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>> 村鎮(zhèn)銀行運營模式的探究 商業(yè)銀行信用管理績效評價指標體系與模型的構建 人民銀行績效考核指標體系的構建 剖析運營分公司運營績效指標體系 再就業(yè)稅收優(yōu)惠績效指標體系的構建 軍隊工程績效審計評價指標體系的構建 高校院系績效評價指標體系的構建 論公司績效評價指標體系的構建 高校績效預算評價指標體系的構建 公路養(yǎng)護績效考核指標體系的構建 績效審計評價指標體系構建的思考 政府采購績效評價指標體系的構建 勘探項目績效評價指標體系的構建 重慶市村鎮(zhèn)銀行運營中的問題及對策 基于績效預算導向的高校財務績效評價指標體系的構建 績效工資導向下的中等學校 績效考評指標體系構建研究 商業(yè)銀行績效評價指標體系研究 停車換乘運營效果評價指標體系的構建 地方政府績效指標體系構建研究 論產業(yè)集群績效評價指標體系構建 常見問題解答 當前所在位置：l.

[2]銀監(jiān)會.中國銀監(jiān)會辦公廳關于加強農村中小金融機構營業(yè)網(wǎng)點監(jiān)

管工作的通知[EB/OL].

[3]沙曼.我國村鎮(zhèn)銀行的現(xiàn)狀與發(fā)展對策[J].農業(yè)經濟.2011（11）：58

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【關鍵詞】企業(yè)運營；計劃預算；精準執(zhí)行；協(xié)同聯(lián)動

一、背景

企業(yè)運營管理主要是基于經營管理現(xiàn)狀和整體目標要求，圍繞公司運營價值鏈，采用現(xiàn)代企業(yè)管理原理和方法，進行的運營計劃、組織、控制與改進等管理活動，從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略部署。實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的主要原則和理念是以提升公司運營績效為目標，包含精準執(zhí)行、一致的目標、科學的管理配置、有效的持續(xù)改進、積極的風險控制等五個方面。

定位為企業(yè)運營的綜合管控平臺的運營監(jiān)測（控）中心（以下簡稱運監(jiān)中心），其核心價值應圍繞上述五方面實現(xiàn)，即：建立運營監(jiān)測（控）組織架構和工作體系，通過從整體運營效率效益出發(fā)，對企業(yè)運營進行動態(tài)、準確、快速的監(jiān)測、分析與協(xié)調控制，發(fā)現(xiàn)管理短板，優(yōu)化業(yè)務流程，增強跨專業(yè)、跨部門協(xié)同能力，實現(xiàn)公司核心業(yè)務和整體資源的集中運作和高效管理，使公司資源配置更優(yōu)、內部控制力更強、管理效能更高，為提高企業(yè)管理效率和經營效益提供保證，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略落地。

目前，各級運監(jiān)中心由于成立時間較短，在運監(jiān)體系理論建設、運行機制建設、制度體系建設方面還需要進一步開展系統(tǒng)性的深入研究，形成更高效有序的業(yè)務運行秩序，提升業(yè)務運行效率和質量，滿足公司對運監(jiān)中心作用發(fā)揮的要求。本文著重圍繞運監(jiān)中心運行機制方面提出相應的優(yōu)化策略。

二、圍繞兩條主線，構建企業(yè)級運營監(jiān)控運作模式

綜合計劃與預算是實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度經營目標的具體實施方案，而按時完成重點工作任務是實現(xiàn)公司經營目標的可靠保障。計劃預算與重點工作任務密不可分，計劃預算是重點工作任務的目標和基礎，重點工作任務是計劃預算的保障和實踐，因此只有對計劃預算與重點工作任務實施全面監(jiān)控，才能保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和運營目標的實現(xiàn)。

精準執(zhí)行是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的基礎，精準執(zhí)行是指在一定的資源配置和管理配置條件下，在正確目標指引下，取得最優(yōu)的結果。其內涵包括精準、合規(guī)、高效、及時和低成本。因此，運監(jiān)中心的核心工作應緊密圍繞保障計劃預算和工作任務精準執(zhí)行、實現(xiàn)企業(yè)級運營監(jiān)控的管理內涵開展。

1.對計劃預算指標和項目實施全面監(jiān)控

從計劃預算指標中篩選確定核心監(jiān)控指標，對指標進行趨勢研判并進行關聯(lián)量化計算，以指標值完成優(yōu)劣為重點，從自身完成值加趨勢分析、關聯(lián)指標變化對目標指標量化影響程度、相關業(yè)務活動處理效率三個維度進行綜合判斷，形成指標完成情況優(yōu)劣評估及后期預測展望。對綜合計劃下達的資金項目實施全過程閉環(huán)監(jiān)控，按照事前導入提醒、事中糾偏預警、事后評估驗證，對每一類項目按照監(jiān)控點，從及時性、準確性、全面性、合規(guī)性等多個視角，明確異動或問題識別標準，采用比對判斷、關聯(lián)分析等方法，進行動態(tài)監(jiān)控，保障項目精準執(zhí)行到位。

2.以提升執(zhí)行力和工作效率為目標，實施重點工作任務監(jiān)控

每月月初，將本月各部門應開展的工作事項分部門在系統(tǒng)中進行提醒。對各項工作的重要環(huán)節(jié)進行動態(tài)監(jiān)測，在節(jié)點到期前3天對尚未完成的工作任務進行預警，實現(xiàn)由測到控。并開展結果屬實性驗證，對已完成的工作事項，通過與協(xié)同辦公、公司門戶網(wǎng)站新聞報道、各部門業(yè)務系統(tǒng)等相關內容進行比對，驗證完成情況，保證工作完成質量。

三、規(guī)范兩級中心業(yè)務，打造一體化協(xié)同監(jiān)控體系

根據(jù)運監(jiān)中心的職責定位，各級運監(jiān)中心都是對公司經營活動進行全方位的監(jiān)測、分析與控制，實行分層閉環(huán)管理模式。由于業(yè)務源頭在基層，大部分情況下問題產生后的整改處理環(huán)節(jié)也在基層，若全部按照省市兩級分層閉環(huán)管理模式，省公司層面發(fā)現(xiàn)的問題通過省公司業(yè)務部門，再由業(yè)務部門督促基層單位落實整改，再反饋運監(jiān)中心，造成協(xié)調督辦環(huán)節(jié)效率偏低，并且業(yè)務部門在反饋時往往對問題產生的真實原因進行回避，造成經常出現(xiàn)同類問題頻繁出現(xiàn)的情況。針對這一問題，結合業(yè)務開展實踐，只有把各級中心作為一個整體，統(tǒng)籌資源、統(tǒng)一運作，才能高效發(fā)揮協(xié)同作用。通過不斷提煉總結，逐步確立了“監(jiān)測各負其責、分析協(xié)同配合、問題分層解決”的新思路。在此思路指導下，確定了省市兩級運監(jiān)中心通過三種模式實現(xiàn)業(yè)務聯(lián)動，即：省級監(jiān)控、地市督辦，分級監(jiān)控、成果共享，省級指導、地市監(jiān)控。兩級中心分別按照日、周、月監(jiān)控模式，實行本級分層監(jiān)控，同時對協(xié)同業(yè)務實行聯(lián)動監(jiān)控。根據(jù)實踐經驗，已對基建項目工程進度、新投設備轉資、新裝用戶電價執(zhí)行等多項聯(lián)動業(yè)務進行規(guī)范固化。協(xié)同聯(lián)動機制的建立，在實際工作中取得明顯成效，

四、結論

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關鍵詞：財務核算 商業(yè)地產 服務行業(yè) 管理會計體系 

一、管理會計體系建設需要摒棄財務核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務核算向管理決策功能拓展 

對于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會計工作的開展一般會滯后于財務會計工作，管理會計體系構建需要有一個逐步認知和布局的過程，而財務核算體系一般會伴隨業(yè)務的發(fā)展先行建立起來。為了推進企業(yè)管理會計體系建設，財務核算體系在設計和建設過程中，需要摒棄財務核算僅為實現(xiàn)企業(yè)對外報告的傳統(tǒng)功能，推進財務核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產服務行業(yè)為例，強調用管理會計理念構建財務核算體系，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的遠景目標。 

二、財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策 

商業(yè)地產服務行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產開發(fā)商轉型或涉足商業(yè)地產領域成立商業(yè)地產管理公司以外，第三方商業(yè)地產服務機構也逐步發(fā)展起來。房地產開發(fā)商旗下的商業(yè)地產管理公司主要為自身開發(fā)的項目提供商業(yè)地產管理服務，一般不參與其他房地產企業(yè)的商業(yè)項目運作，而第三方商業(yè)地產管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產服務機構，為多個房地產開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項目增值服務，其主要商業(yè)模式為輕資產、多項目運作。本文所探討的商業(yè)地產服務行業(yè)財務核算體系構建以及管理會計信息化基礎建設主要針對第三方商業(yè)地產運營管理公司。 

