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篇1

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；施工管理；成本

一、影響因素

目前，影響施工企業(yè)成本管理的因素主要來自企業(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部兩個方面。外部原因：盲目投標(biāo)風(fēng)險高，成本管理埋隱患。當(dāng)前，由于市場供需關(guān)系失衡，導(dǎo)致業(yè)內(nèi)競爭加劇。面對市場壓力，不少施工企業(yè)不惜采取低價競標(biāo)、墊資施工等方式，盲目參與投標(biāo)，再加上一些施工企業(yè)標(biāo)前現(xiàn)場勘探流于形式，招標(biāo)文件和圖紙會審研究不透徹，導(dǎo)致成本預(yù)算不到位，造成預(yù)算漏項、預(yù)算錯誤等情況，出現(xiàn)項目中標(biāo)即虧損的局面。內(nèi)部原因：目前，有的施工企業(yè)重生產(chǎn)施工，輕經(jīng)營管理，項目管理比較粗放。大部分施工企業(yè)缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗。

二、控制對策

（1）分析決策。一是科學(xué)決策、慎重投標(biāo)。由于當(dāng)前的市場屬于賣方市場，建設(shè)單位常常處于強勢地位，往往采用低價中標(biāo)的辦法選擇施工隊伍。在這種招標(biāo)方式下，很容易造成施工單位中標(biāo)即虧的局面。因而，在參與項目投標(biāo)前，施工企業(yè)須仔細(xì)了解現(xiàn)場情況，認(rèn)真研究招標(biāo)文件，充分預(yù)測項目風(fēng)險，對招標(biāo)人的資信能力、資金情況等進行認(rèn)真評估。二是認(rèn)真優(yōu)化施工方案。合理確定成本目標(biāo)項目中標(biāo)后，要認(rèn)真組織圖紙會審。對于結(jié)構(gòu)復(fù)雜、施工難度高的項目，要從方便施工，有利于加快工程進度，確保工程質(zhì)量又能降低資源消耗，增加工程造價等方面考慮，積極提出修改意見。（2）事中管理控制。一是做好施工現(xiàn)場布置，避免二次搬運。施工現(xiàn)場總的平面布置以及施工的方法要做到科學(xué)合理，要進行整體的考慮，盡可能減少水、電、風(fēng)、汽的消耗；施工現(xiàn)場的工程材料和結(jié)構(gòu)件這些物品的放置場所以及攪拌站的地理位置都需要在實際施工之前進行全面的考慮，統(tǒng)籌安排，盡可能地避免二次搬運。二是合理選擇施工隊，降低人工成本。項目開工之初，應(yīng)根據(jù)工程實際需要，按照“精簡、高效、節(jié)約”的原則，科學(xué)合理地確定人員配備，降低人工成本。本著“量入為出”的原則，分包單位的選定可進行招標(biāo)方式，對分包項目結(jié)算，嚴(yán)格按分包合同執(zhí)行；各專業(yè)分項工程都需經(jīng)過各責(zé)任部門驗收合格后方可進行結(jié)算。對于包清工，工程項目應(yīng)選擇實力強、技術(shù)精、工人素質(zhì)高的隊伍。其中低值易耗材料、零星材料等采取一次包死的辦法。無論是專業(yè)分包還是包清工，合同的簽訂都應(yīng)詳細(xì)、嚴(yán)謹(jǐn)、獎罰嚴(yán)明。三是加強對機械設(shè)備的管理。正確配備設(shè)備操作人員，定期做好設(shè)備維護，確保設(shè)備始終處于良好狀態(tài)，降低設(shè)備大修成本，防止設(shè)備事故發(fā)生。四是抓好材料成本的控制。在施工項目中，材料費一般約占施工總成本的60%～70%。要想控制施工總成本，材料成本有較大的節(jié)約潛力。往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，可以用材料的節(jié)約來彌補虧損。因此，加強材料管理，減少不必要的損耗浪費，對成本控制十分重要。五是加強安全管理。控制事故成本安全是企業(yè)最大的效益，事故是最大的浪費。項目部要提前做好安全預(yù)案措施，建立健全安全管理網(wǎng)絡(luò)，落實好各級安全崗位的定人、定崗、定責(zé)，選派一些工作認(rèn)真、膽大心細(xì)的職工從事安全管理工作。六是加強工期控制，降低固定費用。工期管理也是合同管理的環(huán)節(jié)之一，尋求最佳工期點成本，為了保證工期而采取技術(shù)措施，必然增加工期成本，但由于延誤工期而導(dǎo)致違約，必然被索賠。因此，在確保工期達(dá)到合同要求時，盡可能降低工期成本。切不可為了追求市場競爭力而盲目趕搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用，導(dǎo)致工期成本超支，還會出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。七是圓滿完成收尾工作，確保按期交付。從現(xiàn)階段的情況看，由于許多施工企業(yè)普遍存在人員、技術(shù)力量相對匱乏的情況，很多項目到了竣工掃尾階段，企業(yè)就把主要技術(shù)力量抽調(diào)到其他在建項目，以致掃尾工作拖拖拉拉，使已有的經(jīng)濟利益逐步流失。因此，要高度重視竣工驗收工作，及時辦理竣工驗收。驗收之前，項目部應(yīng)將所有的工程資料進行檢查匯總，并提交給企業(yè)預(yù)算部門和總工辦等工程管理部門，通過分析、比較、查漏補缺，確保工程竣工資料的正確、完整。

三、結(jié)語

施工成本的控制貫穿于整個工程的始終，是一項具體而復(fù)雜的工作，在實際操作過程中既要抓住重點，又不能忽略細(xì)節(jié)，要不斷加大工程的管理力度，不斷優(yōu)化工程的管理體系，向工程施工的方方面面要效益，通過科學(xué)的管理，統(tǒng)籌兼顧，狠抓落實，實現(xiàn)對施工成本的良好控制，增加企業(yè)的利潤。

參 考 文 獻

[1]劉文志.關(guān)于工程項目成本管理的初步探討[J].China'sForeignTra

de.2011（16）

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一、成本控制的原則及公路施工企業(yè)的成本構(gòu)成

（一）成本控制的原則

1、成本最低化原則。是成本管理的根本目的。一方面挖掘各種降低成本的能力，采取各種措施，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，以客觀條件和現(xiàn)實的技術(shù)水平為依據(jù)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原則。它包括兩個方面，一是全員參與成本管理；二是全過程的成本控制。

3、動態(tài)控制原則。因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)，為今后的成本控制做好準(zhǔn)備；而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已基本定局，即使發(fā)生了偏差，也來不及糾正。所以，施工項目是一次性的，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的動態(tài)控制。

4、目標(biāo)管理原則。目標(biāo)管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則。即目標(biāo)設(shè)定、分解目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果評價和修正目標(biāo)。

5、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在成本控制中，有“責(zé)”就必須有“權(quán)”，否則就完不成分擔(dān)的責(zé)任，起不到控制作用；有“責(zé)”還必須有“利”，否則就缺乏推動履行責(zé)任的動力。必須貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，調(diào)動管理者的積極性和主動性，使成本控制工作做得更好。

6、例外管理原則。例外管理原則就是在成本控制過程中對于發(fā)生在控制標(biāo)準(zhǔn)以內(nèi)的可控成本，不必逐項過問，而是集中精力控制可控成本中不正常、不符合常規(guī)的“例外”差異。

（二）公路施工成本的構(gòu)成

施工成本可以按成本構(gòu)成分解為人工費、材料費、機械使用費、措施費和間接費。其中人工費、材料費、機械使用費、措施費屬直接費；間接費包括企業(yè)內(nèi)部的各項目經(jīng)理部為施工準(zhǔn)備，組織和管理施工生產(chǎn)的全部施工費用的支出，具體包括：工作人員薪金、勞動保護費、職工福利費等。

（三）公路施工成本的分類

1、實際成本：反映施工費用的實際支出，確定施工最終的盈虧，是施工項目在施工過程中直接消耗在施工項目上的實際費用。

2、計劃成本：按本企業(yè)的管理水平、消耗定額、作業(yè)效率進行工料分析，以優(yōu)化的施工技術(shù)方案、組織方案和管理措施為依據(jù)，根據(jù)施工單位具體情況，確定施工預(yù)算費用。

3、預(yù)算成本：是決定施工企業(yè)盈虧的前提條件。它是項目成本分析、決策、報價、落實責(zé)任、安排資金的依據(jù)，是由施工量定額標(biāo)準(zhǔn)來計算出施工成本。

二、公路施工企業(yè)成本控制中的常見問題

1、成本控制思想與理念落后

認(rèn)為成本控制是成本管理部門或財務(wù)人員的責(zé)任，技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度。事實上，管理人員、財務(wù)人員只是成本控制的組織者，而不是成本控制的主體。

2、缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機制

現(xiàn)在公路施工企業(yè)都被要求建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但是，不是所有企業(yè)都實行施工成本控制體系，并將責(zé)權(quán)利三者很好地結(jié)合起來。甚至雖然有的企業(yè)建立了相應(yīng)的施工成本控制體系，但是卻流于形式，沒有起到應(yīng)有的作用。

3、成本全過程控制不力

項目部門仍沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃及制訂目標(biāo)成本，對成本控制措施的制訂和實施過于簡單化和表面化，忽略了工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件及工期的要求，給事后控制造成極大的隱患。

