導語：如何才能寫好一篇工程項目管理主要任務，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞:工程項目管理;系統(tǒng)管理;項目目標;合同管理;風險管理

中圖分類號:TU198文獻標識碼:A文章編號:1009-2374 (2010)10-0114-02

工程項目管理是指組織運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法對工程項目周期內(nèi)的所有工作,包括項目建議書、可行性研究、項目決策、設計、設備詢價、采購、施工、簽證、驗收、后評價等系統(tǒng)運動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。工程項目管理的核心任務是控制項目目標,最終實現(xiàn)項目的功能以滿足使用者的需求。而目標的系統(tǒng)管理是把整個工程項目的工作任務和目標作為一個完整的系統(tǒng)加以統(tǒng)籌、控制,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行,從而保證總目標的實現(xiàn)。

一、工程項目管理的任務

工程項目管理的主要任務是在工程項目可行性研究、投資決策的基礎上,對勘察設計、建設準備、施工及竣工驗收等全過程的一系列活動進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制和總結(jié)評價,通過合同管理、組織協(xié)調(diào)、目標控制、風險管理和信息管理等措施,保證工程項目進度、造價、質(zhì)量目標得到最佳匹配的實現(xiàn)。

(一)合同管理

工程項目合同是業(yè)主與參與項目實施各主體之間明確權利義務關系的具有法律效力的協(xié)議文件,也是市場經(jīng)濟體制下組織項目實施的基本手段。從某種意義上講,項目的實施過程就是工程建設合同訂立和履行的過程,一切合同所賦予的責任、權利履行到位之日,也就是工程項目實施完成之時。

合同管理主要是指對各類合同的依法訂立過程和履行過程的管理,包括合同文本的選擇,合同條件的協(xié)商、談判,合同書的簽署;合同履行、檢查,變更和違約、糾紛的處理;總結(jié)評價等。由于工程業(yè)主和參與建設實施的有關單位在合同關系中所處的地位、責任、利益不同,因此各自對合同的管理的視點和著力點不盡相同。業(yè)主方的合同管理,服務于項目實施的總目標控制,視點在合同結(jié)構(gòu)的策劃,以便通過科學合理的合同結(jié)構(gòu),理順項目內(nèi)部的管理關系,避免產(chǎn)生相互矛盾、脫節(jié)和混亂失控的項目組織狀態(tài)。其著力點在于支付條件、質(zhì)量目標和進度目標。施工合同管理的視點在于工程價款及支付條件、質(zhì)量標準及驗收辦法,不可抗力造成損害的承擔原則、第三者損害的承擔原則,設計變更、施工條件變更及工程中止損失的補償原則,其著力點在施工索賠。項目管理人員必須學習和掌握合同法律的基本知識,學會應用法律和合同手段,指導項目管理工作,正確處理好相關的經(jīng)濟合同關系。

(二)組織協(xié)調(diào)

工程項目組織協(xié)調(diào)是項目管理的職能,是管理技能和藝術,也是實現(xiàn)項目目標必不可少的方法和手段。在項目實施過程中,各個項目參與單位需要處理和調(diào)整眾多復雜的業(yè)務組織關系,主要包括: (1)外部環(huán)境協(xié)調(diào),如與政府管理部門之間的協(xié)調(diào)、資源供應方面的協(xié)調(diào)、生產(chǎn)要素方面的協(xié)調(diào)和社區(qū)環(huán)境方面的協(xié)調(diào)等; (2)項目參與單位之間的協(xié)調(diào); (3)項目參與單位內(nèi)部各部門、各層次之間及個人之間的協(xié)調(diào)。

(三)目標控制

工程項目目標控制的主要任務就是在項目前期策劃、勘察設計、施工、竣工交付等各個階段采用規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)等手段,從組織、技術、經(jīng)濟、合同等方面采取措施,確保項目總目標的順利實現(xiàn)。目標控制是工程項目管理的重要職能,它要求項目管理人員在不斷變化的動態(tài)環(huán)境中為保證既定計劃目標的實現(xiàn)而進行的一系列檢查和調(diào)整活動,也就是項目控制機構(gòu)按預先設定的目標值,對被控對象在實施過程中不斷進行調(diào)查和分析,將實際狀況與計劃目標進行比較,通過比較找出偏差,并采取措施加以調(diào)節(jié)和糾正,以使其滿足預定目標的要求。

(四)風險管理

隨著工程項目規(guī)模的大型化和技術的復雜化,業(yè)主及項目參與各方所面臨的風險越來越多。工程建設客觀現(xiàn)實告訴人們,要保證工程項目的投資效益,就必須對項目風險進行定量分析和系統(tǒng)評價,以提出風險對策,形成一套有效的項目風險管理程序。風險管理是一個確定和度量項目風險,以及制定、選擇和管理風險處理方案的過程。其目標是通過風險分析減少項目決策的不確定性,以便決策更加科學,更好地實現(xiàn)項目質(zhì)量、進度、投資目標。

(五)信息管理

工程項目信息管理,主要是指對有關工程項目的各類信息的收集、儲存、加工整理、傳遞與使用等一系列工作的總稱。信息管理是項目目標控制的基礎,其主要任務就是及時、準確地向各級領導、各參加單位及各類人員提供所需的綜合程度不同的信息,以便在項目進展的全過程中,動態(tài)地進行項目規(guī)劃,迅速正確地進行各種決策,并及時檢查決策執(zhí)行結(jié)果,反映工程實施中暴露的各類問題,為項目總目標服務。為了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息編目分類和流程設計工作,擬定科學的查找方法和手段;充分利用現(xiàn)有信息資源。

(六)環(huán)境保護

工程建設可以改造環(huán)境、為人類造福,優(yōu)秀的設計作品還可以增添社會景觀,給人們帶來觀賞價值。但一個工程項目的實施過程和結(jié)果,同時也存在著影響甚至惡化環(huán)境的種種因素。因此,應在工程項目建設中強化環(huán)保意識,切實有效地將環(huán)境保護和克服損害自然環(huán)境、破壞生態(tài)平衡、污染空氣和水質(zhì)、擾動周圍建筑物和地下管網(wǎng)等現(xiàn)象的發(fā)生,作為項目管理的重要任務之一。項目管理者必須充分研究和掌握國家和地區(qū)的有關環(huán)保法規(guī)和規(guī)定,對于環(huán)境方面有要求的工程項目在項目可行性研究和決策階段,必須提出環(huán)境影響報告及其對策措施,并評估其措施的可行性和有效性,嚴格按建設程序向環(huán)境管理部門報批。在項目實施階段,做到主體工程與環(huán)保措施工程同步設計、同步施工、同步投入運行。

二、工程項目目標的系統(tǒng)管理

工程項目目標的系統(tǒng)管理包括兩個方面:一方面首先確定工程項目總目標,采用工作分解結(jié)構(gòu)方法將總目標層層分解成若干個子目標和可執(zhí)行目標,將其落實到工程項目建設周期的各個階段和各個負責人,并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統(tǒng)。另一方面要做好整個系統(tǒng)中各類目標的協(xié)調(diào)平衡和各分項目標的銜接與協(xié)作工作,使整個系統(tǒng)步調(diào)一致、有序進行。

(一)工程項目目標的確定

工程項目目標必須明確、可行、具體和可以度量,并須在投資方與業(yè)主、承包商之間達成一致。確定了工程項目目標,實際上也就明確了業(yè)主努力的方向。通常不允許在工程項目實施中仍存在不確定的目標和對目標做過多、過大的修改。如果必須改動項目目標,則工程項目的各個參與方必須就項目的全部變動內(nèi)容達成一致意見。因此項目的投資者和執(zhí)行者,都必須重視并加強對工程項目目標的探索和目標系統(tǒng)的建立。

(二)工程項目目標系統(tǒng)的建立

工程項目目標系統(tǒng)建立過程包括工程項目構(gòu)思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。任何一個工程項目都是從構(gòu)思開始的,國家政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目,這就是工程項目的構(gòu)思。在項目構(gòu)思的基礎上,需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價,形成理性的目標概念,使投資方的需求更加合理化。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析,確定符合實際情況的需求目標。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結(jié)構(gòu),是將工程項目的總目標分解成子目標,子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標,如此一直分解下去,形成層次性的目標結(jié)構(gòu)。工程項目目標系統(tǒng)可采用工作分解結(jié)構(gòu) (WBS)方法進行建立,WBS是一種層次化的樹狀結(jié)構(gòu),是將工程項目劃分為可以管理的工程項目單元,通過控制這些單元的費用、進度和質(zhì)量目標,達到控制整個工程項目的目的。

(三)工程項目目標管理

工程項目目標管理要求目標系統(tǒng)中的各級目標與實現(xiàn)目標的具體計劃相聯(lián)系,各級目標對應工程項目組織機構(gòu)中相應級別的職能部門。高級管理人員制定工程項目總目標,工程項目組織中的各級職能部門根據(jù)總目標的要求制定相應的目標和實現(xiàn)目標的工作計劃,而職能部門的人員則根據(jù)本部門目標確定各自的工作職責范圍和工作成果。工程項目是一個多目標系統(tǒng),而且不同目標可能相互沖突,因此必須在多個目標之間找到平衡點。實現(xiàn)工程項目的過程就是多個目標協(xié)調(diào)一致的過程,這種協(xié)調(diào)包括同一層次的多個目標之間的橫向協(xié)調(diào),總目標與子目標之間的縱向協(xié)調(diào),以及工程項目目標與組織目標之間的協(xié)調(diào)等。

控制是項目管理過程中的一項重要活動,通常是指項目管理人員在執(zhí)行計劃的過程中,按計劃標準來衡量所取得的成果,糾正發(fā)生的偏差,最終實現(xiàn)項目目標的管理過程。工程項目的質(zhì)量目標、進度目標、投資目標,三者有著內(nèi)在的聯(lián)系,相互影響、相互制約,處在一個統(tǒng)一的系統(tǒng)內(nèi)。在目標系統(tǒng)控制過程中,要求項目管理人員根據(jù)工程項目的客觀情況,協(xié)調(diào)三個基本目標間的關系,制定實現(xiàn)工程目標的具體計劃,并對計劃的實施過程進行動態(tài)控制。在執(zhí)行計劃過程中針對出現(xiàn)的新情況,不斷調(diào)整計劃,糾正偏差,使工程項目目標始終保持最優(yōu)狀態(tài),從而實現(xiàn)“計劃―執(zhí)行―檢查―糾偏―新計劃”的動態(tài)控制過程,使項目的實施結(jié)果逐步向最終目標逼近。

篇2

關鍵詞：工程咨詢企業(yè)工程項目管理模式

建設項目是一個系統(tǒng)工程，涉及到項目的目的、功能定位、項目報批、設計、施工、監(jiān)理、造價控制等一系列內(nèi)容，由于工程建設具有較強的專業(yè)性，有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與這相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務，才能提高管理水平、減少工程建設的損失和浪費。

項目管理是管理領域的一門新興學科。原來項目管理主要是應用于發(fā)達國家的國防工程建設和工民建工程建設方面。其采用的傳統(tǒng)項目管理方法被認為主要是致力于項目預算、規(guī)劃和為達到特定目標而借用的一些運營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)所開展的一種管理活動。為推動項目管理的發(fā)展，項目管理也已經(jīng)逐漸成熟，形成了較完整的、跨行業(yè)的知識體系，從而構(gòu)成管理科學的重要分支。

