導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)薪酬調(diào)查信息，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

筆者通過比較國(guó)內(nèi)外青年就業(yè)公共信息服務(wù)發(fā)現(xiàn)，目前我國(guó)亟待建立全國(guó)性的畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬調(diào)查體系，其必要性和重要性體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是市場(chǎng)主體的畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬信息存在諸多問題。如：國(guó)內(nèi)有一些咨詢機(jī)構(gòu)曾經(jīng)過畢業(yè)生起薪數(shù)據(jù)，但由于經(jīng)費(fèi)、人力等方面的局限，起點(diǎn)薪酬調(diào)查的范圍小、渠道窄、樣本單一，往往只涉及部分地區(qū)和行業(yè)，不具有規(guī)模性和權(quán)威性，在全國(guó)范圍內(nèi)的指導(dǎo)意義不強(qiáng)，而且由市場(chǎng)的起薪信息大多以產(chǎn)品形式出現(xiàn)，客戶使用需要付費(fèi)，這種盈利性一方面限制了使用者范圍，另一方面也會(huì)影響信息的客觀真實(shí)性。另外，各機(jī)構(gòu)間的統(tǒng)計(jì)口徑不規(guī)范，信息缺少連續(xù)性和及時(shí)性，常給信息使用者帶來(lái)一定困難。

二是政府部門在畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬信息服務(wù)中也存在很多不足。目前，我國(guó)各地區(qū)政府部門的工資指導(dǎo)價(jià)位中包含畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬信息，但其中很多只提供了畢業(yè)生分職業(yè)的起點(diǎn)薪酬，缺少分行業(yè)、分專業(yè)和分學(xué)歷等更全面的價(jià)位信息；各地區(qū)間起薪的口徑不一致，缺少中央層面的統(tǒng)籌規(guī)范，地區(qū)間的信息缺乏銜接和聯(lián)動(dòng)，如對(duì)比2011年廣州和北京兩地的畢業(yè)生工資指導(dǎo)價(jià)位發(fā)現(xiàn)，廣州市公布的起薪信息涵蓋了180多個(gè)職業(yè)類型，而北京市只涉及113個(gè)職業(yè)，而且未提供起薪平均數(shù)；還有很多地區(qū)仍未形成工資指導(dǎo)價(jià)位制度，政府在畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬服務(wù)方面處于“缺位”狀態(tài)。

三是全國(guó)畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬調(diào)查體系的建立具有諸多應(yīng)用價(jià)值。調(diào)查成果將有助于政府部門掌握畢業(yè)生就業(yè)市場(chǎng)基本信息，更好地為高校畢業(yè)生提供就業(yè)服務(wù)；將有助于企業(yè)了解行業(yè)和地區(qū)的畢業(yè)生薪資水平，從而為企業(yè)制定招聘策略、薪酬策略甚至人才戰(zhàn)略提供依據(jù)；將有助于各類畢業(yè)生了解市場(chǎng)薪酬信息，合理形成薪酬預(yù)期，更好地適應(yīng)市場(chǎng)和用人單位的需求，提高人力資源配置效率；將有助于高校合理判斷市場(chǎng)對(duì)人才的需求，從而科學(xué)設(shè)置招生計(jì)劃、課程及提供就業(yè)指導(dǎo)等，提高人才培養(yǎng)效能；將有助于為廣大家庭和教育投資機(jī)構(gòu)提供價(jià)格信號(hào)，促進(jìn)社會(huì)增加人力資本投資，提高整個(gè)國(guó)家的人力資本水平。

目前，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家在畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬公共服務(wù)方面有很多成熟的做法，如美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局（Bureau of Labor Statistics）定期的職業(yè)展望手冊(cè)（Occupation Outlook Handbook）和工資數(shù)據(jù)庫(kù)（BLS Wage Data）中都含有畢業(yè)生起薪信息。此外，美國(guó)大學(xué)雇主聯(lián)合會(huì)（National Association of Colleges and Employers）每年都年度薪酬調(diào)查報(bào)告（Annual Salary Survey Report），報(bào)告主要為大學(xué)畢業(yè)生提供起薪信息服務(wù)。日本厚生勞動(dòng)省每年開展的基本工資結(jié)構(gòu)調(diào)查（Basic Survey on Wage Structure）中，都包括起點(diǎn)薪酬分報(bào)告，該報(bào)告主要服務(wù)于企業(yè)和新畢業(yè)生（New Graduates），內(nèi)容包括分性別、分專業(yè)、分地區(qū)、分職業(yè)、分行業(yè)和分企業(yè)規(guī)模的畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬，數(shù)據(jù)對(duì)全社會(huì)免費(fèi)開放使用。

針對(duì)當(dāng)前我國(guó)各學(xué)歷畢業(yè)生就業(yè)的特點(diǎn)，可以嘗試在國(guó)家勞動(dòng)力成本統(tǒng)計(jì)和國(guó)家薪酬調(diào)查體系框架內(nèi)，由人力資源和社會(huì)保障部、教育部和國(guó)家統(tǒng)計(jì)局等部門牽頭，通過調(diào)查各類企業(yè)、機(jī)關(guān)事業(yè)單位和社會(huì)團(tuán)體等組織中新入職的應(yīng)屆畢業(yè)生，獲取起點(diǎn)薪酬數(shù)據(jù)，同時(shí)組織有經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、教育學(xué)和社會(huì)學(xué)等背景的專業(yè)人士進(jìn)行分析，撰寫相關(guān)報(bào)告。

畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬是政府提供基本信息服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建議由人力資源和社會(huì)保障部牽頭完成畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬報(bào)告的工作，在每年的第二季度部門新聞會(huì)中報(bào)告，或?qū)ｉT召開畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬報(bào)告會(huì)，宣傳起薪調(diào)查結(jié)果，形成年度、季度畢業(yè)生起薪定期機(jī)制。同時(shí)可以借鑒統(tǒng)計(jì)年鑒的形式，將畢業(yè)生起點(diǎn)薪酬作為薪酬發(fā)展報(bào)告、人才報(bào)告或者勞動(dòng)力市場(chǎng)報(bào)告的一部分，或者單獨(dú)形成報(bào)告出版發(fā)行。其中，對(duì)地區(qū)、學(xué)歷和職業(yè)等公共信息可供社會(huì)網(wǎng)上免費(fèi)查詢，對(duì)涉及企業(yè)個(gè)性化的數(shù)據(jù)需求可提供收費(fèi)定制報(bào)告。

篇2

論文摘要:完善的薪酬管理制度是企業(yè)人力資源管理的核心，對(duì)企業(yè)的發(fā)展影響巨大。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的，適合企業(yè)自身發(fā)展的薪酬管理制度與分配方案，成為每個(gè)中小企業(yè)當(dāng)前的重要課題。本文分析了中小企業(yè)在薪酬管理中存在的主要問題，并提出了相應(yīng)的對(duì)策，有一定參考價(jià)值。

引言

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能，應(yīng)服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，設(shè)計(jì)制定出科學(xué)的薪酬制度，通過薪酬制度的貫徹和落實(shí)，來(lái)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性。薪酬的決策和管理對(duì)于企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)營(yíng)管理和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等影響極大。

一、中小企業(yè)加強(qiáng)薪酬管理的重要性

薪酬是一般勞動(dòng)者主要的經(jīng)濟(jì)收入來(lái)源，對(duì)于勞動(dòng)者及其家庭的生活水平影響很大。一個(gè)國(guó)家勞動(dòng)者的總體薪酬水平也是反映該國(guó)總體社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要指標(biāo)。一般情況下，各國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值大約60%的部分體現(xiàn)為薪酬的形式。薪酬是雇員地位和成功的重要標(biāo)志之一，對(duì)于貧工的態(tài)度和行為有著重要的影響。薪酬管理既是維持企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的常規(guī)工作，又是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力工具。薪酬的決策和管理對(duì)于企業(yè)員工隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營(yíng)管理和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等影響極大。

中小企業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，是國(guó)民經(jīng)濟(jì)健康、穩(wěn)定發(fā)展的重要力量;中小企業(yè)是市場(chǎng)體系中不可缺少的組成部分，提供了大量的就業(yè)機(jī)會(huì)，緩解了社會(huì)壓力，為社會(huì)的穩(wěn)定發(fā)展提供了重要保障。但中小企業(yè)在發(fā)展過程也面臨著不少的問題，如招不到人、留不住人。其中一個(gè)重要原因是中小企業(yè)缺乏薪酬管理理念，不重視薪酬管理。我國(guó)很多中小企業(yè)沒有形成合理、規(guī)范的薪酬體系;沒有科學(xué)的工作分析、薪酬設(shè)計(jì);也沒有固定、完善的薪酬框架，隨意性很大。

薪酬管理作為企業(yè)人力資源管理部門的重要職能和工作過程，通過服務(wù)于企業(yè)人力資源管理的總體發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)不同時(shí)段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。設(shè)計(jì)制定一套適用的薪酬制度，采用有效的措施，協(xié)調(diào)薪酬不同要素之間的關(guān)系，通過薪酬制度的貫徹和落實(shí)，對(duì)調(diào)整企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)關(guān)系，維系和穩(wěn)定員工隊(duì)伍，不斷地提高員工的專業(yè)素質(zhì)，激發(fā)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性等發(fā)揮著重要的作用。

二、中小企業(yè)薪酬管理中存在的主要問題

薪酬管理的根本目的是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)和管理目標(biāo)。但是一些企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的過程中，薪酬管理理念相當(dāng)滯后，薪酬設(shè)計(jì)缺乏戰(zhàn)略思考.知識(shí)就薪酬論薪酬，沒有考慮從如何發(fā)揮薪酬的功能和作用，或只對(duì)于生產(chǎn)相關(guān)方面具有投資熱情，對(duì)提高員工薪酬水平卻很不情愿，認(rèn)識(shí)不到員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的統(tǒng)一關(guān)系。

目前很多中小企業(yè)仍舊沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度，欠缺現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)，薪酬制度很不規(guī)范，薪酬彈性較差。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，員工的各種工資性項(xiàng)目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的方法，員工無(wú)法通過薪酬制度來(lái)了解自己的收入狀況。另外薪酬結(jié)構(gòu)中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級(jí)較少，工資體系中與員工績(jī)效或企業(yè)效益掛鉤的項(xiàng)目較少，員工之間的工資差距較小，員工的工資起伏小等現(xiàn)象，薪酬自然就沒有起到激勵(lì)作用。隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們面對(duì)瞬息萬(wàn)變復(fù)雜市場(chǎng)，如果采用創(chuàng)業(yè)初期方式方法來(lái)劃分員工績(jī)效等級(jí)，隨意發(fā)放員工薪酬顯然已不合時(shí)宜，急需專業(yè)人才為其提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。

薪酬與績(jī)效掛鉤是制定科學(xué)合理薪酬制度的基本原則，薪酬制度要有效發(fā)揮其激勵(lì)作用就必須建立在公平基礎(chǔ)上。有些中小企業(yè)工資的分配主要向工齡，學(xué)歷，職稱，行政級(jí)別等。而沒有以工作內(nèi)容，技能要求，對(duì)組織的貢獻(xiàn)以及外部市場(chǎng)等位綜合依據(jù)的工作評(píng)價(jià)。這種制度看上去似乎很公平，但因?yàn)闆]有充分考慮員工工作崗位的差異性及對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)貢獻(xiàn)大小的區(qū)別，影。賡}l薪酬的內(nèi)在公平性。薪酬與工作績(jī)效的關(guān)聯(lián)度太低，實(shí)際上是對(duì)工作價(jià)值的否定，其結(jié)果只能是平均主義的“大鍋飯”。有些中小企業(yè)雖然制定了績(jī)效考核制度，但在執(zhí)行過程中摻入很多主觀因素進(jìn)去，導(dǎo)致員工極不滿意。

一個(gè)企業(yè)所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力的能力強(qiáng)弱。薪酬調(diào)查時(shí)了解市場(chǎng)工資水平的手段，即調(diào)查本地區(qū)，本行業(yè)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，對(duì)調(diào)查的結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析后，為企業(yè)制定和調(diào)整薪酬福利政策提供有效依據(jù)。它是解決企業(yè)薪酬對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性和公平性問題的途徑之一。很多中小企業(yè)只是粗略地考察市場(chǎng)總體薪酬水平，薪酬設(shè)計(jì)并未考慮市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)性。經(jīng)營(yíng)者對(duì)員工的薪酬水平依據(jù)個(gè)人的主管判斷，經(jīng)常隨意變動(dòng)，在某種程度上挫傷了員工的工作積極性。

很多中小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí)往往只重視外在薪酬，不夠重視員工的內(nèi)在薪酬，有的甚至完全忽略。外在薪酬是以貨幣形式表現(xiàn)的，被看成是對(duì)員工付出勞動(dòng)的回報(bào)。而內(nèi)在薪酬則是對(duì)員工精神上的激勵(lì)，包括工作保障，身份標(biāo)志，挑戰(zhàn)性工作，晉升，成績(jī)的認(rèn)可，培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。

三、中小企業(yè)薪酬問題產(chǎn)生的原因分析

1.特殊歷史條件決定其有更多的家族式管理。

目前，我國(guó)中小企業(yè)主要由民營(yíng)企業(yè)構(gòu)成。一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)，單個(gè)業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，形成了家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，不重視企業(yè)制度建設(shè)，缺乏對(duì)決策層的有效約束機(jī)制，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，這在創(chuàng)業(yè)初期能夠發(fā)揮較好的作用。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴(kuò)大時(shí)，家長(zhǎng)式的管理模式便會(huì)誘發(fā)一系列的問題。因此無(wú)論從技術(shù)上還是從管理上，都必須從家族以外引進(jìn)外來(lái)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，否則難以應(yīng)付局面。但是，家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對(duì)這種人力資本的引進(jìn)。

2.薪酬管理理念滯后。

不少中小企業(yè)對(duì)廠房、設(shè)備方面投資熱情頗高，對(duì)員工薪酬水平提高卻心有不甘。將薪酬視為企業(yè)的純支出，薪酬管理理念相當(dāng)滯后。一些管理者認(rèn)識(shí)不到現(xiàn)代薪酬管理基本理念之一就是員工薪酬水平提升與員工素質(zhì)提高互動(dòng)的良性循環(huán)，而這也是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。

