導(dǎo)語：如何才能寫好一篇銷售考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

為更好地做好餐飲銷售，充分調(diào)動員工的工作積極性，切實做好全員營銷，從而提高餐飲營業(yè)收入、增強贏利能力，現(xiàn)對餐飲銷售提成方案做出以下規(guī)定：

一、婚宴、宴會預(yù)訂

指酒店員工介紹客人來酒店預(yù)訂或客人報服務(wù)員姓名預(yù)訂桌數(shù)在十桌以上（含十桌）的宴會，以交押金員工姓名為準(zhǔn)，提成比例為消費額的2%（不含酒水）；此提成方案執(zhí)行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷紅酒提成

指價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開瓶費。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經(jīng)營指標(biāo)30萬 后，可給服務(wù)員當(dāng)月每個進客包廂3元提成（宴會廳按一個包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務(wù)員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經(jīng)營指標(biāo)8萬后，服務(wù)員當(dāng)月推銷的產(chǎn)品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標(biāo)準(zhǔn)）

價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價格在48元或以上的果盤可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會在30桌以上，其它部門來餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎勵。同時幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎勵。

三、相關(guān)規(guī)定：

主要數(shù)據(jù)來源：由收銀員登記每天餐廳營業(yè)收入和進客包廂數(shù)后交經(jīng)理和部長簽名確認(rèn)，如在日常服務(wù)工作過程中造成賓客投訴者將取消其個人當(dāng)月全部提成。宴會預(yù)訂必須如實、準(zhǔn)確的進行業(yè)績登記，要求在前臺登記本上必須詳細(xì)記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對業(yè)績進行補錄和更改；負(fù)責(zé)運行流程的監(jiān)督和檢查，有義務(wù)根據(jù)客戶資料對銷售人員的業(yè)績登記進行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。

如發(fā)現(xiàn)有利用職務(wù)之便營私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即開除處理并在酒店范圍內(nèi)進行通報，酒店不給予任何補償；對于餐飲部之外的工作人員，將知會其所在部門負(fù)責(zé)人并取消其當(dāng)月提成；執(zhí)行時間：20XX-X-1起；如有調(diào)整將提前一周通知個相關(guān)部門、相關(guān)人員。在收到此提成方案時，請各部門負(fù)責(zé)人在原稿上簽字確認(rèn)，以方便日后方案的順利執(zhí)行，謝謝！

以上制度望大家嚴(yán)格執(zhí)行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優(yōu)質(zhì)的菜品和服務(wù)，最終達(dá)成部門、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業(yè)銷售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強銷售管理，增加公司經(jīng)營收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎懲管理，通過將具體量化的考核指標(biāo)和措施落實到人，強化員工責(zé)任意識，為做精品餐飲店打下良好基礎(chǔ)。

第二條 績效管理的宗旨與原則

（一）通過考核管理系統(tǒng)實施目標(biāo)管理，保證公司經(jīng)營目標(biāo)的順利實現(xiàn)；通過考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開的原則；做到獎懲有依據(jù)、分配有監(jiān)督，以日常工作及業(yè)績狀況作為對員工考核的重要依據(jù)。

第二章 銷售管理考核辦法

第三條 銷售經(jīng)理工資考核

（一）薪資構(gòu)成：根據(jù)《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經(jīng)理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數(shù)提成、回款額提成、宴會提成及充值卡提成等各類銷售提成。

（二）手機費補助：每月報銷手機補助費100.00元。

第四條 考核指標(biāo)構(gòu)成：考核內(nèi)容由經(jīng)營指標(biāo)、各類銷售提成構(gòu)成。

（一）經(jīng)營指標(biāo)：按照公司經(jīng)營指標(biāo)的70%—72%制定銷售部任務(wù)指標(biāo)，超額完成經(jīng)營指標(biāo)72%的月份，對超出部分按照2%計提；低于經(jīng)營指標(biāo)70%的月份，對未完成部分按照1%扣罰，在完成經(jīng)營指標(biāo)70%—72%的區(qū)間內(nèi)，不獎不罰，具體內(nèi)容如下：

（1）銷售部經(jīng)理以銷售部任務(wù)為考評基數(shù)，計算公式：

獎金=（銷售部月度業(yè)績 - 銷售部月度任務(wù)）×2%

（2）銷售經(jīng)理以分解到個人的任務(wù)為考評基數(shù)，計算公式：

獎金=（銷售經(jīng)理月度業(yè)績 - 銷售經(jīng)理月度任務(wù)）×2%

扣罰=（銷售經(jīng)理月度任務(wù) - 銷售經(jīng)理月度業(yè)績）×1%

（3）特殊情況，須報上級公司批準(zhǔn)后另行獎勵。

（二）各類提成：含包房桌數(shù)提成、回款額提成、宴會提成、充值卡提成等，具體提成標(biāo)準(zhǔn)如下：

（1）包房桌數(shù)提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷售經(jīng)理每月基礎(chǔ)回款額為5萬元，5萬元（不含）以上10萬元（不含）以下，按0.2%提成；10萬元（含）以上15萬元（不含）以下按0.3%提成；15萬元（含）以上20萬元（不含）以下，按0.4%提成；20萬元（含）以上25萬元（不含）以下，按0.5%提成；25萬元以上（含）30萬元以下（不含），按0.7%提成；30萬元（含）以上40萬元（不含）以下按0.8%提成；40萬元（含）以上按1%提成。

②對逾期收回的掛賬款，實際回款每逾期一個月，計入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個月收回，按照回款額的80%計算，逾期兩個月收回，按照回款額的60%計算，依次類推，逾期五個月收回，將不再計入回款額提成。

（3）宴會提成：

為提高周末及節(jié)假日的上座率以及集團單位的大型餐飲消費活動，實行宴會全員銷售政策。

①婚宴、會議宴會、生日宴會、同學(xué)聚會等，人均菜品消費在150元以上（含）、桌數(shù)不低于三桌的宴會計入宴會提成。

②計入提成的宴會消費必須在接待完畢當(dāng)天結(jié)算，結(jié)算方式不包括掛賬和預(yù)充值卡結(jié)算。

③符合宴會提成標(biāo)準(zhǔn)的宴會均按結(jié)算金額的4％提取給業(yè)務(wù)介紹的員工。員工介紹的宴會，不能獨立完成接待協(xié)調(diào)任務(wù)時（接待協(xié)調(diào)不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負(fù)責(zé)接待的銷售部員工與介紹業(yè)務(wù)的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷售部員工接待的已計入宴會提成的消費額，不計入每月回款額提成，不計入桌數(shù)提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬元至三萬元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬元至五萬元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬元至十萬元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費不計回款額提成，可計入當(dāng)月銷售業(yè)績，享有桌數(shù)提成，使用充值卡結(jié)算的宴會消費不計宴會提成。

第五條 公司每年評選銷售狀元1名，按優(yōu)秀員工標(biāo)準(zhǔn)實施獎勵。要求遵章守紀(jì)，忠誠公司，愛崗敬業(yè)、群眾基礎(chǔ)好，年度銷售業(yè)績?yōu)楣镜谝幻?/p>

第六條 銷售管理

（一）銷售經(jīng)理（不含試用期員工）每月銷售業(yè)績低于5萬元的，扣發(fā)績效工資，連續(xù)兩個月達(dá)不到基礎(chǔ)銷售業(yè)績的予以辭退。

（二）試用期內(nèi)，銷售經(jīng)理工資按照薪資標(biāo)準(zhǔn)的80%發(fā)放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時間，銷售經(jīng)理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個（不含節(jié)假日），每減少一個扣罰10元。

（四）銷售經(jīng)理必須將當(dāng)日走訪情況做好登記，拜訪記錄應(yīng)于每日下午下班前交銷售部負(fù)責(zé)人審閱。

（五）銷售人員每日下午下班時，必須當(dāng)面或用短信的形式告知銷售部負(fù)責(zé)人。

（六）銷售人員應(yīng)主動做好與協(xié)議客戶的聯(lián)系和溝通，每周必須進行一次電話或短信回訪，公司給銷售經(jīng)理統(tǒng)一配備手機卡，銷售人員在與客戶聯(lián)系和溝通時必須使用該卡，電話報銷單據(jù)以該卡為準(zhǔn)，離職時將手機卡一并進行交接。

（七）凡連續(xù)二個月未在店內(nèi)消費的協(xié)議客戶，自動轉(zhuǎn)為非協(xié)議客戶，其他銷售人員可進行重新開發(fā)。

（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關(guān)內(nèi)容，并將每月客戶走（回）情況和協(xié)議簽訂情況匯總上報。

第七條 店內(nèi)維護管理

（一）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域進店客戶的維護和名片的發(fā)放，并按要求做好餐前站位，主動協(xié)助前廳人員做好進店客人的引領(lǐng)。

（二）當(dāng)日不值班人員，如有協(xié)議或預(yù)約客戶，必須在前廳迎接并做好引領(lǐng)和跟蹤服務(wù)。

（三）銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)值班區(qū)域房間（零點）的點菜和標(biāo)準(zhǔn)配餐，并將菜單交由客人確認(rèn)，征求意見，以便將公司的特色和優(yōu)勢向客人進行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協(xié)調(diào)，第一次進店客戶不作為銷售經(jīng)理的桌數(shù)和業(yè)績提成。

第三章 申訴及附則

篇2

N 只顧眼前利益為主導(dǎo)的考核制度

強調(diào)高毛利非名品產(chǎn)品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失?！暗谝淮钨徺I是看你人情，第二次購買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產(chǎn)品或者功效不好的產(chǎn)品，自然會讓顧客心里一團窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽度的考核制度