三、公路施工企業(yè)成本控制對策分析

（一）加大成本控制的宣傳力度，增強全員責(zé)任成本意識

加大成本控制的宣傳力度，就要從成本控制的優(yōu)越性方面來引導(dǎo)和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，只有全心全意依靠廣大工人，調(diào)動職工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業(yè)精神，樹立企業(yè)是我家，人人都有責(zé)的大局觀念。切實增強全員責(zé)任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現(xiàn)成本控制的根本轉(zhuǎn)變。

（二）加強目標(biāo)成本的管理，建立責(zé)任成本中心

建立責(zé)任成本中心，是工程成本控制行之有效的經(jīng)驗。責(zé)任成本中心要建立縱向到底，橫向到邊的目標(biāo)責(zé)任制體系，按照不同的成本將目標(biāo)成本進行細(xì)分，分解落實到每個階段，縱向分解到各施工班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門，并且要嚴(yán)格考核、獎罰分明。

（三）強化全過程控制

1、材料費的控制

用量控制：①實行材料領(lǐng)用責(zé)任制，專料專用，包干控制的方法，加強現(xiàn)場管理；②嚴(yán)格控制進料，對經(jīng)檢驗不合格的材料，為避免給以后埋下質(zhì)量隱患，應(yīng)立即與供貨方辦理更換或退貨手續(xù)，購料一定要嚴(yán)格辦理驗收交接手續(xù)；③在合理使用條件下，實行限額領(lǐng)料制度，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施。

價格控制：①快貨物的周轉(zhuǎn)減少流動資金的占用盡可能降低材料儲備，考慮資金時間價值，合理確定進貨批量和匹次；②買價控制，以降低成本，堅持“質(zhì)量擇優(yōu)而買、價格擇廉而購、路途擇近而運”的原則。

2、人工費的控制

可以從以下幾方面著手：①對于不好控制人工用量的部位，盡量采用包干的方式控制；②為使施工工序更加合理，減少窩工和重復(fù)用工，應(yīng)加強施工方案的制定和比選工作；③將安全生產(chǎn)、文明施工及零星用工按一定比例進行分解控制，根據(jù)勞動定額計算出定額用工量。

3、機械費的控制

主要從以下幾方面著手：①對主要部件及其保養(yǎng)情況建立檔案，作好備件的儲備，嚴(yán)格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費，減少修理等候時間；②租用設(shè)備考慮季節(jié)性天氣的實際情況，減少停置時間，降低設(shè)備的租金或折舊費率；③優(yōu)化施工工序，避免交叉作業(yè)對設(shè)備影響利用率。

4、其他直接費、間接費的控制

其他直接費是指施工過程中發(fā)生的材料二次搬運費、臨時設(shè)施攤銷費、工具用具使用費、檢驗實驗費、場地清理費等。這些費用具有較大的彈性，就工程施工企業(yè)而言，對這些費用的控制也應(yīng)采取相應(yīng)的措施。

5、加強施工變更索賠工作，強化索賠意識

變更索賠也是相對降低工程成本的措施之一。項目部要與監(jiān)理方、設(shè)計院和業(yè)主充分協(xié)調(diào)，認(rèn)真研究合同和施工圖紙。變更設(shè)計應(yīng)堅持“先批準(zhǔn)，后變更；先變更，后施工”的原則；緊盯現(xiàn)場，建立完整的施工檔案，及時出具工程變更聯(lián)系單并請監(jiān)理單位、業(yè)主簽證工程量及價款。

6、重視竣工結(jié)算工作

實物工作量完成，工程進入收尾決算階段后，應(yīng)盡快組織人員、機械退場，留守人員應(yīng)積極組織工程技術(shù)資料移交和辦理竣工決算手續(xù)。同時要對工程的人工費、機械使用費、材料費、管理費等各項費用進行分析、比較、查漏補缺，一方面確保竣工結(jié)算的正確性與完整性，另一方面弄清未來項目成本控制的方向和尋求降低成本的途徑。

參考文獻：

[1]李成就.施工企業(yè)項目成本管理控制原則及措施[J].管理縱橫，2007（3）.

[2]唐振達(dá).對施工企業(yè)成本控制有效性問題的破解[J].會計之友，2008（1）.

[3]孔自珍.項目施工中的成本管理[J].農(nóng)業(yè)科技與信息，2008（22）.

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關(guān)鍵詞:頁巖氣管道;成本控制模型;工程項目;焊接機組;“三位一體”

引言:

美國頁巖氣大規(guī)模商業(yè)化開發(fā)離不開其發(fā)達(dá)的天然氣管道，美國天然氣管線長達(dá)198．4萬千米，占世界天然氣管線總量的69．3%，擁有160多家天然氣管道公司。而中國天然氣管道僅為9萬千米，其中，中石油控制近80%。中國頁巖氣管網(wǎng)建設(shè)滯后嚴(yán)重制約頁巖氣的商業(yè)化開發(fā)進程。

一、我國頁巖氣管道建設(shè)現(xiàn)狀

頁巖氣管網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的空白一直都是中國頁巖氣開發(fā)的瓶頸。隨著頁巖氣四川宜賓中國最長民用頁巖氣管道、涪陵－王場的中國首條大口徑高壓力頁巖氣外輸管道，以及長寧－威遠(yuǎn)的中國首條頁巖氣試采干線的相繼建成并運營，開啟了中國頁巖氣管道基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的新篇章。但是，頁巖氣管道建設(shè)投資巨大且不可回收。涪陵－王場頁巖氣管道全長136．5公里，總投資逾18億元，平均每公里1319萬人民幣，而頁巖氣管道的建設(shè)成本(建筑安裝費以及設(shè)備材料費)占管網(wǎng)總投資的85%左右。由于我國頁巖氣多處于西南山地、丘陵地區(qū)，受地質(zhì)和地形的影響，頁巖氣管道的焊接主要采用全自動焊和半自動焊兩種焊接方式。對于地形平坦、起伏不大的地段，主要采用全自動焊;對于丘陵、山區(qū)等地形起伏較大的地段，主要采用半自動焊。兩種焊接機組的投入數(shù)量的分配會直接影響主線路焊接施工成本的多少。

二、頁巖氣管道工程項目成本控制模型構(gòu)建及應(yīng)用

(一)頁巖氣管道施工成本控制模型的構(gòu)建及算法分析

對于頁巖氣管道工程，管道主線路安裝施工(焊接施工)是整個工程施工的關(guān)鍵項目，是施工進度計劃的關(guān)鍵線路，同時也是工程產(chǎn)值最大、發(fā)生費用最高的環(huán)節(jié)。主線路焊接的施工成本主要包括:焊接機組的費用(人工費、機械費等)、管理費、臨時設(shè)施費、轉(zhuǎn)場費等，其中焊接機組的費用占總費用的80%－90%。因此，研究全自動焊和半自動焊機組投入數(shù)量的分配對于頁巖氣管道工程項目的成本控制非常關(guān)鍵。參數(shù)設(shè)置:施工工期t、實際成本z1、目標(biāo)成本z2、管線總長度l，全自動焊接機組和半自動焊接機組投入數(shù)量分別為x1、x2，日平均焊接焊口數(shù)分別為ɑ1、ɑ2，每天成本分別為s1、s2設(shè)x1、x2為決策變量，引進正、負(fù)偏差量d+，d－，優(yōu)先因子p1為在規(guī)定工期，完成施工任務(wù);優(yōu)先因子p2為實際成本不超過目標(biāo)成本。

(二)頁巖氣管道工程施工成本控制模型的應(yīng)用

用圖解法，求得:當(dāng)x1=1，x2=2時，z1=6604．8萬，即在規(guī)定工期200天內(nèi)完成焊接16000道焊口的任務(wù)，最低成本為6604．8萬;當(dāng)x1=2，x2=2時，z2=5208萬，即最低成本為5208萬。因此，求得最優(yōu)決策方案為:x*1=2，x*2=2，z*2=5208萬，即全自動焊接機組和半自動焊接機組各投入2個時，產(chǎn)生的施工成本最少，為5208萬。本項目實際投入了1個全自動焊接機組、6個半自動焊接機組，實際施工成本約為7605萬，超過了7100萬的目標(biāo)成本，更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了5208萬的最優(yōu)施工成本，造成了施工資源的嚴(yán)重浪費，降低了項目的整體效益。

三、頁巖氣管道施工成本控制存在的問題及原因

第一，焊接機組投入不合理。頁巖氣管道安裝工程中，最主要的施工資源是焊接機組資源，項目在實施前對工程現(xiàn)場實際情況、工作效率等因素考慮不周，事前測算不合理，導(dǎo)致施工時焊接機組不能正常運轉(zhuǎn)，造成資源浪費，成本增加;第二，資源統(tǒng)籌規(guī)劃不科學(xué)。頁巖氣田一般位于西南山區(qū)，地形地貌復(fù)雜導(dǎo)致施工作業(yè)面不飽滿，再加上西南地區(qū)雨季的影響，造成部分焊接機組人員、設(shè)備閑置，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重;第三，成本過程控制不到位，由于頁巖氣管道建設(shè)時間緊、任務(wù)重，因此，主要考慮工期進度，沒有施工成本的監(jiān)控和糾偏，沒有對施工過程的成本進行有效控制。

