導語：如何才能寫好一篇醫(yī)藥公司戰(zhàn)略分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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終端的諸多變化中變數最大的當屬醫(yī)藥公司的承包化--醫(yī)藥公司憑借其悠久的歷史和對當地百姓得天獨厚的影響力，成為首屈一指的終端，然而承包讓這些王牌終端的經營者將1年承包期內的現金利潤看的尤為重要，1年以后終端易主，一切也就隨之而變，因此在這里專門加以研究。為了把問題分析的更加清晰透徹，特別以海帝公司和婁化醫(yī)藥公司的合作為例加以說明。

歷史回顧：2002年初春，海帝生物藥業(yè)有限公司派遣業(yè)務員4名開發(fā)婁化市場，當時的婁化對海帝公司的微量元素補充劑來說差不多是新市場新產品即"藍海".通過這些業(yè)務員的宣傳開拓市場取得了極大的突破.海帝公司的產品在婁化醫(yī)藥公司單店單月銷量能夠達到900多瓶，產品的零售單價40元/瓶，藥店單品種月銷售額36'000元.這給海帝公司在該市場帶來了巨大的成功，同時使醫(yī)藥公司的銷售額取得極大的增長.

但是好景不長，2005年婁化醫(yī)藥公司改為了承包制.中標的承包者看到海帝公司的產品銷量巨大，同時認為海帝公司的銷售人員在銷售中的貢獻并不是很大，海帝公司的產品給醫(yī)藥公司30個點(藥店利潤占零售價的比例30%)的利潤不足以讓自己滿足，于是開始尋找利潤空間更大的同類競爭產品獨家銷售。很快找到龍騰生物科技有限公司的產品--醫(yī)藥公司得到80個點的利潤，很快龍騰就壟斷了醫(yī)藥公司的銷售渠道.（因此可以說，每一次醫(yī)藥公司的易主都會給各個廠家?guī)頇C遇。）

海帝公司聘任的在婁化醫(yī)藥公司上班的促銷員處境尷尬----畢竟是有能力有關系的老員工承包者礙于情面沒有將海帝公司的產品撤柜，但是卻百般阻止海帝產品的銷售，勸導海帝的促銷員跳槽--海帝的促銷員不為所動，但是產品的銷量可想而知，由原來的900多瓶/月急劇下降，只至30多瓶/月.中間海帝公司業(yè)務員多次和承包者商談皆因沒有挑動承包者的既有利益無果而終.

海帝公司里的一些上層管理者還是拿以前的眼光來看待這個市場，還想通過以前的銷售策略重新達到輝煌，而沒有新的政策出臺，這是導致市場丟失的直接原因。在經過數次的失敗后，海帝公司認為要再次作好醫(yī)藥公司，達到900多瓶/月，甚至更多則必須認清當前的市場環(huán)境和采取正確的市場渠道策略。

海帝公司經過分析發(fā)現，目前廠家采用的有效渠道策略主要有以下幾種：

一、低價供貨，保障藥店高額利潤

在成熟的市場，重要終端基本上決定著廠家產品的生死存亡。因此，成熟市場很多廠家采用了這種策略，以超高利潤來求得薄利多銷，廠家在銷售的過程中為了節(jié)省費用基本上無所作為。

二、大做廣告，迫使藥店進貨

這種方式需要前期投入大量的資金，因為是在實現銷售前投入資金，所以這種方式風險非常大，一般來說在沒有競爭產品的情況下這種方式非常好，但是現在的“藍?！蹦鼙３侄嗑昧?？藥店往往會為了吸引顧客而進貨，為了賺錢而在終端影響消費者的購買決策，進行無情的攔截。

三、建立廠商戰(zhàn)略聯盟，深入合作

目前渠道的連鎖化是一種趨勢，對于那些正在雛形的連鎖渠道，非常需要廠家的協助才能迅速長大。因此，對于有潛力的連鎖渠道戰(zhàn)略聯盟是一種不錯的選擇。

四、為連鎖藥店提供貼牌生產服務

對于地方具有壟斷性質的連鎖渠道來說，他們需要的不僅僅是高額利潤，還需要品牌形象的維護。因此，貼牌生產是一種不錯的選擇。

綜上所述，可以看出，目前的婁化醫(yī)藥公司已經和采用“低價供貨，保障藥店高額利潤”的廠家進行了合作，海帝公司在時機上晚了一步。其他的渠道合作模式并不適用。

坐以待斃不是營銷者的做事風格。作為一名營銷人員能夠實現銷售從而給公司帶來利潤，給消費者帶來價值是一種天性的使命。

這次競爭的目的非常明確：要醫(yī)藥公司大量銷售海帝公司的產品--前提是必須滿足承包者的利潤要求和打破既有的廠商合作關系。醫(yī)藥公司是動不了它了，那就只有迫使廠家退出合作，海帝公司才有新的合作的機會。

如何迫使廠家退出呢？通過分析“4P”海帝公司發(fā)現該廠家在產品、渠道、促銷、價格等方面，其中渠道策略是他制勝的關鍵，而且非常穩(wěn)固，無機可乘?！按黉N”方面海帝公司也不能夠提供太多的費用，本身不是強項，所以也沒有辦法進行強有力的攻擊。龍騰公司的“產品”雖然有一定的問題，但是這種問題不宜攻擊。那就只能夠從價格上面做文章了，通過分析海帝公司發(fā)現這種產品價格上雖然經過了獨家經營的保護，但是漏洞還是非常大。因為龍騰公司業(yè)務范圍遍及全國，龍騰廠家所在地的經銷商進貨價非常的低，而且還有銷量臺階和反點，因此海帝公司能夠通過龍騰公司的經銷商進到低價位的龍騰公司的產品，將異地的貨拿到婁化市場進行沖擊，必將打垮既有的利益格局。

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第一大難題：渠道混亂，無從選擇

渠道混亂，假藥橫行。

目前的中國農村，由于市場經濟的洗禮，原來四級站的末端，縣級站已經分崩離析，倒閉重組改制，大部分已經不復存在。加上藥市集貿的這幾年的發(fā)展，一些醫(yī)藥公司也紛紛組建覆蓋農村的網絡和隊伍，這樣就使得覆蓋農村的藥品網絡復雜化、地下化。加上農村醫(yī)療機構是自主進藥，以價格和利潤為導向，考慮配置沒有城市那么嚴格。造成假冒偽劣藥橫行農村，給本來就是弱勢群體的農民兄弟雪上加霜。造成廠家開拓農村市場是渠道選擇成為難題。不知道該用什么渠道，似乎很多渠道都能覆蓋農村，什么渠道都又不能比較完整的覆蓋農村。

對策研究：

1、管理重心下移：設立三四級市場辦事機構。仔細研究農村醫(yī)藥市場通路變遷，及時掌握覆蓋農村的網絡，跟上渠道的變化。

2、利用一些醫(yī)藥公司送貨下鄉(xiāng)活動，比如湖南雙鶴的大篷車。西北雙鶴的大篷車活動。利用“小蓬車”，即一些具有小型面包車的從業(yè)人員，掛靠在一些醫(yī)藥公司，自己開車下到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，進行逐村掃街式拉訂單和送貨活動。比如典型的有浙江紹興的華通醫(yī)藥公司。只要把產品就進入他們的渠道，就可以，此外還有一些較大醫(yī)藥公司的農村會、后者叫醫(yī)藥聯盟等形式下鄉(xiāng)。

3、利用農村兩網建設走在前面的公司：比如關系梧州的百姓大藥房等。

第二大難題：價格低廉，操作空間小

難題：藥品價格低廉，操作空間小，質優(yōu)高價藥難以上量

由于農村和城市收入水平的差異，農村的藥品購買力還是明顯遠遠低于城市，這就給一些品質不是太講究的低價藥橫行創(chuàng)造了條件。比如在筆者曾經在華源醫(yī)藥網上檢索到牛黃消炎片24粒盒裝的最低供貨價是0．54元/盒。筆者算了算，成本價都不夠。還能這樣出貨，品質是較難保證。這幾年中成藥品質下降，決不是中成藥本身療效有問題，而是原料和投料量有問題。中成藥不少是不做含量測定的。只要定性檢測有逐個成分就行。此外還有就是原料，板蘭根就有眾多的等級。用最好的等級和最差的等級，療效差異較大。

質優(yōu)高價藥在農村銷量小，這目前的問題。但并非不可克服。

解決對策研究：

1、贈送對比法，開拓農村市場。通過高品質產品的贈送讓農村消費者認識你的品質，通過計算治好病的成本分析，說明高價藥的實際省錢，且降低了痛苦。

2、廣告法：通過自印產品知識讀物、廣告讀物、覆蓋農村的墻體廣告，說明自己的產品品質和特點，引導消費。

3、印刷優(yōu)質的帶有一年日歷農村售點廣告，廣泛傳播產品信息。一般這些廣告可以保留近一年時間。如能半年一換，效果更佳。

第三大難點：地域廣闊，開發(fā)成本高

難題：地廣人稀路遠，配送成本高，開發(fā)管理成本高。開拓農村市　投入產出不成正比。

由于農村是一個廣闊的天地，由于路遠，交通差旅、運輸成本等都是較高的，因此藥品進農村，一般的普藥在農村基本沒有那個廠家的人員去做終端工作，主要是成本高不上量。一些炒作的藥品也被農民識破，即使做終端也同樣難以上量。

解決對策：

1、商業(yè)開票員開單費。你可以在一些批發(fā)公司售點促銷，給這些公司的開票員一些開票費用，讓他積極主動開你的藥品，農村終端只要買回去，自然就能消得完。用不著跑終端。

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醫(yī)藥行業(yè)是國家的特殊行業(yè)之一，也是我國四大重點（計算機、汽車、醫(yī)藥、微電子）技術創(chuàng)新產業(yè)之一。由于我國現存生產、流通領域等環(huán)節(jié)種種不合理因素，極大的導致藥品生產經營秩序混亂，藥品購銷中行賄、索賄、回扣等不正之風盛行。必須通過先進的電子商務手段，增強醫(yī)藥市場透明度和管理監(jiān)控的力度，大力加強行業(yè)的信息化建設，將政府、市場、消費者聯系在一起，最終實現醫(yī)藥流通市場的健康發(fā)展，使消費者利益得到保護。

二、國內醫(yī)藥行業(yè)服務狀況

醫(yī)藥電子商務主要是指以醫(yī)療機構、醫(yī)藥公司、銀行、藥品生產商、醫(yī)藥信息服務提供商、第三方機構等為網絡成員，通過Internet網絡應用平臺，為用戶提供安全、可靠、開放并易于維護的醫(yī)藥貿易電子商務平臺。這樣，不僅可以提高藥品流通的效率，降低藥品流通的成本，對規(guī)范我國藥品生產、流通、銷售中的行為也有著重要的意義。醫(yī)藥電子商務的服務有兩個層面：

（一）商務機構與商務機構之間（BtoB），包括合法的醫(yī)藥生產企業(yè)與生產企業(yè)（原料藥、制劑）、流通企業(yè)及醫(yī)院的網上交易，合法的醫(yī)藥流通企業(yè)與流通企業(yè)（批發(fā)、零售）及醫(yī)院的網上交易。

（二）商務機構與消費者之間（BtoC），包括零售藥店對消費者的網上銷售等。目前，我國由于企業(yè)信息化普及率較低，金融服務水平和電子化程度不高，網上支付問題沒有很好地解決，因而我國大多數醫(yī)藥電子商務為非支付型的電子商務，如網上電子郵件的收發(fā)、網上醫(yī)藥信息的、醫(yī)藥信息查詢、在線談判、合同文本的形成等。

三、醫(yī)藥電子商務物流與傳統醫(yī)藥商務模式分析

醫(yī)藥行業(yè)中的流通企業(yè)所覆蓋的范圍很廣，包括藥廠、醫(yī)療機構、藥品公司、藥品集貿市場、藥品零售企業(yè)及零售藥店等。醫(yī)藥行業(yè)除了受國家相關法律法規(guī)的約束之外，還形成了一些行業(yè)規(guī)則。比如，醫(yī)院一般從幾個簽約的醫(yī)藥公司進藥；藥品集貿市場一般也會到附近的醫(yī)藥公司去批發(fā)藥品；零售藥店同樣也要去醫(yī)藥公司進行少量批發(fā)。由于地區(qū)醫(yī)藥公司在本地區(qū)的藥品流通中起著很重要的作用，所以將醫(yī)藥公司放在物流的中心，整個系統由采購、質檢倉庫管理、客戶關系管理、財務和配送管理這幾個核心構成，系統實際上只處理各種物流信息，整個物流鏈上，藥品從出廠到最終客戶，所有的企業(yè)、所有的管理者，都能夠很透明地看到這些信息，同時根據這些進行管理、協調和組織工作。比如，藥廠可獲得不同品種藥品的銷售情況和藥品的最終流向，由此調整自己的生產計劃，醫(yī)藥公司可以通過共享客戶的信息了解客戶的需求。醫(yī)藥電子商務對人力資源的要求與傳統商務對人力資源的要求有著本質的區(qū)別。以營銷人員為例，傳統的營銷隊伍十分龐大，人數眾多，科技含量低，勞動強度大，占據企業(yè)利潤百分比高，而在醫(yī)藥電子商務系統中，營銷人員將大幅度減少，同時要求他們對微機應用、網路知識、企業(yè)信息化管理和電子商務一般流程等多方面知識有系統的了解。企業(yè)領導層、管理層還必須具有現代化管理的理念和技能。

