導(dǎo)語：如何才能寫好一篇商業(yè)模式的差異性，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

作為品牌人和專業(yè)咨詢?nèi)?，一直沒有停止思考的就是什么樣的商業(yè)模式能夠用最短的時間，最快的速度，最小的資源投入而成就一個成功的品牌？這是一個新競爭情況下的新課題，但是現(xiàn)實中很多的企業(yè)和品牌確實做到了！用幾乎少到接近零成本的花費，在一個對廣告和傳播近乎膜拜的市場環(huán)境中，無疑是一個了不起的奇跡，更是一個榜樣！使得我們不得不懷著認(rèn)真和尊敬去探究、分析。

7月初，第二屆中國最佳商業(yè)模式評選在北京揭曉。分眾“資本包圍成就行業(yè)領(lǐng)先”模式、天娛傳媒“超級女聲客戶價值和諧共振”模式以及聯(lián)想集團(tuán)“奧運(yùn)助推國際化”模式分獲前三名。引人注目的是，在入圍的20家企業(yè)中，“資本運(yùn)作”和“國際化”兩大主題占據(jù)了很重的地位。分眾傳媒、聯(lián)想集團(tuán)、大連萬達(dá)、杉杉集團(tuán)、百度、中星微、中基實業(yè)、無錫尚德、博迪生、永樂電器等的商業(yè)模式均與這個兩大主題息息相關(guān)。

7月29日，美國最有影響力的《商業(yè)周刊》評出了2006年度全球最具價值品牌100強(qiáng)?？煽诳蓸吩俅蜗s聯(lián)冠軍寶座，而軟件巨擘微軟緊隨其后，屈居亞軍，IBM居第三。

在這個排名當(dāng)中，非常有趣的是傳統(tǒng)商業(yè)模式的品牌上升速度非常有限，甚至象福特汽車，柯達(dá)膠卷品牌雖然仍然列100強(qiáng)之中，然而跟05年相比卻有大幅度的下降。引人注目的是google，starbucks， ebay這類非常規(guī)商業(yè)模式的快速上升！他們的共同特點是在品牌的傳播方面幾乎沒有什么投入，但是卻以驚人的速度把傳統(tǒng)商業(yè)模式下的品牌甩下很遠(yuǎn)！

這更加吸引著我們深入探究商業(yè)模式與品牌快速成長之間的內(nèi)在關(guān)系！

商業(yè)模式?jīng)Q定品牌成長的路徑

商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的成敗，這一理念越來越多地得到企業(yè)家與專家的認(rèn)可。在經(jīng)歷了要素驅(qū)動與投資驅(qū)動兩個階段之后，中國的企業(yè)需要向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。通常我們談的最多的是企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)制度創(chuàng)新，企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新！在一個日益由速度和差異化決定的社會里，商業(yè)模式的創(chuàng)新成為任何一個企業(yè)不斷尋找生存和發(fā)展另類空間的最佳手段！這也決定了品牌的成長之道！

《中國商業(yè)評論》給商業(yè)模式確定的定義就是：企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯。這里的價值不僅僅是為股東創(chuàng)造利潤，還包括為客戶、員工、合作伙伴乃到整個社會提供的價值。商業(yè)模式既然是創(chuàng)造價值的流程，判斷其優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)就是創(chuàng)造價值的效率。具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)占用（消耗）一定資源可以社會提供更有價值的產(chǎn)品和服務(wù)；或者，具備優(yōu)秀商業(yè)模式的企業(yè)為社會提供一定的產(chǎn)品和服務(wù)會占用（消耗）較少的資源。

05年中國互聯(lián)網(wǎng)的一個神話就是百度在納斯達(dá)克的成功上市！百度緊跟Google之后，成為中國數(shù)以萬計的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追逐的偶像和榜樣！而江南春下的分眾傳媒之所以能夠取得并不亞于李彥宏的輝煌和轟動，最重要的一點就是他借助資本的力量對現(xiàn)有、零星的傳媒進(jìn)行了集中、快速的整合，使得一種被非主流媒體表現(xiàn)出了非凡的力量和價值！因此，這種潛在的商業(yè)機(jī)會一旦與資本結(jié)合，便會爆發(fā)出一種近似原子彈爆炸的驚人能量！這樣的品牌便會象運(yùn)載火箭一樣，脫離常規(guī)的品牌成長軌道，快速吸引眾人的眼球而成為高掛太空的一顆品牌明星！

在一個信息社會中，往往路徑?jīng)Q定了品牌成長的速度！正如一個品牌還在利用古老的飛鴿傳書，而競爭對手卻輕輕一敲鍵盤，同樣的內(nèi)容以電子郵件的形式，以接近光速的時速到達(dá)了目的地！這就是我們研究商業(yè)模式與品牌超常規(guī)成長之道關(guān)系的驅(qū)動力所在。

領(lǐng)先的商業(yè)模式如何引爆了品牌能量？

無論是李彥宏也好，江南春也好，在他們的手里面有兩塊魔方——商業(yè)模式和風(fēng)險投資！只有同時玩轉(zhuǎn)了這兩個魔方，正如干柴烈火，才瞬間創(chuàng)造了奇跡。百度和分眾兩個品牌誕生之后就象從娘胎里吸收了足夠的營養(yǎng)一般，同齡的小孩子一歲才能跌跌撞撞的走路，而百度和分眾卻可以從呱呱落地開始就能快速跑起來，所以這樣的生命跟通常的成長模式相比是一個了不起的奇跡！

洞察、尋找獨特的商業(yè)模式遠(yuǎn)比在一個存在著太多競爭者，千軍萬馬過獨木橋的行業(yè)里拼命廝殺要重要的多！選擇比實干更重要，這一點再次被證明確實沒錯。

因此，發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)新一種與眾不同的商業(yè)模式是創(chuàng)造一個快速成長品牌的關(guān)鍵。商業(yè)模式創(chuàng)新的特點是要發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造價值的核心邏輯前所未有或者與眾不同。在分眾出現(xiàn)之前，中國擁有分布于各大城市CBD的寫字樓，有成千上萬的超市、賣場；但是因為缺少整合，零零星星的分散與各地，這樣的傳媒根本不可能被有實力的廣告客戶所看好。江南春無疑洞察到了暗藏在其中的玄機(jī)。因而能夠創(chuàng)造出買斷、整合行業(yè)媒體，并且借用風(fēng)險資本的力量對整個行業(yè)進(jìn)行全面整合，從而能夠提供給客戶一個人群集中，行為相似的品牌傳播平臺，這樣無疑創(chuàng)造了一個全新的媒體操作平臺，所以廣告客戶只要是找到分眾就可以輕而易舉的把全國的專業(yè)媒體拿到手里；而對于分散于各地和寫字樓里的小媒體，背靠分眾這棵大樹好乘涼，也不必為客戶來源冥思苦想了！而對于全新媒體的回報，由于是人群集聚的細(xì)分市場，傳統(tǒng)的廣告費有一半是扔到水里去的理論就不復(fù)存在了！

所以，當(dāng)傳統(tǒng)的廣告模式被顛覆之后，這樣的風(fēng)險投資的回報自然是可觀到了極致！分眾傳媒不被風(fēng)險資本吹捧是不可能的！

分眾和百度的成功更加印證了典型的品牌本性——差異性，與眾不同！奔馳的品牌個性是成功，而寶馬的品牌個性則是享受駕駛樂趣！因為樹立差異性，無疑就是把自己的勢能增加！一塊原先在谷底的石頭被搬到了高山之巔，從被動的被萬人踐踏到自然而然受萬種注目，品牌在媒體和公眾的關(guān)注下實現(xiàn)了爆炸性的快速成長！

因此，簡單的講，品牌的差異性越強(qiáng)，商業(yè)模式越是容易成功，品牌成長的成本就會越小，品牌成長的速度就會越快！這是一個看似高深，實則簡單的品牌規(guī)律！這是李氏品牌第一定律！當(dāng)然其中要有風(fēng)險投資的支撐。因為風(fēng)險資本扮演的角色是演繹整個品牌的過程！在成就商業(yè)模式的過程中成就了品牌的飛速成長！

創(chuàng)新商業(yè)模式對品牌塑造的啟發(fā)

《商業(yè)周刊》評選出的2006年全球100強(qiáng)品牌中，google居第24位，而ebay居47位，星巴克居91位，按照專業(yè)研究人員的統(tǒng)計結(jié)果，這三個品牌在廣告投入方面幾乎為零，那么究竟是他們的什么行為或者因素成就了超越傳統(tǒng)行業(yè)動輒十幾億美元的廣告費的回報呢？

按照上面的分析，由于商業(yè)模式的與眾不同而引起的公眾的關(guān)注，其價值傳播的真實性與可信性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)廣告所謂的策劃或者創(chuàng)意，因為創(chuàng)新的商業(yè)模式成功的把品牌成長塑造成了一個備受關(guān)注的新聞或者讓大家欲知詳情，且聽下回分解的期盼，新聞媒體不斷的免費報道、無償宣傳，這樣的傳播效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)廣告所謂賣點的傳播，因為原先的廣告內(nèi)容基本已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化了！消費者對這樣的廣告具備了較強(qiáng)的免疫力。標(biāo)準(zhǔn)化的東西對公眾失去了吸引力，也失去了可信力，因此，在一個公眾充滿強(qiáng)烈獵奇的世界里，只有強(qiáng)烈的與眾不同的品牌才能夠獲此殊榮！品牌的新聞效應(yīng)遠(yuǎn)大于品牌的常規(guī)媒體傳播，這是李氏品牌第二定律！

當(dāng)然，品牌的新聞傳播與策劃的炒作又完全不同！炒作是無中生有，或者是典型的小題大做，是生硬的把事件與品牌強(qiáng)行鏈接的！而象星巴克這樣的品牌，它的開店速度，它的成功，它的戰(zhàn)略模式等等，它本身就是在做新聞，完全有別于刻意的炒作！因此，行為和戰(zhàn)略的差異性去實踐新聞傳播，是成就品牌的最鋒利的武器！換句話說，靠行為做出來的品牌要比炒作出來的品牌要高明的多！格蘭仕是典型的炒作出來的品牌，到今天除了低價的微波爐這一形象，格蘭仕的品牌還能代表什么？而星巴克的成功卻并非刻意的炒作，星巴克正按照自己的戰(zhàn)略在一步步演繹這品牌的新模式！這是李氏品牌第三定律！用行動去做品牌！品牌與炒作生來就是勢不兩立！

篇2

“中國的Web 2.0就像是一只會耍雜技的猴子。”漢能投資董事總經(jīng)理趙小兵在最近舉辦的一個Web 2.0投資與發(fā)展論壇上說，“如果Web 2.0的應(yīng)用不是用戶長期持續(xù)的需求，而是短期的需求，那結(jié)果好比是，耍猴的時候我看了，但是收錢的時候我就跑了?！?/p>

中國Web 2.0 如同會耍雜技的猴子一般善于模仿，它能將紅透大洋彼岸的各種Web 2.0應(yīng)用紛紛移植到中國――博客、社交網(wǎng)站、視頻分享、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，而且每一項都能夠模仿得像模像樣的，但是卻面臨著“叫好不叫座”的困局。

風(fēng)險投資看淡

據(jù)艾瑞咨詢研究顯示，中國Web 2.0用戶數(shù)量已經(jīng)呈現(xiàn)快速增長的趨勢，然而巨大的市場卻沒有得到很好的開發(fā)。即使是Web 2.0應(yīng)用最廣的博客，其商業(yè)前景也不容樂觀。

摩根斯坦利分析師季衛(wèi)東表示，90%的博客在中國都很難賺到錢。據(jù)新浪的2007年第二季度財報顯示：該季度新浪在博客業(yè)務(wù)方面的收益約為100萬美元，與其總盈利5980萬美元形成了鮮明的對比。新浪的CEO曹國偉表示，未來新浪將嘗試著把廣告放置到個人博客頁面當(dāng)中。雖然目前博客缺乏成熟的盈利模式，但是曹國偉還是對博客的未來充滿信心：“未來我們肯定將會擁有能夠賺錢的最好的博客系統(tǒng)?！?/p>

相較于曹偉國的樂觀，國內(nèi)的風(fēng)險投資們對于Web 2.0的發(fā)展卻表現(xiàn)出了一致的、令人驚異的保守。

美商中經(jīng)合的左凌燁認(rèn)為:“有太多的人把國外的Web 2.0模式稍加改動就引入中國，其中也許只有幾十家能夠得到融資，僅僅有三五個人能夠獲得成功。”他還表示，“在Web 2.0領(lǐng)域，什么時候能夠產(chǎn)生一個很明確的商業(yè)模式，這是我們一直在密切關(guān)注的?！闭怯捎谌狈Τ墒斓挠Ｊ?，奇高的投資風(fēng)險使得風(fēng)險投資商們都望而卻步。

而來自艾瑞咨詢的研究報告則顯示：2007年上半年中國Web 2.0行業(yè)僅獲得9筆風(fēng)險投資，投資總額僅0.41億美元，遠(yuǎn)低于美國的67筆共3.57億美元。這種驚人的差異顯示：并不是風(fēng)險投資商們?nèi)狈ν顿YWeb 2.0行業(yè)的勇氣，而是對中國Web 2.0行業(yè)亦步亦趨、缺乏成熟盈利模式的現(xiàn)狀表示疑惑。

差異化經(jīng)營是出路

什么才是中國Web 2.0時代的盈利王道呢？風(fēng)險投資商們給出的答案相當(dāng)?shù)囊恢拢翰町愋越?jīng)營。

Google中國戰(zhàn)略官郭去疾表示： 除了市場以外，Google投資公司、收購公司更看重他們的差異性?！叭绻愫苋菀妆蝗丝截惥蜎]有什么壁壘，那么你需要把壁壘積累得越來越高。”他認(rèn)為Web 2.0時代的真正壁壘將會是技術(shù)、管理團(tuán)隊和對用戶需求的差異性判斷。

篇3

【關(guān)鍵詞】商業(yè)模式 商業(yè)模式創(chuàng)新 文獻(xiàn)綜述

一、商業(yè)模式的概念界定

商業(yè)模式一詞雖然早在1957年就出現(xiàn)了，但其作為一個獨立的研究領(lǐng)域卻是90年代以后的事了，隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的興起，商業(yè)模式備受廣大研究者的關(guān)注。在理論研究中，各個研究者從自己的視角對商業(yè)模式提出定義，雖然這一詞的出現(xiàn)頻率極高，但到目前為止，關(guān)于它的定義仍然沒有一個普遍被接受的權(quán)威版本。

（一）國外學(xué)者對商業(yè)模式概念的界定

Timmers（1998）認(rèn)為，商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)與信息流構(gòu)成的一個系統(tǒng)流程，能對企業(yè)商業(yè)活動參與者的利益與企業(yè)的利潤來源進(jìn)行描述。Stewart（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是描述企業(yè)獲得并且保持其持續(xù)收益流的邏輯陳述。Mahadeven（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)與相關(guān)利益方之間價值流、收入流和物流的唯一混合體。Hamel（2000）認(rèn)為，商業(yè)模式是存在于經(jīng)營者頭腦中關(guān)于如何經(jīng)營、如何滿足顧客需求的并且已經(jīng)付諸實踐的概念。Amit和Zott（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)新的焦點，是企業(yè)為自己和利益相關(guān)者創(chuàng)造價值的決定性來源。Afuah等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)獲取并利用資源，為顧客創(chuàng)造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。Dubosson-Torbay（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)為了對價值進(jìn)行創(chuàng)造、營銷和提供所形成的企業(yè)結(jié)構(gòu)及其合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，是產(chǎn)生有利可圖且得以維持的收益流的客戶關(guān)系資本的描述。Applegate（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對復(fù)雜商業(yè)現(xiàn)實的簡化，通過這種簡化，商業(yè)模式可用來分析商業(yè)活動的結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)元素之間的關(guān)系以及商業(yè)活動響應(yīng)現(xiàn)實世界的方式。Petrovic（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是企業(yè)價值創(chuàng)造的邏輯，其目的在于為顧客創(chuàng)造價值，它存在于真實商業(yè)活動的背后，是企業(yè)戰(zhàn)略在抽象層面的一個概念化描述，在企業(yè)商業(yè)執(zhí)行過程中起基礎(chǔ)性作用。Weill等（2001）認(rèn)為，商業(yè)模式是對企業(yè)的顧客、合作伙伴與供應(yīng)商等利益相關(guān)者關(guān)系與角色的描述，目的在于辨認(rèn)主要產(chǎn)品、信息和資金的流向以及參與主體能獲得的主要利益。Magretta（2002）認(rèn)為，商業(yè)模式從根本上來說就是關(guān)于企業(yè)如何運(yùn)作的解釋。Morris等（2003）將商業(yè)模式的定義為一種簡單的陳述，旨在說明企業(yè)如何對戰(zhàn)略方向、運(yùn)營結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)邏輯等方面一系列具有內(nèi)部關(guān)聯(lián)性的變量進(jìn)行定位和整合，以便在特定的市場上建立競爭優(yōu)勢。Osterwalder等（2005）認(rèn)為，商業(yè)模式是一種建立在許多構(gòu)成要素及其關(guān)系之上、用來說明特定企業(yè)商業(yè)邏輯的概念性工具。Doz&Kosonen（2010） 從兩種角度對商業(yè)模式進(jìn)行定義，商業(yè)模式客觀上體現(xiàn)企業(yè)與客戶、供應(yīng)商、互補(bǔ)者、合作者及其他股東之間結(jié)構(gòu)性的且相互依存的業(yè)務(wù)關(guān)系，同時也反映了企業(yè)內(nèi)部單元或部門之間的關(guān)系；主觀上體現(xiàn)企業(yè)如何理解所處環(huán)境并展示企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系的機(jī)制。

