導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇銷售部門考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：銷售部門；績(jī)效工資；作用；激勵(lì)方案

銷售是企業(yè)發(fā)展的龍頭，可以這樣說(shuō)，企業(yè)沒(méi)有銷售，就沒(méi)有利潤(rùn)，也就沒(méi)有生存下去的源泉。人才是第一發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)要想在惡劣的市場(chǎng)環(huán)境中生存并謀求發(fā)展，就必須樹(shù)立“以人為本”的觀念。擺脫傳統(tǒng)工資制的束縛，堅(jiān)持將銷售人員工資收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和職工的實(shí)際勞動(dòng)貢獻(xiàn)掛鉤，建立起工資分配的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，才能進(jìn)一步適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀要求。

一、績(jī)效工資制的作用

績(jī)效工資在人力資源管理中起激勵(lì)作用，而激勵(lì)能夠使企業(yè)員工充分發(fā)揮其潛能，高質(zhì)、高效地完成工作?？?jī)效工資，一方面可以通過(guò)物質(zhì)形式刺激員工工作行為，使其改善工作態(tài)度，提高工作效率；另一方面，績(jī)效工資的實(shí)施，改變了工作無(wú)法量化、員工心理壓力大的傳統(tǒng)方式，促使員工在工作中積極表現(xiàn)，發(fā)揮潛能。 績(jī)效工資的具體作用如下：

1.吸引優(yōu)秀銷售人才

現(xiàn)在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，吸引了優(yōu)秀的銷售人才，就能有效助推企業(yè)的發(fā)展。在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。對(duì)于有能力和具有挑戰(zhàn)精神的員工是不會(huì)選擇在沒(méi)有激勵(lì)的公司上班的，而最常見(jiàn)最現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)方式就是工資的績(jī)效激勵(lì)。

2.開(kāi)發(fā)銷售人員潛能

在激勵(lì)方式下，銷售人員會(huì)發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其潛能，為達(dá)到目標(biāo)而努力。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效是員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F（能力*激勵(lì)）。在能力一定的情況下，合適的激勵(lì)能使企業(yè)的績(jī)效成倍的增長(zhǎng)。

3.留住優(yōu)秀銷售人才

德魯克（P.Druker）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。

4.造就良性環(huán)境

科學(xué)的激勵(lì)制度保含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，銷售人員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)殇N售人員努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一?！痹谶@里，銷售人員的工作動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。

二、企業(yè)銷售人員績(jī)效工資改革的原則

（一）公平性

不論銷售人員的學(xué)歷、職稱、職位、資歷、關(guān)系等，而是以能力、貢獻(xiàn)、工作量來(lái)考核。

（二）科學(xué)性

銷售人員績(jī)效工資可以取決于整體目標(biāo)、部門目標(biāo)以及個(gè)人目標(biāo)的完成情況，確保公司戰(zhàn)略與銷售部門個(gè)人目標(biāo)的有效連接。

（三）可操作性

改革要確保銷售人員的現(xiàn)有工資水平維持在原有水平，否則會(huì)引起一些連鎖反應(yīng)，所以先要統(tǒng)計(jì)一下現(xiàn)有人員的工資水平和構(gòu)成，要體現(xiàn)數(shù)量和質(zhì)量兼顧的原則。在過(guò)渡時(shí)期，要維持原有方案，在新方案出后要堅(jiān)持就高不就低的原則進(jìn)行過(guò)渡。公司總體目標(biāo)的制定要切合公司實(shí)際，個(gè)人目標(biāo)要讓個(gè)人能在努力的情況下達(dá)到，即“跳起來(lái)能吃到餡餅”。

三、銷售人員績(jī)效工資考核方案

銷售人員績(jī)效工資的總原則：銷售量提成+相關(guān)銷售指標(biāo)考核，為了調(diào)動(dòng)積極性，提成的指標(biāo)可訂得高一些，不用考慮底薪和基本工資。

相關(guān)銷售指標(biāo)考核根據(jù)公司不同情況，可細(xì)分為回款率、銷售數(shù)量、呆壞賬率、銷售單價(jià)和是否新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)等進(jìn)行綜合考核。公司銷售目標(biāo)值分解到銷售部門，銷售部門再將具體目標(biāo)分解到個(gè)人，建議分解考核方案如下：

1、建議考核的兌現(xiàn)：本月兌現(xiàn)應(yīng)提金額的70%，年終兌現(xiàn)應(yīng)提金額的30%。

2、建議具體如下提成辦法：

A：銷售老客戶的存量產(chǎn)品部份，確定一個(gè)提成金額A元/件

B：銷售新開(kāi)發(fā)的客戶部份，制定一個(gè)提成單價(jià)B元/件

C：為鼓勵(lì)現(xiàn)款銷售，減少賒銷，加速資金周轉(zhuǎn)，現(xiàn)款現(xiàn)貨銷售在A、B項(xiàng)基礎(chǔ)上，按財(cái)務(wù)確定的基價(jià)，超過(guò)部份銷售提成C%。

3、銷售提成的抵減或否定項(xiàng)：

A：銷售數(shù)量完成的考核：

全年銷售數(shù)量沒(méi)達(dá)到年計(jì)劃銷量時(shí)，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，建議年終90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。

B：全年的貨款回籠總額不得低于應(yīng)回款額（含質(zhì)量保證金）的95%，若全年達(dá)成低于目標(biāo)的5%時(shí)，年終按90%兌現(xiàn)，若低于10%，年終按70%兌現(xiàn)，若低于20%，年終不兌現(xiàn)。

回款率=全年回款總數(shù)/全年累計(jì)應(yīng)收賬款余額。

C：收取的貨款中若有承兌或扣除貼息（客戶在應(yīng)付款中扣除按支付承兌的貼現(xiàn)息后支付的現(xiàn)款），按承兌的貼現(xiàn)息和貼息的實(shí)際發(fā)生額的5%扣減當(dāng)月提成（為了加強(qiáng)回款考核和減少資金的使用成本）。

D：若回款中有以物抵款的情況，公司將此物抵款有損失，則按損失的50%在當(dāng)月銷售提成中扣減。

E：壞賬損失，建議如下：在1萬(wàn)元以下的，銷售承擔(dān)損失金額的100%；1萬(wàn)-20萬(wàn)，銷售部承擔(dān)損失金額的50%，20萬(wàn)以上，銷售部承擔(dān)損失金額的30%；50萬(wàn)以上，銷售承擔(dān)損失金額的20%，壞賬損失和計(jì)息不得同時(shí)計(jì)算。老款的貨款收回按如下考核方式：若收回貨款的90%部份，按5%提成，收回貨款的10%部份，按10%提成；收不回貨款或以物抵款的情形，則依照D條規(guī)定執(zhí)行。

F：若未收回掛帳六個(gè)月以上的貨款，則按貨款額度的同期銀行利率扣減當(dāng)月銷售提成，銷售員應(yīng)積極建議怎樣減少壞帳損失的發(fā)生。

G：罰款問(wèn)題：對(duì)于發(fā)出公司的產(chǎn)品數(shù)量，銷售人員必須清點(diǎn)清楚（若屬包裝箱內(nèi)差缺部份，由銷售部一周之內(nèi)反饋信息，可不追究銷售部責(zé)任），或因送貨不及時(shí)補(bǔ)罰款的，銷售人員應(yīng)負(fù)全責(zé)。若被客戶罰款和賠款直接從考核中扣除。

H：銷售部門對(duì)外銷售的價(jià)格原則上不得低于上一年全年的外銷價(jià)格，確有特殊情況需降價(jià)銷售的，需由銷售部門填寫《銷售降價(jià)審批表》，由財(cái)務(wù)主管審批，總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，否則，銷售降價(jià)損失全額由銷售負(fù)責(zé)人承擔(dān)，對(duì)新一年新開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)和新品的定價(jià)，由銷售部采取書面報(bào)告的形式，提交財(cái)務(wù)審核，由公司總經(jīng)理認(rèn)可。新開(kāi)發(fā)市場(chǎng)采取何種信用政策，由公司總經(jīng)理確定。否則，擅自作主的一切損失由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。對(duì)退回廢舊產(chǎn)品的銷售，采取先由銷售報(bào)價(jià)，財(cái)務(wù)審核后，交總經(jīng)理審批后銷售。

I：關(guān)于價(jià)格調(diào)整：銷售部應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)行情和公司的需要，與供貨廠家協(xié)商上調(diào)價(jià)格。銷售部應(yīng)該有效執(zhí)行并實(shí)施，若確有特殊情況難以實(shí)施時(shí)，必須書面報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)，否則，按差額由銷售部負(fù)責(zé)人承擔(dān)。

4、考核所得工資的計(jì)算

考核所得工資=3.2中提成項(xiàng)-3.3的抵減項(xiàng)

此考核建議由財(cái)務(wù)或公司監(jiān)管部門計(jì)算考核銷售部門，計(jì)算考核總額，由銷售部門協(xié)同財(cái)務(wù)部門或監(jiān)查部門對(duì)自己部門的總體指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，細(xì)分到每一個(gè)受考核的員工，讓員工的考核目標(biāo)與部門的總目標(biāo)一致 。從而體現(xiàn)多勞多得和多貢獻(xiàn)多得的原則。

四、結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上方案，企業(yè)的總體效益與銷售人員的個(gè)人利益緊密地結(jié)合在一起，有效地調(diào)動(dòng)了銷售員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性，為企業(yè)增長(zhǎng)利潤(rùn)和長(zhǎng)足好展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)?。ㄗ髡邌挝唬褐貞c工程職業(yè)技術(shù)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]王強(qiáng)華.績(jī)效工資制創(chuàng)新研究[J].中國(guó)集體經(jīng)濟(jì)，2012

[2]激勵(lì).百度百科

篇2

為更好地做好餐飲銷售，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，切實(shí)做好全員營(yíng)銷，從而提高餐飲營(yíng)業(yè)收入、增強(qiáng)贏利能力，現(xiàn)對(duì)餐飲銷售提成方案做出以下規(guī)定：

一、婚宴、宴會(huì)預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來(lái)酒店預(yù)訂或客人報(bào)服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會(huì)，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費(fèi)額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷紅酒提成

指價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開(kāi)瓶費(fèi)。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)30萬(wàn) 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個(gè)進(jìn)客包廂3元提成（宴會(huì)廳按一個(gè)包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)8萬(wàn)后，服務(wù)員當(dāng)月推銷的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價(jià)格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價(jià)格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價(jià)格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價(jià)格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價(jià)格在48元或以上的果盤可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會(huì)在30桌以上，其它部門來(lái)餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎(jiǎng)勵(lì)。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來(lái)源：由收銀員登記每天餐廳營(yíng)業(yè)收入和進(jìn)客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長(zhǎng)簽名確認(rèn)，如在日常服務(wù)工作過(guò)程中造成賓客投訴者將取消其個(gè)人當(dāng)月全部提成。宴會(huì)預(yù)訂必須如實(shí)、準(zhǔn)確的進(jìn)行業(yè)績(jī)登記，要求在前臺(tái)登記本上必須詳細(xì)記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行補(bǔ)錄和更改；負(fù)責(zé)運(yùn)行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶資料對(duì)銷售人員的業(yè)績(jī)登記進(jìn)行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營(yíng)私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開(kāi)除處理并在酒店范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)，酒店不給予任何補(bǔ)償；對(duì)于餐飲部之外的工作人員，將知會(huì)其所在部門負(fù)責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時(shí)間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個(gè)相關(guān)部門、相關(guān)人員。在收到此提成方案時(shí)，請(qǐng)各部門負(fù)責(zé)人在原稿上簽字確認(rèn)，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴(yán)格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達(dá)成部門、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強(qiáng)銷售管理，增加公司經(jīng)營(yíng)收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎(jiǎng)懲管理，通過(guò)將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實(shí)到人，強(qiáng)化員工責(zé)任意識(shí)，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績(jī)效管理的宗旨與原則

（一）通過(guò)考核管理系統(tǒng)實(shí)施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；通過(guò)考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開(kāi)的原則；做到獎(jiǎng)懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績(jī)狀況作為對(duì)員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷售管理考核辦法

第三條 銷售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成及充值卡提成等各類銷售提成。

（二）手機(jī)費(fèi)補(bǔ)助：每月報(bào)銷手機(jī)補(bǔ)助費(fèi)100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、各類銷售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營(yíng)指標(biāo)：按照公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的70%—72%制定銷售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)72%的月份，對(duì)超出部分按照2%計(jì)提；低于經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%的月份，對(duì)未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營(yíng)指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎(jiǎng)不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷售部經(jīng)理以銷售部任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷售部月度業(yè)績(jī) - 銷售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷售經(jīng)理以分解到個(gè)人的任務(wù)為考評(píng)基數(shù)，計(jì)算公式：

