導語：如何才能寫好一篇資金周轉(zhuǎn)分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、存貨實物周轉(zhuǎn)指標分析

(一)存貨實物周轉(zhuǎn)指標的改進在將存貨周轉(zhuǎn)率細分為三個“占用期”指標的基礎(chǔ)上，筆者認為有必要將年度指標細化為季度指標，甚至月份指標，季節(jié)型銷售企業(yè)也可以將年度指標細劃為不同銷售階段進行計算分析。如某一季節(jié)型銷售企業(yè)的銷售旺季為6月～9月，淡季為12月～3月，其他月份為平穩(wěn)期。因銷售周期與其會計核算周期不一致，筆者認為存貨實物周轉(zhuǎn)率分析期的劃分應(yīng)以存貨銷售周期為基礎(chǔ)，或以日歷月份和銷售周期相結(jié)合的方式為基礎(chǔ)，表1采用后者。

表1中原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的平均占用額分別是計算期內(nèi)各月月末“原材料”、“生產(chǎn)成本”、“產(chǎn)成品”賬戶余額的算術(shù)平均數(shù)，原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的周轉(zhuǎn)額分別是“原材料”、“生產(chǎn)成本”、“產(chǎn)成品”賬戶的貸方發(fā)生額。三種不同形態(tài)存貨占用期的計算公式如下：

各式分子均為各存貨形態(tài)對應(yīng)的平均占用額，分母均為存貨形態(tài)對應(yīng)的周轉(zhuǎn)額。這里不采用傳統(tǒng)的“率”指標(周轉(zhuǎn)額平均占用額)，而采用“占用期”指標，用周轉(zhuǎn)額做分母，同時用計算期天數(shù)做分子，分子、分母隨計算期天數(shù)增加而同時增加，排除了時間長短對指標的影響，使指標更具可比性，便于年度內(nèi)不同時間長度的計算期之間的對比和評判。

產(chǎn)成品銷售循環(huán)率的分子為銷售業(yè)務(wù)引起的“產(chǎn)成品”賬戶的貸方發(fā)生額，分母引入分析期天數(shù)，以解決不同時間長度分析期指標的可比性問題。當以上兩指標中的一個保持不變時，另一指標越大，則計算期內(nèi)的利潤總額越大。在不同的銷售政策下，產(chǎn)成品銷售循環(huán)率和銷售利潤率會呈現(xiàn)此消彼長的變化情況。企業(yè)采取薄利多銷政策時，單位邊際貢獻減少，銷售利潤率降低，同時低價會刺激銷售，使產(chǎn)品周轉(zhuǎn)加快，從而使產(chǎn)成品銷售循環(huán)率增大；企業(yè)采取厚利少銷政策時，銷售利潤率較大，而產(chǎn)成品銷售循環(huán)率較小。因此兩指標的互動分析應(yīng)從變動幅度人手，找到產(chǎn)成品銷售循環(huán)率的加快幅度大于銷售利潤率降低幅度的銷售政策。這種互動分析對于需求彈性較大的存貨具有重要指導意義。

(2)產(chǎn)成品銷售循環(huán)率的底限。在單價、單位變動成本、固定成本一定時，產(chǎn)成品銷售循環(huán)率的分子采用盈虧臨界點銷售量對應(yīng)的銷售成本，計算結(jié)果即為盈虧臨界點產(chǎn)成品銷售循環(huán)率，這一比率反映在當前的定價政策下企業(yè)要求的最低的產(chǎn)成品循環(huán)率。若實際的產(chǎn)成品銷售循環(huán)率高于這一比率，說明實際銷售量大于盈虧臨界點銷售量，銷售利潤大于零；若實際產(chǎn)成品銷售循環(huán)率低于這一比率，說明實際銷售量小于盈虧臨界點銷售量，邊際貢獻總額不足以彌補固定成本，計算期內(nèi)產(chǎn)品銷售是虧損的，企業(yè)必須想方設(shè)法銷售產(chǎn)品從而使企業(yè)獲利。

二、存貨資金周轉(zhuǎn)指標分析

(一)存貨資金周轉(zhuǎn)率分析存貨資金周轉(zhuǎn)指標旨在提供有關(guān)存貨資金投入和收回的情況，分析存貨資金的使用效率與效益。在企業(yè)日常經(jīng)營中，存貨資金的付出(收回)常常先于或遲于實物的入庫(發(fā)出)，只有在少數(shù)情況下資金收付與實物收發(fā)一致，因此存貨資金周轉(zhuǎn)的分析相對于存貨實物周轉(zhuǎn)分析更為復雜。存貨實物周轉(zhuǎn)與存貨資金周轉(zhuǎn)不一致時的關(guān)系如圖1所示：

在原材料的購入階段，若先預(yù)付貨款后收到存貨，在資金支付到存貨入庫的時間段內(nèi)，存貨資金的占用形態(tài)表現(xiàn)為預(yù)付賬款，在存貨入庫后，存貨資金的占用形態(tài)表現(xiàn)為存貨實物。若采用賒購方式購貨，先收到存貨后付款，在存貨入庫到支付貨款的時間段內(nèi)，沒有發(fā)生存貨的資金占用，卻表現(xiàn)出存貨實物形態(tài)，同時反映應(yīng)付賬款，款項支付后，存貨資金的占用形態(tài)表現(xiàn)為存貨實物。在存貨入庫和款項支付同時進行的情況下，存貨實物周轉(zhuǎn)與存貨資金周轉(zhuǎn)一致。因此，在購入階段，存貨資金的周轉(zhuǎn)應(yīng)在存貨實物周轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上考慮預(yù)付賬款和應(yīng)付賬款。

在產(chǎn)成品的銷售階段，若采用預(yù)收賬款銷售，在收到現(xiàn)金與發(fā)出存貨的時間段內(nèi)，存貨資金已收回，但實物周轉(zhuǎn)未發(fā)生變化，在存貨發(fā)出后，此次存貨實物循環(huán)完成。若采用賒銷方式銷貨，在存貨發(fā)出到收到貨款的時間段內(nèi)，存貨資金的占用形態(tài)表現(xiàn)為應(yīng)收賬款，收回現(xiàn)金后，本次存貨資金循環(huán)結(jié)束。在存貨發(fā)出和款項收回同時完成的情況下，存貨實物周轉(zhuǎn)與存貨資金周轉(zhuǎn)一致。因此，在銷售階段，存貨資金的周轉(zhuǎn)應(yīng)在存貨實物周轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)上考慮預(yù)收賬款和應(yīng)收賬款。

由以上分析可以看出，當存在預(yù)付賬款和應(yīng)收賬款時，存貨的資金周轉(zhuǎn)的時間長于存貨的實物周轉(zhuǎn)時間；當存在預(yù)收賬款和應(yīng)付賬款時，存貨的資金周轉(zhuǎn)的時間短于存貨的實物周轉(zhuǎn)時間。由此，即可推出存貨資金周轉(zhuǎn)率的公式：

存貨資金周轉(zhuǎn)率＝(存貨平均余額＋增值稅進項稅＋預(yù)付賬款平均余額＋應(yīng)收賬款平均余額一預(yù)付賬款平均余額一預(yù)收賬款平均余額)×分析期天數(shù)÷銷售存貨收到的現(xiàn)金

分子中加上進項稅，是因為進項稅不計入存貨成本，但對企業(yè)來說，進項稅或早或晚都會引起資金的流出，最終表現(xiàn)為一項存貨引起的資金占用。分母可根據(jù)現(xiàn)金流量表中的“銷售商品提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金”數(shù)額填列。該指標的分析能反映存貨資金投入、收回的效率，便于企業(yè)統(tǒng)籌安排資金，使生產(chǎn)和經(jīng)營活動順利進行。如果要對存貨資金周轉(zhuǎn)率進行深入分析，還應(yīng)結(jié)合預(yù)付(收)賬款周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付(收)賬款周轉(zhuǎn)率等指標進行綜合分析。

(二)存貨資金周轉(zhuǎn)率的底限存貨停留在企業(yè)必然會引起一定的成本和費用，因此，企業(yè)應(yīng)設(shè)置存貨資金周轉(zhuǎn)天數(shù)的最低警戒線，對于即將超過警戒的存貨采取相應(yīng)措施，保證存貨銷售獲利。存貨停留在企業(yè)引起的相關(guān)成本費用主要包括儲存費用和存貨資金的機會成本。儲存費用是指由于該項存貨的庫存管理所引起的人工、資源的耗費。機會成本是指由于存貨資金被占用，失去其他投資機會而喪失的潛在收益，通常用存貨占用資金的利息來計量。

單位存貨的機會成本=單位產(chǎn)品占用的資金×資本成本率

從理論上講，單位產(chǎn)品資金占用為單位產(chǎn)品或其原材料的購入價格及進項稅，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的付現(xiàn)成本的加權(quán)平均數(shù)，但計算過程復雜，為簡化計算，以“單位產(chǎn)品成本×變動成本率×1．17(指一般納稅人)”作為單位產(chǎn)品的日資金占用。資本成本率采用日貸款利率。考慮了儲存費用和資金機會成本的存貨資金周轉(zhuǎn)率的底限，可根據(jù)下面的公式求得存貨儲存保本天數(shù)：

企業(yè)應(yīng)按產(chǎn)品品種分別計算設(shè)定儲存保本天數(shù)，以保證每一種存貨的銷售都是盈利的。

參考文獻：

[1]馬克思：《資本論》(第二卷)，人民出版社1975年版。

篇2

Yang Yu'e

（The College of Business，Xi'an International University，Xi'an 710077，China）

摘要：目前企業(yè)財務(wù)預(yù)警分析大多是定量研究，但其不能揭示出企業(yè)存在的所有問題，而且對于非財務(wù)因素，運用財務(wù)數(shù)據(jù)建立的預(yù)警模型是無法解決的，這就需要定量研究與定性研究相結(jié)合，本文主要研究企業(yè)財務(wù)預(yù)警定性分析法，并對其進行比較，對企業(yè)的情況有一個更為全面、客觀的預(yù)測分析，以此彌補定量分析法的不足。

Abstract: Most of the current corporate financial early warning analysis is quantitative research, but it can not reveal all the problems in the business. But also for non-financial factors, the early warning model established by the financial data can not solve them, so it requires the quantitative and qualitative research. This paper mainly studies the qualitative analysis of corporate financial early warning, and compares them to have a more comprehensive and objective prediction analysis of the situation of enterprises and compensate for the lack of quantitative analysis.

