導(dǎo)語：如何才能寫好一篇工廠財務(wù)總監(jiān)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、 資金管理問題

在現(xiàn)實項目運(yùn)作過程中，由于業(yè)主給予的資金是有限的，在特定的時間段總承包方普遍存在項目流動資金緊張，尤其是進(jìn)入11年后政府大大收緊了銀行的流動性，大型工程總承包企業(yè)同時在運(yùn)作往往有幾百個總包項目，大量的項目預(yù)付款需要提前墊付。而大部分工程總承包企業(yè)由都是由事業(yè)單位、施工單位改制而來缺乏資金成本意識，缺乏項目管理經(jīng)驗，對于大量的資金流沒有足夠的能力運(yùn)作。針對上述問題在項目運(yùn)作階段應(yīng)該加強(qiáng)資金管理。

1）確保收款資金安全性

對于業(yè)主支付的電匯部分，承包商明確一個收款賬戶，業(yè)主打入承包商指定的賬戶，杜絕承包商開立多個賬戶造成項目賬務(wù)混亂。對于業(yè)主支付的承兌匯票部分，承包商通過法人授權(quán)項目財務(wù)經(jīng)理專人到業(yè)主所在地進(jìn)行收費，杜絕項目部多人授權(quán)去業(yè)主處收費造成不必要的財務(wù)風(fēng)險。

2）嚴(yán)格執(zhí)行項目預(yù)算

項目執(zhí)行過程中要做到項目立項前有預(yù)算、項目運(yùn)作中有控制，項目結(jié)束后有分析，把項目運(yùn)作過程中所有的資金收支均納入嚴(yán)格的資金預(yù)算管理之中。對于總承包管理方而言，可按設(shè)計、采購、施工三個部分，按收付實現(xiàn)制每月編制項目收支流量表，保證項目現(xiàn)金流為正，為項目成功運(yùn)作提供資金支持。

3）提高資金使用效率

在項目初期及時收取預(yù)付款早日收取項目預(yù)付款。這樣就可以解決項目前期設(shè)備采購部分的設(shè)備訂貨、施工部分施工單位的工程備料款、設(shè)計咨詢部分設(shè)計人員設(shè)計費等資金需求。

在項目中期及時收取工程進(jìn)度款，每月按實際工程量向業(yè)主提交合同規(guī)定格式和內(nèi)容的工程款申請表。由于合同規(guī)定從向業(yè)主提交工程款申請表到工程款支付日的時間間隔一般較長，因此承包商應(yīng)想方設(shè)法爭取業(yè)主早日付款，解決項目中需支付的采購及施工等資金需求。

在項目收尾期早日辦理工程結(jié)算與決算及時收回質(zhì)量保證金。工程總承包商應(yīng)根據(jù)合同規(guī)定，盡早提交合同結(jié)算資料，因為決算后才具備收取質(zhì)保金條件，最終為承包商回收公司利潤創(chuàng)造有利條件。

二、 匯率風(fēng)險問題

隨著工程國際化時代的到來，中國的一些大型央企也開始承接海外項目的工程總承包。海外項目的工程總承包所采用貨幣都是用國際通用的歐元或美元計量，由此可能會因匯率變動導(dǎo)致貨幣大幅貶值項目虧損的財務(wù)風(fēng)險。 例如ZYNF公司于08年與俄羅斯簽訂的MMK項目，合同計量的貨幣幣種為歐元，但是項目運(yùn)作過程中全球遭受金融危機(jī)打擊導(dǎo)致歐元貶值，歐元貶值后對人民幣兌換比例下降導(dǎo)致公司遭受巨額匯兌損益損失。對于在此類匯率風(fēng)險相關(guān)財務(wù)人員應(yīng)該高度關(guān)注時刻觀察匯率波動的趨勢，并采取各種手段規(guī)避匯兌風(fēng)險為公司減少甚至避免損失。

1）合理安排支付的工程款進(jìn)度

為控制匯率風(fēng)險，如果在外幣有貶值的趨勢的時候可以在采購合同執(zhí)行過程中，將工程款的付款期提前。另外，注意物資采購與工程款支付的協(xié)調(diào)性，以防止由于時間的不匹配造成先由人民幣換匯而導(dǎo)致的匯兌損失。如果相關(guān)的匯率兌換已經(jīng)在采購合同中注明，則需要根據(jù)合同付款期的長短來進(jìn)行風(fēng)險估計。

2）采用一籃子貨幣簽訂外幣合同

在當(dāng)前的金融形勢下，沒有完全堅挺的貨幣，在外幣合同只規(guī)定一種貨幣作為計量貨幣風(fēng)險較大，國際工程總承包商可以在一個外幣合同中使用多種外幣來進(jìn)行對沖風(fēng)險。在實際應(yīng)用中如同美國簽訂工程總承包合同，可以使用“一籃子貨幣”原理讓設(shè)備部分使用美元計價、建安部分使用歐元計價、設(shè)計部分使用人民幣計價，因為往往一種貨幣的升值伴隨另一種貨幣的貶值，因此多種貨幣組合可以使不同貨幣之間的漲跌相互進(jìn)行對沖從而降低匯兌風(fēng)險。

3）鎖定外幣合同的匯率

鎖定匯率是指在總承包合同中確定支付時的匯率水平，不管在總承包合同履行過程中匯率水平上升或下降在付款時都以總承包合同中規(guī)定的匯率換算成人民幣進(jìn)行付款，從而使得承包商收到的報酬提前確定好消除因為匯率波動而帶來經(jīng)濟(jì)效益的損失。

在實際項目運(yùn)作中是不能把匯率風(fēng)險轉(zhuǎn)移給業(yè)主的，但是可以通過購買金融產(chǎn)品把匯率固定，而達(dá)到消除匯率變化的影響，以下介紹達(dá)到鎖定匯率的目的三個金融工具：

（1）遠(yuǎn)期結(jié)匯，是指公司與金融結(jié)構(gòu)簽訂遠(yuǎn)期結(jié)匯合同，根據(jù)合同規(guī)定鎖定兌換外幣的匯率和約定的日期辦理交割，固定外來兌換的外幣的匯率，固定以后不管以后此種外幣匯率水平上升或者下降都按照合同規(guī)定的匯率水平進(jìn)行結(jié)匯，通過這種方法來鎖定外幣的匯率的資金成本。

（2）貨幣互換，是指交易雙方約定以一種外匯計價的債務(wù)或資產(chǎn)轉(zhuǎn)換為以另一種外匯計價的債務(wù)或資產(chǎn)，達(dá)到對沖匯率風(fēng)險、降低成本的目的。換句話說，貨幣互換是當(dāng)事人之間約定在未來某一期間內(nèi)，相互交換他們認(rèn)為具有等價價值的現(xiàn)金流的交易。

（3）貨幣期權(quán)，是指公司向金融機(jī)構(gòu)約定在未來約定日期或一定時間內(nèi)以合同約定的匯率購買或出售一定數(shù)額外匯的選擇權(quán)。

三、項目成本控制問題

由于中國國內(nèi)工程總承包工程市場競爭激烈，總承包商為了中標(biāo)工程，不得采用低價投標(biāo)營銷策略，對項目成本費用進(jìn)行有效控制，可以減少項目虧損風(fēng)險，對提高項目盈利水平具有極為重要的意義。對于鋼鐵行業(yè)的工程總承包項目的成本控制主要涉及到以下幾個方面：

1）加強(qiáng)設(shè)計成本控制

設(shè)計是工程項目的靈魂。設(shè)計在項目進(jìn)行的全過程中起主導(dǎo)作用，項目實施過程中設(shè)備采買、施工組織、項目開車的開展都將以工程設(shè)計的結(jié)果為主要依據(jù)。 項目工程設(shè)計水平的高低，直接關(guān)系到項目的工程成本、工程質(zhì)量、工程進(jìn)度，也直接影響到項目經(jīng)濟(jì)效益的實現(xiàn)，總包項目投資的90%以上都是依賴于設(shè)計的。其他項目的經(jīng)驗表明經(jīng)濟(jì)合理的設(shè)計能有效降低工程成本的5%-20%，所以控制設(shè)計的成本是這個工程項目成本控制的源頭。ZYNF公司承擔(dān)的總承包項目中 95%以上的均是閉口合同，成本風(fēng)險均由總承包商自己承擔(dān)。因此，在項目設(shè)計過程中，項目組的每一位成員都應(yīng)樹立工程項目成本控制的設(shè)計理念，在項目進(jìn)行初步設(shè)計階段實施精細(xì)化設(shè)計，確保項目成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

2）加強(qiáng)采購成本控制

采購經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)項目采購組按照業(yè)主的要求對公司總承包范圍內(nèi)的設(shè)備進(jìn)行設(shè)備采購，其工作范圍包括確定合格設(shè)備供貨商名單、進(jìn)行設(shè)備招標(biāo)工作、編制采購計劃、簽訂設(shè)備采購合同、進(jìn)行設(shè)備催交、關(guān)鍵設(shè)備監(jiān)制、在項目施工地辦理設(shè)備檢驗、在項目現(xiàn)場接貨等環(huán)節(jié)。 一般鋼鐵建設(shè)項目，設(shè)備、材料的費用往往較大一般占總包合同額的60～70%，因此嚴(yán)控設(shè)備采購成本對為總承包成本控制的重點。 項目采購工作要保證采購的設(shè)備符合工程項目在質(zhì)量、數(shù)量、進(jìn)度上的要求，現(xiàn)場設(shè)備管理人員對所有供應(yīng)商的交貨進(jìn)度、質(zhì)量、服務(wù)進(jìn)行考核，并及時反饋，建立淘汰機(jī)制。同時加強(qiáng)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立，與一批優(yōu)秀供貨商簽訂了戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議獲得較高的價格折扣。