四、現有的醫(yī)藥電子商務物流模式

BtoB模式醫(yī)藥電子交易主要在藥品集中招標采購中部分實現。近年來，我國網上醫(yī)藥電子交易也呈現良好的發(fā)展勢頭，海虹控股2003年承接藥品招標項目的總采購量達66.78億元，實現藥品網上交易額達30.02億元，幾乎達到其總體交易額的半數。同時，在醫(yī)療器械集中招標采購項目的總采購量達10.75億元。2004年有接近80億元藥品采購在海虹的醫(yī)藥電子商務平臺上完成。雖然BtoB的醫(yī)藥電子商務網上貿易額占年總交易額的比重仍然極低，但增長潛力巨大。以上海醫(yī)貿網為例，正式運行8個月時間，網上交易額就已經突破了1，500萬元人民幣。醫(yī)藥電子商務是以醫(yī)療機構、醫(yī)藥公司、銀行、藥品生產單位、醫(yī)藥信息服務提供商以及保險公司為網絡成員，通過互聯網應用平臺，進行各種醫(yī)藥貿易活動。其中BtoC模式作為醫(yī)藥電子商務中的一種，被定義為向個人消費者提供互聯網藥品交易服務。美國的獨立第三電子交易市GHX是基于自身交易者較少，市場集中度高的環(huán)境和條件發(fā)展起來的，屬于垂直式市場運營商，屬于交易的協作平臺，主要由賣方驅動，所以利益通常偏向賣方，因此公平程度不是很高。由于我國的醫(yī)藥市場交易者較多，市場集中度低，因此我國醫(yī)藥流通電子商務完全可以根據我國的實際情況，跨越賣方或買方主導階段，直接走獨立第三方的道路。從實現網上集中采購、訂單處理開始，逐步建立和完善監(jiān)管、支付、物流等系統，實現后來居上。

五、我國發(fā)展醫(yī)藥電子商務物流面臨的挑戰(zhàn)

據國家信息中心的調查，被調查醫(yī)藥企業(yè)在回答“企業(yè)網站主要用途”一項中回答用作“信息”的占117%；“未建網站”的占184%；同時選“信息”和“客戶聯系”的占247%；同時選“信息”、“客戶聯系”和“洽談業(yè)務”的占155%；選“網上銷售”“、網上采購”或“網上支付”的比例均小于3%。以上數據說明中國醫(yī)藥電子商務總體水平不高?，F階段我國醫(yī)藥企業(yè)與擁有高信息化水平的歐美同行相比，在電子商務的總體建設與應用水平上來看，還有相當大的差距。醫(yī)藥電子商務要想進一步發(fā)展尚缺乏完善的法律支撐環(huán)境。近幾年出臺的法律、法規(guī)只是圍繞著電子商務發(fā)展中的一些邊緣化的法律問題做出了規(guī)定，如基礎設施、信息服務、行政管理方面等，而對于電子商務運行中最為核心的問題，如電子交易、電子合同的法律效力、網上支付各當事人之間的法律關系、數據與隱私權保護等，涉及交易環(huán)節(jié)的有效性、安全性和相關方權益保護的問題，卻涉及較少。因此，必須對醫(yī)藥電子商務領域進行立法，科學有效地建立醫(yī)藥電子商務市場的法律秩序。我國醫(yī)藥市場基本可劃分為華東地區(qū)（長江三角洲物流區(qū)）、華南地區(qū)（珠江三角洲物流區(qū)）、華北地區(qū)（鄭州物流區(qū)和京津唐物流區(qū)）、東北地區(qū)（環(huán)渤海物流區(qū)）、西南地區(qū)（重慶、成都物流區(qū)）、華中地區(qū)（武漢物流區(qū)）、西北地區(qū)（西安、蘭州物流區(qū)）七個地區(qū)。在各區(qū)域大力發(fā)展自身物流網絡的同時，一些大型醫(yī)藥企業(yè)也在實施著各自的“全國布點”式的擴張計劃。然而，各區(qū)域間物流網絡相互獨立。企業(yè)自身的物流網絡也不能與各區(qū)域物流實現“重疊資源”的共享造成了不必要的資源浪費，從而阻礙了醫(yī)藥電子商務對于提高藥品流通速度上的作用發(fā)揮。

六、醫(yī)藥電子商務物流發(fā)展戰(zhàn)略

我國第三方電子市場應該是一個合法的市場，在這個市場中進行交易的雙方也必須具備合法的資格。另外，作為一種市場經濟的產物，醫(yī)藥電子市場必須是獨立于任何政府部門的，相關政府機構對醫(yī)藥電子交易市場的管理主要體現在事前的資格認定和事后的監(jiān)管，而不應該直接參與市場平臺的運營。同時，基于公平交易的原則，虛擬市場平臺的運營者不應該與醫(yī)藥交易的收益直接掛鉤。所以，虛擬市場平臺的運營者不應該是醫(yī)藥交易的雙方，而應該由獨立的第三方來承擔，并通過提供與交易相關的服務獲取利潤。我國目前醫(yī)藥市場的一個顯著特征就是買方市場，買方不參與的市場往往是一廂情愿的。我國醫(yī)院的采購行為占到了整個醫(yī)藥采購行為的80%以上，醫(yī)院的采購方式極大地影響著醫(yī)藥市場的運轉。因此，獨立第三方電子交易市場的推廣應用必須從醫(yī)院的采購入手，才能真正影響醫(yī)藥交易的模式。我國政府必須對醫(yī)藥市場的第三方物流企業(yè)進行合理管理、正確引導和適度監(jiān)督，使物流工作健康、有序地開展。目前以行政區(qū)劃的省級、地市級、縣級的二三級醫(yī)藥批發(fā)商、醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，應在利用已有的物流資源的基礎上，積極改組為區(qū)域性的醫(yī)藥配送中心，并主動加入所在地區(qū)的上一級醫(yī)藥物流中心網絡，成為其中的物流節(jié)點企業(yè)。這樣，可減少醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)的批發(fā)層次，通過物流配送中心網絡直接導入市場終端，有效實現醫(yī)藥流通渠道的扁平化。充分運用現代信息技術，將客戶、配送中心、物流中心、供應商四方進行有效的連接。首先，統一企業(yè)內部產品編碼、管理編碼等技術標準實現企業(yè)內部的系統集成與資源共享；其次，建立了全國統一的戰(zhàn)略管理體系，實現業(yè)務流程、交易規(guī)則、數據標準的統一，為在全國范圍內實現數據資源的共享奠定基礎；再次，完成七大區(qū)域網絡塊塊相通，從而進行大的集成，形成信息的高度共享，使得物流及產品信息在全國范圍內暢通傳遞。通過以上三個步驟，力求建立一個覆蓋全國的B2B醫(yī)藥電子商務網絡。

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關鍵詞：醫(yī)藥產業(yè) 合作創(chuàng)新 知識轉移

中圖分類號：F260 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2011）28-0219-03

醫(yī)藥產業(yè)作為一種高科技產業(yè)，其核心競爭力主要來源于產品的創(chuàng)新能力，產品創(chuàng)新本質就是知識獲取。企業(yè)獲取知識的途徑除了自行創(chuàng)新和并購之外還包括合作創(chuàng)新，而戰(zhàn)略聯盟、產業(yè)集群、合同契約和投入產出聯系等合作創(chuàng)新形式的出現，使得合作創(chuàng)新漸漸成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一種主要途徑。

所謂合作創(chuàng)新，是指企業(yè)間或企業(yè)、研究機構、高等院校之間的聯合創(chuàng)新行為。合作創(chuàng)新最重要的功能就是實現知識在組織間的轉移，通過知識互補放大知識價值，從而增強企業(yè)各自的創(chuàng)新能力和競爭能力。因此，知識能否通暢和迅速地在合作伙伴間轉移是合作創(chuàng)新成敗的關鍵。然而，技術力量薄弱的中國醫(yī)藥企業(yè)產品創(chuàng)新還主要以仿制為主，為了在國際市場競爭中占有一席之地，合作創(chuàng)新則應當成為當前以至今后一段時間的緊迫任務。本文以合作創(chuàng)新為背景，分析影響醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新組織間知識轉移的因素，并指出這些因素對于成功進行知識轉移的作用，力圖為促進中國醫(yī)藥產業(yè)創(chuàng)新能力，放大知識價值提供理論指導。

一、醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識的類型

1.醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中的顯性知識。醫(yī)藥產業(yè)創(chuàng)新過程中的顯性知識是指脫離于從事醫(yī)藥產品研發(fā)的工作人員大腦而記錄于相關書籍、雜志、技術資料、數據庫等各類文檔中的客觀技術知識。這類知識可以根據其易被接受的難易程度將其分為高結構化知識和低結構化的知識。低結構化的知識主要是記錄在一般的醫(yī)藥書籍、雜志中的知識，這些是一般的藥品研發(fā)人員都具備的基本知識，這類知識基本不再需要進行知識轉移。高結構化的知識是指一些與新研發(fā)、新創(chuàng)造相關的知識，這些知識盡管記錄在相關的技術資料、使用說明中，但是由于藥品研發(fā)成果的使用者和研發(fā)人員往往是不同的人群，故相關的使用者還需要進行專業(yè)的培訓才能掌握這部分知識。

2.醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中的隱性知識。醫(yī)藥產業(yè)創(chuàng)新過程中的隱性知識是指存在于醫(yī)藥研發(fā)人員大腦中的專業(yè)技能，或存在于團體的特殊關系、特別的規(guī)范以及決策程序之中的知識。這類知識具有高度個人化、難以編碼和形式化的特點。根據隱性知識所依附的個體可以將其分為個體隱性知識和團隊隱性知識兩類。醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中的個體隱性知識主要包括隱藏在研發(fā)人員頭腦中的獨特的機能以及藥品試驗過程中產生的經驗性的知識；團體隱性知識則是指合作雙方共同享有但難以標準化的知識，如合作雙方對藥品研發(fā)成果及合作過程的獨特體會與心得等，這一部分的隱性知識與顯性知識的互動過程，就是達成研發(fā)合作目標的過程。隱性知識通常是創(chuàng)新過程中最有價值的知識，由于這部分知識存在于人的大腦或團隊的特殊關系中，實現這部分知識的轉移是決定合作創(chuàng)新成敗的關鍵。

二、醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉移的主要形式

目前，中國醫(yī)藥產業(yè)合作技術創(chuàng)新與國外相比還處于起步階段，不管是形式還是內容都比較單一、原始。除了企業(yè)之間的合作外，中國政府還提出了在產業(yè)集群內建設產學研合作創(chuàng)新平臺的政策，以彌補高等學校、科研機構和企業(yè)研發(fā)經費不足，提高全社會的科技產出能力，帶動企業(yè)科技競爭力的提升。醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中的知識轉移過程（如下頁圖1所示）。

1.產學研過程中的知識轉移。下頁圖1中醫(yī)藥企業(yè)聯盟與大學、開眼機構之間的知識轉移即為產學研過程中的知識轉移，這種形式在中國醫(yī)藥界是最常見、也是最具有發(fā)展?jié)摿Φ摹Ｆ鋵嵸|上是醫(yī)藥生產企業(yè)獲取、吸收來自大學和科研機構的知識并將其內部化進而創(chuàng)造新知識的過程。在這個過程中從事藥品研發(fā)的大學、科研機構視為知識的供給方，把藥品生產企業(yè)視為知識的接受方。中國目前的藥品研發(fā)主體是政府直屬的科研機構和高等院校，國內藥品生產企業(yè)創(chuàng)新能力總體薄弱，大部分還處在仿制階段。這與中國科技、經濟體制的長期分割，企業(yè)弱于技術、強于市場，而高等院校則強于科技、弱于市場的狀況有關。有關調查分析表明，在基因工程產品開發(fā)領域中中國的研發(fā)技術比國際水平僅落后三至五年，但生物醫(yī)藥工程技術卻至少相差十五年，中國的上下游技術轉化率不足5%。技術創(chuàng)新主體上中下游發(fā)展不協調，科研成果轉化率低。

2.藥品生產企業(yè)聯盟之間的知識轉移。圖1中聯盟企業(yè)A與聯盟企業(yè)B之間的知識轉移即為藥品生產企業(yè)之間的知識轉移。由于新藥研制的先期投入成本很高，如果能把企業(yè)與企業(yè)之間的創(chuàng)新、研發(fā)資源進行共享和整合，將會有更高效、更經濟的成果。企業(yè)戰(zhàn)略聯盟是近年來國際上新興的競爭模式與經營理念，醫(yī)藥企業(yè)利用戰(zhàn)略聯盟來優(yōu)化資源配置，使資源的價值達到最大化，尤其是那些隱性的和基于知識的互補資源。因此互補資源的識別、選擇、獲得和管理是聯盟成敗的關鍵?；パa的資源不但可以獲得規(guī)模經濟、創(chuàng)造協作，而且可以用來發(fā)展新資源、新技術和新的競爭優(yōu)勢。中國醫(yī)藥企業(yè)在這方面還是比較落后的，合作方向分為：與國際醫(yī)藥企業(yè)合作以及與產業(yè)內企業(yè)的合作。因為現階段中國醫(yī)藥企業(yè)自身的技術力量比較薄弱，與國際醫(yī)藥公司主要形式是建立合資企業(yè)，很少有進行R&D合作建立企業(yè)聯盟。在與國際醫(yī)藥公司合作的過程中，中國醫(yī)藥企業(yè)主要作為知識的接收方，通過合作獲取國外醫(yī)藥公司的先進技術知識，而外國醫(yī)藥公司作為知識提供方則主要看中中國企業(yè)的營銷經驗和生產基地。