3.現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足。

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，掌握每個(gè)員工的思想動(dòng)態(tài)，劃分員工績(jī)效等級(jí)，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理者們要管理、監(jiān)督成倍的員工，面對(duì)瞬息萬(wàn)變、難以琢磨的復(fù)雜市場(chǎng)，加上他們平日事物纏身及對(duì)管理培訓(xùn)的偏見，自身素質(zhì)已經(jīng)明顯不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，尤其在現(xiàn)代薪酬管理方法和技術(shù)的把握上更顯無(wú)奈，急需專業(yè)人士為其出謀劃策，提供系統(tǒng)的現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)方案。 四、提高中小企業(yè)薪酬管理水平的對(duì)策

1.使薪酬成為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的杠桿

企業(yè)的戰(zhàn)略會(huì)隨著它服務(wù)市場(chǎng)的變化發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)要考慮到自己的企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展方向、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅是什么，決定企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵因素是什么。這反映在人力資源管理上就是企業(yè)需要什么樣的人才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工的態(tài)度和行為怎樣有助于企業(yè)等。此時(shí)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)考慮:需要如何做才能吸引和保留企業(yè)所需要的員工隊(duì)伍，通過什么樣的薪酬組合建立員工的責(zé)任感，傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說薪酬體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，應(yīng)思考怎樣以薪酬戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

2.引入工作評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

首先，通過工作分析完善工作描述。中小企業(yè)一般缺乏專業(yè)化的人力資源管理人員，因此工作分析可以通過兩種方式來(lái)完成:一是向外部咨詢公司求助，目前我國(guó)已有不少咨詢公司，這些公司已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，可以幫助企業(yè)快速完成工作分析，但是這種方式成本較高;二是可以購(gòu)買職位說明書范例，從中提煉出有用的信息，再結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，完成工作分析。

中小企業(yè)編制的職位說明書應(yīng)明確職責(zé)和關(guān)鍵工作任務(wù)，但不需要非常完美。在描述任職者所應(yīng)具備的任職資格時(shí)，要基于企業(yè)的實(shí)際情況，如果某一職位能招到的人員也就是大專畢業(yè)生，就不要設(shè)定為本科。同時(shí)要盡可能理清、規(guī)范工作流程。在此基礎(chǔ)上對(duì)各項(xiàng)工作所要求的知識(shí)和技能、工作的復(fù)雜程度等付薪要素進(jìn)行測(cè)評(píng)，準(zhǔn)確衡量各項(xiàng)工作的價(jià)值來(lái)確定付薪標(biāo)準(zhǔn)，以保證員工薪酬水平的內(nèi)部公平性。

3以市場(chǎng)調(diào)查為薪酬設(shè)計(jì)的主要環(huán)節(jié)

薪酬調(diào)查是企業(yè)通過搜集信息來(lái)判斷其他企業(yè)所支付的薪酬?duì)顩r這樣一個(gè)系統(tǒng)過程，這種信息能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場(chǎng)上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)等方面的信息。這樣，實(shí)施調(diào)查的企業(yè)就可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自己當(dāng)前的薪酬水平相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)。

薪酬信息的獲取渠道有兩種:一是無(wú)償信息的獲取，如政府提供的企業(yè)平均工資和勞動(dòng)力市場(chǎng)的職位價(jià)格，或社會(huì)團(tuán)體提供的勞動(dòng)力市場(chǎng)職位價(jià)格;二是有償信息的獲取，如通過咨詢公司?；蚱髽I(yè)自己做調(diào)查〔與其他企業(yè)互換薪酬信息、委托中介組織進(jìn)行薪酬調(diào)查、通過電話訪談、互聯(lián)網(wǎng)和郵寄問卷等)。

中小企業(yè)通過市場(chǎng)調(diào)查來(lái)確定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬政策，但并不意味著企業(yè)一定要提供最高的薪酬來(lái)吸引人才。由于重要程度不同的職位，給企業(yè)帶來(lái)的效益是不一樣的，企業(yè)應(yīng)合理分配有限的人工成本，充分發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。對(duì)于重要的技術(shù)人員、管理人員，可以將薪酬水平定位于市場(chǎng)水平之上;對(duì)于一般工作崗位的人員，由于人數(shù)多，替代成本低，則薪酬水平可與市場(chǎng)平均水平相近或略低，以保證企業(yè)有能力支付給重要崗位人員具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬水平。

4.將內(nèi)在薪酬作為薪酬創(chuàng)新的重要方面

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，純粹的貨幣激勵(lì)作用可能存在一種邊際效用遞減的趨勢(shì)，因此需要采用貨幣激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方法，通過滿足員工的高層次需求來(lái)達(dá)到提供更大激勵(lì)的目的。赫茲伯格的雙因素理論也指出激勵(lì)因素則是對(duì)員工的滿意產(chǎn)生影響的主要因素。只有足夠的激勵(lì)因素才能讓員工滿意，從而激勵(lì)績(jī)效的產(chǎn)生，激勵(lì)因素主要是一些內(nèi)在報(bào)酬，包括成就、認(rèn)可、晉升、工作責(zé)任等等。

5.使薪酬與績(jī)效有更緊密的聯(lián)系

企業(yè)績(jī)效評(píng)估具有影響企業(yè)組織的生產(chǎn)效率和競(jìng)爭(zhēng)力，為人事決策提供指標(biāo)，有助于員工管理等重要意義。它既是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的手段，又是促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展的重要措施?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)既有利于企業(yè)發(fā)展，又有利于員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的雙贏工作。對(duì)企業(yè)而言，通過績(jī)效評(píng)估既可實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進(jìn)的方向和措施，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理行為。對(duì)員工而言，通過績(jī)效評(píng)估可以提升員工工作能力，推動(dòng)員工職業(yè)生涯重新規(guī)劃，促進(jìn)員工個(gè)人事業(yè)的全面發(fā)展。只有企業(yè)與員工對(duì)績(jī)效評(píng)估目的的雙贏性有了深刻認(rèn)識(shí)，才能有效地避免評(píng)估工作中的偏誤，增強(qiáng)評(píng)估結(jié)果的客觀性。

6.適度提高薪酬管理的透明度

使用透明薪酬制度，實(shí)際上是向員工傳達(dá)這樣一個(gè)信息:公司的薪酬制度，沒有必要隱瞞，薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人自有其不足之處，歡迎所有員工監(jiān)督薪酬的公正性。如果對(duì)自己的薪酬不滿意，可以提出意見。透明化實(shí)際上是建立在公平公正和公開的基礎(chǔ)上的。具體做法主要有:盡可能采用簡(jiǎn)單的方法進(jìn)行職務(wù)評(píng)價(jià)，使之容易理解;文件詳細(xì)向員工說明薪酬的制定過程;設(shè)立員工信箱，隨時(shí)解答員工在薪酬方面的疑問，處理員工投訴。

篇3

[關(guān)鍵詞] 職務(wù)工資制外部均衡性

一、引言

職務(wù)工資制,是首先對(duì)職務(wù)本身的價(jià)值作出客觀的評(píng)估,然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予擔(dān)任這一職務(wù)的從業(yè)人員與其職務(wù)價(jià)值相當(dāng)?shù)墓べY的這樣一種工資制度。

職務(wù)工資制的最大特點(diǎn)在于,擔(dān)任什么樣的工作就給付什么樣的工資,因而能夠比較準(zhǔn)確地反映勞動(dòng)的質(zhì)與量,貫徹同工同酬的原則。職務(wù)工資制要求對(duì)職務(wù)必須有嚴(yán)密的客觀的分析,并且在對(duì)每一職務(wù)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上還要進(jìn)行分級(jí),稱為職務(wù)等級(jí)(有時(shí)略稱為“職級(jí)”)的劃分。

由于職務(wù)工資制是以升級(jí)提薪為基本原則的,在采用職務(wù)工資制時(shí),會(huì)抑制企業(yè)內(nèi)容人員的配置和職務(wù)安排。由于職務(wù)與工資直接掛鉤,容易造成職工的高職務(wù)取向,出現(xiàn)能上不能下、辦事效率低和推諉扯皮的現(xiàn)象。職務(wù)工資是以職務(wù)為媒介所確定的個(gè)別工資,因而職務(wù)工資制的實(shí)施基礎(chǔ)是對(duì)各職位進(jìn)行職位分析并進(jìn)行重要性測(cè)評(píng),在工資的計(jì)算方法上,是把人員工資與職位的測(cè)評(píng)點(diǎn)值(薪點(diǎn))進(jìn)行線性掛鉤。它只考慮崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值(成正比),假定一個(gè)職務(wù)的點(diǎn)數(shù)是300,另一個(gè)是600,那后者的工資是前者的兩倍。但是,這種算法僅僅考慮了內(nèi)部均衡性,而忽視了職務(wù)工資水平還很大程度受市場(chǎng)供求關(guān)系所決定的事實(shí)。也就是說,職務(wù)的工資水平不單受內(nèi)部?jī)r(jià)值比率影響,更主要地受市場(chǎng)供求關(guān)系決定。

二、外部均衡性對(duì)薪酬體系的重要性

對(duì)于管理者來(lái)說,在考慮薪酬目標(biāo)時(shí),極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部,外部,個(gè)體均衡三者保持獨(dú)立,并爭(zhēng)取都能實(shí)現(xiàn),管理層是否能做到這一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響。

外部均衡性,它要求一個(gè)公司給予員工的薪酬與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相比,具備合理的可比性。眾所周知,醫(yī)生的工資比律師高,軟件工程師的工資比行政秘書高,這種差異反映了各崗位市場(chǎng)供求的差異。如果一個(gè)公司的工資水平總是低于外部市場(chǎng)普遍水平,那么它對(duì)人才就越來(lái)越?jīng)]有吸引力。而高于市場(chǎng)普遍水平的公司也會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已失去了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),他們不得不抬高產(chǎn)品價(jià)格,否則利潤(rùn)就會(huì)降低。

外部均衡性對(duì)薪酬的影響有以下幾種:

1.地區(qū)及行業(yè)差異

企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的不同對(duì)企業(yè)的薪酬水平影響很大、企業(yè)在制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)及本地區(qū)的消費(fèi)水平來(lái)決定。一般經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平比經(jīng)濟(jì)落后的地區(qū)高,處于行業(yè)成長(zhǎng)期和成熟期企業(yè)的薪酬水平比處于衰退期的時(shí)候高。

2.地區(qū)生活指數(shù)

不同地區(qū)的生活指數(shù)不同, 企業(yè)在確定員工的基本薪酬時(shí)應(yīng)參照當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù),一般生活指數(shù)高的地區(qū),其薪酬水平相對(duì)也較高。

3.勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系

勞動(dòng)力價(jià)格(工資)受供求關(guān)系影響,勞動(dòng)力的供求關(guān)系失衡時(shí),勞動(dòng)力價(jià)格也會(huì)偏離其本身的價(jià)值,一般供大于求時(shí),勞動(dòng)力價(jià)格(工資)會(huì)下降,供低于求時(shí),勞動(dòng)力價(jià)格(工資)會(huì)上升。

4.社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境:社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接影響著薪酬水平,在社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境較好時(shí),通常員工的薪酬水平相對(duì)也較高。

5.現(xiàn)行工資率

國(guó)家對(duì)部分企業(yè),特別是一些國(guó)有企業(yè),規(guī)定了相應(yīng)的工資率,這些工資率是決定員工薪酬水平的關(guān)鍵因素。

6.與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)

與薪酬相關(guān)的法律法規(guī)包括最低工資制度、個(gè)人所得稅征收制度以及強(qiáng)制性勞動(dòng)保險(xiǎn)的種類及交繳費(fèi)用的水平,通常這些制度及因素都直接影響著員工的薪酬水平。

7.勞動(dòng)力價(jià)格水平

通常勞動(dòng)力價(jià)格水平越高的地區(qū),薪酬水平也越高,勞動(dòng)力價(jià)格水平低的地區(qū),薪酬水平也較低。

薪酬水平對(duì)員工工作態(tài)度和工作行為的影響是非常深刻的,企業(yè)的發(fā)展需要優(yōu)秀人才,而人才的獲得需要支付高薪,這是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本規(guī)則, 簡(jiǎn)單的低薪酬水平并不能為企業(yè)降低成本, 企業(yè)應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,在充分分考慮公司內(nèi)部的承受力和薪酬水平在整個(gè)大環(huán)境中的地位,為員工確定并提供合理的薪酬水平,提高員工的滿意度。

三、將外部均衡性融入職務(wù)工資制的設(shè)計(jì)與實(shí)現(xiàn)措施

為確保企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)能力,為薪酬理念和薪酬系統(tǒng)的制訂提供依據(jù),采取將外部均衡性融入職務(wù)工資制設(shè)計(jì)的有效手段是必要的, 其中對(duì)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平、行業(yè)的薪酬水平、地區(qū)的薪酬水平進(jìn)行必要的調(diào)查是不可或缺的。

1.在開展薪酬調(diào)查之前首先需要確定以下事項(xiàng)

(1)薪酬調(diào)查的區(qū)域:公司(分公司)所在的城市區(qū)域、員工主要的來(lái)源區(qū)域。

(2)選擇被調(diào)查的公司:同行業(yè)中同一類型的其他企業(yè)、其他行業(yè)中相似工作的企業(yè)、雇用同一類工人、可構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)、工作環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)政策、薪酬與信譽(yù)均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè),與本企業(yè)距離較近,在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上招用員工的企業(yè)。

(3)涉及的崗位。由于獲得一個(gè)組織中全部工作的資料往往難以辦到,所以通常只調(diào)查一些基準(zhǔn)崗位,基準(zhǔn)崗位是一個(gè)行業(yè)中為大家所熟知的工作,可以反映整個(gè)薪酬水平。

2.在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí),應(yīng)注意以下事項(xiàng)