3）加強(qiáng)施工成本控制

施工管理是項目管理的重要組成部分。在施工經(jīng)理在施工現(xiàn)場組織施工單位完成現(xiàn)場施工任務(wù)，處理施工過程中設(shè)計、采購設(shè)備中出現(xiàn)的各種問題、辦理施工過程中各種變更簽證、辦理施工過程中各種中間交接手續(xù)、最后在開車階段工程試車服務(wù)，直至項目竣工、驗收。而在施工工程中辦理的各種變更簽證往往都是工程量增加簽證，施工單位往往通過種種手段虛報工程量，采取不配合施工等手段強(qiáng)迫工程總承包單位進(jìn)行設(shè)計變更，針對這種情況工程總承包方應(yīng)該派駐費用控制工程師嚴(yán)格審核施工單位上報的工程量，協(xié)助施工經(jīng)理嚴(yán)格控制設(shè)計變更，所有設(shè)計變更的都需經(jīng)過費用控制經(jīng)理先簽字施工經(jīng)理才簽字，然后還要交給業(yè)主聘請的監(jiān)理工程師審核工程量，最后交給業(yè)主的費用審核部門審核才能確認(rèn)施工單位上報的工程量，通過各個環(huán)節(jié)的嚴(yán)格審核嚴(yán)控施工成本。

4）加強(qiáng)現(xiàn)場費用控制

表4.1項目費用情況

在項目執(zhí)行過程中嚴(yán)格執(zhí)行項目費用預(yù)算，按月編制項目費用情況表進(jìn)行控制，對與項目預(yù)算額度內(nèi)的費用報銷，超過項目額度外的費用需要經(jīng)過項目組寫專項說明經(jīng)過公司總經(jīng)理審批后方能報銷。具體費用明細(xì)如表4.1所示。

篇2

重視科技團(tuán)隊力量

科技是第一生產(chǎn)力。三星公司努力搶占農(nóng)業(yè)科技制高點，打造科技型農(nóng)事龍頭企業(yè)。

2006年年底，遼寧省農(nóng)科院教授級農(nóng)藝師、育苗女專家張青被省委組織部、省科技廳以科技特派員身份派駐三星公司。目前，科技特派團(tuán)隊發(fā)展到10名碩士，涵蓋園藝育種、栽培、工廠化育苗和農(nóng)業(yè)策劃咨詢等多個專業(yè)。以張青為首的科技特派團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)之后，制定了新品種選育、工廠化育苗、高標(biāo)準(zhǔn)種植三個具體發(fā)展方案，全部被企業(yè)采納。

在重視科技特派團(tuán)隊作用的基礎(chǔ)上，三星公司聘請了國內(nèi)育種方面泰斗級專家、沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)園藝系教授魏玉堂等一大批專家，為企業(yè)科技創(chuàng)新發(fā)揮了重要引領(lǐng)作用。在下力量引進(jìn)人才的同時，三星公司更為注重企業(yè)自身科研隊伍建設(shè)，采取多種方式自主培養(yǎng)科技人才。通過與沈陽農(nóng)業(yè)大學(xué)、遼寧省農(nóng)業(yè)技術(shù)學(xué)校等農(nóng)業(yè)院校建立合作關(guān)系，把三星公司作為這些院校的教學(xué)實習(xí)基地，每年都有計劃地從各院校招聘一批優(yōu)秀畢業(yè)生到企業(yè)工作。同時，采取“派出去，請進(jìn)來”的辦法，加速提高自主培養(yǎng)人才的水平。根據(jù)企業(yè)“為農(nóng)服務(wù)”的特點，三星公司還培養(yǎng)了一批善于與農(nóng)民交流溝通，并掌握先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)的農(nóng)民技術(shù)員。

吸收先進(jìn)產(chǎn)品技術(shù)

按照與國際同類先進(jìn)企業(yè)并駕齊驅(qū)的發(fā)展目標(biāo)，三星公司不僅加強(qiáng)了與國內(nèi)中農(nóng)大、沈農(nóng)大和省農(nóng)科院等國內(nèi)知名農(nóng)業(yè)院校的技術(shù)合作，而且高度重視與國際知名企業(yè)的技術(shù)交流、技術(shù)合作。在育種方面，三星公司與全球最大的蔬菜種子公司美國孟山都建立了良好的協(xié)作關(guān)系。

三星公司研發(fā)優(yōu)勢在于集聚了6個作物，2000余份資源，具有一定競爭優(yōu)勢的新組合200多個，能夠在未來3年內(nèi)推出新品種4種各類型10個以上。同時，在工廠化育苗上研究并申報了專利5項，已經(jīng)獲批一項。這些研究成果和積累，為企業(yè)未來的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。

建立現(xiàn)代企業(yè)制度

在制度建設(shè)上，三星公司主要做了三件事。首先是股權(quán)激勵，清晰產(chǎn)權(quán)。通過2010年和2011年所進(jìn)行的股份制改造，三星公司從董事長李世鴻個人獨資企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，科技特派員團(tuán)隊領(lǐng)軍人物、公司總經(jīng)理張青以技術(shù)入股方式持股30%，公司管理層和主要技術(shù)骨干依據(jù)職責(zé)和貢獻(xiàn)分別持有份額不等的股份。其次是權(quán)責(zé)明確，相互制衡。股份制改造后，公司聘請了位居全國前列的某會計師事務(wù)所財務(wù)總監(jiān)擔(dān)任公司財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)票據(jù)只有財務(wù)總監(jiān)簽字才生效。第三是完善體系，科學(xué)管理。為了完善企業(yè)管理制度，公司與浙江天健會計師事務(wù)所簽約，聘請這個國內(nèi)著名的專業(yè)機(jī)構(gòu)來幫助完善內(nèi)部管控制度，確定了研發(fā)、生產(chǎn)和銷售三條線互不交叉，實現(xiàn)了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動環(huán)節(jié)流暢、運(yùn)行高效。

篇3

記者發(fā)現(xiàn)，海欣食品上市前呈現(xiàn)在投資者面前的財報數(shù)據(jù)十分靚麗，業(yè)績實現(xiàn)高速增長，但上市后卻業(yè)績迅速下滑，甚至出現(xiàn)虧損。

而另一方面，公司的高管變動如“走馬燈”，并不長的時間里，已有包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、董事會秘書等在內(nèi)的多名高管相繼離職。海欣食品究竟出了什么問題？！

海欣食品董事會秘書林天山在接受本刊記者采訪時表示，“上半年業(yè)績虧損既有行業(yè)的特點，也有公司自身的一些原因，但我們對今年三四季度的業(yè)績還是比較樂觀的?！?/p>

業(yè)績變臉令人咋舌

海欣食品主要從事速凍魚肉制品和速凍肉制品的生產(chǎn)和銷售。公司于日前了2014年半年報。半年報顯示，公司實現(xiàn)營業(yè)收入3.53億元，同比微增4.56%；實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤為虧損66.73萬元，同比大幅減少104.04%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤為-163.71萬元，同比減少110.77%。

值得一提的是，今年一季度，公司實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤尚有1070.62萬元，這意味著在第二季度里，海欣食品的虧損金額超過1000萬元。

而對于業(yè)績的下滑，海欣食品表示，主要是受行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)低價競爭沖擊，公司銷售收入增長緩慢且毛利率同比下降，同時公司調(diào)整升級期間，費用投入較大。此外，東山募投工廠雖已部分投產(chǎn)，但產(chǎn)能釋放需要過程，又逢金山工廠停產(chǎn)改造，致使產(chǎn)量下降、成本增加所致。

林天山進(jìn)一步解釋稱，“從去年下半年開始，行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)加劇，由此使得不少企業(yè)為消化產(chǎn)能而以低價促銷的方式進(jìn)行銷售，造成利潤的下滑。另一方面，我們新工廠雖然投產(chǎn)了，但產(chǎn)能釋放需要一個過程?！?/p>

另從海欣食品主營業(yè)務(wù)構(gòu)成情況來看，其產(chǎn)品的毛利率也不容樂觀。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，公司產(chǎn)品中速凍肉制品和速凍魚糜制品的毛利率分別為27.33%和29.97%，分別下滑了4.7個百分點和和3.06個百分點。而魚糜的毛利率更是為-17.74%。

“毛利率下滑4個百分點，其中銷售費用增長帶來了1個點的下降，新工廠投廠對毛利率的影響達(dá)到3個點。”林天山對此表示。

相關(guān)數(shù)據(jù)還顯示，海欣食品旗下子公司的經(jīng)營情況也十分糟糕。公司截至目前共有10家子公司，而在今年上半年經(jīng)營出現(xiàn)虧損的公司就高達(dá)7家，其中，東山騰新食品有限公司、舟山騰新食品有限公司、北京鼓山食品有限公司、上海閩芝食品有限公司的虧損金額都超過200萬。

海欣食品在半年報中同時預(yù)計，1-9月歸屬于上市公司股東的凈利潤變動區(qū)間為0-500萬元，同比下滑100%-70.91%。業(yè)績變動的原因在于：行業(yè)擴(kuò)產(chǎn)致使競爭加劇，公司收入增長可能達(dá)不到預(yù)期；戰(zhàn)略新品上市期間費用投入較大；產(chǎn)能釋放可能達(dá)不到預(yù)期，影響成本。

從上述預(yù)計來看，海欣食品有望在第三季度實現(xiàn)扭虧，但即便如此其業(yè)績下降幅度之大，也令人咋舌。

林天山表示，“公司收購的嘉興魚極項目8月底將實現(xiàn)擴(kuò)產(chǎn)。另外公司的魚極系列和海欣寶系列8月底也將全現(xiàn)鋪貨，這些都能帶動業(yè)績的提升，我們對下半年的業(yè)績還是有信心的?！?/p>

多名董高監(jiān)辭職

海欣食品2012年10月登陸中小板。根據(jù)海欣食品的招股說明書顯示的財務(wù)數(shù)據(jù)，上市前海欣食品的業(yè)績實現(xiàn)高增長，2009-2011年度、2012年1-6月公司實現(xiàn)的凈利潤分別為4329.95萬元、4924.5萬元、5318.08萬元和2808.1萬元。

