導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)總監(jiān)給企業(yè)的建議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]江蘇農(nóng)墾集團(tuán)；財務(wù)總監(jiān)；財務(wù)管理

[中圖分類號]F204 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432(2008)44-0070-02

1 江蘇農(nóng)墾集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制的主要做法

1.1 突出事前、事中控制

江蘇農(nóng)墾集團(tuán)總公司要求派駐的財務(wù)總監(jiān)必須加強(qiáng)對企業(yè)的財務(wù)預(yù)警分析。一是選擇有關(guān)公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況的敏感性指標(biāo)，根據(jù)日常收集整理的財務(wù)資料，進(jìn)行科學(xué)分析，超前提出合理化財務(wù)建議。二是通過列席公司辦公會議機(jī)會，主動參與對重大經(jīng)營項目、重大投資項目的可行性分析，提出自己的建議，達(dá)到項目運(yùn)營順暢、風(fēng)險較低、收益最大。對一些重大決策嚴(yán)格按規(guī)定執(zhí)行實(shí)施，做到事前手續(xù)完備，過程公開、公平、公正。具體包括國有股權(quán)的出售與轉(zhuǎn)讓、大額資產(chǎn)的處置、不良資產(chǎn)的核銷、對外提供擔(dān)保、借款或抵押、大額現(xiàn)金流出等。

1.2 建立有效聯(lián)簽制度

集團(tuán)公司出臺的財務(wù)總監(jiān)管理辦法規(guī)定，重大財務(wù)事項必須由財務(wù)總監(jiān)與派駐公司負(fù)責(zé)人聯(lián)簽，并報集團(tuán)公司批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。如無特殊情況，未經(jīng)財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽而公司擅自決定的，集團(tuán)公司將追究派駐單位負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

1.3 實(shí)行定期和專項報告制度

財務(wù)總監(jiān)派駐到有關(guān)公司工作后，應(yīng)與集團(tuán)公司隨時保持聯(lián)系，防止出現(xiàn)信息不對稱的問題，確保財務(wù)信息上下暢通。每月都要以書面報告的形式，在規(guī)定時間內(nèi)上報，內(nèi)容包括上月工作計劃完成情況及本月工作計劃安排，對派駐公司的財務(wù)狀況、預(yù)算執(zhí)行、現(xiàn)金流量情況提出評價意見，年度報告內(nèi)容更多。對一些重大財務(wù)事項或在日常檢查中發(fā)現(xiàn)的重大財務(wù)問題，以專項報告的形式，及時書面上報集團(tuán)公司。

1.4 建立雙向考評制度

集團(tuán)公司根據(jù)相關(guān)處室和公司領(lǐng)導(dǎo)及公司審計財務(wù)人員的意見，結(jié)合社會中介審計、集團(tuán)公司內(nèi)部審計報告所反映的突出問題，對財務(wù)總監(jiān)年度工作情況進(jìn)行全方位考核，合理確定報酬。同樣，財務(wù)總監(jiān)可參與對公司領(lǐng)導(dǎo)的年度考核，通過相互監(jiān)督提高監(jiān)督效 率。

2 江蘇農(nóng)墾集團(tuán)實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制取得的成效

2.1 提高了收益，降低了費(fèi)用

據(jù)統(tǒng)計，推行財務(wù)總監(jiān)制度前，江蘇農(nóng)墾全系統(tǒng)對外投資2.4億元，年均分紅860萬元，投資收益率僅為3.33%，低于銀行同期利率。而推行財務(wù)總監(jiān)制后，全系統(tǒng)投資3.38億元，年均投資收益1980萬元，投資收益率為4.69%，而且全系統(tǒng)無一重大投資損失事件。同時降低了費(fèi)用。推行財務(wù)總監(jiān)制度前，每年全系統(tǒng)管理費(fèi)用為4.3億元，其中，僅業(yè)務(wù)招待費(fèi)就達(dá)3100萬元，相當(dāng)于當(dāng)年利潤的82%。而推行財務(wù)總監(jiān)制后，通過執(zhí)行費(fèi)用開支計劃和報銷把關(guān)，年均管理費(fèi)用下降了7000萬元，大大降低了費(fèi)用，收到了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。

2.2 有效維護(hù)集團(tuán)公司的利益

推行財務(wù)總監(jiān)委派制后，集團(tuán)公司將管理費(fèi)的上繳與財務(wù)總監(jiān)業(yè)績的考核聯(lián)系起來，要求工業(yè)企業(yè)按月上繳，農(nóng)業(yè)企業(yè)下半年按月平均上繳，財務(wù)總監(jiān)在資金運(yùn)行中一定要保證應(yīng)交費(fèi)用的及時上繳。從實(shí)際效果來看，年費(fèi)用上繳率達(dá)99.7%，各企業(yè)基本上都能按時繳納，只有部分企業(yè)因確有困難并經(jīng)總公司同意后拖欠了部分款項。

2.3 有效管理資金運(yùn)營

財務(wù)總監(jiān)對企業(yè)資金運(yùn)營進(jìn)行統(tǒng)一管理，既提高資金的收益，又保證財務(wù)上的安全。嚴(yán)格控制貸款規(guī)模，減少財務(wù)費(fèi)用開支，搞活資金運(yùn)轉(zhuǎn)，減少“兩項”（存貨和應(yīng)收賬款）資金的占用。同時，對公司大額資金支出嚴(yán)格把關(guān)。財務(wù)總監(jiān)還加強(qiáng)對公司向外借出資金的控制，督促和幫助公司及時收回已借出資金。江蘇農(nóng)墾集團(tuán)總公司實(shí)行財務(wù)總監(jiān)后，財務(wù)總監(jiān)根據(jù)調(diào)研的情況，及時向集團(tuán)總部提出控制公司向外借出資金的建議。在財務(wù)總監(jiān)的積極參與下，集團(tuán)公司很快出臺了規(guī)范公司向外借出資金的管理規(guī)定。到目前為止，該集團(tuán)的所有下屬單位沒有發(fā)生一起違規(guī)向外借出資金的情況，充分地保障了公司資金的安全。

3 完善江蘇農(nóng)墾集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制的建議

3.1 明確財務(wù)總監(jiān)的職能和地位

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己的管理模式制定切實(shí)可行的財務(wù)總監(jiān)委派制，明確財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)和職能，建立健全重大事項審批制度和各項內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格按這一制度開展工作，使財務(wù)總監(jiān)在監(jiān)督執(zhí)法過程中，能夠做到按章辦事。同時要確保財務(wù)總監(jiān)相對獨(dú)立的地位，從監(jiān)督職能上，財務(wù)總監(jiān)是董事會的授權(quán)代表；從價值與行為管理方面，財務(wù)總監(jiān)又是公司的高管人員。通過對財務(wù)總監(jiān)合理的定位，使財務(wù)總監(jiān)全面介入企業(yè)經(jīng)營管理活動，更好地履行財務(wù)總監(jiān)職責(zé)。

3.2 改善財務(wù)總監(jiān)的工作環(huán)境

集團(tuán)公司應(yīng)為財務(wù)總監(jiān)營造必要的工作環(huán)境。財務(wù)總監(jiān)受所有權(quán)人委派到派駐單位從事財務(wù)監(jiān)管工作，往往是一個人面對一個群體的財務(wù)行為，所以無論是財務(wù)總監(jiān)開展工作還是委派單位對財務(wù)總監(jiān)實(shí)行考核，離開了被派駐單位的配合都將是不切實(shí)際的。但是如果過分地依賴被派駐單位，特別是在財務(wù)總監(jiān)與被派駐單位工作不協(xié)調(diào)時以及對財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行考核時，如果財務(wù)總監(jiān)不能受到公正對待，勢必會使財務(wù)總監(jiān)在工作中的積極性、獨(dú)立性以及客觀性受到嚴(yán)重影響。

3.3 不斷提高財務(wù)總監(jiān)素質(zhì)

提高財務(wù)總監(jiān)綜合素質(zhì)是實(shí)行財務(wù)總監(jiān)委派制的重要內(nèi)容。財務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)主要包括政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)、道德素質(zhì)等。強(qiáng)化對財務(wù)總監(jiān)的培訓(xùn)，使他們在政治思想、業(yè)務(wù)水平、道德素養(yǎng)等方面不斷提高，滿足崗位職責(zé)的客觀要求。選派具有較高素質(zhì)的財務(wù)總監(jiān)，對財務(wù)總監(jiān)委派制的有效實(shí)施是非常重要的。這就要求財務(wù)總監(jiān)在實(shí)際工作中應(yīng)做到：工作要有計劃性，每個月根據(jù)集團(tuán)公司的要求，結(jié)合公司近期情況，制訂較為科學(xué)的工作計劃；工作要有主動性，突出一個“勤”字，及時發(fā)現(xiàn)問題，增強(qiáng)事前監(jiān)督功能；充分利用現(xiàn)代管理手段，將實(shí)地監(jiān)管與網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管有機(jī)結(jié)合起來，隨時與公司保持聯(lián)系，包括財務(wù)信息的傳輸、財務(wù)資料的收集與整理、每天現(xiàn)金流反饋、專項調(diào)研等；明確工作重心，確立以預(yù)算管理和資金管理為工作重點(diǎn)。加強(qiáng)與企業(yè)相關(guān)的生產(chǎn)經(jīng)營管理知識的學(xué)習(xí)，深入實(shí)際，熟悉公司的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，懂管理才能懂監(jiān)督。

3.4 確立明晰的權(quán)責(zé)

財務(wù)總監(jiān)的權(quán)利可以從兩個方面確立。一是從監(jiān)督職能角度，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)監(jiān)督的范圍是對生產(chǎn)經(jīng)營管理有關(guān)的一切經(jīng)濟(jì)合同、會計資料進(jìn)行監(jiān)督控制。具體包括：審核公司財務(wù)報告、參與公司財務(wù)制度的制定、參與公司重

大財務(wù)決策、監(jiān)督經(jīng)營計劃的執(zhí)行、接受監(jiān)事會指導(dǎo)和組織公司的審計工作等；財務(wù)總監(jiān)參加或列席監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公以及經(jīng)濟(jì)、投資、財務(wù)和審計等會議；財務(wù)總監(jiān)能夠檢查企業(yè)對外投資、對外擔(dān)保、產(chǎn)權(quán)運(yùn)作和資產(chǎn)重組等重大事項。監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作的全過程，即各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)生(立項、審核)、發(fā)展(實(shí)施)以及執(zhí)行的結(jié)果，以確保各項業(yè)務(wù)均在可控的狀態(tài)下進(jìn)行。二是從價值與行為管理職能角度，財務(wù)總監(jiān)的管理內(nèi)容包括產(chǎn)權(quán)管理、營運(yùn)資本管理、現(xiàn)金流量管理和增長管理等。管理職能的實(shí)現(xiàn)主要通過參與公司戰(zhàn)略、投融資決策、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算制定和擬定利潤分配方案，以及日常財務(wù)運(yùn)作與財務(wù)收支管理。與此相對應(yīng)，財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任包括：對國有資產(chǎn)的損失承擔(dān)監(jiān)督不力責(zé)任；對投資決策失誤承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；對公司出現(xiàn)的違反財經(jīng)紀(jì)律的行為負(fù)責(zé)；對因財務(wù)總監(jiān)把關(guān)不嚴(yán)，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失的，應(yīng)追究財務(wù)總監(jiān)的責(zé)任。

3.5 建立完善的制度保障

應(yīng)加強(qiáng)對其委派的財務(wù)總監(jiān)的支持力度，制定切實(shí)可行的財務(wù)總監(jiān)委派制度，在文件中明確財務(wù)總監(jiān)一些實(shí)質(zhì)性權(quán)利和單位負(fù)責(zé)人違反規(guī)定應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。對一些重要的生產(chǎn)經(jīng)營項目、重大投資項目、大額資金支出等問題財務(wù)總監(jiān)可以參與其中。這樣，財務(wù)總監(jiān)在工作中就有章可循，也有了堅強(qiáng)的后盾，消除了他們在工作中力量單薄的后顧之憂。

3.6 加強(qiáng)激勵與約束機(jī)制

為更好地發(fā)揮財務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用，促使財務(wù)總監(jiān)認(rèn)真鉆研業(yè)務(wù)，廉潔自律，保證財務(wù)總監(jiān)制度的有效運(yùn)行，應(yīng)建立充分的激勵和嚴(yán)格的約束機(jī)制。既要設(shè)計合理的激勵性報酬方案，考慮把年薪制、紅利激勵等引入財務(wù)總監(jiān)的薪酬計劃中，以調(diào)動財務(wù)總監(jiān)的工作積極性，又要制定科學(xué)的財務(wù)總監(jiān)工作業(yè)績考核評價辦法，采取領(lǐng)導(dǎo)與群眾，機(jī)關(guān)與企業(yè)定性與定量相結(jié)合的考核方法，對財務(wù)總監(jiān)一年來的德、能、勤、績、廉、才表現(xiàn)和工作實(shí)績進(jìn)行綜合評價，以加強(qiáng)對財務(wù)總監(jiān)的管理，推動財務(wù)總監(jiān)工作的規(guī)范化、制度化。

參考文獻(xiàn):

[1]沈玉林.論財務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性[J].財會論壇,2007(1):46-47.

