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關鍵詞：施工現(xiàn)場；管理優(yōu)化；辦法

1.引言

改革開放以來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)也在不斷興起，各種房地產(chǎn)工程如雨后春筍般的不斷拔地而起。建筑的質(zhì)量與人民群眾的生命安全息息相關，因此施工現(xiàn)場的管理也尤為重要。筆者將結合自身相關經(jīng)驗，來談一談如何管理好施工現(xiàn)場優(yōu)化的途徑和方法。

2.質(zhì)量管理

施工單位應按照既定質(zhì)量目標，按照國家法律、法規(guī)、國家現(xiàn)行規(guī)范、強制性條文、設計文件、招投標文件要求認真組織施工。施工單位應制定切實可行的質(zhì)量保證體系和質(zhì)量控制措施，并報監(jiān)理、工程部確認后執(zhí)行。施工單位必須加強員工的質(zhì)量教育，牢固樹立創(chuàng)優(yōu)意識；并定期組織技術及質(zhì)量人員、工人進行規(guī)范、標準、操作的培訓學習，監(jiān)理單位督促執(zhí)行。施工單位必須保證所制定的質(zhì)量保證體系運轉正常，所制定的保證措施具有可操作性并能執(zhí)行到位。任何分項工程施工之前，施工單位必須對作業(yè)人員作書面的技術及質(zhì)量標準的交底，監(jiān)理單位檢查后備案。監(jiān)理單位應經(jīng)常檢查施工單位操作工人對質(zhì)量驗收規(guī)范、操作工藝流程情況的掌握情況，對達不到要求敦促整改，視情節(jié)輕重對施工單位進行處罰，整改后仍不能滿足要求的清退出場。

施工單位的質(zhì)檢員必須認真做好質(zhì)量檢查驗收工作，做好分部分項工程的質(zhì)量評定工作，真正做到現(xiàn)場實測實量，避免因自檢不合格就報驗收的現(xiàn)象。監(jiān)理單位應嚴格按照監(jiān)理人員要求，恪守監(jiān)理職業(yè)道德，杜絕向施工單位“吃、拿、卡、要”的現(xiàn)象發(fā)生。一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，扣除監(jiān)理費用，仍不改正的予以清退出場。監(jiān)理單位應加強平行檢查、巡視檢查，認真做好抽檢、驗收和旁站工作。在驗收以前對施工單位所存在的問題及時告知、敦促改正，爭取做到施工單位報驗時一次通過。監(jiān)理單位應配合施工單位做到現(xiàn)場24h施工的報驗工作。上道工序未經(jīng)監(jiān)理驗收簽字認可，不得進行下道工序施工。對于隱蔽部位的分項、分部工程，報于監(jiān)理的同時，必須報業(yè)主項目部工程人員參加驗收。未經(jīng)報驗通過，私自進行隱蔽的，對施工單位予以經(jīng)濟處罰，并進行返修，通報批評。

在需要監(jiān)理旁站的關鍵部位、關鍵工序、關鍵工藝，監(jiān)理單位應書面提交監(jiān)理旁站記錄，并于旁站前通知施工單位。在旁站過程中，如發(fā)現(xiàn)相關人員有脫崗現(xiàn)象的，施工單位人員脫崗的扣除質(zhì)量處罰金，監(jiān)理單位脫崗的扣除200元的監(jiān)理費用，并通報批評。質(zhì)量驗收程序遵循：“三檢制”、“監(jiān)理驗收”、“建設單位”驗收”。首先施工單位要作內(nèi)部的自檢、互檢、交接檢，并確保真實性，嚴格執(zhí)行“三檢制”。在施工單位自檢合格的基礎上，由施工單位填寫質(zhì)量驗收報驗單，報監(jiān)理單位驗收。如遇施工單位報驗資料不齊或不組織人員參加的情況，監(jiān)理單位有權拒絕參加驗收。隱蔽工程及重點部位、關鍵部位的施工在報監(jiān)理單位驗收的同時，必須報工程部驗收確認后方可進行下一步施工。

施工單位必須嚴格控制施工過程質(zhì)量，不得隱瞞施工質(zhì)量問題，所出現(xiàn)質(zhì)量問題必須及時向監(jiān)理單位、工程部報告，不得私自進行處理。否則一次扣除質(zhì)量處罰金。對施工過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題，監(jiān)理單位和工程部提出后，施工單位應立即組織整改或回復，嚴重的質(zhì)量問題，由工程部通知設計單位出具設計方案后施工單位進行整改，由此所造成的一切損失施工單位自行承擔。在本工程施工中，施工單位必須堅持以樣板引路的原則，任何分項工程施工前，施工單位要先做好樣板，經(jīng)監(jiān)理單位和工程部驗收批準后，方可大面積施工。各種施工報驗資料必須做到與施工同步進行，不得后補。施工單位必須做好進場材料、設備、構配件、成品和半成品的質(zhì)量驗收工作，在施工單位驗收合格的基礎上，監(jiān)理單位亦應做好材料、設備、構配件、成品和半成品進場的檢驗、驗收、見證取樣工作。對于不合格的材料嚴禁用于施工并應立即退場。

監(jiān)理單位應加強自身的業(yè)務學習，熟悉設計圖紙、施工方案及有關施工驗收規(guī)范，在檢查驗收時做到心中有數(shù)，并認真執(zhí)行。嚴格按照施工方案、施工規(guī)范檢查進場混凝土的現(xiàn)場坍落度，不得隨意改變混凝土的配合比，如私自加水或用其他方式處理。混凝土澆筑前，施工單位必須報監(jiān)理單位和工程部簽認混凝土澆筑令后方可進行混凝土的澆筑。模板支撐拆除之前，施工單位必須通知監(jiān)理單位、工程部核定確認。下達模板拆除令后方可拆除。拆模后，施工單位必須及時通知監(jiān)理單位和工程部進行驗收。對混凝土存在質(zhì)量問題的處理：發(fā)現(xiàn)一處混凝土漏振、爛根，扣除施工單位質(zhì)量處罰金，如再次出現(xiàn)，加倍進行扣除。所有試驗必須與施工同步，按國家現(xiàn)行規(guī)范要求進行見證取樣工作，不得缺項漏做，弄虛作假。

施工單位必須做好安裝專業(yè)和土建專業(yè)的配合，做好預埋、預留工作，監(jiān)理單位認真驗收檢查。如因預留預埋錯誤，造成在結構墻板開洞、鑿槽，每處對施工單位扣除質(zhì)量處罰金，對監(jiān)理單位扣除監(jiān)理費用。由監(jiān)理單位組織，建立施工現(xiàn)場周質(zhì)量檢查制度，多方聯(lián)檢，形成檢查紀要，發(fā)送各單位。對現(xiàn)場檢查存在的質(zhì)量問題，由監(jiān)理單位監(jiān)督施工單位逐項整改落實。

3.進度管理

施工單位應按照工期目標要求，制定相應完成工期目標措施。合理組織使用人、機、物料，合理組織施工，避免造成人力物力浪費。施工單位在質(zhì)量、安全、文明方面應加強管理，避免由此造成整改或返工，而影響工程進度。施工單位應制定工期總計劃、月計劃、周計劃，監(jiān)理單位認真審核，并對其提出合理化意見。施工單位嚴格按照計劃組織施工，監(jiān)理單位和工程部對施工單位的進度計劃按月定期進行考核。施工單位應保證現(xiàn)場24h不間斷施工，確保工程進度。施工單位應認真做好冬期、雨期、農(nóng)忙季節(jié)、節(jié)假日期間等的施工措施，制定相應的確保工期的措施。

4.安全管理

施工單位應按照安全責任目標的要求建立安全保證體系，建立安全生產(chǎn)責任制。安全生產(chǎn)落實到人，配備專職安全員，對項目經(jīng)理部各級領導、各部門、各類人員所規(guī)定的在他們各自職責范圍內(nèi)對安全生產(chǎn)應負責任的制度。施工單位應編制施工安全技術措施計劃，主要有17個方面的內(nèi)容，如防火、防毒、防爆、防洪、防塵、防雷擊、防坍塌、防物體打擊、防機械傷害、防起重設備滑落、防高空墜落、防交通事故、防寒、防疫、防環(huán)境污染等方面措施。廣泛開展安全生產(chǎn)教育，建立安全培訓制度，把安全知識、安全技能、設備性能、操作規(guī)程、安全法規(guī)等作為安全教育的主要內(nèi)容，牢固樹立安全第一的思想。施工單位應建立安全生產(chǎn)檢查制度，定期不定期組織日常性檢查、專業(yè)性檢查、季節(jié)性檢查、節(jié)假日前后檢查等，并做好安全檢查記錄，對發(fā)現(xiàn)的危險因素有計劃地采取措施，確保安全生產(chǎn)。監(jiān)理單位指派專人對施工現(xiàn)場安全進行監(jiān)理，對發(fā)現(xiàn)的安全隱患及時敦促施工單位落實整改。監(jiān)理單位對現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的安全問題，除口頭通知施工單位進行整改，還應下發(fā)書面監(jiān)理通知要求施工單位進行整改，并抄送工程部。施工單位對監(jiān)理單位和工程部提出的安全問題，應立即組織相關人員進行整改。由監(jiān)理單位組織，建立項目周安全檢查制度，并形成檢查紀要，發(fā)送各單位，監(jiān)理單位對現(xiàn)場檢查存在的安全問題監(jiān)督落實。

5.文明施工

施工單位應嚴格按照省級文明工地、標準化工地要求做好施工現(xiàn)場安全文明建設工作。施工現(xiàn)場成立以項目經(jīng)理為第一責任人的文明施工管理組織。分包單位服從總包單位的文明施工管理統(tǒng)一規(guī)定，并接受監(jiān)督檢查。加強文明施工的宣傳和教育，專業(yè)管理人員應熟悉掌握文明施工的規(guī)定。加強落實現(xiàn)場文明檢查，檢查內(nèi)容應全面周到，包括生產(chǎn)區(qū)、生活區(qū)、場區(qū)場貌、環(huán)境文明及制度落實等內(nèi)容。檢查發(fā)現(xiàn)的問題及時采取整改措施。在對現(xiàn)場進行周檢查的同時，對現(xiàn)場安全文明施工情況進行檢查，并形成紀要，對存在的問題，由監(jiān)理單位督促施工單位整改落實。承包單位要在現(xiàn)場臨時用電、用水管理線做明示標志，并對日常的用水及用電進行有效的管理以保證施工的連續(xù)，如發(fā)生因自身操作失當而造成的停工斷電、斷水所引起的損失，由施工單位自身承擔外，還要自行修復所破壞的管線，當由相應單位進行維修時，費用由施工單位承擔。

6.結語

為了有效的管理好房地產(chǎn)開發(fā)的施工現(xiàn)場，施工單位必須建立各類應急預案，以各事件發(fā)生時的緊急起動，監(jiān)理負責檢查，如發(fā)現(xiàn)未制定應急預案，或制定應急預案不符合要求時，應予以處罰，并有權要求施工單位繼續(xù)整改，直至符合要求為止。施工承包單位也應必須積極、配合并協(xié)助建設單位、監(jiān)理單位、進行相關問題的溝通，并尋找有效的方式方法。如此，才能較好的對房地產(chǎn)的施工現(xiàn)場進行管理。

參考文獻

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關鍵詞:國際；EPC；項目;設計管理;市場開發(fā)階段;互利共贏

EPC為Engineering－Procurement－Construction的縮寫，在這種合同承包模式下，承包商不但要承擔項目的施工工作，還要承擔設計、采購、試運營等工作。這種模式起源于20世紀70年代末美國的石油化工行業(yè)，后來逐漸在全世界范圍內(nèi)推廣，并在電力、礦業(yè)、水處理設施等工業(yè)項目和公用設施領域得到了廣泛應用。［1］20世紀我國由于經(jīng)濟管理體制、思想觀念等方面的諸多原因，EPC總承包模式在水利水電建筑行業(yè)發(fā)展推廣較慢。近些年由于經(jīng)濟飛速發(fā)展，工程日益增多。建設部先后頒布了《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》及《建設工程項目管理試行辦法》，自此，我國工程總承包和項目管理進入一個新的發(fā)展階段。以設計為依托的總承包模式被大家所認同，EPC總承包成為我國目前倡導的承包管理模式，是今后的發(fā)展方向。［2］近些年國內(nèi)水電施工企業(yè)推行“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際市場競爭，EPC總承包是國際工程通行的工程建設管理模式之一。由于我國EPC承包模式起步相對較晚，我國企業(yè)與國際承包商相比項目管理經(jīng)驗較少，目前，處于探索發(fā)展積累經(jīng)驗階段。在項目前期市場開發(fā)階段，設計在EPC總承包中起到龍頭的作用，設計管理起到關鍵作用。筆者通過本文剖析，旨在分析EPC總承包單位在EPC項目市場開發(fā)階段，對前期設計工作及設計合作方的管理，以提高EPC項目承包方的設計管理能力，進而實現(xiàn)市場開發(fā)階段EPC項目的中標率，達到各方合作的互利共贏。設計是EPC項目的關鍵環(huán)節(jié)，是整個工程建設的前提和基礎。設計管理在整個項目管理中居于重要地位。在項目決策階段，設計占主導地位。而設計成果又是指導建設工程項目實施的依據(jù)，因此，設計管理在整個工程項目管理中起關鍵作用。目前國際EPC項目，設計方案大都由承包方在投標時提供。據(jù)統(tǒng)計，在初步方案設計階段，設計對工程總體造價的影響程度約為75%～95%;在施工圖設計階段，設計對工程總造價的影響程度約為35%～75%;而到施工階段，通過有效的管理，能夠節(jié)約工程造價的可能性僅為總造價的5%～10%。由此可見，投標前期階段設計方案的選定，直接影響項目后期的運作實施。本文以市場開發(fā)階段設計管理為切入點，闡述設計管理的具體措施。

