導語：如何才能寫好一篇績效管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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(1)建立推進和評價組織：本公司組建專門的卓越績效推進辦公室來進行專項的推進工作，綜合協(xié)調機構設在公司辦公室，也有的企業(yè)建立了專門的卓越績效推進辦公室。我們的跨職能項目組由9人組成，包括公司企業(yè)管理、發(fā)展與規(guī)劃、市場與營銷、質量與技術、生產運營、人力資源、財務等職能部門的領導或骨干。

(2)自評員培訓：公司除了組織有關人員參加培訓以外，還培養(yǎng)了一批自我診斷評價的骨干，即自評員，培養(yǎng)對象主要是跨職能項目組成員。我們主要采用請外部專家進來培訓的方式，但也采用派出去參加外部權威機構舉辦的自評員培訓班的方式。至今公司有12人分別獲得了寧波市卓越績效管理自評員、見習評審員、評審員證書，為企業(yè)有效開展卓越績效管理，建立了一支自我診斷與評價的骨干隊伍。

(3)撰寫“組織概述”：卓越績效評價從組織概述開始。由于組織概述是組織的一幅快照，顯示組織成功運營的關鍵影響因素和面臨的挑戰(zhàn)。為此，我們深刻認識到：“撰寫組織概述是有助于組織關注其關鍵過程和結果，識別出關鍵的潛在差距。當從中識別出問題或不足時，就可以直接指定并實施改進計劃”。我們的做法是，首先根據(jù)企業(yè)發(fā)展的歷程，提煉出企業(yè)文化提綱，進一步確定企業(yè)的“愿景、使命、核心價值觀”，并由此來撰寫“組織的概述”。

(4)策劃和制定自我評價計劃：這一階段的工作，我們主要包括以下幾個方面：確定進行自我評價的準則和合適區(qū)域；以卓越績效模式推進項目組為主體，選擇自評師建立自我診斷評價組；制定自我診斷評價計劃，包括評價時間、場所、評價內容和評審分工安排。

(5)實施自我評價：自2012年起，我們開始建立了完善的卓越績效自評機制。每年依據(jù)《卓越績效管理的評價準則》標準和遵循卓越績效評價方法和評分指南，制定了自評計劃，并按自評計劃逐項進行了定性和定量的診斷與評價。根據(jù)模塊，從總經理開始，公司各職能部門分別撰寫自評報告。充分運用SWOT科學分析方法，識別企業(yè)目前和將來優(yōu)勢和挑戰(zhàn)，確定改進機會和順序，制定和實施改進計劃與措施，最后提出綜合性的自評報告，附上詳細的評分表。

(6)制定并實施改進和創(chuàng)新計劃：在完成自我評價之后，展開自我評價匯報會。組織向高層領導報告自我評價的過程和結果，討論公司的重要優(yōu)勢與改進機會，并在今后的工作中實施跟蹤改進。如我們通過客觀的自評診斷，及時發(fā)現(xiàn)公司運行管理中存在的問題。清楚地看到“公司制定的戰(zhàn)略太‘單薄’，關鍵績效指標(KPI)考核不夠細化，品牌和信息化建設欠深入”等弱項。為此，我們制訂了具體的措施進行改善和創(chuàng)新。持續(xù)的改進，驅動了公司經營成熟度的穩(wěn)步提高。

(7)“學習循環(huán)”與政府質量獎的申報：近幾年來，我們依據(jù)上述模式中的第四至第七步的完整學習循環(huán)過程(評價、改進、創(chuàng)新、分享)，經過多次循環(huán)，公司經營管理的成熟度得到明顯有效提升。同時，還對自評方法本身進行了評價和改進。與此同時，公司相繼進行了政府質量獎的申報工作。

2組織自我評價與追求卓越方式

由于卓越績效評價是一種診斷式評價，既包括對組織的優(yōu)勢和改進機會的定性評價部分，又包括總分為1000分的定量評價部分，以方便、平衡地診斷評價組織經營管理的成熟度。我們充分把這兩部分相互關聯(lián)的評價方法進行有效應用。初期我們自我評價僅采用定性評價的方法，獲得了感性方面的評價結果，后來我們在實際評價中采用了定性與定量聯(lián)合使用的方法，企業(yè)的經營管理的成熟度得到了全面科學的展示。同時，我們通過借鑒第三方評價(政府質量獎評價)的方法和結果，結合自我評價活動時，獲得的就如何開展高質量自我評價的經驗，深切體會到：“自我評價是組織自覺地采用某種標準，對其活動和結果全面、系統(tǒng)、定期地進行評審的管理活動，其目的是為了自我改進、自我完善、追求卓越。自我評價強調的‘自我’，即組織是進行評價的主體，具體可采用‘一步到位’式和‘循序漸進’式來進行”。而我們進行自我評價的方式主要采用“一步到位”式進行。

(1)“一步到位”式：對于經營管理相對比較完善、成熟的組織，可以直接采用GB／T19580《卓越績效評價準則》等全面的評價準則和評分系統(tǒng)，進行系統(tǒng)的評價。

(2)“循序漸進”式：是對管理相對較為薄弱，又擔心《卓越績效管理的評價準則》學習與貫徹太復雜、太浪費時間的組織所采用的一種常用方法。初期可以通過撰寫“組織概述”，對組織進行一個快速、概括的評價，確定組織經營的關鍵影響因素，識別出關鍵的潛在差距(例如使命、愿景和核心價值觀的缺失)，直接指定并實施改進計劃。其后，再結合組織的實際情況，選擇、采用簡易評價表(如卓越績效評價表)在組織內部進行較深層次的評價。當組織的經營管理比較完善、成熟時，再全面采用《卓越績效管理的評價準則》及其評分系統(tǒng)進行整體、系統(tǒng)的評價。

3導入卓越績效管理模式的收獲

卓越績效管理模式包括三大組成部分———核心價值觀、評價準則和評價方法。其中，評價準則和評價方法為引導企業(yè)追求卓越績效，提高產品、服務和經營質量提供了系統(tǒng)的方法。公司自導入卓越績效管理模式以來，嚴格遵守《卓越績效管理的評價準則》和《卓越績效管理評價準則實施指南》建立追求卓越績效的經營管理模式。

(1)多途徑創(chuàng)優(yōu)質品牌，進行品牌建設：公司通過卓越績效管理模式的推進，更加重視品牌的建設與培育，以品牌拓展市場，走一條以質量創(chuàng)牌、技術創(chuàng)牌、知識產權創(chuàng)牌的經營之路。運用各種宣傳工具教育和引導全體員工樹立“寧容牌”產品的榮譽感，增強品牌意識，使爭創(chuàng)名牌成為每一員工的自覺行為；確立公司技術中心的優(yōu)先地位(如人才、設備、場地等資源的優(yōu)先配備)，加強技術創(chuàng)新，加快產品開發(fā)，加大投入力度，以減少能源、材料消耗、增加技術含量，積極開發(fā)市場適銷對路和高附加值的新品(如綠色能源電容器等)，確保企業(yè)旺盛的創(chuàng)造力和持續(xù)發(fā)展的生命力；公司的產品在全面達到GB3667國家標準的基礎上，積極采用國際標準和國外先進標準，特別是美國EIA-456、日本JISC4908和歐洲EN61048的先進標準，提高產品質量，使“寧容牌”電容器在國際市場上達到日本日立公司的質量水平要求；生產的高溫燈具電容器通過美國AEROVOX公司105℃2000小時的壽命試驗。經過多年的執(zhí)著追求，“寧容牌”電容器相繼獲得了浙江省名牌產品、寧波市知名商標、浙江省著名商標等榮譽稱號，也得到顧客的廣泛好評。目前“寧容牌”電容器已成為國內金屬化薄膜電容器行業(yè)中具有規(guī)模產量和悠久的著名品牌。公司總經理被評為：“2013品牌寧波年度杰出人物”，公司榮獲“2013年中國電器工業(yè)最具影響力品牌企業(yè)”稱號。

