導(dǎo)語：如何才能寫好一篇項目管理的要求，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：項目管理；從業(yè)素質(zhì)；工程管理

項目工程管理是運用項目管理體系的理論與方法，針對項目工程進行組織、計劃、指揮控制和協(xié)調(diào)等專業(yè)性活動。其中涉及工程的很多方面的工作，同時也對項目從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高的要求。

需要廣闊的知識層面

廣闊的知識層是從事工程項目管理工作的基礎(chǔ)。項目工程管理公司是工程的責(zé)任人，承擔(dān)工程全方位的管理方面的工作。時間角度來講，貫穿項目的始終。范圍角度來講，包括項目工程的各方面，其權(quán)責(zé)有：范圍管理、溝通管理、采購管理、質(zhì)量管理、進度管理、合同管理、職業(yè)安全管理、職業(yè)健康管理、成本管理、信息管理、風(fēng)險管理、資源管理、環(huán)境管理、收尾管理等。

要熟悉相關(guān)單位的工作流程

所以從事工程管理的工作需要同項目參建各方打交道，要有寬廣的知識層面，要對參建企業(yè)的工作流程有著基本了解。

如針對負(fù)責(zé)設(shè)計的單位，要對設(shè)計的基本概念、階段的劃分和基本的流程有著清晰的認(rèn)識。唯有如此工作才會有交集，提出的要求和發(fā)出的指令也能從實際出發(fā)，容易達成共識，不斷推動項目的進展。

對于工程監(jiān)理單位，需要熟悉監(jiān)理的工作流程：工作范圍、工作權(quán)限、工作依據(jù)，可以有效避免管理工作缺位或者越位的現(xiàn)象的發(fā)生，使監(jiān)理及管理的工作互相促進，各得其所。

對于施工建設(shè)單位，需要知道基本的工序、組織分工、材料及利益訴求等情況，充分的認(rèn)識與業(yè)主在利益上的矛盾與統(tǒng)一。樹立共贏的理念，努力達成共識，盡力減少利益的對立。對于其他的咨詢單位，掌握對方工作的范圍邊界，明確工作順利進行需要的前期準(zhǔn)備及項目結(jié)束后需要達成的工作成果，為后續(xù)工作的順利開展創(chuàng)造條件，并對工作成果予以確認(rèn)及評價。

熟悉工程項目的日常工作

工程項目管理的日常工作有：項目工程需要的相關(guān)政府手續(xù)的辦理，項目工程的協(xié)調(diào)，管理進度計劃，管理項目工程合同，管理項目設(shè)計，招投標(biāo)工作的組織，采購工作管理，造價工作的管理，管理檔案，管理工程的質(zhì)量，管理施工現(xiàn)場，工程項目驗收，工程移交和保險。既有技術(shù)性的工作，商務(wù)性的工作，也有現(xiàn)場性的工作，和非現(xiàn)場性工作。有技術(shù)含量高的工作，也有日常事務(wù)工作，所以只有廣闊的知識層，才能駕馭游刃有余的管理施工工作。

強化終身學(xué)習(xí)觀念

當(dāng)今社會是快節(jié)奏，科技高速發(fā)展，知識不斷更新的飛速發(fā)展的社會。若不及時更新知識將被社會發(fā)展所淘汰。項目工程管理從業(yè)者要堅持不懈地保證學(xué)習(xí)中工作，工作中學(xué)習(xí)，實踐中不斷提高。明確自身學(xué)術(shù)素質(zhì)同社會形勢發(fā)展的要求間的差距，始終樹立不斷學(xué)習(xí)的觀念。提高學(xué)習(xí)的自主性，全面發(fā)揮項目工程管理從業(yè)者的主觀能動性，積極的投入學(xué)習(xí)之中，本著堅持不懈的精神，積極更新知識儲備，不斷增強管理能力。對于自身素質(zhì)的提高的形式可以從工作中體會和感悟，承認(rèn)教育，學(xué)術(shù)研討會和學(xué)術(shù)講座等方式。

要有良好的服務(wù)意識

良好的服務(wù)意識是工程項目管理的重要態(tài)度。工程管理單位是業(yè)主利益的延伸，全面承擔(dān)項目管理的責(zé)任，從前期的手續(xù)辦理、招標(biāo)采購、勘察設(shè)計，到工程的施工、驗收、項目交付使用等全過程全方位的管理工作。

服務(wù)意識指企業(yè)員工與企業(yè)的利益相關(guān)的企業(yè)或人的交往體現(xiàn)為其提供周到、熱情、主動的服務(wù)意識。自覺主動做好服務(wù)工作的一種觀念和愿望，服務(wù)意識在可以彌補專業(yè)素質(zhì)方面的一些不足。業(yè)主的素質(zhì)水平有高低，知識層有寬窄，為了保證工程項目管理工作的條件，工程企業(yè)要迎合業(yè)主的要求，并提供適當(dāng)?shù)恼f明、計劃、報告等，使業(yè)主對工程形成有正確、全面的預(yù)期和認(rèn)識。獲得業(yè)主的滿意是工程項目成功的重要標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)主把這么重要的工作交由工程管理單位完成，作為受托方和服務(wù)方，應(yīng)充分意識到作為第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)行業(yè)的游戲規(guī)則，那就是盡一切可能讓業(yè)主滿意。良好的服務(wù)意識體現(xiàn)在提前預(yù)判業(yè)主需求，及時匯報工作動態(tài)，提供多種方案，并列明方案利弊等。

重視管理手段和方法的提煉和總結(jié)

工程項目管理有目的性和靈活性等特點。更注重工程項目的計劃、措施、效果、管控等。工程項目管理單位的價值主要體現(xiàn)在施工過程中要有管理方法及管理手段， 如倡導(dǎo)進度控制計劃、施工承包制、合同網(wǎng)絡(luò)圖、成本控制計劃等

（一）施工承包制，由符合承包標(biāo)準(zhǔn)的承包商總攬項目工期和整體質(zhì)量的責(zé)任，授權(quán)其管理其他的分包商工作。按照總包―分包合同的具體條款，處理施工總包與分包對業(yè)主的直接責(zé)任和連帶責(zé)任的問題。

（二）合同網(wǎng)絡(luò)圖，是擬定項目的具體工作的分解結(jié)構(gòu)，依據(jù)項目工程的實際狀況向業(yè)主提出合同分解，編制工程合同網(wǎng)絡(luò)圖，以便設(shè)計與施工環(huán)節(jié)順利銜接；全面發(fā)揮專業(yè)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢，明確承包商間的工作職責(zé)，有利于分包商間的工作的協(xié)調(diào)；將項目的全部要求寫在承包合同之中，避免職責(zé)不清和法律糾紛。

（三）進度控制計劃，是工程管理部編制并經(jīng)業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理及施工總承包方確認(rèn)的工程進度控制計劃。內(nèi)容包含工程開發(fā)過程所有的影響進度的工作。

（四）成本控制計劃，是以業(yè)主認(rèn)可的合同網(wǎng)絡(luò)圖為基礎(chǔ)，對合同的成本進行估價，匯總并形成項目投資的總控制計劃。

針對施工工作不到位的問題，工程項目管理公司也需要管理方法和管理手段。如：合同中明確規(guī)定，將月工程進度款的1%存入承包商質(zhì)量管理基金。質(zhì)量管理基金的支付比率按照項目部的組織監(jiān)理方每月的質(zhì)量檢查綜合評分為依據(jù)，并且一旦扣除，不得索回。再如，若承建方違反HSE 手冊，在第一次發(fā)出警告，第二次則安排第三方單位代替承建方完成施工，建設(shè)費用從承建方的費用中扣除，實際的操作效果很好。

工程管理手段及方法是在不斷的管理實踐中提煉及總結(jié)出來的。為了項目的成功，不僅是單純針對對象，全面的完整的項目成功，管理的方法及手段應(yīng)根據(jù)作用對象的不同，工程的不同而做出相應(yīng)調(diào)整。要求參建方能實現(xiàn)各自的工作目標(biāo)，所以工程管理所采用的手段及方法，應(yīng)以實現(xiàn)共贏為目的，不能損害一方的利益，才能實現(xiàn)預(yù)期的效果。

運用工程管理手段及方法時應(yīng)注意，須獲得業(yè)主的認(rèn)同和理解，缺少業(yè)主支持，執(zhí)行的效果會大打折扣。若業(yè)主認(rèn)真遵守，對別的參建單位是一種感召及威懾，利于實現(xiàn)良好的管理效果。

要注重溝通能力的培養(yǎng)和提升

工程項目管理要同各單位溝通，某些時候，溝通效果的好與壞同專業(yè)水準(zhǔn)關(guān)系不大，但與溝通能力高低緊密關(guān)聯(lián)。工程項目管理人員需要爭取在適當(dāng)?shù)臅r間、 適當(dāng)?shù)牡攸c、同適當(dāng)?shù)膶ο蟆⒉捎眠m當(dāng)?shù)膽B(tài)度，且有準(zhǔn)備的溝通，以便提高溝通的效率，生化溝通的效果。工科出身的工程項目從業(yè)人員，經(jīng)常同死板的工程打交道，因此難免缺少變通。對于工程項目管理業(yè)者，此類的要求還要高些，因為協(xié)調(diào)各方的關(guān)系是需要通過人員實現(xiàn)。工程建設(shè)存在著大量的協(xié)調(diào)的工作，每次的小成功的疊加，便顯現(xiàn)出管理成效，也是工程項目管理工作希望實現(xiàn)的目標(biāo)。對于工程項目管理從業(yè)者來說，溝通工作是一項關(guān)鍵的工作能力。

五、結(jié)論

隨著業(yè)主對投資成效的關(guān)注的不斷增加，工程項目管理有著廣闊的市場發(fā)展空間，項目工程掛歷企業(yè)應(yīng)重視從業(yè)者的素質(zhì)建設(shè)，并努力培養(yǎng)懂技術(shù)、懂管理的復(fù)合型人才，奠定人才基礎(chǔ)，利于企業(yè)的生存發(fā)展，同時也促進我國的建設(shè)事業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]閆建.加快創(chuàng)新型工程管理人才的培養(yǎng)[J].中國培訓(xùn),2009,(06)：28-29.

[2]張海燕.工程管理專業(yè)人才核心競爭力研究[J].高等建筑教育,2009,

(02)：39-41.

[3]王旭，賈艷敏，石振武，程培峰，田銳.工程管理創(chuàng)新人才培養(yǎng)系統(tǒng)的

構(gòu)建[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2009,(15)：240-240.

篇2

關(guān)鍵詞： 水利； 項目； 后評價； 要求

中圖分類號： F426.9 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號： 1009-8631（2013）04-0035-01

一、概述

1.工程項目后評價的概念。工程項目的后評價，就是對已建成工程項目進行回顧性評價。是建設(shè)項目的最后階段，也是固定資產(chǎn)投資管理的一項重要內(nèi)容。其目的是總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，以提高項目的決算水平和投資效益。

項目后評價是在項目已經(jīng)建成，通過竣工驗收，并經(jīng)過一段時間的生產(chǎn)運行后進行，以便對項目全過程進行總結(jié)和評價。為了保證后評價工作的“客觀、公正、科學(xué)”，所選項目后評價工作人員，應(yīng)獨立與該項目的決策者和前期咨詢評估者。

自上世紀(jì)80年代后期以來，我國開始重視后評價工作，先后對90多個重點貸款項目，從立項決策、建設(shè)實施、利用外資、經(jīng)濟效益和社會效益等方面進行了后評價工作，并取得了很大的成績，對深化投資體制改革，總結(jié)建設(shè)項目經(jīng)驗教訓(xùn)，提高項目決策水平和經(jīng)濟效益及社會效益方面，產(chǎn)生了積極的效果。

2.國外工程項目后評價情況。20世紀(jì)60年代以后，美、英等西方發(fā)達國家的財政和審計機構(gòu)及援外單位，為了總結(jié)投資和援外項目的經(jīng)驗，已開始進行項目后評價工作，以后印度、菲律賓等國家也開展了此項工作。但真正系統(tǒng)全面地進行后評價工作，應(yīng)屬世界銀行。世界銀行從20世紀(jì)70年代初就大規(guī)模開展投資項目的后評價工作，并形成了一整套完整的制度和方法。世界銀行后評價的目的是系統(tǒng)全面地總結(jié)其開發(fā)援助經(jīng)驗，弄清項目成功或失敗的各種原因，以改進世界銀行向其成員國匯報世界銀行的工作業(yè)績服務(wù)。從近30年來的項目后評價實踐看，世界銀行的后評價工作是成功的，已獲得其成員國的肯定。世行后評價工作一般分兩個階段進行。第一步由貸款項目的銀行主管人員在貸款發(fā)放完畢后的6～12個月內(nèi)編制一份“項目執(zhí)行報告”，內(nèi)容包括項目進展情況、經(jīng)濟效益、經(jīng)驗教訓(xùn)和結(jié)論。然后由后評價專職機構(gòu)“業(yè)務(wù)評議局”指定專人通過查閱有關(guān)文件、實地調(diào)查、會議討論等多種方法，對項目進行客觀、公正、全面的總結(jié)評價，寫出“項目執(zhí)行情況審核報告”，連同“項目執(zhí)行報告”一并上報董事會和銀行行長。