三、影響藥品研發(fā)組織間知識轉移的因素分析

對于醫(yī)藥生產型企業(yè)來說，把外部知識轉移到企業(yè)內部并運用于價值創(chuàng)造過程，才是醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新的根本目的，也是快速提升中國醫(yī)藥生產企業(yè)核心競爭力的必然選擇。這既是優(yōu)勢互補的企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的重要途徑，也是科研院所的知識資源實現價值的途徑。知識的成功轉移是使企業(yè)的知識交流和運用以及科研院所的知識創(chuàng)造成為良性循環(huán)的關鍵。從醫(yī)藥產業(yè)中知識轉移的過程中分析，影響合作創(chuàng)新組織間知識轉移的因素主要包括轉移渠道、知識源因素、知識受體以及組織間交流層次四個方面，為此本文構建了醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉移影響因素的概念模型（見圖2）。

1.知識轉移的渠道。知識轉移的渠道就是知識在傳遞者和接受者之間進行轉移的媒介和途徑。根據醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉移的特點，這里將知識轉移的渠道分為正式渠道和非正式渠道。（1）正式渠道。正式渠道是指通過契約規(guī)定方式進行知識的傳遞與交流。這一層次的交流主要針對組織間較低層次合作，是基于制度層面上的知識轉移。醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中通過正式渠道進行的知識轉移主要指：大學、科研機構或藥品研發(fā)團隊對開發(fā)產品撰寫相關使用手冊以及對醫(yī)藥生產企業(yè)進行專門的培訓。（2）非正式渠道。它是一種個人之間的、非正式的溝通與交流。藥品研發(fā)過程中的核心知識往往以隱性知識的形式存在，這種隱性知識往往代表了科研機構以及合作團隊成員的研發(fā)能力，這種隱性知識的轉移往往會帶來醫(yī)藥研發(fā)機構自身競爭力的下降，一般的醫(yī)藥科研人員往往不愿把這部分知識向外傳遞。隱性知識的傳遞主要通過非正式渠道：即合作創(chuàng)新過程中不同醫(yī)藥組織的科研人員之間面對面的交流實現隱性知識的傳遞，它是建立在組織間高層次合作的基礎上形成的一種社會網絡層面上的知識轉移。

2.知識源的轉移意愿。知識提供者是知識轉移的源頭，其轉移知識的主觀意愿是影響知識轉移質量和效果的決定性因素。醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新的過程中，知識源是由醫(yī)藥企業(yè)聯盟或校企合作形成的合作團隊。合作伙伴的知識轉移意愿不僅影響到知識提供者是否能夠提供合格的有價值的知識，而且影響到知識接收者的知識獲取與吸收。中國醫(yī)藥企業(yè)由于縱向競爭性產品（藥品開發(fā)能力）相對薄弱，與研發(fā)能力強的國際醫(yī)藥公司以及科研機構存在著較大的技術落差，這種狀況導致藥品合作創(chuàng)新過程中知識源的轉移意愿不強。為了提高知識源的轉移意志，國內醫(yī)藥企業(yè)應通過建立合作組織間的信任機制、提高橫向產品（藥品原料產品）創(chuàng)新能力等增加相互作用學習的機會，提高知識源的知識轉移意愿。

3.知識受體的學習意圖和學習能力。學習意圖是企業(yè)將合作創(chuàng)新過程視為學習機會的傾向。學習意圖的強弱決定了企業(yè)具體參與人員學習知識的主動程度。它是合作企業(yè)有效學習的第一步，一般來說學習意圖越強，學習的主動性越高，學習的效果就越好。

學習能力是影響組織學習能力的關鍵因素是吸收能力，指企業(yè)識別外部新知識的價值、消化吸收并將其應用于商業(yè)目的的能力。從這一點來說，醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新團隊成員間的知識差距大小決定了知識的學習效果。一般來說，兩者知識差距越小，知識越容易被吸收，反之，知識的吸收越困難。然而，中國醫(yī)藥企業(yè)與國際上研發(fā)能力較強的大型醫(yī)藥企業(yè)以及國內的醫(yī)藥院校、科研院所之間存在較明顯的知識差距，因此提高國內企業(yè)的知識水平，增加知識吸收能力是實現醫(yī)藥創(chuàng)新團隊中知識轉移的有效途徑。

4.組織間的交流層次。根據Shannon 與Weaver （1949）的信息論，跨越領域的交流分符號性（Syntactic）、釋義性（Semantic）以及實效性（Pragmatic）三個層次。在創(chuàng)新組織間常規(guī)性的合作項目中，當環(huán)境較為穩(wěn)定時，組織之間的交流主要發(fā)生在符號性的層面，通過正式的渠道能夠有效地實現組織之間知識的轉移。隨著組織之間開展合作創(chuàng)新，知識的默會性與粘滯性越來越突出，正式渠道的交流能力就會限制成員之間的知識互動，需要創(chuàng)造某種非正式渠道使成員能夠充分地分享與評價他們的知識，實現知識的轉變。于是，在符號性層面交流的基礎上，釋義性層面的交流發(fā)揮著更重要的作用。隨著合作創(chuàng)新的進一步開展，成員之間可能產生利益沖突，并在外界環(huán)境的刺激下進一步加劇。此時，成員間的交流就上升到實效性層面的對話。在此層面上，知識是一項投資，會給成員帶來風險，即專用性投資的風險。當利益發(fā)生沖突的時候，一個領域里面的知識就會在另一個領域里面產生負面影響。學習新知識的成本與現有知識的轉化成本使成員路徑依賴的行為更加明顯。研究表明，知識互動中的實效性差異會產生創(chuàng)造性的磨損，需要通過談判、模型的使用以及權衡等方式來實現知識的轉換，協調利益，化解沖突。藥品合作創(chuàng)新過程往往需要深層次的交流，創(chuàng)新團隊的成員要通過衡量合作的深度、知識轉移的風險性來衡量應采取的交流層次。

四、結論

本文在理論上分析了知識轉移渠道、知識源的轉移意愿、知識受體的學習意圖和學習能力以及組織間的交流層次對于醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉移的影響，并指出了不同因素對于藥品合作創(chuàng)新過程中知識轉移成功的作用（見表1）。

從研究結果來看，為了提高醫(yī)藥產業(yè)合作創(chuàng)新過程中知識轉移的效果，藥品生產企業(yè)應該首選業(yè)務具有一定互補性并且有過成功合作經歷的對象，這樣由于業(yè)務上的吸引、文化上的相容，可提高合作成功的概率。盡量避免由于知識源和知識受體的文化差異、知識差異較大導致知識轉移障礙而營銷合作的效果；同時在合作前，應當充分了解對方的意圖和能力；在合作過程中對于不同的知識選擇相應的轉移渠道和交流層面，提高知識轉移效率。

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1、普藥及其特點

普藥是指OTC藥品和在臨床上已經廣泛使用或使用多年的常規(guī)藥品，專利過期藥品。

普藥的一些共同特征如下：

·如技術含量低，療效和生產技術上都沒有顯著特點和優(yōu)勢，容易仿制。

·品種多、目前大約有萬余種藥品大多是普藥；因此同一品種生產廠家眾多，市場競爭激烈，還有很多廠家有生產批文，產品進入市場比較容易。

·檔次低，包裝差、劑型普通、價格較低，競爭集中在價格競爭上。

·臨床上已經形成固定的用藥習慣。經過長期的市場銷售，消費者已經認識，因此無需廣告，消費者也能接受。

·區(qū)域性較強，由于價格低，運輸成本高，遠銷量一般不是很大，每個省都有為數不少的廠家具有相同的品種批文。

2、普藥市場及銷售通路概況

·普藥市場多在二級市場、二級以下縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)農村市場。通路多是傳統計劃經濟遺留下來的四級藥站改制過來的醫(yī)藥公司和各地藥市是原來普藥主渠道。我國藥品消費結構存在著明顯的城鄉(xiāng)差異和地區(qū)差異，用藥結構的不平衡是普藥存在發(fā)展的基礎。

·主要從OTC零售渠道銷售到消費者手中，消費者自主購買比例較大，這與新特藥和處方藥走醫(yī)院渠道明顯不同。

·目前我國普藥消費占據了藥品消費的絕大部分。

·目前國內很多企業(yè)的普藥銷售還停留在粗放管理階段，缺乏深層次挖掘，缺乏對新銷售理念和方法的積極嘗試，銷售模式多為自然銷售，依靠傳統的商業(yè)調貨，盡管近幾年廠家也有意識開拓市場，但大體上來說廠家基本還是坐商，較少有廠家進行異地市場拓展與促銷廣告活動。

3、普藥的市場潛力

據調查，普藥在美國市場占到了52%，歐洲市場占到了60%，而在我國則占到了90%。2003年，全球普藥增長幅度高達40%。同時，由于我國政府確立的是“低水平、廣覆蓋”的醫(yī)保原則，這給我國普藥消費提供了極大的成長空間。因此，在很長一段時間內，普藥的發(fā)展?jié)摿θ匀缓艽蟆?/p>

另據有關資料報道，發(fā)達國家人均藥品消費約300美元，中等發(fā)達國家為40－50美元，我國不足10美元，“十五”期間，農村藥品消費需求有可能達到15％的增長幅度，即由現在的人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均藥品消費水平將比“九五”期末增長1倍；消費總額增加約110億元。預計到 2005年，全國藥品需求將達到2180億元，比2000年凈增940億元，“十五”期間，我國藥品需求年平均遞增幅度有可能達到12％。 二、普藥營銷通路創(chuàng)新

1、尋找個體商

普藥的特點決定了其商中個體較多，且個體商作為渠道是可行的，普藥因為消費者接受，市場無太多風險，無非就是利潤多少問題、價格高低問題，而且做普藥銷售需要的資金少，市場較為分散，個體商就是分散在全國各地，普藥因為不怕沒人要，許多個體商就敢于現款要貨?？梢酝ㄟ^醫(yī)藥營銷雜志廣告、各種醫(yī)藥招商網，各級各類藥交會來尋找商。這一方法可行的另一個原因是中國普藥主體是農村市場，而中國農村太廣闊了，東方不亮西方亮。關鍵是貨運成本問題，可以考慮設立中轉倉來解決。

比如普藥通路建設上，哈慈藥業(yè)的哈慈驅蟲消食片并沒有采取像獨家經銷商經銷權拍賣的方式，而是根據普藥的特點，招募了眾多大大小小的經銷商，低額度首批進貨，迅速將貨鋪到全國各地的終端。

2、走大流通渠道模式

典型的全國性大流通醫(yī)藥公司有九州通、雙鶴、西部醫(yī)藥等，這些公司都是采用快進快出的快批模式。九州通在全國已有7家分公司，湖南雙鶴的配送點已經覆蓋了整個湖南省的地級市及一些較大的縣。經過激烈的競爭，目前各省都已慢慢形成了大批量走貨的藥品流通公司，有些還不在省會城市，象河北刑臺、山東臨沂等地都有大的藥品快批公司成長起來。

快批的模式對于新特藥尤其是沒有廣告的新特藥是做不了的，只有對普藥才是好的渠道。

選擇這一模式，對于串貨問題則較難控制，好在普藥較少有串貨的說法，大家基本上都是在拼價格、質量、服務和流通速度。對于一些無力開發(fā)市場的中小廠家，和這些公司聯手不失為一種較好的渠道選擇模式。

3、自建多級通路網絡模式

對于有實力和有長遠打算的廠家，可以采取派人員到各個省市地區(qū)去，以省為管理單位，組建自己的銷售隊伍和銷售通路網絡。為銷售上量，一般不找省級總商或者經銷商，每個城市選擇根據經銷商覆蓋情況，選擇2-3家，他們各自是覆蓋城市零售網絡的經銷商、覆蓋周邊縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的經銷商、覆蓋醫(yī)院，尤其是企事業(yè)多為醫(yī)院的經銷商等。

這樣的模式是典型的多頭分銷，但由于沒有總經商，渠道扁平，因此差價空間大，建立其網絡并非難事。

這一模式成功的關鍵有要具備以下四點：一是銷售隊伍的人員素質、能力、態(tài)度沒有問題，再加上較好的激勵機制，二是避免價格戰(zhàn)，一定程度上控制好串貨。比如通過流向單來核算不同市場的消化量，當然對于沒有終端工作的企業(yè)，這一問題也就不存在了。三是品種要多，單一普藥由于普藥價格低，操作空間不夠，較難拉起一個營銷隊伍，也就無法實施這一渠道模式。四是市場開拓期各醫(yī)藥公司及一些較大的終端銷量都不夠大，市場有個培育期，此時應該設立中轉倉，可以租用醫(yī)藥公司倉庫，這樣可以及時小批量送貨。很多廠家都是沒有辦法做到小批量送貨而無法開拓市場的。

4、專做連鎖藥店渠道網絡模式

目前我國的醫(yī)藥流通行業(yè)，變局最大，城市中存在兩類連鎖藥店：一是一般的各種連鎖藥店，二是各類平價藥品連鎖超市，比如老百姓名下的平價藥品連鎖超市已經達到24家。在無論是在省會、直轄市還是二級城市中，醫(yī)藥零售的主渠道已經是各類連鎖藥店，個體藥店隨著今年年底的GSP認證期限，關停并轉則是必然，城市中藥品消費照樣有層次，對于廣大工薪階層，普藥仍是他們必不可少的選擇，因此，你如果不愿在藥市和農村市場上進行價格混戰(zhàn)，你就可以選擇只作城市的OTC渠道，即只作連鎖藥店。