（二）國內(nèi)學(xué)者對商業(yè)模式概念的界定

王波和彭亞利（2002） 提出了對商業(yè)模式的兩種理解： 一是經(jīng)營性商業(yè)模式，即企業(yè)的運(yùn)營機(jī)制；二是戰(zhàn)略性商業(yè)模式，指一個企業(yè)在動態(tài)環(huán)境中怎樣改變自身以達(dá)到持續(xù)盈利的目的。翁君奕（2004）將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的有意義組合，即客戶界面、內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面的各環(huán)節(jié)要素的可能組合，而每一種有意義的形態(tài)組合稱為商業(yè)模式原型。羅珉等（ 2005） 認(rèn)為企業(yè)的商業(yè)模式是指一個企業(yè)建立以及運(yùn)作的那些基礎(chǔ)假設(shè)條件和經(jīng)營行為手段和措施。馬君（2007）認(rèn)為，商業(yè)模式是一個組織在明確的外部假設(shè)條件、內(nèi)部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應(yīng)鏈伙伴、員工、股東或利益相關(guān)者來獲取超額利潤的一種戰(zhàn)略創(chuàng)新意圖和可實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)體系以及制度安排的集合。李振勇（2009）認(rèn)為，商業(yè)模式是為了實現(xiàn)客戶價值最大化，把能使企業(yè)運(yùn)行的內(nèi)外要素整合起來，形成一個完整的、內(nèi)部化的，或者利益相關(guān)的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運(yùn)行系統(tǒng)，并通過最優(yōu)實現(xiàn)形式滿足客戶需求、實現(xiàn)客戶價值，同時使系統(tǒng)達(dá)成持續(xù)盈利目的的整體解決方案。魏煒和朱武祥（2010）認(rèn)為，商業(yè)模式是本質(zhì)上就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

本文認(rèn)為，商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯，它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收人的條件。

二、商業(yè)模式的要素

由于商業(yè)模式概念的多樣性及研究者對商業(yè)模式認(rèn)識的側(cè)重點不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的劃分也呈現(xiàn)出高度的差異性。

各個研究者由于采用不同的歸納方法，以及考察深度和廣度不同，商業(yè)模式構(gòu)成要素的數(shù)量差別較大，但有些要素是被重復(fù)提到的，如價值主張、經(jīng)濟(jì)模式、顧客界面/關(guān)系、伙伴網(wǎng)絡(luò)/角色、內(nèi)部結(jié)構(gòu)/關(guān)聯(lián)行為和目標(biāo)市場等。本文從價值流向完整過程的角度出發(fā)，將商業(yè)模式劃分為四個板塊：價值主張、價值創(chuàng)造、價值傳遞和價值維護(hù)，每個版塊包括一些要素，如圖1所示。

圖1 商業(yè)模式的四大板塊

表1 商業(yè)模式構(gòu)成板塊和要素

構(gòu)成模塊 構(gòu)成要素

價值 目標(biāo)客戶定位

主張 客戶需求定位

價值 確定業(yè)務(wù)范圍

創(chuàng)造 設(shè)計盈利模式

價 品牌模式

值 渠道模式

傳 服務(wù)模式

遞 客戶關(guān)系管理

價值 整合產(chǎn)業(yè)鏈

維護(hù) 建立利潤壁壘

篇4

一、行業(yè)現(xiàn)狀

2014年03月2日中國食品（農(nóng)產(chǎn)品）安全電子商務(wù)高層研討會在北京召開。指出了中國農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)發(fā)展依然沒有擺脫當(dāng)前行業(yè)內(nèi)“會電不商”的特點，依舊以“營銷+流量+交易”的模式為核心[1]。另一方面當(dāng)前農(nóng)產(chǎn)品電商平臺普遍處于初級層次，定位并不明確，運(yùn)營能力不足，缺乏差異性。缺少核心商品[2]。這也導(dǎo)致了農(nóng)產(chǎn)品電商平臺很難實現(xiàn)真正的有效盈利。同時在2014年初第一企劃結(jié)合傳統(tǒng)營銷以及當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展等時代背景前提下提出影響未來營銷力量的四種主要因素“real”既真實，體驗，影響以及生活分享的概念。

目前有7000多家涉農(nóng)電子商務(wù)企業(yè)，大部分存在虧損同時由于受到平臺的亂象影響，當(dāng)前在電商平臺銷售的商品由于其非標(biāo)品的特性導(dǎo)致其不能進(jìn)行有效地根據(jù)產(chǎn)品屬性分類分級和進(jìn)一步的監(jiān)管。[3]

同時由于大部分農(nóng)產(chǎn)品B2C平臺將生鮮類商品與其他農(nóng)產(chǎn)品采取混合管理銷售的模式，使得管理和運(yùn)輸?shù)倪呺H成本額外的提升。可以看出，當(dāng)前農(nóng)產(chǎn)品電商模式大多仍以傳統(tǒng)電商模式開展，缺乏針對性。

二、產(chǎn)業(yè)細(xì)分

由于農(nóng)業(yè)產(chǎn)品隸屬于非標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)化商品，其無法根據(jù)其產(chǎn)品屬性進(jìn)行良好有效地界定。根據(jù)先期調(diào)查結(jié)果中的購買頻次將農(nóng)產(chǎn)品劃分為日常購買型農(nóng)產(chǎn)品和非日常購買型農(nóng)產(chǎn)品。[4]其二者特點在于日常購買型單月的購買頻次較高，一般要高于每周2到3次，其中購買的主要商品你多為生鮮時蔬為主，該類商品單次購買數(shù)量日均使用量相對較小，長距離小規(guī)模運(yùn)輸成本較高，農(nóng)產(chǎn)品保質(zhì)期較短。且產(chǎn)生能夠購買決策多發(fā)生在商品選購的過程中，購買決策與購買決定間的時間間隔較短。同時此類商品客單價普遍較低。

而非日常購買型的農(nóng)產(chǎn)品則大多在月購買一到兩次以下，購買的農(nóng)產(chǎn)品則包含有一定儲貯藏時間的初級農(nóng)產(chǎn)品和大部分農(nóng)產(chǎn)品加工品。該類商品單次購買數(shù)量日均使用量相對較大。長距離小規(guī)模運(yùn)輸成本相對較低，且對運(yùn)輸環(huán)境需求不大，產(chǎn)品的保質(zhì)期較長，且購買決策中受決策型購買比率相對較大，購買決策與購買覺得存在決策時間。同時此類商品客單價相對較高。

結(jié)合已有的文獻(xiàn)數(shù)據(jù)，可以得出當(dāng)前影響購買決策的影響因子中最大的為產(chǎn)品質(zhì)量與安全。[5]而在針對以上兩種類型農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行二次分析時得出結(jié)果：影響日常購買型的商品的主要因素為購買的便捷性，這一條件在電商平臺存在一定的制約性。而非日常購買性則此類影響較小。

三、產(chǎn)業(yè)分析與電商市場的選擇

基于以上調(diào)查分析：日常購買型商品由于其購買頻次較多等要求平均運(yùn)輸成本較大，線上供應(yīng)鏈管理困難，且在當(dāng)前市場模式下購買決策與行動完成時間間隔較短。尋求有效地盈利模式于要結(jié)合消費者的個性化定制以及大數(shù)據(jù)的分析運(yùn)算，才能達(dá)到滿足消費者需求的同時形成有效營收，而在當(dāng)前的運(yùn)輸及電商環(huán)境該類商品并不適合進(jìn)行傳統(tǒng)的跨區(qū)域B2C式電商模式進(jìn)行發(fā)展。而以O(shè)2O社區(qū)式以及F2O新聞模式為主的發(fā)展方式受區(qū)域限制很難快速形成大規(guī)模的農(nóng)產(chǎn)品電商平臺，[6]且以此進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品電商的逐步發(fā)展則會對企業(yè)產(chǎn)生巨大的成本和負(fù)擔(dān)。

而非日常購買型農(nóng)產(chǎn)品由于其具有客單價較高，運(yùn)輸成本低等優(yōu)勢，相較于日常購買型農(nóng)產(chǎn)品更適宜用于電商的銷售。

基于此分析，我們可以看出在當(dāng)前電商環(huán)境下，進(jìn)行日常購買型農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)的發(fā)展，對于企業(yè)和行業(yè)來說都存在較大的發(fā)展壓力。同時當(dāng)前消費者對于農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)的接受度還不是很高。農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)模式仍處于成長期，所以在此階段，通過發(fā)展益于進(jìn)行電商銷售的非日常購買型商品來提升消費者對于農(nóng)產(chǎn)品電商的接納程度，之后進(jìn)一步開擴(kuò)日常購買型農(nóng)產(chǎn)品市場，發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)。

由于農(nóng)產(chǎn)品具有很強(qiáng)的生產(chǎn)區(qū)域性結(jié)合消費者的需求層級，從對消費者的滿足度為角度，結(jié)合電商平臺的運(yùn)營的產(chǎn)品分類方法，對于非日常型購買農(nóng)產(chǎn)品我們將其分為日常生活型（如糧油），質(zhì)量生活型（如大閘蟹，海參），以及發(fā)現(xiàn)型（新疆切糕，阿膠膏）三種類型。

四、新型商業(yè)模式概念

結(jié)合當(dāng)前消費者對于農(nóng)產(chǎn)品電商的主要購買導(dǎo)向因素在于產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品特色等特點。能有效地結(jié)合R.E.A.L.的觀點。

新型農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)平臺首先能滿足產(chǎn)品具有真實性。平臺上的浮現(xiàn)的商品與消費者拍下后所感知的商品要具有相同性。

加強(qiáng)平臺運(yùn)營建設(shè)，讓消費者在購買前能夠感知到產(chǎn)品的質(zhì)量，同時將非標(biāo)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營，提升體驗。與傳統(tǒng)定位理論不同，互聯(lián)網(wǎng)思想下更注重產(chǎn)品的體驗感覺，新型企業(yè)中在運(yùn)營文案中更注重將產(chǎn)品的屬性和使用體驗通過消費者能感知的具現(xiàn)化表達(dá)出來。

提升平臺用戶黏性，形成平臺內(nèi)的核心品類，保證其品類商品優(yōu)勢性與口碑。在電子商務(wù)上有這樣一個詞――爆款，同樣在電商平臺也需要“爆款”而這種爆款可以是引導(dǎo)消費的一個品類或者一類活動模式。而這類模式和品類的商品，須要保證其自身的可靠性，以此來形成用戶黏性，同時依靠此來帶動行業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

平臺要具有自身差異性，包括商品選擇以及平臺自身與行業(yè)差異性建設(shè)。通過具有差異化的產(chǎn)品進(jìn)行宣導(dǎo)，可以有效產(chǎn)生流量的引入，而同時在互聯(lián)網(wǎng)時代下因其拋開了傳統(tǒng)貨架有限理論的限制，能更好的發(fā)揮長尾理論的優(yōu)勢，以用來滿足不同消費者的不同需求，同時當(dāng)前電子商務(wù)模式下有61%的需求是新創(chuàng)造的，[7]差異性的商品同時依靠其獨特性可以更好的促進(jìn)消費者產(chǎn)生購買興趣，并能激發(fā)其進(jìn)行生活分享。而這又促成了商品的二次傳播宣傳。

篇5

關(guān)鍵詞：物流平臺；商業(yè)模式；創(chuàng)新

一、我國物流平臺的商業(yè)模式分析

錯綜復(fù)雜的行業(yè)發(fā)展環(huán)境，對物流平臺商業(yè)模式的創(chuàng)新具有推動力，更富有挑戰(zhàn)力?；趯ΜF(xiàn)有商業(yè)模式的透徹分析，展開以下論述。

1.信息平臺

在我國占據(jù)較大比重，是整合后物流信息的承載體，以解決物流行業(yè)貨源、車源、物流服務(wù)信息不對稱為目標(biāo)，為貨主和車主提供多項選擇，服務(wù)模式單一，收入模式為收取信息費、跟蹤服務(wù)費以及會員費。目前確保信息的真實可靠和車貨匹配過程中的誠信度是信息平臺維護(hù)的兩大首要任務(wù)，競爭手段較為初級，競爭優(yōu)勢少差異性。

2.交易平臺

信息平臺加金融服務(wù)的衍生物，以打造貨運(yùn)線上業(yè)務(wù)的生態(tài)閉環(huán)為目標(biāo)，借助交易監(jiān)督、信用評級、風(fēng)險防范等體系逐步完善線上交易流程，為多方交易提供擔(dān)保，收入模式主要是服務(wù)流程中收取的費用，主要有會員費、信息服務(wù)費、席位服務(wù)費、網(wǎng)上交易服務(wù)費分成等。目前，交易平臺致力于借助大數(shù)據(jù)技術(shù)將交易記錄和信用評級作為物流投融資參考，解決中小物流企業(yè)和商戶融資難題，打造實名認(rèn)證、交易憑證、保險、結(jié)算、信用評級的體系，促進(jìn)服務(wù)模式多元化。

3.社區(qū)平臺

在我國多數(shù)為物流在線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)生態(tài)特征的平臺，連接的運(yùn)輸鏈較長，規(guī)模效應(yīng)明顯，能夠以低成本靈活地實現(xiàn)跨越多層級的業(yè)務(wù)連接，全鏈條共享信息，除了在途追蹤外，運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的上下游企業(yè)的財務(wù)費用、經(jīng)營績效以及服務(wù)水平也可實現(xiàn)透明化。但透明化使得管理工作非常復(fù)雜，在龐大的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)下，保護(hù)鏈條上各個企業(yè)的商業(yè)隱私常常存在漏洞。

二、共享經(jīng)濟(jì)背景下物流平臺發(fā)展存在的問題

1.競爭模式較為初級

對于物流平臺，其生存的根本是整合信息和資源的力度。各家物流平臺企業(yè)為了爭奪貨源，展開價格戰(zhàn)，不計后果，惡性競爭的后果甚至是毫無利潤可言，忽略了共享經(jīng)濟(jì)時代下共贏才是根本，反映出物流平臺的構(gòu)建無使命感，H以盈利為主。

2.盲目模仿難以創(chuàng)新

我國物流平臺的前身種類復(fù)雜，這些企業(yè)抱著擁抱互聯(lián)網(wǎng)的心態(tài)進(jìn)行企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，涌現(xiàn)出后者盲目模仿前者的態(tài)勢，部分平臺甚至砸錢補(bǔ)貼刷流量，投資巨大，卻未切實地分析企業(yè)自身能力，擊中用戶痛點，設(shè)計出特色的產(chǎn)品與服務(wù)。

3.平臺僅為政府政策支持

物流平臺是服務(wù)于物流上下游鏈條而自身不從事物流業(yè)務(wù)的平臺，但部分區(qū)域性企業(yè)自稱物流平臺卻涉足物流，以此獲得政府相關(guān)紅利，導(dǎo)致物流行業(yè)小、散、亂、差的問題難有巨大改觀。

此外，我國物流平臺的發(fā)展還面臨物流平臺專業(yè)人才匱乏、企業(yè)內(nèi)部職能組織過于傳統(tǒng)、中小企業(yè)融資難等窘境。

三、物流平臺商業(yè)模式的改進(jìn)策略

物流平臺商業(yè)模式創(chuàng)新可以從基本要素的任一方面展開，但其出發(fā)點一定是價值主張的確定，以獲取企業(yè)獨特的競爭力。以下將基于共享經(jīng)濟(jì)時代對物流平臺商業(yè)模式提出改進(jìn)意見：