獎(jiǎng)金=（銷售經(jīng)理月度業(yè)績(jī) - 銷售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷售經(jīng)理月度業(yè)績(jī)）×1%

（3）特殊情況，須報(bào)上級(jí)公司批準(zhǔn)后另行獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）各類提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會(huì)提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費(fèi)不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬(wàn)元，5萬(wàn)元（不含）以上10萬(wàn)元（不含）以下，按0.2%提成；10萬(wàn)元（含）以上15萬(wàn)元（不含）以下按0.3%提成；15萬(wàn)元（含）以上20萬(wàn)元（不含）以下，按0.4%提成；20萬(wàn)元（含）以上25萬(wàn)元（不含）以下，按0.5%提成；25萬(wàn)元以上（含）30萬(wàn)元以下（不含），按0.7%提成；30萬(wàn)元（含）以上40萬(wàn)元（不含）以下按0.8%提成；40萬(wàn)元（含）以上按1%提成。

②對(duì)逾期收回的掛賬款，實(shí)際回款每逾期一個(gè)月，計(jì)入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個(gè)月收回，按照回款額的80%計(jì)算，逾期兩個(gè)月收回，按照回款額的60%計(jì)算，依次類推，逾期五個(gè)月收回，將不再計(jì)入回款額提成。

（3）宴會(huì)提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團(tuán)單位的大型餐飲消費(fèi)活動(dòng)，實(shí)行宴會(huì)全員銷售政策。

①婚宴、會(huì)議宴會(huì)、生日宴會(huì)、同學(xué)聚會(huì)等，人均菜品消費(fèi)在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會(huì)計(jì)入宴會(huì)提成。

②計(jì)入提成的宴會(huì)消費(fèi)必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會(huì)提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會(huì)均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會(huì)，不能獨(dú)立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時(shí)（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負(fù)責(zé)接待的銷售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷售部員工接待的已計(jì)入宴會(huì)提成的消費(fèi)額，不計(jì)入每月回款額提成，不計(jì)入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬(wàn)元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬(wàn)元至三萬(wàn)元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬(wàn)元至五萬(wàn)元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬(wàn)元至十萬(wàn)元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬(wàn)元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費(fèi)不計(jì)回款額提成，可計(jì)入當(dāng)月銷售業(yè)績(jī)，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會(huì)消費(fèi)不計(jì)宴會(huì)提成。

第五條 公司每年評(píng)選銷售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)。要求遵章守紀(jì)，忠誠(chéng)公司，愛(ài)崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷售業(yè)績(jī)?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷售管理

（一）銷售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷售業(yè)績(jī)低于5萬(wàn)元的，扣發(fā)績(jī)效工資，連續(xù)兩個(gè)月達(dá)不到基礎(chǔ)銷售業(yè)績(jī)的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬(wàn)元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時(shí)間，銷售經(jīng)理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個(gè)（不含節(jié)假日），每減少一個(gè)扣罰10元。

（四）銷售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪情況做好登記，拜訪記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷售部負(fù)責(zé)人審閱。

（五）銷售人員每日下午下班時(shí)，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷售部負(fù)責(zé)人。

（六）銷售人員應(yīng)主動(dòng)做好與協(xié)議客戶的聯(lián)系和溝通，每周必須進(jìn)行一次電話或短信回訪，公司給銷售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機(jī)卡，銷售人員在與客戶聯(lián)系和溝通時(shí)必須使用該卡，電話報(bào)銷單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時(shí)將手機(jī)卡一并進(jìn)行交接。

（七）凡連續(xù)二個(gè)月未在店內(nèi)消費(fèi)的協(xié)議客戶，自動(dòng)轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶，其他銷售人員可進(jìn)行重新開(kāi)發(fā)。

（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報(bào)。

第七條 店內(nèi)維護(hù)管理

（一）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域進(jìn)店客戶的維護(hù)和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動(dòng)協(xié)助前廳人員做好進(jìn)店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域房間（零點(diǎn)）的點(diǎn)菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認(rèn)，征求意見(jiàn)，以便將公司的特色和優(yōu)勢(shì)向客人進(jìn)行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進(jìn)店客戶不作為銷售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績(jī)提成。

第三章 申訴及附則

篇3

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，企業(yè)只要完成上級(jí)分配的生產(chǎn)任務(wù)既可以了，銷售的事情不用操心，自有上級(jí)部門統(tǒng)一安排了，企業(yè)中大多只設(shè)置了一個(gè)供銷部門，負(fù)責(zé)原材料的采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃的銜接，根本就沒(méi)有市場(chǎng)部這樣的概念；

在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，上級(jí)部門不再負(fù)責(zé)企業(yè)的產(chǎn)品銷售了，企業(yè)要靠自己去找市場(chǎng)，自己去銷售產(chǎn)品，但這一期間市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)還不是太激烈，企業(yè)只要生產(chǎn)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求，就不會(huì)太愁沒(méi)有銷路。但為了更好的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，樹(shù)立企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，許多企業(yè)開(kāi)始設(shè)立市場(chǎng)部或類似職能的部門，但這一時(shí)期的市場(chǎng)部在企業(yè)里多屬于從屬部門，主要為銷售部門服務(wù)，企業(yè)里更重視銷售部的職能；

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)的銷售工作越來(lái)越難了，人們發(fā)現(xiàn)單靠銷售部門努力的去推銷，很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。必需靠營(yíng)銷結(jié)合才能不斷推動(dòng)企業(yè)的銷售工作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這就需要人們不僅要關(guān)注銷售工作，還要密切關(guān)注與銷售有關(guān)的各種工作，比如通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研了解行業(yè)信息和發(fā)展趨勢(shì)，了解競(jìng)品信息和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，了解消費(fèi)者信息和市場(chǎng)需求變化；通過(guò)開(kāi)發(fā)新品來(lái)滿足消費(fèi)者日新月異的需求；通過(guò)媒體、公關(guān)宣傳企業(yè)和產(chǎn)品形象，樹(shù)立品牌地位，使產(chǎn)品更好賣；通過(guò)制定產(chǎn)品的推廣策略，使得銷售部的工作更加規(guī)范和有成效；通過(guò)規(guī)范和監(jiān)管產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售行為，使得市場(chǎng)保持穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展；這一類工作就需要企業(yè)成立單獨(dú)的部門來(lái)執(zhí)行，這時(shí)候市場(chǎng)部這樣的部門就在企業(yè)里大量出現(xiàn)了，并在企業(yè)的營(yíng)銷工作中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，成為企業(yè)的核心部門。

二、如何看待企業(yè)中銷售部與市場(chǎng)部的關(guān)系

作為企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)中最為關(guān)鍵的兩個(gè)部門，銷售部和市場(chǎng)部之間是一個(gè)什么樣的職能關(guān)系？?jī)烧咧g的關(guān)系應(yīng)該銜接和配合？怎樣對(duì)他們的工作進(jìn)行評(píng)估和考核？

從職能上來(lái)講市場(chǎng)部是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定策略的部門，而銷售部是落實(shí)策略并具體執(zhí)行銷售計(jì)劃以完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的部門。因此，兩者之間是指導(dǎo)與被指導(dǎo)，策略和執(zhí)行、協(xié)作和交流的關(guān)系。目前在多數(shù)企業(yè)里，市場(chǎng)部在營(yíng)銷系統(tǒng)中的地位要高于銷售部的地位。但在許多中小企業(yè)或者以銷售為主的企業(yè)，銷售部處于主導(dǎo)地位，市場(chǎng)部仍處于從屬地位，發(fā)揮不了對(duì)銷售的指導(dǎo)作用，僅為企業(yè)或者銷售部做一些服務(wù)性和事務(wù)性的工作。

企業(yè)的營(yíng)銷工作要想做得好，就必須使市場(chǎng)部和銷售部通力協(xié)作，相互配合和相互支持，就要使兩個(gè)部門之間的工作銜接順暢、溝通流暢，避免出現(xiàn)相互拆臺(tái)、相互推諉、相互扯皮的現(xiàn)象。而這就需要企業(yè)做好以下幾個(gè)方面的工作。明確各部門的職能和職責(zé)，具體的崗位和工作內(nèi)容，編訂部門說(shuō)明和崗位工作手冊(cè)；制定相關(guān)工作的各項(xiàng)工作流程，編制工作流程圖表；制定部門之間的溝通機(jī)制和信息傳遞流程；完善和強(qiáng)化對(duì)部門和相關(guān)崗位的工作考核、評(píng)估、激勵(lì)機(jī)制；讓優(yōu)秀的人才擔(dān)任部門的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，培養(yǎng)優(yōu)秀和合作的團(tuán)隊(duì)精神；

在企業(yè)里，一般有營(yíng)銷決策委員會(huì)（或者稱為戰(zhàn)略決策委員會(huì)）對(duì)企業(yè)營(yíng)銷兩部門的工作進(jìn)行評(píng)估與考核。通過(guò)日常溝通督導(dǎo)和月度營(yíng)銷例會(huì)的方式，利用定性定量和具體工作事項(xiàng)等指標(biāo)，對(duì)兩個(gè)部門的工作達(dá)成情況進(jìn)行考核，對(duì)部門的工作意見(jiàn)和計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)和安排；

三、現(xiàn)代企業(yè)中市場(chǎng)部的職能

從本質(zhì)上講企業(yè)中市場(chǎng)部的職能有兩個(gè)基本方面：

第一個(gè)基本方面是，定義產(chǎn)品：

就是市場(chǎng)部為貫徹企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，站在行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)需求的角度，確立企業(yè)應(yīng)該開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)，并用語(yǔ)言文字和圖表，把這一產(chǎn)品和服務(wù)清晰的表達(dá)出來(lái)；而要完成好這一基本職能，就需要做好三個(gè)方面的工作：

市場(chǎng)調(diào)研:調(diào)查研究是一切工作的開(kāi)始，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，就沒(méi)有新發(fā)現(xiàn)。調(diào)查研究是企業(yè)一切決策的基礎(chǔ)，在企業(yè)里一般設(shè)立市場(chǎng)調(diào)研中心之類的部門來(lái)開(kāi)展此類工作。由這個(gè)部門根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)范圍，來(lái)制定市場(chǎng)調(diào)研的信息收集范圍、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、方法，信息匯總分析的內(nèi)容、關(guān)鍵指標(biāo)、格式，信息交流傳遞的機(jī)制和流程等項(xiàng)工作；在企業(yè)里市場(chǎng)調(diào)研收集的信息種類一般包括以下內(nèi)容：宏觀經(jīng)濟(jì)信息、行業(yè)信息、競(jìng)品信息、消費(fèi)者信息、本品信息、客戶信息等內(nèi)容。

產(chǎn)品分析和定義:企業(yè)結(jié)合收集的各類內(nèi)部信息、外部信息，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向、目標(biāo)計(jì)劃、自身資源、優(yōu)勢(shì)、以往的銷售數(shù)據(jù)等進(jìn)行綜合分析，確立企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，并對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行可行性分析。而這部分工作在企業(yè)里一般由品牌中心的品牌總監(jiān)指導(dǎo)產(chǎn)品經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)完成。由這個(gè)部門根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定進(jìn)行產(chǎn)品定義工作的流程、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)、方法、工具、標(biāo)準(zhǔn)等；在企業(yè)里產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容一般包括以下方面：定期市場(chǎng)信息分析評(píng)估、定期產(chǎn)品線銷售跟蹤分析評(píng)估、在品牌總監(jiān)指導(dǎo)下提出階段性產(chǎn)品線整合意見(jiàn)、提出新品概念和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、老品改造計(jì)劃、可行性分析、在品牌總監(jiān)的指導(dǎo)下制定產(chǎn)品VI標(biāo)準(zhǔn)、指導(dǎo)協(xié)調(diào)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心和銷售部進(jìn)行新品的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和市調(diào)、試銷、演示、封樣、協(xié)助指導(dǎo)市場(chǎng)策劃中心制定設(shè)計(jì)產(chǎn)品市場(chǎng)推廣策略中相關(guān)品牌部分的工作項(xiàng)目等工作。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā):產(chǎn)品經(jīng)理提出新品概念，并具體化為新品開(kāi)發(fā)計(jì)劃，經(jīng)過(guò)可行性分析，由公司批準(zhǔn)同意后，就交給產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心來(lái)負(fù)責(zé)落實(shí)新品的開(kāi)發(fā)工作；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織公司內(nèi)部的生產(chǎn)、質(zhì)量部門、外部的原材料供應(yīng)商、包裝設(shè)計(jì)等單位執(zhí)行新品開(kāi)發(fā)工作，并制定相關(guān)工作的業(yè)務(wù)流程、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)等；在企業(yè)里產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心的工作一般包括以下內(nèi)容：組織執(zhí)行新品開(kāi)發(fā)、執(zhí)行相關(guān)附加贈(zèng)品開(kāi)發(fā)、計(jì)劃、組織、管理產(chǎn)品包裝和附加贈(zèng)品采購(gòu)、收集調(diào)研相關(guān)行業(yè)信息等。