(1)參加調(diào)查的公司應(yīng)來(lái)自同一行業(yè),行業(yè)的規(guī)模和公司的規(guī)模也非常重要。

(2)對(duì)于薪酬水平較低的職務(wù),調(diào)查應(yīng)限于本地區(qū)。

(3)薪酬水平較高的公司不如薪酬水平較低的公司重要。

(4)薪酬調(diào)查要了解參加公司的薪酬政策,而非簡(jiǎn)單比較薪酬水平。

3.對(duì)用作薪酬對(duì)比的崗位,在選擇時(shí)應(yīng)要求

(1)該崗位必須能夠代表其所屬的工作職系,不同級(jí)別的崗位都應(yīng)包含。

(2)該崗位必須是大部分參加工作調(diào)查的企業(yè)都有的。

(3)該崗位必須是相對(duì)穩(wěn)定的。

(4)該崗位必須有詳細(xì)的描述和界定。

4.常用的薪酬調(diào)查的方式

(1)通過和其他公司管理者非正式的交流獲得薪酬信息。

(2)由行業(yè)內(nèi)某家公司發(fā)起的薪酬調(diào)查信息。

(3)通過報(bào)紙、雜志來(lái)收集薪酬信息。

(4)委托專門的薪酬調(diào)查組織或機(jī)構(gòu)收集薪酬信息。

5.薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)分析方法

在反映市場(chǎng)薪酬福利信息時(shí),可使用10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值和平均值六個(gè)參數(shù)。

(1)分位值公式:

公式中,mp為分位值,當(dāng)p分別取0.1、0.25、0.50、0.75、0.90時(shí),m0.10、m0.25、m0.50、m0.75、m0.90即為10%分位值、25%分位值、中位值、75%分位值、90%分位值;n為樣本點(diǎn)個(gè)數(shù);X(n)為樣本的順序統(tǒng)計(jì)量。設(shè)X1、X2……Xn為n個(gè)樣本, 將X1、X2……Xn將從小到大的順序排列為X(1)

(2)平均值公式:

對(duì)于I=1,2,…,n, n個(gè)樣本點(diǎn)X1,X2,…,Xn的平均值為:

四、討論與建議

在使用薪酬報(bào)告來(lái)調(diào)整組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬數(shù)據(jù)時(shí),要注意以下幾個(gè)事項(xiàng):

1.市場(chǎng)定位

10%分位至90%分位分別代表了市場(chǎng)薪酬水平由低到高的排列情況,也代表了組織在選定這些分位點(diǎn)時(shí)使自身的薪酬水平在市場(chǎng)上所具有的競(jìng)爭(zhēng)力由低到高的排列情況。組織需要根據(jù)自身人力資源戰(zhàn)略確定公司希望加以對(duì)比的市場(chǎng)薪酬水平。

2.職位匹配

仔細(xì)比較組織內(nèi)部職位與市場(chǎng)基準(zhǔn)職位的職位描述,如果有約70%的內(nèi)容是相似的,即可以認(rèn)為達(dá)成了較好的匹配。

3.對(duì)比分析

在完成市場(chǎng)定位和職位匹配后,可以將本組織實(shí)際薪酬水平與市場(chǎng)水平比較,從而發(fā)現(xiàn)與期望達(dá)到的市場(chǎng)水平的差距。

4.職務(wù)工資表的具體設(shè)計(jì)模式

建議組織將某個(gè)崗位的薪酬水平設(shè)計(jì)為一段區(qū)間,即使用范圍型職務(wù)工資表。這種設(shè)計(jì)方式的優(yōu)點(diǎn)是可以為組織利用薪酬工具進(jìn)行人才的吸引、保留和激勵(lì),以及為控制薪酬成本提供更大的靈活度。范圍型職務(wù)工資表是在同一職務(wù)等級(jí)上,根據(jù)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)工資額,在其上下再設(shè)幾級(jí),以根據(jù)個(gè)人的職務(wù)完成能力做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,使職務(wù)工資制有較強(qiáng)的適應(yīng)性。范圍型職務(wù)工資表的設(shè)計(jì),從相鄰職級(jí)的工資關(guān)系來(lái)看,又可分為下述四種類型:

A.間隔型。職等與職等之間的工資率沒有重復(fù)的情形,且上職等最低職務(wù)工資高地下一職等的最高職務(wù)工資。

B.銜接型。其上一職等的最低工資率與下一職等的最高工資率是相同的,呈現(xiàn)出一種相連接的形狀。

C.重疊型。上一職等的下邊某一部分的工資額與下一職等上邊某一部分的工資額發(fā)生重疊的職務(wù)工資表的形式。

D.直上型。 每一職等的工資所能達(dá)到的最高工資幅度都是相同的,相鄰職等的工資重疊幅度相當(dāng)大。

5.薪酬調(diào)整

對(duì)于薪酬水平落在職務(wù)工資表區(qū)間范圍之外的崗位,作為建議可采用以下方法對(duì)其薪酬水平進(jìn)行調(diào)整:

A.薪酬水平小于區(qū)間最小值:對(duì)于該類崗位,為保持組織在該崗位的薪酬水平上的競(jìng)爭(zhēng)力,一般應(yīng)將該崗位的在崗人員的薪酬水平提升到區(qū)間最小值或以上。若考慮提升薪酬所產(chǎn)生的成本問題,可以使用分階段提高薪酬水平的方法,對(duì)于組織希望重點(diǎn)加以保留的優(yōu)秀核心員工,應(yīng)當(dāng)盡快提升其薪酬水平,否則將可能產(chǎn)生人才的流失。

B.薪酬水平大于區(qū)間最大值:對(duì)于該類崗位,可以考慮以較小的幅度提升在崗者的薪酬水平。對(duì)于那些薪酬處于較高水平而又具有很好工作績(jī)效的員工,可以考慮將其晉升到較高的職位上去。

參考文獻(xiàn):

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[3]王曄李潔:淺析企業(yè)如何有效激勵(lì)員工[J]. 北方經(jīng)濟(jì), 2008,(14)

篇4

[關(guān)鍵詞]統(tǒng)計(jì)；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F565 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2016）14-0183-01

一、統(tǒng)計(jì)的涵義

“統(tǒng)計(jì)”一詞是由英語(yǔ)statistics翻譯過來(lái)的，一般包含統(tǒng)計(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)工作和統(tǒng)計(jì)資料三種涵義。而“調(diào)查”中的“調(diào)”，具有計(jì)算、算度的意思；“查”，是指查究、查核、考查。

統(tǒng)計(jì)是根據(jù)統(tǒng)計(jì)研究的目的和要求，有組織、有計(jì)劃地搜集資料和對(duì)這些資料進(jìn)行考察和計(jì)算的工作過程。

二、統(tǒng)計(jì)的方式

統(tǒng)計(jì)的方式多種多樣，按調(diào)查的范圍不同，統(tǒng)計(jì)調(diào)查可分為全面調(diào)查和非全面調(diào)查。其中普查和統(tǒng)計(jì)報(bào)表制度屬于全面調(diào)查；重點(diǎn)調(diào)查和典型調(diào)查屬于非全面調(diào)查。

三、統(tǒng)計(jì)對(duì)人力資源管理的作用

隨著全球化的迅速發(fā)展，信息越來(lái)越受到人們的關(guān)注。人力資源作為創(chuàng)造企業(yè)財(cái)富的重要部分，更是離不開信息的收集、分析和利用。

人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)的管理都離不開環(huán)境的影響，不管是內(nèi)部環(huán)境還是外部環(huán)境都是企業(yè)決策的重要決定因素。例如，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)者的銷售情況，是營(yíng)銷部門決定銷售價(jià)格以及銷售方式等問題的決定性依據(jù)。而企業(yè)某一時(shí)期內(nèi)銷售人員的銷售情況則是下一時(shí)期銷售人員業(yè)績(jī)的一個(gè)重要標(biāo)尺。對(duì)于人力資源管理的研究應(yīng)當(dāng)將環(huán)境因素納入進(jìn)來(lái)，明確所處的環(huán)境有助于實(shí)現(xiàn)人力資源管理活動(dòng)與環(huán)境的和諧統(tǒng)一。

統(tǒng)計(jì)的方法有多種，根據(jù)不同的環(huán)境和調(diào)查單位本身的特點(diǎn)，在操作過程中也隨之變化。因此，不同的統(tǒng)計(jì)調(diào)查方式在人力資源管理中扮演著不同的角色。

1、統(tǒng)計(jì)是收集人力資源信息的重要方法

人力資源管理要運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進(jìn)行的各種計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理過程。在這個(gè)過程中科學(xué)的方法包括統(tǒng)計(jì)調(diào)查。所有的人力資源管理工作都要在系統(tǒng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，才能做出正確的決策。

在設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)調(diào)查方案時(shí)應(yīng)注意保證其實(shí)用性、時(shí)效性和經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于人力資源管理中某些重大、復(fù)雜的調(diào)查課題，往往需要設(shè)計(jì)出幾套不同的統(tǒng)計(jì)調(diào)查方案，以便隨著調(diào)查現(xiàn)場(chǎng)情況的變化及時(shí)調(diào)整調(diào)查方案。

2、 統(tǒng)計(jì)是職位分析的主要內(nèi)容

職位分析的過程中，統(tǒng)計(jì)的設(shè)計(jì)和實(shí)施階段是最重要的，要求設(shè)計(jì)有針對(duì)性，一般從工作執(zhí)行者本人、管理監(jiān)督者、顧客和分析專家等渠道來(lái)獲得職位信息。

在搜集完與職位相關(guān)的信息之后，就要進(jìn)入下一階段，即統(tǒng)計(jì)分析。這一階段主要包括整理資料、審查資料和分析資料。只有如實(shí)地反映出職位目前需要人員的技能和能力要求，才能夠據(jù)此進(jìn)行分析判斷，發(fā)現(xiàn)職位設(shè)置或職責(zé)分配上的問題，從而招募到與此職位匹配的人員。

職位分析的方法分為定性的方法和定量的方法，由于每種方法各有利弊，因此要將有關(guān)的方法結(jié)合起來(lái)使用，以保證搜集的信息準(zhǔn)確、全面，為信息分析以及職位說明書的編寫奠定良好的基礎(chǔ)。

3、統(tǒng)計(jì)是人力資源規(guī)劃的基本保障

在人力資源規(guī)劃這一階段的重點(diǎn)是統(tǒng)計(jì)調(diào)查企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)計(jì)調(diào)查的具體工作主要是在人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)備階段實(shí)施。主要是要對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和潛力等進(jìn)行“盤點(diǎn)”，包括員工的基本信息、工作經(jīng)歷、學(xué)歷和工作業(yè)績(jī)等方面的資料。只有及時(shí)準(zhǔn)確地掌握企業(yè)現(xiàn)有人力資源的現(xiàn)狀，人力資源規(guī)劃才能有效地保證企業(yè)的良性發(fā)展。

4、統(tǒng)計(jì)確保人員招聘甄選的有效性

為了使招聘甄選的方式有信度、效度、普遍適用性和實(shí)用性，需要經(jīng)過大量的統(tǒng)計(jì)調(diào)查來(lái)確定。

在大多數(shù)企業(yè)人員招聘和甄選的過程中，必不可少的方式就是對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行測(cè)試，不管是哪種方式的測(cè)試，只有同時(shí)具備信度和效度，才能為企業(yè)選擇合適的人才。而測(cè)驗(yàn)的信度要通過統(tǒng)計(jì)調(diào)查不同人員的回答，才能確保應(yīng)聘者對(duì)測(cè)驗(yàn)回答的一致性和穩(wěn)定性。同樣，測(cè)驗(yàn)的效度也要通過統(tǒng)計(jì)調(diào)查以往通過測(cè)試被錄用的人員，在其崗位的表現(xiàn)來(lái)確定測(cè)試是否選擇了適合的人選來(lái)從事某個(gè)職位。

此外，在選擇招聘的渠道與方式時(shí)，也會(huì)根據(jù)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者或人力資源市場(chǎng)的變化而隨之調(diào)整。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境以及員工的需求也是需要統(tǒng)計(jì)并納入決策的重要因素。

5、統(tǒng)計(jì)是員工培訓(xùn)與開發(fā)的依據(jù)

設(shè)計(jì)培訓(xùn)計(jì)劃的第一步是培訓(xùn)需求分析即確定人力資源現(xiàn)有表現(xiàn)與期望目標(biāo)的差距。需求分析需要對(duì)涉及組織、工作和人員三個(gè)層面的環(huán)境進(jìn)行統(tǒng)計(jì)調(diào)查分析。這三個(gè)層面是逐一分析的，只有上一層分析結(jié)果是需要培訓(xùn)的才進(jìn)入下一層的分析，最后確定培訓(xùn)方案。

傳統(tǒng)的培訓(xùn)需求分析方法主要有訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關(guān)鍵事件法、績(jī)效分析法和經(jīng)驗(yàn)預(yù)計(jì)法等。在這個(gè)過程中主要是用非全面調(diào)查法。

此外，培訓(xùn)評(píng)估也是依靠統(tǒng)計(jì)調(diào)查進(jìn)行的。為了確保培訓(xùn)實(shí)施的效果，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估是必要的。評(píng)估過程中，統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)后的人力資源績(jī)效與培訓(xùn)前相比較，對(duì)此次培訓(xùn)進(jìn)行有效的績(jī)效反饋。

6、統(tǒng)計(jì)是績(jī)效考核的重要前提

通過統(tǒng)計(jì)員工的績(jī)效，參考其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評(píng)方法，評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況。統(tǒng)計(jì)分析后的績(jī)效情況可以為企業(yè)績(jī)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jī)效管理水平和有效性，使績(jī)效管理真正幫助管理者改善管理水平，使員工提高績(jī)效能力及企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

績(jī)效會(huì)因時(shí)間、空間、工作任務(wù)的工作條件等相關(guān)因素的變化而不同，呈現(xiàn)出明顯的多樣性、多維性與動(dòng)態(tài)性，這也就決定了在統(tǒng)計(jì)調(diào)查了員工績(jī)效的前提下，考核應(yīng)多角度、多方位和多層次。

7、統(tǒng)計(jì)確保薪酬水平的合理性

薪酬水平主要由企業(yè)內(nèi)部公平性和市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)性決定了。為了體現(xiàn)內(nèi)部公平性原理，薪酬制度的設(shè)計(jì)就必須進(jìn)行工作分析，這要求對(duì)員工所從事的工作進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究，使某一工作內(nèi)容具有普遍性，即從事這一類工作的人員都有同等水平的薪酬。

薪酬制度的設(shè)計(jì)同時(shí)也要考慮組織的薪酬水平與其他組織相比，是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，即薪酬制度設(shè)計(jì)的外部競(jìng)爭(zhēng)性原理。對(duì)市場(chǎng)薪酬水平有準(zhǔn)確的了解就依賴于薪酬調(diào)查，即對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的薪酬水平有個(gè)總體的把握。薪酬調(diào)查是企業(yè)通過收集信息來(lái)判斷其他企業(yè)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬水平的過程。實(shí)施調(diào)查的企業(yè)就可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來(lái)確定自己當(dāng)前的薪酬水平，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在既定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，從而根據(jù)自己的戰(zhàn)略在未來(lái)調(diào)整自己的薪酬水平甚至薪酬結(jié)構(gòu)。

四、 結(jié)語(yǔ)

從人力資源管理方面來(lái)說，應(yīng)站在統(tǒng)計(jì)的基石上，了解人力資源管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的真實(shí)情況，認(rèn)識(shí)其本質(zhì)及其發(fā)展規(guī)律。通過統(tǒng)計(jì)調(diào)查，確?？茖W(xué)決策，有效管理企業(yè)和發(fā)展企業(yè)。

參考文獻(xiàn)

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[2] 徐國(guó)祥，劉漢良，孫允午，朱建中.《統(tǒng)計(jì)學(xué)》.上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2001.