(2)企業(yè)文化內涵不斷得到充實：公司在堅持創(chuàng)新發(fā)展的同時不斷加強企業(yè)文化的建設，通過幾十年的發(fā)展，企業(yè)文化內涵不斷得到充實與提煉，最終形成了“誠、容、專、開拓者精神”的企業(yè)文化。在導入卓越績效管理過程中，企業(yè)的“愿景、使命和核心價值觀”也得到了進一步的提煉。通過多種方式和載體的宣傳、貫徹后，公司企業(yè)文化已得到全體員工的認同，形成了強大的文化合力。同時，為公司的所有者、顧客、員工、供應商、合作伙伴的各利益相關方創(chuàng)造價值，建立了系統(tǒng)的公眾隱憂預見和應對機制，通過推進卓越績效管理模式，更加關注和支持公益事業(yè)來承擔社會責任。將參與和組織各項公益活動作為企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營的一個重要內容。如公司2013年10月在遭受嚴重水災損失的情況下，還向余姚災區(qū)捐款。公司組織志愿者多次進行維護交通秩序、參加食品安全監(jiān)督等活動。這些都體現(xiàn)了承擔良好社會責任的意識。

(3)樹立了“大質量”的概念：通過持續(xù)不斷的推行卓越績效管理模式，我們對卓越績效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企業(yè)走向卓越的“大質量”過程管理體系，即“用體系管控過程，用過程管控結果”。引導我們不再局限于狹義的產品質量概念，而系統(tǒng)地對企業(yè)的理念、行為、方法、結果進行梳理，集中精力去找到相對于標桿企業(yè)、競爭對手的優(yōu)勢和改進空間，制定改善方案，采用科學有效的方法，營造一個積極向上的企業(yè)氛圍。

(4)積極開發(fā)新品，加快產品轉型升級，進一步提高核心競爭力：通過推進卓越績效管理模式，公司：“品牌運作、營銷建設、先進制造鏈、科技創(chuàng)新”四大核心競爭力得到進一步的提高。作為一個生產交流電容器的高新技術企業(yè)，公司技術中心根據(jù)市場走訪、調查，通過新工藝、新材料和新技術的應用，發(fā)揮國際最成熟的先進制造設備優(yōu)勢，與日本日立公司合作，開發(fā)了風能電容器、大容量直流儲能電容器等具有自主知識產權的產品，也開發(fā)了一批應用于坦克等軍事設施的電容器。獲得國家發(fā)明專利、實用型專利40項。近年來，公司主持或參與制訂的國家標準有5個。同時，公司技術中心攻克了一大批技術難題，成攻掌握了核心技術———安全膜電容器的生產工藝。投放市場的產品呈現(xiàn)出價格低、性能優(yōu)、質量穩(wěn)定可靠的高性價比的優(yōu)勢。公司現(xiàn)有技術處于國內行業(yè)領先水平，有些達到國際先進水平，公司技術中心被評為省級研發(fā)中心。

4我們的體會與感悟

近幾年來，通過導入卓越績效管理模式的實踐，我們深刻體會到：“導入卓越績效管理模式主要目的不是為了獲得榮譽，而是實實在在提高企業(yè)經營管理水平，在‘領導戰(zhàn)略、顧客與市場、資源、過程管理、測量/分析與改正、經營結果’七個方面得到變革與提升”。所以，我們認為“：要取得導入卓越績效管理模式的良好效果，關鍵在于企業(yè)如何選擇和使用。使用得當，能促進企業(yè)人員技能提升、管理升級和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，使用不當，勞民傷財不說，還可能挫傷員工的工作積極性”。據(jù)我們所知，國內很多企業(yè)卓越績效管理之所以不成功，很大程度源于卓越績效管理體系導入程序不科學，以至于基礎薄弱，導致卓越績效管理體系不適用或者無法推行。當然我們也知道：“科學合理的卓越績效導入程序雖然不能保證卓越績效管理體系最終成功運行，但是規(guī)范的程序可避免出現(xiàn)遺漏、錯誤，為卓越績效管理正確運行奠定良好的基礎”。在導入卓越績效管理模式的實踐過程中，我們主要經過了如下幾個步驟：第一步、對企業(yè)進行全面診斷。我們認為：“企業(yè)引入一種新的管理方法，必然希望解決某方面的問題，企業(yè)引入卓越績效管理模式大多是為了解決企業(yè)內部管理的弱項方面的問題，而實際上，解決企業(yè)內部管理的弱項，必須找到根源。只有通過全面的診斷才能發(fā)現(xiàn)問題的根源，進而判斷是否可以通過卓越績效管理方法解決以及選用何種模式解決”。第二步、完善企業(yè)內部的各項基礎工作。我們認為：“任何管理體系的正常運行都需要以一定的基礎作為支撐，卓越績效管理模式作為一項重要的管理工具，尤其如此，如果支撐體系的基本條件不存在，卓越績效管理模式必然無法正常運轉”。自我們開展卓越績效管理工作以來，完善了以下幾個方面的基礎管理工作：

(1)明確企業(yè)戰(zhàn)略目標：通過對《卓越績效管理評價準則》的學習，我們知道：“戰(zhàn)略是企業(yè)各項管理工作的導向，戰(zhàn)略目標不清晰，卓越績效管理就失去了方向，失去了其存在的意義”。雖然對于我們公司而言，起初尚沒有完善的戰(zhàn)略體系，而且短期內似乎也難以建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，但是，在實際操作過程中，我們采取了折衷的辦法，即公司通過對上一年度的經營業(yè)績，明確當年年度經營目標和重大工作計劃，為卓越績效管理指明方向，然后逐步加強戰(zhàn)略管理。經過不斷循環(huán)，現(xiàn)已形成了一套比較完善的戰(zhàn)略管理體系。

(2)梳理工作職責：在卓越績效管理實踐中，我們清楚知道：“工作職責是企業(yè)內各部門、崗位為完成企業(yè)目標而承擔的各項任務的結合，卓越績效管理中的評估環(huán)節(jié)是基于工作職責劃分對各部門、崗位目標實現(xiàn)情況進行衡量”。為此，我們在開展卓越績效管理時，對各部門、崗位的工作職責進行了梳理。在梳理職責時，我們采取至上而下分解、再之下而上補充的方法進行，即首先將企業(yè)的主業(yè)務流程進行梳理并明確，然后將各部門負責人組織到一起，就主業(yè)務流程所涉及到的工作任務明確劃分到各部門，然后由各部門負責人組織本部門人員將部門工作職責分解到各崗位，各崗位任職人員結合現(xiàn)有的工作開展情況，進一步完善部門工作職責，最后形成了一本實用的《崗位說明書》，為公司的人力資源管理和關鍵績效指標(KPI)的有效考核，打下了良好的基礎。

(3)建立以卓越績效為導向的企業(yè)文化：在推進卓越績效管理的工作中，我們非常重視企業(yè)文化的建設。通過回顧企業(yè)的發(fā)展歷程，挖掘和提煉了一批“企業(yè)愿景、使命、核心價值、企業(yè)精神”等以卓越績效為導向的企業(yè)文化。得到了全體員工的廣泛認可，正逐步形成了基本信念和認知。而形成的這種信念和認知，對全體員工的行為產生約束和指導作用，已顯現(xiàn)出良好的效果。

篇2

績效管理是什么？

績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程是由員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議保證完成，并在協(xié)議中對下面有關的問題提出明確的要求和規(guī)定：

期望員工完成的實質性的工作職責；

員工的工作對公司目標實現(xiàn)的影響；

以明確的條款說明“工作完成得好”是什么意思；

員工和主管之間應如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效；

工作績效如何衡量；

指明影響績效的障礙并排除之。

該書指出，績效管理可以達到以下目標：

使你不必介入到所有正在進行的各種事務中（過細管理）；

通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省你的時間；

減少員工之間因職責不明而產生的誤解；

減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面；

通過幫助員工找到錯誤和低效率原因的手段來減少錯誤和差錯（包括重復犯錯誤的問題）。

概括起來，績效管理是一種讓你的員工完成他們工作的提前投資。通過績效管理，員工們將知道你希望他們做什么，可以做什么樣的決策，必須把工作干到什么樣的地步，何時你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時間。

績效管理可以解決這些問題：它要求定期舉行提高工作質量的座談會，從而使員工得到有關他們工作業(yè)績和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，到年底時他們就不會再吃驚。由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權力大小——進行日常決策的能力。