以滿足購物需求和建立門店美譽度為指導(dǎo)思想，主推名品和性價比較高的產(chǎn)品、特色產(chǎn)品和差異化產(chǎn)品，強調(diào)個人銷售貢獻(xiàn)及追求整店高銷售。個人服務(wù)好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團隊提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業(yè)績。

化妝品店面存在不合理的績效考核制度而造成的現(xiàn)象和弊端：

a．銷售目標(biāo)和任務(wù)不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。

沒有壓力就沒有動力，沒有任務(wù)當(dāng)然也沒有壓力。由于門店沒有激勵制度，每個月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個別老板看到銷售業(yè)績偶爾好轉(zhuǎn)，心情大好給員工發(fā)點獎金，讓員工平分。這在優(yōu)秀員工心里就產(chǎn)生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結(jié)果還是沒有相應(yīng)的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產(chǎn)品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會這么認(rèn)為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應(yīng)，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產(chǎn)品，是否品牌不說，是否是顧客第一購買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵思想對門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規(guī)范的考核方案，員工學(xué)會向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個激勵法，怎么個給獎金，給多少，都沒成文規(guī)定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內(nèi)部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學(xué)會了集體跟老板索取提成，并演變成了習(xí)慣。

d．員工沒有明確的基礎(chǔ)工作考核指標(biāo)，日常工作人浮于事。

很多人認(rèn)為績效考核制度只考核銷售任務(wù)，其實不然。沒有良好的店面環(huán)境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發(fā)揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個人銷售任務(wù)的同時，也必須考核員工各崗位的工作質(zhì)量：衛(wèi)生是否達(dá)標(biāo)；標(biāo)價簽是否到位；贈品擺放是否美觀吸引人；產(chǎn)品陳列是否符合標(biāo)準(zhǔn)等。一個不會做基礎(chǔ)工作的店員是無法做好銷售的，因為混亂的柜臺管理時刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個店員如果不愛護和愛上她的商品，那她是永遠(yuǎn)無法做好銷售的!

為什么要重視員工績效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業(yè)街，營業(yè)面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺規(guī)范的績效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導(dǎo)致業(yè)績平平。經(jīng)過銷售部門的探討，公司對門店試行新的績效考核方案，將銷售任務(wù)劃分到不同的崗位，店長懂得了如何去幫助和指導(dǎo)員工完成銷售任務(wù)，并結(jié)合《員工晉升管理制度》管理，方案一執(zhí)行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結(jié)果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達(dá)31．57％。

很顯然，良好的績效考核制度實質(zhì)上是最佳的激勵制度。

目的

1．鼓勵員工努力做好銷售和柜臺基礎(chǔ)工作，突出個人銷售貢獻(xiàn)并達(dá)成整體銷售目標(biāo)。店面環(huán)境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經(jīng)常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購物環(huán)境舒適嗎?員工有干擾服務(wù)嗎?售賣系統(tǒng)完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現(xiàn)在發(fā)揮了多大的銷售潛能?每個人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發(fā)揮，也一定是激勵制度沒有做好。

2．引導(dǎo)員工正確做好銷售服務(wù)，持續(xù)提高顧客購物滿意度?？己瞬皇羌s束，而是一種正確的指導(dǎo)，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優(yōu)良傳統(tǒng)傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識到是績效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓(xùn)隨著員工的流失而前功盡棄，面對新人不得已繼續(xù)從頭開始，如此周而復(fù)始。

原則

激勵至上

既然是激勵，那就要避免給員工一種“被迫強加任務(wù)”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細(xì)小的失誤。畫一個員工夠得著的餅，鼓勵他努力去拿到。好比是對一個饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達(dá)到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當(dāng)然，在銷售過程中給予各種培訓(xùn)支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準(zhǔn)

很多企業(yè)在制定獎勵制度時，既有考核，又有門檻，多少會在員工心中產(chǎn)生一些不解。如何評判一個制度是否適用和合理?永遠(yuǎn)是顧客。當(dāng)顧客成為了門店忠誠的朋友，并能不斷地帶領(lǐng)自己社交圈的朋友到門店消費時，我們的服務(wù)就做好了。同時也說明我們的店員在良好的激勵制度下發(fā)揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強調(diào)集體利益

商業(yè)是以盈利為根本目的，一個尚處在虧損狀態(tài)的門店，要拿出一筆資金作為獎勵，對門店的生存和發(fā)展是存在障礙的。所以，一個精明的老板一定會知道門店的盈虧平衡點是多少，如何通過激勵制度去突破，達(dá)到盈利。

個人銷售貢獻(xiàn)和團隊合作并重

不能只強調(diào)個人銷售，這樣會帶來很多的內(nèi)部問題。當(dāng)天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內(nèi)部謀求銷售平衡。在團隊當(dāng)中，永遠(yuǎn)是“合作大于競爭”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時期做必要的調(diào)整。如在培養(yǎng)銷售團隊的時候，為提高員工的積極性和穩(wěn)定性，可以提高銷售提成點數(shù)或者少設(shè)一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當(dāng)提高個人銷售任務(wù)，并相應(yīng)調(diào)高整店集體獎勵。具體如何實施，可根據(jù)自身的實際情況適當(dāng)調(diào)整。

1．難確核算門店的盈虧數(shù)據(jù)，設(shè)定合理的銷售目標(biāo)和激勵基數(shù)。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎勵銷售任務(wù)，也就是說，完成了35萬元，可以相應(yīng)的給予一定比例(如0．5％)的集體獎勵。

2．綜合評估員工銷售技能水平，合理預(yù)估員工的個人銷售金額，從而設(shè)定個人銷售任務(wù)。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務(wù)，應(yīng)循序漸進，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務(wù)的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務(wù)。

3．劃分不同的員工級別，針對性地給予不同的任務(wù)，激勵員工積極晉升。如普通員工連續(xù)3個月達(dá)成銷售任務(wù)，可晉升一級，相應(yīng)提高基本薪酬和提成點數(shù)；對有興趣晉升管理層的，可進行相應(yīng)的管理技能培訓(xùn)。當(dāng)然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當(dāng)長跑運動員來培養(yǎng)。

4．對個人銷售目標(biāo)設(shè)定最低獲取獎勵的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個員工的銷售任務(wù)是3萬元，經(jīng)過努力最后只完成了2．6萬元，這時候我們必須承認(rèn)員工的努力，該給的獎勵還是要給。可以根據(jù)她的實際完成比例，給予對應(yīng)的提成獎勵。

5．設(shè)立有利團隊合作的團隊獎金，按個人的完成比例獲取相應(yīng)的獎金?？梢越o大家設(shè)定一個沖刺目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)后給予一定的提成點數(shù)作為全店的獎金。任何績效考核制度都可能會讓員工內(nèi)部產(chǎn)生競爭，難免出現(xiàn)搶單現(xiàn)象。要讓員工心里清楚的意識到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎金做貢獻(xiàn)。

6．除特殊商品(換購品，超低價特價品等)外，建議所有商品的提成點都一樣，不設(shè)特殊品牌提成點。避免員工為了高提成點的產(chǎn)品而強行推銷，違背顧客的購物意愿。這種行為在利益驅(qū)使之下，不是通過店長的幾次開導(dǎo)就能杜絕的。只要能完成銷售任務(wù)，就按既定的提點比例給予獎勵。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結(jié)構(gòu)混亂，員工在接待顧客時沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績效方案上附上主推品牌明細(xì)表。

8．方案一定要簡單明了，能讓員工在5分鐘內(nèi)看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動力的根源。

提供更好的發(fā)展平臺，并引導(dǎo)員工去做自己的職業(yè)規(guī)劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個牽強的理由離開了，去了一個比現(xiàn)在薪酬更低的單位，不是因為錢，而是因為未來。

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關(guān)懷員工，關(guān)心員工的成長，提供必要的培訓(xùn)，走進員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會永遠(yuǎn)地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績效考核制度需要一個人或者更多的人來證明它的優(yōu)越性，必須有榜樣出現(xiàn)。當(dāng)一個員工原來的個人銷售只有1萬時，實行了新的激勵制度后能做到2萬，她能看到自己的進步，身邊的同事也看得到。

如何深入執(zhí)行績效考核方案

1．店長要從員工收益和門店長遠(yuǎn)生存與發(fā)展人手，給員工灌輸正確的銷售服務(wù)思想。這就需要店長給到員工“主人翁身份”的感覺，引導(dǎo)員工與門店共榮辱、共進退。只有員工把門店的命運與自己的事業(yè)前途緊密相連，才能主動、努力地去工作。

2．由門店對績效方案深入培訓(xùn)，讓大家懂、理解，從而獲得大家的認(rèn)可。可以采用培訓(xùn)課的形式，分組PK學(xué)習(xí)成績，或者適當(dāng)?shù)剡M行抽查，確保每個員工都讀透、讀懂。

篇3

方案

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態(tài)

編

號

執(zhí)行部門

業(yè)務(wù)部

監(jiān)督部門

行政辦

考證部門

總經(jīng)辦

一、考核原則

1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴(yán)格以公司收入業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，定性做到公平客觀。

3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。

二、考核標(biāo)準(zhǔn)

1．銷售人員業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)為公司當(dāng)月的營業(yè)收入指標(biāo)和目標(biāo)，公司將會每季度調(diào)整一次。