第二個(gè)基本方面是，制定產(chǎn)品的推廣策略并跟蹤指導(dǎo)：

新品開(kāi)發(fā)出來(lái)以后，如何指導(dǎo)協(xié)助銷售部門去銷售，向什么樣的消費(fèi)群推廣？向什么樣的市場(chǎng)去推廣？通過(guò)什么樣的渠道去推廣？怎樣推廣？這就是涉及到市場(chǎng)部的第二項(xiàng)基本職能，制定產(chǎn)品的推廣策略。這項(xiàng)職能通常包括以下幾個(gè)方面：

品牌樹(shù)立和維護(hù)推廣:企業(yè)銷售給消費(fèi)者的產(chǎn)品，不僅是滿足物質(zhì)層面的，更應(yīng)該是精神層面的。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象越來(lái)越嚴(yán)重，如何在目標(biāo)消費(fèi)者心目中建立企業(yè)產(chǎn)品的形象和地位，使企業(yè)產(chǎn)品和競(jìng)品形成有效區(qū)隔，樹(shù)立企業(yè)產(chǎn)品的差異化形象，通過(guò)品牌形象地位的不斷提升來(lái)鞏固和提高消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的銷售力；要做到這一點(diǎn)就涉及到如何樹(shù)立品牌形象，以及如何維護(hù)品牌形象的問(wèn)題。而這方面的工作，在企業(yè)里通常是由品牌中心的品牌總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部的品牌管理經(jīng)理、公關(guān)傳播經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、外部的品牌服務(wù)公司、媒體傳播公司共同協(xié)作來(lái)完成。品牌中心根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、行業(yè)地位、市場(chǎng)環(huán)境等情況，確立和調(diào)整企業(yè)的品牌定位、傳播理念、CI和VI形象、品牌管理標(biāo)準(zhǔn)，制定和執(zhí)行企業(yè)品牌的媒體傳播、公關(guān)活動(dòng)計(jì)劃，制定和執(zhí)行企業(yè)文化的傳播和公關(guān)計(jì)劃。

產(chǎn)品推廣:產(chǎn)品的推向市場(chǎng)后，不僅存在如何銷售的問(wèn)題，更存在如何規(guī)范的銷售問(wèn)題。這就需要市場(chǎng)部向銷售部提供市場(chǎng)策略支持，并進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)服務(wù)。而這部分工作在企業(yè)里通常是由類似策劃執(zhí)行中心這樣的部門來(lái)落實(shí)。策劃經(jīng)理在策略總監(jiān)的指導(dǎo)下，由產(chǎn)品經(jīng)理配合協(xié)助制定新品推廣方案，與銷售部交流溝通新品推廣方案，跟蹤指導(dǎo)銷售部執(zhí)行新品推廣方案；并對(duì)新品推廣情況進(jìn)行監(jiān)管評(píng)估、分析反饋。

篇4

1、人員調(diào)整。酒店銷售部劃開(kāi)前臺(tái)等崗位，僅銷售人員上半年就有 名，是同規(guī)模星級(jí)酒店的2倍多。酒店總經(jīng)理班子分析原因，關(guān)鍵是人，是主要管理人員的責(zé)任。因此，酒店果斷地調(diào)整了銷售部經(jīng)理，并將人員減至 名，增強(qiáng)了留下人員競(jìng)爭(zhēng)上崗意識(shí)和主動(dòng)促銷的工作責(zé)任心。

2、渠道拓寬。銷售部原來(lái)分解指標(biāo)因人而定，缺少科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)依據(jù)。酒店下達(dá)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)卻難如期完成。針對(duì)上半年出現(xiàn)的缺少市場(chǎng)調(diào)研、合理定位、渠道劃分種種問(wèn)題，總經(jīng)理班子在調(diào)整了部門經(jīng)理后，研究通過(guò)了下半年度的“銷售方案”。其中在原有協(xié)議公司、網(wǎng)絡(luò)訂房、上門散客僅三條自然銷售渠道的基礎(chǔ)上，拓展增加了會(huì)展、團(tuán)隊(duì)、同行、會(huì)員卡等渠道，設(shè)渠道主管專人負(fù)責(zé)，并按各渠道客源應(yīng)占酒店總客源的比例，相應(yīng)地按比例分解指標(biāo)。這樣，一是劃分渠道科學(xué)(教學(xué)案例，試卷，課件，教案)，二為分解指標(biāo)合理，三能激勵(lì)大家的工作責(zé)任心和促銷的主動(dòng)性，四可逐步再次減員增效，五則明顯促進(jìn)了銷售業(yè)績(jī)的提升。

3、房提獎(jiǎng)勵(lì)。根據(jù)本酒店市場(chǎng)定位為商務(wù)型特色酒店，以接待協(xié)議公司商務(wù)客人和上門散客為主，以網(wǎng)絡(luò)訂房、會(huì)展團(tuán)隊(duì)等為輔的營(yíng)銷策略，總經(jīng)理班子參照同行酒店“房提”的一些成功經(jīng)驗(yàn)，制定了對(duì)銷售部前臺(tái)接待人員按高出協(xié)議公司價(jià)售房后予以一定比例提成的獎(jiǎng)勵(lì)。這一房提獎(jiǎng)勵(lì)政策，極大地調(diào)動(dòng)了前臺(tái)接待員促銷熱情和服務(wù)態(tài)度，使酒店上門散客收入由上半年 萬(wàn)元升至下半年 萬(wàn)元，升幅約為 %。

4、窗口形象。銷售部前廳除充分利用酒店給予的房提政策，加大促銷力度外，還特別重視塑造酒店的窗口形象。其一，合理銷控房間，保證酒店利益最大化。例如，在今年的車展、房展期間，合理的運(yùn)作，保證客人的滿意，也保證了酒店的最大利益，連續(xù)多天出租率超過(guò)100%，而平均房?jī)r(jià)也有明顯的提高。其二，完善工作流程，確立各種檢查制度。加強(qiáng)對(duì)前廳在接待結(jié)帳、交接班等工作流程上的修訂完善，尤其是結(jié)帳時(shí)采用了“賓客結(jié)算帳單”，減少了客人等待結(jié)帳的時(shí)間，改變了結(jié)帳的繁瑣易錯(cuò)。加強(qiáng)主管的現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)。通過(guò)增加主管去前臺(tái)的站臺(tái)時(shí)間，及時(shí)解決了客人的各種疑難問(wèn)題，并對(duì)員工的微笑服務(wù)方面起到了檢查督導(dǎo)作用。加強(qiáng)主管和領(lǐng)班的雙檢查工作。要求主管和領(lǐng)班對(duì)每天每班的戶籍登記等檢查并簽字，增強(qiáng)主管、領(lǐng)班的責(zé)任心。今年戶籍登記、會(huì)客登記、上網(wǎng)發(fā)送等無(wú)發(fā)生一起錯(cuò)登漏登現(xiàn)象。總之，前廳部在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，層層把關(guān)，狠抓落實(shí)，把握契機(jī)，高效推銷，為酒店創(chuàng)下了一個(gè)又一個(gè)記錄，上門散客由原來(lái)占客房總收入的 %提高到 %，最高日創(chuàng)收為 元，最高日平均房?jī)r(jià)為 元;全年接待賓客 萬(wàn)人次，接待外賓 萬(wàn)人次。

5、投訴處理。銷售部尤其前廳崗位，是酒店的門面崗位，也是客人咨詢問(wèn)題、反映情況、提出建議、投訴不滿等較為集中的地方。本著“賓客至上、服務(wù)第一”和“讓客人完全滿意”的宗旨，從部門經(jīng)理到主管、領(lǐng)班，直至前臺(tái)接待人員，除了能做到禮貌待客、熱情服務(wù)外，還能化解矛盾，妥善處理大大小小的客人投訴。一年來(lái)，銷售部共接待并處理賓客投訴約 起，為酒店減少經(jīng)濟(jì)損失約 元，爭(zhēng)取了較多的酒店回頭客。

此外，銷售部按酒店總經(jīng)理班子的要求，開(kāi)始從被動(dòng)銷售到主動(dòng)銷售、從無(wú)序工作到有序工作、從低效談判到中效談判、從無(wú)市場(chǎng)調(diào)研分析等無(wú)基礎(chǔ)管理到每月一次市場(chǎng)調(diào)研分析和客戶送房排名等等，直接贏得了銷售業(yè)績(jī)的顯著回升。下半年共創(chuàng)收 萬(wàn)元，比上半年增額 萬(wàn)元，增幅約為 %。

以改革為動(dòng)力，抓好餐飲工作

1、績(jī)效掛鉤。餐廳雖然是酒店的一個(gè)部門崗位，但在管理體制上率先進(jìn)入市場(chǎng)軌道，績(jī)效掛鉤的改革舉措在該餐廳正式推行，即將餐廳的經(jīng)營(yíng)收入指標(biāo)核定為 萬(wàn)元/月，工資總額控制為 萬(wàn)元/月。在一定的費(fèi)用和毛利率標(biāo)準(zhǔn)下，若超額完成或未完成營(yíng)收指標(biāo)，則按完成或未完成的比例扣除工資總額的相應(yīng)比例名額。這種績(jī)效掛鉤的做法，一方面給餐廳廚房的管理者、服務(wù)員、廚師等人員以無(wú)形的壓力，思想工作欠缺或管理不得法等還會(huì)帶來(lái)一些負(fù)面的影響;另一方面，卻使大家變壓力為動(dòng)力，促進(jìn)餐廳、廚房為多創(chuàng)效益而自覺(jué)主動(dòng)地做好經(jīng)營(yíng)促銷工作。如餐廳增開(kāi)夏季夜市、增加早餐品種等等。

篇5

麥當(dāng)勞作為全球最大的快餐特許經(jīng)營(yíng)受益于它的業(yè)務(wù)模式：標(biāo)準(zhǔn)的快餐食品，高質(zhì)量的原料，富有文化特色的就餐環(huán)境和服務(wù)。當(dāng)麥當(dāng)勞于1985年于泰國(guó)開(kāi)設(shè)第一家分店時(shí)，由于沒(méi)有在當(dāng)?shù)卣业椒掀湟蟮呐Ｅ殴?yīng)商，麥當(dāng)勞甚至不惜從澳大利亞進(jìn)口。

但是到了90年代中后期，麥當(dāng)勞面臨著一系列重大的問(wèn)題，比如麥當(dāng)勞的食譜被消費(fèi)者評(píng)為最差的產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化，由于食品是放到保溫箱中，非常容易變味。所以當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO時(shí)，他對(duì)生產(chǎn)與客戶服務(wù)系統(tǒng)作了重大改造：

在生產(chǎn)系統(tǒng)方面，麥當(dāng)勞重新定義生產(chǎn)流程與餐廳管理，對(duì)廚房進(jìn)行了徹底的改造，引進(jìn)了能夠測(cè)量顧客流量的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與能保鮮食品的生產(chǎn)線。在服務(wù)上，麥當(dāng)勞不再像以前將精力完全放到那些花里胡哨的促銷活動(dòng)上，而是更加強(qiáng)調(diào)顧客在餐廳消費(fèi)體驗(yàn)的滿意度。

從1998年到1999年，，麥當(dāng)勞的股票上升了67%，麥當(dāng)勞的成功告訴我們這樣一個(gè)事實(shí)，生產(chǎn)部門與服務(wù)部門的功能發(fā)揮，取決于對(duì)這些部門的戰(zhàn)略定位。當(dāng)生產(chǎn)與服務(wù)部門不僅僅關(guān)注產(chǎn)品本身，而且也進(jìn)入到服務(wù)顧客的滿意度上，就能大大地提高企業(yè)價(jià)值。

這樣一個(gè)事實(shí)背后更重要的是員工行為的轉(zhuǎn)變：在過(guò)去的品牌驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略下，麥當(dāng)勞的生產(chǎn)或服務(wù)員工只是一個(gè)單純的“合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”，但當(dāng)麥當(dāng)勞的戰(zhàn)略從品牌驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)為消費(fèi)者滿意度的驅(qū)動(dòng)時(shí)，生產(chǎn)或服務(wù)員工就成了 “價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，如果我們用單純 “合格生產(chǎn)者”或“服務(wù)員”的考核辦法，去考核“價(jià)值增值”的關(guān)鍵創(chuàng)造者，會(huì)有什么結(jié)果？對(duì)這一問(wèn)題的解決就是戰(zhàn)略績(jī)效方法論的基點(diǎn)：人是企業(yè)所有價(jià)值創(chuàng)造因素中最關(guān)鍵的部分，對(duì)人的激勵(lì)是一個(gè)戰(zhàn)略層次的問(wèn)題，所以對(duì)員工的考核，特別是對(duì)關(guān)鍵崗位員工的考核就不僅僅是一個(gè)單純的“按勞分配”問(wèn)題，而是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略最重要的驅(qū)動(dòng)機(jī)制問(wèn)題。