這一渠道模式的可行性在于連鎖藥店都有采購部，可以直接采購，去年湖南老百姓還與多個廠家直接達成采供同盟，二是傳統的連鎖藥店大都是從某個醫(yī)藥公司配貨，得到的產品價格空間都較小，廠家直接供貨具有一定的價格優(yōu)勢。對于一些和知名品牌成份完全相同的普藥，這是一個很好的選擇，因為連鎖藥店經營品牌藥一般都是從經銷商處拿貨，扣率大多在75%-95%之間，利潤水平極低，而不知名品牌同樣的產品50%-70%的扣率即可從廠家拿到產品，連鎖藥店利潤高，自然有動力。

這一模式的問題是回款周期和鋪底貨問題，連鎖藥店大都沒有現款現貨，而且大都壓批結款或者壓幾批才給你回款。一般也都要鋪底貨。 三、普藥的市場開拓策略新思維

1、 渠道促銷開拓法

即在全國各大藥市、各大醫(yī)藥公司和新興的藥品跨區(qū)域快批公司，覆蓋面廣，批發(fā)點多，廠家可以在其各種批發(fā)點設立專職的促銷員和促銷專柜，把你的產品系列和獎品系列陳列出來，見到顧客就讓促銷員推薦，采用推和拉相結合的模式來開拓市場。我國藥市對全國中小城市、農村市場的輻射能力很強，而且有些不正規(guī)的藥市屢禁不止。藥市拓展市場可實現現金交易，降低市場風險。這種拓展法與傳統坐在家里發(fā)貨到藥市，一年去看幾次的做法完全不同，要求主動到藥市宣傳、推廣、促銷，那怕是僅僅發(fā)放你的宣傳資料，堅持半年必有成效，筆者有過這方面的操作體會，認為這種方法切實可行。

目前，國內大型醫(yī)藥物流公司已經開始構建全國性的分銷網絡。這些企業(yè)以2%-3%的進銷差率維持運作，同時在本省區(qū)和周邊省區(qū)建立終端開發(fā)隊伍，并不斷完善配送能力和服務能力。普藥生產企業(yè)自己能力欠缺時，完全可以與這些公司合作，利用其分銷企業(yè)的網絡和配送優(yōu)勢。

這種開拓市場的模式可行性在于以下幾點：

一是逆向思維，一般人都認為普藥價值低，費用空間小，促銷投入產出比劃不來，但沒有人促銷，你做促銷時，銷售量就會大幅度提高，甚至反幾番。

二是業(yè)務員或者促銷員是你自己派的人，比任何給予回扣、優(yōu)惠、禮品讓醫(yī)藥公司批發(fā)人員幫你做都要好。

三是普藥只要誘人推薦并且按照不同進貨量配上禮品，則各類零售終端肯定有進貨積極性，尤其是非個體性質的各類零售終端，而且普藥由于消費者和一般醫(yī)生接受度都較高，因此不怕買回去后賣不掉。

四是這些醫(yī)藥公司和大型物流公司影響面廣，開拓力強。

該方法成功的關鍵有以下幾點：

一是促銷員的說服能力一定要具備，而且促銷員的管理一定要到位。二是禮品選擇一定新穎實用，選擇性要多。三是產品品種多、銷售包裝一定要漂亮。

只要做得好，你的產品很快就能在一個城市的周邊打開市場，加上城市帶動周邊的作用，可以開拓出一大片市場來。

2、普藥的品牌營銷拓展法

一般是老藥新作，改換包裝，對于通用名藥品，可以起個商品名能做到以下幾點，你就可以運用品牌營銷來拓展普藥市場了。

·進行品牌營銷注重品質，從原料藥到生產技術，一定要增加含金量，形成壁壘。品牌的核心支撐點是產品的品質質量。否則就沒有品牌根基，這也就是大多數保健品炒做完后一兩年從市場上銷聲匿跡的原因，因為他們品質大都不具備治療功效。

·包裝要上檔次。給人以物有所值的感覺。

·療效一定要獨特、且較為廣大消費者認可，不用講太多消費者就直到此產品的功效。傳播時偏重企業(yè)、產品、品牌形象。以期談過品牌帶動其所用的產品。

·競爭相對太少或者異常激烈。異常激烈的競爭就表示沒有人愿意投入來做品牌，都怕自己打廣告幫別人銷貨，因此采用逆向思維。

·普藥營銷要敢于進行營銷投入，敢于做廣告，比如這幾年作起來的及格品種無一不是如此：烏雞白鳳丸匯仁做了品牌，銷量超過了老名牌同仁堂。宛西的六味地黃丸做了廣告成了第一品牌。嘉進的穿心蓮銷量最好等等，案例很多。

·尋找差異點：普藥的差異點如下：

一是有原藥材產地，這在中藥方面很講究，比如匯仁傳播其選用太和烏雞為原料。這與人參選東北長白山、黨參選山西上當縣，當歸選甘肅岷縣一樣。

二是生產工藝：“炮制雖繁，必不敢省人工”就是這個道理，比如阿莫西林膠囊全國有幾十家企業(yè)生產。華北制藥集團市場部曾對該品種做過研究，結果表明，市場份額領先的幾家企業(yè)生產的阿莫西林膠囊在裝量和溶出度兩個指標上存在較大差異，而溶出度差異源于其原料及制劑造粒工藝的差異，溶出度差異必然導致臨床用藥效果差異。所以，阿莫西林溶出度較高的廠家，就可以把阿莫西林原料獨特的生產工藝作為賣點加以宣傳推廣。廣州白云山中藥廠板藍根連續(xù)幾年來銷售增長超過40%，2003年銷售額已達1.65億元。GAP藥材基地（白云山2000年就已經在安徽阜陽建立了GAP板藍根種植基地）的建立和指紋圖譜質量技術（白云山在板藍根指紋圖譜方面取得的突出成績以及作為全國首家應用該技術控制產品質量所取得的成果，國家食品藥品監(jiān)督管理局委托白云山進行2005年版板藍根等6個品種的藥典標準的編寫工作。該廠亦由此引起美國FDA的關注，于2003年9月應邀赴美參加了指紋圖譜專項研討會）的實施，為白云山板藍根的差異化營銷奠定了戰(zhàn)略基礎。

目前我國藥品消費還停留在較低的認知水平，許多人以為符合藥典標準的產品就是優(yōu)秀產品。但是藥典標準是藥品質量控制的最低限標準，就象GMP是準入的最低標準一樣，一般說來，一些講求品牌與質量的制藥企業(yè)的內控標準在多項指標上都會高于藥典標準，這些都可以作為普藥品牌傳播的賣點。

·產品內在質量差異僅僅是不同普藥品牌諸多差異化要素中的一個，要想從更深層次挖掘普藥的賣點，就應該在企業(yè)內部設置專業(yè)的普藥品牌經理，對自有品牌產品和競爭產品加以深入研究，從多方面挖掘差異，如企業(yè)間的對比，產品內在質量、工藝控制點以及臨床使用便利性比較等，從中尋找優(yōu)勢，確立獨特賣點進行宣傳推廣，進而拉動普藥銷售。

3、 商企合作普藥市場拓展法

通常同一個普藥產品，往往有幾十家企業(yè)生產，比如板藍根有上千家有批文，六位地黃丸有兩百多個廠家生產，分銷企業(yè)競爭比生產企業(yè)更加激烈，他們也希望成就發(fā)展，做大企業(yè)，國家也在扶持大型流通公司。因此流通企業(yè)在選擇經銷產品時也考慮生產企業(yè)的規(guī)模、品牌、服務、價格、市場競爭狀況、商企間的合作關系等。在品牌地位和產品價格基本趨同的情況下，生產企業(yè)應該改變只談判價格、銷量、回款期限的淺層次合作形式，從其他方面給合作注入新的內涵，才有可能利用醫(yī)藥流通企業(yè)開拓市場。

廠家可以選擇一個雙方應該在互信基礎上明確長期的合作關系企業(yè)，雙方應共同研究分析區(qū)域市場，共同確立銷售目標，共同制訂市場策略，還要共同做好合作品種的改進完善工作，合力打造區(qū)域市場普藥品牌，最終達到銷量的提升。合作開拓的策略可以進一步放活，比如采取資產合作、品種開發(fā)合作、專門為這些公司生產產品，委托其銷售等。

此外，要充分借助分銷企業(yè)擁有的終端開發(fā)隊伍。做到兩點即可：一是分銷企業(yè)的銷售隊伍廣泛分布在本省或周邊省區(qū)，按規(guī)定要定期回公司述職，生產企業(yè)可以利用這一時機，對他們進行企業(yè)知識、產品知識和業(yè)務技能培訓。這樣做不僅可以密切生產企業(yè)與分銷企業(yè)業(yè)務人員之間的關系，還可以通過他們把更多的企業(yè)信息和產品信息傳遞給終端診所、衛(wèi)生院，直接影響和改變終端用藥習慣。二是對分銷企業(yè)的終端隊伍進行激勵：生產企業(yè)還可以與分銷企業(yè)協商，就合作品種出臺一些針對銷售人員的促銷激勵措施，以充分調動他們經銷本企業(yè)產品的積極性。

4、普藥上山下鄉(xiāng)推廣會市場拓展法

首先選擇的對象是農村兩網建設主力公司，與他們聯合上山下鄉(xiāng)。這種方法與自己組建銷售渠道網絡的方法是配套的，主要做法就是利用自己的業(yè)務員隊伍，建立其自己的銷售通路網絡，然后由自己的銷售人員精選一些覆蓋面廣、信譽好、下線網絡多、愿意配合的醫(yī)藥公司，一個縣一個縣的去開推廣會、訂貨會。對于發(fā)達地區(qū)還可以幾個鎮(zhèn)聯合起來開推廣會。訂貨會上新進購貨帶禮品，禮品檔次和進貨激勵制度由廠家否則，醫(yī)藥流通企業(yè)負責召集下限終端客戶、醫(yī)院、衛(wèi)生室、零售店、個人診所等。

操作方法是贊助一定金額費用給醫(yī)藥公司，用于來人發(fā)放禮品和會餐用。為了提高資金效率，贊助金額可與醫(yī)藥公司通知到的客戶數及其訂貨金額掛鉤。廠家禮品拜訪在訂貨會現場顯著位置，獨家贊助為好，這樣沒有競爭，因為來定客戶帶的現金都是有限的，買了其它廠家的，買你的貨就肯定會少?，F場要賣貨，否則不配禮品。組織要有序，開票收款工作可讓醫(yī)藥公司否則，廠家只負責按照開單數發(fā)貨和配送禮品。一般的做法是上午組織零售客戶推廣銷售，下午請醫(yī)院客戶進行銷售政策和推廣活動，一天作兩次。

去年，宛西六位地黃丸在不少地方用此法開拓市場效果奇佳。如果一個廠家有多個不同種類的產品，成為系列則此法效率會大大提高。

推廣會開拓市場法還有一個一定時期的獨占市場的好處，因為縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的客戶一般店面小，資金實力弱，同類品種不會多，因此有了你的企業(yè)產品，必然不進其它企業(yè)的貨，一定會等賣完后才會進貨與補貨，就是說這是一個在渠道上打壓對手和擠占對手市場份額的做法，操作到位時值得大力推廣。

長澳制藥的阿莫靈走的就是上山下鄉(xiāng)之路。阿莫靈競爭激烈，長澳制藥的阿莫靈年銷量原來也就幾千萬元。2001年起企業(yè)進入中低端市場，上山下鄉(xiāng)在農村和社區(qū)醫(yī)療機構加大力氣，并抓住產品的亮點——“不用做皮試的口服青霉素”進行大力推廣。2003年阿莫靈的銷量一下子突破3億元。

5、住店促銷開拓法

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第三終端織網大會

1、營銷第三終端需要編織三大網絡

F公司的大區(qū)經理以上營銷人員的第三終端營銷網絡編制暨研討會正在舉行，營銷總監(jiān)王正剛主持的先進行主持性發(fā)言：“我們在第三終端建立怎樣的銷售網絡？目的是什么呢？我認為就是銷售渠道四通八達成網格狀結構，暢通無阻，我們的產品快速到達終端:。我們的第三終端網絡標準是：1、渠道無縫覆蓋：所有類型的終端鋪貨率95％以上且不斷貨；2、渠道各級環(huán)節(jié)產品充盈?？捎行嵤┣罃r截，打擊競品。3、掌控、管理和利用經銷商（一級和主要二級）的人財物。要做到這三條非一日之功，做到后銷售也就水到渠成了。大家認為對嗎？”

看到有人一臉疑惑的表情，王正剛覺得還有必要進一步說明：“在廣闊的天地里，產品主要是依靠銷售網絡流動的各種各樣的終端的，每個終端客戶就是我們網絡中的一個‘網結’，我們現在就是要編制起這個網結?！蓖跽齽偫^續(xù)舉例說：“當年日本鬼子在我國華北地區(qū)就是采取網格戰(zhàn)略的，敵據點增到1365處，公路增到6000多公里，封鎖溝增到3000多公里，抗日根據地被分割成2670多小塊，形成'格子網狀'，大部淪為敵占區(qū)。冀中軍區(qū)部隊減員46.8％，地方黨、政機關和群眾團體受到很大破壞，群眾傷亡和被擄走的共達5萬多人，造成了無村不戴孝，處處聞哭聲'的悲慘景象。"

“我們織網的最終目的是什么？李群請你回答”。華北大區(qū)經理李群看看李志剛說：“肯定不是日本鬼子來殺人了，我想主要是兩個目的：一是保證網絡中節(jié)點有我們的產品賣，網絡中的最終目標消費者有產品買，當然了應該還有擠壓競爭對手的作用吧”。很好，滿分，李志剛對這個善于思考的比較偏愛。