“項目執(zhí)行情況審核報告”一般應(yīng)包含以下內(nèi)容：

1）對項目的背景、目標(biāo)、實施過程和結(jié)果作一個簡要敘述。

2）對項目計劃目標(biāo)達到情況作出評價，包括計劃目標(biāo)是否合理，目標(biāo)是否達到，如未達到為什么。

3）提出評價結(jié)論、主要經(jīng)驗教訓(xùn)、建議和補救措施。

4）表明審核單位是否同意“項目執(zhí)行報告”的觀點和結(jié)論，并提出審核報告與執(zhí)行報告的分歧意見和補充辦法。

在項目完成通過審核后5年左右，業(yè)務(wù)評議局還要從已審核的項目中挑選出一半左右的項目進行復(fù)審，復(fù)審中要根據(jù)新的情況，重新編制復(fù)審報告書。

西方國家和金融組織對后評價工作也是十分重視的，如美國政府通過法案規(guī)定，到1998年以后所有國家投資項目都要進行后評價，美國國會定期舉行項目后評價聽證會；瑞典海外發(fā)展機構(gòu)的項目后評價工作，法案規(guī)定直接向國會報告。

3.國內(nèi)工程項目后評價進展情況。從1988年起，中國國際工程咨詢公司著手抓重點建設(shè)項目后評價工作，先后對能源（煤炭、電力）、交通運輸、原材料、輕工、電子等多個已建貸款項目開展了評價工作，絕大部分項目的評價后認(rèn)為，這些項目的立項決策是正確的，施工質(zhì)量較好，經(jīng)濟效益和社會效益較高，還貸情況較好，可以達到預(yù)期的還貸要求，同時也指出了部分項目存在的問題和改進措施，以及進一步提高經(jīng)濟效益的建議。

在水利建設(shè)項目方面，后評價工作起步較晚，直到1993年底才開展這方面的工作，先后對丹江口水利樞紐，河北潘家口水利樞紐，廣東高州水庫，鶴地水庫等，湖南昭山灌區(qū)，河南宿鴨湖水庫，山東陳灌區(qū)，內(nèi)蒙古永濟灌區(qū)等工程項目進行了后評價。上述后評價基本上肯定了這些項目已發(fā)揮的作用和效益，同時指出了不足之處和存在的問題，總結(jié)了經(jīng)驗教訓(xùn)，提出結(jié)論和建議，為進一步提高這些項目的綜合效益作出了貢獻。

由于水利項目后評價工作開展較晚，目前還缺少指導(dǎo)后評價工作的規(guī)程、規(guī)范，而且已進行后評價的項目也不多，經(jīng)驗不足，因此，水利項目的后評價工作尚有待加強。

二、水利項目后評價

項目后評價的內(nèi)容大體上可分為兩種類型：一類是全過程評價即從項目的立項決策、勘測設(shè)計等前期工作開始，到項目建成投產(chǎn)運行若干年以后的全過程進行評價，包括過程評價，經(jīng)濟效益評價，影響評價，持續(xù)性評價等；另一類是階段性評價或?qū)ｍ椩u價，可分為勘測設(shè)計和立項決策評價，灌溉后評價，發(fā)電后評價，資金籌措使用和還貸情況評價等。我國目前推行的后評價主要是全過程后評價，在目些特定條件下，也可進行階段性或?qū)ｍ椇笤u價。

三、水利項目后評價的特殊要求

水利工程是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，對社會和環(huán)境的影響十分巨大，其內(nèi)容也十分復(fù)雜，包含防洪、治澇、灌溉、發(fā)電、水土保持、航運等。水利工程的類型、功能、規(guī)模不同，后評價的目的和側(cè)重點也就不同，因而比較復(fù)雜，與其他建設(shè)項目相比，有以下幾個特殊要求。

1.首先應(yīng)進行投資分?jǐn)偂Ｓ捎谒こ探ㄔO(shè)目標(biāo)及功能不同，財務(wù)收益和社會效益就不一樣，有的防洪、治澇、水土保持、河道治理、堤防等水利工程是社會公益性項目，其本身財務(wù)收益很少，甚至沒有收入，主要是社會效益；有的水利項目如水力發(fā)電和城鎮(zhèn)供水等，既有財務(wù)收益又有社會效益；還有一些水利項目是多目標(biāo)綜合利用水利樞紐，多目標(biāo)的各項功能所產(chǎn)生的財務(wù)收益和社會效益均不同，因此，在后評價時，首先需要進行投資分?jǐn)傆嬎恪?/p>

篇3

關(guān)鍵詞：工程項目 管理信息化 數(shù)據(jù)庫

在國際化進程日益加速與經(jīng)濟建設(shè)迅猛發(fā)展的影響下，世界經(jīng)濟的一個重要特點就是信息化，我們迎來了信息化的時代，通過借助信息技術(shù)實施工程項目管理的信息化建設(shè)，可以增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

一、工程項目管理信息化的實質(zhì)內(nèi)涵

在工程項目管理當(dāng)中應(yīng)用與開發(fā)信息技術(shù)就是所謂的工程項目管理信息化。它的實質(zhì)是在工程項目管理當(dāng)中借助數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與計算機技術(shù)等一系列的科學(xué)方法，搜集、儲存、處理和加工信息，且進行輔的決策，以使得企業(yè)增強管理能力、減少管理費用，以及提高管理的有效性。提出項目預(yù)警、預(yù)測項目的改變、實測工程的成本、實施協(xié)調(diào)組織、調(diào)度統(tǒng)籌資源、及時監(jiān)控項目，以及規(guī)范工作流程等，這是工程項目信息化的重要作用。當(dāng)前形勢下，在工程項目管理當(dāng)中應(yīng)用信息技術(shù)是非常有效的。一些有關(guān)的企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)建了信息網(wǎng)絡(luò)，并且把它用來管理與交流信息，且通過計算機管理企業(yè)的成本、質(zhì)量、進度，以及招投標(biāo)等。

二、工程項目管理信息化建設(shè)的重要性

工程項目管理信息化建設(shè)交流項目信息的載體是信息網(wǎng)絡(luò)，這樣可以減少在進行項目管理的時候交流信息的次數(shù)，確保信息的穩(wěn)定，便于各方實時地查詢工程項目的實際情況，因而能夠節(jié)省時間，提高工作效率。

數(shù)據(jù)是工程項目管理信息化的核心，通過系統(tǒng)化的形式儲存工程項目的所有信息，能夠指導(dǎo)工程項目的進行與管理。在資源有限的前提條件下，高質(zhì)量、快速度和低成本地完成工程項目，從而取得最大的經(jīng)濟效益。

工程項目管理的信息化建設(shè)能夠使得工程項目的風(fēng)險管理水平與能力得以提高。因為市場經(jīng)濟的特性，工程項目所面臨的風(fēng)險是非常大的。風(fēng)險管理必然要求一些信息，還要求迅速，而現(xiàn)代化的信息技術(shù)能夠提供有效的工具與方法，從而讓管理人員可以更好地防范與預(yù)測風(fēng)險。

三、工程項目管理信息化建設(shè)存在的問題

近些年以來，企業(yè)與政府部門也注重工程項目管理的信息化建設(shè)，這有效地提高了工程管理的信息化能力，然而，還是存在著不少的問題，這重點體現(xiàn)在以下幾點上：

（一）沒有高度重視工程項目管理的信息化

項目部大多感覺信息化的管理就是接發(fā)郵件與上網(wǎng)，沒有高度重視工程項目信息化當(dāng)中的識別項目風(fēng)險、預(yù)測項目改變、強化協(xié)調(diào)組織和調(diào)度統(tǒng)籌資源，以及及時監(jiān)控項目等。在進行項目管理的時候，依舊采取固有的方式，實施以往的組織模式。

（二）工程項目各方的協(xié)作性不強

工程項目要求各方的相互協(xié)作，不允許任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)信息的失真和信息的滯后。然而，因為各方的工作流程和組織模式等，數(shù)據(jù)的獨立性增加了管理信息化的難度，這對應(yīng)用項目管理軟件是非常不利的。

（三）工程項目管理信息化建設(shè)缺乏人才骨干

一支比較穩(wěn)定并且素質(zhì)較高的工程項目管理信息化建設(shè)的隊伍是工程項目管理信息化建設(shè)的要求，它不但要求懂得企業(yè)的管理，而且還需要掌握信息化管理的知識。工程項目管理的信息化建設(shè)要求以人作為核心，對于當(dāng)前的人員構(gòu)成而言，存在人員數(shù)量較少、結(jié)構(gòu)不合理，以及缺乏熟悉施工企業(yè)和信息技術(shù)的綜合性人才。

（四）應(yīng)用和開發(fā)國產(chǎn)工程項目管理的信息化軟件還不夠先進

當(dāng)前形勢下，國產(chǎn)的工程項目管理軟件依舊不夠成熟，這跟國外的一些軟件進行比較，差距是不小的。國外的項目管理信息化軟件具有比較完善的作用，然而，因為組織形式和管理制度的區(qū)別，所以不利于在國內(nèi)應(yīng)用一些比較好的國外軟件。并且這些軟件大都是非常貴的，在國內(nèi)進行應(yīng)用的過程當(dāng)中所出現(xiàn)的問題也是不少的。

四、解決工程項目管理信息化建設(shè)存在問題的對策

（一）增強工程項目管理信息化的觀念，注重工程項目管理信息化的培訓(xùn)

工程項目管理的信息化建設(shè)需要做好如下的兩項內(nèi)容：一是使得從業(yè)人員對工程項目管理信息化的抵觸心理消除，這就要求體現(xiàn)行業(yè)與政府的組織功能，注重教育和宣傳，對有關(guān)的從業(yè)人員進行培訓(xùn)。二是注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，工程項目管理信息化的載體就是基礎(chǔ)設(shè)施，同樣基礎(chǔ)設(shè)施也是重要保障與前提條件。

（二）實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理，立足于數(shù)據(jù)

工程項目管理信息化的關(guān)鍵就是實施項目標(biāo)準(zhǔn)化管理。數(shù)據(jù)在項目各方傳遞與流動的過程就是項目管理的過程，為了防止交叉與重復(fù)工作的出現(xiàn)，使信息傳遞得更加迅速，工程項目管理的信息化一定要立足于數(shù)據(jù)，一次性地輸入數(shù)據(jù)，多次地應(yīng)用數(shù)據(jù)。

（三）培養(yǎng)大量的工程項目信息化管理的人才

信息技術(shù)這項領(lǐng)域具有專業(yè)性和十分迅速的發(fā)展速度，這就要求培養(yǎng)大量的工程項目信息化管理人才，特別是熟悉施工企業(yè)和信息技術(shù)的綜合性人才。

（四）增強有關(guān)人員的信息化觀念，創(chuàng)設(shè)有利的外部環(huán)境

當(dāng)前的工作流程是以事務(wù)作為核心的，因此創(chuàng)建以信息作為核心的流程，增強有關(guān)人員的信息化觀念。而創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)連接與數(shù)據(jù)庫，因努力打造工程項目信息化管理的平臺，這是工程項目信息化建設(shè)的主要工作。

總之，近些年以來，盡管我國工程項目管理信息化建設(shè)的應(yīng)用水平與研究在不斷地提高，可是這未能夠?qū)崿F(xiàn)理想的效果。轉(zhuǎn)變固有的以事務(wù)作為核心的工程項目管理模式，創(chuàng)建以信息化作為核心的管理模式，以確保工程項目管理的信息化，從而能夠增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。

參考文獻：

[1] 史慶東.淺談建筑工程項目管理信息化建設(shè)[J].網(wǎng)絡(luò)財富，2009（08）：42- 42.

[2] 溫智紅.建設(shè)工程項目管理信息化發(fā)展問題研究[J].現(xiàn)代情報，2005（11）：79- 80.

[3] 杜鵬飛.建筑工程管理信息化初探[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2009（8）：127- 128.