這就是戰(zhàn)略績(jī)效的由來(lái)，以戰(zhàn)略績(jī)效的觀點(diǎn)來(lái)看，關(guān)鍵崗位員工的創(chuàng)造價(jià)值的能力是一個(gè)變量，如果我們能夠?qū)⑺麄兊男袨榕c戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，那么他們的貢獻(xiàn)是最大的，否則就要大打折扣。由此我們也可以看到，從“價(jià)值創(chuàng)造”出發(fā)的戰(zhàn)略績(jī)效與從“職位描述”出發(fā)的績(jī)效相比，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更大的效益。 二、從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)：錫恩4232戰(zhàn)略績(jī)效模型

當(dāng)我們?cè)O(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)的時(shí)候，首先要從戰(zhàn)略角度問(wèn)一個(gè)基本的問(wèn)題：什么是創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力？比如在麥當(dāng)勞的例子中，過(guò)去就主要是品牌驅(qū)動(dòng)，而當(dāng)格林伯格受命成為麥當(dāng)勞CEO后，他的回答是，麥當(dāng)勞最根本的驅(qū)動(dòng)力是消費(fèi)者滿意。

對(duì)驅(qū)動(dòng)力的思考可以幫助我們真正懂得企業(yè)價(jià)值的來(lái)源在哪里，從而可以抓住制約企業(yè)發(fā)展的主要矛盾，進(jìn)而直接進(jìn)入到企業(yè)面臨的基本問(wèn)題：第一是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)問(wèn)題：目前我們的這一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)是什么？在麥當(dāng)勞的例子中，快餐這一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)基本上是品牌制勝。第二是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)：目前我們這個(gè)企業(yè)靠什么為顧客創(chuàng)造價(jià)值？我們存在哪些問(wèn)題？在麥當(dāng)勞的例子中，麥當(dāng)勞過(guò)去是依靠強(qiáng)大的品牌攻勢(shì)與標(biāo)準(zhǔn)化的食品為顧客創(chuàng)造價(jià)值，但在九十年代后期漢堡王發(fā)動(dòng)了“新產(chǎn)品攻勢(shì)”，從而使這麥當(dāng)勞在產(chǎn)品環(huán)節(jié)與餐廳服務(wù)環(huán)節(jié)的弱點(diǎn)顯現(xiàn)出來(lái)。

所以，當(dāng)麥當(dāng)勞開(kāi)始更替生產(chǎn)線，改進(jìn)餐廳服務(wù)細(xì)節(jié)的同時(shí)，它的績(jī)效考核要求也相應(yīng)發(fā)生了改變：首先，重新定義部門的績(jī)效，比如生產(chǎn)部門不再以“產(chǎn)品質(zhì)量”作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)要加上為外部顧客創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)，這種考核會(huì)讓生產(chǎn)部門積極參與到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，加入到提高餐廳服務(wù)等活動(dòng)中來(lái)。其次，根據(jù)新定義的驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過(guò)調(diào)查分析，界定存在的問(wèn)題主要是生產(chǎn)與服務(wù)環(huán)節(jié)偏離了顧客滿意。

麥當(dāng)勞這種從創(chuàng)造價(jià)值出發(fā)來(lái)界定部門與員工要求的考核方式，清楚地說(shuō)明了在戰(zhàn)略績(jī)效與一般考核在方法上的不同。在我們?yōu)橐患移髽I(yè)（名列經(jīng)貿(mào)委512家大型企業(yè)）的績(jī)效考核方案中，我們就是從這種戰(zhàn)略角度構(gòu)筑了一個(gè)“4232戰(zhàn)略績(jī)效”解決方案：

所謂“4232戰(zhàn)略績(jī)效” 解決方案，簡(jiǎn)單地說(shuō)，是由分析與界定績(jī)效問(wèn)題的四個(gè)步驟，二個(gè)解決績(jī)效問(wèn)題的方案，三維解決業(yè)績(jī)衡量與管理的指標(biāo)體系，二個(gè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)構(gòu)成?！?四個(gè)步驟二個(gè)績(jī)效方案三維業(yè)績(jī)指標(biāo)體系二個(gè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)第一步：定義創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力是什么

第二步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力定義所有部門的工作目的

第三步：根據(jù)驅(qū)動(dòng)力與工作目的，通過(guò)調(diào)查分析，澄清存在的問(wèn)題

第四步：根據(jù)問(wèn)題，制定對(duì)應(yīng)的解決方案解決業(yè)績(jī)衡量與管理的問(wèn)題的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)

解決績(jī)效改進(jìn)、行為管理與控制問(wèn)題的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)。

解決行動(dòng)能力的短期系統(tǒng)

解決能者上弱者下的長(zhǎng)期考核

解決責(zé)任心的重大考核項(xiàng)目部述職系統(tǒng)

工作督查系統(tǒng) 三、如何建立解決業(yè)績(jī)衡量與管理問(wèn)題的業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)？

回答了企業(yè)驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題，進(jìn)而將其分解到每個(gè)部門，每個(gè)人，實(shí)際上就是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意圖的層層分解，這種根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖來(lái)設(shè)計(jì)績(jī)效考核系統(tǒng)，保證了員工的行動(dòng)不會(huì)“走偏”。4232模型最大的好處，就是從驅(qū)動(dòng)力出發(fā)，由于驅(qū)動(dòng)力體現(xiàn)的是企業(yè)戰(zhàn)略意圖，在驅(qū)動(dòng)力下對(duì)部門功能與相應(yīng)人員的職責(zé)描述不就是企業(yè)價(jià)值的一種體現(xiàn)嗎？

在驅(qū)動(dòng)力下的崗位職責(zé)分析保證了考核對(duì)于企業(yè)的“價(jià)值性”，問(wèn)題驅(qū)動(dòng)下的解決方案又保證了考核的操作性。所以制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的核心，是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略在具體部門或崗位體現(xiàn)的理解，只有在這種理解下，才能真正發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題，進(jìn)而由此制定有針對(duì)性的業(yè)績(jī)指標(biāo)（我們稱之為問(wèn)題驅(qū)動(dòng)Issue-driven），最終獲得考核的整體解決方案。

以我們?yōu)橐患抑圃炱髽I(yè)的咨詢項(xiàng)目為例，我們首先將這家公司的戰(zhàn)略意圖或驅(qū)動(dòng)力清楚地表述為“通過(guò)擴(kuò)大銷量，提高市場(chǎng)份額；通過(guò)提高結(jié)構(gòu)品種銷量，提高企業(yè)的凈利潤(rùn)”。戰(zhàn)略意圖清晰后，每個(gè)部門的工作目的就變得簡(jiǎn)單明了：

銷售部：提高銷售量，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，提高結(jié)構(gòu)品種銷量，確保利潤(rùn)。

生產(chǎn)系統(tǒng)：按量、按時(shí)提品、按結(jié)構(gòu)滿足提高銷量的要求。

供應(yīng)系統(tǒng)：按質(zhì)、按量、按時(shí)的供應(yīng)原輔材料。

按照這種邏輯，我們很容易從部門的工作目的，進(jìn)而制定出相應(yīng)的績(jī)效指標(biāo)。例如銷售部的考核指標(biāo)是：銷售量、應(yīng)收賬款、庫(kù)存量、結(jié)構(gòu)品種銷量等，銷售量指標(biāo)反映銷售量的增長(zhǎng)或下降，應(yīng)收賬款反映銷售增長(zhǎng)是否在財(cái)務(wù)控制范圍內(nèi)，庫(kù)存量指標(biāo)反映了庫(kù)存是否合理，結(jié)構(gòu)品種銷量反映了銷量是否符合公司利潤(rùn)要求。確立了指標(biāo)之后，就可以根據(jù)公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)要求確定數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，從而使績(jī)效考核體現(xiàn)出戰(zhàn)略的重點(diǎn)要求。

比如，為了體現(xiàn)企業(yè)確保利潤(rùn)目標(biāo)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，在考核銷售部門的時(shí)候，我們將結(jié)構(gòu)品種銷量作為戰(zhàn)略指標(biāo)考核。由此我們可以看到，戰(zhàn)略績(jī)效下的指標(biāo)與激勵(lì)辦法，可以清晰地梳理出中層管理者的考核指標(biāo)，并確保這些指標(biāo)不會(huì)背離公司戰(zhàn)略這條主線，這樣做既體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略，又針對(duì)實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題提出了解決辦法，保證了考核的最終目的：通過(guò)調(diào)動(dòng)人的積極性來(lái)支撐競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

也就是說(shuō)，一旦我們獲得了對(duì)于部門驅(qū)動(dòng)力的清晰認(rèn)識(shí)，接下來(lái)我們就可以針對(duì)具體的問(wèn)題提出解決方案：構(gòu)造以流程和責(zé)任為核心的三維績(jī)效體系：

1、短期考核體系：短期的努力是否取得了效果，考核過(guò)程中是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略意圖，值得提醒的是，我們還特殊設(shè)計(jì)了短期特有的“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”作為連續(xù)的獎(jiǎng)金否定指標(biāo)，比如在生產(chǎn)廠提出“重點(diǎn)合同執(zhí)行率”作為“關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)”，來(lái)否決獎(jiǎng)金的發(fā)放，體現(xiàn)了公司要求建立以銷售（客戶）為核心的運(yùn)營(yíng)體系的戰(zhàn)略意圖。

2、年度考核體系：年度的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是否達(dá)到了要求，工作效果是否令客戶（內(nèi)外部客戶）滿意，年度考核是“對(duì)人不對(duì)事”的結(jié)果考核，這一考核的目的是建立一個(gè)公平合理的業(yè)績(jī)衡量體系，根據(jù)業(yè)績(jī)結(jié)果做到優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎(jiǎng)劣罰。

3、重大責(zé)任督查體系：經(jīng)營(yíng)過(guò)程中是否發(fā)生對(duì)經(jīng)營(yíng)有重大影響的責(zé)任事項(xiàng)，責(zé)任督查部分所涉及的是我們常說(shuō)的制度 “高壓線”，只要觸到“高壓線”，就要承擔(dān)重大的事故責(zé)任，這使得整個(gè)企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)有重大影響的那些責(zé)任事項(xiàng)保持高度的警惕。　四、如何建立績(jī)效改進(jìn)、行為管理與控制問(wèn)題的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)？

業(yè)績(jī)考核系統(tǒng)的設(shè)立，可以為績(jī)效考核建立了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，但只有這個(gè)還不足夠，在實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)還需要構(gòu)筑一套獨(dú)立的業(yè)績(jī)改進(jìn)系統(tǒng)，通過(guò)循環(huán)的改進(jìn)與優(yōu)化讓戰(zhàn)略業(yè)績(jī)考核真正成為促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的有力工具。

要做到這一點(diǎn)，我們建議從以下兩個(gè)方面入手：第一，將業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值緊密相連，第二，將業(yè)績(jī)考核與業(yè)績(jī)管理相結(jié)合，形成不斷遞進(jìn)的循環(huán)。

很多企業(yè)的管理制度和管理方法，如果累計(jì)起來(lái)，恐怕比一本百科全書都厚，那為什么在實(shí)際過(guò)程中效果不佳呢，一個(gè)很重要的原因，就是考核指標(biāo)與企業(yè)價(jià)值沒(méi)有聯(lián)系在一起。比如一家企業(yè)考核質(zhì)量的指標(biāo)是成品率，可是成品率達(dá)到了90%多，客戶的投訴卻居高不下，成品率與客戶要求的質(zhì)量之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的背離現(xiàn)象，為什么？原因是成品率作為考核標(biāo)準(zhǔn)不能反映客戶對(duì)質(zhì)量的要求?，F(xiàn)在客戶要求的至少是一等品，甚至優(yōu)等品，可是成品率中間還包括二等品，甚至質(zhì)量有部分缺陷經(jīng)部門認(rèn)可后簽字放行的產(chǎn)品，這樣就造成了產(chǎn)品合格，客戶卻不接受的狀況。

除了指標(biāo)的合理之外，重要是將業(yè)績(jī)考核體現(xiàn)在過(guò)程之中，通過(guò)系統(tǒng)性的循環(huán)遞進(jìn)，對(duì)業(yè)績(jī)起到持續(xù)促進(jìn)的作用。