1.聚焦物流，單點突破

深挖某些特定服務(wù)群體的痛點，作為對多邊群體價值需求的響應(yīng)。企業(yè)應(yīng)專注于提高技術(shù)水平，提升信息化程度，服務(wù)內(nèi)容由初級向高附加值方向轉(zhuǎn)變，提高抗風(fēng)險性。借助內(nèi)外部網(wǎng)絡(luò)打開渠道通路，展開線下合作，布局區(qū)域乃至全國性的價值網(wǎng)絡(luò)。但要特別注重信用體制的建立，避免雙方或多方交易物流交付的不穩(wěn)定而引起運(yùn)輸糾紛問題難以解決，例如無車承運(yùn)人等。

2. 標(biāo)準(zhǔn)化帶來發(fā)展新姿態(tài)

在大數(shù)據(jù)分析的背景下，設(shè)備達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化，通過掌握物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，開發(fā)以各類設(shè)備為模塊的信息管理系統(tǒng)，保障設(shè)備的利用率達(dá)到最高，同時也要保證以重資產(chǎn)方式運(yùn)行平臺的盈利模式，維護(hù)機(jī)制要健全，價值網(wǎng)絡(luò)要透明。此外，物流技術(shù)方面，要積極引進(jìn)專業(yè)物流人才或者以聯(lián)盟的方式與價值網(wǎng)絡(luò)中的戰(zhàn)略伙伴聯(lián)合研發(fā)，確保物流技術(shù)的及時更新與維護(hù)，以服務(wù)于平臺的價值主張。

3.發(fā)力多式聯(lián)運(yùn)和云倉代運(yùn)營

借助價值網(wǎng)絡(luò)中的合作伙伴的數(shù)據(jù)共享合理開發(fā)倉配一體化服務(wù)，提高庫存周轉(zhuǎn)率。值得注意的是，價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建要充分考慮多式聯(lián)運(yùn)節(jié)點處貨物安全性，強(qiáng)化服務(wù)系統(tǒng)，提供在途貨物實時監(jiān)控。

4.共享終端配送資源

對整個用戶體驗過程進(jìn)行控制，具備一套良好的客戶關(guān)系管理信息反饋系統(tǒng)，保證及時獲取并改進(jìn)客戶反饋信息，物流平臺的外部性與客戶關(guān)系管理相融合將促進(jìn)雙邊或多邊群體規(guī)模的擴(kuò)大，發(fā)揮邊際成本遞減的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。城市配送打造自提柜與公共貨運(yùn)班車主流，或可發(fā)展小型集裝箱系統(tǒng)；農(nóng)村物流開展智慧共配。平臺信息系統(tǒng)與自提柜電子系統(tǒng)連接，實時監(jiān)控平臺數(shù)據(jù)流量。對于大件物流，應(yīng)具備專業(yè)的第三方物流合作方，例如日日順等。

5.構(gòu)建物流綜合系統(tǒng)

作為綜合型物流服務(wù)系統(tǒng)，此類系統(tǒng)是物流平臺的佼佼者，在市場中占據(jù)較大份額，在合作中更具有話語權(quán)。其商業(yè)模式的創(chuàng)新應(yīng)當(dāng)從交易各方角度考慮，集中于提供供應(yīng)鏈解決方案并對綜合服務(wù)采取全面質(zhì)量管控。

四、結(jié)束語

依據(jù)《中國制造2025》戰(zhàn)略，作為重要的生產(chǎn)型服務(wù)業(yè)，物流產(chǎn)業(yè)將逐漸由資源密集型向知識和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，同時，由產(chǎn)業(yè)中低端向中高端延伸。物流平臺作為一個集成的信息系統(tǒng)，在我國還有足夠大的上升空間，優(yōu)良的商業(yè)模式將有利于提升其整體效應(yīng)。物流平臺商業(yè)模式將依據(jù)理論與實踐提出新思路，以對未來的構(gòu)建與發(fā)展有所借鑒。

參考文獻(xiàn)：

[1]李懷勇.基于共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)模式創(chuàng)新[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2017，（1）：120-122.

[2]潘永剛，Tracy.從模式角度解讀“物流+互聯(lián)網(wǎng)”平臺[J].交通與港航，2016，12（6）：28-31

[3]趙保燕.基于雙邊市場理論的物流平臺構(gòu)建與商業(yè)模式研究[D].重慶：重慶交通大學(xué)，2015.

篇6

質(zhì)疑云計算

經(jīng)歷了十幾年IT高速發(fā)展后,我已深深地質(zhì)疑單純以技術(shù)驅(qū)動的變革能否在市場上取得成功。當(dāng)從商業(yè)模式變革的角度去審視云計算時,我就逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€堅定的醫(yī)療云計算倡導(dǎo)者。

云計算究竟是一種技術(shù)的變革還是商業(yè)的變革?如果僅僅從技術(shù)的角度去探尋云計算, 云計算與過去產(chǎn)生過的技術(shù)變革的根本區(qū)別是什么?為什么我們?nèi)绱俗孕诺卣J(rèn)為這種技術(shù)未來會大行其道?我咨詢了眾多云計算技術(shù)專家,依然無法解決我心中的困惑, 歸根到底,經(jīng)歷了十幾年IT高速發(fā)展后,我已深深地質(zhì)疑單純以技術(shù)驅(qū)動的變革能否在市場上取得成功。

近年來我一直在潛心研究醫(yī)療行業(yè)的信息化。隨著了解的深入,我日益認(rèn)識到醫(yī)療行業(yè)的信息化需要的不僅僅是先進(jìn)的技術(shù),更重要的是在建設(shè)模式上進(jìn)行深層次的變革。當(dāng)從商業(yè)模式變革的角度去審視云計算時,我就逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€堅定的醫(yī)療云計算倡導(dǎo)者。

去年我選擇了中國西部的一個城市的某個區(qū)進(jìn)行深入的調(diào)研,了解醫(yī)療改革的實際情況, 信息化的歷史和現(xiàn)狀及面臨的挑戰(zhàn)。這個區(qū)有60余萬戶籍人口,9家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心,46個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站,未來兩年還將新建/改造上百個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站/村衛(wèi)生室。

目前全區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)沒有一個專職的IT人員,每個社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心有一個簡陋的機(jī)房。過去全區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)每年的IT投資不足百萬元,信息系統(tǒng)建起幾年后由于缺乏維護(hù),大多處于癱瘓狀態(tài),IT系統(tǒng)對他們的工作幫助有限。由于新醫(yī)改的推行需要配套的信息系統(tǒng), 衛(wèi)生局管理層及基層業(yè)務(wù)人員產(chǎn)生了大量而急迫的IT需求。目前他們所面臨的主要挑戰(zhàn)是沒有專業(yè)人員來規(guī)劃IT,沒有足夠的資金來建設(shè)IT,沒有合理的機(jī)制來運(yùn)行IT。

這只是中國中西部地區(qū)現(xiàn)狀的一個代表,類似這樣的區(qū)縣中國有很多。未來中國將有數(shù)萬家社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心,他們中的大多數(shù)在IT人員、建設(shè)資金及運(yùn)行機(jī)制上面臨的挑戰(zhàn)是相同的,而新醫(yī)改所帶來的衛(wèi)生行業(yè)IT建設(shè)的迫切性日益強(qiáng)烈,供需矛盾十分突出。如果用傳統(tǒng)的IT建設(shè)模式,信息系統(tǒng)是各衛(wèi)生局控制的內(nèi)部系統(tǒng), 需要各衛(wèi)生局獨立規(guī)劃、獨立建設(shè),這樣就要為每個區(qū)配備足量的IT人員,建設(shè)數(shù)不清的數(shù)據(jù)中心,讓他們各自考慮業(yè)務(wù)需求,找極為分散的IT廠商開發(fā)相近但不標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用。這就造成各區(qū)之間信息系統(tǒng)難以連通,信息難以跨部門,跨地域共享,未來整合為統(tǒng)一有序的網(wǎng)絡(luò)成本極大。這是我國的實際國情,短期之內(nèi)難以根本改變。在新醫(yī)改的背景下,中國數(shù)萬基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的信息化是一個重大而迫切的挑戰(zhàn)。

云計算契合醫(yī)改需求

中國的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化所面臨的巨大挑戰(zhàn)反而可成為實踐這種顛覆性商業(yè)模式的沃土,進(jìn)行一次破壞性創(chuàng)新。

我們換一個角度來思考醫(yī)療信息化的問題。今天基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)已十分發(fā)達(dá),基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)在缺專業(yè)人才,缺充足資金的情況下,是否可考慮放棄自建系統(tǒng),而轉(zhuǎn)向購買成熟的信息服務(wù)?如果大多數(shù)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都愿意轉(zhuǎn)向購買服務(wù),這樣就可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng),匯集零散的資金,建設(shè)對所有基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有吸引力的信息服務(wù),從而使基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠使用更高質(zhì)量、更可靠、更成熟的應(yīng)用。這就是我認(rèn)真思考云計算商業(yè)模式在醫(yī)療應(yīng)用的開始。

云計算所帶來的首先不是某種特定的技術(shù),而是顛覆性的商業(yè)模式。在云計算的模式下,用戶從自建信息系統(tǒng)走向購買相對標(biāo)準(zhǔn)的信息服務(wù)。中國的基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化所面臨的巨大挑戰(zhàn)反而可成為實踐這種顛覆性商業(yè)模式的沃土,進(jìn)行一次破壞性創(chuàng)新(利用技術(shù)進(jìn)步效應(yīng),從產(chǎn)業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)入,顛覆市場結(jié)構(gòu),進(jìn)而不斷升級自身的產(chǎn)品和服務(wù),到達(dá)產(chǎn)業(yè)鏈的頂端)。

為什么說云計算適合基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)?首先,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)是整個醫(yī)療體系中最為薄弱的環(huán)節(jié),信息化需求強(qiáng)烈,固有的信息系統(tǒng)包袱很小,也沒有傳統(tǒng)的勢力,比較適合進(jìn)行大刀闊斧的變革。其次,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的系統(tǒng)與大型醫(yī)院相比相對簡單,比較容易進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。再次,新醫(yī)改政策的推行對基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)有很多標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)及管理要求。最后,云計算模式從客觀上也提供了一個進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的外部環(huán)境。從管理體制上看,按照新醫(yī)改的設(shè)計,基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)都?xì)w屬地方政府統(tǒng)一管理,從而為推行標(biāo)準(zhǔn)提供了很好的機(jī)制保障。

云計算是否只適用于基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)呢? 我認(rèn)為這只是開始。區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)間的互連互通是困擾行業(yè)很久的課題。目前全國各地都在考慮或正在建設(shè)區(qū)域醫(yī)療信息化,力求解決區(qū)域醫(yī)療機(jī)構(gòu)間信息的共享,因此標(biāo)準(zhǔn)化的需求強(qiáng)烈,然而標(biāo)準(zhǔn)化的成本很高,推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化的難度很大。

各地區(qū)區(qū)域醫(yī)療信息化的需求十分類似,在本質(zhì)上沒有太大差別。如果我們不把區(qū)域醫(yī)療信息化視為每個區(qū)域自己的內(nèi)部系統(tǒng)建設(shè),把易于標(biāo)準(zhǔn)化的共性部分用云計算的模式進(jìn)行建設(shè),考慮一個開放共享的架構(gòu),由可信的第三方進(jìn)行高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè),對各區(qū)域進(jìn)行開放,提供服務(wù)接入,而各區(qū)域只對自己特有的部分進(jìn)行補(bǔ)充建設(shè),將有可能從總體上大大節(jié)約建設(shè)成本,提高建設(shè)的質(zhì)量,大大推進(jìn)醫(yī)療信息系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化程度,為大范圍的互連互通奠定堅實的基礎(chǔ)。

醫(yī)療云的技術(shù)體系要求

在云的商業(yè)模式下,我們可考慮將應(yīng)用軟件中大多數(shù)可變的部分平臺化,引入流程引擎等高端中間件技術(shù),通過多租戶的模式,使這些高端的中間件能夠在多個用戶間進(jìn)行可靠而又隔離的共享。

如果說云計算的商業(yè)模式順應(yīng)了基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)信息化發(fā)展的潮流,那么與之相適應(yīng)的關(guān)鍵技術(shù)是什么? 要回答這個問題,首先我們需要分析在醫(yī)療行業(yè)實踐云計算的挑戰(zhàn)。

中國的醫(yī)療體系目前正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型期,雖然國家有統(tǒng)一的改革方向,但各地區(qū)在落實各項改革措施方面有很大的地方特色,從衛(wèi)生局到各級醫(yī)療機(jī)構(gòu), 內(nèi)外的業(yè)務(wù)流程和管理模式都在一個摸索創(chuàng)新的過程中,存在相當(dāng)程度的動態(tài)變化需求。如何讓云平臺提供的相對標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)適應(yīng)不同地區(qū)用戶可能存在的差異性需求,將是一個巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。

這樣的差異性將體現(xiàn)在系統(tǒng)的外部接口及系統(tǒng)的內(nèi)部流程及管理模式的方方面面。歸根到底,云計算要求應(yīng)用的軟件化程度很高,靈敏性和適應(yīng)性要很強(qiáng)。傳統(tǒng)以工程項目實施為導(dǎo)向,通過大量實施人員在現(xiàn)場修補(bǔ)應(yīng)用的模式將不能適應(yīng)云計算的要求。

要解決上述問題,我們必須從應(yīng)用系統(tǒng)的架構(gòu)入手,分析可能的解決方法。首先需要建立的是應(yīng)用平臺的觀念。

在過去40年中業(yè)務(wù)應(yīng)用的敏捷度和適應(yīng)性的發(fā)展大致經(jīng)歷了以下幾個階段:早期將數(shù)據(jù)訪問管理從業(yè)務(wù)應(yīng)用中分離,使數(shù)據(jù)的訪問與業(yè)務(wù)應(yīng)用代碼相對獨立, 從而產(chǎn)生了數(shù)據(jù)庫技術(shù);然后發(fā)展到業(yè)務(wù)應(yīng)用的參數(shù)化,將局部可變的業(yè)務(wù)內(nèi)容定位為可調(diào)整的參數(shù),實現(xiàn)應(yīng)用的參數(shù)可配置,套裝軟件在這一時期應(yīng)運(yùn)而生,一定程度上緩解了業(yè)務(wù)靈活性的壓力;隨著業(yè)務(wù)靈活性要求的進(jìn)一步提高,僅僅參數(shù)可配置也不能很好滿足要求,又進(jìn)一步抽象出業(yè)務(wù)流程的概念,產(chǎn)生了流程可配置的要求,從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程引擎技術(shù)的出現(xiàn);當(dāng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性進(jìn)一步發(fā)展,應(yīng)用中的業(yè)務(wù)規(guī)則成為影響應(yīng)用適應(yīng)性的關(guān)鍵挑戰(zhàn)時, 業(yè)務(wù)規(guī)則的管理也逐漸從應(yīng)用中獨立出來,力求實現(xiàn)不同用戶的業(yè)務(wù)規(guī)則動態(tài)可配置,從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)規(guī)則引擎技術(shù)的出現(xiàn)。

在過去的應(yīng)用演進(jìn)過程中,如何平衡平臺化的成本與其所提供應(yīng)用敏捷度及適應(yīng)性的價值,一直是眾多應(yīng)用提供商面臨的矛盾選擇。在云計算的商業(yè)模式下,每個用戶可以擁有自己的數(shù)據(jù)、自己的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)規(guī)則,但不必自己獨立擁有數(shù)據(jù)庫、流程引擎、規(guī)程引擎等中間件平臺,而是使它們成為公共的設(shè)施?？蓪崿F(xiàn)平臺化的部分在大多數(shù)用戶間進(jìn)行共享,而配置后的個性化部分由不同的用戶獨享,從而達(dá)到成本與效益的最大化。

今天大多數(shù)的醫(yī)療軟件采用的是簡單的應(yīng)用架構(gòu),由于大多數(shù)是以項目的模式進(jìn)行部署實施,而每個項目的經(jīng)費有限,所以幾乎沒有引入能提供應(yīng)用靈活度的高端中間件技術(shù)。業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理報表及業(yè)務(wù)規(guī)則都是通過手工編程的方式進(jìn)行實現(xiàn)。一旦用戶的需求發(fā)生變化或不同地區(qū)用戶的需求有較大的差異,應(yīng)用軟件就難以自動適應(yīng)。