[2]富曉風(fēng).國企會計人員管理體制的現(xiàn)實(shí)選擇――財務(wù)總監(jiān)委派制[J].財務(wù)管理,2007(2):81-82.

[3]朱勝利.淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制[J].財務(wù)與會計,2007(12):30-33.

篇2

關(guān)鍵詞：委派財務(wù)總監(jiān)；選拔；制度保障；考核

1S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制現(xiàn)狀

S集團(tuán)公司是當(dāng)?shù)匾患乙?guī)模較大的省屬國企。近年來，隨著國資國企改革的深入推進(jìn)及當(dāng)?shù)卣畬集團(tuán)的戰(zhàn)略定位日益清晰，S集團(tuán)公司規(guī)模日益壯大，各類全資及控股或參股子公司數(shù)量明顯增加，對子公司管控難度也逐漸加大。為加強(qiáng)內(nèi)部管控和財務(wù)監(jiān)督，規(guī)范子公司財務(wù)行為，防范財務(wù)風(fēng)險，推進(jìn)業(yè)財融合，在服務(wù)子公司經(jīng)營發(fā)展的同時維護(hù)集團(tuán)公司整體利益，S集團(tuán)于2015年開始正式推行財務(wù)總監(jiān)委派制，并獲得一定成效，但在實(shí)際施行過程中也出現(xiàn)各種問題，還需不斷在實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗得失，逐步改進(jìn)。

2S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題

S集團(tuán)公司目前財務(wù)總監(jiān)委派的范圍主要為集團(tuán)公司直接管理的二級公司，二級公司向其所屬公司根據(jù)管理需要選擇是否委派。從目前實(shí)踐情況來看，主要存在如下問題。

2.1人員選撥中存在的問題

由于下屬子公司眾多，公司內(nèi)部符合選拔為外派財務(wù)總監(jiān)要求條件的財務(wù)人員數(shù)量有限；且因子公司管理環(huán)境氛圍參差不齊，而集團(tuán)內(nèi)部人員對企業(yè)各方面情況相對了解，管理難度大、復(fù)雜程度高的公司更難有合適的人員選派。集團(tuán)公司不得不通過社會招聘，以期選擇合適的人才。因集團(tuán)自身發(fā)展要求，希望能招聘更多的高素質(zhì)人才，對學(xué)歷、專業(yè)水平等各方面條件要求較高；并出于對干部隊伍年輕化的考慮，對年齡也有較高限制。但各方面能滿足條件要求的人才畢竟有限，難以招到真正合適的人選。另外，由于從社會新招聘的委派財務(wù)總監(jiān)對集團(tuán)公司此前并不太了解，入職以后便被派往下屬公司，鑒于外派財務(wù)總監(jiān)工作性質(zhì)的特殊性，其工作受集團(tuán)公司和所委派公司的雙重管理，需要同時適應(yīng)和融入集團(tuán)及所委派兩個公司的工作氛圍和節(jié)奏，這對多數(shù)新聘財務(wù)總監(jiān)都是一個相當(dāng)大的挑戰(zhàn)。有些由于實(shí)在難以適應(yīng)便選擇退出，集團(tuán)公司只能重新選派人員，由此導(dǎo)致人員的頻繁變動，對集團(tuán)公司和子公司的管理都帶來一定的困擾。

2.2制度層面存在的問題

從S集團(tuán)實(shí)行的財務(wù)總監(jiān)委派制度來看，也存在一些需要思考和改進(jìn)的地方。

2.2.1三年固定任期可能會帶來的不利影響

S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制度中明確規(guī)定委派任期一般為三年，任期屆滿經(jīng)考核合格實(shí)行崗位轉(zhuǎn)任。三年時間看似較長，但對于企業(yè)的發(fā)展來說，也可以說是瞬忽即逝，尤其對于S集團(tuán)的某些子公司，原從國資系統(tǒng)重組而來，本身層級較復(fù)雜、管理難度較大，且很多業(yè)務(wù)需要轉(zhuǎn)型，所需更多的是對未來戰(zhàn)略和各方面資源配置的思考。但由于面臨的困難較多，管理關(guān)系也一時難以理順，可能會導(dǎo)致委派財務(wù)總監(jiān)只顧及眼前事務(wù)的應(yīng)付、難以從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮如何規(guī)范財務(wù)管理，促進(jìn)企業(yè)的下一步發(fā)展。

2.2.2對委派財務(wù)總監(jiān)的職責(zé)界定要求過高且缺乏相應(yīng)的保障措施

S集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)委派制度中對財務(wù)總監(jiān)有關(guān)于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)及重大財務(wù)事項監(jiān)管職責(zé)等要求，但其中有些要求過高，本不是財務(wù)總監(jiān)所能承擔(dān)的職責(zé)卻要求財務(wù)總監(jiān)承擔(dān)，導(dǎo)致實(shí)際工作中職責(zé)界定難以明確；另外，某些職責(zé)的履行缺乏相應(yīng)的保障措施，也使其往往難以真正落實(shí)到位，也為外派財務(wù)總監(jiān)的工作帶來壓力和困擾。

2.2.3委派財務(wù)總監(jiān)的考評體系的建立

S集團(tuán)對委派財務(wù)總監(jiān)的履職考評設(shè)置了一系列考評程序和指標(biāo)體系，但基本都屬于定性指標(biāo)，多數(shù)基于主觀評價，難以合理量化。

3S集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制存在問題的有關(guān)對策

3.1外派財務(wù)總監(jiān)選拔過程的完善

財務(wù)管理工作更多偏重于實(shí)踐經(jīng)驗的積累。年輕人學(xué)歷可能較高，后續(xù)培養(yǎng)潛力更大，但可能會存在實(shí)踐能力不足的問題；實(shí)踐經(jīng)驗豐富、資歷較高者可能年齡、學(xué)歷條件無法達(dá)標(biāo)。鑒于此種狀況，集團(tuán)公司在招人選人上需從實(shí)際工作需要出發(fā)，合理把握相應(yīng)尺度，確定選拔外派財務(wù)總監(jiān)相對合適的條件。集團(tuán)公司應(yīng)建立長效的財務(wù)總監(jiān)人才培養(yǎng)機(jī)制。財務(wù)管理部和人力資源部經(jīng)過充分的溝通和優(yōu)選，從外部招聘財務(wù)總監(jiān)儲備人才進(jìn)行一定時間的培養(yǎng)，一方面可近距離從多方面考察所招人員的素質(zhì)狀況和合適度，另一方面也可讓其利用此段時間融入集團(tuán)公司整體工作氛圍和企業(yè)文化，再將其派往下屬公司，這樣對集團(tuán)公司后期對外派財務(wù)總監(jiān)的的管理和溝通都將會帶來不可估量的作用和良性影響。

3.2對外派財務(wù)總監(jiān)履行職責(zé)的保障措施

3.2.1對于重大事項參與權(quán)的保障

S集團(tuán)公司在制度中明確委派財務(wù)總監(jiān)對于公司重大投資、兼并收購、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)等重大事項具有參與權(quán)，但并未對子公司該類事項具體哪些環(huán)節(jié)需財務(wù)總監(jiān)參與、參與到何種程度明確界定。鑒于委派財務(wù)總監(jiān)“外部人”的特殊身份，很可能會導(dǎo)致子公司在某些重大事項的前期擬定過程中有意識或無意識地避開財務(wù)總監(jiān)，而在基本塵埃落定、只剩最后履行程序的會議環(huán)節(jié)才讓其參與決策。對于子公司可以說也是遵照相關(guān)規(guī)定在執(zhí)行，但財務(wù)總監(jiān)卻是在并不了解詳情下而被動參與形式上的決策，只能被動承擔(dān)責(zé)任。集團(tuán)公司應(yīng)在對子公司該類重大事項的相應(yīng)管理制度和規(guī)則中明確指出財務(wù)總監(jiān)應(yīng)參與盡職調(diào)查、相關(guān)談判等過程管理，確保財務(wù)總監(jiān)能夠充分履行監(jiān)管職責(zé)，并更好地發(fā)揮專長，為公司決策提供相對更全面、客觀的意見和建議。

3.2.2對于內(nèi)部控制建設(shè)職責(zé)界定的明晰

該集團(tuán)在外派財務(wù)總監(jiān)制度中做出規(guī)定，財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)建立和有效執(zhí)行與財務(wù)報告的真實(shí)可靠、資產(chǎn)的安全完整密切相關(guān)的內(nèi)部控制制度。根據(jù)我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范和配套指引的相關(guān)規(guī)定，董事會負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)的建立健全和有效性，財務(wù)總監(jiān)主要負(fù)責(zé)監(jiān)督管理職能，難以承擔(dān)此職責(zé)。

3.2.3對于重大事項的聯(lián)簽

S集團(tuán)公司要求委派財務(wù)總監(jiān)在重大財務(wù)活動事項中實(shí)行聯(lián)簽，和所在公司總經(jīng)理聯(lián)簽意見不一致時，由所在公司董事長裁決，同時向集團(tuán)財務(wù)管理部報告。該集團(tuán)較多子公司董事長和總經(jīng)理為一人兼任，如果在此種情況下，聯(lián)簽意見不一致時會面臨無人裁決的狀況，如果只能向財務(wù)管理部報告再通過其他程序解決可能會導(dǎo)致大動干戈，給財務(wù)總監(jiān)增加有效、平穩(wěn)解決問題的難度，財務(wù)總監(jiān)很有可能會出于這種心理壓力而選擇服從。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)公司法和企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)定建立健全并完善子公司管理架構(gòu)，因特殊情況一時難以解決的，應(yīng)有相應(yīng)的內(nèi)部控制補(bǔ)償措施。

3.3對委派財務(wù)總監(jiān)考核評價體系的完善

集團(tuán)公司對委派財務(wù)總監(jiān)的履職考評指標(biāo)設(shè)計中，應(yīng)盡可能更多地設(shè)置量化指標(biāo)，剔除較多主觀性判斷，便于合理、客觀地對委派財務(wù)總監(jiān)的工作業(yè)績和成果進(jìn)行評價。

4結(jié)語

總體來說，S集團(tuán)公司在財務(wù)總監(jiān)委派制實(shí)施過程中獲益良多，既有效促進(jìn)了對子公司的管控、維護(hù)了集團(tuán)公司整體利益，也對子公司財務(wù)隊伍建設(shè)帶來良好的效應(yīng)；在防范了子公司財務(wù)風(fēng)險的同時，也借此有力地推進(jìn)了集團(tuán)公司業(yè)財融合的進(jìn)程和步伐。與此同時，該項制度實(shí)施過程中也還有很多需要完善和思考的地方，有待進(jìn)一步改進(jìn)，為集團(tuán)公司管控體系的有效運(yùn)行發(fā)揮更大的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]張磊.A設(shè)計院財務(wù)總監(jiān)委派制存在的問題及對策[J].企業(yè)改革與管理,2017(7).

[2]段初華.淺議國有集團(tuán)公司財務(wù)總監(jiān)委派制[J].財經(jīng)界,2016(23).

[3]黃小海.關(guān)于完善企業(yè)財務(wù)總監(jiān)委派制的設(shè)想[J].經(jīng)營管理者,2016(8).