四、頁巖氣管道施工成本控制的對策

(一)建立“三位一體”頁巖氣管道成本控制體系。

成本控制體系內(nèi)容的“三位一體”包括成本預(yù)測、成本計劃以及成本控制。在頁巖氣管道工程投標(biāo)階段以及施工準(zhǔn)備階段，作好項目成本預(yù)測;編制詳細(xì)的頁巖氣管道工程項目成本計劃，為整個項目的成本起到指導(dǎo)性和綱領(lǐng)性的作用;加強成本控制，及時準(zhǔn)確的核算成本，并與成本預(yù)測和成本計劃進行比較，適時調(diào)整成本計劃或者施工方案，爭取成本最低，同時使成本預(yù)測和成本計劃更加趨向合理。成本控制體系結(jié)構(gòu)的“三位一體”主要指項目前期、中期和竣工期的成本控制。項目前期的主要工作是成本預(yù)測和成本計劃，中期主要是成本控制，竣工期主要是成本控制總結(jié)，吸取經(jīng)驗教訓(xùn)。成本控制體系的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)相輔相成，在每一個階段對應(yīng)一定的任務(wù)，切不可忽略兩者的關(guān)聯(lián)性。

(二)設(shè)立資源統(tǒng)籌分配管理工作組。

頁巖氣管道工程項目資源分配管理工作組的人員構(gòu)成應(yīng)該堅持跨職能、跨部門的多元化原則。其主要職能是綜合分析資源現(xiàn)有量和需求量之間的關(guān)系，堅持項目效益最大化原則，公平合理的分配資源。在這個過程中，工作組要考慮的因素有本項目實際工作量、供貨計劃和工期要求，并且要參考類似頁巖氣管道項目實際施工效率，綜合考慮各個部門的需求和資源現(xiàn)有量，統(tǒng)籌規(guī)劃資源，合理分配人員、設(shè)備，盡可能的讓有限的資源發(fā)揮無限的作用。

(三)開展“多元化與專業(yè)化”相結(jié)合的交流與培訓(xùn)。

頁巖氣管道建設(shè)企業(yè)可以通過與高校、科研機構(gòu)及同行業(yè)人員交流學(xué)習(xí)，彌補在成本控制方面的不足以提高核心競爭力。此外，還需在頁巖氣管道工程的成本控制體系中分階段、有重點的加強對施工人員的培訓(xùn)。在項目施工前期提高施工人員的成本節(jié)約意識;在施工時從實際操作出發(fā)，提高施工人員技術(shù)水平，達(dá)到節(jié)約成本的目的;在項目竣工期，總結(jié)反思，對優(yōu)秀的人員進行獎勵，從思維和技術(shù)兩個方面達(dá)到控制成本的效果。結(jié)論:頁巖氣管道建設(shè)成本控制存在的問題已經(jīng)影響了頁巖氣管道建設(shè)的進程，尤其是頁巖氣管道建設(shè)工程項目資源統(tǒng)籌分配缺乏有效的管理制度和方法造成成本管理失控，建立三位一體成本控制體系可以有效保障成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。(作者單位:中國石油大學(xué)(華東)經(jīng)濟管理學(xué)院)基金項目:中國石油大學(xué)(華東)研究生創(chuàng)新工程資助項目:頁巖氣聯(lián)絡(luò)線建設(shè)的優(yōu)化規(guī)劃模型及算法研究(YCX2015056)

參考文獻:

篇4

【論文摘要】改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步完善，我國交通公路事業(yè)正在迅速發(fā)展，以公路項目工程管理為核心的經(jīng)營管理體制已經(jīng)形成，完善項目經(jīng)營責(zé)任制、成本核算制，切實把企業(yè)的經(jīng)營管理和經(jīng)濟核算工作的重點落實到項目管理上，是公路工程管理的重要內(nèi)容之一。

我國公路建設(shè)行業(yè)取得重大成就．就是推行項目工程管理．提高工程質(zhì)量．以質(zhì)量取得市場．以質(zhì)量興業(yè)。

一公路工程項目管理是公路企業(yè)改革的出發(fā)點和立足點

公路工程企業(yè)要進行各項體制改革包括進行股份制投資，實行總承包方式，采用FIDIC合同條款及ISO一2000系列標(biāo)準(zhǔn)進行質(zhì)量保證和管理．安全方面執(zhí)行國際勞工組織公約．造價改革等都需要落實到項目上．且必須配套進行，如果有一項改制不適合．必不利于提高工程項目的經(jīng)濟效益。

二公路工程項目能量是競爭實力的體現(xiàn)

在市場經(jīng)濟條件下．沒有競爭實力就不能在市場競爭中取勝。公路項目管理的能量和競爭實力要體現(xiàn)在項目的各個要素的組合和運行上．最根本是要體現(xiàn)在工程項目管理上。項目管理的目的是取得經(jīng)濟效益．運用管理的手段實現(xiàn)利潤．達(dá)到積累．才能求得自身的生存和發(fā)展。項目管理需要市場．要面對市場．研究市場．尋找市場．沒有市場的需求，項目是不存在的。公路建設(shè)市場涉及很多社會關(guān)系．涉及到各行業(yè)的發(fā)展和社會需求。

l，項目管理是專業(yè)性生產(chǎn)單位需要有一批專業(yè)人才。如經(jīng)營管理、技術(shù)管理人才。沒有一批得力的人才．項目是不能求得生存和發(fā)展的。

2，公路項目管理要有自主性。企業(yè)要自主經(jīng)營．項目要自主管理．要立足自身的實力提高自身的能力．增強市場競爭能力才是項目管理成功取得生存和發(fā)展的前提。項目管理要隨著市場的發(fā)展而發(fā)展．強化自身管理．改變傳統(tǒng)管理觀念和模式．采用現(xiàn)代化管理機制．運用科學(xué)的管理方法提高應(yīng)有的責(zé)任感，緊迫感、危機感才能達(dá)到項目管理的目的。

三建立現(xiàn)代企業(yè)制度，大力發(fā)展施工項目管理

現(xiàn)代企業(yè)機制是以”適應(yīng)市場經(jīng)濟要求．產(chǎn)權(quán)清晰．責(zé)權(quán)明確，政企分開．管理科學(xué)”為特征的企業(yè)管理制度。企業(yè)要按市場法則運行．是市場經(jīng)濟體制基礎(chǔ)．作為公路施工企業(yè)的工程項目管理更需加強自身的項目管理。

l，建立項目經(jīng)理部。

要求項目經(jīng)理部與企業(yè)的經(jīng)營管理分離以強化作業(yè)管理賦予項目經(jīng)理一定權(quán)限．負(fù)責(zé)施工項目管理。企業(yè)要為項目管理的資源配置提供市場．使內(nèi)部管理市場化。

2，建立相應(yīng)的財務(wù)，人事，分配和施工管理制度。

項目經(jīng)理部是企業(yè)的組成部分．應(yīng)在企業(yè)制度的約束下進行根據(jù)工程項目的市場實際情況確立項目部內(nèi)的質(zhì)量、進度、成本核算和安全保障制度。

3、建立新的生產(chǎn)經(jīng)營方式。

企業(yè)的經(jīng)營方式是履約經(jīng)營、規(guī)模經(jīng)營、多元經(jīng)營，項目管理層來說是生產(chǎn)經(jīng)營也是履約經(jīng)營要按合同條件約束項目管理全過程。加強合同管理按合同辦事以合同規(guī)范行為，強化索賠意識提高索賠水平保護好自身的合法利益。

4、以施工項目管理為重點實現(xiàn)科學(xué)管理。

規(guī)范施工項目管理思想、組織．方法和行為，建立施工項目管理的科學(xué)體系構(gòu)成企業(yè)制度的組成部分提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

(1)加強組織建設(shè)

項目經(jīng)理是企業(yè)委托全權(quán)負(fù)責(zé)項目管理的核心人物，是項目實施最高責(zé)任者和組織者，在項目管理中起著決定性的作用項目經(jīng)理應(yīng)具有政治、知識、能力和體質(zhì)等各方面合格的素質(zhì)。經(jīng)過嚴(yán)格的培訓(xùn)取得執(zhí)業(yè)資格的，從實際工作考驗證實具有管理能力的人員授權(quán)擔(dān)任。

(2)強化項目管理，改善組織結(jié)構(gòu)。

強化作業(yè)層，組織實現(xiàn)市場化的彈性用人制度。項目部不一定是一層固定的管理層次，也不是固定組織結(jié)構(gòu)，所有勞務(wù)向社會需求。

(3)實行施工項目資源配置市場化。

項目內(nèi)所需勞力、材料、機械設(shè)備、資金、專業(yè)技術(shù)人員在優(yōu)先使用內(nèi)部資源外．面向市場尋找需求，這有利于降低工程成本提高工程質(zhì)量，加快工程進度，使得項目部減輕負(fù)擔(dān)，精干機構(gòu)集中精力進行施工管理提高工作效率。

(4)加強工程技術(shù)管理。

把重點放在合同管理、質(zhì)量管理、進度管理、成本管理、安全管理和信息管理六個方面。

①合同管理：在規(guī)范強化招標(biāo)行為的基礎(chǔ)上，大力推行FIDIC條款。執(zhí)行現(xiàn)行合同法加強合同簽訂的可靠性和合同執(zhí)行中的變更管理，掌握運用索賠技術(shù)，充分發(fā)揮合同在市場履約經(jīng)營中的作用。

②質(zhì)量管理推行國家標(biāo)準(zhǔn)(ISO一2000)的規(guī)定，建立質(zhì)量管理體系針對各個項目工程的特點，建立本施工項目的質(zhì)量管理體系扎扎實實地推行全面質(zhì)量管理把項目管理重點轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品質(zhì)量上來。