在云的商業(yè)模式下,我們可考慮將應(yīng)用軟件中大多數(shù)可變的部分(業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理報表及業(yè)務(wù)規(guī)則等)平臺化,引入流程引擎、報表平臺、業(yè)務(wù)規(guī)則引擎等高端中間件技術(shù),通過多租戶的模式,使這些高端的中間件能夠在多個用戶間進(jìn)行可靠而又隔離的共享,降低每個用戶使用高端中間件的成本,同時使用戶可配置自己的流程、管理指標(biāo)及業(yè)務(wù)規(guī)則,盡量減少代碼的修改。不同用戶的最佳實踐經(jīng)驗可以流程庫、指標(biāo)庫和規(guī)則庫的形式沉淀下來,便于經(jīng)驗的分享。采用這種模式將可大大提高醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用的敏捷度和適應(yīng)性。

醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用整合

云計算的模式,更有可能通過經(jīng)濟(jì)規(guī)模的力量使醫(yī)療行業(yè)的各類應(yīng)用間的整合遵循一定的架構(gòu)和技術(shù)規(guī)范,從而產(chǎn)生各方都能采納的醫(yī)療行業(yè)整合框架。

如果從行業(yè)架構(gòu)的角度來思考云計算模式對技術(shù)應(yīng)用的影響,則更多地需要思考醫(yī)療領(lǐng)域所面臨的另一個巨大挑戰(zhàn)――醫(yī)療行業(yè)應(yīng)用的整合。新醫(yī)改要求各級醫(yī)療機(jī)構(gòu)間進(jìn)行深度的協(xié)作,實現(xiàn)雙向轉(zhuǎn)診等多種跨機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的協(xié)同,這就涉及到不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)間應(yīng)用的整合與互操作。

從單個業(yè)務(wù)功能的角度看,任何具體的業(yè)務(wù)功能都是可實現(xiàn)的,關(guān)鍵的是如何實現(xiàn)才能夠有業(yè)務(wù)的擴(kuò)展性和靈活的適應(yīng)性。點對點的集成實現(xiàn)比較簡單,但架構(gòu)可擴(kuò)展性很差,業(yè)務(wù)變化的適應(yīng)性也很低。隨著整合集成深度的提升,這種整合互操作的趨勢逐步發(fā)展為基于總線架構(gòu)的應(yīng)用互操作,關(guān)注消息及接口的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)應(yīng)用間相互協(xié)作的需求越來越多,各應(yīng)用間需要共同訪問的數(shù)據(jù)日益增多,支撐的業(yè)務(wù)流程日益緊密時,將各應(yīng)用間需在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面共享的數(shù)據(jù)獨立出來管理,使之成為開放的服務(wù)就是必然的趨勢。這也將系統(tǒng)間的整合和互操作推到主數(shù)據(jù)管理的階段,同時反向影響原有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的深層次改造。

在傳統(tǒng)的模式中,行業(yè)整合架構(gòu)的演進(jìn)基本是延著點對點的集成,到總線互操作,然后到主數(shù)據(jù)管理的發(fā)展路徑進(jìn)行。每上一個臺階都會付出極大的代價。

然而在云計算的商業(yè)模式下,如果采用第三方整合服務(wù)的模式,將復(fù)雜的協(xié)作和整合作為一種服務(wù)提供,從而使整合的需求從一個地區(qū)的內(nèi)部工程項目需求轉(zhuǎn)化為更大范圍服務(wù)外包需求。從虛擬的架構(gòu)看,每個地區(qū)都有一個自己的區(qū)域整合平臺,但所有這些平臺都由后臺一個統(tǒng)一的基于云的物理架構(gòu)來支撐,提供基于標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。由于服務(wù)對象規(guī)模的擴(kuò)展,傳統(tǒng)的模式將被打破,跳過點對點集成和總線互操作的發(fā)展, 直接進(jìn)入以電子健康檔案為中心設(shè)計主數(shù)據(jù)管理的平臺整合模式。

為了真正實現(xiàn)云中軟件服務(wù)的互操作性,架構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)是必需的。云計算的模式,更有可能通過經(jīng)濟(jì)規(guī)模的力量使醫(yī)療行業(yè)的各類應(yīng)用間整合遵循一定的架構(gòu)和技術(shù)規(guī)范,從而產(chǎn)生各方都能采納的醫(yī)療行業(yè)整合框架。很顯然從長遠(yuǎn)及更大范圍來看,基于標(biāo)準(zhǔn)和開放架構(gòu)的整合是總體成本最低的。云計算的模式將提供引入第三方資源的空間,進(jìn)一步促進(jìn)專業(yè)化業(yè)務(wù)應(yīng)用與通用共享平臺的分離,大大推進(jìn)醫(yī)療行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及開放架構(gòu)的實施和推廣。

云計算重塑醫(yī)療行業(yè)

這不僅僅是產(chǎn)品與技術(shù)的革新,更是一個重塑行業(yè)并開創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇。如果抓住這次機(jī)遇,中國的醫(yī)療及醫(yī)療軟件業(yè)將有可能實現(xiàn)真正跳躍式的發(fā)展,成為未來的領(lǐng)先者。

這不僅僅是一個標(biāo)準(zhǔn)化的促進(jìn)過程,開放的架構(gòu)及標(biāo)準(zhǔn)在行業(yè)被逐步采用,將會為越來越多創(chuàng)新型的公司進(jìn)入市場打開大門。利用開放的信息資源,開發(fā)大量有針對性的專業(yè)醫(yī)療業(yè)務(wù)應(yīng)用,通過云計算的平臺形成足夠的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,這將如iPhone的Appstore一樣,催生全新的信息價值鏈和商業(yè)模型,使信息化的努力從進(jìn)一步完善單個任務(wù)的自動化轉(zhuǎn)移到管理端到端的商業(yè)流程優(yōu)化,走出機(jī)構(gòu)的邊界來進(jìn)行開放式創(chuàng)新。

云使我們有條件更多地關(guān)注共建關(guān)系的終生價值,而不是設(shè)法將短期利益最大化,可促進(jìn)與用戶和合作伙伴一起實現(xiàn)價值的協(xié)同創(chuàng)造。云使許多公司聯(lián)合在一起創(chuàng)造出更加全面的解決方案以滿足市場需要,小公司與大公司結(jié)合在一起成為一個價值創(chuàng)造體系,這一體系不僅僅是為了效率,更重要的是為了響應(yīng)速度與創(chuàng)新。

篇7

中國鮮有世界級的品牌，最重要的原因并非我們擁有的資源不如外國企業(yè)，而在于我們?nèi)狈Κ毺氐纳虡I(yè)模式――企業(yè)贏利的方程式。哈佛大學(xué)教授約翰遜、克里斯坦森和SAP的孔翰寧將商業(yè)模式概括為“客戶價值主張”、“資源和生產(chǎn)過程”、“贏利公式”三個要素。相比之下，中國企業(yè)多是從產(chǎn)品、傳播、渠道角度思考問題，而國外企業(yè)更擅長從商業(yè)模式和整個價值鏈上進(jìn)行“破壞式創(chuàng)新”，一經(jīng)對比，高下立判。

對國內(nèi)企業(yè)而言，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，商業(yè)模式居于中心地位。大多數(shù)中國企業(yè)還不擅長站在商業(yè)模式或價值鏈的角度進(jìn)行創(chuàng)新。按照埃森哲公司的標(biāo)準(zhǔn)：一個成功的商業(yè)模式要符合以下三點：提供獨特價值、難于模仿、腳踏實地。對國內(nèi)企業(yè)而言，如何構(gòu)建自身獨特的商業(yè)模式，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不斷構(gòu)建新的競爭優(yōu)勢？

主持人：彭春雨

特約撰稿專家：張戟上海至匯/戰(zhàn)戟營銷咨詢有限公司首席顧問

模式缺失：中國企業(yè)轉(zhuǎn)型的“魔咒”

商業(yè)模式的“魔力”在于：即使資源狀況完全相同的兩家企業(yè)，在不同的商業(yè)模式之下也會產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”，從而在市場表現(xiàn)上大相徑庭。而中國企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中，面臨的最大羈絆恰在于“商業(yè)模式缺失”。

中國的企業(yè)習(xí)慣于依靠機(jī)會成功，而實際上，最終決定企業(yè)前途的是商業(yè)模式。在飲料行業(yè)，娃哈哈和農(nóng)夫山泉在模式上涇渭分明：農(nóng)夫山泉擅長傳播，創(chuàng)造了很多經(jīng)典案例，比如農(nóng)夫山泉借助“農(nóng)夫山泉有點甜”的廣告，在娃哈哈、樂百氏水都只賣2元的時候，賣出了3元錢的高價；2003年，統(tǒng)一“鮮橙多”、康師傅“每日C”開始熱銷時，農(nóng)夫山泉則推出了“農(nóng)夫果園”，一句“喝前搖一搖”開創(chuàng)了國內(nèi)混合果汁新品類；當(dāng)純凈水、礦物質(zhì)水大行其道時，農(nóng)夫山泉又打出“天然水”和“弱堿性水”的概念，在引發(fā)業(yè)界爭議的同時吸引了國內(nèi)消費者的眼球；當(dāng)果汁飲料競爭方興未艾之時，農(nóng)夫山泉在2009年推出水溶C100復(fù)合檸檬果汁飲料，又在白領(lǐng)中掀起了一股補(bǔ)C熱潮；其2011年重磅推出“東方樹葉”茶飲料，又在市場上引發(fā)風(fēng)潮

與農(nóng)夫山泉相比，飲料行業(yè)中的老大娃哈哈在產(chǎn)品創(chuàng)新上要稍遜一籌，其“營養(yǎng)快線”復(fù)合果汁牛奶飲料，實際上是步河北小洋人“妙戀乳”的后塵，其后推出的“呦呦奶咔”則是跟進(jìn)麒麟，而HelloC則是跟隨農(nóng)夫水溶C100。盡管一直采取跟隨策略，娃哈哈卻始終占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，哇哈哈的優(yōu)勢又在哪里呢？

娃哈哈成功的秘訣并非在產(chǎn)品上，而是其龐大的渠道網(wǎng)絡(luò)，特別是其“二級聯(lián)銷體”模式。

實際上，今天，企業(yè)之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)橐粭l供應(yīng)鏈與另一條供應(yīng)鏈之間的競爭。”娃哈哈著力打造的“聯(lián)銷體”實際上就是一個供應(yīng)鏈，與其說宗慶后是一個本土“營銷大師”，還不如說他是一個供應(yīng)鏈管理高手。

供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r值鏈的一種表現(xiàn)形式，也就是商業(yè)模式的表現(xiàn)形式。因此，娃哈哈真正的核心能力并非產(chǎn)品力、品牌力、而是其圍繞著“聯(lián)銷體”而構(gòu)建的整體價值鏈整合能力。相比之下，農(nóng)夫山泉雖然在產(chǎn)品創(chuàng)新和傳播上占據(jù)優(yōu)勢，但由于其并沒有構(gòu)建起獨特的商業(yè)模式，在短期內(nèi)仍然難以撼動娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)地位。

在中國，太多的企業(yè)渴望抓住機(jī)會或一款產(chǎn)品，一夜走紅，一如涼茶之于王老吉、V9之于雅客一樣。不過，僅靠產(chǎn)品可能會紅極一時，但卻鮮有企業(yè)能夠持續(xù)運(yùn)營，不斷保持良性發(fā)展。曾經(jīng)紅極一時的河北中旺集團(tuán)的“五谷道場”就是一例。

【案例1】中旺集團(tuán)投資的“五谷道場”方便面上市后，憑借陳寶國代言的電視廣告和一句“非油炸，更健康”產(chǎn)品訴求顛覆了整個方便面行業(yè)。面對康師傅、統(tǒng)一、華龍等巨頭，“五谷道場”選擇了以“非油炸”來進(jìn)行市場切割。盡管此舉在業(yè)內(nèi)引發(fā)了強(qiáng)烈的集體反擊，但“五谷道場”卻成功地借此吸引了消費者和經(jīng)銷商的眼球，從而迅速地實現(xiàn)了市場擴(kuò)張。

2006年，“五谷道場”完成全國市場布局，產(chǎn)品呈現(xiàn)一片旺銷勢頭，當(dāng)年實現(xiàn)銷售額5億多元。但是，由于前期廣告投入過高，加之在產(chǎn)業(yè)基地建設(shè)上冒進(jìn)，五谷道場最終因為資金鏈斷裂而折戟沉沙，不得不“委身”于中糧集團(tuán)。

從“五谷道場”的迅速沉寂，我們明白：盡管“五谷道場”在定位、媒體傳播、招商等環(huán)節(jié)的表現(xiàn)非常成功，但新品上市后，中旺集團(tuán)在銷售體系建設(shè)與管控、渠道整合與管理、終端拓展與維護(hù)、線下促銷等方面的不足逐漸暴露出來。

對于方便面這樣的快速消費品來說，渠道控制顯得更為關(guān)鍵，而“五谷道場”上市后，渠道的短板效應(yīng)迅速顯露，各區(qū)域的辦事機(jī)構(gòu)和隊伍都在倉促中組建，未形成合力，由此造成其營銷費用大量浪費，嚴(yán)重透支了企業(yè)的資源，成為直接導(dǎo)致企業(yè)失敗的主要原因之一。

如果“五谷道場”能夠運(yùn)用價值鏈營銷思想來經(jīng)營企業(yè)，結(jié)局也許會有所不同。我們可以根據(jù)“五谷道場”的核心活動提煉出一條營銷價值鏈：產(chǎn)品研發(fā)―新品招商―品牌傳播―渠道拓展―渠道維護(hù)―終端管理。“五谷道場”在產(chǎn)品研發(fā)、新品招商和品牌傳播這三個環(huán)節(jié)表現(xiàn)優(yōu)異，但其在渠道拓展、渠道維護(hù)和終端管理上表現(xiàn)不佳；在營銷價值鏈的輔助活動方面問題則更為嚴(yán)重，如在規(guī)模擴(kuò)張上操之過急，由此造成整條營銷價值鏈前后無法有機(jī)整合，一旦面臨競爭對手的猛烈反攻和資金短缺，將很快陷入危機(jī)。

如果“五谷道場”從價值鏈的角度，盡早在渠道拓展、渠道維護(hù)、終端管理、人力資源規(guī)模、營銷費用管控等薄弱環(huán)節(jié)加以強(qiáng)化和提升，縮小和行業(yè)巨頭的差距，不斷鞏固核心能力，才能真正塑造自己的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，應(yīng)當(dāng)將模式作為解決方案的核心內(nèi)容之一，只有掌握了營銷模式的特性和本質(zhì)，企業(yè)才可能透徹了解營銷活動的規(guī)律，從被動適應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃右I(lǐng)，從而在市場競爭中贏得先機(jī)。

【案例2】雅客V9成功上市之后，業(yè)內(nèi)質(zhì)疑聲很多。有人認(rèn)為V9只是一個短線產(chǎn)品，雅客的渠道體系和組織機(jī)能并沒有同步提升，事實并非如此。

2004年～2010年，雅客公司導(dǎo)入分銷聯(lián)合模式、終端表現(xiàn)模式、KA運(yùn)作模式、品類管理模式、聯(lián)動分銷模式、利潤中心模式等，對營銷組織體系和銷售管理體系進(jìn)行優(yōu)化整合。因此，雅客戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功并非V9和傳播炒作的成功，而是商業(yè)模式的成功。

雅客成功的本質(zhì)在于：在糖果業(yè)，企業(yè)沉浸于傳統(tǒng)的商業(yè)模式，雅客是為數(shù)不多的能夠反省自己的企業(yè)，在此基礎(chǔ)上，雅客積蓄能量，嘗試建立新的商業(yè)模式。

中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)嘗試靠模式驅(qū)動。國內(nèi)老板都習(xí)慣通過推新品來抓機(jī)會。當(dāng)然，無可否認(rèn)的是，一個成功的新產(chǎn)品當(dāng)然可以快速推動企業(yè)的成功，但它并不能推動企業(yè)的持續(xù)成功。如果企業(yè)致力于構(gòu)建一個能容納較高品質(zhì)產(chǎn)品的模式和體系，反過來又能夠確保新產(chǎn)品的成功。

一些企業(yè)的產(chǎn)品并非石破天驚，實際上，就算是普通的產(chǎn)品，如果在商業(yè)模式的光環(huán)之下，一樣可以取得成功。綠盛是一款休閑食品，也許從產(chǎn)品上看并無太多過人之處。然而這款產(chǎn)品卻取得了空前的成功，其定位于中國第一網(wǎng)絡(luò)食品，獨創(chuàng)“R&V非競爭性戰(zhàn)略聯(lián)盟”，將產(chǎn)品嵌入網(wǎng)游銷售，將產(chǎn)品植入游戲，產(chǎn)品同時也是游戲人物中的能量補(bǔ)充劑，實現(xiàn)了游戲與產(chǎn)品雙重贏利，為休閑食品行業(yè)開創(chuàng)了一條嶄新的發(fā)展之路