好，現在我們分別研討一下我們需要什么樣的第三終端網絡：

“趙強你的看法呢？”趙強是華東大區(qū)經理，他站起來胸有成竹的說：“主要是分銷網和配送網。分銷網就是我們的產品物流體系，是一二三級商業(yè)渠道成員構成的網絡；是產品從我們公司庫房流出來后到達終端客戶的必經環(huán)節(jié)；配送網就是協助我們的產品進入千家萬戶第三終端客戶的配送為主的三四級商業(yè)公司，或者縣極純銷型配送公司”。李正剛對于趙強的回答滿意的點點頭，心里清楚他是認真研究了第三終端的覆蓋網絡的，尤其是對他管轄的浙江地區(qū)的第三終端商業(yè)網絡了解很深的，否則他是總結不出來的，但李正剛覺得還有一個網絡怎么就沒人提呢。

“還有補充嗎？剛才趙強說的，和我說的有什么差異嗎？李正剛以鼓勵的口氣引導大家?！蔽髂洗髤^(qū)經理張薇左顧右盼后，終于站起來說：“還有第三終端零售網，就是最基層把我們產品賣給消費者的第三終端客戶網絡，我覺得這是最重要也是最難建立的網絡，您不是常說第三終端，人多地廣分散，單多量小配送難嗎？因此我覺得第三終端零售客戶網絡才最重要，其中每個客戶就是一個‘網結’”

李正剛驚訝于張薇的理解，忙不迭的表揚：“對對對，張薇說得對，每個客戶就是網絡中的一個節(jié)點，我們暫且把這個網絡叫做第三終端銷售網。分銷網、配送網、銷售網三網都建立了，才能建立產品快速流通的第三終端營銷網絡的?！?/p>

2、 我們需要什么樣的三大網絡

休息過后，李正剛主持會議又開始深入探討了。

（1）、終端零售客戶網

李正剛問：“誰來說說銷售網節(jié)點上客戶的特點，以便于我們把節(jié)點織得更結實？”

市場部經理陳道首先發(fā)言：“我深入研究了第三終端落戶群，總結成一個第三終端客戶分類及需求表，可以依次作為一個“終端客戶網”，但是具體怎么建立還沒有好的思路，在開始前，先請大家看個表格：

鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院、衛(wèi)生院、衛(wèi)生室、衛(wèi)生所、私人診所所在的第三終端市場銷售占比竟達到38.2％。有人預計2007年整個零售市場（第三終端占到1000億）”

李正剛知道，陳道是個善于思考和總結和用數據說話的合格市場部經理，于是李正剛，讓我們來一起看看陳道給我們總結的第三終端網絡節(jié)點客戶分類吧，看看我們誰還能進一步補充或者提出更好的分類標準。

下面我在詳細說說他們的采購特點，“CDEF類型的終端具有一下特點：首先是他們是老板集裁判員、運動員、教練員于一身，采購者是經營者，也是決策者。采購大權有他們自己上了算；第二：他們的采購行為沒有復雜的審批手續(xù)，直接根據經營的需要制定采購計劃，而且容易受到促銷的影響；第三，由于商業(yè)配送公司搶奪客戶，使得終端成為贏家，他們不再辛苦自己去醫(yī)藥公司進貨了，通常都是打電話向供應商報單（計劃）采購；第四為了減少流動資金壓力，他們一般都是分散采購，就是向多個上游供應商采購，而且是賒銷，賣完貨后才給醫(yī)藥公司錢；還有一些地區(qū)由于藥監(jiān)部門管理到位，主要采取兩網配送方式來實現采購?！?/p>

張薇補充說：“這些客戶有采購來源習慣，通常不會只在一家采購；他們對價格敏感，有比價習慣，貨幣多家，擇低而進；有些集體性客戶，是院長上了算而院長對促銷敏感；還有他們資金有限，一次購進藥品總數有限，采購拆零嚴重，建議我們縮小中包裝盒，或者專門制作針對第三終端客戶的空包裝盒，發(fā)下來給我們使用；有些地區(qū)由于會議營銷頻繁原因，大訂單等會議政策下單；還有同一品種不能購進多個廠家的產品，有明顯的排他性，越往基層越明顯?！?/p>

銷售服務部經理周玲玲說：“對啊，我們要是把這些終端客戶建立電腦檔案，可以按照省市縣來劃分，然后對每個省市縣的第三終端細分市場，分門別類逐步進行開發(fā)，銷量一定能提升，那該多好”，公司的ERP系統剛好建立，周玲玲眼中泛著興奮的光芒。

（2）、配送網－無縫覆蓋的前提

李正剛對陳道和周玲玲的分析一直點頭。又啟發(fā)道：“第三終端客戶網絡也就這幾類，怎么開發(fā)，我們下次在研討，那么配送網呢，我覺得產品何到終端落戶手，達到無縫覆蓋和產品在終端客戶庫存中充盈也很重要??！”

華東大區(qū)經理趙強搶先說：“我看最重要的是建立以縣級和地級配送型醫(yī)藥公司為主的銷售網絡，在我們浙江一些區(qū)域，縣級醫(yī)藥公司已成轉型成為純粹配送物流公司了，他們終端的終端客戶齊全，配送及時，而且每個業(yè)務員手中都有一部面包車和一大群客戶”

“是的，‘縣級純銷配送商’確實是第三終端配送網的主力之一，凡是縣級公司發(fā)達的地區(qū)我們一定要重視這一配送網絡”。李志剛肯定了趙強的觀點。

華中地區(qū)張百勝經理說：“我覺得利用大型商業(yè)的大篷車和一些中型醫(yī)藥公司的小蓬車，也是很重要的手段之一，當然了，由于這兩年搞多了，效率不高了，但是我們公司的產品多，一是可以換個方式搞，降低一些對提升銷量沒有用的費用，二是獨家和商業(yè)公司來搞，不和競爭對手競爭，而且目前由于效率不高，搞大篷車下鄉(xiāng)覆蓋終端客戶的商業(yè)公司和制藥公司也少了許多，這正好是機會，希望市場部能給出我們一些創(chuàng)新的方法”。

“是啊，是啊，我們市場部確實也在思考大篷車的創(chuàng)新突破方法呢！”

華北大區(qū)經理李群說：“我覺得很多大型物流公司都在進行從快批到快配的轉型，他們有很多配送車輛，能夠覆蓋第三終端中的ABC三類銷量最大的主要客戶，因此這個配送網絡中不能沒有這類公司的?！崩钪緞傃a充說“確實如此，最近我出差到武漢，拜訪了武漢九州通和興新龍公司，他們都說自己有20-30人的銷售隊伍，在開發(fā)一些廠礦醫(yī)院和縣鎮(zhèn)衛(wèi)生院呢，看看我們怎樣切入進入，利用他們的人員來銷售我們的產品”

李群補充說：“此外還有一些商業(yè)公司的開票員，實際上也是配送網絡的一個環(huán)節(jié)，接管他們不直接配送，但是由于第三終端客戶都是通過他們來訂貨的，而且是打電話過來確定訂貨品種和數量的，因此她們接到電話推薦不推薦，會不會推薦直接影響到我們的產品能不能被配送！”

“沒措，還有沒有其它網絡的補充？”

西北大區(qū)經理丁海常說：“我覺得還有就是政府相關部門作為配送網不能忽視：比如有些地區(qū)的衛(wèi)生部門規(guī)定鄉(xiāng)村衛(wèi)生室等，最基層的醫(yī)藥經營單位，必須由縣醫(yī)院代為采購的，因此這些地區(qū)得建立起醫(yī)院代購配送網；有些地區(qū)藥監(jiān)部門的定點聯網配送監(jiān)管系統確實做得不錯，能夠起到相應的作用的，就得有效利用他們的配送網啊，而且配送網內產品目錄相對是固定的，需要做好工作的！在陜西等地的偏遠地區(qū)，好友個體配送網，他們是自己備車，掛靠醫(yī)藥公司，走鄉(xiāng)串村進行掃街式直銷配送，能起到片區(qū)地區(qū)拾遺補缺的作用”

篇7

一、集團公司的有關情況

1、基本情況

集團公司于1999年3月由信陽地、市、縣九家國有醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)資產重組后組建成立，注冊資本資金1000萬元，是一家具有獨立法人地位的國有中型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，下設子公司1個、分公司5個、門店72個，延伸到浉河、平橋兩區(qū)的各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隸屬于市國資委。

截止2008年10月底，集團公司現有干部職工總人數1046人，其中在崗人員720人（含集團公司行政管理人員22人），離退休人員269人，停薪留職57人。固定資產原值2394萬元，占地107.1畝，其中房屋53棟。房屋面積33659.6平方米，其中辦公面積8153.2平方米。門面房面積6705.3平方米。倉庫35棟，面積13801.10平方米。集團公司總資產原值為8841萬元，總負債為8811萬元，凈資產30萬元，資產負債率達99.66%。

2、經營范圍

集團公司是全市最大的國有醫(yī)藥批發(fā)公司。主要經營中成藥、化學藥制劑、抗生素、生化藥品、生物制品、診斷藥品、中藥材、中藥飲片、醫(yī)療器械、玻璃儀器、化學試劑、冷凍設備、毒麻藥品、衛(wèi)生材料、化學原料藥銷售（國家規(guī)定專營項目除外）共十五類8000多個品種，近萬個品規(guī)。

3、經營方式和效益

目前主要是采取集團公司、各子公司、分公司對門店等進行承包經營的形式，年收承包費一百多萬元。年上繳稅金一百多萬元。

4、年需支出經費

集團公司機關每年需支出職工工資、上繳兩險金及辦公經費約200萬元。

二、集團公司的優(yōu)勢

1、GSP認證資格優(yōu)勢：2003年12月，集團公司順利通過GSP認證，成為信陽市首家通過GSP認證的中型醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)。目前，集團公司基礎設施完善，軟件體系健全，擁有完備的藥品經營資格。

尤為突出的是，集團公司為信陽市獨家精麻藥品定點經營單位。精麻藥品是特種經營，效益可觀。

2、區(qū)位優(yōu)勢：信陽市現有人口780萬，轄8縣二區(qū)，位于河南省南部，東連安徽省，南鄰湖北省，西北分別與本省南陽市、駐馬店市接壤。京廣、京九鐵路和國道106、107線及京港澳高速公路縱貫南北，寧西鐵路、滬陜高速和國道312線橫穿東西。大別山、桐柏山綿亙其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使信陽成為鄭州、武漢、合肥三大城市之間最具有區(qū)域中心城市發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)。

3、經營組織結構及經營網絡優(yōu)勢：集團公司地處市中心，經營幅射半徑大，在市區(qū)各主要街道及浉河區(qū)、平橋區(qū)35個鄉(xiāng)鎮(zhèn)和管理區(qū)均設有經營網點。通過九年的經營和建設已成為覆蓋信陽市8個縣2個區(qū)醫(yī)藥公司、市縣級人民醫(yī)院、個體醫(yī)療診所及周邊地市醫(yī)藥公司的龍頭企業(yè)。營銷網絡遍及河南、湖北、安徽、內蒙古及全國500多個廠家，100多個醫(yī)療單位，400多個醫(yī)療社區(qū)個體醫(yī)療診所，已形成區(qū)域性經營規(guī)模化和集約化的發(fā)展優(yōu)勢。

4、資源優(yōu)勢：信陽是全國中藥材主要產區(qū)之一。地處大別山區(qū)，淮河流域，屬北亞熱帶向暖溫帶過渡氣候區(qū)，四季分明，氣候溫和，雨量充沛，土壤肥沃，中藥材資源豐富，產藏量大，品種達1649個。其中，常用中藥材300余種。在全國356個重點藥材品種中，信陽就占237種。如半夏、貓爪草、桔梗、茯苓、蒼術、二花、槐米、半枝蓮等傳統地道藥材，譽滿全球，暢銷國內外，從而為藥農致富奔小康發(fā)揮了積極的作用。

5、基礎設施優(yōu)勢：集團公司成立9年來，先后投資700余萬元對企業(yè)硬件設施進行改造。其中投資500余萬元建造了一座3800平方米的現代化大型藥品綜合倉庫。按照GSP認證要求設計有冷藏庫、陰涼庫、常溫庫，庫內購置了100余萬元的溫濕度調控設備、貨運電梯、貨架、底墊和其它先進的配套設備。同時集團公司開設了內部局域網絡，對財務、業(yè)務、儲運、質管全部實行網絡一體化管理。目前，公司的基礎設施步入全省一流水平。

三、集團公司面臨的困難及存在的突出問題

由于歷史原因和老國有企業(yè)固有的弊端，集團公司目前面臨諸多困難，存在一些突出問題：

一是人員多、債務包袱重（銀行貸款本息合計5955萬元），拖欠職工養(yǎng)老保險金、醫(yī)療保險金和集資款金額大、時間長。

二是缺乏流動資金，靠職工個人融資勉強維持經營，資金周轉困難。

三是經營體制機制不活，缺乏適應當前市場競爭形勢的高級管理人才和專業(yè)技術人才。

四是內部管理粗放，執(zhí)行力不夠，存在以包代管現象，集團公司的許多工作安排難以落實。

五是歷史遺留問題多，債務纏身，官司不斷，影響經營。

六是經營環(huán)境不寬松。各種檢查項目多、頻繁，干擾了正常經營。

七是職工收入低，物價上漲快，職工生活困難。

八是職工思想觀念陳舊，自我創(chuàng)新意識不強，等、靠、要依賴思想較重。

九是閑置資產沒有得到充分利用。

四、集團公司改革發(fā)展的思路

經多次座談討論和研究，公司領導班子在綜合中層干部和職工意見的基礎上，形成以下改革發(fā)展的整體思路：

（一）集團公司改革發(fā)展的整體思路

集團公司作為一家國有醫(yī)藥商業(yè)獨資公司，目前存在的主要問題除了內部管理機制不活之外，主要是缺乏資金，不能有效整合各子公司、分公司的各項優(yōu)勢資源，造成內部之間存在不良競爭，從而影響利潤提升和市場的進一步開拓，使企業(yè)的發(fā)展舉步維艱。因此，該公司的改革發(fā)展應著力于引進戰(zhàn)略合作伙伴或投資者對企業(yè)進行重組或整體改制，進而盤活資產，發(fā)揮優(yōu)勢，推動企業(yè)發(fā)展壯大。