1市場開發(fā)階段設計管理現(xiàn)狀

1.1合作模式松散，驅動力不足

目前，以施工方為主體的EPC合作模式，設計方參與市場開發(fā)需自費配合承總包方進行現(xiàn)場考察、調(diào)查當?shù)亟?jīng)濟社會狀況和法律法規(guī)、熟悉相關技術標準、確定項目設計方案、配合編制商務報價和項目建議書。同時，由于市場開發(fā)階段項目的不確定性，設計方需要同時跟蹤多個項目，與國內(nèi)項目相比國際EPC項目的前期設計更復雜，且沒有合適的激勵目標，致使設計方積極投入精力配合前期投標工作的動力不足。

1.2基礎資料及數(shù)據(jù)不足，初設方案確定難度大

國際項目一般在欠發(fā)達的國家和地區(qū)。這些國家政局動蕩，政府部門更迭頻繁，收集資料難度大，各種資料零碎分散，可用資料少。其次，國際工程慣用歐美技術標準和歐美工程師，造成設計標準及設計習慣的差異。再次，市場開發(fā)階段出于成本及投標進度考慮，地質(zhì)勘察深度不夠，難以獲取詳盡資料。以上基礎資料數(shù)據(jù)對整個設計方案的影響重大，造成投標設計方案精度降低，甚至會存在漏洞及缺陷，影響投標效果，造成詳細設計階段項目計劃成本超標，需要臨時更改設計方案或重新進行勘測，對工程項目進度及經(jīng)濟效益都造成較大影響。

1.3EPC+F模式下，對設計要求更高

常規(guī)的工程總承包(EPC)項目，業(yè)主委托專業(yè)的咨詢公司和管理公司進行項目的可行性研究，業(yè)主根據(jù)可行性研究成果選擇工程項目總承包商，將工程項目的勘察設計、采購及施工等工作全部委托一家承包商進行總包，目的是方便將項目的勘察設計、采購及施工進行有機結合，避免出現(xiàn)設計與施工脫節(jié)。目前越來越多的項目，已由單純的EPC模式演變?yōu)镋PC+F模式(即融資模式)?？偝邪痰墓ぷ鞒M行設計、采購和施工外，還包括項目前期策劃和可行性研究，總承包方的市場開發(fā)工作，不斷的向項目開發(fā)鏈條上游延伸。這種模式下，設計方的任務就不僅是根據(jù)業(yè)主提供的項目資料，細化地質(zhì)勘查資料，然后編制初步設計方案，更多的是要根據(jù)業(yè)主要求，配合總承包方的市場開發(fā)策略，進行技術方面配合。某些需要總承包方參與前期策劃及可行性研究的項目，總承包方目的是為了在業(yè)主缺乏技術支持的情況下，盡快促成項目實施，達到獲取項目總承包的目標，設計方的工作就從單純的進行設計，變?yōu)榕浜峡偝邪竭M行項目策劃，進行可行性研究，促成項目盡早實施。

2投標階段設計管理的具體措施

同一個項目，不同的設計單位、在不同的時期、針對不同的國家和地區(qū)，可能會設計出不同的方案。因為設計受到各種因素影響，使得總包方既對設計方案和技術要求難以掌控，又對設計的進度無法有效控制。如何能在投標階段有限的時間內(nèi)，得到最合理的設計方案，從而最終促成中標簽約，從以下六個方面進行闡述。

2.1選擇合適的設計團隊

我國長期以來形成的設計與施工分離的模式，使得國內(nèi)企業(yè)在進入國際EPC項目市場時較為被動。在市場開發(fā)階段，設計院易忽略同行業(yè)發(fā)展趨勢、最新專利技術、特定市場需求特點等的調(diào)研和系統(tǒng)了解各地區(qū)設計理念的不同，設計方案缺乏新穎性、創(chuàng)新性、針對性。有時甚至背離國際同類項目造價水平，使得方案設計難以被工程師和業(yè)主接受。此情況，引入優(yōu)秀設計合作方顯得更為重要。首先，應選擇綜合實力強的設計院，同時關注設計院在這一行業(yè)的優(yōu)勢，特別是近些年來同類項目業(yè)績及是否參與過項目所在地相關項目的建設及經(jīng)驗，還需了解設計院對該行業(yè)最新技術的運用情況。其次，對設計院的選擇過程中，還應對其在本項目投入的設計力量有所要求。選擇有實力、有業(yè)績的設計團隊。應要求設計院提供委派人員相應履歷，考察其專業(yè)能力及設計經(jīng)驗是否滿足本項目在市場開發(fā)階段的設計要求，對不符合要求人員應不予錄用。

2.2加強日常數(shù)據(jù)收集，建庫分類管理

日常工作中，公司需建立合作單位資源庫，并對合作單位按不同業(yè)務進行分類管理，一般可分為4類:項目管理咨詢公司、專業(yè)設計單位、具備相應資質(zhì)施工單位、運行維護單位。在EPC項目前期，結合項目工作內(nèi)容、所在國家和地區(qū)的技術標準、項目類型、國別環(huán)境等，由公司項目管理部門組織市場部門按照程序在資源庫中初選設計咨詢合作單位，報公司審批。

2.3建立長效合作機制

在與設計院合作良好的前提下，建立了彼此的信任，本著互利共贏的原則，可考慮與合作單位進行長期合作計劃，簽訂長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，旨在優(yōu)勢互補、資源共享、共同發(fā)展。通過展開全面合作，達到雙方合作的延續(xù)和深化，實現(xiàn)互利雙贏。在得到項目信息后，優(yōu)先將對方作為合作對象，亦可在各行業(yè)項目的EPC總承包承攬項目時雙方成立聯(lián)合承攬投標小組，共同開發(fā)市場。對于這種合作模式，將加快公司轉型發(fā)展，向高端市場挺進，為雙方的合作拓寬生存發(fā)展空間。

2.4與設計院建立適當?shù)募罴s束機制

本著“公平、誠信、共贏”的原則與設計院簽訂合作協(xié)議。合作協(xié)議中對邊界條件和技術規(guī)范標準、合同履約、職責劃分、利益分配等明確，以此對設計院進行約束。同時制定詳細的設計工作計劃，并在執(zhí)行中不斷強化與設計方“風險共擔、利益共享”的理念，通過適度轉嫁風險和分配利益來制衡和管理合作單位，并保證風險與利益對等，使合作單位始終與總包商在認識和行動上保持高度一致。在協(xié)議中要科學制定設計節(jié)點，以設計成果提交時間節(jié)點，設計質(zhì)量和相關過程資料為標準，擬定激勵措施，并以獎金的形式予以兌現(xiàn)。在協(xié)議中約定，項目中標后，優(yōu)先選用該配合設計單位。若更換設計單位，總承包方可根據(jù)市場開發(fā)過程設計方的配合情況給予相應的補償。

2.5加強對設計咨詢單位的考核評價

在合作過程中，引用專家評審機制，以合同時間節(jié)點、提交物質(zhì)量等對設計單位進行考核，設立考核打分制度，并將結果記錄在案，作為設計單位考核表現(xiàn)檔案，供以后選擇設計單位時參考。［3］對合作過程中多次出現(xiàn)違反協(xié)議及違規(guī)，不能正常履約的單位，記錄在案，報公司相關部門列入黑名單，后期不與合作。

2.6注重過程控制，建立有效的溝通機制

設計單位在市場開發(fā)階段配合公司現(xiàn)場考察、負責編制項目建議書、編制項目技術方案、配合商務報價過程中，規(guī)定設計各階段的接口關系、分工和溝通方式，并按照工程設計進度要求，及時溝通。設計進度符合項目市場開發(fā)進度要求，充分考慮與可行性研究報告、工程勘察、環(huán)境評價、經(jīng)濟評價的進度協(xié)調(diào)。制定設計進度月報表制度。市場開發(fā)負責人定期組織檢查項目設計與開發(fā)計劃的執(zhí)行情況，分析進度偏差，制定改進措施。項目設計實施計劃應滿足招標文件約定的質(zhì)量規(guī)定和標準，同時配合總承包方的投標策略。

3結語

設計階段是工程建設中最關鍵的階段，而市場開發(fā)階段的設計方案選取，對整個工程的成本、進度、質(zhì)量、安全環(huán)?？刂朴兄卮笥绊憽τ趪HEPC項目，市場開發(fā)階段的設計管理，是項目設計管理中的重要環(huán)節(jié)，更是整個項目管理的重心所在。

參考文獻:

［1］張水波，陳勇強．國際工程總承包EPC交鑰匙合同與管理［M］．北京:中國電力出版社，2009:前言．

［2］陳楹泓．EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究［J］．工程技術，2016(19):61．

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一、主要經(jīng)濟指標完成情況：

1、實現(xiàn)利潤：目標數(shù)為萬元，完成萬元，占年計劃％；比去年同期增長％;

2、銷售收入：目標數(shù)為萬元，實際完成萬元，占年計劃％；比去年同期增長％；

3、工業(yè)總產(chǎn)值：目標數(shù)為萬元，完成萬元，占年計劃的％；

4、存貨周轉天數(shù)：目標數(shù)天，實際天,比去年同期加速天；

5、應收帳款周轉天數(shù)：目標數(shù)天，實績天，比去年同期加速天；

6、產(chǎn)銷率：目標數(shù)為％，上半年實績％。

二、今年工作的總體評價：

（一）重點品種銷售下滑，傳統(tǒng)丸劑品種異軍突起。

由于受到國家宏觀環(huán)境的影響，再加上各地醫(yī)藥市場整頓這把雙刃劍，導致有些醫(yī)院對正常的業(yè)務工作都不予接待，給我們的銷售帶來了重重困難。早在年初，公司為強化新品推廣力度，著力培育新的增量市場，對銷售隊伍的結構進行了調(diào)整，強化市場的開發(fā)與滲透，力爭通過高投入、高壓力及與之匹配的激勵機制，使我們的專科用藥銷售再上一個新臺階。但由于醫(yī)藥行業(yè)宏觀環(huán)境的影響，?？朴盟幍匿N售與我們的預期還有一定的差距。與此同時，我們設置了專職人員梳理、強化渠道跟蹤管理，開拓維護公司普藥和傳統(tǒng)用藥市場，實現(xiàn)與現(xiàn)有醫(yī)藥業(yè)態(tài)相銜接的工作機制。

我們在抓好銷售隊伍、銷售市場建設的同時，利用企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，積極尋求對傳統(tǒng)特色品種的總和區(qū)域，充分借助商的渠道優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢和機制優(yōu)勢，擴大我們產(chǎn)品的銷售。

上半年，我們企業(yè)跟蹤的5個重點產(chǎn)品：，與去年同期相比銷量均有所下降。但我們的傳統(tǒng)丸劑類品種異軍突起，因療效確切、易于吸收，市場前景被商看好，一些多年沒有生產(chǎn)的老產(chǎn)品如丸、丸、丸已成為商熱力推介品種，銷售市場陸續(xù)打開，成為企業(yè)新的增長點。

（二）新產(chǎn)品開發(fā)和科技進步成果顯著，GMP管理工作進一步加強。

根據(jù)"二個開發(fā)"（即市場開發(fā)、新品開發(fā)）一起抓的原則，企業(yè)加大了新品研發(fā)的跟蹤力度，并對已取得產(chǎn)品生產(chǎn)批件的品種著力做好產(chǎn)業(yè)化的前期準備工作。上半年，獲得新藥證書及生產(chǎn)批件、生產(chǎn)批件、中藥9類片、生產(chǎn)批件等，同時進行了包括、等新產(chǎn)品的大生產(chǎn)工藝參數(shù)摸索工作，為這些產(chǎn)品順利投放市場做好工藝技術準備。

與此同時，我們還建立GMP長效管理機制，組織全員進行相關文件的再學習和考核，要求每一位員工從思想上高度重視、生產(chǎn)過程中嚴格執(zhí)行。并且強化對進廠原料、出廠成品質(zhì)量檢驗，加強生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)控考核，確保整個生產(chǎn)過程處于受控狀態(tài)，減少不必要的生產(chǎn)過程中的成本上升。

今年，我們主要產(chǎn)品一次合格率均達到考核指標，產(chǎn)品市場抽檢合格率1。

（三）降本增效成效明顯，管理工作得到加強。

今年，我們繼續(xù)深化預算管理，以預算管理為中心，嚴格控制費用支出和生產(chǎn)成本。同時，面對近年來行業(yè)顯現(xiàn)的基本特征，即毛利率"屢往低處走"、銷售"量增利減"增銷不增效、利潤空間不斷下降的實際，從企業(yè)內(nèi)部挖潛入手，強化全員節(jié)約意識，讓每個部門、每個流程、每個崗位訂出降本增效的目標、措施，責任到人。同時，還在5年降本增效量化考核取得成效的基礎上按照"四定原則"（即：定項目、定目標、定責任人、定考核辦法）制定了項降本增效量化指標，并修訂了相應的考核辦法，以最大限度的降低采購成本、營銷成本、管理成本等，挖掘內(nèi)部潛力，從而控制和減緩了成本費用上升的勢頭。

三、存在的問題及明年的工作重點：

審視今年的工作，在看到我們?nèi)〉昧己脴I(yè)績的同時，我們也看到了目前存在的問題：國家宏觀經(jīng)濟政策沒有松動，企業(yè)經(jīng)營風險上升，市場開發(fā)難度增大，企業(yè)資金緊張，市場競爭激烈。