[3] 董克用.《人力資源管理概論》.中國(guó)人民大學(xué)出版社，2007.

篇5

【關(guān)鍵詞】薪酬管理；激勵(lì)；公平

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容和最有效的管理方式，合理有效的薪酬管理機(jī)制能夠激勵(lì)員工發(fā)揮出最佳的工作潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬激勵(lì)也是一種最重要的、最容易運(yùn)用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得和基本上的生活保障，它在一定程度上代表著企業(yè)實(shí)力、代表員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人能力和發(fā)展前景。科學(xué)合理的企業(yè)薪酬制度對(duì)員工的工作態(tài)度、行為和績(jī)效可以產(chǎn)生正面的、積極的影響。

1 薪酬制度的內(nèi)在要求

1.1 公平性要求

薪酬制度的公平性包含外部公平性、內(nèi)部公平性和個(gè)人公平性三方面。外部公平性指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)該基本相同；內(nèi)部公平性指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻(xiàn)；個(gè)人公平性主要涉及同一企業(yè)中相同崗位的人所獲薪酬的比較。

1.2 競(jìng)爭(zhēng)性要求

競(jìng)爭(zhēng)性是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)所達(dá)到的吸引力，要能夠留得住企業(yè)人才，要能夠制約具有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人力資源戰(zhàn)略。

1.3 激勵(lì)性要求

這是要在企業(yè)內(nèi)部各類、各級(jí)職務(wù)的薪酬水平上，適當(dāng)拉開相對(duì)差距，真正體現(xiàn)出按貢獻(xiàn)參與分配的原則。需要注意的是報(bào)酬要與員工的努力和執(zhí)行能力相結(jié)合、與員工風(fēng)險(xiǎn)權(quán)責(zé)相當(dāng)、與所創(chuàng)造的價(jià)值對(duì)應(yīng)、與個(gè)人績(jī)效掛鉤、與市場(chǎng)薪酬水平相一致。

1.4 經(jīng)濟(jì)性要求

提高員工的薪酬水平，一方面可提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)員工的激勵(lì)性，當(dāng)然另一方面也就會(huì)增加企業(yè)的勞動(dòng)力成本，從而也就回提高產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格；滯后的薪酬制度會(huì)減弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)員工產(chǎn)生消極的工作狀態(tài)，甚至?xí)黾訂T工的離職率。因此，企業(yè)薪酬水平不能不受經(jīng)濟(jì)性的影響。但是，企業(yè)在考察人力成本時(shí)，不能只看薪酬水平的高低，還要看員工的績(jī)效水平。然而實(shí)際上，員工績(jī)效水平對(duì)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的影響往往大于對(duì)成本因素的影響。

2 薪酬激勵(lì)的作用

2.1 薪酬在吸引、保留和激勵(lì)員工方面具有重要的作用

如果企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)合理，做到內(nèi)部公平，同時(shí)在市場(chǎng)上又具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)秀的員工就不會(huì)因?yàn)樾匠瓴焕硐氲膯栴}離職或跳槽，并且能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力工作。這就要求企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)過程中，必須在崗位評(píng)估、職位分析、職位評(píng)價(jià)等方面體現(xiàn)科學(xué)、公平、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、競(jìng)爭(zhēng)及合理等特點(diǎn)。

2.2 薪酬激勵(lì)是企業(yè)能夠滿足員工的生活需要并認(rèn)可其所做出的努力

根據(jù)馬斯洛需求層次理論（Maslow’s hierarchy of needs），亦稱“基本需求層次理論”，它表示人類的需要是分不同層次的，即它們是：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求，五個(gè)不同的層次，是由低到高逐漸變化的，在不同階段需求是不同的。而薪酬與員工的需求是密切相關(guān)的。一個(gè)企業(yè)的薪酬制度對(duì)員工是否具有強(qiáng)大的激勵(lì)作用，員工會(huì)把自己所得的薪酬與其同企業(yè)、同地區(qū)同行業(yè)以及朋友間的薪酬進(jìn)行比較，以市場(chǎng)薪資水平為參考，進(jìn)而判斷企業(yè)對(duì)自己重視程度，從而衡量自己在企業(yè)中的地位。

2.3 企業(yè)的薪酬系統(tǒng)具有一定的調(diào)節(jié)作用

在企業(yè)用工過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)員工供給過剩或者用工短缺，是人才供需出現(xiàn)不一致，造成人才的盲目流動(dòng)，這種市場(chǎng)信息的不對(duì)稱性，使求職人員和企業(yè)都造成了一定的不良影響，使人才資本的流動(dòng)出現(xiàn)很大的浪費(fèi)。通過調(diào)節(jié)薪酬關(guān)系，向市場(chǎng)發(fā)出有效的信號(hào)，可以打破地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)與部門的界線，使人力資本正常流動(dòng)，達(dá)到合理配置，從而最大限度地提高人力資本的利用率，更好地發(fā)揮人力資本的作用，影響員工的工作狀態(tài)，激發(fā)員工的工作積極性。

3 我國(guó)企業(yè)薪酬制度的問題與不足

3.1 薪酬體系不夠完善

傳統(tǒng)的薪酬是以物質(zhì)、保健為主，不是較全面的涉及員工激勵(lì)的各個(gè)方面，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的、穩(wěn)定的激勵(lì)性作用。對(duì)企業(yè)薪酬管理理論認(rèn)識(shí)不足：長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)薪酬的含義存在著一些模糊的甚至錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。如認(rèn)為在薪酬管理中，用金錢和物質(zhì)就可以激勵(lì)員工，簡(jiǎn)單的將薪酬看作工資福利加獎(jiǎng)金，一味追求物質(zhì)報(bào)酬。這種錯(cuò)誤的看法嚴(yán)重妨礙著薪酬管理的有效實(shí)施；薪酬管理還包含了精神方面的激勵(lì)，它已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，需要引起管理者的重視并且要深入研究。

3.2 薪酬體系與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

目前多數(shù)企業(yè)為了刺激員工的當(dāng)前貢獻(xiàn)，通過短期激勵(lì)的方法強(qiáng)化員工的工作行為。以成敗論英雄，使得部分員工急功近利，只關(guān)注眼前結(jié)果。然而這樣做的結(jié)果必然會(huì)忽視有些不易很快見效但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要的工作，如新市場(chǎng)的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新與管理變革，這些工作往往在短時(shí)間內(nèi)難以呈現(xiàn)效果。但對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展卻有決定性的影響。

3.3 薪酬水平結(jié)構(gòu)不夠合理

固定報(bào)酬多，浮動(dòng)報(bào)酬少。但能夠體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者當(dāng)期業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的浮動(dòng)報(bào)酬尚未發(fā)揮更好的作用，未形成主要形式。經(jīng)營(yíng)者薪酬制度還比較僵化，各企業(yè)的浮動(dòng)薪酬還停留在比較淺層上，甚至有的企業(yè)只固守著像年終獎(jiǎng)這一單一的形式。在強(qiáng)調(diào)激勵(lì)性的薪酬策略下，浮動(dòng)薪酬的占比通常不低于50%，否則會(huì)直接削弱對(duì)于員工的激勵(lì)作用。

3.4 薪酬管理理念落后

薪酬管理方法陳舊，企業(yè)仍采用較陳舊的、以計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念為主的管理理念，薪酬的形成缺少精神鼓勵(lì)，不能真正地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，要想改變現(xiàn)狀，就要在不斷的實(shí)踐中摸索、總結(jié)，引進(jìn)先進(jìn)的薪酬管理制度，以求得進(jìn)一步的完善，使企業(yè)獲取在人力資源方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4 薪酬管理中的問題與建議

4.1 薪酬管理中存在的問題與不足

我國(guó)的薪酬制度與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的薪酬制度相比有其固有的特點(diǎn)。隨著時(shí)代的發(fā)展和中國(guó)的改革開發(fā)，在薪酬管理制度上已經(jīng)有了長(zhǎng)足的發(fā)展。但在我國(guó)的薪酬管理上也存在很多的不足和有待改善的環(huán)節(jié)。主要表現(xiàn)為薪酬支付缺乏公平性，薪酬制度的不公平性主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是，內(nèi)在不公平性；二是，外部不公平性。

4.1.1 內(nèi)在不公平性，可分為縱向不公平和橫行不公平

縱向不公平，主要指不同級(jí)別的企業(yè)員工之間薪酬上的差距過大。一般情況下，企業(yè)對(duì)管理層都比較重視，給高層管理者的工資高于中層管理者的好多倍，又給予了他們很多職務(wù)消費(fèi)的權(quán)力，灰色收人遠(yuǎn)遠(yuǎn)比其他層次職工的所有收人都高的多。這就大大挫傷了其他員工的工作積極性和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感；橫向不公平主要是指不同部門同級(jí)別職位之間在薪酬上存在“一刀切”的現(xiàn)象。但在實(shí)際工作中，不同部門的員工，其專業(yè)技能和員工對(duì)企業(yè)所做的貢獻(xiàn)程度是不同的，雖然是處于同一等級(jí)，其薪酬水平也應(yīng)該有所差距，這才體現(xiàn)按勞分配的原則，體現(xiàn)公平。

4.1.2 外部不公平性，不同地區(qū)的相同行業(yè)之間的薪酬水平差距過大

我國(guó)是典型的地區(qū)發(fā)展不均衡國(guó)家，東部沿海城市和內(nèi)陸城市收入水平差距很大。內(nèi)陸城市的農(nóng)村和城鎮(zhèn)也有很大的差距。同行業(yè)不同企業(yè)的員工自然而然的會(huì)根據(jù)市場(chǎng)行情來(lái)對(duì)自己的工作價(jià)值和行業(yè)平均薪酬做一個(gè)對(duì)比。如果在對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，自己所做的工作在人力資源市場(chǎng)上的價(jià)值高于在本企業(yè)中的價(jià)值，那么，員工就會(huì)覺得企業(yè)在薪酬上“虧待”了自己，在這家企業(yè)中不能完全體現(xiàn)出自己的價(jià)值。這種地區(qū)的不公平性導(dǎo)致的人才跨地區(qū)流動(dòng)。

4.2 薪酬管理的對(duì)策及建議

針對(duì)薪酬管理中存在的問題，急需有效的薪酬制度，對(duì)現(xiàn)有的薪酬體系進(jìn)行改革和創(chuàng)新，使之更適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際需要。為此，企業(yè)在制定薪酬政策時(shí)應(yīng)主要從內(nèi)、外環(huán)境考慮，既保證薪酬的公平性又能顯現(xiàn)其效率。

提高企業(yè)員工薪酬水平的公平性。薪酬制度的公平性是建立在一系列的數(shù)據(jù)比較基礎(chǔ)上得出的。企業(yè)要確保薪酬制度的公平，就必須花費(fèi)一定的人力物力進(jìn)行薪酬調(diào)查，在調(diào)查資料的基礎(chǔ)上制定一系列的措施和薪酬水平?，F(xiàn)從兩方面來(lái)闡述薪酬調(diào)查：

（1）外部調(diào)查：了解業(yè)務(wù)相近企業(yè)在薪酬方面的數(shù)據(jù)，較詳細(xì)的掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在各個(gè)崗位和層級(jí)上的薪酬水平。以此為參數(shù)，調(diào)整企業(yè)本年度的薪酬政策。在進(jìn)行外部調(diào)查的過程中要注意調(diào)查方式的選擇，應(yīng)在友好的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)查，防止錯(cuò)誤信息的出現(xiàn)。如果采取不正當(dāng)?shù)氖侄?，也許會(huì)引起對(duì)方企業(yè)的不滿，從而提供虛假信息，給企業(yè)的決策帶來(lái)不利影響。

（2）內(nèi)部調(diào)查即業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估就是在一段時(shí)間內(nèi)，根據(jù)工作需求考核員工的業(yè)績(jī)，并隨之進(jìn)行評(píng)估的總過程。企業(yè)通過員工業(yè)績(jī)與組織目標(biāo)的相關(guān)性的評(píng)估，來(lái)反饋這個(gè)過程中得到的信息，以提高工作的有效性和員工的工作成績(jī)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估無(wú)疑是使薪酬更公平最有效的方式，但一定要做得更加合理、科學(xué)、公正。著力于更新員工對(duì)現(xiàn)代人力資源管理的理念，改變傳統(tǒng)的思維模式和行為方式。

公平和效率是矛盾的統(tǒng)一體，經(jīng)過博弈達(dá)到的均衡狀態(tài)，才能夠使二者達(dá)到帕累托最優(yōu)。一味地追求公平可能會(huì)犧牲效率，而只追求薪酬制度的激勵(lì)作用，可能會(huì)傷害了普通職工的工作熱忱和積極性。所以在提高薪酬制度激勵(lì)作用上，應(yīng)該掌握一種度，過猶不及。應(yīng)該持具體單位具體對(duì)待的態(tài)度。