可采取以下兩種形式進行改制重組：1、投資控股。引進資金雄厚，具有先進管理理念的企業(yè)，投大資控股（股本占51%以上），公司管理層、業(yè)務骨干以及職工自愿參股，按照《公司法》要求注冊成立新的有限責任公司。2、整體改制。尋求戰(zhàn)略合作伙伴或投資者，對集團公司實施全額并購，整體改制，按照《公司法》要求注冊成立新的有限責任公司。

（二）集團公司內部管理機制先行改革、加快局部發(fā)展的思路

鑒于集團公司整體上人員、債務負擔較重，各子公司、分公司情況不一，短期內整體上改制重組的困難較大，因此，可先對集團公司內部管理機制進行改革，強化管理，挖潛增效，同時創(chuàng)造條件讓有優(yōu)勢的分公司先行改革、加快發(fā)展。具體可采取以下措施：

1、發(fā)揮集團公司優(yōu)勢，整合資源，強化管理，解決小、散現狀，克服各分公司間的無序競爭，形成規(guī)模，使之做大、做強、做優(yōu)。

2、盤活閑置資產，處置債務，解決經營中資金困難。

3、加強班子建設，增強團隊意識、整體意識和大局觀念，提高集團公司及各子公司、分公司領導班子的凝聚力和戰(zhàn)斗力，增強企業(yè)管理層推動科學發(fā)展的能力。

4、加強職工的教育培訓力度，不斷提高職工整體素質，引導職工轉變從業(yè)觀念，以適應市場形勢發(fā)展的需要。

5、積極尋求戰(zhàn)略投資者，對集團公司局部招商改革，分塊盤活，做到改革一塊、盤活一塊、發(fā)展一塊，以點帶面，以局部發(fā)展帶動整體改革。

為既要搞好改革發(fā)展、提高企業(yè)的經營效益，又要注重穩(wěn)定，我對集團公司的改革發(fā)展提出如下意見，以供再作討論：

一是機遇意識要強。要有搶占先機、爭取主動的發(fā)展觀念。

二是信心要足。要增強改革改制的觀念，濃厚改革改制的意識，營造改革改制的氛圍。

三是目標要明。要把以人為本、全面協調可持續(xù)的科學發(fā)展觀作為指導，把做優(yōu)做強、不被金融海嘯浪潮淹沒、擴大經濟規(guī)模、提高經濟效益作為目標，把提高全體職工經濟收入作為目的，積極探索符合發(fā)展目標的改革形式。

四是認識要清。要認清當前企業(yè)在困難中積極改革、競相發(fā)展的大勢，把推進企業(yè)戰(zhàn)略重組合作作為應對當前困難、實現長遠發(fā)展的有效途徑，不能麻木不仁、無所作為。

五是工作要細。既要求質量，又要求速度，質量與速度同行；既要穩(wěn)妥，又要盡責，穩(wěn)妥與責任相連，確保改革積極穩(wěn)妥推進。

六是分析要到位。要把國家的政策調整、市場的變化、各分公司的情況和職工情況等進行統籌分析，周全考慮，調動一切積極因素，擰成推進改革的合力。

七是思想要解放。思想這個總開關不打開就什么事也辦不了，一定要把解放思想置于萬事之先。要從大局出發(fā)，從整個企業(yè)的發(fā)展和廣大職工的利益出發(fā)，大膽探索、勇于創(chuàng)新，努力尋求最適合的改制形式。

八是管理要加強。不能因改制放松管理，要加強內部管理，堅持科學管理、規(guī)范經營。

篇8

一、加強藥品經營質量管理中內部控制必要性分析

當前我國藥品市場混亂，藥品安全形勢依然復雜嚴峻，重大藥品安全事件頻發(fā)。如：2008年11月據新浪網報道，完達山藥業(yè)生產的刺五加注射液，部分藥品在流通環(huán)節(jié)被雨水浸泡，受潮，后又被更換標簽并銷售，致使3名使用藥品的患者死亡。2012年，央視《每周質量報告》曝光，河北一些企業(yè)用生石灰給皮革廢料進行脫色漂白和清洗，隨后熬制成工業(yè)明膠，賣給浙江新昌縣藥用膠囊生產企業(yè)，最終流向藥品企業(yè)。2015年11月22日，據南京晨報報道，南京市玄武警方搗毀了一個非法倒賣藥品的團伙，該團伙從底層收藥人手上將藥收來，然后重新包裝轉賣銷售，其中一部分偽造批文賣給正規(guī)醫(yī)藥公司，最終銷售給普通消費者等等。

隨著醫(yī)藥市場放開后，醫(yī)藥流通領域大發(fā)展，也帶來了無序競爭。過票現象嚴重，一些個人掛靠在正規(guī)的醫(yī)藥公司下，以醫(yī)藥公司的經營資質采購藥品，藥品銷售后，再到掛靠醫(yī)藥公司開具發(fā)票，這種掛靠經營藥品的方法，為假藥劣藥的銷售提供了條件。還有在內部控制中企業(yè)文化缺失，一些藥品流通企業(yè)經營者質量管理意識淡薄，只重視經營管理，片面追求企業(yè)經濟利益，輕視質量控制，哪里藥品進貨成本低，就從哪里進貨。質量管理部門不能對藥品質量和來源有效控制，企業(yè)在經營過程中未能受到醫(yī)藥管理部門有效監(jiān)管，因此易發(fā)生藥品質量安全事件。

藥品流通企業(yè)經營從業(yè)人員素質不過關，非藥學專業(yè)人員上崗，不懂得藥品驗收，養(yǎng)護的相關知識，導致藥品發(fā)生質量問題。培訓制度又不完善，企業(yè)員工不熟悉藥品管理的法律法規(guī)和藥品質量控制要求。企業(yè)內部控制不嚴，藥品流通企業(yè)盤點不認真，盤點工作走形式，造成賬面記載藥品數量，有效期與實際不符，過期，破損，不合格藥品長期掛賬不作處理。因此，藥品流通企業(yè)應當在進貨，倉儲運輸，銷售等各個環(huán)節(jié)上采取嚴格的，強有力的內部控制措施，才能保證所經營藥品質量。

二、藥品經營質量管理內部控制的相關原則分析

內部控制是企業(yè)制定一系列的政策和程序，來保證經營活動遵守國家法律法規(guī)的基本要求，是保障資產安全，財務數據及報表的真實性，完整性，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。藥品經營質量管理內部控制的目標，是通過有效的內部控制提高藥品經營質量管理水平，是落實國家藥品管理相關法律法規(guī)的規(guī)定，是保證人民群眾的用藥安全最有效的途徑。

（一）主體明確

藥品經營質量管理中制定和執(zhí)行內部控制的主體，應是藥品流通企業(yè)的經營者，而企業(yè)每位相關員工又都要對藥品質量控制負責。

（二）全過程管理

藥品流通企業(yè)必須制定，執(zhí)行與其自身規(guī)模和業(yè)務復雜程度相適應的內部控制。內部控制必須在藥品采購，儲存運輸，銷售等各環(huán)節(jié)全面覆蓋，對進貨，倉儲運輸，銷售重要環(huán)節(jié)采取有效的，嚴格的控制措施才能確保所經營藥品的質量。

（三）加強監(jiān)督

內部控制要求藥品流通企業(yè)在機構設置中成立專職藥品質量管理部門，并保持其獨立性，以便對各部門進行監(jiān)督，使各部門執(zhí)行藥品經營質量管理內部控制落到實處。

三、藥品經營質量管理內部控制的相關措施分析

（一）建立良好的內部控制環(huán)境

企業(yè)負責人是藥品質量管理的主要負責人， 要在人，財，物上保證藥品經營質量管理內部控制實施。在機構設立上，藥品流通企業(yè)應設立與經營規(guī)模相適應的質量管理部，采購部，銷售部，倉儲物流部門以及財務部等管理部門，明確各部門的職責，權限，從組織上保證內部控制的開展。質量管理部門依據國家法規(guī)和企業(yè)實際情況，負責制定藥品質量管理內部控制條例，通過制定有效的內部控制條例，為藥品安全提供制度保障，并監(jiān)督各部門執(zhí)行。企業(yè)也要充分保證質量管理部門工作的獨立性。在人力資源政策上，對于從事質量管理相關工作的崗位，要招聘，選用具有藥學相關專業(yè)學歷和職稱人員。對企業(yè)員工要進行崗前培訓和繼續(xù)教育培訓，確保其熟悉國家藥品管理相關法律法規(guī)，掌握崗位職責，操作規(guī)程等，使其能有效履行質量管理工作。

（二）采購環(huán)節(jié)控制

采購是藥品質量控制的重要環(huán)節(jié)，也是藥品經營質量管理內部控制的源頭。藥品流通企業(yè)采購藥品時，必須審核供應商的的合法資格，采購藥品的合法性，以及供應商業(yè)務員的合法資格，并與供貨單位簽訂質量保證協議，供應商必須向藥品流通企業(yè)提供發(fā)票，在發(fā)票上列明藥品名稱，規(guī)格，數量等，并加蓋供應商發(fā)票專用章，發(fā)票上寫明買賣單位名稱，金額，品名與所付藥品款流向，金額，品名相符，并與會計帳薄記載內容一致。企業(yè)要定期進行藥品質量評審，考核供應商所供應藥品質量的穩(wěn)定性，有效性，以評價其供應藥品的質量可靠性。根據以銷定購，擇優(yōu)選購的原則，采購藥品，保障銷售需要。

（三）收貨和驗收環(huán)節(jié)控制

藥品流通企業(yè)要按照規(guī)定的程序對采購的藥品進行收貨，驗收，防止假藥，劣藥，破損等不合格藥品入庫。驗收完成，做好所驗收藥品品名，規(guī)格，批號，供應商，驗收數量，批號等詳細的記錄，發(fā)現不合格藥品交由質量管理部門來處理。

（四）倉儲運輸環(huán)節(jié)控制

藥品儲存的倉庫要通風，避光，防潮，防鼠等保持良好的衛(wèi)生環(huán)境，藥品要根據國家藥品管理相關規(guī)定進行存儲。倉庫要定期對藥品進行盤點，如發(fā)現賬面數量，規(guī)格，批號，效期等與實際不符的要查明原因及時處理。在藥品運輸過程中，嚴格執(zhí)行運輸操作規(guī)程，采取有效措施保證運輸的藥品質量。

（五）銷售環(huán)節(jié)控制

藥品流通企業(yè)應將藥品銷售給有合法資質的購貨單位，確保藥品銷售流向真實合法，銷售的藥品應如實開具銷售發(fā)票，做到票，帳，貨，款相符，防范走票，過票，掛靠經營違法行為的發(fā)生。企業(yè)對所銷售藥品要進行真實，完整的記錄，確保能及時查找藥品流向。加強藥品銷售退回的管理，對退回藥品進行審核，防范混入假藥。

（六）財務控制

會計人員不僅要做好日常的財務工作，還要關注企業(yè)的藥品經營質量管理工作。審核藥品采購，銷售業(yè)務是否有合法單據，發(fā)票記載內容與出入庫記錄，實物是否相符。藥品貨款要按照供貨商的合法戶名，賬號通過銀行轉賬支付，不得進行現金支付。定期對庫存藥品帳貨核查是否相符。督促質量管理部門處理有質量問題藥品，對過期，失效的不合格藥品及時報損處理。深入了解積壓的品種，根據企業(yè)銷售情況，配合相關部門制定合理的采購量，倉儲量，以防藥品積壓變質。

（七）信息技術控制

利用信息技術與內部控制有效結合，實現藥品質量管理的自動控制，減少人為干涉的因素。藥品流通企業(yè)經營的藥品品種多，數量大，日常管理工作任務重，通過使用電子信息技術和現代通信手段可以有效，及時，準確處理大量經營業(yè)務數據，便于對藥品的采購，存儲，銷售等經營管理全過程進行監(jiān)控，確保藥品的經營質量管理內部控制的有效實施。在計算機軟件中通過對采購，收貨，驗收，付款，質量管理等不同崗位規(guī)定不同職責權限，實現對藥品質量管理有效的內部牽制。

（八）績效考核控制

篇9

億利科技悄無聲息的三年，事實上是蓄勢待發(fā)的三年。 尋求品牌戰(zhàn)略

億利集團的前身是伊克昭盟億利化工建材（集團）公司，它的存在已經很久了；2002年6月，億利科技的母公司也即大股東伊克昭盟億利化工建材（集團）公司，經國家工商局核準后名稱變更為“億利資源集團公司”。

1999年，伊克昭盟的國有企業(yè)億利化工建材集團公司聯合杭錦旗金田農業(yè)開發(fā)有限公司、伊克昭盟富強建筑安裝工程有限責任公司，共同發(fā)起設立了股份有限公司。2000年7月25日，內蒙古億利科技實業(yè)股份有限公司正式在股票市場上市。