但是其高成長的光環(huán)卻在上市后立刻褪去。2013年半年報，海欣食品的業(yè)績出現(xiàn)了41.24%的下滑，而這次業(yè)績下滑距離其上市僅僅才八個月的時間。2013年海欣食品最終以凈利潤下滑48.72%收官，始料未及的是公司業(yè)績下滑的局面并未就此打住，而是越演越烈，最終導(dǎo)致上半年業(yè)績首現(xiàn)虧損。

篇4

【關(guān)鍵詞】 管理體系； 資金收支“兩條線”； 全面預(yù)算； 百元產(chǎn)值

新疆沙駝股份有限公司是以制漿造紙和包裝制造為主的股份制企業(yè)，產(chǎn)品領(lǐng)域涉及機(jī)制紙板、紙箱、盒、鋼桶、馬口鐵罐等包裝制品，公司總資產(chǎn)4.7億元，擁有9家控股子、孫公司，員工1500人，專業(yè)技術(shù)人員300名。綜合生產(chǎn)規(guī)模居西北地區(qū)包裝工業(yè)之首，是新疆輕工包裝工業(yè)龍頭企業(yè)，隸屬國有控股公司。

隨著國有體制的改革、計劃經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、市場經(jīng)濟(jì)的引入，市場競爭也越來越激烈，國有企業(yè)的命運(yùn)生死攸關(guān)。為了使企業(yè)能夠高速度、高質(zhì)量地發(fā)展，企業(yè)財務(wù)管理始終堅持核算與監(jiān)督兩大職能，及時將財務(wù)信息反饋到管理層，為公司各項決策提供重要的依據(jù)。沙駝公司財務(wù)管理工作在公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，堅持以“降成本、增效益、精打細(xì)算”為管理理念，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制與管理，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力，確保公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

一、公司管理保障系統(tǒng)

用現(xiàn)代企業(yè)制度整合公司的管理機(jī)制，創(chuàng)建一個可以將公司董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃、總經(jīng)理的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)經(jīng)營行動的系統(tǒng)管理平臺。公司將每個生產(chǎn)單元都改組、組建為產(chǎn)權(quán)清晰、責(zé)權(quán)明確、自主經(jīng)營、自我約束和直接面對市場的生產(chǎn)經(jīng)營單位。

（一）對基層單位實行分層次管理，給每個層次都明確定位

1.公司本部――以投資為中心，以產(chǎn)權(quán)為紐帶，進(jìn)行資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和戰(zhàn)略控制，分配人力資源和財務(wù)資源。

2.子公司（事業(yè)部）――以利潤為中心，與市場直接對接，進(jìn)行營銷策劃、銷售管理、技術(shù)創(chuàng)新，以最小的投入獲取效益的最大化。

3.生產(chǎn)工廠――以成本和質(zhì)量為中心，進(jìn)行生產(chǎn)、品質(zhì)、消耗、安全等管理，以低成本、高品質(zhì)的產(chǎn)品滿足客戶的需要。

（二）在這個平臺上，公司建立了九大管理系統(tǒng)

1.制度程序化管理系統(tǒng)。建立了較為完善的九大類135項管理制度規(guī)范著公司的運(yùn)營。2.財務(wù)管理系統(tǒng)。以預(yù)算管理、內(nèi)部結(jié)算中心、資金調(diào)度為主要內(nèi)容；各基層單位財務(wù)人員實行委派制；通過收支兩條線和網(wǎng)上銀行，對各基層單位的資金和費用適時監(jiān)控。3.現(xiàn)場管理體系。建立了包括現(xiàn)場綜合管理、安全生產(chǎn)管理、工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理、統(tǒng)計管理、財務(wù)管理、人力資源管理、ERP網(wǎng)絡(luò)管理、班組建設(shè)、銷售與合同管理、雙文明建設(shè)、綜合治理與消防、現(xiàn)場管理診斷等13項內(nèi)容的“現(xiàn)場管理”體系，并進(jìn)行日查、周檢、月檢、月考核、季評比。4.質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系。建立了已被認(rèn)證的ISO9001、2000質(zhì)量管理體系，落實了與之配套的管理、保證措施及制度。5.內(nèi)部控制系統(tǒng)。建立了以內(nèi)部審計、經(jīng)營運(yùn)行分析為主要內(nèi)容的控制制度。6.信息系統(tǒng)。建立了以ERP網(wǎng)絡(luò)管理、金碟財務(wù)數(shù)據(jù)庫管理和OA辦公系統(tǒng)構(gòu)成的公司區(qū)域網(wǎng)。7.逐級考核系統(tǒng)。實行以公司――子公司（事業(yè)部）――生產(chǎn)廠――車間――班組對生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成情況的逐級考核。8.建立了以黨建、文明建設(shè)、企業(yè)文化、員工培訓(xùn)、思想政治工作為主要內(nèi)容的保障體系。9.創(chuàng)立了以誠信第一的營銷理念系統(tǒng)。

二、財務(wù)管理體制“五統(tǒng)一”

公司有多個子、孫、分公司及核算單位，按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，形成獨立經(jīng)營實體和市場主體，采取“自主經(jīng)營、獨立運(yùn)作、獨立核算、收支平衡”的管理方式。公司的財務(wù)管理本著“統(tǒng)分結(jié)合、統(tǒng)而不死、分而不亂”的原則，實行“資產(chǎn)統(tǒng)一配置、核算統(tǒng)一規(guī)程、資金統(tǒng)一調(diào)度、利潤統(tǒng)一分配、生產(chǎn)經(jīng)營成果分級核算”的財務(wù)管理體制，強(qiáng)化企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以資金管理為中心，資金管理以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為重心管理理念。

三、資金“收支兩條線”管理方式

隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換，企業(yè)可用資金的能力已成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)產(chǎn)品銷售的結(jié)果是得到現(xiàn)金，而不是賒銷，它比企業(yè)利潤更為重要，猶如企業(yè)日常運(yùn)作的“血液”?？v觀中、外企業(yè)發(fā)展史，日本的“八佰伴”、香港的“百富勤”、新疆的“德隆”等公司，因陷入現(xiàn)金困境，資金斷鏈，導(dǎo)致公司破產(chǎn)清算。為此，現(xiàn)金流是企業(yè)管理的核心，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)經(jīng)營活動最基本的條件。

1.針對公司復(fù)雜的責(zé)任主體，在資金管理上，實施“集權(quán)式”管理，采用“收支兩條線”管理辦法，對各經(jīng)營單位的賬戶、資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、按程序?qū)徟Y金支出堅持總經(jīng)理一支筆。各核算單位由公司在指定的專業(yè)銀行開立兩個銀行賬戶，一個為基本賬戶――資金支出賬戶（A），主要用于經(jīng)公司批準(zhǔn)的單位正常生產(chǎn)運(yùn)行資金支出，該賬戶只出不進(jìn)；另一個賬戶為一般賬戶――資金存款賬戶（B），主要用于單位收回的貨款及其它資金的存入。使用時按照公司總經(jīng)理批準(zhǔn)的資金支出計劃，由公司財務(wù)總監(jiān)批復(fù)使用額度，轉(zhuǎn)入A賬戶用于支出，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自支出，該賬戶只進(jìn)不出。同時與銀行合作，所有賬戶全部開通網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，便于公司監(jiān)控資金的使用情況。

2.在資金支出監(jiān)管方面，利用電子網(wǎng)絡(luò)、手機(jī)等集中監(jiān)管的方式，對每一筆支出，采取嚴(yán)格的審批程序，并做到事前、事中、事后檢查，保證資金安全、有效的控制，確保公司資金的高效運(yùn)作。（1）各單位每月1日、15日按“B賬戶”的可用資金數(shù)額定期集中申報資金支出計劃（分為生產(chǎn)性與費用兩大類），經(jīng)批準(zhǔn)后在一周之內(nèi)由“A”賬戶支付完畢，過期作廢。（2）每天下午6:30以后，各單位出納根據(jù)本單位當(dāng)日資金的收、支出情況，編制“資金收支日報表”（見表1）及“資金支出明細(xì)表”（見表2），并用電子郵件方式發(fā)送給公司財務(wù)總監(jiān)。（3）次日上午10:00以前，各單位出納以電話的方式向公司財務(wù)部匯報收款及支出數(shù)據(jù)，由公司出納匯總編制“資金收支日報匯總表”（見表3）報公司財務(wù)總監(jiān)。（4）公司財務(wù)總監(jiān)每天對上述資料進(jìn)行核查，并以手機(jī)短信的方式將公司每天的資金收、支情況上報公司總經(jīng)理。

3.加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部銀行的功能，按照銀行的管理模式進(jìn)行資金管理與調(diào)配，采取強(qiáng)制結(jié)算辦法進(jìn)行關(guān)聯(lián)（內(nèi)部）交易資金結(jié)算及托管關(guān)系。

四、實行“全面預(yù)算”管理

古語曰：預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算的目的是計劃和控制，我們既要理解預(yù)算制定的目標(biāo)，又要明白預(yù)算應(yīng)達(dá)到的目的，它是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)最正式、最具有可操作的文件。公司全面預(yù)算管理，采取“量入為出”、“先算后干、干了再算、邊干邊算”的務(wù)實型經(jīng)營模式，注重生產(chǎn)經(jīng)營活動的每個環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)，對采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)、監(jiān)督管理，通過預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化分解與激勵措施的付諸實施，達(dá)到“人人肩上有指標(biāo)，項項指標(biāo)連收入”。

1.預(yù)算年度上年10月各經(jīng)營單位要對市場進(jìn)行調(diào)研、分析、預(yù)測，11月10日按照公司預(yù)算編制方針，編制“年度經(jīng)營計劃”，主要包括產(chǎn)量、銷量、銷售收入、利潤、貨款回收、成本、物料消耗、原料價格、費用等指標(biāo)，并與前三年的平均數(shù)進(jìn)行對比分析，說明編制的理由及保障措施。公司預(yù)算委員會與經(jīng)營單位采取“面對面”、“自下而上、自上而下”的循環(huán)工作方式予以論證、審核，報公司董事會審批。12月25日由公司預(yù)算委員會下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)計劃。