篇4

一、項目管理的涵義及特定要求

項目管理就是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。

項目管理是以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ)的目標(biāo)管理。它與傳統(tǒng)的部門管理相比最大特點是項目管理注重于綜合性管理，具體表現(xiàn)在項目管理的對象是項目或被當(dāng)作項目來處理的作業(yè)。是針對項目的特點而形成的一種管理方式。項目管理全過程貫穿著系統(tǒng)工程的思想。把項目看成有完整生命周期的過程，強調(diào)部分對整體的重要性。項目管理的組織具有臨時性、柔性及強調(diào)協(xié)調(diào)控制職能。項目的管理體制是一種基于團隊管理的個人負(fù)責(zé)制，其中項目經(jīng)理是關(guān)鍵角色。項目管理的方式是目標(biāo)管理。是包括成果性目標(biāo)和效率性目標(biāo)在內(nèi)的多層次的目標(biāo)管理方式。項目管理的要點是創(chuàng)造和保持一種使項目順利進行的環(huán)境，項目管理是一個管理過程，而非技術(shù)過程，處理各種沖突和意外事件是項目管理的主要工作。項目管理的方法、工具和手段具有先進性、開放性。

二、按項目進行管理與傳統(tǒng)生產(chǎn)管理組織模式的區(qū)別

（一）傳統(tǒng)生產(chǎn)管理

1.國有大型設(shè)計院組織結(jié)構(gòu)層級較多，總院下屬分院、分院下屬各職能部門和專業(yè)處所，處所下屬設(shè)計室組。項目在不同層次間運行，計劃管理工作量和難度較大，管理的力度有限。另外，眾多的帶有政府職能的行政系統(tǒng)和眾多的帶有鐵路特色的專業(yè)處所，細(xì)而不精的專業(yè)劃分，造成項目管理的橫向交叉、協(xié)調(diào)點太多。使項目管理的幅度大大增加，從而影響項目管理的有效控制力度。

2.職能和生產(chǎn)管理合為一體，各專業(yè)單位職能工作往往受到生產(chǎn)任務(wù)和收益的影響。并且各專業(yè)單位也只能完成本單位所屬專業(yè)任務(wù)，即項目工作的一部分任務(wù)。由于專業(yè)生產(chǎn)單位肩扛任務(wù)指標(biāo)，所以，完成生產(chǎn)任務(wù)獲取的收益往往比職能工作顯得更為重要，從而最終使職能工作和項目工作不同程度的受到影響。

3.成本控制與項目效益未緊密掛鉤，導(dǎo)致項目完成的整體效果和效益一般。由于計劃體制的影響，大多數(shù)項目為指令計劃，下達時費用不明確，造成無法確定成本目標(biāo)，使項目人員成本控制和利益不明確，從而影響項目的效益和效果。

4.把項目負(fù)責(zé)人作為簡單的項目執(zhí)行者，僅承擔(dān)技術(shù)和協(xié)助計劃部門管理進度、協(xié)調(diào)項目的責(zé)任，而未賦予控制項目的相應(yīng)責(zé)權(quán)，包括人權(quán)、財權(quán)、資源設(shè)備支配權(quán)。以及充分的預(yù)算成本資料，以負(fù)起有意義的成本責(zé)任。使項目控制權(quán)虛置，滿足不了項目多目標(biāo)屬性?；蛑粎⑴c項目周期的一部分工作，使得無法負(fù)擔(dān)全部責(zé)任。這種做法的結(jié)果造成項目負(fù)責(zé)人承擔(dān)與其權(quán)利不相等的責(zé)任，或者產(chǎn)生責(zé)任不清、都無責(zé)任使項目落空的情況。

5. 忽視了顧客重要性。管理人員的精力大都集中于滿足時間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個限制條件上。而把顧客滿意當(dāng)作是一種事后考慮的問題。盡管性能指標(biāo)中包含了顧客的需求和要求，但因為缺乏與顧客有效的溝通及性能指標(biāo)的“專家”個人習(xí)慣興趣因素，從而導(dǎo)致不熟悉顧客實際業(yè)務(wù)需求的出現(xiàn)，使顧客滿意成為次要考慮的因素。

6. 項目管理的軟技術(shù)未得到有效重視。項目管理強調(diào)管理而非技術(shù)因素，不應(yīng)過分注重方法和工具的應(yīng)用，過分注重技術(shù)本身和具體手段方法，而忽視顧客需求、員工激勵、政治因素等一些非技術(shù)因素，使項目結(jié)果不能達到最優(yōu)。

7. 計劃體制下資源配置靠計劃，在社會主義初期，急需加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的環(huán)境下有積極的作用。而在現(xiàn)行市場經(jīng)濟條件下，就不能有效充分利用資源，達到資源配置最優(yōu)。從而造成資源浪費。

（二）現(xiàn)代項目管理

1.現(xiàn)代項目管理要求組織結(jié)構(gòu)扁平化，減少管理層級、降低管理幅度，從而大大減少項目辦公室或項目經(jīng)理的協(xié)調(diào)層次。

2.建立以顧客為中心的需要。不僅僅滿足“三大約束”論成敗的標(biāo)準(zhǔn)，項目管理人員更好的是關(guān)注項目能否讓顧客滿意。增加再次合作的可能性，為進一步開展業(yè)務(wù)打下良好基礎(chǔ)。其次，關(guān)注顧客的利益，可以使項目盡早結(jié)束，以減少后續(xù)服務(wù)或延期所帶來的成本增加。

3.現(xiàn)代項目管理要求項目管理人員除掌握技術(shù)、合同、財務(wù)、成本、進度和控制，以及監(jiān)控、質(zhì)量、風(fēng)險等方面的“硬”技術(shù)外，同時，還必須掌握談判、溝通、人員管理；變化管理、政治敏銳及項目相關(guān)人員需求方面的“軟”技術(shù)。加強項目管理培訓(xùn)和項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)，是實施項目管理所必需的。

4.賦予項目經(jīng)理的作用新的內(nèi)容。項目經(jīng)理要求完成好以顧客為中心的項目目標(biāo)和利益，就必須得到充分的授權(quán)。以使項目經(jīng)理對顧客的疑問和要求，做出直接的有效的應(yīng)對和反饋。充分的授權(quán)，可使項目經(jīng)理對項目成本、工期、資源配置進行有效的控制，增強及調(diào)動項目組成人員的積極性，獨立自主的運作項目相關(guān)業(yè)務(wù)。當(dāng)然，充分授權(quán)是以項目經(jīng)理的能力為基礎(chǔ)的，以組織的最大利益為前提的，以基本政策、法規(guī)及相關(guān)部門之間的合作協(xié)議和權(quán)限約束條件為限制的。

5.按照項目進行管理，職能部門做好職能工作，有效調(diào)整配置資源。項目組織專心搞好項目，形成各負(fù)其責(zé)，共同協(xié)作的工作關(guān)系。才能使資源發(fā)揮最大優(yōu)勢，達到項目目標(biāo)和效益的最優(yōu)。

三、現(xiàn)代項目管理（項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制）引入現(xiàn)行生產(chǎn)組織模式存在的問題

（一）勘察設(shè)計單位的傳統(tǒng)管理模式

在龐大復(fù)雜的職能體系下，以計劃形式安排項目。各職能部門和生產(chǎn)單位圍繞計劃來控制項目。項目總體組領(lǐng)導(dǎo)項目組成員具體執(zhí)行項目。形成了以下工作程序：

1、承接項目，明確項目要求及上一階段工作結(jié)論及審查意見；

2、組成項目總體組，設(shè)總體一名——項目總工程師、項目負(fù)責(zé)人，總體成員由各專業(yè)負(fù)責(zé)人組成；

3、由計劃部按要求擬定工期要求和進度安排，并下達生產(chǎn)調(diào)度通知單；

4、總體組擬定本階段任務(wù)書、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計原則，標(biāo)明具體要求、標(biāo)準(zhǔn)、范圍及時間；

5、由總體組具體負(fù)責(zé)項目技術(shù)和質(zhì)量，計劃部組織協(xié)調(diào)各部門單位配合總體組項目工作；

6、由院總工審查驗收文件；

7、文件交付、交底、配合施工；

8、意見反饋。

項目的具體完成是由計劃部組織、指揮各生產(chǎn)單位共同完成的。形式是職能式或類似于弱矩陣式。因為，總體組只有技術(shù)、質(zhì)量和協(xié)助計劃部門控制進度的責(zé)任，而無任何財權(quán)、人權(quán)、資源調(diào)控權(quán)。因此，總體組不能從根本上實施有效的進度控制和費用控制，僅僅是技術(shù)負(fù)責(zé)人角色。

（二）勘察設(shè)計項目實施項目制后產(chǎn)生的矛盾

近年來，根據(jù)工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)嵤╉椖恐频囊螅覀冞x擇部分項目進行了項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制試點，取得了一定的效果，也產(chǎn)生出一些難以解決的問題。

1.項目經(jīng)理的授權(quán)不到位，雖然明確了工期、技術(shù)要求、費用指標(biāo)，但實際操作過程中人權(quán)、財權(quán)、資源的控制權(quán)均不到位，造成項目經(jīng)理工作難度很大。

2.項目組成員無法單獨完成本專業(yè)任務(wù)，需要原部門同事參與才能完成。這就給項目的人員控制及費用分配上產(chǎn)生出難以平衡的矛盾。

3.由于項目經(jīng)理的出現(xiàn)，從職能經(jīng)理手中分走了一部分財權(quán)、人權(quán)和設(shè)備資源使用權(quán)。造成生產(chǎn)單位經(jīng)理完成原有職能方式下達的任務(wù)和項目制方式下達的任務(wù)之間的任務(wù)不均衡和利益不均衡，從而引發(fā)矛盾。對管理部門經(jīng)理而言，項目經(jīng)理的出現(xiàn)可以減少他們的具體事務(wù)工作，從而騰出大量的時間和精力來改善和提高管理水平。理論上可行，但實際上的權(quán)利、利益的調(diào)整，使他們感到不適。加之現(xiàn)實中項目制實施的不利，更為職能經(jīng)理維持原有生產(chǎn)方式找到了佐證。

4.由于目前生產(chǎn)管理體制新舊交替，未明確所有項目按項目制管理。且不同的項目也應(yīng)該有不同的管理模式，項目制也并非是解決一切的良藥。按照職能式組織模式，專業(yè)處所領(lǐng)導(dǎo)肩扛任務(wù)指標(biāo)。其主要任務(wù)是完成上級下達的項目任務(wù)，而培養(yǎng)專業(yè)人才、技術(shù)儲備、技術(shù)開發(fā)等職能工作卻成為副業(yè)。項目經(jīng)理從他們手中拿走了項目就等于拿走了指標(biāo)和收益，因此，職能部門經(jīng)理和專業(yè)處所經(jīng)理對實行項目制的接收態(tài)度有所延時。

5.由于設(shè)計院機構(gòu)設(shè)置多，專業(yè)處所多，造成項目經(jīng)理在完成項目時，與橫向的交叉點過多。管理幅度太大，從而影響了項目管理的深度，即關(guān)注項目本身的進展不夠，有可能造成項目管理的失敗。

6.項目管理知識普及有待加強，全體員工對項目管理的真正意義遠(yuǎn)未了解。項目經(jīng)理的素質(zhì)能力培養(yǎng)是項目管理實施的當(dāng)務(wù)之急。

四、從企業(yè)理論及組織理論角度解讀企業(yè)組織形式對項目管理的影響

從企業(yè)理論角度來看，威廉森認(rèn)為：“特定類型的交易要用特定的規(guī)制結(jié)構(gòu)來進行組織和管理以節(jié)約交易費用，企業(yè)和市場是兩種可以替代的規(guī)制結(jié)構(gòu)。資產(chǎn)的高度專用性，更適合于企業(yè)體制來組織?！庇纱丝磥?，按項目進行管理、有效利用資源，首先要變革計劃模式的組織結(jié)構(gòu)，成為市場模式下的企業(yè)。

那么，企業(yè)組織的實質(zhì)是什么呢？阿爾奇安和德姆塞斯認(rèn)為：“企業(yè)的實質(zhì)在于對團隊生產(chǎn)的采用”，團隊生產(chǎn)不僅僅可以節(jié)約生產(chǎn)成本，而且可以節(jié)約組織生產(chǎn)費用。在團隊內(nèi)部可以使成員的工作得到有效的定價，從而解決動力問題。

其次，“企業(yè)制度本身就是一種契約”（張五常），因此，項目管理的契約形式，是符合企業(yè)制度的；也是符合市場經(jīng)濟要求的更為靈活、明確的交易形式。這種交易方式有利于資源有效利用和利益最大化。

現(xiàn)代組織理論認(rèn)為：組織形式必須設(shè)計得靈活一些。在集權(quán)與分權(quán)問題上主張更多地分權(quán)，在組織結(jié)構(gòu)上傾向于扁平式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)必須盡量少的獨斷專行，組織因允許員工參與管理和決策，并能使組織更加靈活的適應(yīng)社會、經(jīng)濟和技術(shù)變化的需要。

在研究探討項目制實施過程中產(chǎn)生的沖突和解決之前，必須了解不同類型的項目所適應(yīng)的企業(yè)組織形式，以及項目組織形式本身的特點，才能更好的認(rèn)識項目沖突的來源和內(nèi)因，找到有效的解決辦法。

我們知道組織形式一般分職能式、項目式和矩陣式三種?？辈煸O(shè)計單位的組織結(jié)構(gòu)形式大多屬于職能式組織結(jié)構(gòu)。但由于長期以來形成的計劃體制模式，五項目成本和效益概念，形成了貪大求全的工作特點。生產(chǎn)組織模式雖然類似于弱矩陣組織形式，但從根本上說還職能不是式組織模式。因此，建立適合項目管理的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是實施項目管理的基礎(chǔ)性工作。

對實施項目制所產(chǎn)生的矛盾進行分析，我們認(rèn)為有以下原因：1.職能型組織中職能部門經(jīng)理是決策核心，純項目型組織中項目經(jīng)理是項目中心，兩者在矩陣型組織中權(quán)力得到平衡，但具體責(zé)任不清時，容易產(chǎn)生爭名奪利和推卸責(zé)任的現(xiàn)象。

2.矩陣型組織雖具有在多個項目間平衡資源的能力，但也在監(jiān)控和不同進度項目資源的需求上產(chǎn)生沖突，影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.項目經(jīng)理擁有項目的管理權(quán)和職能經(jīng)理職能范圍的決策權(quán)，在權(quán)力和責(zé)任界定、劃分上比較容易，執(zhí)行卻很復(fù)雜，要求項目經(jīng)理具有突出的協(xié)調(diào)談判能力。