關(guān)鍵詞：定性分析法 三個月資金周轉(zhuǎn)表 四階段癥狀

Key words: qualitative analysis；cash flow table of three months；four-stage symptoms

中圖分類號：F275文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）29-0117-01

1定性分析法的概念

在企業(yè)財務(wù)預(yù)警分析中，主要采用的是定量研究，雖然其是實證研究，帶有很強的說明力，但其僅考慮了財務(wù)因素，未將非財務(wù)因素納入財務(wù)預(yù)警的體系，并不能全面反映企業(yè)的全貌，為此應(yīng)輔之定性分析法，使研究更全面準確，以此建立更為合理、準確的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。定性分析法是指研究人員根據(jù)自己的專業(yè)知識、以往經(jīng)驗和對公司行業(yè)特征、基本情況、產(chǎn)品市場占有率、商譽、生命周期、治理結(jié)構(gòu)等情況對公司的各種風險綜合評價得出財務(wù)預(yù)警結(jié)論，定性分析方法得出的結(jié)果只是一種判斷。定性分析法主要有“三個月資金周轉(zhuǎn)表”分析法、管理評分法――仁翰?阿吉蒂的“A記分”法、標準化調(diào)查法、“四階段癥狀”分析法四種。

2定性分析法之比較

2.1 “三個月資金周轉(zhuǎn)表”分析法看有沒有制定三個月的資金周轉(zhuǎn)表是判斷企業(yè)財務(wù)狀況的有效方法之一。是否制定資金周轉(zhuǎn)的三個月計劃表，是否經(jīng)常檢查銷售額對付款票據(jù)兌現(xiàn)額的比率、考慮資金周轉(zhuǎn)以及結(jié)轉(zhuǎn)下月余額對總收入的比率等問題，對企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營具有重大意義。經(jīng)濟繁榮的程度與資金周轉(zhuǎn)聯(lián)系較為密切，如企業(yè)從繁榮走向蕭條，尤其是在進入蕭條期后，企業(yè)的計劃就經(jīng)常被打亂，甚至賒銷款和銷售額的回收都不能按照計劃及時收回，但是各種費用卻很容易超過起先的預(yù)算。因此，如果企業(yè)不制定特別詳細的資金周轉(zhuǎn)計劃表，資金就不能滿足正常生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要；相反，企業(yè)從蕭條轉(zhuǎn)向繁榮時，資金周轉(zhuǎn)就會逐漸變得靈活起來。這種分析方法的判定標準：如果企業(yè)制定不出三個月的資金周轉(zhuǎn)表，這說明該企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)了大問題；倘若企業(yè)能制定出三個月的資金周轉(zhuǎn)表，說明該企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)暫時不存在問題，能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的需要。這種分析方法的實質(zhì)是企業(yè)面臨的理財環(huán)境是變化多端的，要避免發(fā)生各種支付危機，就應(yīng)該周密計劃，保證企業(yè)能制定出周轉(zhuǎn)較高的三個月資金周轉(zhuǎn)表。如果制定不出此表，就說明該企業(yè)已經(jīng)有潛在的風險了，要引起相關(guān)部門的注意。

2.2 管理評分法――仁翰?阿吉蒂的“A記分”法管理評分法又稱為仁翰?阿吉蒂的“A記分”法。美國的仁翰?阿吉蒂調(diào)查了企業(yè)的管理特性及可能導致破產(chǎn)企業(yè)的不足，按照幾種經(jīng)營缺點、經(jīng)營錯誤和破產(chǎn)征兆進行對比打分，還根據(jù)這幾項對破產(chǎn)過程產(chǎn)生影響的大小程度對它們作了加權(quán)處理，總分是100分。評判標準為：所得分值越低，企業(yè)處境便越好；反之，所得分值越高，企業(yè)處境便越差。這種管理評分方式試圖將定性分析判斷定量化處理，這一過程需要對企業(yè)進行深入的研究，分析整個企業(yè)甚至具體到車間，對企業(yè)高層管理人員進行細致的調(diào)查，全面深入分析企業(yè)管理的方方面面，才能對企業(yè)的管理給出比較客觀的評價。對企業(yè)經(jīng)營管理活動用管理評分法進行評估時，不允許打中間分值，即每項的評分不是零分就是滿分，給出的分值代表了企業(yè)管理不善的程度。參照各項標準進行打分，分值越高，則企業(yè)的處境越差。企業(yè)的安全分值一般應(yīng)小于18分；如果評價的分值合計大于25分，就說明企業(yè)正面臨著財務(wù)危機；如果評價的分值合計大于35分，就說明企業(yè)正處于嚴重的財務(wù)危機當中。由此可見，管理評分法認為企業(yè)高級管理層是企業(yè)失敗的根本原因，這種方法操作方便，簡單易懂，但其效果的好壞還要取決于是否對被評分公司及其管理者有全面、深入的接觸。從某種程度上看，管理評分法具備了定量分析中多元線性函數(shù)的基本條件。

2.3 標準化調(diào)查法標準化調(diào)查法又稱風險分析調(diào)查法，是指就公司可能遇到的問題通過咨詢公司、協(xié)會、專業(yè)人員等，加以全面詳細的調(diào)查和分析，最后形成報告文件形式供企業(yè)管理層參考的方法。該方法的優(yōu)點是帶有普遍適用性，它所提出的問題對所有企業(yè)都有意義；不足在于無法針對特定公司的特定問題進行調(diào)查分析,無法就某些特定問題提供相關(guān)的個性研究。另外，調(diào)查時沒有對要求回答的每個問題進行解釋，也沒有引導使用者對所問問題之外的相關(guān)信息做出正確判斷。

2.4 “四階段癥狀”分析法企業(yè)財務(wù)運營過程中出現(xiàn)的病癥可以大體分為四個階段：財務(wù)危機潛伏期、財務(wù)危機發(fā)作期、財務(wù)危機惡化期和財務(wù)危機實現(xiàn)期，且程度是依次加重?！八碾A段癥狀”分析法各階段的特征，如圖1所示。如企業(yè)在財務(wù)運營過程中有上述特征出現(xiàn)，要根據(jù)特征確定相應(yīng)的階段，并尋求有效解決辦法，使企業(yè)盡早回歸正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。此方法操作簡單，表達清晰，作為企業(yè)自我檢查的有效方法之一，但不足在于每個階段的劃分不容易確定，帶有很大的主觀因素，需要診斷者具有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。

3定性分析法之評價

在企業(yè)實際運用中，定性分析法具有較大的靈活性，企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況作出相應(yīng)的調(diào)整，定性分析法需要有關(guān)人員憑借自身的經(jīng)驗對財務(wù)風險進行分析。因此這種方法容易受到個人主觀意識的影響，個人的偏見會給企業(yè)帶來一定的損失。

企業(yè)在建立財務(wù)預(yù)警時不能單純依靠財務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)充分考慮能夠影響企業(yè)財務(wù)狀況的非財務(wù)數(shù)據(jù)。既要涉及到定量信息，也要涉及到定性信息，這樣才能更為完整地反映企業(yè)的全貌。較好的方法是同時使用定性分析法與定量分析法，使其取長補短，提高防范財務(wù)風險的準確性。

參考文獻：

[1]彭韶兵,邢精平.公司財務(wù)危機論[M].北京：清華大學出版社,2005.

[2]張文,李海燕.企業(yè)財務(wù)風險預(yù)警模型應(yīng)用研究[J].財會月刊,2007,(30).

篇3

關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 營運資金 特點 加強

營運資金，從會計的角度看，是指流動資產(chǎn)與流動負債的差額。會計上不強調(diào)流動資產(chǎn)與流動負債的關(guān)系，而只是用它們的差額來反映一個企業(yè)的短期償債能力，在這種觀念下，不利于財務(wù)人員對營運資金的管理和認識。但從財務(wù)角度看營運資金應(yīng)該是流動資產(chǎn)與流動負債關(guān)系的總和，在這里“總和”不是數(shù)額的加總，而是關(guān)系的反映，這有利于財務(wù)人員意識到，對營運資金的管理要注意流動資產(chǎn)與流動負債這兩個方面的問題。

流動資產(chǎn)是指可以在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風險。流動資產(chǎn)在資產(chǎn)負債表上主要包括：貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。

流動負債是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，具有成本低、償還期限短等特點，企業(yè)對此必須認真進行管理，否則，將承擔較大的風險。流動負債主要包括：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付工資、應(yīng)付稅金及應(yīng)付利潤等。

為有效對民營企業(yè)的營運資金進行管理，必須研究營運資金的特點。營運資金一般具有以下特點：

1．周轉(zhuǎn)時間短。根據(jù)這一特點，說明營運資金可以通過短期籌資方式加以解決。

2．變現(xiàn)能力強。這一點對企業(yè)應(yīng)付臨時性的資金需求有重要意義。

3．來源具有多樣性。營運資金的需求問題既可通過長期籌資方式解決，也可通過短期籌資方式解決。僅短期籌資就有銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。

營運資金是民營企業(yè)財務(wù)管理工作的一項重要內(nèi)容。加強民營企業(yè)營運資金管理，應(yīng)作好以下工作：

一、認真分析生產(chǎn)經(jīng)營狀況，合理確定營運資金需求量

在此，必須首先明確企業(yè)營運資金持有量的高低，對其收益和風險的影響。營運資金持有量較高，表明企業(yè)在總資產(chǎn)、流動負債和業(yè)務(wù)量一定的情況下，流動資產(chǎn)額較高，即企業(yè)擁有較多的現(xiàn)金、有價證券和保險儲備較高的存貨，能保證經(jīng)營活動平穩(wěn)進行，償還負債的風險性較小。但流動資產(chǎn)的收益性低于長期資產(chǎn)，因而較高的總資產(chǎn)擁有量和較高的流動資產(chǎn)比重會降低企業(yè)的收益性。而營運資金持有量較低，則結(jié)果正好相反。因此營運資金持有量的確定，就是在收益與風險之間的權(quán)衡。

不同的民營企業(yè)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營狀況下，營運資金需求量不盡相同，它要受到多種因素的影響，這也就決定了營運資金需求量確定的復雜性。企業(yè)可以根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時間長短，來預(yù)測企業(yè)對營運資金的需求量。以工業(yè)企業(yè)貨幣為例，企業(yè)用貨幣資金購買各種原材料，原材料被制造加工成產(chǎn)成品，其中一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過現(xiàn)銷方式又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金，而其它的產(chǎn)成品則通過信用銷售的方式，變?yōu)樾枰欢螘r間才能收回的應(yīng)收賬款。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷售所需要的這段時間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。存貨周轉(zhuǎn)期長，則營運資金需求量大，存貨周轉(zhuǎn)期短，則營運資金需求量小。由此我們不難分析出企業(yè)的運作情況對貨幣資金的投資的影響，如果企業(yè)存貨所需儲備量大、生產(chǎn)周期長、產(chǎn)品銷售不暢、應(yīng)收賬款的信用期限長，那么企業(yè)就勢必得增加貨幣資金需求量，反之企業(yè)就可減少貨幣資金投資。事實上，市場經(jīng)濟中所有民營企業(yè)的供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)的狀況以及企業(yè)外部環(huán)境在隨時發(fā)生新的變化，因此企業(yè)的首要任務(wù)是根據(jù)自身的實際經(jīng)營狀況，科學地確定一個合理的營運資金需求量范圍，并應(yīng)定期進行修訂。

企業(yè)的管理水平是決定營運資金需求量的決定因素之一。由于目前賒銷是絕大多數(shù)企業(yè)的重要銷售方式之一，所以企業(yè)在作為銷售方給買方提供商業(yè)信用的同時，當然也可以在購買存貨時欠賬，這就是說企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長時間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就能減少，這段延遲付款的時間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。一般來說，企業(yè)貨幣資金的周轉(zhuǎn)公式為：

貨幣資金周轉(zhuǎn)期=存貨周轉(zhuǎn)期+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期―――展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期

從上面的公式，我們可以看出降低營運資金需求量的有效途徑就是加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。要想縮短貨幣周轉(zhuǎn)期，從而使流動資產(chǎn)上占用的貨幣資金減少，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個方面著手。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經(jīng)濟批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對于應(yīng)收賬款管理，在信用風險分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策；通過這些措施來鼓勵客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來說，企業(yè)越是拖延付款的時間就越對企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽惡化，所以企業(yè)必須通過仔細的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對企業(yè)最為有利的方案。

營運資金需要量的測算方法主要有銷售百分比法、資金習性預(yù)測法，因此，民營企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)認真分析其生產(chǎn)經(jīng)營狀況，采用科學方法，合理確定生產(chǎn)經(jīng)營所需營運資金數(shù)量，根據(jù)具體情況靈活制定自己的營運資金政策。