第三方商業(yè)地產運營管理公司主要經營管理模式有受托經營、承租經營、股權投資、商業(yè)策劃服務等。受托經營模式，即商業(yè)地產運營管理機構作為資產管理方，接受商業(yè)地產開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產項目提供全程資產管理服務，獲取資產管理收益并分享項目物業(yè)增值收益。承租經營模式，即商業(yè)地產運營管理機構作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產項目整體經營權，通過對項目重新定位和改造以及后續(xù)運營管理，獲得項目租金收入并分享項目物業(yè)增值收益。股權投資模式，即商業(yè)地產運營管理機構作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產項目股權，通過對項目的直接投資和直接管理，提升項目整體價值獲得股權投資收益。商業(yè)策劃服務模式，即商業(yè)地產運營管理機構作為專業(yè)咨詢機構，為商業(yè)項目提供項目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務獲取咨詢收入。 

第三方商業(yè)地產運營管理公司主要利潤來源于多項目資產管理利潤、承租經營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權投資收益等。由于其運營管理的服務對象為商業(yè)項目，核算體系設計中，所有的核算元素都必須以項目為中心進行精益化核算。比如，核算細則要求所有的直接成本費用必須核算到項目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費用，凡是受益對象為項目的，必須核算到項目層級；對于受益對象為項目，但無法明確到具體項目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項目；對于受益對象不能歸屬于項目的，核算上需要記錄為“非項目”成本費用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費用受益對象不能最終歸屬于項目的并不多見，這些成本費用可能是項目的前置成本，也可能是潛在項目的拓展成本，核算上要求財務人員深入到業(yè)務前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項目。 

由于商業(yè)項目經營管理模式不同，財務核算上需要反映不同管理模式下的項目運營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項目可以細分為不同的管理服務階段。比如，受托經營類和承租經營類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預開業(yè)階段、正式開業(yè)后運營管理階段等。商業(yè)策劃類項目，可以細分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財務核算方面，需要根據(jù)項目在業(yè)務上的多元化屬性，對項目進行多維度核算，使經營分析既可以從項目整體又可以從不同維度方面反映項目的財務狀況。 

從以上第三方商業(yè)地產運營管理公司經營管理模式的特點來看，財務核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉型，使財務核算數(shù)據(jù)能夠有效運用于管理決策。 

三、財務核算系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實現(xiàn)共享，使財務核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務信息，跟蹤業(yè)務活動變化，發(fā)揮財務核算決策支持功能 

第三方商業(yè)地產運營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產開發(fā)商、投資者、品牌商、供應商和消費者等。商業(yè)地產服務商參與了房地產業(yè)、商業(yè)服務業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動。 

商業(yè)地產服務機構在商業(yè)項目管理的各個階段與眾多外部供應商緊密合作，共同服務于商業(yè)資產的增值服務。比如，商業(yè)項目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產服務機構需要與專注項目所屬區(qū)域的市場調研機構緊密合作；商業(yè)項目工程改造階段，需要與工程咨詢供應商合作；招商階段，需要與招商經紀服務商合作；市場推廣和營運階段，需要與媒體和市場運營供應商合作。 

第三方商業(yè)地產運營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財務核算體系設計中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實現(xiàn)企業(yè)內部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、租戶結算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財務核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財務核算系統(tǒng)能及時獲取和整合業(yè)務信息，跟蹤業(yè)務活動變化，發(fā)揮財務核算決策支持功能。 

四、財務核算體系構建需要集團統(tǒng)一核算管理體系，實現(xiàn)財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊 

針對第三方商業(yè)地產運營管理機構輕資產、多項目運作的商業(yè)模式特征，其主要公司構架一般設計為集團管理公司、區(qū)域管理公司、項目公司三級。集團管理公司主要核算集團總部費用、集團直接管理的項目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費用、區(qū)域公司直接管理的項目池；項目公司主要核算特定項目。除了以上三類公司以外，集團公司還會通過持股方式控制專業(yè)性功能公司，比如，為項目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務的物業(yè)管理公司、提供招商服務的招商咨詢公司等，這些專業(yè)性功能公司既可以為集團內項目提供服務也可以在市場上獨立運作。 

以集團直接管理的承租經營類項目為例，項目公司作為承租方，通過租賃方式取得項目整體經營權，會計核算主體為項目公司，主要核算項目租金收入和項目直接經營成本。集團層面對項目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團專業(yè)管理部門為項目運營管理服務投入的人力資源成本、集團集中招商職能為項目發(fā)生的招商成本、集團集中營銷職能為項目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團管理公司的核算賬套中。此外，集團內專業(yè)性功能公司為項目提供的專業(yè)化服務成本，比如，工程咨詢服務成本、物業(yè)管理服務成本等記錄在專業(yè)性功能公司的核算賬套中。從集團母公司視角，對外報告需要抵消內部公司關聯(lián)交易產生的內部服務結算收入與支出，反映公司整體經營成果；對內報告需要集合集團內各核算主體的經營數(shù)據(jù)分析各項目完整的投入產出情況，跟蹤項目財務狀況的變化。 

第三方商業(yè)地產運營管理公司集團化統(tǒng)一運營管理、集約化經營的特點，要求在財務核算體系設計方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團內各公司核算科目體系、核算細則，統(tǒng)一集團內各公司財務對內和對外報告體系。集團統(tǒng)一核算管理體系，有利于實現(xiàn)財務信息集中管理，為管理會計體系建設做好鋪墊。 

五、財務核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權衡成本與效益，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃 

財務核算向管理決策功能拓展，要求財務核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財務核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進管理會計體系建設的布局和時間節(jié)點，使財務核算體系建設符合企業(yè)推進管理會計體系建設的戰(zhàn)略規(guī)劃。   [h: 0px" />

參考文獻： 

[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見（財會[2014]27號）. 

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Abstract： This paper studies the present situation of Guiyang tobacco enterprises and the problems existing in its logistics cost management. Although the modernization of cigarette logistics distribution center of Guiyang tobacco enterprises is higher， its distribution is also more extensive. However there are some problems in logistics cost management. It leads to the controllable cost of the logistics distribution center is not well controlled. Based on the analysis of the feasibility and necessity of the lean management of the logistics distribution center， according to the PDCA cycle theory， the lean management system is constructed， and the safeguard measures to promote lean management are discussed.

Key words： cigarette logistics； controllable cost； lean management； PDCA

0 引 言

煙草行業(yè)不僅屬于我國的利稅大戶而且還是我國經濟發(fā)展的支柱產業(yè)之一，在經濟發(fā)展中占有相當重要的地位。近年來，煙草行業(yè)在提升服務競爭力的同時，造成了管理環(huán)節(jié)的浪費。由于煙草行業(yè)的壟斷性，整個行業(yè)在盈利的同時，很容易忽視許多管理環(huán)節(jié)的成本浪費問題。針對企業(yè)生產及非生產環(huán)節(jié)造成的浪費，部分學者提出將精益管理思想應用于制造企業(yè)運營的各個層面中。唐魁敏通過分析精益管理的特點和內涵，指出精益生產在企業(yè)生產和非生產環(huán)節(jié)占有相當重要的作用，并提出精益管理在具體實踐中的應用對策[1]。李永祥提出將現(xiàn)代流行的各種先進管理思想與精益生產方式進行有機結合，構筑先進的精益管理模式[2]。國家煙草專賣局李克明副局長在2013年全國煙草行業(yè)企業(yè)管理現(xiàn)場會上提出推行精益管理是提升企業(yè)管理水平的需要，是行業(yè)發(fā)展轉型的需要，是挖掘行業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ男枰?，并提出了五個精益：導入精益思想、推行精益方法、建立精益組織、形成精益流程，實現(xiàn)精益目標[3]。華一錦圍繞昆明卷煙廠的管理、工藝現(xiàn)狀，將精益管理應用于昆明卷煙廠運營的各個層面上，并對階段性實施結果進行評價，提出優(yōu)化建議[4]。高鵬程探討了精益管理在煙草行業(yè)的應用探討、實施方向以及突破點，并提出了適合煙草行業(yè)各自特點的精益管理體系[5]。

物流環(huán)節(jié)作為第三利潤源，自然而然卷煙物流配送中心可以作為精益管理的突破口，以有效提升效率。本文主要通過針對貴陽卷煙物流配送中心的可控成本控制，構建精益管理體系，以提高資源配置效率，減少不必要的浪費。精益管理體系的構建能夠極大提升企業(yè)競爭力，使貴陽煙草企業(yè)進一步適應煙草行業(yè)國際化競爭趨勢，對其發(fā)展具有深遠意義。

1 煙草商業(yè)企業(yè)公司物流現(xiàn)狀

1.1 貴陽煙草企業(yè)物流現(xiàn)狀分析

（1）配送中心規(guī)模大。貴陽市煙草公司卷煙配送中心位于貴州省貴陽市小河區(qū)經濟技術開發(fā)區(qū)開發(fā)大道，距離市區(qū)約18公里。配送中心總占地面積為55 141平方米，總建筑面積為19 824平方米。貴陽煙草配送中心目前是貴州省規(guī)模最大、范圍最廣的配送中心，集倉儲、分揀、配送、信息處理等多功能一體的現(xiàn)代物流配送中心。

（2）配送中心現(xiàn)代化程度高。貴陽卷煙物流配送中心實施科學化管理，擁有數(shù)字化倉儲管理系統(tǒng)；作業(yè)中心基本實現(xiàn)全自動化，擁有現(xiàn)代化基礎設施。貴陽卷煙物流配送中心的現(xiàn)代化程度較高，使得倉庫利用率和運作效率較高。