項目管理的世界性發(fā)展趨勢在中國也有所反映，并且隨著中國改革開放以后，我國首先是在工程項目上引進了項目管理的概念。國務院辦公廳[1999)101號文件提出，要盡快形成我國的咨詢設計服務體系，要“積極開展可行性研究、規(guī)劃選址、招標、造價咨詢、施工監(jiān)理、項目管理和工程總承包等業(yè)務”，把工程項目管理問題提到比較重要的地位，受到工程咨詢服務行業(yè)的重視。

工程項目管理是按客觀經(jīng)濟規(guī)律對工程項目建設全過程進行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內(nèi)容上看，它是工程項目建設全過程的管理，即從項目建議書、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理，任何一個項目的建設都需要這個過程，它是分階段進行的。

工程項目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢方的項目管理等，本文只討論建筑工程咨詢方的項目管理模式問題。

一、工程項目管理模式內(nèi)涵

工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過一定的組織和管理方式，使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標的實現(xiàn)。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場經(jīng)濟的規(guī)律和國際慣例，并能促進基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。

工程項目管理模式與項目建設目標能否實現(xiàn)、與項目建成后的運行能否取得既定的社會效益和經(jīng)濟效益直接相關。

1.初步接洽。這是工程咨詢公司與客戶間的初次接觸，雙方應當本著誠懇的態(tài)度進行最初的交流。敏感的咨詢者通過初次接洽，就會對客戶以及客戶存在的問題有了一個初步的判斷。同時介紹咨詢工作、樹立自身形象、衡量受理能力、判斷受理條件。注意，正式的接洽最好要與客戶的主要決策人進行。

為了作出正確判斷，咨詢顧問除了與客戶直接接觸外，還要作適當?shù)拈g接調(diào)查。了解客戶基本情況，估計接受該客戶的風險有多在，考慮其是否適于作公司的客戶。比如，有的工程咨詢公司強調(diào)客戶法人意志統(tǒng)一原則，如果客戶決策者意見總是不統(tǒng)一，那么咨詢工作會很難開展。研究后，無論是否有合作意向，工程咨詢公司都要給客戶以正式答復。有合作意向時，要向客戶提出雙方合作的初步方案，供客戶考慮。

2.探討客戶的問題。探討客戶問題是咨詢過程中很重要的一個步驟。在對客戶做了一定調(diào)查之后，咨詢?nèi)藛T應對客戶問題的實質(zhì)以及解決問題的困難程度形成自己的觀點，對問題的提法也許與客戶的不同；客戶也許處于當局者迷的境地，只看到了問題的癥狀，而不了解癥結(jié)所在；也許尚未認識到問題的嚴重性和深度；也許根本不愿意承認存在著的或潛伏著的某些問題。此時，咨詢顧問與客戶可在討論中比較各自對問題的看法，把問題理清，并使之具體化。這里要注意的是咨詢顧問的交談和啟發(fā)、說服技巧，咨詢顧問既要使客戶接受自己對問題的看法而不感到尷尬，又要做好修正自己提法的準備，最后與客戶對問題的實質(zhì)達到共識。

3.確定項目，組建項目小組。經(jīng)過對問題的初步分析，咨詢企業(yè)會把項目確定下來，提出工作設想與客戶商定課題的范圍、研究時間、以及可能的結(jié)果。同時還要著手建立項目小組。

項目小組的建立要考慮項目的特點和咨詢專家知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)驗、業(yè)績、年齡及性格特點，進行合理安排。如果咨詢企業(yè)是按照矩陣結(jié)構(gòu)或多維結(jié)構(gòu)組織的，那么項目小組就很容易簡便合理地組建起來，因為咨詢?nèi)藛T是按專業(yè)、功能、地區(qū)分類，按項目結(jié)合的，既靈活又具有最強的針對性。確定小組成員后，要明確規(guī)定組長(或稱項目經(jīng)理)的權力和職責，每個組員的任務、責任，以及上下級關系。如與其它單位有協(xié)作，還應明確彼此的關系和責任。

4.制訂工作計劃。在問題和工作設想的基礎上制訂一個詳細的工作計劃。明確各階段的時間、任務、工作方法和手段，分配具體的工作，定義各階段應有的成果以及所需數(shù)據(jù)和信息源。計劃要寫得清晰、具體。計劃的制訂既要考慮工程咨詢公司方面的工作情況，又要考慮客戶方面的安排。

5.收集數(shù)據(jù)、進行分析。項目小組要盡量利用本企業(yè)和外部的信息資源，同時盡量爭取客戶的幫助，廣泛收集數(shù)據(jù)信息和文獻資料。收集數(shù)據(jù)的手段多種多樣，大體可分為兩種，一種是間接收集，比如利用圖書館、信息中心、Intemet、有關的政府機構(gòu)等；另一種是直接收集，即項目組成員直接對客戶、競爭者、供給者、管理者、內(nèi)部人員、及有關單位，人人進行采訪，整理出書面記錄，建立數(shù)據(jù)庫。 有了大量的資料，要對它們進行處理和分析。

6.提供階段性結(jié)果。有時完成一個項目要花費很長時間，咨詢顧問可以不斷地把自己工作的階段性結(jié)果提供給客戶。這種做法可能是有益的，客戶可以隨時作一些必要的調(diào)整，有時項目結(jié)束時，客戶已經(jīng)取得了明顯的效果。這種做法需要兩個保障：一是咨詢方要保證提供的階段性結(jié)果的質(zhì)量；二是咨詢方要與客戶保持良好的關系，得到客戶密切的配合。這里又會出現(xiàn)一個危險：由于咨詢方與客戶關系過于緊密，客戶往往不自覺地把他自己的決策責任部分地給了咨詢顧問。在這種情況下，咨詢顧問應當清醒地決定自己該做什么，客戶該做什么，以便貫徹所有的建議。咨詢顧問應避免這種危險。咨詢顧問的職責不僅是完成咨詢?nèi)蝿?，還要培養(yǎng)客戶的造血功能，提高其處理問題的能力，使其在沒有咨詢顧問的情況下工作。問題的最終解決者是客戶自己。

7.綜合分析，提出咨詢報告。分析之后要進行綜合，綜合考慮對每個問題的分析結(jié)果。必要時，還可以聘請多個外部專家進行集體交流、討論。交流技法也有很多。項目組經(jīng)過對問題的分析與綜合，編寫咨詢報告，提出建議方案，向客戶項目組和管理人員匯報。

8.協(xié)助實施。當一項建議被采納，項目小組將協(xié)助客戶準備一個實施計劃，并組織一個項目計劃實施小組，協(xié)助客戶實施建議方案。實施小組的工作包括：編寫實施手冊；對客戶進行講解和培訓；監(jiān)督方案實施；定期或不定期地回訪指導，并實測改善效果。

9.工作總結(jié)及總結(jié)報告。工作總結(jié)指咨詢專家對課題組接受任務以來所有工作的概括總結(jié)，主要包括三部分內(nèi)容： (1)對接受課題以來所作的工作及客戶對課題組的配合工作進行概括性回顧，并實事求是地評價整個(2)咨詢效果的評價和預測。課題組撤離時，決策方案剛剛實施完畢，其效果剛剛體現(xiàn)出來。課題組應在總結(jié)報告中實事求是地總結(jié)方案的效果，并對未來可能產(chǎn)生的效果進行恰如其分的預測。(3)對客戶的建議，包括兩個內(nèi)容：一是如何鞏固和發(fā)展方案實施效果；二是方案完全實施后，客戶還會遇到哪些問題，以及怎樣解決等。

二、工程咨詢業(yè)和工程項目管理的發(fā)展

我國建設項目管理體制由于長期受計劃經(jīng)濟體制影響，項目管理、設計、采購、施工是分離的，能協(xié)助業(yè)主從建設工程的前期工作到項目的報批、設計、施工監(jiān)理、造價審核、采購等全功能的工程公司和項目管理咨詢公司還為數(shù)不多。我國現(xiàn)有的工程咨詢公司主要業(yè)務是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現(xiàn)有的設計院不負責采購和施工管理，現(xiàn)有的監(jiān)理公司主要任務實際上是項目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督，因此，對于項目的全過程進行管理還缺乏研究、總結(jié)和提高。發(fā)達國家的某些業(yè)主和承包商甚至認為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術水平還比較低，提高項目管理技術水平是我國工程建設行業(yè)的當務之急。

項目管理公司的主要任務是自始至終對一個項目負責，這可能包括項目任務書的編制、預算控制、法律與行政障礙的排除、土地資金的籌集等，同時使設計者、工料測量師和承包商的工作正確地分階段進行，在適當?shù)臅r候引入指定分包商的合同和任何專業(yè)建造商的單獨合同，以使業(yè)主委托的活動順利進行。

目前，我國能為業(yè)主提供全過程項目管理服務工作的工程咨詢公司還不多，絕大部分還不具備單獨進行全過程項目管理的能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是政府及業(yè)主單位對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認識不足。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認識不足。國內(nèi)有相當多的業(yè)主認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程咨詢公司實施工程項目管理，結(jié)果在工程建設領域內(nèi)造成普遍的外行領導內(nèi)行的現(xiàn)象，業(yè)主單位的代表作為工程建設項目的總的負責人，不了解工程建設的程序，不具備工程建設的專業(yè)知識，無法有效擔負整個工程建設各部門、各工種協(xié)調(diào)配合工作，項目進度也就無法得到有效保證。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育全功能的工程公司或項目管理公司。

三、結(jié)語

工程項目管理涉及的面很廣，內(nèi)容很多，也很龐雜。隨著社會經(jīng)濟和技術的發(fā)展，工程項目的規(guī)模越來越大，工程越來越復雜，牽涉的面也越來越廣。就工程公司對一個具體項目的管理而言，包括組織、人員、資金、財務、計劃、進度、設備、材料、質(zhì)量、成本、安全、信息、環(huán)境、設計、采購、施工、開車、考試和驗收等內(nèi)容。這些內(nèi)容雖然錯綜復雜，但它們之間是相互聯(lián)系、相互制約并具有內(nèi)在規(guī)律的，把這些內(nèi)容的要素合理地進行組織和管理，就能有效地達到工程項目管理和控制的整體目的。

為了確保項目按質(zhì)、按量、按時完成，目前，現(xiàn)代的工程項目管理已朝著“全面詳細計劃、嚴格按計劃實施、及時反饋更新、嚴密跟蹤對比”這種模式進行。人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進度計劃的編制、進度、費用控制、實用進度分析等方面完善項目管理，項目管理的專業(yè)化和現(xiàn)代化，也就要求要有專業(yè)化的項目管理公司和管理人才。

篇3

1.1建設單位管理工程項目的問題

目前我國的工程建設中，建設單位管理自己的工程建設項目仍是一個有爭議的話題。雖然從專業(yè)分工的角度看，社會化的工程項目管理是主流，但是市場經(jīng)濟并不排除有管理能力的業(yè)主自己管理自己的工程建設項目。比如一些大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以及一些投資企業(yè)，由于要不斷地從事工程項目建設，它們自己一般都擁有管理工程建設的能力，應該容許其進行工程建設管理。