③進度管理．在加強預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上編制工程總計劃采用網(wǎng)絡(luò)計劃組織流水作業(yè)。繪制”S”形曲線圖以便定期檢核計劃執(zhí)行情況或進行調(diào)整以利于科學(xué)決策和動態(tài)管理，以利實現(xiàn)項目合同工期控制主觀隨意性。

④成本管理應(yīng)按照企業(yè)財務(wù)管理的制度要求，加強施工項目成本預(yù)測、成本計劃和成本動態(tài)控制嚴(yán)格成本核算和成本分析各個環(huán)節(jié)努力在承包成本和計劃成本的基礎(chǔ)上降低實際成本以增加經(jīng)營利潤。降低成本必須通過設(shè)計技術(shù)組織措施事先規(guī)劃以組織管理措施為主。降低成本的重點應(yīng)放在材料費用上降低材料費應(yīng)利用市場減少材料的購進成本。運用價值工程原理科學(xué)尋找降低成本的途徑。利用本利方法分析工程量、成本和利潤的關(guān)系以實現(xiàn)利潤最大化為目標(biāo)．對成本進行控制，把成本分析作為成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過成本分析尋找和克服薄弱環(huán)節(jié)．不斷提高施工項目管理水平。

⑤安全管理應(yīng)同質(zhì)量一樣放在施工項目管理的首位。它涉及到安全目標(biāo)的實現(xiàn)．是關(guān)系到人身和財產(chǎn)安全的大事。安全管理的關(guān)鍵在于提高安全思想意識．健全安全組織即安全保證體系的建立，加強安全教育落實安全措施以及對人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)的控制，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展在安全管理中引進風(fēng)險管理技術(shù)，參加勞動保險以轉(zhuǎn)移風(fēng)險減少損失。

⑥信息管理除企業(yè)建立信息中心外，項目部建立信息管理系統(tǒng)，以便于上下及對外聯(lián)絡(luò)。

篇5

前言

一個成功的企業(yè)要想解決市場競爭、業(yè)務(wù)承接問題，獲取項目最大經(jīng)濟效益和社會效益，項目成本管理控制顯得至關(guān)重要。

項目成本管理控制貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的始終，其中主要包含了項目前期的競標(biāo)投標(biāo)階段，具體施工的前期、中期、后期的可行性準(zhǔn)備工作以及施工過程中整體的控制及造價結(jié)算階段。

一、投標(biāo)階段成本管理控制

在投標(biāo)階段通過編制施工圖預(yù)算為最終確定標(biāo)價提供依據(jù)。根據(jù)勘察施工現(xiàn)場情況，技術(shù)部門應(yīng)根據(jù)施工技術(shù)措施，按招標(biāo)文件規(guī)定工期要求，制定方案，計算出工程總的直接和間接耗費，并確定獲利浮動率，在此階段著重控制標(biāo)書、差旅費、公關(guān)費等投標(biāo)費用支出，預(yù)計包括交工后保修服務(wù)費在內(nèi)，依此作為最低投標(biāo)報價，除經(jīng)營戰(zhàn)略需要本文由收集整理外，應(yīng)及時做好各種風(fēng)險測評，具體包括的測評量化工程有：工程項目的可行性。工程的功能性、施工方案，在確保工程預(yù)算的保證的前提下，提出并且執(zhí)行可行性最大的工程施工方案，做到及時施工，不耽誤工期等。其次避免承攬不能盈利的工程項目；最后在投標(biāo)報價時要精打細(xì)算，細(xì)化分解，做到成本心中有數(shù)，以確定企業(yè)可能的獲利空間。

二　、施工準(zhǔn)備階段的成本管理控制

工程中標(biāo)后，企業(yè)還可以根據(jù)中標(biāo)價調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目預(yù)算，使預(yù)算成本成為項目經(jīng)理部的底線。當(dāng)企業(yè)下達(dá)后，項目經(jīng)理部即據(jù)此編制責(zé)任成本預(yù)算，一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資源對施工技術(shù)措施、組織程序、作業(yè)形式、機械設(shè)備運行、人力資源調(diào)配等進行分析研究，進一步優(yōu)化施工方案，合理應(yīng)用生產(chǎn)要素；二是在對當(dāng)?shù)貏趧恿?、材料消耗、工程機械定額等全面調(diào)查的基礎(chǔ)上，確定勞動定員、機械運行及材料供應(yīng)流程，反復(fù)比較控制物料、機械單價，結(jié)合現(xiàn)場施工條件，計算出各分部分項工程的責(zé)任預(yù)算；三是以分部分項工程量為基礎(chǔ)制定，按照部門、施工班組以及個人分擔(dān)責(zé)任成本，為以后的成本控制做好準(zhǔn)備。

三、施工過程階段的成本管理控制

（一）做好預(yù)控

項目部前期的準(zhǔn)備工作應(yīng)做到八個字“先算后干，心中有數(shù)”，在對工程所需的原料、施工過程中各種機械不可抗性的損耗做好充分合理科學(xué)的對工程性能的量化分析，綜合參考招標(biāo)投標(biāo)協(xié)議中的相關(guān)規(guī)定與施工單位自己切實的情況，標(biāo)志目標(biāo)成本預(yù)控計劃，參照相關(guān)規(guī)定，設(shè)定一系列的參數(shù)為紅色預(yù)警指標(biāo)，制定在預(yù)期時間內(nèi)達(dá)到的目標(biāo)，化整為零，責(zé)任分工到個人，采取切實可行的措施，保證工程成本控制在計劃范圍之內(nèi)以及科學(xué)切實的可執(zhí)行性利潤范圍。

（二）做好中期控制

八個字即可歸納“邊做邊算，不斷調(diào)整”，在除去從質(zhì)量管理成本控制要效益、從工期管理成本控制要效益外，以雙方互盈為出發(fā)點，切實做到控制成本，還真正需要從生產(chǎn)要素成本管理控制要效益，這是項目成本管理控制出高效性能的宗旨，在實際施工過程中應(yīng)該從以下四個方面做到扎實控制，即材料費用、人工費用、機械費用、間接費用。

1、施工材料費用的管理控制限度

對于工程前期的準(zhǔn)備工作，材料費用的預(yù)算成為工程的重中之重，因此要做好材料的費用預(yù)算，即兩個步驟：一是工程的采購環(huán)節(jié)；二是工程的施工環(huán)節(jié)。

對于材料的采購環(huán)節(jié)，應(yīng)該及時的建立與執(zhí)行采購與付款業(yè)務(wù)的崗位負(fù)責(zé)制度，明確相關(guān)部門和崗位職責(zé)、權(quán)限，保證材料采購過程做到公平公正，采購員與相關(guān)的付款崗位的分離，制約以及監(jiān)督，著實做到完善采購過程，其次建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人及其權(quán)限，把握好材料的進貨關(guān)口，保證從廠家直接進貨；對于大宗材料采購要根據(jù)材料性價比和項目實際選擇意向貨比三家方可執(zhí)行；同時要建立良好的客戶關(guān)系，通過長期穩(wěn)定的材料供應(yīng)商以爭取更多的價格折扣優(yōu)惠并延期付款條件，建立健全內(nèi)部資源信息網(wǎng)絡(luò)和平臺，實行有效的溝通調(diào)劑。

施工環(huán)節(jié)：緊緊抓住施工預(yù)算，對施工中所耗主要材料進行監(jiān)管，項目部應(yīng)做到各個分工工程相互監(jiān)督控制材料的使用量，可行性的減少工程施工過程中材料用量的預(yù)算控制，以紅色預(yù)警指標(biāo)為界限；降低損耗率的同時，　限額領(lǐng)料配比發(fā)料，實行責(zé)任到個人，　建立適當(dāng)?shù)莫劻P制度；　倡導(dǎo)綠色環(huán)保，鼓勵施工班組及施工人員對于邊料、下角料回收、重復(fù)利用，變賣出售沖減工程成本，使材料用量與個人經(jīng)濟利益緊密相連，保證工期進行的高效性；且在不影響施工進度的情況下，避免資金占用影響周轉(zhuǎn)，減少資金成本。

2、人工費用控制管理工作

根據(jù)工程施工內(nèi)在規(guī)律和本身要求，策劃出組織

精干、工藝合理、技術(shù)先進的施工方案，平衡安排每個工程的施工進度，依照立體交叉、平面流水作業(yè)的基本原則，確定合理的工程施工設(shè)計方案，使得工序作業(yè)不停頓、工作面不閑置，各個施工小組有序合理的開展各個工作。運用公開竟標(biāo)、勞務(wù)分包的方法，選取一些相對固定的具有扎實專業(yè)的施工技術(shù)公司作為長期合作方，方便于使用人工費承包管理方法、精心統(tǒng)籌安排、加強勞動力資源配置、合理布置現(xiàn)場，合理安排人員的進退場，防止產(chǎn)生窩工現(xiàn)象的發(fā)生；對于企業(yè)自有職工，應(yīng)按工作質(zhì)量和完成工作量多少分配工資，避免出工不出力情況發(fā)生；雇傭的少數(shù)臨時工應(yīng)定額定量用工，結(jié)合工程特點和工種來合理安排工作，避免使人工費用成本的增加。

3、機械費用控制管理工作

和上列費用相比，機械使用費在整個工程費用中所占的比例相對較低，項目部在施工方案設(shè)計時，應(yīng)該在滿足工期、質(zhì)量的前提下，做到以下幾點：機械使用時間最短、配備機械最少、機械進退場合理，切實加強設(shè)備的維護和保養(yǎng)，提高設(shè)備的利用率和完好率。