（3）配送服務范圍廣。貴陽煙草配送中心配送范圍較?V，依托其發(fā)達的配送網(wǎng)絡體系，配送中心除了承擔貴陽市城郊配送任務以外，還承擔了開陽、清鎮(zhèn)、息烽、修文三縣一市的配送任務。

1.2 貴陽煙草企業(yè)物流成本管理中存在的問題

卷煙物流配送中心作為貴陽煙草企業(yè)的核心部門，在其儲配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)的物流成本管理過程中，客觀或主觀地存在著資源浪費現(xiàn)象，尤其是可控成本部分沒有得到有效的控制。

（1）物流成本較高，效率較低

貴州山區(qū)道路差、客戶散等客觀原因，導致卷煙物流中心的運輸、配送成本高。另外還存在一些主觀原因，比如工作人員的工作效率低，沒有規(guī)劃好合理的配送方案和路線，導致迂回運輸?shù)炔缓侠淼默F(xiàn)象，使其時間成本及配送成本較高。

（2）對物流成本管理的不重視

由于煙草行業(yè)的特殊性，在市場上缺乏強大的競爭力，利潤較豐厚。物流成本只占煙草營業(yè)收入的一小部分，對該企業(yè)整體營業(yè)水平沒有造成影響。因而，該企業(yè)忽視了運營過程中存在的高物流成本，對物流成本管理采取不重視的態(tài)度。

（3）物流成本核算體系不健全

大多制造企業(yè)不太重視物流成本的核算，按照會計準則對其進行核算，將本屬于物流費用的費用計入其他科目，導致物流成本不清楚，不能很好地分清物流成本。由于企業(yè)沒有采用專業(yè)性會計核算準則，其物流成本核算體系不健全，導致企業(yè)在統(tǒng)計物流成本的過程中，忽略了物流成本的可控性。

（4）對可控成本控制的意識不強

企業(yè)在統(tǒng)計運營成本時，沒有對成本進行細化，沒有明確分離可控成本和不可控成本，沒有意識到可控成本控制的重要性。另外由于企業(yè)統(tǒng)計物流成本的核算體系不健全，將本屬于物流的成本統(tǒng)計到其他科目中，忽略了物流成本的重要性。企業(yè)將可控成本分離出來，進行精益管理，對企業(yè)提高運營效率、節(jié)約經營成本具有巨大推動作用。

2 推行精益管理體系的可行性及必要性分析

精益管理源自于精益生產，衍生于豐田生產方式。精益管理作為一種全新的管理思想，為企業(yè)提供了一種新的發(fā)展思路?；诳煽爻杀镜目刂?，在貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流配送中心推行精益管理，有一定的可行性和必要性。

2.1 推行精益管理的可行性分析

《國家煙草專賣局關于推進企業(yè)精益管理的意見》強調，各單位要把推進精益管理作為“管理創(chuàng)一流”活動的重要載體，切實安排好、組織好精益管理工作。國家煙草專賣局以及貴州煙草專賣局都將精益管理視為煙草行業(yè)發(fā)展中生產和非生產環(huán)節(jié)過程中的重要理念。在煙草行業(yè)的運營現(xiàn)狀和所處的商業(yè)體系下，以及在國家局的要求和指導下，將精益管理思想運用于貴陽煙草企業(yè)卷煙物流配送中心的可控成本的控制中，具有一定的可行性。另外，貴陽煙草企業(yè)屬于國企，卷煙物流配送中心屬于該企業(yè)的核心，貫穿著整個煙草企業(yè)運營過程。企業(yè)力圖改革創(chuàng)新，將精益管理這種新思想運用于企業(yè)的核心部分，對整個企業(yè)的運營具有極大地推進作用，對企業(yè)的發(fā)展具有深遠意義。故在企業(yè)的重視下，基于可控成本的控制，推進精益管理體系建設具有一定的可行性。

2.2 推行精益管理的必要性分析

煙草行業(yè)作為我國的壟斷行業(yè)，在帶動經濟發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了許多資源浪費現(xiàn)象。由于煙草商品的特殊性，地方市場競爭力較弱，利潤較豐厚，企業(yè)沒有重視運營環(huán)節(jié)中的可控成本的控制。另外，煙草企業(yè)的物流成本核算體系不健全，物流成本占比較小等原因，企業(yè)忽視了物流成本的重要性，其卷煙物流配送中心的物流成本管理存在著一些問題。且由于卷煙產品的特殊性，貴陽煙草企業(yè)的卷煙物流由自己的運輸車輛進行配送，沒有將其外包給第三方物流公司，其卷煙物流具有不可替代性。在物流作業(yè)環(huán)節(jié)中，部分物流作業(yè)環(huán)節(jié)造成了浪費，可控成本的控制對減少企業(yè)物流成本、優(yōu)化物流作業(yè)環(huán)節(jié)、提升作業(yè)效率具有巨大推動作用。因而，將精益管理運用于可控成本的控制中具有一定的必要性。

3 基于PDCA的精益管理?w系建設

PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，最早由休哈特提出，后被稱為質量管理運動之父的戴明進行循環(huán)，是一種質量管理的通用模型，分為四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（處理），這四個階段是個不停頓、周而復始地運轉過程，是符合全面質量管理活動要求的[6]。本文以可控成本控制為目的，根據(jù)PDCA循環(huán)理論，構建貴陽煙草商業(yè)企業(yè)卷煙物流配送中心的精益管理體系。首先提出煙草商業(yè)企業(yè)的精益管理體系建設的計劃方案，其次構建精益管理體系，接著對構建的精益管理體系進行評價，最后對精益管理體系構建方案進行改善。以可控成本控制為目的，基于PDCA循環(huán)理論，構建卷煙物流配送中心的精益管理體系，使卷煙物流配送中心能夠得到精細化管理，其運作效率能夠得到提升。

3.1 P階段―精益管理體系建設方案計劃

（1）確定戰(zhàn)略目標

貴陽煙草公司卷煙物流配送中心作為貴州省會的卷煙物流配送中心，應以“卷煙上水平”為整體戰(zhàn)略目標，以一體化建設為服務宗旨。精益管理體系建設方案應以可控成本的控制為目的，以提高作業(yè)效率、優(yōu)化資源配置、減少不必要的浪費、減少物流成本、提高服務水平等為運營宗旨。

（2）確定建設方案

貴陽煙草企業(yè)作為國有企業(yè)，要嚴格遵循國家煙草專賣局的要求，按照煙草行業(yè)準則、煙草行業(yè)安全規(guī)范、煙草行業(yè)物流標準等來制定貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構建方案。綜合國家、社會、企業(yè)以及消費者的要求來制定建設方案，確保精益管理體系建設過程中各項工作的一致性，以保證每個階段工作成果可衡量。

3.2 D階段―精益管理體系建設方案實施

一是編制卷煙物流中心精益管理戰(zhàn)略路線。圍繞貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標，設定企業(yè)的短期、中期以及長期目標，遵循精益管理的原則，編制卷煙物流配送中心的精益管理戰(zhàn)略路線。

二是落實精益管理體系保障。落實精益管理體系保障，需從組織保障、政策保障、理論保障等方面著手。落實組織保障；培養(yǎng)專業(yè)團隊；強化人才支撐；加強領導力的注入。政策保障：在國家政策以及貴州地方政策的支持下，如《國家煙草專賣局辦公室關于開展科技物流建設的指導意見》、《煙草商業(yè)企業(yè)標準建設指南》等，推進貴陽煙草卷煙物流配送中心的精益管理體系構建。理論保障：根據(jù)貴陽卷煙物流配送中心的實際情況，將價值鏈管理、作業(yè)成本法等現(xiàn)代管理思想與精益管理思想相結合，對貴陽卷煙物流配送中心進行科學化管理。從各方面落實精益管理體系保障，推進精益管理體系的建設，優(yōu)化精益管理實施方案，保障精益管理體系建設方案的順利實施。

三是實施精益管理體系建設方案。在貴陽卷煙物流配送中心的戰(zhàn)略目標及精益管理體系構建的原則基礎上，以及各項政策的保障下，以可控成本控制為目標，推進精益管理體系的建設。對卷煙物流配送中心儲配、分揀、配送以及綜合管理環(huán)節(jié)，進行精細化、科學化管理，對各作業(yè)環(huán)節(jié)進行分析研究，以提升運作效率、減少不必要的資源浪費。

3.3 C階段―精益管理體系建設成果評價

有學者在構建精益管理成果評價體系時，引入了集對分析方法（set pair analysis，SPA），同時，以網(wǎng)絡層次分析法（analytic network process，ANP）確定指標的權重[7]。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，需要科學設置貴陽煙草精益管理體系建設成果評價體系，全面搭建量化評價模型，使各階段建設成果可衡量。

一是全面梳理貴陽卷煙物流中心的管理流程，建立全面的精益管理網(wǎng)。為了達到貴陽煙草卷煙物流配送中心對可控成本進行控制的目的，在進行物流成本核算時，要采用合適的物流成本核算體系。目前，物流行業(yè)比較規(guī)范的成本核算體系是作業(yè)成本法，通過作業(yè)成本法進行核算，可對各環(huán)節(jié)作業(yè)進行精細化管理，減少操作流程，進而減少不必要的資源浪費。圍繞作業(yè)流程，試圖實現(xiàn)全面精益管理，覆蓋貴陽卷煙物流配送中心各作業(yè)環(huán)節(jié)。