篇6

【關(guān)鍵詞】人力資源；薪酬管理

眾所周知，對(duì)無(wú)論何種規(guī)模的企業(yè)而言，人力資源都是最為難能可貴且無(wú)法替代的資源。沒有足夠的人力資源，再好的“光桿司令”也無(wú)法推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。在改革開放之后，我國(guó)已實(shí)現(xiàn)了社會(huì)形態(tài)和國(guó)家性質(zhì)的雙重蛻變—既從物資匱乏，需要購(gòu)買憑票的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)上商品琳瑯滿目，國(guó)營(yíng)企業(yè)與民營(yíng)企業(yè)并駕齊驅(qū)、繁榮發(fā)展、正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代；又從思想較為封閉、生產(chǎn)方式較為落后的農(nóng)業(yè)國(guó)轉(zhuǎn)向了思想開化的工業(yè)國(guó)。

一、薪酬管理

薪酬管理不僅是一家企業(yè)人力資源管理工作中的核心內(nèi)容，也是整個(gè)企業(yè)里里外外，從高層到普通員工共同關(guān)注的熱點(diǎn)內(nèi)容。薪酬多少應(yīng)與員工所付出的勞動(dòng)成正比，是對(duì)員工個(gè)人勞動(dòng)價(jià)值和能力的“衡量器”，與員工的根本利益直接掛鉤。科學(xué)合理的薪酬管理體系應(yīng)做到“按勞、按貢獻(xiàn)分配”，不宜偏私，使內(nèi)外異法，根據(jù)員工的學(xué)歷、對(duì)公司的貢獻(xiàn)來(lái)合理拉開薪酬差別，而不能造成“勞而少得”、“勞而不得”、“不勞而得”、甚至“不勞而多得”的消息情況。在薪酬管理中，薪酬必須要以員工的生存和在生產(chǎn)需要作為保證的根本點(diǎn)。并且，為了將人性化管理落到實(shí)處，不至于淪為形式主義的產(chǎn)物或一個(gè)空頭口號(hào)，企業(yè)必須健全企業(yè)福利制度，除此之外，為了表彰一些對(duì)企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行激勵(lì)。而激勵(lì)的最直觀最有效手段便是資金、薪酬方面的獎(jiǎng)勵(lì)。這樣不但可以發(fā)揮榜樣的作用，還可讓企業(yè)中的良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍更加濃厚。人人爭(zhēng)先恐后，你追我趕。這樣，便可聚沙成塔地為企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)源源不斷的主推力量。換而言之，科學(xué)合理的薪酬管理制度能提升企業(yè)的團(tuán)結(jié)指數(shù)和凝聚力，在減輕管理者工作強(qiáng)度的同時(shí)，還能在最大限度上營(yíng)造出管理者與員工雙贏的積極局面。

二、薪酬管理調(diào)查

薪酬管理調(diào)查旨在調(diào)查企業(yè)內(nèi)部員工的薪酬水平以及不同職位、不同工齡的員工之間薪酬的相差數(shù)，通過分析，看此員工所得收入是否與其所付出的腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的綜合成正比，從而判斷該企業(yè)人力薪酬管理是否具有科學(xué)性和合理性，其是否具有提升的必要和潛能空間。（1）薪酬管理調(diào)查及目的。薪酬調(diào)查一般采用問卷形式，目的在于調(diào)查該企業(yè)中員工對(duì)薪酬的滿意程度。最后系統(tǒng)化地設(shè)計(jì)出解決方案，然而，員工的意見并非完美無(wú)缺，一家企業(yè)，“以人為本“的管理模式的確立必須以一定的原則為前提，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該具備一定的威懾力。在統(tǒng)計(jì)和處理薪酬問題時(shí)，應(yīng)慎重考量，不應(yīng)任人唯親，在解決某位員工提出的薪酬待遇問題時(shí)，應(yīng)縱觀全局，以免造成其他員工的不平衡心態(tài)，久而久之，讓企業(yè)內(nèi)部人心渙散。且對(duì)于員工的不合理要求，不應(yīng)理會(huì)。然而可以加強(qiáng)對(duì)其的思想教育，讓其體諒公司的難處，學(xué)會(huì)換位思考，則可以在保持與員工交流順暢的同時(shí)不使公司蒙受損失。（2）薪酬調(diào)查的實(shí)施。薪酬調(diào)查的實(shí)施，其基本步驟為，首先調(diào)出員工檔案，收集其基本信息，例如學(xué)歷、入企業(yè)的時(shí)間、工齡、擔(dān)任何種職務(wù)、等等。其次，做好資料整合工作之后，將其以調(diào)查表或問卷報(bào)告的形式打印出來(lái)。其次，讓人力部與員工面對(duì)面交流，總結(jié)員工意見、做好筆錄工作之后、實(shí)現(xiàn)從口語(yǔ)化到書面化的轉(zhuǎn)變，再將合理性高、一針見血，有助于公司發(fā)展的建議篩選出來(lái)。最后，對(duì)這些“精品“建議作出分析，制定出切實(shí)可行改善方針，提升薪酬管理的健全性，并在最短時(shí)間內(nèi)將其轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，維護(hù)員工切身利益。（3）激勵(lì)薪酬。激勵(lì)薪資是提升員工工作積極性、工作熱情。并端正其工作態(tài)度，發(fā)揮榜樣作用的最直接根本的途徑，其作用在文章前端表述眾多，此不贅述。激勵(lì)薪資通常以提成的方式出現(xiàn)。（4）福利。福利是每個(gè)企業(yè)，無(wú)論是國(guó)企還是民營(yíng)企業(yè)中的“必備品”，其“享受面”較為廣泛，即不用“論功行賞”，而是“勞者有份”。雖然這種“有份”也有著厚薄之分，這是不可避免的，然而福利的形式多種多樣，可以是資金，也可以是實(shí)物，也可以是硬性補(bǔ)貼，例如交通補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、夏季的降溫費(fèi)、冬天的取暖費(fèi)等等。

人力資源薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的重中之重。故而企業(yè)必須在定期組織薪酬管理調(diào)查的前提下，保障員工福利的按時(shí)按量發(fā)放、并有度獎(jiǎng)勵(lì)“有功之臣”，如此才能使企業(yè)井井有條，不斷發(fā)展。

參 考 文 獻(xiàn)

篇7

論文摘要:薪酬管理外包已成為一股潮流。A化學(xué)工程公司遵照成功薪酬管理外包的九個(gè)主要步驟，確定將薪資發(fā)放、福利管理、高級(jí)管理人員薪酬、職位評(píng)價(jià)和薪資調(diào)查等活動(dòng)外包，依據(jù)選擇人力資源外包服務(wù)商的成本維度、質(zhì)量維度和合作維度的三個(gè)影響因素，采用協(xié)商選擇法來(lái)確定外包服務(wù)商，建立監(jiān)控薪酬管理外包活動(dòng)的質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)度的機(jī)制以及薪酬外包風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，以便提高薪酬管理外包質(zhì)量和防范薪酬管理外包風(fēng)險(xiǎn)。

自上世紀(jì)80年代末，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化、國(guó)際分工的發(fā)展和細(xì)化、信息技術(shù)迅猛發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)興起，人力資源管理外包在世界范圍內(nèi)日益興盛，漸成風(fēng)潮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中有95%以上通過實(shí)施人力資源管理外包降低了人力資源管理成本，同時(shí)提高了人力資源管理水平和工作效率，進(jìn)而促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。今天，薪酬管理外包、員工培訓(xùn)外包、員工招聘外包等已成為眾多人力資源管理者和人力資源專家的共識(shí)，并且已被許多知名公司付諸實(shí)踐，這些公司也從人力資源管理外包中獲得了許多實(shí)實(shí)在在的收益。因此，筆者結(jié)合曾在A化學(xué)工程公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)工作的經(jīng)歷以及近幾年的企業(yè)管理咨詢實(shí)踐，對(duì)正在進(jìn)行的A公司的薪酬管理外包方案設(shè)計(jì)提點(diǎn)建議，以便為轉(zhuǎn)型中的A公司的人力資源管理外包提供借鑒。

一、A公司薪酬管理外包的必要性與可行性分析

(一)A公司概況

A公司成立于1966年，是國(guó)家大型綜合性化工施工企業(yè)，具有化工、石油工程施工一級(jí)資質(zhì)，工程總承包和境外工程承包資質(zhì)，境外勞務(wù)合作的經(jīng)營(yíng)權(quán)，是中國(guó)五百家最大經(jīng)營(yíng)規(guī)模建筑業(yè)企業(yè)之一。四十年來(lái)，A公司市場(chǎng)滲人到國(guó)內(nèi)三十多個(gè)省、市、自治區(qū)及巴基斯坦、馬來(lái)西亞、突尼斯、哈薩克斯坦等國(guó)家。公司原有職工總數(shù)7000余人，現(xiàn)有職工總數(shù)4856人，其中專業(yè)技術(shù)管理人員1462人，在專業(yè)技術(shù)管理人員中高中級(jí)管理人員為805人，專業(yè)技術(shù)管理人員的年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)較為合理;公司各類技術(shù)工人2712人，其中工人技師100人，技術(shù)工人種類齊全、結(jié)構(gòu)較為合理。A公司各工種配套齊全、裝配精良、技術(shù)精湛。目前，公司的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制結(jié)構(gòu)，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理(三總師)、經(jīng)理助理(副三總師)，12個(gè)機(jī)關(guān)部室、15個(gè)分公司和13個(gè)直屬單位組成。

(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的問題

作為大型國(guó)有化工施工企業(yè)，A公司依照國(guó)家有關(guān)法律、法規(guī)和上級(jí)主管部門的有關(guān)規(guī)定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬體系與市場(chǎng)接軌，激發(fā)員工活力;把員工個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，共同分享公司發(fā)展帶來(lái)的收益;促進(jìn)員工價(jià)值觀念融合，形成吸引人才和留住人才的機(jī)制，最終推進(jìn)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。薪酬分配的依據(jù)是崗位價(jià)值、技能和業(yè)績(jī)。薪酬設(shè)計(jì)的性質(zhì)在于薪酬總量適當(dāng)調(diào)整，重在結(jié)構(gòu)調(diào)整，打破既有工資體系的重新設(shè)計(jì)，對(duì)原工資實(shí)行封存式管理。薪酬分配遵循競(jìng)爭(zhēng)性、激勵(lì)性、公平性、經(jīng)濟(jì)性原則。薪酬體系包括崗位績(jī)效工資制、技能績(jī)效工資制、承包經(jīng)營(yíng)提成工資制、年薪制、工資特區(qū)及非正式員工工資制。公司提供的福利和補(bǔ)貼有醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金和交通、通訊等其他補(bǔ)貼。

目前，A公司根據(jù)集團(tuán)總公司薪酬管理制度制定了自己的比較完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果總是不盡如人意，暴露出了如下一些問題:由于公司人力資源系統(tǒng)的員工絕大部分都是半路出家，其中大部分人又是從工人中選調(diào)的，他們?nèi)狈π匠旯芾淼膶I(yè)特長(zhǎng)，認(rèn)識(shí)不到薪酬體系應(yīng)該與公司的戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相結(jié)合，基本上是照搬集團(tuán)總公司的薪酬體系，未進(jìn)行過科學(xué)的職位評(píng)價(jià)，員工工資是身份工資而非職位工資，薪酬設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，激勵(lì)手段單一，薪酬管理制度常常流于形式;工資分配沒有與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，易造成人才流失;崗位工資標(biāo)準(zhǔn)過低，級(jí)差小，技能工資未能與職工實(shí)際技術(shù)等級(jí)掛鉤，工資導(dǎo)向作用難以體現(xiàn);保險(xiǎn)福利計(jì)劃缺乏靈活性和針對(duì)性，難以滿足員工多樣化的要求，達(dá)不到設(shè)置保險(xiǎn)福利的目的;員工薪資晉升渠道單一，工資增長(zhǎng)機(jī)制存在問題，工資調(diào)整隨意性很大;在年薪制中，考核指標(biāo)設(shè)置不夠科學(xué)合理，風(fēng)險(xiǎn)與收益不對(duì)稱，激勵(lì)與約束不統(tǒng)一，兌現(xiàn)時(shí)間偏長(zhǎng)，激勵(lì)不足;承包經(jīng)營(yíng)提成獎(jiǎng)金數(shù)額設(shè)置偏低并且缺乏彈性;對(duì)專業(yè)技術(shù)人員、管理人員缺乏相對(duì)獨(dú)立的薪酬政策，技術(shù)人員和一線工人的工資偏低，特別是非正式員工的工資更低，造成同工不同酬等。

(三)A公司薪酬管理外包的必要性與可行性薪酬管理外包是指客戶企業(yè)與其外部服務(wù)商之間建立合作關(guān)系，由外部專家負(fù)責(zé)該企業(yè)薪酬部門的日常管理工作。薪酬管理外包可分為全部外包和部分外包兩種。全部外包是指客戶企業(yè)將薪酬管理工作全部委托給專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行，部分外包是指客戶企業(yè)將薪酬管理工作中的部分外包給專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行。為了在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中生存和發(fā)展，確保企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)進(jìn)行與企業(yè)經(jīng)營(yíng)息息相關(guān)的戰(zhàn)略性活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，許多企業(yè)都在尋求薪酬管理外包，將繁雜的薪酬管理事物性工作外包。同時(shí)薪酬管理外包還可以獲得許多優(yōu)勢(shì):在不增員的情況下獲取額外的科學(xué)職位評(píng)價(jià)、薪資調(diào)查、薪資方案設(shè)計(jì)等技術(shù)專長(zhǎng);將技術(shù)投資轉(zhuǎn)向外部服務(wù)機(jī)構(gòu);更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超過或低于當(dāng)前的成本，取決于企業(yè)希望提高服務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)專長(zhǎng)的幅度)，節(jié)約人力資源管理成本和時(shí)間，聚焦人力資源管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù);薪酬外包側(cè)重于薪酬與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌，根據(jù)顧客的需要提供有針對(duì)性的薪酬和福利設(shè)計(jì)，達(dá)到內(nèi)外平衡，有利于發(fā)揮薪酬福利的導(dǎo)向、激勵(lì)作用。