明年的總體工作思路是：及時掌握市場信息，全面、正確地分析、把握市場脈搏及發(fā)展方向；全力以赴、振作精神、克難攻堅；我們工作的著力點仍然是市場開發(fā)、降本增效、技術進步這三項工作，我們的具體措施為：

1、市場開發(fā)工作：分析研究市場，跟進有力措施，繼續(xù)抓住四個方面也就是抓主產(chǎn)品銷售、抓主銷區(qū)銷售、抓商銷售、抓快批，傾全公司之力，確保全年指標完成，開創(chuàng)營銷工作的新局面。

第一：繼續(xù)抓好市場網(wǎng)絡建設，尤其是重點品種的終端市場網(wǎng)絡建設,在鞏固現(xiàn)有市場的同時，全面開展第三終端及低端市場的促銷工作，結合農(nóng)村市場由于"新農(nóng)合"政策出臺而顯現(xiàn)的5億商機，以及社區(qū)醫(yī)療服務中心構建工作的啟動，制定相應推進計劃及工作措施、銷售激勵政策、市場開發(fā)獎勵政策，充分調(diào)動業(yè)務人員的工作積極性，力爭取得高端、中低端市場雙贏。

第二：公司所有工作要繼續(xù)圍繞市場、加強服務，銷售工作要鞏固原有市場份額，同時針對不同品種、不同地區(qū)、不同顧客的情況，采取積極靈活的銷售策略，對競爭性品種實行產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略；對高附加值的品種實行穩(wěn)定地市場開發(fā)戰(zhàn)略；對特殊規(guī)格品種實行差異化銷售戰(zhàn)略。在做好主導品種銷售的同時，進一步做好新產(chǎn)品的市場開發(fā)，進一步進行產(chǎn)品結構調(diào)整。

第三：繼續(xù)抓好營銷隊伍的管理。能否做好明年的銷售工作，關鍵是調(diào)動一線營銷人員的積極性，激發(fā)他們的主觀能動性。銷售部、市場部經(jīng)理蹲點困難地區(qū)，在抓全面工作的同時，定點對銷售回款大幅下滑、重點品種下降量大、新品及低端市場開發(fā)能力弱的區(qū)域，給予指導、協(xié)助，盡快扭轉銷售下滑局面。

第四：高度重視營銷風險，加強重點客戶維護，及時掌握客戶的動態(tài)信息。各地區(qū)定期反饋重點客戶的經(jīng)營狀況和同類品種的相關信息，發(fā)現(xiàn)問題，及時反饋，降低風險發(fā)生的概率。

2、降本增效工作：按照建設節(jié)約型企業(yè)的要求，深入開展以目標成本管理、技術進步為核心的降本增效工作，強化質(zhì)量、安全管理，確保不發(fā)生重大質(zhì)量、安全事故。

第一：在年初制定的定性、定量指標的基礎上，利用現(xiàn)有的工作機制總結、確認上半年降本增效的成果經(jīng)驗，加以鞏固并以此帶動相關指標的控制力度，切實把工作做深做細進而消化外部不利因素。提高產(chǎn)品的競爭力，為市場開發(fā)提供有力保障。

第二：持續(xù)開展原材料比質(zhì)比價采購，完善輔料、包裝材料供應商質(zhì)量審計和限價采購制度。要密切關注重點原、輔材料、包裝材料的市場變化，預測價格走勢，確保年初降低采購成本目標的實現(xiàn)。

第三：要合理安排好生產(chǎn)，確保有效益、有市場的產(chǎn)品增長的同時，著力完善能源管理的基礎工作，拓展思路，利用新技術、新工藝開展節(jié)能降耗工作嘗試。在可能的范圍內(nèi)，努力爭取外部的技術支持和政策支持，力爭使能源管理上新臺階。

3、技術進步：

第一：首先對在研新產(chǎn)品進度進行跟蹤考核，確保研發(fā)目標的實現(xiàn)，其次是對新獲批準證書的產(chǎn)品工藝線路和工藝參數(shù)進行摸索、優(yōu)化，使其盡快投放市場。

篇4

論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設計的不合理而導致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠發(fā)展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。

一、導言

在市場經(jīng)濟已經(jīng)深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關系到企業(yè)市場目標的實現(xiàn)，因此，如何對銷售隊伍進行有效的激勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進行探討。

二、當前企業(yè)在銷售團隊薪酬設計不合理導致的問題

有效的銷售團隊的薪酬管理，對于激勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現(xiàn)企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標的實現(xiàn)，這不得不引起廣大企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設計的不合理導致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標

根據(jù)人力資源管理的相關理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務提成、基本工資+業(yè)務提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現(xiàn)在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經(jīng)銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經(jīng)銷商的信用問題而大量向經(jīng)銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯(lián)系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導致銷售人員為了爭取到合乎其自己利益的政策而提供一些引導公司作出政策調(diào)整的信息。例如，在實際銷售工作中，經(jīng)?？梢钥吹戒N售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員“把價格降低”，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們?nèi)绻桓暇唾u不動了”。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經(jīng)濟利益。由于薪酬制度的不合理，導致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章，而嚴重忽視了公司的長遠發(fā)展。

(二)固定的薪酬制度不能適應快速變化的市場環(huán)境

一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，特別是那些經(jīng)過精心設計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現(xiàn)在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內(nèi)部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事”，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)，這是不科學的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現(xiàn)實中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相對比較固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，則對于銷售人員來說是很難取得激勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應快速變化的市場，這明顯是不合理的。

(三)過分強調(diào)對銷售人員的個人的激勵而忽視對整個銷售團隊的整體激勵

在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。

但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個團結合作的銷售團隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義”的銷售團隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應當是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn)，而忽略了整個團隊的表現(xiàn)，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現(xiàn)非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導致整個銷售團隊的沖突，最終的結果是影響整個公司銷售目標的實現(xiàn)。

三、解決企業(yè)銷售團隊薪酬設計存在的問題的對策

當前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而忽視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導致銷售人員的薪酬制度不能適應快速變化的市場需求，過分地強調(diào)銷售人員個人的激勵而忽視整個銷售團隊的整體激勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:

(一)把企業(yè)長遠發(fā)展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設計上來 上面我們已經(jīng)分析，之所以導致銷售人員的短期行為，是因為企業(yè)在銷售人員的薪酬設計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的基本工資+業(yè)務提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的激勵方式，把企業(yè)的長遠發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來。

在人力資源的管理理論上，關于績效考核的一個重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，關鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠的發(fā)展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來，這是一個比較合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠體現(xiàn)企業(yè)的長期目標的指標是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產(chǎn)品在消費者中的滿意度而不僅僅是產(chǎn)品的知名度。因此，在設計銷售隊伍的KPI時，必須把產(chǎn)品的利潤率和產(chǎn)品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠目標和銷售人員的結合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場的快速發(fā)展要求我們必須在薪酬制度的設計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經(jīng)提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比較高的基本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比較高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力”。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關鍵的。

而在成熟的市場，由于市場已經(jīng)成熟，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的基本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設計的時候就可以采用較低的基本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化

一個團結合作的銷售團隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進行薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要達到這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結合起來。要達到上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來基本工資+提成的方式計算個人的“表面收人”，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是激勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員達到更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設計可以鼓勵銷售人員團結合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵團隊合作的辦法是設立團隊合作的相關獎勵，通過物質(zhì)的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而達到企業(yè)效益最大化。

篇5

一、農(nóng)信社信貸結構調(diào)整的制約因素

（一）經(jīng)濟環(huán)境的制約。經(jīng)濟決定金融，信貸結構調(diào)整必須依托于當?shù)氐慕?jīng)濟基礎。欠發(fā)達地區(qū)的經(jīng)濟條件，決定了信貸結構調(diào)整的低起點。欠發(fā)達地區(qū)的農(nóng)信社調(diào)整信貸結構面臨的首要問題，就是怎樣找到最佳切入點，通過各種要素的最佳組合，求得低起點上高標準的調(diào)整效果。

（二）存量因素的制約。由于歷史和主觀方面的原因，農(nóng)信社形成了大量的不良貸款，卻不能享受國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)剝離的優(yōu)惠政策，造成存量貸款結構板結，存量貸款結構調(diào)整力度較小，這一實際決定了信貸結構調(diào)整還必須依靠適度的信貸擴張來實現(xiàn)。

（三）風險因素的制約。在欠發(fā)達地區(qū)，由于市場化程度不高，經(jīng)濟層次不分明，市場主體素質(zhì)低下，加之信用環(huán)境不佳，導致黃金客戶難以尋找和培養(yǎng)，信貸經(jīng)營的預期風險較大。這一因素決定了農(nóng)信社在調(diào)整信貸結構過程中，必須從嚴控制和化解信貸風險。

（四）人員素質(zhì)和管理水平的制約。由于受多種因素影響，農(nóng)信社信貸人員素質(zhì)普遍較低，其信貸管理水平遠遠不能適應“以客戶為中心”的信貸經(jīng)營模式的需要，人員素質(zhì)和管理水平將嚴重牽制著農(nóng)信社信貸結構調(diào)整的步伐。

二、農(nóng)信用社信貸結構調(diào)整的策略

（一）走管理型調(diào)整的路子。這是由農(nóng)信社人員素質(zhì)和管理水平?jīng)Q定的。信貸結構調(diào)整首先應是信貸管理模式的調(diào)整。農(nóng)信社應從信貸管理機制、信貸決策機制、信貸運作機制等方面大膽改革，使信貸管理模式適應信貸結構調(diào)整的需要。

（二）走內(nèi)涵式調(diào)整的路子。這是由存量因素決定的。農(nóng)信社要把信貸結構調(diào)整的重點真正放在盤活存量上。當前要借助農(nóng)信社體制改革的機遇抓好存量盤活，努力把不良貸款降下來。同時要建立信貸退出機制，堅決退出低效的信貸市場，對列入名單的淘汰限制客戶，要堅決退出，不能存在地方客戶保護主義，不得發(fā)放新貸款，不得辦理匯票承兌和信用證等表外業(yè)務。

（三）走擴張性調(diào)整的路子。這是由存量因素決定的。農(nóng)信社要牢固樹立以客戶為中心，以市場為導向的經(jīng)營理念，全方位開展爭奪、培植具有地域經(jīng)濟特色和成長潛力的骨干客戶，通過良性的外延擴張，拉動信貸整體結構的改善。

（四）走穩(wěn)健經(jīng)營的調(diào)整路子。這是由風險因素決定的。信貸風險是農(nóng)信社最主要的風險，在信貸經(jīng)營中，農(nóng)信社要合理控制貸款規(guī)模和貸款增長幅度，始終把貸款的安全性放在首位，走穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的路子。

三、農(nóng)信社信貸結構調(diào)整的途徑

（一）加強市場開發(fā)，拓展優(yōu)良客戶。農(nóng)信社調(diào)整信貸結構的著力點應放在優(yōu)質(zhì)客戶和低風險貸款市場的拓展上，在拓展過程中牢固樹立“面向農(nóng)村、面向市場、面向客戶、面向效益”的經(jīng)營理念，充分發(fā)揮農(nóng)信社點多面廣和經(jīng)營靈活的優(yōu)勢搶占優(yōu)質(zhì)客戶及低風險貸款市場。一是樹立以客戶為中心的營銷理念。農(nóng)信社要真正視廣大客戶是其“衣食父母”的觀念，樹立以客戶為中心、以市場為導向的營銷理念，一改過去“等客上門”為“營銷下鄉(xiāng)”，摒棄過去“官辦”作風，真正為客戶需求著想。二是要加強優(yōu)質(zhì)客戶市場開發(fā)的領導。各級農(nóng)信社都要成立以理事長（主任）為組長的信貸市場開發(fā)領導小組，負責對優(yōu)質(zhì)客戶的篩選、認定，以及制訂優(yōu)質(zhì)客戶市場的營銷措施和考核辦法等，確保拓展優(yōu)質(zhì)客戶市場這一戰(zhàn)略穩(wěn)步推進。三是加大信貸市場開發(fā)力度。對優(yōu)質(zhì)客戶，農(nóng)信社要在嚴格信用等級評定的基礎上，公開統(tǒng)一授信，切實享受利率優(yōu)惠、貸款程序簡便的政策；要創(chuàng)新服務手段，提高辦事效率，大膽投放；要加強金融產(chǎn)品開發(fā)，提高服務層次，滿足客戶需求；要大力推行客戶經(jīng)理制，努力為客戶提供“一攬子”金融服務。四是要引進鮮活的激勵機制，建立市場開發(fā)獎，調(diào)動農(nóng)信社廣大干部職工開發(fā)客戶市場的積極性。

（二）建立退出機制，淘汰劣質(zhì)客戶。一是對國家禁止投放的項目和“五小”企業(yè)，要進行全面清理，堅決予以壓縮；對鋼鐵、水泥、電解鋁、汽車制造及房地產(chǎn)等五大行業(yè)的貸款投放進行嚴格限制；其它非禁止、限制類的“散小差”客戶，也要區(qū)別情況，逐步壓縮。各社要列出限制、淘汰類企業(yè)名單，建立臺帳，專項考核。二是對環(huán)境污染嚴重、重復建設、技術含量低、資源浪費嚴重的企業(yè)，其存量貸款只收不放。三是對于高風險地區(qū)要采取審慎的信貸投入政策。對那些地方保護主義嚴重，社會信用環(huán)境較差，尤其在企業(yè)改制過程中大量故意逃廢懸空銀行債務的地區(qū)，在嚴格控制新增授信的同時，采取多種措施，清收壓縮存量貸款。四是承貸主體不合規(guī)的貸款堅決清壓。如對財政、法院等國家財政撥款單位，由于貸款主體資格不合規(guī)，其存量貸款實行“一刀切”只收不貸。五是對那些雖經(jīng)營正常，但發(fā)展前景暗淡的客戶，必須主動，提前退出；對表面“紅火”但潛在風險很大的企業(yè)要主動退出；對受經(jīng)濟政策影響較大，改制后前途不明朗或受加入wto沖擊較大的企業(yè)原則不再投放新的貸款，已有的存量貸款要主動退出。