4.矩陣型組織對統(tǒng)一指令的管理原則是一個挑戰(zhàn)。一個是項目經(jīng)理，一個是職能部門經(jīng)理，員工面對兩個老板，工作無所適從。

5.職能部門和項目經(jīng)理之間的利益沖突是矛盾的焦點。實施項目制更多的是有利于項目，有利于組織本身。而職能部門的利益有可能遭受損害，所以推行阻力較大。

6.組織機構(gòu)龐大、層次多，不符合組織扁平化原則。專業(yè)分工過細(xì)，使項目經(jīng)理協(xié)調(diào)交叉點太多，從而增加項目管理的幅度，降低管理的深度，造成項目管理的失敗。

7.設(shè)計院為多項目、項目群組的管理單位。個人無法獨立完成本專業(yè)項目任務(wù)，完成生產(chǎn)任務(wù)的最小單元大多是室、組，甚至是隊、所、處。而這些單元亦同時要完成其他項目任務(wù)。因此，項目控制需要既相對穩(wěn)定又相對靈活，來滿足多項目需要。項目經(jīng)理對生產(chǎn)單元的控制問題是突出難點。在鐵路勘察設(shè)計單位的項目管理中，勘察階段任務(wù)大多是以隊為單位完成的，和其他專業(yè)或單位交叉較少，組織結(jié)構(gòu)基本上是項目式。項目經(jīng)理的權(quán)限在協(xié)調(diào)分院、處或所、室的過程中，感到力不從心，不能有效地控制參與人完成項目行為，使項目經(jīng)理在很大程度上步入兩難境地。

五、矛盾的解決

項目矛盾是項目組織的必然產(chǎn)物，傳統(tǒng)觀念害怕矛盾，力爭避免矛盾。現(xiàn)代觀念認(rèn)為矛盾是不可避免的，只有認(rèn)識和了解矛盾的起因和來源，才能更好的解決矛盾。

在解決矛盾之前，首先應(yīng)明確的是本文所倡導(dǎo)的項目制并非保治百病。只是由于實施項目制對達到項目目標(biāo)更為有利，符合市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，符合國際化項目管理的要求。項目管理的其他方式，亦有其特定的優(yōu)勢，可根據(jù)項目的不同情況分別加以利用。例如，在變革后的組織機構(gòu)模式下，仍然要保留勘測隊、勘探隊、航測隊這樣的單位，，以完成主體單位負(fù)責(zé)下的項目式組織模式的具有相對獨立性的測量、勘探和航測任務(wù)。

論證設(shè)計階段任務(wù)，由于規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、設(shè)計專業(yè)繁多，應(yīng)在原有職能機構(gòu)下，采用矩陣式組織形式。對于規(guī)模較小，且偏重于技術(shù)要求、突發(fā)性、政治性的項目，宜采用職能式組織形式。

針對設(shè)計院項目制實施中的問題，應(yīng)分兩個方面解決項目沖突。一方面，“按項目進行管理”要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少層級，合并專業(yè)部門和職能部門數(shù)量。建立和強化項目管理機構(gòu)，建立適應(yīng)項目管理的扁平化組織體系和運行機制。另一方面，要解決好多頭領(lǐng)導(dǎo)問題，正確區(qū)分項目主管與職能部門主管之間的責(zé)任和權(quán)利，職能部門管好職能（資源），項目管理部門管好項目（生產(chǎn)任務(wù)）。正確處理不同來源項目之間的利益分配，解決好項目間的平衡問題?？陀^有效的量化考核體系，解決好人員的激勵問題。給項目經(jīng)理充分授權(quán)，以保證項目經(jīng)理解決沖突和協(xié)調(diào)的力度。確定項目章程時，應(yīng)綜合考慮各職能部門、業(yè)務(wù)單位在職能方面的工作和利益，對項目經(jīng)理權(quán)限進行明確界定。對項目經(jīng)理協(xié)調(diào)職能部室的力度、效果、方式進行深入研究，確定與職責(zé)相適應(yīng)的權(quán)利和合作框架，為項目管理的實施創(chuàng)造有利條件。

六、具體措施

不論按那種組織形式，都應(yīng)從以下幾方面改進工作。

1.在項目下達時明確項目承擔(dān)單位或項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利，以及費用、質(zhì)量、進度和安全指標(biāo)。

2.建立專門的項目管理辦公室（項目經(jīng)理的管理機構(gòu)）。

3.變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，減少計劃體制模式下帶有政府職能和社會職能的部門。

4.充分授予項目經(jīng)理管理項目相應(yīng)的人權(quán)、財權(quán)、資源控制權(quán)、成本控制權(quán)以及其他有關(guān)權(quán)利，使其真正負(fù)起項目法人的責(zé)任。

5.加強項目管理的培訓(xùn)和項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)。轉(zhuǎn)變思路，樹立“把優(yōu)秀的管理人才，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀項目經(jīng)理”的思想。

6.確定組織成員的有效評價體系，充分考慮項目參加人的工作價值。搞好有關(guān)各方的利益平衡，使項目利益相關(guān)者得到滿意。

七、建立符合現(xiàn)代項目管理需要的體制環(huán)境和政策、人文環(huán)境

“汝果欲學(xué)詩，功夫在詩外”。項目管理的推進，不僅應(yīng)注重項目管理本身，而且應(yīng)該以解決組織內(nèi)部環(huán)境這一制約因素為前提。

1.建立以市場為導(dǎo)向，以滿足顧客利益為宗旨的企業(yè)文化。

2.認(rèn)識到項目管理的重要性，確立項目管理機構(gòu)、項目經(jīng)理的特殊地位。

3.引入市場經(jīng)濟基本制度，建立一套完善的內(nèi)部項目管理機制和利益分配機制。

4.進行項目管理的普及培訓(xùn)，建立一支業(yè)務(wù)能力強、綜合素質(zhì)好、管理有水平的項目經(jīng)理隊伍。

項目管理的實踐表明，絕大多數(shù)的組織都在實施項目管理這一方法過程中改善了控制工作和客戶關(guān)系，另外還獲得了項目投資回報率的增長。相當(dāng)多的項目縮短了研發(fā)周期、降低了成本、提升了質(zhì)量和可靠性，增加了邊際利潤水平。

當(dāng)然，項目管理也為我們帶來了一些新的問題，由于項目經(jīng)理高度自制權(quán)，項目組織增加了違背組織政策的可能性，實施項目管理有可能僅僅是因為母體組織及其經(jīng)理人員無法通過職能式組織完成所期望目標(biāo)的情況下，才獲準(zhǔn)建立。因此，發(fā)生矛盾是不可避免的。但總體來講，如果所從事的工作適合于項目管理的話，最終平衡的結(jié)果還是有利于組織本身的。

面對入世和走向國際型工程公司、項目管理國際化的形勢，改善職能式項目管理，引入現(xiàn)代項目管理理論和技術(shù)方法已時不我待。

項目管理側(cè)重的是管理，管理就是在解決各種各樣的矛盾，矛盾的解決就是項目管理的成功！

參考文獻：

1. 《項目管理》—管理新視角（第4版） 2002年8月第一版 （美）杰克·R.梅瑞狄斯小塞繆爾·J.曼特爾著

2. 《現(xiàn)代項目管理》中國項目管理協(xié)會 2002年7月第一版

白思俊 主編

3. 《項目管理要素》 華鼎項目管理論壇

4. 《項目管理的“詩外功夫”》宏智科技 張學(xué)海 胡秀紅

篇5

關(guān)鍵詞：項目管理；IT企業(yè)；推廣應(yīng)用

中圖分類號：F273 文獻標(biāo)識碼：A文章編號：1007-9599(2012)03-0000-02

Promotion and Application of Project Management in IT Company

Niu Yifei

(Ucan Information Technology Co.,Ltd.,Shanghai200234,China)

Abstract:In this stage,the traditional management model,or some small and medium IT enterprises management mode.In this way lead to the development of many small and medium IT enterprises,old and new project success rate is very small.Therefore,under the current circumstances,to greatly enhance the project management involving into small and medium-sized IT companies.Thus,improve the core competitiveness of SMEs.So what IT companies,what is project management,the promotion and application of project management in IT companies,as well as between each other is an important subject of our study.

Keywords:Project management;IT enterprises;Promotion use

當(dāng)前社會信息技術(shù)日新月異，從而推動了社會生產(chǎn)力的高速發(fā)展。所有利用IT技術(shù)的人都在向著時尚的方向邁進，提高的人類的生產(chǎn)效率，取得了最大的利潤。當(dāng)代經(jīng)濟的發(fā)展，需要理論聯(lián)系實際，把項目管理和IT技術(shù)高效地結(jié)合起來，把人類的IT產(chǎn)業(yè)推向一個更高的領(lǐng)域，達到超出人類想象的境界。

一、項目管理的背景詮釋

項目管理是起源于20世紀(jì)60年代的西方發(fā)達國家，是隨著人類社會的發(fā)展而形成的一種管理上的技術(shù)。項目就是有著明確目標(biāo)的相互關(guān)聯(lián)的一系列復(fù)雜活動。所謂項目管理，就是管理這些活動。要在特定的時間內(nèi)、規(guī)定的預(yù)算內(nèi)、限定物資源內(nèi)，有計劃、有組織、系統(tǒng)地完成。

項目管理與其它重復(fù)運行的工作不同，有自己的明確的目標(biāo)，沒有可以復(fù)制的先例，只需要一次性的完成既定的目標(biāo)，這是項目管理的第一個屬性。其二、項目管理管理的項目是獨一無二的，需要管理人員提供自己的產(chǎn)品或服務(wù)的特色，有創(chuàng)新意識。第三、項目管理有著非常明確的目標(biāo)。這是第三個屬性。第四、項目管理中的項目是要求統(tǒng)一性的，所有參與的一切活動都必須構(gòu)成一個整體。或者多一項活動，或者少一項活動都將影響整個項目的整體進程。第五，正是由于它的整體性和一次性就決定了項目管理的不可挽回性。

項目管理是運用知識、技術(shù)在項目活動中，來人對項目的期望。所以要了解管理項目的流程：

（一）了解項目的真正含義，清晰地了解項目的內(nèi)容是你進行好這個項目管理的重要的一個環(huán)節(jié)，因為接下來的工作進行程度都在你的了解范圍之內(nèi)，所以要對項目有個很好的細(xì)致地書面定義，讓所有參與這個項目的人可以隨時參考。

（二）作好項目的跟蹤和規(guī)劃，盡量取得全部員以及各個方面的支持，進而有效地實施計劃和推廣。

（三）要保證項目結(jié)構(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，質(zhì)量管理是取得客戶信認(rèn)的重要條件，是決定客戶對項目要求的價值工具。

（四）在項目管理進行過程中，不可避免地要出現(xiàn)問題，這就要求我們在問題的管理上做到及時發(fā)現(xiàn)、及時解決、記錄時間、責(zé)任人、處理時間、處理方法以及結(jié)束時間。

（五）項目管理中至關(guān)重要的一點是要有決策性，決策要做到快速、準(zhǔn)確、得當(dāng)，這樣才能獲得更好的內(nèi)部支持，達到更高的默契，使得項目管理的效果會更好。

（六）不管在何時，項目管理的信息是非常關(guān)鍵的資源，應(yīng)用信息管理系統(tǒng)隨時記錄所需信息，并且及時刪除無用信息。

二、IT行業(yè)的相關(guān)知識和應(yīng)用

信息技術(shù)已經(jīng)深入社會的各個領(lǐng)域。從而使IT產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化以更高速度向前發(fā)展。IT是英文Information Teachnology的縮寫。大體上來說就是電腦、打印機、相機、手機這些電子類的產(chǎn)品，另外，IT還包括網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和軟件的研發(fā)等等一類的。所以說IT行業(yè)是內(nèi)容非常廣泛的一個領(lǐng)域。IT技術(shù)的普遍應(yīng)用，標(biāo)志著人類社會進入信息社會。

IT技術(shù)已經(jīng)成為各個管理活動公用技術(shù)，是企業(yè)系統(tǒng)必備的一個要素。我們走向世界化、信息自動化的根本途徑就是數(shù)字化，我們利用事物的存在，連接事物之間的關(guān)系，讓信息技術(shù)作用于社會的各個角落。信息技術(shù)是一種必然的社會趨勢。從信息的產(chǎn)生、變化、存儲、轉(zhuǎn)化都是事物的運動過程。信息技術(shù)沒有地域性、民族性，消除了人類身份和地位的不平等，任誰都不能把它據(jù)為己有，科學(xué)地為人類所用，這就是信息技術(shù)的全球性。

未來世界，人類將會利用國際的產(chǎn)業(yè)資源，突破制約，進而推動信息化的進程，以帶動工業(yè)化的發(fā)展，開辟一條新型產(chǎn)業(yè)化道路。無論是從大的方面還是小的方面，IT行業(yè)的人才在當(dāng)前需求量最大的。

三、項目管理在IT行業(yè)中應(yīng)用現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢

據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明企業(yè)中的項目成功率在20-30%之間，所以說，項目管理在IT行業(yè)的應(yīng)用還不是很成熟。如何把項目管理的優(yōu)勢和特點很好地應(yīng)用IT行業(yè)中，提高項目的成功率是當(dāng)前我們面臨的主要問題。