2．銷售人員行為考核標(biāo)準(zhǔn)。

（1）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)。

（2）履行本部門工作的行為表現(xiàn)。

（3）完成工作任務(wù)的行為表現(xiàn)。

（4）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)。

（5）其他。

三、考核內(nèi)容與指標(biāo)

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內(nèi)容

考核

項目

考核指標(biāo)

權(quán)重

評價標(biāo)準(zhǔn)

完成指標(biāo)

工作業(yè)績

定量指標(biāo)

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務(wù)后，下月力爭能達(dá)到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴(yán)格執(zhí)行合同內(nèi)容，在約定時間內(nèi)達(dá)到回款

新客戶開發(fā)

15%

在維護老客戶的基礎(chǔ)上積極開發(fā)新客戶，保證公司業(yè)務(wù)量的穩(wěn)定

定性指標(biāo)

市場信息收集

5%

在規(guī)定的時間內(nèi)完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規(guī)定的時間之內(nèi)將相關(guān)報告交到指定處，

報告的的內(nèi)容要詳盡真實

銷售制度執(zhí)行

5%

遵守并認(rèn)真執(zhí)行公司的銷售制度

團隊協(xié)作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協(xié)同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業(yè)知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業(yè)及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業(yè)知識及業(yè)務(wù)知識，并對其他相關(guān)知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業(yè)績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應(yīng)變能力

5%

應(yīng)對客觀環(huán)境的變化，能靈活的采取相應(yīng)的措施

工作態(tài)度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達(dá)到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規(guī)范

2%

遵守日常行為規(guī)范

責(zé)任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責(zé)任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔(dān)公司內(nèi)部額外的工作

服務(wù)意識

3%

要求有優(yōu)秀的服務(wù)，能及時回復(fù)客戶疑問

四、業(yè)績考核方法

1．業(yè)績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業(yè)績考核結(jié)果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業(yè)績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業(yè)績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當(dāng)月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業(yè)績考核：按考核標(biāo)準(zhǔn)由財務(wù)部根據(jù)當(dāng)月公司營業(yè)收入情況統(tǒng)一執(zhí)行。

2．行為考核：由銷售部經(jīng)理進行。

六、考核結(jié)果

1．業(yè)績考核結(jié)果每月公布一次，部門行為考核結(jié)果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結(jié)果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應(yīng)互相打聽。

3．每月考核結(jié)果除了與員工當(dāng)月收入有掛鉤以外，其綜合結(jié)果也是公司決定員工調(diào)整工資級別、職位升遷和人事調(diào)動的重要依據(jù)。

4．如對當(dāng)月考核結(jié)果有異議，請在考核結(jié)果公布之日起一周內(nèi)向本部門經(jīng)理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準(zhǔn)日期

修改標(biāo)記

篇4

兩難四現(xiàn)象困擾著地板企業(yè)的銷售團隊塑造

地板企業(yè)銷售團隊的建設(shè)和管理是很難的，這是業(yè)界公認(rèn)的事實。五花八門的考核方案、長年累月的招聘信息，都體現(xiàn)著企業(yè)構(gòu)建銷售團隊的艱難。根據(jù)多年來對地板行業(yè)的研究以及眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的切身體會，目前地板企業(yè)銷售團隊塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團隊管理上普遍反映有四個方面的問題。

第一，人才缺乏，優(yōu)秀人才極度缺乏。這是地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者心目中銷售團隊這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業(yè)總是不斷的在招人。且不說極大的浪費了企業(yè)的營銷資源，更嚴(yán)重的是制約企業(yè)發(fā)展的速度。

其二，內(nèi)耗嚴(yán)重，各有小算盤。這可以說是銷售團隊管理上最難得一塊了。作為企業(yè)，一方面需要有競爭的機制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執(zhí)行力的團隊。俗話說一山不容二虎，作為區(qū)域封疆大吏，每個銷售人員必須為自己爭得更多營銷資源和利益。公司每一項制度和政策的出臺，都是營銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)了。

第三，忠誠度沒有，人員流動頻繁。這一點很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都認(rèn)為是沒有企業(yè)文化所導(dǎo)致的。其實，企業(yè)文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認(rèn)同和行動。而且中國人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。

第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調(diào)動銷售團隊的積極性。很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細(xì)的考核方案，必然可以甄別出優(yōu)秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實，這只不過是一廂情愿罷了。無數(shù)的事實證明，此種方案并不能留下優(yōu)秀的銷售精英。

以上的四個問題不是獨立存在的，而是相關(guān)包容在一起的。正是這種相互聯(lián)系互為因果的關(guān)系，導(dǎo)致了眾多地板企業(yè)銷售團隊管理的紊亂、零散、缺乏執(zhí)行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實地板企業(yè)銷售團隊這一系列問題的根源主要在兩個方面。首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術(shù)。其實，地板行業(yè)盡管從整體上來說銷售人員的素質(zhì)確實不高，但是天生我才必有用，每個人都有自己的價值。而且最重要的是地板行業(yè)的從業(yè)人員行業(yè)忠誠度很高，很多人都有著多年的實戰(zhàn)經(jīng)驗，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業(yè)不缺乏千里馬，而是缺少發(fā)現(xiàn)千里馬的伯樂。這其實是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)。而企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重的問題，更是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力匱乏所導(dǎo)致的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)銷售團隊的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰(zhàn)、互相推諉的現(xiàn)象只會表明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不具備領(lǐng)導(dǎo)力。狼可以驅(qū)趕一群羊，正是這個道理。另一方面，單純的物質(zhì)利益手段驅(qū)動和考核方案，導(dǎo)致了銷售團隊的忠誠度和積極性大幅度的降低。再有競爭力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細(xì)的考核方案，也不能考核人的主觀能動性。單純的物質(zhì)利益和績效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰(zhàn)斗團隊。

地板企業(yè)優(yōu)秀銷售團隊的塑造

一個優(yōu)秀的銷售團隊，它有什么樣的標(biāo)準(zhǔn)呢？首先是要有執(zhí)行力，其次要有戰(zhàn)斗力，最后必須要有凝聚力。執(zhí)行力是前提，戰(zhàn)斗力是基礎(chǔ)，凝聚力關(guān)鍵。沒沒有執(zhí)行力，則沒有戰(zhàn)斗力。沒有凝聚力，戰(zhàn)斗力提高也是空談。地板企業(yè)現(xiàn)階段大多處在單兵能力的戰(zhàn)斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰(zhàn)斗團隊。比如說招商，還是在一場個人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰(zhàn)略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個人能力的方式，致使了很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所認(rèn)為的缺乏優(yōu)秀人才、缺乏忠誠度、個個刺頭考核管理難、內(nèi)耗嚴(yán)重等成為理所當(dāng)然的事情。而極大的忽略了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自身領(lǐng)導(dǎo)力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團隊的管理現(xiàn)狀，就必須在領(lǐng)導(dǎo)力塑造和管理方式上作出變革。

第一，地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力塑造

喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長江，因為它的高度和角度不一樣。同樣，一個企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)，一個團隊能夠有多強，首先取決于領(lǐng)導(dǎo)者的高度。然而，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者，這是沒有標(biāo)準(zhǔn)的。但是有一點是可以確定的，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都具備兩方面的標(biāo)準(zhǔn)，一是個人能力出眾，二是職業(yè)素養(yǎng)比較高。中國人的處事哲學(xué)是跟對人，做對事。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的個人能力體現(xiàn)著這個團隊的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的職業(yè)素養(yǎng)影響著這個團隊的戰(zhàn)斗力。目前很多地板企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部溝通和職業(yè)形象上存在誤區(qū)，在親和與權(quán)威，睿智與實效間難以找到平衡點。

第二、銷售團隊的管理方式

俗話說的好，人心散了，隊伍不好帶。故當(dāng)下很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者把這人心的凝結(jié)歸根于目標(biāo)任務(wù)的明確。因而制定了詳細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)考核方案，年度的、季度的、月度的一一羅列。并為了調(diào)動銷售人員的積極性，使之與利益掛鉤。有功者獎，有過者罰。這種績效考核的管理方式當(dāng)然是銷售團隊管理中重要的一環(huán)。但是，現(xiàn)實是人員走了一批有一批，這么多年下來，每個企業(yè)依然不斷在變更這種考核管理方式，以期達(dá)到優(yōu)勝劣汰之目的。實際上，任何一種管理方式都是一套制度或體系，在當(dāng)下的地板企業(yè)中，這種以目標(biāo)、任務(wù)、利益為掛鉤的管理方式，只能是一個單點的手段。一方面企業(yè)本身沒有與之相銜接的部門去配合和執(zhí)行，公正、公平的原則在管理中被撇開，不能服眾，執(zhí)行起來流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，這種管理方式是手段單一，只是單純的利益驅(qū)動，無法讓銷售人員真正的心理認(rèn)同，從而凝聚力無法產(chǎn)生。沒有了主人翁的姿態(tài)，其主觀能動性喪失殆盡，積極性無法調(diào)動。一旦面臨外界的利益誘惑，離開是必然的，忠誠度無從談起。

篇5

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；績效指標(biāo)

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

新時代的制造業(yè)在企業(yè)績效管理上，我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)：(1)關(guān)注成本控制；(2)價值創(chuàng)造及增值活動；(3)采取目標(biāo)值管理以衡量達(dá)成目標(biāo)的過程管理能力；(4)績效指標(biāo)的趨勢分析與改善行動方案相結(jié)合；(5)資源統(tǒng)籌集約等內(nèi)容。因此，關(guān)注價值提升與成本規(guī)劃的績效管理方案的特點是：專注于收集、處理影響市場營銷以及利潤指標(biāo)的一系列可衡量的數(shù)據(jù)，并通過平衡計分的測量方法，對員工履行部門管理職能，實現(xiàn)年度績效指標(biāo)的能力進行考評。制定績效管理方案的流程如下：