篇3

關(guān)鍵詞：資本運(yùn)作 財務(wù)總監(jiān) 創(chuàng)業(yè)公司

財務(wù)總監(jiān)，也叫首席財務(wù)官（Chief Finance Officer）。在我國，許多人認(rèn)為財會人員刻板保守，一輩子只能做個“賬房先生”，財務(wù)總監(jiān)的基本職責(zé)無外乎是做好資金調(diào)度、財務(wù)報表的編制和財務(wù)分析、確保公司及時足額納稅、進(jìn)行成本和費(fèi)用控制等。其實(shí)，恰恰相反，在國際上，財務(wù)總監(jiān)是公司主要負(fù)責(zé)人的左膀右臂。對準(zhǔn)備進(jìn)入資本市場的初型公司來講，財務(wù)總監(jiān)如何發(fā)揮作用的確是個很值得研究的課題。對此，筆者結(jié)合親身經(jīng)歷，就財務(wù)總監(jiān)如何在初創(chuàng)型公司的資本運(yùn)作過程中發(fā)揮作用談?wù)剛€人的體會。

一、協(xié)助公司CEO進(jìn)行公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式的梳理

對于很多初創(chuàng)型公司而言，盡快實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作往往是其最核心的戰(zhàn)略目標(biāo)之一。而在眾多上市條件之中，最基本的一條就是要求企業(yè)的業(yè)務(wù)模式清晰，具有持續(xù)經(jīng)營能力。而很多創(chuàng)業(yè)型的公司恰恰最缺少的就是投資人、券商和監(jiān)管機(jī)構(gòu)都認(rèn)可的、清晰的業(yè)務(wù)模式。因此，財務(wù)總監(jiān)最緊要的任務(wù)往往是幫助企業(yè)梳理業(yè)務(wù)模式。

以A公司為例。A公司成立于2013年11月，是我國互聯(lián)網(wǎng)+養(yǎng)老模式的開創(chuàng)者，是國內(nèi)領(lǐng)先的養(yǎng)老行業(yè)O2O平臺，擁有3 500家線下社區(qū)服務(wù)門店以及一個互聯(lián)網(wǎng)線上交易平臺，員工8 000人左右，總資產(chǎn)8.5億元，年交易流水接近8億元。這些門店和員工在公司注冊之前，是以老板個人的名義進(jìn)行管理和經(jīng)營的。公司既沒有納稅，也沒有給員工繳納社保，商品的采銷也沒有發(fā)票，賬目也都是老板自己在管理。為了以最快速度占領(lǐng)居家養(yǎng)老市場，老板決定注冊公司，盡快登錄資本市場，利用資本的力量撬動養(yǎng)老市場這個上萬億的產(chǎn)業(yè)。

在此之前，公司以不規(guī)范的組織形式運(yùn)行了10年，60個經(jīng)銷商都是老板從農(nóng)村老家?guī)С鰜淼挠H朋好友，這些親朋好友的開店資金也都是老板借給他們的，老板以為這60個經(jīng)銷商以及下屬幾千家門店和員工都是自己的。因此，在A公司成立運(yùn)營初期，公司就把幾千家門店及上萬名店員，當(dāng)作自己的資產(chǎn)入賬和管理。然而經(jīng)過核算，我們發(fā)現(xiàn)公司的合規(guī)成本非常之高，僅上萬名店員的社保繳納，即可吃掉公司全年利潤；還有總部返還給60個經(jīng)銷商的傭金，按照稅法規(guī)定，總部需要代扣代繳個人所得稅約1億多元（8億銷售額×60%返傭比例×20%個人所得稅率）；總部買斷的商品如果賣不掉，造成庫存商品2 000多萬元的積壓。這幾項數(shù)據(jù)表明，A公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式在符合上市合規(guī)要求的情況下，必然產(chǎn)生巨虧，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。A公司的業(yè)務(wù)模式必須進(jìn)行調(diào)整，才能達(dá)到既合規(guī)又實(shí)現(xiàn)盈利的要求。

為此，財務(wù)總監(jiān)與業(yè)務(wù)部門一起調(diào)研公司的主要業(yè)務(wù)流程，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)形態(tài)、企業(yè)文化，在與經(jīng)銷商、總部各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行無數(shù)次碰頭會之后，終于認(rèn)識到公司的業(yè)務(wù)模式必須全面調(diào)整為平臺業(yè)務(wù)模式。所謂平臺業(yè)務(wù)模式，即首先界定清楚A公司與老板60個親朋好友的法律關(guān)系，雖然使用同一個品牌，認(rèn)同同一個企業(yè)文化，但不是同一個法律和經(jīng)濟(jì)主體，而是確立A公司作為互聯(lián)網(wǎng)平臺與其60個親朋好友是總部與經(jīng)銷商的法律關(guān)系；供應(yīng)商變成了互聯(lián)網(wǎng)平臺上的商戶；A公司是介于商戶與經(jīng)銷商之間的一個互聯(lián)網(wǎng)平臺服務(wù)商。A公司按照雙方成交金額收取約定比例的平臺服務(wù)費(fèi)，而非商品的買賣差價，公司流轉(zhuǎn)稅率從17%降為6%。

1.原業(yè)務(wù)模式（傳統(tǒng)采銷模式）（見圖1）。

2.新的業(yè)務(wù)模式（020平臺業(yè)務(wù)模式）（見圖2）。

新的業(yè)務(wù)模式得到了券商、律師、審計機(jī)構(gòu)的認(rèn)可，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式所面臨的一切看似無法解決的問題，迎刃而解。上萬名店面員工屬于經(jīng)銷商，A公司作為上市主體無需為經(jīng)銷商的員工繳納社保，因為社保繳納的義務(wù)在經(jīng)銷商而不是A公司；經(jīng)銷商的返傭無需代扣代繳個人所得稅，因為繳納個人所得稅是經(jīng)銷商的法律義務(wù)；公司也不再承擔(dān)庫存成本，因為買賣雙方分別是商戶與經(jīng)銷商，而存在倉庫的庫存根據(jù)合同約定屬于商戶或者經(jīng)銷商，上市主體只是代為保管。

二、理賬與合規(guī)

創(chuàng)業(yè)型公司的另一個重大問題是賬務(wù)混亂，企業(yè)日常運(yùn)營不規(guī)范，產(chǎn)品及經(jīng)營行為經(jīng)常觸碰法律紅線。究其主要原因，除了老板想多賺錢進(jìn)行不規(guī)范的操作之外，更重要的是其業(yè)務(wù)模式不清晰；公私不分，很多法律關(guān)系沒有清晰界定。會計主體和核算范圍不明確造成財務(wù)人員不知道如何進(jìn)行會計處理。

以A公司為例，由于老板沒有搞清楚原來業(yè)務(wù)模式的弊端，也不了解門店直營還是加盟模式對公司資本運(yùn)作有利，造成財務(wù)人員不知曉門店是歸資本運(yùn)作主體所有還是歸經(jīng)銷商個人所有。財務(wù)人員不明白會計主體以及核算范圍，不知道門店的人工、房租、稅金要不要納入公司賬目統(tǒng)一核算，也搞不清楚收入確認(rèn)是以批發(fā)價來入賬還是以門店的零售價格來入賬，造成收入、成本、費(fèi)用的完全混亂。筆者上任之后，與律師、券商一起，重新梳理其商業(yè)模式，將企業(yè)的業(yè)務(wù)模式從批發(fā)零售模式轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)平臺業(yè)務(wù)模式，類似淘寶模式。公司是介于供應(yīng)商與經(jīng)銷商門店之間的一個互聯(lián)網(wǎng)交易平臺。公司不是從貨物的買賣過程中獲取差價，而是按照交易流水收取一定比例的平臺服務(wù)費(fèi)。由于公司與經(jīng)銷商之間的法律關(guān)系已經(jīng)明確，那么公司不再核算經(jīng)銷商的收入與支出，也規(guī)避了經(jīng)銷商返傭的個人所得稅的代扣代繳義務(wù)；由于供應(yīng)商變成了商戶，公司不是向供應(yīng)商支付貨款而是代經(jīng)銷商代付貨款和代結(jié)算；倉庫的庫存所有權(quán)不屬于公司而是屬于供應(yīng)商或經(jīng)銷商的。經(jīng)銷商缺少資金也不再從公司財務(wù)支取，而是從老板個人賬戶支出，記入老板的私賬。

業(yè)務(wù)模式清晰，進(jìn)而法律關(guān)系清晰，會計主體和核算范圍明確，是公司正確進(jìn)行財務(wù)會計處理的前提和基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，A公司財務(wù)部重新計算收入、成本、費(fèi)用，重新編制會計報表，向稅務(wù)局申請補(bǔ)繳稅款，聘請擁有證券資格的會計師事務(wù)所和律師事務(wù)所進(jìn)行審計，最終通過了審計。

三、 對接資本方，參與企業(yè)估值談判，引進(jìn)風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)

在財務(wù)賬目理清之后，財務(wù)總監(jiān)還有一項重要的工作，就是對接資本方，引入風(fēng)險投資。一般情況之下，老板會基于自己在生意場上認(rèn)識的朋友介紹而認(rèn)識不少風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)。這些風(fēng)投機(jī)構(gòu)有各種優(yōu)勢和劣勢，這時財務(wù)總監(jiān)要與老板對風(fēng)投機(jī)構(gòu)優(yōu)劣進(jìn)行分析。比如，如果公司要在香港或海外資本運(yùn)作，那么選擇外資投行背景的投資機(jī)構(gòu)是首選；如果公司將來資本運(yùn)作的地點(diǎn)是A股，選擇國內(nèi)背景的投資機(jī)構(gòu)，特別是有政府背景的機(jī)構(gòu)可能更加現(xiàn)實(shí)。

投資機(jī)構(gòu)確定之后，接下來是估值水平的談判。估值水平談判是一項藝術(shù)性很強(qiáng)的工作，一般是企業(yè)老板親自進(jìn)行談判，財務(wù)總監(jiān)主要向老板提供財務(wù)數(shù)據(jù)、融資策略等方面的資料和信息，共同審核投資方案和合同，防范財務(wù)和法律風(fēng)險，幫助老板進(jìn)行決策。

四、 聘請和對接各中介機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)中介機(jī)構(gòu)與老板、內(nèi)部各部門的工作

一般在C輪融資之后，公司就要做好沖刺資本市場的準(zhǔn)備了。這時，財務(wù)總監(jiān)要參與選聘中介機(jī)構(gòu)的工作，即券商、律師、會計師、評估師。其中，選擇券商最為關(guān)鍵。規(guī)模大的券商名氣大，與監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)系也相對較為密切，但審核相對嚴(yán)格；規(guī)模小一點(diǎn)的券商剛好相反，這就需要財務(wù)總監(jiān)與老板進(jìn)行密切的溝通和衡量，提出意見和建議。券商確定之后，通常由券商來推薦會計師、律師和資產(chǎn)評估機(jī)構(gòu)，這樣較為熟悉的幾家中介機(jī)構(gòu)之間便于溝通協(xié)調(diào)，有利于資本運(yùn)作的各項工作順利進(jìn)行。

財務(wù)總監(jiān)在中介機(jī)構(gòu)進(jìn)場之后，一般要作為對接人，協(xié)調(diào)中介機(jī)構(gòu)與公司內(nèi)部各部門的工作對接。各中介機(jī)構(gòu)所要求的資料提供清單以及問題清單通常都是先發(fā)給財務(wù)總監(jiān)，由財務(wù)總監(jiān)過目后，再轉(zhuǎn)給各有關(guān)部門去回答或提供相應(yīng)的資料。財務(wù)總監(jiān)通常會與各部門總監(jiān)溝通如何提供資料，如何回答券商的提問才有利于公司通過上市審計。在這個過程中，各中介機(jī)構(gòu)通常會要求提供資料的規(guī)定截止日期，因此，如何按時、保質(zhì)完成券商和各中介機(jī)構(gòu)的工作，是非?？简炟攧?wù)總監(jiān)的溝通協(xié)調(diào)能力的。財務(wù)總監(jiān)要保持心平氣和的心態(tài)，要堅信無論任務(wù)多么繁重，也無論出現(xiàn)多大的問題，都有解決問題的方案，這樣才能夠較為理性地對待出現(xiàn)的差錯和問題，協(xié)調(diào)好各方的利益和關(guān)系。

當(dāng)各中介機(jī)構(gòu)的工作準(zhǔn)備完成之后，券商就要向證監(jiān)會報送審核資料，這時財務(wù)總監(jiān)要在中介機(jī)構(gòu)的幫助下，回答監(jiān)管機(jī)構(gòu)提出的各種專業(yè)問題，以打消證監(jiān)會審核人員的疑慮。

五、做好財務(wù)預(yù)算與利潤管理工作

公司盈利水平的高低和未磧利水平增長曲線，直接影響到公司的估值水平，進(jìn)而影響到公司的股票發(fā)行價以及上市之后的股價表現(xiàn)。因此，財務(wù)預(yù)算對于擬上市的企業(yè)重要性不言而喻。通過財務(wù)預(yù)算，能夠很清楚地了解各年度公司要實(shí)現(xiàn)多少利潤，必須完成多少業(yè)務(wù)收入，同時將費(fèi)用開支控制在一定水平。