二是建立多維度評價指南，確定精益管理實施評價體系的指標。對卷煙物流中心各作業(yè)環(huán)節(jié)構建可量化的評價指標體系，設立指標的權重，設置多維度評價指南。制定診斷評價細則，從不同的維度，建立精益管理的綜合評價體系。

三是分析薄弱環(huán)節(jié)，確立改善目標。根據(jù)評定細則，按照評價模型，診斷每個流程作業(yè)節(jié)點的表現(xiàn)，判斷該流程作業(yè)的表現(xiàn)情況。通過評價、分析、比較，找出各流程環(huán)節(jié)中的薄弱環(huán)節(jié)和精益管理過程的短板，確定改進的目標及方向。

3.4 A階段―精益管理體系建設方案改善

建立精益管理成果評價體系后，根據(jù)評價結果，找到精益管理實施過程中的優(yōu)勢與短板。對于優(yōu)勢地方，進行推廣和持續(xù)的固化。對于短板地方，分析不足的原因，提出改善對策，制定新的建設方案。對整個流程的精益管理方案，進行不斷的改進和創(chuàng)新，使各個流程環(huán)節(jié)達到最優(yōu)狀態(tài)。充分利用資源，將浪費現(xiàn)象降到最低，是貴陽煙草卷煙物流配送中心構建精益管理體系的核心所在。

4 貴陽煙草公司精益管理體系推進的保障措施

（1）注入領導力

領導力是企業(yè)進行改革的重要力量，因此企業(yè)在進行精益管理體系推進過程中，必須注入強大的領導力。公司領導參與到精益管理體系的建設過程中，帶領員工進行變革，創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化。

（2）構建培訓體系

構建精益管理體系，需要有完善的培訓體系來支撐人才培養(yǎng)，以滿足精益管理對人才的需求。通過構建培訓體系，為員工提供一個優(yōu)良的學習環(huán)境，一方面為企業(yè)培?B專業(yè)性人才；另一方面通過內外培訓，使員工的思維更加開闊，提升員工自身素質。

（3）推行標準作業(yè)

規(guī)范物流作業(yè)的時間節(jié)點、運輸路線，推行標準化作業(yè)，以對卷煙物流配送中心的可控成本進行控制。通過推行標準化作業(yè)，可精簡作業(yè)環(huán)節(jié)，進而提高作業(yè)效率、整合資源、減少不必要的資源浪費，使得可控成本得到控制。

（4）構建精益服務運營體系

要推行精益管理體系，需要有一個精益服務運營體系來支撐。針對客戶的需求，提供個性化服務，在對客戶進行精細劃分的基礎上進行精準營銷。有的放矢，讓客戶獲得理想的產品和服務，提高客戶滿意度，減少不必要的投訴和資源浪費。

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關鍵詞：ICT 運營商 項目管理 體系構架 系統(tǒng)分析 模塊

ICT應該包括了電信業(yè)務和電子信息業(yè)務，它融合了通信技術與信息技術，創(chuàng)造網(wǎng)絡架構體系與系統(tǒng)，為企業(yè)和政府提供多方信息流通服務。ICT相比于傳統(tǒng)運營商不僅僅擁有通信類業(yè)務，還將IT信息技術與CT通信技術結合，為市場提供更為先進高效的集成業(yè)務。

一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析

在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構建還處于初級階段，所以無論從技術還是經驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統(tǒng)信息整合與交互技術方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機構與業(yè)務流程的相關事宜較多，所以在構建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復雜問題，做到井井有條。

另一方面，就目前我國運營商的ICT業(yè)務運營來看，項目體系構建的管理理論和技術流程還并不成熟，所以在建設過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構建的進度，應該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設做好準備。

（一）ICT項目的管理特點

從定義上看，ICT的產生達成了對IT與CT二者的結合，為客戶提供集成業(yè)務，它建立于基礎通信任務之上，現(xiàn)在稱之為“整體信息通信業(yè)務”。在該業(yè)務中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設要求，然后規(guī)劃設計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務。它不屬于網(wǎng)絡建設項目，也不屬于區(qū)域網(wǎng)絡投資工程，而是以客戶的角色出現(xiàn)來代建設、操作和維護ICT項目。

ICT項目的周期長于傳統(tǒng)運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規(guī)模投資也在傳統(tǒng)業(yè)務項目的3～4倍以上，整體項目規(guī)模都較大。項目投資大、規(guī)模大且構建周期長就說明了它的項目建設復雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進行分類管理，而且其子項目之間具有相關關聯(lián)，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進行定制化建設，這對運營商來說是常規(guī)建設以外的工作，極易提升項目管理的難度與風險，需要和客戶之間妥善協(xié)商，探討可行性之后方能決定可否實施。

（二）待解決的問題

根據(jù)表1所示，ICT業(yè)務項目在各個環(huán)節(jié)所消耗周期明顯要長于傳統(tǒng)業(yè)務項目，這說明ICT項目管理體系構建照比傳統(tǒng)業(yè)務項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業(yè)運營商來說還是較新的業(yè)務模式，缺乏相關的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統(tǒng)也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監(jiān)控手段進行實時監(jiān)管，所以ICT項目的體系構建過程依然缺乏對控制、進度、考核以及針對于各個子項目而開展的關聯(lián)性保障，整體來看項目的管理效率不高。

二、運營商ICT項目管理體系的構建

（一）構建思路

為客戶構建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結合于一體，利用可行性強的高效率手段在規(guī)定的時間內達成相應的目標，并保證項目的質量。有效的ICT項目管理體系建設一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構建都是基于項目計劃、啟動、建設執(zhí)行和完成的全程式閉環(huán)管理設計，所以它的建設內容、責任主體和項目投入都更細致，對質量進度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內部控制和各種精確化管理工作。

按照現(xiàn)代企業(yè)信息化管理的標準來看，ICT體系構建的技術拓展性也在不斷提升，它真正結合了企業(yè)在項目體系運營過程中所存在的各種現(xiàn)實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業(yè)化的方式對所出現(xiàn)的問題進行了有針對性的加強，完善了體系建設之于系統(tǒng)的管理優(yōu)化。就國內中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會中的九大知識領域作為ICT體系建設的理論指導依據(jù)，包括了項目的整合、范圍歸納、風險、進度、成本、人力、質量、風險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。

其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業(yè)性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內容復雜的ICT體系加強管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構建階段的關鍵要點，并予以專業(yè)性指導，以信息化系統(tǒng)的建設來支撐項目全部的專業(yè)性延伸理論，使體系形成一定規(guī)模。

以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執(zhí)行到收尾要經歷四個階段，它們都各自承擔不同的工作任務，而且都存在各個階段的技術關鍵點。除此之外，還有專門負責研究ICT項目管理體系組織結構的組織體系建設部分，它負責為ICT項目組織結構，建立項目經理管理機制，并且能夠分析項目團隊的工作要點，為體系組織建設最好的基礎資本。ICT項目信息管理部分則負責體系建設中對所有信息的管控、共享與交換。

最后，還有ICT項目管理信息系統(tǒng)建設部分，該系統(tǒng)為ICT項目管理提供最為可靠的系統(tǒng)技術支撐，能夠幫助管理體系實現(xiàn)各種技術支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。

（二）ICT項目管理體系的構建過程

ICT項目管理體系的構建注重組織管理，它能夠幫助體系建設實現(xiàn)計劃、規(guī)范與操作，以信息技術實現(xiàn)管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現(xiàn)了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設的每個階段提供可交付的信息成果。

1、關于ICT體系的項目組織建設

不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據(jù)不同的現(xiàn)實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設中健全ICT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統(tǒng)的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)疏忽，最影響管理體系建設的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強管理體系建設，提高管理效率，就應該圍繞項目的組織結構構造展開調查，利用PMI理論為項目組織建設提供理論模型，并將其付諸于實踐當中。

具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結構分布。在ICT項目中，職能型組織結構為企業(yè)提供多層次的項目組織形式并進行專業(yè)化分工，它來源于傳統(tǒng)組織模式，但是在技術層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創(chuàng)新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統(tǒng)項目組織結構模式，尤其以這種職能型組織結構為主。該模式與傳統(tǒng)的業(yè)務組織結構模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優(yōu)點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統(tǒng)業(yè)務模式，所以它的標準化特點明確，不需要客戶定制內容，在工作任務節(jié)點控制方面十分準確。而且在各個任務節(jié)點之間具有標準化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結構展開，尤其是對一些數(shù)量較多且規(guī)模小的傳統(tǒng)業(yè)務項目來說十分有效，它充分的發(fā)揮了這些項目中有效的組織結構資源，達到了節(jié)約成本的目的。

同時，職能型組織結構也存在問題，因為不能自定義定制內容，很可能會出現(xiàn)所定制內容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設的成本。所以從設計方向來看，職能型組織結構理論模型適合于面向運營商本部門的自我內部建設，而并非適合于為外部客戶制定項目。

2、關于ICT體系的項目過程管理建設

所謂ICT項目管理體系構建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執(zhí)行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領域。在項目中，ICT項目內容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設，所以說在項目管理過程中的每一環(huán)節(jié)都很重要。