1.2設計單位從事工程項目管理的問題

我國的設計院除了做設計之外，一般還從事相關建設項目的可行性研究工作，尤其是專業(yè)設計院，如交通、化工、郵電等設計院。這些設計單位從事工程項目管理（主要體現(xiàn)在承攬工程建設項目監(jiān)理工作）是個比較復雜的問題（建設監(jiān)理本質(zhì)上就是工程項目管理，但目前國內(nèi)存在著把兩者區(qū)分對待的傾向）。設計單位從事建設監(jiān)理通常有兩種情況：一是設計單位承攬一般的監(jiān)理業(yè)務（非自己所設計的工程）；二是設計單位監(jiān)理自己所設計的工程。第一種情況實際上是多業(yè)經(jīng)營的問題，即設計單位作為一個企業(yè)，除了設計這個主業(yè)之外，還從事相關的建設監(jiān)理業(yè)務，設計單位的這種監(jiān)理和一般監(jiān)理企業(yè)所做的監(jiān)理沒有本質(zhì)區(qū)別。而設計單位監(jiān)理自己所設計的工程在我國曾引起過許多爭議[1]。

2現(xiàn)代工程項目管理組織策略分析

2.1組織結(jié)構(gòu)管理

組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現(xiàn)提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在現(xiàn)代工程項目管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，要求明確一個主管領導，為轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式提供服務，且做好公司企業(yè)流程重組及建立、完善質(zhì)量體系與信息支持體系工作。同時將企業(yè)改制辦公室、文化領導小組等設置到企業(yè)內(nèi)部，為塑造企業(yè)文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網(wǎng)絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，組織創(chuàng)新力度越來越大，為適應社會經(jīng)濟發(fā)展需求，企業(yè)必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網(wǎng)絡化，該組織模式的最大優(yōu)點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數(shù)，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執(zhí)行實施速度，實現(xiàn)柔性化管理。

2.2組織信息管理

企業(yè)部信息流通不暢是其轉(zhuǎn)變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現(xiàn)代工程項目管理，必須以互聯(lián)網(wǎng)信息技術為前提條件，對現(xiàn)有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統(tǒng)的建立。該系統(tǒng)必須滿足并行操作、外部系統(tǒng)接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執(zhí)行階段，需合理制定相關執(zhí)行計劃，進行相關文件編制，做好此系統(tǒng)成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統(tǒng)去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統(tǒng)、文檔等資料交給業(yè)主。如智能化設計環(huán)境中可視化技術的應用，在工廠設計環(huán)節(jié)通過SmartPlantReveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環(huán)節(jié)即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優(yōu)化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區(qū)域不同情況選取協(xié)同工作的CAD方式，在互聯(lián)網(wǎng)可通過FTP協(xié)議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用WorkingShare等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。

2.3建立知識管理系統(tǒng)

（1）企業(yè)知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業(yè)知識庫，其一企業(yè)數(shù)據(jù)集合由企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)構(gòu)成；其二數(shù)據(jù)倉庫技術的發(fā)展基礎為數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。作為數(shù)據(jù)管理方式，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)前期以事務處理為主，經(jīng)過長期發(fā)展，此類數(shù)據(jù)庫內(nèi)日常業(yè)務數(shù)據(jù)量越來越多。在知識庫內(nèi)，知識門戶的作用也愈加重要。大多數(shù)企業(yè)知識管理的入口為技術開發(fā)，進行該企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡地建立。利用此網(wǎng)絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網(wǎng)絡會議、網(wǎng)上協(xié)同計算地應用。

（2）知識管理機構(gòu)設立。為滿足知識經(jīng)濟發(fā)展需求，要求實現(xiàn)企業(yè)知識專門化管理。在企業(yè)管理中，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定是知識主管的主要任務，需制定企業(yè)知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并向員工提問，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內(nèi)容，在對組織管理內(nèi)知識需求各個方面進行分析，以此對企業(yè)發(fā)展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統(tǒng)。在知識創(chuàng)造、共享與使用環(huán)節(jié)，對組織機構(gòu)體系完善程度如何加以確定，避免對企業(yè)發(fā)展造成負面影響。

（3）知識標準化編碼處理。在網(wǎng)絡前提下項目組織知識管理能夠進行信息量地全面供給，其優(yōu)點為信息速度加快、共享信息、信息處理時間縮短等。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)利用多媒體信息方式提升工程組織管理水平，確保可控狀態(tài)下提升項目生產(chǎn)時間、經(jīng)濟效益與質(zhì)量[2]。

3結(jié)束語

工程項目管理的具體組織形式對于工程項目管理的實施效果有著決定性的影響。我國的工程項目管理應該借鑒國際工程項目管理中的成熟經(jīng)驗，發(fā)展多種工程項目管理組織形式。應該允許有條件的業(yè)主自己進行工程項目管理；要進一步規(guī)范設計單位進行建設監(jiān)理和項目管理的制度和做法，鼓勵一部分有能力和資質(zhì)的設計單位從事建設監(jiān)理和項目管理，但要防止設計單位從事項目管理的泛化，否定設計單位最適合從事項目管理的提法；專門的工程項目管理（建設監(jiān)理）應該是我國工程項目管理的主要形式，是需要大力發(fā)展的重點。

參考文獻

[1]段志成.工程項目管理標準化作用機理研究[D].天津：天津大學，2012：11-13.

[2]王乾坤.建設項目集成管理研究[D].武漢：武漢理工大學，

2006：41.

篇4

【關鍵詞】機電工程；工程施工；項目管理

一、水電站機電工程項目的特點和管理思路

水電站機電工程多數(shù)位于地理條件差、交通不便的深山峽谷地帶。條件艱苦，但工程涉及面廣，學科跨度大；施工過程漫長、復雜，且一直要到水電站正常運行為止；新工藝、新技術的產(chǎn)生，對水電站機電工程項目管理的要求也隨之增高；跟建筑物相比，機電工程項目的驗收也有著很大的區(qū)別，在質(zhì)量評估、驗收以及售后方面也大有不同。因此水電站機電工程的特點就是施工難度大、工期長、工程項目管理困難。

水電站的機電工程項目的管理思路主要應用了網(wǎng)絡計劃技術，在“時間——費用”的問題上優(yōu)化模型、控制管理，然后再對具體的水電站的機電設備進行分析，對項目工程的進度和費用進行研究。

項目在開始之前，首先要制定出成本計劃和人員安排，合理地控制投入量，以適度的成本需求，滿足項目需要，但是同樣要避免過度浪費。實現(xiàn)高效、低成本的管理目標。

二、如何提升水電站機電工程項目管理水平

1. 提升水電站機電工程項目質(zhì)量管理

工程質(zhì)量是實現(xiàn)工程效益、完成工程任務的基本保障。因此，應作為水電站機電工程項目管理的重點工作。

首先要建立并完善管理機構(gòu)跟體系，從工程項目的施工層次、施工方法、施工環(huán)境、機具設備、人員素質(zhì)等方面，對工程質(zhì)量進行全面的策劃和監(jiān)控。好的工程質(zhì)量是由高素質(zhì)高水平的施工人員完成的。因此，在施工進行之前要對技術人員進行評估，評估合格的才可錄用，并調(diào)整好合理的技、普工比例。對技工進行持證上崗。與此同時，為了增強施工人員的操作水平，就要不斷地對他們進行專業(yè)技能培訓，從而加強他們的施工能力以及熟練掌握新技術的能力。

設備和材料的質(zhì)量直接影響到機電工程的質(zhì)量，如果設備跟材料不合格的話，很明顯工程項目很難通過評審。還要嚴格把關圖紙的質(zhì)量，不能把圖紙只當成是一個形式，要對設計圖紙中的相關規(guī)范或相關技術進行審查，檢查其設計的合理性。施工工人在施工過程中如果發(fā)現(xiàn)圖紙上有問題應要及時提出，未經(jīng)同意不允許私自變更設計圖紙。要求嚴格堅持執(zhí)行和落實“三檢制”。

2. 提升水電站機電工程項目進度管理

工程開始后，應根據(jù)水電站工程總體進度計劃，編制機電工程施工進度控制計劃，科學合理的分解總進度控制目標，將施工任務按照不同的階段落實到各個作業(yè)班組。形成以以項目經(jīng)理為責任主體。依據(jù)每個工程項目階段的實際需要，優(yōu)化施工作業(yè)的安排，人員的配置以及資費的投入，這樣才能呢個保證各個階段的工程項目能夠順利完成。

就拿水電站的機電工程說，配合水電站進行土建項目的施工進行是預埋階段的主要任務。該階段任務相對較少，工期寬松。項目進度控制難度較小，但不能放松。

3. 提升水電站機電工程項目安全管理

安全是工程施工的有效保障。工程項目部門要把重點放在以下幾個方面來加強安全工作：首先要建立組織機構(gòu)，完善系統(tǒng)的、完備的安全管理體系。切實做到每個人都明確自己的的安全職責，項目質(zhì)量安全部們要負責好日常安全管理和組織工作。其次，安全管理策劃。項目部門要組織一部分相關技術人員對機電工程的安全施工設計進行編制。編制專項工程或分部工程安全施工組織設計，保證安全施工的順利進行。第三，安全檢查工作。在水電站機電工程施工過程中，大件設備吊裝是經(jīng)常進行的一項工作，因此項目安全員和各專業(yè)負責人，必須在吊裝作業(yè)之前認真檢查吊裝機具和吊裝場地的是否存在安全隱患。第四，落實安全交底和安全培訓。一定要讓施工的技術人員、普通工人工以及臨時工都了解施工安全的注意事項，確保安全第一的原則。還要是不是地開展培訓，尤其對普通工人和臨時工必須做好培訓工作。

4. 提升水電站機電工程項目成本管理

工程項目成本的節(jié)、超是綜合體現(xiàn)了項目管理的水平；是評估該工程項目管理工作是否合格的標準；是工程項目控制成本的目的。項目管理要完善以項目經(jīng)理作為核心的管理體系來實現(xiàn)這個目標，同時還要成立專門的合同預算部門來負責資金成本的控制以及違約后的索賠工作。以成本控制為實現(xiàn)的最終的目標，項目部門要把重心放在以下幾個方面的工作：

①將該項目在預算中確定的成本計劃根據(jù)成本項目和工程部門進行分解。積極尋找各種可以降低成本的措施和途徑，編制關于目標成本計劃的明細表和控制措施表。同時將其落實到各部門的崗位負責人。對制定好的控制措施進行定期檢查是否落實并及時改進方法。

②按照費用收、支明細表，詳細地對施工過程中的成本費用進行記錄。每個月核算一次，將實際花費與計劃的成本進行對比評價，分析并提出適當?shù)母倪M措施。

③各部門責任人要提前一周以上對工程計劃所需的材料、設備以及人員等進行提前安排并落實。項目部統(tǒng)一調(diào)度，努力做到優(yōu)化利用、合理配置，并實施動態(tài)的管理方式。避免計劃不周導致的資源浪費或低效率等。