2.各經(jīng)營單位財務(wù)部門根據(jù)審批后的“年度經(jīng)營計劃”編制“年度財務(wù)預(yù)算”及“百元產(chǎn)值預(yù)算”，并將所有經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化分解到月，由公司財務(wù)部進(jìn)行匯總，作為績效考核的依據(jù)。

3.月末，公司財務(wù)部根據(jù)各經(jīng)營單位的實際經(jīng)營結(jié)果，向公司考核部門出具“專項指標(biāo)考核表”，由公司考核部門對各經(jīng)營單位的業(yè)績進(jìn)行考核及工資審批。預(yù)算的考評分為兩個方面，一是對單位經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價；二是對預(yù)算執(zhí)行者的考核與評價。

4.召開月度、季度、年度經(jīng)營運(yùn)行分析會，由財務(wù)、銷售部門根據(jù)當(dāng)月的經(jīng)營情況及市場分析、預(yù)測，以幻燈片的形式編制“經(jīng)營運(yùn)行分析”報告，與預(yù)算、上年同期進(jìn)行對比分析，找出偏差，現(xiàn)場診斷，將信息時反饋給公司管理層，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，使企業(yè)的經(jīng)營活動穩(wěn)步發(fā)展。

五、實行“百元產(chǎn)值成本分析”的管理理念

企業(yè)成本、費用控制是現(xiàn)代企業(yè)生存的命脈，它是企業(yè)內(nèi)部管理的重要工作。隨著市場經(jīng)濟(jì)的引入，市場競爭也越來越激烈，市場每天都在發(fā)生變化，為了適應(yīng)市場的變化，要求企業(yè)的管理者通過內(nèi)部挖潛、控制、調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.“百元產(chǎn)值成本分析”是指每百元產(chǎn)值中，產(chǎn)品的各項成本要素、費用、利潤所占的比值。計算公式：各項成本或費用的發(fā)生額÷產(chǎn)值×100%。分為“百元生產(chǎn)產(chǎn)值成本分析”及“百元銷售產(chǎn)值成本分析”，產(chǎn)值采用現(xiàn)行價計算。財務(wù)人員每天、每周、每月有一項重要工作是按照本單位當(dāng)期的產(chǎn)量、銷量、消耗、費用及產(chǎn)品市場價格等資料編制“百元生產(chǎn)產(chǎn)值成本分析表”（見表4）和“百元銷售產(chǎn)值成本分析表”（見表5）上報管理者，從表中數(shù)據(jù)可以分析出企業(yè)當(dāng)期的生產(chǎn)、經(jīng)營是否盈利，物料消耗是否超定額，費用是否超預(yù)算，銷售是否暢通，是否與預(yù)算保持一致，并以此作為指導(dǎo)下次生產(chǎn)及產(chǎn)品定價的依據(jù)。

2.通過“百元產(chǎn)值”工具的運(yùn)用，使經(jīng)營者對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動做到心中有數(shù)，讓管理者清楚成本、費用的結(jié)構(gòu)情況，更好地對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的成本、費用進(jìn)行管理和控制；使管理者對其生產(chǎn)經(jīng)營活動做到“成本清、消耗清、效益清、報酬清”。當(dāng)主要原料的價格上漲或下降時，可以利用“百元產(chǎn)值”工具，通過內(nèi)部消化或調(diào)整產(chǎn)品價格，化解由于市場變化給企業(yè)生產(chǎn)及經(jīng)營造成的影響，以確保目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。產(chǎn)品售價計算公式為：單位產(chǎn)品中所消耗原料的價值÷百元產(chǎn)值中原料比值（預(yù)算）×1.18（增值稅及附加稅）。當(dāng)市場不能接受企業(yè)的產(chǎn)品價格時，可隨時予以停止生產(chǎn)，降低企業(yè)損失。

3.通過“百元產(chǎn)值”工具的運(yùn)用，讓財務(wù)人員逐步從事后算賬走向事中、事前管理，及時向管理者提供準(zhǔn)確的信息，確保公司生產(chǎn)成本、費用的下降，給予管理者更多更好的建議，生產(chǎn)經(jīng)營單位業(yè)績更加出色。

新疆沙駝股份有限公司經(jīng)過了四十年的磨礪，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理和企業(yè)制度建設(shè)，不斷提高財務(wù)管理水平，團(tuán)結(jié)奮斗，開拓進(jìn)取，克服一個個艱難險阻，走出了屯河破產(chǎn)的困惑，走出了德隆危機(jī)的負(fù)面影響，走出了金融危機(jī)的風(fēng)暴，在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地。

篇5

關(guān)鍵詞：管理溝通理論 解決方法 人際關(guān)系

0 引言

從2010年至今，我在A公司擔(dān)任外貿(mào)助理一職（兼職）。2010年7月，在A公司內(nèi)發(fā)生一件至今讓我難忘的事，即公司的創(chuàng)始人陳某智和其三兒子陳某宏之間的爭執(zhí)。

1 公司背景

A公司由陳某智于1995在B市投資200萬創(chuàng)建，是一家從事四類廚具的商，分別：第一類是洗潔用具，包括冷熱水的供應(yīng)系統(tǒng)、洗物柜等。第二類是儲藏用具，有食品儲藏和器物用品儲藏兩大部分。第三類是調(diào)理用具，主要包括調(diào)理的臺面，整理、切菜、配料、調(diào)制的工具和器皿。第四類是烹飪用具，主要有灶具、爐具和烹飪時的相關(guān)工具。隨著廚房革命的進(jìn)程，電飯鍋、高頻電磁灶、微波爐、微波烤箱等烹飪用具也開始大量進(jìn)人家庭。經(jīng)過幾年的努力，A公司在B市取得投資經(jīng)營的成功，擁有上千萬的資產(chǎn)，員工108人。但據(jù)說，在這幾年的之間，常常見到董事長陳某智和總經(jīng)理陳某宏發(fā)生不同程度的爭執(zhí)，極少見到陳明珠和陳某宏在一起開會。常常見到陳某智對陳某宏提出的一些進(jìn)行否定，有時甚至是斥罵，而陳某宏卻不停的頂撞其父親。因為按照董事長陳某智的投資思路是穩(wěn)重求進(jìn)，不想急于冒險，只想成為廚具行業(yè)的商，而總經(jīng)理陳某宏卻認(rèn)為公司應(yīng)該不僅僅是一家商，而應(yīng)發(fā)展成為一家集生產(chǎn)、銷售為一體有自己品牌的廚具有限公司。但公司目前卻缺少技術(shù)人員，其本人對廚具銷售甚有研究，但對廚具的生產(chǎn)卻不在行。甚至有時候，總經(jīng)理陳某宏想在廣州南沙買地，開辦工廠。在2010年7月，經(jīng)朋友介紹，陳某宏趁其父親前往泰國旅游期間，帶著財務(wù)總監(jiān)黃某生秘密前往廣州南沙，并擬買下一塊價值為300萬的兩棟樓，準(zhǔn)備開辦小型廚具生產(chǎn)工廠。遠(yuǎn)在泰國的陳某智獲悉后，立刻電話告知財務(wù)總監(jiān)黃某生不得簽訂任何合同。同時，連夜趕回B市，召開董事會，并解聘陳某宏總經(jīng)理一職。

2 問題存在的原因

第一，管理理念的不同。管理理念是指導(dǎo)或左右管理行為的意識形態(tài)，有什么樣的管理理念就有什么樣的管理行為或方式方法，就會產(chǎn)生什么樣的管理結(jié)果。董事長陳某智的投資思路是穩(wěn)重求進(jìn)，不想急于冒險，只想成為廚具行業(yè)的商；總經(jīng)理陳某宏卻認(rèn)為公司應(yīng)該不僅僅是一家商，而應(yīng)發(fā)展成為一家集生產(chǎn)、銷售為一體有自己品牌的廚具有限公司。第二，董事會未能發(fā)揮其作用。董事會是股東會授權(quán)委托的經(jīng)營決策議事機(jī)構(gòu)，對股東會負(fù)責(zé)，代表股東會行使日常經(jīng)營決策事項。董事長和總經(jīng)理極少同時出現(xiàn)在董事會討論會上，故董事會的職能未能發(fā)揮，董事會形同虛設(shè)。第三，董事長和總經(jīng)理雖然為父子，但在公眾場合未能相互尊重。人說過：“敬人者，人恒敬之?！闭f的就是相互尊重，人人都渴望得到尊重，這是人的本能，也是人的愿望。不管是企業(yè)還是家庭，都需要相互尊重。相互尊重才能實施和睦共處，才能凝聚人心。而在A公司常常見到陳某智對陳某宏提出的一些進(jìn)行否定，有時甚至是斥罵，而陳某宏卻不停的頂撞其父親，可見雙方未能相互尊重。第四，缺少必要的中間人進(jìn)行父子間的調(diào)解。在問題發(fā)生后，陳某智和陳某宏未有一方采取調(diào)解的方式。

3 解決方案

溝通不僅是一門科學(xué)，更是一門藝術(shù)。有效地溝通能解決諸多問題。A公司董事長和總經(jīng)理之間的溝通是無效的，甚至是落后的。我們知道，溝通有七個基本要素：信息發(fā)送者、聽眾、目的、信息、渠道、環(huán)境和反饋。在A公司董事長和總經(jīng)理之間問題主要體現(xiàn)：①信息發(fā)送者未能傳遞有效地信息；信息源于發(fā)送者，信息是否有效，與發(fā)送者的可信度密切相關(guān)。在溝通的初始階段就應(yīng)該注重于聽眾達(dá)成共識，將信息與共同的利益和價值觀聯(lián)系起來。正是由于A公司董事長和總經(jīng)理未能在共同的利益和價值觀（投資理念）上達(dá)成一致，才導(dǎo)致問題的產(chǎn)生。②忽視了聽眾的身份；為了確保有效地溝通，了解聽眾十分重要。身為董事長的陳某智不了解自己面對的陳某宏不僅是自己的兒子，其還有另外一種身份，即公司的總經(jīng)理。公眾場合的斥罵必要招來不同程度的抵觸。③溝通的渠道。溝通的渠道主要有三種：口頭、書面和非語言。在陳某智和陳某宏之間，口頭的溝通顯然已經(jīng)失效。但其雙方卻忽視書面和非語言的溝通。也許可以通過一些書面和非語言的方式來減少兩者之間的摩擦。甚至可以請調(diào)解人（該調(diào)解人應(yīng)該與兩者關(guān)系密切）進(jìn)行勸說、并表達(dá)各自的意愿。

參考文獻(xiàn)：

[1]康青.管理溝通.中國人民大學(xué)出版社，北京.2009年5月.