發(fā)展特點和項目管理的實施有機地結(jié)合起來,提高項目管理的成功率,是我國IT行業(yè),也是項目管理專家面臨的重要課題。目前，項目管理在IT企業(yè)中還處于磨合期，我們要把項目管理的有效實施同IT企業(yè)的項目有機地結(jié)合，使其不再是分化的單一環(huán)節(jié)。項目管理在IT企業(yè)中的發(fā)展是一個漫長而又艱苦的過程。IT企業(yè)需要把項目管理引入進來，以提高人員素質(zhì)，提升管理經(jīng)驗、提高項目效率。不少的IT企業(yè)不斷得加大投入力量，專門設(shè)立了項目管理機構(gòu)，使之探索在本行業(yè)的項目管理之路。

最初，項目管理主要應(yīng)用在建筑業(yè)、國防業(yè)、所涉及的范圍比較狹隘，而且當(dāng)時對項目管理沒有足夠地重視。隨著信息技術(shù)的提高，項目管理的范圍擴大，別是某些中IT企業(yè)，沒有合格的管理人才，無法擔(dān)任相應(yīng)的職責(zé)，因為他們沒有受過專門的培訓(xùn)，在管理方法和技巧上，達不到企業(yè)所要求的控制協(xié)調(diào)能力。導(dǎo)致項目的進度緩慢，質(zhì)量不達標(biāo)，存在嚴(yán)重的缺陷。無論是在技術(shù)上還是經(jīng)濟上，都應(yīng)該給予足夠的支持。隨著人類文明的全面發(fā)展，信息技術(shù)的全面提高，人類社會數(shù)據(jù)信息化系統(tǒng)的管理方式，有關(guān)方面開始大力投資。漸漸地，項目管理走入IT行業(yè)，走入信息化社會，應(yīng)用到了IT企業(yè)中。這就需要我大力加強項目管理的競爭水平，來提高企業(yè)的實力，實現(xiàn)全球化的管理模式。

四、項目管理在IT企業(yè)應(yīng)用的有效性

項目管理可以通過對項目的了解和控制，有效地組織團隊，針對企業(yè)對項目的根本要求，獨立靈活地完成目標(biāo)。使項目管理能夠成為IT企業(yè)快速發(fā)展的需要，同時，也是IT企業(yè)生存所必不可少的根本條件。除了對IT企業(yè)的各個項目問題有高度的認(rèn)知外，還需要IT企業(yè)對項目管理上的應(yīng)用做到深刻認(rèn)識。因此，IT企業(yè)必須針對自己對項目的特定要求借助項目管理來探討一條適合本企業(yè)發(fā)展的一條項目管理之路。

對于項目管理，IT行業(yè)的企業(yè)通過項目管理，可以很好地融合技術(shù)和業(yè)務(wù)的整體性，得到最好的體現(xiàn)。IT企業(yè)中擁有一大批充滿想象力和創(chuàng)造力的專業(yè)人才，能夠比較精準(zhǔn)地評估市場的動態(tài)和發(fā)展趨勢，這是IT企業(yè)的先天優(yōu)勢。不過我們我可以看到，在信息化社會的背景下，人的心態(tài)是在不斷改變的，所以，追求客戶的滿意和企業(yè)的利潤價值的方向，項目管理是IT企業(yè)高出其他行業(yè)的一個重要決定因素。項目管理在IT企業(yè)中的落實企業(yè)可以高枕無憂的根本必要條件。

五、IT企業(yè)與項目管理的相互兼容性

項目管理是實現(xiàn)電子商務(wù)的基本力量，可以幫助企業(yè)提升效益。一方面，可以提升項目成功率，掌握大量的客戶資源，使?fàn)I銷得到最大化。有效地處理和客戶之間的互動關(guān)系，穩(wěn)定客戶資源，是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的一個重要工具。

項目管理可以實現(xiàn)對項目的全面掌握，對客戶資源的利用以及對業(yè)務(wù)流程的全面了解。引導(dǎo)IT企業(yè)的發(fā)展方向，掌控企業(yè)的局勢，使得信息系統(tǒng)化和規(guī)范化，保證企業(yè)與客戶關(guān)系的友好發(fā)展，改善企業(yè)內(nèi)部的動態(tài)效率。

就目前的經(jīng)濟形勢來看，機遇和競爭是IT企業(yè)的重大壓力，企業(yè)的銷售自動化是一個企業(yè)發(fā)展的最大趨勢。面對如此的競爭力，對項目管理的要求也會更加的強烈。項目管理是這個IT行業(yè)能夠充滿活力的一個重要因素，可以為企業(yè)提供創(chuàng)新力、把握更多的機會，使TI行業(yè)的運作模式系統(tǒng)化，這也是項目管理的一個重點。

反之，IT產(chǎn)業(yè)為項目管理提供了一個廣闊的平臺。起初，IT企業(yè)涉及的領(lǐng)域只有建筑業(yè)和國營單位，所以，這些平臺限制的項目管理的空間和范圍，項目管理方面的高端人才也不能實施自己的才能，桎梏項目管理的發(fā)展。

IT企業(yè)是一個可以提供多源化客戶資源的渠道，不同的領(lǐng)域的各個階層，尤其是當(dāng)前的電子商務(wù)是IT行業(yè)的熱門行業(yè)，它現(xiàn)在處于發(fā)展的萌芽階段，項目管理的專業(yè)人才可以在這個領(lǐng)域盡情發(fā)揮自己的優(yōu)勢、發(fā)揮想象力、創(chuàng)造力，積累經(jīng)驗，為企業(yè)的發(fā)展貢獻一份重要的力量。

IT行業(yè)是市場化、競爭激烈、差異大的適合開展項目管理的一個應(yīng)用型行業(yè)；使得管理和企業(yè)之間有一個良性的互動關(guān)系；同時，也給予消費者一人滿意的答復(fù)。

IT企業(yè)的項目管理技術(shù)是企業(yè)立于不敗之地的根本價值。IT產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、潛藏著巨大的商機，對項目管理人才來說，是一個富有挑戰(zhàn)性和開拓性的市場平臺，可以把項目管理人才的價值最大化。

六、總結(jié)

總而言之，IT企業(yè)是這個時代經(jīng)濟發(fā)展的領(lǐng)航產(chǎn)業(yè)，帶動經(jīng)濟的飛速發(fā)展，對人類的社會文明做出重大的貢獻，而企業(yè)的發(fā)展又需要管理項目的專業(yè)人才來實現(xiàn)。所以，項目管理是IT企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)條件，而IT企業(yè)又是項目管理者的必要條件，兩者相輔相成，推動整個TI產(chǎn)業(yè)走向國際化的一條重要策略。整個IT行業(yè)的水平在不斷提高，利于國民經(jīng)濟的跨躍騰飛。

參考文獻：

[1]科茲納.項目管理[J].財經(jīng)研究,2010(2)

篇6

項目管理已經(jīng)成為項目型（主營業(yè)務(wù)為項目）企業(yè)主要的管理模式和管理手段。特別是大型工程類施工企業(yè)，已經(jīng)建立了系統(tǒng)而完備的項目管理制度體系文件，作為企業(yè)規(guī)范管理和提升核心競爭力的基礎(chǔ)。雖然制度是規(guī)范而完備的，但同類型的項目型企業(yè)之間的管理水平和管理成效仍然存在很大的差異。引起差異的因素有很多，如項目團隊的管理水平以及對制度的貫徹檢查力度等。而項目管理后評價是評價項目管理水平和改善項目管理能力的重要方法。目前，施工企業(yè)大多數(shù)從工程的質(zhì)量對工程實施評價，例如，國家和地方設(shè)有各種質(zhì)量獎的評選。而企業(yè)就工程項目全過程、全方位的項目管理水平進行評價的方法在實踐中實證案例甚少。本文以某集團大型橋梁施工項目為實證案例，從施工企業(yè)項目管理的角度，通過對施工企業(yè)項目全過程管理進行跟蹤考察和實地監(jiān)測，研究了施工企業(yè)項目管理后評價的評價內(nèi)容、評價方法和評價指標(biāo)集；設(shè)計了施工企業(yè)項目管理能力模式；借助于評價指標(biāo)得出該項目管理能力的評價值，揭示了項目管理后評價的目標(biāo)和作用。同時結(jié)合企業(yè)對標(biāo)管理，探討了項目管理后評價的應(yīng)用途徑和結(jié)果。

1.項目后評價與項目管理后評價

1.1項目后評價

項目后評價是對已完成項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、客觀的分析。用項目的實際成果和效益分析評價項目的決策、管理和實施，通過經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，為決策者和投資者服務(wù)，可為新項目的決策提供較為可靠的依據(jù)。

1.2項目管理后評價

項目管理后評價是指依據(jù)組織對項目管理的目的、要求和標(biāo)準(zhǔn)，對已完成項目的整個生命周期中各階段的管理工作進行系統(tǒng)、全面、客觀地調(diào)研、分析和總結(jié)，以期考察組織的項目管理水平和能力。通過用項目實際管理的結(jié)果與企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)進行對比分析的評價活動，總結(jié)項目實際目標(biāo)是否符合組織戰(zhàn)略目標(biāo)和管理目標(biāo)；檢查項目管理過程是否執(zhí)行規(guī)范，管理結(jié)果是否達到管理標(biāo)準(zhǔn)的要求；找出項目實施過程中管理的偏差并對其進行分析，樹立項目管理的標(biāo)桿；將信息做及時的反饋，為組織級的項目管理體系的完善和改進提供有力的依據(jù)。

1.3 項目管理后評價的內(nèi)容和評價對比基準(zhǔn)

對于項目后評價，不同主體之間評價的立足點和評價的內(nèi)容有所區(qū)別。從業(yè)主角度進行項目后評價，其評價的重點在于確定項目預(yù)期目標(biāo)達到的程度，項目是否合理有效，是否有經(jīng)濟效益及社會效益H。而從施工方角度進行項目后評價，則應(yīng)該把評價的重點放在項目實施的成效是否達到合同所要求的目標(biāo)和內(nèi)容，項目管理規(guī)范性和執(zhí)行結(jié)果是否滿足企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)的要求，是否達到項目的經(jīng)營目標(biāo)。

一般的項目后評價對比分析的基準(zhǔn)是項目前期，如項目可行性研究結(jié)論等，作為確定項目管理目標(biāo)和各方面指標(biāo)的參考。而該項目管理后評價對比分析的基準(zhǔn)為合同目標(biāo)、要求以及企業(yè)管理相關(guān)的制度和管理標(biāo)準(zhǔn)。本項目結(jié)合項目管理知識領(lǐng)域，從項目部的角度進行項目管理后評價,評價的重點是項目管理是否符合本項目合同、項目承包責(zé)任書及企業(yè)項目管理規(guī)范的要求。

2.施工企業(yè)項目管理后評價

2.1 項目基本概況

本案例中的工程項目是某市最大的一座城市立交橋建設(shè)項目，屬于世界銀行貸款項目的范疇。合同造價為2.29億元，設(shè)計工程期為23個月，合同工期為15個月。項目具有以下主要特點：

(1) 地理環(huán)境復(fù)雜。施工地點位于連接中環(huán)線、機場、火車站的關(guān)鍵通道，人口稠密，建筑物密集，地下管網(wǎng)錯綜復(fù)雜。

(2) 施工難度較大。工程項目為四層互通式雙蝶形高架立交橋，其結(jié)構(gòu)施工精度高、線形控制難度大、施工工藝復(fù)雜，橋梁結(jié)構(gòu)工程量大。

(3) 工程工期緊，任務(wù)重。由于一系列重大活動在某市計劃舉行，工期要求縮短1/3,這也是本項目成敗的一個關(guān)鍵因素。

(4) 項目協(xié)調(diào)工作大，要求高。項目利益相關(guān)者眾多，關(guān)系復(fù)雜，滿足不同利益相關(guān)者的利益訴求是項目順利推進的重要保障。

2.2項目后評價項目的選定

項目后評價項目的選擇，遵循了兩條基本原則，即特殊的項目和規(guī)劃計劃總結(jié)需要的項目[4。由于該企業(yè)同期同類型的項目有16個，項目管理水平參差不齊，故選定建設(shè)規(guī)模大、設(shè)計內(nèi)容復(fù)雜，帶有實驗性施工工藝的新技術(shù)項目。最終，研究人員選定本案例項目作為項目后評價的實證案例，同時該項目也是集團重點項目和申請全國質(zhì)量獎評選項目。

2.3 項目管理后評價時點和評價范圍的界定結(jié)合案例企業(yè)的實際情況，選定該項目實施完工后作為本項目管理后評價的評價時點。項目管理后評價的范圍是以項目部管理范圍為基準(zhǔn)，從工程項目定標(biāo)至工程通過驗收并交付使用涉及的所有工程項目管理的內(nèi)容。

2.4施工企業(yè)項目管理后評價的思路

本項目管理后評價依據(jù)筆者跟蹤項目實施過程得到的數(shù)據(jù)和實際資料。從管理組織及人員情況、管理目的、管理過程和結(jié)果進行系統(tǒng)分析和客觀總結(jié)，設(shè)計了科學(xué)合理的評價思路和框架(圖1),達到項目管理后評價的目的。