反觀那些仍然停留在機(jī)會主義階段的企業(yè)，盡管其可能不斷推出新產(chǎn)品，但承載新產(chǎn)品的商業(yè)模式總是一成不變，因此總是“莫名其妙”地陷入失敗的境地。

企業(yè)如何確保商業(yè)模式的成功呢？關(guān)鍵在于，企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位來提煉出與之相匹配的商業(yè)模式，同時再為商業(yè)模式的高效運(yùn)行建立系統(tǒng)而高效的保障體系。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略定位的要求，對營銷運(yùn)營要素和競爭態(tài)勢進(jìn)行透徹分析，并且通過對自身核心能力、資源狀況的清晰認(rèn)識，對關(guān)鍵的營銷活動進(jìn)行有機(jī)組合――讓商業(yè)模式貫穿產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈打造、區(qū)域拓展、客戶合作、終端覆蓋、渠道拓展、終端運(yùn)營、促銷推廣等環(huán)節(jié)，從而形成與戰(zhàn)略定位相匹配的全新運(yùn)營價值鏈。企業(yè)只有實現(xiàn)從機(jī)會驅(qū)動到模式驅(qū)動，才能實現(xiàn)基業(yè)長青。

中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)從機(jī)會驅(qū)動到模式驅(qū)動的轉(zhuǎn)變。國內(nèi)企業(yè)習(xí)慣通過推新品來抓機(jī)會。毋庸置疑，一個成功的新產(chǎn)品當(dāng)然可以快速推動企業(yè)的成功，但它并不能保證企業(yè)的持續(xù)成功。反之，如果企業(yè)致力于構(gòu)建一個能容納較高品質(zhì)產(chǎn)品的模式和體系，才能使企業(yè)基業(yè)長青。

許多企業(yè)將“營銷4P”的獨特組合視為商業(yè)模式，這樣的理解有些膚淺。實際上，營銷4P僅僅是商業(yè)模式的外在表現(xiàn)，商業(yè)模式的本質(zhì)是基于整個價值鏈的競爭優(yōu)勢與差異化戰(zhàn)略。

商業(yè)模式的本質(zhì)：價值鏈創(chuàng)新

既然商業(yè)模式如此重要，那么商業(yè)模式的本質(zhì)是什么？是價值鏈，價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)運(yùn)營過程中一系列關(guān)鍵活動的組合，而企業(yè)的運(yùn)營過程就是由若干條不同的價值鏈所組成的。通過對價值鏈的分析，我們不僅可以看到企業(yè)整體的價值是如何體現(xiàn)的，更可以看到企業(yè)內(nèi)部每一項關(guān)鍵活動的價值。通過這種分析，我們能夠明晰，企業(yè)在營銷過程中創(chuàng)造了什么樣的價值，這些價值能不能夠推動企業(yè)的持續(xù)成長，抑或在競爭中贏得持續(xù)的優(yōu)勢。更為重要的是，通過價值鏈的分析，企業(yè)可以不斷修正和提升價值鏈中的各個環(huán)節(jié)，從而使整條價值鏈能夠很好地串起來，不至于因為某些點表現(xiàn)差而導(dǎo)致整條價值鏈的“斷裂”。這就是“鏈?zhǔn)缴虡I(yè)模式的內(nèi)涵所在。從價值鏈的角度制定的營銷戰(zhàn)略，我們不妨稱之為“鏈?zhǔn)綘I銷”。

“鏈?zhǔn)綘I銷”是以價值鏈為框架來構(gòu)建企業(yè)營銷運(yùn)做的過程，不只關(guān)注單點上表現(xiàn)，而是始終將營銷過程作為一個整體來看待，根據(jù)市場環(huán)境的變化對營銷價值鏈各環(huán)節(jié)進(jìn)行動態(tài)組合及調(diào)整，從而使企業(yè)的整體營銷活動保持協(xié)調(diào)，最終有效實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

通過實施“鏈?zhǔn)綘I銷”，我們可以清楚地看到，在營銷價值鏈中的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造了多大的價值，與競爭對手相比存在著哪些差距，應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整。

過去，我們說差異化戰(zhàn)略是企業(yè)市場競爭的有效戰(zhàn)略。那么，今天真正要實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新，就必須做到價值鏈的差異化。

企業(yè)一般將自己不同于競爭對手的地方稱之為差異化，比如顧客的差異化、產(chǎn)品的差異化、渠道的差異化、推廣的差異化等，但如果僅僅是這樣的思路，差異化戰(zhàn)略難以真正實現(xiàn)。

【案例3】2005年，娃哈哈“營養(yǎng)快線”在市場上攻城略地，僅用兩年時間，銷售規(guī)模就超過了20億元，從而占據(jù)了“牛奶+果汁”這個細(xì)分飲料品類的第一把交椅。實際上，第一款上市的牛奶果汁復(fù)合飲料并非“營養(yǎng)快線”，而是當(dāng)時河北小洋人集團(tuán)出品的“妙戀乳”，只不過其銷售區(qū)域主要集中在華北市場，并沒有在全國市場進(jìn)行擴(kuò)張。娃哈哈進(jìn)入這一品類后，憑借雄厚的經(jīng)濟(jì)實力以及強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，迅速超越了小洋人。這引發(fā)了我們的思考，差異化在什么情況下才有效？

盡管小洋人開創(chuàng)了牛奶復(fù)合飲料之先河，但當(dāng)娃哈哈憑借同樣的產(chǎn)品異軍突起時，小洋人卻無法進(jìn)行有效的阻擊。這就表明小洋人僅靠產(chǎn)品的差異化，根本無法撼動哇哈哈的價值鏈優(yōu)勢。

實際上，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對差異化的理解存在偏差。實際上，營銷的差異化隱含于價值鏈之中，真正的差異化是價值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價值鏈上與競爭對手形成差異，就真正具備了核心競爭力。也許競爭對手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。由此，企業(yè)就能夠不斷延伸自己的競爭優(yōu)勢，贏得更多的市場機(jī)會。

20世紀(jì)90年代，兩部經(jīng)典的廣告令我們記憶猶新：它們是樂百氏純凈水的“27層凈化”和娃哈哈純凈水的“愛你就等于愛自己”，前者凸顯理性訴求，后者凸顯感性訴求，這兩則廣告因其優(yōu)越表現(xiàn)，被業(yè)內(nèi)人士稱為差異化營銷的經(jīng)典之作而大加頌揚(yáng)。

其實，這兩部廣告的差異化訴求嚴(yán)格講只能算差異化營銷的一部分。營銷是一種復(fù)雜的過程，涵蓋市場定位、策略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、品牌傳播、產(chǎn)品組合、渠道拓展、促銷推廣、營銷管理、組織設(shè)計以及人力資源等諸多方面，差異化營銷的真正內(nèi)涵，體現(xiàn)在整個價值鏈上，僅憑借差異化的廣告訴求，并不能反映兩家公司真正意義上的差異化。

真正的差異化營銷，一定是基于整個營銷價值鏈，而不是僅存在于某幾個環(huán)節(jié)。不少企業(yè)對差異化營銷的理解都比較狹隘，認(rèn)為廣告訴求就認(rèn)為是差異化營銷，這是錯誤的認(rèn)識，會影響企業(yè)構(gòu)建差異化的營銷優(yōu)勢。

市場定位的差異化是企業(yè)實施差異化營銷的戰(zhàn)略核心，其決定著企業(yè)整體營銷體系的構(gòu)建，營銷業(yè)務(wù)活動的整個過程都要圍繞著市場定位開展。

品牌結(jié)構(gòu)的差異化是消費者認(rèn)知上的差異化，是市場定位差異化在消費者心智中的反映，也是區(qū)隔于競爭品牌的基礎(chǔ)因素，廣告訴求是對品牌差異的直接體現(xiàn)，其對產(chǎn)品組合有直接的影響。

產(chǎn)品組合的差異化是對品牌傳播差異化的直接表現(xiàn)，根據(jù)不同品牌之間的差異點，就能夠確定相對應(yīng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)――長度和寬度，和競爭對手形成明顯的區(qū)隔，產(chǎn)品差異化是品牌差異化的載體。

渠道運(yùn)作的差異化則是基于產(chǎn)品組合的差異化而形成的，不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)對應(yīng)不同的渠道結(jié)構(gòu)，其差異性往往是對產(chǎn)品差異化的直接體現(xiàn)，不同的渠道對應(yīng)著不同消費者的需求，比如妙士酸奶就是面對光明和伊利的乳酸飲料的封鎖，通過區(qū)隔于商超和訂戶的餐飲渠道而在業(yè)內(nèi)獨樹一幟。

促銷推廣的差異化主要體現(xiàn)的傳播差異化，為了將企業(yè)的差異性充分展現(xiàn)于消費者眼前，必須通過媒體廣告、促銷活動以及POP等宣傳形式體現(xiàn)出來，前面幾個因素都是可以進(jìn)行訴求的內(nèi)容。

營銷管理的差異化是內(nèi)部的差異化，實質(zhì)上營銷管理的差異化至關(guān)重要，是對整體差異化營銷得以有效執(zhí)行的保障，更是可以形成差異化核心能力的環(huán)節(jié)。

組織結(jié)構(gòu)的差異化是為了推動營銷管理差異化的執(zhí)行而相應(yīng)構(gòu)建的，通過職能差異化、部門差異化、職責(zé)差異化、流程差異化等因素，與競爭對手形成本質(zhì)上的差別。

人力資源的差異化同樣是基于營銷管理和組織結(jié)構(gòu)的差異化而形成的，從人員結(jié)構(gòu)、薪酬結(jié)構(gòu)、績效考評結(jié)構(gòu)等各方面形成差異化，配合企業(yè)整體營銷體系的順利執(zhí)行，最終形成人才競爭的優(yōu)勢。

在價值鏈運(yùn)行的全過程中，通過環(huán)環(huán)相扣的差異化，最終形成的整個價值鏈差異化才能稱得上真正意義的差異化經(jīng)營，只有這樣才能形成獨特的商業(yè)模式，并真正構(gòu)筑起企業(yè)的核心競爭力。

【案例4】近年，中國服裝業(yè)興起了一股“ZARA”熱，其商業(yè)模式在中國轟動一時。

ZARA的成功在于，通過重新構(gòu)建價值鏈形成了獨有的商業(yè)模式，也即“快時尚”。一般服裝從設(shè)計到生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售的周期為90天～180天，而ZARA的這一過程僅需15天，從而實現(xiàn)了同一季度內(nèi)多次產(chǎn)品更新。ZARA實現(xiàn)了12天～15天的反應(yīng)型生產(chǎn)配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產(chǎn)品上市需要90天；ZARA絕大多數(shù)的產(chǎn)品都在當(dāng)季生產(chǎn)，季前生產(chǎn)比例只有10％～15％，而中國服裝企業(yè)的季前生產(chǎn)比例幾乎是100％；ZARA每年推出12000個新款，而中國服裝企業(yè)只有2000款左右；ZARA的庫存周轉(zhuǎn)率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次。

商業(yè)模式的差異導(dǎo)致最終結(jié)果判若云泥。從原料購買到產(chǎn)品銷售，中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成上和ZARA相同，但在運(yùn)營效率方面，卻難以望其項背。憑借基于價值鏈的卓越商業(yè)模式，ZARA在全世界賺到了巨額利潤。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵在于“價值鏈組合”，價值鏈的優(yōu)勢可以發(fā)揮“乘數(shù)效應(yīng)”。做一個類比，商業(yè)模式與圍棋的原理可謂“異曲同工”。圍棋的規(guī)則非常簡單，但下好圍棋卻是一件極其艱難的事情，也許你耗費50年之精力也無法登堂入室。其原因在于：棋盤上縱橫交錯的361個點上蘊(yùn)含著無窮奧妙的“乘數(shù)效應(yīng)”。

與之類似，企業(yè)在不同的商業(yè)環(huán)境和競爭格局之下塑造價值鏈的每一個環(huán)節(jié)都要應(yīng)對其前后若干個價值鏈環(huán)節(jié)，每一個價值鏈環(huán)節(jié)都存在著多種選擇，試想，其中的變化同樣難以計量，這就是商業(yè)模式復(fù)雜的原因。

至此，我們就不難理解，為何有的企業(yè)運(yùn)用廣告手段崛起了，其他的企業(yè)同樣用廣告手段卻失敗了；有的企業(yè)靠打價格戰(zhàn)贏了，而其他的企業(yè)打價格戰(zhàn)則兩敗俱傷；有的企業(yè)靠網(wǎng)絡(luò)精耕發(fā)展了，而其他的企業(yè)實施網(wǎng)絡(luò)精耕則大傷元氣商業(yè)模式無定式，其“運(yùn)用之妙、存乎一心”。在企業(yè)實踐中，我們必須遵循價值鏈規(guī)律，才能享受其帶來的“乘數(shù)效應(yīng)”。

要打造成功的商業(yè)模式，就必須透徹理解價值鏈。價值鏈?zhǔn)窃谝粋€特定行業(yè)、企業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生價值的各項關(guān)鍵活動的有序組合，通過這些關(guān)鍵活動的開展，才能夠使企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域得以有效運(yùn)營，不斷循環(huán)、周而復(fù)始。通過價值鏈分析，我們就可以對某個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵活動進(jìn)行透徹了解，從而抓住這些特定領(lǐng)域的運(yùn)行本質(zhì)，并提煉出獨特的商業(yè)模式。

價值鏈環(huán)節(jié)可以分為內(nèi)、外兩大部分。價值鏈“外在”環(huán)節(jié)直接和消費者的需求相對應(yīng)，是商業(yè)模式的核心部分，不能讓消費者體驗到的商業(yè)模式是無效的。價值鏈“外在”環(huán)節(jié)的內(nèi)容主要包括：1.對業(yè)務(wù)（即產(chǎn)品或服務(wù)）的定義；2.對終端形態(tài)或售賣方式的界定；3.對交易方式的界定。價值鏈“內(nèi)在”環(huán)節(jié)則是企業(yè)在內(nèi)部或合作伙伴之間所形成的關(guān)系，是與“內(nèi)在”環(huán)節(jié)的聯(lián)結(jié)與強(qiáng)化。價值鏈“內(nèi)在”環(huán)節(jié)的內(nèi)容主要包括：內(nèi)部各部門之間的組織形式或者協(xié)作方式、外部合作伙伴之間的合作方式、對于價值傳遞渠道的選擇三個部分。下面我們對其進(jìn)行分別闡述，并探討如何打通價值鏈。

實際上，營銷的差異化隱含于價值鏈之中，真正的差異化是價值鏈的差異化。企業(yè)一旦在價值鏈上與競爭對手形成差異，就真正具備了核心競爭力。也許競爭對手可以在產(chǎn)品和推廣上跟進(jìn)、模仿，但要想在整條價值鏈上進(jìn)行模仿，模仿成本就非常高了。

許多國內(nèi)企業(yè)將差異化簡單理解為產(chǎn)品差異化抑或傳播差異化，這從根本上誤讀了差異化戰(zhàn)略。實際上，差異化應(yīng)當(dāng)是整個產(chǎn)業(yè)鏈的差異化，涉及渠道、品牌結(jié)構(gòu)、促銷、乃至組織架構(gòu)和人力資源，產(chǎn)品和傳播僅僅只是表象或者前端而已。

商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵就在于“價值鏈組合”，價值鏈上的一點優(yōu)勢經(jīng)過“鏈?zhǔn)綘I銷”放大之后，可能帶來數(shù)倍甚至數(shù)十倍的效益，即使所謂的“乘數(shù)效應(yīng)”。

天塹變通途――如何打通價值鏈

企業(yè)要構(gòu)建商業(yè)模式，就必須在再造價值鏈外在環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)之上，疏通價值鏈的“內(nèi)部經(jīng)絡(luò)”，從而為構(gòu)建高效的商業(yè)模式和基于價值鏈的競爭戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。

理順價值鏈“外在”環(huán)節(jié)