1.成立績效指標(biāo)委員會

績效指標(biāo)委員會是績效管理的最高機構(gòu)，主任由董事長或總經(jīng)理擔(dān)任，職能包括：

(1)批準(zhǔn)績效管理制度和實施方案。

(2)指導(dǎo)、調(diào)整各職能部門實施績效指標(biāo)。

(3)審核績效考核結(jié)果。

2.成立績效管理辦公室

是對董事長或總經(jīng)理已批準(zhǔn)的經(jīng)營指標(biāo)和推進方案進行日常管理的機構(gòu)。其職責(zé)包括：

(1)提議副總、總監(jiān)級關(guān)鍵職能部門績效考核指標(biāo)。

(2)為各職能部門績效指標(biāo)進一步分解提供技術(shù)指導(dǎo)。

(3)監(jiān)控績效指標(biāo)體系的有效運行，關(guān)注各職能部門績效運行狀況，及時提供必要的指引和管理督導(dǎo)。

3.制定績效目標(biāo)、管理制度和流程

由績效管理辦公室依據(jù)董事會制定的年度經(jīng)營規(guī)劃和財務(wù)決算，提出各職能部門的績效目標(biāo)和管理制度報總經(jīng)理批準(zhǔn)實施。管理制度包括：

(1)績效指標(biāo)的分類和部門適用范圍/周期/考評會議形式/績效獎懲方案；流程包括：確定績效考核指標(biāo)和制定年度績效指標(biāo)。

(2)績效指標(biāo)簽約。由績效約定方(總經(jīng)理)與被約定方(運營總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等)簽訂績效合同。

(3)績效數(shù)據(jù)的收集、統(tǒng)計和反饋。

(4)召開績效考評會議。

(5)執(zhí)行考評結(jié)果。

此外，績效考核的應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：

(1)強調(diào)以價值提升為導(dǎo)向，以成本驅(qū)動為過程的管理。

(2)可測算可計量的原則。

(3)績效結(jié)果與薪酬分配、個人晉升/降級相結(jié)合。

下面，就如何實現(xiàn)現(xiàn)代制造業(yè)績效管理進行分析：

以某企業(yè)為例，該企業(yè)管理體制為：集團公司總經(jīng)理下轄包括運營總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、技術(shù)總監(jiān)等核心部門，運營總監(jiān)負(fù)責(zé)變速箱裝配工廠、自制件加工廠及制造過程密切相關(guān)部門如裝備部、技術(shù)部等，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)相關(guān)部門，毫無疑問，上至集團公司總經(jīng)理，下至基層管理人員，都需要建立與業(yè)績相關(guān)的考核指標(biāo)。對于業(yè)績我們可以這樣理解，業(yè)績=回報=(收入-成本)/收入。企業(yè)收入指的是銷售收入，一般在市場營銷部制定客戶銷售計劃時進行確認(rèn)，相對成本而言，這是一個比較單一的指標(biāo)，與銷售數(shù)量和銷售單價掛鉤即可算出。

如果把成本進行細(xì)分，我們從某變速箱企業(yè)的成本構(gòu)成中可以初步估計：假設(shè)某產(chǎn)品銷售價為100%，實際消耗原材料和外制件構(gòu)成為28%，如果產(chǎn)品的毛利率為18%，那么我認(rèn)為能夠擠出“水分”的成本項目比例高達(dá)54%，其中制造環(huán)節(jié)就包含包括人力資源、質(zhì)量損失、設(shè)備制造效率、投入固定資產(chǎn)的折舊等項目。為了監(jiān)控這些項目的資源利用率，必須設(shè)立可以衡量其運營效率的成本績效指標(biāo)。

為了進一步分析各項成本績效指標(biāo)，我設(shè)計了制造企業(yè)績效指標(biāo)與成本控制項目關(guān)系表，見表1所示。表中對消耗資金(資金流出)的項目進行了分類，并指出了主要損失的具體內(nèi)容，量化績效指標(biāo)表示了對單項成本控制項目的衡量指標(biāo)，成本績效指標(biāo)說明了成本項目對產(chǎn)品利潤的影響程度。從重要性和把握能力來說，單項量化指標(biāo)一般由制造企業(yè)的中層職能部門承擔(dān)，而綜合的成本績效指標(biāo)由高層管理人員承擔(dān)。

篇6

【關(guān)鍵詞】銷售人員;績效考核;方案設(shè)計

現(xiàn)代企業(yè)競爭最終取決于人才的競爭。a公司經(jīng)歷十幾年市場的洗禮及錘煉,在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下,不斷的成熟、壯大。在公司發(fā)展的關(guān)鍵時期,科學(xué)的績效考核體系,對企業(yè)的長期發(fā)展起重要的作用。銷售人員的績效考核體系對于企業(yè)經(jīng)濟效益的好壞起著重要的決定作用。只有對銷售人員進行全面、客觀、公正的績效考核,提高銷售人員的積極性,才能保證公司的發(fā)展和目標(biāo)的實現(xiàn)。銷售人員的績效考核體系設(shè)計是一項重要而復(fù)雜的工作。由于行業(yè)背景、公司發(fā)展階段和銷售渠道等存在不同,各公司的銷售人員的績效考核體系差異很大。

1 設(shè)計前公司銷售人員績效管理現(xiàn)狀

1.1 公司銷售人員基本構(gòu)成:從銷售人員的基本情況來看,a公司銷售人員的屬于年輕型的居多,他們共同的特點是,充滿了活力,有的是時間,但是缺少經(jīng)驗與引導(dǎo),在業(yè)務(wù)的處理方法、與商場的關(guān)系處理、日常工作流程以及考核激勵方面都要進行繼續(xù)的培訓(xùn)和指導(dǎo)。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,集中在高中、中專以及專科層次,具備有做銷售人員的基本素質(zhì)和知識儲備,但還是需要進行專業(yè)的知識培訓(xùn),尤其是實踐經(jīng)驗。調(diào)查還進一步顯示,銷售人員在本公司的時間多比較短,這對于公司文化的認(rèn)同以及對于公司的歸屬感方面還比較欠缺,另外人脈關(guān)系還需要進一步積累。

1.2 公司銷售人員績效管理存在的問題:從公司所提供的資料和在訪談中發(fā)現(xiàn),公司對于銷售人員缺少完善統(tǒng)一規(guī)范的績效考核體系,與現(xiàn)代企業(yè)績效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對公司的管理制度不滿意,特別是績效管理制度,原因是公司很難比較客觀評價銷售人員平時的工作表現(xiàn),使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機會。公司對銷售人員主要是考核銷售結(jié)果,而對其他的指標(biāo)不夠重視。a公司對銷售人員的考核中,銷售計劃完成率是計算銷售代表獎金的主要指標(biāo)。回款率是計算銷售人員獎金的另一項指標(biāo)。銷售人員對所轄賣場費用產(chǎn)生不負(fù)擔(dān)任何責(zé)任,為了完成銷售計劃率投入大量的終端費用,在銷量提高的同時,成本花費得更多,使得公司實際利潤受損。另外公司只是運用單純銷售業(yè)績指標(biāo)考核,也導(dǎo)致銷售人員急功近利,忽視市場運作的基礎(chǔ)工作,對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。經(jīng)理親自去抓新市場開發(fā)和重要賣場和系統(tǒng)談判,而少顧及下屬業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)和團隊凝聚力的建立,導(dǎo)致某些市場問題突顯時,銷售人員穩(wěn)定性很差而全部走空。銷售人員的考核針對銷售計劃的完成,所以有些銷售人員為了完成銷售目標(biāo),低價傾銷。銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度,還要受企業(yè)對市場的支持,區(qū)域市場潛力等影響,但是南通a公司對銷售人員的考核僅僅是結(jié)果考核,導(dǎo)致一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作(如晨會、填寫銷售日報表等),銷售人員不愿意去做。另外,如果銷售人員付出了很大努力,由于遇到市場上不可控因素而導(dǎo)致銷售不到標(biāo)而減少或扣除獎金,銷售人員的積極性嚴(yán)重受挫。

1.3 銷售人員績效管理問題的診斷:對于上述問題,筆者結(jié)合整個公司的績效管理狀況提出了診斷方案入表1所示。

2 南通a公司銷售人員績效考核體系設(shè)計

2.1 設(shè)計原則:

針對a公司出現(xiàn)的問題,在設(shè)計銷售人員績效考核體系時,首先遵循以下原則:

(1)可操作性。在考核過程中把銷售人員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來,把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來,即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y(jié)果可以體現(xiàn)銷售人員的實際工作績效水平。

(2)目的性。在進入考核期間,績效考核體系能讓銷售人員至銷售管理人員明了公司對他們的業(yè)績期望,從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來調(diào)整自己的行為,以使兩者更為協(xié)調(diào),而非沖突。考核標(biāo)準(zhǔn)清晰地被規(guī)定,以便銷售人員確切地知道公司對他們的期望是什么,定量和定性制定考核指標(biāo)以期更客觀評價銷售人員工作表現(xiàn)。

(3)可接受性?？冃Э己朔桨溉〉门c該方案有關(guān)人員的支持或接受,保證方案真正實施?？冃Э己讼到y(tǒng)易于被管理人員和銷售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指標(biāo)控制最大的績效結(jié)果的成本。