以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設中的每一個關注點，并對工作流程進行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準備過程，直到項目開工批復后都是計劃籌備階段。該步的關鍵節(jié)點是為項目立項并批復項目建設周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設備采購和設計采供。另外根據(jù)實際需要還可以進行工程服務商采購，第三步，召開技術方案聯(lián)會，共同審批項目技術及計劃實施方案。會議中主要協(xié)調各項技術的采用，工程項目中所存在的協(xié)調問題以及進度明確，并對參建單位進行職責分工。第四步，開始項目施工。該階段的關鍵節(jié)點主要是關于時間，它包括了工期的計算與各項設備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設體系中必不可少的項目協(xié)調管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設的質量。最后是竣工階段。它的時間節(jié)點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內。該階段主要管理的內容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復查等環(huán)節(jié)，同時也要配合好相關單位做好項目體系建設后的決算審計工作。

3、關于ICT體系的項目信息管理建設

項目信息管理建設運作于ICT項目管理體系建設的每一個環(huán)節(jié)，它作為工作節(jié)點的標準化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應該是管理體系建設的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。而且利用資料文檔的電子管理流程，規(guī)范化了信息管理系統(tǒng)的接口保護，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎。

運營商ICT項目管理體系在建設過程中存在許多技術操作難點，它為客戶呈現(xiàn)了一個復雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設提供了科學依據(jù)和建設基礎，提高了項目體系構建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設在傳統(tǒng)模式下所存在設計疑難，值得進一步深化研究。參考文獻：

[1]陳濤.某通信公司ICT業(yè)務發(fā)展策略研究[D].北京郵電大學，2007.1-5.

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關鍵詞：運營監(jiān)測；人力資源；知識體系

中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0148-01

1 背景

運營監(jiān)測（控）中心建設是一項重大管理創(chuàng)新，其核心職能是針對企業(yè)核心資源的動態(tài)利用效率，各項業(yè)務活動的合規(guī)情況、風險水平和管理效率以及績效目標偏差展開監(jiān)測、分析工作，對各類運營管理中出現(xiàn)的問題和風險進行警示，提出應對措施和建議，并通過組織、協(xié)調業(yè)務部門快速反應，推動企業(yè)提高運營管理的效率和效益，提升企業(yè)整體的管理水平。由于員工崗位能力對崗位和部門工作績效具有直接影響，甚至成為最關鍵的因素，因此建立知識體系，指導開發(fā)運營監(jiān)測員工潛力、提高員工技能，是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略構想的重要管理工具和手段。

2 運營監(jiān)測業(yè)務內容

運營監(jiān)測（控）中心作為企業(yè)核心業(yè)務和核心資源的綜合管控中心，是掌握情況、分析問題、防范風險的“千里眼、順風耳、鐵算盤、預警機”。其核心業(yè)務內容主要包括以下五項。

①全面監(jiān)測。針對企業(yè)核心業(yè)務與核心資源在經營過程中的異動和問題進行的動態(tài)監(jiān)測及自動預警，即通過構建監(jiān)測模型、梳理指標體系、設定指標閾值等方式，監(jiān)測企業(yè)內外部環(huán)境、核心資源、業(yè)務績效和流程績效，在線跟蹤運營狀態(tài)。②運營分析。在全面監(jiān)測基礎上，通過確定核心要素、梳理關聯(lián)關系、研究分析技術、構建分析模型等方式，針對公司綜合績效、發(fā)展能力、競爭能力、風險管控等方面開展綜合分析和專題分析，深度洞察運營中異動或問題發(fā)生的原因，所涉及的影響因素，所產生的風險以及未來的趨勢，為提升企業(yè)總體運營水平提供決策支持。③協(xié)調控制。在全面監(jiān)測、運營分析的基礎上，針對已發(fā)現(xiàn)的運營管理中存在的異動問題和風險，協(xié)調相關部門或單位組織解決。④全景展示。通過可視化技術，實現(xiàn)運營信息的圖形圖像化，從而清晰直觀并以互動的方式實現(xiàn)企業(yè)管理的全方位展示。⑤數(shù)據(jù)資產管理。通過建立海量數(shù)據(jù)的分級管理策略和業(yè)務數(shù)據(jù)入口質量管理和評價，提升企業(yè)運營數(shù)據(jù)質量，挖掘數(shù)據(jù)價值，實現(xiàn)企業(yè)運營數(shù)據(jù)資產價值最大化。

3 運營監(jiān)測知識體系框架

高質高效的人才隊伍是推進落實運營監(jiān)測業(yè)務發(fā)展的有力保障，與業(yè)務條線的員工比較，運營監(jiān)測人員要有更加專業(yè)的能力，根據(jù)運營監(jiān)測的核心業(yè)務內容，對其業(yè)務能力要求是：

①掌握被監(jiān)測對象相關業(yè)務知識。這是員工開展分析工作的基礎，這包括掌握專業(yè)業(yè)務基礎理論知識，熟悉專業(yè)業(yè)務開展流程，明確專業(yè)業(yè)務管理要求，具備一定管理業(yè)務經驗。②具備獲取業(yè)務數(shù)據(jù)的能力。在掌握專業(yè)業(yè)務知識上，掌握數(shù)據(jù)庫基本理論，熟練使用業(yè)務信息系統(tǒng)獲取數(shù)據(jù)并搭建業(yè)務監(jiān)測和分析模型，掌握數(shù)治理方法。③具備分析和業(yè)務洞察能力。員工需要理解企業(yè)戰(zhàn)略對每個業(yè)務的要求，掌握定量分析和定性分析的基礎理論，知道如何運用數(shù)據(jù)挖掘的軟件工具、建立分析模型、對具體業(yè)務進行分析。④其他能力。熟悉運營監(jiān)測業(yè)務本身的管理制度，熟練使用信息系統(tǒng)，具備最佳溝通能力，與部門建立融洽的協(xié)作關系，并在部門內部實現(xiàn)最佳實踐經驗分享、分析技能推廣。

4 運營監(jiān)測能力提升策略

①能力建設初期階段。以熟悉運營監(jiān)測業(yè)務本身的管理制度和流程，熟練使用信息系統(tǒng)，掌握管理溝通能力為核心內容。②能力建設中期階段。以掌握被監(jiān)測對象相關業(yè)務知識，具備獲取業(yè)務數(shù)據(jù)的能力為核心內容。③能力建設提升階段。以具備定量分析能力和業(yè)務洞察能力為核心內容。

由于業(yè)務知識面廣，專業(yè)業(yè)務管理經驗較難獲取，因此必須建立運營監(jiān)測專家保障機制，利用其它專業(yè)的管理專家，開展專業(yè)業(yè)務培訓，快速熟悉業(yè)務知識，分享業(yè)務管理經驗。

5 結 語

隨著運營監(jiān)測體系建設的持續(xù)深化及對其人力資源要求的不斷提高，目前的知識體系建設將最終細化轉向能力素質能力模型建設，即通過洞悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求，從運營監(jiān)測業(yè)務定位、崗位職責及工作任務著手，通過標桿經驗解析法、業(yè)務功能解析法（BFA），研究與之匹配的能力要素，并經過關鍵行為事件訪談（BEI）進行驗證，形成標準清晰、規(guī)范可控的能力素質模型，以運用于招聘、崗位能力測評和培訓體系設計，提升其人力資源管理水平。

篇7

運營轉型涉及大規(guī)模變革，并通常伴隨運營模式的徹底改造以及組織構架的巨大轉變，從而實現(xiàn)與經營戰(zhàn)略的同步。一家企業(yè)如果擁有恰當?shù)幕緲嫾芎蛷姶蟮氖紫撠熑藖硗苿佑媱澋膶嵤?，那么轉型通常是實現(xiàn)巨大變革和在競爭中躍進領先的最快捷途徑。

首先，經濟的不穩(wěn)定性是變革的首要催化劑。然后，中鋁通過診斷性活動對當前的運營模式進行評估，并對目標運營模式的有效性進行試點驗證。通過“未來模式”和當前運營模式的清晰對比，企業(yè)能夠更加容易地選擇成功的應對策略。中鋁的選擇主要取決于公司自身的特點，如變革能力、領導團隊的技能和經驗、開放度和透明度、目標和期望、運營效率以及最高管理層的性格特點和傾向性。值得一提的是，成功企業(yè)都能堅持通過嚴格的方式來選擇變革之道，即在具備合理確定性的前提下，他們能夠確信哪條道路最適合自己，該方式能夠確保企業(yè)按適當步驟做出正確決策和采取正確的執(zhí)行措施。

中鋁運營轉型的一個關鍵問題就是中鋁是如何選對變革之道和成功實現(xiàn)轉型的？對一個大企業(yè)來說，尤其是像中鋁這樣的大國企，從某種意義上來說，組織智商是在現(xiàn)有體制下解決“國企難題”最重要的思考方向。