三、結(jié)束語

工程項目管理不僅僅是一個目標，還是一個協(xié)調(diào)過程，協(xié)調(diào)部門之間、單位之間等的過程。所以一定要制定好正確的管理目標，成立并逐步完善高效的管理機構(gòu)和體系，合理分派項目管理責任，落實每個責任崗位的職責和目標，理清工程管理項目之間的關系，這樣才能很好地進行水電站的機電工程項目管理。隨著現(xiàn)在社會的不斷發(fā)展，大量新的技術和管理措施的出現(xiàn)，不論是項目經(jīng)理還是一線的操作工人，都應該加強業(yè)務理論和專業(yè)技術的學習，提高業(yè)務水平和專業(yè)技能，才能不斷的適應水電站機電工程管理和施工的需要，為企業(yè)實現(xiàn)施工利潤的最大化。

參考文獻

[1]具杏祥.論水利水電工程的項目管理及施工措施[J].廣東科技，2008（06）

[2]劉瑜，夏良.金屬結(jié)構(gòu)及機電設備安裝工程項目經(jīng)營管理[J].人民長江，2007（05）

篇5

關鍵詞：工程項目；管理；管理內(nèi)容；項目實施

1. 工程項目管理的體系

工程項目管理體系在不斷的發(fā)展中，結(jié)合我國工程項目的特點，工程項目管理的知歸納為以下幾個方面：工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、工程項目范圍管理、工程項目的組織、工程項目人力資源管理、工程項目招投標管理、工程項目進度管理，工程項目費用管理、工程項目質(zhì)量管理、工程項目風險管理、工程項目信息技術管理等。

2. 工程項目管理的內(nèi)容

施工工程項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標為目的，以項目經(jīng)理負責制為基礎，對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以適應內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工，使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置，保證施工生產(chǎn)的均衡性，利用現(xiàn)代化的管理技術和手段，以實現(xiàn)項目目標和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工工程項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準的費用預算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目，由于項目是一次性的，故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理，具有全而性、科學性和程序性。項目管理的目標就是項目的目標，項目的目標界定了項目管理的書要內(nèi)容是三控制二管理一協(xié)調(diào)”，即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。

3. 工程項目的管理內(nèi)容和建設程序

3.1工程項目組織

工程項目組織主要是由負責完成項目的各項工作(直到工作包)的人、單位、部門組合起來的群體，通常包括業(yè)主、項目管理單位(監(jiān)理單位)、施工單位和設計、供應單位等．有時還要包括為項目提供服務或與項目有某些關系的部門．如政府機關、鑒定部門等。它可以用項目組織結(jié)構(gòu)圖表示．按項目工作流程(網(wǎng)絡)進行工作，其成員各自完暖規(guī)定(由合同、任務書、工作包說明等定義)的任務和工作；

3.2工程項目的組織制度

根據(jù)國家的有關法規(guī)規(guī)定，我國的工程項目實行項目法人責任制，工程承發(fā)包制、招投標制和合同管理制。項目法人責任制是項目管理責任的主體。

項目法人責任制是將投資所有權和經(jīng)營權分離，項目法人對項目規(guī)劃、設計、籌資、建設實施直至生產(chǎn)經(jīng)營、以及投資保值增值和投資風險負全部責任，實行自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經(jīng)營機制。

實行工程承發(fā)包制、招投標制及合同管理制，是對項目法人責任制的重要補充。它通過引入市場競爭機制，一方面強化了投資風險約束機制、分散了項目法人的風險，減輕了項目法人組織項目建設的工作量，可集中精力從事監(jiān)督、協(xié)調(diào)、服務，另一方面保證了工程項目順利實施和實現(xiàn)項目建設的目標。

3.3工程項目的生命周期

工程項目的生命周期是指一個工程項目由籌劃立項開始，直到項目竣工投產(chǎn)，收回投資，達到預期投資目標的整個過程。這個過程對每個項目來說是一次性的，而對整體來說，則是依次連接，周而復始地進行的，是一個循環(huán)過程。

3.4 工程項目的生命周期大體上一般可以分為四個階段

3.6．1項目的前期策劃和決策階段(又稱為概念階段)，這個階段從項目構(gòu)思到批準立項為止。

3.6．2項目的設計與計劃階段，即開發(fā)階段。這個階段從批準立項到現(xiàn)場開工為止。

3.6．3項目的施工階段，即實施階段。這個階段從現(xiàn)場開工直到項目的可交付成果完成，工程竣工并通過驗收為止；

3.5工程項目的建設程序

在上述工程項目的生命周期中，每個階段都有復雜的過程，形成工程項目建設程序：任何工程項目在其生命周期中都必須經(jīng)歷一個完整的過程，即工程項目的建設程序：按照工程項目的性質(zhì)(政府投資，或私人投資，或中外合資等)、規(guī)模、承發(fā)包方式不同，建設程序會有一定的差別，通常包括以下四個方面的內(nèi)容：

3.6．1工程項目的前期策劃

這個階段的內(nèi)容主要有項目總體方案策劃、提出項目建議書、編制可行性研究報告、工程項目的評價和決策。

3.6．2工程項目實施前的設計、審批等工程實施準備過程

這個階段的內(nèi)容主要有項目管理組織籌建、工程勘察設計、規(guī)劃、用地審批、工程招投標、征地拆遷、施工許可的批準、場地“三通一平”。

3.6．3工程項目的施工階段

這個階段主要是項目的各方根據(jù)實施計劃履行合同規(guī)定義務、職責，按照項目的設計經(jīng)施工一步步形成符合要求的工程。

3.6．4工程項目結(jié)束階段

這個階段的內(nèi)容主要有項目交付營運使用、工程結(jié)算、工程保修、工程項目的后評價。

工程項目的建設程序是每一個工程項目必須遵循的程序，項目管理貫穿在整個建設程序的每一個過程，組織、管理、協(xié)調(diào)好每一個步驟的各項工作對工程項目的成功實施非常重要。工程項目管理必須掌握工程項目的建設程序。

4. 工程項目勘察設計管理

工程項目勘察設計管理是指做好管理和協(xié)調(diào)配合工作，組織協(xié)調(diào)勘察設計單位之間以及與其他單位之間的工作配合，為設計單位創(chuàng)造必要的工作條件，以保證其及時提供設計文件，滿足工程需要，使項目建設得以順利進行。工程項目勘察設計管理工作主要有：直接委托或通過招標選定勘察設計單位并簽定合同，組織管理合同的實施；收集、準備勘察設計基礎資料及依據(jù)，組織對設計方案、初步設計、施工圖設計的審查并確定；配合設計單位編制設計概、預算，并做好相應的管理工作；做好勘察、設計文件和圖紙的驗收、分發(fā)、使用、保管和歸檔工作。

在工程項目勘察設計管理中，要注意做好對勘察設計單位的管理協(xié)調(diào)，使工程設計遵循技術先進、安全可靠、質(zhì)量第一、經(jīng)濟合理的原則，以達到業(yè)主對項目所要求的安全可靠、經(jīng)濟、適用的目標。工程項目的勘察設計階段是整個項目控制投資的最重要和最關鍵的階段，因此，在這個階段必須加強對勘察設計質(zhì)量的管理，對設計方案要多方論證、合理優(yōu)化，為工程項目的實施打下關鍵性的基礎：

5. 工程項目的招投標管理

工程項目的招投標是通過公平、合理的競爭方式來選擇合格的、有能力的承包商，工程項目中大量的采購任務都是以招標投標方式委托和承包的，招標投標是采購合同的形成過程。由于工程實施過程和工程采購的復雜性，工程實施過程中大量的問題、爭執(zhí)、矛盾，以及許多工程采購失敗的原因都起源于招投標過程。因此，工程項目的招投標管理對于項目的總目標能否順利實現(xiàn)非常重要。工程項目的招投標管理應做好以下工作：

5．1符合法律和法規(guī)規(guī)定的招標程序，并保證各項工作、各文件內(nèi)容、各主體資格的合法性、有效性，使整個招標合法、有效。

5．2做好招標所需要的設計圖紙、文件、地質(zhì)勘察資料、合同文本、技術要求等招標文件的準備、審核工作。

5．3組織好標前會議和現(xiàn)場考察，使投標人充分掌握招標人的要求、了解工程項目的情況、特點，了解現(xiàn)場的實際情況，使其做好投標文件。

5．4做好投標文件評審和授標工作。組織、挑選評標專家，認真、細致地進行投標文件評審，選擇符合招標人要求且價格較低的投標人。

6. 工程項目實施過程的控制與協(xié)調(diào)

6．1 工程項目實施過程的控制

在工程項目實施階段，由于技術設計、計劃、合同等已全面定義，控制的目標十分明確，所以人們十分強調(diào)這個階段的控制工作，將它作為項目管理的一個獨特的階段。

工程項目實施過程的控制由以下七個方面：

①項目范圍控制。保證按合同、設計文件規(guī)定的數(shù)量完成工程；②成本控制：保證按計劃成本完成工程，防止成本超支和費用增加；③質(zhì)量控制；保證按合同、設計文件規(guī)定的質(zhì)量完成工程，使工程順利通過驗收，交付使用，實現(xiàn)使用功能；④進度控制。按預定進度計劃實施工程，按期交付工程，防止工程拖延；⑤合同控制。按合同規(guī)定全面完成自己的義務、防止違約；同時，督促合同對應各方完成相應的合同義務；⑥風險控制。防止和減低風險的不利影響；⑦安全、健康和環(huán)境控制。保證工程項目的實施過程和產(chǎn)品符合安全、健康和環(huán)境保護的要求。

6．2工程項目實施過程的協(xié)調(diào)

工程項目在實施過程中會涉及到很多方面的關系，要使工程項目順利實施，就要處理好這些關系，就需要協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)是管理的重要職能，其目的就是通過協(xié)商和溝通，取得一致，齊心協(xié)力，保證項目目標的實現(xiàn)。工程項目要做好以下幾個方面的協(xié)調(diào)工作：①人際關系的協(xié)調(diào)，包括項目組織內(nèi)部的人際關系，項目組織與關聯(lián)單位的人際關系，主要解決人員之間在工作中的的聯(lián)系和矛盾。②組織關系的協(xié)調(diào)，主要是解決項目組織內(nèi)部的分工與配合問題。 ③供求關系的協(xié)調(diào)，包括工程項目實施中所需人力、資金、設備、材料、技術、信息的供應，主要解決供求平衡問題。④配合關系的協(xié)調(diào)，包括求得建設管理單位、設計單位、施工單位、供應單位、監(jiān)理單位、拆遷單位等在配合關系上的協(xié)助與配合，以達到同心協(xié)力的目的。⑤約束關系的協(xié)調(diào)，主要是了解和遵守國家及地方在政策、法規(guī)、制度等方面的制約，求得執(zhí)法部門、審批部門的指導和許可。

7. 工程項目管理改革及幾點建議

7.1大力推進采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一批大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本，對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，業(yè)主單位和部門主管領導觀念陳舊，地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。

7.2加快推進咨詢工程師對項目的管理

咨詢工程師（Consultant）是以工程咨詢服務為職業(yè)的工程技術、工程管理等人員的總稱。目前，國際上習慣將提供獨立咨詢服務的個人和公司都統(tǒng)稱為咨詢工程師。

