導(dǎo)語：如何才能寫好一篇有項目管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1項目計劃控制概述

所謂項目計劃控制，屬于一種項目管理方法，包含兩個方面：其一為項目計劃；其二為項目控制。

1.1項目計劃

項目技術(shù)實施的目的在于實現(xiàn)一個項目計劃，優(yōu)質(zhì)的項目計劃是項目成功開展和投入建設(shè)的保障。但是在實際實施過程中，欲以詳實的項目計劃提升項目質(zhì)量，顯然這種理想情況難以達到。并且項目計劃并非一項獨立的工作程序，其同樣具有不同層次及結(jié)構(gòu)，故而項目計劃的實施和開展并非一個人便可以完成，它應(yīng)當(dāng)是集合所有項目參與者思想的一種體現(xiàn)。項目計劃是一個項目的開始，為項目行動提供行為指導(dǎo)。在項目計劃制定之初，應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識計劃工作，明確哪些工作處于項目計劃范疇之內(nèi)，確定計劃編制及計劃修改的方法。在絕大多數(shù)的石油化工項目中，項目計劃首先包含了項目任務(wù)，如建設(shè)一個乙烯裝置或者催化裝置，從設(shè)計、采購、施工三方面確定工作內(nèi)容；其次明確項目各個工作內(nèi)容的時間進度，規(guī)劃每個時間段的工作任務(wù)；最后依據(jù)項目規(guī)模和實施進度計算并匹配其可能會消耗的資源?？偠灾椖坑媱澯尚∮媱澯袡C組合合成，任務(wù)明確，且具有相應(yīng)評判標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)可以衡量項目產(chǎn)品質(zhì)量的優(yōu)劣，安排項目的具體工作。

1.2項目控制

項目控制是指為保證項目計劃按照計劃方案有效施行，在項目實施過程中，項目管理者以項目計劃為依據(jù)對項目實施過程進行跟蹤和信息資料收集，通過與既定計劃及目標(biāo)之間的差異，分析偏差產(chǎn)生的原因，并針對性地研究出糾偏對策且即刻付諸實施的一項工作過程。由此可見，項目控制同項目計劃存在明顯的差異，項目控制是一種能動的動態(tài)作用過程。其目的在于及時修正項目實施過程中偏離計劃的一段過程，針對計劃中未能予以規(guī)范和考量的情況，采取項目控制等措施及時解決問題，避免問題淤積而造成嚴(yán)重后果。不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，項目計劃并非可以預(yù)測和歸納所有項目實施的情形。尤其在石油化工項目的管理當(dāng)中，項目控制被分解為六大控制，分別是進度計劃控制、合同控制、材料控制、費用控制、風(fēng)險控制、文檔控制。通過對項目這六大控制的統(tǒng)籌管理則可最大限度地發(fā)現(xiàn)項目實施過程中出現(xiàn)的問題并及時解決問題。對于石油化工項目中的總承包（EPC）項目而言，設(shè)計、采購、施工的各個環(huán)節(jié)都會出現(xiàn)外部、內(nèi)部因素的影響，如：項目審批過程超出預(yù)期、業(yè)主的特殊要求、設(shè)計條件不到位、設(shè)計方案的重大變化、采購市場價格變動、廠商資料返回滯后、施工隊伍的水平良莠不齊、人力物力資源的分配等，同時在項目執(zhí)行過程中，不可避免地會出現(xiàn)影響項目按計劃執(zhí)行的不可預(yù)知因素，使工程項目的實施難以按預(yù)定計劃執(zhí)行。這就需要工程管理者在執(zhí)行計劃的過程中，運用動態(tài)控制原理，不斷進行檢查，從六大控制的方面將實際情況與項目計劃進行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。綜上可知，項目計劃同項目控制均是保證項目順利進行的一種手段，項目計劃為項目管理的第一步，而項目控制作為項目管理中一種具體措施，則是保證項目計劃按照計劃執(zhí)行的有效保障，兩者均為項目管理中的實施步驟之一。

2補充說明項目計劃控制

在石油化工項目管理中的作用既往相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計表明，較之于一些西方國家，我國項目施行失敗率顯著高于后者，很多企業(yè)之所以以破產(chǎn)清算結(jié)束經(jīng)營活動或陷入經(jīng)營困境，大部分是由項目失敗所致。詳細分析企業(yè)項目失敗原因，多緣于項目管理過程出現(xiàn)問題。如：管理效率低下導(dǎo)致工期延長。綜合上述可知，現(xiàn)階段的項目管理水平較難達到市場需求，同時，市場對于項目管理卻又存在極大需求。因此，通過何種方式進行項目管理以提高項目成功率為當(dāng)前項目管理者亟待解決的課題之一。實質(zhì)上，本文第一部分對項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進行了簡要分析，結(jié)合以上內(nèi)容，現(xiàn)將項目計劃控制在石油化工項目管理中的作用進行補充說明。欲對石油化工項目予以妥善管理，必先對其進行規(guī)劃，因此，項目計劃控制可一分為二進行說明，項目計劃是項目管理的第一步。一般而言，成功的項目管理意味著其具有一個完善的項目計劃，反之，并非一個完善的項目計劃是促使項目管理成功的所有必要條件。項目管理質(zhì)量是否優(yōu)良，項目是否實施成功不僅依托于完善的項目計劃，還取決于計劃執(zhí)行的力度及計劃進度的有效控制。由此可將石油化工項目計劃控制在項目管理中的作用分為兩部分：