作為大型國(guó)有化工施工企業(yè)，A公司擁有大量繁瑣與市場(chǎng)數(shù)據(jù)息息相關(guān)的薪酬福利管理活動(dòng)，也期望能節(jié)省出一部分薪酬管理工作所耗費(fèi)的時(shí)間，以便投人更多的人力、時(shí)間來(lái)進(jìn)行與人力資源有關(guān)的經(jīng)營(yíng)問題，并且已經(jīng)嘗試和體驗(yàn)過招聘外包等人力資源工作，所以，A公司適宜進(jìn)行薪酬管理部分外包。A公司通過薪酬管理外包，可以解決公司薪酬管理中存在的一些問題，提高管理的質(zhì)量和效益，真正發(fā)揮薪酬的保障、導(dǎo)向、激勵(lì)作用。同時(shí)還可節(jié)約人力資源管理成本和時(shí)間，使人力資源部門能夠聚焦戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，從而增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。盡管薪酬管理外包必然會(huì)發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，但薪酬管理外包已成為許多人力資源管理者、人力資源專家和企業(yè)家的共識(shí)，并且已被許多知名的公司付諸實(shí)踐。因此，薪酬管理外包業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，給遍布國(guó)內(nèi)外眾多施工項(xiàng)目的A公司提供低成本、高質(zhì)量并且有針對(duì)性薪酬管理外包提供了借鑒和可能。

二、A公司薪酬管理外包方案設(shè)計(jì)

一般來(lái)說，成功外包薪酬管理職能有12個(gè)步驟。A公司將依照其中的主要步驟來(lái)規(guī)劃設(shè)計(jì)薪酬管理外包方案:

(一)根據(jù)薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包決定

首先，成立一個(gè)由來(lái)自A公司內(nèi)部不同職能部門(如人力資源部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部)的五至七人組成的由主管人力資源工作的高級(jí)經(jīng)理?yè)?dān)任該委員會(huì)主席的薪酬管理外包委員會(huì)，全面負(fù)責(zé)薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包決定、確定薪酬管理外包內(nèi)容、選擇外包服務(wù)商、簽訂外包合同、外包溝通及激勵(lì)監(jiān)控外包商、評(píng)估薪酬管理外包等管理工作，并明確由人力資源部負(fù)責(zé)薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委員會(huì)的組織下，進(jìn)行公司薪酬管理成本效益分析，決定是否薪酬管理外包。

(二)確定薪酬管理外包的內(nèi)容

根據(jù)A公司持續(xù)快速發(fā)展的需要，結(jié)合公司作為大型國(guó)有化工施工企業(yè)的特點(diǎn)，依據(jù)公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，在對(duì)公司所處發(fā)展階段、組織結(jié)構(gòu)、薪酬管理的獨(dú)特性、薪酬管理外包成本效益分析和對(duì)企業(yè)自己擁有的薪酬管理隊(duì)伍盤點(diǎn)的基礎(chǔ)上，決定將下面四個(gè)方面的薪酬管理活動(dòng)外包給服務(wù)商。 第一，薪資發(fā)放。薪資發(fā)放是指首先由專業(yè)人力資源機(jī)構(gòu)配合進(jìn)行符合企業(yè)發(fā)展的薪酬方案設(shè)計(jì)和員工績(jī)效考核，在此基礎(chǔ)上制訂具有激勵(lì)機(jī)制且符合企業(yè)成本控制需求的薪酬方案，然后根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果，制定薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并代為發(fā)放工資，它不同于我國(guó)很多企業(yè)現(xiàn)行采用銀行工資的形式。目前，A公司作為勞動(dòng)密集型企業(yè)，有15個(gè)分公司和13個(gè)直屬單位分布在全國(guó)各地，施工項(xiàng)目多達(dá)20余個(gè)，施工戰(zhàn)線遍布國(guó)內(nèi)外16個(gè)城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村，各地的薪資標(biāo)準(zhǔn)和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格不一樣，如果由專業(yè)機(jī)構(gòu)代為跟蹤操作薪資發(fā)放，一方面可以減少管理時(shí)間、降低管理成本，另一方面可以確保員工的薪酬與市場(chǎng)接軌，使之時(shí)刻處于公平狀態(tài)，有利于吸引和留住人才。

第二，福利管理。企業(yè)的福利體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工的關(guān)心，最易使員工感到個(gè)人與企業(yè)利益的相關(guān)性，從而形成對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。企業(yè)中的福利五花八門，名目繁多。有國(guó)家法定的福利，還有企業(yè)自己提供的有利于企業(yè)和員工發(fā)展的福利項(xiàng)目。一般來(lái)說，國(guó)家法定的福利政策性強(qiáng)，企業(yè)自己的福利繁雜又缺乏靈活性和針對(duì)性，福利管理費(fèi)時(shí)又費(fèi)力。如果不是由專業(yè)人員來(lái)設(shè)計(jì)操作，恐怕難以達(dá)到設(shè)置福利政策的目的。所以，A公司把福利業(yè)務(wù)交給外包服務(wù)商代為管理，可以獲得專業(yè)而優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，同時(shí)還可以因此降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，高級(jí)管理人員薪酬oA公司作為國(guó)家大型綜合性化工施工企業(yè)，公司的經(jīng)濟(jì)效益與分公司經(jīng)理、直屬施工隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)、項(xiàng)目經(jīng)理等高級(jí)管理人員的管理息息相關(guān)。所以，如何設(shè)計(jì)上述這些高級(jí)管理人員的薪酬，發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向、激勵(lì)作用，對(duì)于調(diào)動(dòng)他們的積極性，促進(jìn)公司的發(fā)展具有十分重要的作用。它需要按照職位規(guī)模、公司規(guī)模、管理職責(zé)范圍進(jìn)行薪資水準(zhǔn)的地區(qū)性和全國(guó)性調(diào)查，需要以比較靈活的、個(gè)性化的方式管理高級(jí)管理人員薪酬。因此，A公司上述這些高級(jí)管理人員薪酬的管理適宜于外包給專業(yè)中介機(jī)構(gòu)，以獲得優(yōu)質(zhì)的專業(yè)化、個(gè)性化服務(wù)，從而有效發(fā)揮薪酬的導(dǎo)向激勵(lì)作用。

第四，職位評(píng)價(jià)和薪資調(diào)查。職位評(píng)價(jià)是建立在企業(yè)職位分析的基礎(chǔ)上的基礎(chǔ)性人力資源管理活動(dòng)，其主要服務(wù)對(duì)象是建立企業(yè)職位價(jià)值序列和設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系。職位評(píng)價(jià)具有重要的戰(zhàn)略意義。薪資調(diào)查是薪酬管理最基本的工作，它是通過一定的調(diào)查手段，獲取企業(yè)內(nèi)部和外部信息，使企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)、內(nèi)外薪酬均衡水平以及內(nèi)部崗位之間薪酬水平更趨合理，使企業(yè)薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部調(diào)查主要是工作量盤點(diǎn)和崗位評(píng)估。外部調(diào)查主要是對(duì)同行業(yè)、同區(qū)域企業(yè)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)查。從專業(yè)、成本的角度，薪資調(diào)查也宜委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

(三)起草項(xiàng)目計(jì)劃書要求

在決定了將有些薪酬管理活動(dòng)外包之后，A公司應(yīng)當(dāng)起草一份項(xiàng)目計(jì)劃書要求寄給外包服務(wù)商。項(xiàng)目計(jì)劃書要求應(yīng)根據(jù)A公司要實(shí)施的外包項(xiàng)目來(lái)起草，應(yīng)集中說明薪資發(fā)放、福利管理、高級(jí)管理人員薪酬、職位評(píng)價(jià)和薪資調(diào)查等外包薪酬服務(wù)信息。同時(shí)企業(yè)還要向外包服務(wù)商提出一些有關(guān)技術(shù)方面的特殊問題。項(xiàng)目計(jì)劃書要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活動(dòng)及服務(wù)的詳細(xì)信息，包括最新的職務(wù)分析。請(qǐng)服務(wù)商提供自己的背景信息、主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍、采用什么方法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)和薪資調(diào)查、描述工資發(fā)放和福利計(jì)劃管理過程、有關(guān)高級(jí)管理人員薪酬數(shù)據(jù)及曾服務(wù)過的客戶、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)收費(fèi)等信息。要注意的是，在項(xiàng)目計(jì)劃書要求中，A公司不要索取許多不需要的信息。同時(shí)項(xiàng)目計(jì)劃書要求草稿應(yīng)征求A公司外包委員會(huì)的意見。

(四)挑選服務(wù)商并寄送項(xiàng)目計(jì)劃書

其實(shí)，有許多富有經(jīng)驗(yàn)的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服務(wù)。有些公司只提供某一專業(yè)領(lǐng)域的薪酬管理服務(wù)，有的公司則具有5-6個(gè)核心薪酬管理的專業(yè)能力。根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃書的要求，依據(jù)服務(wù)商對(duì)A公司的了解程度，A公司挑選了三個(gè)服務(wù)商，并將項(xiàng)目計(jì)劃書寄送給他們。

(五)評(píng)價(jià)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)

A公司薪酬管理外包委員會(huì)可考慮從薪酬管理外包商的品牌、主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍、曾服務(wù)過的客戶、服務(wù)質(zhì)量、收費(fèi)高低、合作溝通能力等幾個(gè)方面綜合評(píng)價(jià)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)。品牌是企業(yè)最為重要的無(wú)形資產(chǎn)，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分。品牌資產(chǎn)包含品牌認(rèn)知度、品牌知名度、品牌忠誠(chéng)度、品牌聯(lián)想和其他資產(chǎn)。品牌資產(chǎn)是通過長(zhǎng)期投資和營(yíng)銷努力，而建立在顧客心目中的對(duì)品牌的態(tài)度。品牌重要但不必要。主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍就是考察薪酬外包服務(wù)商是否能提供給客戶所欲求的薪酬外包服務(wù)以及外包服務(wù)商的薪酬外包資格及等級(jí)的高低。收費(fèi)則要考慮外包商為完成客戶的外包任務(wù)而提出的報(bào)酬是否合理，是否低于客戶自己管理所消耗的成本。合作溝通能力考慮的是外包商是否能與他的客戶之間密切溝通、愉快合作，能否實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

(六)選定薪酬管理外包服務(wù)商

選定合適的外包服務(wù)商無(wú)疑是A公司薪酬管理外包成功的關(guān)鍵。首先要確立選擇外包服務(wù)商的原則。A公司選擇外包服務(wù)商可以考慮采用人力資源外包商選擇的三維度因素:成本維度(價(jià)格、交易成本)、質(zhì)量維度(外包商專業(yè)水平、經(jīng)驗(yàn)、運(yùn)營(yíng)狀況)和合作維度(親密、共同愿景和溝通)。其次，確定選擇外包商的方法，即利用協(xié)商選擇法來(lái)選擇外包服務(wù)商。A公司先通過同提供項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)的三家外包服務(wù)商分別進(jìn)行協(xié)商，經(jīng)過綜合評(píng)價(jià)后再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇椤?/p>

(七)審查、談判和簽訂合同

A公司應(yīng)選派由精干的律師、財(cái)務(wù)人員和談判高手等專業(yè)人員組成的審查談判團(tuán)隊(duì)對(duì)外包服務(wù)商提供項(xiàng)目計(jì)劃書要求的回復(fù)文件進(jìn)行審查和與外包服務(wù)商就外包合同進(jìn)行充分的協(xié)商、談判。協(xié)議達(dá)成外包商選定之后，A公司要與外包商簽訂詳盡明確的合同，以便于薪酬管理外包合同的監(jiān)督、執(zhí)行和評(píng)價(jià)，也是為了防范合同風(fēng)險(xiǎn)。

(八)在公司內(nèi)就有關(guān)薪酬管理外包的決定進(jìn)行溝通

在公司內(nèi)就有關(guān)薪酬管理外包的決定進(jìn)行有效而及時(shí)的溝通，是保證外包活動(dòng)成功的關(guān)鍵。A公司將有關(guān)薪酬管理外包，往往會(huì)影響一部分員工的利益，所以做出薪酬管理外包決定后，要與員工進(jìn)行合理有效的溝通，取得他們的理解，讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便更積極地進(jìn)行相關(guān)工作內(nèi)容，做好本職工作。

最后，A公司應(yīng)建立一種監(jiān)控各種薪酬管理外包活動(dòng)的質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)度的機(jī)制，跟蹤監(jiān)控以確保薪酬管理外包的效果物有所值。同時(shí)建立薪酬管理外包風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制、控制機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制，最大限度地防范薪酬管理外包風(fēng)險(xiǎn)。

篇8

關(guān)鍵詞：ID3算法 員工滿意度 分析過程

人力資源是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源，隨著“以人為本”的管理理念的深入，員工滿意度已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。員工對(duì)其工作滿意，則會(huì)努力工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值，反之，則很可能會(huì)選擇辭職，即使留在企業(yè)中，也會(huì)以消極的態(tài)度對(duì)待工作，這是企業(yè)所不愿意看到的。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視提高員工的滿意度，為此必須全面了解影響員工滿意度的各方面因素及其關(guān)系。

ID3算法是人工職能領(lǐng)域中的一種歸納學(xué)習(xí)方法，通過對(duì)事實(shí)實(shí)例集合采用的“屬性-值”信息結(jié)構(gòu)計(jì)算其平均信息量，逐次利用平均信息量最小的屬性劃分事實(shí)實(shí)例集合，從而得到實(shí)例集合的選擇過程及決策樹。將該算法引入到員工滿意度分析過程中，可以發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)因素對(duì)被調(diào)查員工滿意度實(shí)例集的影響情況，有助于了解員工對(duì)其工作滿意程度的來(lái)源。

一、員工滿意度概述

員工滿意度是員工從其工作中得到的需求被滿足而感受的程度，是員工對(duì)其工作情況的心理感知及接受程度。員工往往將其對(duì)工作的期望與目前所從事的工作帶來(lái)的滿足感進(jìn)行對(duì)比，進(jìn)而判斷其當(dāng)前工作的價(jià)值。員工滿意度是員工對(duì)企業(yè)的一種評(píng)判，其評(píng)判結(jié)果影響了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和歸屬感。

員工滿意度從員工的角度，反映了企業(yè)各方面對(duì)員工產(chǎn)生的影響。員工在企業(yè)里工作，對(duì)其工作環(huán)境、薪酬待遇、企業(yè)文化等方面都有所期望，這些期望被滿足的程度直接影響了其工作績(jī)效及就職意愿，因此，企業(yè)需要了解影響員工滿意度的各方因素及其內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