財務(wù)預(yù)算和利潤管理是財務(wù)總監(jiān)工作的重中之重，必須與老板密切溝通，各業(yè)務(wù)部門及支持管理部門應(yīng)當(dāng)通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度預(yù)算；財務(wù)部門要設(shè)立預(yù)算崗，嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行財務(wù)紀(jì)律，無預(yù)算項目不得支出。預(yù)算要每月跟進(jìn)，確保年底不會有太大的偏離。

另外，財務(wù)預(yù)算也是人事部門對業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核的重要數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，績效考核反過來也可以為財務(wù)預(yù)算的最終完成提供有力支持。因此，財務(wù)部門要與人事部門密切配合才能發(fā)揮財務(wù)預(yù)算控制的重要作用。人事部門依靠財務(wù)部門編制的、最終董事會確定下來的財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)，制定各個業(yè)務(wù)板塊及支持部門的領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)績考核指標(biāo)。人事部定期根據(jù)年初制定的考核指標(biāo)對各部門總監(jiān)進(jìn)行月度或季度的考核，確保業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)預(yù)算是同步的，任何不利的偏差必須在下個月得到及時的糾正。

六、結(jié)語

總之，新時代的財務(wù)總監(jiān)，是現(xiàn)代公司中最重要、最有價值的管理職位之一。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和全球化的深入，傳統(tǒng)的財務(wù)管理知識已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要。一名現(xiàn)代意義上的財務(wù)總監(jiān)，必須突破傳統(tǒng)財務(wù)視野，從戰(zhàn)略高度把握財務(wù)管理、公司治理、資本運(yùn)營等方面的知識及其運(yùn)作手段，才能在激烈的市場競爭中與時俱進(jìn)，立于不敗之地。J

篇4

要從整體上做好長期財務(wù)的管理規(guī)劃，ERP沙盤比賽中財務(wù)管理關(guān)系整個公司的正常運(yùn)行和贏利狀況。并不是一項單一的記帳、做報表以及在資金缺少時去銀行貸款的工作。財務(wù)管理要針對公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略和目前狀況。而且在情況隨時變化的操作中要綜合考慮方方面面的因素。今天我想談?wù)勎易鲐攧?wù)總監(jiān)（CFO一些心得體會。

1、詳細(xì)的現(xiàn)金流量預(yù)算對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，而比賽中預(yù)算的時間經(jīng)常不夠用，因此做好準(zhǔn)備活動十分必要，比賽過程中，根據(jù)每年的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。

2、在經(jīng)營的初期，如果資金的流通出現(xiàn)了問題，一般采取能借短期貸款而不借長期貸款，這樣足見預(yù)算的重要性。個人建議不要太在乎太注重利息的支出，雖然它會影響企業(yè)當(dāng)年的利潤，但只要這部分資金能夠得到充分利用，支出點(diǎn)利息不算什么，反之則會為公司創(chuàng)造更大的利潤。

3、現(xiàn)金的預(yù)算必須精確到每項費(fèi)用的支出，并且熟悉經(jīng)營的每一個步驟將會給公司帶來的現(xiàn)金流入與流出，也就是明確每項支出與收入發(fā)生的環(huán)節(jié)，避免貼現(xiàn)情況的發(fā)生，做到貼現(xiàn)為0，但是如果在市場前景十分樂觀的前提下遇到缺少1M--4M不夠生產(chǎn)線建成的情況下根據(jù)情況也可以考慮貼現(xiàn)。

4、只對公司的現(xiàn)金流量進(jìn)行預(yù)算是不夠的。在獲得訂單后，應(yīng)將本年度的利潤表同步計算出來，進(jìn)行適度的費(fèi)用控制，并進(jìn)一步調(diào)整決策，以求獲得最大凈利，并與所有者權(quán)益相聯(lián)系，進(jìn)行下一年度的財政預(yù)算。

5、由于比賽的輸贏不僅僅在于自身公司的經(jīng)營狀況，還在于我們的對手，因此在比賽的過程中分析對手的經(jīng)營狀況也十分必要，至少應(yīng)該清楚了解競爭對手當(dāng)年的訂貨總額、盈利狀況及所有者權(quán)益等基本數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行比較、分析。

6、團(tuán)隊協(xié)作與溝通方面每個策略的制定都是需要各個成員的積極溝通和配合，CEO在這當(dāng)中起協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌作用。每個策略的執(zhí)行需要每個部門的有機(jī)銜接，在任何一個環(huán)節(jié)上都必須保持信息的暢通。建議每位成員都不僅僅對自己的部業(yè)務(wù)精通，而且對企業(yè)的其它部門業(yè)務(wù)也要熟練掌握。

注意點(diǎn)：

1.有效地控制權(quán)益，在參賽中由于長貸和短貸都是以20M的倍數(shù)貸的，如果權(quán)益在差1M或2M不夠20M整倍數(shù)的情況下，財務(wù)總監(jiān)就要在預(yù)算時想法減少綜合管理費(fèi)用（比如在產(chǎn)品研發(fā)以及市場開拓上改變策略）

2.生產(chǎn)線投資和產(chǎn)品研發(fā)的完成時間要一致，這樣可以避免生產(chǎn)線閑置，同時提高了資金的有效運(yùn)轉(zhuǎn)率。

3.由于當(dāng)年投入使用的生產(chǎn)線不提折舊，所以在上生產(chǎn)線時也要注意這個問題。

4.做好市場預(yù)測，要根據(jù)市場的需求決定資金的投入方向，有效的占用市場

5.規(guī)劃要做細(xì)致，一定要做到每個季度。

6.在每年年初拿到訂單后，財務(wù)總監(jiān)應(yīng)根據(jù)實(shí)際毛利快速算出今年現(xiàn)金狀況和所有者權(quán)益，并及時報告給CEO并具體情況做好戰(zhàn)略部署

篇5

這是我們在為一家民營企業(yè)做咨詢的過程中遇到的一個真實(shí)案例。

該企業(yè)2002年從廢舊金屬進(jìn)口貿(mào)易起家，短短五年間迅速發(fā)展為以金屬、塑料加工和房地產(chǎn)開發(fā)為主，貿(mào)易和倉儲物流為輔，具有十幾家全資、控股和參股公司的多元化企業(yè)集團(tuán)。但公司管理卻沒能跟上公司的快速發(fā)展步伐，突出表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是創(chuàng)業(yè)初期與老板共同打拼的人（主要是老板的同學(xué)與朋友）現(xiàn)在都身居關(guān)鍵的位置，但越來越不適應(yīng)公司新的發(fā)展形勢；二是公司管理很不規(guī)范，一直都是憑借最初的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗和習(xí)慣來管理企業(yè)，迄今尚沒有一套有效的管理制度，尤其是在集團(tuán)成立后，集團(tuán)總部如何定位，對下屬公司如何管控等成為企業(yè)面臨的新的課題。于是老板也采取了兩項措施：一是引進(jìn)搞素質(zhì)的人才，包括集團(tuán)常務(wù)副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)等高層人員；二是請外部咨詢機(jī)構(gòu)幫助公司搭建集團(tuán)管理平臺和構(gòu)建公司管理制度體系。

正是在我們?yōu)槠渥稍兊倪^程中，公司內(nèi)部發(fā)生了一件看起來有點(diǎn)奇怪的事情：公司差不多一大半的財務(wù)人員突然有一天聯(lián)名向總裁上書，要求罷免財務(wù)總監(jiān)，而財務(wù)總監(jiān)還蒙在鼓里，據(jù)說這些財務(wù)人員提出的理由是財務(wù)管理要求過于繁瑣和財務(wù)總監(jiān)管理能力有限，最后在常務(wù)副總裁的親自主持下，對上書的人進(jìn)行了處理，可以說財務(wù)總監(jiān)得到了最高層的認(rèn)可，取得了“斗爭”的勝利。而之前也曾有位從一家大企業(yè)引進(jìn)的行政人事總監(jiān)，來后不到三個月，幾乎和這次一樣，卻敗走了。這件事情引起了我的深思，一家民營企業(yè)的下屬員工膽敢要求罷免自己的頂頭上司，尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)？背后是不是還有深層的原因呢？據(jù)我調(diào)查了解，事實(shí)正是如此，這些人之所以敢這樣，主要是背后有人撐腰，而且撐腰人是某一高層元老?？梢哉f這些表面的事情下面隱含著復(fù)雜的內(nèi)部爭斗，隱含著新舊勢力或企業(yè)元老與新人之間的沖突。我在為其他民營企業(yè)咨詢時，也發(fā)現(xiàn)其中或多或少的存在這樣的現(xiàn)象，這似乎是一個普遍的問題，也似乎是一個天然的問題。那么，造成元老們與新人之間的沖突的原因有哪些？又如何據(jù)此化解這些沖突呢？

二、沖突原因分析

關(guān)于元老與新人沖突的原因，有人會提出是由于雙方的利益沖突造成，當(dāng)然這是原因的一個方面。但仔細(xì)分析之后發(fā)現(xiàn)，這種沖突的根源還來自文化理念及行為方式上的差異。而且后者往往是沖突的先導(dǎo)因素，并與前者形成因果關(guān)系。換句話說，在一個組織里，人與人一般并不會形成天然的利益沖突，往往是以己方的思維和行事方式看待對方，并由此認(rèn)為對方妨害了自己的利益，從而引起沖突。

企業(yè)的發(fā)展一般都會經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)期、成長期、規(guī)范期和成熟期四個階段。一如本案例，企業(yè)在從成長期向規(guī)范期轉(zhuǎn)型中，是這種沖突的高發(fā)期和最嚴(yán)重的時期，能否預(yù)見到和處理好這種沖突甚至成為企業(yè)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

企業(yè)要規(guī)范管理，必然要從管理成熟的先進(jìn)企業(yè)引進(jìn)人才，他們的從業(yè)經(jīng)歷和文化環(huán)境決定了其企業(yè)的管理理念，他們崇尚明確的管理機(jī)制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他們認(rèn)為這對企業(yè)管理是很自然的事，而這是創(chuàng)業(yè)時期的元老往往所不曾經(jīng)歷和感受的。他們進(jìn)入企業(yè)之后，看到許多不規(guī)范的現(xiàn)象，往往又會要求加快規(guī)范化進(jìn)程，而沒有顧及到元老的認(rèn)知和適應(yīng)過程，結(jié)果元老們會認(rèn)為這是在為難自己，新人則認(rèn)為元老們不愿意甚至故意阻礙規(guī)范化管理，由于缺少充分的溝通與協(xié)調(diào)，很容易形成心理上的隔閡與對抗，有時會因一件小事導(dǎo)致沖突的公開爆發(fā)。在我們咨詢的這家企業(yè)，許多元老是集團(tuán)下屬公司的總經(jīng)理，過去都是按照自然形成的習(xí)慣辦事，現(xiàn)在突然要求按照各種制度辦事，什么向集團(tuán)提交經(jīng)營計劃和預(yù)算啦、借用資金要層層審批啦、購買固定資產(chǎn)要審查啦、工程結(jié)算要合同和驗收單據(jù)啦，每月都要績效考核啦等等，一時都很不適應(yīng)，覺得制度定得過于復(fù)雜，操作起來很麻煩，束縛了自己，影響了工作，這正是和新人形成沖突的潛在原因之一。

從行為方式看，新人習(xí)慣于層級管理、層層負(fù)責(zé)、反對越級匯報，按章辦事，按計劃做事，按職責(zé)權(quán)限行事，按規(guī)定時間干事，重要事情有書面報告等行為方式。但與老板一起創(chuàng)業(yè)的元老們多習(xí)慣于以老板為中心，有事喜歡直接找老板拍板，老板決定了就行了，不需要打什么報告層層匯報，等等事情不一而足，這是與新人形成沖突的又一潛在原因。

理念和行為方式上的差異，極容易導(dǎo)致心理感覺上自己利益的受損，尤其是元老們會覺得自己的權(quán)利和地位受到了威脅，新人的加入影響到了老板與自己的感情進(jìn)而影響老板對自己的信任等，當(dāng)然也包括由于規(guī)范與嚴(yán)格的管理確實(shí)使原來一些人不便于再取得一些不合法的收入，導(dǎo)致自己利益上的直接損失。所以最終看起來，是利益引起了元老與新人的沖突。

三、如何化解沖突

我們弄清了引起元老與新人沖突的原因之后，就知道如何去化解這種沖突了。

1、轉(zhuǎn)變觀念、加強(qiáng)溝通

企業(yè)高層尤其是企業(yè)創(chuàng)始人要反復(fù)講清楚企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要性，并提出轉(zhuǎn)變觀念的要求，使企業(yè)上下都有充分的認(rèn)識和心理準(zhǔn)備，要加強(qiáng)宣傳營造改革的良好氛圍。對元老們應(yīng)提出特別的要求，要求他們加強(qiáng)現(xiàn)代管理知識的學(xué)習(xí)，并為他們提供良好的培訓(xùn)。對元老們還要多做私下的溝通工作，了解元老們的想法與感受，消除他們的顧慮與擔(dān)憂，同時要求新人與元老們之間多做溝通，互諒互讓，互相配合，一切從公司的利益出發(fā)，共同把工作做好。發(fā)現(xiàn)有沖突的苗頭，及時協(xié)調(diào)解決，將沖突化解于無形之中。