篇6

開源節(jié)流管好財

作為中國家電流通環(huán)節(jié)主體的商,由于受到上游制造商和下游大型終端零售商的共同沖擊,其生存空間和利潤空間都面臨著前所未有的挑戰(zhàn);同時,各級管理機(jī)關(guān)對商的財務(wù)正規(guī)化建設(shè)也加強(qiáng)了監(jiān)督與管理。提升財務(wù)管理的能力與水平,成為商企業(yè)生存和發(fā)展的迫切需求。

“你不理財,財不理你”,對于個人和家庭是這樣的道理,對于商企業(yè)和老板來說,這個道理同樣適用。財務(wù)問題是每一個企業(yè),每一個商老板都非常重視的問題,可以這樣說,財務(wù)管理做的好壞與否,對于企業(yè)自身發(fā)展的影響是非常大的。有一套完善合理的財務(wù)系統(tǒng)和科學(xué)縝密的財務(wù)體制,對于企業(yè)的核算、各方面的財務(wù)管理都有著非常重要的作用。所以說,財務(wù)也是需要一套科學(xué)完善的體系,要從財務(wù)專業(yè)的角度來看待問題。現(xiàn)實中不乏這樣的例子,有的商企業(yè)銷量超額完成,廠家的各種承諾也都兌現(xiàn),但是總體算下來就是不掙錢。究其根源,沒有做好財務(wù)管理是主要的原因。

開源與節(jié)流缺一不可,但是許多商企業(yè)往往只注重“開源”,一味地尋求擴(kuò)大規(guī)模、提升銷量,卻忽視了“節(jié)流”這個相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。在多種情況的綜合作用下,商企業(yè)的財務(wù)管理難題頻現(xiàn),卻缺乏良好的對策。為了解決家電商財務(wù)管理中的一些難題,給商群體提供一些好的思路,財神現(xiàn)代家電商學(xué)院在過去主辦的三期針對家電商的培訓(xùn)中,都將財務(wù)管理作為一項重要的課程。

沙龍聚會中,與會代表也特別針對財務(wù)管理方面進(jìn)行了專題研討?？梢哉f,財務(wù)問題是每一個企業(yè),每一個商老板都非常重視的問題,財務(wù)管理做的好壞與否,對于企業(yè)自身發(fā)展的影響是非常大的。作為一個企業(yè),開源與節(jié)流缺一不可,然而在多種情況的綜合作用下,商企業(yè)的財務(wù)管理難題頻現(xiàn),卻缺乏良好的對策。往往只注重“開源”,一味地尋求擴(kuò)大規(guī)模、提升銷量,卻忽視了“節(jié)流”這個相當(dāng)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。這需要合理的平衡開源與節(jié)流,制定一套完善合理的財務(wù)系統(tǒng)和科學(xué)縝密的財務(wù)體制。與會者達(dá)成了要注重整合資源優(yōu)勢及風(fēng)險管理,通過科學(xué)的財務(wù)管理,打造和諧工商關(guān)系,致勝終端市場。

通過科學(xué)的財務(wù)管理實現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展

商操作一個品牌,離不開市場調(diào)研和財務(wù)預(yù)算,如果這兩方面都做不好,你操作這個品牌失敗的可能性還是很大的。

深圳夏怡在財務(wù)和業(yè)務(wù)方面的結(jié)合是相當(dāng)緊密的。操作每一個品牌是經(jīng)過認(rèn)真的市場調(diào)研和財務(wù)分析的。通過幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理,跑商場、跑客戶、跑促銷員,不管是這個品牌還是其他品牌的促銷員,來了解大家對于這個品牌是否認(rèn)可,這就給操作品牌提供了一個基礎(chǔ)。如果調(diào)研的客戶,10個中有8個都勸你不要去做,一般來說就不要去做了。一個品牌首先要得到客戶、促銷員和顧客的認(rèn)可,在這樣的前提下,才要考慮做與不做。

一個品牌在一個市場要做到多少銷售額,要進(jìn)行縝密的分析。這是經(jīng)營保本里面一個很重要的依據(jù)。然后要把運(yùn)作這個品牌所發(fā)生的各種返利、費用、扣點、促銷員的提成、包括經(jīng)營這個品牌所花費的全部費用,包括納稅,都要進(jìn)行認(rèn)真、仔細(xì)的測算。這樣,企業(yè)在銷售的時候有了費用的依據(jù),商基本上就可以判斷出,操作這個品牌贏利與否。

上馬一個品牌對于商老板來說,也是一個比較難的決策,財務(wù)人員要將一系列的數(shù)據(jù)提供出來,參與決策。2007年底到2008年上半年,整個金融形勢不是很明確,人們對房地產(chǎn)市場比較害怕。2008年春季許多品牌的銷售都出現(xiàn)了嚴(yán)重的下滑,大多數(shù)品牌采取的策略是縮減各方面的投入和支出。在這種情況下,深圳夏怡財務(wù)總監(jiān)高桂斌給領(lǐng)導(dǎo)提供了一個建議,希望現(xiàn)在先投入100萬刺激市場。這樣做的依據(jù),是通過對于大連鎖的經(jīng)營狀況進(jìn)行分析得來的。它們保底的銷售任務(wù)一共是4000萬,也就是說商少做多少就要自己買多少的單,要進(jìn)行補(bǔ)差。在這樣的大的背景下運(yùn)營下去,少做1000萬是很有可能的事情。深圳消費者購買商品都比較謹(jǐn)慎,銷售下滑態(tài)勢非常明顯。如果銷售下滑1000萬,那么必須要拿出100萬來“買單”。那么反過來,現(xiàn)在先投入市場100萬,最壞的打算,就當(dāng)是先認(rèn)了這100萬的“保底罰金”。而現(xiàn)在不把這100萬用來給大連鎖“買單”,而是先直接投入市場操作,把這個市場做起來,或許還是可以做到4000萬的。但是,如果不投入這100萬,市場1000萬的下滑也許是不可避免的。

就這樣從財務(wù)的角度考慮,高總把這100萬進(jìn)行劃分:首先是確保不能有一個促銷員因為提成降低而不能生活。原來的提成比例是3.5%,現(xiàn)在提高到4.5%～5%,比其它同類產(chǎn)品品牌的提成要高;另外對于原來促銷員提成低于2000元的,一律提高到2000元以上。因為深圳的生活成本比較高,過低的收入是難以維系促銷員的基本生活的。

人是要作為第一因素來考慮的,一個品牌促銷員都沒有或者不積極,銷售肯定是要下滑的。所以通過提成的提高,夏怡公司沒有一個商場的促銷員因為收入問題流動,相反一些其它品牌的促銷員反而流動過來。大家都有一個體會,同樣一個品牌,同樣一個商場,同樣的條件,不同的促銷員肯定是不一樣的。人在銷量在,好的促銷員創(chuàng)造的價值是很大的。接下來采取的第二個措施就是所有的門店,每個月都下達(dá)任務(wù)指標(biāo)。不僅僅是給業(yè)務(wù)員,還要給門店的店長。每一月只要完成這個指標(biāo)的80%以上,都會給予他一個相應(yīng)的獎勵,這樣一來,店長介紹客戶的時候肯定要領(lǐng)過來,活動等方面也會給予相應(yīng)的支持。最后就是提高贈品的數(shù)量和檔次。這100萬分配下去以后,2008年深圳夏怡的銷售額不但沒有下滑,還增長了20%。

財務(wù)人員也有自身獨特的視角,并且和業(yè)務(wù)人員有所區(qū)別。商老板要與財務(wù)人員一起,把眼光放的很高、很長遠(yuǎn),這樣才有利于通過科學(xué)的財務(wù)管理,避免風(fēng)險,實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)步提升和發(fā)展。

往來票據(jù)細(xì)管理

發(fā)票有兩大類,國稅和地稅發(fā)票。普通增值稅發(fā)票是對一般納稅人以外的消費者開出的商品銷售發(fā)票,增值稅專用發(fā)票是對一般納稅人開出的專用發(fā)票,進(jìn)項稅是可以用來抵扣的發(fā)票;地稅發(fā)票的開具條件是提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)、銷售不動產(chǎn)的單位和個人,針對零售商來說主要是進(jìn)場費、選位費、促銷費等。

企業(yè)分為兩類,一種是一般納稅人,另一種是小規(guī)模納稅人。這兩種企業(yè)的稅率是不一樣的,一般納稅人的稅率是17%,小規(guī)模納稅人的稅率是4%,這里面相差很大。而如果是地稅發(fā)票,收取的稅率是5%。所以說不同類型的發(fā)票差異很大,稅率也不相同。這里面我們應(yīng)該關(guān)注的問題要從上下游兩個方面來決策。商企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中,你給客戶的返利,也就是你給零售終端的返利,就不能給到里面來。如果你給終端返利,結(jié)果終端就開了個普通發(fā)票給商,他繳了17%的稅率。但是商也就有損失了,商給終端客戶的返利,應(yīng)該是在開銀行的增值稅發(fā)票里面,應(yīng)該是扣點就對了。零售商開發(fā)票給你,你不能抵扣,有什么用呢?應(yīng)該抵扣的要予以抵扣,這一部分返利就不用再繳納17%的增值稅費。如果這個問題處理不好,有時候還會鬧出這樣的笑話:終端的客戶開普通的發(fā)票給商,連稅務(wù)部門都不認(rèn)可,他說:“你這張單是返利,客戶增值稅票給你,你還再繳17%,你本來就已經(jīng)低開的未予低開”。然后稅務(wù)部門還讓你再繳17%的稅費,盡管稅務(wù)部門這樣做也是沒有道理的,但是這樣一來對于商有多冤枉。本來不該繳的稅,商卻繳了兩道稅。這就是說,發(fā)票類型的選擇很重要,這些在合同里面都要體現(xiàn),開什么票?誰開票?是以什么樣的方式體現(xiàn)?