二、合理安排流動資金與流動負債比例，保持較高償債能力

營運資金是衡量短期償債能力的重要指標。持有的營運資金多，表明民營企業(yè)有能力償還短期負債；否則表明企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈，無力償還債務(wù)。但這并不意味著擁有營運資金越多越好。過多持有營運資金，說明企業(yè)利用資金擴大經(jīng)營的潛力沒有充分發(fā)揮，失去了擴大經(jīng)營、獲取更多利潤的機會。因此，營運資金中流動資產(chǎn)與流動負債之間應(yīng)保持適當比例關(guān)系。

流動資產(chǎn)與流動負債之比即為流動比率。流動比率結(jié)合流動資產(chǎn)的流動性程度能更好地反映企業(yè)的短期償債能力。一般而言，營運資金數(shù)額越大，流動比率越高，表明企業(yè)短期償債能力越強。但營運資金與流動比率并不是越高越好，流動比率一般為2比較適當。在流動資產(chǎn)中，各構(gòu)成項目所占比例不同，變現(xiàn)能力也就不相同，因而導致流動資產(chǎn)總體變現(xiàn)能力存在差異。在應(yīng)收賬款、存貨等變現(xiàn)能力較差項目所占比重大時，對民營企業(yè)而言，其流動資產(chǎn)的流動性會相對降低，意味著可能存在庫存材料積壓、產(chǎn)品滯銷、銷貨款不能及時收回等問題，因此會嚴重影響流動資產(chǎn)總體的短期償債能力。

為保持較好的償債能力，民營企業(yè)應(yīng)不斷增加營運資金，提高流動比率，使流動資產(chǎn)具有較強的流動性。在償債能力不足時，可采取減少存貨、及時清收賬款等措施，在一定范圍內(nèi)優(yōu)化流動資產(chǎn)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)。

三、加速營運資金周轉(zhuǎn)，保持較高獲利能力

民營企業(yè)要在市場競爭中生存和發(fā)展，必須在經(jīng)營中具有一定的獲利能力。而獲利的關(guān)鍵在于能否有效地運用資金，并順利地實現(xiàn)資金的周轉(zhuǎn)與增值。利潤主要是在流動資產(chǎn)與流動負債的不斷循環(huán)和不斷轉(zhuǎn)變形態(tài)的情況下取得的。也就是說，企業(yè)直接獲利的原因主要在于營運資金的支持和運動。因此可以說是資金周轉(zhuǎn)速度和增值能力決定了企業(yè)獲利能力的高低。營運資金周轉(zhuǎn)率是反映營運資金周轉(zhuǎn)速度的重要指標，其計算公式如下：

營運資金周轉(zhuǎn)率=年銷售額/平均營運資金

篇4

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；營運資金管理績效；海信電器

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年4月19日

一、基于供應(yīng)鏈的營運資金管理績效評價指標

對于營運資金管理績效評價主要有以下兩種思路：一種思路是傳統(tǒng)意義上的按要素分析，即分析存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期，這種分析方法簡單明了，但是也將預(yù)付賬款、預(yù)收賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等其他營運資金項目排除在外，不能完整地評價企業(yè)營運資金管理績效水平；另一種思路是基于供應(yīng)鏈的營運資金管理效分析，將經(jīng)營活動營運資金按照其與供應(yīng)鏈的關(guān)系分為采購環(huán)節(jié)營運資金、生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金和銷售環(huán)節(jié)營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金的所有項目，可以全面地評價企業(yè)的營運資金管理績效。

（一）采購環(huán)節(jié)營運資金及其績效指標。采購環(huán)節(jié)是供應(yīng)鏈上的第一個環(huán)節(jié)，生產(chǎn)商從供應(yīng)商處獲取原材料或服務(wù)，同時給予資金作為對價。

采購環(huán)節(jié)營運資金=在途物資+原材料+預(yù)付賬款凈值-應(yīng)付賬款-應(yīng)付票據(jù)

采購環(huán)節(jié)的管理績效分析主要借助采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率和采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)進行衡量。周轉(zhuǎn)率指標值越大，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，則該環(huán)節(jié)營運資金管理績效越強。在該環(huán)節(jié)，很多企業(yè)大量占用供應(yīng)商貨款，增加營運資金在本企業(yè)停留的時間，從而該環(huán)節(jié)指標有時出現(xiàn)負數(shù)。這表明采購環(huán)節(jié)管理績效的提升，存貨管理只是一個方面，而應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的合理運用也是關(guān)鍵所在。

采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率=■

采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)=■

（二）生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金及其績效指標。企業(yè)將原材料通過生產(chǎn)環(huán)節(jié)加工為在產(chǎn)品或半成品、產(chǎn)成品。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金=在產(chǎn)品+周轉(zhuǎn)材料+自制半成品+其他應(yīng)收款凈值-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款

生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理績效分析主要借助生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)進行衡量。同理，周轉(zhuǎn)率越大，周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，表明該環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)速度越快。該環(huán)節(jié)管理績效的提升主要依賴于生產(chǎn)流程的改進以減少沉淀在在產(chǎn)品的存貨資金，同時合理利用應(yīng)付職工薪酬和其他應(yīng)付款的償付時間。

生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率=■

生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)=■

（三）銷售環(huán)節(jié)營運資金及其績效指標。銷售環(huán)節(jié)將生產(chǎn)商與分銷商、客戶連接在一起，通過產(chǎn)成品的銷售最終完成資金循環(huán)。

銷售環(huán)節(jié)營運資金=產(chǎn)成品+庫存商品+包裝物+應(yīng)收賬款凈值+應(yīng)收票據(jù)凈值-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費

銷售環(huán)節(jié)的管理績效分析主要借助銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率和銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)進行衡量。同理，周轉(zhuǎn)率愈大，周轉(zhuǎn)天數(shù)愈短，該環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)速度越快。銷售環(huán)節(jié)營運資金管理績效的提升一方面依賴于庫存商品和產(chǎn)成品的降低；另一方面制定合理的信用政策，加快應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的收回，同時善于利用預(yù)收賬款，合理占用因信用政策產(chǎn)生的分銷商和客戶的資金。

銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率=■

銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)天數(shù)=■

二、基于要素的海信電器營運資金管理績效分析

青島海信電器股份有限公司（簡稱海信電器，股票代碼600060），于1997年在上海證券交易所上市，主要從事家電和網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的研究、開發(fā)、制造與銷售等。

從表1可以看出，海信電器的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)整體呈現(xiàn)逐年延長的趨勢，從2012年的16天增長到2015年的23天，增幅達30%，表明海信電器應(yīng)收賬款回收速度變慢，應(yīng)加強應(yīng)收賬款管理、加快應(yīng)收款回收速度。

與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)變動趨勢相反，海信電器的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)整體上卻逐年縮短，從2012年的51天減少到2015年的45天，說明海信電器存貨管理逐年向好發(fā)展。

海信電器應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)處于波動之中，從2012年的71天減少到2015年的58天，說明海信集團利用供應(yīng)鏈上游資金的能力在減弱。（表1）

三、基于供應(yīng)鏈的海信電器營運資金管理績效分析

從表2可以看出，海信電器采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢，周轉(zhuǎn)天數(shù)則呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，且兩項指標均為負值。進一步分析發(fā)現(xiàn)，2013年采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率之所以上升主要源于該年原材料相比2012年大幅度下降以及應(yīng)付賬款及應(yīng)付票據(jù)的大量增加，說明2013年企業(yè)的庫存管理能力增強，同時大量應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)的存在對于企業(yè)的營運資金管理來說是有利的，企業(yè)對上游供應(yīng)商議價能力增強，能夠充分使用供應(yīng)商提供的貨款信用優(yōu)惠，從而加快了本企業(yè)的營運資金周轉(zhuǎn)。但是，也應(yīng)該看到2014年和2015年相比較于2013年采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率大幅下降，尤其2015年是近四年管理績效最差的一年，分析其主要原因在于原材料存貨的大幅度增加和應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)的減少。海信電器在采購環(huán)節(jié)的存貨管理缺乏穩(wěn)定性，在利用供應(yīng)商商業(yè)信用方面的能力還有待改進。

海信電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率總體呈現(xiàn)下降趨勢，周轉(zhuǎn)天數(shù)則呈上升趨勢，2015年和2014年基本持平，且兩項指標也均為負值。進一步分析發(fā)現(xiàn)，海信集團的在產(chǎn)品數(shù)量逐年降低，沉淀在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨所占資金在減少。應(yīng)付職工薪酬各年基本持平，但是其他應(yīng)付款在2013年達到最高之后，2014年有所下降，2015年又有所攀升?？傮w而言，海信集團在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的存貨管理方面較好，但是整體管理績效卻變差。

海信電器銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢，周轉(zhuǎn)天數(shù)則呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢，且兩指標均為正值。通過分析發(fā)現(xiàn)，2013年銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率下降的主要原因在于應(yīng)收賬款及應(yīng)收票據(jù)的大幅度增加，表明海信電器在對分銷商和客戶方面實行的信用政策有待進一步完善。2014年和2015年銷售環(huán)節(jié)營運資金管理績效雖有所好轉(zhuǎn)，但是提升幅度不大。（表2）

四、海信電器營運資金管理對家電行業(yè)的啟示

（一）提高采購環(huán)節(jié)營運資金管理能力

1、降低企業(yè)采購成本，制定合理的采購預(yù)算機制。海信電器存在采購環(huán)節(jié)原材料成本過高的問題，而采購成本對于采購環(huán)節(jié)來說是最大資金支出，如何降低企業(yè)的采購成本是加快采購環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)速度的關(guān)鍵所在。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，中國進入“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭不再單純是價格之間的競爭，更多的是創(chuàng)新能力和對大數(shù)據(jù)時代把握能力的競爭。企業(yè)應(yīng)當創(chuàng)新運營方式，以互聯(lián)網(wǎng)為依托制定合理的采購預(yù)算機制，降低原材料庫存成本，從而降低沉淀于采購環(huán)節(jié)的存貨資金。

2、建立供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)，加強供應(yīng)商質(zhì)量管理。采購環(huán)節(jié)中與企業(yè)關(guān)系最密切的就是供應(yīng)商，如何與供應(yīng)商進行合作也關(guān)系到企業(yè)采購環(huán)節(jié)營運資金的周轉(zhuǎn)能力。加強供應(yīng)商關(guān)系管理中，海信電器通過SRM建立了統(tǒng)一的供應(yīng)商關(guān)系管理平臺和供應(yīng)商關(guān)系標準化管理體系，實現(xiàn)了對采購環(huán)節(jié)供應(yīng)商管理的標準化和一體化，有利于企業(yè)更加關(guān)注供應(yīng)商的選擇和供應(yīng)商質(zhì)量。SRM能夠與上游供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)原材料庫存信息實時共享和購環(huán)節(jié)營運資金管理效率的提升。因此，企業(yè)根據(jù)自身實際情況建立完善的供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)是提高采購環(huán)節(jié)營運資金管理能力的重要方式。

3、合理利用應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)。海信電器在采購環(huán)節(jié)還存在應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)減少的問題，即對供應(yīng)商提供的商業(yè)信用利用不當?shù)膯栴}。因此，探索合理利用商業(yè)信用的有效途徑，延長應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)的支付時間對于企業(yè)來說是有利的。但是，也應(yīng)看到，延期支付也會帶來商業(yè)信譽的風險，所以企業(yè)應(yīng)當與供應(yīng)商之間進行合理協(xié)商，盡量推遲支付時間，提高對供應(yīng)商的議價能力。另外，預(yù)付賬款是企業(yè)預(yù)先支付給供應(yīng)商的款項，是供應(yīng)商對企業(yè)資金的占用。因此，企業(yè)應(yīng)當盡量減少預(yù)付賬款的比例。