（三）優(yōu)化金融服務，鞏固優(yōu)勢客戶。一是加強客戶感情溝通。要主動深入客戶調(diào)查走訪，聯(lián)絡感情，充分利用接觸面廣、信息靈的優(yōu)勢，積極為客戶出謀劃策，提供幫助，同時要經(jīng)常與客戶召開座談會、懇談會，征求客戶對信用社服務的意見，主動與客戶建立平等、誠信、互利的朋友關系。二是拓展服務領域，延伸服務“觸角”。不僅僅滿足客戶的貸款需求，而且還要在更廣泛的領域為客戶提供存款、結算、咨詢、理財?shù)取耙粩堊印苯鹑诜铡Ｍ瑫r還要了解客戶對信用社產(chǎn)品和服務的需求，并提供量身定做的產(chǎn)品和服務，滿足客戶的需求，進而擴大合作范圍，密切銀客關系。

篇6

“一個危機，同時也是一個轉機?！彪S著行業(yè)發(fā)展，市場變化，新的機會不斷出現(xiàn)，總有一些醫(yī)藥企業(yè)能夠在新的機遇中壯大成長，關鍵是哪些企業(yè)能夠發(fā)現(xiàn)并抓住機會。是發(fā)現(xiàn)新的戰(zhàn)略藍海，培育核心競爭優(yōu)勢，通過差異化、前瞻性的戰(zhàn)略領先；還是通過提高整體運營效率，在同質(zhì)化競爭中比競爭對手做得更好；還是通過營銷系統(tǒng)再造、市場網(wǎng)絡建設，打造強大的營銷平臺，將是醫(yī)藥企業(yè)獲得長久生存權的關鍵所在。

醫(yī)藥市場環(huán)境

當前的醫(yī)藥環(huán)境是怎樣的？醫(yī)藥企業(yè)和環(huán)境的關系是怎樣的？醫(yī)藥企業(yè)怎樣看待環(huán)境呢？怎樣面對環(huán)境的變化？

中國醫(yī)藥市場，是在政府干預導向性的市場，并不是一個完全自由競爭的市場。隨著和諧社會建設要求的提高，政府在保障人民生命安全和健康方面所發(fā)揮的職能越來越明顯。對醫(yī)藥企業(yè)來說，面臨著非常復雜的成長環(huán)境，不同時期的環(huán)境對企業(yè)的作用是不同的，企業(yè)對環(huán)境的適應、利用的能力，對企業(yè)的發(fā)展有很大影響。

市場環(huán)境的大方向

近年來總書記多次講話指出，要全面建設小康社會、構建社會主義和諧社會、加快醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展、加快創(chuàng)新型國家建設。并強調(diào)：要著眼于實現(xiàn)人人享有基本衛(wèi)生保健服務的目標、加快發(fā)展農(nóng)村醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)、大力發(fā)展城市社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務、深化醫(yī)療衛(wèi)生體制改革、完善有利于人民群眾及時就醫(yī)、安全用藥、合理負擔的醫(yī)療衛(wèi)生制度體系、不斷提高醫(yī)療衛(wèi)生服務的水平和質(zhì)量、著力解決群眾看病難看病貴問題。

科學、規(guī)范、為民、創(chuàng)新、發(fā)展，是宏觀政策環(huán)境主導的大方向；在這個大方向上，政策環(huán)境，經(jīng)濟環(huán)境，文化環(huán)境、投資環(huán)境等都在悄悄地發(fā)生變化。

醫(yī)藥市場政策環(huán)境調(diào)整，

逐步趨于理性和完善

《藥品流通監(jiān)督管理辦法》、《藥品廣告審查辦法》、《藥物非臨床研究質(zhì)量管理規(guī)范認證管理辦法》、《處方管理辦法》這些新辦法的出臺，將逐步落實醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)科學、規(guī)范、為民、創(chuàng)新、發(fā)展的目標，但也會對醫(yī)藥競爭格局帶來新的影響。

“現(xiàn)在很多藥廠紛紛倒閉，網(wǎng)上出售藥廠的資訊是鋪天蓋地。在目前這種形勢下，年銷售億元以下的醫(yī)藥企業(yè)基本上是支撐不住的?！苯?，一家專營處方藥企業(yè)的總裁心情復雜地說。

中國醫(yī)藥企業(yè)管理協(xié)會會長戴慶駿認為，用發(fā)展的眼光來看問題，世界的變化是永恒的，不變的唯有變化。確實，現(xiàn)在是一個震蕩調(diào)整階段，科學的政策正在制定和完善之中，大的醫(yī)改政策國家也正在制定和論證之中。企業(yè)家注定要面對不同的環(huán)境，在哪種環(huán)境中成長的和破產(chǎn)的企業(yè)都有。

2006年以來，國家食品藥品監(jiān)督管理局在邵明立局長的領導下，在藥品申報、審批、監(jiān)督、管理等方面，出臺了一系列辦法、規(guī)定和舉措，藥品監(jiān)管的力度加大、市場逐漸規(guī)范，這是毫無疑問的。

邵明立局長認為，建立國家基本藥物制度，將能提高公眾的藥品可獲得性，促進“看病難、看病貴”問題的解決，是關系國計民生的重大問題。他同時表示，今年，藥品監(jiān)管部門將鼓勵藥品生產(chǎn)企業(yè)通過簡化包裝、定點生產(chǎn)、統(tǒng)一配送等方式，為農(nóng)村和社區(qū)提供安全、有效、價廉的基本藥物。

新的基本藥物制度一旦出臺，將帶來企業(yè)市場資源的變化，比如：重新制定國家基本藥物目錄的機會；基本目錄產(chǎn)品統(tǒng)一政府招標采購的機會；不同廠家的基本藥物目錄內(nèi)的產(chǎn)品銷售兩極化機會；促動企業(yè)經(jīng)營成本和成本鏈創(chuàng)新再造的機會；基本藥物目錄推動企業(yè)規(guī)?；F(xiàn)代化的發(fā)展機會；中小企業(yè)提升營銷競爭力的機會。

總之，政策環(huán)境變化已經(jīng)進入震蕩調(diào)整階段，這段時期，企業(yè)家有必要積極研究政府政策導向，從中尋找商機，規(guī)避風險，把握大方向，贏得生存和發(fā)展的基礎。

醫(yī)療改革對投資有一定影響

醫(yī)療體制改革將是未來幾年對整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢影響最大的政策性因素。由于資本持有方多數(shù)認為，今后國家推出的醫(yī)療體制改革方案，對于醫(yī)藥行業(yè)會產(chǎn)生巨大影響，所以，大資本持幣觀望，國內(nèi)企業(yè)購并整合的速度也趨緩。但名優(yōu)企業(yè)、普藥骨干企業(yè)為并購者看好。

“十一五”期間，國家將進一步加大對基礎醫(yī)療的投入，用于改善民族醫(yī)院的就醫(yī)條件。對于生產(chǎn)基礎藥物的大型制藥企業(yè)投資將繼續(xù)是重點；中藥行業(yè)是新的投資熱點，品牌延伸、消費升級和創(chuàng)新中藥是三大投資主題；生物制藥、品牌產(chǎn)品、現(xiàn)代中藥仍是投資主線；藥品降價依然會持續(xù)，這對于處方藥企業(yè)影響較大；從初露端倪的醫(yī)療體制改革方案來看，新的改革將會有利于大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展；國有投資公司和產(chǎn)業(yè)集團對醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整合提速。

格局悄悄變化，

呼喚企業(yè)競爭策略革新

消費者認識不斷提高，對藥品需求逐步趨于理性，在選擇中自主決策不斷上升，企業(yè)形象在終端促銷中占的分量不斷提升；醫(yī)藥市場銷售渠道選擇將出現(xiàn)大型物流公司和地方商業(yè)公司共存的局面；商業(yè)公司將向專業(yè)化定位方向發(fā)展；企業(yè)―商業(yè)―終端的營銷鏈條逐漸縮短；商業(yè)盈利模式將向投資加經(jīng)營多元化發(fā)展；醫(yī)院渠道、零售渠道、平價藥房受新辦法的影響，從業(yè)人員心態(tài)和行為都在發(fā)生變化，企業(yè)促銷手段急待提升；互聯(lián)網(wǎng)和分眾傳媒的不斷發(fā)展，信息通路向高密度、集中化、專業(yè)化發(fā)展。

目前世界前20名的跨國制藥公司都已在中國合資辦廠，有的還擁有了自己的獨資企業(yè)。我國最大的500家外資企業(yè)中，醫(yī)藥企業(yè)占14家，其中外方控股的有13家。西安楊森外方控股52%，天津中美史克外方控股55%。對于近年籌建的合資企業(yè)，外方往往要求擁有90%以上的股份。

葛蘭素史克在中國的投資是在亞太地區(qū)的最大投資，也是過去5年中集團在制藥領域所做的最大投資。浦東張江高科技園區(qū)近年來吸引了以羅氏、史克必成、勃林格殷格翰、美敦力、奈科明、麒麟等為代表的數(shù)十家跨國制藥企業(yè)，形成了“扎堆效應”。諾和諾德、阿斯利康、禮來、施維雅、羅氏等跨國制藥公司在中國設立了研發(fā)中心。

不少跨國公司已把中國作為自己的生產(chǎn)中心。尤其是中國原料藥的生產(chǎn)，已在全球制藥業(yè)占據(jù)舉足輕重的地位。

國際醫(yī)藥行業(yè)的整體趨勢

2005年全球主要國家藥品市場規(guī)模已達6020億美元，以7%的速度繼續(xù)增長，遠高于全球經(jīng)濟的增長速度，預計2010年將達到7600億美元。

新興國家市場快速增長

北美、歐盟、日本是全球最大的3個藥品市場，約占全球藥品市場份額的87.7%。從增長趨勢看，除北美市場增長比較平緩之外，多數(shù)區(qū)域市場增長迅猛。2005年歐盟市場增速達到7.1%，日本達到6.8%，上升至自1991年以來增速的最高點，拉丁美洲市場增速高達18.5%，亞洲太平洋地區(qū)(日本除外)和非洲市場增速為11%，市場規(guī)模達464億美元。中國成為亞洲太平洋地區(qū)的最大亮點，增速達到20.4%，連續(xù)3 年超過20%，預計將在2009年之前成為全球第七大醫(yī)藥市場。

大型跨國集團推動醫(yī)藥經(jīng)濟全球化

目前排名全球前50強的大型醫(yī)藥集團均屬美國、日本和歐洲等經(jīng)濟發(fā)達國家。這些醫(yī)藥企業(yè)憑借雄厚的資本和技術實力，在全球范圍內(nèi)進行了大規(guī)模的購并重組，使市場份額增加，市場控制力增強。他們投入巨資進行研發(fā)，成果頗豐。通過國際化的市場運作，產(chǎn)品暢銷全球。因此，大企業(yè)、國際化、暢銷產(chǎn)品已成為當代世界醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展的顯著標志。

爭相發(fā)展生物技術

隨著以基因工程為核心的生物技術的迅猛發(fā)展，全球生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)進入了一個前所未有的全新發(fā)展階段。正如化學醫(yī)藥在20世紀取得的巨大成就推動全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展一樣，生物醫(yī)藥越來越成為新藥創(chuàng)新的主要來源和未來醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向。21世紀將是生物技術世紀，今后的10～20年生物技術產(chǎn)業(yè)將進入高速增長階段，各國政府及眾多的大型醫(yī)藥企業(yè)，紛紛制定優(yōu)先發(fā)展、重點發(fā)展戰(zhàn)略，競相占領生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的制高點。

打造具有國際競爭

能力的團隊

面對復雜、艱巨、變化的外部環(huán)境，應該如何積極應對環(huán)境變化，在戴慶駿看來，“所謂‘物競天擇，優(yōu)勝劣汰，適者生存’。企業(yè)能否生存和發(fā)展，關鍵在于是否形成了適合自己生存和發(fā)展的競爭能力。”企業(yè)要生存和發(fā)展就必須積極打造具有國際市場競爭能力的企業(yè)團隊。要打造這樣的團隊首先要樹立幾個觀念：企業(yè)利益和社會責任的觀念；雙贏與多贏觀念；優(yōu)勝劣汰的競爭觀念。同時在以下方面發(fā)展提升自己的競爭力。

人才是關鍵

要選好一個具有務實、創(chuàng)新精神的帶頭人；加強學習，不斷地提升自己的業(yè)務素質(zhì)和價值理念；企業(yè)要通過自身組織的培訓教育活動和實操過程中的表現(xiàn)，來建立強有力的執(zhí)行團隊和干部儲備制度；引進吸收人才，醫(yī)藥行業(yè)在逐漸有序規(guī)范化，這個時候更應該注意加強人才的吸收和儲備；建立人才激勵機制。

所以說，企業(yè)要建立很好的人才激勵制度和相關的企業(yè)文化。做到鐵打的營盤流水的兵，越流兵越精。最終形成企業(yè)的人力核心競爭力。

市場開發(fā)是前提

國內(nèi)外消費水平的提高，為企業(yè)的發(fā)展提供了可喜的前景和市場空間；在國際市場上，過去一直具有原料藥的一定優(yōu)勢，如果加大措施繼續(xù)努力，建立符合歐美GMP要求的車間，采取多種方式、多種渠道開發(fā)國際制劑市場，就會獲得一個更大的市場空間。