一套完整的業(yè)績(jī)管理循環(huán)系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)包括三大塊，計(jì)劃設(shè)定、月度述職、行動(dòng)改進(jìn)。

計(jì)劃設(shè)定：很多企業(yè)是在為做計(jì)劃而做計(jì)劃，從而使計(jì)劃成了數(shù)字游戲，一個(gè)操作的計(jì)劃必須包括如下要點(diǎn)：目標(biāo)、關(guān)鍵行動(dòng)措施，時(shí)間、責(zé)任人，每一點(diǎn)必須有清晰、明確的界定。

篇6

拐點(diǎn)渠道是什么？拐點(diǎn)渠道是指在傳統(tǒng)渠道線上的種種切割點(diǎn)上，創(chuàng)造的屬于自己經(jīng)銷、管理機(jī)構(gòu)。

今天就從兩個(gè)方面談?wù)勄澜ㄔO(shè)中要注意的拐點(diǎn)。

一、渠道選擇的方向定位

跟著大眾感覺(jué)走，可能會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，也可能永無(wú)立足機(jī)會(huì)。如何從多如牛毛競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品脫穎而出，創(chuàng)造出適合自己企業(yè)發(fā)展的渠道定位，才有更好出路。

采樂(lè)洗發(fā)液定位自己營(yíng)銷渠道主要在醫(yī)院和藥房，有效的避免了在傳統(tǒng)、常規(guī)渠道的激烈競(jìng)爭(zhēng)。讓自己在眾多洗發(fā)液品牌里成為一顆耀眼的明星，成為消費(fèi)者關(guān)注的對(duì)象。

不要埋怨市場(chǎng)被競(jìng)爭(zhēng)者霸占，沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)掘渠道縫隙。抓住拐點(diǎn)，避開(kāi)別人占據(jù)渠道陣地，形成自己得天獨(dú)厚的渠道堡壘，再逐步蔓延，展開(kāi)正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

案例：貨架上只見(jiàn)金莎。1984年，金莎初入香港，調(diào)研發(fā)現(xiàn)巧克力的銷售渠道：超級(jí)市場(chǎng)、百貨公司、便利店、零售攤已成為眾多巧克力品牌“血腥風(fēng)雨”拼殺的主要陣地。用高額的費(fèi)用進(jìn)入“ 圍城”爭(zhēng)搶那楚楚可憐的一點(diǎn)貨架，何時(shí)才能“出人頭地”呢？何況當(dāng)時(shí)的金莎在香港是那么的一文不值。經(jīng)過(guò)一系列的調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)屈臣氏這個(gè)在當(dāng)時(shí)以銷售高級(jí)化妝品、高價(jià)小禮品、配方西藥、和一些高級(jí)日用品為主的渠道。在香港50家分店中，卻沒(méi)有一家巧克力品牌進(jìn)駐，抓住這個(gè)拐點(diǎn)渠道，使金莎巧克力遍布在屈臣氏店內(nèi)的不同角落。就這樣在消費(fèi)者毫無(wú)心理準(zhǔn)備的情況，瞬時(shí)得到了震撼性的效果。在這里，金莎是消費(fèi)者的全部和唯一，不論在視角的沖擊力還是心理上的影響力都得到了不同凡響的回報(bào)。

不去追究金莎的成功來(lái)源于差異定位還是渠道另類，它繞開(kāi)了眾多品牌爭(zhēng)霸渠道，利用市場(chǎng)里的縫隙，渠道間利基，讓自己在這個(gè)拐點(diǎn)渠道上插上屬于自己的旗幟。

現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的慘烈，使各個(gè)企業(yè)在渠道運(yùn)營(yíng)模式上不由花樣迭起，怎樣在傳統(tǒng)的銷售渠道上，創(chuàng)造拐點(diǎn)，制造“另類”，抓住屬于自己忠實(shí)客戶，讓自己的銷售渠道內(nèi)涵設(shè)計(jì)與眾不同，擁有自己獨(dú)特市場(chǎng)力。

動(dòng)感地帶里一句廣告語(yǔ)：我的地盤，我做主。不妨模仿一下，我的渠道，我自主。抓住一個(gè)屬于自己經(jīng)營(yíng)拐點(diǎn)渠道，利用渠道營(yíng)銷中不可能被運(yùn)用的、或被忽視、或者根本不屑一顧渠道模式，形成銷售的突破。

案例：“非也實(shí)業(yè)”是一個(gè)絕對(duì)另類的時(shí)裝公司，成立不到三年，業(yè)績(jī)不俗，在同行中引起關(guān)注。公司能夠快速發(fā)展，最大的營(yíng)銷秘訣不是要賣得多，而是要賣得少，靠“另類營(yíng)銷，限量銷售”提升了“非”牌時(shí)裝的品牌價(jià)值?，F(xiàn)在的時(shí)裝店，采用專賣店的形式搞連鎖的已經(jīng)很多了，“非”采用專賣店的形式做渠道沒(méi)有什么特別之處，令人感到特別的是專賣店之外的會(huì)員制。 “非也”公司采取專賣店加會(huì)員制的渠道銷售模式，一有新款及時(shí)通知會(huì)員，會(huì)員看款訂貨，甚至將消費(fèi)者的名字都做在了衣服上，培養(yǎng)固定、忠誠(chéng)、高質(zhì)量的消費(fèi)群，成為在深圳市場(chǎng)上異軍突起的成功品牌。 一群有錢、愛(ài)美的職場(chǎng)女性以時(shí)裝為話題，定期或不定期地聚在一起，成了“非也”了解市場(chǎng)和消費(fèi)者需求的重要渠道。 “我們的消費(fèi)者很集中，這就是我們采用專賣店會(huì)員制的渠道模式”，“非也”公司總經(jīng)理周靜曾說(shuō)。“非也”定期對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行跟蹤調(diào)查，了解她們的購(gòu)物習(xí)慣和對(duì)時(shí)裝的新的愛(ài)好，服裝資訊。“會(huì)員”成了“非也”的服裝與市場(chǎng)接觸的最直接的渠道。

“非也”的渠道定位，與戴爾電話銷售渠道異曲同工，把自己銷售渠道定位于窄而精，而不是寬而泛，擁有那部分屬于自己獨(dú)特消費(fèi)群體。

二、渠道管理的執(zhí)行定位

目前企業(yè)的營(yíng)銷體系多是采用營(yíng)與銷分離的組織架構(gòu)，市場(chǎng)部與銷售部分割管理，由銷售老總或銷售副總統(tǒng)籌管理。　市場(chǎng)部與銷售部種種摩擦問(wèn)題接踵不斷，造成渠道管理、執(zhí)行問(wèn)題也不絕于耳。導(dǎo)致大家時(shí)常看到市場(chǎng)部制定的渠道運(yùn)作、管理方案，銷售部要么是不能執(zhí)行，要么是不愿執(zhí)行或執(zhí)行難以到位。究其原因？不是市場(chǎng)部的操作、管理方案與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題出入過(guò)大，就是銷售部單方面意愿，渴望市場(chǎng)部體貼渠道管理的難處。銷售人員？主要工作就是和渠道成員打交道，做好了渠道工作等于做好了銷售工作。一旦市場(chǎng)部根據(jù)條條框框或者拖拖拉拉解決渠道管理問(wèn)題時(shí)，特容易增加下面渠道工作的開(kāi)展。其實(shí)，渠道是產(chǎn)品、品牌成長(zhǎng)的助壯素，渠道強(qiáng)勢(shì)則品牌強(qiáng)勢(shì)，產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)。所以怎么對(duì)渠道的管理的執(zhí)行定位也是渠道工作中的另一拐點(diǎn)。

不說(shuō)現(xiàn)在是什么“渠道為王”“終端為王”的時(shí)代，但的確是誰(shuí)擁有了渠道的發(fā)言權(quán)誰(shuí)就擁有了市場(chǎng)的占有權(quán)。許多企業(yè)擁有著策劃部、市場(chǎng)部、連鎖部、稽查部等，惟獨(dú)缺少設(shè)立個(gè)渠道管理部呢？來(lái)對(duì)渠道發(fā)展方向、對(duì)渠道管理工作實(shí)施定位，根據(jù)渠道運(yùn)作中的實(shí)際問(wèn)題出臺(tái)靈活的解決方案呢？雖然渠道管理是作為銷售人員的一項(xiàng)基本管理職責(zé)和技能，但企業(yè)若擁有著專門的渠道管理部，那銷售人員的工作可能將會(huì)如虎添翼，對(duì)渠道的運(yùn)作、管理的定位也將會(huì)得心應(yīng)手，以短、平、快的方式解決渠道中出現(xiàn)的疑難雜癥，避免出現(xiàn)解決方案出來(lái)了，我的花兒卻已謝了。所以渠道管理的拐點(diǎn)就是渠道管理的執(zhí)行定位。

渠道管理工作由幾個(gè)部分組成，執(zhí)行對(duì)象是那些，配合怎么才合理，必須明確一個(gè)清晰的方向和方案。銷售人員是一線戰(zhàn)斗者，但渠道執(zhí)行的方案是否偏離渠道工作開(kāi)展的適合性呢？市場(chǎng)部體制下的渠道管理則偏向于促銷費(fèi)用稽核、促銷贈(zèng)品的管理、促銷活動(dòng)的安排等側(cè)重于市場(chǎng)部的工作內(nèi)容，而且多少閉門造車，或者做些瞎子點(diǎn)燈——白費(fèi)蠟的工作，對(duì)于經(jīng)銷商的管理、企業(yè)資源的安排等并不能真正做到點(diǎn)子上，時(shí)而形成公司資源浪費(fèi)，難以于與銷售產(chǎn)生共鳴?！?yán)重時(shí)影響銷售力的下滑，而最后的責(zé)任往往是銷售部門承擔(dān)，考核的也是銷售人員。

篇7

又到收獲盤點(diǎn)之時(shí)。過(guò)去的一年里，歲末年初。銷售部在酒店總經(jīng)理班子的正確領(lǐng)導(dǎo)及其它部門的密切配合下，基本完成了2010年的銷售任務(wù)。部門的工作也由最初的成長(zhǎng)期逐漸步入成熟。今年年初根據(jù)酒店?duì)I銷的需要，原有的人員編制上，新增了一位銷售主任，負(fù)責(zé)指導(dǎo)各銷售人員開(kāi)展銷售工作，并予以檢查及跟蹤，確保銷售目標(biāo)按期完成。全體銷售人員的共同努力下，銷售業(yè)績(jī)相比去年也有了顯著上升。業(yè)績(jī)的取得，與這一年里實(shí)質(zhì)性的扎實(shí)工作是分不開(kāi)的

這一年里我具體工作如下：

一、對(duì)外銷售與接待

1旅行社和大型團(tuán)隊(duì)的銷售

地處大洪山南麓，素有“鄂中綠寶石”之美譽(yù)。江漢平原北端。大洪山國(guó)家級(jí)風(fēng)景名勝區(qū)的核心景區(qū)之一。優(yōu)越的地理環(huán)境和迷人秀麗的自然風(fēng)光，吸引著全國(guó)各地不同的游客。與各旅行社、綠林鴛鴦溪景區(qū)和湯池溫泉建立了長(zhǎng)期友好的合作關(guān)系，以保證酒店的團(tuán)體客源。此其間，共接待大型團(tuán)隊(duì)家，例如：為酒店創(chuàng)收元。每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的來(lái)，都有銷售經(jīng)理全程跟蹤，并協(xié)調(diào)酒店各部門，以保證為旅行社客源提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提升客戶滿意度。如今有很多旅行社已經(jīng)成為了忠實(shí)客戶，如：優(yōu)質(zhì)、人性化的服務(wù)，也讓他介紹了更多的新團(tuán)隊(duì)開(kāi)始入住我酒店，無(wú)形之間也提高了酒店的知名度和美譽(yù)度。

還是全省的網(wǎng)球之鄉(xiāng)。去年11月份的全省網(wǎng)球公開(kāi)賽在圓滿舉行，除被譽(yù)為橋米之鄉(xiāng)以外。去年在酒店連續(xù)入住四天，入住房間間。今年全省少年組、群體職工類、成人組的網(wǎng)球賽仍在舉行，前后三次比賽，為期天，入住房間數(shù)間，共為酒店創(chuàng)收萬(wàn)元。