任何組織自它誕生之日起便有了智商，與組織規(guī)模的大小之間沒有必然聯(lián)系。它的發(fā)展一般有三個路徑：

一是企業(yè)從創(chuàng)立開始，跌一個跟頭成長一步，一點一滴自然積累；

二是引進曾在優(yōu)秀企業(yè)里任過要職的管理者，他們的經驗將使企業(yè)迅速掌握組織智商的提高方式，從而令企業(yè)快速發(fā)展；

三是借助第三方，如相關專家、咨詢公司等，用他們的專業(yè)技能幫助企業(yè)刷新理念、培養(yǎng)能力、構建架構和優(yōu)化流程等，從而提高企業(yè)組織智商，帶動企業(yè)高速成長。其核心思想是：組織智商是可以通過有效設計而在短時間內迅速提高的。

篇8

新時期世界高等教育發(fā)展的趨勢和社會需求，已經把培養(yǎng)大學生實踐能力、創(chuàng)新能力以及社會適應能力提到了一個新的高度，加強學生創(chuàng)新精神、實踐能力培養(yǎng)是實現(xiàn)人才培養(yǎng)目標的重要工作。通過我們的課題研究充分認識計算機類專業(yè)的實踐環(huán)節(jié)的特點，改變重理論、輕實踐的傾向，把各實踐教學環(huán)節(jié)作為一個整體從實踐能力培養(yǎng)角度進行安排，學習期間實踐能力培養(yǎng)不斷線，著手改變以往實踐教學作為理論課程的附屬地位。創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目是國家進行工程創(chuàng)新人才培養(yǎng)的重要手段，把創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目、計算機類大學生5+2+1培養(yǎng)模式與一線IT公司運營模式綜合考慮，使三者相互銜接、緊密配合，支撐本平臺培養(yǎng)目標的實現(xiàn)。

2構建完善的教學體系

2.1探索和構建了“一個原則、四大模塊、多個專業(yè)方向”的課程體系

結合本科人才培養(yǎng)方案修訂工作，在確定了專業(yè)人才培養(yǎng)目標和培養(yǎng)規(guī)格的基礎上，首先加強課程體系建設與改革，探索和構建了“一個原則、四大模塊、多個專業(yè)方向”的課程體系。其中，“一個原則”：在課程體系的構建與實踐過程中，堅持“轉變教育思想觀念，吸收改革成果和先進經驗，理論與實踐相結合、充分注重實踐，支撐應用型人才培養(yǎng)目標和規(guī)格實現(xiàn)”的原則?！八拇竽K”：第一是通識與公共基礎教育模塊；第二是學科基礎教育模塊；第三是專業(yè)方向教育模塊；第四是創(chuàng)新與素質拓展模塊?！岸鄠€專業(yè)方向”：即軟件技術與應用、軟件項目管理、計算機網(wǎng)絡技術與應用、計算機應用系統(tǒng)開發(fā)等多個專業(yè)方向。

2.2建立了與培養(yǎng)軟件工程師相適應的“一主三實”人才培養(yǎng)體系

“一主”指一條主線，即以軟件設計與開發(fā)能力的培養(yǎng)為主線，使之貫穿全學程?！叭龑崱敝敢耘囵B(yǎng)實用性強的軟件工程師為目標，達到主流就業(yè)崗位“上崗即可用”；通過校內外實踐環(huán)節(jié)進行專業(yè)基本技能實訓；通過課內實踐環(huán)節(jié)、企業(yè)合作等提供真實工程環(huán)境與項目，使學生掌握“上崗即可用”的實戰(zhàn)技術。

2.3構建以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目為載體的“5+2+1”人才培養(yǎng)體系

以就業(yè)為導向，把知識教育與職業(yè)培訓相結合，構建計算機類專業(yè)“5+2+1”人才培養(yǎng)模式，在實習、實訓職訓化的基礎上全面實施“5+2+1”培養(yǎng)模式。

創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目是國家進行工程創(chuàng)新人才培養(yǎng)的重點扶持項目，結合“5+2+1”人才培養(yǎng)模式，建立國家級、省級、校級、院級四級創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目申請機制，讓更多的學生受惠于創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目?？梢宰尨蠖膶W生開始準備項目，大三上學期學生的知識達到做項目要求時開始申報項目，項目申報成功后，學生可以在培養(yǎng)模式中的“2”階段進行項目研發(fā)。在項目研發(fā)過程中嚴格按照IT公司項目管理和運行模式，通過這個階段的訓練培養(yǎng)學生的項目意識、團隊意識以及創(chuàng)新能力。在模式執(zhí)行過程中一些創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目完成比較突出的學生，通過培訓可以參加全國各級學生競賽。

根據(jù)計算機類專業(yè)教學“5+2+1”體系的設計，為學生提供一個有效而且確實存在的場所，讓學生按照公司的運營模式在其中工作，在分析了IT企業(yè)公司的運營模式和技術方向后，按照IT公司運營模式對學生科技創(chuàng)新基地進行建設，成立了ACM/ICPC工作室、經緯工作室、圖形圖像工作室、嵌入式工作室，使學習環(huán)境接近生產一線環(huán)境，提高學生培養(yǎng)水平；通過規(guī)劃與設計，按照模擬真實工程、實踐環(huán)境的要求，建立與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目工程環(huán)境相匹配的實訓基地。

篇9

東軟是中國第一家上市的軟件企業(yè),也是第一家通過CMM5和CMMI(V1.2)5級認證的軟件企業(yè),是中國最大的離岸軟件外包提供商。

卓越運營

東軟面向行業(yè)客戶核心業(yè)務提供的IT解決方案是客戶快速、低風險實現(xiàn)信息化管理的最佳實踐,能夠有效提升客戶的核心競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力,并被廣泛應用于電信、電力、金融、社會保障、財政與稅務、國土資源、制造業(yè)、醫(yī)療、教育、交通等幾十個重點行業(yè)和領域。東軟先后承擔了國家人口數(shù)據(jù)庫、國土資源信息管理、社會保障系統(tǒng)、醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)、國家外匯管理系統(tǒng)、國家稅務稽查系統(tǒng)、上交所第三代監(jiān)察系統(tǒng)等重大信息基礎設施和企業(yè)信息化的建設,其中在社保行業(yè)占有50%以上的市場份額。

在產品工程解決方案領域,東軟不僅擁有自主品牌的醫(yī)療產品和網(wǎng)絡安全產品,同時也與世界一流的跨國公司開展合作,提供車載信息產品、數(shù)字家電、移動終端和IT 產品的嵌入式軟件開發(fā)和服務。該公司的嵌入式軟件系統(tǒng)在眾多世界著名品牌的汽車、DVD、數(shù)字電視、數(shù)碼相機、電子琴、手機、筆記本電腦、復印機等終端產品中運行。

在自有品牌的產品工程方面,東軟在醫(yī)療領域開發(fā)并提供包括CT、MRI、數(shù)字X線機、彩超、放射治療設備、核醫(yī)學成像設備、CAD軟件、HIS、PACS以及遠程醫(yī)療系統(tǒng)等11大系列50余種產品,其中CT、MRI獲得歐洲CE認證和美國FDA認證。東軟是中國唯一能提供CT設備和數(shù)字化醫(yī)院全面解決方案的企業(yè)。

在網(wǎng)絡安全領域,東軟提供SOC、NTARS、FW、IPS、IDS、VPN、審計系統(tǒng)等全線網(wǎng)絡安全產品,廣泛應用于金融、電信、電力、企業(yè)、社保、教育、政府等行業(yè)。東軟NetEye防火墻產品連續(xù)七年保持中國市場領先位置。

在服務領域,東軟提供包括應用開發(fā)和維護、套裝應用軟件服務、專業(yè)測試與本地化服務、IT 基礎設施服務、IT 教育與培訓、業(yè)務流程外包(BPO)等服務業(yè)務。其中,在業(yè)務流程外包(BPO)方面,東軟已為日本、韓國等多家跨國公司提供IT Help Desk、Product Support Services、HR Services、Back-office Services of E-Commerce等服務。

人力資源發(fā)展

東軟通過多項人力資源策略的實施,擁有了一支充滿激情、智慧、專業(yè)、高度關注客戶并極富協(xié)作精神的員工隊伍,以支撐客戶與公司業(yè)務的高速發(fā)展。為了推動軟件產業(yè)核心基礎與人力資源的發(fā)展,東軟先后于2000~2003年在大連、南海和成都建立了3所IT學院,這是中國最大的IT專業(yè)人才培養(yǎng)基地。東軟信息學院不僅為國家和社會源源不斷地輸送IT人才,也為東軟及客戶提供強有力的人才支撐。學院以社會和產業(yè)需求為導向,以“教育創(chuàng)造學生價值”為辦學理念,倡導“知識的運用比知識的擁有更重要”,致力于培養(yǎng)掌握最新IT技術、具有創(chuàng)新精神和實踐能力的“國際化、實用化、個性化”的高素質、應用型專業(yè)人才。在人才培養(yǎng)過程中,東軟信息學院堅持以學生為中心,以就業(yè)為標準,緊跟產業(yè)和技術發(fā)展,注重學生個性化發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃,逐步形成“產學合作、面向應用、以人為本”的鮮明教育特色。東軟人才實訓中心為高校、學生、企業(yè)等提供全面的IT培訓解決方案,以培養(yǎng)“實用性、技能型”IT人才為目標,以助力IT產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