加快實現(xiàn)咨詢工程師對項目的管理，為保障項目的順利實施，按照委托合同規(guī)定的工作內(nèi)容，以咨詢工程師執(zhí)業(yè)標準為尺度，對項目進行有效的組織、指揮、協(xié)調(diào)、督促、檢查和指導，為項目投資業(yè)主當好助手和參謀，保障委托方實現(xiàn)其對工程項目的預期目標。

篇6

關鍵詞：項目管理 工期 質(zhì)量 造價 安全

隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的不斷深化與發(fā)展，工程項目招投標制度不斷完善和項目總承包制度的不斷深化，如何利用科學、系統(tǒng)、規(guī)范的項目管理方法，提高施工企業(yè)項目管理水平，取得最大的經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為施工企業(yè)當前面臨生存競爭和發(fā)展壯大的一個十分重要的課題。建筑施工企業(yè)的管理，關鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的生存、品牌和效益，因此各施工企業(yè)都十分重視項目管理。工程項目管理是以項目經(jīng)理負責制為基礎的目標管理，主要包括造價控制、進度控制、質(zhì)量管理、安全管理等4項，日常的項目管理活動都是基于這幾項主要的內(nèi)容展開。

一、造價控制

建筑工程造價有效、合理的控制在工程項目管理中最為重要。一個建筑工程的項目建設具有周期長、規(guī)模大、影響因素多而復雜等特征，建設程序中的每一個過程，每個方面都受到造價的影響，也就是說造價控制貫穿于整個項目建設的全過程。據(jù)資料統(tǒng)計表明：一般施工造價占項目造價的90%以上，因此，在某種意義上來說，控制了工程中的造價也就是控制整個項目的總造價。工程施工中，許多因素都會對工程造價產(chǎn)生影響，主要因素有施工技術方案的選擇、建筑材料價格、施工工期、施工質(zhì)量和管理水平等。在項目的具體實施過程中始終有各種不可預知的風險存在，如工程項目進度款到位滯后、施工進度遲緩、物資供應緊張、建筑材料價格上漲、勞務用工緊缺、宏觀經(jīng)濟政策調(diào)控等。這些都將會是增加項目的管理造價的因素。要做到有效規(guī)避造價增加的風險，必須要做到工程造價事前控制，事中調(diào)整，事后總結(jié)。

項目部是一個相對獨立，并且一定程度上自負盈虧的經(jīng)營實體，項目部隨著項目的產(chǎn)生而成立，同時隨著項目的完工而自然解散。每個項目部從組建開始，就要編制項目相應的工程項目預算和財務預算，項目部都應該確保在項目經(jīng)理的組織領導下，結(jié)合工程項目概況以及當?shù)厥袌鰧嶋H，既考慮企業(yè)定額又需要充分結(jié)合市場價格，同時還要考慮各種不可預見的支出安排專項資金，制定項目部自己的各項預算，嚴格按照編制的預算開支。造價控制要做到事前心中有數(shù)，事中控制到位，事后總結(jié)有據(jù)。建設工程施工中的造價控制是多方面、全員性、全過程的。在項目經(jīng)理的組織領導下，項目部全體成員應認真貫徹實施各項規(guī)范標準條例，加強人員、材料、機械等主要材料費用的管理和合同管理，才能更好地控制工程總造價。

二、工期控制

工期控制的目標，就是采取科學、系統(tǒng)的組織措施，以確保工程項目竣工投產(chǎn)時間的兌現(xiàn)，而工期控制的前提就是有一個科學的、系統(tǒng)的、合理的工程項目進度計劃并且用有效的組織方法進行科學的動態(tài)管理。影響項目工期的因素是多種多樣的，有部分因素可以預見，例如國家宏觀經(jīng)濟政策調(diào)控會導致資金趨勢偏緊，但也有不可預見的因素，即不可抗力的因素影響，如臺風、地震等，項目部在這種影響工期的風險面前無能為力，無法預知，但可以做預案，待事件具體發(fā)生時根據(jù)實際情況具體對待。對工程項目造成的工期延誤影響只能采取趕工措施，以最合理的趕工成本追趕總進度計劃工期，挽回損失的工期，力求控制在合同工期之內(nèi)。工期控制，主要是為了提高可預見性，以便在風險真正發(fā)生時，及時應對，減少工程項目損失。

對項目工期的預估，一定要考慮三種情形：一是在項目理想狀態(tài)下的工期，即我們設想項目在進行過程中不會發(fā)生任何風險時的工期，比簽訂的合同工期能提前多少，同時計算此時的工程項目成本造價，即理想工期下的項目成本。二是在正常狀態(tài)下的工期，即根據(jù)以往類似的工程項目施工經(jīng)驗，預測項目實施過程中最有可能發(fā)生的風險，采取相對應的組織調(diào)控措施后的工期有多長，并同時進行工程項目造價成本測算，即正常工期下的項目成本。三是在最極端狀態(tài)下的工期，即考慮各種風險都發(fā)生時將會給項目工期造成的影響，采取相對應的組織調(diào)控措施后的工期有多長，并同時進行工程項目造價測算，確保在最短的追趕工期同時投入造價最低，即非常工期下的項目成本。

三、質(zhì)量控制

工程項目的質(zhì)量控制貫穿整個項目的始終，在工程項目管理的眾多方面中，質(zhì)量管理是項目管理的關鍵和核心。影響建筑施工質(zhì)量的因素很多，尤其是不可控因素多，所以容易產(chǎn)生質(zhì)量問題。因為工程項目施工涉及面非常廣，是一個極其復雜的過程。影響工程項目質(zhì)量的因素也很多，如建筑材料、工程設計、技術措施、管理制度、地形地貌、地質(zhì)條件、施工工藝、操作方法等均會直接影響著工程項目的施工質(zhì)量，且不同的項目都處于不同的地點和環(huán)境，沒有一模一樣完全相同的項目，不可復制。

因此，針對項目的質(zhì)量控制，要著重做到以下幾點，第一要注重事前控制防范，為項目質(zhì)量監(jiān)管打好基礎，更重要的是為確保工程項目的質(zhì)量奠定堅實基礎，做到事前控制防范，能夠使得工程項目建設在一整套科學規(guī)范合理的制度中深入到每一個施工環(huán)節(jié)。第二要注重施工過程的細節(jié)管理，使施工質(zhì)量達到規(guī)范標準的最低要求，加強抽檢，巡檢，不定期檢查等檢查手段，尤其是要加強重點部位、關鍵部位的質(zhì)量監(jiān)管。第三要認真評定驗收工程項目質(zhì)量，鼓勵創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程項目，在建筑施工質(zhì)量監(jiān)管的過程中，監(jiān)管人員應以交付符合質(zhì)量標準、滿足人們生活需要的責任心來認真對待每一處施工質(zhì)量的細節(jié)，以確保建筑工程項目的質(zhì)量安全和美觀要求。只有好的工程項目質(zhì)量才會為企業(yè)樹立良好的信譽和品牌，才會為企業(yè)贏得更好的經(jīng)濟效益和社會效益。質(zhì)量是工程的百年大計，質(zhì)量始終是建筑企業(yè)的生存之本。

四、安全管理

當今建筑市場競爭日趨激烈，在建筑施工企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生一系列變化的情況下，對安全生產(chǎn)提出了更高的要求，由此引發(fā)著企業(yè)內(nèi)部管理和經(jīng)營模式的變化。同時要求管理者更要有與時俱進的意識將安全生產(chǎn)體系的實施和改進當做長期和首要任務。建筑安全事故每年都給國家、社會、家庭和個人帶來巨大的損失，但安全事故并非不能預防?？茖W提高企業(yè)現(xiàn)代化安全管理水平是減少安全事故最有效、最經(jīng)濟、最直接的手段。

首先要充分發(fā)揮市場經(jīng)濟的調(diào)節(jié)機制，使具有安全業(yè)績良好的企業(yè)可以在參與工程項目的招投標時有優(yōu)先權，這樣就可以鼓勵企業(yè)在項目實施過程中更加重視安全管理工作，從而獲得更多的經(jīng)濟利益和社會效益，讓安全業(yè)績不好的企業(yè)在市場競爭中被淘汰。其次需要建設行業(yè)主管部門的執(zhí)法人員加強行政監(jiān)管和行政執(zhí)法的力度，對于安全管理不達標的工程項目必須進行停工整頓，待工程項目整改落實安全管理且經(jīng)復查達標后方可允許復工。最后要提升安全管理人員的素質(zhì)，使管理者具備豐富的專業(yè)知識，根據(jù)安全管理學的內(nèi)容從管理上、制度上完善系統(tǒng)，達到減少和預防事故的目的。牢固樹立安全第一、預防為主的安全管理方針。牢記安全就是生產(chǎn)力，安全就是企業(yè)效益。

工程項目管理的控制原則，工期、造價、質(zhì)量、安全都是工程項目管理控制的關鍵因素，努力挖掘內(nèi)部潛力，進行有效的施工管理，力求科學規(guī)范，精益求精，精簡高效的管理模式，不僅對企業(yè)及項目和個人都會帶來良好的經(jīng)濟效益，還會帶來良好的社會效益。

參考文獻：

①胡振華．工程項目管理[M]．長沙：湖南人民出版社，2001

篇7

關鍵詞：工程管理項目管理

傳統(tǒng)管理體制不適應現(xiàn)代工程項目管理

基本建設是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是社會物質(zhì)文明建設的重要基礎。長期以來，國在計劃經(jīng)濟體制下，工程建設采用建設單位(建設指揮部)、設計單位、施丁單位、物資供應

單倫分工協(xié)作的體制，對國民經(jīng)濟的建設和發(fā)展作出了積極員獻。隨著經(jīng)濟全球化和科學技術的迅猛發(fā)展，現(xiàn)代工程建設項目的規(guī)棋越來越大，上程內(nèi)容越米越復雜，建設要求越來越高，涉及的方面越來越廣。傳統(tǒng)的以工程建設單位(建設指揮部)為主體的工程項目管理體制日益顯示出其各主要環(huán)節(jié)設計、施工、物資供應之間互相分割與脫節(jié)，工程建設周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點。很長一段時間來，建設指揮部的官員或企業(yè)領導把工程項目管理視作行政管理或一般企業(yè)管理，用行政管理手段或一般企業(yè)管理的方法去管理項日，建設指揮部的存在使人們產(chǎn)生了一種誤解，認為工程項目建設可以由建設指揮部這種方式來組織實施，而不需要有專業(yè)化的工程承包公司或管理公司。

事實上．已有大量實例和經(jīng)驗證明了建設指揮部的弊端：由于它是臨時組建的，所以缺乏項目管理的程序和方法；由于它是非專業(yè)化的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗；由于它是非專營的，項目建成后即撤消或轉(zhuǎn)業(yè)．所以積累了經(jīng)驗或有過的教訓也不能作為以后項目的借鑒。從整個國家來看．是年年“交學費”，不斷地走“前車之覆”，造成建設項目的巨大浪費和損失，導致建設項目巨額的無效投資。

現(xiàn)代工程項目管理呼喚專業(yè)管理組織

建設項目是一個系統(tǒng)工程，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)，也就是說，需要有專門從事工程項目管理的組織為之服務。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術；有相應的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗，能夠為業(yè)主提供最優(yōu)秀的項目管理服務，能夠為業(yè)主創(chuàng)造最大限度的效益。