市場的復雜多樣性，為企業(yè)的開發(fā)提供了機遇。我國產(chǎn)品消費市場既有醫(yī)院又有藥店、社區(qū)醫(yī)療中心、“新農(nóng)合”、部隊系統(tǒng)醫(yī)療單位……市場的多樣性必然帶來市場開發(fā)的多樣性,這也為企業(yè)市場開發(fā)帶來多層機遇。

產(chǎn)品開發(fā)是優(yōu)勢

我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)銷售利潤率只有8%左右。發(fā)達國家是我國的好幾倍。這也是我國多數(shù)企業(yè)效益低下、后繼乏力的重要原因。因此必須加大產(chǎn)品開發(fā)，才能提升競爭力。產(chǎn)品開發(fā)需要多種渠道，采取多種方式，包括在發(fā)達國家收購建立研發(fā)中心，充分利用國外人才、技術和我國臨床相結合。

提升競爭力是必然

篇7

采育行(北京)管理咨詢有限公司醫(yī)藥行業(yè)及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究的資深顧問公司，專注醫(yī)藥經(jīng)濟，專攻醫(yī)藥營銷，探討新形勢下醫(yī)藥企業(yè)市場營銷難題的解決之道和經(jīng)營管理的突圍之路，全面提升醫(yī)藥企業(yè)的競爭力，推動醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)整體向前健康發(fā)展。網(wǎng)址：www．ccper．com

撰稿專家：

徐應云 采育北京行管理咨詢公司總經(jīng)理、國家食品藥品監(jiān)督管理局培訓中心客座專家，多家藥企特邀顧問，醫(yī)藥營銷渠道管理及低端市場開發(fā)實戰(zhàn)專家。擅長醫(yī)藥行業(yè)的營銷實戰(zhàn)與管理的培訓和咨詢。為哈藥、九州通、同仁堂、珍視明、科瑞制藥等20余家機構做過內(nèi)訓；著有《醫(yī)藥分銷渠道的變革與管理》。

?？锷?浙江康恩貝制藥集團有限公司首席顧問、采育行?中國醫(yī)藥經(jīng)濟研究中心研究員

觀點支持：

牛正乾 九州通集團副總經(jīng)理、采育行?中國醫(yī)藥經(jīng)濟研究中心研究員

李從選 深圳金活醫(yī)藥公司市場總監(jiān)、采育行?中國醫(yī)藥經(jīng)濟研究中心研究員

要點　動作分解

開拓農(nóng)村市場沒有固定的能照搬照抄的營銷模式套用，但不管采取什么模式，準備工作都必不可少。

贏銷在農(nóng)村的8大準備

一、營銷戰(zhàn)略是保障

端正認識，在戰(zhàn)略上必須明確：投入必要的資源，做出戰(zhàn)略規(guī)劃，克服生搬硬套、急功近利思想，否則只能是欲速則不達。

建議：調(diào)配企業(yè)內(nèi)外資源，最少做好3年的戰(zhàn)略規(guī)劃：第一年，全面投入與準備第二年，全面開拓與進入；第三年，站穩(wěn)市場并開始回報。

二、產(chǎn)品組合是關鍵

從產(chǎn)品用途來看，4類藥品比較好運作：消化系統(tǒng)用藥、止痛用藥、皮膚用藥和抗生素類產(chǎn)品。

從產(chǎn)品類別來看，新藥多以醫(yī)院的醫(yī)生為陣地展開營銷的處方藥，以及主要通過廣告宣傳和地面推廣相結合開展營銷的新型OTC品種，而普藥認知度高、療效確切、使用安全、價格低廉，是最適合農(nóng)村市場運作的產(chǎn)品。

從產(chǎn)品的價位來看，受經(jīng)濟條件的限制，這部分市場的消費者對藥品價格比較敏感，應以中低端價位為主，日均消費2～4元較為合適。

從產(chǎn)品治療作用來看，可以分為治療性用藥、預防用藥、提高生活質(zhì)量用藥。農(nóng)村選擇第一類藥品比較多，因為農(nóng)民看病都希望馬上見效果。

從產(chǎn)品結構來看，要齊全：一是盈利產(chǎn)品和走量產(chǎn)品相結合，二是考慮季節(jié)性因素，根據(jù)季節(jié)變化，重點推廣一些應時的季節(jié)性產(chǎn)品，三是適當考慮地方性疾病用藥因素。

三、區(qū)域選擇是前提

由于不同區(qū)域農(nóng)村市場的狀況千差萬別，我們建議有選擇地對農(nóng)村市場進行開發(fā)。區(qū)域選擇條件考慮3個方面：首先，要看這個地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展情況；其次，要看當?shù)氐纳虡I(yè)通路是否暢通，“兩網(wǎng)”建設的進度、當?shù)氐尼t(yī)藥公司資信狀況如何，假如這個地區(qū)的資金流轉不好，寧可放棄；最后，選擇公司開發(fā)第一和第二終端比較成熟的市場，這樣企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌可以延伸到邊遠的農(nóng)村市場，推廣工作事半功倍。

四、前期調(diào)查是基礎

這個地方“海闊水深”，迥異于城市，且不同區(qū)域情況有時相差萬里，因而，不做調(diào)查，一下子扎進去，很容易“嗆水”。

五、網(wǎng)絡建設是平臺

網(wǎng)絡有兩種，一實一虛。實則為銷售網(wǎng)絡，農(nóng)村市場銷售網(wǎng)絡的詳細情況上期已有介紹，不再贅述，虛則為關系網(wǎng)絡，無論地區(qū)大小、貧富，都要在開展工作前對有關部門進行拜訪，辦理好各種手續(xù)，取得人脈、工作上的支持。

六、合作伙伴是重點

對于農(nóng)村市場來說，渠道的作用是最主要的。為什么在中國和緬甸交界地帶都能買到嗎叮啉和康泰克?是西安楊森和中美史克的銷售員在賣嗎?不是，絕對是渠道的力量。

選擇渠道要做到“三看”：一看它有無覆蓋農(nóng)村零售終端的銷售網(wǎng)絡，能夠覆蓋到多少家終端客戶，在終端客戶中有無號召力，是否能說服終端客戶訂貨。二看它有無開拓農(nóng)村零售終端的經(jīng)驗，有無相應的人員隊伍，有無相應的配送車輛，是否是“兩網(wǎng)”定點單位。三看它有無合作誠意。

選擇好縣級分銷商，并不能把銷售的壓力轉移給他們，而是應該扶持好他們，借力發(fā)力。

七、宣傳媒體是橋梁

農(nóng)村醫(yī)療市場的從業(yè)者和消費者對接受新面孑L的藥品都持謹慎態(tài)度。產(chǎn)品被認知和認可有一個過程。因此：

首先，讓自己的產(chǎn)品被廣大的基層醫(yī)務工作者認知、認可你的產(chǎn)品。方法如下1．聯(lián)合當?shù)氐纳虡I(yè)公司，利用大篷車送貨下鄉(xiāng)，多開推廣會，強化店員的記憶，潛移默化。2．聯(lián)合當?shù)匦l(wèi)生管理部門或醫(yī)師協(xié)會，開展鄉(xiāng)村醫(yī)生醫(yī)學教育。

在信息獲知渠道上，61％的農(nóng)村消費者是從電視中獲取信息的，針對他們的電視廣告須注意4點：1．什么頻道在當?shù)厥找暵首罡?2．當?shù)叵M者最喜歡收看的節(jié)目類型是什么?3．農(nóng)民主要的收視時間。4．主要購買決策者和購買者是誰?

如果不做電視廣告，還有很多宣傳形式可以利用：1．下鄉(xiāng)電影插播廣告，三株集團曾舉行過萬場電影下鄉(xiāng)活動。2．農(nóng)村墻皮廣告，一般都是免費的。3．農(nóng)村廣播喇叭，通過村干部的口把產(chǎn)品宣傳出去，效果會更好。4．文化大院廣告，傳播企業(yè)文化，樹立起品牌形象。5．小報廣告，把健康小報用精美的年歷畫發(fā)到農(nóng)村衛(wèi)生室、小學校、村干部手中。

八、營銷隊伍是依靠

隊伍組建方式。1．一般以縣城為聯(lián)絡處，以地級市為辦事處：幾個縣城聯(lián)絡處組成一個辦事處。一個聯(lián)絡處1～2人，一個辦事處一般只設一名管理人員。負責管理5～10個縣、市的所有工作。2．地市級區(qū)域市場人員則采取當?shù)卣衅富蚩偛课上嘟Y合，縣級農(nóng)村市場聯(lián)絡處人員大多就地招聘。3．為保證隊伍的穩(wěn)定性，縣級業(yè)務員以高中、衛(wèi)校、藥物學校等中專畢業(yè)為宜。誠實、吃苦耐勞是首選。

隊伍管理方式。把終端工作、商業(yè)渠道工作、宣傳工作、訂貨會等各項工作的執(zhí)行標準、要求、注意事項、費用標準、可以做什么不能做什么等全部手冊化、標準化。強化宣教和培訓，教會員工怎么做。

農(nóng)村市場開發(fā)的流程與步驟

第一步，劃分區(qū)域市場，確定策略目標

首先，確定區(qū)域范圍，定位區(qū)域類型，區(qū)域營銷策略具體化。其次，進行區(qū)域細分，確定每個分區(qū)的具體業(yè)務拓展目標。確定了區(qū)域范圍后，綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關因素，將該區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務(含銷售數(shù)量和銷售金額)、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。

第二步，組建營銷隊伍，搭建管理平臺

建立區(qū)域市場營銷管理平臺，

主要有以下內(nèi)容：1．建立營銷隊伍：業(yè)務人員的聘用、培訓、監(jiān)督、指導和評價激勵，促進其由送貨員向業(yè)務員、業(yè)務代表向客戶顧問轉化。2．制定管理制度：健全相應的管理規(guī)范和工作制度(各崗位描述、責任權利、銷售報告制度、例會制度和績效考核制度等)。3．設計工作流程(市場維護、客戶巡訪、促銷管理、價格協(xié)調(diào)、物流配送、市場調(diào)研、信息反饋管理、費用財務管理等業(yè)務流程)：實現(xiàn)有組織的努力，加強營銷前、后臺的整體協(xié)同，提高響應市場的速度和能力。

第三步，深入實際調(diào)查，建立市場檔案

實地調(diào)查了解農(nóng)村市場，避免“瞎子摸象”。農(nóng)村市場調(diào)查的主要內(nèi)容有以下10點：1．鎮(zhèn)(鄉(xiāng))、村的數(shù)量及其人口數(shù)。2．主要經(jīng)濟來源及生活水平、價格接受度、消費習慣。3．多發(fā)病、常見病，哪些產(chǎn)品是農(nóng)村市場最急需的。4．醫(yī)院、衛(wèi)生院、村衛(wèi)生室的分布情況及數(shù)量。5．醫(yī)藥公司、藥材公司及批發(fā)部的分布情況及數(shù)量。6．集市、廟會的日期及習俗。7．主要行政部門及人員、當?shù)馗麈?zhèn)(鄉(xiāng))、村有影響的人士。8．交通狀況。9．與自己產(chǎn)品相關的縣級市場容量。10．競品信息(渠道、政策、銷量)。

調(diào)查建檔工作注意事項：除了要全面真實詳細，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素；動態(tài)管理，及時更新。

第四步，目標內(nèi)部分解，指標責任到人

營銷目標內(nèi)部分解的完整路線：從公司到區(qū)域，從區(qū)域到辦事處，從辦事處到小組，從小組到個人，要將銷售目標和任務落實到這個分區(qū)的每一個業(yè)務人員身上。

指標責任到人，一方面可以確保目標計劃實現(xiàn)的可能性，因為它將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標后，化遠為近化大為小，更能讓業(yè)務人員看到完成任務的希望，也更能鼓舞士氣。

另一方面還可以真實地評估每一個業(yè)務人員的銷售業(yè)績，考核到人，有利于激勵先進鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務骨干，有利于防止區(qū)域營銷團隊過早老化。

第五步，定位競爭對手，制定攻守方略

重點突破，定向瞄準。沒必要把所有同行都當作競爭對手，因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結構可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結構、渠道策略、目標客戶等多重因素后，選擇1～2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。

利用SWOT分析法，系統(tǒng)分析，知己知彼，從而以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口。

第六步，細化客戶管理，夯實市場基礎

對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務、價格、信用管理上。

1．任務管理。對應第四步，要將年度和月度銷售任務落實到每個業(yè)務員對應的、具體完成銷售的客戶身上。

2．價格管理。對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。價格管理首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格。

3．信用管理。必須控制累計鋪貨額度，采取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。

第七步，完善激勵措施，鼓足銷售后勁

首先，是內(nèi)部業(yè)務人員的激勵。對他們的評估與獎勵，與企業(yè)總體戰(zhàn)略密切相關，你希望代表做好什么，就考核什么，比如，縣級醫(yī)院的拜訪頻次、學術會數(shù)量、訂貨會數(shù)量、鄉(xiāng)醫(yī)培訓數(shù)量、受訓人數(shù)、培訓質(zhì)量等?？己酥笜擞卸ㄐ缘牟糠郑灿卸康牟糠?，以定量為主。

其次，是外部分銷客戶的激勵。要特別注意：1．對客戶同樣要全面綜合考評。不能以“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進貨量。應全盤考核客戶：如任務完成率、銷售比重、銷量增長率、利潤率、價格管理、竄貨控制、回款周期長短等。2．恪守信用，既不輕諾，也不隨意變更激勵措施或截留政策。

第八步，總結經(jīng)驗，滾動復制與推廣

待某一個區(qū)域農(nóng)村市場完成模板建設后，企業(yè)應及時組織推廣，因地制宜地制定其他區(qū)域市場開拓的營銷計劃。當然，推廣的區(qū)域應選擇條件較成熟、利于競爭的市場，由易到難，逐漸向其他市場擴展，并隨著隊伍的成長和資源的改善，逐步提高復制的速度和廣度。

為什么利用傳統(tǒng)的分銷模式運作農(nóng)村市場收效甚微?農(nóng)村市場分銷革命的出路在哪里?開發(fā)農(nóng)村市場為什么要搞“三方捆綁聯(lián)合分銷”?