2、領(lǐng)導(dǎo)帶頭，轉(zhuǎn)變行為方式

企業(yè)高層作為變革的推動者，要帶頭按規(guī)章辦事，轉(zhuǎn)變自己的行為方式，并按此嚴(yán)格要求下屬，鼓勵各職能部門秉公辦事、勇于負(fù)責(zé)，不論親疏、新人和老人堅決按制度賞罰分明。企業(yè)高層尤其是老板一定要改變把自己凌駕于制度之上，大小事喜歡插手的行為習(xí)慣，按照各自的職責(zé)權(quán)限領(lǐng)導(dǎo)和管理企業(yè)。

3、循序漸進(jìn)推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，會遇到各種各樣的阻力，包括觀念上的、行為習(xí)慣上的、人事上的、利益上的和企業(yè)文化上的等，建議根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況有步驟、有計劃的加以推進(jìn)，必要時可以先行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗后再全面推開。但必須堅定明確，不能因為遇到阻力就半途而廢。

篇6

2017財務(wù)總監(jiān)新入職工作計劃范文(一)

為了使財務(wù)工作更好地為統(tǒng)計事業(yè)的發(fā)展服務(wù)，加強(qiáng)財務(wù)管理，完財務(wù)制度，做到財務(wù)工作長計劃、短安排，使財務(wù)工作在規(guī)范化、制度化的良好環(huán)境中更好地發(fā)揮作用。

工作目標(biāo)：立足基礎(chǔ)工作，深化工作細(xì)節(jié);提高人員素質(zhì)，追求工作質(zhì)量

第一部分 財務(wù)工作

一、財務(wù)基礎(chǔ)工作

(一)、制定財務(wù)制度及相關(guān)流程執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

1、從公司實(shí)際出發(fā)依據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則》制定公司財務(wù)制度。

2、制定各項財務(wù)工作的執(zhí)行流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。

3、尋求創(chuàng)新和突破，細(xì)化和改善財務(wù)管理工作中各環(huán)節(jié)的監(jiān)督、管理職能。

4、完善內(nèi)部控制，不斷查找財務(wù)工作中存在的漏洞，對發(fā)現(xiàn)的問題及時上報公司，并對應(yīng)完善相關(guān)制度。

(二)、擬定財務(wù)人員配置及崗位職責(zé)

1、根據(jù)公司發(fā)展需要，擬定財務(wù)部崗位及崗位人員配置，制定崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核制度。

2、按照規(guī)范、精細(xì)、科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)和強(qiáng)調(diào)工作的主動性，以提升財務(wù)部整體工作水平。

(三)、會計核算管理

1、進(jìn)一步規(guī)范會計科目

按照公司業(yè)務(wù)的具體需求，依據(jù)《企業(yè)會計準(zhǔn)則》科學(xué)合理地對會計科目進(jìn)行歸類，規(guī)范會計科目的使用方法，從而使會計科目更具有科學(xué)性、一致性。

2、理順現(xiàn)金收支、貨款結(jié)算流程

為保證現(xiàn)金收支的安全性、合理性，避免在支付現(xiàn)金環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞，規(guī)定經(jīng)辦人員必須填寫現(xiàn)金、費(fèi)用支付單據(jù)，寫明支付原由，并必須經(jīng)公司財務(wù)部總監(jiān)簽字，方可支付，使現(xiàn)金按標(biāo)準(zhǔn)管理，做到有據(jù)可查，避免收付風(fēng)險。

3、加強(qiáng)財務(wù)指標(biāo)分析力度

①　按時完成月度、季度、年度的財務(wù)分析報表，上報數(shù)字做到零差錯。

②　xx年重點(diǎn)針對銷售額、費(fèi)用額、利潤額三項指標(biāo)著重進(jìn)行分析。

③　對促銷推廣活動的投入、產(chǎn)出及其實(shí)施效果進(jìn)行分析，重點(diǎn)關(guān)注影響各項指標(biāo)的相關(guān)因素，提出促銷推廣中存在的問題。

④　通過高質(zhì)量的財務(wù)分析為企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略決策提供重要依據(jù)。

二、財務(wù)管理工作

(一)強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)管職能

1、加強(qiáng)對庫存的監(jiān)管

庫存是企業(yè)正常經(jīng)營的基本保證，尤其是對于我公司來說庫存商品占有較大的份額，存在品種繁多，銷售狀況參差不齊的狀況，為保證庫存商品的準(zhǔn)確性，財務(wù)部每月對各品牌的庫存盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行抽查，對有問題商品，及時發(fā)現(xiàn)，及時督促相關(guān)部門予以整改，并對產(chǎn)生問題的部門進(jìn)行考核，通過考核與監(jiān)督，降低問題商品的數(shù)量，努力提高存庫存周轉(zhuǎn)率，減少庫存損失。

2、挖潛創(chuàng)新、開源節(jié)流，加強(qiáng)對銷售、費(fèi)用的監(jiān)管

①　在挖潛增效方面，積極地將好的建議、意見上報公司;

②　對經(jīng)營中存在的不合理費(fèi)用支出及時做出統(tǒng)計，并上報公司，力爭費(fèi)用支出的合理性;

3、加強(qiáng)對人員調(diào)動和工作交接的監(jiān)督

針對各崗位工作的特殊性，相關(guān)人員如果變動，必須履行嚴(yán)格的工作交接手續(xù)，列清移交事項，交清貨品、錢、物，并由主管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)交，避免貨品、錢、物損失風(fēng)險。

(二)加強(qiáng)安全管理，杜絕安全隱患

安全是企業(yè)正常經(jīng)營的前提和重要保障，安全工作應(yīng)常抓不懈，作為資金的管理部門，進(jìn)一步建立健全安全管理體系，使安全管理完全納入制度化、規(guī)范化的管理之中;

1、增強(qiáng)全員的安全防范意識;宣傳公司各項安全管理制度，積極參加公司舉辦的各類安全知識講座，熟練掌握安全器具，進(jìn)行安全隱患排查，杜絕隱患發(fā)生;

2、保證資金、系統(tǒng)、有價票據(jù)、印鑒、發(fā)票等安全;

3、每日對電源、門鎖、系統(tǒng)開關(guān)等進(jìn)行檢查，消除各類安全隱患;

第二部分：其他工作

一、完成領(lǐng)導(dǎo)布置的其他工作。

二、配合其他部門完成指定工作。

三、從公司發(fā)展的角度考慮問題，勇于創(chuàng)新。

2017財務(wù)總監(jiān)新入職工作計劃范文(二)

一、參加財務(wù)人員繼續(xù)教育每年財務(wù)人員都要參加財政局組織的財務(wù)人員繼續(xù)教育。

首先參加財務(wù)人員繼續(xù)教育,了解新準(zhǔn)則體系框架,掌握和領(lǐng)會新準(zhǔn)則內(nèi)容,要點(diǎn)、和精髓。全面按新準(zhǔn)則的規(guī)范要求,熟練地運(yùn)用新準(zhǔn)則等計劃,進(jìn)行帳務(wù)處理和財務(wù)相關(guān)報表、表格的編制。 參加繼續(xù)教育后,匯報學(xué)習(xí)情況報告。

二、加強(qiáng)規(guī)范現(xiàn)金管理,做好日常核算

1、根據(jù)新的制度與準(zhǔn)則結(jié)合實(shí)際情況,進(jìn)行業(yè)務(wù)核算,做好財務(wù)工作。

2、做好本職工作的同時,處理好同其他部門的協(xié)調(diào)關(guān)系.

3、做好正常出納核算工作。按照財務(wù)制度,辦理現(xiàn)金的收付和銀行結(jié)算業(yè)務(wù),努力開源結(jié)流,使有限的經(jīng)費(fèi)發(fā)揮真正的作用,為公司提供財力上的保證。加強(qiáng)各種費(fèi)用開支的核算。及時進(jìn)行記帳,編制出納日報明細(xì)表,匯總表,月初前報交總經(jīng)理留存,嚴(yán)格支票領(lǐng)用手續(xù),按規(guī)定簽發(fā)現(xiàn)金以票和轉(zhuǎn)帳支票。

4、財務(wù)人員必須按崗位責(zé)任制堅持原則,秉公辦事,做出表率。

5、完成領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的其他工作。

三、個人見意措施要求財務(wù)管理科學(xué)化,核算規(guī)范化,費(fèi)用控制全理化,強(qiáng)化監(jiān)督度,細(xì)化工作,切實(shí)體現(xiàn)財務(wù)管理的作用。

使得財務(wù)運(yùn)作趨于更合理化、健康化,更能符合公司發(fā)展的步伐。

總之在新的一年里,我會借改革契機(jī),繼續(xù)加大現(xiàn)金管理力度,提高自身業(yè)務(wù)操作能力,充分發(fā)揮財務(wù)的職能作用,積極完成全年的各項計劃,以最大限度地報務(wù)于公司。為我公司的穩(wěn)健發(fā)展而做出更大的貢獻(xiàn)。

2017財務(wù)總監(jiān)新入職工作計劃范文(三)

回顧即將過去的一年，我單位財務(wù)會計工作在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)和上級財務(wù)部門指導(dǎo)下，根據(jù)財政部會計年度工作思路和財會工作要點(diǎn)精神，在如何做好資金收付，費(fèi)用控制的同時，本年度做了以下幾方面工作：

一、作為非盈利部門，合理控制成本(費(fèi)用)，有效地發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督職能是我們上半年工作的重中之重。年初，為了加強(qiáng)會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范性，完善公司的管理機(jī)制，財務(wù)部制定了新的《管理細(xì)則》。細(xì)則中對借款、費(fèi)用報銷、審核等工作程序作了詳實(shí)的解釋。我們通過對細(xì)則的學(xué)習(xí)、討論，把各項條款逐一與實(shí)際業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，找問題找漏洞，并反復(fù)消化、嚴(yán)格把關(guān)。在出納環(huán)節(jié)中，我們強(qiáng)調(diào)一定要堅持原則、不講人情，把一些不合理的借款和費(fèi)用報銷拒之門外。

在憑證審核環(huán)節(jié)中，我們依據(jù)細(xì)則中的規(guī)定，認(rèn)真審核每一張憑證，不把問題帶到下個環(huán)節(jié)。通過這半年的實(shí)踐，我們的工作取得了顯著的成效。數(shù)字是最有說服力的，在銷售額與上年同期基本持平的情況下，三費(fèi)(管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用)卻比去年同期下降了20.8%.通過實(shí)際工作，我們都深刻的意識到加大成本控制的力度，盡快推出相應(yīng)制度的必要性。

二、財務(wù)部每天都要接觸大量的數(shù)據(jù)和枯燥的報表，但大家以苦為樂，從來沒有怨言，工作干得有聲有色。為了提高員工的榮譽(yù)意識 ，針對公司出臺的工資考核制度，我們相應(yīng)地制定了內(nèi)部員工工資考核方案，由部門經(jīng)理依據(jù)員工的崗位描述對其平時的表現(xiàn)進(jìn)行綜合評判并作為參考遞交會計主管?？己酥贫鹊膶?shí)行有效地調(diào)動了大家的積極性，充分發(fā)揮了企業(yè)的獎勵機(jī)制，合理地利用了人力資源。

三、為了更好的與部門溝通，我們在完成本職工作的同時，發(fā)揚(yáng)協(xié)作精神，積極配合總經(jīng)辦順利完成了工商年檢的工作，為隨后通過企業(yè)貸款證年審做好了鋪墊。為了配合物流中心錄入費(fèi)用，我們及時、準(zhǔn)確地編制會計憑證并做好憑證傳遞、匯總工作。為了更好地核算營銷部門的盈虧，為公司完成銷售計劃提供依據(jù)，我們及時記錄每一筆到款，準(zhǔn)確記錄貨款的清欠并周期性地與營銷人員的往來帳進(jìn)行核對，并做到營銷、財務(wù)、物流中心數(shù)據(jù)口徑一致。