（二）提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金管理能力

1、加強企業(yè)生產(chǎn)流程管理。企業(yè)生產(chǎn)流程是企業(yè)經(jīng)營流程中的關(guān)鍵流程，只有企業(yè)的生產(chǎn)流程與供應(yīng)鏈的上下游之間實現(xiàn)“無縫”連接，才能夠真正地提高企業(yè)營運資金的周轉(zhuǎn)速度。因此，企業(yè)應(yīng)該不斷對生產(chǎn)流程和a品進行重整，有效地進行產(chǎn)品開發(fā)，不斷縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少產(chǎn)品的開發(fā)成本，同時以客戶需求為導向的產(chǎn)品更加能夠占領(lǐng)市場，提高產(chǎn)品的市場占有率和利潤率。因此，企業(yè)應(yīng)當探索建立適合企業(yè)自身產(chǎn)品生產(chǎn)的流程管理系統(tǒng)，優(yōu)化生產(chǎn)流程，加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)速度，提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)速度。

2、合理利用應(yīng)付職工薪酬及其他應(yīng)付款。海信電器生產(chǎn)環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)率下降的主要原因在于應(yīng)付職工薪酬及其他應(yīng)付款項目逐年下降，說明海信電器對于應(yīng)付職工薪酬及其他應(yīng)付款的利用不足。因此，企業(yè)應(yīng)當在支付應(yīng)付職工薪酬及其他應(yīng)付款之前，合理利用這筆資金，降低企業(yè)的資金使用成本，進而使得生產(chǎn)環(huán)節(jié)的營運資金周轉(zhuǎn)速度加快。

（三）提高銷售環(huán)節(jié)營運資金管理能力

1、建立完善的銷售渠道，降低企業(yè)銷售成本。銷售環(huán)節(jié)中與企業(yè)關(guān)系最為密切的是分銷商和客戶，要提高銷售環(huán)節(jié)的營運資金管理能力，首先需要建立適合本企業(yè)的一整套銷售體系，使得產(chǎn)成品和庫存商品能夠及時銷售出去，最大限度地減少庫存積壓對營運資金的占用。同時，家電企業(yè)的銷售成本中因產(chǎn)品配送產(chǎn)生的物流費用比例較高，因此完善產(chǎn)品配送物流運輸體系，是降低銷售成本的關(guān)鍵。海信電器與中遠物流采取的“并聯(lián)型”配送模式，即上下游企業(yè)物流環(huán)節(jié)的重組與合并。該模式下，一方面有利于海信電器斬斷物流短尾，減少銷售環(huán)節(jié)中物流配送的成本，將資源更集中于制造和銷售；另一方面中遠物流形成新的物流服務(wù)方式，有利于物流業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

2、確立適當?shù)男庞谜?，加強對?yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)的管理。信用政策是指企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)中給予分銷商和客戶一定時間的信用期限，信用期限過長，收賬政策過于寬松雖然有利于銷售，但是容易產(chǎn)生壞賬損失；相反，過短的信用期限和嚴格的收賬政策則會影響產(chǎn)品銷售量。所以，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身實際情況，制定適當?shù)男庞谜?。同時，合理運用應(yīng)收賬款保理等方法，加快銷售環(huán)節(jié)營運資金周轉(zhuǎn)速度。

3、建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，充分利用預(yù)收賬款。預(yù)收賬款是企業(yè)在未發(fā)出產(chǎn)品時預(yù)先收取分銷商或客戶的一部分貨款，是企業(yè)對分銷商或客戶資金的占用，而預(yù)收賬款是建立在企業(yè)與分銷商和客戶之間具有良好的合作關(guān)系的基礎(chǔ)之上的。因此，企業(yè)要實現(xiàn)占用較多的預(yù)收賬款，必須在平常業(yè)務(wù)來往過程中加強與分銷商和客戶的溝通與合作，提供周到的售后服務(wù)，增強客戶的忠誠度。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，建立完善的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，是實現(xiàn)高效客戶維護和管理的重要手段，也是充分利用預(yù)收賬款的前提。

主要參考文獻：

篇5

一、海信電器營運資金管理績效分析

（一）基于渠道的營運資金管理體系 對于營運資金管理研究主要有兩種思路：一種是傳統(tǒng)意義上的按要素分析，即分析存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期以及由三者構(gòu)成的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，這種分析方法簡單易懂，但卻將預(yù)收賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等項目排除在營運資金之外，不能完整地評價企業(yè)營運資金管理績效水平。另一種是以王竹泉（2007）為核心的研究團隊提出的基于渠道的分析，即將營運資金區(qū)分為經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金，進一步將經(jīng)營活動營運資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和營銷渠道營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金的所有項目，可以全面評價企業(yè)的營運資金管理績效，也切合了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的理念，以及供應(yīng)鏈管理、分銷渠道管理和客戶關(guān)系管理的需要。本文主要采用基于渠道的營運資金管理思路分析，在此基礎(chǔ)上，對營運資金各要素管理績效指標進行分析。

（二）海信電器的穩(wěn)健性營運資金管理績效指標分析

（1）基于渠道營運資金管理績效指標的分析。見表1、表2：

從表1、表2可以看出，海信電器基于渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期遠優(yōu)于行業(yè)平均水平，約是行業(yè)平均水平的2倍。近5年隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)營運資金占用逐年增長，在渠道上的分布為：采購和生產(chǎn)渠道營運資金占用均為負數(shù)，說明供應(yīng)鏈和生產(chǎn)價值鏈在給企業(yè)融資，且其資金占用水平逐年下降，2012年采購、生產(chǎn)渠道營運資金占用分別為-45.5億元、-22.49億元，這也反映出企業(yè)供應(yīng)鏈資金及生產(chǎn)資金的管理水平不斷提升。但營銷渠道營運資金占用水平逐年增加，侵蝕了采購和生產(chǎn)渠道帶了負資金需求，查閱企業(yè)年報后，得知主要是每年12月份接近年底，面臨春節(jié)前電視產(chǎn)品的旺銷而儲備存貨，同時對國美、蘇寧兩大渠道的銷售主要采用銀行承兌匯票而非現(xiàn)銷，導致應(yīng)收票據(jù)較多，2012年年末達到86.8億元，所以2012年度營銷渠道的營運資金占用達到113.15億元，營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期達到152天。

（2）基于要素營運資金管理績效指標的分析。見表3：

從表3、表4可以看出，海信電器存貨占用水平逐年增加，但存貨周轉(zhuǎn)期大致穩(wěn)定，說明企業(yè)存貨增加是與收入規(guī)模相匹配的穩(wěn)健增長，也是企業(yè)精益管理的體現(xiàn)。但應(yīng)收款項占用及周轉(zhuǎn)期均增長，說明隨企業(yè)規(guī)模增大導致應(yīng)收款項運轉(zhuǎn)速度變慢，企業(yè)應(yīng)加強應(yīng)收款項的管理，學習海爾等企業(yè)逐步實施的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，增加現(xiàn)銷比例。應(yīng)付款項資金占用逐年增加，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期逐年變長，說明企業(yè)增加了信用賒購融資的力度，這也是企業(yè)在供應(yīng)鏈中優(yōu)勢地位的體現(xiàn)。

二、海信電器公司營運資金管理經(jīng)驗做法

（一）建立完善的營運資金績效管理考評體系 海信電器依托“全員生產(chǎn)革新”（簡稱TPI），建立了自上而下、層層分解、權(quán)責明確包括營運資金在內(nèi)的財務(wù)目標管理體系。公司從上到下每一層次的細分指標都有明確的管理人員與之相對應(yīng)，每一孫級細分指標的完成即向上推進子級細分指標的實施和完成，而子級細分指標完成又可促成父級細分指標的完成，以此類推，有力地保證了資金管理的有效性，使海信的經(jīng)營方向更明確。

具體操作中，為了保證指標評價的公開和透明，TPI主管將各級營運資金管理績效指標做成管理看板，而且清晰地標注了指標變動趨勢和各指標具體負責人員，每月考核完成之后，開放TPI指標管理看板，讓各負責人親自查看其指標完成情況和相關(guān)考核辦法，在親身感受營運資金管理壓力的同時，也對公司營運資金管理目標評價有了更清晰和明確的認識（王洪星，2007）。對子公司的營運資金管理上，資金使用效率的指標占到40%權(quán)重，子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5%就要否決年薪，再借助于子公司的周講評、集團的月講評，通過這種近乎苛刻的營運資金管理辦法，提高了資金使用效率，也確保了企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。營運資金管理責任與績效捆綁之后，海信電器并不是僅僅單純依靠公司內(nèi)部人員去單獨完成，而是更多地開放空間、結(jié)合實際，放權(quán)讓各負責人擇機向外部相關(guān)專業(yè)機構(gòu)咨詢，利用外部專業(yè)力量和技術(shù)，幫助其自身更好地提高營運資金管理績效。

（二）結(jié)合供應(yīng)商管理庫存與精益管理，提升采購渠道營運資金管理水平 基于供應(yīng)鏈集成和優(yōu)化的資金管理是營運資金管理績效提升的又一核心驅(qū)動因素。為了突破之前庫存管理模式下的低效率、高成本、高不確定性等問題，2004年海信電器審時度勢地在公司推行供應(yīng)商管理庫存（簡稱VMI），推進與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略性合作共贏。一方面，海信電器與供應(yīng)商共享自身需求信息；另一方面，向其核心供應(yīng)商提供位于海信制造工廠內(nèi)的倉庫的管理權(quán)和使用權(quán)，在為供應(yīng)商提供便捷的同時，保證自身生產(chǎn)能迅速獲得元器件的補充，進而保證準時生產(chǎn)（簡稱JIT）交貨。如此，海信電器有效地減少了原材料、其他物料等庫存量，降低了存貨不確定性風險和庫存管理成本、運輸成本等運營成本，提高存貨周轉(zhuǎn)效率，加快了資金周轉(zhuǎn)，也消除了“牛鞭效應(yīng)”影響，最終促進儲備資金管理取得了重大突破。

具體來看，海信電器將原材料和相關(guān)輔助物料主要分為寄售類物料、自有物料和供應(yīng)商直接送往生產(chǎn)線的物料（簡稱JIT物料）三大類（王洪星，2007）。通常，海信電器的采購經(jīng)理在月度生產(chǎn)計劃制定審核通過之后，以電子郵件等形式將其生產(chǎn)作業(yè)計劃發(fā)給合作供應(yīng)商，相關(guān)供應(yīng)商以此制定自身的備料生產(chǎn)計劃；同時，采購經(jīng)理還會及時將海信電器每日生產(chǎn)計劃會上確定的近期具體生產(chǎn)計劃共享給供應(yīng)商，從而促進供應(yīng)企業(yè)及時生產(chǎn)備料，保證海信生產(chǎn)線的實時需求。隨著供應(yīng)商管理庫存與精益管理的結(jié)合推行，海信電器的自有物料大幅減少，取而代之的是更具成本和效率優(yōu)勢的寄售類物料，從而大大減少了原材料和其他相關(guān)物料上的營運資金占用，極大地提升了采購渠道的營運資金管理績效。同時，通過其創(chuàng)造的“循環(huán)招標比價”新模式，成功實施了供應(yīng)鏈模式再造，使海信電器的材料成本在同行業(yè)中達到了較低水平，也實現(xiàn)了效益的節(jié)節(jié)攀升。