東軟作為中國最大的離岸軟件外包服務提供商,2008年,東軟公司第四次入圍“全球IT服務100強”,并且蟬聯(lián)“亞洲新興市場外包十強”榜首,引領亞洲新興外包市場。根據(jù)賽迪顧問的報告,東軟已連續(xù)五年蟬聯(lián)中國軟件外包第一。

東軟將“超越技術”作為公司的經營思想和品牌承諾。作為一家以軟件技術為核心的公司,東軟通過開放式創(chuàng)新、卓越運營管理、人力資源發(fā)展、以客戶為中心的組織和服務網(wǎng)絡的建設以及聯(lián)盟與合作伙伴關系等戰(zhàn)略的實施,全面構造公司的核心競爭能力,創(chuàng)造客戶和社會的價值,從而實現(xiàn)技術的價值。

東軟致力于成為最受社會、客戶、投資者和員工尊敬的公司,并通過過程與方法的不斷改進,領導力與員工競爭力的發(fā)展,持續(xù)和開放的創(chuàng)新,成為全球優(yōu)秀的IT解決方案和服務提供者。

可持續(xù)發(fā)展

東軟構建了可持續(xù)發(fā)展的組織結構,擁有面向政府、電信、金融、能源、交通、制造業(yè)、鋼鐵、汽車、信息安全、醫(yī)療衛(wèi)生、教育等領域的專業(yè)化的運營部門;在營銷、技術、運營管理、人力資源、財務等方面建立了完備的支撐保障平臺;面向全球市場建立10個區(qū)域中心、覆蓋40多個城市的營銷和服務網(wǎng)絡。

經過多年的實踐,東軟逐漸形成了由清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃、完備的實施策略、扎實的過程執(zhí)行等三方面構成的戰(zhàn)略執(zhí)行體系,以追求增長為發(fā)展目標,以鎖定客戶的核心業(yè)務為發(fā)展方向來制定戰(zhàn)略規(guī)劃,在營銷、技術、運營、人力資源、財務等方面制定詳細的實施策略,以ISO標準為框架、以CMM/PCMM/CE/FDA為縱深的執(zhí)行過程,保證公司的戰(zhàn)略得到有效的制定和執(zhí)行。東軟形成了科學、系統(tǒng)的客戶服務,保留、發(fā)展的客戶關系管理方法,形成了解決方案高效性策略的實施框架(NeuSA),建立了以行業(yè)領域專家為核心的梯隊式的人力資源培養(yǎng)模式。通過三者的有效融合,東軟構建了自身獨特的創(chuàng)造持續(xù)價值的客戶管理體系。

為實現(xiàn)東軟規(guī)?；焖侔l(fā)展,東軟根據(jù)客戶區(qū)域分布情況、人力資源供給情況、成本優(yōu)勢等方面進行統(tǒng)籌,通過科學的組織布局,大力加強組織體系建設和組織能力建設,構筑了規(guī)?；⒎植际降拈_發(fā)與交付體系,先后在沈陽、大連、南京、成都建立了規(guī)模化的軟件研發(fā)基地,目前擁有開發(fā)人員近萬人。

篇10

關鍵詞：業(yè)財融合 管理會計 指引體系

管理會計是會計的重要分支，主要服務于單位內部管理需要，是通過利用相關信息，有機融合財務與業(yè)務活動，在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動。2014年10月至今，財政部相繼頒布《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》和《管理會計基本指引》，為我國管理會計發(fā)展指明了方向，為企事業(yè)單位實踐管理會計提供了依據(jù)。對電信企業(yè)而言，如何充分利用并貫徹財政部文件精神，在現(xiàn)有財務管理活動的基礎上，博采眾長，去粗取精，由點及面，自上而下，構建具有電信行業(yè)特色的管理會計指引體系意義深遠。

一、電信業(yè)管理會計指引體系搭建的政策背景及內在需求

（一）政策背景

2014年10月，財政部下發(fā)《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》（財會〔2014〕27號），對我國管理會計發(fā)展現(xiàn)狀進行了評述：我國管理會計發(fā)展相對滯后，迫切要求繼續(xù)深化會計改革，切實加強管理會計工作?！吨笇б庖姟吩陉U述全面推進管理會計體系建設重要性和緊迫性的基礎上，提出了指導思想、基本原則、主要目標，并明確了體系建設應從管理會計理論體系、管理會計指引體系、管理會計人才隊伍建設和管理會計的信息系統(tǒng)建設四個方面加以開展（見圖1）。其中，管理會計指引體系以管理會計基本指引為統(tǒng)領，以管理會計應用指引為具體指導，以管理會計案例示范為補充。

2015年12月，財政部下發(fā)《管理會計基本指引（征求意見稿）》；時隔半年，2016年6月，財政部正式下發(fā)《管理會計基本指引》，進一步明確了基本指引的角色定位：基本指引在管理會計指引體系中起統(tǒng)馭作用，是制定應用指引和建設案例庫的基礎，指導企業(yè)和行政事業(yè)單位管理會計實踐。（見圖2）

（二）內在需求

從行業(yè)發(fā)展看，收入方面，網(wǎng)絡質量提升、高流量業(yè)務快速發(fā)展，電信業(yè)移動數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務收入保持高速增長態(tài)勢；語音業(yè)務方面，語音收入降幅逐漸放緩，但是仍有剛性需求。成本方面，隨著信息技術升級換代，網(wǎng)絡成本逐步下降，電信業(yè)提速降費成為常態(tài)。用戶需求方面，高帶寬需求越來越大，移動數(shù)據(jù)流量也將持續(xù)增長。市場競爭發(fā)面，中移動在4G業(yè)務中取得了先發(fā)優(yōu)勢，但伴隨中國電信和聯(lián)通大力發(fā)展4G業(yè)務，行業(yè)競爭必將更加激烈。

從內在需求看，隨著轉型發(fā)展的不斷深化，資源投入壓力日益增大，原有相對粗放的管理模式已難以為繼，電信運營商需要以精益化管理為抓手，搭建低成本高效率的\營體系，而精益化管理的實施則需要管理會計數(shù)據(jù)作支撐，從量化的角度客觀地衡量價值和風險。

以中移動為例，“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃下，中移動以“十大重點工程”（見圖3）為抓手，推行“戰(zhàn)略―資源配置―行動計劃―考核―反饋調整”的閉環(huán)管理，通過集團總部牽頭、上下聯(lián)動的有效執(zhí)行，將“大連接”戰(zhàn)略落到實處。在此過程中，明確資源保障，建立戰(zhàn)略導向的資源配置機制、戰(zhàn)略落實的責任制和績效考核機制，完善戰(zhàn)略執(zhí)行的端到端閉環(huán)管理體系。那么，財務部門如何融入業(yè)務一線，發(fā)揮自己在閉環(huán)管理中的作用，值得深思。

二、電信業(yè)管理會計職能與目標

（一）管理會計職能

（1）決策信息的融合職能。企業(yè)生產經營過程中，接受信息的渠道和途徑多式多樣，涉及的內容方方面面。其中，既包括企業(yè)內部的財務信息（預算、收入、成本、內控、風險等），也包括宏觀政策、行業(yè)政策、財稅政策、市場經營情況、消費習慣等非財務信息。對于電信運營商而言，組織層級復雜，部門職責清晰，崗位分工明確，如果分頭匯報，各部門僅僅從單一角度向上傳遞信息，出發(fā)點不同，勢必將管理層置于信息的海洋中。管理會計則能夠有效融合財務和非財務信息，多角度、多維度展現(xiàn)信息的內涵和外延，為管理決策提供充分的信息，有效避免管中窺豹的情形。

（2）決策信息的支持職能。除了信息的碎片化特征外，信息本身的可靠性與實用性也對管理層的決策至關重要。管理會計通過全流程的信息的分析、刪選和融合，最大程度地做到了去粗取精、去偽存真，支撐管理層了解企業(yè)全貌，掌握市場動向，明晰政策動態(tài)，進而基于可靠的信息做出決策。

（3）經營活動的管理職能。管理會計是在單位規(guī)劃、決策、控制和評價等方面發(fā)揮重要作用的管理活動，但是管理會計職能的發(fā)揮仍然一定程度上依賴于傳統(tǒng)的財務會計的核算與監(jiān)督。電信運營商目前涉足的業(yè)務領域極具多樣性，如何通過政企、市場、投資、維護的角度或者從產品、客戶、營銷和網(wǎng)絡運維的角度去做好信息歸集與使用，管理會計的經營管理職能有待發(fā)揮作用。

管理會計可以通過前置到業(yè)務一線，通過對財務和非財務信息進行比較分析，尋找資源投放與預計目標之間的差異，提出改善經營活動的措施，提高資源利用的效率，提升企業(yè)價值創(chuàng)造的能力。

（二）管理會計目標

根據(jù)管理職責，管理會計分為面向公司戰(zhàn)略的管理會計和基于業(yè)財融合的管理會計。

（1）面向公司戰(zhàn)略的管理會計。圍繞公司戰(zhàn)略，制定經營業(yè)績規(guī)劃，對企業(yè)發(fā)展所需資源進行籌劃，優(yōu)化資源配置，并以經營績效考評為抓手，確保公司戰(zhàn)略規(guī)劃的達成。