總之，員工將會因為對工作及工作職責有更好的理解而受益，如果他們知道自己的工作職責范圍，他們將會在其中盡情地發(fā)揮。

然而，為什么如此多的人回避績效管理工作呢？

為什么回避績效管理？

沒有時間嗎？

對上一問題的回答之一是沒有時間。確實，績效管理需要時間。但是當經理以沒有時間為托詞時，他們對績效管理能回報什么沒有搞清楚。對績效管理的一個普遍的誤解是認為它是“事后”討論，目的是抓住那些犯過的錯誤和績效低下的問題。這實際上不是績效管理的核心。它不是以反光鏡的形式來找你的不足，它是為了防止問題發(fā)生，找出通向成功的障礙，以免日后付出更大的代價。

這就意味著績效管理可以節(jié)省時間。因為當員工們不知道他們應該做什么、何時做和如何更好地做時，他們自然就可能將經理拖進本來他們自己可以處理的事務當中。或者當員工們自認為清楚應該做某事而實際并不清楚時，他們可能就會犯錯誤。一旦當員工們決策失誤，就等于放了一把需要經理人員介入的小火（或大火）。這些常常是要花掉經理人員大量時間的地方，即介入到本來不需要處理的事務當中進行救火。

績效管理就是一種防止問題發(fā)生的時間投資，它將保證你有時間去做你自己應該做的事。

害怕沖突

經理們之所以說績效管理有困難，是因為他們害怕員工反擊，從而將這個過程搞得很尷尬。確實，有時會發(fā)生這種情況，但并不常見，也不應該常見。原因是：

當員工認識到績效管理是一種幫助而不是責備的過程時，他們會更加合作和坦誠相處；

有關績效的討論不應僅僅局限于經理評判員工，應該鼓勵員工自我評價以及相互交流雙方對績效的看法；

如果經理認為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那么沖突將不可避免，反過來，如果看成是雙方的一種合作過程，將會減少沖突；

績效管理不是討論績效低下的問題，而是討論成就、成功和進步的問題，重點放在這三方面時，沖突將減少，因為這時員工和經理是站在同一邊的；

發(fā)生沖突和尷尬的情況常常是因為經理在問題變得嚴重之前沒有及時處理，問題發(fā)現(xiàn)得越早，越有利于問題的解決。

反饋和觀察問題

一些經理抱怨他們不能給員工反饋的原因是他們不能監(jiān)視員工或每天盯著他們干活。

在某些特殊的情況下，有必要觀察一下員工的工作。但在大多數(shù)情況下，你的角色不是去評判他們，而是去幫助他們評價自己的工作。你不必總是監(jiān)視他們，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的員工一起共同找出答案。

績效計劃

績效計劃常常是員工和經理開始績效管理過程的起點。經理和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內員工應該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時應做完，以及其他的具體內容，如員工權力大小和決策級別等。通常績效計劃都是做一年期的，但在年中也可以修訂。

績效計劃過程結束后，經理和員工應該能以同樣的答案回答下列問題：

員工本年度的主要職責是什么？

我們如何判別員工是否取得了成功？

如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責（例如，對某一個特定的項目而言）？

員工完成任務時有哪些權利？

哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？

員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？

員工為什么要從事他做的那份工作？

經理如何才能幫助員工完成他的工作？

經理和員工應如何克服障礙？

員工是否需要學習新技能以確保完成任務？

持續(xù)的績效溝通

持續(xù)的績效溝通就是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

持續(xù)的績效溝通能保證經理和員工共同努力以避免出現(xiàn)問題，或及時處理出現(xiàn)的問題，修訂工作職責，因為這些問題在許多工作單位都會發(fā)生。

常用的方法：

每月或每周同每名員工進行一次簡短的情況通氣會；

定期召開小組會，讓每位員工匯報他完成任務和工作的情況；

每位員工定期進行簡短的書面報告；

非正式的溝通（例如，經理到處走動并同每位員工聊天）；

當出現(xiàn)問題時，根據(jù)員工的要求進行專門的溝通。

績效評價

如果你做的全部就是績效評價，也就是說沒有做計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。

績效評價不僅僅是評估工作，它也是一個解決問題的機會。

績效的診斷和輔導

如果發(fā)現(xiàn)了某種問題，不管是某一位員工沒有達到議定的目標，還是一個部門沒有完

成任務，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我們怎么能阻止它再次發(fā)生呢？

例如，某員工的幾個指標沒有完成，可能是多種原因造成的。是技術水平不夠，工作不夠努力，還是沒有組織好？有時也許同員工本人沒有任何關系。會不會是組織內部有人不提供必需的資源？會不會是缺少原材料？會不會經理本人都不清楚應該做什么？因此，問題分析非常重要，而且它應該滲透到績效管理整個過程中的每個環(huán)節(jié)中。我覺得極具價值的觀點是：績效管理是大系統(tǒng)中的一個小系統(tǒng)，要想得到最大的受益，需要完成績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是其中的一部分。

績效評估與發(fā)展

績效評估的意義

傳統(tǒng)績效評估的意義，只是被動的去評估員工過去的表現(xiàn)，因此常常會導致成為秋后算賬的形式，讓績效評估失去了評估的意義。如何使員工在現(xiàn)任崗位上發(fā)揮專長，并對其職業(yè)生涯發(fā)展有正面的期望，是設計績效考核制度的最高指導原則，績效管理不但要讓員工與主管有更大的自我發(fā)展空間，同時涵蓋目標管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等。

因此績效考核的目的為（1）確保各項目標的達成（2）隨時改進管理方法及程序（3）作為人才未來潛力發(fā)展的基礎。

績效評估與發(fā)展的規(guī)劃

一、目標制定

如何制定個人目標才能使考核有意義？首先確定組織的目標，將組織的目標明確歸屬到各部門，各部門目標再明確的劃分到各崗位，如此設定個人的目標，即能確定組織目標的達成。

由于每位員工有不同的工作任務，應依據(jù)年度目標列明每個崗位與本身職務切合的工作目標。在工作目標訂出后，主管應與員工對制定的工作目標做雙向的溝通，以確定未來一年的目標標準。此外，主管與員工還需共同努力找出方法，以達到工作再簡化的目的。并且在年度當中，為了確保目標的達成，必須依工作周期安排期中面談，確定是否與原先規(guī)劃的進度有不符合的地方，并討論差異的原因，采取必要的措施。

二、成果評估

在各階段的面談中確定各階段所達成的工作表現(xiàn)，到了期末作績效評估時，首先透過員工自評及上兩級主管的績效評定后，以確定員工在年度期間內，實際完成的工作事項。再評估員工的意愿配合度與員工的工作技能，作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的參考依據(jù)。

三、發(fā)展階段

經由目標設定，依據(jù)為達成目標所需的專長能力，及員工職涯發(fā)展的目標，來評估目前員工所欠缺的技能，主管即可針對實際可行方式、考慮公司的資源多寡、公司未來發(fā)展趨勢等，訂定出一套最適當、對員工最有助益的職涯發(fā)展，及教育訓練計劃。惟有使員工能在組織內獲得充分的學習與發(fā)展，組織才能有永續(xù)發(fā)展的遠景。

績效標準

績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作職責明確了該做的事情，績效標準說明其必須達到的程度。兩樣合起來才算是把對員工的要求解釋清楚。

設定績效標準的目的有二，第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。國際知名的專家、美國管理協(xié)會會長杰姆士·L.·海耶士曾說過：“如果您切實地與您的下屬一齊建立起績效標準，并且說明了您對他們的要求，那么即使您從不考核他們，也仍然是樁值得的事；因為大多人都會想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準，考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設計有多好，要做好有效的考績，最重要的就是明白闡釋主管的要求如何，而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。

有效的績效標準乃是根據(jù)工作而來，因此崗位說明書的內容就是績效考核的要項，而考核的標準應是可以達成的、易于了解的、明確且能衡量的。

部屬應參與制訂他們自己的績效考核標準，如此，標準才能訂得恰當；部屬也能受到鼓舞而努力去達成甚至去超越標準。如意見不能協(xié)調一致，主管應做最后之決定。

一件工作的績效考核標準該有幾個，并無最少或最低之定數(shù)。多項標準有助于主管的要求并有助于主管了解部屬的長處及應該加以輔導的地方。主管及部屬在決定標準的數(shù)目時應把握恰當與實際兩個原則。

結語

績效的結果是一種資產，一種診斷企業(yè)組織的資產；這種資產必須長年累月系統(tǒng)化的累積，才顯的出整體評估方式的價值。系統(tǒng)化必須兼顧在制度之中，這樣的績效評估才不至落為每年例行的無謂的功課。