對業(yè)務(wù)的定義

企業(yè)對所提品或服務(wù)的定義是商業(yè)模式的核心之一。產(chǎn)品或服務(wù)為什么還需要定義呢？難道消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的內(nèi)容還分不清嗎？是的，消費者往往分不清企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他同類的產(chǎn)品或服務(wù)有什么不同。因此，對于企業(yè)所能提供的價值難以產(chǎn)生認(rèn)同，尤其在國內(nèi)市場同質(zhì)化產(chǎn)品比比皆是的情況下，企業(yè)要贏得消費者的認(rèn)同是非常不容易的；所以，如果企業(yè)只是就產(chǎn)品談產(chǎn)品，就服務(wù)談服務(wù)是不會在消費者心目中形成價值感的，商業(yè)模式的意義在于幫助企業(yè)重新認(rèn)識自己的產(chǎn)品或服務(wù)在消費者心目中的位置是什么，企業(yè)只有跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品，才能深度影響消費者的內(nèi)心，從而使自己的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生更大的價值感，并因而形成所獨有的競爭優(yōu)勢。

成功商業(yè)模式的構(gòu)建，必須基于對產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新定義，也就是說，企業(yè)必須弄清楚自己所從事的到底是什么業(yè)務(wù)，自己的價值究竟在哪里。在企業(yè)發(fā)展歷程中，往往發(fā)生因?qū)Ξa(chǎn)品或服務(wù)的重新定義而帶來整個產(chǎn)業(yè)革命的重大變革。

【案例5】亨利?福特對汽車的定義是大眾化的廉價交通工具，他有一句名言：“顧客可以選擇他想要的任何一種顏色，只要它是黑色。”其商業(yè)模式在于不斷追求生產(chǎn)效率而使消費者能購買到更便宜的汽車；福特將效率和成本發(fā)揮到極致，卻忽略了消費者的個性化需求。

洞察到消費和個性化需求后，通用的斯隆提出了著名的“不同錢包、不同目標(biāo)、不同車型”市場細(xì)分戰(zhàn)略，根據(jù)價格范圍對美國汽車市場進(jìn)行了細(xì)分，每個通用汽車品牌的產(chǎn)品都針對一個細(xì)分市場，雪佛蘭針對低端市場，凱迪拉克則瞄準(zhǔn)高端市場，通用由此重新定義了汽車：不只交通工具，更是消費者身份和地位的象征。同時由于福特汽車公司始終堅持在單一市場中提供單一車型（低端的 T 型車），其老大地位最終被通用取而代之。

【案例6】柯達(dá)曾是一個時代的象征，但是現(xiàn)在柯達(dá)正面臨業(yè)績的持續(xù)下滑，2009年6月，美國柯達(dá)公司宣布停止生產(chǎn)擁有74年歷史的Kodachrome品牌膠卷，“這意味著一個時代的結(jié)束”。由于柯達(dá)對數(shù)碼市場的猶豫不決，導(dǎo)致它最終痛失這一巨大的市場。盡管后來柯達(dá)奮起直追，但英雄遲暮，柯達(dá)從一個領(lǐng)導(dǎo)者成為一個追隨者。

國內(nèi)不少企業(yè)通常將自己定位為賣鞋的、賣男裝、賣飲料的、賣內(nèi)衣的、賣襪子的這些企業(yè)對于產(chǎn)品或服務(wù)的理解都停留在最原始的層面，他們并不知道如何去定義他們的產(chǎn)品和服務(wù)，因此他們也常常受困于產(chǎn)品同質(zhì)化和價格戰(zhàn)的泥沼之中。

所以，企業(yè)要跳脫殘酷的紅海，必須首先對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行全新定義，找到藍(lán)海。對產(chǎn)品和服務(wù)的重新定義，關(guān)鍵在于兩點，其一，要在目標(biāo)消費者的核心需求中占據(jù)獨特的心智位置，在這個位置上，對產(chǎn)品的理解應(yīng)當(dāng)超越物理屬性，實現(xiàn)一種精神層面的占有。其二，企業(yè)要與競爭對手形成區(qū)隔，確保產(chǎn)品和服務(wù)的獨特性和難以復(fù)制性。在具體操作上，企業(yè)可以從以下3個方面著手：

終端業(yè)態(tài)的定義

終端運(yùn)營創(chuàng)新在商業(yè)模式中至關(guān)重要，因為這是企業(yè)與消費者直接接觸的地方，產(chǎn)品和服務(wù)都將在這里被消費者感知、體驗和購買。

當(dāng)今，因消費需求的細(xì)分化，終端業(yè)態(tài)也相應(yīng)呈現(xiàn)出一種細(xì)分化的趨勢。以綜合零售業(yè)態(tài)為例，除了大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店這3種常規(guī)零售業(yè)態(tài)以外，現(xiàn)在還有諸如折扣超市、生鮮超市、社區(qū)超市等細(xì)分化的零售業(yè)態(tài)，這些業(yè)態(tài)都各有其特點及售賣方式。

沃爾瑪除了大賣場業(yè)態(tài)外，還有一種山姆會員店業(yè)態(tài)，采用會員制售賣模式而非散客購買模式；屈臣氏的業(yè)態(tài)屬于“個人護(hù)理用品商店”，其核心定位在于針對都市白領(lǐng)女性提供由外而內(nèi)的身體健康護(hù)理商品，主要是以個人護(hù)理用品、化妝品、健康食品、藥品等品類為主，并通過將“健康、美態(tài)和樂觀”三大理念植入產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境中，從而營造出一種時尚的購物氛圍，而非一般的超市。

我們常見的專賣店也存在眾多不同的業(yè)態(tài)類型如品牌專門店、品類專賣店、單一品牌專賣店、多品牌專賣店、折扣店等。今天，用終端已不足以準(zhǔn)確表達(dá)零售的含義了，業(yè)態(tài)才是更加專業(yè)化、更準(zhǔn)確的表達(dá)。零售業(yè)態(tài)是一個綜合性的概念，其涵蓋了目標(biāo)顧客、商品結(jié)構(gòu)、商圈選址、店堂規(guī)劃、店鋪面積、售賣模式等內(nèi)容，在企業(yè)設(shè)計商業(yè)模式的時候，應(yīng)該根據(jù)整體戰(zhàn)略定位的規(guī)劃，對零售業(yè)態(tài)按照以上這幾項內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，設(shè)計出更具針對性的零售業(yè)態(tài)。

業(yè)態(tài)創(chuàng)新，對于企業(yè)的重要性與日俱增。海瀾之家就在國內(nèi)開創(chuàng)了一種全新的男裝品牌專賣店零售業(yè)態(tài)，定位于“男人的衣柜”，將品牌專賣店打造成為“一站式男裝自選品牌專賣店”，在品類上共有17個大系列、5000多個品種，產(chǎn)品齊全，可滿足成年男性從上到下、從內(nèi)到外、從正裝到休閑，涵蓋一年四季所有的服裝服飾產(chǎn)品。海瀾之家在售賣上采取的是獨創(chuàng)的“無干擾自選按鈴式服務(wù)”模式，店鋪面積為200～500平方米；通過業(yè)態(tài)創(chuàng)新，海瀾之家真正實現(xiàn)了連鎖化發(fā)展和快速崛起。

對交易方式的界定

《長尾理論》的作者克里斯?安德森寫過另外一本力作――《免費》，他認(rèn)為：企業(yè)可以用免費的產(chǎn)品和服務(wù)去吸引用戶，然后再用增值服務(wù)或其他產(chǎn)品收費。事實上，他眼中的免費也是商業(yè)模式的一部分，免費就是交易方式的一種，是企業(yè)與消費者之間對于價值交付的約定。企業(yè)對于交易方式的界定，也是打造成功商業(yè)模式的重要手段。

【案例7】上海的永琪美容美發(fā)店的商業(yè)模式就是售賣會員充值卡實現(xiàn)的，一張卡價值從數(shù)十元到數(shù)千元不等，購買充值卡的會員可以享受到較多的優(yōu)惠，而永琪則可以用預(yù)收的會員費大舉開店圈地，然后再繼續(xù)售卡、融資、圈地，循環(huán)往復(fù)，從而獲得整體規(guī)模的快速發(fā)展。

實際上，交易方式的核心在于充分利用顧客的利益心理和風(fēng)險心理降低其交易門檻，然后再透過其他的手段或者關(guān)聯(lián)銷售方式來獲取額外的利潤，掙錢的并不是在表面的環(huán)節(jié)，往往隱藏在其運(yùn)營的深處。

疏通價值鏈“內(nèi)在經(jīng)絡(luò)”

企業(yè)僅憑“外在”環(huán)節(jié)的創(chuàng)新不足以構(gòu)建起成功的商業(yè)模式，必須在“內(nèi)在”環(huán)節(jié)上加以配套才能獲得成功。海爾就是這方面的成功案例，從激活“休克魚”到包括基于訂單流程的組織體系、SST（索償、索賠、跳閘）的內(nèi)部薪酬機(jī)制、日清日高的管理體系以及目前所推行的以自主創(chuàng)新SBU為特點的 “人單合一”模式，都體現(xiàn)的是內(nèi)部商業(yè)模式變革的力量。

事實上，價值鏈“內(nèi)在經(jīng)濟(jì)”之間的聯(lián)系、廠商之間建立合作對于構(gòu)建商業(yè)模式至關(guān)重要：

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同

合作方式是構(gòu)成商業(yè)模式的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供應(yīng)商合作伙伴，而目前不少企業(yè)與合作伙伴的合作，在價值鏈上其實是割裂的，無論是供應(yīng)商還是渠道商，企業(yè)和合作伙伴往往都習(xí)慣于在價值鏈上的部分環(huán)節(jié)占據(jù)控制權(quán)，但卻沒有將整條渠道價值鏈打通，從而造成不必要的資源消耗。

例如，企業(yè)與下游渠道商業(yè)客戶之間一直以來都存在著此消彼長的博弈關(guān)系。大多數(shù)廠商關(guān)系還停留在“一手交錢、一手交貨”的階段，根本談不上對市場拓展的共同合作。而要打破這種零和博弈的局面，就必須對這種傳統(tǒng)廠商合作的商業(yè)模式進(jìn)行重組，形成一體化戰(zhàn)略合作的全新商業(yè)模式。

真正意義上的廠商一體化戰(zhàn)略合作，應(yīng)該是在整條渠道價值鏈上，使廠商雙方都共同參與，并且在價值鏈的各個環(huán)節(jié)分別確定各自應(yīng)承擔(dān)的功能，而不是分別承擔(dān)其中的一部分。

在這種合作理念之下，廠商合作又可以分為以下幾個模式：

產(chǎn)品層面合作――聯(lián)銷體模式

以食品行業(yè)為例，目前廠商合作基本上是圍繞產(chǎn)品展開的。迄今為止，在產(chǎn)品層面上構(gòu)建的廠商戰(zhàn)略合作模式當(dāng)推聯(lián)銷體，這種合作模式盡管在廠商之間沒有資本紐帶，但卻憑借其在渠道價值鏈上的最優(yōu)化整合共享，取得了不弱于資本紐帶的黏合力。

娃哈哈就是靠著十幾年如一日的堅持不懈，將“聯(lián)銷體”打造成縱橫全國的龐大網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)銷體模式應(yīng)該是產(chǎn)品層面上最合適的廠商戰(zhàn)略合作模式，因為它很好地解決了廠商在渠道價值鏈上的共享。

聯(lián)銷體這種廠商戰(zhàn)略合作模式是單純依賴經(jīng)銷商和弱化經(jīng)銷商為物流配送商兩種情況外的“第三模式”。即通過構(gòu)建廠商聯(lián)銷體，使廠商在渠道價值鏈的各個環(huán)節(jié)展開共同協(xié)作，是整合而非割裂。聯(lián)銷體模實現(xiàn)了低成本高效率運(yùn)作的分銷和廠商雙方邊際效應(yīng)的最大化。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型為一個綜合的渠道服務(wù)商，與廠家共同打造完善的網(wǎng)絡(luò)銷售平臺，由此實現(xiàn)對資源的高效整合。在共享銷售平臺的基礎(chǔ)上，經(jīng)銷商可以專注于渠道拓展、終端覆蓋、物流配送、訂單處理、銷售預(yù)測、渠道維護(hù)、客情關(guān)系建設(shè)，而企業(yè)則可以在平臺上開展渠道規(guī)劃、政策制定、產(chǎn)品組合、渠道管控、終端管理、促銷推廣、售后服務(wù)、評估督導(dǎo)、銷售培訓(xùn)等不同的專業(yè)職能，從而與經(jīng)銷商達(dá)成一種整合、互補(bǔ)的效應(yīng)，并使廠商之間的博弈程度減小到最低。

品牌層面的合作――專營商模式

廠商之間在品牌層面進(jìn)行的合作比產(chǎn)品層面更進(jìn)一步。廠商在品牌層面的合作，可以分為兩種模式：其一，廠家只和一家經(jīng)銷商合作，而經(jīng)銷商也只經(jīng)營一個廠家的品牌；其二，廠家只和一家經(jīng)銷商合作，經(jīng)銷商在某一個品類領(lǐng)域只經(jīng)營一個廠家的品牌。這樣，經(jīng)銷商實質(zhì)上成為廠家的專營商，或某個品類領(lǐng)域的專營商。

這種合作有利于廠家對經(jīng)銷商的掌控，寶潔在2005年曾對渠道進(jìn)行大力整合，其目的就是為了將經(jīng)銷商打造成專營商，為此還不惜砍掉了部分實力強(qiáng)大但不愿專營寶潔的經(jīng)銷商；另一個方面，經(jīng)銷商在這種模式下，其不安全感也會增加，這也就要求廠家要在各方面充分保障經(jīng)銷商的利益。

這種合作模式在大宗消費品行業(yè)或者耐用消費品行業(yè)要常見一些，這些行業(yè)毛利空間較大、品種繁多、占用資金多、耗費精力大，采用這種合作模式要容易一些，像服裝行業(yè)的經(jīng)銷商基本上都是品牌專營商，多年來都是和一家企業(yè)共同打拼，收獲的回報往往也很可觀；而對于像食品這樣的快速消費品行業(yè)，采用這種模式需要有一定的條件，比如：產(chǎn)品種類要很豐富、產(chǎn)品毛利空間相對較高、產(chǎn)品銷售絕對額較高、廠家對市場的推廣力度較大等。

盡管對于企業(yè)而言，與合作伙伴在品牌層面開展合作不太容易，但這種合作關(guān)系一旦建立，對區(qū)域市場的拓展是具有相當(dāng)?shù)臎_擊力的。廣東立白在洗衣粉市場之所以大獲成功，除其在產(chǎn)品上“不傷手”的定位訴求，更重要的在于其采用了專營商的廠商戰(zhàn)略合作模式，由此保證了立白集團(tuán)的銷售政策能夠得以100%的執(zhí)行，從而避免了大多數(shù)新品在推廣初期難以做到位的弊病，堪稱中國本土日化行業(yè)的廠商合作經(jīng)典。

組織層面的合作――部門化模式

在產(chǎn)品層面和品牌層面進(jìn)行合作的基礎(chǔ)上，廠商之間還可以進(jìn)一步在組織層面構(gòu)建戰(zhàn)略性的合作關(guān)系。我們知道，中國的不少經(jīng)銷商是從“夫妻店”發(fā)展而來，缺乏對于市場的系統(tǒng)分析和思考，從而限制了其進(jìn)一步發(fā)展以及與廠家的合作。

于是，一些有想法的廠家會致力于推動渠道商自身組織和經(jīng)營水平的提升，一個較好的做法就是幫助渠道商設(shè)立專業(yè)化的品牌經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理組織體系，幫助渠道商完善營銷組織的建立和運(yùn)作效率；同時，廠家自然也可以在渠道商的組織體系中，為自己的品牌謀取一個專門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊來進(jìn)行管理，既幫助了渠道商，又充分利用了渠道商的資源，最大化地推動了自己品牌的業(yè)績提升。

這種合作模式也可以理解為廠家將自己的組織體系嵌入了渠道商的組織體系之中，將經(jīng)銷商的組織變成了廠家的一個區(qū)域部門，從而實現(xiàn)了廠家品牌與經(jīng)銷商運(yùn)營的無縫對接，并且順理成章地將廠家的經(jīng)營思想滲透到渠道商的組織內(nèi)部，最終影響經(jīng)銷商的整體運(yùn)營。

有些廠家采用逆向思維，如果現(xiàn)有的經(jīng)銷商很難接受廠家的部門化改造，他們就在部分區(qū)域?qū)嵤皢T工經(jīng)銷商化”的措施，將自己的部分銷售人員改造成“經(jīng)銷商”，利用員工自主創(chuàng)業(yè)的渴望，為員工提供內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的良好平臺，一方面解決了尋找經(jīng)銷商的問題，另一方面由于員工對企業(yè)的經(jīng)營模式非常熟悉，又解決了經(jīng)銷商的戰(zhàn)略合作問題，可謂一舉兩得。