2.2 設(shè)計思路:通過以下幾個主要步驟完成體系設(shè)計工作:

通常在設(shè)計績效指標(biāo)時,我們首先分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性(年度)目標(biāo),然后使用目標(biāo)管理法(mbo)、平衡記分卡(bsc)等工具分解出企業(yè)要采取的行動,提取企業(yè)的核心衡量指標(biāo),將公司層面的績效指標(biāo)分解到部門,逐級分解到崗位,確保關(guān)鍵績效指標(biāo)對戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的支持。

2.3 指標(biāo)體系

(1)業(yè)績指標(biāo)體系——基于bsc的kpi體系:

平衡記分卡(bsc)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的指標(biāo)體系,使一種績效管理的工具。它能清楚描繪企業(yè)價值形成的因果關(guān)系及價值創(chuàng)造的業(yè)務(wù)流程,全面涵蓋創(chuàng)造股東長期價值的財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與進步等四個維度。通過 bsc的設(shè)計能迅速尋找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素,結(jié)合銷售人員崗位常規(guī)的考核指標(biāo)和公司業(yè)務(wù)工作的重點指標(biāo),關(guān)鍵經(jīng)濟利益價值驅(qū)動因素的分解,初步選擇出的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)公司情況,關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇主要從短期重點工作相關(guān)性、考核難易程度、考核成本、系統(tǒng)實施難易程度等幾個維度,對該公司的績效指標(biāo)庫進行篩選,以確定績效指標(biāo)庫中的績效指標(biāo)是否支持短期戰(zhàn)略,支撐中長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。筆者通過對公司銷售人員的訪談,結(jié)合公司現(xiàn)階段的主要目標(biāo),經(jīng)過對指標(biāo)的篩選測試、量化評估,在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時,以戰(zhàn)略和年度目標(biāo)的相關(guān)性來衡量和篩選指標(biāo),使選出的指標(biāo)符合自身企業(yè)的特點,并支撐企業(yè)長期的戰(zhàn)略目標(biāo)和短期的年度計劃。根據(jù)以上關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)的篩選方法,對 a公司績效指標(biāo)庫內(nèi)的指標(biāo)進行了一一量化比較,并輔以不同的權(quán)重,最終確定該公司銷售人員的績效指標(biāo),具體見表2。

(2)素質(zhì)指標(biāo)體系:

主要考察銷售人員的專業(yè)知識、心理素質(zhì)、責(zé)任意識、行為表現(xiàn),如出勤率、違紀(jì)率等等,同樣采取打分的形式。(表3)

(3)能力指標(biāo)體系:根據(jù)銷售業(yè)務(wù)人員基本能力,我們設(shè)計了銷售人員能力考核表4。

(4)銷售人員績效考核指標(biāo)體系:對于上述三方面的指標(biāo),我們結(jié)合進一步的訪談分析,確定權(quán)重,得出考核結(jié)果。表5

2.4 考核方式與流程:對于業(yè)績的考核,來自于上級直接主管,對于素質(zhì)與能力方面的考核,我們采用360考核方法,多角度的對于考評者進行考評,再通過反饋程序達(dá)到改變行為,提高績效的目的。

篇7

績效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由于變革的諸多不確定性，大家對未來的預(yù)期不明確，績效管 理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負(fù)責(zé)部門也會被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績效 管理的計劃、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績效數(shù)據(jù)。

所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負(fù)責(zé)部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導(dǎo)入就很有可能會停滯不前或是流于形式。

2.直線管理者責(zé)任到位

除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經(jīng)理的績效責(zé)任意識也至關(guān)重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標(biāo)分解、不斷指導(dǎo)溝通和交流的過程。

一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應(yīng)該是整個企業(yè)績效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實施監(jiān)督者，而直線管 理者的角色定位是績效管理方案的細(xì)化者、實施者和反饋者，即根據(jù)不同部門的特色，細(xì)化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成 “無源之水，無本之木”。

3.方案設(shè)計科學(xué)合理

績效方案要實現(xiàn)科學(xué)合理設(shè)計，以下四個方面的工作是非常重要的。

一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什么、怎么考核、多久考核、結(jié)果怎樣用、結(jié)果如何反饋、如何溝通改進等 內(nèi)容。二是對企業(yè)的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標(biāo)類別的權(quán)重、績效工資比例等各方面應(yīng)有所區(qū)別。三是指標(biāo)的選擇要遵循 “二八原則”，突出重點，不強求面面俱到；定性的指標(biāo)考核，根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，靈活采用360度的各個方面維度；績效目標(biāo)值的確定要合理科學(xué)，不能由自 己設(shè)定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結(jié)果的應(yīng)用要全面，不應(yīng)僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應(yīng)涉及晉升、培訓(xùn)、調(diào)崗、調(diào)薪、年終獎金等方 面。若企業(yè)缺乏績效管理方案設(shè)計方面的人才，建議引入第三方機構(gòu)協(xié)助制定。

4.方案宣傳要深入基層

方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執(zhí)行者理解和掌握績效管理 方案的操作要領(lǐng)，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業(yè)導(dǎo)向的是何種行為，反對何種行為，并逐步形成良好的企業(yè)文 化，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯拈L期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議采取多介質(zhì)和多方式結(jié)合的宣傳方式，如發(fā)公文、墻報宣傳、制度競賽活動 等多種方式。

5.溝通貫于始終

企業(yè)員工和上級領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績效管理的生命線。然而，大部分企業(yè)都忽略了績效溝通的重要性，而強調(diào)評估階段的工作?？冃贤ㄔ谟媱?、輔導(dǎo)、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。

篇8

對于承擔(dān)銷售任務(wù)的人（總監(jiān)、部長、經(jīng)理等）來說，是接受任務(wù)而不是花時間跟領(lǐng)導(dǎo)或者老板去討論銷售任務(wù)的合理性。要迅速把精力投入到“如何才能完成不合理的銷售任務(wù)”上。我們唯有拿出完成銷售任務(wù)的具體行動方案，從中爭取公司給予最大的支持才是上策。

論證目標(biāo)任務(wù)不是靠嘴皮子，而是通過種種方案展開。顯然，不同的任務(wù)目標(biāo)對資源的配置是不同的。究竟哪種資源配置方案是最有效的（取決于領(lǐng)導(dǎo)或者老板對當(dāng)下經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展的綜合抉擇），企業(yè)內(nèi)部是人、財、物等企業(yè)資源的配置，企業(yè)外部是渠道、推廣、公關(guān)等社會資源的配置，這是論證的核心。

由于未來本身具有不確定性，因此，我們做行動方案中對未來的判斷不可能十分精確，但可以在一定的概率范圍內(nèi)做出有效的管控。這一點往往被管理者所忽視，造成結(jié)果不可預(yù)測或者與計劃偏差十萬八千里。

把不合理變成可預(yù)期

上述中所謂的行動方案就是把不合理的銷售任務(wù)轉(zhuǎn)變成為可以預(yù)期完成的。要以時間和事項為雙坐標(biāo)來制訂具體的行動方案。唯有在相應(yīng)節(jié)奏的時間進度內(nèi)完成對應(yīng)的工作任務(wù)事項（必須要適當(dāng)超前計劃），銷售目標(biāo)才有可能預(yù)期實現(xiàn)。

所謂的完成對應(yīng)的工作任務(wù)事項是指對完成銷售任務(wù)具有決定性的關(guān)鍵事項。其核心是預(yù)計遇到的困難和預(yù)計碰到的問題，能夠如期如法達(dá)標(biāo)解決，以及行動中新出現(xiàn)的困難和問題的及時解決。一個人不可能同時解決幾件關(guān)鍵工作事項，為此，做好關(guān)鍵工作事項的任務(wù)分配是有效的解決辦法，能夠保證時效性。在這一點上，把單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)化為團隊作戰(zhàn)是最重要的營銷管理模式的轉(zhuǎn)變。

行動方案不是流水賬，要找出關(guān)鍵問題和困難，并拿出針對性的辦法予以解決，決不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”和“臨時抱佛腳”。找出完成銷售任務(wù)中預(yù)計遇到的困難和預(yù)計出現(xiàn)的關(guān)鍵問題，然后將困難和問題按照細(xì)節(jié)化、系統(tǒng)化、針對化的要求，采取切實可行的措施，這是行動方案能夠落地、能夠?qū)嵤┑年P(guān)鍵。否則，方案與行動將成為兩張皮。

每個人都要對行動負(fù)責(zé)

每個承擔(dān)銷售任務(wù)的人員都必須對自己的行動方案負(fù)責(zé)。顯然，唯有行動方案成熟才能真正滿足“負(fù)責(zé)”之說，否則，“負(fù)責(zé)”就是一句空談。所謂的成熟是指對銷售任務(wù)完成進程中存在的困難和問題，有清晰、時效性、可操作性的應(yīng)對措施。為此，管理者必須對每個人的行動方案進行考核。試想：一個行動方案考核都不過關(guān)的人員，指望其在接踵而來的行動中如期完成任務(wù)是不可想象的。如同一個人開車上路，如果一開始就沒有選擇好行進的道路，要想按時到達(dá)目的地是不可想象的一樣。因此，上級領(lǐng)導(dǎo)和管理者必須對下屬的行動方案認(rèn)真細(xì)致地組織評估，在評估過程中不放過任何不負(fù)責(zé)的方案和不能勝任的個人。