四、為了培養(yǎng)自身的綜合能力，取人之長、補(bǔ)己之短。我們定期進(jìn)行小組討論、學(xué)習(xí)企業(yè)會計制度，大家互相交流心得，熟悉各崗位的工作流程，把問題擺在桌面上。由員工轉(zhuǎn)達(dá)給部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理轉(zhuǎn)達(dá)給主管，主管根據(jù)匯總上來的意見與建議做出相應(yīng)的措施。除此之外，我們合理地安排每位員工的外勤工作，讓每個人都有與外界接觸的機(jī)會，做到工作有里有外、有張有弛。

五、在上半年的稅務(wù)工作中我們克服了許多困難，通過積極參加國、地稅局舉辦的辦稅人員崗位培訓(xùn)以及查閱大量的財務(wù)資料，順利完成并通過了企業(yè)所得稅納稅清繳、增值稅一般納稅人年審工作。通過對稅務(wù)籌劃的學(xué)習(xí)，提高了每月納稅申報工作的質(zhì)量，并且熟練掌握了統(tǒng)計局、財政局、稅務(wù)局各項報表的填制工作。

看過“2017財務(wù)總監(jiān)新入職工作計劃范文”的人還看了： 1.2017財務(wù)總監(jiān)入職工作計劃范文

2.2017財務(wù)主管工作計劃

3.2017入職新人工作計劃范文

篇7

一、高職會計人才培養(yǎng)目標(biāo)及中小企業(yè)會計人才需求

(一)高職會計人才培養(yǎng)目標(biāo)定位于中小企業(yè)在本次調(diào)查中發(fā)現(xiàn)我校2008、2009這兩屆畢業(yè)生共有136)k從事會計工作，其中除少數(shù)在機(jī)關(guān)、事業(yè)單位及較大型企業(yè)工作外，絕大多數(shù)學(xué)生所在單位為中小企業(yè)，并以民營企業(yè)為主，比例高達(dá)91.7％?？梢哉f，中小企業(yè)是高職教育賴以生存的基礎(chǔ)，這就要求依據(jù)中小企業(yè)的特點(diǎn)、要求，培養(yǎng)更多滿足中小企業(yè)需要的會計專業(yè)合格人才，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)和高職院校的雙贏。

(二)中小企業(yè)對會計人才的需求高職會計專業(yè)學(xué)生的主要就業(yè)方向是中小民營企業(yè)，這些企業(yè)由于規(guī)模較小，對會計人員的需求比較簡單，從調(diào)查資料上來看雖然個體上存在一些差異，但總體上中小企業(yè)會計人員基本分為兩個層次：基層核算人員和財務(wù)總監(jiān)(或叫財務(wù)經(jīng)理、財務(wù)科長等)。針對會計職業(yè)能力的內(nèi)涵，在調(diào)查表中征求了中小企業(yè)的意見，各企業(yè)普遍認(rèn)為會計人員的職業(yè)能力既包括完成會計工作所必備的專業(yè)技能(如賬務(wù)處理能力、報表編制能力等)，還包括學(xué)生從事會計工作所必需的各方面的綜合能力(如溝通能力、環(huán)境適應(yīng)能力等)，上述兩方面內(nèi)容構(gòu)成了會計職業(yè)能力的整體框架。在這個框架中，綜合能力是基礎(chǔ)，專業(yè)技能是核心，兩方面能力相輔相成，缺一不可。在調(diào)查中還注意到中小企業(yè)對不同層次會計人員的要求既有相同之處，也有一些差異。

二、中小企業(yè)對基層會計人才職業(yè)能力的需求

(一)綜合能力主要包括良好的職業(yè)道德、語言能力、溝通協(xié)調(diào)能力、終身學(xué)習(xí)能力、環(huán)境適應(yīng)能力和計算機(jī)操作能力。

一是良好的職業(yè)道德。由于會計工作的特殊性，決定會計人員必須具備依法辦事、客觀公正、誠實(shí)守信、愛崗敬業(yè)、吃苦耐勞等職業(yè)素質(zhì)。會計人員必須做到潔身自重，塑造個人良好的道德品質(zhì)。良好的職業(yè)道德是做好會計工作的基礎(chǔ)。在物質(zhì)利誘面前能夠做到不動心，這要靠多年的學(xué)習(xí)、鍛煉、甚至是教訓(xùn)才能做到。

二是語言能力。會計工作涉及到企業(yè)內(nèi)部、外部方方面面的人和事，這就要求會計人員必須具備一定的語言能力。由于會計人員經(jīng)常要出具財務(wù)狀況說明書、進(jìn)行財務(wù)分析等，這就要求語言能力不僅要包括口頭表達(dá)能力，也包括文字書寫能力，即財經(jīng)寫作能力。

三是溝通協(xié)調(diào)能力。調(diào)查顯示，用人單位在招聘畢業(yè)生時，非?？粗貙Ψ降臏贤▍f(xié)調(diào)能力，29.7％的被調(diào)查企業(yè)把協(xié)調(diào)溝通能力放在綜合能力首位。一個人事業(yè)的成功、個人的發(fā)展都離不開上級的信任、下級的支持、同級的配合以及相關(guān)單位人員的協(xié)作。在實(shí)際工作中，會計人員接觸面廣，作為會計人員必須要協(xié)調(diào)處理好各層面的人際關(guān)系，這對工作的開展將起到積極作用。

四是終身學(xué)習(xí)能力。終身學(xué)習(xí)是21世紀(jì)的生存法則，是每一個人自身發(fā)展和適應(yīng)職業(yè)的必由之路。一個人在學(xué)校獲得的知識據(jù)統(tǒng)計只占一生所需知識的5％，絕大多數(shù)知識要在學(xué)校之外的環(huán)境中獲得；再者社會變化急劇，知識老化加速，任何人都不可能一勞永逸地?fù)碛凶銐虻闹R，而需要終身學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)工作的需要、適應(yīng)社會的發(fā)展。

五是環(huán)境適應(yīng)能力。大學(xué)生結(jié)束十幾年的學(xué)習(xí)生活，步入社會，由于環(huán)境的改變，許多人都會感到和以往有太多的不同，有的還形成了較大的心理壓力，給工作和生活帶來極大影響。這就要求學(xué)生靈敏洞察外界環(huán)境的變化，并能隨著外界環(huán)境的改變而迅速調(diào)整自己的行為方式、思維習(xí)慣以適應(yīng)現(xiàn)有的生存環(huán)境，積極地開展工作。

六是計算機(jī)操作能力。隨著數(shù)據(jù)資料傳輸網(wǎng)絡(luò)化辦公手段的應(yīng)用，計算機(jī)操作已成為會計人員的一項基本能力，企業(yè)要求會計人員必須掌握Word、Excel等辦公軟件的應(yīng)用技術(shù)及對計算機(jī)系統(tǒng)的簡單維護(hù)技能。

(二)專業(yè)技能主要包括以下幾個方面：

一是會計業(yè)務(wù)核算能力。會計業(yè)務(wù)核算能力是會計人員的最基本能力，是完成會計核算工作的前提，具體內(nèi)容包括：(1)會計設(shè)計能力，主要有會計科目開設(shè)、賬簿建立能力。(2)會計業(yè)務(wù)日常處理能力，包括原始憑證填制和審核；記賬憑證填制和審核；賬簿登記：錯賬檢查和更正；月末對賬、結(jié)賬；會計報表編制等。(3)納稅核算、申報能力。包括稅收籌劃；網(wǎng)上報稅；發(fā)票認(rèn)購、管理等。(4)成本核算能力，包括生產(chǎn)費(fèi)用的歸集、分配；產(chǎn)品總成本及單位成本計算；成本報表編制和分析等。(5)財產(chǎn)清查能力，包括財產(chǎn)清查方法；財產(chǎn)情況結(jié)果處理等。上述能力中目前企業(yè)最關(guān)心的、也是最難掌握的一項是納稅核算、申報能力。納稅問題處理不僅涉及到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，還會影響到企業(yè)日常業(yè)務(wù)的正常開展，加上目前納稅計算和納稅申報環(huán)節(jié)的復(fù)雜性。使這項能力顯得尤為重要。

二是會計電算化能力。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)由于計算機(jī)的普遍使用特別是網(wǎng)上報稅系統(tǒng)的應(yīng)用使中小企業(yè)對會計電算化處理能力的要求已成為任用會計人員的必備條件，并處于相當(dāng)重要的位置，在招聘會計人員時都強(qiáng)調(diào)“會電算會計者優(yōu)先”。會計電算化能力的具體內(nèi)容為：(1)系統(tǒng)設(shè)置能力。包括設(shè)置賬套、會計科目等初始設(shè)置：設(shè)置自定義轉(zhuǎn)賬憑證；設(shè)置會計報表等。(2)日常業(yè)務(wù)電算化處理能力。包括日常憑證處理；錯賬查詢、處理；對賬；月末結(jié)賬和年終結(jié)轉(zhuǎn)操作等。(3)系統(tǒng)維護(hù)能力。包括系統(tǒng)安裝；數(shù)據(jù)備份和恢復(fù)等。

三是信息的整理分析能力。會計工作的主要目的就是要為相關(guān)部門、管理者提供準(zhǔn)確財務(wù)信息，而會計信息是影響企業(yè)決策成敗的關(guān)鍵因素。因此，要求會計人員必須具備對信息的快速反應(yīng)、整理、分析能力，進(jìn)而為企業(yè)管理者和相關(guān)部門提供有用j可靠的財務(wù)信息。

四是對數(shù)字的敏感力。會計工作主要是靠數(shù)字來完成的，而不同的數(shù)字又代表不同的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及含義，這就要求會計人員對數(shù)字要特別敏感，對見過的尤其是有價值的數(shù)字應(yīng)在頭腦中記下來，隨用隨取，這樣對于做好會計工作會起到事半功倍的效果。

三、中小企業(yè)對財務(wù)總監(jiān)職業(yè)能力的需求

(一)綜合能力對于財務(wù)總監(jiān)的職業(yè)能力要求除了要具備上述基層會計人員的能力外，還要求具備的能力有：(1)洞察力和預(yù)見力。國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢風(fēng)云莫測、變化多端，企業(yè)要想生存就需要財務(wù)管理者要有敏銳的洞察力，要依靠經(jīng)驗、智慧和直覺準(zhǔn)確判斷經(jīng)濟(jì)形勢變化趨勢，為企業(yè)發(fā)展提供準(zhǔn)確信息。(2)組織、協(xié)調(diào)能力。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該具有組織能力，把財務(wù)部門建設(shè)成為具有較強(qiáng)凝聚力和戰(zhàn)斗力的團(tuán)體，并能夠協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部、外部的各種關(guān)系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)部門的有效管理。(3)創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是社會進(jìn)步的前提，是企業(yè)發(fā)展的動力。而企業(yè)能否成為創(chuàng)新主體，除了客觀因素外，關(guān)鍵在于企業(yè)管理人員。企業(yè)管理人員在企業(yè)創(chuàng)新中起著重要的作用，其創(chuàng)新能力直接決定著企業(yè)的創(chuàng)新能力。作為企業(yè)管理者的財務(wù)總監(jiān)就應(yīng)不斷更新知識、觀念，并根據(jù)變化的經(jīng)濟(jì)活動，創(chuàng)新財務(wù)與會計、管理模式，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展。

(二)專業(yè)技能主要包括以下方面：

(1)較高的職業(yè)判斷力。新的企業(yè)會計準(zhǔn)則在經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理上使企業(yè)有了一定的選擇性。企業(yè)一些經(jīng)濟(jì)事項和交易的會計處理在準(zhǔn)則及應(yīng)用指南中找不到具體處理方法，這就需要財務(wù)總監(jiān)在會計準(zhǔn)則允許的范圍內(nèi)對經(jīng)濟(jì)事項和交易實(shí)質(zhì)作出合理判斷，確定應(yīng)使用的會計政策，找出處理方法，并對基層會計人員做好職業(yè)判斷業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作。

(2)財務(wù)管理能力。任何一家企業(yè)，其發(fā)展的目標(biāo)都是要將企業(yè)做大、做強(qiáng)，能否實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，影響因素有很多，但其核心是企業(yè)的財務(wù)管理問題，即如何抓好企業(yè)資金籌集、資金運(yùn)用、資金投放、資金退出等環(huán)節(jié)問題，而這些內(nèi)容正是中小企業(yè)財務(wù)總監(jiān)的工作內(nèi)容之一，這就要求財務(wù)總監(jiān)必須具備相應(yīng)的財務(wù)管理能力。具體而言：一是財務(wù)規(guī)劃與控制能力，包括財務(wù)預(yù)測、分析能力；財務(wù)預(yù)算的編制能力；執(zhí)行、考核能力等。二是財務(wù)報告分析，包括財務(wù)分析指標(biāo)計算能力；財務(wù)報表的分析與報告能力；財務(wù)分析報告編制能力等。三是決策能力，要具備在融資、投資及其他項目上的決策能力，要為企業(yè)最高決策層提供可靠建議。