2商務(wù)型客戶、政府機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位的銷售

也是輕工機(jī)械之城，除了一座旅游城市之外。國(guó)寶橋米之鄉(xiāng)。加上最近幾年政府的大力支持和招商引資，經(jīng)濟(jì)也在飛速發(fā)展。南來(lái)北往的客商、政府機(jī)關(guān)、各企事業(yè)單位成了酒店最重要的客源之一。針對(duì)不同的消費(fèi)對(duì)象，采取不同的銷售模式，運(yùn)用靈活多變的銷售方式，吸引著酒店的新、老客戶。例如：辦理有充有送的VIP卡，為客戶入住消費(fèi)提供快速便利的服務(wù)，共辦理VIP卡張，共充值元。與此同時(shí)，還分別與一些客戶和單位簽署了現(xiàn)金消費(fèi)協(xié)議和掛帳消費(fèi)協(xié)議，截止年底共簽署現(xiàn)金協(xié)議份，掛帳協(xié)議份。并在此基礎(chǔ)上，新增了簽單卡業(yè)務(wù)，以便更方便更快捷高效率的為各簽單單位服務(wù)。同時(shí)，也制定了銷售員拜訪記錄卡，以便及時(shí)跟進(jìn)客戶，反饋客戶信息，并及時(shí)整理歸檔，維護(hù)與客戶之間的關(guān)系，不斷發(fā)掘新客源。銷售員也開(kāi)始從去年的被動(dòng)銷售到今年的主動(dòng)銷售，從無(wú)序工作到有序工作，從無(wú)市場(chǎng)調(diào)研分析到市場(chǎng)調(diào)研分析和同行業(yè)分析，并根據(jù)客戶的實(shí)際消費(fèi)給予適當(dāng)?shù)乃头績(jī)?yōu)惠，直接贏得了銷售業(yè)績(jī)的顯著回升。

3會(huì)議銷售

可同時(shí)承接不同規(guī)模的大中小型會(huì)議。得天獨(dú)厚的硬件優(yōu)勢(shì)和優(yōu)質(zhì)的星級(jí)服務(wù)，酒店擁有大中小型會(huì)議室共8間。使我同行業(yè)的會(huì)議銷售中一直處于遙遙領(lǐng)先的地位。這一年里，共接待了大中小型會(huì)議共場(chǎng)。其中大型會(huì)議場(chǎng)。中型會(huì)議場(chǎng)。小型會(huì)議場(chǎng)。大型會(huì)議有：輕機(jī)招商會(huì)議、政協(xié)會(huì)議、全省組織部會(huì)議、全省財(cái)政預(yù)算會(huì)議等，僅這幾次會(huì)議為酒店創(chuàng)收萬(wàn)元。這些大型會(huì)議中，部門經(jīng)理帶領(lǐng)著主管、領(lǐng)班及員工全程跟蹤服務(wù)，加班加點(diǎn)，任勞任怨，工作經(jīng)常性的延長(zhǎng)，即使很疲憊卻始終對(duì)保持著振作的精神狀態(tài)，為酒店的窗口形象增添了光彩，使每一個(gè)會(huì)議都能圓滿完成，客人對(duì)我工作也給予了充分的肯定和贊揚(yáng)，形成了經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益雙贏的局面。

4宴席銷售

整體都有了質(zhì)的飛越，酒店的餐飲部相比去年而言。聽(tīng)到客戶的投訴少了贊美多了從今年年初餐飲部就開(kāi)始全面嚴(yán)抓服務(wù)規(guī)范、出品質(zhì)量，并勇于不斷創(chuàng)新，接待能力也大大提高。做好各類宴席、會(huì)議餐接待的同時(shí)，還做好了不同規(guī)格的自助餐。這次全省財(cái)政局預(yù)算會(huì)議的自助餐就獲得了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的一致好評(píng)。宴席菜品的出品也在不斷的改進(jìn)和完善，截止到今天，共接待宴席多桌。其中，9月12日，輕機(jī)孫總的壽宴創(chuàng)開(kāi)業(yè)以來(lái)宴席的最高規(guī)格，以一流的服務(wù)，可口的味道，優(yōu)美的環(huán)境，無(wú)論從軟件服務(wù)還是硬件設(shè)施都讓客人深深折服，使所有賓客高興而來(lái)，滿意而歸。

二、對(duì)內(nèi)管理與考核

1對(duì)內(nèi)管理

除增加了一名銷售主任以外幾乎沒(méi)有什么人員變動(dòng)。銷售人員各自延續(xù)去年的分管單位，銷售部在去年人員編制的基礎(chǔ)上。并在原有基礎(chǔ)上拓展新客戶。全面協(xié)助部門經(jīng)理完成酒店的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，做好所有協(xié)議客戶和VIP客人的跟蹤回訪，每周利用周五填寫客戶拜訪卡，及時(shí)反饋客戶信息，確保服務(wù)質(zhì)量和賓客的滿意度，保證酒店預(yù)算指標(biāo)的完成。

2回款與績(jī)效考核

提高員工的工作積極性和主動(dòng)性，為了加強(qiáng)銷售部的管理。今年特制定了對(duì)銷售人員的考核方案，實(shí)施按勞計(jì)酬。銷售人員根據(jù)淡旺季的不同，要求完成不同的銷售任務(wù)及回款任務(wù)。銷售部文員每周及時(shí)更新應(yīng)收賬款明細(xì)，部門經(jīng)理和主任督促銷售人員及時(shí)對(duì)大筆賬單進(jìn)行催款及跟蹤，確保酒店的流動(dòng)資金。

三、適時(shí)促銷。

已經(jīng)逐步的成熟了自己的銷售工作。淡季時(shí)，銷售部經(jīng)過(guò)了這一年的磨合與發(fā)展。推出了一系列的優(yōu)惠促銷活動(dòng)，答謝新老客戶，推出了周一特價(jià)房等，還利用淡季之際，深入周邊各旅游景點(diǎn)，做團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)。如：與湯池溫泉簽定了七月－八月的訂房?jī)?yōu)惠活動(dòng)協(xié)議，實(shí)施淡季旺做的營(yíng)銷方案。

卻是餐飲的旺季。這個(gè)時(shí)候，七八月相比而言是客房的淡季。實(shí)施全員營(yíng)銷、績(jī)效提成的方案，大力調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性和主動(dòng)性。僅在七八月份我共接待升學(xué)宴桌，為酒店創(chuàng)收元，占升學(xué)宴市場(chǎng)份額的%

四、同行合作。

以宣傳風(fēng)光一行，今年七月份我和旅游局、各旅游景區(qū)賓館合作。應(yīng)約參加在武廣的宣傳展示，會(huì)展中心遞出了玉豐國(guó)際大酒店這張名片。會(huì)展結(jié)束后，有些團(tuán)隊(duì)拿著我酒店的名片慕名而來(lái)，如，此次武漢之行，為酒店取得了一定的客源，實(shí)現(xiàn)了同行間互利的新銷售局面。

五、存在不足之處

經(jīng)過(guò)酒店全體員工的共同努力，一年的工作。成績(jī)是主要的但仍不可忽略所存在問(wèn)題。這些問(wèn)題，有些來(lái)自于客人投訴過(guò)來(lái)的反饋意見(jiàn)，有些是各部門自查所發(fā)現(xiàn)的分別如下：

篇8

下面對(duì)不同企業(yè)類型的狀況對(duì)科室會(huì)舉辦流程進(jìn)行探討。

對(duì)于無(wú)市場(chǎng)部設(shè)置或市場(chǎng)部比較弱小、其學(xué)術(shù)推廣功能仍然放在銷售部的企業(yè)，主要是以銷售部為主來(lái)推動(dòng)學(xué)術(shù)推廣，此時(shí)，科室會(huì)的運(yùn)作主要由各銷售區(qū)域負(fù)責(zé)。在流程管理上，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)是會(huì)議資料、禮品、會(huì)議物料如易拉寶、宣傳畫等的支持，在會(huì)議使用PPT上盡量要求標(biāo)準(zhǔn)化、一致性。

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)部開(kāi)始重視，但由于受人才等各方面條件限制，可以考慮在各銷區(qū)設(shè)置兼職市場(chǎng)專員，兼職市場(chǎng)專員可以是銷區(qū)負(fù)責(zé)人如經(jīng)理、主管等，也可以是銷售代表。公司愿意拿出經(jīng)費(fèi)對(duì)這些市場(chǎng)專員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，這是將各銷區(qū)自發(fā)的學(xué)術(shù)推廣行為逐漸轉(zhuǎn)化為公司的行為。在流程管理上，需要重視兼職市場(chǎng)專員的培訓(xùn)，必要時(shí)考慮市場(chǎng)專員的待遇問(wèn)題，比如可以按講課次數(shù)或一個(gè)固定的補(bǔ)助作為激勵(lì)。

當(dāng)企業(yè)銷售已經(jīng)上規(guī)模，比如單產(chǎn)品銷售過(guò)1~2個(gè)億。此時(shí)企業(yè)及產(chǎn)品品牌形象已經(jīng)成為銷售的重要因素。學(xué)術(shù)推廣經(jīng)費(fèi)應(yīng)當(dāng)考慮納入公司統(tǒng)一管理。在學(xué)術(shù)推廣形式上要么考慮加強(qiáng)市場(chǎng)部力量，擴(kuò)增市場(chǎng)部產(chǎn)品推廣人員，要么可以考慮在大區(qū)設(shè)置大區(qū)及重點(diǎn)市場(chǎng)的市場(chǎng)推廣專員，要么可以考慮加強(qiáng)銷售人員的學(xué)術(shù)知識(shí)水平。為了有效、快速推動(dòng)學(xué)術(shù)推廣，企業(yè)往往采取前兩個(gè)方案，同時(shí)也適當(dāng)兼顧第三個(gè)方案。企業(yè)對(duì)科室會(huì)流程管理上，首先要明確學(xué)術(shù)推廣的責(zé)任，同時(shí)與利益掛鉤，將學(xué)術(shù)推廣的任務(wù)作為市場(chǎng)推廣專員績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，并且明確組織會(huì)議的數(shù)量是考核的重要參數(shù)。其次，將學(xué)術(shù)推廣會(huì)議分解成幾個(gè)執(zhí)行階段或執(zhí)行界面，明確規(guī)定各部門所負(fù)責(zé)參與的學(xué)術(shù)推廣會(huì)議的職責(zé)及工作內(nèi)容、位置，各部門圍繞營(yíng)銷中心下達(dá)的流程中各級(jí)項(xiàng)目編制自己的達(dá)標(biāo)守則，編制自己的服務(wù)菜單，細(xì)化各級(jí)項(xiàng)目，組建項(xiàng)目的子流程。從而是學(xué)術(shù)推廣會(huì)議有了一個(gè)先做什么、接著做什么、最后做什么的先后順序，形成一個(gè)系統(tǒng)性的操作規(guī)程。同時(shí)對(duì)學(xué)術(shù)推廣現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議議程也明確其流程規(guī)范，使其標(biāo)準(zhǔn)化，這樣主題明確，控制時(shí)間得當(dāng)，讓每一次小型會(huì)議都有清晰的流程設(shè)計(jì)菜單。

篇9

一、員工績(jī)效管理存在問(wèn)題

大連廣裕4S店成立于2017年，主要銷售傳祺品牌汽車，對(duì)員工的績(jī)效管理尚處于探索階段，在績(jī)效管理的計(jì)劃和實(shí)施中出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，這些問(wèn)題不僅不能促進(jìn)員工努力工作，反而成為引發(fā)內(nèi)部糾紛，削弱該店內(nèi)部凝聚力的根源。1.績(jī)效考核指標(biāo)體系不合理績(jī)效考核指標(biāo)體系是全面衡量員工績(jī)效的依據(jù)，應(yīng)具有客觀性、科學(xué)性和全面性。廣裕4S店在指標(biāo)設(shè)計(jì)中應(yīng)從工作態(tài)度、工作能力和工作成績(jī)?nèi)齻€(gè)方面反映員工績(jī)效。但其中，工作態(tài)度和工作能力兩項(xiàng)在具體實(shí)施過(guò)程中缺乏客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，在打分環(huán)節(jié)摻雜的主觀因素成分很大，因此需要進(jìn)一步量化、細(xì)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到客觀性。2.績(jī)效考核過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)廣裕4S店對(duì)員工績(jī)效考核的執(zhí)行部門是行政部，被考核部門參與不足。盡管行政部對(duì)績(jī)效管理?yè)碛衅渌块T無(wú)法比擬的工作經(jīng)驗(yàn)，但行政部對(duì)各部門工作任務(wù)和內(nèi)容不熟悉，所制定的績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)度雷同，無(wú)法體現(xiàn)不同部門、崗位員工的異質(zhì)性，其考核必然不會(huì)令員工信服。而在執(zhí)行過(guò)程中，行政部全權(quán)負(fù)責(zé)員工績(jī)效，本部門領(lǐng)導(dǎo)和基層員工不能參與其中，相對(duì)于行政部，本部門必然對(duì)其成員更加熟悉，對(duì)其的評(píng)價(jià)也應(yīng)更符合實(shí)際。本部門員工參與不足會(huì)降低績(jī)效考核的科學(xué)性和客觀性，可能不僅會(huì)造成被考核者不信服，其他員工也會(huì)產(chǎn)生懷疑。按理說(shuō)，員工績(jī)效考核的工作應(yīng)由總經(jīng)理帶頭，行政部和各部門密切配合。3.績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用不充分績(jī)效考核結(jié)果的合理運(yùn)用能創(chuàng)造和諧的工作氣氛，有助于凝聚公司各部門力量達(dá)成工作目標(biāo)。廣裕4S店將績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用在轉(zhuǎn)正、常規(guī)薪酬發(fā)放和升職等方面。盡管上述領(lǐng)域?qū)竟芾矶允种匾?，但?duì)一線員工個(gè)人而言，能夠享受到的實(shí)惠卻不多，努力提升工作績(jī)效換取的并不豐厚的獎(jiǎng)金，不能有效改進(jìn)員工的生活品質(zhì)。而與此同時(shí)，廣裕4S店所固有的一些優(yōu)勢(shì)也沒(méi)能有效發(fā)揮，如公司擁有大量閑置車輛，本可作為獎(jiǎng)勵(lì)供員工使用，卻一直閑置。因此，通過(guò)多元化的方式來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出的員工，營(yíng)造不可復(fù)制的公司環(huán)境，才能使員工對(duì)公司保有家一般的信賴，產(chǎn)生“不需揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的效果。