需要強調(diào)，行動方案是做法而不是想法。想法是思維打算，粗略的；做法是行動安排，細(xì)致的。只有想法，如同躺在床上，永遠(yuǎn)不可能到達(dá)目的地；唯有做法，如同駕車上路，采取具體的行動，才有到達(dá)目的地的希望。切記，唯有做法清晰可行可操作，才能高效（按時保質(zhì)保量）并拿到結(jié)果。

業(yè)務(wù)人員的合格證是能夠做出行動方案，且能夠通過行動方案的考核測評。否則，便可認(rèn)為該業(yè)務(wù)人員是不合格的。從這個意義上講，有成熟經(jīng)驗的業(yè)務(wù)經(jīng)理具有一定的優(yōu)勢，但是能夠在一個新的工作環(huán)境中取得成功，同樣是從一個新的起點面臨一次新的挑戰(zhàn)。

行動方案離結(jié)果尚遠(yuǎn)

我們不能指望一個測評通過的行動方案帶來預(yù)期的結(jié)果。行動方案是我們完成銷售任務(wù)這臺大戲的腳本，要想不偏離預(yù)期結(jié)果，關(guān)鍵取決于管理者、操作者和保障者三者完美的配合，唯有節(jié)奏超前、節(jié)點準(zhǔn)確、事項清晰，結(jié)果才能預(yù)期實現(xiàn)。這種完美的配合不會自動實現(xiàn)，唯有在行動過程的不斷協(xié)調(diào)配合、檢查監(jiān)督和管控才能保證。

完成任務(wù)的節(jié)奏最好要快于過程中的節(jié)點，這樣才能“從心所欲”。如同在馬拉松比賽中，適當(dāng)超前能為自己提供調(diào)整的時間和空間。行動方案為我們提供了檢查和控制的藍(lán)本，為此，對于一切偏離節(jié)奏、節(jié)點的人員，都必須一一進行細(xì)致對接、分析，找出薄弱環(huán)節(jié)或突破點，共同制定階段性目標(biāo)和措施，做到“一個問題都不能放過，一個有問題的人都不能放過”。

要重視動態(tài)過程管理

現(xiàn)在IT技術(shù)手段已經(jīng)可以適時反饋工作信息，因此，有助于管理監(jiān)控和適時決策。特別是時間、事項和人員的動態(tài)尤其重要，這實際就是行動方案的管理。

有人會以涉及員工隱私而反對現(xiàn)代管理技術(shù)工具的應(yīng)用。但我們必須知道，員工在工作時間內(nèi)沒有隱私。如果管理有需要的話，在工作時間內(nèi)，員工要適時反饋自己的工作情況和狀態(tài)，這是員工的義務(wù)。

時間、事項和人員的動態(tài)管理中，人是問題的核心。人的核心問題不外乎態(tài)度和技能兩個方面，而歸根結(jié)底是態(tài)度。作為管理者和操作者，需要從這兩個方面下手，尤其是工作態(tài)度，要進行全程監(jiān)督、服務(wù)和管控。

動態(tài)過程管理的核心是解決任務(wù)目標(biāo)差異問題。一切造成進度差異的直接因素，都需要納入監(jiān)控管理的范圍內(nèi)，并設(shè)法解決，尤其關(guān)鍵因素的優(yōu)先解決。我們不能指望上級領(lǐng)導(dǎo)和其他部門主動解決，我們必須積極投入解決問題的每一個環(huán)節(jié)中，這樣，才能促進問題的快速解決。除非我們對解決問題的每一個環(huán)節(jié)不甚清楚，這將導(dǎo)致問題或不被重視，或久拖不決。這將考驗我們每個環(huán)節(jié)解決問題的能力。這之中，管理者一定要把握住：如果判斷是下屬的問題，一定要下屬自己解決。只有這樣，才能提高下屬解決問題的能力，不要越俎代庖。

經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)兩不誤

階段性總結(jié)是一種很好的管理方法，核心是共性問題一起解決，個性問題分別解決。只要是關(guān)鍵問題，無論是共性問題還是個性問題，都必須解決，不留后遺癥。這里特別強調(diào)的是共性問題和個性問題要同時解決。共性問題在集體溝通中解決，個性問題在單獨交流中解決。

總結(jié)經(jīng)驗不是坐在辦公室里聽大家的匯報，而是要走到一線，認(rèn)真調(diào)查了解提煉。走訪片區(qū)及其市場是各級管理人員的一項工作，其核心是找出高績效片區(qū)成功的經(jīng)驗，低績效片區(qū)失敗的教訓(xùn)。并在走訪中不斷推廣經(jīng)驗，糾正失敗的教訓(xùn)。管理者走訪市場上前線，一定要圍繞“找出成功經(jīng)驗，鞭策落后不足”展開工作。

我們總結(jié)經(jīng)驗是用來推廣的，總結(jié)教訓(xùn)是用來避免的，推廣經(jīng)驗就是對成功經(jīng)驗的堅持，否則，成功經(jīng)驗就會很快變成個人資產(chǎn)而不是共同資產(chǎn)，就不會成為共同的知識。要注意，我們推廣的不是經(jīng)驗，而是經(jīng)驗中科學(xué)的部分、規(guī)律的部分?？偨Y(jié)教訓(xùn)也是同樣的道理。

總結(jié)經(jīng)驗中，要發(fā)揮榜樣的力量，適時宣傳榜樣，向榜樣看齊，傳遞正能量。這之中，切記不能走形式。否則，榜樣的力量就會變成一陣風(fēng)，很快變成過眼煙云。

篇9

通過推廣IT資源管理的平臺，因而建立某某公司的市場環(huán)境，業(yè)務(wù)邏輯，并與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)相互促進，形成良性健康的拓展前景，這是某某公司市場部近期的主要工作目標(biāo)。

企業(yè)宗旨：始終堅持“以技術(shù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存、以信譽交朋友”，用科學(xué)的設(shè)計和先進的施工為用戶創(chuàng)造一個確保計算機的可靠性、使用壽命及工作人員身心健康的工作環(huán)境。

企業(yè)信條：精神是支柱、團結(jié)是力量、紀(jì)律是保證、信譽是生命

質(zhì)量服務(wù)理念：1>99

某某公司依靠科學(xué)化的管理，本著敬業(yè)、專業(yè)、創(chuàng)新的某某精神，不滿足于已經(jīng)在政府機關(guān)、金融系統(tǒng)、郵電通信、保險、電力、石化、軍隊機構(gòu)等行業(yè)取得的業(yè)績，正在與時俱進、再造輝煌！

以市場導(dǎo)向為核心，拓展客戶的需求，以信息技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)為線索，擴展市場占有率。

以行業(yè)龍頭為核心，供應(yīng)鏈為線索，向中國電信，中國移動，房地產(chǎn)集團等企業(yè)靠攏，同時向下游企業(yè)推廣。

背景

某某公司擁有來自政府、機關(guān)、事業(yè)單位以及企業(yè)的市場資源。高速發(fā)展的信息技術(shù)與不斷增長的客戶需求，培養(yǎng)出某某公司業(yè)務(wù)的推廣契機。挖掘客戶的應(yīng)用需求，建立商渠道，推銷高新技術(shù)產(chǎn)品及解決方案，成為市場部近期的主要工作目標(biāo)。

方案

我們的方案旨于樹立團隊奮斗目標(biāo)，以集體部署帶動員工成長，幫助渠道商發(fā)展業(yè)務(wù)，培養(yǎng)協(xié)同操作技巧。

1、渠道拓展

1．1、建立渠道制度

1．1．1、合作共贏

通過渠道體系的建立，對渠道的支持與管理，建立和諧的渠道環(huán)境，確保廠家、客戶、某某公司、渠道的共同長期利益。

1．1．2、耕耘收獲

鼓勵渠道對市場的長期耕耘、某某公司品牌在行業(yè)市場的長期樹立，持續(xù)為渠道創(chuàng)造最大價值。

1．1．3、產(chǎn)品渠道架構(gòu)

定制渠道拓展工作計劃，各級渠道業(yè)務(wù)分成，操作流程，業(yè)務(wù)接治組織，認(rèn)證技術(shù)服務(wù)資質(zhì)，向用戶及渠道提供售后服務(wù)支持。

1．2、渠道招商工作

舉辦產(chǎn)品渠道招商會，會議程安排，設(shè)計演講稿，講演訓(xùn)練人員，試演，聯(lián)絡(luò)協(xié)辦單位，媒體聯(lián)絡(luò)，技術(shù)講座，宣傳資料，渠道商聯(lián)絡(luò)管理，發(fā)函邀請，電話確認(rèn)，會議提醒，會場布置，獎品安排，會場控制，名片、問券收集及錄入，會后聯(lián)絡(luò)工作。

1．3、業(yè)務(wù)操作流程

報備流程，招商會舉辦申報流程，產(chǎn)品安裝申報流程，產(chǎn)品撤場申報流程，渠道商協(xié)議簽定流程，渠道商撤消流程，產(chǎn)品銷售合同審批流程，渠道商獎勵審批流程等等。

1．4、知識交流環(huán)境

1．4．1、產(chǎn)品知識講座

1．4．2、產(chǎn)品推廣技巧研討會

1．4．3、產(chǎn)品問題及解決方案知識庫

1．5、客戶體驗環(huán)境

在公司內(nèi)部建立產(chǎn)品的體驗環(huán)境，邀請客戶或商代表人員上門或通過網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程控制體驗產(chǎn)品的運行效果。