（三）推行精益生產(chǎn)，提升企業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金管理水平 在原材料價格上漲、人工工資等成本上升、行業(yè)競爭日趨白熱化的經(jīng)營環(huán)境下，過去那種靠資金投入、規(guī)模擴大的粗放型增長模式已經(jīng)成為家電企業(yè)健康發(fā)展的桎梏，而精于技術(shù)與管理相結(jié)合的精益生產(chǎn)（簡稱LP）理念逐漸為家電企業(yè)所關(guān)注。海信電器早在2003年起就大力推行“精益生產(chǎn)”，引入將短線、多線、快線等生產(chǎn)形式有效結(jié)合的柔性化生產(chǎn)方式，快速應(yīng)對市場的需求變化；實現(xiàn)多品種混流生產(chǎn)，取消無效鏈縮短生產(chǎn)線，最大可能地減少緩存線上的在產(chǎn)品、自制半成品等暫存。

具體來看，第一，根據(jù)精益生產(chǎn)理論，海信電器對車間生產(chǎn)力按優(yōu)化的生產(chǎn)工藝流程進行重新布局，例如，將手插線移至整機生產(chǎn)線，目的是便于將手插線生產(chǎn)的基板直接送入整機裝配線，從而消除了之前手插線流程導致的臨時庫存，從而在很大程度上降低了生產(chǎn)資金占用。第二，引入看板管理方式，開展“拉動式”生產(chǎn)運作系統(tǒng)，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，生產(chǎn)、裝配線相關(guān)負責人將所需的原材料、部件寫入看板，采購、倉儲中心據(jù)此配貨，實現(xiàn)領(lǐng)料和生產(chǎn)的無縫、及時對接。第三，為了解決部分故障機器的入庫問題，海信還引入“生產(chǎn)異?？窗濉?，當異常出現(xiàn)時，生產(chǎn)線負責人將具體情況寫入看板，相關(guān)維修部門涉入解決，從而保證機器修復的及時性和有效性，從而減少了不合格成品的資金占用。第四，海信電器積極實施“制造系統(tǒng)工藝優(yōu)化項目”、“產(chǎn)品DFM改善項目”等，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、制造簡化和物流工藝提升的一體化管理，在和大程度上降低了設(shè)計、制造和物流等工序間的無效庫存，提高了生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)績效。

（四）形成合理庫存與高效物流配送，提升企業(yè)營銷渠道營運資金管理水平 海信電器很早就推行零庫存管理模式，通過實施特定的庫存控制策略，最大化地降低庫存資金占用。其早期做法為：海信市場部門的信息統(tǒng)計人員通過日銷量統(tǒng)計體系，對于各個分公司、各個下轄網(wǎng)點、各個倉庫的機器型號、各型號的機器數(shù)量進行準確盤查、層層上報、每日統(tǒng)計。通過庫存周報、費用分析周報及時了解公司經(jīng)營動向。這一時期，海信“零庫存管理”的核心在于，通過對各型號產(chǎn)品日銷量的及時、準確統(tǒng)計，掌握市場需求的第一手資料，并以此盡快地進行生產(chǎn)決策的制定，使營銷周期盡可能的縮短，有效地將庫存降到最優(yōu)水平。同時，為了保證銷售渠道環(huán)節(jié)各項工作的有效落實，海信電器對各分公司相關(guān)負責人設(shè)計了相對苛刻的績效考評指標，基于對利潤率和營運資金周轉(zhuǎn)績效的提升，其績效考評指標不僅僅包括銷售量、銷售收入等利潤導向的指標，還涉及了資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款回款率、存貨周轉(zhuǎn)效率等資金周轉(zhuǎn)績效導向的指標（被稱為“健康指標”）。

近年來，海信電器進一步豐富和拓展了其“零庫存管理”的內(nèi)涵，形成了其獨特的營運資金占用和周轉(zhuǎn)管理體系。建立了一套完善的數(shù)字化管理模式，被稱為市場經(jīng)濟條件下的“計劃管理”。特別在網(wǎng)絡(luò)時代，跨區(qū)經(jīng)營借助于數(shù)字管理給企業(yè)插上了成功的翅膀。海信的跨區(qū)分銷借助于其建立的B2B、B2C電子商務(wù)平臺，與分銷商的信息化進行對接整合，對并對分銷渠道進行分類，實行不同程度的信息共享；基于網(wǎng)上銀行結(jié)算平臺，全球各地的營銷資金收入可以更快地匯集到海信總部。這種營運資金管理模式下，各分銷渠道相關(guān)企業(yè)圍繞客戶訂單，形成及時采購、生產(chǎn)和配送，從而避免資金在跨區(qū)分銷等環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失。

（五）成立資金結(jié)算中心與財務(wù)公司，提升企業(yè)理財渠道營運資金管理水平 為加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，海信電器的控股母公司海信集團早在1997年就建立了資金結(jié)算中心，使包括海信電器在內(nèi)的集團內(nèi)各企業(yè)資金由分散運作，改成集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)一調(diào)度，有效避免了資金使用上的浪費，優(yōu)化了資源配置、盤活了存量資本。在同等規(guī)模下，對銀行信貸需求減少了，財務(wù)費用降低了，甚至結(jié)合富余資金理財，還產(chǎn)生了負的財務(wù)費用（羅福凱等，2006）。大數(shù)據(jù)時代，結(jié)算中心與各企業(yè)間的海量數(shù)據(jù)交換，還成為集團對各所屬企業(yè)日常業(yè)務(wù)分析與財務(wù)管控的重要手段，通過資金流去分析背后的業(yè)務(wù)流、信息流，有效地監(jiān)控了各子公司的經(jīng)營管理行為，為企業(yè)穩(wěn)健財務(wù)的實施提供了重要手段。2008年財務(wù)公司的成立，更為海信提供了一個綜合金融服務(wù)平臺，進一步提高了其營運資金管理績效、籌融資管理效果和資本運作水平。

三、公司營運資金管理加強措施

（一）改進貨幣資金的利用效率，提升資金使用效益 企業(yè)的貨幣資金主要是為了滿易性需要、投機性需要和預(yù)防性需要，現(xiàn)金收支管理的四大原則是：力爭使現(xiàn)金流入與流出同步，使用現(xiàn)金浮流量，加速收款，推遲應(yīng)付賬款的支付（周旭，2007）。海信電器的貨幣資金從 2008 年末的6.8億元到2011年末的27.7億元，再到2012 年末的15.5億元的規(guī)模，而這些巨額資金基本上都是銀行存款，其中絕大多數(shù)存放在海信集團財務(wù)公司，利率水平較低。雖然企業(yè)奉行穩(wěn)健的財務(wù)政策，但也要追求資金的使用效率與效益。建議企業(yè)制定更加科學的資金預(yù)算，計算出最佳現(xiàn)金持有量，提高資金的使用效率?？上驳氖?，截至2012年末經(jīng)董事會批準，企業(yè)購買信托產(chǎn)品9.8億元，使貨幣資金由2011年的27.7億元降至2012年的15.5億元。

（二）在營銷渠道推行供應(yīng)商管理庫存，降低成品資金占用 從企業(yè)財務(wù)報告數(shù)據(jù)可知，海信電器2012年末的存貨達36.78億元，其中產(chǎn)成品存貨112萬臺/套，約為一個月的平均銷量。受家電季度性銷售的影響，元旦至春節(jié)前后是銷售旺季，所以企業(yè)儲備了較多存貨，但也無形中增加了成品資金占用。建議借鑒供應(yīng)商管理存貨的思路，在營銷渠道上大力推行經(jīng)銷商聯(lián)網(wǎng)工程，與國美、蘇寧等大經(jīng)銷商共享銷售、庫存信息，推行VMI管理模式，提升對終端市場需求的研判預(yù)測能力，減少產(chǎn)成品存貨資金占用，共同提高本企業(yè)和經(jīng)銷商的庫存管理績效。

（三）加強應(yīng)收款項管理，提升資金周轉(zhuǎn)能力 由于海信電器對國美、蘇寧等國內(nèi)家電連鎖商家的銷售，主要采用銀行承兌匯票結(jié)算方式，且規(guī)模和銷售比重較大，導致應(yīng)收票據(jù)增加。對其他部分集團內(nèi)客戶，采用應(yīng)收賬款賒銷政策，由于銷售回款都有一定的賬期，導致整體應(yīng)收賬款收賬期延長，應(yīng)收賬款占用加大，影響了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)和獲現(xiàn)能力。建議，進一步調(diào)整信用政策，加強應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款的管理，提高現(xiàn)銷比例，采用應(yīng)收賬款保理等新舉措，提升資金周轉(zhuǎn)效率。

（四）加大國際營運資金管理創(chuàng)新，助力企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施 2012年，海信電器實現(xiàn)海外銷售53.3億元，占全部營收的23%。建議企業(yè)進入全球化市場后，應(yīng)進一步完善國際化的營運資金管理策略。對于海外應(yīng)收管理，應(yīng)統(tǒng)一各單位的全球結(jié)算和商務(wù)政策，應(yīng)選擇風險較小的即期L/C、提前T/T或B/G結(jié)算方式。同時，統(tǒng)一設(shè)定有資質(zhì)的全球L/C網(wǎng)絡(luò)銀行，防范不確定風險。此外，還可借鑒海爾的應(yīng)收賬款保理與出口信用保險結(jié)合的金融工具組合創(chuàng)新。海爾電器的彭家鈞曾指出海爾的“大客戶直銷+應(yīng)收保理+出口信用保險”是其應(yīng)對金融危機和減少海外應(yīng)收賬款管理風險的創(chuàng)新模式，間接實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，支持了海外業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略的實施。特別是投保出口信用保險，一方面可確保收匯的安全性；另一方面隨著國際結(jié)算方式的增多（除L/C外，還可采用T/T、DP、DA等），在一定程度上也可以增加出口成交幾率；此外，出口信保還有利于企業(yè)信用等級的提升，使其在獲得銀行托收押匯、保理、貸款等金融支持方面受益，從而促進企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)。

參考文獻：

[1]王竹泉、逄詠梅、孫建強：《國內(nèi)外營運資金管理研究的回顧與展望》，《會計研究》2007年第2期。

[2]王洪星：《海信集團小倉庫激活資金流》，《企業(yè)管理。2007年第5期。

[3]羅福凱、車艷華：《公司營運資本日常管理的改進――來自海信集團的管理實踐和經(jīng)驗》，《財會通訊》2006年第7期。

篇6

摘 要 良好的營運資金管理對于企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要。 本文從營運資金的分類入手探析了傳統(tǒng)營運資金管理存在的不足，在此基礎(chǔ)上提出了改進的營運資金管理理念，并設(shè)計了創(chuàng)新的營運資金管理績效評價體系。

關(guān)鍵詞 營運資金 營運資金管理 績效評價

營運資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容。良好的營運資金管理有利于提高企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速度和利用效率，保證企業(yè)銷循環(huán)的良性運行，進而提高企業(yè)的盈利能力 因而，客觀地評價企業(yè)營運資金管理的效率，建立科學的營運資金管理績效評價體系有助于企業(yè)認清自身的優(yōu)勢與不足，提高企業(yè)生存與發(fā)展的能力。本文在分析傳統(tǒng)營運資金管理的定義、內(nèi)容及其不足的基礎(chǔ)上提出改進的營運資金管理理念，進而給出創(chuàng)新的營運本文在分析傳統(tǒng)營運資金管理的定義、內(nèi)容及其不足的基礎(chǔ)上提出改進的營運資金管理理念，進而給出創(chuàng)新的營運資金管理績效評價框架。