資本層面的合作――資本化模式

如何在廠商之間打掉“兩張皮”的隔閡而成為一體，更好地形成合力？部分廠家開始導(dǎo)入資本要素，對廠商之間的合作關(guān)系進(jìn)行改造，從而形成更為緊密的合作關(guān)系。

資本層面的廠商合作可以分為以下幾類：1.合資組建銷售公司。廠家與經(jīng)銷商共同投資組建區(qū)域銷售公司，這在家電行業(yè)較為常用，格力電器曾在湖北市場率先啟用這一模式。2.廠家向經(jīng)銷商投資并占有股份，由此獲得對經(jīng)銷商的運(yùn)營更大的主導(dǎo)權(quán)，2005年年底三全食品即收購了17家經(jīng)銷商，通過資本紐帶實現(xiàn)了區(qū)域市場的快速發(fā)展。3.廠家將經(jīng)銷商改造成銷售公司，經(jīng)銷商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人矚目的“火箭式”增長，其中一個極其重要的因素就是其第一批核心經(jīng)銷商都參股了各地的銷售公司，大家都在拼命為蒙牛做市場。4.廠家讓經(jīng)銷商參股工廠。蒙牛允許部分核心經(jīng)銷商參股馬鞍山現(xiàn)代牧場的股份，通過股權(quán)紐帶，蒙牛和經(jīng)銷商形成了協(xié)同作戰(zhàn)的利害共擔(dān)機(jī)制。5.省略）

篇8

變遷

的確，時代變了。

早期的信息化建設(shè)多以辦公自動化為核心，主要的目的是為了減輕員工的勞動強(qiáng)度，提高工作效率。部署范圍僅限于一些關(guān)鍵部門，比如財務(wù)部.ERP在這個階段開始嶄露頭角。

隨后的階段可以稱為“信息化階段”，以ERP為代表的信息系統(tǒng)已經(jīng)開始從部門級全面滲透到企業(yè)生產(chǎn)、管理和經(jīng)營上的各個環(huán)節(jié)，并發(fā)揮越來越大的作用。

在云計算、移動計算和社交商務(wù)等新技術(shù)和新業(yè)態(tài)的驅(qū)動下，企業(yè)信息化已經(jīng)進(jìn)入第三個階段，即“互聯(lián)網(wǎng)化階段”。這個階段的企業(yè)信息化帶給企業(yè)的價值不僅局限于提高效率、降低成本，更重要的是實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新以及發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，其范圍已經(jīng)延伸至企業(yè)之外，以社會化的形式出現(xiàn)。

進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)化階段”的企業(yè)將會發(fā)生兩個重大的轉(zhuǎn)變，那就是商業(yè)模式從之前的以產(chǎn)品為中心轉(zhuǎn)移到以消費者和客戶為中心，而運(yùn)營模式從之前的以流程為驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)橐詳?shù)據(jù)為驅(qū)動。同時.企業(yè)對信息化的需求和期許都發(fā)生了很大的變化，他們希望信息化的產(chǎn)品和服務(wù)“更貼心（行業(yè)屬性細(xì)分更加明顯）、更人性、更具投資回報率”；同時，信息化建設(shè)的理念和模式也發(fā)生了很大的改變，互聯(lián)網(wǎng)化、云化和開源成了新的關(guān)注點。

客觀地講，在新的階段，傳統(tǒng)ERP的“單調(diào)、冷漠和霸道”已經(jīng)無法滿足企業(yè)信息化的新常態(tài) 以用戶為中心，以數(shù)據(jù)為驅(qū)動.更加關(guān)注用戶體驗。因此，“傳統(tǒng)ERP將死”的論斷并不是危言聳聽。

轉(zhuǎn)型

傳統(tǒng)ERP產(chǎn)品在功能和靈活度上已經(jīng)不能滿足客戶不斷增長的個性化需求。與此同時，云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、SNS等新業(yè)態(tài)快速落地和普及，給以買賣許可和提品升級、運(yùn)維等服務(wù)為主要商業(yè)模式的傳統(tǒng)ERP企業(yè)帶來前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，迫使其顛覆傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和商業(yè)模式，加快轉(zhuǎn)型步伐。

SAP目前正在重組公司戰(zhàn)略資源，按照新戰(zhàn)略重組公司的資源，從原有的軟件許可模式轉(zhuǎn)向了云計算模式，向著基于HANA的云計算公司全面轉(zhuǎn)型，從而希望讓公司變得“更加簡潔、更加靈活、更加快速、更易合作” 相對于SAP，甲骨文的ERP轉(zhuǎn)型主要體現(xiàn)在產(chǎn)品層面那就是產(chǎn)品的云化和服務(wù)化，比如其已被市場接受的人力資本管理云服務(wù)而且從該公司的財報來看，ERP云服務(wù)是為數(shù)不多的亮點之一。而對于國內(nèi)兩家ERP企業(yè)用友和金蝶來說，雖然用友的轉(zhuǎn)型方向是互聯(lián)網(wǎng)而金蝶是云計算，但是實際上是殊途同歸，都是在走“互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)轉(zhuǎn)型”這條路，摒棄之前單一的賣產(chǎn)品模式。

云化、互聯(lián)網(wǎng)化、服務(wù)化.ERP轉(zhuǎn)型也就如此了！筆者之前也 直持有類似的認(rèn)識，直到在“l(fā)nfor Day 2015上海站”的活動上遇到企業(yè)管理軟件領(lǐng)域教父級的人物――查爾斯?菲利普斯（ CharlesPhillips）.前甲骨文公司總裁，現(xiàn)Infor公司首席執(zhí)行官，美國奧巴馬政府經(jīng)濟(jì)復(fù)興委員會委員。

Infor是全球第三大ERP企業(yè)，以破壞性創(chuàng)新而聞名。現(xiàn)在，菲利普斯正在努力將其塑造成一家互聯(lián)網(wǎng)公司。 “垂直細(xì)分行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)+卓越體驗”，這是菲利普斯在對Infor公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的一個概括，也是一款互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品所必須擁有的特征。

基因

菲利普斯提到的這三點看似簡單，要想扎實落地，是一件相當(dāng)復(fù)雜和艱巨的任務(wù)，需要企業(yè)做出脫胎換骨般的改變，從理念到產(chǎn)品 從文化到制度。

產(chǎn)品行業(yè)細(xì)分是ERP企業(yè)適應(yīng)市場需求變化的必然反應(yīng)，也是他們互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的前提和基礎(chǔ)，互聯(lián)網(wǎng)時代的ERP產(chǎn)品應(yīng)該更加注重個性化， Infor把行業(yè)細(xì)分成2000多個細(xì)分子行業(yè)，深挖客戶需求，通過產(chǎn)品定制來滿足不同子行業(yè)、不同市場、不同企業(yè)的差異性。為此，Infor對其龐大的產(chǎn)品線進(jìn)行了梳理與集成，基于互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)推出Infor CloudSuite解決方案從而將產(chǎn)品模塊化和互聯(lián)網(wǎng)化，并通過亞馬遜AWS公有云平臺推向用戶。

但是Infor最值得稱道的還是在“卓越體驗”的打造上。在菲利普斯看來，打造一款功能豐富、性能優(yōu)異的產(chǎn)品很容易，但打造一款有著卓越用戶體驗的產(chǎn)品卻很難，而這恰恰是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)品基因所在。傳統(tǒng)ERP企業(yè)要變身為一家互聯(lián)網(wǎng)公司這一短板必須補(bǔ)上。

喬布斯將手機(jī)做成了一款藝術(shù)品，菲利普斯也在努力賦予公司的產(chǎn)品以更多的藝術(shù)氣息，“讓丑陋、笨拙、不方便的軟件變得美麗、易用、有思想 讓用戶有愉悅感”。為此，Infor專門成立了一家專業(yè)的設(shè)計公司-Hook&Loop將“設(shè)計”和“技術(shù)”同時融入產(chǎn)品，重塑競爭力。Hook&Loop團(tuán)隊成員有藝術(shù)家，畫家，服裝設(shè)計師，電影制作人，音樂人，廣告和媒體從業(yè)者，等等，可謂是三教九流。

篇9

【關(guān)鍵詞】綠色商業(yè) 發(fā)展模式 綜述 研究框架

在關(guān)于中國綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢研究的資料收集和整理過程中筆者發(fā)現(xiàn)關(guān)于綠色商業(yè)發(fā)展模式的研究文獻(xiàn)極少，然而關(guān)于綠色商業(yè)和商業(yè)模式的文獻(xiàn)和研究成果頗豐。本文將關(guān)于綠色商業(yè)和商業(yè)模式兩方面的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進(jìn)行了綜述。

關(guān)于綠色商業(yè)研究的現(xiàn)狀綜述

20世紀(jì)90年代初，上海一百提出“發(fā)展綠色商業(yè)”并創(chuàng)建了“綠色商業(yè)發(fā)展基金會”，開始了我國“綠色商業(yè)”的新紀(jì)元，“綠色商業(yè)”成為商業(yè)的時尚。自此，“綠色商業(yè)”的研究拉開了帷幕，曹靜（2000）進(jìn)行了“商業(yè)綠色營銷市場分析”；吉福林（2002）做出“論商業(yè)企業(yè)的綠色經(jīng)營”的思考，熊凱（2004）明確提出“綠色商業(yè)”的內(nèi)涵，從商品及商業(yè)配套設(shè)施、商流與物流、營銷三方面進(jìn)行分析。此后柴艷萍等（2006）從環(huán)境倫理和商業(yè)的角度提出構(gòu)建與自然相和諧的生態(tài)商業(yè)的構(gòu)想，朱成鋼（2006）指出應(yīng)該“建立與綠色消費相適應(yīng)的商品流通業(yè)”；特別是2006年中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會與商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心聯(lián)合組織“中國綠色商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”課題的研究，引起了學(xué)者和業(yè)界的廣泛關(guān)注。

劉建湖（2007中國商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)會）提出構(gòu)建“以綠色商業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系”，強(qiáng)調(diào)了綠色商業(yè)的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)生態(tài)功能，沈小靜、宋超（2010）對我國商業(yè)綠色采購體系的構(gòu)建進(jìn)行了研究，提出了商業(yè)綠色采購的概念，認(rèn)為商業(yè)的綠色采購主要是在商業(yè)流通過程中，以批發(fā)和零售為主要業(yè)態(tài)的商業(yè)流通企業(yè)應(yīng)采取對環(huán)境最小化的不良行為，從外部獲取商業(yè)企業(yè)所需的產(chǎn)品和服務(wù)，即商業(yè)流通企業(yè)以對環(huán)境影響較小的方式從外部獲取綠色產(chǎn)品和服務(wù)用于銷售和自身使用的行為；在2007年第二屆中國綠色商業(yè)發(fā)展高峰論壇學(xué)術(shù)交流中，高觀分析了“綠色商業(yè)發(fā)戰(zhàn)略問題”，周殿昆論證了“構(gòu)筑綠色商業(yè)發(fā)展的良性互動機(jī)制”等學(xué)術(shù)觀點，這些研究成果和觀點從宏觀視覺論證和詮釋了綠色商業(yè)對我國的商品經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實要求，并從理論上探討了綠色商業(yè)事業(yè)在我國商業(yè)經(jīng)濟(jì)實踐中的發(fā)展前景、機(jī)制構(gòu)建和實現(xiàn)路徑。2010年首屆中國綠色商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展高峰論壇在北京成功舉辦，論壇會議全面總結(jié)了我國綠色商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗和成就，通過行業(yè)論壇峰會巨大推力，進(jìn)一步提升了一批優(yōu)秀綠色商業(yè)企業(yè)的品牌形象，為中國綠色商業(yè)創(chuàng)新發(fā)展樹立了標(biāo)桿，促進(jìn)了商業(yè)企業(yè)綠色品牌的自主創(chuàng)新和市場競爭能力的提升。

部分學(xué)者還對我國綠色商業(yè)的發(fā)展障礙進(jìn)行了深刻分析和論證。主要的研究結(jié)論有：企業(yè)缺乏綠色營銷運(yùn)作的的動力和能力使得綠色商業(yè)難以推廣；綠色商業(yè)作為一種商業(yè)模式與經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平錯位；消費者綠色消費觀念滯后；綠色市場秩序混亂、缺乏統(tǒng)一有效的管理規(guī)范等制約著綠色商業(yè)的發(fā)展進(jìn)程。寧薛平、文啟湘（2007）對綠色消費障礙進(jìn)行了分析，構(gòu)建了綠色消費模型，提出綠色消費障礙類型，諸如市場需求障礙、價格障礙、消費環(huán)境障礙。

關(guān)于商業(yè)模式的研究現(xiàn)狀

商業(yè)模式概念的提出最早出現(xiàn)在1957年，但對于商業(yè)模式的研究直到2000年才引起國外研究者的廣泛重視，2005年以來我國學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式的研究掀起熱潮。目前關(guān)于商業(yè)模式的研究日漸成熟。Osterwalder等提出了商業(yè)模式演化的五個階段。目前，有關(guān)商業(yè)模式的研究主要集中在三個方面：商業(yè)模式的概念、要素和類型。王偉毅、李乾文從創(chuàng)業(yè)視覺對商業(yè)模式進(jìn)行研究，提出商業(yè)模式是創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)意開發(fā)的最終成果，對商業(yè)模式的本質(zhì)進(jìn)行了研究（2005）。Michael Morris等（2003）指出，商業(yè)模式具有生命周期，包括規(guī)范期、強(qiáng)化鞏固期、適應(yīng)期、修正期和再造期。何駿對上海社區(qū)商業(yè)進(jìn)行研究，把上海社區(qū)商業(yè)發(fā)展模式歸納居住區(qū)商業(yè)模式、街坊型商業(yè)模式（2007）。2005年商務(wù)部頒布了《關(guān)于加快我國社區(qū)商業(yè)發(fā)展的指導(dǎo)意見》，國內(nèi)學(xué)者從不同角度、不同方面和不同側(cè)重點，對我國城市社區(qū)商業(yè)發(fā)展模式的現(xiàn)狀和改革作了深刻、獨到的分析。陳紅華（2005）分析了國內(nèi)外社區(qū)商業(yè)的差異性：國外社區(qū)商業(yè)以購物中心為主，一般通過政府合理規(guī)劃，布局經(jīng)過嚴(yán)格設(shè)計；而中國社區(qū)商業(yè)以住宅底商為主，往往是開發(fā)商獨立操作，布局隨意性很強(qiáng)。李曼（2006）從社區(qū)商業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢進(jìn)行了研究，提出社區(qū)商業(yè)具有的優(yōu)勢在于它是整個城市商業(yè)信心相容的基礎(chǔ)，是未來商業(yè)重要的投資對象和商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的重要推動力，是吸納社會就業(yè)的重要途徑。張曉娜（2008）對社區(qū)商業(yè)選擇的商業(yè)模式進(jìn)行了研究。梁云（2009）對城鄉(xiāng)商貿(mào)統(tǒng)籌發(fā)展模式進(jìn)行了研究，提出城鄉(xiāng)市場網(wǎng)絡(luò)化模式、供應(yīng)鏈網(wǎng)連接模式、產(chǎn)業(yè)聯(lián)動模式、小城鎮(zhèn)商業(yè)模式、龍頭企業(yè)（市場）帶動模式，并以重慶為例進(jìn)行了實證研究。

目前，理論界對我國綠色商業(yè)的研究和商業(yè)模式的研究已有一定的基礎(chǔ)，但不夠系統(tǒng)，鮮有綠色商業(yè)發(fā)展模式的深入研究。研究方法大都停留在定性分析，定量分析和模型分析不夠，技術(shù)操作層面上的較多，缺乏多學(xué)科的理論支持，理論深度有待進(jìn)一步加強(qiáng)。因此，對我國綠色商業(yè)模式的創(chuàng)新發(fā)展研究非常必要。

中國綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢研究框架設(shè)計

以中國的綠色商業(yè)模式為研究對象，以多學(xué)科理論為依據(jù)、構(gòu)建綠色商業(yè)模式體系，轉(zhuǎn)變商業(yè)業(yè)態(tài)類型以引導(dǎo)和培育我國消費市場，提升我國商業(yè)的國際競爭力，適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢。

中國綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢研究的主要內(nèi)容及重點、難點。首先，在對國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理的基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有研究的不足，提出新的研究視覺、研究思路和方法，分析中國綠色商業(yè)發(fā)展模式及發(fā)展趨勢研究的理論意義和應(yīng)用價值，對相關(guān)概念、綠色商業(yè)發(fā)展模式的主體進(jìn)行界定，并對管理控制理論進(jìn)行闡述。