1．6、技術(shù)支持

向客戶或商提供技術(shù)咨詢，根據(jù)產(chǎn)品技術(shù)知識庫查詢相關(guān)信息，反饋和轉(zhuǎn)達(dá)問題的解決方案，現(xiàn)場或在電話中解決技術(shù)問題。

1．7、渠道市場管理

為促進產(chǎn)品銷售、資金的快速流通，讓渠道市場在良性競爭的環(huán)境下健康成長，防止出現(xiàn)廠家、渠道、直銷人員在市場競爭中產(chǎn)生沖突，影響我公司的業(yè)務(wù)收入，從而建立優(yōu)良的渠道管理體系。

1．7．1、明確渠道分工，優(yōu)化渠道層次結(jié)構(gòu)：

1)優(yōu)先支持增值服務(wù)商建設(shè)下級渠道。

增值服務(wù)商以低端產(chǎn)品押貨、物流分銷和渠道支持為主要定位

銀牌增值商的銷量全部計入增值服務(wù)商

2)增值商保證質(zhì)量。

強化增值商對客戶、行業(yè)和項目的定位跟蹤，提高做單成功率

3)對不同類型渠道制定不同考核獎懲制度。

對增值服務(wù)商設(shè)立臺階獎勵以強化承諾額管理，并設(shè)立物流獎勵

對增值商設(shè)產(chǎn)品推廣獎，加大項目支持政策傾斜

4)對二級渠道（商）簽約，納入渠道管理體系

1．7．2、細(xì)化渠道考核政策，引導(dǎo)渠道健康發(fā)展

1)增值服務(wù)商考核銷售額、二級渠道建設(shè)數(shù)量、二級渠道建設(shè)質(zhì)量及均衡度、對二級渠道供貨及時率、市場活動等。

協(xié)議設(shè)考核臺階和物流獎勵，其他項目設(shè)立“年度最佳分銷獎”進行考核

2)增值商的考核：總體銷售額、中高端產(chǎn)品比例、行業(yè)活動等。

通過設(shè)立“產(chǎn)品推廣獎”和“項目合作獎”進行考核

3)商（二級）：考核銷售額

1．7．3、加強渠道的管理、支持及培訓(xùn)，提高的積極性及銷售能力。

1)制定嚴(yán)格、科學(xué)、合理的價格體系。監(jiān)控價格秩序，保證商利潤空間。

2)區(qū)分不同（增值服務(wù)商及增值商、某某及非某某渠道），提供不同的支持方式。

3)區(qū)分不同人員需求，提供相應(yīng)的培訓(xùn)，提高售前咨詢和營銷能力。

2、直接銷售

2．1、銷售人員技巧培訓(xùn)

2．1．1、目標(biāo)設(shè)定的原則

2．1．2、時間管理的原則

2．1．3、個人績效與團隊績效

2．1．4、化解沖突、攜手合作

2．1．5、銷售人員的客戶服務(wù)

2．1．5．1、不同視角看服務(wù)

2．1．5．2、積極服務(wù)的步驟

2．1．5．3、應(yīng)對挑戰(zhàn)性的客戶，將投訴變成機會

2．1．6、銷售人員解決問題技巧

2．1．6．1、解決問題的流程

2．1．6．2、常用工具

2．1．7、建立個人客戶關(guān)系

2．1．8、電話直銷

2．1．9、踩點

2．1．10、培養(yǎng)日常習(xí)慣

2．2、人員職責(zé)分工

魏立東：主要負(fù)責(zé)二級商的開拓，直接銷售為副；

歐陽俊曦：主要負(fù)責(zé)直接銷售、二級商的開拓，人員技術(shù)培訓(xùn)，方案文檔建立，客戶關(guān)系管理，合同修訂與跟蹤，產(chǎn)品體驗環(huán)境安裝維護，某某網(wǎng)站的建立，銷售指標(biāo)的分配與考評，招商會的舉辦，廠家產(chǎn)品信息跟蹤與，技術(shù)支持，客戶談判；

馬妍嫣：協(xié)助歐陽俊曦進行直接銷售，文檔管理，客戶關(guān)系管理。

2．3、知識共享

建立銷售技巧，產(chǎn)品技巧，系統(tǒng)集成技巧，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用，Q&A知識庫等多方面的知識論壇，以公司內(nèi)部網(wǎng)或研討會等形式進行企業(yè)文化氛圍的培養(yǎng)。

2．4、廠家培訓(xùn)

2．5、業(yè)務(wù)流程

2．7、客戶資源管理

篇10

江蘇溧陽，帕薩特在土路上揭起一陣塵土。車上營銷部周總監(jiān)剛接到公司來的電話：內(nèi)審沒過。原因是韓科長在交接工作時留了一手。早知道這個人善于背后捅刀子，所以才堅持將其調(diào)走。

四個小時后，剛剛趕回上海公司，周總監(jiān)立即宣布召開部門會議。5分鐘后會議結(jié)果出來了：韓科長這個月的工資加獎金總計七千多全部扣光。韓試圖辯解：“獎金扣了，為什么工資也要扣?！彼總€月還房貸就近四千?！耙驗榻唤庸ぷ骶褪悄隳壳暗幕竟ぷ?，基本工作沒干好，所以沒有基本工資?！敝芸偙O(jiān)毫不動搖。要知道韓科長可是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的紅人，公司的股東。

這是周總監(jiān)在上海求勢管理咨詢公司指導(dǎo)下，進行組織變革的前奏：通過戲劇化操作，強行積淀組織變革所需的團隊文化的一部分。

KKK是一家生產(chǎn)汽車漆的公司，在國內(nèi)競爭對手中處于領(lǐng)先地位。創(chuàng)業(yè)成員由一個出資人和一個十人技術(shù)團隊組成。出資人A占70%股份，扮演主要老板角色。

周總監(jiān)兩個月前應(yīng)聘KKK公司的時候，根本沒想到需要請咨詢公司。他本人就曾在咨詢公司里做到資深顧問。面試那天A老板對他十分欣賞：對其它老總說：小周剛才說的一、二、三、四點都非常正確，也非常重要，要讓全公司學(xué)習(xí)。周總監(jiān)聽到老板這么重視自己的觀點，不禁有點飄飄然。同時，老板十分豪氣地對他說：“大膽去變革，動作小了，我要批評你。變革不要怕得罪人，我們這里最不差的就是執(zhí)行力，任何人都可以動?！闭f完，端起一杯秘書送上來的鮮紅的胡蘿卜汁，一飲而盡。

士為知己者死，周總監(jiān)一上任就深入生產(chǎn)和市場第一線了解產(chǎn)品和市場。僅一個多月就拿出了自己的營銷部變革方案：

問題：

KKK營銷部主要問題如下：

1、 績效管理：目前實行的是工資和費用包干制。業(yè)務(wù)員最多欠款已達(dá)四、五十萬。部分業(yè)務(wù)員已經(jīng)形成死豬不怕開水燙的態(tài)度。績效管理失去激勵作用?？己酥攸c放在銷售額、毛利額、新業(yè)務(wù)、資金占用等“結(jié)果”評估上。管理難免出現(xiàn)滯后現(xiàn)象。

2、 區(qū)域劃分沒有一定之規(guī)，以致業(yè)務(wù)員的眼睛不是看市場，而是看上面。各區(qū)域市場情況不明，導(dǎo)致業(yè)績跟業(yè)務(wù)員的能力與努力缺乏相關(guān)性。

3、 人員行動難以管理。協(xié)同性差。大家各自為政，沒有整合營銷團隊資源；工作規(guī)范、銷售計劃、績效管理無法落實到人員行動上。

4、 市場信息管理:

·在信息收集方面，有條例，但沒有具體實施方案，可操作性差。

·缺乏量化的統(tǒng)計分析。沒有全面、準(zhǔn)確、基于業(yè)務(wù)過程的動態(tài)記錄；沒有科學(xué)的信息傳輸系統(tǒng)；無法對客戶（需求、購買、利潤、分類分布等）、人員綜合績效（成功率、耗時、成本、計劃與計劃執(zhí)行等）、銷售過程（薄弱環(huán)節(jié)、異常項目、銷售預(yù)測等）進行量化分析，難以有效改善團隊業(yè)務(wù)能力。

·大量客戶信息散落在業(yè)務(wù)員個人手中。

5、 費用管理表面上計劃性較強。但由于費用使用權(quán)利包干下放到片區(qū)業(yè)務(wù)員，對于使用去向基本處于失控狀態(tài)。

變革思路

目的：

1、 充分利用明星銷售員價值

2、 銷售過程必須透明

3、 控制費用使用去向

4、 考核必須主要體現(xiàn)能力和主觀努力。

方法：

一、 改進銷售流程，加強過程控制

1、 可將銷售劃分為六個階段：銷售線索收集、商務(wù)機會建立、投槽方案評估、商務(wù)談判簽合同、投槽和售后技術(shù)服務(wù)。業(yè)務(wù)人員按照這六個階段進行業(yè)務(wù)操作，管理人員也按照這六個階段進行管理、考核。

根據(jù)改進后的流程，重新設(shè)計組織架構(gòu)。

2、 完善記錄跟蹤

由專人建立客戶電子檔案。將散落在業(yè)務(wù)員個人手中的客戶資源集中起來。通過電話業(yè)務(wù)員定期、不定期進行電訪跟蹤。負(fù)責(zé)完成六階段中的第一階段工作。