3.施工企業(yè)項目管理后評價指標(biāo)能力模型

3.1項目管理后評價的綜合管理能力_項目管理后評價的綜合管理能力評價模型是將施工企業(yè)工程項目評價內(nèi)容和評價指標(biāo)，按照工程項目管理過程而構(gòu)建的綜合能力評價框架。在構(gòu)建工程項目管理綜合能力的后評價能力框架時，從某大型施工企業(yè)項目部的角度，將工程項目管理的內(nèi)容分解為項目前期策劃和項目過程管理兩個范疇，19個管理要素。結(jié)合企業(yè)管理要素的重要度和項目實際情況，對每個管理要素賦值，項目前期策劃8個要素合計分值為380分，項目過程管理11個要素合計分值為620分，項目管理能力總分值為1000分。

3.2項目管理后評價的評價指標(biāo)

根據(jù)項目管理后評價綜合管理能力評價模型中每個管理要素在實際工程中所涉及的內(nèi)容，對每個管理要素設(shè)計了相應(yīng)的評價指標(biāo)，19個管理要素共設(shè)計了93個評價指標(biāo)；根據(jù)項目管理能力，設(shè)定每個管理要素的權(quán)重分值，以及93個評價指標(biāo)評分的最大標(biāo)準(zhǔn)分值      

   3.3 項目管理綜合能力總評分值計算

實際評價時，從項目部抽取5人和從咨詢團隊抽取4人組成評價小組。由評價小組對項目各個評價指標(biāo)進行打分，采用算數(shù)平均法得到每個指標(biāo)的實際評分，通過公式計算得到項目管理能力的總評分值。

根據(jù)項目管理評價的93個評價指標(biāo)的實際值，計算施工企業(yè)項目前期策劃評分為303分,項目過程管理評分為538.6分，評價總分為841.6分，評定等級為“優(yōu)二級”。該分值表明施工企業(yè)在項目實施過程中，建立了有效的項目管理體系，在企業(yè)同期同類項目中管理規(guī)范性和成效是領(lǐng)先的。

4.施工企業(yè)項目管理后評價結(jié)果的應(yīng)用

本次項目管理后評價的結(jié)果，從宏觀層面上衡量了項目執(zhí)行的情況和整體水平，為后續(xù)決策和整體控制提供了評判的基準(zhǔn)；從微觀層面上評判了項目實施過程中管理的優(yōu)勢和劣勢，參照企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿發(fā)現(xiàn)差距和問題，及時糾正及改進。項目管理后評價結(jié)果主要應(yīng)用在以下方面：

4.1 衡量企業(yè)同類項目的項目管理績效

在一個企業(yè)內(nèi)部各個工程項目的情況不同，但項目管理的要求和標(biāo)準(zhǔn)基本是一致的。這個標(biāo)準(zhǔn)與項目管理人員的績效與項目獎勵掛鉤，有利于調(diào)動項目管理人員的積極性，增強項目管理意識和提升項目管理水平。而項目管理后評價的管理要素、評價指標(biāo)和綜合管理能力的評價模型為企業(yè)提供一種應(yīng)用性很強的工程項目管理測評方法和績效考核的方法。施工企業(yè)項目管理后評價分值等級標(biāo)準(zhǔn)見表2。

4.2 驗證企業(yè)項目管理結(jié)果提升和改截的應(yīng)用項目管理后評價的方法對企業(yè)同類項目進行評價，并將不同年份的評價結(jié)果進行對比，可以測評企業(yè)組織級項目管理水平改進的成效，為企業(yè)提升項目管理水平和管理能力提供量化測評的方法，同時為企業(yè)項目管理成熟度提供測評依據(jù)。

項目管理后評價的廣度和深度，項目管理能力模型評價指標(biāo)的選取，應(yīng)根據(jù)企業(yè)項目管理成熟度的不同階段定期進行調(diào)整和修正?？傊?，項目管理成熟度處于更高的級別，對模型中每個管理要素對應(yīng)的評價指標(biāo)的要求就越高。

4.3選定企業(yè)內(nèi)部對標(biāo)管理中的標(biāo)桿

通過項目管理后評價，可以遴選出成功和失敗的項目管理范例。通過對項目管理范例經(jīng)驗的剖析和總結(jié)，既可以幫助企業(yè)沉淀項目管理經(jīng)驗與教訓(xùn)，又可以較大限度地分享和推廣先進經(jīng)驗，帶動企業(yè)整體項目管理水平的提升。利用項目管理后評價的方法可以為企業(yè)遴選標(biāo)桿提供評測的方法。

根據(jù)對標(biāo)管理的性質(zhì)不同，可以設(shè)計不同的評測標(biāo)桿的模型和評價指標(biāo)，用于建立如財務(wù)管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等不同方面的對標(biāo)管理的標(biāo)桿。

4.4規(guī)范和測評行業(yè)中企業(yè)的項目管理水平應(yīng)用項目管理后評價的方法，結(jié)合行業(yè)的項目管理規(guī)范，可以設(shè)計行業(yè)項目管理評價的模型和方法，用于測評行業(yè)中企業(yè)項目管理的水平和能力。在測評行業(yè)中企業(yè)項目管理水平時，可建

立“行業(yè)項目管理標(biāo)桿企業(yè)庫”，針對企業(yè)開展相互學(xué)習(xí)和借鑒先進管理理念的對標(biāo)管理，選定行業(yè)內(nèi)企業(yè)的管理范例和標(biāo)桿。

篇7

【關(guān)鍵詞】建筑工程 項目管理 問題 對策

中圖分類號：TU71 文獻標(biāo)識號：A 文章編號：2306-1499（2013）01-0024-2

伴隨我國市場化改革的推進，市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，我國的建筑市場已經(jīng)形成，競爭壓力日益增大。為了在新的環(huán)境下獲得持續(xù)健康發(fā)展，建筑施工企業(yè)要不斷提升自身的綜合實力，優(yōu)化建筑工程項目管理，降低企業(yè)的成本，促進建筑工程的穩(wěn)定發(fā)展。

1.建筑工程項目管理及其特點

1.1建筑工程項目管理

項目管理是基于被接受的管理原則的一套技術(shù)方法，用于計劃、評估、控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效果。建筑工程項目管理說的是在工程項目的生命周期內(nèi)，用系統(tǒng)工程的理論、觀點和方法對施工項目進行有效的規(guī)劃、決策、組織、協(xié)調(diào)和控制等管理活動，目的是使工程項目在一定的資源和條件下實現(xiàn)建筑工程項目的質(zhì)量、工期和投資控制目標(biāo)。

1.2建筑工程項目管理的特點

建設(shè)工程項目的特點主要體現(xiàn)在工程產(chǎn)品生產(chǎn)過程與工程交易過程相交織、工程產(chǎn)品具有單件性和生產(chǎn)者選擇的特殊性以及生產(chǎn)的不可逆性和控制過程的階段性三個特點。這使得建筑工程項目管理具有以下特點：

工程項目的委托管理、合同鏈層次多，不完備并且很復(fù)雜加之設(shè)計學(xué)科和領(lǐng)域眾多，導(dǎo)致工程項目管理具有復(fù)雜性特點。同時，工程項目具有一次性的特點，既要承擔(dān)較大的風(fēng)險，又必須發(fā)揮創(chuàng)造性，體現(xiàn)出建筑工程項目管理的創(chuàng)造性特點。三是需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織。這主要是由于其復(fù)雜性決定的。四是具有較大的風(fēng)險性和不確定性。項目開始后，一旦做壞，也不可能從頭再來，無法挽回。這都體現(xiàn)了工程項目管理對于建筑工程的重要影響，這要求我們必須正視建筑工程施工項目管理中的問題和不足，完善自身制度建設(shè)、提高自身管理水平和工作的方式方法，力爭做到工程管理的科學(xué)性和規(guī)范性。

2.工程項目管理中存在的問題

2.1工程項目管理的法規(guī)、配套政策不完善

當(dāng)前在建筑工程領(lǐng)域中，法律法規(guī)主要是對勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理、招標(biāo)等方面做出了具體的法律規(guī)定，但是，在一些工程管理的規(guī)定上仍舊存在著政出多門的現(xiàn)象。對于工程項目管理和工程總承包，也還沒有相應(yīng)的規(guī)定；工程項目管理的招投標(biāo)、合同文件、收費標(biāo)準(zhǔn)等方面的政策也需要逐步完善。同時，規(guī)范化管理方面也有不足之處。當(dāng)前建筑工程的建設(shè)單位多為地方建設(shè)行政主管部門或其委托的部門，建筑工程的投資大多屬于政府撥款，容易造成政府部門承擔(dān)施工風(fēng)險，施工的質(zhì)量也得不到保障，造成工程質(zhì)量品質(zhì)降較低。

2.2企業(yè)的項目管理體系與工程項目管理要求不相適應(yīng)

目前我國多數(shù)開展工程項目管理的企業(yè)還沒有建立相關(guān)的組織機構(gòu)和工程項目管理體系，建筑施工管理在服務(wù)功能、組織結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面還沒有健全完善，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較和效率不高，對于工程項目管理規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運作要求難以滿足。

2.3質(zhì)量控制意識淡薄

建筑項目的施工質(zhì)量控制是施工管理的重點和核心，是企業(yè)生存的核心。但是，在實際施工中，施工企業(yè)往往為了搶工期，存在“重進度、輕質(zhì)量”的意識和不良傾向。施工操作工藝控制不嚴(yán)、違規(guī)作業(yè)，如排水工程溝槽開挖，不積極主動開挖坑內(nèi)排水溝、集水井，排除坑內(nèi)積水。帶水澆筑混凝土基礎(chǔ)、路基土方填筑超厚碾壓、砂方填筑不沖水振夯；磚石砌筑座漿不飽滿、空洞多，從而導(dǎo)致眾多工程隱患，影響工程使用質(zhì)量與壽命。質(zhì)量管理方面存在薄弱環(huán)節(jié)，還有很多轉(zhuǎn)包掛靠現(xiàn)象，削弱了企業(yè)對現(xiàn)場項目的質(zhì)量管理，很容易導(dǎo)致質(zhì)量低劣現(xiàn)象的發(fā)生。

2.4高素質(zhì)工程項目管理人員不足

當(dāng)今社會，人才對于企業(yè)的生存發(fā)展意義重大。但是人才缺乏也一直是影響我國工程項目管理的主要問題之一，也是我國工程項目管理企業(yè)與國際之間存在較大差距的重要因素。我國的建筑企業(yè)普遍缺少高素質(zhì)、有組織大型工程項目管理經(jīng)驗、可以按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)進行管理以及熟悉項目管理軟件，能進行全過程控制管理的復(fù)合型高級項目管理人才；項目管理和工程項目管理人員的資質(zhì)認(rèn)證等制度還沒有健全，制約了工程項目管理人才的培養(yǎng)，不利于建筑工程項目管理的發(fā)展。

2.5對施工過程的監(jiān)控不夠

對建筑工程全過程的施工監(jiān)控是保證工程管理的重要因素。近年來，伴隨我國建筑工程項目眾多、量大、工期緊現(xiàn)象的出現(xiàn)，參建的施工企業(yè)綜合素質(zhì)差距較大，有一些施工企業(yè)缺乏專業(yè)對口和相對穩(wěn)定的施工隊伍及現(xiàn)場施工管理人員，作業(yè)人員技術(shù)素質(zhì)低，現(xiàn)對于場施工管理力量不足，導(dǎo)致施工過程缺乏有力的監(jiān)控，經(jīng)常發(fā)生作業(yè)人員不按規(guī)范所要求的工藝、技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等現(xiàn)象，阻礙了建筑工程項目管理的健康發(fā)展。

3.應(yīng)對措施

3.1完善工程項目管理的法律規(guī)章

當(dāng)前情況先，我國的建筑市場比較混亂，項目管理存在著不規(guī)范現(xiàn)象?！盁o法可依，有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)”的情況比較常見，不利于建筑工程的管理。我們必須貫徹國家有關(guān)的方針政策，不斷建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度。保證各項規(guī)章門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。與此同時，政府部門也要充分發(fā)揮和運用法律、法規(guī)的手段，培養(yǎng)和發(fā)展我國的建筑市場體系，確保建設(shè)項目從前期策劃、勘察設(shè)計、工程承發(fā)包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道，全方位保障建筑工程的發(fā)展。

3.2加大建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的力度

建筑企業(yè)要不斷加大建筑工程項目施工管理創(chuàng)新的力度，通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動態(tài)管理實現(xiàn)管理的優(yōu)化。

要實行項目管理責(zé)任制。減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，將金字塔式的管理方式變?yōu)楸馄绞降墓芾矸绞剑鋵嵪嚓P(guān)責(zé)任人的責(zé)任，實現(xiàn)對工程項目的進度、質(zhì)量、安全、成本的有效管控。同時，要建立和完善競爭、激勵、約束和監(jiān)督機制，通過有效的競爭、激勵機制使機構(gòu)保持旺盛活力，提高廣大職工的勞動生產(chǎn)積極性，通過約束、監(jiān)督機制使各項管理工作有章可循，并采取嚴(yán)格的獎懲制度，促使人們嚴(yán)格按照技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范規(guī)程施工作業(yè)，促進工程質(zhì)量和文明施工水平的提高。與此同時，　強化安全文明施工宣傳教育，全面樹立質(zhì)量、安全理念，保證工程項目管理的安全可靠。