篇3

1.1指標建立與企業(yè)實際情況脫離

中小企業(yè)中績效管理應該以組織的戰(zhàn)略服務為出發(fā)點，這一點也決定了組織長期的績效。企業(yè)中的一切經營性活動都應該緊緊圍繞這一點，服從于企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而服務?？冃Ч芾韺嶋H上就是制定績效計劃﹑進行績效考核﹑對績效進行控制以及反饋等活動，通過這些活動促使員工的個人目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標結合起來，更好的為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而服務。在中小企業(yè)的績效管理實踐過程中，存在一些常見的問題，比方說指標設立的過于簡單，評估的招標沒有進行量化等等。雖然這些指標的制定會在一定程度上對企業(yè)局部利益與工作的改進進行一定的指導，但是在并沒有對中小企業(yè)自身的特點進行充分的考慮，比方說沒有考慮其位于動態(tài)發(fā)展程度比較高的階段。中小企業(yè)在績效管理的過程中應該緊緊抓住業(yè)績目標，考核指標針對不同員工進行建立，個性化的考核指標將會指導員工的行為，向組織戰(zhàn)略目標的方向邁進。

1.2績效評估存在不合理性與不公正性

在績效評估的過程中存在嚴重的不公平性，在評估進行中評估者的主觀意愿將會受到一定的影響，此外評估者的行為還會受到自身心理因素的干擾。比方說刻板印象﹑暈輪效應等，都會使考核結果出現(xiàn)一定的偏差。在一些中小型企業(yè)中，員工不是很滿意本單位的企業(yè)績效制度，還有一些企業(yè)中的員工完全不了解本單位的績效考核指標。標準與過程。與此同時，還有一些中小企業(yè)中的高層管理者只是單方面制定績效考核的目標，員工幾乎沒有機會參與績效考核目標的制定，所以確定績效目標的時候缺乏一定的合理性和認同度，所以員工對于績效評估的過程缺乏一定的熱情。

1.3績效考評體系缺乏一定的科學性

很多中小企業(yè)對國際上的績效管理方法非常熱衷，一些企業(yè)甚至生搬硬套國際上現(xiàn)成的績效考評體系，他們不顧這些績效考評體系與本企業(yè)之間是否相符，對考評對象﹑組織文化﹑戰(zhàn)略規(guī)劃等因素沒有進行深入的挖掘與分析?？荚u的周期不合理，一些中小企業(yè)的考評只靠印象和記憶，這些因素都是不利于企業(yè)績效管理正常進行的。

2中小企業(yè)績效管理中存在的問題應該如何解決

2.1及時更新企業(yè)的績效管理觀

一些中小企業(yè)中績效管理沒有得到有效實施的重要原因在于管理者對績效管理理念認識的不透徹。要使績效管理得到有效實施首先應該將高層管理者對績效管理理念的認識問題搞清楚。高層管理者應該認識到不能將績效管理等同于績效考核，績效管理的最終目的應該是不斷提高企業(yè)的績效，不斷提高企業(yè)的核心競爭力和員工的工作能力。在績效管理的過程中，上至高層領導，下至企業(yè)員工，都應該認識到自身在績效管理中承擔的責任，使企業(yè)中的人員都能將績效管理作為他們日常工作中的一部分。

2.2績效管理體系應該得到不斷的完善

中小企業(yè)中應該建立起立體的績效管理體系，就是說企業(yè)中的所有人員都要對績效管理體系進行清晰的認識，在企業(yè)中形成一個獨特的業(yè)務流程，這個流程包括企業(yè)的提供價值與溝通價值，同時還要考慮到選擇價值，將過去的績效與將來的績效進行動態(tài)的結合，從而體現(xiàn)出績效管理體系的獨特性，不斷對績效管理體系中存在問題的地方進行完善。

2.3企業(yè)文化應該以績效為導向

在中小企業(yè)中應該建立起一種員工利益與企業(yè)利益相一致的企業(yè)文化，為員工創(chuàng)設一種積極的工作氛圍，建立起相對完善的管理機制。高績效的企業(yè)文化應該鼓勵員工工作豐富化，不斷滿足客戶的要求，提升企業(yè)的競爭力，最大程度發(fā)揮企業(yè)的潛力。上面講到的成效都要求我們在中小企業(yè)中建立起一種與績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。

2.4完善的績效管理體系離不開健

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1.1用績效管理提高公司的凝聚力

華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現(xiàn)實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產經營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現(xiàn)出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因除了企業(yè)文化建設的不足外，更是企業(yè)團隊力量沒有發(fā)揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發(fā)揮到極致，從而能夠形成有效的企業(yè)文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯(lián)系的人才規(guī)劃，既實現(xiàn)對高級技術管理人才的重視，也實現(xiàn)對一般人才的重視，體現(xiàn)合理的績效回報。

1.2用績效管理改善員工激勵機制

目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業(yè)內同類企業(yè)的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發(fā)揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現(xiàn)象，這使得年輕人感覺發(fā)展的空間受限，制約了他們工作的積極性。在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制。績效管理可以將企業(yè)的經營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內容與工作內容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統(tǒng)，這也有助于公司經營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業(yè)績效管理能夠表現(xiàn)企業(yè)在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。

1.3用績效管理提高人力資源培訓的效果

公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現(xiàn)到公司的業(yè)績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規(guī)劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業(yè)務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現(xiàn)了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養(yǎng)，使人力資源培訓效果落到實處。

1.4用績效管理提升公司的企業(yè)文化水平

企業(yè)文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業(yè)特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經形成了一定的企業(yè)文化的核心價值觀，對推動公司各項事業(yè)的發(fā)展起到巨大的推動作用。但新時期、新環(huán)境下，公司所面對的挑戰(zhàn)越來越大，企業(yè)文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。推行績效管理，在精神和物質兩種形態(tài)上有利于全面提升公司的企業(yè)文化水平，建立起新的適應新的競爭環(huán)境的文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準則，并據(jù)此建立起合適的企業(yè)制度，推進企業(yè)產品和服務更上一個臺階。

2推行績效管理需要注意的事項

2.1注意區(qū)別績效考核與績效管理的差異

實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環(huán)節(jié)，績效考核只是績效管理中的一個小環(huán)節(jié)，績效管理需要持續(xù)不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。

2.2注重績效管理的循環(huán)過程

績效管理是一個循環(huán)過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內容。

2.3做好與公司價值鏈的銜接

從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰(zhàn)略的實現(xiàn)，才有價值的創(chuàng)造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執(zhí)行力的有效手段，不能將它們對立起來。

2.4堅持樹立“以人為本”的管理觀念

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績效管理包括計劃、實施、考核、反饋、結果應用等。目前發(fā)電企業(yè)在進行績效管理時大都停留在績效考核這一環(huán)節(jié)，即在員工完成其工作任務后由企業(yè)管理者對他們的工作進行事后考核及評價，作為獎懲的依據(jù)，與獎金直接掛鉤。如果績效管理只關注這一階段，將會把部門以及員工推向較為被動的地位，影響其未來工作的積極性。另外，這種不完整的績效管理不能充分發(fā)揮管理者的作用，即在計劃階段幫助其訂立績效目標，在實施過程中指導員工，并進行優(yōu)化提高，故不利于發(fā)電企業(yè)整體績效提高。

二、發(fā)電企業(yè)績效管理的改進措施

1.結合企業(yè)文化建設，優(yōu)化績效管理環(huán)境

企業(yè)的管理環(huán)境和文化對該企業(yè)有效進行績效管理具有重要意義，文化作為一種意識形態(tài)對人的行為具有指向作用，所以建設企業(yè)績效管理文化可以引導員工適應企業(yè)制度，也有利于員工提高工作執(zhí)行力。要使員工接受企業(yè)文化，首先要營造一種合適的文化氛圍，使績效文化對員工產生潛移默化的影響，引導員工將其看作一種鼓勵機制。想要在企業(yè)內部營造起績效氛圍需要所有員工的認可和共同努力，秉承“安全與效益并重”的信念自覺地建設這種績效文化環(huán)境，所以企業(yè)管理者要重視對員工進行績效文化的宣傳和鼓勵。