篇7

熊貓阿寶又要來了!這一次，阿寶拖家?guī)Э?，從熒幕一路“出走”到上海的黃浦江畔安家落戶。

作為迄今為止投資規(guī)模最大的中外文化合作交流投資項目之一，“東方夢工廠”于8月7日正式宣布定址上海徐匯濱江。

這一總投資超過200億元人民幣的項目將由兩個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，一是影視產(chǎn)品及其衍生產(chǎn)業(yè)，二是位于徐匯濱江的大型都市文化集聚區(qū)——“夢中心”。

2016年，東方夢工廠與美國夢工廠聯(lián)合出品的《功夫熊貓3》將在此誕生。在“夢中心”的“功夫熊貓主題館”(暫定名)，你還可以看到阿寶和他的伙伴們舞刀弄槍，上演一出出妙趣橫生的舞臺劇。

阿寶出師大捷，熊貓儼然已成為夢工廠的吉祥物。一只熊貓端坐月亮之上，垂釣夢想，這便是新鮮出爐的東方夢工廠標(biāo)識?！八行┬】次覀兞恕?/p>

功夫熊貓的飄洋過海之旅經(jīng)歷了重重考驗。

2012年5月底，華人文化產(chǎn)業(yè)投資基金董事長黎瑞剛與徐匯區(qū)區(qū)委書記孫繼偉赴美商談合作細(xì)節(jié)。美國夢工廠CEO卡森伯格興致高昂，認(rèn)真準(zhǔn)備了一套關(guān)于“東方

夢工廠”的詳細(xì)規(guī)劃，事先彩排數(shù)次，還讓人專門準(zhǔn)備了許多小卡片，一連兩小時侃侃而談。

講演完畢，原以為能博個滿堂彩的卡森伯格卻遭遇冷場?！拔覀兊姆磻?yīng)并不強(qiáng)烈，他很受打擊?！崩枞饎偢嬖V《瞭望東方周刊》，“他確實動了腦筋，已經(jīng)覺得自己的想法很牛，還以為能把我們給鎮(zhèn)住。而中國人今天的眼界較高，感覺他有些小看我們了?！?/p>

因為《功夫熊貓》的市場號召力，卡森伯格設(shè)想要建一座Panda Pavalion(即規(guī)劃中的“功夫熊貓主題館”)，模仿四川當(dāng)?shù)匦茇埳L的環(huán)境進(jìn)行設(shè)計，再運(yùn)幾只熊貓進(jìn)館安家。

卡森伯格頗為自己的想法得意，指著黎瑞剛就開始“分工”：“我負(fù)責(zé)設(shè)計，你負(fù)責(zé)熊貓?！?/p>

“絕對不靠譜?！崩枞饎偖?dāng)即提出反對意見，“先不說熊貓能不能來，來又要花多少錢，單是動物保護(hù)組織就要抗議。熊貓白天喜歡睡覺，游客看什么?再說周圍有很多餐飲、夜店，燈紅酒綠，熊貓怎么睡得著覺?”

熊貓館方案只是眾多分歧的其中之一。在黎瑞剛看來，卡森伯格的天馬行空常顯得不切實際，而這種藝術(shù)家氣質(zhì)恰是夢工廠的成功所在，“如果卡森伯格僅僅是個商人，夢工廠就不是現(xiàn)在的樣子了”。

事后，“微博控”卡森伯格在夢工廠的內(nèi)部微博上僅發(fā)表了一句話，情緒低落，“中國人覺得我的方案很一般”。

卡森伯格一定沒想到，更激烈的“火星撞地球”正等著他。

次日凌晨5點，還在“倒時差”的黎瑞剛早早醒來，寫了一封很長的郵件給卡森伯格，措辭強(qiáng)硬。這下卡森伯格被激怒，“氣瘋了”。他當(dāng)即打電話給辦公室的所有人，讓大伙都“滾來開會”。

按照原定計劃，當(dāng)天卡森伯格將帶黎瑞剛一行人乘坐私人飛機(jī)去圣安東尼等城市游覽，但氣頭上的卡森伯格一度將原定行程全部取消。

“他就像個小孩?！崩枞饎傂Φ?，“永遠(yuǎn)先不循規(guī)蹈矩，不管財務(wù)或是可行性?！?/p>

當(dāng)然，卡森伯格絕不僅僅“像個小孩”。人稱“商科動物”的他深諳政商互動的奧妙，這也幫助他在逐鹿中國的好萊塢商人中拔得頭籌。

卡森伯格是奧巴馬的公開支持者，在2月底為其競選團(tuán)隊捐贈200萬美元，是目前已知的最大個人捐贈者。另據(jù)參與合作談判的人士向本刊記者透露，他還花重金包下了洛杉磯湖人隊4個內(nèi)場席位的年票以接待貴賓。

在中國國家副主席2月訪美期間，卡森伯格也不失時機(jī)地頻頻現(xiàn)身。知情人士向本刊記者透露稱，訪問團(tuán)走到哪都能看到卡森伯格的身影，他那標(biāo)考性的光頭更讓人印象深刻，以至于有人開玩笑說：“要成功，學(xué)卡森伯格剃光頭”。

每天拖著箱子談

“我們一天到晚都在吵架。前天我還發(fā)了封很強(qiáng)硬的郵件給他。這就是生意?！崩枞饎偤敛恢M言與卡森伯格的碰撞程度，“在國內(nèi)談判，常常兩三頁紙就談完，然后就是吃飯喝酒。他們美國人不一樣，很細(xì)、很細(xì)，每天拖著箱子談?！?/p>

為了“東方夢工廠”項目，卡森伯格專門聘請了4家律所和兩家投行。遇到大問題時，則是卡森伯格親自出馬與黎瑞剛對談。

最近一次去美國時，律師告訴黎瑞剛還有80多個問題沒有談攏。后經(jīng)雙方團(tuán)隊磋商，分歧縮減到十幾個。再接著是雙方財務(wù)總監(jiān)對談。到卡森伯格與黎瑞剛面對面時，問題還剩下4個。

車輪戰(zhàn)每天都在上演。因為一個核心問題始終沒談攏，直到黎瑞剛登機(jī)回國前，二人依然分秒必爭，談了2個小時。

此后又經(jīng)歷數(shù)次電話會議，分歧猶存?？ㄉ裨俣蕊w抵上海，中美雙方才終于達(dá)成共識。其后便有了東方夢工廠落戶徐匯濱江的戰(zhàn)略合作備忘錄簽約儀式。

黎瑞剛說，雙方的矛盾主要集中在無形資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)、版權(quán)、品牌等方面。

讓中方津津樂道的一個談判成果是，“東方夢工廠”將作為獨立品牌進(jìn)行運(yùn)作，而非以品牌授權(quán)的方式授予中方使用。這意味著中方無需交付權(quán)利金，也標(biāo)志著東方夢工廠將是一家獨立的真正有話語權(quán)的公司。

與此同時，涉及技術(shù)轉(zhuǎn)讓、人員培訓(xùn)、經(jīng)營管理等企業(yè)核心競爭力建設(shè)的合作內(nèi)容，都白紙黑字地落實到了具體的合同條款。例如：東方夢工廠出品的動畫片必須達(dá)到夢工廠美國本土的同等質(zhì)量。

根據(jù)雙方約定，東方夢工廠內(nèi)部將搭建全套的生產(chǎn)流水線，技術(shù)、軟件、設(shè)備都從美國進(jìn)口。

在全面投入運(yùn)作后的初始階段，東方夢工廠將擁有800名員工。未來的每個工作崗位，將實現(xiàn)中方人員與美方人員的1：1配備。關(guān)于人員招聘，目前存在兩種可能性：一個是向社會招聘，另一個是直接收購1～2家中國本土公司。夢工廠已在全國考察了好幾遍，與夢工廠有過合作的南京原力動畫公司是已知的收購目標(biāo)之一。

考察結(jié)果總體不盡如人意，這也從側(cè)面反映了中美動漫產(chǎn)業(yè)間的差距?！皣?yán)格地講，沒有一家公司符合要求?！崩枞饎偟?。

篇8

馬雪英說:“我的秘訣就是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,把信息化也按照層級展開,共分三個層級來進(jìn)行。這三個層級分別是:戰(zhàn)略決策層面、管理控制層面和業(yè)務(wù)操作層面?！?/p>

打造企業(yè)管理駕駛艙

京博控股是集科、工、貿(mào)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)公司,總資產(chǎn)達(dá)78億元,員工3600余人;2008年實現(xiàn)銷售收入135億元,利稅6.8億元;2007年位居中國成長百強(qiáng)31位、中國企業(yè)500強(qiáng)、中國化工企業(yè)500強(qiáng)、中國制造業(yè)500強(qiáng)、中國企業(yè)信息化500強(qiáng)。

公司的急速發(fā)展,對信息化提出了更高的要求。身為戰(zhàn)略執(zhí)行總監(jiān)的馬雪英說,信息最終是為企業(yè)決策者服務(wù)的,在戰(zhàn)略決策層面,信息系統(tǒng)可為高層管理人員提供方便、豐富、直觀的決策支持平臺,通過預(yù)警、KPI實時查詢、穿透到最原始信息,為決策層提供直接的服務(wù),最終達(dá)到企業(yè)管理駕駛艙的功能和效果。

馬雪英說:“2008年以前的信息化工作,我們以完善通信和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施、優(yōu)化軟件基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)為重點,為深化信息化系統(tǒng)的應(yīng)用奠定了基礎(chǔ)。我們對京博工業(yè)園內(nèi)所有網(wǎng)絡(luò)、通訊節(jié)點進(jìn)行了兩次大規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)化改造,對工業(yè)園內(nèi)所有公司通信干線及相關(guān)設(shè)施進(jìn)行了全面更新,使故障點定位的速度和準(zhǔn)確率提高了20%,使通信設(shè)施維護(hù)工作量大大降低?！睅ьI(lǐng)信息部門的員工,馬雪英結(jié)合應(yīng)用系統(tǒng)的實施,有計劃有針對性地對相關(guān)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了設(shè)計、新增和調(diào)優(yōu),新實施了遠(yuǎn)程接入應(yīng)用系統(tǒng),大大提高了異地辦公、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化工作開展的效率。