（2）基于業(yè)財融合的管理會計。業(yè)財融合是把傳統(tǒng)的相對割裂的業(yè)務管理與財務管理體系，通過業(yè)財驅動關系，依托業(yè)財系統(tǒng)自動對接，實現(xiàn)業(yè)務、財務信息的超細顆粒、超細匹配的業(yè)財信息歸集和融合管理體系，支撐管理會計信息需求。通過以具體的業(yè)務活動為管理對象，通過深入業(yè)務前端，細化整合業(yè)務和財務信息，為業(yè)務活動在價值提升、風險管控等方面提供專業(yè)化、常態(tài)化的全流程支撐。

就中移動而言，“十三五”規(guī)劃下的“大連接”戰(zhàn)略對資源配置、戰(zhàn)略落實、績效考評等已有清晰的規(guī)劃和指向。因此，本文考慮，利用業(yè)務與財務數(shù)據(jù)信息之間的驅動關系、因果關系以及豐富內涵信息，通過加工、計算和整理等，形成滿足公司內部經營管理和經營決策所需的有用信息和數(shù)據(jù)報表，為公司經營決策提供支撐依據(jù)，進而推動十大工程的順利完結更有現(xiàn)實意義。

基于此，本文所指管理會計的目標是運用管理會計工具方法，促進業(yè)財融合，助力業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)持續(xù)財務支撐和動態(tài)業(yè)務優(yōu)化的統(tǒng)一。其中，業(yè)財融合是管理會計的基礎和前提，管理會計是業(yè)財融合的產出和應用，兩者相輔相成，相互促進。

三、電信業(yè)管理會計指引體系建設思路

本文筆者認為，基于業(yè)財融合的管理會計指引體系的構建可從以下方面著手。

（一）理論學習

目前，我國管理會計尚未形成系統(tǒng)、全面的理論體系，理論研究有待深入。如要在財政部指引體系的政策背景下推動管理會計的運用，前期的理論學習必不可少。

管理會要在企業(yè)生產經營中發(fā)揮作用，缺乏理論基礎必定無法長遠，也無法帶來預想的經濟效益。電信運營商如要縮短在實踐中探索的時間，勢必需要一定的理論指導。管理會計的實踐活動以扎實的理論體系為前提，通過系統(tǒng)深入的理論學習，才能將其核心思想、方法工具等與電信業(yè)的生產經營活動結合。

（二）政策研習

從《指導意見》到《基本指引》，財政部作為我國主管會計工作的政府部門，近幾年大力推動我國管理會計工作的發(fā)展，為企事業(yè)單位踐行落實管理會計工作提供了政策指引。因此，對于電信運營商而言，尤其是作為國有大型企業(yè)的三大運營商來說，應當與時俱進，將政策學習作為構建具有電信業(yè)特色管理會計體系的路徑指引。

（三）體系建設

如何在傳統(tǒng)的財務會計和財務管理體系下，發(fā)揮管理會計的作用是擺在電信企業(yè)面前的一大難題。在《基本指引》出臺后，電信運營商應考慮結合當前財務工作的架構體系，搭建自己的基本指引，形成統(tǒng)一的管理會計制度規(guī)范。將指引體系建設作為推行管理會計的先行者，一方面可以形成向心力，明確管理會計工作落實的目標和意義；另一方面，可以充分發(fā)揮基本指引的統(tǒng)領作用、應用指引的指導作用，規(guī)劃工作開展路徑，同時做好管理會計實踐和應用的推廣工作，以點帶面，從下至上輸送優(yōu)秀成果。

（四）系統(tǒng)構建

相比一般中小企業(yè)，電信運營商在客戶關系管理、業(yè)務受理平臺、網(wǎng)絡運維系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)等方面均較為完善，且形成了跨部門、跨層級的系統(tǒng)集成。電信運營商應該考慮如何在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎上，加大人力、物力、財力的投入，提高管理會計的信息化水平，實現(xiàn)不同系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)互通，更好地實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的融合共享，提高管理效率。

（五）人才培養(yǎng)

管理會計工作的開展需要綜合型人才的加入。一方面，需要有一般財務人員的知識儲備，了解電信運營商在財務核算方面的基本常識并對業(yè)務知識和流程有清晰的認識；另一方面，需要掌握管理會計的工具和方法，能夠將管理會計理論和電信運營商的業(yè)務進行結合?？紤]，電信運營商業(yè)務的復雜性以及收入、成本的獨特性，因此，電信運營商在管理會計人才的培養(yǎng)方面，可以優(yōu)先從內部培養(yǎng)入手，通過CMA考試、定期培訓等形式提高有志于從事管理會計工作員工的業(yè)務素質和職業(yè)技能。

四、電信業(yè)管理會計指引體系的應用

（一）應用現(xiàn)狀

目前企業(yè)會計工作依然將重心放在財務會計，財務人員并未及時轉變角色和思想，仍將核算和報賬（審核）作為財務工作的全部。財務人員極少運用管理會計的思維與業(yè)務部門進行溝通，將財務部門和人員的作用后置。因為出發(fā)點不同，對于業(yè)務和方案等理解上勢必存在不同，在業(yè)務和財務的交叉點上，因財務人員的滯后評價（或因為業(yè)務部門的滯后協(xié)商）極有可能造成業(yè)務和財務部門的矛盾且容易錯失決策的最佳方案。在基本指引的基礎上，搭建應用指引并形成可共享的實際案例，對于電信運營商來說不失為可行之舉。

（二）應用方向

以中移動為例，基于前期對多維度成本、全生命周期成本、全過程標桿體系等管理會計工具的應用，通過系統(tǒng)化的梳理，在業(yè)財融合背景下，可在調研及試點推行基礎上，對經濟增加值、平衡計分卡、對標管理、價值鏈背景下的成本控制與部門間合作等工具方法進行預判和評價，制定具有中國移動所屬電信行業(yè)的行業(yè)特色的應用指引。面向關鍵管理應用專題與場景，做到嵌入業(yè)務運營的端到端全過程。

實踐案例方面，可在基本指引的框架范圍內，在應用指引的具體指導下，通過與高等院校合作的方式，結合IDC、ICT、電子渠道、營銷案等業(yè)務活動的管理特點和實踐工作需求，及時總結、梳理管理會計實踐經驗，提煉、總結具有電信業(yè)特色的管理會計應用案例，為管理會計的推廣應用提供示范。

（三）應用案例

IDC（International Data Center，互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心），是具備可靠性、安全性、可擴展性和Internet接入能力的電信級數(shù)據(jù)機房，以豐富的計算、存儲、網(wǎng)絡和應用資源向各類客戶提供大規(guī)模、高質量、安全可靠的主機托管、網(wǎng)絡接入及增值業(yè)務等一整套信息服務。在寬帶中國、互聯(lián)網(wǎng)+上升為國家戰(zhàn)略的大背景下，IDC市場將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

為更好地以業(yè)財融合為基礎進行管理會計應用的理念，本文未考慮前期的投資建設期，而以IDC項目的業(yè)務流程為例，結合財務作用進行闡釋。IDC項目的業(yè)務流程如圖4所示。

在當前的業(yè)務流程下，責任人基本為政企客戶部的項目經理、產品經理、客戶經理等。即使在收入確認環(huán)節(jié)，也是依托于ESOP系統(tǒng)，根據(jù)報表進行入賬確認；如存在錄入滯后、錯誤等情況，收入確認勢必存在問題。尤其在營改增情況下，在業(yè)務洽談、合同簽署和業(yè)務受理等環(huán)節(jié)，如忽視稅務風險，在后期計繳稅金、專票開具等工作中將產生不可調和的矛盾。

基于業(yè)務流程，財務可在以下業(yè)務流程中進行融合和前置，做好風險管理、價值評估的工作。

（1）業(yè)務洽談。根據(jù)洽談環(huán)節(jié)客戶的需求（產品/服務、數(shù)量、金額等），運用價值評估模型，做好效益評估，避免業(yè)務部門單從收入視角考慮效益的情況。

（2）合同簽署。在合同管理員的審核基礎上，嵌入經辦會計（政企會計、稅務會計等）的審核環(huán)節(jié)。

（3）業(yè)務受理、收入確認。在業(yè)務受理或收入確認的環(huán)節(jié)，經辦會計應對錄入的準確性和收入分攤的及時性負責，做好系統(tǒng)數(shù)據(jù)與合同內容的稽核匹配工作。

（4）資金回收、欠費催繳。借助系統(tǒng)平臺，對合同約定的收款時間進行提示，從資金的時間價值角度出發(fā)，做好資金回收和欠費催繳的通報考核。

（5）壞賬確認。IDC主要面向政企客戶，即使賬面已確認壞賬，仍應做好資金的追蹤回收工作；同時，針對產生壞賬的客戶，建立全集團信用庫，納入后續(xù)業(yè)務關系的考核之中。

五、結語

本文在政策背景、內在需求、職能與目標的闡述基礎之上，引出電信業(yè)管理會計指引體系建設思路，并以中移動為例，提出后續(xù)可能的應用方向。如前所述，在當前“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下，作為始終走在大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等新興技術前沿的國有大型企業(yè)，電信運營商如何充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術，幫助會計人員從傳統(tǒng)的核算會計向管理會計角色轉變，從而更好地形成財務共享服務、業(yè)務反哺財務的協(xié)同精細化管理模式，任重道遠。

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