3、 實行首席代表制

目的是充分發(fā)揮首席代表的銷售能力。

作為首席代表，他不屬于任何片區(qū)。負(fù)責(zé)完成六階段中第三、四階段工作。即方案評估和談判簽約。

4、 原銷售部其它人員負(fù)責(zé)六階段中第二階段工作。即跟蹤拜訪，只要求跟蹤到客戶科一級，并了解到何時采購即可。

5、 售后服務(wù)部仍和以前一樣完成六階段中最后兩個階段的工作。

二、 圍繞變革需加強的部分

1、 加強“三E”管理，編制在外人員“日清單”，每天跟蹤，緊逼盯人。

2、 建立客戶檔案數(shù)據(jù)庫，提高信息反饋效率。

3、 加強調(diào)研規(guī)范化（電訪、走訪），提高預(yù)測市場變化的能力。

4、 加強銷售及技術(shù)人員的商務(wù)培訓(xùn)，逐漸形成標(biāo)準(zhǔn)化。

5、 按照銷售六階段，及時、全面實施考核和激勵。既有毛利考核，也有銷售行為考核及激勵措施。

變革實施遇阻：

變革方案得到老板肯定，并印發(fā)全公司學(xué)習(xí)，連研究所都要學(xué)習(xí)周總監(jiān)的營銷變革方案，看看從中能汲取什么營養(yǎng)。那段時間，周總監(jiān)在一線學(xué)習(xí)時的師傅、領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常拿著印發(fā)的方案來跟周總監(jiān)請教。

啟動會如期召開，老板缺席，總經(jīng)理講話。結(jié)果他的話被首席代表X君抓住漏洞，一陣?yán)涑盁嶂S。

X君：48歲，銷售主管。地下領(lǐng)導(dǎo)者、前市政府某部分管財務(wù)的處長。以前老板要見他，要提前一個月預(yù)約。公司成立時的八百萬資金，有他借的五百萬。銷售能力出色，幾乎能搞定所有的難題。對所有新上任的總監(jiān)都不服氣，往往在第一個部門會上就會發(fā)難，讓新總監(jiān)下不了臺。對局面掌控能力極強。

啟動會最終以失敗告終。

周總監(jiān)仔細(xì)審視了一下自己的團隊，不禁不寒而栗：

張君：40歲，前營銷總監(jiān)。公司創(chuàng)始人之一。在銷售部十幾年，從沒有單獨拿下一個單子。老板的說法是：因為做不了業(yè)務(wù)，所以讓他當(dāng)頭，做管理吧。沒能力，卻有嫉妒心。以前歷任外來總監(jiān)，短則三個月，長則八個月都會黯然下課。其間都有他的功勞。

韓科長：45歲，股東、計劃科長，他對任何一個新來的成員都很熱情，也熱心介紹公司情況。其背后是玩弄政治手腕十分嫻熟。前總監(jiān)就上過套。

余君：45歲，業(yè)務(wù)員。老板嫡系中的嫡系，老板的老友。甚至經(jīng)常陪老板看電影。

部門其余人員不是老板的老友就是創(chuàng)始人或老板侄子及他的女友。只有包括周總監(jiān)在內(nèi)的三個外聘人員。

來自上面的阻力也不?。嚎偨?jīng)理：55歲，前國營廠長，上任兩年來，一心只關(guān)心自己的位置。比前任優(yōu)點是不怕老板罵。經(jīng)營上基本沒有思路。所以一方面渴求象周總監(jiān)這樣的人才給他出主意，另一方面，又擔(dān)心別人超過他。

另外，感覺老板也只是在套他的方案而已，并不關(guān)心他和他的團隊關(guān)系如何。兩天沒給老板書面建議，老板就訓(xùn)他：我高薪請你來是讓你出主意的。

咨詢公司介入：

百般無奈中，周總監(jiān)聽說上海有家專攻實施操作的咨詢公司。通過一次“偶然”的機會，周總監(jiān)把我介紹給老板。出乎周總監(jiān)預(yù)料，老板只和我談了一次話，就同意引進咨詢公司。

這時的周總監(jiān)以為可以松一口氣了。沒想到我說他還是變革的領(lǐng)導(dǎo)者。不過這將是一個變革團隊。周總監(jiān)耐著性子為我安排了一個又一個的

訪談。我也從周總監(jiān)敘述中發(fā)現(xiàn)一些問題：

1. 沒有從老板那里得到足夠政治影響力。大多數(shù)情況下，在老板那里的話語權(quán)就是影響力。

2. 沒有得到地下領(lǐng)導(dǎo)者支持，導(dǎo)致啟動會失敗。

3. 沒有通過機制層面定向積累執(zhí)行文化。

咨詢公司的做法是：

·評估變革方案及心理架構(gòu)問題

·發(fā)現(xiàn)阻力來自哪里，產(chǎn)生阻力的原因，這些阻力如何影響變革及變革風(fēng)險所在。

·提出總體變革戰(zhàn)略，并執(zhí)行變革計劃直至落地。

·確定變革領(lǐng)導(dǎo)角色，培訓(xùn)技巧，樹立新的行為規(guī)范以及促進變革文化的形成

·按照變革戰(zhàn)略制定實施步驟，通過制定溝通、學(xué)習(xí)和激勵計劃來完成變革

經(jīng)過診斷，我修改了周總監(jiān)的變革方案，并在如何推動上提出了一整套實施計劃。其中一些是周總監(jiān)從來沒有聽說過的說法：

沒有權(quán)威等于沒有執(zhí)行力

有了領(lǐng)導(dǎo)職位不等于有權(quán)威，而沒有權(quán)威，命令就難以下達(dá)，啟動會失敗就是例子。部門里哪個不是人精，周總監(jiān)有多少份量，總經(jīng)理有多少份量，他們都很清楚。有時這些人精也被老板用來制衡這些外來的和尚。所以他們膽子才大。

周總監(jiān)奇怪：為什么這么短的時間，你能看這么透？

文化是可以塑造出來的

變革方案啟動，并不是只要營造氣氛就夠了。當(dāng)然，大多數(shù)咨詢公司都是重在營造外在環(huán)境的氣氛，制造緊迫感。但這些還不夠，更重要的是要制造執(zhí)行文化，并迅速樹立變革者權(quán)威。

文化不是靠長期積累嗎？文化這玩意兒不都是愿景、理念、口號之類虛的東西嗎？他們各自為政這么長時間，甚至原部門成員從沒搞清楚過什么是團隊精神。我們又怎么在這么短時間樹立團隊精神呢？周總監(jiān)一腦袋的疑問。

經(jīng)過面授機宜出現(xiàn)了本文開頭的那一幕，當(dāng)然事前都和老板及人力資源部總監(jiān)打過招呼。不到一個月，部門面貌煥然一新。

領(lǐng)導(dǎo)者要讓大家知道自己的價值取向

部門要營造什么樣的氣氛，領(lǐng)導(dǎo)最重要。營銷總監(jiān)當(dāng)然是營造業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的環(huán)境氣氛。一日，首席代表X拍著周總監(jiān)的桌子：“明天開會把XXX的工資給我降下來?！敝芸偙O(jiān)聽從顧問的建議，溫和地對他笑著，不置可否。當(dāng)然也沒照他的做。可其它業(yè)務(wù)員來氣了：周總監(jiān)，是可忍孰不可忍。你這樣做，一點自尊都沒了。周總監(jiān)笑著說：“我尊重大家提意見有不同方式。另外，在這個部門，最不需要自尊的就是我，我要銷量?！?/p>

教授周總監(jiān)變革領(lǐng)導(dǎo)技巧：

1、 如何處理與老板之間的關(guān)系

2、 如何處理與霸道的首席代表的關(guān)系

3、 如何處理老板嫡系的關(guān)系

4、 如何應(yīng)對老板的要求與實際市場要求之間的差距

變革阻力通常來自以下方面：

a) 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對個別崗位人員造成利益影響，對既得利益的保衛(wèi)形成了過程推進的阻力。

b) 業(yè)務(wù)流程的規(guī)范消弱了銷售人員對于客戶資源的控制能力。使得客戶資源由原來的銷售人員控制逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楣究刂?。這在一定程度上受到銷售人員的抵制。

c) 由于信息流的暢通，銷售人員的業(yè)務(wù)流程對于公司的透明度會大大增加。從而導(dǎo)致總公司對于銷售人員監(jiān)控能力的增強。這直接導(dǎo)致公司與銷售人員權(quán)利與利益的重新劃分。

d) 由于新系統(tǒng)是對原有銷售系統(tǒng)的重新定義。如果實施不當(dāng)會直接影響公司的業(yè)務(wù)進程。這期間需要一個過渡期，而在這段時間里，首先公司的業(yè)務(wù)不能停滯，其次新系統(tǒng)需要試運行，以檢查系統(tǒng)是否存在缺陷和不足。

根據(jù)以上分析，要順利實施變革，公司高層強勢推動和運行過渡期的“雙軌制”是不可缺少的。

效果

一 、銷售業(yè)績：當(dāng)月考核成績?yōu)檎?0分，前面一年的月考核成績都是負(fù)數(shù)。次月上半月，史無前例地出現(xiàn)生產(chǎn)計劃安排不過來的現(xiàn)象。

一、 信息收集：客戶資源集中管理，統(tǒng)一分配。新系統(tǒng)擺脫了以前客戶資料手工管理的低效率和低準(zhǔn)確性，使客戶資料的及時性和準(zhǔn)確性得到有力的保障。

二、 過程控制：公司能夠通過CRM、銷售科和首代室三個科室監(jiān)控全國銷售和服務(wù)。銷售過程完全透明化。