馬雪英說:“企業(yè)規(guī)模大了,IT資產(chǎn)管理的難度也隨之加大,為此我們對所有IT資產(chǎn)引入條碼化管理。通過制訂IT資產(chǎn)管理制度,規(guī)范IT資產(chǎn)的申報、采購、領(lǐng)用和使用維護(hù)等流程,使公司信息資產(chǎn)完整性、可用性得到有效保障。截至目前,共維護(hù)資產(chǎn)信息5000余條,計算機(jī)設(shè)備的管理精確到配件,每臺信息設(shè)備粘貼唯一的條碼,做到賬物相符,資產(chǎn)變動隨時跟蹤,收到較好的應(yīng)用效果?！蓖ㄟ^積極鋪墊,馬雪英打造企業(yè)管理駕駛艙的根基已經(jīng)夯實了。

橫向鋪開集中管控

馬雪英認(rèn)為,第二個層級的管理控制層面凸顯了戰(zhàn)略部署的重點。在這一層級以MES為基礎(chǔ)系統(tǒng),同時運(yùn)用各種管理工具實施業(yè)務(wù)監(jiān)管與日常管理工作;以財務(wù)為切入點,以全面預(yù)算和資金管理為手段,實施全面管理控制;在實施財務(wù)管控的基礎(chǔ)上,拓展供應(yīng)鏈與客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)集中管控,實現(xiàn)集中全面的管控策略,確保公司利益最大化。

馬雪英介紹了MES系統(tǒng)實施確立的總體目標(biāo):建立以DCS自動化控制為基礎(chǔ),以生產(chǎn)調(diào)度優(yōu)化為核心的管理和控制一體化的集成信息系統(tǒng)。

更細(xì)化的目標(biāo)包括:第一,在基于線性規(guī)劃模型的基礎(chǔ)上,生產(chǎn)計劃人員可以結(jié)合市場情況和生產(chǎn)能力等因素對年、月、旬的生產(chǎn)計劃進(jìn)行優(yōu)化。第二,系統(tǒng)將收集到的實時、完整的生產(chǎn)信息進(jìn)行處理后分別傳送到公司決策層、生產(chǎn)、技術(shù)管理等部門,使生產(chǎn)信息得以更廣泛的共享,為領(lǐng)導(dǎo)決策提供更客觀、更有力的信息支持。第三,利用標(biāo)準(zhǔn)通信協(xié)議采集生產(chǎn)裝置、罐區(qū)等控制系統(tǒng)數(shù)據(jù), 并將這些數(shù)據(jù)與工廠配置信息、設(shè)備信息、質(zhì)量檢測信息綜合在一起形成統(tǒng)一應(yīng)用平臺;應(yīng)用平臺可與ERP系統(tǒng)集成,并支持先進(jìn)控制應(yīng)用。第四,在對管理流程進(jìn)行調(diào)整的基礎(chǔ)上,為車間和裝置管理提供數(shù)據(jù)支持。裝置和車間管理人員可以根據(jù)應(yīng)用的需求組建應(yīng)用系統(tǒng);對目標(biāo)變量偏差進(jìn)行跟蹤和記錄,對指令執(zhí)行情況、KPI執(zhí)行情況、班組生產(chǎn)情況和執(zhí)行記錄進(jìn)行監(jiān)控,對物料跟蹤與油品移動信息進(jìn)行采集與管理,生產(chǎn)統(tǒng)計和物料平衡人員可進(jìn)行裝置和全廠范圍內(nèi)的物料平衡和收率計算。

馬雪英回憶說:“MES系統(tǒng)經(jīng)過一年多的運(yùn)行,與其他信息系統(tǒng)一樣,也走過了排斥、不認(rèn)可、開始接受、看到效果、認(rèn)可的接受過程,不管怎樣,MES確實為我們帶來了應(yīng)有的效果。”

系統(tǒng)上線后,原先存在于管理層與生產(chǎn)控制層之間的信息屏障被打破,公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)職能部門坐在自己的辦公室就可看到生產(chǎn)現(xiàn)場的操作情況,各種關(guān)鍵工藝指標(biāo)和質(zhì)量指標(biāo)的報表可迅速自動生成,在實現(xiàn)信息便捷獲取的同時也實現(xiàn)了管理和控制的便捷執(zhí)行,MES使生產(chǎn)信息第一次跨越了橫亙在現(xiàn)實和傳統(tǒng)意識中的曾經(jīng)被認(rèn)為不可逾越的鴻溝,使現(xiàn)場操作變得更加透明,使信息變得更加真實,使管理人員和操作人員的溝通變得暢通無阻。

縱向確保業(yè)務(wù)協(xié)同

為了實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的縱向貫通,馬雪英說,業(yè)務(wù)操作層面,京博控股充分挖掘DCS、PLC系統(tǒng)潛能,以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)體系為基礎(chǔ),在同一業(yè)務(wù)平臺中實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享和流程的協(xié)同應(yīng)用,同時確保不同行業(yè)的信息化應(yīng)用在公司縱向管控平臺控制下實現(xiàn)運(yùn)行與操作。

馬雪英介紹說:“在進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施改造的同時,結(jié)合業(yè)務(wù)需求我們實施了大量應(yīng)用系統(tǒng),以滿足戰(zhàn)略需要。這些系統(tǒng)的實施實現(xiàn)了局部的信息共享,為提高部門間協(xié)作,提升企業(yè)綜合競爭力提供了多種信息平臺。其中重要的信息平臺如協(xié)同辦公系統(tǒng),目前已成為各部門協(xié)同工作不可缺少的工具,我們根據(jù)業(yè)務(wù)需要累計制作了業(yè)務(wù)流程模板200余個,有效保證了公司制度流程的規(guī)范化、透明化,提高了流程效率。值得一提的是,下屬物流公司的物流信息化綜合管理平臺的成功應(yīng)用,大大提升了物流公司的管理水平和服務(wù)水平;2007年上線的石化購銷系統(tǒng),有效提升了石化公司進(jìn)出廠管理的過程監(jiān)控能力?！?/p>

馬雪英高興地說:“應(yīng)用一年下來,為公司節(jié)約生產(chǎn)成本300萬元,相同銷售量下的利潤實施前比實施后提升了18%。物料平衡模塊實現(xiàn)了調(diào)度平衡、能源平衡乃至全廠平衡的自動化處理,使生產(chǎn)效率大幅提高,由此給公司帶來的效益超過200萬元/年?！?/p>

篇9

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制;企業(yè)管理;創(chuàng)新策略

一、內(nèi)部控制對企業(yè)發(fā)展的重要性

（一）內(nèi)部控制是基礎(chǔ)工作的重要組成部分。就目前企業(yè)中內(nèi)部控制的方法來看，大致包括預(yù)算控制法、授權(quán)控制法、風(fēng)險控制法以及會計系統(tǒng)控制法幾種類型。如果企業(yè)能夠?qū)⑦@些方法有效利用，將其作用充分發(fā)揮出來，那么勢必會在很大程度上提高企業(yè)的管理水平，實現(xiàn)企業(yè)的管理目標(biāo)。

（二）內(nèi)部控制是實現(xiàn)資源優(yōu)化的根本途徑。由于企業(yè)在發(fā)展過程中涉及了多項資源，每一項資源的有效利用都直接關(guān)系著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以，如何從根本上對資源進(jìn)行優(yōu)化配置非常重要。

（三）內(nèi)部控制是提高經(jīng)濟(jì)效益的主要手段。提高經(jīng)濟(jì)效益也是內(nèi)部控制的一個重要作用。在企業(yè)發(fā)展過程中，想要通過內(nèi)部控制實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的提升，前提是需要對以下工作進(jìn)行完善：首先是內(nèi)部環(huán)境，企業(yè)需要從自身的實際發(fā)展出發(fā)，制定適合企業(yè)未來發(fā)展的各項規(guī)章制度，改善內(nèi)部結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，其次是風(fēng)險預(yù)估，任何一個企業(yè)的運(yùn)營和發(fā)展都會面臨大大小小的風(fēng)險，企業(yè)也不例外，如果不能對風(fēng)險進(jìn)行預(yù)估，制定相應(yīng)的防范措施，那么勢必會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。因此，完善風(fēng)險預(yù)估也是非常重要的。

二、內(nèi)部控制下企業(yè)管理存在的問題

（一）企業(yè)信息不集成。信息溝通就是把組織中的成員聯(lián)系起來以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段，沒有信息溝通就沒有群體活動。企業(yè)財務(wù)信息與溝通在企業(yè)管理控制中協(xié)調(diào)著財務(wù)活動，共同實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。企業(yè)不同層次財務(wù)控制主體與被控制者之間、集團(tuán)公司與企業(yè)成員企業(yè)之間的信息是不集成的，必然存在信息不集成帶來的不利影響。經(jīng)濟(jì)管理人員在進(jìn)行管理時，不能及時的、有效的獲取相關(guān)的信息支持。

（二）財務(wù)資金管理松散。目前，我國企業(yè)在資金管理上存在諸多的問題如管理方式陳舊落后、措施不健全。而且企業(yè)下屬子公司虛開賬戶的現(xiàn)象比較普遍，投資隨意性大，企業(yè)難以及時有效地掌握各個下屬子公司的財務(wù)資金變動情況，因此在資金流向和資金控制上存在著一定程度的脫節(jié)。