篇8

擔(dān)任職務(wù)：董事、財務(wù)總監(jiān)

2008 年代表作：不僅化解了“乳業(yè)危機(jī)”帶來的“信用危機(jī)”，更重塑了多重危機(jī)后的“光明世界”。

2008年對光明食品集團(tuán)來說，面臨的困難很大。其中，“乳業(yè)危機(jī)”是其所受到最大的一次沖擊。由于“三聚氰胺”事件的影響，中國整個乳制品行業(yè)受到了廣泛質(zhì)疑。盡管光明食品集團(tuán)在自己規(guī)?；膛ｐB(yǎng)殖場奶源的支撐下，75%以上的主產(chǎn)品。尤其是在華東和上海地區(qū)，沒有發(fā)現(xiàn)含“三聚氰胺”，但這個事件還是給光明食品集團(tuán)的經(jīng)營和銷售帶來很大負(fù)面影響。

化解“信用危機(jī)”

作為集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)的曹曉風(fēng)深刻意識到如果不處理好這個事件，給公司帶來的影響將是重大而致命的。而他對危機(jī)的認(rèn)識與常人不同，他想得更深、更遠(yuǎn)，他看到的是“乳業(yè)危機(jī)”后面更具殺傷力的“信用危機(jī)”。

為此，他在第一時間就和與光明食品集團(tuán)有戰(zhàn)略合作的銀行進(jìn)行了溝通，并向這些銀行明確三點(diǎn)：一是光明乳業(yè)損失是有的；二是損失是階段性和可控的；三是對光明食品集團(tuán)整體績效的影響是有限的。在這三點(diǎn)的基礎(chǔ)上，提出用光明食品集團(tuán)的信譽(yù)為下屬的“涉乳”企業(yè)擔(dān)保，取得了銀行的理解和支持，很好地釋放了可能產(chǎn)生的“信用風(fēng)險”。根據(jù)他的提議，銀企雙方還建立起制度性的溝通機(jī)制，增強(qiáng)了互信。就這樣，一次重大的“信用危機(jī)”被他及時化解。

集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險的管理者

曹曉風(fēng)不僅是集團(tuán)的財務(wù)總監(jiān)，也是集團(tuán)的董事，因此他給自己的角色定位是：集團(tuán)戰(zhàn)略制訂的參與者，集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的執(zhí)行者和集團(tuán)戰(zhàn)略風(fēng)險的管理者，并根據(jù)不同的時期，用不同的定位扮演好自己的角色，發(fā)揮CFO 的作用。

2008 年，世界金融危機(jī)對我國經(jīng)濟(jì)影響日益嚴(yán)重。作為集團(tuán)主要的戰(zhàn)略風(fēng)險管理者，曹曉風(fēng)對此有著自己獨(dú)到的認(rèn)識。

他認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)風(fēng)險防范應(yīng)該是一個涉及企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)的系統(tǒng)工程。在中國經(jīng)濟(jì)日益融入世界經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，企業(yè)內(nèi)部對風(fēng)險防范意識和措施也在逐步地增強(qiáng)，特別是法人治理結(jié)構(gòu)的不斷完善為進(jìn)一步推動和提升風(fēng)險防范能力創(chuàng)造了一定的環(huán)境和氛圍，中國企業(yè)集團(tuán)防范風(fēng)險的意識和能力在金融風(fēng)暴的催動下會將會有更大的提高。

企業(yè)在防范風(fēng)險時，即便在風(fēng)險制度體系建設(shè)基本完成的情況下，他認(rèn)為有兩個難點(diǎn)是難以掌控的：一是支撐該企業(yè)“風(fēng)險管理”的體系是建立在實(shí)質(zhì)不懂風(fēng)險，沒有憂患意識的決策基礎(chǔ)之上的；二是在片面理解“講政治”的前提下把企業(yè)的社會責(zé)任擴(kuò)大化。因為這兩點(diǎn)都有著所謂“正確”的前提和難以用經(jīng)濟(jì)價值來評判的結(jié)果。

適時整合抵抗風(fēng)險

光明食品集團(tuán)是由原光明食品（集團(tuán)）有限公司、上海農(nóng)工商（集團(tuán)）有限公司、上海市糖業(yè)煙酒（集團(tuán)）有限公司以及錦江國際（集團(tuán)）有限公司食品業(yè)相關(guān)資產(chǎn)在2006年整合而來的。像這樣組建的公司，按照價值鏈整合各個原有公司的產(chǎn)品線，充分發(fā)揮集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和使用效率，是公司成功的關(guān)鍵。而面臨復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，集團(tuán)公司盡快提高整合效果，立足自身能力，提高集團(tuán)的整體實(shí)力是應(yīng)對經(jīng)濟(jì)危機(jī)的最好辦法。

在光明食品集團(tuán)成立以來的兩年多里，作為財務(wù)工作的主管領(lǐng)導(dǎo)，曹曉風(fēng)在內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的整合上做了大量的工作。用翔實(shí)的財務(wù)數(shù)據(jù)為整合提出了合理的建議，提升了內(nèi)部整合的資源優(yōu)化配置和疊加效應(yīng)。

他還參與了多業(yè)態(tài)經(jīng)營的上市公司“第一食品”的重組整合。將集團(tuán)下屬的兩家黃酒企業(yè)（和酒和石庫門）整合成為以黃酒產(chǎn)業(yè)為主的“金楓酒業(yè)（600616）”，不僅解決了集團(tuán)內(nèi)部的同業(yè)競爭，更主要的是使兩家企業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)。

多種手段應(yīng)對危機(jī)

篇9

關(guān)鍵詞：模擬經(jīng)營；經(jīng)營策略；差異化戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先

中圖分類號：F273.4 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐是經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)的一種新型實(shí)踐教學(xué)模式。這種實(shí)驗教學(xué)方式通過學(xué)生對自建虛擬企業(yè)的運(yùn)營，有效地提升了大學(xué)生創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)意識和把握商業(yè)機(jī)會的能力。為了模擬真實(shí)的市場環(huán)境，企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐平臺通常由多家不同類型的企業(yè)構(gòu)成一個龐大而有序的市場網(wǎng)絡(luò)平臺，主要包括制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)、工商局、物流公司、稅務(wù)局、銀行等。在虛擬的商業(yè)市場環(huán)境中，每位學(xué)生在企業(yè)中擔(dān)任角色。通過虛擬企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐，學(xué)生可以體驗從工商局辦證開始創(chuàng)建公司到進(jìn)行銷售參與市場競爭的整個過程，在體驗經(jīng)營的過程中總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營的若干策略和建議，運(yùn)用自己的理論知識與實(shí)踐能力解決企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)問題。

二、經(jīng)營團(tuán)隊的創(chuàng)建及管理

在企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐中，跨專業(yè)的不同班級混合組成若干個6～7人的管理團(tuán)隊。每個團(tuán)隊的組員來自不同專業(yè)，學(xué)的專業(yè)知識不同，思考方式也不同。組員們擔(dān)任不同職位，職位包括：總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等。每組通過團(tuán)隊討論，制定企業(yè)的整體策略、產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)方向、然后選擇城市設(shè)立自己的倉庫和總部，并根據(jù)企業(yè)需求投資廣告。企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊的構(gòu)成多元化，才能實(shí)現(xiàn)各取所長，提升團(tuán)隊的整體績效。

另一方面，良好的團(tuán)隊責(zé)任分工與協(xié)作機(jī)制也是企業(yè)經(jīng)營的前提保障?？偨?jīng)理主持會議，在團(tuán)隊出現(xiàn)意見不同時，進(jìn)行最終的決策。財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)資金的籌集、管理和預(yù)測，記錄每筆交易，在年末進(jìn)行分析，及時調(diào)整計劃。在資金不足時及時貸款。銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)開拓市場，完成銷售業(yè)務(wù)，在搶訂單時及時調(diào)整報價，獲得訂單。生產(chǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)計劃，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的低成本，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，實(shí)時了解庫存信息，通知采購部門及時補(bǔ)貨。采購總監(jiān)負(fù)責(zé)采購所需的材料，確保生產(chǎn)的連續(xù)性。每個總監(jiān)，應(yīng)了解工作范圍，各司其職，并與自己出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉的總監(jiān)進(jìn)行良好的溝通?？偨?jīng)理應(yīng)該定期舉行會議，通過了解發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。

三、廣告投放

投放廣告目的是為了拿到客戶訂單，理論上說，廣告投放越多，獲得訂單的機(jī)會也越多，但企業(yè)的資源是有限的，市場上產(chǎn)品需求數(shù)量也是有限的[1]。對制造企業(yè)和貿(mào)易公司來說，投放廣告是十分重要的環(huán)節(jié)。

1.市場細(xì)分：由于企業(yè)資源和生產(chǎn)的能力有限，任何企業(yè)的產(chǎn)品銷售都有特定的市場范圍，因此進(jìn)行市場細(xì)分十分重要，它既保證了廣告投放的針對性，又能提高廣告效益；

2.從戰(zhàn)略高度謀劃廣告策略：僅僅依靠單個部門難以實(shí)現(xiàn)廣告策略的目標(biāo)，企業(yè)管理層需同財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購及人力等多個部門進(jìn)行協(xié)調(diào)落實(shí)廣告策略；

3.重視企業(yè)長期投入：無論是制造企業(yè)還是貿(mào)易企業(yè)都不應(yīng)該過分計較短期利益，廣告投放的效果往往有很大的滯后性，需要管理層從企業(yè)的未來發(fā)展入手，進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃；

4.健全廣告資金預(yù)算機(jī)制：在具體管理活動中，主要參與的是財務(wù)部門，負(fù)責(zé)監(jiān)控審查費(fèi)用支出情況；

5.完善信息溝通與反饋體系：在企業(yè)內(nèi)部，廣告策略涉及企業(yè)決策，生產(chǎn)，研發(fā)，銷售，運(yùn)輸?shù)榷鄠€部門的溝通與反饋，各方面信息的準(zhǔn)確傳遞是保證廣告策略順利實(shí)施的基礎(chǔ)。

四、經(jīng)營策略

1.成本領(lǐng)先

成本領(lǐng)先經(jīng)營策略是指企業(yè)通過對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，降低總成本，從而提高企業(yè)在市場中的競爭力。成本領(lǐng)先通常是通過兩種途徑得以實(shí)現(xiàn)：其一是規(guī)模效益，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時，單位產(chǎn)品成本隨之降低；其二是學(xué)習(xí)效益，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的不斷增加，企業(yè)員工的生產(chǎn)技術(shù)不斷提高，管理經(jīng)驗豐富，使得單位產(chǎn)品成本以一定的比例下降。由于企業(yè)處于成本領(lǐng)先的地位，若企業(yè)以行業(yè)平均價格出售產(chǎn)品，那么企業(yè)能夠獲得相較于其他企業(yè)更高的利潤。這也意味著，在與競爭企業(yè)競單時，可以通過調(diào)整、降低報價，搶得訂單，以更低的價格為客戶提供相同品質(zhì)的產(chǎn)品[2]。

2.差異化戰(zhàn)略

所謂差異化經(jīng)營策略，就是指企業(yè)能夠為客戶提供大多數(shù)企業(yè)所提供不了的產(chǎn)品或服務(wù)[3]。由于別的企業(yè)無法滿足要求，突出了本企業(yè)的獨(dú)特地位，提高了企業(yè)競爭力。擁有差異化產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，無形中減少了競爭對手?jǐn)?shù)量，客戶可選擇的供應(yīng)商范圍縮小，企業(yè)競單成功的可能性大大增加。如若企業(yè)的差異化產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獲得了良好的口碑，客戶也許還會主動找上門尋求合作，給企業(yè)帶來更多的潛在訂單。企業(yè)通過差異化產(chǎn)品或服務(wù)，低成本，恰當(dāng)?shù)貜V告投放等建立了較高的壁壘，其他企業(yè)難以模仿，提高了抵御潛在競爭者的能力，獲得了更持久的競爭優(yōu)勢。

五、結(jié)束語

本文借助企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐平臺，通過模擬真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營過程，總結(jié)分析了中小企業(yè)的經(jīng)營管理策略。從經(jīng)營團(tuán)隊的創(chuàng)建、廣告投放的原則和生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略等幾個方面，提出了若干策略和建議，為中小企業(yè)的經(jīng)營管理提供了理論依據(jù)和參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜超.昌利機(jī)械制造有限公司廣告策略研究[D].2012.