“三方捆綁聯(lián)合分銷”模式在農(nóng)村市場開發(fā)中的運用

重點捕魚式(獨家專賣的總經(jīng)銷)和普遍撒網(wǎng)式(遍地開花的廣經(jīng)銷)是傳統(tǒng)的兩種醫(yī)藥分銷模式。但隨著企業(yè)市場重心的轉移，這兩種模式暴露出如下致命的弱點：總經(jīng)銷商大多只有大物流分銷網(wǎng)絡，沒有自己的終端網(wǎng)絡；對周邊農(nóng)村縣市的遠程終端無能為力，直接與多家經(jīng)銷商建立貨款往來關系，增加了發(fā)貨的頻率，從而使配送運輸費用大增；更為危險的是，開戶戶頭過多，呆死賬風險增大；應收賬款管理成本增高；經(jīng)銷商規(guī)模大小參差不齊，不便管理――兩種模式在農(nóng)村市場已屬明日黃花。

開發(fā)農(nóng)村市場，營銷模式的變革勢在必行――“三方捆綁聯(lián)合分銷”應運而生，它既便于貨款管理，又利于產(chǎn)品有效覆蓋并實現(xiàn)最終銷售，它是傳統(tǒng)總經(jīng)銷、廣經(jīng)銷模式在農(nóng)村醫(yī)藥市場上有益的、必要的補充，甚至是替代!

一、什么是“三方捆綁聯(lián)合分銷”模式

它是指在一定市場范圍內(nèi)，生產(chǎn)廠家除了設定一家調(diào)撥能力強分銷網(wǎng)絡覆蓋廣的總經(jīng)銷商之外，同時綜合考慮終端掌控能力及對終端的配送能力等因素，在總經(jīng)銷商的衛(wèi)星農(nóng)村市場上選擇若干家二級分銷商來配合總經(jīng)銷商，并以三方協(xié)議的契約形式明確各方的責權利，廠家、總經(jīng)銷商、二級分銷商三方捆綁協(xié)同作戰(zhàn)，廠家以顧問分銷方式協(xié)助總經(jīng)銷商和二級分銷商提高分銷效率。“三方捆綁聯(lián)合分銷”模式6大關鍵圖解如下(圖1)。

1．農(nóng)村分銷網(wǎng)中沒有零售終端這一環(huán)節(jié)是不行的，但農(nóng)村零售終端分散、配送費用高，而農(nóng)村市場藥品供貨價低利潤低決定了最好是利用二級分銷商來進行終端滲透，而非總經(jīng)銷商，更不是由廠家直接和終端建立業(yè)務關系。

2．廠家與二級分銷之間只有促銷和信息流，并不存在貨、款方面的交易，這就有效地避免了多頭交易

帶來的管理難度和風險。這不同于廠家直操二批或直控終端。

3．總經(jīng)銷對二級分銷商的供貨價格一定要等同于廠家對總經(jīng)銷商的供貨價格。如此，二級經(jīng)銷商不會舍近求遠找廠家直接竄貨，同時，還能防止竄貨發(fā)生。這就要求廠家重新進行分銷價格體系的設計，重新進行利潤分配。有人可能會說：總經(jīng)銷商平進平出，會賣我們的產(chǎn)品嗎?

4．對總經(jīng)銷商以銷量傭金或配送總額補貼形式來激勵。同時，真正的關鍵因素是廠方掌握著二級分銷商，并通過二級分銷間接掌控著銷售終端，有了這兩張王牌，總經(jīng)銷商再也不敢耍大牌了。

5．以前是什么工作都甩手給總經(jīng)銷商，現(xiàn)在這種模式強調(diào)廠家的積極參與和分銷商的密切配合?？偨?jīng)銷搭臺，廠家、分銷商同臺演出，通過終端這一道具，服務好觀眾：消費者。

6．三方協(xié)議是捆綁工具，是三方責權利明確的載體。所以三方協(xié)議的內(nèi)容設置及簽訂就顯得十分關鍵。

二、模式操作四大要點

1．經(jīng)銷模塊，建行車之路

企業(yè)可根據(jù)經(jīng)濟輻射區(qū)域，把全國農(nóng)村市場劃分為相對獨立而又自成體系的幾大區(qū)域市場，在每一個區(qū)域市場里選擇一家總經(jīng)銷商和幾家二級分銷商，形成一主多輔的支持與牽制的穩(wěn)定之勢。

渠道要求扁平化。從市場地理范圍來看，近距離的城郊銷售終端由總經(jīng)銷商(也可另選二級商)來覆蓋：遠距離的農(nóng)村終端全部由當?shù)氐亩壏咒N商來滲透。整個市場網(wǎng)絡以二級分銷商以及其掌控的銷售終端為主。其他所有的不處于被控制地位的經(jīng)銷商均屬于自然的輔助渠道。

2．顧問模塊，請駕車之人

顧問有兩層含義：1．企業(yè)內(nèi)部原有業(yè)務人員的角色職能轉換：由單純的送貨員、收款員轉變?yōu)榭蛻纛檰?，更重要的是由機會型的獵手變?yōu)榫氉鞯霓r(nóng)夫，不僅給客戶銷售政策，還要為客戶提供市場運作方案、思路，為客戶提供經(jīng)營之道和解決之道。2．聘請總經(jīng)銷商或二級分銷商中，對市場開拓有直接影響或直接負責產(chǎn)品銷售的關鍵人員(一般分管分銷的副職人員)為分銷顧問，目的是把總經(jīng)銷商和二級分銷商的人員納入本公司的分銷隊伍和分銷體系，從職務(從他所在的經(jīng)銷商單位而言)和非職務(對本公司而言)兩條線上促使和激勵顧問專注于本公司的產(chǎn)品。

利用客戶顧問的雙重身份，更加順暢地協(xié)調(diào)廠商關系，更加快捷地雙向溝通、及時準確地開展市場產(chǎn)品信息互動，減少障礙、提高效率。

3．促銷模塊，加行車之油車(我們的產(chǎn)品)要跑得快，必須不斷加油，也就是搞促銷。在農(nóng)村市場搞促銷，要聚攏“土著”促銷力量：培養(yǎng)本地化營銷人員，以求“用當?shù)厝舜騽赢數(shù)厝恕保耙陨磉吺抡f服身邊人”，利用血濃于水的鄉(xiāng)情、村情、鄰里之情，以情動人鋪開促銷網(wǎng)絡，情真意切巧取銷售紅利。在當?shù)亟⒁恢А罢僦磥?，來之能?zhàn)，戰(zhàn)之必勝”的鄉(xiāng)土促銷大軍。

4．控制模塊，明行車之規(guī)

讓駕駛員按交通規(guī)則來行車，讓渠道成員按游戲規(guī)則來賣貨。模式核心在于渠道分銷和終端銷售的控制和優(yōu)勢利用。在廠家不可能投入更多人力和物力的條件下，理念上是廠家控制商家、顧問控制市場。宏觀上廠商簽訂合同，擬定大致方針和分銷方案，微觀執(zhí)行上由營銷顧問和客戶顧問共同督促市場管理體系(價格控制、竄貨控制、返利控制、賬款控制)完成。

三、模式執(zhí)行的關鍵

1．樹立廠商聯(lián)盟“大企業(yè)”思想

把企業(yè)所有的渠道合作伙伴納入到自己的銷售、服務、培訓、分配、信息化體系中來，從總經(jīng)銷商到二級分銷商甚至零售終端，打造一個共同發(fā)展的“共同體”，進行一體化建設，把企業(yè)銷售部門一直沿伸到終端。

2．選好兩級經(jīng)銷商：總經(jīng)銷商和二級分銷商

選擇總經(jīng)銷商的具體標準就是綜合實力：庫存實力、財務實力和配送實力。選擇總經(jīng)銷商，就是要利用它充當我們的倉庫、收款員和配送工。

選擇農(nóng)村二級分銷商的具體標準是專業(yè)化：1．經(jīng)營品類專業(yè)化。專門操作某一類型的產(chǎn)品，如心腦血管類，充分熟悉和掌握該類產(chǎn)品的消費特點、市場潛力及分銷渠道。2．分銷渠道專業(yè)化。掌握著獨特分銷網(wǎng)絡，要么是?？漆t(yī)院，要么是特色藥店，能使單一產(chǎn)品在單個賣場的銷售最終化和銷量最大化。3．目標市場專業(yè)化。對區(qū)域市場上的消費習慣、水平、零售終端、分銷網(wǎng)絡、合作方式等營銷特點了如指掌，他們做自己最熟悉的市場能達到費用低效率高的效果。

3．三方協(xié)議的內(nèi)容設置及簽訂

在三方協(xié)議中，除了銷售任務、訂貨和付款、價格和市場保護、銷售返利、協(xié)議期限、協(xié)議爭議和解決等常規(guī)條款之外，應該特別明確三項條款：1．三方的權利和義務。這一條主要體現(xiàn)的是市場開發(fā)不再是哪一家的事了，三方必須共同投入。2．三方的債權債務關系。在三方協(xié)議中，廠家、總經(jīng)銷商的債權債務關系與二級經(jīng)銷商無關；總經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商的債權債務關系與廠家無關，而廠家和二級經(jīng)銷商之間則不存在債權債務關系。3．廠家對總經(jīng)銷商和二級分銷商分別考核、獎勵及處罰辦法的細則。

四、模式執(zhí)行的好處

對廠家而言，有5大好處，主要體現(xiàn)在：

1．從過分依賴總經(jīng)銷商的“等市場、賭市場”狀態(tài)過渡到三方協(xié)作(二級分銷商協(xié)助總經(jīng)銷商、廠家協(xié)助二級分銷商、總經(jīng)銷商協(xié)助廠家)主動開拓市場、做市場。

2．從庫存轉移到最終銷售。渠道重心下降，同時減少中間商數(shù)量，實現(xiàn)從庫存轉移到最終銷售，加快了產(chǎn)品進終端上柜的速度。

3．有利于廠家、總經(jīng)銷商、二級分銷商三方明確分工和協(xié)作，總經(jīng)銷商專注于調(diào)撥和物流配送，二級分銷商負責終端覆蓋(鋪貨、補貨)，廠家負責終端促銷及培訓工作。

4．做到有效激勵。有利于打破過去只激勵、獎勵總經(jīng)銷商的不合理局面，分開獎勵、獎勵各級渠道成員，減少了渠道成員的不滿。

5．自己的資源，他人的“應收”。不直接與二級分銷商發(fā)生業(yè)務關系，降低了貨款的管理難度和風險。讓總經(jīng)銷商扮演送貨員、收款員的角色，但網(wǎng)絡的真正控制權卻又在自己的手中。

對總經(jīng)銷商而言，疏通了他的下游流通渠道，加速了產(chǎn)品周轉速度，讓他看到了產(chǎn)品銷售的信心，讓他只做自己喜歡的、專業(yè)的事(搬運、配送)，他會心情舒暢，沒有抵觸情緒。

對二級分銷商而言，有了明確的進貨渠道，價格穩(wěn)定，不會無所適從；自己的銷售業(yè)績有了對應的政策支持；業(yè)績有了對應的獎勵，付出的努力有了回報，對廠家對產(chǎn)品會慢慢忠誠起來。

對終端客戶而言，有了近郊二級分銷商的貼身服務，要么節(jié)約了采購成本；要么贏得了價格優(yōu)勢，全程多了二級分銷商的支持、廠家的配合，增加了零售商的銷售信心，這對新藥尤其重要。

篇8

目的：為規(guī)范企業(yè)全額風險承包管理收費行為，維護承包人和承包機構的合法權益，根據(jù)有關法律、法規(guī)的規(guī)定，結合本企業(yè)實際，制定本辦法。本辦法適用于企業(yè)全額風險承包管理的收費行為。企業(yè)全額承包管理收費應遵循公開、公正、誠實信用的原則。遵循國家規(guī)定和行業(yè)收費標準，履行雙方簽訂的承包合同。企業(yè)全額風險承包管理收費根據(jù)市場競爭狀況分別實行市場調(diào)節(jié)價、政府指導價和政府定價。

意義：收取企業(yè)全額風險承包管理費，是規(guī)范企業(yè)全額風險承包行為，降低企業(yè)投資風險，以及保護承包方權利，督促承包方盡承包義務的重要手段，同時，也是企業(yè)權利下放，促進承包方主動跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，征求用戶意見，及時為企業(yè)擴大生產(chǎn)品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量提供信息的激勵方式。既可以克服生產(chǎn)的盲目性、停滯性，又可以增強產(chǎn)品在市場上的競爭力，意義十分深遠和重大。

要求：企業(yè)及承包方必須遵照本辦法執(zhí)行管理費收繳及管理費上繳。

二、具體的繳費標準

1、提成比率基數(shù)營銷費用及三包凈損提成總比率為3.2%（含銷售費1.4%、三包凈損1.8%）由公司自主調(diào)控。

2、結算額度（萬元）

當月總提成=當月銷售收入*3.2%*P（Q+0.04）

P:當月止累計任務完成率

Q:上月止累計銷售回款率

3、年總決算（萬元）

全年總提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)