（三）企業(yè)管理職能弱化。我國企業(yè)整正處于發(fā)展階段，長期受計劃經(jīng)濟(jì)的影響，企業(yè)很多是政府干預(yù)形成的，因此現(xiàn)今的企業(yè)財務(wù)模式絕大多數(shù)都是高度集權(quán)的，往往把子公司當(dāng)做沒有法人地位的附屬工車間或者是工廠，整個企業(yè)被看成一個企業(yè)來管理，絕對控制領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)濟(jì)管理原則;相反，有些企業(yè)財權(quán)過度分散，管理工作監(jiān)督嚴(yán)重乏力，資金控制不足，財務(wù)約束與激勵效率低下，集團(tuán)公司協(xié)調(diào)控制能力薄弱，導(dǎo)致企業(yè)監(jiān)控處于薄弱的狀態(tài)，集團(tuán)公司主體經(jīng)濟(jì)管理相對薄弱。企業(yè)在經(jīng)濟(jì)管理等方面相對滯后，經(jīng)濟(jì)管理水平不高等等。

三、完善企業(yè)管理的對策

（一）建立健全財務(wù)信息系統(tǒng)。企業(yè)財務(wù)信息滯后，這些信息反映的是企業(yè)的資金動向，具有較強(qiáng)的時效性。解決信息滯后問題，建議遵循以下幾點：（1）設(shè)立企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理系統(tǒng)，隨時掌握子公司的資金流信息，及時溝通。根據(jù)企業(yè)需要，加快財務(wù)報表的合并。由于財務(wù)報表反映的是過去資金流的信息，所以財務(wù)報表的合并期越長，滯后性越嚴(yán)重。應(yīng)縮短報告期，緩解報表滯后性。（2）建立健全財務(wù)決策信息程序。要建立一套完整的信息收集和整理系統(tǒng)，保證信息的真實、準(zhǔn)確、規(guī)范，形成科學(xué)有效有較強(qiáng)執(zhí)行力的方案，提高管理人員的決策效率。

（二）強(qiáng)化財務(wù)資金管理。強(qiáng)化對資金的管理，對資金應(yīng)采用集權(quán)式管理，可以設(shè)立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，有效地利用內(nèi)部銀行的管理資源和管理水平達(dá)到企業(yè)資金管理、協(xié)調(diào)資金運(yùn)營的目的。同時，還把短期的資金通過存款、購買基金及委托貸款等方式使資金有效利用，提高企業(yè)資金利用率，減少財務(wù)風(fēng)險，節(jié)約成本，減少費用支出達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。

（三）完善企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)構(gòu)。完善企業(yè)企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和采用相對集中的經(jīng)濟(jì)管理，為使財務(wù)集中控制更有效，必須有一個完善的企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。一方面是可以引進(jìn)外部董事。外部董事沒有股權(quán)，也不直接參與經(jīng)營管理，因此發(fā)表的建議具有獨立創(chuàng)造性;另一方面可以通過建立審計監(jiān)督管理委員會，而且可以派遣財務(wù)總監(jiān)等人員進(jìn)駐所屬子公司，實施財務(wù)總監(jiān)委任派發(fā)制度。

結(jié)語：綜上所述，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷完善，企業(yè)發(fā)展對經(jīng)濟(jì)管理也提出了更高的要求。從本文的分析我們能夠看出，當(dāng)前企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中仍然存在一些有待解決的問題，因此，在未來的時間里，相關(guān)部門必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，采取針對性的措施來對經(jīng)濟(jì)管理工作進(jìn)行完善，從而更好的促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇10

消費稅在稅收中占有重要地位，但是可以采取合理的方式達(dá)到納稅籌劃的目的，使得企業(yè)少繳稅，例如可以選擇委托加工或者是自制，對于包裝物是選擇采取直接銷售的方式還是收取押金方式，達(dá)到納稅籌劃的目的。

關(guān)鍵詞：

納稅籌劃；委托加工；消費稅

中圖分類號：

D9

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：16723198（2015）11015802

1煙草生產(chǎn)企業(yè)的納稅籌劃：生產(chǎn)方式的選擇

委托加工香煙，是指煙廠將煙葉作為原材料發(fā)給另一個加工企業(yè)，并且煙廠支付加工費給加工企業(yè)，加工企業(yè)只收取加工費和代墊一部分的輔助材料，稅法規(guī)定：以下方面是假的委托加工，例如由加工企業(yè)提供煙葉生產(chǎn)的各種香煙，或者加工企業(yè)先將煙葉賣給卷煙廠，以后再來加工香煙，以及由加工企業(yè)以煙廠的名義購進(jìn)煙葉來生產(chǎn)各種香煙，無論納稅人人在財務(wù)上是否作銷售處理，應(yīng)當(dāng)按照銷售自制應(yīng)稅消費品繳納消費稅。方案一：A煙廠2014年12月20日委托B加工企業(yè)加工某名牌香煙一批，該卷煙廠和該加工廠都具有增值稅一般納稅人資格，A煙廠、加工廠雙方簽訂了合同。合同上注明：A煙廠提供煙葉100萬公斤，金額為100萬元，加工成煙絲40萬公斤，A煙廠收回?zé)熃z后用于企業(yè)繼續(xù)某名牌香煙；A煙廠支付加工廠加工費10萬元，增值稅1.7萬元。假設(shè)加工廠沒有同類煙絲的銷售價格，那么，A卷煙廠此批煙絲所交的消費稅是多少？對于委托加工后收回應(yīng)稅消費品繼續(xù)用于生產(chǎn)應(yīng)稅消費品，因此根據(jù)稅法規(guī)定，在委托環(huán)節(jié)所繳納的消費稅，可以用于以后銷售后的消費稅抵扣，從而委托環(huán)節(jié)所繳納的消費稅不用計入加工產(chǎn)品的成本。但是對于卷煙企業(yè)則不適用此項規(guī)定，即卷煙企業(yè)委托環(huán)節(jié)的消費稅應(yīng)該計入成本、加工廠有限公司應(yīng)代收代繳的消費稅=（100萬元+10萬元）÷（1-30%）×30%=47.41萬元。卷煙廠加工白酒的生產(chǎn)成本=100萬元+40萬元+47.41萬元=187.41萬元。方案二：A煙廠2014年2月20日，將自己購買的煙葉100萬公斤，金額為100萬元，加工成煙絲40萬公斤，用于企業(yè)繼續(xù)生產(chǎn)中檔精品香煙。由A煙廠自己生產(chǎn)加工成中檔精品香煙。假設(shè)A煙廠支付人工費用和運(yùn)輸費用等其他費用共計10萬元。那么，該煙廠就該批煙絲應(yīng)該繳納多少的消費稅呢？根據(jù)稅法相關(guān)規(guī)定，納稅人將自己生產(chǎn)的煙絲用于生產(chǎn)卷煙，該批煙絲是不用繳納消費稅的，如果是用于其它方面，比如用于捐贈、展銷、職工福利等等，應(yīng)依法繳納消費稅。所以，該卷煙廠自己加工生產(chǎn)的煙絲不要繳納消費稅。即消費稅為零。而在方案一中，該卷煙廠是要繳納消費稅4741萬元，從而企業(yè)在方案一的生產(chǎn)成本高于方案二的生產(chǎn)成本，因此企業(yè)對于相同的資料，應(yīng)該選擇自制而不去選擇委托加工。

2包裝物消費稅的稅收籌劃

包裝物有以下幾種形式：第一，隨同產(chǎn)品出售但不單獨計價的包裝物；第二，隨同產(chǎn)品出售單獨計價的包裝物；第三，出租或出借給購買產(chǎn)品的單位使用的包裝物。采取“先銷售出去以后再來包裝”方式，可以很大程度地降低消費稅稅負(fù)。根據(jù)稅法規(guī)定，對于產(chǎn)品如果采用“先銷售后包裝”方式，可以得到稅收方面的優(yōu)惠，既可以少交消費稅，又可以使得企業(yè)的增值稅納稅金額不變。舉例說明：A酒廠在中秋節(jié)來臨之際，想搞次活動，活動的策劃方案有兩個。方案一：將自產(chǎn)的紅酒與月餅等組成成套禮品盒銷售。每套禮品盒由下列產(chǎn)品組成：極品紅酒一瓶、市場售價為120元一瓶，月餅一盒，市場售價80元，包裝物一個，市場售價10元。上述價格均不含稅。按照習(xí)慣做法，將產(chǎn)品包裝后再銷售給商家。應(yīng)納消費稅為：（120+80+10）×30%=63（元）。方案二：如果該廠商將該廠商改變銷售策略，他是先銷售包裝盒，然后分別銷售紅酒和月餅，在這種情況下，包裝盒和月餅都是不用繳納消費的，因此，該紅酒企業(yè)所要繳納的消費稅為：120×30%=36（元）。每套化妝品少交消費稅額為63-36=27元，企業(yè)所交消費稅大為減少，因此作為理性的紅酒廠商選擇方案二。

2.1包裝物采取的銷售方式

如果公司想在包裝物上少交消費稅，從而達(dá)到納稅籌劃的目的。那么可以選擇是采取出租產(chǎn)品包裝物的形式還是先銷售后收取金額的方式，納稅人可以自己先計算出來每種情況下的稅負(fù)，選擇自己合理的方式，從而可以達(dá)到納稅籌劃的目的，當(dāng)然選擇收取押金的方式更好，因為只要該包裝物在規(guī)定的期間收回就可以不用繳納消費稅，從而少交消費稅。例如，某化妝品公司生產(chǎn)銷售化妝品一批，該批化妝品不含稅價格是30萬元，該批化妝品采用高級包裝，因此與該批化妝品相關(guān)的包裝成本為0.5萬元公司稅務(wù)主管應(yīng)該怎樣才能達(dá)到納稅籌劃的目的呢？方式一：如果企業(yè)將包裝盒作價連同包裝物一同銷售，包裝盒就應(yīng)該納稅。應(yīng)納消費稅稅額為：（30+0.5）×30%=9.15萬元。方式二：如果該企業(yè)改變策略，是采用收取押金的方式銷售，收取押金0.5，并且規(guī)定此包裝盒在三個月之內(nèi)收回，則此項押金不應(yīng)并入應(yīng)稅消費品的銷售額計征消費稅。該企業(yè)應(yīng)納消費稅為30×30%=9萬元。因此少交消費稅0.15萬元，作為理性的化妝品公司從而選擇方式二。