當(dāng)工程確實需要租用其他外部機械時，應(yīng)做好工序銜接工作，盡量使其滿負(fù)荷工作。　工程設(shè)計人員不但可以運用施工現(xiàn)場的不同工序交叉安排與合理布局等相關(guān)措施來使機械利用效率提升，而且可以盡可能加強機械人員的操作培訓(xùn)，　有利于提高工作效率，減少因操作不當(dāng)帶來的損失而引起工程成本的增加。

4、間接費用的管理控制

項目部應(yīng)嚴(yán)格控制其他費用的使用，減少非生產(chǎn)人員，使一人多職，增加工作時間。還可以指標(biāo)控制、一支筆審批、費用包干等措施來使非生產(chǎn)性費用降低到最少，其他費用應(yīng)該控制在項目計劃范圍以內(nèi)，從而更好地達(dá)到降低非生產(chǎn)性費用的目的

四、加強事后控制管理與工程成本盈虧分析

“事后結(jié)算，以觀后效”，這就需要做好成本分析和成本考核工作。不管是工程進展到何種程度，都要以項目部為核算單位，以地下、裝飾裝潢、主體結(jié)構(gòu)為時點，及時分析各階段具體進行施工操作的過程成本的執(zhí)行結(jié)果，分析成本的不穩(wěn)定性起伏原因和產(chǎn)生的影響，如成本節(jié)約，成本超支；總結(jié)并且尋找更進一步的實現(xiàn)利潤最大化成本最小化的路徑以及具體的實施步驟，編寫記錄成本分析得出的結(jié)論，即成本分析及盈虧預(yù)測報告，以便上層領(lǐng)導(dǎo)包括項目經(jīng)理在內(nèi)，隨時掌握項目的成本額；避免施工過程中出現(xiàn)虧損現(xiàn)象；在工程竣工后，做好工程總成本的預(yù)算，寫出實際可行性較大的總結(jié)匯報，提供可參考的資料。

五、完善工程結(jié)算階段的成本管理控制

竣工驗收階段要著重做好工程的收尾工作。首先要對人工、機械、材料以及生活后勤設(shè)施進行清理，做到及時清退和抓緊轉(zhuǎn)移，以降低費用，減少成本。其次，要對剩余工作做全面核對，以免造成遺漏。對項目施工過程中的變更情況，準(zhǔn)備詳盡的資料，及時提出變更請求并落實專人負(fù)責(zé)。再次，要安排技術(shù)人員，在規(guī)定時間內(nèi)提供竣工驗收資料。在向業(yè)主提出最終結(jié)算工程價款總額前，預(yù)算人員必須與財會人員認(rèn)真全面的核對，互相補正以免漏項，確保取得足額的結(jié)算收入，完善結(jié)算程序。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用作為保修費用控制依據(jù)，項目部可委派專人或就近施工的員工，盡量節(jié)約這項后期費用支出。

篇6

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；成本控制；管理

隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑施工企業(yè)處于日益激烈的市場競爭環(huán)境中。施工企業(yè)能否生存、發(fā)展、振興，關(guān)鍵在于企業(yè)能否做好成本控制，為社會提供低成本、高品質(zhì)的建筑施工產(chǎn)品。建設(shè)項目是施工企業(yè)的核心，是實現(xiàn)盈利的工程載體。因此，做好施工企業(yè)的在建項目成本控制管理，可以提高企業(yè)利潤空間，增加企業(yè)的資本積累，從而促進企業(yè)健康、良性發(fā)展。

一、建設(shè)項目成本控制原則

1.目標(biāo)成本管理原則

目標(biāo)成本是以施工圖預(yù)算為基礎(chǔ)，將與項目直接相關(guān)的各項成本和費用按照規(guī)定的方法計算，并考慮合同、材料市場價、及施工組織設(shè)計等因素確定項目的最高成本。目標(biāo)成本在項目開工前的預(yù)測、評審，下發(fā)項目職能部室、專業(yè)施工處，作為項目部成本控制的依據(jù)及指導(dǎo)性文件。

2.成本管理動態(tài)控制原則

項目建設(shè)是一次性、不可逆過程，成本控制管理更應(yīng)注重項目建設(shè)階段的過程控制，即為動態(tài)控制。依據(jù)預(yù)測的目標(biāo)成本，與項目建設(shè)確認(rèn)產(chǎn)值、實際成本相比較，實行動態(tài)控制，隨時分析成本偏離原因，并及時予以糾正。

3.成本最優(yōu)原則

通過技術(shù)方案的創(chuàng)新改進和經(jīng)營成本的對比分析，不斷優(yōu)化、降低項目施工成本，從而促使成本最優(yōu)、最低化。一方面，努力挖掘降低項目成本的能力，使想法轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面，做到切實從項目實際情況出發(fā)，制定科學(xué)、客觀的成本控制管理水平。

4.成本控制考核原則

成本控制管理是全項目、全員和全過程的管理，關(guān)系項目職能部室、專業(yè)施工處的工作業(yè)績，并與項目每個職工的切身利益有關(guān)。建設(shè)項目根據(jù)各階段特點，制定切實可行的成本控制指標(biāo)和考核細(xì)則，確保項目成本控制與工程進展持續(xù)進行，使項目成本始終處于有效的控制之下。

二、當(dāng)前建設(shè)項目成本控制管理的現(xiàn)狀

1.成本控制管理意識薄弱，缺乏積極能動性

施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)普遍存在重技術(shù)、輕經(jīng)營的思想，疏于經(jīng)營管理或是認(rèn)為項目經(jīng)營好壞是經(jīng)營人員的事，不重視成本控制管理工作，經(jīng)常以業(yè)主導(dǎo)向為由，不惜代價搶工期、爭創(chuàng)名優(yōu)工程，先干活后算賬導(dǎo)致結(jié)算時處于不利地位；項目員工成本控制管理責(zé)任不明確，工作中不能做到精打細(xì)算、盡職盡責(zé)，有時造成損失浪費嚴(yán)重，無法挽回。意識的淡薄使成本管理流于形式，不能有效做好成本控制工作。

2.目標(biāo)管理責(zé)任不到位、不明確

國內(nèi)建筑施工企業(yè)雖都采取項目部管理的經(jīng)營模式，但由于存在因循守舊、墨守陳規(guī)的思想，往往沒有制定出切實可行的目標(biāo)，或者即使有目標(biāo)成本管理和利潤指標(biāo)，也因管理不規(guī)范、責(zé)任不明確等原因，沒有發(fā)揮出成本控制管理的作用。

3.成本控制考核機制不完善

當(dāng)前很多的建筑施工企業(yè)只關(guān)注項目的完工算賬，忽視項目成本的開工前、施工過程控制，沒有建立預(yù)算管理體系或者不按體系執(zhí)行。對目標(biāo)成本不進行分解、控制，不能將成本責(zé)任和管理人員的績效相結(jié)合，失去了控制管理的效果。而且由于成本費用存在人為干預(yù)等原因，造成考核不公平情況。

4.技術(shù)管理水平不高

項目建設(shè)中由于技術(shù)人員審圖不嚴(yán)密、方案制定照抄照搬已有版本從而脫離實際等責(zé)任心不強、水平不高的原因，造成失誤、返工或質(zhì)量事故，使項目建設(shè)成本提高。

三、提高建筑施工企業(yè)成本控制管理的對策

1.強化全員成本控制意識

建設(shè)項目決策層樹立全新的成本控制理念，做到從思想上、行動上重視成本控制管理工作。首先，應(yīng)制定和實施項目的成本管理戰(zhàn)略，促使項目成本最低化。其次，樹立“以人為本”的成本控制意識，通過制定、實施獎懲措施來調(diào)動項目員工參與成本控制的積極性和能動性。第三，樹立全面化、系統(tǒng)化的成本控制管理理念，實施項目全過程的成本控制。第四，樹立全方位的成本控制，對工程安全、質(zhì)量、進度、費用等進行全方位的成本控制。

2.樹立項目目標(biāo)管理理念

建設(shè)項目要細(xì)化、分解管理目標(biāo)，制定總成本利潤目標(biāo)、分項目成本目標(biāo)等。在單項施工開始之前對主要材料、人員和機械設(shè)備需求制定詳細(xì)計劃和施工策劃。在項目管理上，可按月或按季度進行目標(biāo)管理考核，將考核內(nèi)容分解細(xì)化，并及時考核兌現(xiàn)、獎優(yōu)罰劣，全面提升項目部的整體管理水平。

3.健全健全成本預(yù)算管理與考核機制

全面推行成本預(yù)算管理，包括預(yù)算編制、實施、考核、分析等，做到事前、事中、事后全過程成本控制。加強部門間的信息溝通和互相約束，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督與考核，并依據(jù)實際情況適時做出調(diào)整。根據(jù)預(yù)算管理的執(zhí)行情況，把成本管理的責(zé)、權(quán)、利落實到項目員工，將成本指標(biāo)與工作績效掛鉤，嚴(yán)格考核、獎罰來激發(fā)員工的積極參與。

4.提高施工技術(shù)管理水平

通過舉辦培訓(xùn)班、施工技術(shù)交流觀摩等提高技術(shù)人員管理水平，以經(jīng)典案例、優(yōu)質(zhì)工程來提高技術(shù)人員管理責(zé)任心。通過技術(shù)人員不斷優(yōu)化施工方案、措施、計劃來降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)成本控制指標(biāo)，持續(xù)提高建設(shè)項目盈利空間。