2.構建科學的績效管理體系

在建設績效管理體系的過程中，發(fā)電企業(yè)要綜合考慮多種方面的因素，例如，企業(yè)內部部門員工的安排組合、現(xiàn)階段企業(yè)績效建設的實際情況、管理者的領導水平、各級部門在建設過程中的重心等。建設績效管理體系要層次分明，組織是第一層面，部門和員工分別是第二三層面。組織層面要重視建設的過程和結果，使公司的整體規(guī)劃更加合理，通過組織與領導整體提高公司的績效水平；部門層面要認清與組織的關系，充分理解并支持上一級的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織的績效建設目標，落實每一項建設工作，給組織的建設工作起到重要的支撐作用；員工層面是績效建設的基礎，要把績效建設工作落實到個人崗位，結合每個員工的工作特殊性來明確績效管理作用，從而為上一級部門的績效建設工作打好基礎。

3.讓發(fā)電企業(yè)采用合適的績效評價方法

如果在績效評價中只依照一種標準，會使評價機制過于單一片面，所以對績效管理進行評價最理想的方法是建立一套由各種工具組合起來的方法。評價績效的工具分為多種：較為常用的是360度法和關鍵事件法，也有考核法和行為效能法這種專業(yè)性較強的評價工具，除此之外還有平衡計分卡、經濟增長值、目標管理法這種自成一體的評價方法。把這些不同的評價工具組合起來，以一種最適合企業(yè)管理的工具為主，以其他幾種工具為輔組成一個具有企業(yè)特色的績效管理方法?？疾煲环N績效方法是否真正適合本企業(yè)需要設計很多方面的因素，例如，企業(yè)的發(fā)展方向、建設理念、績效系統(tǒng)定位等。對企業(yè)不同層面的員工也要使用不同的評價工具，對企業(yè)負責人可以應用關鍵績效指標評價法、平衡計分卡作為評價工具；對于部門負責人的績效評價，可以選擇目標管理法、關鍵績效指標法等；對于員工個人，360度評價法、關鍵事件法都是對其進行績效評價的有效評價工具。

4.實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的融合對接

公司的績效管理系統(tǒng)要充分考慮與業(yè)務系統(tǒng)的相互聯(lián)系?？冃Ч芾硇枰獞闷髽I(yè)信息，通過集成公司人員的基礎信息并加以組織，以此來維護公司人力資源系統(tǒng)。而多數(shù)的業(yè)務集成與生產經營之間的關系表現(xiàn)得更為密切，例如，財務系統(tǒng)、電力生產系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)等。績效管理系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成體現(xiàn)在績效管理后完成的財務指標；績效管理系統(tǒng)與生產系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在生產部門生產指標的完成情況；績效管理系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)的集成表現(xiàn)在實際完成的工作量，通過績效目標量和實際完成量的比較為績效評價提供依據(jù)。

三、結論

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1、實行年薪制原則醫(yī)院可以根據(jù)科室年工作量和個人工資級別設立年薪，平時按照實際數(shù)進行比例發(fā)放，對各項考核成績達標及優(yōu)秀的人員實行一次性提成獎勵，并根據(jù)考核結果對各科室進行調整。

2、績效工資歸集要求醫(yī)院可以將醫(yī)生作為醫(yī)生組的基本核算單位，將護士作為護理單位的基本單位，對兩者分開核算、獨立分配。護理單位必須優(yōu)先滿足本協(xié)作區(qū)醫(yī)生組收治病人的要求，根據(jù)所收治病人的工作量按照醫(yī)生和護士各自的標準進行業(yè)績統(tǒng)計和核算。

3、考核方式在醫(yī)院醫(yī)護人員績效工資核算分配中，我國醫(yī)院應根據(jù)醫(yī)生、護士、行管以及后勤等在同系列的不同崗位上設立質控目標考核指標，逐月進行考核統(tǒng)計。根據(jù)質控考核指標，逐級上報，將醫(yī)療服務質量與量效直接掛鉤，并將每個月考核結果作為員工績效考核的一部分。

二、績效管理在我國醫(yī)院中的作用

(一)激勵作用醫(yī)院傳統(tǒng)薪資分配局限于反映不同崗位的勞動差別，難以真實體現(xiàn)出不同效率員工在同一崗位上的勞動差別，無法調動醫(yī)護人員工作的積極性和熱情。基于績效的薪資分配制度，能將不同個體在崗位上的表現(xiàn)很好的反映出來，有利于醫(yī)院合理的考核和評價每一位工作人員，從而使得績效薪資起到正確衡量工作人員實際貢獻的作用。往往績效工資將員工的個人業(yè)績、科室業(yè)績以及醫(yī)院整體業(yè)績相結合，進一步培養(yǎng)員工的競爭意識和團結合作精神，提高績效管理的激勵性。

(二)規(guī)范作用醫(yī)療質量是醫(yī)院的生命線，同時也關系到醫(yī)院的生存與發(fā)展，綜合反映著我國醫(yī)院的醫(yī)療水平、管理水平以及醫(yī)德醫(yī)風等。因此醫(yī)院必須重點提高醫(yī)療質量，對醫(yī)院及員工績效進行嚴格管理，使醫(yī)院績效管理進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)療行為，從而提高醫(yī)療質量和醫(yī)護水平，促進醫(yī)院和諧、長效的發(fā)展。

(三)導向作用通過醫(yī)院績效管理能打造良好的醫(yī)院文化，營造一個服務意識強、團結合作的良好工作氛圍，幫助醫(yī)院工作人員樹立起正確的價值觀和人生觀，提高醫(yī)院核心競爭力，增強醫(yī)院凝聚力，使醫(yī)護人員感受到醫(yī)院的歸屬感，從而激發(fā)工作人員工作的積極性和主動性，為患者提供優(yōu)質的服務，為醫(yī)院長遠發(fā)展奠定堅實的基礎。

三、績效管理在我國醫(yī)院中的應用

(一)準確設定崗位系數(shù)為更好的實施崗位系數(shù)工資制，就必須對醫(yī)院各個崗位進行綜合分析和評價，按照不同崗位技術、勞動以及服務的復雜性，責任及工作量的大小，采取因事設崗和能設置二級科室絕不設一級科室的原則，將功能雷同、職能相近的科室進行合并，以確保崗位系數(shù)工資制能順利的實施。另外，醫(yī)院應引入基本的競爭機制，遵循“優(yōu)勝劣汰、競爭上崗”的原則，選撥出技術硬、水平高的專業(yè)醫(yī)護人才，以促進醫(yī)院更好更快的發(fā)展。

(二)科學的制定績效工資制醫(yī)院需要對所有科室往年的收入、成本、工作數(shù)量及質量、效率指標以及群眾滿意度等進行綜合分析和考評，并將考核結果與醫(yī)院工作人員的崗位風險、工作責任、實現(xiàn)績效以及醫(yī)德醫(yī)風直接掛鉤，與保健、行政、后勤等科室拉開距離，同時將相同科室中不同崗位、不同職級的人員拉開距離，從而使績效工資制更加科學合理的制定與實施。

(三)提取足夠的醫(yī)院發(fā)展基金醫(yī)院在激發(fā)醫(yī)護人員工作積極性和創(chuàng)造性的前提下，應該從大局出發(fā)，對醫(yī)院成本進行綜合控制與評價，在發(fā)放績效工資的同時，抽取一定醫(yī)院未來事業(yè)的發(fā)展基金，為醫(yī)院長期、健康、和諧發(fā)展創(chuàng)造有利條件，并減少國有資產的流失。

(四)建立完善的工作業(yè)績考評制度為進一步規(guī)范醫(yī)院醫(yī)護人員工作行為，激發(fā)他們工作的熱情，醫(yī)院必須制定一套統(tǒng)一、完善的考評制度，并全面貫徹落實到個人，使考核結果與績效工資直接掛鉤，并將其作為醫(yī)療服務質量、工作量完成情況的重要依據(jù)。

(五)加大醫(yī)療風險賠償儲備醫(yī)院應積極學習和借鑒國內外醫(yī)院績效管理的經驗，醫(yī)院直接為醫(yī)護人員投保，使患者得到應有的、合理的賠償，減輕患者和院方的經濟壓力。同時醫(yī)院應加強績效管理，提高醫(yī)護人員的醫(yī)德醫(yī)風和技術服務質量水平，從而盡可能減少差錯和過失。