億利集團一直在經營大宗化工原料的生產加工業(yè)務，實力雄厚，但卻因行業(yè)的關系既沒有品牌產品，企業(yè)在社會上也沒有知名度。當今社會，“品牌效應”才是一個企業(yè)獲得增值利潤、快速發(fā)展的根本。出于這種考慮，億利開始探索企業(yè)轉型，并將這一使命落在了億利科技的全資子公司——內蒙古億利醫(yī)藥有限公司身上。 網羅營銷戰(zhàn)將

2002年初，億利科技已經進入醫(yī)藥業(yè)，準備啟動甘草良咽產品。

此時，昔日的哈慈戰(zhàn)將段炬紅以目前國內最具影響力的專業(yè)醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢與培訓機構——北京群英企業(yè)管理顧問公司高級顧問的身份介入該項目。在該項目的前期籌劃和合作中，億利科技看中了段，把段從幕后推向了前臺，把一個顧問變成了億利科技下屬的一個公司的掌門人。

2002年7月18日，億利科技董事會正式聘任段炬紅為公司副總經理兼億利醫(yī)藥公司總經理；隨后，哈慈的一位項目總監(jiān)也來到了億利，現在擔任億利醫(yī)藥公司的副總經理兼銷售部經理。

段炬紅的外表容貌、言談舉止，不是人們想象中的那種商界女強人的風格，但她的商戰(zhàn)業(yè)績和商業(yè)歷練卻一點也不遜色。

段還在小女子時就嶄露頭角，而后節(jié)節(jié)高竄——23歲任哈慈集團公司營銷總公司副總經理，27歲任哈慈股份公司V26健康產品公司總經理，29歲任哈慈股份公司董事、藥業(yè)公司總經理、哈慈集團有限公司副總經理，在哈慈從事產品開發(fā)、生產管理、新產品上市、營銷管理工作近十年。她參加、領導過哈慈醫(yī)療器械、保健食品、五行針、V26減肥沙淇晶、康復快等多個著名品牌的成功上市及營銷管理工作。

其中僅哈慈五行針一個產品，1995年到1998年累計銷售額超過10個億，其中1997年最高達3個億左右，正是這個產品奠定了哈慈作為一個全國性公司的基礎。

段炬紅在哈慈服務了近十年，是哈慈公認的二次創(chuàng)業(yè)的功臣。然而，2001年12月，段從當時排名福布斯2001年度中國富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集團處辭職。辭職后，段來到了北京，在中國大陸成立最早、目前最具影響力的專業(yè)醫(yī)藥企業(yè)管理咨詢與培訓機構——北京群英企業(yè)管理顧問公司做專家和高級顧問。 頭羊良咽

電影界的兩位明星——葛優(yōu)、呂麗萍在十幾年前合拍《編輯部的故事》后再次以當時的男女主人公“葛玲”、“李冬寶”的身份合作，但這并不是影視劇中的一個鏡頭，而是一段小小的保健藥片廣告，那就是在2002年下半年咽喉類產品市場上“火爆登場”的“億利甘草良咽”。

“良咽”，是億利科技自身優(yōu)勢和市場空白結合的一個產物。

億利科技并沒有頭腦發(fā)熱、盲目投資，而是把目光投向了自身所擁有的資源上。因為地處內蒙古，億利科技擁有很豐富的中蒙藥資源，尤以甘草為代表。同時，由于保健品行業(yè)具有啟動快、操作相對簡單、易受老百姓關注的特點，因此，億利科技決定生產一種以甘草為主要原料的咽喉保健品。

由內蒙古億利醫(yī)藥有限公司生產的“億利甘草良咽”，從2002年10月底正式在全國面市，至2003年3月份，在不到半年的時間里市場零售額已達1億元。2002年底，“億利甘草良咽”在咽喉類產品中銷售額排名第五，至2003年3月底，它在咽喉類產品中的位置已經“坐四望三”。

“咽喉藥品、保健品并不是一個市場容量非常大的主流產品，內地全年銷售額也就在20億左右，但市場上已有以金嗓子喉寶、西瓜霜、草珊瑚為代表的將近有十年歷史的一、二線品牌，兩三年歷史的三線品牌就更多了，其中單金嗓子喉寶的年銷售額就將近6億元，想在這個市場上分一杯羹談何容易?！?月25日，段在北京的億利全國營銷管理中心對記者說。

市場情況如此險惡，在短時間內，億利甘草良咽從隊伍、渠道、行業(yè)知名度、產品知名度、業(yè)內經驗統統為零到銷售額過億，億利快速崛起所仰仗的利器是什么？

由段領軍的億利醫(yī)藥這個全新團隊，為億利這個醫(yī)藥業(yè)的新來者帶來的是經營思路、從業(yè)經驗、業(yè)內資源和信息網絡。

2002年4月，甘草良咽項目正式啟動，2002年7月開始在各地建立辦事處，至8月底共建立了27個辦事處，9月份大量的一級經銷商網絡建成，10月底，”良咽“開始在零售終端面市，12月底，億利建立了擁有48000家零售終端的銷售網絡。從0到48000，只用了5個月的時間，一氣呵成。正確的招商思路，是億利實現網絡快速、健康、全面的建設，產品在終端迅速上架、面市的關鍵。

對億利之外的醫(yī)藥企業(yè)來說，“億利甘草良咽”可以說是一個新產品切入成熟市場的活標本。而對億利來說，良咽的價值不止于標本，它是億利進入醫(yī)藥業(yè)的“頭羊”，億利并不特別在乎靠良咽賺多少真金白銀，而更在乎通過良咽建成的銷售系統來銷售功能食品和OTC藥品，用一兩年的時間建成專業(yè)化和市場化的醫(yī)院藥品銷售隊伍和億利專有的商業(yè)流通渠道。

除此之外，在歷練隊伍、建設網絡、締造品牌和企業(yè)知名度方面，甘草良咽為億利科技股份有限公司樹立了一個樣板，是實現億利科技從化工行業(yè)向醫(yī)藥行業(yè)轉型的突破點。 億利之夢

一家權威分析機構對億利科技2002年的業(yè)績進行了財務解讀，這家機構認為，億利科技在醫(yī)藥行業(yè)當時已公布的2002年報的91家上市公司中，排名第33；2002年公司的成長能力在醫(yī)藥行業(yè)的排名中名列第二，成長能力處于行業(yè)領先水平，有較樂觀的發(fā)展前景。

漢唐證券的分析師認為，雖然億利科技目前利潤大部分還是來自化工產品，這部分大約占主營業(yè)務利潤的64．66％，但是經過產業(yè)結構的調整，公司在醫(yī)藥以及生態(tài)生物等行業(yè)也取得了較大的發(fā)展。公司產業(yè)結構調整的效果逐漸顯現，其醫(yī)藥產品在銷售額中的比例已上升至60％以上，說明公司在這方面具有較大的發(fā)展空間。

然而，這個來自北部邊陲的企業(yè)巨子并不滿足于別人的樂觀預測，它還有著更大的野心和夢想。

三年中，億利科技還展開了連城并購。

2002年12月5日，億利科技同中信醫(yī)藥簽訂了《股權轉讓協議》以2975萬元的代價受讓中信醫(yī)藥持有的信海豐園1700萬元出資額占總股本的56．67％。緊接著，億利科技的控股子公司北京信海豐園生物醫(yī)藥科技發(fā)展有限公司又在12月底受讓中信醫(yī)藥實業(yè)公司持有的河南省康信醫(yī)藥有限公司70％的股權。

近3年來，億利集團在自建醫(yī)藥企業(yè)和并購醫(yī)藥企業(yè)的總投資達到3億元，通過并購，截至目前億利集團已經擁有了6家醫(yī)藥企業(yè)，同時在內蒙古還擁有30多家連鎖藥房。此外，億利在北京設立了全國營銷管理中心和研究中心。

篇10

第一部分專業(yè)公司采購系統的重點及新出現的采購模式

在社會化大生產和商品經濟條件下，采購是工商企業(yè)生產經營活動的重要組成部分。企業(yè)對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業(yè)正常的各項經營活動，而且對提高企業(yè)競爭能力，降低經營風險以及對企業(yè)的各項經濟指標的實現都具有極其重要的作用。實踐證明，企業(yè)采購模式（系統）的科學性和先進性是決定企業(yè)生存的關鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴大市場占有，保持商品價格優(yōu)勢，企業(yè)對采購的要求越來越高，重點表現在：

一、隨著敏捷制造等先進生產方式的應用，要求采購活動更好地適應企業(yè)的經營方式，滿足經營活動不斷調整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。

二、為了適應市場需求的不斷變化，企業(yè)在調整引進中不斷拓展經營范圍，因此，采購準確性的要求日益提高。

三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業(yè)對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。

四、為了提高企業(yè)整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環(huán)節(jié)相互適應，防止彼此脫節(jié)，實現資源整合。

五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準確的信息成為采購的重要源泉。

縱上所述，我認為，專業(yè)公司采購系統的重點應該是：改變傳統采購方式；樹立采購管理觀念；進一步創(chuàng)新采購模式。

在現代企業(yè)管理模式下，采購管理的思想、方式和技術要求都發(fā)生了相應的變化。目前，一些比較有影響的專業(yè)公司采用了以下一些采購模式：

一、統合采購模式

在傳統銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果?，F代企業(yè)認識到上述問題，強調采購的預見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區(qū)域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質、價格、成本、時間、地點等都具有優(yōu)勢。

二、國際采購模式

在經濟全球化推動下，企業(yè)國際化經營發(fā)展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業(yè)企業(yè)銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠遠大于在中國的銷售額。一些大型集團不僅在世界各地直接投資辦企業(yè)，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應體系，實行國際采購。比如，世界零售業(yè)的巨頭把供應樞紐——全球采購中心遷到中國內地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業(yè)利用有限的資源、降低采購成本和企業(yè)的本土化進程提供了有效的途徑。

三、信息采購模式

在信息技術的推動下，采購管理的電子化、信息化和網絡化趨勢十分顯著。傳統的人力作業(yè)的采購方式不能滿足現代企業(yè)運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優(yōu)勢，不能解決多品種、小批量、地區(qū)分散、集中調配和適時、適量采購的要求。

四、定制采購模式

現代商業(yè)解決了傳統商業(yè)廠家生產什么，自己就采購什么、銷售什么，實現了市場有什么需求就銷售什么的轉變，采取定單生產、定量生產，極大地提高了商業(yè)企業(yè)市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業(yè)建立起以銷售為導向的定制采購模式，即根據顧客的需求向供應商提出采購清單，發(fā)展大規(guī)模商業(yè)定制（貼牌生產）。定制采購的商品以商業(yè)品牌為主，這些商品從企劃、設計等環(huán)節(jié)就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯、聯華、農工商等目前都有定制采購商品。

五、共同采購模式

共同采購模式是近年來發(fā)展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯合向批發(fā)商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質量，他們聯合起來向供應商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優(yōu)點，由于增加了采購量，增強了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發(fā)貨和配送，設施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應商愿意為顧客獨立開發(fā)產品等。

以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業(yè)戰(zhàn)略的結合日益緊密，采購管理的戰(zhàn)略化方向日益明朗。

現代采購模式有六大優(yōu)勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現采購過程的公開化，有利于進一步公開采購過程，實現適時監(jiān)控，使采購更透明、更規(guī)范。三是實現采購業(yè)務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現生產企業(yè)為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現采購管理向外部資源管理轉變。

20世紀90年代以后，人們更加認識到采購活動對企業(yè)經營活動的重要貢獻，企業(yè)戰(zhàn)略與采購管理的結合日益緊密了。

在實際操作過程中，各專業(yè)公司必須根據其專業(yè)特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統。

第二部分公司所屬專業(yè)公司（五金、醫(yī)藥）采購系統的

現狀及難點

公司所屬專業(yè)公司是從原來的傳統商業(yè)模式轉變而來，它的前身是為了滿足社區(qū)居民的需求而設立的一些零售網點。隨著改革開放以來，商業(yè)的改革步伐日益加快，商業(yè)企業(yè)也經歷著一系列的重大變革。原來經營的都是些經營范圍較為廣泛的零售門店和個別規(guī)模較小的三級批發(fā)部，因此，采購這門學問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環(huán)節(jié)中，我們只重視“勤進快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業(yè)的。

市場經濟時代的到來，賣方市場轉向買方市場，采購在企業(yè)中的地位日益顯示出來，已成為企業(yè)經營管理中的一個重要環(huán)節(jié)，必須放到企業(yè)的經營戰(zhàn)略高度來重視。

近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進程，緊緊圍繞如何提升企業(yè)核心競爭力，對公司現有資源進行有效整合，通過集約經營實現降本增效，通過連鎖經營彰顯經營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業(yè)，從改變思想觀念、改造組織架構、再造業(yè)務流程、創(chuàng)新營銷體系著手，促進傳統批發(fā)零售業(yè)態(tài)向銷售型企業(yè)轉變。

同時，我們也意識到，一個傳統企業(yè)要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進程中，我們企業(yè)的前進步伐要比其他企業(yè)來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。

我們現在已經清楚地看到，在傳統的采購模式下，企業(yè)已經暴露出了以下種種采購問題。

一、采購過程過多依賴手工作業(yè)。采購行為無法形成統一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產品信息、供應商信息和市場行情，采購供應雙方都不能進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。