（1）制定優(yōu)良的項目計劃為項目管理工作提供指導(dǎo)

認(rèn)識項目計劃制定的重要性和必要性，明確石油化工行業(yè)工程特點，區(qū)分哪些內(nèi)容需要涉及，哪些內(nèi)容需要涵蓋計劃范圍之內(nèi)，確定計劃編制及修改方法，制定項目計劃為項目管理實際工作提供指導(dǎo)。如：將物資設(shè)備的采購管理、投資和費用控制、進度協(xié)調(diào)等歸納入管理范疇。對于石油化工行業(yè)而言，石油煉化工程或天然氣開采儲運處理加工工程參與要素眾多，交叉作業(yè)多，不論是采購管理抑或是作業(yè)管理協(xié)調(diào)難度均較大，因此需在制定項目計劃之前，就應(yīng)當(dāng)明確工程管理內(nèi)容和范疇。

（2）針對項目計劃進行項目跟蹤

并及時根據(jù)實際情況采取相應(yīng)措施以解決某個問題或預(yù)防某類問題的產(chǎn)生。項目計劃是建立于離線狀態(tài)下的一種項目規(guī)劃措施，只有了解整個項目完成情況，方可得知項目實際曲線。且不論項目計劃制定得多完美，在實際項目施行過程中，仍會出現(xiàn)許多無法預(yù)料的情況，只有針對項目計劃進行實時的項目跟蹤，才能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，為解決問題創(chuàng)造條件。隨著軟件技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用范圍的拓展，可將Primavera6軟件應(yīng)用于項目跟蹤。

二項目計劃控制

在石油化工項目管理中的應(yīng)用前景就長遠利益和競爭方面來看，石化企業(yè)考慮到人員安置方面的問題，一般不設(shè)立系統(tǒng)的項目管理機構(gòu)。而為了方便管理，我國的石化企業(yè)普遍采用的管理模式為IPMT或PMC模式。這兩種模式首先在管理人員上就給企業(yè)投入節(jié)省了不少資本。采用此兩種管理模式時，管理人員要先做好執(zhí)行的計劃，后通過招標(biāo)選定總承包商，對合同進行管理，同時對承包單位以及整體的施工過程進行監(jiān)督。與此同時，還需要對設(shè)計、施工設(shè)備與材料等方面的質(zhì)量進行監(jiān)督管理，杜絕一切有損施工質(zhì)量和企業(yè)形象的事件發(fā)生。因此，IPMT或PMC模式為現(xiàn)今石化企業(yè)項目管理的發(fā)展方向。我國建設(shè)部和質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合的《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》中，就EPC管理方面做了明確說明與問題規(guī)范。對工程總承包的管理，向著更加法制、更加科學(xué)與更加規(guī)范的方向發(fā)展，這是我國特色社會主義發(fā)展下建設(shè)項目管理的必然趨勢。亦隨著我國整體建設(shè)工程方面的不斷發(fā)展與提高，對管理方的專業(yè)素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力也提出了更高的要求。在對工程施工過程中的監(jiān)理方面，要求由專業(yè)的監(jiān)理公司承擔(dān)，監(jiān)理公司具備一定的監(jiān)理能力，對施工過程也非常熟悉，應(yīng)該積極參與進來，發(fā)揮長處，對工程施工進行監(jiān)理的同時，向管理公司慢慢轉(zhuǎn)型，以求更廣闊發(fā)展。

三結(jié)語

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石油天然氣行業(yè)的競爭已經(jīng)日趨白熱化，國內(nèi)的企業(yè)在不斷拓展，外資巨頭也在搶爭市場。又快又好的完成一個項目，成為各方比拼的關(guān)鍵。誰更快發(fā)展項目，誰就更快占領(lǐng)市場。加強項目統(tǒng)籌管理的重要性不言而喻，可以縮短工期節(jié)約費用降低風(fēng)險提高質(zhì)量等。

二項目統(tǒng)籌管理的內(nèi)容

以項目為單位指定項目經(jīng)理，從項目的開始到實施再到結(jié)束，負責(zé)全面統(tǒng)籌安排，并實行線性指令，有利實現(xiàn)項目統(tǒng)籌管理，管理的內(nèi)容滲透到工程建設(shè)中每個層面，可分為這樣幾種。

1.項目前期管理

主要體現(xiàn)在報建過程，如項目的可行性研究經(jīng)貿(mào)委立項地方規(guī)劃取得土地勘探設(shè)計辦理招標(biāo)施工許可等。因該過程涉及多個政府職能部門，約束條件較多周期較長，應(yīng)在管理上做文章。分主線和輔線，在立項規(guī)劃完成后即開始勘探設(shè)計。同時爭取盡快落實土地，把設(shè)計和消防審圖和土地拍賣同步進行，至少節(jié)約1個月的時間。還應(yīng)由專人負責(zé)報建工作及政府部門的相關(guān)手續(xù)辦理，積極主動與相關(guān)部門溝通配合，爭取在一般所需辦理工作日之內(nèi)提前取得相關(guān)文件，為施工建設(shè)乃至項目投產(chǎn)爭取更多時間。

2.合同管理

應(yīng)統(tǒng)籌考慮各專業(yè)承包商合同的搭接，如工程內(nèi)容的細化工期的安排進場時點等等，最大限度的滿足合同的可行性，明確各方權(quán)利義務(wù)的關(guān)系。做到有據(jù)可依，避免相關(guān)糾紛。

3.安全文明施工管理

制定企業(yè)本身的管理制度，嚴(yán)格認(rèn)真的執(zhí)行施工作業(yè)票審批，并提出對各個承包商之間安全職責(zé)連帶機制。在同一施工區(qū)域內(nèi)，不僅對本施工單位的人員負責(zé)，也應(yīng)對其他施工人員承擔(dān)連帶責(zé)任，把所有承包商的行為都納入到甲方的統(tǒng)籌管理中。

4.質(zhì)量管理

建立企業(yè)質(zhì)量管理體系，制定企業(yè)管理手冊，明確施工過程中的質(zhì)量控制要點。這樣才能做到有的放矢，統(tǒng)籌安排施工順序，避免因操作不當(dāng)而引起質(zhì)量事故。

5.工期管理

統(tǒng)籌考慮各施工環(huán)節(jié)的時間安排，合理確定各承包商進場時點，抓住關(guān)鍵線路，以政府驗收為中心，抓大放小。如鋼結(jié)構(gòu)雨棚可在地坪澆注前進場施工，避免混凝土地坪保養(yǎng)期的停工等待；工程內(nèi)容應(yīng)盡量保證電氣防雷安裝盡早到位，這樣可提前進行電氣防雷檢測，無需等到竣工后另外安排時間。

6.成本管理

運用統(tǒng)籌管理，在招標(biāo)階段將涉及到的項目考慮周全，可避免項目超投資現(xiàn)象的發(fā)生；在實施實施階段，嚴(yán)格控制工程變更簽證，未通過審批的內(nèi)容不得施工；每個項目結(jié)束后必須進行審計，合理控制造價。

7.人力資源管理

調(diào)動每位員工的工作積極性，根據(jù)各員工的特長及能力，合理分配崗位及相應(yīng)工作，每項任務(wù)落實專人負責(zé)，并跟蹤匯報；應(yīng)不定期的對員工進行相關(guān)培訓(xùn)和心理疏導(dǎo)，組織學(xué)習(xí)相關(guān)文件，有效提高工作效率，最大限度的開發(fā)各員工的潛力。

8.資料管理

由專人負責(zé)項目資料的收集整理保管，重要資料應(yīng)送地方檔案館備案。如有更新應(yīng)及時完善，并做到信息化管理。掃描相關(guān)紙質(zhì)文件，留存電子版及影像資料，編制電子目錄。

9.材料管理

除了嚴(yán)格驗收承包商所提供的工程材料，還應(yīng)對甲供物資加強統(tǒng)籌管理。由專人負責(zé)訂貨跟蹤驗收，根據(jù)項目進度合理安排廠家發(fā)貨時間，避免受過早到場的損壞風(fēng)險和過晚到場的進度影響。

10.風(fēng)險管理

加油站建設(shè)也屬于風(fēng)險投資的范疇，應(yīng)思考如何規(guī)避風(fēng)險或怎樣把風(fēng)險減至最低。通過堅持對潛在風(fēng)險進行識別預(yù)測，運用科學(xué)的方法和豐富的經(jīng)驗來分析衡量風(fēng)險程度。并采取相應(yīng)的有效措施，盡可能降低風(fēng)險成本有計劃地處理風(fēng)險，為工程建設(shè)銷售環(huán)節(jié)做好保障。