四、結束語

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不同時代，預算績效被賦予了不同的改革內涵。20世紀70年代，受新公共行政影響，政府預算績效管理理念逐步發(fā)生變化。結果導向、顧客導向、企業(yè)家精神以及市場競爭等新型績效管理理念，促使政府績效模式逐步從效率導向轉為結果導向，重點關注政府提供公共產品或服務的質量、效果、公平性和公眾滿意度等要素，結果導向預算績效管理成為改革政府的重要部分，強調以政府施政的結果作為預算資源分配的依據(jù)；90年代中期，各國預算改革的重心更專注于如何將戰(zhàn)略規(guī)劃的概念融入預算過程，以及透過產出和結果的績效衡量來落實對政府工作評價的要求；現(xiàn)在，將資源分配與施政結果相互連結，強調整體管理過程成為各國政府預算績效管理的主要手段。預算績效管理主旨是以市場為基礎的治理模式取代充滿缺陷和問題的傳統(tǒng)行政模式。傳統(tǒng)行政模式以對規(guī)則的負責為特征，它給政府雇員一種強有力的激勵機制促使其循規(guī)蹈矩，嚴格按照既定的規(guī)則辦事，重過程勝于結果。這種制度安排造成的弊端使政府的管理愈來愈偏離公眾和社會的期望和要求。所以，管理主義的改革理念強調從過程轉向結果，糾正過分依賴規(guī)則造成的政府效率問題。預算績效管理正是在這種改革背景下被賦予了結果為本的實踐導向，強調績效和結果，并因其結果管理的特點為其他管理主義的制度安排及有效運行奠定了基礎。預算績效管理的過程涉及政府職能的轉變、組織文化的更新、組織結構的調整和大量的制度創(chuàng)新，成為政府改革的重要策略選擇。與傳統(tǒng)公共行政管理只計投入，不計產出不同，預算績效管理更加重視政府活動的產出和結果，即重視提供公共服務的效率和質量，反對傳統(tǒng)公共行政重遵守既定法律法規(guī)，輕績效測定和評估的做法，主張放松嚴格的行政規(guī)制（即主要通過法規(guī)、制度控制），而實現(xiàn)嚴明的績效目標控制，即確定組織、個人的具體目標，并根據(jù)績效示標對目標完成情況進行測量和評估。

二、以結果為導向的預算績效與傳統(tǒng)預算體制的差別

傳統(tǒng)預算體制往往只是關注投入，政府各個部門根據(jù)自己的想法去行動和申請經費，但卻忽視了公眾真正需要的是什么產品和服務；按支出而不是按產出多少來撥款的原則以及將資金分割成明細分類項目的制度造成了資金浪費、機構臃腫以及資金配置效率低下的問題。上世紀八十年代，世界各國政府普遍面臨預算赤字高漲、加稅困難、管理效率低下等問題，促進施政績效、提升施政成果、以預算結果為導向的觀念不斷在政府管理中得以強化。中國政府的財政制度改革自改革開放以來取得了巨大的成績，特別是《預算法》頒布以來預算制度的迅速建立標志著中國財政支出制度改革步入正軌。但由于我國的政府預算制度建立時間較短，預算管理深度與發(fā)達國家政府相比仍有較大的差距。

（一）預算績效是一種改變過去政府預算編制對象的管理辦法

傳統(tǒng)預算模式是以人員為核心的，亦即某個部門有多少人，就按照人頭、職能的因素撥付預算。這種模式延續(xù)了過去計劃經濟體制的思想，“因人設事”、“按崗撥錢”。需將這種編制思想向企業(yè)化的管理思想過渡，以部門工作為編制對象，由計劃中需要完成的任務作為編制預算的基礎，并根據(jù)任務完成的好壞作為預算執(zhí)行的評價基礎。預算績效即以政府所提供的公共產品的成本和效果為基礎的預算管理模式。

（二）預算績效是改“收支核算”為“成本核算”的管理辦法

過去政府的預算管理更多是以“收支核算”為基礎，政府想做的事情很難受到外界特別是市場的監(jiān)督，財政撥付上也基本以長官意志為出發(fā)點，使預算管理過程中更多的是對收支情況進行核算的管理辦法；而預算績效更多關注了成本的概念，將預算和政府的行為績效緊密關聯(lián)起來，反過來考量做事的方式和內容。預算績效即以政府行為成本和效果影響政府做事方向和內容的預算管理模式。

（三）預算績效以結果衡量為核心

將績效衡量與政府預算緊密結合，會對政府績效提升有很大的推動作用。在預算績效管理體制下，各部門的預算不僅僅由部門意愿和長官意愿為出發(fā)點，還要由外部對部門績效的衡量作為標準。在民主化的監(jiān)督下，政府部門為了獲得更多的預算，必須關注對已有預算使用過程中的績效追求。因此從這個角度來看，預算績效即以績效提升為管理目標的預算管理模式。其中，預算績效最核心思想是以結果為導向。從上述方面我們可以看出預算績效和傳統(tǒng)預算有顯著的差別，并在很多方面對政府預算管理體制帶來了新的沖擊和變革。預算績效強調根據(jù)活動結果來進行資源的分配，這種途徑可以為立法人員提供更充分的信息，決定如何以有限資源來回應復雜且競爭的預算需求。

三、借鑒外國經驗，以結果為導向設計教育財政撥款

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第一，缺乏科學正確的管理觀念

企業(yè)普遍不能認識到績效管理的重要性。企業(yè)的人力資源部基本還只是處在人才的招聘、入職離職手續(xù)辦理、人員的薪酬核算以及社保相關資料的對接辦理階段，只是簡單的統(tǒng)計績效的“考核”，還達不到績效“管理”的階段，也不清楚如何開展績效管理工作，更加談不上企業(yè)員工績效管理對于一個企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標和可持續(xù)發(fā)展的重要性。這些沒有深刻的認識，自然在人才招聘過程中就不能很好的選拔合適的人才，并把人才安排到合適的崗位上，最終導致企業(yè)其他各部門不能積極有效的參與并且配合人資部門的績效管理。

第二，現(xiàn)有企業(yè)績效管理普遍缺乏積極有效的溝通和反饋

企業(yè)在實施績效管理時，往往不會和其他部門甚至是被考核的直接當事人事先進行充分有效的溝通工作。這樣也就難以將績效管理的重要性、實施過程中的原則以及實施的方案等相關事宜進行全面透徹的講解，其結果往往就是被考核人忙了一大圈，最后還是沒有達到預定的考核指標，或者考核分數(shù)比較低，嚴重打擊到員工的工作積極性，最后得到的考核薪資報酬也與考核目標薪酬產生比較大的差距，無疑就會導致員工的慢慢流失。而企業(yè)這邊，設定的目標和實際的結果有很大的出入，嚴重偏離工作目標，外加管理者又不會及時與下級員工進行相關績效面談，糾正錯誤的工作方法，共同制定完善和改進日后的工作方案。長此以往，員工就會對績效管理產生抵觸和排斥的情緒，公司下發(fā)的相關任務目標也無法得到下級積極努力的配合，最終影響員工績效目標的完成和企業(yè)目標的實現(xiàn)。

第三，考核方法和指標選擇不合理

企業(yè)采用的績效考核方法沒有關聯(lián)企業(yè)自身的發(fā)展階段和行業(yè)性質等實際情況，只是照搬傳統(tǒng)的績效考核模式，而沒有從中整理出適合自己的獨特的績效管理辦法，最終導致績效目標管理在具體應用時效果很不好。而且，員工的具體工作行為也不能做出很好的體現(xiàn)，可以量化的東西很少，往往考核就以工作結果來體現(xiàn)，導致員工會在后期的工作中只選擇對自己考核有意義的指標來做，忽視難以完成的指標，企業(yè)績效就無法得到真正有效的實施和開展。結果就是半途而廢，嚴重浪費企業(yè)資源。

二網(wǎng)絡化績效管理

目前，很多企業(yè)績效管理普遍采用的還是傳統(tǒng)員工績效考核制度，諸如目標管理、關鍵績效指標管理、平衡計分卡管理以及360度考核管理制度。這些管理方法同新時期現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展并不能很好的適應。對于地鐵企業(yè)績效管理的路徑探究筆者認為應該基于當前信息化和網(wǎng)絡化技術發(fā)展的特點，利用現(xiàn)代信息技術探索提高企業(yè)績效管理的途徑。企業(yè)采用傳統(tǒng)的績效管理流程實現(xiàn)網(wǎng)絡化可以做到對績效管理進行扁平化管理，可跨越各個部門以績效管理為主線進行管理。