FIDIC(國際咨詢工程師聯(lián)合會的英文簡稱)推薦的項目管理模式基本上有兩種類型：一種是以FIDIC《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托完成設計的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以FIDIC《設計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理和開車全過程服務，這就是EPC總承包模式。FIDIC合同條件是在總結(jié)近百年來工程承包合同經(jīng)驗的基礎上，經(jīng)多次修改出版的范本。FIDIC合同條件反映了建設項目的共同規(guī)律；充分考慮和兼顧了業(yè)主、承包商、分承包商各方的責、權、利，力求不偏袒任何一方：它的有關條款以法律為依據(jù)，經(jīng)過多年的實踐和改進，按照國際工程承包的慣例進行編寫，許多條款在工程承包界都有共同的理解。它不僅在發(fā)達國家被普通采用，也逐漸被發(fā)展小國家和地區(qū)接受和采用，尤其是被世界銀行和亞洲開發(fā)銀行等有權威性的金融機構(gòu)接受。因此，F(xiàn)IDIC合同條款具有科學、公正、嚴謹、規(guī)范化和國際化的特點。

有關改革的幾點建議

我國已經(jīng)正式加人WTO。國家十五計劃綱要指出：要抓緊做好加入世貿(mào)組織的準備和過渡期的各項工作，有步驟地推進服務領域?qū)ν忾_放。如何加大我國工程項目管理體制改革力度，盡快提高工程項目管理水平，早日同國際接軌，已成為當務之急并不可回避地擺放在了工程建設界面前。為此．提幾點建議，供有關方面參考。

（一）大力推廣采用FIDIC項目管理模式和FIDIC合同條件

FIDIC推薦的項目管理模式和FIDIC合同條件，我國已在一些大型工程和國際承包工程中采用并積累了一定經(jīng)驗，但采用還不夠普遍，宣傳面也不夠廣泛。1999年，F(xiàn)IDIC出版了一套新的合同條件范本．對老版本從結(jié)構(gòu)上、定義上和適用范圍上作了較大改進，這對我國工程項目承包業(yè)將起積極作用。我們應盡快組織制定以FIDIC合同條件為基礎的適合我國社會主義市場經(jīng)濟條件下的合同范本，加大推廣和宣傳力度，改變工程項目管理體制改革滯后，一些業(yè)主單位和部門主管領導觀念陳舊．地方和部門條塊分割，在項目管理上政企不分，行政干預盛行，保護主義嚴重的局面。盡快讓工程項目管理從傳統(tǒng)的自營式管理走向社會化、專業(yè)化的市場運作模式，實現(xiàn)同國際慣例接軌。

（二）大力培育EPC全功能工程公司和項目管理公司

目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事EPC全過程項目管理的力量卻十分路弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務和具有EPC承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全，以化工行業(yè)為例，全行業(yè)僅有成達化學工程公司等少數(shù)幾家公司基本具有EPC全過程總承包能力，其余絕大部分設計、施丁單位都還不具備單獨進行EPC全過程總承包能力。造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務。二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認識不足。國內(nèi)有相當多的業(yè)主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司，因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。把一批骨干設計院轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂蠩PC全功能的工程公司，是當前工程項目管理體制改革的一項重要而又迫切的任務。

（三）加快落實投資項目法人制，組織業(yè)主培訓

1992年國家計委頒發(fā)了《關于建設項目實行業(yè)主責任制的暫行規(guī)定》，并隨后推行項目法人責任制，今年國家十五計劃綱要又指出：全面實行投資項目法人責任制、招投標制、工程收理制、合同管理制，健全投資約束機制。這使我國建設項目管理體制改革向前邁進了一大步。但在實際運作中，還存在一些問題，主要有二點：一是業(yè)主責任問題。業(yè)主責任問題的根本還是“真業(yè)主”和“假業(yè)主”的問題沒得到徹底解決。業(yè)主是項目的投資主體，而由于所有權和機制上的各種原因，業(yè)主真正關心的或者在決策時實際上考慮的，往往不是項目的最終效益，在立項階段．他們往往考慮怎樣使項目能被批準，什么時候能被批準；在決定項目管理模式時，他們必須考慮如何附和政府官員的意志；在決策是否推行EPC總承包時，他們更關心本邪門人員安排及利益等。這樣做的直接后果是浪費和腐敗，最終后果是損害項目的效益，造成大量的無效投資。這些現(xiàn)象的根本原因就是項目法人責任制沒有真正落實到實處。二是業(yè)主素質(zhì)問題。業(yè)主是項目的投資主體，在項目實施過程中有最大的決策權，能否正確決策取決于業(yè)主的素質(zhì)。業(yè)主不一定必須是項目管理專家，但作為工程建設項目的業(yè)主應該具備必要的項目管理方面的知識。他們應該了解項目管理費用、進度、質(zhì)量三大控制，他們應該懂得項目的費用不一定越低越好，費用低到不能保證工程質(zhì)量的程度，工程就會出質(zhì)量事故。進度也不一定越快越好，建設周期壓縮到不合理程度，就會不得不增加費用或影響質(zhì)量；質(zhì)量也不一定越高越好，質(zhì)量的標準應是適宜和合格，質(zhì)量過剩是一種浪費。也就是說，應該用最終創(chuàng)造的效益來衡量和決定項目的合理費用、合理周期和合格的質(zhì)量標準。當業(yè)土盲目拍板一個不合理的費用、不合理的周期或不合理的質(zhì)量標準，實際上往往已適得其反，埋下了項目失敗的禍根。

業(yè)主的項目管理涉及到項目管理模式的選擇、設計和承包商的選擇、項目的協(xié)調(diào)和控制、項目的合同管理和接收等諸多方面。業(yè)主既不要代替和過多于預專業(yè)化的工程公司的項目管理，又不放棄對項目的監(jiān)督和控制，這要涉及到項目管理方面的許多知識。實踐證明，業(yè)主的素質(zhì)很大程度上決定項目的成敗，推行項目法人責任制以后，對業(yè)主(項目法人)進行培訓是很有必要的。

篇8

【關鍵詞】電力工程項目；管理模式；創(chuàng)新與應用

引言

電力行業(yè)與人們的日常生產(chǎn)生活息息相關，保證電力企業(yè)的安全、穩(wěn)定運行，與國民經(jīng)濟的發(fā)展有直接的關系，隨著社會市場經(jīng)濟的發(fā)展，社會的電力需求在不斷增長，與此同時對于電力供應的質(zhì)量也提出了更高的要求，要保證電力供應的質(zhì)量在電力工程項目建設的過程中，保證其建設質(zhì)量是非常必要的，這就需要在電力工程項目建設的過程中，對其實施有效的管理，對其傳統(tǒng)的管理模式進行分析，在此基礎上提出創(chuàng)新性的、有利于電力工程項目建設、施工的管理模式是非常必要的。

1 電力工程項目管理的主要內(nèi)容

在電力工程項目建設的過程中，對其實施有效的管理是非常重要的，這是其工程建設過程中，所有活動開展的核心內(nèi)容，電力工程項目的建設實質(zhì)上是一個相關的建設工人應用建筑材料、建筑設備及其他一些輔助工具，按照預定的設計方案對實施建筑產(chǎn)品安裝的過程，為有效的電力工程項目管理，就是對該過程中的所有活動實施有效的管理，在實施電力工程項目管理的過程中，主要涉及兩方面的管理內(nèi)容：社會方面的管理與技術方面的管理，技術方面的管理，主要是對一些施工過程中的能夠反映客觀規(guī)律的科學的施工組織方法實施有效的管理，這是保證工程建設順利開展的最基本的條件，近年來，隨著對電力工程項目管理的重視度的提升，我國的電力工程項目管理水平有了顯著提升，這使得電力工程項目在施工的過程中，生產(chǎn)力水平有了顯著提升；而社會方面的管理，主要是反映了工程項目施工過程中的一些復雜的生產(chǎn)關系，在相關的管理工作中，要保證所有的施工活動滿足國家有關的施工標準與法律法規(guī)，這對于電力工程項目建設工作的高效開展具有非常重要的作用。

對電力工程項目管理的主要目的進行分析，可以概括為：在遵循電力生產(chǎn)的特點及規(guī)律的前提下，對工程項目建設過程中的所有施工過程進行合理的組織，對所有的施工活動進行統(tǒng)一的組織，對人力資源、設備資源、資金等進行統(tǒng)一的分配與調(diào)度，以便于在施工的過程中，在保證施工質(zhì)量的前提下，盡量的減少各方面的損耗、加快施工進度，使得電力工程項目施工過程中的經(jīng)濟效益達到最大值。

2 電力工程項目管理模式創(chuàng)新的必要性

電力是關乎民生的重要的能源資源，在電力工程項目施工的過程中，對其實施有效的工程項目管理，對于施工企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升具有非常重要的作用，在現(xiàn)行的電力工程項目管理模式下，電力工程項目管理工作中還存在一些不足之處，導致電力工程建設過程中存在較嚴重的浪費現(xiàn)象，這與我國的能源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略有不相符之處，在傳統(tǒng)的管理模式基礎上，進行適當?shù)膭?chuàng)新，應用精細化的管理模式取代傳統(tǒng)的粗放式的管理模式是非常必要的，在創(chuàng)新性的管理模式中，要對電力工程項目設計、施工、監(jiān)督管理、竣工驗收等各個階段實施有效的管理，促進電力工程施工項目的建設質(zhì)量與經(jīng)濟效益的提升，這對于電力工程項目的順利開展具有非常重要的作用，同時，這也是電力工程項目建設發(fā)展的必然趨勢。

3 電力工程項目的總承包管理模式分析

在電力工程項目的承包管理工作中，一種典型的管理模式就是工程項目總承包管理模式，該種管理模式在電力工程項目的建設過程中，長期的應用，在不斷的發(fā)展與完善的過程中，更加符合電力工程項目管理工作的要求，在該管理模式中，建設單位、施工總承包商、設計單位、業(yè)主等共同的參與到工程項目的建設中，電力施工過程中的主要責任承擔主體是施工承包方，并且其在開展工程施工的過程中，相關的建設工程師要對施工承包方的施工行為予以有效的監(jiān)督，在這樣的管理模式下，參與施工的各方的職責及責任都是非常明確的，這對于電力工程施工過程中各項施工活動的順利開展具有積極的作用。

上述的施工總承包管理模式在我國的電力工程項目建設工作中發(fā)揮了較大的作用，促進了我國電力工程項目管理工作的發(fā)展，但是隨著電力市場的改革的深入，這種管理模式已經(jīng)逐漸那一滿足現(xiàn)代電力工程項目的施工模式，在這種管理模式中，監(jiān)理單位沒有對工程項目建設工作予以有效的監(jiān)督，導致工程項目建設的過程中質(zhì)量監(jiān)督管理力度不夠，對電力工程建設項目的施工質(zhì)量產(chǎn)生嚴重影響，并且該管理模式?jīng)]有對電力工程施工項目準備階段的設計及決策工作予以有效的控制管理，會對施工方案的合理性產(chǎn)生較大影響，在新時期下，加強電力工程項目管理模式的創(chuàng)新與應用是非常必要的，下面就針對此予以簡單分析。