5.建立責(zé)任成本管理體制

強調(diào)“責(zé)任”和“成本”的有效結(jié)合，層層簽訂目標(biāo)責(zé)任書，以約束責(zé)任主體的成本管理行為，同時要對目標(biāo)執(zhí)行情況進行考核驗收，明確責(zé)任劃分?？己嗽u價時依據(jù)責(zé)任書執(zhí)行情況，兌現(xiàn)經(jīng)濟利益獎懲，并要及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為今后的項目成本管理工作提供資料支持。

篇7

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目成本；全過程控制與管理

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01

隨著我國經(jīng)濟體制改革不斷深化，市場對企業(yè)管理的要求越來越高，特別是從事建筑安裝工程的施工企業(yè)，因建筑產(chǎn)品本身所固有的特殊性，其生產(chǎn)過程和經(jīng)營管理都有著不同于其他行業(yè)的特點，成本管理貫穿于施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理活動的全過程和各個層面，對施工企業(yè)的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。隨著近年來建筑市場競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使經(jīng)濟效益下滑，危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展。因而，施工企業(yè)越來越重視成本管理，如何加強施工項目成本控制與管理，是每個施工企業(yè)管理者必須面對的問題。根據(jù)目前施工企業(yè)項目成本管理的現(xiàn)狀，本文就如何加強施工項目成本控制與管理進行闡述。

一、目前施工企業(yè)項目成本管理中存在的問題

1.對工程項目成本管理認(rèn)識上的誤區(qū)

工程項目成本管理是一個全員、全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來，在有些施工企業(yè)中，一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的事情，簡單地將成本管理的責(zé)任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、管理和發(fā)放工作。這樣表面看起來分工明確、職責(zé)清晰、各司其職。唯獨沒有了成本管理責(zé)任。不走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，就不可能做好工程成本的控制與管理工作。

2.缺乏可操作的成本控制依據(jù)

工程成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品。由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性，施工企業(yè)的項目成本管理與一般產(chǎn)品的成本管理的根本區(qū)別在于它的目標(biāo)成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標(biāo)成本則十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和程序化，只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本經(jīng)驗確定一個目標(biāo)成本，而忽略了改工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，沒有科學(xué)預(yù)計出該項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。

3.缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制

堅持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前，有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，獎罰制度不健全，這樣不僅會挫傷員工的積極性，也會給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、項目成本控制的原則

1.成本最低化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，促進不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低目標(biāo)成本的要求。

2.全面成本控制原則

全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，應(yīng)使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。

全面成本控制原則。全面成本管理是全項目、全員和全過程的管理，項目成本的全過程控制要求成本控制要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，應(yīng)使施工項目是一次性產(chǎn)品，成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制即動態(tài)控制。如果竣工了再來講成本核算，由于盈虧已基本成定局，即使發(fā)生糾差也為時過晚。

3.目標(biāo)管理原則

在項目實施之前，項目要設(shè)定一個期望值，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，落實到各部門、班組、甚至個人，適時對目標(biāo)進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。

4.責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則

在項目實施過程當(dāng)中，項目各部門、各班組有權(quán)利有義務(wù)對各自工作范圍進行成本控制，從而形成整個項目成本控制責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。公司及項目部對成本控制好的部門、班組、人員進行獎勵，差的要進行處罰。只有真正做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，才能使成本控制真正落到實處。

三、提高工程項目成本管理的對策

1.工程投標(biāo)階段的成本控制與管理

在此階段，項目經(jīng)理、造價部門人員應(yīng)積極參與，要充分熟悉并理解整個招標(biāo)文件的內(nèi)容，通過參與投標(biāo)全過程使有關(guān)人員對該工程成本有個大概的了解，對哪些地方盈利、哪些地方可能虧損有一個初步認(rèn)識。同時，應(yīng)對投標(biāo)工程成本進行科學(xué)預(yù)測。通常我們根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應(yīng)定額進行組價，材料價按市場詢價，得出施工工程基本直接費，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)技術(shù)部門提出的技術(shù)措施，算出工程措施費。另外，要根據(jù)該工程的規(guī)模，算出現(xiàn)場管理費、資金成本、上級公司管理費、稅金等，得出承接該工程的全部直接支出，以此作為公司投標(biāo)報價的最低報價。

2.中標(biāo)后開工前的成本控制和管理

造價管理人員要編制目標(biāo)責(zé)任成本。目標(biāo)責(zé)任成本按中標(biāo)預(yù)算扣除間接費、總包管理費、稅金、節(jié)約率等得出項目預(yù)算成本。為了使控制成本有具體目標(biāo)，應(yīng)把預(yù)算成本進行細(xì)化，計算出工程成本最高限額。項目有關(guān)管理人員在各個環(huán)節(jié)都要核對一下這個限額，這樣就有一個無形的尺度在控制成本。同樣，各工種人工工日數(shù)、機械費等費用都不能突破該預(yù)算成本數(shù)。

3.施工過程中的成本控制與管理

在施工中，項目造價管理人員要按照工程施工本身要求和內(nèi)在規(guī)律，編制出技術(shù)先進、工藝合理、組織精干的施工方案，合理安排各個分項工程的進度，按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則，合理確定工程施工網(wǎng)絡(luò)設(shè)計，保證工作面不閑置，工序作業(yè)不間斷，各部分能協(xié)調(diào)有序的作業(yè)。各分項工程都要控制住材料的使用，為了降低損耗，可實行限額配料，根據(jù)實際情況同各班組或分包商確定合理損耗率，實行包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟效益掛鉤。實行收料記錄制度，清點數(shù)量，記錄人員簽字，材料部門建立材料明細(xì)賬，防止現(xiàn)場賬、實不符。領(lǐng)料時，施工作業(yè)班組應(yīng)清點并確認(rèn)。嚴(yán)格按照領(lǐng)料手續(xù)，杜絕浪費和盜竊漏洞。材料用量要合理，既要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩，又可增強流動資金使用效率，有利于使資產(chǎn)的流動性增強，資金使用更合理。

機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料要合理調(diào)度，嚴(yán)格按施工總平面堆放、保存，避免二次搬運和損耗浪費。同時要想方設(shè)法減少和避免無效管理和勞動，把降低工程成本的觀念滲透到每個施工管理環(huán)節(jié)中。

無論工程進展到何種程度，管理及施工人員均應(yīng)根據(jù)事前的目標(biāo)成本，做好事中成本核算。以項目為單位單獨列賬，建立完整的財務(wù)成本系統(tǒng)，以項目部為獨立核算單位，所有收支單獨列賬逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結(jié)果，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，并編寫出成本報告和盈虧預(yù)測報告，以便公司領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理隨時掌握項目的成本情況，采取有力措施，防止工程竣工時成本超支。

4.竣工結(jié)算階段的成本控制與管理

這個階段是工程造價控制的最后階段，工程項目經(jīng)濟效益的好壞與最后階段的工程決算編制完整、正確與否息息相關(guān)。特別是完整性，一般來說，由中標(biāo)價加上各種變更及簽證費用形成最終結(jié)算額。在編制決算時不能遺漏每一張聯(lián)系單。平時要把聯(lián)系單當(dāng)成支票、現(xiàn)金那樣重點保管，有些分包的決算應(yīng)與專業(yè)分包單位核對后，在納入總包決算。最終向業(yè)主提供決算前，項目部應(yīng)組織有關(guān)人員進行一次成本分析，決算書是否大于財務(wù)成本，決算上的材料數(shù)量、價格與實際耗用量、采購價是否基本吻合。發(fā)現(xiàn)問題，要相互查明原因，確保取得足額的結(jié)算收入。

總之，項目成本控制與管理是一項系統(tǒng)的工程，貫穿于施工企業(yè)整個經(jīng)營過程，是衡量生產(chǎn)耗費和供給的尺度，是決定價格的基礎(chǔ)；工程項目成本體現(xiàn)了企業(yè)管理的綜合水平，是提高企業(yè)競爭能力、應(yīng)變能力和開拓能力的關(guān)鍵。加強工程項目成本控制與管理是降低成本、提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基本途徑，是企業(yè)經(jīng)營管理中的重要手段。施工企業(yè)要想在強手如林的競爭環(huán)境中立于不敗之地，實現(xiàn)近期求生存、長期謀發(fā)展的目標(biāo)，就必須強化成本管理，以適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理；課程設(shè)置；人才培養(yǎng)

中圖分類號：G642 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-8500（2014）01-0096-01

一、公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)課程設(shè)置的研究意義

目前，我國高等教育專業(yè)目錄中還沒有公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)，該專業(yè)是作為公共事業(yè)管理專業(yè)方向開設(shè)的，因此，該專業(yè)在課程設(shè)置方面沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。不少學(xué)校的課程設(shè)置是在原設(shè)相關(guān)專業(yè)所設(shè)課程的基礎(chǔ)上，做些修改，增加或減少幾門課程，從而形成一個新的專業(yè)[1]。針對公共管理本科專業(yè)人才培養(yǎng)模式與社會需求的問題進行探索，重點是從社會需求的角度審視現(xiàn)有公共管理人才培養(yǎng)模式的缺陷與不足，構(gòu)建和社會需求相適應(yīng)的公共管理類人才培養(yǎng)創(chuàng)新模式，形成具有中醫(yī)特色的公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)的教學(xué)特色。