1建立績效管理系統(tǒng)信息化

網(wǎng)絡對于網(wǎng)絡經濟有著很大的意義。而企業(yè)建立內部績效管理網(wǎng)絡化通過利用互聯(lián)網(wǎng)技術將企業(yè)內部計算機相互連接組成企業(yè)局域網(wǎng)，在這個網(wǎng)絡中企業(yè)各個部門之間可以共享績效管理的相關規(guī)定以及考核體系，實現(xiàn)了績效管理工作流程的簡化，同時還利于地鐵企業(yè)不同部門員工間的競爭?，F(xiàn)有企業(yè)績效管理普遍缺乏積極有效的溝通和反饋，而網(wǎng)絡化的績效管理正好可以解決這個問題。網(wǎng)絡化績效管理系統(tǒng)主要流程為：開發(fā)考核量表，在對員工進行考核之前應設計考核量表并且存入到系統(tǒng)中；第二，確定考核人員。第三，行使績效考核權力。績效管理系統(tǒng)中員工受到由人力資源發(fā)來的考核名單，根據(jù)設定的標準由其對考核名單上的人員進行打分。第四，處理考核結果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的主要參與者主要包括地鐵各級管理人員和人力資源人員、全體地鐵職工以及企業(yè)外部的一些客戶人員等。系統(tǒng)設計時主要要考慮企業(yè)的管理成本、工作的實用性以及工作適應性等。通過地鐵企業(yè)內部的局域網(wǎng)建立績效管理系統(tǒng)，公開企業(yè)績效管理的具體實施方法和考核體系，實現(xiàn)網(wǎng)絡化績效考核。還可以讓全體員工通過登錄系統(tǒng)能夠對自身部門和其他部門的考核情況進行對比，以對自身進行自勉。企業(yè)員工可在系統(tǒng)中通過中留言，對績效管理考核等提出建議?？冃Ч芾砣藛T通過搜集和整理員工建議來改善企業(yè)績效管理。

2建立企業(yè)QQ群、微信平臺等交流平臺

QQ群和微信群等已經成為人們交流溝通的主要平臺。地鐵企業(yè)在完善績效管理中也可以通過建立企業(yè)內部QQ群和微信群來進行。人力資源部門通過建立QQ群和微信群一些績效管理信息，員工在群內可以進行溝通和交流，加強人力資源和部門員工間的互動也利于提高企業(yè)的績效管理水平。

三結語

篇9

1.績效管理與績效考核?？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工就績效目標的完成進行溝通、協(xié)商的過程，目的是幫助員工確定績效目標、完成績效計劃和提高績效能力，使員工的努力與組織的愿景和戰(zhàn)略目標一致，使員工和公司實現(xiàn)共同發(fā)展，績效管理不僅包括績效考核，還包括績效計劃、績效監(jiān)控、績效反饋等內容?？冃Э己耸菍T工一段時間的工作結果、績效目標進行考核、評價，是對一段時間工作的總結，績效考核是績效管理其中的一部分，績效管理最主要的組成部分就是績效考核，而績效考核也是為績效管理服務的。

2.績效管理過程?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，其過程通常被看作一個循環(huán)(PDCA循環(huán))，可分為四個環(huán)節(jié)：即績效計劃(P)、績效監(jiān)控(D)、績效考核(C)、績效反饋(A)，四個環(huán)節(jié)缺一不可。為保證績效管理的有效性，除了保障四個管理環(huán)節(jié)的完整性外，還需考慮到各個部門的具體情況和需求不同，確定了每個部門在運用績效管理系統(tǒng)的四個環(huán)節(jié)時有不同的側重點。

二、IT企業(yè)績效管理常見的問題

IT企業(yè)績效管理研究尚處于探索階段，國內外專家對這個問題雖有研究，但具體的針對性不強。IT企業(yè)在績效管理方面通常存在以下的幾個主要方面的問題：首先，績效管理氛圍缺失，高層領導重視不夠。新興的IT企業(yè)文化氛圍自由，從上到下都強調個性，績效管理的觀念并沒有深入到每個員工的意識中，過度的強調這種氛圍，導致目前的IT企業(yè)績效管理氛圍的缺失；其次，考核方法過于單一，考核內容不全面，考核標準不清晰。大多數(shù)IT企業(yè)只運用出勤率的方式，并沒有更多種多樣的績效管理方式，更重要的是許多企業(yè)把績效管理當成每年一次的評估；再次，沒有形成績效管理體系，缺乏績效計劃和溝通，績效的考核只是績效管理中的一個組成部分，績效管理是一個完整地有機整體，績效管理是一個持續(xù)的、系統(tǒng)的工作，必須貫穿于企業(yè)工作的各個方面。比如原來開展的新項目，由于沒有明確的績效方案，雖然制定了開發(fā)或部署實施計劃，但結果通常不夠理想，往往項目計劃一變再變，項目延期時有發(fā)生，產品質量不能保證，客戶滿意度受到很大的影響。

三、績效管理體系設計與實踐

筆者所服務的公司是一家從事醫(yī)療軟件系統(tǒng)開發(fā)和服務的國有高新技術企業(yè)，公司現(xiàn)有研發(fā)、運維、管理及銷售等員工百余人。公司成立以來，在醫(yī)療行業(yè)應用軟件領域，取得了快速的發(fā)展。由于IT企業(yè)自身特點，無形資產的重要性日益顯現(xiàn)，以財務指標為主的傳統(tǒng)績效衡量模式對IT企業(yè)來說存在缺陷，項目管理僅停留在計劃而不配套相應的績效為實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，公司建立了一套基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理體系。所謂戰(zhàn)略性績效管理（SPM）是管理者在公司使命、核心價值觀的指引下，為達成愿景和戰(zhàn)略目標而進行的績效計劃、績效監(jiān)控、績效考核以及績效反饋的循環(huán)過程，其目的是確保公司員工的工作行為和工作結果與公司期望的目標保持一致，通過持續(xù)提升個人、部門以及管理者的績效水平，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。構建基于企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)，它是一項系統(tǒng)工程，在實施戰(zhàn)略績效管理實踐過程中，企業(yè)需要投入大量的資源。下面以筆者所服務的公司為例，說明績效管理的具體實施過程。

1.績效管理方案。績效管理方案是根據(jù)公司戰(zhàn)略目標從而制定的一套科學的考核體系。科學、客觀、實用的業(yè)績與分配體系能準確反應公司的整體管理水平和各部門、員工的工作績效，構建符合公司目標的激勵約束機制，強化員工的責任意識、規(guī)范意識、質量意識和服務意識，以確保公司的可持續(xù)發(fā)展。要制定公司的績效管理方案，首先就要明確公司的戰(zhàn)略，要清晰企業(yè)的愿景、使命以及價值觀，對企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了清晰的把握，才能制定出適合本公司的績效管理體系。然后分解重點工作以及關鍵因素，例如財務、客戶、內部的運營以及學習成長,確保公司的戰(zhàn)略以及企業(yè)的工作重點相一致，最好能夠做好把公司戰(zhàn)略融合到企業(yè)重點工作的各個方面。

2.績效計劃?？冃в媱澥强冃Ч芾沓晒嵤┑年P鍵環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)要求在明確公司使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略的基礎上，制定出公司、部門和員工個人三個層次的績效計劃，形成一套科學、客觀及可操作的績效計劃體系。個人績效計劃是整個績效計劃體系的落腳點，要求各級管理者與員工一起，就員工在該績效周期內要做什么、為什么做、需要做到什么程度、應該何時做完等問題進行充分討論，以促進相互理解并達成目標共識?？冃в媱澋脑O計從公司高層開始，將績效的目標分層落實到每個部門及員工。每個績效周期開始時，每一級管理者和下屬員工進行績效計劃面談，根據(jù)公司、部門、個人平衡計分卡，部門職責、崗位職責以及實際工作狀況選擇績效評價指標，形成部門和員工個人績效評價量表，并簽訂績效協(xié)議。在績效計劃的實施過程中，一定要注意計劃分配的公平性以及明確性，盡量讓每個部門及每個員工都感受到公平以及目標的明確，還要注意最后的確認和審查。