一、傳統(tǒng)營運資金管理的不足

1.傳統(tǒng)營運資金管理的基本理論。從營運資金定義來看，有廣義和狹義之分。廣義上，營運資金是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占用在流動資產(chǎn)上的資金 狹義上，營運資金為流動資產(chǎn)與流動負債的差額。相對應(yīng)的，營運資金管理包括對流動資產(chǎn)和流動負債兩方面的管理。在營運資金分類方面有兩種方法：一種是按構(gòu)成要素分類，將營運資金分為現(xiàn)金、 有價證券、 應(yīng)收賬款、 存貨和應(yīng)付賬款等；另一種是按其隨時間的變動特點進行分類，營運資金被分為臨時性營運資金和永久性營運資金。

2.傳統(tǒng)營運資金管理的不足主要有以下幾個方面的不足：①傳統(tǒng)的營運資金管理簡單地將營運資金分為存貨應(yīng)收賬款 應(yīng)付賬款三個部分，而沒有從企業(yè)經(jīng)營管理的角度考慮其他在經(jīng)營活動中發(fā)生的營運資金，②考察企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)效率時，主要用存貨周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率等指標衡量，在計算時，大多數(shù)統(tǒng)一采用銷售收入作為周轉(zhuǎn)額除以占用的營運資金平均余額，不能準確恰當?shù)卦u價營運資金的實際周轉(zhuǎn)效率。

二、改進的營運資金管理理念

鑒于傳統(tǒng)營運資金分類方法過于簡單，筆者建議將營運資金按照是否直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動分為兩個部分：一類是直接參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的營運資金項目；另一類是間接參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的營運資金項目。具體劃分時，應(yīng)該依據(jù)成本與效益原則考慮企業(yè)規(guī)模和行業(yè)因素。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合價值鏈管理思想，將可以依照銷循環(huán)的原理直接參與生產(chǎn)經(jīng)營活動的營運資金劃分為供應(yīng)渠道的營運資金、生產(chǎn)渠道的營運資金和營銷渠道的營運資金?；趯I運資金的重新劃分，營運資金管理就包括對供應(yīng)渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道的資金管理，以及對間接參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的營運資金項目的管理、改進的營運資金管理理念既涵蓋了所有的營運資金項目，又強調(diào)了與供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理的融合。

三、型的營運資金管理績效評價體系

新型的營運資金管理績效評價體系，加入了融合價值鏈管理思想的供應(yīng)渠道、生產(chǎn)渠道、營銷渠道營運資金管理的績效評價，形成了一個分為兩個層次的全方位系統(tǒng)考察企業(yè)營運效率的評價體系。

第一個層次為營運資金的主體部分，即存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款管理的評價（其中應(yīng)收賬款包括應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付賬款包括應(yīng)付票據(jù)），采用如下指標：存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)） =營業(yè)成本/存貨平均余額；存貨周轉(zhuǎn)率（天數(shù)） =365/存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=營業(yè)賒銷收入凈額/應(yīng)收賬款平均余額；應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（天數(shù)）=365/應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（天數(shù)）=存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)+應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)-應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=營業(yè)收入凈額/流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（天數(shù)）=365/流動資產(chǎn)平均余額。

第二個層次為針對具體的供應(yīng)渠道、生產(chǎn)渠道和營銷渠道營運資金管理績效展開的評價。供應(yīng)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=全年材料消耗總額/供應(yīng)渠道占用營運資金=全年材料消耗總額/ （材料+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款）供應(yīng)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率（天數(shù)） =供應(yīng)渠道占用營運資金×365/全年材料消耗總額= （材料+預(yù)付賬款-應(yīng)付賬款、 應(yīng)付票據(jù))×365/全年材料消耗總額；生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)） =全年完工產(chǎn)品成本總額/生產(chǎn)渠道占用營運資金=全年完工產(chǎn)品成本總額/ （在產(chǎn)品+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）；生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)率（天數(shù)） =生產(chǎn)渠道占用營運資金×365/全年完工產(chǎn)品成本總額= （在產(chǎn)品+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）×365/全年材料消耗總額營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）=營業(yè)成本/營銷渠道占用營運資金=營業(yè)成本/ （存貨+應(yīng)收賬款-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費）；營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)率（天數(shù)）=營銷渠道占用營運資金×365/營業(yè)成本= （存貨+應(yīng)收賬款-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費）×365/營業(yè)成本。

當然，營運資金管理績效評價體系要結(jié)合企業(yè)規(guī)模和所處行業(yè)具體分析，這一創(chuàng)新的營運資金管理績效評價體系有助于將各渠道營運資金管理績效有機地銜接起來，整體地分析把握企業(yè)的營運資金管理效率。

參考文獻：

[1]劉文霞,喬志杰.我國企業(yè)營運資金管理.企業(yè)導報.2010(01).

[2]程博.企業(yè)營運資金管理問題研究.財會通訊.2009(35).

篇7

一、營運資金的重要性。

營運資金管理作為企業(yè)財務(wù)管理中的一個重要組成部分，其基本的和最終的目標應(yīng)該同企業(yè)財務(wù)管理目標相一致，即企業(yè)價值最大化。通過有效的營運資金管理，可以在充分滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動周轉(zhuǎn)需要并充分考慮企業(yè)財務(wù)安全性的前提下，一方面保證企業(yè)資金的充分流動性，以維持正常生產(chǎn)經(jīng)營、保持良好的償債能力、防止企業(yè)破產(chǎn)以及增強企業(yè)籌資能力；另一方面加快營運資金周轉(zhuǎn)速度，減少持有成本，努力實現(xiàn)盡可能多的持續(xù)、穩(wěn)定的利潤和現(xiàn)金流量，降低投資風險。這兩方面共同作用，可以不斷提高營運資金的利用水平和周轉(zhuǎn)能力，提高企業(yè)的整體盈利能力，有利于企業(yè)價值最大化目標的實現(xiàn)。

營運資金的周轉(zhuǎn)是固定資金及整個資金周轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。企業(yè)的經(jīng)營活動由采購、生產(chǎn)、營銷三個核心流程組成，營運資金從企業(yè)經(jīng)營活動的起點，即采購起投入，經(jīng)過生產(chǎn)流程，在營銷流程收回，其占用和周轉(zhuǎn)伴隨著業(yè)務(wù)流程運作的全過程。每完成一項流程要占用一定的營運資金或者耗用一定的營運資金周轉(zhuǎn)時間。固定資產(chǎn)的價值通過周轉(zhuǎn)分次轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品中去，并通過產(chǎn)品的銷售而最終實現(xiàn)。在此過程中，營運資金是實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)化的有利工具，它將以固定資產(chǎn)形式存在的價值與流動資產(chǎn)的價值進行捆綁，然后通過生產(chǎn)、銷售、回款等環(huán)節(jié)，最終轉(zhuǎn)化為貨幣資產(chǎn)。這些貨幣資產(chǎn)中包括原有流動資產(chǎn)的價值、原有固定資產(chǎn)的價值和新增加的價值，并且可用于新的固定資產(chǎn)投資或者增加流動資產(chǎn)規(guī)模而投入到下一次資金循環(huán)中。因此，營運資金周轉(zhuǎn)是固定資金乃至整個資金周轉(zhuǎn)的依托。只有營運資金周轉(zhuǎn)才能帶動固定資金周轉(zhuǎn)，實現(xiàn)企業(yè)全部資金的良性循環(huán)。

二、提高營運資金效率的方法

（1）改變營運資金管理理念。當前企業(yè)對營運資金管理主要側(cè)重于強調(diào)企業(yè)資產(chǎn)安全,保證生產(chǎn)經(jīng)營活動對資金的需要,降低企業(yè)的資金占用等,而忽略了營運資金結(jié)構(gòu)的管理, 缺乏系統(tǒng)有序的管理。企業(yè)強調(diào)積極回收貨款,減少應(yīng)收賬款占用,降低盈利性的貨幣資金的持有量等, 但對如何有序地安排營運資金及如何處理好營運資金與其他形式資金關(guān)系缺乏研究, 造成企業(yè)資金流動不協(xié)調(diào)。企業(yè)的營運資金管理理念必須改變，提高資金使用效率，促進資金良性周轉(zhuǎn)。

首先要制定資金使用計劃，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標確定流動資金與長期資金需求計劃，并綜合考慮企業(yè)盈利能力與償債能力等因素合理安排資金規(guī)模與結(jié)構(gòu)，維持盈利能力與償債能力的均衡狀態(tài)。其次要加強營運資金預(yù)算管理工作，根據(jù)資金需求與生產(chǎn)經(jīng)營活動制定資金預(yù)算，保證營運資金的彈性，避免因剛性過高導致轉(zhuǎn)換成本偏高，增加企業(yè)整體資金成本，降低經(jīng)營效益。同調(diào)整與改善營運資金結(jié)構(gòu)。要綜合考慮財務(wù)風險安排流動資金，企業(yè)在進行規(guī)模擴張等投資行為時要合理安排資金結(jié)構(gòu)，保持適當數(shù)量的流動資金以維持正常生產(chǎn)經(jīng)營活動，減少這些行為導致流動資金減少而對生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的不良影響。而且，從財務(wù)風險的角度考慮，要控制將通過流動負債所得資金用于固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)以及其他長期投資等項目?？傮w來講，要通過調(diào)整營運資金使用結(jié)構(gòu)降低財務(wù)風險，提高經(jīng)濟效益。

（2）合理安排資金來源。企業(yè)應(yīng)合理安排短期負債和長期負債的比例。其次企業(yè)應(yīng)合理安排流動資金和流動負債的比例。

1、充分利用長期負債的杠桿效應(yīng)，同時降低企業(yè)財務(wù)風險。眾所周知，企業(yè)在一定范圍內(nèi)利用負債，通過財務(wù)杠桿可以獲得額外的利益。資本收益為指人們賣出股票（或其他資產(chǎn)）時所獲得的超過原來為它支付的那一部分。資本收益等于企業(yè)總資本的投資收益與企業(yè)債務(wù)資本的負債利息的差額。因此，在對風險、成本與收益相權(quán)衡的基礎(chǔ)上，企業(yè)在籌集資金時應(yīng)考慮使用長期負債這一有利的資金來源。

2、適當增加流動負債特別是短期借款的數(shù)額。短期借款的利率要低于長期借款的利率。長期借款較多時增加企業(yè)償還利息的壓力，所以應(yīng)適當增加短期借款的金額，降低企業(yè)的營運成本，達到利潤最大化。

3、優(yōu)化流動資產(chǎn)各項目的結(jié)構(gòu)。在企業(yè)一定時期流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)比例確定后，要保證流動資產(chǎn)的有效運作，就要求流動資產(chǎn)各項目之間保持數(shù)量上的合理并存、時間上的依次繼起并實現(xiàn)消耗的足額補償。

（3）加強企業(yè)現(xiàn)金管理。企業(yè)日常庫存現(xiàn)金比較多，必要的庫存現(xiàn)金可以滿足企業(yè)交易、投資需求，預(yù)防意外現(xiàn)在支付風險。但如果企業(yè)庫存現(xiàn)金過多，又會因這些資金閑置，未能投入周轉(zhuǎn)無法取得盈利而遭受損失。

1、建立健全企業(yè)內(nèi)控制度。企業(yè)內(nèi)控制度對企業(yè)來說是十分重要的，擁有一套有效的內(nèi)控制度可以促進管理工作的有效實施，最大限度的減少管理人員隨意支配現(xiàn)金的機會，進而努力實現(xiàn)降低企業(yè)現(xiàn)金持有量的目標。對各種開支采用計劃成本核算對各種容易產(chǎn)生浪費的開支要采取嚴格的控制措施。

統(tǒng)一管理資金，統(tǒng)一調(diào)配使用資金，可以采用收支兩條線的現(xiàn)金管理模式，做到集權(quán)、分權(quán)相結(jié)合。當前很多大型集團企業(yè)采用的是收支兩條線的資金管理模式:在銀行分別設(shè)立收入戶和支出戶，收入戶由資金管理部門統(tǒng)一管理，企業(yè)發(fā)生的貨幣支出則由支出戶支付，收入戶依據(jù)以收定支和最低限額資金占用的原則向支出戶劃撥資金，這樣就避免了現(xiàn)金坐支情況的發(fā)生，同時也加快了資金的周轉(zhuǎn)速度，大大提高了資金的使用效率。

2、準確評價資金需要量。企業(yè)必須控制好庫存現(xiàn)金數(shù)量，減少企業(yè)閑置的現(xiàn)金，提高資金收益率。運用成本分析模式確定現(xiàn)金最佳持有量，不考慮管理費用和轉(zhuǎn)換成本，只考慮持有一定量的現(xiàn)金而產(chǎn)生的機會成本及短缺成本，在這種模式下最佳現(xiàn)金持有量就是持有現(xiàn)金而產(chǎn)生的機會成本與短缺成本之和最小時的現(xiàn)金持有量?，F(xiàn)金持有量越大，機會成本越高。機會成本與現(xiàn)金持有量成正比例關(guān)系。

3、加短期投資。當企業(yè)所持現(xiàn)金超過最佳現(xiàn)金持有量時，應(yīng)該考慮對于富余閑置的現(xiàn)金進行短期投資。短期投資是指企業(yè)的對外權(quán)益性投資和債權(quán)性投資，主要是指有價證券投資。短期投資具有收益性、流動性、風險性。企業(yè)從事有價證券投資的基本目的，是要在不損害企業(yè)營運資金正常需求和運作的前提下，充分利用閑置的資金去獲得最大的投資收益。

短期投資時應(yīng)遵循以下原則：①、企業(yè)只能用剩余的資金進行短期投資，以免影響企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動；建立合理的投資組合，包括：不同時期、不同種類的證券組合，分散投資風險。②、對各種準備投資的證券的收益及風險進行仔細分析，不盲目跟從；要保證短期投資的流動性，必須做到見好就收，否則會損害企業(yè)整體的資金運作計劃。③、我們也可以利用短期有價證券投資模型，如：鮑莫模型、米勒-歐爾模型等來確定企業(yè)短期投資與貨幣資金之間的轉(zhuǎn)換關(guān)系。與貨幣資金持有量模型一樣，在采用短期有價證券投資模型時，也應(yīng)注意模型的適用條件，并結(jié)合企業(yè)實際情況，確定有價證券的投資數(shù)量與投資時機。

(4)加強銀行資金的管理.加強銀行資金管理,減少活期存款數(shù)量，開通活期賬戶協(xié)定存款功能，短期不用的銀行資金可以做七天通知、購買短期理財產(chǎn)品等。利用銀行不同期限的存款進行資金運轉(zhuǎn)?？梢岳猛ㄖ婵罘绞?，即銀行為更多的吸收企業(yè)存款而推出的靈活便捷的方式，開戶便利，一次性存入大額款項后，針對分批次使用的資金，只需要提前幾天(通常為一天或者七天)通過電話通知銀行，將該筆款項資金從通知存款賬戶轉(zhuǎn)入活期賬戶，余額的利息將從原存款存入起始日開始計算，并繼續(xù)使用原存款利率。期限短風險低的產(chǎn)品隨時可以動用的資金形式，但收益卻高于活期存款數(shù)倍。還可以利用投資債券和委托貸款投資。加強票據(jù)管理，企業(yè)貨款的過程中盡量使用銀行承兌匯票進行支付，通過承兌付款企業(yè)可以獲得短期銀行融資額度，減少銀行貸款的利息支出，獲取承兌期限內(nèi)的銀行保證金利息收入。企業(yè)在收到銀行承兌匯票后要及時背書轉(zhuǎn)讓，提高票據(jù)周轉(zhuǎn)速度，也可以降低企業(yè)對資金的需求。充分利用網(wǎng)上銀行為資金結(jié)算提速，企業(yè)財會人員不用花費時間去銀行排隊就可以坐在辦公室里做到付款、轉(zhuǎn)賬、匯款及銀行咨詢服務(wù)等。網(wǎng)銀的使用方便了企業(yè)的資金管理，又可為企業(yè)節(jié)約許多人力、財力。

(5)加強應(yīng)收賬款的管理。應(yīng)收賬款是企業(yè)因?qū)ν怃N售產(chǎn)品、材料、供應(yīng)勞務(wù)等而因向購貨方或接受勞務(wù)方收取的款項。

1、對客戶進行信用評定。 首先設(shè)定信用等級的評價標準。企業(yè)應(yīng)在財務(wù)部門中設(shè)置風險控制員，通過風險控制員對供應(yīng)商、客戶的信用情況進行深入調(diào)查和建檔，并進行信用等級設(shè)置，對處于不同等級的客戶實行不同的信用政策，減少賒銷風險。根據(jù)對客戶信用資料的調(diào)查分析，確定評價信用優(yōu)劣的數(shù)量標準，以一組具有代表性、能夠說明付款能力和財務(wù)狀況的若干比率(如流動比率、速動比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)權(quán)比率或資產(chǎn)負債率、賒購付款履約情況等)作為信用風險指標，根據(jù)數(shù)年內(nèi)壞賬的情況，分別找出信用好和信用差兩類客戶的上述比率的評價值，依次作為比較其他客戶的信用標準。

篇8

眾所周知，企業(yè)經(jīng)營資金在使用時，客觀上要求具有三種特性，即：安全性、周轉(zhuǎn)性和增值性。這三者之間存在著相互聯(lián)系、相互依存、相互促進的關(guān)系。首先是資金的安全，沒有資金的安全就談不上周轉(zhuǎn)和增值，而加速資金周轉(zhuǎn)則能促進資金回收的安全，提高資金的使用效率，資金的增值則反過來使更多的資金參與周轉(zhuǎn)，即形成一個資金的良性循環(huán)。

一、完善資金收付使用程序

（一）財務(wù)人員應(yīng)參與物資購銷合同的審核。特別是大宗物資的采購、付款的時間、條件和方式，有些企業(yè)不重視財務(wù)人員的作用，沒有給財務(wù)人員審核合同應(yīng)有的職責，或者財務(wù)人員有審核合同的權(quán)力，而沒有很好地履行職責，都可能給以后的資金投入帶來不利的后果。（二）重大的資產(chǎn)購置、高風險業(yè)務(wù)，對外投資、對外擔保等事項，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員均應(yīng)提供書面資料和可行性報告，經(jīng)總經(jīng)理辦公會議討論通過方可執(zhí)行。（三）資產(chǎn)的分配、使用，嚴格依照資金計劃進行。對于上級主管部門的撥付資金，在分配使用之前，先經(jīng)過資金平衡小組討論，召開會議討論通過后進行分配。（四）建立健全并嚴格執(zhí)行付款審批程序。業(yè)務(wù)付款應(yīng)由主要業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員填寫“付款審批單”（注明合同號、品名、規(guī)格、數(shù)量、付款金額等）隨付合同、物資采購計劃、貨款和費用發(fā)票等原始憑證，報業(yè)務(wù)經(jīng)理、總會計師、主管總經(jīng)理簽字方可辦理付款。（五）從資金的投入到回籠，財會人員應(yīng)自始至終進行監(jiān)控。逾期賬款，及時檢查、及時反映、及時督促，從而保證資金安全，加快資金回籠。

二、建立資金定額管理制度

（一）儲備資金定額。即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)部門一定時期的經(jīng)營目標和經(jīng)營品種等等核定的某一時點的最高儲備資金占用額。核定儲備資金占用額的目的是使每個業(yè)務(wù)部門心中有數(shù)，本部門為實現(xiàn)其經(jīng)營目標，應(yīng)盡可能地降低物資儲備，力爭實現(xiàn)“零庫存”，加速資金周轉(zhuǎn)，盡量少的占壓有限的資金，從而使有限的資金帶來盡可能多的收益。為了降低儲備資金占用，必須加強儲備資金管理，為此首先加強物資采購管理工作，對物資采購實行分級審批制度、公開招標制度等，杜絕盲目進貨和人情采購，對已經(jīng)經(jīng)過鑒定的積壓或待報廢物資，各個部門要積極開展串換、磨賬和對外處理工作。其次搞好物資儲備管理，避免倉儲環(huán)節(jié)中資產(chǎn)及資產(chǎn)的隱蔽流失，及時清理“白條”出庫物資。（二）流動資金平均占用額。儲備資金定額的作用在于通過制約資金運用，而達到節(jié)約資金，加速資金周轉(zhuǎn)和降低財務(wù)費用的目的。為了考核某個部門的資金運用業(yè)績，我們選擇了流動資金平均占用額指標。即根據(jù)部門經(jīng)營目標和預(yù)算，為每個部門核定一個某個時期（如年度）的流動資金平均占用額，與利潤、收入等其它指標一起成為考核與獎勵的依據(jù)。例如，我們通過設(shè)置應(yīng)收款平均占用額作為考核業(yè)務(wù)部門的一個指標，從而達到加速貨款回收，減少資金占用，提高經(jīng)濟效益。顯然，儲備資金定額和流動資金平均占用額指標成為資金管理的無形杠桿和有力機制，使企業(yè)的每個部門，每個人都關(guān)心資金周轉(zhuǎn)和節(jié)約資金，都參與到資金管理中。這樣，就使資金運用的好壞真正與每個部門和個人的切身利益掛鉤。

三、模擬內(nèi)部結(jié)算中心，實行會計主體計息制

平煤物資供應(yīng)總公司是集礦用物資生產(chǎn)、采購、供應(yīng)及管理為一體的綜合型企業(yè)，分管部門較多，為了更好地考核每個業(yè)務(wù)部門的業(yè)績，我們把每個部門都看作是一個單獨核算的會計主體，分別進行核算和考核。而財務(wù)費用又是不易分攤的一種間接費用，對于各個會計主體來說，很難找到一種公平的分攤基數(shù)，使資金成本得到完全真實的體現(xiàn)。對于各個會計主體，資金成本劃分越明確、越真實，無疑就越有益于監(jiān)督、控制、考核和激勵。為此，我們建立了內(nèi)部銀行結(jié)算中心，利用計算機程序?qū)⒗①M用逐一計算（而不是分攤），分別計入各會計主體的費用中，明確各會計主體所承擔的財務(wù)費用。為了核算的方便和準確，我們設(shè)置了“內(nèi)部銀行結(jié)算中心存款”科目，對于任何一個會計主體的資金收付都通過該賬戶進行過渡。然后，在此賬戶下分設(shè)一個子系統(tǒng)，在記錄“內(nèi)部銀行結(jié)算中心存款”賬時，屬于哪個會計主體的收付，子系統(tǒng)也直接記入哪個會計主體的收付；對于收款和付款分別設(shè)定一個存款和貸款的利率，月末結(jié)出各會計主體資金占用額和利息，期末根據(jù)利息發(fā)生數(shù)調(diào)整。