N:全年銷售總收入

Q:全年銷售回款率

6提成費用開支范圍

4、員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括企業(yè)全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。

5、辦公經(jīng)費控制在總提成的4%左右，含通訊費用、宣傳資料及辦公用品開支等。

6.差旅費控制在總提成的12%左右，含營銷公司認可的業(yè)務員差旅費及辦事處房租開支等。

7、三包服務費控制在總提成的50%左右，包括調(diào)件材料費、三包物質(zhì)發(fā)運費和三包理賠開支等。

8、業(yè)務招待及公關費用控制在總提成的10%左右。

9、市場開發(fā)費根據(jù)需要和可能酌情處理。

三、管理費征收減免條件

企業(yè)全額風險承包管理費全年一次征收。由于市場競爭激烈，承包者要投入大量的人力、物力和經(jīng)營經(jīng)費，所以企業(yè)可對超過收費標準的收入部分酌情免于收取管理費用。遇有以下情況時，可免收管理費。

1.承包方因不可抗力造成嚴重經(jīng)濟損失時。

2.承包方對企業(yè)做出重大經(jīng)濟貢獻，簽訂10份供銷合同時，經(jīng)濟總值超過管理費用時。

篇9

為什么對公司營銷費用的控制感覺力不從心

浩天公司是一家煙草包裝的輔助生產(chǎn)企業(yè)，是煙草行業(yè)的上游企業(yè)，經(jīng)歷過令人振奮的高速增長和發(fā)展階段，公司的市場覆蓋華南、華中和西北地區(qū)。隨著市場的擴大，各種營銷費用越來越多，公司給市場營銷部門一定的費用控制比例，同時給予一個相對較高的營業(yè)收入指標，這時市場負責人就會經(jīng)常與公司討價還價，盡量提高費用投入，降低營銷收入和利潤指標。對每項費用該不該花、值不值，營銷費用怎么管理，一直困擾著公司總裁方總。

隨著浩天公司的發(fā)展，增設了華南辦事處、西北辦事處和華中分公司，公司對跨地域管理和市場拓展的控制，越來越感覺吃力，引進了績效管理和薪酬管理，薪酬管理方案從操作性來講是有的，而且內(nèi)容比較廣：管理層和業(yè)務員有分開，業(yè)務的層面上有分開，固定提成和獎金統(tǒng)一方面有分開，考慮到了新老業(yè)務員的搭配，考慮的問題蠻多，卻不能有效的管理和控制營銷費用，人力資源部也無法考核營銷費用到底值還是不值，而方總的困惑是，營銷費用不是不要花，而是要花得值，也就是要提高營銷費用的投入產(chǎn)出比。帶著這個問題，經(jīng)盛咨詢公司開始了深入的調(diào)研。

為什么會感覺營銷費用不值

類似浩天公司的情況在很多公司老板都會有同感，對營銷費用的管理感到心力交瘁。經(jīng)過調(diào)研分析，我們發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在所有營銷費用全部由公司直接支付，公司的總體營銷費用在行業(yè)中并不算高，而且從發(fā)展階段及新業(yè)務所占比例比較，總體營銷費用還比較低。那為什么公司會感覺營銷費用高呢？原因是：

總體營銷費用雖然不高，但營銷費用的投入產(chǎn)出比低，所以公司感覺不“值”！

浩天公司以往評價營銷費用值或不值的評價依據(jù)如下表：

從該公司的營銷費用評價依據(jù)來看，該公司的營銷費用情況進行了橫向和縱向比較，既對競爭對手和行業(yè)數(shù)據(jù)進行了比較，又對自己公司的以往數(shù)據(jù)進行了比較，可以說比較全面。而問題恰恰在于，評價營銷費用，只使用了一個維度即營銷收入。誠然，用營銷收入來評價營銷費用來得最直接最有說服力，但是，營銷收入的獲得相對于營銷費用的投入具有滯后性，因此，營銷收入是營銷費用帶來的短期可見目標之一，而不能完全來衡量營銷費用的全部效能。

總結浩天公司所遇到的這些情況，主要是因為以下兩方面的缺失：一是公司的營銷戰(zhàn)略和市場開發(fā)策略與營銷費用管理之間的矛盾，沒有根據(jù)市場和業(yè)務的細分進行營銷費用的規(guī)劃；二是缺乏科學和完善的營銷費用值或不值的評價指標，因此造成方總的困惑，營銷費用是否支付或支付多少，不支付害怕沒有收入，支付又害怕成本高。

如何解決營銷費用的價值問題

一個公司營銷激勵政策好不好，關鍵看它適合不適合公司的營銷特點。一般公司都希望營銷人員能夠自己承擔營銷費用，公司只管給提成就行了，就是低工資福利高提成的做法，這樣管理難度低，公司也降低了費用的支出風險。但對于一些公司營銷特點而言，公司并不喜歡給提成，而是給予項目獎金，也就是高工資福利低提成，甚至沒有提成，這種做法的好處是公司給營銷人員相對的穩(wěn)定性，公司能夠把握終端，弊端是即期激勵效果差，員工積極性容易降低。

這兩種做法根據(jù)不同行業(yè)的特點，不同公司文化和公司不同發(fā)展時期進行選擇。一般在公司營銷體系不是很成熟，客戶來源尚不穩(wěn)定時，要采取低工資福利高提成的做法，在公司營銷體系成熟，客戶相對穩(wěn)定，特別是公司能夠掌握終端時，就可以采取高工資福利低提成的做法。營銷激勵政策規(guī)劃思路如下圖：

一、方案設計思路

無論公司處在什么時候，采取什么營銷方式，營銷費用的投入與營銷人員的費用付出始終是公司最大的一種支出之一，所以就會經(jīng)常出現(xiàn)“又要馬跑得快，又不讓馬吃草”的現(xiàn)象。這是我們給企業(yè)做營銷咨詢時會經(jīng)常碰到的問題。

那怎樣才能讓公司感覺營銷費用“值”？

兩個方法：一是合理分配新老業(yè)務的費用支出比例，盡量提高新業(yè)務費用支出比例，降低老業(yè)務費用支出比例。二是采取過渡性費用承包方式，讓個人承擔更多的費用支出，提高個人對費用的合理使用性。

從該公司的未來增長性來講，我們首先考慮的是給出一個過渡性方案，因為營銷是涉及到公司核心業(yè)務的部門，如果方案不試行，一旦出現(xiàn)太多波動，就會給公司造成很大的損失。如果公司方案試行順利的話，就可以進入正式運作階段。

根據(jù)以上營銷激勵政策規(guī)劃思路，我們得出了方案設計原則，方案設計的邏輯和主要內(nèi)容如下圖：

我們將該公司業(yè)務劃分為現(xiàn)有業(yè)務和未開發(fā)業(yè)務，總體營銷費用在這兩者的分配上有一個比例的調(diào)整：對公司現(xiàn)有業(yè)務這一塊，因為公司已經(jīng)可以進行控制，就可以采用過渡性費用包干方法，提高業(yè)務員的費用利用自主性。對未開發(fā)業(yè)務，公司在總體營銷費用上有所側重，從某種程度上我們是傾向于公司形成明年的市場體系。

過渡性費用包干方法就是將個人的大部分費用，一般包括工資、差旅費，招待費，提成費等費用歸給個人承擔。然后將這些個人費用分正式費用和非正式費用。正式費用按照相關規(guī)定先從公司支出，最后在項目提成里扣。非正式費用就要通過審批制，審批制有三種做法：

1、如果業(yè)務員自己有能力承擔開發(fā)業(yè)務的費用，風險大，收益就大；2、自己沒能力承擔的費用就由公司全部承擔，承擔的風險小，提成比例也就少；3、完全由個人承擔，如果覺得公司內(nèi)部沒有人愿意接受這種方式，那就只能是外聘，我們所指的外聘就是超級營銷人員。這樣就可以由業(yè)務員本人來采取不同的方式方法進行選擇，有可選擇性，目的就是責權利對等。

這個提成方案最關鍵的原則就是責權利對等，如果沒有責權利的對等就很難完成了。

對公司來說，如果公司在業(yè)務上投入多，收益肯定就多，風險越高收益也越大。非正式費用采用審批制的好處是公司可控的費用確定性是比較強的，公司通過審批也大概知道這錢用到哪里去了，該不該用。但激勵的效果卻很強，因為錢是公司先出，但最終是要在項目提成里扣，所以用得多提成就少，用得少提成就多，反正費用是透明的，你拿多少該提多少，只要確定風險責任制就可以了。

而業(yè)務員也知道如果自己有能力也可以去選擇大風險的業(yè)務，沒能力就可以選擇風險小一點的，反正有能力就上，也不存在說誰有能力誰沒能力了。

二、方案的具體內(nèi)容

1、方案設計的原則

（1）立足市場份額原則

公司目前處于市場的高速開拓期，在利潤與市場的矛盾上應該有所取舍，建議公司應該將市場份額列為公司營銷戰(zhàn)略的第一目標，在此前提下獲得合理的利潤。

（2）立足建立市場態(tài)勢原則

此方案建議整體營銷費用和政策的傾向性應立足建立2006年公司戰(zhàn)略目標的達成，也就是說，在營銷費用的支出比例上有所側重，著重在于能否形成2006年業(yè)務目標的市場份額，而不僅僅是2005年度的經(jīng)營目標體系。

（3）建立基于價值的分配體系原則

營銷費用的投入產(chǎn)出率是衡量營銷費用是否合理的關鍵指標，目前公司營銷存在的主要問題并不是減少或增加費用和如何合理分配費用的問題，而是如何合理提高費用的價值，即投入產(chǎn)出比的問題。因此方案的設計主線就是最大程度提高公司的成本價值。在此基礎上形成基于能力，基于價值的營銷分配方案。

（4）最大程度提高營銷人員工作積極性原則

此方案爭取在原方案框架內(nèi)最大程度提高營銷人員的工作積極性，在同比降低總費用比例的前提下，與提高市場份額同步地提高業(yè)務員的實際收入水平?；舅悸肥鞘箻I(yè)務員原來灰色收入部分比例降低，提高顯性部分收入水平，盡可能做到費用自負，節(jié)省即收入的效果。

2、主要內(nèi)容

（1）業(yè)務劃分原則

業(yè)務劃分原則應該是以有無業(yè)務發(fā)生為標準，這樣總體上公司的業(yè)務可分為已開發(fā)業(yè)務及待開發(fā)業(yè)務(可以再分為新增業(yè)務，即原有業(yè)務基礎之上的新業(yè)務以及新開發(fā)業(yè)務，即原來沒有發(fā)生業(yè)務聯(lián)系的開發(fā)業(yè)務)。

（2）片區(qū)劃分原則

建議不以行政區(qū)域來劃分片區(qū)，而應按照市場指標體系（例如通常必需包括的三大指標：市場增長率、市場容量和市場開發(fā)難易度）來劃分片區(qū)。

其它地區(qū)可以根據(jù)以上指標進行測算，確定片區(qū)范圍。

（3）過渡性費用承包制

A、已開發(fā)業(yè)務

根據(jù)80/20原則，公司關鍵業(yè)務來自A地區(qū)，它占了公司業(yè)務的一半以上，屬于關鍵客戶，當前此客戶基本在公司操作的層面上，業(yè)務員只是日常業(yè)務性工作，在提成比例上應該降低，而且業(yè)務屬于較成熟業(yè)務，總體風險公司能夠把握，建議可以在此地區(qū)采取“費用承包制”。但考慮到“費用承包制”可能給公司帶來的風險，建議采取過渡性辦法，日常費用(指差旅費、手機費、交通費)自己承擔，公司只給提成。招待費和禮品費等由公司按額度統(tǒng)一分配和指導，由個人自主支配。

但這里要避免一種風險，即業(yè)務員為提高個人收益，盡可能將維護費用減少或轉稼到公司來，因此要建立相應的日常業(yè)務跟蹤體系和考核體系。同時將部分提成費用分期支付，以降低公司風險。

B、未開發(fā)業(yè)務

未開發(fā)業(yè)務可以設置兩種體系，一種是公司承擔所有費用，業(yè)務提成比例降低，但要保證其基本生活費用；另一種是個人承擔日常費用，公司承擔重大關系費用，業(yè)務提成上升，這種方式適合較有經(jīng)濟基礎及較好關系的營銷人員。

（4）主要營銷人員持續(xù)激勵政策

為維持主要營銷人員的穩(wěn)定性，充分發(fā)揮他們的市場開拓能力，做到人力資源的充分優(yōu)化，通常在片區(qū)經(jīng)理(按照目前公司的組織形式)第一年開發(fā)片區(qū)成功之后，第二年該業(yè)務自動轉入公司維護體系，而該經(jīng)理重新開發(fā)選擇新片區(qū)進行開發(fā)，但公司承認他在此片區(qū)此業(yè)務的價值，公司在一段時間內(nèi)(如三年內(nèi))每年固定分配一定比例的提成費用給該片區(qū)經(jīng)理，但他同時負有維護原開發(fā)片區(qū)的責任(具體要結合績效考核及崗位責任書操作)，納入公司考核體系。