3.3提高項目管理隊伍的素質(zhì)

我國對項目管理的研究和開始時間晚于發(fā)達國家，對于項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后，為了保障我國建筑工程項目的管理，提高我國項目管理人才的素質(zhì)，我們應(yīng)該較快人才引進和培養(yǎng)。要與高等學(xué)校建立聯(lián)系，實現(xiàn)人才培養(yǎng)對接，同時，要加強人才的培訓(xùn)和資質(zhì)認(rèn)定，全面提高項目管理隊伍的素質(zhì)。

4.總結(jié)

隨著社會的發(fā)展進步和市場經(jīng)濟的現(xiàn)實要求，人們對建筑工程項目管理的要求也越來越高。為此，我們應(yīng)該及時地發(fā)現(xiàn)不足，采取相應(yīng)的措施，提高管理水平，實現(xiàn)對建筑工程項目管理的安全、進度、成本和質(zhì)量的有效管理。

參考文獻

篇8

摘 要 隨著油田企業(yè)的快速發(fā)展，項目數(shù)量和項目投資規(guī)模不斷增加。在這種情況下，項目管理控制難度在不斷增加，單靠項目經(jīng)理自身的能力已經(jīng)不能滿足未來企業(yè)項目管理發(fā)展的要求。研究表明，完善的項目管理體系是提升項目管理水平的有力保證，對于全面規(guī)范地指導(dǎo)項目運作，提高企業(yè)的運作效益有著重要的意義。

關(guān)鍵詞 項目管理 體系 管理 油田企業(yè)

一、體系建設(shè)的必要性

（一）企業(yè)項目化管理的需要

企業(yè)項目化管理是站在企業(yè)高層管理者的角度對企業(yè)中與生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種任務(wù)實行“項目管理”提供有力地支持。企業(yè)項目化管理的核心就是“按項目進行管理”，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式。企業(yè)項目化管理的表現(xiàn)為：以項目為中心，將企業(yè)業(yè)務(wù)劃分為有目標(biāo)、資源約束的過程或過程組；以項目團隊為管理主體，運用項目管理知識、工具、方法，在一定資源約束下，實現(xiàn)項目目標(biāo)；以企業(yè)項目管理體系為支撐，為項目提供資源、管理環(huán)境、規(guī)范性文件、行為一致性支持等。因此，項目管理體系建設(shè)是實現(xiàn)企業(yè)項目化管理的基礎(chǔ)和快速提升企業(yè)項目化管理能力的重要手段。

（二）行業(yè)管理發(fā)展的需要

石油行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)都是以項目管理作為生產(chǎn)運營的主要方式，建立適合企業(yè)自身環(huán)境、項目特點的項目管理體系，采取企業(yè)項目化管理的模式，能夠高效利用資源，提高項目管理質(zhì)量。近年來，國內(nèi)越來越多的石油石化企業(yè)開始重視項目管理體系建設(shè)工作，如中石油工程設(shè)計有限公司（CPE）建立的EPC項目管理體系、中石油管道局的長輸管道建設(shè)項目管理體系等。

（三）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心，它為企業(yè)設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，為實現(xiàn)目標(biāo)提供總體性和指導(dǎo)性謀劃。因此，項目管理是戰(zhàn)略實現(xiàn)的載體。項目管理體系的建立和完善，能夠在企業(yè)形成體系化的項目管理理念，建立支持項目管理的組織體系和企業(yè)環(huán)境，提供可視化的項目管理工具、動態(tài)化的過程控制方法、程序化的項目作業(yè)流程，推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

二、體系建設(shè)的內(nèi)涵

項目管理體系建設(shè)的目的是在企業(yè)建立一套項目管理的標(biāo)準(zhǔn)方法，并與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程集成在一起，形成以項目管理為核心的運營管理體系。針對公司在項目管理中存在的問題，圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，確定總體思路，即將現(xiàn)代項目管理的理論和方法與公司實際管理情況相結(jié)合，建立一套以矩陣組織為核心的涵蓋項目全生命周期、全過程、全要素的項目管理運作模式。

（一）總體框架

合理的體系架構(gòu)，是建立有效的項目管理體系的基礎(chǔ)，項目管理體系需要從組織管理、過程管理和要素管理方面來規(guī)范項目，將項目管理的要素、管理過程和項目的生命周期有效融合。同時，為方便一線管理人員的閱讀和使用，項目管理體系中還應(yīng)提供操作流程和操作模板，提高體系文件的可視化特性。

組織管理。項目管理體系的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，首先要明確企業(yè)層面的組織機構(gòu)、管理職責(zé)、考核制度等。建立綱領(lǐng)性指導(dǎo)文件，直接引用或修改引用已有的標(biāo)準(zhǔn)、制度、程序，同時對需要補充的提出要求。

項目過程管理文件。此部分文件主要以項目生命周期的發(fā)展為主要脈絡(luò)，涵蓋了項目生命周期的所有過程，規(guī)定了項目每一過程的輸入條件（工作基礎(chǔ)）、過程主要工作流程和控制要求、輸出成果（工作成果）等，是過程管理的綱領(lǐng)性文件和指導(dǎo)性文件，既保證了過程的連續(xù)性和職責(zé)的可追溯性，又規(guī)范每個過程涉及到的主要工作。

項目要素管理文件。項目管理體系采用要素與過程雙維度管理方式搭建。此部分以項目管理知識體系為基礎(chǔ)，將項目范圍、進度、質(zhì)量、HSE等管理要素融合到項目管理過程中，實現(xiàn)項目控制的雙保險。

作業(yè)指導(dǎo)文件。此部分文件是項目一線工作人員的案頭工作指導(dǎo)文件，主要包括崗位職責(zé)、操作流程、操作模板等。

基礎(chǔ)環(huán)境。項目管理體系的順利運行需要公司具備一定的基礎(chǔ)環(huán)境支撐，主要有信息平臺、項目管理工具的推廣和應(yīng)用以及項目管理培訓(xùn)、項目經(jīng)理培養(yǎng)等內(nèi)容。

（二）實現(xiàn)目標(biāo)

項目管理體系建立，在公司內(nèi)統(tǒng)一項目管理思路、統(tǒng)一項目管理術(shù)語、統(tǒng)一項目管理過程、統(tǒng)一項目管理關(guān)鍵要素、統(tǒng)一項目管理操作規(guī)則。指導(dǎo)公司項目崗位職責(zé)界定、指導(dǎo)項目工作流程、指導(dǎo)項目管理操作模板、指導(dǎo)項目管理工具方法應(yīng)用。同時項目管理體系建成使用后，實現(xiàn)項目“利益相關(guān)方的滿意”的目標(biāo)，促進項目管理人員轉(zhuǎn)變觀念，提高項目質(zhì)量。

（三）體系的主要內(nèi)容

由于油田企業(yè)存在業(yè)務(wù)類型多、涉及學(xué)科廣、業(yè)務(wù)之間差別大的現(xiàn)象，對項目進行合理分類是建立合理的項目管理體系的基礎(chǔ)。通過認(rèn)真研究分析油田公司項目管理歷史，項目組對油田現(xiàn)有項目分類別。并按項目類型設(shè)計科學(xué)合理的項目管理模式，形成具體可執(zhí)行的體系文件，構(gòu)建與油田發(fā)展相適應(yīng)的項目管理體系。

三、結(jié)語

項目式的運行和管理是油田企業(yè)生產(chǎn)運營管理的主要模式，項目管理的能力是油田企業(yè)核心能力的重要組成部分，項目管理水平的高低直接關(guān)系到油田企業(yè)整體的管理效益。因此，重視項目管理能力的提高，加強項目管理的理論與方法體系研究與建設(shè)，是不斷提高油田企業(yè)生產(chǎn)運營管理水平、提高油田公司核心能力的重要推手。

篇9

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；工程；項目管理；創(chuàng)新

Abstract: the construction management of a construction enterprise is the enterprise according to the internal and external conditions and business development strategy, through to the production elements in the dynamic management and optimize the configuration, in accordance with the modern enterprise operation rule, the purpose of the project economic benefits and social benefit maximization and the management work. Combining with the construction project in China to the actual situation of construction management, this paper briefly analyzes the management innovation on the significance of the engineering project management, and in order to promote engineering project management innovation were discussed.

Keywords: construction enterprise; Engineering; Project management; innovation

中圖分類號： TU7文獻標(biāo)識碼：A文章編號：

建筑工程建設(shè)作為改善人居條件，拉動內(nèi)需的重要措施，對國民經(jīng)濟的發(fā)展以及城市建設(shè)的推動作用是無可替代的。隨著建筑工程的日益增多，新工藝、新材料、新技術(shù)的大量采用以及自動化控制技術(shù)的突飛猛進，工程施工管理過程中存在的一系列的問題，成為制約建筑施工企業(yè)發(fā)展壯大的阻礙因素。因此，必須對工程施工管理進行創(chuàng)新，按照國際通行的先進管理理念組織實施建筑工程管理，不斷提高施工管理水平，增強施工企業(yè)的核心競爭力，力爭在競爭激烈的建筑市場中發(fā)展壯大。創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)發(fā)展壯大的生命線，在競爭日益激烈的建筑市場中進行管理創(chuàng)新是常重要的，在建筑施工中加強管理創(chuàng)新，是發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)制度，促進建筑施工企業(yè)進行科學(xué)、規(guī)范管理重要途徑，對建筑施工企業(yè)合理配置管理資源，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益最大化具有重要的現(xiàn)實意義。

然而，在現(xiàn)階段，我國在建筑工程施工管理中還存在這一系列的問題，制約著建筑施工企業(yè)的科學(xué)發(fā)展，如：工程項目管理理念陳舊，管理人員綜合素質(zhì)較低，對創(chuàng)新管理創(chuàng)新重視程度不夠等。這些問題的存在，不利于建筑施工企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建立和完善。粟永輝在《建筑工程管理中的“三控制”分析》一文中提出：“建筑工程管理是應(yīng)用科學(xué)中的一種，是提高生產(chǎn)效率，推動社會進步的有效手段，而作為建筑工程管理實施過程根本出發(fā)點和重要手段的三控制，即進度控制、質(zhì)量控制和成本控制，越來越被行業(yè)人士看作是提高施工效率、保證工程質(zhì)量、降低項目成本的核心管理思想”。[1]因此，工程項目管理創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)立足于進度管理創(chuàng)新、質(zhì)量管理創(chuàng)新、成本管理創(chuàng)新，同時，在安全管理和工程監(jiān)理方面也要創(chuàng)新方式方法，全面促進工程項目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、法制化和現(xiàn)代化。本文立足于我國工程項目管理的實際，簡要分析了創(chuàng)新對于建筑施工企業(yè)的重要意義，提出了工程項目管理創(chuàng)新的推進路徑。

一、工程項目管理創(chuàng)新的重要意義

1.1工程項目管理創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求

工程項目管理創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀的客觀要求，科學(xué)發(fā)展觀要求經(jīng)濟社會發(fā)展的各個方面創(chuàng)新思維、創(chuàng)新路徑、創(chuàng)新方法、創(chuàng)新機制，作為工程項目管理創(chuàng)新也要符合科學(xué)發(fā)展觀的要求。創(chuàng)新思維，要求工程項目管理人員必須針對工程項目管理的具體條件，打破傳統(tǒng)的施工管理思維模式，科學(xué)認(rèn)識和對待管理過程中出現(xiàn)的問題，從多視角、不同層面和角度剖析困擾管理創(chuàng)新的阻礙因素，逐一進行科學(xué)分析，找出管理方式方法中同先進模式之間的差距，認(rèn)真加以解決。創(chuàng)新思路，就是要在認(rèn)真探尋施工管理發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌進行工程項目管理，謀求建筑工程施工企業(yè)經(jīng)濟利益和社會利益的最大化。要善于抓住制約工程項目管理發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點，開辟工程項目管理的新途徑。盡最大努力掌握建筑工程施工管理中的規(guī)律，并按照規(guī)律區(qū)認(rèn)真思考改進措施，去總結(jié)自己工作中的經(jīng)驗，汲取別人優(yōu)秀的、先進的、科學(xué)的管理成果進行管理，減少不應(yīng)有的失誤，不斷提高工程項目管理的質(zhì)量。創(chuàng)新方法，是要在工程項目管理的實踐中探索符合本企業(yè)發(fā)展的管理方法并加以推行。創(chuàng)新機制，就是要針對建筑施工企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，建立健全有利于管理創(chuàng)新的機制，保障創(chuàng)新成果的鞏固和加強。

1.2工程項目管理的創(chuàng)新是企業(yè)現(xiàn)代化的重要標(biāo)志

工程項目管理的創(chuàng)新是企業(yè)現(xiàn)代化的重要標(biāo)志?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度的一大亮點就是流程管理，而流程管理的主要特色就是針對企業(yè)自身的發(fā)展，通過分析本企業(yè)所面臨的內(nèi)外部發(fā)展優(yōu)勢和劣勢，所面臨的機遇和挑戰(zhàn)[2]。按照現(xiàn)代企業(yè)法人治理機構(gòu)的運行規(guī)律，建立健全的規(guī)范有序、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、相互制約的企業(yè)管理模式。創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)制度的靈魂，工程項目管理的目的和落腳點就是要實現(xiàn)建筑施工企業(yè)的進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、安全控制，這也是現(xiàn)代建筑施工企業(yè)追求的目標(biāo)。因此，要想使建筑施工企業(yè)獲得最優(yōu)的經(jīng)濟利益，取得最好的社會效果，必須進行創(chuàng)新。