3.績效監(jiān)控。績效監(jiān)控是連接績效計劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，在績效管理系統(tǒng)中，管理者需要根據(jù)績效計劃，與下屬員工進行定期或者不定期溝通，對績效計劃的執(zhí)行情況進行監(jiān)控。管理者應采取恰當?shù)谋O(jiān)控方式，預防或者解決績效管理中隨時出現(xiàn)的各種問題，要始終關注員工的績效，以提升整個部門的績效水平?？冃ПO(jiān)控過程尤其要做好和部門以及員工的溝通，這是決定績效能否得到提升的關鍵因素。

4.績效考核。常用的績效考核辦法有目標管理、關鍵績效指標、平衡計分卡以及基于勝任力素質的考核等。目標管理由德魯克首先提出，一般是由企業(yè)中的管理層以及普通員工一起協(xié)商，要根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標來制定特定時間段內的總的目標，并根據(jù)不同的部門和人員，來分配不同的目標，最終以這個目標來考核部門及員工的工作。關鍵指標法，簡稱為KPI，以KPI建立起來的績效考核體系，最主要的特點在于把公司的主要目標進行分解，用這種方法可以使各部門的領導都能明確自己的任務，并以此來確定每個員工的任務；KPI強調的是企業(yè)各部門及成員的認同。平衡計分卡，簡稱BSC，被《哈佛商業(yè)評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。勝任素質關系著員工的績效，因此我們可以根據(jù)不同崗位所需要的素質要求，來考核員工是否符合該崗位的需求。

5.績效反饋?？冃Э己私Y束后，被考核者的直接上級通過績效面談的方式，將考核結果反饋給被考核者，對考核結果進行溝通交流，共同制定績效改進計劃，并由本人簽字確認；最后績效考核結果和績效改進計劃送交人力資源部統(tǒng)一審查、歸檔。績效反饋盡量采用描述的方式，不要判斷，要側重員工的主要表現(xiàn)，對事不對人，除了關注員工的工作表現(xiàn)之外，也要關注員工的工作態(tài)度，部門領導應協(xié)助下屬認真分析績效不佳的原因，并想辦法幫助下屬找出解決問題的解決措施，最后要提出新的工作目標。

四、結語

篇10

1．1ADL量表的評分方法Barthel指數(shù)包括進食、洗澡、修飾（洗臉、刷牙、刮臉、梳頭）、穿衣（包括系鞋帶等）、大小便控制、入廁（包括便后清潔及整理衣服）、床與輪椅轉移、平地行走、上下樓梯10項內容。根據(jù)是否需要幫助及其程度依次分為15分、10分、5分、0分共4個等級，滿分為100分。以患者日常實際表現(xiàn)作為評價依據(jù)，而不以患者可能具有的能力為準。0～20分為極嚴重功能障礙，生活完全不能自理，一切護理均由護理人員完成，評定為護理Ⅰ級；21～40分為嚴重功能障礙，生活不能自理，但能協(xié)助下床者，評定為護理Ⅱ級；41～60分為中度功能缺陷，生活能自理，評定為護理Ⅲ級；61～99分為輕度功能缺陷，100分為生活完全自理，評定為護理Ⅳ級。護理部根據(jù)ADL量表評定分值，制定生活助理員分級照護標準，即明確護理Ⅰ～Ⅳ級病人，生活助理員需要提供的生活照顧內容及工作流程。

1．2績效權重及管理辦法

1．2．1績效權重按照ADL評分值劃分的護理Ⅰ～Ⅳ級4個等級，分別賦予權重值為：Ⅰ級／人次，記12分；Ⅱ級／人次，記6分；Ⅲ級／人次，記2分；Ⅳ級／人次，記1分。

1．2．2績效管理辦法將生活助理員的勞動報酬分為基本工資及績效工資。能完成當月日常工作量，無投訴及不良事件者，發(fā)放基本工資。績效工資以工作總量及服務品質作為評價指標。

（1）工作總量：每日由責任護士對所管病人進行ADL評分，根據(jù)評分等級及人次計算當日生活助理員的工作量；護士長每周抽查評分正確率。

（2）服務品質：以住院患者的服務滿意度作為衡量指標。每位患者在出院前接受滿意度調查，月底計算當月所照顧患者的平均滿意度。以生活助理員工作獎懲制度的落實作為監(jiān)督指標。

（3）計分辦法：工作總量得分／月×患者滿意度＝當月績效總分。

（4）績效辦法：績效系數(shù)＝（生活助理員總人數(shù)×用于績效考核的金額）÷生活助理員當月績效總分之和。個人績效＝績效系數(shù)×助理員個人當月績效總分±當月獎罰金額（依據(jù)監(jiān)督指標確定）。

1．3滿意度調查

1．3．1采用自行設計的“住院患者對生活助理員服務滿意度調查表”，以開放式的方式對住院患者或家屬進行問卷調查。共有12個條目，按100分計算，其中有8項為提供的服務內容、個人態(tài)度及儀表方面的問題，采用“滿意”或“不滿意”作答；另2項為溝通方面的問題，采用“是”或“否”作答；第11項要求患者寫出服務最好的生活助理員名字；第12項為建議性條目，患者自愿填寫。隨機抽取實施績效管理前后每位生活助理員6個月的滿意度調查表30份（每月隨機抽查5份），共1860份（實施績效管理前后各930份），分別計算平均滿意度。

1．3．2采用自行設計的“生活助理員工作薪酬滿意度調查表”以開放式的方式，于使用ADL評分量表前及使用后的第3個月，對31名生活助理員進行問卷調查。調查表共設有6個條目，采用Likert5級評分，1～5分分別表示“很不滿意”“不滿意”、“一般”、“滿意”、“很滿意”。總分30分，得分越高表示滿意度越高，基本滿意以上定為滿意指標。后2個為建議性條目，生活助理員自愿填寫對工作和薪酬分配的建議。共發(fā)放問卷62份（實施績效管理前后各31份），回收有效問卷62份。

2結果

2．1在住院患者對生活助理員服務滿意度調查中，實施績效管理后，患者滿意度顯著高于實施前，兩者差異有統(tǒng)計學意義（P＜0．05。

2．231名生活助理員實施績效管理前后，對個人工作、薪酬的滿意度比較。

2．3實施績效管理后，生活助理員年度不良事件發(fā)生率有明顯下降（以6個病房年度出院病人數(shù)為依據(jù)，2012年及2013年分別為8797人和10119人），差異有統(tǒng)計學意義（P＜0．05）

3討論

3．1實施績效管理提高了患者滿意度，降低了不良事件發(fā)生率由于大部分生活助理員來自農村地區(qū)，文化素質不高，缺乏專業(yè)的照護知識，滿足不了患者全方位多層次的需要。應用ADL量表對患者日常生活能力進行評估，可全面、客觀地了解患者功能障礙程度，有的放矢地提供基礎護理和生活護理，是“以患者為中心”實施優(yōu)質護理服務的體現(xiàn)［3］。在本研究中，我們根據(jù)ADL量表評分對護理分級進行了修訂和完善，明確了不同護理級別患者生活助理員需要提供的生活照護內容，使生活助理員工作有據(jù)可依，也為護士督查其工作任務完成情況及完成的質量提供了明確的督查標準。這樣既杜絕了生活助理員工作的隨意性及顧此失彼的現(xiàn)象，有效地限制了其越位操作及護士依賴生活助理員現(xiàn)象，又確保了生活助理員提供的照護能滿足不同患者的需要，并有效地降低了不良事件的發(fā)生率，提升了生活照顧的品質，贏得患者的滿意。本研究結果顯示，實施績效管理后，住院患者對生活助理員服務滿意度顯著高于實施前（P＝0．000）；生活助理員年度不良事件發(fā)生率明顯低于實施前（P＝0．017），說明應用ADL量表評分作為績效管理的量化指標和督查標準，產生了積極的作用。

3．2應用ADL量表評分并賦值計算生活助理員工作量，利于實施有文獻報道，應用ADL評定法進行護理分級的差異性研究及根據(jù)ADL等級計算護理工作量，有很好的代表性和可行性，有助于護士對病人依賴狀況和病情變化進行預測分析。我院優(yōu)質護理示范病房實行責任護士與生活助理員成組服務模式，即一名責任護士配備一名生活助理員。責任護士對生活助理員工作負有指導和監(jiān)督作用，其每日應用ADL量表對所管病人進行動態(tài)評分，根據(jù)評分結果賦予的分值，可準確計算每位生活助理員每日完成的照護任務。有了量化指標，病房對生活助理員實施績效管理變得簡單可行，易于操作。