（5）一般業(yè)務員激勵政策

從公司營銷體系特點來考慮，公司不會有太多的營銷人員，營銷人力資源結構特點在“精”而不“多”，也就是說普通行業(yè)營銷的“人海戰(zhàn)術”在公司是沒有作用的，關鍵在于能否培養(yǎng)相對穩(wěn)定的“精英”隊伍，因此我們建議結合公司的企業(yè)文化，所有營銷人員都有1000元的基本生活保障費，使營銷人員對公司有“家”的感覺。 同時建議要盡早建立營銷人員的晉升通道和退出通道，盡快優(yōu)化營銷體系的人力資源。

浩天公司案例告訴我們

曾國潘說過：欲立先立人，欲達先達人！

所以，企業(yè)應該大聲說：不是怕你賺到錢，而是怕你賺太少錢！

作為一個經(jīng)營者，并不是說我不愿投錢，而是說這個錢我投地要值。

從某個角度講，營銷人員賺不到錢，公司是很難賺到錢的。所以公司與營銷人員的利益點是一樣的。但是，

用最少的錢辦最多的事是任何老板都想達到的境界！

這就是矛盾所在，但通過這個方案，可以在最大程度上緩解這個矛盾。

管理學上經(jīng)常講的一個哲學就是“水至清則無魚”，任何一個管理制度都不可能解決所有的問題。

因此盡量加大營銷人員自己能夠掌握的費用比例，通過他們自己對費用的控制，提高投入產(chǎn)出比，從而減少公司對費用的控制難度。

這套體系有一定比例的測算性。以后每年根據(jù)上一年的指標上下浮動的比例進行調(diào)整，使它有持續(xù)性。

篇10

    關鍵詞:營銷模式;激勵;解決辦法

    絕大多數(shù)企業(yè)都很重視營銷管理與營銷策劃,因為這直接關系到企業(yè)的發(fā)展,但再好的營銷策劃方案的實施與營銷管理的到位都需靠優(yōu)秀的營銷員去貫徹執(zhí)行[1] 。調(diào)查表明,95 %的優(yōu)秀營銷方案的失敗在于營銷員對企業(yè)的有關政策執(zhí)行不力。如何實施有效的激勵機制成為營銷管理的重點,在現(xiàn)階段的各種激勵因素中,物質(zhì)報酬的激勵作用最具直接性[2] 。

    一 問題的提出

    某企業(yè)是一家生產(chǎn)單一汽車配件的民營企業(yè),創(chuàng)立于上世紀90 年代初。所生產(chǎn)的汽車配件主要是為國內(nèi)一些汽車主機廠做相關配套,僅有少部分產(chǎn)品流入終端維修市場。該企業(yè)的生產(chǎn)運作屬于典型的按訂單生產(chǎn)的方式,公司的營銷重點主要是圍繞國內(nèi)這些汽車主機廠展開。終端維修市場采用制由相關營銷員負責。創(chuàng)立之初,該企業(yè)的生存環(huán)境艱難,為了迅速打開市場,企業(yè)采取高額業(yè)績提成的激勵模式,即企業(yè)對營銷員從主機廠獲得的訂單,所發(fā)生的各種費用一律不予報銷,營銷員的工資與各項開支通過高比例營銷提成予以返回。在該種計酬模式下,營銷員各顯神通加之這幾年中國汽車工業(yè)發(fā)展的提速,該企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。2003年企業(yè)銷售收入突破5 000 萬,企業(yè)度過了生存期,步入快速發(fā)展的成長期。隨著企業(yè)的發(fā)展,該企業(yè)所采用的簡單的高額提成營銷模式已不能適應企業(yè)發(fā)展的需要了。

    二 高額提成營銷模式的弊端

    該企業(yè)成立之初,采用高額提成的模式。即對銷售環(huán)節(jié)中所發(fā)生的各項費用如差旅、住宿、餐飲等費用打包計入提成比例。在高額提成比例的刺激下,該企業(yè)的市場份額獲得迅速增長,但隨之而來出現(xiàn)了一系列問題。1) 營銷員片面追求銷售額而忽視應收帳款的回收,造成企業(yè)大量的呆帳、壞帳;2) 由于營銷員個人能力差距,其主機廠狀況也不同,導致各渠道銷售額參差不一,營銷員收入差別較大;3) 各主機廠所處地理位置不同,訂貨條件、交易方式不一樣,營銷員在各渠道的各項銷售費用不同,而營銷員的計酬比例相同,因此該模式顯失公平。

    2001 年公司將銷售科改為營銷部,開始對簡單的銷售提成模式進行改革。此次改革主要是針對不同地域的廠家在不同的時期對產(chǎn)品的需求不同,設立不同的地域系數(shù)和成熟度系數(shù);對應收帳款的回籠作了簡單的規(guī)定和必要的獎懲措施。但由于此次改革缺少相應實踐經(jīng)驗,效果仍不大理想。具體表現(xiàn)為:1) 由于銷售提成比例缺少相應基準數(shù)據(jù)測算,營銷員實際提成比例過大。2) 其他影響營銷員業(yè)績的各個因素如銷售額,應收帳款,應收帳款周期,對營銷員的業(yè)績應為綜合影響,但其方案表現(xiàn)為各因素單獨影響,簡單相加,造成各因素對營銷員業(yè)績實際影響相當小,營銷員的收入主要靠銷售提成的比例系數(shù)決定。3)其提成系數(shù)隨銷售業(yè)績簡單遞增具有不合理性,因為營銷員對主機廠業(yè)務的開發(fā),隨著銷售業(yè)績的不斷增加,其努力程度會出現(xiàn)相應的邊際遞減效應;其訂單式的生產(chǎn),成本隨產(chǎn)量增長而下降幅度很小。

    此方案運行的直接結果是當年個別營銷員,由于業(yè)績突出其銷售提成收入競高達70 萬元,而由于整個行業(yè)的利潤率偏低,造成公司為營銷員打工的尷尬局面。同時因營銷員收入過高造成企業(yè)內(nèi)部分配的不公平,嚴重影響其他部門員工的工作積極性,有的部門員工甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。

    三 高額提成營銷模式的改革

    針對該公司銷售現(xiàn)狀進行診斷分析,了解到:

    1)公司的銷售渠道實際有兩種。一種是公司開發(fā)市場客戶的渠道(以下簡稱A 型) ,另一種是營銷員自己開發(fā)市場客戶的渠道(以下簡稱B 型) 。其中營銷員自己開發(fā)客戶的渠道是指營銷員自己承擔市場開發(fā)費用,如對客戶的考察差旅費用,應酬費用,聯(lián)絡費用,公關費等。公司的市場客戶也有兩種類型,稱之為“市場維護型客戶”和“市場開拓型客戶”?！笆袌鼍S護型客戶”是指與公司已發(fā)生銷售業(yè)務且業(yè)務關系存續(xù)時間在1 年以上的客戶?！笆袌鲩_拓型客戶”是指自己與該公司產(chǎn)品配套,與該公司銷售業(yè)務存續(xù)時間不滿1 年的新近客戶。2) 由于該公司的客戶在地域上相差很大,同樣的銷售額,不同的客戶相關營銷費用差異較大。3) 該公司的產(chǎn)品技術含量不高,同類產(chǎn)品的市場競爭激烈,在實際銷售中,隨著產(chǎn)品的供求狀況不同,往往存在著折價銷售,保價銷售和溢價銷售。4) 各主機廠的銷售回款速度相差很大,超過三個月的應收帳款存在著財務風險。

    根據(jù)該公司的近期目標是迅速擴大銷售額占領市場的總體戰(zhàn)略,以及針對原營銷提成方案的缺陷,出臺了新的銷售業(yè)績考核與提成辦法。其特點為:1) 根據(jù)市場渠道和市場客戶不同,將銷售方式分為四種類型即A 型市場維護,A 型市場開拓,B 型市場維護,B型市場開拓。根據(jù)不同類型的銷售方式確定不同的提成比例。2) 設立考核基準值,根據(jù)過去兩年的銷售情況確立銷售額,應收帳款回收比例,應收帳款回收周期的基準值。3) 根據(jù)產(chǎn)品的銷售額利潤以及營銷員整體工資水平確定確立適當?shù)奶岢杀壤?并區(qū)分為基準提成比例和差異提成比(差異提成比為超過計劃銷售額另設的提成比例) 。4) 設立調(diào)整系數(shù)。按銷售里程,設立地域調(diào)整系數(shù);對應收帳款回收設立應收賬款調(diào)整系數(shù);按銷售價格設立價格調(diào)整系數(shù)。

    此方案出臺后,得到該公司的好評,它適應了該公司粗放的營銷管理模式。2003 年整體運作后,效益顯著,表現(xiàn)為公司整體銷售額大幅翻番后,整體銷售提成比例卻在下降,個別優(yōu)秀營銷員業(yè)績雖超過上年度,但其收入下降為20 萬,公司的利潤費用趨于合理;應收帳款周期大為縮短,現(xiàn)金流量充裕,公司的財務狀況獲得明顯好轉。但該方案調(diào)整系數(shù)過多,各系數(shù)之間對銷售結果相關程度缺乏科學依據(jù),尤其是應收帳款回收的調(diào)整系數(shù)對銷售額提成的影響過于敏感導致營銷員所得實際報酬與公司對營銷員薪酬管理的意圖不一致;計算過于復雜,以致報酬計算過程不透明;提成系數(shù)仍不適當,營銷員收入過高,其收入與其他員工相比,差距過大,不便公司整體管理。

    四 新的營銷提成模式的完善

    新的銷售業(yè)績與考核制度的出臺,對調(diào)節(jié)公司和營銷員之間的利益分配,激勵營銷員起了重大作用,但由于公司的營銷管理模式本身的粗放,它所起的作用相對有限。一些渠道對個別營銷員過份依賴,使得企業(yè)經(jīng)營面臨著潛在的風險,各系數(shù)的大小及相互間權重的不適當隨著銷售額增長其提成金額過高的負面影響也在放大。公司經(jīng)過2003 年快速發(fā)展,銷售額已達到5000 萬,企業(yè)規(guī)模上了一定臺階,為了使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)的管理須由粗放式向集約化,精細化轉變。

    2004 年該公司的營銷管理模式和銷售業(yè)績與考核制度再次做出重大調(diào)整。其調(diào)整如下,營銷管理方面:1) 統(tǒng)一渠道管理。將原來由營銷員自己承擔費用開發(fā)的渠道,統(tǒng)一納入公司的管理渠道。減少公司對某些營銷員的過份依賴,降低公司經(jīng)營風險。2) 樹立品牌經(jīng)營意識。對所有產(chǎn)品進行品牌包裝和推廣,統(tǒng)一產(chǎn)品定價。3) 建立營銷費用管理制。對營銷費用實行公司、營銷部兩級共管;新渠道開發(fā)進行預算管理,控制不合理的營銷費用開支。4) 對營銷部及營銷員實行目標管理以及業(yè)績考核制。營銷業(yè)績考核與提成制度方面也進行相應的調(diào)整。其一,是將原來的四種銷售模式統(tǒng)一劃分為開拓型銷售方式和維護型銷售方式,并且對兩種銷售方式的銷售額大小和時間進行重新界定。其二,由于進行費用管理與品牌經(jīng)營,取消了地域調(diào)整系數(shù)和銷售價格調(diào)系數(shù)。其三,簡化了應收帳款調(diào)整系數(shù)的計算方法,使之更具有合理性和科學性。其四,根據(jù)各調(diào)整系數(shù)對銷售業(yè)績的影響程度設立相應權重系數(shù),各調(diào)整系數(shù)對銷售提成的影響趨向合理。其五,對銷售提成系數(shù)再次調(diào)整使之與公司的利潤率和員工的整體工資水平相匹配,同時對提成系數(shù)采用隨銷售業(yè)績增長而遞減,分段累積總體相加,更符合經(jīng)濟學原理,具有科學性。

    調(diào)整后的銷售業(yè)績與考核制度,各項因素定義明確,相互間權重合理,計算更簡單,報酬更透明,同時出臺了相應的營銷費用管理辦法,營銷員薪資報酬管理辦法以及營銷費用預算制度,使銷售業(yè)績與考核制度的每一項措施都有相應的制度落實。上述制度和新的銷售業(yè)績與考核制度及相關配套制度的實施,滿足了企業(yè)發(fā)展的需要。

    五 結 論

    研究表明:企業(yè)在發(fā)展的各個階段需要不同的營銷模式與之適應。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段,企業(yè)面臨著生存問題。采用高額提成的營銷模式能有效的激勵營銷員,有利于企業(yè)拓展業(yè)務,順利渡過生存期。在企業(yè)的成長階段,企業(yè)的管理逐漸規(guī)范,企業(yè)文化的逐步建立,隨著銷售收入和利潤快速增加,單純的高額提成模式已不適應企業(yè)的整體營銷管理的需要。此時營銷管理應遵從“效率優(yōu)先,兼顧公平”的原則,從單一的物質(zhì)激勵轉向物質(zhì)激勵與精神激勵并重。在企業(yè)的成熟階段,企業(yè)的營銷渠道逐漸牢固,客戶關系基本穩(wěn)定,企業(yè)文化大致定型。企業(yè)的營銷管理遵從“公平優(yōu)先,兼顧效率”的原則,主要是進行制度化建設,提供具有內(nèi)外競爭優(yōu)勢的薪酬,增加營銷員的歸屬感,精神激勵多于物質(zhì)激勵。在企業(yè)的衰退期,企業(yè)面臨著被兼并、收購、破產(chǎn)的風險,營銷管理應加強原渠道和原客戶關系的管理,努力保持營銷團隊的穩(wěn)定?？傊?科學激勵手段只有與企業(yè)的環(huán)境和發(fā)展的階段相適應才能使企業(yè)與營銷員達到雙贏,營銷員因此獲得更大的激勵,企業(yè)因而實現(xiàn)加速跳躍式的發(fā)展。

    參考文獻: