導語：如何才能寫好一篇公司的生產(chǎn)成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：生產(chǎn)成本管理；理論分析；現(xiàn)實情況分析

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-0-02

隨著市場經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)逐步走向全面社會化，激烈的市場競爭給經(jīng)濟的發(fā)展帶來了機遇，同時也帶來了風險，企業(yè)在激烈的競爭中能否處于優(yōu)勢，主要看其產(chǎn)品能否在保證質(zhì)優(yōu)時，降低生產(chǎn)成本。因此成本管理的重要性是不言而喻的。杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司現(xiàn)有的生產(chǎn)成本管理有好的一面，但也存在一些問題，如管理觀念落后、管理無序、管理主體的確立失誤等等。就因為這些問題，使生產(chǎn)成本管理沒有起到很好的作用，生產(chǎn)成本非但沒減少反而不斷增加，這對公司來說是很不利的?，F(xiàn)針對杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理上存在的問題進行分析研究，并作出相應(yīng)的對策。

一、生產(chǎn)成本管理的基本理論

(一)生產(chǎn)成本的定義

產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的含義一般指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分攤的制造費用，而將其他的費用放入管理費用、銷售費用和財務(wù)費用中，一律作為期間費用。

(二)生產(chǎn)成本管理的目標

成本管理的基本目標是提供信息、參與管理，但在不同層面又可分為總體目標和具體目標兩個方面。

1.成本管理的總體目標

成本管理的總體目標是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標服務(wù)，具體來說包括為企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)利益者提供其所需的各種成本信息以供決策和通過各種經(jīng)濟、技術(shù)和組織手段實現(xiàn)控制成本水平。

2.成本管理的具體目標

成本管理的具體目標可分為：成本計算的目標和成本控制的目標。成本計算的目標是為所有信息使用者提供成本信息。成本控制的目標是降低成本水平。

(三)生產(chǎn)成本管理的環(huán)節(jié)

成本管理是由成本規(guī)劃、成本計算、成本控制和業(yè)績評價四項內(nèi)容組成。

成本規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略和所處的經(jīng)濟環(huán)境制定的，也是對成本管理做出的規(guī)劃，為具體的成本管理提供思路和總體要求。成本計算是成本管理系統(tǒng)的信息基礎(chǔ)。成本控制是利用成本計算提供的信息，采取經(jīng)濟、技術(shù)和組織等手段實現(xiàn)降低成本或成本改善目的的一系列活動。業(yè)績評價是對成本控制效果的評估，目的在于改進原有的成本控制活動和激勵約束員工和團體的成本行為。

(四)生產(chǎn)成本管理的功能

總的來說，成本管理主要有三項功能：為定期的財務(wù)報告目的，計算銷售成本和估計存貨價值；估計和預(yù)測作業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)、客戶等成本對象的成本；為企業(yè)提高業(yè)務(wù)效率、進行戰(zhàn)略決策提供經(jīng)濟信息和反饋。

二、杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司生產(chǎn)成本管理的現(xiàn)實分析

(一)杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司在生產(chǎn)成本管理中取得成就

杭州杭氧環(huán)保成套設(shè)備有限公司自2000年11月成立以來，銷售收入從原先的800萬元提高到現(xiàn)在的7500萬元，這個飛躍對于一個國有企業(yè)來說是很不容易的，當然這與公司領(lǐng)導的決策與全體職工的努力是分不開的。同時也與企業(yè)的生產(chǎn)成本管理是分不開的。

(二)杭氧環(huán)保公司在生產(chǎn)成本管理中存在的問題

杭氧環(huán)保公司雖然進行分立式改制，成為獨立法人單位已經(jīng)有十一年多了，在生產(chǎn)成本管理上也相應(yīng)地取得一些成就。但同時也存在很多問題，我認為主要有以下幾點：

1.生產(chǎn)成本管理無序

公司生產(chǎn)成本管理工作多年來一直是整個生產(chǎn)系統(tǒng)管理工作的一個薄弱環(huán)節(jié)。目前生產(chǎn)成本管理從產(chǎn)品成本管理的組織來看，沒有嚴格系統(tǒng)的組織和體系，缺乏完善的管理制度和控制措施，管理和控制過程無序；從成本管理的方法來看，偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策；從成本管理的基礎(chǔ)來看，手續(xù)不嚴。

2.企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)成本管理主體的確立失誤

長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的專利，認為成本、效益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導和財務(wù)部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產(chǎn)者，導致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。

3.分工過細，人力資源浪費嚴重

公司內(nèi)部的機構(gòu)繁多，人員過多，分工精細，這就要求公司進行高度的協(xié)作管理，由此導致公司管理的協(xié)調(diào)成本過高；另外由于過細的分工導致企業(yè)管理復雜化，不利于企業(yè)管理效率的提高，從而為企業(yè)帶來一定的低效率成本，并造成直接經(jīng)濟損失。人力資源的嚴重浪費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。

4.出差頻繁，業(yè)務(wù)招待費嚴重超支

由于產(chǎn)品經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問題，售后服務(wù)部門就要時常出去解決問題，而且一去就要很長時間；銷售人員就產(chǎn)品問題要和業(yè)主做好工作，也要出差，招待業(yè)務(wù)，從而大大增加了差旅費和業(yè)務(wù)招待費，這也是企業(yè)管理費用增加的一個原因。

5.公司存貨管理不當

因為生產(chǎn)過程中所需要的原材料，是生產(chǎn)產(chǎn)品必不可少的物質(zhì)資料。為了保證生產(chǎn)順利進行，必須適當?shù)貎湟恍┎牧希珒涞奶嗷蛞驗樵O(shè)計人員的失誤，使得采購進來的原材料用不上，日積月累，倉庫有大批原材料積壓在那里。

6.環(huán)保公司對原材料領(lǐng)用上存在很大缺陷

按常規(guī)，原材料需要設(shè)置一級庫，每次購進原材料，庫房應(yīng)該有一個明細賬，這樣才能進行有效地管理。但環(huán)保公司在這方面就沒有做到位，它把購進的原材料直接計入生產(chǎn)成本，原材料成為了零庫存。比如購進某原材料10個，生產(chǎn)過程中把10個都領(lǐng)走，結(jié)果發(fā)現(xiàn)多領(lǐng)了3個，但工人也不把多余的退回倉庫，形成很多賬外物資。

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【關(guān)鍵詞】油氣生產(chǎn)成本 成本控制 承包經(jīng)營

油田企業(yè)生產(chǎn)活動大體可以分為礦區(qū)的取得、勘探、開發(fā)與生產(chǎn)四個階段，所以油田企業(yè)成本一般包括礦區(qū)的取得成本、油氣資源勘探成本、開發(fā)成本和油氣生產(chǎn)成本四個部分。對處于開發(fā)后期的老油田來講，油氣生產(chǎn)成本是油田生產(chǎn)成本核算和控制中最重要的一部分，是油田企業(yè)成本管理的核心所在，本文所指的油田企業(yè)成本主要是指油氣生產(chǎn)成本。

1 油氣生產(chǎn)成本的內(nèi)涵

油氣生產(chǎn)成本是指用于操作和維護油氣井以及有關(guān)的設(shè)備和設(shè)施所發(fā)生的各項費用。主要包括：材料費：指采油過程中直接消耗于油井、計量站、集輸管線以及其他生產(chǎn)設(shè)施及日常生產(chǎn)管理所需的各種材料；燃料費：指采油過程中直接消耗的各種燃料；動力費：指采油過程中直接消耗的電力等；井下作業(yè)費：指為維持原油生產(chǎn)井和注入井的正常生產(chǎn)而采取各種井下作業(yè)措施，如壓裂、酸化、補孔、化堵、修井等所發(fā)生的費用；維護及修理費：指為了保證油田地面設(shè)施設(shè)備的生產(chǎn)能力以及安全生產(chǎn)方面考慮，對油田地面設(shè)施設(shè)備以及輔助設(shè)備設(shè)施進行維護修理發(fā)生的費用；工資及福利費：指直接從事于生產(chǎn)的人員工資、獎金、津貼和補貼等及按工資總額的一定比例提取的職工福利費；廠礦管理費：指油氣生產(chǎn)單位為組織和管理生產(chǎn)所發(fā)生的各項費用；其他還包括運輸費、測井試井費、油氣處理費以及稅費等等。

2 油田企業(yè)現(xiàn)行成本管理模式

目前，石油企業(yè)主要是延續(xù)以前的成本管理模式，采取預(yù)算管理法。企業(yè)按照縱向管理體系，一般分為公司、作業(yè)區(qū)、采油區(qū)、采油井站四級，在公司、作業(yè)區(qū)及采油區(qū)都設(shè)有以主要負責人為主的預(yù)算管理委員會。預(yù)算的編制一般采用增量預(yù)算編制法，即以基期成本費用水平為出發(fā)點，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量變化及相關(guān)成本控制要求，調(diào)整有關(guān)費用項目來編制預(yù)算。

首先，油田公司根據(jù)往年油氣生產(chǎn)和成本費用發(fā)生情況核算出平均噸油成本這一指標，再結(jié)合油田未來各年的產(chǎn)量規(guī)劃，核算出油田公司的總成本，作為年度成本管理的總目標。然后，油田公司依據(jù)各個作業(yè)區(qū)的配產(chǎn)情況將成本指標分解核算到作業(yè)區(qū)，作業(yè)區(qū)按照歸口管理、橫向到邊的原則進行進一步分解，橫向上按成本構(gòu)成內(nèi)容及各部門職能分塊、分項、分類，落實到各職能部門，確定項目負責人，再按崗位明確各類的具體負責人，如此一來，使每個部門、每個人都負擔起一定的指標，承擔一定的經(jīng)濟責任。采油區(qū)接到成本分配指標后，再根據(jù)本區(qū)的特點進行橫向、縱向分解，形成更加細化的成本管理制度。這樣，經(jīng)過層層指標分解，整個油田公司就形成了一個自上而下的橫縱交叉的成本管理系統(tǒng)，一個很好的上下銜接的成本管理體系。

3 現(xiàn)行成本管理模式的缺陷

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式對前些年油田企業(yè)成本管理起到了很好的控制作用，但是就目前油田企業(yè)開發(fā)管理現(xiàn)狀來講，尤其是對于處于開發(fā)后期的老油田來講，這種成本管理模式存在一定的缺陷，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

3.1 油田勘探開發(fā)與成本管理的矛盾日益突出

由于油氣資源具有耗竭性、不可再生性的特點，隨著油氣勘探開發(fā)的不斷發(fā)展，勘探區(qū)域條件越來越差，地質(zhì)環(huán)境越來越復雜，發(fā)現(xiàn)的油氣田的深度也越來越大，雖然開發(fā)技術(shù)水平有所提高，但油氣生產(chǎn)的可操作成本仍會不斷上升。特別是油田開發(fā)到了中后期，含水不斷上升、自然遞減加劇，保持原油穩(wěn)產(chǎn)增產(chǎn)的難度加大，各種開發(fā)生產(chǎn)矛盾日益突出，開發(fā)生產(chǎn)付出的代價更高，而成本控制的難度則越來越大，油田開發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營管理中許多深層次的矛盾和問題日益凸現(xiàn)。

3.2 成本控制的潛力逐漸減小

在現(xiàn)有的成本管理模式下，油田公司采取計劃投資和成本雙向控制的辦法，即每年初計劃投資指標根據(jù)當年產(chǎn)能建設(shè)計劃下達，成本指標則是在平衡總量的基礎(chǔ)上分解下達，但由于當年的投資到第二年就轉(zhuǎn)為成本，成本總量會越來越大。同時，目前的預(yù)算管理只是局限于企業(yè)內(nèi)部，盡管這幾年油田企業(yè)倡導精細化管理、修舊利廢等節(jié)約成本措施，將挖潛增效的觀念盡力貫徹到每個職能部門、甚至每一個人，但是目前油田開發(fā)已進入高含水開發(fā)階段，成本管理控制的空間已經(jīng)非常有限。

3.3 不能充分發(fā)揮市場的調(diào)節(jié)作用

隨著經(jīng)濟全球化步伐的不斷加快和我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，石油石化行業(yè)已經(jīng)步入全方位、多層次的開放發(fā)展階段，國際石油市場的競爭日益激烈，油田企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，就必須改變現(xiàn)行的管理方式。目前看來，油田企業(yè)的主要管理重點還是放在企業(yè)內(nèi)部調(diào)控上，而對處于重要環(huán)節(jié)的供應(yīng)商、承包商的監(jiān)控力度還不夠大，而且承包商之間缺乏有序競爭，致使某些承包商渾水摸魚、以次充好，給油田企業(yè)帶來一定的損失，市場調(diào)節(jié)的功能未得到充分發(fā)揮。

4 成本管理模式的改進

面對目前復雜的生產(chǎn)經(jīng)營形勢，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式與當前油氣開發(fā)生產(chǎn)的矛盾日益突出，油田企業(yè)需要不斷探索新型的成本管理模式。承包經(jīng)營管理是在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的基礎(chǔ)上，將承包商引入油田企業(yè)的成本管理體系，形成項目組（職能部門）、基層單位、承包商三位一體的成本管理模式。

4.1 承包項目的選擇原則

4.1.1成本節(jié)約原則

實行承包經(jīng)營的根本目的就是為了控制成本費用的發(fā)生，在確定承包項目時，必須預(yù)測作業(yè)區(qū)自己經(jīng)營和承包商承包所花費成本之間的差額。一般情況下，作業(yè)區(qū)自己經(jīng)營的成本包括人工成本、材料費、監(jiān)測費、以及交通費等其他費用，而對外承包項目費用主要包括外包費、監(jiān)測費、監(jiān)督費等費用，如果作業(yè)區(qū)經(jīng)營成本大于承包經(jīng)營費用，則說明對外承包項目能夠降低成本，有利可圖，否則應(yīng)考慮繼續(xù)保留該項目或者優(yōu)化流程降低成本。

4.1.2遵循政策原則

作業(yè)區(qū)是分公司的二級單位，必須遵守分公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和政策規(guī)定。如某些大宗物資必須經(jīng)分公司供應(yīng)處統(tǒng)一采購配發(fā)，不能私自對外承包。在確定對外承包項目時，必須考慮分公司的有關(guān)政策規(guī)定。

4.2 承包經(jīng)營各方的職責

4.2.1項目組（職能部門）的職責

在承包經(jīng)營項目中，項目組不再像過去那樣把主要精力用在材料采購、資金結(jié)算等事情上，而應(yīng)該充分發(fā)揮其監(jiān)督管理職能，主要包括：根據(jù)作業(yè)區(qū)全年生產(chǎn)經(jīng)營指標，結(jié)合作業(yè)區(qū)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，對成本項目進行衡量評估，尋找合適的對外承包項目；參與并監(jiān)督承包商的選擇，承包商的選擇對承包項目的成功與否具有至關(guān)重要的作用，項目組應(yīng)建立完整的承包商目錄，并定期評估各承包商的實力及信譽；制定外包工作制度及結(jié)算流程，沒有完善的對外承包制度及結(jié)算流程，很容易出現(xiàn)成本管理的混亂，導致成本增加，因此這是對外承包項目管理的基礎(chǔ)工作。

4.2.2基層單位的職責

基層單位既是承包項目工作量的實施者，又是項目運行的監(jiān)督員：首先，基層單位作為作業(yè)區(qū)生產(chǎn)的最前線，負責貫徹各項管理制度，合理調(diào)配工作量，以優(yōu)化成本管理；其次，基層單位工作人員直接與承包商接觸，能夠獲得承包商作業(yè)情況的第一手資料，所以在積極配合承包商施工的情況下，應(yīng)加強對日常生產(chǎn)運行情況的監(jiān)督管理；最后，基層單位還要和項目組做好溝通協(xié)調(diào)工作，發(fā)現(xiàn)問題及時向項目組匯報，項目完工后，對于承包商的施工情況要給予全面的評價。

4.2.3承包商的職責

承包商是承包項目的具體實施者，為了達到利潤最大化，承包商必須按照與作業(yè)區(qū)簽訂的承包合同，結(jié)合生產(chǎn)實際，積極采取科學有效的管理方法，在滿足生產(chǎn)需要的前提下，不斷提高服務(wù)質(zhì)量，降低施工成本，以達到雙贏目的。

4.3 承包經(jīng)營管理的方式

4.3.1區(qū)塊承包經(jīng)營方式

對于油田遠離系統(tǒng)的邊緣零散的油藏區(qū)塊，在生產(chǎn)管理上，可以采取完整區(qū)塊對外承包的形式進行經(jīng)營，這些區(qū)塊一般是工農(nóng)關(guān)系相對復雜，開井率偏低，日產(chǎn)油量較低，且多為單井拉油點，投入成本偏高，適于采取整體區(qū)塊對外承包制。

4.3.2費用承包經(jīng)營方式

對于某些相對比較獨立、能夠制定完善的監(jiān)督標準、容易檢測實施效果的費用項目，可以試行完整的費用承包經(jīng)營方式。如對于常規(guī)性的設(shè)備維修費用、對于經(jīng)常性的施工藥劑費等，可以摸索實施這種承包經(jīng)營方式。

4.3.3項目承包經(jīng)營方式

篇3

近年來，隨著人力資源成本、融資成本、原材料成本的不斷上漲，市場需求放緩，企業(yè)的生存面臨更多的挑戰(zhàn)[1]。礦業(yè)市場低迷，競爭的加劇更是給礦車制造企業(yè)帶來巨大的沖擊。礦車制造業(yè)越來越希望通過管理降低各項成本、提高市場競爭力以在嚴峻的經(jīng)營環(huán)境中求得生存。

A礦車制造企業(yè)，主要從事礦用車輛、工礦電機車以及產(chǎn)品備件的生產(chǎn)與銷售。其產(chǎn)品除暢銷國內(nèi)礦山，還出口至海外市場。但是，公司的快速發(fā)展也暴露出許多問題，其中生產(chǎn)成本居高不下、管理松散，加上全球礦業(yè)市場的低迷訂單減少，企業(yè)近幾年一直處于虧損的邊緣。如何降低產(chǎn)品成本、提高利潤在激烈的競爭中生存下去，成為公司亟待解決的問題。

該企業(yè)為澳大利亞市場礦山配套生產(chǎn)礦用自卸車車斗，其主要競爭對手為當?shù)匾患臆嚩飞a(chǎn)企業(yè)。如圖1所示，是A企業(yè)的礦用車斗圖形。

2.研究思路與方法

本文基于上述介紹的A公司面臨的成本壓力，將從采購作業(yè)成本管理、設(shè)計作業(yè)成本管理、生產(chǎn)作業(yè)成本管理和物流作業(yè)成本管理五個方面，著手分析研究A公司降低成本的策略并提出相應(yīng)的改善方案。以下是分析和改進過程：

2.1采購作業(yè)成本管理

在A公司的礦用車斗的成本結(jié)構(gòu)中，物料成本約占銷售收入的50%-60%，所以降低采購成本，是降低產(chǎn)品成本的關(guān)鍵。礦用車斗的物料主要是鋼板，全部采購于一家國外公司。礦用自卸車車斗由底板，前板，側(cè)板和防護板等部分組成，均為鋼板焊接而成。由于車斗的鋼板全部來源于進口，原材料成本非常高，而且進口鋼板需辦理關(guān)稅保函繳納關(guān)稅保證金和辦理銀行信用證更加大了財務(wù)成本。改進方案如下：

2.1.1國產(chǎn)鋼板與進口鋼板的價格存在差異。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，通過設(shè)計分析、檢驗，最終采取關(guān)鍵部位使用進口鋼板，非關(guān)鍵部位如司機室上的防砸板使用國產(chǎn)鋼板的方案降低原材料成本。

2.1.2根據(jù)價格、服務(wù)和質(zhì)量選擇供應(yīng)商，建立穩(wěn)定、默契的供應(yīng)系統(tǒng)，實行必要的招標采購，實現(xiàn)原材料供應(yīng)的低成本和穩(wěn)定化，實施適時適量采購，減少原材料庫存、縮短提前期。

2.2設(shè)計作業(yè)成本管理

國外有資料表明，在成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設(shè)計階段。重型礦用自卸車主要用于礦山及重大建設(shè)工程的運輸，車斗作為主要的承載體，需要裝載重達幾百噸的礦料或土方，受力十分復雜，需考慮不同情況下的剛度，強度和耐磨性等功能。因此，在保持現(xiàn)有車斗的剛度和強度，如何減輕車斗重量，節(jié)約原材料成本，成為精益設(shè)計成本管理的主要內(nèi)容。

若在A公司運用精益設(shè)計成本管理理念，采用新的設(shè)計思路，在合理確定車斗的邊界條件和載荷工況的前提下，對車斗的結(jié)構(gòu)進行改進設(shè)計，將車斗的形狀由矩形車斗改良為圓弧形車斗，將原材料重量降低了10%。實驗證明圓弧形車斗在不影響車斗整體剛度，強度的前提下還提高了車斗的使用效率和延長了車斗的使用壽命。

產(chǎn)品在設(shè)計時應(yīng)考慮到材料的合理利用，充分考慮產(chǎn)品的加工工藝性和經(jīng)濟性。企業(yè)在設(shè)計環(huán)節(jié)就要剔除不增值的活動和不必要的流程，同時需充分了解客戶、供應(yīng)商和現(xiàn)場的需求，力求一次就把設(shè)計工作做好，消除設(shè)計變更造成原材料和其他物料的浪費。

2.3生產(chǎn)作業(yè)成本管理

精益生產(chǎn)成本管理是在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)降低成本的活動，對于制造型企業(yè)來講，在所有的成本管理階段中，生產(chǎn)成本管理無疑非常重要。生產(chǎn)成本管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的競爭力。

主要從以下幾個角度進行企業(yè)的精益生產(chǎn)成本管理。

（1）礦車車斗需要裝載重達幾百噸的礦料或土方，車斗底板需承受較強烈的物料碎石沖擊和強烈的磨粒磨損作用，要求其具有高的強度、硬度、耐磨性和較高的沖擊韌性。并且車斗采用的是鋼板焊接組成的形式，車斗承載的載荷以及復雜的受力要求高水平的鋼板焊接技術(shù)。這就要求企業(yè)優(yōu)化焊接工藝。高水平的焊接工藝不但提高礦用車斗的質(zhì)量、縮短焊接工時，還能降低人工成本。所以要加強對焊接職員的培訓，監(jiān)督培訓項目的執(zhí)行情況，并對職工的工作表現(xiàn)進行工作考核。

（2）返工不但干擾了生產(chǎn)活動，還需要花費返工費用，造成資源和設(shè)備的極大浪費。加強生產(chǎn)過程中的質(zhì)量控制能降低返工率。聘請第三方監(jiān)造能解決這個問題，同時專業(yè)認證的第三方監(jiān)造能滿足顧客對產(chǎn)品的質(zhì)量要求和產(chǎn)品的信心。將第三方監(jiān)造服務(wù)實行外包制，有利于明晰各自的責任也利于縮減成本。

（3）工藝人員在工藝性審查時，除了審查其加工工藝性還需認真分析產(chǎn)品的經(jīng)濟性，提高材料的利用率，改進產(chǎn)品的設(shè)計結(jié)構(gòu)。合理的工藝設(shè)計是縮短生產(chǎn)時間、提高車斗質(zhì)量、降低成本的重要手段。充分利用工藝套裁的方法。工藝套裁是在礦用車斗設(shè)計時，根據(jù)板材性能、尺寸規(guī)格和板材形狀，在某個板材的余（廢）料位置上先沖出另一板材，然后再將此處的余（廢）料切掉，則可同時沖出兩種零件。這樣不僅可以節(jié)約材料，還能節(jié)約工裝設(shè)計、制造費用和生產(chǎn)工時等。通過近一步優(yōu)化工藝套裁方案，將鋼板的材料利用率提高2%，達到更合理的用料。

（4）準時化生產(chǎn)強調(diào)適時適量生產(chǎn)必需的產(chǎn)品。準時化生產(chǎn)能消除非增值的等待時間、搬運時間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低成本。嚴格控制工期，避免因延期產(chǎn)生的違約金。

2.4物流作業(yè)成本管理

企業(yè)物流系統(tǒng)一般可以按物流系統(tǒng)的時間順序分為供應(yīng)物流、生產(chǎn)物流和銷售物流等。準時化物流是指以最小的總費用，按客戶要求，將物質(zhì)資料（包括原材料、在制品、產(chǎn)成品等）從供給地向需要地轉(zhuǎn)移的過程。它主要包括運輸、儲運、包裝、裝卸、配送、流通加工、信息處理等。準時化物流是企業(yè)物流的較高水準，它通過準時供應(yīng)，減少生產(chǎn)環(huán)節(jié)以外的庫存，從而達到降低成本的目的。在銷售物流中因礦用車斗的體積大，又是面向海外客戶，所以銷售物流包含陸運、河運和海運三種方式。如果生產(chǎn)較慢、物流延誤沒有按約定時間送達客戶，則會產(chǎn)生一定的違約金，但是如果提前生產(chǎn)將會產(chǎn)生存儲費用，提前發(fā)到港口又會產(chǎn)生滯港費用，所以必須在提前預(yù)定遠洋輪，爭取最優(yōu)的運輸價格的前提下嚴格控制工期，避免因礦用車斗提前生產(chǎn)或延期發(fā)運產(chǎn)生不必要的費用。

3.研究結(jié)論與啟示

篇4

關(guān)鍵詞：目標成本管理；調(diào)查；經(jīng)濟效益

目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳人了日本、西歐等地，并得到了廣泛應(yīng)用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企劃。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。我國的目標成本管理關(guān)注于價值鏈環(huán)節(jié)中的生產(chǎn)階段，而對設(shè)計階段關(guān)注不夠。產(chǎn)品生命周期成本的研究表明，產(chǎn)品成本的80％在設(shè)計階段已經(jīng)確定。也就是說，生產(chǎn)階段的成本控制空間是非常有限的，只占產(chǎn)品成本的20％。我國企業(yè)應(yīng)借鑒西方的經(jīng)驗，將目標成本管理進一步前移，以尋求更大的降低空間。

一、企業(yè)概況

唐山盛源風機制造有限公司是生產(chǎn)風機系列、水處理及除除塵的有限公司，該公司在冊職工105人，其中高級工程技術(shù)人員32人，擁有自己的環(huán)境工程設(shè)計研究所，配以先進的CAD設(shè)計中心，擁有高素質(zhì)的員工隊伍，從事產(chǎn)品開發(fā)、工藝開發(fā)和成套工程設(shè)計。公司技術(shù)力量雄厚，裝備精良，工種配套齊全，檢測手段先進，建立了完善的管理體制和完整的質(zhì)量保證體系。該公司多年來穩(wěn)步發(fā)展，現(xiàn)已成為行業(yè)內(nèi)知名企業(yè)。風機除通用型號外，還針對市場需求，大力研發(fā)新產(chǎn)品，為本溪鋼鐵集團提供硫磺尾氣回收D40-51T鼓風機替代了進口產(chǎn)品，針對石化行業(yè)的尾氣回收以及焚燒爐等工藝提供了高可靠性的鼓風機；污水處理機械產(chǎn)品有從格柵、除砂、初沉池、二沉池、鼓風曝氣、濃縮池到污泥脫水的成套設(shè)備，共有八十多個品種，三百多個規(guī)格。在新工藝、新材料、新結(jié)構(gòu)上仍在不斷創(chuàng)新和拓展。如階梯格柵，無軸螺旋輸送、分離、壓榨，旋流除砂，潛水攪拌、推進，污泥濃縮壓榨一體化，超效淺層氣浮系統(tǒng)，新型潷水器等。該公司于1998年通過可IS09001質(zhì)量管理體系認證。2005年產(chǎn)品銷售收入達4200萬元，企業(yè)實現(xiàn)利潤450萬元。該公司不僅有良好的經(jīng)濟效益，而且該公司的產(chǎn)品也為社會治理環(huán)境污染，改善我們的生活環(huán)境做出了積極的貢獻，體現(xiàn)了企業(yè)的良好的社會效益。我于2009年1月20日對該公司的經(jīng)營管理情況進行了社會調(diào)查，我的調(diào)查的主要目標是該公司的目標成本管理的應(yīng)用情況。

二、調(diào)查情況

1　為推行目標成本管理前情況

在推廣目標成本管理以前該公司的成本管理情況是企業(yè)在成本管理中往往只注重生產(chǎn)成本的管理，企業(yè)成本管理僅限于成本核算，月末計算產(chǎn)品成本計算盈虧，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，這種成本管理觀念遠遠不能適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境的要求。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考察產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴重失誤。在成本分析也只限于對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的成本進行核算和分析，沒有拓展到技術(shù)領(lǐng)域和流通領(lǐng)域；在管理管理偏重于事后管理，忽視了事前的預(yù)測和決策，難以充分發(fā)揮成本管理的預(yù)防性作用。另外該公司的成本管理理念落后，只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應(yīng)過程和銷售過程的成本管理；只注意投產(chǎn)后的成本管理，忽視投產(chǎn)前產(chǎn)品設(shè)計以及生產(chǎn)要素合理組織的成本管理。企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預(yù)測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具體核算中。只注重財務(wù)成本核算，缺少管理成本核算；注重生產(chǎn)成本的核算，而忽視產(chǎn)品設(shè)計過程中的成本以及銷售成本的核算。

隨著企業(yè)機制深化改革，產(chǎn)品市場競爭的日益激烈，該公司領(lǐng)導認識到現(xiàn)代企業(yè)管理的目標已不再是短期內(nèi)利潤最大化，而是企業(yè)要取得合理的利潤，從而取得長期競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。企業(yè)越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，而目標成本管理就是在這一前提下提出的。

該公司是從2008年實行目標成本管理的，其做法就是首先公司根據(jù)年度經(jīng)營計劃確定企業(yè)的年度目標利潤，第二是將企業(yè)總體的目標利潤分解到各個產(chǎn)品上，最后再根據(jù)計劃銷售數(shù)量和目前的產(chǎn)品市場價格倒求產(chǎn)品的目標成本。確定產(chǎn)品的目標成本，然后由企業(yè)在這個成本水平上開發(fā)生產(chǎn)擁有特定功能和質(zhì)量的并且若以預(yù)計的價格出售就有足夠盈利的產(chǎn)品，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標利潤。目標成本的實質(zhì)體現(xiàn)在目標成本使得“成本”成為產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極因素。而不是事后消極結(jié)果。企業(yè)只要將待開發(fā)產(chǎn)品的預(yù)計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的是設(shè)計能在目標成本水平上滿足顧客需要的產(chǎn)品。

2　其具體做法是：

第一、該公司計劃部門制定2008年的經(jīng)營目標是銷售指標：銷售收入38001萬元，其中：水處理設(shè)備實現(xiàn)銷售2000噸，價值2800萬元，大氣污染處理設(shè)備實現(xiàn)銷售1200噸，實現(xiàn)銷售收入1000萬元。利潤指標全年主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售利潤380萬元，其中：水處理設(shè)備利潤指標280萬元，大氣污染處理設(shè)備利潤指標100萬元。

第二、公司的銷售計劃部門依據(jù)公司總體的銷售及利潤指標將其具體分解到本年計劃銷售產(chǎn)品之上，用計劃的銷售數(shù)量乘以計劃銷售單價得出各種產(chǎn)品的銷售收入，然后根據(jù)以前年度產(chǎn)品銷售情況以及市場競爭情況，確定各種產(chǎn)品的目標利潤，各個產(chǎn)品的目標利潤確定以后就可以計算出某項產(chǎn)品的目標銷售成本，具體水處理設(shè)備的目標成本分解如下

第三、在確定了目標銷售成本的基礎(chǔ)上要將每一產(chǎn)品的目標銷售成本依據(jù)年度生產(chǎn)成本計劃、銷售費用計劃和企業(yè)的標準成本資料將其分解成具體的成本項目，如上情況該公司將刮泥機銷售成本1008萬元分解為：產(chǎn)品銷售費用為100萬元；產(chǎn)品銷售稅金及附加10萬元；材料費用604萬元；制造費用201萬元；人工工費用103萬元。

第四、忙總各個產(chǎn)品的銷售費用、人工費用、制造費用，根據(jù)匯總結(jié)果從新修訂產(chǎn)品銷售費用、人工費用、制造費用計劃。該公司修訂前后的費用計劃如下

第五、依據(jù)上述差異額對可控費用的進行從新平衡，如制造費用計劃調(diào)整情況表制造費用目標費用修訂后與修訂前差異為4萬元，依據(jù)費用性質(zhì)對修理費調(diào)減10萬元，機務(wù)料消耗調(diào)減10萬

元，對辦公費用調(diào)減6萬元。經(jīng)此修訂后目標費用能夠與目標利潤相匹配。

第六、材料費用的分解。要將刮泥機產(chǎn)品的材料費用控制在604萬元，這就要求將該產(chǎn)品的材料的采購成本分解到具體材料品種上。由于該種產(chǎn)品機電配套按標準成本占原材料成本的10％，因此該產(chǎn)品的機電配套目標成本為60.4萬元，而原材料的成本為543.6萬元。

第七、采購部門依據(jù)上述材料成本要求確定在滿足產(chǎn)品質(zhì)量及顧客要求的前提下確定一個市場所允許的產(chǎn)品采購成本，以此又將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上。這樣，供應(yīng)商也必須想方設(shè)法去設(shè)計、生產(chǎn)企業(yè)所需的零部件，從而保證供應(yīng)商在將零部件賣給企業(yè)時也能獲得足夠的利潤。

三、取得的成效

該公司2008年通過推行目標成本管理實現(xiàn)利潤386萬元。比2007年增加利潤85萬元，該企業(yè)通過推行目標成本管理，建立了全員、全過程的成本管理，把降低成本的重點首先放在利用現(xiàn)有人力、物力資源上，充分挖潛降耗，細致測算，嚴格控制，使投入資源能夠合理、有效地利用。同時，降低成本，保持產(chǎn)品市場競爭力，推行目標成本管理能促進產(chǎn)品成本的降低，提高產(chǎn)品市場適應(yīng)能力。節(jié)約挖潛能促使產(chǎn)品的成本下降，達到市場能夠接受或低于社會平均成本的水平。市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，一個是品種、質(zhì)量、服務(wù)競爭，一個是價格即成本競爭。所以，企業(yè)要想在市場競爭中占有一席之地，充滿活力，首先要在保證產(chǎn)品質(zhì)量適應(yīng)市場的前提下，還必須在產(chǎn)品成本上下功夫。一些困境中的企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量可以適應(yīng)市場需要，但因成本高，使其經(jīng)營虧損，不能適應(yīng)市場競爭的要求。對此，目標成本管理是使其提高產(chǎn)品競爭力的有效方法。目標成本管理能促進企業(yè)管理工作的加強，能緊緊抓住降低成本這個提高經(jīng)濟效益的核心。成本是一個綜合性指標，成本高低是企業(yè)各項管理水平的集中反映。企業(yè)經(jīng)濟效益低、虧損重，有裝備水平，技術(shù)水平問題，但更嚴重的是管理落后、粗放。物耗高、效率低、浪費大，這是當前企業(yè)管理中亟待解決的問題。目標成本管理正是抓住了促進管理，提高效益的“牛鼻子”。隨著目標成本管理指標的分解，細化，企業(yè)內(nèi)各種物流都以價值形態(tài)參與流通和管理；目標成本管理能促進職工積極性的提高。全過程、全員管理最重要的體現(xiàn)是全員參與管理。全員的自主管理，形成了有效的激勵機制，約束機制，使全體人員都參與到降低成本，提高效益，加強管理，加快技術(shù)進步等工作中來。

篇5

1成本控制管理創(chuàng)新的對策

1．1完善各項制度，提高成本管理理念建立健全完善各項成本管理考核制度，加強干部工成本管理重要性教育，培養(yǎng)大家對成本是企業(yè)生命線的認識，形成全員成本管理的氛圍。

1．2創(chuàng)新成本管理手段，推行目標成本管理創(chuàng)新成本管理機制，煤炭企業(yè)采用目標成本管理方法，做好成本的計劃控制，成立目標成本管理領(lǐng)導小組，確定各環(huán)節(jié)目標成本，建立健全目標成本系統(tǒng)化管理和目標成本控制責任制。目標成本管理領(lǐng)導小組集中生產(chǎn)、安全、銷售、物供、人力、財務(wù)等多環(huán)節(jié)、多部門的管理信息，經(jīng)過反復推敲，自上而下、上下結(jié)合的原則，綜合確定出較為合理的目標成本。公司總體目標成本的確定，就是根據(jù)煤炭市場價扣除集團下達利潤指標和應(yīng)產(chǎn)生的相關(guān)稅金后的成本，確定為公司的目標成本。

1．3礦井建立技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的成本管理領(lǐng)導責任制層層落實責任制，特別是落實成本管理的領(lǐng)導責任制，成立以礦長、生產(chǎn)礦長、總工程師、礦井會計為主的成本管理領(lǐng)導小組，下設(shè)成本管理領(lǐng)導辦公室，生產(chǎn)管理的技術(shù)人員參與，抓好目標成本的落實。各成本指標與礦領(lǐng)導的年薪掛鉤，嚴格考核，從而增強領(lǐng)導和相關(guān)生產(chǎn)、技術(shù)人員的成本意識，提高抓好成本管理的自覺性、主動性。

1．4科學分解成本指標，強化成本過程管理根據(jù)集團下達的利潤指標，結(jié)合企業(yè)自身情況，制定出所屬各單位的成本指標。然后根據(jù)各單位實際情況，把成本指標分解到各個項目，并制定詳細考核辦法，最后把指標和考核辦法下達到各單位。同時，將機關(guān)各職能部門工資獎金與各單位成本掛鉤考核，形成人人肩上有成本壓力。公司每月對各單位成本進行監(jiān)控，實行過程成本控制管理，做好事前分析、事中控制、事后總結(jié)整改，加強對生產(chǎn)經(jīng)營過程各環(huán)節(jié)的日常成本管理，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時采取措施。

1．5精心組織，加強生產(chǎn)成本管理首先應(yīng)從采區(qū)、系統(tǒng)設(shè)計開始抓起，加強技術(shù)論證，廣泛開展科技攻關(guān)及技術(shù)革新活動，調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，降低各項噸煤指標。每對生產(chǎn)礦井根據(jù)開采實際情況，全面診斷評估礦井資源狀況，進行開采價值分析。依據(jù)煤炭資源條件、開采環(huán)境、創(chuàng)利情況等因素，按設(shè)計規(guī)范要求進行開拓布局方案設(shè)計，對每一采區(qū)、每一工作面組織制定出幾種可行方案，進行投入產(chǎn)出分析論證，采取“好中選優(yōu)”;同時，開展“追根究底，止于至善”的精細化管理和“管理制度化、制度表單化、表單電腦化”的管理模式，發(fā)揮工程技術(shù)人員的作用，通過指標分析比較，盡最大可能地降低掘進率和巷道的二次維修和擴修從而有效降低成本;建立完善的材料領(lǐng)退和使用跟蹤制度，防止材料的流失和浪費，把材料成本壓到最低;建立工程質(zhì)量終身負責制度，在每個施工地點，嚴格按照質(zhì)量標準施工，凡是質(zhì)量不合格追究相關(guān)責任，實現(xiàn)節(jié)本降耗。

1．6加強計件管理，提高工效根據(jù)福建國有企業(yè)煤炭生產(chǎn)特點，為了更好提高工效，要推行全計件管理模式，提倡多勞多得。同時，材料與施工隊包干，促進材料節(jié)約。

1．7加強資金管理，降低資金成本支出合理使用資金，首先要實行資金計劃管理，各單位預(yù)計月度資金使用量，每月底上報下月資金計劃，超成本考核資金計劃不予支付;其次要統(tǒng)籌使用資金，按資金計劃合理使用;第三是認真做好應(yīng)收賬款的回籠，減少應(yīng)收賬款造成資金占用和形成呆死賬。

1．8創(chuàng)新成本分析機制，提升成本管理成本分析是成本管理的一個重要手段，各礦井要進行成本日常管理，月度分析，煤業(yè)公司采取季度分析，集團公司進行半年分析。在分析內(nèi)容上，不能因分析成本而分析成本，要把分析內(nèi)容擴大到日常生產(chǎn)經(jīng)營采取的措施，包括技術(shù)和科技方面等;在分析結(jié)果上，把分析重點由考核成本情況，轉(zhuǎn)到企業(yè)整體效益上來分析，從而提高企業(yè)效益;在分析過程上，礦井要采取事前分析、事中控制、事后調(diào)整和整改的方法;在分析方法上，要進一步精細化，挖掘出隱藏在指標背后的本質(zhì)原因。

1．9強化成本考核，提高企業(yè)效益強化成本考核力度，落實單項考核。在現(xiàn)有煤炭企業(yè)增量有限情況下，如何取得效益，只有降低成本。因此，成本管理的效果好壞，主要在于考核制度的落實，只有按制定的指標進行考核，通過建立的層層考核責任體系，讓員工從考核制度中看到自身的經(jīng)濟利益，從而增強降低成本的責任心，才能達到成本管理的效果，對保證實現(xiàn)企業(yè)總體目標也起到重大的作用。

2結(jié)論

篇6

當今市場，公司之間的競爭趨于白熱化。在企業(yè)管理水平日益提高，產(chǎn)品質(zhì)量日益趨同的情況下，公司之間的競爭歸根到底就是成本的競爭，產(chǎn)品成本的高低直接關(guān)系到產(chǎn)品乃至公司的存亡。成本管理是車間會計的主要職責之一，然而要想做成本管理專家搞好車間成本管理，當好領(lǐng)導的助手和眼睛，對于車間會計并不是一件易事。不僅需要車間會計具備一定地業(yè)務(wù)素質(zhì)，還需要切實落實成本管理職責。

一、車間會計之業(yè)務(wù)素質(zhì)

對于車間會計應(yīng)具備的業(yè)務(wù)素質(zhì)的表述，我想可以引用一位車間主任的話。初到車間任會計，和大多數(shù)人一樣認為車間會計就象統(tǒng)計員，只不過是匯總和算算成本。當時的車間主任教導了我，讓我明白了作為車間會計人員應(yīng)具備的的基本素質(zhì)。他說：“當車間會計不是當統(tǒng)計員，只是統(tǒng)計統(tǒng)計數(shù)據(jù)是不夠的。你不僅要懂得怎么核算成本，更要懂得分析與控制成本。車間會計應(yīng)是全能人員，除了要精通成本知識外，還要知道生產(chǎn)工藝方面的知識，對車間生產(chǎn)情況要熟悉。車間其他專業(yè)分管的業(yè)務(wù)不需要你學得專，但你要知道是怎么回事，要有基本的了解?！?/p>

知識經(jīng)濟和信息技術(shù)的發(fā)展，對會計的要求越來越高。尤其是作為上市公司的一名車間會計，要配合公司財務(wù)部門提供及時準確的生產(chǎn)成本報表、對車間的成本進行預(yù)算、分析、控制、考核，還需要非常熟悉和應(yīng)用財務(wù)辦公軟件如ERP生產(chǎn)成本管理系統(tǒng)、計算機應(yīng)用軟件如EXCEL、財務(wù)管理知識和相關(guān)的稅收法律法規(guī)等。

二、車間會計之成本職責

對于切實履行成本管理職責，車間會計應(yīng)立足本職，在財務(wù)部門的指導下，車間主任的領(lǐng)導下，搞好車間成本管理及生產(chǎn)資金占用管理，做好產(chǎn)品成本的預(yù)算、核算、分析、控制、考核工作及產(chǎn)品資金占用的預(yù)算、核算、控制、考核工作，當好領(lǐng)導的助手和眼睛，為增加公司效益，提高每位員工的收入盡微薄之力。

1.成本的事前預(yù)測即車間費用的全面預(yù)算

作為車間會計，應(yīng)在財務(wù)處的指導下，協(xié)助車間領(lǐng)導，宣傳發(fā)動各專業(yè)及每位職工做好車間各項費用的預(yù)算工作。對往年生產(chǎn)中存在的問題，來年可能改革創(chuàng)新降低成本而增加費用的項目匯報給領(lǐng)導并協(xié)助車間領(lǐng)導對編制過程中存在的問題給予指導。對來自各個部門、專業(yè)的項目及數(shù)據(jù)進行審查（不合理的項目、數(shù)據(jù)要及時與相關(guān)部門及專業(yè)溝通）、匯總、編制產(chǎn)品成本計劃。在這個環(huán)節(jié)，如果車間會計不知道車間的生產(chǎn)情況，對車間產(chǎn)品的定員、物耗不熟悉就很難發(fā)現(xiàn)預(yù)算中的偏差，更談不上當領(lǐng)導的眼睛，發(fā)表自己的觀點，編制出合理的成本計劃。而合理的全面的預(yù)算是“算出”效益的基礎(chǔ)。

2.準確的合理的核算成本

這個環(huán)節(jié)是整個成本管理環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。因為只有成本核算正確了才能給公司及車間領(lǐng)導的決策提供有用的信息。而正確的決策能產(chǎn)生效益，錯誤的決策可能導致無法估量的損失。同時也只有核算準確了才能正確的分析成本。這要求車間會計既要全面了解當月車間的生產(chǎn)情況，又要就費用的發(fā)生情況跟其他專業(yè)溝通，采用合理的方法歸集、分配各項費用。對如原材料、人工、動力等直接費用計入相關(guān)產(chǎn)品成本，對間接費用如制造費用根據(jù)車間生產(chǎn)特點、費用發(fā)生對象，采用合理的依據(jù)分配。又如制造費用中的檢修費用在車間多個產(chǎn)品進行分配時，由生產(chǎn)班組領(lǐng)用的直接計入產(chǎn)品成本，由輔助班組保全、分析等領(lǐng)用的以產(chǎn)品折舊、或產(chǎn)品產(chǎn)量為依據(jù)分配。成本核算完畢后，要及時向領(lǐng)導反映當月費用的發(fā)生情況，產(chǎn)品成本的完成情況及成本核算過程中發(fā)現(xiàn)的問題。對存在的問題提出自己的建議供領(lǐng)導參考。

3.及時的分析成本

車間會計每個月應(yīng)組織召開由車間領(lǐng)導、專業(yè)及產(chǎn)品工段長、技術(shù)員等車間骨干人員參加的成本分析會。在分析成本時，運用財務(wù)管理知識中的因素分析法，從價差和量差兩個方面去分析影響成本升降的因素，找出成本與預(yù)算的差距，將差距反饋到領(lǐng)導及相關(guān)專業(yè)以便及時采取有效措施，從而最快最有效地控制、降低成本。并且通過長期的召開成本分析會，培訓了車間骨干的成本知識，增強了骨干的成本意識，提高了骨干的成本管理水平。

4.成本控制與考核

年初配合車間領(lǐng)導及相關(guān)專業(yè)將成本指標層層分解到車間的每位職工，將全員納入考核體系。日常，車間會計對每一項進出車間的費用進行審查，對發(fā)生的不合理的費用及時詢問專業(yè)及相關(guān)負責人并予以糾正，同時向車間領(lǐng)導反映。協(xié)助車間領(lǐng)導監(jiān)督車間經(jīng)濟責任制的核算與考核，對考核過程中存在的問題及時向領(lǐng)導反饋并提出自己的建議。通過成本控制和考核，提高了全員的成本降低意識和勞動積極性，增加了車間效益也即增加了公司效益。

篇7

【關(guān)鍵詞】成本管理，管理創(chuàng)新，對策

隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和完善，在加入世界貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程加快背景下，中國企業(yè)開始直接面對眾多國際型企業(yè)，市場競爭日益激烈。企業(yè)要想在激烈的競爭中生存和發(fā)展，就必須加強企業(yè)的成本管理。

一、我國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀

過去，我國處于高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，？產(chǎn)品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷，企業(yè)專注于降低產(chǎn)品的成本，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)。因此，企業(yè)成本管理觀念很淡薄，即使是對成本管理，也是節(jié)約成本、降低消耗，只專注于產(chǎn)品成本核算。而在社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的成本管理已不能滿足新形勢。在我國，許多學者在借鑒西方管理會計的新方法后，提出了確定目標成本管理的新方案，采用倒扣法，目標銷售收入-目標利潤=目標成本。改變了傳統(tǒng)的成本管理的思路。

二、我國企業(yè)在成本管理中存在的問題

（一）企業(yè)人員的成本意識淡薄。近年來，合同責任制度不完善，企業(yè)為了獲得更多的短期利潤，導致更嚴重的短期成本管理；管理人員的成本管理意識較差，素質(zhì)有待提高；財務(wù)，審計和監(jiān)管不力，造成企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)化為企業(yè)成本的競爭。

（二）在成本管理上的觀念明顯落后。由于相當一部分企業(yè)成本管理的落后，并沒有真正的科學的成本管理體系的形成，不利于宏觀調(diào)控企業(yè)成本。

（三）成本核算、監(jiān)督制度不完善。雖然許多公司都開發(fā)了一系列的成本管理體系，先進的成本管理方法，也被廣泛應(yīng)用，但大部分的企業(yè)成本管理方法比較陳舊，隨著時間的推移，一些系統(tǒng)已經(jīng)難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。

（四）成本信息并不能滿足企業(yè)管理的需要。企業(yè)亂擠、亂攤成本或不計、少計成本，使得產(chǎn)品成本不能真實反映企業(yè)層面的成本。成本信息與企業(yè)經(jīng)濟責任制脫節(jié)。

三、針對我國企業(yè)在成本管理中出現(xiàn)問題提出的建議

（一）樹立成本的系統(tǒng)管理觀念。首先，企業(yè)管理人員要足夠重視對成本的管理和控制，不要受傳統(tǒng)思維方式的束縛，認為“成本無法再降低”。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的成本管理不能再簡單地等同于降低成本，應(yīng)該從資源分配及資本產(chǎn)出優(yōu)化的角度來看，努力減少不必要的費用。在科學技術(shù)的飛速發(fā)展下，企業(yè)應(yīng)該更多地依靠技術(shù)投入，產(chǎn)生更大的效益，即提高成本效益。其次，要有觀念創(chuàng)新意識。加強成本管理，最首要的任務(wù)是增強企業(yè)職工對成本管理的認識，培養(yǎng)全體員工的成本管理意識，加強宣傳和教育，改變少數(shù)人參與管理的局面。

（二）建立科學化、制度化的成本管理模式，加強企業(yè)成本管理系統(tǒng)建設(shè)。首先，要打破傳統(tǒng)成本管理的界限?，F(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍包括控制生產(chǎn)成本和流通成本控制，還應(yīng)包括對研究，開發(fā)和設(shè)計成本的控制。在新形勢下，企業(yè)管理由著重內(nèi)部管理而轉(zhuǎn)向外部管理，從生產(chǎn)管理到經(jīng)營決策管理，因此，企業(yè)成本管理的一個重要組成部分就是研究各種決策成本，如邊際成本、未來成本、可避免成本等等。重視和加強對管理決策的研究分析，可以保證企業(yè)最大限度的做出最優(yōu)選擇，獲得最佳效益，避免因為決策失誤而造成虧損。其次，要加強產(chǎn)品生產(chǎn)成本外費用的管理。在一個高度勞動密集的生產(chǎn)工序中，主要涉及的生產(chǎn)成本事直接材料和直接人工，僅限于產(chǎn)品成本是非常有限的。任何種類的產(chǎn)品公司，要從產(chǎn)品中獲利，成本不能只被理解為制造成本，而應(yīng)該是整個產(chǎn)品生命周期中發(fā)生的各種成本。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)全方位的分析研究成本管理的方法及內(nèi)容。此外，還要制定目標成本管理。西方已有300多年的市場經(jīng)濟機制歷史，有很豐富的生產(chǎn)經(jīng)驗和管理方法，例如標準成本會計，責任成本會計，目標成本計算等，都被大量運用于企業(yè)成本管理并取得了良好的效果。我們可以根據(jù)不同的企業(yè)情況，再結(jié)合我國的實際情況，適當學習西方的管理方法，可以大大豐富和完善企業(yè)成本管理系統(tǒng)。

（三）加強項目管理，強化基礎(chǔ)工作。首先，充分發(fā)揮計算機在企業(yè)成本管理中的作用。在成本管理中，應(yīng)用數(shù)字化智能化的電子產(chǎn)品，不但可替代一些繁重的事務(wù)性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統(tǒng)，使高層人員和管理人員及時作出正確決策。其次，運用價值鏈分析，進行全方位的成本管理。通過對公司內(nèi)部和外部間活動的研究分析來調(diào)整整個公司的策略，把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)逐一進行作業(yè)成本分析，使管理人員全面的了解生產(chǎn)周期和控制方法的各個方面，使成本最低化，從而實現(xiàn)產(chǎn)品的利潤最大化。再次，運用現(xiàn)代成本管理工具，如作業(yè)成本法等。作業(yè)成本法使企業(yè)對成本有更深入的研究，成本信息更詳細、更可控。最后，加強企業(yè)內(nèi)控制度的完善和落實。目前，我國企業(yè)在內(nèi)部控制中著重于事后審計，在效能審計、內(nèi)控制度審計方面還有待完善，很難及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身存在的問題，使得企業(yè)難以取得有成效的管理方法。在美國的大公司中有很多內(nèi)部控制的成功經(jīng)驗，我們應(yīng)適當借鑒，轉(zhuǎn)變審計重點，加強審計力度，改變審計方法，從而提高企業(yè)監(jiān)控能力，以達到促進企業(yè)成本降低和效益提高的目的。

四、結(jié)論。經(jīng)過以上分析我們可以得出這樣的結(jié)論，在社會主義市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的主要目的一直是追求經(jīng)濟效益，？企業(yè)成本管理也應(yīng)該建立一個符合成本效益的概念，改變傳統(tǒng)的“節(jié)省與節(jié)約”的理念，從而轉(zhuǎn)向現(xiàn)代效益觀念。我國企業(yè)應(yīng)盡早樹立戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的成本管理理念，實施戰(zhàn)略導向、顧客導向和活動導向的成本管理辦法，努力形成自己的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造出自己企業(yè)成功有效的成本管理策略。

參考文獻：

[1]楊哲旗.略論中小企業(yè)成本管理的問題與對措[J].商場現(xiàn)代化，2008，9：13-15.

篇8

【關(guān)鍵詞】 煤炭企業(yè); 成本管理; 節(jié)約型煤炭企業(yè)

煤炭工業(yè)是我國重要的資源性基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),在國民經(jīng)濟中具有重要的戰(zhàn)略地位,煤炭工業(yè)的興衰關(guān)系到我國能源安全,關(guān)系到國民經(jīng)濟能否持續(xù)健康發(fā)展。而煤炭企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量主要由地質(zhì)條件決定,是先天性的,難以實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略,只有加強成本管理,實施低成本戰(zhàn)略,降低資源消耗強度,提高資源配置效率,增強資源利用能力,強化資源節(jié)約意識,建設(shè)節(jié)約型煤炭企業(yè),才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、煤炭企業(yè)成本構(gòu)成的特殊性

煤炭企業(yè)屬于地下開采業(yè),受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,產(chǎn)品成本的特點與其他企業(yè)不同,成本構(gòu)成復雜。

(一)原材料不構(gòu)成產(chǎn)品實體,用于煤炭開采的主要是輔助材料消耗

如木材、坑木代用品、大型材料、專用工具等都不構(gòu)成產(chǎn)品實體,可以多次地進行回收復用。

(二)煤炭生產(chǎn)受地質(zhì)構(gòu)造、儲存條件、儲量、品位等條件限制,煤層埋藏的深淺、煤層的厚度、頂?shù)装宓暮脡?、地質(zhì)構(gòu)造的復雜程度等都對煤炭生產(chǎn)成本有直接影響,生產(chǎn)中輔助費用高

為了避免水、火、斷層、瓦斯、煤塵、冒頂?shù)仁鹿实陌l(fā)生,保證生產(chǎn)的正常進行,還必須發(fā)生一些輔助生產(chǎn)和安全保護費用,如通風、排水、防火、照明、防塵等支出。

(三)活勞動消耗多,工資成本比重較大

由于主客觀原因,煤炭開采業(yè)在我國一直是勞動密集型企業(yè),普遍用人多,效率相對比較低,同時,因工作環(huán)境惡劣,工人勞動強度大,服務(wù)年限短,因而各種補貼、津貼較高,工資成本約占總成本的35%,列全國各行業(yè)的首位。

(四)生產(chǎn)組織和成本管理比較復雜

由于煤炭生產(chǎn)的全過程遍布井上井下,點多、面廣、線長,并且大部分在井下,因此生產(chǎn)組織和成本管理非常困難。除成本固有的特殊性外,還有物價上漲、員工收入增加等客觀增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。

二、煤炭企業(yè)成本管理存在的問題

近年來,煤炭企業(yè)的成本管理逐步由粗放型向精細化方面轉(zhuǎn)變,通過采用預(yù)算管理、目標管理等方法,明確預(yù)算目標、細化控制項目、加強責任考核,使成本管理手段得到不斷完善,成本控制效果不斷提升。但是,隨著安全生產(chǎn)、技術(shù)投入、人員安置等方面的支出加大,煤炭企業(yè)成本管理中存在的問題逐漸暴露出來。

(一)成本管理方法、手段落后

從現(xiàn)有的煤炭企業(yè)看,成本預(yù)算目標的確定主要依據(jù)歷史成本數(shù)據(jù),參照現(xiàn)有的生產(chǎn)工具、設(shè)備、地質(zhì)條件等因素,考慮一定的系數(shù)來完成。成本分解以行政區(qū)域為對象,沒有考慮區(qū)域各成本項目之間的差異。成本控制和考核主要靠行政約束和制度獎懲等手段,沒有充分考慮現(xiàn)場作業(yè)環(huán)節(jié)和成本動因,造成管理與執(zhí)行過程脫節(jié)、投入與現(xiàn)場控制失調(diào),產(chǎn)生一定程度的人為預(yù)算差異,使預(yù)算調(diào)整過于頻繁。這些,影響到煤炭企業(yè)成本管理水平的進一步提升。

(二)成本控制管理觀念不強

煤礦企業(yè)的決策層和主要管理層對成本管理的重要性的認識是比較高的,但在基層區(qū)隊、班組,直至各個生產(chǎn)崗位還沒有足夠的認識,造成管理松懈、投入大、消耗高,丟失浪費現(xiàn)象比較嚴重,無形中增加了產(chǎn)品成本。在實際工作中,存在著重視生產(chǎn)成本、忽視銷售成本;重視產(chǎn)品產(chǎn)量、忽視產(chǎn)品質(zhì)量的情況,缺乏完全成本的觀念,使得生產(chǎn)與經(jīng)營難以統(tǒng)一。維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的大量資金沉淀在許多不必要的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域,導致資金成本隱性上升,資金周轉(zhuǎn)速度延緩,資本增值率和創(chuàng)造的效益模糊不清,經(jīng)營運行分析決策功能薄弱。

(三)成本控制的范圍和深度不到位

目前,煤炭企業(yè)主要是圍繞成本構(gòu)成要素來進行控制,而對企業(yè)外部因素對企業(yè)成本的影響考慮不周。從深度上看,往往只重視煤炭生產(chǎn)過程的節(jié)約,而忽視銷售、儲存等過程中的節(jié)約,沒有向成本與技術(shù)、安全、質(zhì)量的最佳配合上尋求控制。從廣度上看,成本控制落實不夠,控制措施事后核算多,事中控制協(xié)調(diào)和事前預(yù)測決策少,管理措施多,技術(shù)措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些環(huán)節(jié)有脫節(jié)的現(xiàn)象,沒有很好地發(fā)揮技術(shù)、質(zhì)量在成本控制中的作用,實際效益受到影響。

(四)成本核算缺乏整體運籌

企業(yè)成本核算分析只是大包大攬式的核算,只重視材料、電力等大宗成本項目的核算分析,沒有重視其他成本構(gòu)成項目的核算分析;只重視產(chǎn)量成本核算分析,而沒有重視質(zhì)量成本、安全成本的核算分析;適應(yīng)外部會計要求核算的多,圍繞內(nèi)部管理需要核算的少,成本核算還處于辦法老、粗疏多、細節(jié)考慮不周的狀況。

(五)成本管理方式、方法不適應(yīng)現(xiàn)代管理要求

煤礦企業(yè)雖然建立了成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、考核和成本分析所組成的成本管理方法體系,但仍停留在傳統(tǒng)的成本核算和簡單的成本分析上,而對先進的科學的方法運用較少,尤其是對成本管理沒有依據(jù)市場信息變化的情況進行科學的預(yù)測、分析和決策,采取相應(yīng)的應(yīng)對措施,遠不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求。

三、煤炭企業(yè)加強成本管理的措施

(一)建立和完善生產(chǎn)成本管理體系

按照科學規(guī)范和從嚴管理、細化管理的要求,對各生產(chǎn)單位成本管理的現(xiàn)狀進行深入系統(tǒng)的分析。首先對成本管理的薄弱環(huán)節(jié)進行必要的整頓,健全管理體系、完善管理制度、細化管理內(nèi)容、強化管理措施、落實管理責任。將生產(chǎn)成本的分析、預(yù)測和生產(chǎn)成本的預(yù)算管理納入各業(yè)務(wù)部門的主要職責范圍,對主要產(chǎn)品和重點生產(chǎn)項目實施目標成本管理。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,最大限度降低能耗、壓縮生產(chǎn)費用,提高人力物力資源的利用效率。

1.生產(chǎn)成本管理與各層次、各部門、各員工的活動密切相關(guān),貫穿生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。因此,要對實行全員、全過程、全方位的成本管理。各級領(lǐng)導要高度重視這項工作,樹立全員節(jié)約意識,發(fā)動全體職工共同參與。

2.針對基層單位存在的以包代管、成本管理部門職責不清、消耗記錄不規(guī)范等現(xiàn)象,通過完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟責任制,把生產(chǎn)成本的管理與消耗控制切實納入經(jīng)濟責任考核的重要內(nèi)容。嚴格按照預(yù)算和定額控制消耗、按目標壓縮成本。強化生產(chǎn)成本的流程管理和過程控制,明確分工,落實成本管理流程各個環(huán)節(jié)的工作責任。

3.從成本管理角度看,原煤生產(chǎn)過程可以分為掘進、回采、運輸、提升、通風等若干個環(huán)節(jié),每個環(huán)節(jié)都要消耗一定量的資源,尤其掘進費用對成本影響較大,可以把每一個生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)確定為一個成本中心,先按環(huán)節(jié)歸集作業(yè)成本,實現(xiàn)作業(yè)成本的確認和計量;然后再把各環(huán)節(jié)的作業(yè)成本匯集到原(選)煤以計算最終產(chǎn)品成本。因此,煤炭企業(yè)可以運用作業(yè)成本法降低成本,從成本發(fā)生的根源上展開分析,區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè),建立最優(yōu)的動態(tài)增值標準,不斷改進作業(yè)成本效益方式,從而達到持續(xù)降低成本的目標。

4.實行預(yù)算控制制度,強化目標成本管理。結(jié)合企業(yè)的利潤目標和控虧目標,制定出所屬各單位合理、可行、科學的成本控制目標和成本計劃。為調(diào)動各單位降低成本的積極性,還可根據(jù)產(chǎn)量變化規(guī)律實行彈性目標控制成本,也可以按照企業(yè)目標成本來進行制定,力求使預(yù)算在目標成本控制的基礎(chǔ)上做到準確無誤。

5.公司對各單位的生產(chǎn)在本管理負總責,財務(wù)部、生產(chǎn)部、銷售部、人力資源部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部室按分工分別對全公司的成本核算、成本預(yù)算、物資消耗、人工成本、定額管理等負責。分口對生產(chǎn)成本的業(yè)務(wù)管理實施監(jiān)督、指導和考核。

6.嚴格考核目標成本并與激勵機制相結(jié)合

成本控制必須和有效的激勵機制緊密結(jié)合起來,才能達到預(yù)期的目的。煤炭企業(yè)一方面要嚴格考核;另一方面實行徹底的成本否決權(quán)。即目標成本指標一旦確定下達,一般在一年內(nèi)不變動;為鼓勵努力降低成本,在完成目標成本的基礎(chǔ)上再有降低再嘉獎,而且到年底再根據(jù)成本降低額計提效益獎;反之完不成成本指標,扣發(fā)獎金。

(二)加強物資管理與消耗控制

1.加強采購管理

一是大力推廣招標采購、集中采購,優(yōu)化進貨渠道,把采購成本盡量降低,提高采購質(zhì)量。二是實行物資采購計劃,堅持“一定兩限”管理辦法,定額管理主要原材料,對大型材料和輔助材料,則采用限額管理,堅持“批量購進、廠家進貨,貨比三家”,避免超儲積壓的現(xiàn)象發(fā)生,減少資金占用。三是理順內(nèi)部供應(yīng)渠道,對井下各區(qū)隊的小倉庫進行撤消,建立礦供應(yīng)站,實行集中管理,集中供應(yīng),以便能夠減少物資重復積壓和資金占用。

2.加強定額管理,實行費用和實物的雙向控制。根據(jù)資源儲量情況,采面生產(chǎn)能力,由總工程師負責,組織有關(guān)部門認真分析編制“采掘接續(xù)明細表”,同時,合理準確地確定工作面的搬家時間以確定工作面設(shè)備能否及時到面使用;對掘進接續(xù)地點及所用的支護形式都編排準確;對巷道維修情況也都嚴格編排。供應(yīng)部門按照接續(xù)表再編排各項成本費用定額,材料消耗定額要分專業(yè)、分材料性質(zhì),編制綜合定額,做到材料消耗宏觀有控制,微觀有管理。

3.實行單耗和材料目標管理雙向控制。在單耗管理上,根據(jù)經(jīng)營計劃中規(guī)定的單耗限額,對區(qū)隊實行月度考核、結(jié)算,按超降額的金額數(shù)對等獎罰;在材料目標管理上,根據(jù)全礦目標成本分解的材料費目標,按照項目再分解的明細項目。

4.挖掘內(nèi)部潛力,做好修舊利廢,回收復用工作,做到物盡其用。由于煤炭生產(chǎn)消耗的材料不構(gòu)成其實體,許多材料可以多次使用,如將舊鋼釬、破損電纜等維修后重新投入使用,礦對這些材料的回收和修復,都制定有責任制度、領(lǐng)發(fā)制度。定期開展大規(guī)模的清倉查庫工作,對多余積壓物資進行分類排隊,調(diào)節(jié)使用。

(三)抓好直接人工費的規(guī)范管理與合理控制

自下而上,對生產(chǎn)崗位設(shè)置及勞動定員進行核定,對生產(chǎn)一線崗位進行優(yōu)化配置。全面推行勞動定額管理,完善人工費量化考核標準。特別強調(diào),凡是生產(chǎn)作業(yè)量可計算的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和生產(chǎn)崗位都實行勞動定額管理,勞動定額的制定和執(zhí)行要有客觀可比性與可核查性。針對單位工資分配與生產(chǎn)成本和勞動成果掛鉤不夠直接的,將工資總額和經(jīng)濟效益掛鉤、將個人收入與生產(chǎn)成本和勞動效率直接掛鉤。

(四)改進生產(chǎn)技術(shù)、減少工作環(huán)節(jié)

煤炭成本的高低既受經(jīng)濟因素的影響,又受技術(shù)因素的影響。為了有效地控制成本,成本管理必須從純經(jīng)濟型轉(zhuǎn)到技術(shù)結(jié)合型的軌道上來。煤礦工程技術(shù)人員從控制消耗、降低成本的角度,加強技術(shù)方案的技術(shù)經(jīng)濟分析和成本效益分析。從采區(qū)巷道布置等各類工程設(shè)計的優(yōu)化,采、掘、運、提、排等工藝方法、工藝流程的改進、更新等技術(shù)環(huán)節(jié)去研究,通過流程再造、技術(shù)提高,節(jié)省生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工序,節(jié)約工時和能耗,提高礦井的生產(chǎn)能力。

【參考文獻】

[1] 仁.煤炭企業(yè)成本管理策略.[J].鞍山科技大學學報,2004(8).

篇9

一、中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理制度

項目建設(shè)成本是在工程建設(shè)項目中，從項目可行性研究、設(shè)計規(guī)劃、施工、工程竣工、驗收、移交使用等工程建設(shè)的全過程中發(fā)生的一切費用。

1.開發(fā)成本的控制

（1）前期環(huán)節(jié)的成本控制。在公司項目開發(fā)前先進行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供反饋房屋市場價格、普遍房屋戶型、消費者喜好等信息給公司管理層作決策參考，結(jié)合自身情況，經(jīng)公司討論制定出工程成本預(yù)算。

（2）施工過程的成本控制。施工過程中注意成本節(jié)約和成本控制。在項目工程施工過程中，將實際發(fā)生的耗費嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，做到隨時揭示并做到及時反饋，盡量消除施工中的損失浪費現(xiàn)象。

（3）工程材料及設(shè)備管理。項目開工前，工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備價格清單。工程管理部門對到貨的材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格當場檢查驗收并出具檢驗報告，采購不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

（4）竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制。單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。各部門必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，將施工成本、工程材料成本、項目監(jiān)理成本等成本進行大體核算。

（5）工程結(jié)算管理。工程部門應(yīng)詳細核對工程量，確定價格、取費標準，計算出工程總成本，工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準確，有需要可聘請國家有關(guān)部門進行復審。

2.營銷成本的控制。項目通過公司立項聽證會后，結(jié)合市場制定合理的、經(jīng)濟的營銷方案和相應(yīng)的營銷預(yù)算，并上報公司管理層。

3.財務(wù)成本的控制。嚴格執(zhí)行公司資金管理制度，全面執(zhí)行資金計劃制度。財務(wù)部門可利用專業(yè)的、科學的計算方法，為企業(yè)作好經(jīng)營分析，并通過核算，提供分析監(jiān)督財產(chǎn)狀況。

4.稅金的籌劃。在依法納稅的前提下，財務(wù)部門對公司的稅務(wù)進行科學的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負擔。財務(wù)部應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

二、中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理中工程項目存在問題

1.工程成本偏高，材料浪費現(xiàn)象嚴重。材料費用占整個工程造價的比重大，材料費用的使用狀況直接影響到整個工程的盈虧。工程項目中不能嚴格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，不能做到倉庫領(lǐng)料有數(shù)，對于余料無回收；對下料計算不準確，損耗率超標，造成成本過高；監(jiān)督機制不健全，出了問題往往不能責任到人，造成材料費成本失控。

2.成本結(jié)構(gòu)不合理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，項目沒有分階段進行成本分析，也就沒有分部分項進行成本分析，也沒有將實際成本、預(yù)算成本和計劃成本來進行比較，致使成本管理對項目施工指導意義不大。

三、對于中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程成本管理改進對策

（一）降低工程成本

1.靠現(xiàn)代的管理降低成本。應(yīng)強化成本管理，在產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)都要加強管理，將生產(chǎn)成本中的原材料、輔助材料、燃料、管理費等各項費用逐步細化到建筑項目成本中。將成本的靜態(tài)控制轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)控制，形成系統(tǒng)、全員、全方位、全過程的成本控制格局。

2.靠技術(shù)改造降低成本。近些年來，原材料價格飆升、能源相繼提價對成本上升影響很大。技術(shù)改造是成本控制重要的理念，可以采用新技術(shù)、新材料、新工藝，從技術(shù)方面開發(fā)降低生產(chǎn)成本。

3.靠過硬的質(zhì)量降低成本。中小型房地產(chǎn)企業(yè)房屋的質(zhì)量一直存在著比較多的社會爭議問題，中小型房地產(chǎn)企業(yè)可以直接降低生產(chǎn)成本；產(chǎn)品質(zhì)量越高，可以贏得更廣闊的消費群體，增加銷售量，有效降低銷售成本。

（二）加強銷售隊伍的培養(yǎng)

1.加強項目銷售方面管理。中小型房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強對銷售計劃執(zhí)行的力度。在準備銷售地產(chǎn)前，具體分析銷售計劃的外部和內(nèi)部因素，處理好銷售計劃中的內(nèi)部問題，從而適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

（1）建立合理可行的營銷體系。對房地產(chǎn)市場銷售定位，培養(yǎng)銷售人員相關(guān)銷售知識和技巧，包括了解中小型房地產(chǎn)企業(yè)項目工程的主要戶型、房產(chǎn)戶型優(yōu)點以及適用人群等。

（2）對每階段銷售量進行實時監(jiān)控。根據(jù)項目建造期數(shù)，合理安排銷售工作；及時分析促銷活動和廣告投入的效果，減少投入損失；有效管理企業(yè)的銷售人員，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準確的原因給企業(yè)帶來的損失。

（3）對市場房屋價格進行監(jiān)控，充分了解消費者對價格評價反映。依據(jù)真實銷售數(shù)據(jù)，對渠道進行更好的管理，減少由于數(shù)據(jù)不及時或不準確的原因給企業(yè)帶來的損失。

2.進行適當?shù)膯T工培訓，提高員工銷售積極性。當前房地產(chǎn)市場變化快，營銷人員素質(zhì)需要隨之提高，才能使房地產(chǎn)銷售的有序進行。需要加強培訓、積極溝通，將員工的學習能力根植入企業(yè)經(jīng)營中，將員工的積極性通入企業(yè)銷售活動中，促進企業(yè)成本優(yōu)化。

（三）工程開發(fā)時制定目標成本并有效實行

1.成立成本預(yù)算小組，制定公司的目標成本。按照“誰負責，誰承擔”基本原則來傳遞成本信息和考核成本內(nèi)容。

2.建立可控費用跟蹤制度，制定限額。形成一條“成本責任費用鏈”，從而杜絕不合理支出。

總結(jié)

成本是一項綜合性經(jīng)濟指標，成本管理的研究是一項復雜但十分有意義的工作任務(wù)。針對中小型房地產(chǎn)企業(yè)工程項目，提出工程項目存在的問題并提出改進對策。中小型房地產(chǎn)企業(yè)需要繼續(xù)在降低工程成本、加強銷售隊伍的培養(yǎng)、制定目標成本方面繼續(xù)加強管理，才能更好的實現(xiàn)高效的成本管理。

參考文獻

[1]王立彥，劉志遠.成本管理會計.經(jīng)濟科學出版社.2005.

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[3]孫曉璐.新會計準則房 產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會計實務(wù)與涉稅避稅操作技巧.企業(yè)管理出版社.2010.

[4]于福生，黎來芳.成本會計.中國人民大學出版社.2011.

（作者單位：山西財經(jīng)大學）

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關(guān)鍵詞：生態(tài)文明；環(huán)境成本管理；成本管理

財務(wù)管理作為企業(yè)管理中的重要一環(huán)，在資金和財務(wù)方面為企業(yè)正常運營提供了切實保障。在財務(wù)管理過程中，正確進行成本管理，可以幫助企業(yè)對生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)進行精準監(jiān)控，節(jié)約成本，創(chuàng)造利潤。我國現(xiàn)今已經(jīng)成為世界第二大經(jīng)濟體，在綜合國力提升的同時，也帶來了很多的環(huán)境問題，例如：霧霾、污水和旱災(zāi)等影響著人們的生活。當前資源短缺，環(huán)境形勢嚴峻，生態(tài)破壞嚴重也成為國際熱門議題。將生態(tài)文明建設(shè)引入企業(yè)成本管理體系是實現(xiàn)企業(yè)和社會持續(xù)循環(huán)發(fā)展的重要途徑。

一、相關(guān)研究

(一)可持續(xù)發(fā)展理論自20世紀以來，國家一直在倡導可持續(xù)發(fā)展理念。這是具有整體性和綜合協(xié)調(diào)性的，它是綠色、高效、共同、多維的發(fā)展理念。首先可持續(xù)發(fā)展要滿足當前人們的生產(chǎn)生活基本需要，但是需要對環(huán)境的受影響程度進行有效限制，達到現(xiàn)在和未來協(xié)調(diào)發(fā)展的目的。在國家規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的時候，也需要及時關(guān)注環(huán)境問題，而企業(yè)在發(fā)展過程中，既要注重自身的生產(chǎn)，還需要在企業(yè)運營過程中，還要考慮到經(jīng)濟發(fā)展對環(huán)境的不良影響。

(二)環(huán)境成本管理理論在企業(yè)成本管理過程中將環(huán)境成本納入其中，將對環(huán)境的影響轉(zhuǎn)化成實際的成本，建立起環(huán)境成本管理的綜合財務(wù)管理體系，使企業(yè)在進行經(jīng)濟發(fā)展的同時，將對環(huán)境的影響和生態(tài)平衡的破壞降到最低。這種理論，可以有效督促企業(yè)履行環(huán)境義務(wù)，降低企業(yè)潛在的環(huán)境風險，進行有效的環(huán)境績效評價。

(三)社會責任理論企業(yè)在運營過程中不僅僅是要是實現(xiàn)自身盈利的目標，還需要在一定程度上擔負起企業(yè)的社會責任，而環(huán)境成本就是其中一項。自改革開放以來，經(jīng)濟高速發(fā)展，給人們帶來了生活水平的提升的同時，也帶來了諸多環(huán)境問題。目前環(huán)境問題日趨嚴重，企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開自然資源的消耗。環(huán)境成本是企業(yè)應(yīng)當主動承擔的社會責任，建立環(huán)境成本管理體系，不僅可以提升企業(yè)產(chǎn)品的社會形象，還可以提升企業(yè)的社會形象。

二、當前企業(yè)環(huán)境成本管理存在的問題

(一)環(huán)境成本管理意識不足如今，普遍存在著企業(yè)出資人，直接負責人沒有足夠的成本管理意識。一般他們的都是關(guān)注短期或者長期的企業(yè)發(fā)展，極力控制生產(chǎn)成本，而忽視了對自然環(huán)境的保護。大量企業(yè)的發(fā)展，都是以消耗環(huán)境資源作為無形成本，沒有有效的環(huán)境成本意識，很難對企業(yè)真正的成本和利潤作為有效評估，對政府的宏觀決策提升的數(shù)據(jù)不夠精確。企業(yè)的管理者是否具有足夠的環(huán)境成本管理意識，極大影響著企業(yè)工作人員的思想。很多企業(yè)不在意或者是有意識是不關(guān)注環(huán)境成本問題，也極容易造成企業(yè)完成對環(huán)境成本不考慮，影響著整個社會自然環(huán)境，反過來限制企業(yè)發(fā)展。

(二)環(huán)境成本管理不完善在各種政策規(guī)定的督促之下，社會開始逐步重視環(huán)境問題。也有越來越多的企業(yè)開始考慮環(huán)境成本納入企業(yè)成本中，但是在實際操作過程中，企業(yè)考慮的都是已經(jīng)發(fā)生的或者直接造成的環(huán)境成本，往往忽視掉在產(chǎn)品的開發(fā)和產(chǎn)品銷售之后的環(huán)境成本。這種對環(huán)境成本內(nèi)容的不全面，也主要是因為企業(yè)在生產(chǎn)過程中關(guān)注的是企業(yè)的直接生產(chǎn)成本，在盡量減少或者規(guī)避企業(yè)的社會責任?，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都是采用的先污染后治理的管理模式進行成本核算，這種片面的管理模式，也是不利于企業(yè)的發(fā)展。

(三)環(huán)境成本管理方法不當目前急需進行環(huán)境成本管理的企業(yè)主要是高污染的大型企業(yè)。這些企業(yè)在生產(chǎn)過程中還是以粗放型的生產(chǎn)為主。在政府號召之下，有一些企業(yè)已經(jīng)在開始實施先進科學的環(huán)境成本管理方法，當時這種管理方法的實施需要投入大量的人力和物理，在實際操作中就實施得會很不徹底。

三、生態(tài)文明視域下的環(huán)境成本管理評價

(一)確定權(quán)重依據(jù)模糊層次分析法分別確定二級評價次指標和一次評價指標的權(quán)重。具體結(jié)果如下：從上表可以看出企業(yè)生產(chǎn)過程中的諸多要素對企業(yè)管理成本的影響。我們可以發(fā)現(xiàn)環(huán)境效益指標和經(jīng)濟效益指標相差無幾，企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時，不能忽視了對環(huán)境的影響。

(二)模糊評價分析針對某公司的具體實際情況，將各個次指標分別進行打分賦值，可以得到該公司的環(huán)境成本管理綜合評價結(jié)果。如果改值處于65-85之間，則說明該公司在運營過程中對環(huán)境污染和資源緊缺問題給予了高度的重視。如果低于65，則說明該公司在環(huán)境成本管理方面做的非常差，需要部門建立相關(guān)的管理模式，控制好環(huán)境成本。如果高于85，則說明該公司已經(jīng)屬于行業(yè)中環(huán)境成本管理的榜樣，公司可以實現(xiàn)長期的持續(xù)發(fā)展。