二、同供應商的關系沒有客觀地衡量標準。面對多變的市場，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯盟，但有些采購人員仍與供應商之間摩擦不斷，供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作，企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現供應商轉換的成本也比較高。

三、采購方式單一。傳統采購難以實現根據不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業(yè)難以利用適當的采購策略來獲得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經常存在獨立采購和未經批準的采購現象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導致采購效率低下。

五、企業(yè)的采購數據難以匯總分析。由于采購缺乏系統的管理和控制，因此難以進行前瞻性采購，而且不利于預測和控制采購中突發(fā)問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰(zhàn)略高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，從而難以優(yōu)化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。

在傳統管理方式下，企業(yè)通過部門分工實現各部門的合理性和效率性，因此，傳統的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業(yè)完整的經營活動看，各部門都是業(yè)務流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導致業(yè)務流程的斷裂，容易發(fā)生部門之間的沖突，這是傳統采購管理模式不合理的基本表現。

從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業(yè)公司（五金公司、醫(yī)藥公司）所存在的問題：

兩個專業(yè)公司共性難點：供應商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質問題。

各自難點：醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）；

五金公司——采購信息化管理的應用。

第三部分公司所屬專業(yè)公司采購系統的突破點及解決對策

從傳統的采購模式和我們專業(yè)公司采購系統的難點分析中我們發(fā)現：要完善公司兩大專業(yè)公司采購系統，首先要從其存在的難點上尋找突破口。

一、建立和完善供應商分類、商品分類管理系統以及采購的控制流程

1、供應商分類管理

將企業(yè)現有的信息、供應商信息和入庫單有關信息進行組合，并記錄供應商的信用等級、質量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業(yè)能夠比較簡單有效地進行采購過程的監(jiān)管。將供應商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應商在某時段內的供貨情況，包括商品質量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數據列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。

2、商品分類管理

將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理控制。

3、采購控制

采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)經營管理中較為薄弱的一環(huán)，因此要建立采購控制流程?？梢詮囊韵聨追矫嫒胧郑?/p>

（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業(yè)處理、庫存控制、采購管理系統、應付帳款系統及信息流程等。

（2）財務、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務分離等。

（3）法律法規(guī)約束。包括：權法、合同法、保密法以及公司相關規(guī)章制度等。

（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購完成后都要有監(jiān)督，做到行政監(jiān)察、財務審計、制度考核三管齊下。

二、切實提高采購人員的綜合素質

對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認知,采購的復雜性也隨之日益凸現。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業(yè)，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質和能力，通過專業(yè)化的工作和能力培訓達到甚至超過與企業(yè)和市場要求相適應的水平。因此，采購人員的選用對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的。作為現代企業(yè)來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質：

1、思想素養(yǎng)方面

采購工作沒有固定規(guī)則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應有的基本素質，只有較好的思想品德，處處為企業(yè)大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應做到以下幾點:

（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權的業(yè)務人員經常會被各種各樣的缺乏優(yōu)勢的供應商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業(yè)帶來財富,才是企業(yè)寶貴的人力資源。

（2）敬業(yè)精神。敬業(yè)精神是指把采購工作當作一種事業(yè)來做。大家都知道擁有敬業(yè)精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業(yè)精神的好壞會直接影響企業(yè)供應情況。良好的敬業(yè)精神可以保證企業(yè)供應的穩(wěn)定,從而保證企業(yè)各方面工作順利運行。

（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業(yè)內、外方方面面的人打交道,經常會受到企業(yè)內外的“責難”,采購人員具有應付復雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。

（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應商打交道的過程中往往占據主動地位,擁有局面的控制權。但是采購人員對供應商的態(tài)度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關系的供應商顯得尤為重要。與供應商建立良好的合作伙伴關系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養(yǎng)。只有虛心和耐心地同供應商談判，誠心誠意地與供應商交往，才會換來對方的合作，達到我們的目的。

2、知識技能方面

知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業(yè)知識是遠遠不夠的,參加實踐的能力才是為企業(yè)帶來財富的根源。

（1)采購人員應具備的知識

采購人員除了具備扎實的業(yè)務知識外，還應多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學知識；文化基礎知識等。

（2)采購人員應具備的技能

知識不等于能力,國外心理學家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應具備相應的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：

a市場分析能力。分析市場狀況及發(fā)展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數，知己知彼、百戰(zhàn)百勝。

b團結協作能力。采購過程是一個與人協作的過程，一方面采購人員要與企業(yè)內部各部門打交道,如與財務部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現狀及變化等。另一方面采購人員要與供應商打交道，如詢價、談判等，采購人員應處理好與供應商和企業(yè)內部各方面的關系，為以后工作的開展打下基礎。

c語言表達能力。采購人員是用語言文字與供應商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規(guī)格、數量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導致交易失敗。因此采購人員的語言表達能力和技巧顯得尤為重要。

d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質低劣的代價或傷害其與供應商的關系。因此，在采購商品時要針對企業(yè)的市場定位，目標市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應商的報價，要結合其提供商品的品質、功能、服務等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。

e前景預測能力。在市場經濟條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應根據各種產銷資料及供應商的態(tài)度等方面來預測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數量等。

(3）采購人員應具備的觀念

樹立正確的采購觀念，引導采購人員按客觀規(guī)律辦事,提高采購工作的質量?，F代采購人員應具備的觀念有以下幾個方面：

a戰(zhàn)略觀念。即從企業(yè)大局出發(fā),把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標,使采購工作符合企業(yè)整體發(fā)展要求。

b經濟觀念。即在采購過程中講究經濟核算，提高購進環(huán)節(jié)的經濟效益。貨比三家，擇優(yōu)而購，精打細算，節(jié)省開支。

c市場觀念。把握市場發(fā)展規(guī)律，調整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機會。

d競爭觀念。競爭是市場經濟條件下的必然現象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉化為采購工作的動力。

e服務觀念。采購過程實際上是一個服務過程。一方面為供應商服務，在采購過程中著眼于長遠利益，為供應商提供力所能及的服務，如提供信息、協助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業(yè)內部來說，采購要為企業(yè)經營服務。

f創(chuàng)新觀念。創(chuàng)新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數，如開發(fā)新貨源或選擇更好的供應商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業(yè)經營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我廉、人廉我轉”，從而使企業(yè)立于不敗之地。

企業(yè)要提高采購人員的知識技能，就要對現有的采購人員進行培訓，特別是專業(yè)公司的專業(yè)知識培訓。通過學習采購基礎知識，采購模式及優(yōu)化途徑、采購物流及表現形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學習，不斷積累經驗，提高自己的業(yè)務水平。

企業(yè)通過分析可確定“誰需要接受培訓”“需要哪種培訓”，使存在差距的采購人員通過培訓得以提高。

三、醫(yī)藥公司——采購流程的完善（再造）

從醫(yī)藥公司的情況來看，傳統的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：

1、企業(yè)采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業(yè)為了強化穩(wěn)定意識，不敢輕易改變現有的采購管理模式。

2、采購活動客觀上比較復雜，也不是完全取決于企業(yè)本身，改進采購管理模式的制約因素很多。

3、采購活動對企業(yè)流通成本、進貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進采購模式有可能暫時要注入大量資金。

縱上所述，醫(yī)藥公司要發(fā)展，要走在競爭的前列，就要勇于創(chuàng)新，勇于改變傳統的模式。改革開放以來，國外的商業(yè)企業(yè)紛至沓來，帶來了一些先進的管理模式。特別是引進了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業(yè)公司很多啟迪。

下面就如何完善醫(yī)藥公司采購流程探討一些設想。

1、建立強有力的組織機構

要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應不間斷，企業(yè)經營業(yè)務正常運轉，必須建立強有力的采購機構。采購機構的設立應遵循以下原則：

（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機構簡化。尤其突出是解決好人員素質問題。

（2）責、權、利相結合的原則?！柏煛敝肛熑?，起約束的作用；“權”指權利，是履行職責的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機制進行再造，確保采購組織工作的有效性。

（3）高效的原則。必須有高效運轉的組織機構，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態(tài)掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。

2、完善商品采購流程途徑

商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。

（1）商品采購步驟，如下圖所示：

順序

采購步驟

系統設置要求

1

選擇商品（供應商分類管理）

選擇的標準：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經營狀況與財務內容；商標與宣傳能力；商品的生產能力；進貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業(yè)中的交易關系等

2

選擇供應商（商品分類管理）

選擇供應商有以下準則：可靠性；品牌、價格與質量；訂單處理事件；獨占權；提供服務；信息；道德；保證；長期關系；記錄；銷售增長；毛利；創(chuàng)新；地方廣告；投資；風險等

3

評估供應商（建立供應商檔案）

對供應商的報價進行審查，貨比三家；注意調查商品的可比性；對供應商的各種證明資料進行審查和評估等

4

洽談交易條件

主要有：質量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數；交貨期；送貨條件；售后服務保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進貨獎勵；其他贊助費用等

5

簽訂購貨合同

合同內容包括：雙方的權利和義務；商品的價格、包裝、訂單數量、售后服務保證、送貨和退貨、支付方式等

6

訂貨

商品的種類和數量；商品銷售的庫存準備等

7

商品的接收和處理

運送至倉庫，或直接送到批發(fā)部（零售店）；商品進庫信息登錄；標記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等

（2）供應商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。

（3）建立采購比價系統。通過采購比價系統可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表，通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數，最終確認所選擇的供應商是否合理。

3、健全采購績效評估體系

采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標:

（1）銷售指標。銷售指標應包含銷售數量與銷售金額，以顯示其專業(yè)公司經營管理能力。

（2）存貨指標。考核存貨指標能有效看出采購人員之績效，主要指標包括：存貨周轉率，商品滯銷之次數、天數與金額，商品缺貨之次數、天數與金額數量等。

（3）毛利指標。進銷差比例衡量采購人員為公司所創(chuàng)造的利潤。毛利指標主要有兩種，一是售價減進貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。

（4）利潤指標。利潤指標主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發(fā)生的一切費用，此一指標能看出采購的最終結果，為全公司最重要之績效指標。

四、五金公司——采購信息化管理的應用

1、引進現代化的管理設備

公司近幾年來相繼對電腦管理系統進行了相應的投資，建立了一套能實現多種管理形式的電腦管理系統。在運用電腦系統進行管理時，我們發(fā)現，先進的管理設備和五金公司原來遺留下來的操作習慣發(fā)生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業(yè)將不能適應現代企業(yè)發(fā)展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進程。

五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態(tài)庫存和銷售情況能在配送中心（或批發(fā)部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數據：某商品庫存動態(tài)情況（銷售動態(tài)情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調撥情況、批量作價分析、采購次數與采購成本分析等等。通過對商品各種數據的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設實現了對終端商品的管理，從而能夠做出更準確的決策。

2、建立采購信息平臺（數據庫）

五金公司在生產資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應關系，隨著信息技術的發(fā)展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術。與供應商的關系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。

目前在現有的電腦管理系統中，只要新開發(fā)一個采購管理系統的軟件就能實現這項功能。下面就采購數據解決方法的開發(fā)提供一些參考。

（1）供應商管理

供應商管理模塊通過加強對供應商的管理，改善了采購企業(yè)與供應商關系,使采購企業(yè)對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，同時又提高了采購效率和采購質量，為采購企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。

主要功能:

可實現供應商名錄及其基本信息查詢；

可實現供應商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產能力等；

可實現在線合同簽訂及合同分類分狀態(tài)管理；

可實現供應商在線資信評估管理；

可以評估供應商的單個供應產品資信，也可以評估供應商的綜合資信。

（2）產品目錄管理

產品目錄管理模塊企業(yè)長期的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企業(yè)產品目錄與采購目錄；

可建立供應目錄(供應商)；

可實現企業(yè)采購目錄與企業(yè)產品目錄關聯，供應商供應目錄與企業(yè)采購目錄關聯；

可設定目錄操作、瀏覽權限控制。

（3）采購計劃管理

采購計劃管理模塊能夠幫助企業(yè)輕松實現采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。

主要功能:

可實現采購計劃與采購目錄、庫存相關聯；

可實現采購計劃按部門、按周期、按產品制定；

可建立采購計劃模板；

可定制采購計劃審批流程；

可實現采購計劃按組織結構、時間或物品等匯總；

可實現計劃內請購管理和計劃外請購管理。

（4）提供四種電子采購方式:招標、競價、談判和直接采購。

（5）合同管理

合同管理模塊可以實現采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執(zhí)行、合同檔案、項目評估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以實現項目與合同模板相關聯；

可以定制合同審批流程；

可以實現對合同的發(fā)貨、收貨、入庫、退貨等環(huán)節(jié)的跟蹤，監(jiān)控合同執(zhí)行狀態(tài)；

可以實現合同分類、分狀態(tài)管理等功能；

可以實現項目評估管理,包括供應商評估、采購人員績效評估等。

（6）財務管理系統

財務管理模塊貫穿了企業(yè)采購業(yè)務的全過程，對企業(yè)嚴格規(guī)范財務預決算、用款和報銷提供了強有力的技術支持。

主要功能:

可以設定財務費用種類,如會議費、差旅費等；

可以實現采購收支財務預決算；

可以實現財務預決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關聯；

可以設定用款、報銷流程；

可以統計查詢各種財務費用發(fā)生明細。

（7）決策支持系統

可以靈活統計查詢采購項目的相關信息，為采購項目決策提供強有力的支持。

主要功能:

可建立多種統計查詢模板；

統計查詢模板中的統計查詢條件，可定義統計查詢結果顯示，可定義統計查詢權限；

可針對戰(zhàn)略層、管理層、業(yè)務層的不同需求，設置不同的統計查詢模板；