其次，為中國綠色商業(yè)發(fā)展模式體系進(jìn)行構(gòu)建，這是該研究的核心內(nèi)容。共分為四部分：第一，運(yùn)用商業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、營銷學(xué)等理論，深入分析綠色商業(yè)的特征和商業(yè)模式的創(chuàng)新的有效結(jié)合，明確中國綠色商業(yè)發(fā)展模式的趨勢。第二，分別從綠色商業(yè)發(fā)展模式的結(jié)構(gòu)維度和關(guān)系維度出發(fā)，研究綠色商業(yè)體系的構(gòu)建及相應(yīng)商業(yè)模式的設(shè)計，結(jié)合政府推動、企業(yè)自主行為以及消費者需求的發(fā)展趨勢，構(gòu)建出綠色商業(yè)發(fā)展模式的評價體系，從而建立起綠色商業(yè)發(fā)展模式的控制平臺。第三，為政府綠色商業(yè)發(fā)展的合理規(guī)劃及企業(yè)綠色商業(yè)發(fā)展模式的選擇提供建設(shè)性意見。第四，從外部評價和自我評價兩個層次，建立科學(xué)的管理評價體系，通過實時的評價、反饋，使我國綠色商業(yè)發(fā)展模式得以規(guī)范，不斷修正管理控制體系，更好地推動我國綠色商業(yè)發(fā)展模式的廣泛運(yùn)用。

再次，在深入訪談和問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，對理論研究的結(jié)論進(jìn)行實證檢驗，結(jié)合實際案例對綠色商業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行實證研究，總結(jié)出成功經(jīng)驗，查找問題，給出建議。

實證研究工作量很大，費時費力，調(diào)研數(shù)據(jù)的取得有一定難度，綠色商業(yè)發(fā)展模式的構(gòu)成要素龐雜，梳理取舍困難，確定綠色商業(yè)模式評價體系要素和標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜，構(gòu)建評價體系難度大。

中國綠色商業(yè)模式及發(fā)展趨勢研究的基本思路和方法、研究理論框架設(shè)計。研究方法方面：首先，運(yùn)用多學(xué)科交叉分析法，如經(jīng)濟(jì)學(xué)、新經(jīng)濟(jì)社會學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)、系統(tǒng)論等多學(xué)科理論對綠色商業(yè)發(fā)展模式進(jìn)行探討；其次，規(guī)范研究和實證研究相結(jié)合、理論和模型相結(jié)合，在構(gòu)建理論框架的基礎(chǔ)上，選取多個省份有代表性的城市、社區(qū)、城鎮(zhèn)綠色商業(yè)進(jìn)行訪談、問卷、實地考察等方法進(jìn)行實證研究；第三，比較分析的方法，對比分析傳統(tǒng)商業(yè)模式和綠色商業(yè)模式，總結(jié)綠色商業(yè)模式的發(fā)展趨勢；第四，典型案例法，選取有代表性的綠色商業(yè)企業(yè)，設(shè)計相應(yīng)的研究框架進(jìn)行剖析，提出改進(jìn)建議。

研究思路方面：在相關(guān)文獻(xiàn)梳理基礎(chǔ)上，針對現(xiàn)有研究的不足，以多學(xué)科理論為依據(jù)，以綠色商業(yè)為主線，以綠色商業(yè)發(fā)展模式研究為目標(biāo)，充分分析綠色商業(yè)的體系構(gòu)建，歸納出綠色商業(yè)模式的評價體系，并設(shè)計科學(xué)的評價體系對綠色商業(yè)模式的發(fā)展進(jìn)行實時評價、反饋、修正和動態(tài)優(yōu)化。最后結(jié)合實證研究的結(jié)果和具體案例，為政府和企業(yè)提出可操作性的對策建議。

篇10

流行自上世紀(jì)90年代后期的商業(yè)模式(Business Model)概念，如今總是被掛在創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險投資者嘴邊。毋庸置疑，企業(yè)有了一個好的商業(yè)模式，成功就有了一半的保證。對于處在快速變化的商業(yè)環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來說，依靠引入新的商業(yè)模式來保持持續(xù)的變革和創(chuàng)新能力，是非常重要的。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家給商業(yè)模式下了這樣一個拗口的定義：它是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本(Relationship capital)等借以實現(xiàn)(創(chuàng)造、推銷和交付)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素?？傊?，就是要求企業(yè)在價值主張、消費者目標(biāo)群體、分銷渠道、核心能力等方面做足功夫。

通俗地講，商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來賺錢。這個惱人的問題一直以來困擾著各行各業(yè)的企業(yè)家們。尤其在金融風(fēng)暴席卷全球的太環(huán)境下，眾多企業(yè)正在積極地探索新的商業(yè)模式，以求保護(hù)自己的生存之地。北京德士風(fēng)服裝領(lǐng)帶有限公司(以下簡稱德士風(fēng)公司)率先做出了有益嘗試，推出一整套具有中國特色的商業(yè)模式，不僅穩(wěn)固了自己在行業(yè)內(nèi)的一畝三分地，還抓住了危機(jī)中的“機(jī)”――機(jī)遇，搶在其他企業(yè)前面占領(lǐng)市場、擴(kuò)張渠道、提升品牌，步步為營，為打造“DESFONE”中國領(lǐng)帶專業(yè)運(yùn)營商第一品牌的形象潛心挖掘。

“DESFONE”野心

位于北京亞運(yùn)村西奧中心的德士風(fēng)公司，是一家集領(lǐng)帶設(shè)計、生產(chǎn)、銷售于一體的專業(yè)化服飾企業(yè)。德士風(fēng)把“打造中國領(lǐng)帶第一品牌”作為公司的愿景目標(biāo)，目前，公司的具體運(yùn)作是：將產(chǎn)品品牌、公司品牌和渠道店名品牌統(tǒng)一為 “DESFONE”品牌，也就是說，德士風(fēng)公司的渠道終端統(tǒng)一推廣的是“DESFONE”渠道店名品牌。在這個統(tǒng)一終端形象的店名下，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)水平、商場定位、商場位置，商場專柜面積等因素，決定每個終端店的品牌結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)和品種結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)渠道快速擴(kuò)張的要求。

在中國領(lǐng)帶行業(yè)，德士風(fēng)率先推出這一商業(yè)模式，無論從品牌還是渠道的擴(kuò)張，都走在其他企業(yè)的前列。下面從行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、公司的整體戰(zhàn)略、公司的業(yè)務(wù)組合分析等方面人手，提出將品牌的長期培養(yǎng)和渠道的迅速擴(kuò)張作為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的基本舉措，分析這一商業(yè)模式的先進(jìn)性和優(yōu)越性。

成長中的領(lǐng)帶

從行業(yè)總體來看，我國領(lǐng)帶行業(yè)正處于發(fā)展成長階段。我國領(lǐng)帶企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備已經(jīng)達(dá)到國際領(lǐng)先水平，產(chǎn)品設(shè)計也從最初的拿來主義向自行發(fā)展設(shè)計方面轉(zhuǎn)化，隨著市場容量的不斷增長，行業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，但是國內(nèi)領(lǐng)帶企業(yè)普遍缺乏國內(nèi)、國際的知名品牌，產(chǎn)品附加值不高。

同時，領(lǐng)帶企業(yè)面臨著一個非常復(fù)雜的國內(nèi)領(lǐng)帶市場。在銷售渠道、需求類別、價格彈性、產(chǎn)品品質(zhì)方面存在著較大的差異。國內(nèi)領(lǐng)帶企業(yè)的銷售主渠道一般有百貨商店、超市、批發(fā)市場三種，地鋪專賣店渠道尚未形成。需求類別一般以個人消費和企事業(yè)、機(jī)關(guān)單位的團(tuán)購、定制為主。相對于終端個人客戶而言，高檔消費價格彈性不大，中低檔消費價格彈性較大，處于價格競爭階段，真正的品牌競爭尚未形成。對于經(jīng)銷商來說，由于產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，價格競爭也很激烈。

在這樣的市場環(huán)境下，國內(nèi)領(lǐng)帶品牌尚未形成足夠的影響力與打入國內(nèi)高端領(lǐng)帶市場的洋品牌競爭。同時，很多企業(yè)或“借船出海”，或“掛羊頭賣狗肉”，或“明修棧道，暗度陳倉”，缺乏踏踏實實做品牌的心態(tài)。這樣，由于國際貿(mào)易環(huán)境和傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)過剩，未來5-8年必然會淘汰一批傳統(tǒng)經(jīng)營企業(yè)?！霸谶@個偉大而壯麗的洗牌時代，這是抱團(tuán)抗寒、兼并擴(kuò)大，突破性發(fā)展的歷史機(jī)遇?！钡率匡L(fēng)公司打造。中國領(lǐng)帶第一品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)具有極大的可能性和可操作性，渠遣映速擴(kuò)張是抓住這一機(jī)遇的關(guān)鍵一環(huán)。

神奇的同心多角化

一直以來，德士風(fēng)公司推行的經(jīng)營理念是：以領(lǐng)帶為核心的同心多角化經(jīng)營。將領(lǐng)帶產(chǎn)品做大做強(qiáng)是這一經(jīng)營理念的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，不斷延伸出品牌結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)和價格體系的多角化，最終目的是擴(kuò)大市場，實現(xiàn)終端銷售業(yè)績的突破性提升。

從品牌結(jié)構(gòu)來看，除了“DESFONE”品牌，公司還芬迪、紀(jì)梵希、瑪爾?佐羅、蒙塔納等七大世界頂級領(lǐng)帶品牌，占有國內(nèi)高端領(lǐng)帶市場較大的份額。1999年，公司啟動了意大利尼諾‘費雷品牌領(lǐng)帶服飾系列產(chǎn)品，以尼諾，費雷品牌進(jìn)入國內(nèi)高端領(lǐng)帶服飾市場，與國際大品牌分庭抗?fàn)帯４送?，德士風(fēng)品牌產(chǎn)品主打穩(wěn)定收入群體的中檔消費市場，迪安奇品牌主要面向大眾型、時尚型消費者(見圖1)。德士風(fēng)旗下的品牌按照市場定位組合呈金字塔結(jié)構(gòu)。這樣層次豐富的品牌結(jié)構(gòu)，不僅滿足了中國市場不同類別的消費群體的不同需求，也為德士風(fēng)公司占領(lǐng)不同的市場打下基礎(chǔ)。

從品類結(jié)構(gòu)來看，領(lǐng)帶產(chǎn)品依然是公司的核心產(chǎn)品。2008年之前，領(lǐng)帶產(chǎn)品的比例一直在60％以上。從2009年開始，公司將逐步調(diào)整各產(chǎn)品品類的比例。領(lǐng)帶產(chǎn)品調(diào)整到50％，依然是核心產(chǎn)品，這點不容置疑；其他飾品如絲巾、皮具等上升為20％而襯衫和西裝等成衣則占到30％的比例。綜合來看，以領(lǐng)帶為核心的飾品占到70％的優(yōu)勢比例，這也是德士風(fēng)未來發(fā)展的一個方向――做大做強(qiáng)以領(lǐng)帶為主打的男士隨身飾品，如皮帶、錢夾、皮包，領(lǐng)帶夾、袖扣及其它飾品等，成為高端飾品領(lǐng)先品牌。

從價格體系來看，根據(jù)圖1的金字塔型品牌結(jié)構(gòu)，國外名牌處在金字塔尖，是最高端價格定位，尼諾?費雷品牌是中、高檔價格定位，德士風(fēng)品牌是中檔價格定位，迪安奇品牌則是大眾化價格定位，全面覆蓋了不同階層的消費群體。

如何整合這樣一個龐大、繁雜的同心多角化經(jīng)營體系，使之轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢力量來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展?德士風(fēng)公司2008年開始推行了一套最本質(zhì)、最實效、最具進(jìn)攻性的商業(yè)模式，搶在其他企業(yè)前面占據(jù)行業(yè)優(yōu)勢地位。

大一統(tǒng)的渠道擴(kuò)張

以同心多角化的經(jīng)營體系為基礎(chǔ)，德士風(fēng)開始棄繁從簡，如開篇所說，將產(chǎn)品品牌、公司品牌和渠道店名品牌大一統(tǒng)在“DESFONE”名下，落實在銷售上，就決定了其渠道終端店名“DESFONE”將遍地開花。而在不同的“DESFONE”領(lǐng)帶服飾專營店里，又可以根據(jù)區(qū)域的不同、商場定位的不同、商場專柜位置面積的不同等等因素，對多層次的品牌結(jié)構(gòu)、品類結(jié)構(gòu)、品種結(jié)構(gòu)進(jìn)行有機(jī)地排列組合，從而適應(yīng)中國這樣一個全世界最為復(fù)雜多樣的渠道結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)渠道的無限擴(kuò)張。

從2009年開始，德士風(fēng)將推廣多種渠道形式并存的策略，頂級商場、購物中心、傳統(tǒng)百貨商場、超市、大賣場，甚至地鋪專賣、高檔酒店、機(jī)場以及禮品渠道都可以看到

“DESFONE”領(lǐng)帶服飾專營店的影子。

例如，根據(jù)多層次的品牌結(jié)構(gòu)，像芬迪、紀(jì)梵希及尼諾，費雷這樣的品牌領(lǐng)帶將會在頂級商場的“DESFONE”店里出現(xiàn)，而迪安奇品牌的領(lǐng)帶則可能更多地出現(xiàn)在超市和大賣場。這樣，通過品牌的不同層次組合，“DESFONE”領(lǐng)帶服飾專營店就可以最大范圍地占領(lǐng)不同的渠道。

另外，從品類結(jié)構(gòu)的多角化來分析，這種排列組合的方式則更加自由(見圖2)。

這樣的品類結(jié)構(gòu)自由組合，決定了“DESFONE”終端店的形式變幻多樣、可大可小。比如，如果領(lǐng)帶專賣，只需商場的飾品柜臺就可以了，因為目前德士風(fēng)領(lǐng)帶款式、設(shè)計能力等均具備了中國領(lǐng)帶第一品牌的實力；如果有適合位置面積的商場主柜臺，德士風(fēng)公司也有能力把各個品牌的各個品類(如：領(lǐng)帶、皮具飾品、襯衫、西服等)都拿出來展示。換個角度說，就是無論什么渠道，給多大一塊店面，德士風(fēng)都能找到與之匹配的最佳的“DESFONE”終端店形式，這樣的渠道擴(kuò)張幾乎是無限級的。

圖2是我們描繪的最終的渠道終端店形式DESFONE生活館，也是德士風(fēng)公司努力的方向，即成為中國領(lǐng)帶專業(yè)運(yùn)營商第一品牌，無論在哪里，只要有男士想買領(lǐng)帶，或者其他男士飾品，必然先想到去“DESFONE”店里看一看，因為那里聚集了各種品牌，不同價位的產(chǎn)品供他們選擇，這在無形中已經(jīng)改變了他們的生活理念和消費習(xí)慣。

他們認(rèn)為，企業(yè)要生存和發(fā)展，市場擴(kuò)張已成為必然，市場擴(kuò)張的有效方法就是渠道擴(kuò)張。德士風(fēng)推行的這一商業(yè)模式可以使渠道無限擴(kuò)大，適合中國的任何渠道，這就是這一模式的核心競爭力。

中國領(lǐng)帶行業(yè)的GAP

德士風(fēng)推行的這一核心商業(yè)模式，其實在國外已經(jīng)有不少成功范例，GAP就是其中的典型。當(dāng)然，二者之間還是有一定差異性。GAP的定位相對狹窄，倡導(dǎo)一種休閑的生活態(tài)度或生活方式，而且GAP的系列品牌均為GAP公司旗下所有。而“DESFONE”品牌則匯聚了國外品牌、收購的設(shè)計師品牌、自有品牌等等，品牌層次更加豐富，產(chǎn)品品類組合也更加多樣和自由。

但是，德士風(fēng)并不是對GAP商業(yè)模式的簡單復(fù)制，而是根據(jù)中國國情進(jìn)行了創(chuàng)新。這種商業(yè)模式的優(yōu)勢非常明顯，不僅適合中國渠道復(fù)雜的多樣結(jié)構(gòu)，而且將分散的品牌和產(chǎn)品統(tǒng)一在“DESFONE”名下，更加具有競爭力，也可以把“DESFONE”品牌最大限度地傳播出去。

贏在未來

從圖表中不難看出，德士風(fēng)推行的這一商業(yè)模式離不開兩大元素，一是品牌，二是渠道。在德士風(fēng)利用渠道擴(kuò)張的進(jìn)攻戰(zhàn)略中，品牌起到了沖鋒在前的關(guān)鍵作用。請看德士風(fēng)各品牌的組合矩陣圖(圖3)。