周馳從組織行為學(xué)的角度出發(fā)，提出了員工滿意度調(diào)查的指標(biāo)體系，包括：工作環(huán)境、工作時(shí)間、成就感、興趣、薪酬、晉升機(jī)會(huì)、企業(yè)形象、領(lǐng)導(dǎo)和同事關(guān)系；張艷清從員工性格的角度分析，歸納出影響內(nèi)傾與外傾性格的員工滿意度因素有：工作環(huán)境、工作屬性、薪酬?duì)顩r、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、制度、政策和成長(zhǎng)空間七項(xiàng)指標(biāo)；肖焰、胡珍珍進(jìn)行了知識(shí)型員工的滿意度實(shí)證研究，并構(gòu)建了以工作滿意度、回報(bào)滿意度、自身發(fā)展?jié)M意度、組織滿意度、工作環(huán)境為測(cè)量維度的指標(biāo)體系。通過這些學(xué)者的研究，可以將影響員工滿意度的因素歸結(jié)為以下幾個(gè)方面：薪酬福利；工作崗位；工作環(huán)境；組織文化；職業(yè)前途。

二、ID3算法基本原理

ID3算法是人工智能領(lǐng)域中的歸納學(xué)習(xí)方法，由J.R.Quianlan于1979年在CLS算法的基礎(chǔ)上改進(jìn)提出。其基本思想是通過對(duì)以“屬性-值”信息結(jié)構(gòu)的訓(xùn)練實(shí)例集中屬性的選擇給出一種啟發(fā)式搜索方法，通過計(jì)算實(shí)例集的信息熵來(lái)選擇平均信息量最小的屬性來(lái)劃分該實(shí)例集，進(jìn)而擴(kuò)展生成實(shí)例集的決策樹。

假設(shè)訓(xùn)練實(shí)例集 ，其屬性集合List={ , ,…, ,…, }，從中任選屬性 ，通過該屬性的值域Value( )={ ,…, ,…, }的s個(gè)取值將 劃分為s個(gè)子集 , ,…, ,…, 。其中，子集 中所有實(shí)例的屬性 的取值為 。

劃分 的實(shí)例分類結(jié)果表Class={ , ,…, ,…, }，若子集 的實(shí)例數(shù)為 ，分類結(jié)果為 的實(shí)例數(shù)為 ( )， ，且 ( )= ，則實(shí)例集 的實(shí)例分類結(jié)果為 的概率為 = ( )/ 。

定義訓(xùn)練實(shí)例集 的信息熵為：

引入啟發(fā)函數(shù) 生成決策樹：若選擇屬性 劃分實(shí)例集 為s個(gè)子集后，各子集的熵表示實(shí)例平均信息量，即：

則劃分子集的啟發(fā)式規(guī)則為：選擇屬性 劃分實(shí)例集 為若干個(gè)子集后，應(yīng)使實(shí)例平均信息量最小，即有 ，使用該屬性劃分實(shí)例集，從而得到?jīng)Q策樹的節(jié)點(diǎn)。

ID3算法作為一種歸納學(xué)習(xí)方法，通過在CLS算法的基礎(chǔ)上應(yīng)用啟發(fā)式規(guī)則，簡(jiǎn)化了計(jì)算步驟，提高了分類搜索的效率，能夠快速?gòu)奶乩茖?dǎo)出一般規(guī)則。目前，該方法已經(jīng)在員工績(jī)效評(píng)價(jià)、庫(kù)存量預(yù)測(cè)、關(guān)系管理等方面得到了應(yīng)用。

三、基于ID3算法的員工滿意度分析步驟

通過之前對(duì)員工滿意度影響因素的研究，將歸納出的薪酬福利、工作崗位、工作環(huán)境、組織文化和職業(yè)前途作為某一員工滿意度調(diào)查結(jié)果實(shí)例集的分類屬性集合，構(gòu)建實(shí)例集和屬性集，分析步驟如下：

步驟一，構(gòu)建初始學(xué)習(xí)實(shí)例集合 ，并根據(jù)員工滿意度影響因素進(jìn)行屬性分類，得到其屬性集合List={薪酬福利,工作崗位,工作環(huán)境,組織文化,職業(yè)前途}，各屬性值域表為：Value(薪酬福利),Value(工作崗位), Value(工作環(huán)境), Value(組織文化), Value(職業(yè)前途)。

步驟二，若所有節(jié)點(diǎn)都已是最終節(jié)點(diǎn)，則終止，否則轉(zhuǎn)步驟三。

步驟三，若屬性集合List=()，則終止，否則轉(zhuǎn)步驟四。

步驟四，從屬性集合中分別選擇各個(gè)屬性劃分非最終節(jié)點(diǎn)實(shí)例集 ，通過計(jì)算各自的信息熵，對(duì)比得到平均信息量最小的屬性，即 = ，并用該屬性劃分實(shí)例集合 ，形成各分類結(jié)果。

逐個(gè)分析各分類結(jié)果，若其結(jié)果一致且不為空，則該分類結(jié)果為決策樹的最終節(jié)點(diǎn)，并以分類結(jié)果進(jìn)行標(biāo)記；若為空，則該分類結(jié)果也是最終節(jié)點(diǎn)，并予以刪除。

步驟五，刪除剛才劃分實(shí)例集用的屬性，并轉(zhuǎn)步驟二。

步驟六，各屬性計(jì)算完畢，得到實(shí)例集 的決策樹。

四、實(shí)例分析

假設(shè)某企業(yè)開展了一次以薪酬福利、工作崗位、工作環(huán)境、組織文化和職業(yè)前途五個(gè)方面為基礎(chǔ)的員工滿意度問卷調(diào)查，得到結(jié)果匯總?cè)绫?所示：

對(duì)上述匯總結(jié)果運(yùn)用基于ID3算法的員工滿意度模型進(jìn)行分析，過程如下：

第一，歸納初始實(shí)例集及屬性表。

初始實(shí)例集為：

T=[1(不滿意),2(滿意),3(滿意),4(不滿意),5(滿意),6(不滿意),7(滿意),8(滿意),9(不滿意),10(不滿意),11(滿意),12(滿意),13(滿意),14(滿意),15(不滿意),16(不滿意),17(滿意),18(滿意),19(滿意),20(不滿意),21(滿意),22(不滿意),23(滿意),24(滿意)]

屬性集合為：List=(薪酬福利,工作崗位,工作環(huán)境,組織文化,職業(yè)前途)

各屬性值域分別是：Value(薪酬福利)={ , , }，Value(工作崗位)={ , , }，Value(工作環(huán)境)={ , }，Value(組織文化)={ , , }，Value(組織文化)={ , , }

第二，選擇屬性劃分T，并計(jì)算各屬性劃分的信息熵及平均信息量。

比較不同屬性劃分T的信息量，則有：

故使用屬性“職業(yè)前途”劃分T為三個(gè)子集：

職業(yè)前途為“ ”的子集

=[5(滿意), 9(不滿意), 11(滿意), 12(滿意), 14(滿意), 19(滿意), 22(不滿意), 23(滿意)]。

職業(yè)前途為“ ”的子集

=[1(不滿意), 3(滿意), 4(不滿意), 7(滿意), 8(滿意), 10(不滿意), 13(滿意), 17(滿意), 18(滿意), 21(滿意), 24(滿意)]。

職業(yè)前途為“ ”的子集

=[2(不滿意), 6(不滿意), 15(不滿意), 16(不滿意), 20(不滿意)]，此為終葉節(jié)點(diǎn)，標(biāo)記“不滿意”。

從屬性集List中刪除屬性“職業(yè)前途”，則List=(薪酬福利,工作崗位,工作環(huán)境,組織文化)。

第三，繼續(xù)用List中的屬性劃分 ，并計(jì)算各屬性劃分的信息熵及平均信息量。

比較不同屬性劃分 的信息量，則有：

故使用屬性“薪酬福利”劃分 為三個(gè)子集：

薪酬福利為“ ”的子集 =[5(滿意), 11(滿意), 12(滿意), 22(不滿意), 23(滿意)]。

薪酬福利為“ ”的子集 =[14(滿意), 19(滿意)]，此為終葉節(jié)點(diǎn)，標(biāo)記“滿意”。

薪酬福利為“ ”的子集 =[9(不滿意)] ，此為終葉節(jié)點(diǎn)，標(biāo)記“不滿意”。

從屬性集List中刪除屬性“薪酬福利”，則List=(工作崗位,工作環(huán)境,組織文化)。

第四，循環(huán)使用各個(gè)屬性計(jì)算，直到所有節(jié)點(diǎn)都是最終節(jié)點(diǎn)，將各節(jié)點(diǎn)匯總形成決策樹如圖1所示.

圖1 決策樹圖示

由決策樹生成產(chǎn)生式規(guī)則集如下：

對(duì)于該實(shí)例集合，職業(yè)前途是員工滿意度的基礎(chǔ)內(nèi)容，如果職業(yè)前途為“ ”，則員工會(huì)對(duì)薪酬福利為“ ”感到滿意，對(duì)薪酬福利為“ ”感到不滿意，而對(duì)薪酬福利為“ ”時(shí)，需要進(jìn)一步考慮工作崗位，如果工作崗位為“ ”或“ ”，則對(duì)工作滿意，如果工作崗位為“ ”，則對(duì)工作不滿意。

如果職業(yè)前途為“ ”，則員工會(huì)對(duì)組織文化為“ ”或“ ”感到滿意，而對(duì)組織文化為“ ”時(shí)，需要進(jìn)一步考慮工作環(huán)境，如果工作環(huán)境為“ ”，則對(duì)工作滿意，如果工作環(huán)境為“ ”，則對(duì)工作不滿意。

如果企業(yè)所能提供的職業(yè)前途為“ ”，則員工對(duì)其工作不滿意。

上述決策樹和提煉出的規(guī)則集反映了該實(shí)例集中員工對(duì)其工作滿意情況的選擇決策過程，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)其所屬員工對(duì)工作滿意程度各因素之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，合理預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源狀況，從而為提高員工工作滿意度制定合理的人力資源管理策略。

五、結(jié)束語(yǔ)

通過將ID3算法引入到員工滿意度調(diào)查研究中，構(gòu)建起影響員工滿意度的各因素決策樹，并提煉出其產(chǎn)生式規(guī)則集，由于是從目前已知的數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納分析，整個(gè)過程突出了對(duì)事實(shí)的歸納。該方法有助于企業(yè)管理者了解所屬員工的工作意向及其影響因素之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，為管理者制定企業(yè)人力資源管理策略提供了依據(jù)。

不過，當(dāng)面臨實(shí)例集數(shù)量較多且屬性較多的時(shí)候，ID3算法會(huì)因計(jì)算量過大而導(dǎo)致效率降低，而且由于員工滿意度調(diào)查所組成的實(shí)例集不確定性較大，利用該算法分析時(shí)，可能在計(jì)算過程中出現(xiàn)所有節(jié)點(diǎn)都還未成為終葉節(jié)點(diǎn)，而屬性集已經(jīng)為空的情況，導(dǎo)致計(jì)算失敗。因此，一方面需要在進(jìn)行員工滿意度調(diào)查時(shí)進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，另一方面需要進(jìn)一步改進(jìn)算法，盡量規(guī)避這類問題。

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篇9

關(guān)鍵詞:我國(guó)企業(yè)薪酬體系完善方法

21世紀(jì)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的時(shí)代，人力資源管理是競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，而人力資源管理的重要內(nèi)容——薪酬管理，則是推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)強(qiáng)有力的工具，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的重要組成部分。完善的薪酬體系在決定企業(yè)員工工作滿意度、激發(fā)員工工作動(dòng)機(jī)、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力等方面起著重要作用。然而，隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的需要，普遍出現(xiàn)了激勵(lì)功能不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。那么，怎樣才能使我國(guó)企業(yè)的薪酬體系更加完善呢?可從以下幾方面著手改進(jìn):

1 制定本企業(yè)的薪酬原則與策略

無(wú)論是企業(yè)的薪酬系統(tǒng)還是人員招聘、培訓(xùn)等其他人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在進(jìn)行薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)之前，有必要從戰(zhàn)略的層面進(jìn)行分析和思考，確定薪酬原則和策略，這樣才能保證在薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出來(lái)的薪酬系統(tǒng)是適合本企業(yè)的，而不僅僅是“先進(jìn)的”或“合理的”。薪酬戰(zhàn)略的中心就是以一系列薪酬選擇來(lái)幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以薪酬體系應(yīng)該是建立于一套整體薪酬戰(zhàn)略之中的。

2 工作分析

工作分析是運(yùn)用科學(xué)的方法收集與某一特定工作有關(guān)的相關(guān)工作信息的系統(tǒng)過程，是薪酬體系設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。它在薪酬決策中有兩個(gè)方面的重要作用:一是有利于明確不同工作內(nèi)容之間的相似與差異，從而明確各崗位的職責(zé)與權(quán)限，并將所收集的資料最終整理成工作描述，即崗位說明書，界定各崗位的相似與差異。二是有助于建立內(nèi)部平等的工作結(jié)構(gòu)。工作分析是對(duì)企業(yè)現(xiàn)有崗位的一次大盤點(diǎn)，是對(duì)工作崗位進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)的過程。通過分析，如果工作內(nèi)容相同，那么薪酬也很可能是相等的。如果工作內(nèi)容上存在差異，那么這些差異以及競(jìng)爭(zhēng)者支付的市場(chǎng)薪酬率，都是支付因工作不同而帶來(lái)薪酬差異的理論依據(jù)，并為職位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。

3 職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)(工作評(píng)估)是建立薪酬結(jié)構(gòu)過程的一部分，重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問題。薪酬結(jié)構(gòu)所關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部薪酬水平等級(jí)的多少和不同薪酬水平之間級(jí)差的大小，這就需要系統(tǒng)地確定各職位的相對(duì)價(jià)值。在工作分析的基礎(chǔ)上，劃分崗位類型，參照崗位說明，以工作內(nèi)容、所需的知識(shí)技能、對(duì)組織的價(jià)值、組織文化以及外部市場(chǎng)為基礎(chǔ)，對(duì)崗位進(jìn)行綜合測(cè)定評(píng)價(jià)。它有兩個(gè)目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性，得出職位等級(jí)序列，進(jìn)行崗位歸級(jí)，確定崗位工資系數(shù)，進(jìn)而為確定工資分配差別提供量化依據(jù)。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，消除企業(yè)內(nèi)由于職位名稱不同，或職位名稱相同而實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資分配的公平性奠定基礎(chǔ)。