二、公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)培養(yǎng)目標(biāo)的分析

在被調(diào)查10所院校中，在培養(yǎng)目標(biāo)設(shè)置方面，均體現(xiàn)以培養(yǎng)具備現(xiàn)代化衛(wèi)生管理理論、技術(shù)方面的知識和能力，具有較強的管理、交際能力，了解衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展趨勢，具有創(chuàng)新和良好的職業(yè)道德，能在各級衛(wèi)生行政部門、醫(yī)院、醫(yī)藥企業(yè)等部門從事管理工作的高層次、高素質(zhì)的人才。但各院校在培養(yǎng)目標(biāo)設(shè)置方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，教學(xué)計劃與培養(yǎng)目標(biāo)沒有對應(yīng)，培養(yǎng)人才類型各不相同，南京中醫(yī)藥大學(xué)、上海中醫(yī)藥大學(xué)、福建中醫(yī)藥大學(xué)培養(yǎng)的是高級專門人才，山東中醫(yī)藥大學(xué)則是應(yīng)用復(fù)合型管理人才，還有其他院校是高級復(fù)合型人才或應(yīng)用型人才。因此，中醫(yī)院校公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)的培養(yǎng)目標(biāo)應(yīng)更具特色，即培養(yǎng)具有良好政治思想素質(zhì)、人文素養(yǎng)和科學(xué)素養(yǎng)，適應(yīng)我國社會主義市場經(jīng)濟建設(shè)需要，具有現(xiàn)代衛(wèi)生管理理論、技術(shù)與方法、經(jīng)濟管理學(xué)的相關(guān)知識、中醫(yī)學(xué)與現(xiàn)代醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識能力，能夠在衛(wèi)生行政部門、醫(yī)院、醫(yī)藥企業(yè)和各類公共事業(yè)組織等部門從事管理工作的高級應(yīng)用型管理人才。

三、公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)課程設(shè)置的調(diào)查

關(guān)于教學(xué)時數(shù)，必修課程總學(xué)時數(shù)：最多的3610 學(xué)時，最少1926學(xué)時，平均2650學(xué)時。其中理論學(xué)時最多的2776學(xué)時，最少1366學(xué)時，平均2603學(xué)時。實踐學(xué)時最多1697學(xué)時，最少114學(xué)時，平均562學(xué)時[2]。各院校的課程設(shè)置層次基本相同，但必修課安排比例上差別較大。

調(diào)查10所院校發(fā)現(xiàn)，各院校課程設(shè)置大體分為公共課、醫(yī)學(xué)課和專業(yè)課三個層次。公共課程必修課學(xué)時在30%左右，公共課科目大體相同，公共課包括：體育、外語、思想道德與法律基礎(chǔ)、基本原理等政治思想、身體素質(zhì)及基本知識與能力素質(zhì)類課程。醫(yī)學(xué)課主要以醫(yī)學(xué)概論、醫(yī)學(xué)單科形式設(shè)置，醫(yī)學(xué)類課程必修課學(xué)時最高為35.55%最低為16.19%，醫(yī)學(xué)類課程必修課學(xué)時比例差距較大，各院校應(yīng)結(jié)合自身條件整合醫(yī)學(xué)類課程門數(shù)及學(xué)時，建議醫(yī)學(xué)類課程必修課學(xué)時在30%左右，讓學(xué)生用較少的學(xué)時學(xué)習(xí)更多的醫(yī)學(xué)知識。專業(yè)課主要就是衛(wèi)生管理、經(jīng)濟類課程，專業(yè)課程必修課學(xué)時數(shù)最高為58.28%最低為35.15%，建議專業(yè)課程必修課學(xué)時數(shù)在40%左右，課程選擇要符合人才培養(yǎng)的目標(biāo)，確定專業(yè)核心課程。

為適應(yīng)衛(wèi)生體制改革和衛(wèi)生事業(yè)管理學(xué)科建設(shè)發(fā)展的需要，進一步完善學(xué)科組建，明確培養(yǎng)目標(biāo)，優(yōu)化課程設(shè)置，全面分析中醫(yī)院公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)（四年制）人才培養(yǎng)現(xiàn)狀、醫(yī)學(xué)課程與專業(yè)課程設(shè)置的現(xiàn)狀及存在問題，探討中醫(yī)院校公共事業(yè)管理專業(yè)醫(yī)學(xué)課程設(shè)置的發(fā)展方向，形成具有中醫(yī)藥院校特色的創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式。黑龍江中醫(yī)藥大學(xué)公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)多次召開專家討論會、召開畢業(yè)生座談會，對現(xiàn)有教學(xué)計劃進行修訂。該教學(xué)計劃課程設(shè)置根據(jù)國家高等教育相關(guān)體制改革內(nèi)容，結(jié)合本學(xué)校自身特點，制定出符合中醫(yī)院校的教學(xué)計劃。

黑龍江中醫(yī)藥大學(xué)公共課開設(shè)9門，656學(xué)時，開設(shè)體育、外語、思想道德修養(yǎng)與法律基礎(chǔ)和基本原理等；醫(yī)藥基礎(chǔ)課11門，704學(xué)時，開設(shè)中醫(yī)基礎(chǔ)概論、正常人體解剖學(xué)（含組胚）、病理學(xué)、生物化學(xué)和藥理學(xué)等；專業(yè)基礎(chǔ)課11門，528學(xué)時，開設(shè)經(jīng)濟數(shù)學(xué)、線性代數(shù)、會計學(xué)原理、管理學(xué)基礎(chǔ)和西方經(jīng)濟學(xué)（微觀、宏觀）等；專業(yè)課12門，576學(xué)時，財務(wù)管理、管理信息系統(tǒng)、組織行為學(xué)、電子政務(wù)和文秘基礎(chǔ)等；任選課10門，320學(xué)時，醫(yī)學(xué)倫理學(xué)、商品學(xué)、醫(yī)藥信息管理、科研設(shè)計與方法和人力資源管理等。

科學(xué)教育改革的新構(gòu)想，其特征是突出科學(xué)、技術(shù)。新醫(yī)改政策下，衛(wèi)生體制改革的發(fā)展要求醫(yī)學(xué)院校公共（衛(wèi)生）事業(yè)管理專業(yè)建設(shè)要緊跟時代步伐，從事衛(wèi)生事業(yè)管理專業(yè)培養(yǎng)的中醫(yī)藥高等院校肩負(fù)著衛(wèi)生管理隊伍建設(shè)的任務(wù)。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞]項目管理 成本控制

公路施工是一次性工程項目，具有投資規(guī)模大、施工條件復(fù)雜，變動因素多等特點，每個工程項目既是一個成本中心，也是一個利潤中心，工程項目作為公路施工企業(yè)價值的源泉、成本的中心，必須以工程項目為起點，以效益為根本，以質(zhì)量為目標(biāo)，加強項目過程管理和成本控制，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。搞好項目管理和成本控制能有效提高企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟效益以及企業(yè)的信譽度。

項目管理和成本控制

公路工程施工項目管理有狹義和廣義兩種。廣義的施工項目管理是指工程從施工準(zhǔn)備、建筑安裝到交工驗收的全部施工過程的全面管理。狹義的施工項目管理是指施工過程中生產(chǎn)作業(yè)方面的管理，如施工準(zhǔn)備、現(xiàn)場作業(yè)組織、平衡生產(chǎn)能力、指揮調(diào)度等項管理工作。公路施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。

公路施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本之內(nèi)，以保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

2、如何加強公路施工項目管理。

2．1加強組織領(lǐng)導(dǎo)，全面掌握工程情況。公路建設(shè)項目涉及面廣，政策性強，在實施過程中，一方面，必須緊密依靠各級政府的支持，充分發(fā)揮各級職能部門的行業(yè)優(yōu)勢，才能營造良好的工程建設(shè)環(huán)境，才能保障工程建設(shè)的順利實施。另一方面，項目各參建單位以及各單位內(nèi)部人員都必須密切配合，齊心協(xié)力，不斷提高管理單位內(nèi)部的凝聚力，才能提高項目管理的戰(zhàn)斗力。最后，公路工程項目受各方面因素影響，具有很強的技術(shù)性和復(fù)雜性。在項目實施前，公路施工企業(yè)只有完全掌握工程設(shè)計和現(xiàn)場情況，才能把握工程特點和工程施工的關(guān)鍵，才能編制較為可行的工程實施方案，才能組織較為匹配的管理隊伍，才能明確各年度及各階段工作重點，才能有條不紊地開展工作。

2．2加強施工過程中的設(shè)備和人員的管理，提高成本的控制效果。首先是對工程設(shè)備進行管理和維護。建筑工程施工的過程中所需要的設(shè)備較多，并且購買需要大量的資金，對于一些可以依靠租賃設(shè)備來完成的部分項目，企業(yè)可以選擇租賃機械設(shè)備。對于在設(shè)備的使用過程中如何科學(xué)的使用設(shè)備，發(fā)揮設(shè)備的最大的使用率是工程施工過程中控制成本的又一關(guān)鍵性操作。根據(jù)工程項目的特點和進度有計劃的進行設(shè)備的租賃，避免因設(shè)備進場閑置造成的資源的浪費和成本的增加。同時對于租賃的設(shè)備和購買的設(shè)備要定期維護和保養(yǎng)，降低因設(shè)備故障造成的時間和資源的浪費。其次，對員工的增減和施工人員的技術(shù)管理要及時規(guī)劃管理，以適應(yīng)工程施工過程中的進度。在施工過程中要加強對工程進度的預(yù)測和控制，在員工的數(shù)量和員工的操作技術(shù)方面加以管理，對降低施工成本是一有效手段。員工的操作技術(shù)對于工程的質(zhì)量的進度有決定性的影響，同時還能增強企業(yè)的競爭力和信譽度。在員工內(nèi)部合理的進行學(xué)習(xí)和指導(dǎo)，實行競爭體制，對于有效的利用機器和加快工程竣工時間以及保證質(zhì)量都是一個行之有效的辦法。在施工階段從技術(shù)和材料上減低成本。最有效的辦法就是廣泛利用新工藝，新材料和新技術(shù)，從而降低工程成本，提高生產(chǎn)效率。在經(jīng)濟方面，還要嚴(yán)格控制好現(xiàn)場的經(jīng)費和總部的管理費用，合理使用。