二、績(jī)效管理的優(yōu)化方案

廣裕4S店的管理層應(yīng)重視以上問(wèn)題，并針對(duì)性地改進(jìn)目前實(shí)行的績(jī)效管理方案，使績(jī)效管理真正成為激勵(lì)員工，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要項(xiàng)目。1.完善績(jī)效考核的指標(biāo)體系績(jī)效考核是員工績(jī)效管理的第一步。廣裕4S店現(xiàn)行績(jī)效考核方案的嚴(yán)重缺陷在于指標(biāo)體系過(guò)于簡(jiǎn)單且量化程度低，操作層面上被考核部門成員參與程度不夠。因此，細(xì)化和完善員工績(jī)效考核的指標(biāo)體系，改進(jìn)操作流程，制定更為科學(xué)、客觀的一線員工績(jī)效考核方案是績(jī)效管理的重要步驟。應(yīng)遵循的總體思路是，員工績(jī)效指標(biāo)體系既要體現(xiàn)態(tài)度和能力，又要反映業(yè)績(jī)；既要反映一線員工的公共特征，又要照顧不同崗位員工的異質(zhì)性；既要對(duì)優(yōu)異表現(xiàn)進(jìn)行加分，又要對(duì)不良行為酌情扣分。首先以銷售部一線員工的考核為例，其考核對(duì)象包括銷售顧問(wèn)、銷售經(jīng)理和銷售信息員。表1中第一部分為銷售部所有員工扣分項(xiàng)目，后三部分分別為銷售顧問(wèn)、銷售經(jīng)理和銷售信息員的得分項(xiàng)目。售后部員工考核對(duì)象為售后經(jīng)理和售后接待，具體考核項(xiàng)目見(jiàn)表2.2.優(yōu)化績(jī)效考核的執(zhí)行環(huán)節(jié)廣裕4S店員工績(jī)效考核一直由行政部負(fù)責(zé)實(shí)施，由于行政部不十分了解一線員工工作內(nèi)容，且在級(jí)別上與其他部門相同，在實(shí)施員工績(jī)效管理時(shí)難免受到本部門主管人員掣肘，所以在考核實(shí)施過(guò)程中很難得到其他部門的支持與配合，使得績(jī)效考核流于形式。為此，需要理順績(jī)效管理的組織形式，設(shè)立專職員工績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，由總經(jīng)理總負(fù)責(zé)，各部管理人員共同參與，作為員工績(jī)效管理的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定和頒布本店《員工績(jī)效管理實(shí)施辦法》，由行政部負(fù)責(zé)實(shí)施考核，其他門配合，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)考核結(jié)果運(yùn)用。但有一點(diǎn)問(wèn)題，就是總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)發(fā)展，所要考慮和負(fù)責(zé)的事務(wù)繁多，將員工績(jī)效管理納入總經(jīng)理職務(wù)范圍內(nèi)會(huì)增加他的工作量，分散他的注意力。況且，總經(jīng)理應(yīng)該把主要精力放在公司發(fā)展的戰(zhàn)略方向，不必事事躬親。所以，筆者建議增設(shè)1~2位副總經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)行政部和其他部門，主管績(jī)效管理事務(wù)，這樣既能引起公司上下對(duì)績(jī)效管理的重視，又不必增加總經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)，還能使公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)更為健全。另外，為保證員工績(jī)效考核的客觀性、公正性，廣裕4S店應(yīng)摒棄部門內(nèi)部成員不參與考核的傳統(tǒng)，借鑒360度考核法的核心思想，利用不同層級(jí)、部門員工掌握的信息差異實(shí)施全面考核，采取上級(jí)對(duì)下級(jí)、外部對(duì)內(nèi)部、內(nèi)部員工相互之間進(jìn)行多層次的考核?？己酥芷谌苑譃樵露取⒓径群湍甓热箢惪己?。月度考核內(nèi)容和形式都很簡(jiǎn)單，由行政部3名職工會(huì)同被考核部門業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé)實(shí)施，季度和年度考核則較為正式，為大考核。大考核除了行政部的負(fù)責(zé)職工增加到6名之外，還需要在被考核部門隨機(jī)抽取4名員工參與考核，確?？己私Y(jié)果的公平性。3.績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用合理績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用才能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。在廣裕4S店員工績(jī)效管理制度中，可將“目標(biāo)責(zé)任制”改為“積分制”，這樣，員工績(jī)效的優(yōu)劣、對(duì)員工的獎(jiǎng)懲都須以積分為依據(jù)。積分高的員工工作績(jī)效較好，應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，積分低的員工績(jī)效較差應(yīng)予以一定處罰。該店以前績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用領(lǐng)域過(guò)于狹窄，對(duì)員工的激勵(lì)效果有限，不能根據(jù)個(gè)人需要進(jìn)行選擇。采用“積分制”以后，獎(jiǎng)懲措施實(shí)施起來(lái)會(huì)更加靈活，可以將更多公司資源納入員工績(jī)效結(jié)果運(yùn)用中，實(shí)現(xiàn)公司與員工的雙贏，有效提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。廣裕4S店應(yīng)該想員工所想，為員工生活提供方便，因地制宜地采用積分兌換的方式，向員工提供多種形式的獎(jiǎng)懲方案，具體內(nèi)容有薪酬獎(jiǎng)勵(lì)、級(jí)別升遷、旅游、帶薪休假、車輛使用和干股分紅等，其中薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是傳統(tǒng)項(xiàng)目；級(jí)別升遷并不一定是指崗位變動(dòng)，而是指根據(jù)公司分設(shè)的9個(gè)層級(jí)，用5000積分即可升遷一級(jí)，并享受該級(jí)別上的待遇；廣裕4S店應(yīng)充分利用與本地旅行社的關(guān)系，開(kāi)設(shè)國(guó)內(nèi)旅游和國(guó)外旅游兩大線路供員工選擇；在公司車輛的使用方面，公司當(dāng)前可調(diào)配的車輛有雷諾、、馬自達(dá)的cx-7、三菱帕杰羅、大眾途觀、奧迪的A6、豐田皇冠、Q5等車型，應(yīng)根據(jù)員工績(jī)效考核情況準(zhǔn)予相應(yīng)車輛的使用；干股分紅指員工若不兌換記分，在累積到一定分?jǐn)?shù)后可將積分兌換為股份，成為公司股東參與分紅?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案明細(xì)如表3所示。當(dāng)然，在獎(jiǎng)勵(lì)措施之外還有相應(yīng)的處罰措施。廣裕4S店對(duì)員工的處罰措施應(yīng)設(shè)立口頭警告、書面警告、記過(guò)、記大過(guò)、降職降薪、留職察看和解雇等7種類型。績(jī)效處罰方案明細(xì)如表4所示。采用“積分制”對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理后，在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效獎(jiǎng)懲時(shí)便更加靈活，也更加尊重員工的意愿。上述諸多獎(jiǎng)懲措施均與積分掛鉤，只要公司能有效抓住積分考核，就能夠大幅提升員工的工作積極性，在程序上也比以前更加簡(jiǎn)單。特別對(duì)累積積分較高的員工而言，可以將獎(jiǎng)勵(lì)措施中的多項(xiàng)措施合并使用，能夠發(fā)揮更大的作用。如“旅游+帶薪休假”、“國(guó)內(nèi)旅游+帶薪休假+車輛使用”，如此能夠大幅節(jié)省員工生活支出，并增加生活趣味。更為難得的是，員工可以根據(jù)自己的時(shí)間安排，隨時(shí)向公司提出積分兌換要求，公司會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)滿足其要求，這無(wú)疑會(huì)大度增加該制度的吸引力，令員工的主人翁精神更強(qiáng)，有利激勵(lì)員工的積極性。進(jìn)一步考慮積分折算的問(wèn)題，月度考核、季度考核、年度考核在計(jì)算累積積分的過(guò)程中，應(yīng)對(duì)不同形式的績(jī)效考核賦予不同權(quán)重，遵循如下公式：?jiǎn)T工累積積分=月度考核積分+季度考核積分*150%+年度考核積分*300%，即月度考核積分、季度考核積分、年度考核積分被賦予的權(quán)重為1：1.5：3。由此，體現(xiàn)出年度考核對(duì)員工的重要性。4.完善部門和崗位的職責(zé)員工績(jī)效管理制度順利推行的前提是銷售部、售后部等一線部門的員工的職責(zé)和權(quán)限明晰。而一線員工的工作既有獨(dú)立完成部分，也有相互協(xié)作的部分。所以，為各部門和崗位編寫《部門責(zé)任書》和《崗位說(shuō)明書》，明確其權(quán)責(zé)，詳細(xì)規(guī)定基本工作流程、工作規(guī)范、作業(yè)指導(dǎo)、行為準(zhǔn)則等各項(xiàng)內(nèi)容，做到部門、崗位工作行為和工作流程有章可循。這樣，既便于員工順利完成工作，又能幫助新員工快速入職，還能為績(jī)效管理提供依據(jù)。目前，廣裕4S店還沒(méi)有形成詳細(xì)、科學(xué)的部門責(zé)任書和崗位說(shuō)明書，特別是不同崗位工作界限尚不明確，員工在不同崗位上的流動(dòng)和借調(diào)等，不僅使得員工無(wú)法在一個(gè)工作崗位上長(zhǎng)期工作，也為公司績(jī)效管理平添難度。特別是在績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲上變得十分復(fù)雜，增加了諸多不確定性。因此，在后續(xù)制度建設(shè)中，完善各部門、崗位職責(zé)是重要內(nèi)容。5.建立績(jī)效溝通制度在實(shí)施績(jī)效管理制度過(guò)程中，難免會(huì)出現(xiàn)不公平、不客觀的問(wèn)題，有時(shí)候員工會(huì)向上反饋這些問(wèn)題，有時(shí)候不會(huì)，但心里會(huì)感到難受、委屈。有時(shí)候員工的申訴會(huì)得到滿意回應(yīng)，有時(shí)候會(huì)被駁回。這會(huì)使員工對(duì)績(jī)效管理制度，或某個(gè)部門、某個(gè)人，或?qū)井a(chǎn)生不良印象。廣裕4S店應(yīng)建立績(jī)效溝通制度，對(duì)員工近期工作進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)，輔導(dǎo)和激勵(lì)員工繼續(xù)努力工作，對(duì)有意見(jiàn)的員工應(yīng)做好解釋工作，使得雙方在績(jī)效管理結(jié)果上達(dá)成一致意見(jiàn)。在這一過(guò)程中，公司管理層應(yīng)掌握主動(dòng)權(quán)，積極與員工進(jìn)行溝通，展示“親民”形象，增進(jìn)管理層與一線員工的感情，增加員工的信賴。在績(jī)效溝通方式的選擇上，可采用面談、問(wèn)卷等多種方式，通過(guò)不同溝通方式答案的比對(duì)，更能了解到績(jī)效管理實(shí)施的真實(shí)效果，便于公司改進(jìn)方案。6.加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)建設(shè)員工績(jī)效管理無(wú)疑對(duì)建設(shè)員工團(tuán)隊(duì)具有重要作用，4S店應(yīng)利用多種渠道招收高素質(zhì)人才一，通過(guò)培訓(xùn)、再教育等方式全方位提升員工業(yè)務(wù)能力。廣裕4S店由于成立不久，專業(yè)人才需求急迫，后備人才儲(chǔ)備也十分必要。所幸的是，該公司管理人員在汽車4S店行業(yè)內(nèi)擁有長(zhǎng)期工作經(jīng)驗(yàn)，擁有廣泛的人脈關(guān)系，此外，部分管理人員還在高等院校承擔(dān)車輛工程等專業(yè)的授課任務(wù)。所以，通過(guò)與高等院校的合作，廣裕4S店能夠在短期內(nèi)招收到一批專業(yè)能力出眾的員工，還可以通過(guò)向其他4S店引進(jìn)高級(jí)人才，增加人才儲(chǔ)備。公司也可支持有意向的員工進(jìn)入高等院校進(jìn)行培訓(xùn)或再教育，提升業(yè)務(wù)能力。所以，通過(guò)員工績(jī)效管理、人才招聘、培訓(xùn)再教育等多種方式聯(lián)合使用，來(lái)打造一支專業(yè)員工團(tuán)隊(duì)，必將有力加快公司的發(fā)展步伐。7.加速績(jī)效管理的信息化建設(shè)信息技術(shù)的發(fā)展可以極大提升企業(yè)的內(nèi)部管理效率，廣裕4S店在成立之初就推出了ERP系統(tǒng)，但該系統(tǒng)很不穩(wěn)定，許多重要功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)，員工績(jī)效管理的大部分工作仍須手動(dòng)完成。隨著員工數(shù)量的大幅增加和績(jī)效管理系統(tǒng)日益復(fù)雜，該項(xiàng)工作的工作量與日俱增，員工績(jī)效管理實(shí)施的準(zhǔn)確性、時(shí)效性將會(huì)下降。所以，加速ERP系統(tǒng)升級(jí)，增加更多實(shí)用功能成為公司目前的一項(xiàng)重要任務(wù)。升級(jí)后的ERP系統(tǒng)必須將員工績(jī)效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)進(jìn)行整合，保證考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用的準(zhǔn)確性和時(shí)效性，對(duì)員工及時(shí)進(jìn)行相應(yīng)獎(jiǎng)懲，有效提升員工工作績(jī)效。8.設(shè)立績(jī)效管理專項(xiàng)資金績(jī)效管理制度的有效推進(jìn)能夠提升員工工作績(jī)效，但實(shí)施績(jī)效管理需要一定物質(zhì)保障。廣裕4S店在績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用環(huán)節(jié)中設(shè)立了多種獎(jiǎng)勵(lì)方案，對(duì)員工而言，既有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)又有精神獎(jiǎng)勵(lì)。但對(duì)公司而言，最終都會(huì)歸結(jié)為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，甚至是資金獎(jiǎng)勵(lì)。所以，實(shí)施績(jī)效管理必須有一定的資金儲(chǔ)備才能實(shí)現(xiàn)，因此，廣裕4S店可以考慮建立專項(xiàng)資金用于績(jī)效管理，這樣不會(huì)因公司資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題造成績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)不及時(shí)，因?yàn)榧皶r(shí)的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)能夠極大地激勵(lì)員工的工作積極性。