4 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

薪酬結(jié)構(gòu)是指在同一組織內(nèi)部不同職位或不同技能薪酬水平的排列形式，它確定薪酬等級(jí)的多少，不同薪酬等級(jí)之間級(jí)差的大小，以及決定薪酬級(jí)差的標(biāo)準(zhǔn)。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)首先要符合公平原則，即決定薪酬的過程要公平，實(shí)際結(jié)果要公正。其次要綜合考慮風(fēng)俗習(xí)慣、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政策法規(guī)、組織戰(zhàn)略、工作設(shè)計(jì)等內(nèi)外因素影響。確定人員工資時(shí)，要結(jié)合考慮三方面的因素:一是其職位等級(jí);二是員工的技能和資歷;三是員工的績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其對(duì)應(yīng)的分別是職位工資、技能工資和績(jī)效工資。職位工資是以崗定酬，它依據(jù)工作內(nèi)容，包括要求完成的工作任務(wù)、組織所期望的行為及結(jié)果來(lái)確定薪酬的高低。技能工資是以人定酬，關(guān)注的是員工擁有的技能或知識(shí)?？?jī)效工資是員工業(yè)績(jī)的體現(xiàn)，是確定薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。它發(fā)揮作用的關(guān)鍵在于合理的設(shè)計(jì)與管理，并且需要一套完備而科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，才能公正地將報(bào)酬與績(jī)效掛鉤，引導(dǎo)和激勵(lì)員工的行為。

5 薪酬調(diào)查

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，外部競(jìng)爭(zhēng)力成為影響薪酬體系設(shè)計(jì)的一個(gè)重要因素，它強(qiáng)調(diào)薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關(guān)系，具有相對(duì)性，即與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比而得到的薪酬。薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力在實(shí)踐中是通過選擇高于、低于或者相同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而這種選擇是在薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。薪酬調(diào)查是采集、分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所支付薪酬水平的過程，它能提供設(shè)計(jì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相關(guān)的薪酬策略所需的數(shù)據(jù)，并把策略變成實(shí)際操作中的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)。

6 薪酬定位

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)公司狀況選用不同的薪酬水平。多數(shù)企業(yè)是通過調(diào)查其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬率制定在市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬率，并在綜合考慮產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和組織因素的前提下，應(yīng)用市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果，采取領(lǐng)先、跟隨、滯后或混合等策略來(lái)定位自己的薪酬水平。這些薪酬決策在不同企業(yè)是不同的，甚至在同一企業(yè)的不同職類中也是不同的。

7 薪酬體系的修正和調(diào)整

篇10

論文摘要:隨著高新企業(yè)員工需求層次的不斷提高，以物質(zhì)激勵(lì)為主要激勵(lì)手段的薪酬模式已經(jīng)逐步被具有全面性、靈活性等特點(diǎn)的全面薪酬管理模式所替代。在實(shí)踐中，由于缺乏合理的理論指導(dǎo)，高新企業(yè)很難選擇有效的全面薪酬要素對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行激勵(lì)，從而提高技術(shù)創(chuàng)新能力。墓于此，本文就全面薪酬影響高斯企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的內(nèi)在機(jī)制進(jìn)行了初步的研究，期望為高新企業(yè)建立全面薪酬激勵(lì)體系方面提供一些幫助。

目前，全面薪酬在我國(guó)企業(yè)中逐漸普及，尤其是在高新企業(yè)中應(yīng)用非常廣泛。我國(guó)高新企業(yè)數(shù)量較多，但研發(fā)與創(chuàng)新能力始終是一個(gè)比較薄弱的環(huán)節(jié)，究其原因主要在于薪酬激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)不夠合理。因此，通過全面薪酬來(lái)促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的提高具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

1全面薪酬與商新企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的研究現(xiàn)狀

全面薪酬是相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，薪酬福利與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類?！巴庠凇钡募?lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值?！皟?nèi)在”的激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能量化的以非貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。全面薪酬構(gòu)成要素的研究過程是一個(gè)不斷發(fā)現(xiàn)、添加、合并要素的過程，是一個(gè)不斷發(fā)展進(jìn)步的過程，目前國(guó)內(nèi)外學(xué)者還沒有對(duì)全面薪酬的構(gòu)成要素進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的闡述。本文研究的對(duì)象是高新企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，而高新企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)往往依靠的是研發(fā)人員，所以本文在選擇全面薪酬要素時(shí)應(yīng)緊扣研發(fā)人員的特點(diǎn)。研發(fā)人員的需求層次較高，但基本工資作為薪酬的基礎(chǔ)，對(duì)研發(fā)人員仍起到一定的保障作用.研發(fā)人員具有高稀缺性、很強(qiáng)的獨(dú)立自主性等特點(diǎn)，而獎(jiǎng)金與福利因其固有的靈活性、激勵(lì)性等特質(zhì)較大程度上吸引了研發(fā)人員的關(guān)注。研發(fā)人員的工作大多以腦力活動(dòng)為主，其目的在于創(chuàng)新。研發(fā)人員往往與事物比如數(shù)據(jù)、信息、材料、圖紙或者機(jī)器設(shè)備打交道較多，而與人打交道較少，良好的工作條件與工作設(shè)計(jì)能夠給研發(fā)人員創(chuàng)造良好的研發(fā)環(huán)境，從而增加產(chǎn)出。研發(fā)人員具有開闊的視野，強(qiáng)烈的求知欲，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和廣泛的知識(shí)層面，而培訓(xùn)恰能滿足研發(fā)人員對(duì)新知識(shí)的需求，因此培訓(xùn)逐漸成為激勵(lì)研發(fā)人員的重要手段。研發(fā)人員對(duì)專業(yè)和技術(shù)的認(rèn)同程度往往比對(duì)企業(yè)的認(rèn)同程度高，流動(dòng)意愿非常強(qiáng)。而企業(yè)文化作為一種內(nèi)在的激勵(lì)手段能夠有效的增加研發(fā)人員對(duì)企業(yè)的認(rèn)同，從而減少離職。由此可識(shí)別出基本工資、福利、獎(jiǎng)金、工作條件、工作設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、培訓(xùn)為全面薪酬的核心要素。

技術(shù)創(chuàng)新能力是指從技術(shù)創(chuàng)新的過程角度考慮企業(yè)所需的能力，一般將企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力概念界定為企業(yè)產(chǎn)生新思想并運(yùn)用研究與發(fā)展、營(yíng)銷和工程化能力實(shí)現(xiàn)新思想以促進(jìn)支持創(chuàng)新戰(zhàn)略的綜合能力。它不是一種單功能的能力，而是兒種能力的整合，其核心部分包括研發(fā)能力、營(yíng)銷能力、工程化能力。另外還包括創(chuàng)新資金籌措和運(yùn)用的能力、關(guān)鍵人才喲吸納和凝聚能力、企業(yè)家精神和戰(zhàn)略管理能力、以界面管理為重點(diǎn)的組織與協(xié)調(diào)能力.

2全面薪酬影響高新企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力中介變量的識(shí)別

從所查閱的文獻(xiàn)看，缺乏直接針對(duì)全面薪酬對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力作用機(jī)理的研究?；诖耍疚脑噲D尋找全面薪酬影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的中介變量，用定性和定量分析相結(jié)合的方法研究全面薪酬影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的作用過程。通過研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力提升是一個(gè)知識(shí)積累、融合的過程，組織學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新有很大影響。企業(yè)要增強(qiáng)知識(shí)的積累，增加成員間相互學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，促進(jìn)信息的循環(huán)和反饋，加快技術(shù)轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散的速度，使企業(yè)創(chuàng)新形成一個(gè)極強(qiáng)的正反饋過程，因此，組織學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力有著重要的影響與制約.而全面薪酬要素對(duì)高新企業(yè)研發(fā)人員組織學(xué)習(xí)產(chǎn)生的重要影響也在眾多文獻(xiàn)中得到了肯定.因此，本研究認(rèn)為全面薪酬會(huì)通過組織學(xué)習(xí)影響企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力，由此提出了研究假設(shè)并建立全面薪酬對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力影響的假設(shè)模型(如圖一).

3調(diào)查問卷量表的設(shè)計(jì)與研究方法

本研究在參考相關(guān)研究量表的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了全面薪酬對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的問卷量表。問卷包括四個(gè)部分:(1)全面薪酬的測(cè)量項(xiàng)目;(2)組織學(xué)習(xí)的測(cè)量項(xiàng)目;(3)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的測(cè)量項(xiàng)目;(4)衡量采用Likert五點(diǎn)尺度.全面薪酬衡量量表包括基本工資、福利、獎(jiǎng)金、工作條件、工作設(shè)計(jì)、企業(yè)文化、培訓(xùn)7個(gè)方面，共22個(gè)測(cè)量項(xiàng)目。組織學(xué)習(xí)衡量量表包括學(xué)習(xí)承諾、共同愿景、開放心智、知識(shí)整合4個(gè)方面，共18個(gè)測(cè)量項(xiàng)目.企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力衡量量表包括研發(fā)能力、制造能力、資金投人能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力、創(chuàng)新管理能力5個(gè)方面，共19個(gè)測(cè)量項(xiàng)目.問卷的發(fā)放采用電子問卷和書面問卷的形式，問卷調(diào)查對(duì)象全部為調(diào)查高新企業(yè)研發(fā)部門的員工.在實(shí)際的調(diào)查中，選擇了南昌的3家高新研發(fā)企業(yè)，對(duì)其它地區(qū)的高新研發(fā)企業(yè)的調(diào)查主要采用郵件的形式發(fā)放問卷，最終回收電子問卷376份。為保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，問卷回收后，對(duì)每份回收問卷進(jìn)行了檢查和核對(duì)，將出現(xiàn)數(shù)據(jù)不全、打分較均等的問卷視為無(wú)效問卷。最終，獲得來(lái)自29家新高新研發(fā)企業(yè)的有效問卷338份。

在研究方法上，本研究采用SPSS 12.。作為描述性統(tǒng)計(jì)與信度分析的工具，AMOS 7.0作為驗(yàn)證性因子分析和結(jié)構(gòu)方程模型的分析工具。

4調(diào)查結(jié)果的分析與模型的驗(yàn)證

通過SPSS的信度分析得到全面薪酬量表、組織學(xué)習(xí)量表、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力量表的Cronbach a值可信度均較高。通過AMOS 7.。進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析得到全面薪酬、組織學(xué)習(xí)、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力各自的模型擬合程度都是可以接受的，所有指標(biāo)符合要求。經(jīng)過了信度分析和效度分析后，繼續(xù)使用AMOS7.。來(lái)構(gòu)建組織學(xué)習(xí)作為全面薪酬與企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力中介變量的結(jié)構(gòu)方程模型。假設(shè)模型的擬合優(yōu)度如表一所示:

結(jié)果表明:全面薪酬對(duì)組織學(xué)習(xí)有顯著正向影響，組織學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力同樣有顯著的正向影響，假設(shè)模型得到驗(yàn)證.全面薪酬通過組織學(xué)習(xí)對(duì)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力產(chǎn)生的影響效應(yīng)為

5對(duì)策建議

研究結(jié)果顯示，獎(jiǎng)金、培訓(xùn)以及工作條件對(duì)全面薪酬的影響較為突出。在模型中分別為。0.89，0.84，0.88.由此，可以得到一些能夠通過全面薪酬建設(shè)來(lái)提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的啟示:在進(jìn)行全面薪酬建設(shè)中，企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)獎(jiǎng)金、培訓(xùn)以及工作條件的重視。

(1)我國(guó)仍處在社會(huì)主義初級(jí)階段的基本國(guó)情促使高新企業(yè)研發(fā)人員對(duì)獎(jiǎng)金激勵(lì)仍然特別重視。然而目前我國(guó)高新企業(yè)在獎(jiǎng)金的制度制定以及實(shí)施方面卻存在一些問題，大體可以歸結(jié)為:①獎(jiǎng)金考核分配缺乏統(tǒng)一的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金分配大多仍停留在簡(jiǎn)單切塊平均分配的水平上，沒有真正和研發(fā)人員個(gè)人所產(chǎn)生的效益掛鉤。②對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放時(shí)機(jī)缺乏科學(xué)性論證，獎(jiǎng)金的“檔次”難以拉開，影響了貢獻(xiàn)大的研發(fā)人員的情緒和期望。對(duì)此高新企業(yè)在獎(jiǎng)金的發(fā)放方面應(yīng)該注意以下幾點(diǎn):第一，明確獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。獎(jiǎng)金的發(fā)放能否激勵(lì)職工的工作熱情，一個(gè)重要因素是研發(fā)人員是否認(rèn)可獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)合理，就會(huì)心情舒暢，干勁倍增;反之，就會(huì)牢騷滿腹，怨氣沖天，嚴(yán)重挫傷其積極性.要認(rèn)真對(duì)研發(fā)人員對(duì)獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的滿意度進(jìn)行了解與分析，從而設(shè)置出較好的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)。建立以個(gè)人獎(jiǎng)金為主，集體獎(jiǎng)金為輔的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度。要做到獎(jiǎng)金與個(gè)人績(jī)效相掛鉤，同時(shí)也要同集體完成的綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)相結(jié)合。這樣既增加了研發(fā)人員的工作熱情，又不至于影響團(tuán)隊(duì)的合作。第二，科學(xué)地選擇獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)機(jī)，在獎(jiǎng)金制度制定上要層次鮮明。要改善研發(fā)人員領(lǐng)取短期獎(jiǎng)金的制度，延長(zhǎng)獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)間，從而增加獎(jiǎng)金一次性發(fā)放金，以提高獎(jiǎng)金感知強(qiáng)度，進(jìn)而強(qiáng)化獎(jiǎng)金激勵(lì)。要保證獎(jiǎng)金層次的跳躍性，從而消除研發(fā)人員的心理不平衡感，提高工作激情。