1.3工程項目管理的創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)謀求發(fā)展的時代要求

工程項目管理的創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)謀求發(fā)展的時代要求。目前，國際通行的建筑工程實施方式是工程總承包和工程項目管理，如果不能夠在工程項目管理中創(chuàng)新思維、創(chuàng)新路徑、創(chuàng)新方法、創(chuàng)新機制，就不能深化工程項目管理改革，同國際先進管理模式接軌，既不利于工程施工管理整體水平的提高，又不利于規(guī)范建筑市場秩序，提高建筑質(zhì)量，保證投資效益。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的靈魂，只有創(chuàng)新，才能使建筑施工企業(yè)在競爭日益激烈的國際化的建筑市場中站穩(wěn)腳跟。

1.4工程項目管理的創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)自身管理的要求

工程項目管理的創(chuàng)新是建筑施工企業(yè)自身管理的要求。在我國建筑施工企業(yè)管理發(fā)展的20多年間，存在著很多問題，需要在今后工程項目管理實踐中予以解決，創(chuàng)新管理模式稱為建筑企業(yè)施工管理發(fā)展的必然要求。在我國市場經(jīng)濟體制日出發(fā)展的新形勢下，需要建筑施工企業(yè)在實踐中不斷進行創(chuàng)新，努力探索符合我國建筑企業(yè)發(fā)展實際的工程項目管理模式，為建筑施工企業(yè)的發(fā)展提供科學(xué)依據(jù)。

二、推進工程項目管理創(chuàng)新的策略分析

建筑施工企業(yè)要給予創(chuàng)新管理模式足夠的重視，不斷適應(yīng)建筑施工國際化的需要，積極創(chuàng)新觀念，建立工程項目管理信息平臺，加大投入，從軟件、硬件方面加強管理創(chuàng)新，加大管理人員的培訓(xùn)力度，配備綜合能力強、業(yè)務(wù)數(shù)量的骨干人員充實到管理一線，解放思想、大膽創(chuàng)新，建立一套成熟的、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的工程項目管理機制，堅持管理機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，從容應(yīng)對建筑施工市場競爭帶來的的挑戰(zhàn)，為建筑施工企業(yè)的良性發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。

2.1堅持管理機制創(chuàng)新

堅持管理機制創(chuàng)新是工程項目管理創(chuàng)新的必由之路。建筑施工企業(yè)在現(xiàn)階段面臨的發(fā)展必須緊跟時代步伐，堅持科學(xué)發(fā)展觀，進行管理機制的創(chuàng)新，在企業(yè)的發(fā)展過程中，會遇到一系列的的新情況，出現(xiàn)一系列的管理新問題，工程項目管理機制必須做到從容面對這些新情況、新問題，進行管理機制的創(chuàng)新，構(gòu)建規(guī)范、科學(xué)、合理、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的管理體系，全面促進工程項目管理的順利進行。

2.2堅持技術(shù)手段的創(chuàng)新

堅持技術(shù)手段的創(chuàng)新是工程項目管理創(chuàng)新在技術(shù)層面的基本要求。能否采用科學(xué)、先進的技術(shù)手段，是決定建筑施工企業(yè)管理水平上臺階的重要因素[3]，因此，必須打里進行技術(shù)手段的創(chuàng)新，擯棄那些落后的技術(shù)手段，積極采用先進的、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的技術(shù)手段，提高施工管理的自動化水平，積極采用新材料、新工藝、新裝備，建立自動化集成系統(tǒng)對建筑施工進行科學(xué)管理，不斷提高工程項目管理的技術(shù)含量，進一步增強建筑施工企業(yè)的核心競爭力。

總之，新形勢下，工程項目管理必須堅持與時俱進，堅持管理機制創(chuàng)新，堅持技術(shù)手段的創(chuàng)新，將創(chuàng)新意識貫穿于整個工程項目管理的始終，才能確保我國建筑施工企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

[1]粟永輝，《建筑工程管理中的“三控制”分析》[J]，《中國新技術(shù)新產(chǎn)品》，2010年第10期.

[2]陶峰，《工程項目管理創(chuàng)新淺談》[J]，《科技創(chuàng)新導(dǎo)報》，2010年第17期.

篇10

建筑工程采取項目管理方法，在根本上提高工程管理的效率。高效率、高質(zhì)量是建筑項目管理的一項需求，保障項目管理的綜合效益，穩(wěn)定建筑工程管理的基礎(chǔ)。項目管理具有規(guī)范性的特點，其可滲透到建筑工程的各個環(huán)節(jié)中，充分發(fā)揮項目管理的約束作用，調(diào)節(jié)建筑工程的管理內(nèi)容。項目管理在建筑工程中，能夠保障工程施工的質(zhì)量，具有強制性的作用，積極落實項目管理中的方法，維持工程現(xiàn)場的秩序。建筑項目管理中，比較注重階段化管理，針對建筑工程的施工情況，提出階段性的管理方法，維護建筑施工的整體性，最主要的是滿足工程管理的需求。項目管理方法分為兩個部分，即:管理與實施，而且管理是項目實施的依據(jù)，根據(jù)項目管理的屬性，劃分建筑工程中的管理內(nèi)容，推行項目管理的實施，以便達到項目管理的標(biāo)準(zhǔn)。項目管理方法起到一定的保障作用，保證建筑工程施工的質(zhì)量和效益，主動提升建筑施工管理的標(biāo)準(zhǔn)，還能降低建筑施工中的成本規(guī)模。項目管理逐漸成為建筑施工的一部分，明確了項目管理的價值。

2.項目管理在建筑工程管理中的應(yīng)用

項目管理在建筑工程管理中發(fā)揮重要的作用，指導(dǎo)并規(guī)范項目管理方法在建筑工程中的應(yīng)用，維護建筑工程的效益和質(zhì)量。根據(jù)建筑工程的管理實況，分析項目管理方法的應(yīng)用，如下:

2.1明確負(fù)責(zé)人

項目管理在建筑工程中的應(yīng)用，需要由專業(yè)的人員負(fù)責(zé)，如:項目經(jīng)理，用于負(fù)責(zé)建筑工程中的管理項目。負(fù)責(zé)人在建筑工程管理中，負(fù)責(zé)整個項目的管理，屬于直接負(fù)責(zé)人員，要求負(fù)責(zé)人能夠熟悉掌握項目管理的內(nèi)容，積極應(yīng)用到建筑工程管理中。例如:建筑工程中管理中的項目經(jīng)理，由幾個責(zé)任人構(gòu)成，共同負(fù)責(zé)建筑工程的項目管理，所以項目經(jīng)理需要具備幾項技能，保障后期項目管理的嚴(yán)謹(jǐn)性，首先是熟悉掌握項目管理中涉及到的法律、法規(guī)，尤其是最基本的法律內(nèi)容，以便約束項目管理的行為，規(guī)范的經(jīng)營建筑工程項目;然后是具備充足的實踐經(jīng)驗，建筑工程項目管理本身較為復(fù)雜，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理能夠提高管理的效率，控制項目管理的方法，規(guī)避工程管理中潛在的風(fēng)險;最后是項目經(jīng)理要端正學(xué)習(xí)的態(tài)度，項目管理在建筑工程管理中應(yīng)該具有靈活的特性，跟上工程管理的發(fā)展速度，發(fā)揮項目經(jīng)理在管理與工程之間的連接作用。

2.2確定管理機構(gòu)

管理機構(gòu)是項目管理中的關(guān)鍵部分，其可根據(jù)建筑管理的需求調(diào)整項目管理的方案，具有計劃和組織的能力。管理機構(gòu)用于規(guī)劃建筑工程中的管理任務(wù)，如:管理分工、使用制度等，確保管理內(nèi)容的規(guī)范化。以某辦公建筑工程為例，分析項目管理機構(gòu)的確定。該建筑工程通過管理機構(gòu)，連接業(yè)主及參建單位，規(guī)劃各個單位的管理內(nèi)容，同時輔助管理決策。該建筑將管理機構(gòu)分為八個組成部分，分擔(dān)項目管理的內(nèi)容，各個部門之間相互監(jiān)督，以此來提高管理機構(gòu)的執(zhí)行力。該工程管理機構(gòu)中的不同部門，負(fù)責(zé)了不同的管理內(nèi)容，例如:財務(wù)部，負(fù)責(zé)建筑工程中所有的財務(wù)管理，對成本進行嚴(yán)格的計算、核算，保障財務(wù)信息的規(guī)范性;監(jiān)察部，負(fù)責(zé)建筑工程的安全工作，執(zhí)行安全規(guī)劃，解決工程管理中的安全問題。

2.3提出管理制度

管理制度是建筑工程管理的依據(jù)，指導(dǎo)建筑工程中的各項行為，保障項目管理的準(zhǔn)確性。管理制度與項目管理存在密切的聯(lián)系，而且制度是項目管理中不可缺少的一項內(nèi)容，用于維護建筑工程管理的科學(xué)性。項目管理中提出的制度內(nèi)容，不僅能約束工程管理的行為，還能保障建筑管理的安全性，強化工程管理的效益。例舉項目管理中建立的制度，如:安全制度，目的是加強工程安全的控制力度，維護安全施工的行為，安全制度中遵循“五無一創(chuàng)建”的原則，消除管理中的危險隱患，利用安全制度積極提倡安全防范，實現(xiàn)安全管理的目標(biāo)，安全制度的控制對象是建筑工程項目內(nèi)的所有人員，規(guī)范人員的行為，確保其符合項目管理的安全要求。項目管理制度中，除了安全制度以外，還包括質(zhì)量、經(jīng)濟等多項制度，確保項目管理制度的全面性。

2.4項目管理的控制

建筑工程中的項目管理，發(fā)揮了積極的控制作用，項目管理方法嚴(yán)格控制了建筑工程的管理過程，提高工程管理的規(guī)范水平。結(jié)合項目管理在建筑工程中的控制應(yīng)用，分析控制內(nèi)容，如:(1)質(zhì)量控制，根據(jù)項目管理中提出的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對建筑工程進行規(guī)范約束，管理工程中的各個質(zhì)量項目，也可根據(jù)工程工序，在管理中實行質(zhì)量控制，保障工程質(zhì)量管理的優(yōu)質(zhì)性;(2)進度控制，項目管理方法在進度控制中，具有計劃性的特征，需要跟蹤建筑工程施工的進度，安排管理控制，確保工程進度符合項目管理中的預(yù)計規(guī)劃，以免偏離管理計劃;(3)投資控制，其為項目管理控制中的一項難點，因為建筑工程工期長，期間涉及到隱蔽工程、變更項目等，很容易引起投資風(fēng)險，所以項目管理在投資控制方面，可提前進行量化考慮，大概了解工程項目的投資規(guī)模以及影響投資的因素，選擇合理的投資方式，制定科學(xué)的投資計劃，促進收益的最大化發(fā)展。

3.項目管理在建筑工程管理中的優(yōu)化措施

針對建筑工程管理中項目管理的實踐應(yīng)用，提出三點優(yōu)化措施，推進項目管理的發(fā)展。

3.1構(gòu)建運行機制

運行機制是維護項目管理的主要方法，其可明確項目管理的目標(biāo)，促使建筑工程企業(yè)能夠準(zhǔn)確認(rèn)識項目管理的重要性。運行機制在項目管理中，存在輔作用，其可配合項目管理的運行，符合建筑工程管理的實踐需求。項目管理可以通過構(gòu)建運行機制，提高自身在建筑工程管理中的服務(wù)水平，嚴(yán)禁建筑工程管理中出現(xiàn)失控的行為，強化管理中的運行控制。

3.2優(yōu)化資源配置

建筑工程中的項目管理方法，應(yīng)該遵循建筑市場化的發(fā)展原則，積極優(yōu)化資源配置，確保項目管理的可行性。建筑市場化發(fā)展的過程中，在工程中提出了動態(tài)管理的思想，需要調(diào)整項目管理中的內(nèi)容，采取資源配置的方式，合理分配項目管理中的各項資源，確保資源配置能夠達到項目管理的標(biāo)準(zhǔn)，為項目管理市場化發(fā)展提供相關(guān)的條件，以此來提高項目管理的水平。

3.3推行管理監(jiān)督

項目管理方法在建筑工程中，同樣面臨著壓力和挑戰(zhàn)，采取管理監(jiān)督的方法，有利于實現(xiàn)高效率的項目管理。建筑工程主動監(jiān)督項目管理的方式、方法，發(fā)現(xiàn)不規(guī)范的管理點，在此基礎(chǔ)上提出有效的解決措施，即可維護項目管理的科學(xué)性，保障項目管理能夠準(zhǔn)確的應(yīng)用到建筑工程內(nèi)。監(jiān)督措施可以優(yōu)化項目管理的應(yīng)用，改善項目管理的環(huán)境，確保項目管理與建筑工程的相符性。

4.結(jié)束語