4 電力工程項目管理模式的創(chuàng)新與應用

隨著社會市場經(jīng)濟的發(fā)展，我國的電力行業(yè)在取得較大發(fā)展進步的同時，也面臨著激烈的市場競爭，這使得我國的電力行業(yè)在發(fā)展的過程中競爭與機遇并存，在這種日趨激烈的市場環(huán)境中，要保證電力企業(yè)的良好發(fā)展，加強其管理模式的創(chuàng)新是非常重要的，電力工程項目是電力企業(yè)發(fā)展過程中非常重要的建設內(nèi)容，對于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用，在現(xiàn)有的管理模式基礎上，積極的借鑒國內(nèi)外先進的工程項目管理經(jīng)驗，促進電力工程項目管理模式的創(chuàng)新，使其在電力工程建設過程中發(fā)揮更大的作用是非常必要的，下面就提出幾種創(chuàng)新性的管理模式，對于電力企業(yè)的發(fā)展具有非常重要的作用。

4.1 EPC管理模式

在現(xiàn)代化的工程項目管理模式中，一種典型的管理模式就是EPC模式，與傳統(tǒng)的管理模式相比，該模式中融入了更多的科學人性化服務，對于工程項目建設效率的提升具有非常重要的作用，將該管理模式應用于電力工程項目的管理工作中，能夠有效的縮短工程的施工周期，對于電力企業(yè)經(jīng)濟效益的提升具有積極的作用。

4.2 PM模式

PM管理模式最大的優(yōu)點就是能夠?qū)崿F(xiàn)人力資源與相關物力資源的最大化利用，對于電力工程施工過程中的各個施工步驟進行專業(yè)化、科學化的全過程、全要素的處理，這對于提升電力企業(yè)的工程項目管理水平具有積極的作用。

4.3 滾動式開發(fā)模式

滾動式的管理模式比較適合應用于流域水電的工程項目管理過程中，在該管理模式，主要突出的特點是在電力工程項目施工的不同階段中，應用專業(yè)化的人才隊伍參與開發(fā)管理工作中，整個管理工作表現(xiàn)出階梯式的管理特征，采用這種管理方式能夠有效的降低施工成本、提升施工效率，在保證工程施工質(zhì)量的同時，保證了施工進度，同時又促使了電力企業(yè)管理水平的提升，這使得整個電力工程項目的管理工作更加專業(yè)化。

4.4 創(chuàng)新性管理模式的應用

以上的三種創(chuàng)新性的管理模式都具有各自的優(yōu)點，對于電力工程項目的施工都具有非常重要的作用，但是要使其在實際的管理工作中發(fā)揮良好的作用，還需要在實際的電力工程項目管理工作中，結(jié)合工程項目實際的特點，在實際的管理工作中予以有效的創(chuàng)新，對其實際應用中的一些注意要點進行簡單分析，主要表現(xiàn)為：（1）在電力工程項目管理模式創(chuàng)新工作中，首先應該建立起一支專業(yè)化的、綜合素質(zhì)較強的管理隊伍，該人才隊伍中的相關管理人員應該在經(jīng)驗、技術及相關知識能力方面都比較優(yōu)異，通過優(yōu)秀管理團隊的組建，能夠使整個電力工程項目的管理能力得到有效提升，并能夠結(jié)合電力工程項目的實際特點，積極的開展管理模式的創(chuàng)新，這對于整個電力工程項目的管理效果的提升具有非常重要的作用；（2）建立起完善的電力工程項目的考核、評估機制，要加強電力工程項目的建設，對工程項目的施工可行性、成本估算準確性、決策的準確性都具有非常重要的影響，建立完善的監(jiān)督、考核管理制度，能夠有效的避免工程項目建設過程中的決策失誤，對于工程項目建設成本的降低、管理效率的提升都具有非常重要的作用，在實際的工程項目建設工作中，加強工程質(zhì)量的監(jiān)督管理工作，對于保證電力工程向量的施工質(zhì)量及運行質(zhì)量都具有非常重要的作用；（3）在電力工程項目的管理工作中，積極的將創(chuàng)新理念應用于工程項目的管理工作中，使電力工程項目的管理工作不斷的完善與優(yōu)化，這對于電力工程項目的施工管理質(zhì)量及施工質(zhì)量的提升都具有非常重要的作用。

4.5 全過程電力工程管理模式的創(chuàng)新

要加強電力工程項目管理工作的創(chuàng)新與應用，在對其管理模式進行優(yōu)化、創(chuàng)新與調(diào)整的過程中，保證其管理模式的科學、合理性，并能夠與相關電力工程項目的特點相符是非常必要的，全要素、全過程的工程項目管理模式更適合于工程項目的管理，尤其是在電力工程項目的建設工作中，應用全要素、全過程的管理模式，更加注重優(yōu)秀管理團隊的建設，這對于電力工程項目管理水平的提升具有非常重要的作用，在管理人才的選撥過程中，更加注重其管理協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力、獨立處理問題能力、溝通能力、個人素質(zhì)等各方面的能力，這對于電力工程項目的順利開展具有積極的促進作用，并且該管理模式中，更加注重電力工程項目的設計階段、施工階段、竣工驗收階段，等各個階段的管理控制，在保證工程施工質(zhì)量的同時，能夠有效的提升施工效率，對于電力企業(yè)的經(jīng)濟效益的提升具有非常重要的作用，并且該管理模式在電力工程項目的管理工作中具有非常好的適用性。

5 結(jié)束語

電力工程項目的建設與人們的日常生活息息相關，保證其施工質(zhì)量及施工進度是非常必要的，這就需要在電力工程項目的管理工作中實施有效的管理，本文就結(jié)合電力工程項目的管理特點，對電力工程項目的管理模式的創(chuàng)新與應用進行了簡單分析，對于電力工程項目管理質(zhì)量的提升具有非常重要的作用。

參考文獻：

[1]王梓韓.論電力工程管理模式的創(chuàng)新與應用[J].工業(yè)設計,2011(05).

[2]趙浩宇.如何構(gòu)建科學的電力工程施工管理模式[J].水電信息,2008 (10).

篇9

【關鍵詞】工程項目管理；科學管理；改革方向

一、引言

工程項目管理體制的改革是經(jīng)濟提高的重要部分，是社會物質(zhì)文明建設的重要基礎。現(xiàn)代工程項目管理是運用系統(tǒng)工程的觀點，理論和方法對現(xiàn)代工程項目進行全過程管理，以“科學管理”為項目管理的核心目標。

項目管理企業(yè)只有堅持科學管理，才能實現(xiàn)“雙贏”的工程目標和企業(yè)目標，才能使企業(yè)在市場波動的浪潮中不斷發(fā)展壯大。傳統(tǒng)以工程建設單位為主體的工程項目管理體制逐步顯示出各各主要環(huán)節(jié)中的設計、管理、改革、施工、物資等供應之間不完善等問題，工程建設，管理不到位，改革難度大，工作效率低，投資效益低下等問題。

二、工程項目管理概念和工作內(nèi)容及管理模式

1.項目管理的概念和工作內(nèi)容

1）工程項目管理就是以工程項目為目標，由項目經(jīng)理對工程進行高效率的計劃、組織、領導、控制和協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)項目目標的過程。工程項目管理也是一個系統(tǒng)工程管理，由于系統(tǒng)工程有其內(nèi)在的規(guī)律，需要通過與之相適應的管理模式、管理程序、管理方法、管理技術去實現(xiàn)，也就是說，需要專業(yè)從事項目管理的組織來管理。這種組織應該有與項目管理相應的功能、機構(gòu)、程序、方法和技術；有相應的資質(zhì)、人才、經(jīng)驗、能力，能夠提供最優(yōu)秀的項目管理服務，能夠創(chuàng)造最大的效益。

2）項目管理的工作內(nèi)容：項目管理工作內(nèi)容1、對項目進行前期調(diào)查、收集整理相關定初步的項目可行性研究報告，為決策層提供建議。協(xié)同配合制定和申報立項報告材料。2、對項目進行分析和需求策劃。3、對項目的組成部分或模塊進行完整系統(tǒng)設計。4、制定項目目標及項目計劃、項目進度表。5、制定項目執(zhí)行和控制的基本計劃。6、建立項目管理的信息系統(tǒng)。7、項目進程控制，配合上級管理層對項目進行良好的控制。8、跟蹤和分析成本。9、記錄并向上級管理層傳達項目信息。10、管理項目中的問題、風險和變化。11、項目團隊建設。12、各部門、各項目組之間的協(xié)調(diào)并組織項目培訓工作。13、項目及項目經(jīng)理考核。14、理解并貫徹公司長期和短期的方針與政策，用以指導公司所有項目的。

2.項目管理的主要模式

項目管理模式基本上有兩種模式：一種是以《土木工程施工合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在委托的基礎上，通過招標選擇承包商，但承包商不負責設計。另一種是以《設計——建造與交鑰匙工程合同條件》為代表的模式，這種模式業(yè)主在完成雇主要求或項目定義的基礎上，通過招標選擇總承包商，這種模式承包商負責設計、采購、施工管理等全服務。但是國內(nèi)很多承包商在施工過程中，往往停留在“照搬照抄原文”和“需要時才使用”的階段，沒有全面認識該合同條件中使用的項目管理模式和技巧，真正體會該合同中蘊含的項目管理思想。在我國建筑行業(yè)逐步融入國際市場的背景下，正確理解和認識此類項目管理模式技巧和思想，并在它們引入公司的日常管理，使其成為公司組織和管理的一部分，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

三、組織開展項目管理技術研究開發(fā)，提高項目管理水平堅持科學管理

1. 我國現(xiàn)有的工程咨詢公司主要業(yè)務是項目建議書、項目可行性研究報告的編制或評估；現(xiàn)有的監(jiān)理公司主要任務實際上是項目施工階段的現(xiàn)場施工質(zhì)量監(jiān)督。建立現(xiàn)代項目管理公司制度，確立項目管理公司法人財產(chǎn)權，使產(chǎn)權主體多元化、社會化，使資產(chǎn)的所有者和資產(chǎn)經(jīng)營者分離。項目管理公司可以按工程項目的特點建立項目團隊，項目經(jīng)理部可以按合同要求獨立地實現(xiàn)各項目標。

2. 現(xiàn)代項目管理公司制度是以“適應市場經(jīng)濟要求，產(chǎn)權清晰、責權明確、政企分開、管理科學”為特征的項目管理公司制度，其目的是使項目管理公司按市場法則運行，形成社會主義市場經(jīng)濟體制的基礎，進而使市場經(jīng)濟體制對項目管理公司的資源配置發(fā)揮基礎性的作用，建立現(xiàn)代項目管理公司制度也是項目管理公司改革的方向。發(fā)達國家的某些業(yè)主和承包商甚至認為中國的工程公司和承包商目前還不具備獨立管理和控制大型工程項目的能力，主要是指我國項目管理技術水平還比較低。提高項目管理技術水平是我國工程建設界的當務之急。為了提高我國建設項目管理水平，應重視和提倡工程項目管理技術的研究、開發(fā)、應用和提高管理水平堅持科學項目組織機構(gòu)管理。系統(tǒng)的學習項目管理理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。因為對項目工期、成本、質(zhì)量、風險、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡圖、甘特圖等的認知，只有在實踐的經(jīng)歷中才能體會的深切,感悟的真切。所以，領導的能力是生命磨出來的。學習、實踐、磨礪是項目管理進步的法則。

3. 堅持科學管理的項目組織結(jié)構(gòu)管理 ，項目組織結(jié)構(gòu)應按照項目的所在地域、規(guī)模、結(jié)構(gòu)、技術復雜程度組建，項目所在地與公司總部在同一區(qū)域應實行矩陣制管理。項目經(jīng)理應有彈性的、可變的，其人員隨項目管理的需要而有序流動，項目距公司總部較遠的可實行事業(yè)部管理，公司可授權項目經(jīng)理部較大的人、財、物等及經(jīng)營管理權限。廣泛的發(fā)揮科學管理制度，實質(zhì)性，有效性帶來更好更全面的發(fā)展，使管理項目上具有一定核心競爭力，建立高素質(zhì)人才隊伍。 我們可以把這個當成我們今后發(fā)揮，發(fā)展的目標，要朝著這個目標去努力，更科學的去管理體制改革的方向，爭取通過科學體制改革方向的管理，早日實現(xiàn)這個目標，更上一個新的臺階。

篇10

關鍵詞：現(xiàn)代工程項目管理；組織創(chuàng)新；概況

中圖分類號：F828.6 文獻標識碼：A

文章編號：1 005-91 3X（201 6）09-01 32-02

由項目管理實踐發(fā)展方向分析，項目管理正逐步滲透到一般管理領域，且克服了傳統(tǒng)管理方式的局限性與缺陷。如將現(xiàn)代工程項目管理方法與技術充分應用到各項工程建設中，將大大提升其管理水平。項目管理組織作為工程管理的重要組成部分，其管理水平的高低直接影響著工程建設的質(zhì)量，為此，相關企業(yè)、部門必須對科學發(fā)展觀認真落實，實現(xiàn)工程項目管理組織創(chuàng)新，且對現(xiàn)代工程管理內(nèi)涵加以擴展，達到調(diào)整與轉(zhuǎn)變工作重心，實現(xiàn)工程建設事業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。

一、組織創(chuàng)新的概況

組織是圍繞完成計劃和目標建立有效的組織機構(gòu)的一系列活動或過程，滿足計劃、目標需求的組織結(jié)構(gòu)的建立為組織的核心任務。組織創(chuàng)新過程則是一個極為復雜的組織學習過程。組織創(chuàng)新一般可分為廣義與狹義2類，如圖1所示。組織創(chuàng)新廣義方面是指，創(chuàng)新企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、文化等，而創(chuàng)新企業(yè)流程等方面則可歸納到狹義。以國內(nèi)文獻來講，郭韜則認為“組織創(chuàng)新是指組織中管理者和其它成員為使組織系統(tǒng)適應外部環(huán)境的變化或滿足組織自身內(nèi)在成長的需要，對內(nèi)部各個系統(tǒng)及其相互作用機制或組織與外部環(huán)境的相互作用機制的調(diào)整、開發(fā)和完善過程。”該定義包含以下內(nèi)容，其一，組織管理者與其他成員都為組織創(chuàng)新活動的主體；其二，組織內(nèi)所有子系統(tǒng)與其互相作用機制、外部環(huán)境互相作用機制為組織創(chuàng)新對象。本文以組織設計與組織變革作為現(xiàn)代工程項目管理組織創(chuàng)新的重點，在新理念、新方法與新模式的共同作用下對組織設計及變革起到指導作用，實現(xiàn)工程管理單位組織結(jié)構(gòu)更加合理化，確保工程管理水平提升，推動工程建設事業(yè)迅速發(fā)展。

二、現(xiàn)代工程項目管理的組織創(chuàng)新策略分析

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，我國工程建設行業(yè)發(fā)展速度越來越快，現(xiàn)代工程項目管理作為工程建設企業(yè)生存、發(fā)展的重要構(gòu)成部分，提高其管理水平，才能實現(xiàn)企業(yè)迅速發(fā)展，才能提升企業(yè)市場競爭力。組織創(chuàng)新作為現(xiàn)代工程項目管理的重要內(nèi)容，其為項目管理水平提升貢獻著極大的力量，為此，必須重視組織創(chuàng)新，選取科學有效措施，建立與完善組織管理體系，最大限度地推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（一）組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新管理

組織管理理論認為，建立與實施組織活動主要是為目標實現(xiàn)提供服務的，如共同目標缺失，則組織意義將不復存在。這就要求必須做好企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。在現(xiàn)代工程項目管理組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，要求明確一個主管領導，為轉(zhuǎn)變企業(yè)管理模式提供服務，且做好公司企業(yè)流程重組及建立、完善質(zhì)量體系與信息支持體系工作。同時將企業(yè)改制辦公室、文化領導小組等設置到企業(yè)內(nèi)部，為塑造企業(yè)文化、信息化管理水平提升等提供強有力的支撐。本文以扁平網(wǎng)絡管理組織模式為主分析，伴隨知識經(jīng)濟時代的到來，組織創(chuàng)新力度越來越大，為適應社會經(jīng)濟發(fā)展需求，企業(yè)必須緊跟時代步伐，選取科學有效的措施，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。此種組織管理模式，要求必須將原有上下等級打破，降低層次，進行扁平化、開放式管理，也就是達到組織形式網(wǎng)絡化，該組織模式的最大優(yōu)點在于能夠確保信息通暢。因其具有較少管理層次，將大大削減中層管理人數(shù)，這也是組織層次成本降低的要求。同時，能夠大大加快決策、執(zhí)行實施速度，實現(xiàn)柔性化管理。

（二）組織信息管理創(chuàng)新

企業(yè)顳部信息流通不暢是其轉(zhuǎn)變信息管理方式必須克服的問題，這就要求現(xiàn)代工程項目管理，必須以互聯(lián)網(wǎng)信息技術為前提條件，對現(xiàn)有資源技術加以充分利用，進行知識管理信息傳遞系統(tǒng)的建立。該系統(tǒng)必須滿足并行操作、外部系統(tǒng)接口充裕等要求。為此，本文基于IT技術，在其中心進行專門項目IT組設立，在IT管理層人員的領導下，各級人員需向項目管理提供技術保障。在工程項目IT執(zhí)行階段，需合理制定相關執(zhí)行計劃，進行相關文件編制，做好此系統(tǒng)成本估算工作等。在完成項目后，需將IT系統(tǒng)去除，對項目電子文檔進行歸納、整理，做好備份工作，且將電子系統(tǒng)、文檔等資料交給業(yè)主。如智能化設計環(huán)境中可視化技術的應用，在工廠設計環(huán)節(jié)通過Smart Plant Reveiew能夠全面檢查三維模型，在設計環(huán)節(jié)即可扼殺失誤。且利用此方式對設計方案加以優(yōu)化，進而對施工等各項需求加以滿足。同時，區(qū)域不同情況選取協(xié)同工作的CAD方式，在互聯(lián)網(wǎng)可通過FTP協(xié)議傳送三維CAD模型，針對一個模型利用Working Share等方式即可通過所在不同地域的設計人員對其進行設計、修正，并向服務器及時反饋。

（三）集成管理與協(xié)同決策創(chuàng)新

人力資源管理、客戶關系管理、財務管理等為企業(yè)協(xié)同辦公平臺的主要成分，利用分析整合企業(yè)所有信息，可實現(xiàn)信息共享、連接暢通。在現(xiàn)代工程項目管理組織創(chuàng)新中，往往都會建立企業(yè)集成管理系統(tǒng)，以此實現(xiàn)企業(yè)資源有效利用的目的。其具體方式如下。

1.文檔共享。何時何地工程企業(yè)都能進行文檔存儲、創(chuàng)建，且實現(xiàn)信息共享。在此過程中，一般會設置相應的權限，根據(jù)權限進行各類文檔的應用。其主要功能為將一個多樣性的知識信息網(wǎng)提供給各個員工，此網(wǎng)中員工可根據(jù)自身職務類型進行知識查詢，且能夠?qū)崿F(xiàn)知識積累、經(jīng)驗分享的目的。

2.人員管理。人力資源管理模塊在現(xiàn)代工程項目管理中的建立，能夠?qū)θ温氄叩乃刭|(zhì)需求加以明確，且為人力資源管理工作的開展提供可靠依據(jù)，如招聘、績效考核等。作為企業(yè)協(xié)同辦公平臺的重點，人力資源管理需協(xié)同其它模塊共同工作，以此對員工實際工作情況全面了解，實現(xiàn)績效考核動態(tài)化，及共享信息、交流暢通。

3.客戶信息。作為一種商業(yè)策略，客戶關系管理是所有現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營效益提升的重要構(gòu)成成分。其中客戶關系管理的前提條件為人和業(yè)務流程技術，工程建設企業(yè)利用共享信息達到分類管理的目標，且進行客戶信息跟蹤、維護等系統(tǒng)的建立。

4.工作流管理及采購管理。管理流程的建立應與國際管理環(huán)境相符，系統(tǒng)管理中的業(yè)務流程可包含工程需求、邀價、開標等內(nèi)容。以此設計系統(tǒng)全過程管理流程，實現(xiàn)科學管理。工程建設項目因工程建設需要，施工材料量多、設備較大，其采購涉及范圍較多，如生產(chǎn)、供貨、型號、運輸?shù)确矫?。為此，通過標準化采購管理，能夠?qū)λ性O備、材料的相關信息資料進行準確、及時跟蹤，如簽訂定單、制造、運輸、存儲等。采購業(yè)務管理的目標應以促進工程施工進度為主，以此提升施工效率。

（四）建立知識管理系統(tǒng)

一是企業(yè)知識庫的建立。一般可由兩個方面理解企業(yè)知識庫，其一企業(yè)數(shù)據(jù)集合由企業(yè)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)構(gòu)成；其二數(shù)據(jù)倉庫技術的發(fā)展基礎為數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。作為數(shù)據(jù)管理方式，數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)前期以事務處理為主，經(jīng)過長期發(fā)展，此類數(shù)據(jù)庫內(nèi)日常業(yè)務數(shù)據(jù)量越來越多。在知識庫內(nèi)，知識門戶的作用也愈加重要。大多數(shù)企業(yè)知識管理的入口為技術開發(fā)，進行該企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡地建立。利用此網(wǎng)絡能夠進行信息地快速傳送，且能夠進行網(wǎng)絡會議、網(wǎng)上協(xié)同計算地應用。如圖2所示。

二是知識管理機構(gòu)設立。為滿足知識經(jīng)濟發(fā)展需求，要求實現(xiàn)企業(yè)知識專門化管理。在企業(yè)管理中，企業(yè)知識管理戰(zhàn)略制定是知識主管的主要任務，需制定企業(yè)知識管理實施策略。做好推廣知識管理工作，幫助員工對其知識角色加以確定，并提問于員工，對知識對團隊行為、管理流程的影響作用進行分析。同時分析知識管理內(nèi)容，在對組織管理內(nèi)知識需求各個方面進行分析，以此對企業(yè)發(fā)展理念、計劃等加以確定。除此之外，還需設計好知識管理系統(tǒng)。在知識創(chuàng)造、共享與使用環(huán)節(jié)，對組織機構(gòu)體系完善程度如何加以確定，避免對企業(yè)發(fā)展造成負面影響。