2．3成立項目管理督導(dǎo)組，加強項目監(jiān)管。對項目實行區(qū)域管理，組建若干項目管理督導(dǎo)組。組長由一名副總經(jīng)理兼任，組員由預(yù)算、公路施工管理、科技開發(fā)、安全、機械、勞資等部門組成（每個成員應(yīng)是本業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家），對公路施工項目進行巡回檢查督導(dǎo)，履行監(jiān)督職能，疏通信息渠道，上傳下達(dá)各項指令；以專家角色協(xié)助現(xiàn)場解決疑難問題，開展科研攻關(guān)；以協(xié)調(diào)員角色負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)企業(yè)管理層和項目作業(yè)層之間的各種利益關(guān)系；參與公路施工項目的績效考核工作。

3、公路施工項目成本管理的主要方法

3．1實行獨立核算。施工公司項目部應(yīng)根據(jù)項目規(guī)模的大小、施工組織特點、核算力量強弱及項目的地理位置等因素，采取獨立核算財務(wù)管理體制，明確責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)利，進行獨立的績效評價。在條件許可的條件下，成立財務(wù)機構(gòu)，配備財務(wù)人員，財務(wù)負(fù)責(zé)人由公司財務(wù)總部委派，直接對公司和財務(wù)總部負(fù)責(zé)，項目經(jīng)理不得自行調(diào)換。項目財務(wù)負(fù)責(zé)人全面負(fù)責(zé)分管項目的財務(wù)管理和會計核算，通過責(zé)任和職務(wù)的明確分工來有效地促進成本控制。

篇10

項目成本控制管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅僅是在項目結(jié)束后進行簡單的會計成本分析、核算，而是一個動態(tài)管理的過程。整個項目的成本控制以施工前、施工中和竣工時為階段，分為事前控制、事中控制、事后控制三個階段進行。

1.做好事前控制

1.1投標(biāo)文件的編制

投標(biāo)時編制的施工組織設(shè)計即技術(shù)標(biāo)與中標(biāo)后編制的施組是有區(qū)別的，前者為了爭取中標(biāo)獲得項目，而后者為了方便實際施工，為今后工程結(jié)算確立依據(jù)，因此方案須具有可操作性和經(jīng)濟性。投標(biāo)時應(yīng)對工程情況有充分的了解，投標(biāo)價以不虧損為底線，對于肯定虧損的標(biāo)堅決放棄。技術(shù)標(biāo)的編制在響應(yīng)招標(biāo)文件的前提下，應(yīng)留有余地。在編制商務(wù)標(biāo)時，采用不平衡報價法把先施工的工程單價稍微報高，后施工的報低，把預(yù)計今后工程量增加的稍微報高，不增的報低。這樣有利于改善資金周轉(zhuǎn)，減輕資金使用成本。

1.2合同的簽定

總承包合同簽定是工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，在簽定過程中，既要按投標(biāo)文件中的承諾辦事，又要對招標(biāo)文件中不明確的、不具體的內(nèi)容，本著平等互惠的原則，通過談判，爭取到合理的合同條款。在合同中避免出現(xiàn)建設(shè)單位“開脫責(zé)任條款”，對建設(shè)單位的指定分包項目，要明確雙方責(zé)任；總之，合同要為今后索賠建立理論依據(jù)。

1.3分包隊伍的選擇與審查

嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)，分包三必須”。要嚴(yán)格遵循分包商評價程序，嚴(yán)審各種證件和資信證明，嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力，必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟合同，必須保證重難點和高技術(shù)含量工程，以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。

1.4工程成本預(yù)測制度

做好成本管理，首先需做好工程成本的預(yù)測。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本、提高經(jīng)濟效益具有重要作用。項目中標(biāo)后，應(yīng)及時組織成本管理人員對項目成本從工料費、大型臨時設(shè)備、項目成本失控風(fēng)險三方面進行細(xì)化測算，以確定目標(biāo)成本，作為施工過程控制的依據(jù)。測算每道工序應(yīng)消耗的時間、投入的勞力、材料、機械等生產(chǎn)要素，進行成本倒逼，優(yōu)化施工組織設(shè)計方案，并依據(jù)優(yōu)化的施工組織設(shè)計方案，客觀、公正、合理地確定工序單價和該項目的目標(biāo)成本，以便指導(dǎo)施工和進行成本的有效控制。

1.5建立與健全技術(shù)與經(jīng)濟完美結(jié)合的組織管理體系

成本管理是一項全員參與的系統(tǒng)工程，是技術(shù)與經(jīng)濟的結(jié)合。但目前不少施工企業(yè)存在施工技術(shù)與成本在管理上一分為二。如果沒有完善而有效的技術(shù)與經(jīng)濟管理體系，就會造成成本管理所需的大量信息流不能有效流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致技術(shù)與經(jīng)濟的脫節(jié)，整個成本管理缺乏系統(tǒng)觀念。

2.做好事中控制

2.1認(rèn)真做好圖紙會審工作

承包方對圖紙的審查，主要是請設(shè)計師解決圖紙中遺漏的和不清楚的地方，也要對工程難以施工處提出合理的解決方案，供設(shè)計進行圖紙修改，以利于方便施工及節(jié)約成本。

2.2確定適宜的質(zhì)量成本和進度要求

對建設(shè)單位來說，工程質(zhì)量越高越好，但質(zhì)量的提高需花費更多的人力物力，如果沒有額外的經(jīng)濟補償，勢必質(zhì)量越好，對承包方經(jīng)濟損失越大。因此確定適宜的質(zhì)量成本很重要。確定合理的進度，是施工方控制成本重要手段。工期過長對土地、臨舍、機械設(shè)備的使用相應(yīng)延長，而工期過短投入的人力物力必然增加，給均衡施工、流水施工帶來難度，兩者都會增加成本開支。

2.3堅持現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化，堵塞浪費漏洞

現(xiàn)場管理包含現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理兩個方面?，F(xiàn)場平面布置是指結(jié)合工程特點和場地條件，以配合施工為前提來合理安排項目進行。但在實際施工中，很多項目不履行現(xiàn)場平面布置這一環(huán)節(jié)，造成人力、物料嚴(yán)重浪費的情況；現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理是為了保護施工現(xiàn)場人身安全和設(shè)備安全，它必須要嚴(yán)格按著規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)實施，任何看似微小的疏忽都可能造成不可彌補的損失。

2.4加強材料成本管理

在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的60～70%，因此材料的管理成為成本控制的重點。材料采購在保證質(zhì)量的前提下，以低價為原則，杜絕拿回扣。為了降低損耗，可實行限額配料，包干使用，節(jié)約有獎，超額則罰，使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時，實行三級收料，即班組或分包單位清點數(shù)量，記錄簽字，材料部門建立材料明細(xì)帳。

2.5加強過程簽證管理

在項目實施過程中，由于發(fā)包方的原因造成工程延期和費用增加的情形時常出現(xiàn)，其發(fā)生的情況往往表現(xiàn)為：沒有按合同約定提供施工條件；發(fā)包人的設(shè)計變更和工程量增減；發(fā)生不可抗力的事件等；施工企業(yè)遇上述索賠事件時，要及時辦理簽證手續(xù)，同時做好現(xiàn)場原始資料，在規(guī)定時間內(nèi)上報索賠報告及提供證據(jù)資料。通過對發(fā)生的索賠事件進行及時、合理的處理，可以進一步保障施工項目的施工工期及降低費用支出，確保成本得以有效控制。

2.6推廣和應(yīng)用“新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備”

在項目實施過程中，管理團隊的每一位成員都有義務(wù)去多思考、多考察，盡可能多的推廣節(jié)地、節(jié)能、節(jié)水、節(jié)材和建設(shè)行業(yè)新的施工技術(shù)和管理技術(shù)。當(dāng)然推廣應(yīng)用中要講實用性、結(jié)合性、成效性，達(dá)到施工企業(yè)節(jié)約、增效，最終降低成本的目的。

3.做好事后控制

3.1加強竣工決算管理

在竣工決算階段，項目部有關(guān)施工、材料部門必須積極配合預(yù)算部門，將有關(guān)資料匯總，預(yù)算部門將工程量清單單價、材料實耗清單、人工費發(fā)生額進行分析、比較，查尋決算漏項，以確保決算的正確性、完整性。

3.2加強索賠管理

當(dāng)前建筑市場已從賣方市場走向買方市場。客觀上造成了承包商在建設(shè)單位面前的弱勢地位，但弱勢不一定要吃虧，在一些低價中標(biāo)的項目，在努力干好工程獲得社會效益的同時，更重要的是取得經(jīng)濟效益，加強索賠管理是取得效益的主要的途徑之一。在施工過程中收集保存施工中與合同有關(guān)的資料，如施工日志、來往信函、會議紀(jì)要等資料，為索賠提供詳盡的證明材料；利用建設(shè)方變更設(shè)計圖紙，增減工作量等機會，在補充合同中爭取主動，必要時可進行索賠，以拓寬利益空間。

3.3加強應(yīng)收帳款的管理