三、結(jié)束語(yǔ)

篇10

【關(guān)鍵詞】營(yíng)銷成本 銷售成本

一、營(yíng)銷成本的特點(diǎn)

菲利普.科特勒關(guān)于營(yíng)銷成本進(jìn)行了定義：市場(chǎng)營(yíng)銷是個(gè)人同群體，經(jīng)過(guò)創(chuàng)造，并和他人交換了產(chǎn)品同價(jià)值，是一種用以使需求以及欲望得到滿足的一種社會(huì)和管理的過(guò)程。

營(yíng)銷活動(dòng)是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理職能之一，營(yíng)銷成本自身具有了以下三種特點(diǎn)：第一，營(yíng)銷成本和效益產(chǎn)出關(guān)系密切，第二，營(yíng)銷成本的支出和利潤(rùn)的多少之間沒(méi)有直接的比例關(guān)系，第三，營(yíng)銷成本對(duì)于企業(yè)整個(gè)的成本體系，有先導(dǎo)性作用。

二、營(yíng)銷成本的組成

營(yíng)銷成本的構(gòu)成有很多種，從營(yíng)銷的各個(gè)渠道來(lái)分，有以下幾種：

營(yíng)銷的調(diào)研成本：這是營(yíng)銷活動(dòng)前期工作時(shí)發(fā)生的調(diào)查問(wèn)卷，市場(chǎng)調(diào)研方面的費(fèi)用。

銷售員工的成本：他涵蓋了銷售人員相關(guān)的工資薪金、培訓(xùn)費(fèi)和差旅費(fèi)等等支出。

宣傳成本：包括了新聞雜志類的媒體宣傳以及社會(huì)公益活動(dòng)的支出等等。

促銷成本：折扣，贈(zèng)品，活動(dòng)抵扣券，一系列讓利回饋方面的成本。

三、企業(yè)對(duì)于營(yíng)銷成本控制方面的問(wèn)題

在當(dāng)今社會(huì)，非常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，大部分的企業(yè)都在面臨著成本壓力，伴隨市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的擴(kuò)張，很多企業(yè)的利潤(rùn)空間被迫大幅度的進(jìn)行壓縮。為了在競(jìng)爭(zhēng)中讓企業(yè)的得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，同時(shí)也為了讓企業(yè)滿足股東的回報(bào)，他們必須在企業(yè)發(fā)生的各類成本中，盡可能降低成本的空間，再者，為了保持或進(jìn)一步提高自己的市場(chǎng)地位，企業(yè)也必須加強(qiáng)投資在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)設(shè)備改造，企業(yè)銷售部門及經(jīng)銷商不斷要求企業(yè)增加投資，加大營(yíng)銷力度，否則銷售部門就無(wú)法完成指標(biāo)任務(wù)。這些矛盾都會(huì)使企業(yè)陷入虧損的局面，并在營(yíng)銷成本的投入方面的所存在的矛盾往往是最嚴(yán)重的。

引用一句營(yíng)銷學(xué)領(lǐng)域的名言：廣告投入的一半浪費(fèi)了，可惜你卻不知道這一半究竟是哪一半。”如果企業(yè)能夠?qū)W到如何找到“另一半”，并發(fā)現(xiàn)解決方案，那么在企業(yè)的業(yè)務(wù)上可以一定程度緩解營(yíng)銷成本投入的壓力，還能顯著提高營(yíng)銷的效率。

我認(rèn)為，要控制營(yíng)銷成本，首先要抑制營(yíng)銷投入中的浪費(fèi)，目前很多企業(yè)在操作中存在以下問(wèn)題：

（一）只看預(yù)算投入總額而忽視成本的結(jié)構(gòu)分配

很多企業(yè)在做營(yíng)銷預(yù)算時(shí)，常常只是根據(jù)選定的銷售目標(biāo)，按一定的百分比進(jìn)行推算以后得出總體預(yù)算，然后，再經(jīng)由銷售部門等各方面均衡后，并根據(jù)各區(qū)域分公司的要求進(jìn)行最終的確認(rèn)。從公司的審計(jì)結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，這樣的確認(rèn)方法，缺少對(duì)資源分配結(jié)構(gòu)方面的審核。這樣的確認(rèn)方法，很大程度上忽視樂(lè)對(duì)預(yù)算結(jié)構(gòu)的考慮。會(huì)導(dǎo)致有些地方存在資源不足或者因?yàn)橥度脒^(guò)高造成的預(yù)算浪費(fèi)。

（二）對(duì)外包的廣告公司過(guò)于依賴缺乏控制

企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，通常會(huì)外包給一些廣告公司進(jìn)行操作。企業(yè)一般聘請(qǐng)廣告公司，通常都會(huì)把營(yíng)銷工作交付到廣告公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)自身的營(yíng)銷部門只是充當(dāng)一個(gè)聯(lián)絡(luò)機(jī)構(gòu)，參與其中，起到銜接和溝通的職能，而非營(yíng)銷過(guò)程的運(yùn)營(yíng)。其結(jié)果通常是銷售部門會(huì)不斷抱怨廣告做得不夠好，需要更換外包的廣告公司。再者，因?yàn)槠髽I(yè)自身缺少對(duì)產(chǎn)品宣傳重心的思考，過(guò)分仰仗外包的廣告公司，致使得廣告的效果不好。另外，企業(yè)對(duì)于廣告公司的工作的評(píng)價(jià)僅在乎的是在對(duì)廣告的時(shí)間、播放的頻率以及銷售結(jié)果的分析，而缺乏科學(xué)客觀的整體評(píng)價(jià)體系，一出現(xiàn)問(wèn)題，就歸咎給廣告宣傳，而忽視了后期的銷售工作。

（三）缺乏營(yíng)銷成本投入評(píng)估體系以及控制系統(tǒng)

我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)都沒(méi)有建立衡量營(yíng)銷投入是否有效的指標(biāo)體系，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在決定最終再投入營(yíng)銷成本時(shí)對(duì)于是否要投入和是否要追加投入的時(shí)候，缺乏對(duì)于決策的依據(jù)。而且營(yíng)銷的信息系統(tǒng)，也通常是企業(yè)的信息系統(tǒng)之中尤為薄弱的一項(xiàng)系統(tǒng)環(huán)節(jié)，由于對(duì)這類信息的匱乏，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地對(duì)營(yíng)銷成本投入的實(shí)際數(shù)據(jù)同預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行相互對(duì)比。

四、企業(yè)控制和管理營(yíng)銷成本的方法

為了改變現(xiàn)狀，提高營(yíng)銷成本的投資效果，我認(rèn)為，企業(yè)必須進(jìn)行大膽的變革和創(chuàng)新。重點(diǎn)領(lǐng)域包括：預(yù)算的分配和核定，實(shí)現(xiàn)有效營(yíng)銷，對(duì)營(yíng)銷成本進(jìn)行支出管理，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷成本預(yù)算和效果的評(píng)估和控制，而如何做到達(dá)到以上目標(biāo)，我提出了以下這些建議：

（一）企業(yè)因該開(kāi)展內(nèi)部的營(yíng)銷審計(jì)

為了提高營(yíng)銷成本的效率，企業(yè)應(yīng)開(kāi)展內(nèi)部營(yíng)銷審計(jì)。審計(jì)的過(guò)程中，企業(yè)能夠根據(jù)過(guò)去費(fèi)用投入的結(jié)果和數(shù)據(jù)進(jìn)行思考和展望。

營(yíng)銷審計(jì)的內(nèi)容可以包括以下幾個(gè)方面：（1）檢驗(yàn)可以衡量營(yíng)銷成本的尺度性指標(biāo)。比如：公司銷售額、可控營(yíng)銷成本、年度凈利潤(rùn)等。（2）考核營(yíng)銷業(yè)績(jī)計(jì)量方法是否合理。例如，對(duì)企業(yè)廣告成本進(jìn)行分?jǐn)倳r(shí)，究竟是要選用歷史成本，還是選用重置成本。（3）審核采用的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)是否合理。采用了固定預(yù)算還是彈性預(yù)算。

（二）對(duì)營(yíng)銷成本進(jìn)行合理分配

企業(yè)要實(shí)施營(yíng)銷成本的分級(jí)分流管理。以企業(yè)目標(biāo)為主導(dǎo)， 將企業(yè)、銷售部門和銷售員工的成本管理串聯(lián)起來(lái)，各級(jí)部門明確自己的管理責(zé)權(quán)：

企業(yè)自身成本管理。他的主要內(nèi)容是：企業(yè)要制定出一系列的企業(yè)成本管理制度，并編制成本預(yù)測(cè)或者成本的落實(shí)的計(jì)劃。企業(yè)還需要監(jiān)督成本計(jì)劃的執(zhí)行情況，并且對(duì)目前已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行考核，并進(jìn)行分析；開(kāi)展并組織企業(yè)的各個(gè)部門，共同實(shí)施成本的管理工作。

銷售部門的成本管理。主要是銷售部門要制定營(yíng)銷成本的管理制度，根據(jù)組織的目標(biāo)，編制一系列營(yíng)銷成本的計(jì)劃和各類費(fèi)用的預(yù)算，并實(shí)施開(kāi)展相關(guān)的控制工作，并根據(jù)成本報(bào)告分析營(yíng)銷成本發(fā)生的有效性。

銷售員工管理。主要是銷售員工個(gè)人的成本控制，他的支出必須以銷售部門的目標(biāo)為導(dǎo)向，必須由相關(guān)部門對(duì)其定期進(jìn)行考核和檢查。企業(yè)可以采用員工激勵(lì)對(duì)這塊成本進(jìn)行控制。