[2]楊智.淺談企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略[J].哈爾濱職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報，2009（4）：1-3.

[3]鄭兵云，陳圻，李邃.差異化戰(zhàn)略對企業(yè)績效的影響研究[J].科學(xué)學(xué)研究，2011，29（9）：1-3.

篇10

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán) 財務(wù) 集中管理

對于以施工為主體的集團(tuán)企業(yè)來講,企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵取決于管理,管理的核心又集中在財務(wù);因此加強(qiáng)對財務(wù)管理尤其重要。

一、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理的必要性

施工企業(yè)由于下屬分支單位繁多,地域分布廣泛,受管理幅度、交通通訊等的限制,財務(wù)管理只能授權(quán)給各項目部門單獨(dú)進(jìn)行,給集團(tuán)總體的財務(wù)管理帶來了難度,主要表現(xiàn)在:

1.財務(wù)信息透明度不足、實(shí)效性差

公司在財務(wù)控制能力上力度不夠,財務(wù)監(jiān)管不到位。部分項目的會計核算、決算報表不準(zhǔn)確,難以全面、及時、準(zhǔn)確地掌握整個企業(yè)的財務(wù)狀況和資金變動情況。

2.資金分散,流動性差

目前,施工企業(yè)資金管理存在較多的問題。一是工程項目分散,財務(wù)網(wǎng)點(diǎn)眾多,資金管理不規(guī)范,“多頭開戶”的現(xiàn)象仍然存在,資金很難有效的集中使用,如收回的工程款不能及時匯入總部統(tǒng)一管理,使用不合理,造成資金閑置,周轉(zhuǎn)緩慢;二是招投標(biāo)市場不規(guī)范,低價中標(biāo)現(xiàn)象普遍存在,導(dǎo)致工程項目資金來源先天不足,資金不能滿足施工的需要;三是部分地方工程項目業(yè)主不能及時支付工程款,施工企業(yè)長期墊資施工;四是處于邊遠(yuǎn)地區(qū)的工程項目,通訊設(shè)施落后,入網(wǎng)條件不成熟,給資金集中管理和遠(yuǎn)程監(jiān)控帶來一定的困難。

3.內(nèi)部資金管理機(jī)制不完善,增加財務(wù)風(fēng)險的可能性

集團(tuán)公司向銀行貸款,二級單位、子公司、分公司或工程項目又向集團(tuán)公司貸款,形成貸款鏈。內(nèi)部貸款不規(guī)范,集團(tuán)公司對項目貸款與否,既不能借鑒商業(yè)銀行的程序?qū)徟D―主要由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項目需要審批――又不能履行擔(dān)保責(zé)任,項目最后嚴(yán)重虧損而形成不良貸款,損失只能由集團(tuán)公司承擔(dān)。

4.內(nèi)部約束機(jī)制不健全,削弱了監(jiān)控力度項目資金管理還停留在一支筆的觀念上,即項目經(jīng)理說了算,缺乏集體決策、上報審批及備案制度。集團(tuán)公司的監(jiān)督不到位,不容易在事前發(fā)現(xiàn)問題。工程項目財務(wù)人員處于從屬地位。

5.預(yù)算管理薄弱且執(zhí)行困難

主要提現(xiàn)在事前缺乏計劃、事中缺乏控制、事后缺少審計的現(xiàn)象。

上述問題導(dǎo)致的后果是:在同一個集團(tuán)公司中,財務(wù)管理多層次分割,過度分散與失控,信息不能得到及時、充分共享,治理結(jié)構(gòu)繁雜,競爭力低下。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的組織形式集團(tuán)化,經(jīng)營方式多元化,跨行業(yè)、跨地區(qū)的情況大量出現(xiàn),因此,整個集團(tuán)加強(qiáng)財務(wù)集中管理十分必要。

二、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理的模式

目前,施工企業(yè)的財務(wù)集中管理模式一般是以母公司――子(分)公司――項目部三級控制體系,即“兩級法人、項目部制”,公司是利潤中心,項目是成本中心。從財務(wù)角度看,母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán);擁有會計規(guī)范權(quán),包括子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策;擁有完善的審計與考評權(quán)等等,集權(quán)程度比較高。

項目部沒有獨(dú)立的法人資格,財務(wù)控制權(quán)應(yīng)更多地集中在母公司一級。只有明確財務(wù)控制的集權(quán)程度,才能使企業(yè)的財務(wù)管理工作高效有序地進(jìn)行。

三、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財務(wù)集中管理的措施

1. 完善治理結(jié)構(gòu)是基礎(chǔ)

財務(wù)集中管理實(shí)質(zhì)是母公司對下屬企業(yè)財務(wù)控制權(quán)的體現(xiàn)。這種權(quán)利來自于集團(tuán)母公司對成員企業(yè)的控股權(quán)。母公司按照公司的治理權(quán)利的分配原則,確保對成員企業(yè)的有效控制。

2. 財務(wù)政策統(tǒng)一是前提

集團(tuán)公司必須有統(tǒng)一的財務(wù)政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法,否則,集中管理將難以進(jìn)行。

3. 資金集中管理是重點(diǎn)

企業(yè)要圍繞資金運(yùn)動這根主動脈,加大財務(wù)管理對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的控制力度。企業(yè)還應(yīng)根據(jù)自己的特點(diǎn)和實(shí)際情況,明確資金管理的集權(quán)程度,在資金管理上實(shí)施集中計劃、統(tǒng)一指導(dǎo)、統(tǒng)一調(diào)劑和調(diào)度資金余缺,把閑置資金余額降到最低限度。

根據(jù)大型施工企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),在管理體制上,成立資金結(jié)算中心或財務(wù)公司;在管理方法上,實(shí)行資金集中管理和收支兩條線;在管理手段上,統(tǒng)一開戶、統(tǒng)一信貸和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合。進(jìn)一步形成集團(tuán)內(nèi)資金集中管理組織機(jī)構(gòu)、銀行賬戶管理、資金集中收支管理、境外資金管理、資金預(yù)算管理、外部信貸管理、內(nèi)部資金調(diào)劑管理等全方位的系統(tǒng)。

4. 實(shí)行以ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行為主的信息化管理,做的實(shí)時監(jiān)控

財務(wù)集中管理要求達(dá)到母公司對下屬各單位的財務(wù)狀況的及時、有效監(jiān)控,通過ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行可使其對下屬各單位的財務(wù)監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

(1)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和統(tǒng)一的財務(wù)管理軟件,可以將會計數(shù)據(jù)加工、分析及人工無法做到的基礎(chǔ)性管理工作予以取代,使監(jiān)控更及時,減少人為因素,提高制度化、規(guī)范化水平。

(2)資金結(jié)算中心與各家開戶銀行建立網(wǎng)上銀行平臺,實(shí)行資金遠(yuǎn)程管理,隨時可以對下屬各單位資金進(jìn)行查詢監(jiān)控和調(diào)撥。通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)將各單位資金劃入資金中心帳戶,實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一使用。實(shí)踐證明,網(wǎng)上銀行在資金集中管理中發(fā)揮了十分重要的作用。一方面,解決了資金短缺和富裕并存的矛盾,盤活了存量資金,提高資金的使用效率;另一方面,有利于加強(qiáng)對下級單位資金的監(jiān)控管理,確保資金安全運(yùn)營。

5. 內(nèi)控制度是保障

財務(wù)管理內(nèi)控制度是對企業(yè)多年來財務(wù)管理經(jīng)驗的總結(jié),是管理的深化。企業(yè)內(nèi)部要有章可循、有法可依,內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎(chǔ)工作和管理水平,是當(dāng)今集團(tuán)公司管理中最重要的手段之一。

四、實(shí)施財務(wù)集中管理的內(nèi)容

1. 會計核算集中;2. 財務(wù)控制集中;3. 財務(wù)決策集中。

五、實(shí)施財務(wù)集中管理的風(fēng)險控制

1. 做好全面預(yù)算

預(yù)算管理是讓下屬公司實(shí)現(xiàn)其公司總部提出的保值增值目標(biāo)的一種有效形式。預(yù)算體系明確界定了各責(zé)任主體的責(zé)、權(quán)、利,使每一個預(yù)算責(zé)任主體有了自身的責(zé)任從而引入約束機(jī)制。施工企業(yè)的預(yù)算包括施工組織預(yù)控、成本預(yù)測和財務(wù)預(yù)算,這三者是相輔相成的一個整體。企業(yè)必須實(shí)行全面預(yù)算管理,提供全面預(yù)算的編制、預(yù)警控制、預(yù)算追蹤及預(yù)算分析,為預(yù)算管理提供流程控制,建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系。

2. 充分利用實(shí)時信息系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控

通過以財務(wù)資金管理為中心推進(jìn)企業(yè)計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用,企業(yè)充分運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)提供的實(shí)時財務(wù)信息來跟蹤、監(jiān)督和控制資金流,提高資金使用效率,確保財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3. 資金管理集中控制

資金是企業(yè)的血液。資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金。其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此,資金管理是財務(wù)管理的中心。集團(tuán)的資金管理目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)資金均衡、有效地流動,保證企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的順利完成。

資金的統(tǒng)一調(diào)配模式共有五種:統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、建立資金結(jié)算中心、設(shè)置內(nèi)部銀行與建立財務(wù)公司。這五種模式各有優(yōu)缺點(diǎn),一般來說,當(dāng)企業(yè)集團(tuán)初創(chuàng)時,公司總部對下屬單位有可能采取統(tǒng)收統(tǒng)支與撥付備用金的資金管理模式,而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)逐漸發(fā)展時,公司總部對下屬單位就可能采取內(nèi)部資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行的結(jié)算模式,每個受控的下屬公司都在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶,其生產(chǎn)經(jīng)營活動中的一切交易都通過資金結(jié)算中心辦理,用以監(jiān)督資金流向。公司的資金余缺由資金結(jié)算中心進(jìn)行有償調(diào)劑和調(diào)度。把閑置資金余額降到最低限度。而當(dāng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展成熟、規(guī)模較大時,公司總部對下屬單位采取建立財務(wù)公司對其資金進(jìn)行管理。

4. 實(shí)行財務(wù)總監(jiān)和會計人員委派制

為使集團(tuán)公司的整體戰(zhàn)略方針在下屬各單位得到較完全的體現(xiàn)和貫徹,規(guī)范下屬各單位的財務(wù)活動,確保其財務(wù)信息的真實(shí)和準(zhǔn)確,集團(tuán)公司可對其派出財務(wù)總監(jiān)或會計人員。財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)下屬各單位的財務(wù)管理、預(yù)算管理、會計核算等工作,參與下屬各單位的重大決策,發(fā)現(xiàn)其重大損害集團(tuán)利益的行為應(yīng)及時向集團(tuán)公司報告,否則認(rèn)為失職。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)定期向集團(tuán)公司財務(wù)部進(jìn)行述職報告。對委派的財務(wù)總監(jiān)和會計人員實(shí)行定期輪崗制。

5. 強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部審計制度等

內(nèi)部審計是集團(tuán)實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督、事后控制的重要手段。內(nèi)部審計的主要業(yè)務(wù)為年度審計、專項審計、離任審計、專案審計和內(nèi)部控制審計。內(nèi)部審計對下屬單位審計的職責(zé)有:財務(wù)審計,管理審計和對執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和公司規(guī)章制度的審計。

六、實(shí)行財務(wù)集中管理產(chǎn)生的預(yù)期效果

實(shí)行財務(wù)集中管理,使財務(wù)部的觸角可以延伸到集團(tuán)公司任何一個經(jīng)濟(jì)角落,可使整個集團(tuán)資源得到有效使用;有利于保證集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致;有利于有效地進(jìn)行投資方向的調(diào)整,集中一定的財力進(jìn)行戰(zhàn)略方向調(diào)整;有利于樹立“整體利益觀”,實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化;有利于規(guī)避風(fēng)險,提高財務(wù)信息質(zhì)量、加強(qiáng)財務(wù)信息溝通、降低財務(wù)費(fèi)用等。

綜上所述,財務(wù)集中管理有助于公司統(tǒng)領(lǐng)全局,而又兼顧效率。既保證了各級財務(wù)部門的獨(dú)立性,又保證了財務(wù)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確。它對于加快集團(tuán)公司發(fā)展、促進(jìn)管理水平的提高發(fā)揮了重要作用。

參考文獻(xiàn):

[1]中華人民共和國財政部 企業(yè)會計制度 北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2001

[2]財政部會計司 企業(yè)會計制度講解 北京:中國財政經(jīng)濟(jì)出版社,2001

[3]徐國現(xiàn):會計集中核算與規(guī)范化管理使用手冊 2005