四、搞好資金籌劃，提高資金使用效率

（一）搞好資金預(yù)測，掌握資金供需。對于資金管理者來說，首先要隨時掌握每一時期和時點的可運用資金和預(yù)計支付資金。因此，資金預(yù)測是掌握資金供需，合理靈活運用資金的關(guān)鍵。資金預(yù)測的基本來源是各個會計主體的供應(yīng)計劃和銷售預(yù)測，年度資金預(yù)測，能表現(xiàn)出大致的供求量及資金需求的高峰期，從而幫助企業(yè)形成年度的融資計劃；季度和月份資金預(yù)測可以使管理者了解近期資金供需狀況，安排融資付款計劃和督促資金回籠。季度和月度資金預(yù)測表由各會計主體填寫，管理人員匯總平衡。超級秘書網(wǎng)

（二）合理安排資金，力爭現(xiàn)金流量同步。

（三）確定現(xiàn)金最佳持有量，降低資金成本，有效運用資金。

（四）正確選擇付款方式和時間。例如在支付采購貨款時，什么時候支付，采用什么方式支付，是用商業(yè)匯票，還是銀行結(jié)算，要進行分析比較，并以此為基礎(chǔ)決定取舍。五、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全，實施資金跟蹤管理

（一）首先要開源節(jié)流，增收節(jié)支。

篇9

企業(yè)資金管理是企業(yè)財務(wù)管理核心，項目資金管理是財務(wù)管理的根本任務(wù)是工程順利進行的基礎(chǔ)保證。項目資金管理是否到位，直接顯現(xiàn)出企業(yè)的項目管理水平高低，但目前有些工程項目的資金出現(xiàn)較多問題，如沒有及時管理核算好資金流動性，導致資金沒有達到項目所需處等問題，本文就建筑施工項目中遇到的資金管理方面問題闡述如何管理及應(yīng)對。

關(guān)鍵詞:

建筑施工；項目資金；管理

資金管理對建筑企業(yè)財務(wù)管理顯得尤為重要。資金管理水平顯示一個企業(yè)整體水平的重要標志，針對建筑企業(yè)財務(wù)管理風險，以資金預(yù)算來對資金周轉(zhuǎn)的各個環(huán)節(jié)進行全面管理，合理高效使用資金保證施工企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營運行，加強資金管理和運作找出施工項目管理中的問題及制定相應(yīng)措施，來提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

一、建筑施工項目資金管理中存在財務(wù)風險問題

目前建筑市場競爭愈加激烈項目所需要完成的周期短，資金周轉(zhuǎn)頻繁，項目資金周轉(zhuǎn)可分籌集，投入生產(chǎn)及結(jié)算回收等幾個環(huán)節(jié)。施工企業(yè)如何加強項目資金管理，規(guī)避財務(wù)風險促進企業(yè)健康營運，因此需要企業(yè)深入研究并對其自身不斷提高完善，及時發(fā)現(xiàn)施工項目存在問題。

(一)工程款墊付和拖欠數(shù)額較大

為了在激烈競爭的市場中承接到項目，企業(yè)墊資施工的現(xiàn)象普遍存在，一些業(yè)主在對外工程發(fā)包時對施工企業(yè)提出更高要求，其中工程款預(yù)先扣押也比較常見。企業(yè)為了獲得施工任務(wù)，往往被動承諾一定額度墊資甚至不惜墊付超過一半的工程款，一旦項目實際資金回收與之前預(yù)期設(shè)想有了偏差，就會造成資金周轉(zhuǎn)困難工程墊付就會變成工程拖欠。由于一些建設(shè)單位項目資金不足工程款拖欠嚴重，就會引發(fā)項目財務(wù)危機資金鏈斷裂，導致項目難以為繼嚴重影響企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展和社會信譽。還有被扣押在建設(shè)方的工程質(zhì)保金，投標保函和履約保函金額占用量大，時間長，大量資金滯留嚴重影響了施工企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)及正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序。

(二)資金管理水平不能滿足企業(yè)要求、效率低下

施工企業(yè)的特殊性往往受跨地區(qū)經(jīng)營的行業(yè)所限，由于建設(shè)項目點多線長，流動性分散資金統(tǒng)一管理難度較大，項目資金管理上傳統(tǒng)習慣于精英管理，由于各個項目不同所表現(xiàn)的管理者思想，習慣和行為等人為因素，使得即使有較好的做法也因情況不同難以推廣。缺乏行之有效的管理措施，沒有一套符合企業(yè)自身實際需要系統(tǒng)科學的資金管理制度，不利于資金監(jiān)管造成浪費不能正確指導項目資金工作。影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)有兩個方向：受客觀因素計劃可行性太低管理混亂，有些不必支出增加了企業(yè)資金鏈的負擔，造成資金流失不能滿足項目管理需要。另一方面是管理層的領(lǐng)導水平不足效率低下，項目上全權(quán)使用一支筆，權(quán)力失去了制衡容易形成約束力不足和監(jiān)督不到位，使得資金管理出現(xiàn)許多問題不能及時做出正確的決策去引導企業(yè)的發(fā)展。

(三)企業(yè)沒有完整的資金預(yù)算制度和資金監(jiān)督控制

施工企業(yè)資金管理受財務(wù)管理水平影響及效率低下，企業(yè)沒有把資金預(yù)算制度放在重要地位會經(jīng)常出現(xiàn)一些企業(yè)的預(yù)算超支問題，健全的資金預(yù)算管理制度對于資金周轉(zhuǎn)起著重要作用。企業(yè)的資金管理制度不健全容易造成企業(yè)的資金管理漏洞不斷增大，最嚴重會使資金鏈一旦斷裂后企業(yè)很難修復，加大企業(yè)財務(wù)風險給企業(yè)帶來不可挽救的后果，因此施工企業(yè)有必要加強完善資金管理預(yù)算制度和監(jiān)管力度。

二、項目資金全面管理分析

(一)編制項目資金總體預(yù)算管理

資金預(yù)算是項目管理的起點，有了一套合理的資金預(yù)算是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，企業(yè)在中標后應(yīng)編制所有分項工程的人工、材料、機械等成本費用預(yù)算，編制項目總體資金預(yù)算考慮項目墊資施工和預(yù)計中期收到工程進度款，還需編入項目之外籌措資金預(yù)算。依據(jù)計劃施工進度編制中期資金預(yù)算及時分析修正和總結(jié)中期預(yù)算實際中的偏差。

(二)做好項目資金管控工作加強完善資金管理制度

按總承包合同約定積極收取項目各期工程款，項目由專人負責加強與建設(shè)方結(jié)算溝通將應(yīng)收工程款及時回收。實行項目資金聯(lián)簽支付制度規(guī)范項目資金支付審批流程，明確各自責任達到制衡目的消除權(quán)利舞弊。支付時必須嚴格按合同執(zhí)行確保重點支出大額材料費、勞務(wù)費支付，加強財務(wù)部門監(jiān)管對材料、人工、機械等成本結(jié)算，保證結(jié)算款項準確，認真復核使工程成本核算真實合理使用資金，對于在項目實行總成本結(jié)余應(yīng)及時將成本結(jié)余產(chǎn)生的盈余資金收歸企業(yè)，防止資金流失和挪用。

(三)合理使用籌劃項目資金

施工企業(yè)應(yīng)建立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一銀行賬戶歸集資金管理增加資金規(guī)模，良好地利用銀行授信額度籌措外部流動資金渠道，合理選擇銀行授信產(chǎn)品如銀行承兌匯票,履約保函額度等融資方式獲取財務(wù)杠桿利益。也可適當利用項目分包使分包方承擔分包工程資金壓力或聯(lián)合合作方適當分散和轉(zhuǎn)移資金壓力。

(四)加強項目資金全面管理節(jié)約流動資金

加強生產(chǎn)過程管理節(jié)約流動資金降低項目成本，對工程設(shè)備和材料采購要有計劃購買減少資金積壓，嚴控非生產(chǎn)性支出主要是控制辦公費，差旅費和業(yè)務(wù)招待費確保生產(chǎn)資金需求。注重合同管理建立會簽制度項目發(fā)生一定金額的經(jīng)濟事項在編制資金預(yù)算時要簽訂合同付款條款避免脫節(jié)現(xiàn)象。一旦工程完工要及時準確進行工程結(jié)算和決算，按合同及時核對結(jié)算工程價款確保按期回收工程款。對不按合同付款的要有制約措施，工程交付建設(shè)方后要按期完成工程結(jié)算以確保工程款回收的可靠依據(jù)有效利用法律武器。完善企業(yè)內(nèi)部資金管理制度明確分工要有公平的獎懲制度。完善各部門有效監(jiān)督尤其是審計部門，確定財務(wù)會計信息和真實資金情況為真實合法的經(jīng)營作保證。

三、結(jié)束語

資金的良好運作關(guān)系到一個企業(yè)生存和發(fā)展，項目資金管理是項目實施基礎(chǔ)和保障，施工企業(yè)要科學編制項目資金預(yù)算和建立適合企業(yè)自身的資金管理制度。堅持做好資金預(yù)算先行這就要求我們要注重正確分析施工各個階段項目運作狀態(tài)，及合理籌措資金規(guī)避風險促進資金有效流轉(zhuǎn)使企業(yè)經(jīng)濟效益不斷提高。

作者：陳冉 單位：陜西建工第七建設(shè)集團有限公司

參考文獻:

篇10

首先要清楚的是，可能多開我們店鋪的一定是優(yōu)質(zhì)的加盟商。他們有做生意的思路，在合作過程中有贏利、廠商之間往來愉快、有發(fā)展欲望。贏利和往來愉快是多開門店的基礎(chǔ)，有發(fā)展欲望是多開門店的保障。本文分析為什么要多開門店，實際上也是從專業(yè)上引導他的發(fā)展欲望。

一、多開門店可以分攤管理成本

哪些是管理成本呢？在一次培訓中，我安排了“我為什么又開了家**品牌門店”的話題互動。一位學員分享的很經(jīng)典，她說：“我們嘛，反正基本上全部精力都放在這個牌子上了，一家店也是做，兩家店也是做，就又開了一間”。

這里提到的“精力”實際上就是一種管理成本。實際上加盟商當初開一家品牌企業(yè)店鋪是有很多東西要學過的，如企業(yè)的上貨特點、產(chǎn)品特點、學習ERP軟件等，在經(jīng)營過程中要管理店員，和物流、銀行、廣告公司打交道，要上貨、做促銷等等，確實要花很多精力的。這就是一種“管理成本”。

換句話講，假如開第一個店要投入的“精力”是10，那么開第二個店可能只需要在追加5就可以了，比如學習企業(yè)的ERP軟件，一個店也要學，兩個店還是那一套。

二、多開門店可以盤活貨品

首先，多開門店后總貨量可降低。假如一個店需要15萬的貨（鋪場+庫存），兩個店可能只需25萬的貨就可以了，這是因為把原本放在第一個店備貨的庫存可以放到第二個店來出樣，這就是“1+1

其次，基于總貨量的降低，可以實現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)率的提高。比如在上述舉例中，就是用了25萬做了30萬的生意，增加了資金使用率，即可以用更少的錢做更大的生意，或者說是提高了資金周轉(zhuǎn)率。提高資金周轉(zhuǎn)率實際上就是“薄利多銷”的原理，假如100元一年周轉(zhuǎn)一次，毛利20%，那么一年可掙20元；假如一年可周轉(zhuǎn)三次，即提高了資金周轉(zhuǎn)率，即使毛利是低到只有10%，那么至少還可以掙30元（還沒考慮盈利的再投資收益）。