11.對承包商供應(yīng)商公司監(jiān)理公司的管理

中石化中石油不應(yīng)僅作為甲方來實施管理，還應(yīng)將管理思想深入到各服務(wù)單位的內(nèi)部。針對不能滿足要求的管理體制個人，提議其進行調(diào)整更換，以實現(xiàn)更好的配合。并出臺評分機制，對各服務(wù)單位進行綜合評測打分，分析解決存在的薄弱環(huán)節(jié)。如果評測為不合格，則進行通報或取消其今后的投標(biāo)資格，更為嚴(yán)重者，將按合同等公司條款追究其經(jīng)濟責(zé)任。

12.動態(tài)管理

根據(jù)項目的進展隨時調(diào)整工作計劃。某一環(huán)節(jié)拖了時間，那就千方百計在其他環(huán)節(jié)上節(jié)省時間，優(yōu)先解決突發(fā)的重點問題，為緊迫的工程項目“亮綠燈”，實行動態(tài)糾偏。

三項目統(tǒng)籌管理的目標(biāo)

通過發(fā)揮主觀能動性和項目統(tǒng)籌管理，做到運籌帷幄。在項目啟動之前，預(yù)測存在的難點項目完成的工期各工序的銜接點等控制要素，不打無把握之仗。在項目實施階段，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門和各承包商，對下一步工作內(nèi)容或下一道工序做到心中有數(shù)。總之一句話，項目統(tǒng)籌管理的目標(biāo)就是圓滿完成項目建設(shè)。

四項目統(tǒng)籌管理的工具

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(一)每年11月初，計劃財務(wù)部門向場屬單位部門以表單形式征集下年度備建項目(下表)。

(二)搜集整理論證備建項目相關(guān)數(shù)據(jù)，為項目立項決策與報批提供數(shù)據(jù)支持。

(三)經(jīng)農(nóng)場同意，組織召開基建項目立項評審會，確定下年度立項報批基建項目(下表)。

二、項目立項報批

項目立項報批包括項目建議書、可行性研究報告、項目初步設(shè)計文件編報和審批，以及開工報告的審批。

(一)項目立項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)搜集整理與銜接。農(nóng)場計劃財務(wù)部門搜集整理項目立項報批文件所需數(shù)據(jù)，及時反饋給項目立項報批文件編制部門。

(二)項目建議書的報批。按上級要求，計劃財務(wù)部門組織協(xié)調(diào)場內(nèi)有關(guān)專家或聘請有資質(zhì)的工程咨詢單位編制項目建議書，并進行初步審查后上報。

(三)可行性研究報告的報批。根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，聘請有資質(zhì)的工程咨詢單位編制可行性研究報告，組織協(xié)調(diào)場內(nèi)有關(guān)專家進行初步審查，通過后予以上報。

(四)初步設(shè)計文件的報批。可研報告批準(zhǔn)后，計劃財務(wù)部門協(xié)調(diào)農(nóng)場建設(shè)管理部門聘請有資質(zhì)的工程咨詢單位編制初步設(shè)計文件、進行施工圖紙設(shè)計，完成后向上級申報。

(五)初步設(shè)計批準(zhǔn)后，計劃財務(wù)部門協(xié)調(diào)農(nóng)場審計機構(gòu)進行開工審計，同時協(xié)調(diào)農(nóng)場建設(shè)管理部門編制開工報告，報送上級主管部門審批。

三、項目施工準(zhǔn)備

(一)按規(guī)定申請上級部門或委托招標(biāo)機構(gòu)對建設(shè)項目實施招標(biāo)。

(二)通過招標(biāo)，確定項目施工、工程監(jiān)理單位。

(三)協(xié)調(diào)項目施工、工程監(jiān)理單位進入施工現(xiàn)場，進行施工、監(jiān)理準(zhǔn)備。

四、項目建設(shè)實施及建設(shè)資金管理

(一)嚴(yán)格執(zhí)行項目審批文件，組織協(xié)調(diào)農(nóng)場相關(guān)單位部門定期監(jiān)督施工單位和監(jiān)理機構(gòu)履職情況，及時掌握工程進度，加強施工質(zhì)量監(jiān)控，確保工程建設(shè)質(zhì)量。

(二)按建設(shè)項目名稱，設(shè)立基建項目核算專戶，并對建設(shè)項目進行核算。

(三)按項目批復(fù)分資金來源配齊項目建設(shè)資金，防止挪用、串用項目資金。

(四)按現(xiàn)金與銀行管理規(guī)定對項目建設(shè)資金進行結(jié)算管理。

(五)支付工程款按下列規(guī)定辦理：第一、首付工程款：根據(jù)施工單位出具的項目工程款申請報告，建設(shè)單位工程管理部門、計劃財務(wù)部門審核意見及建設(shè)單位負責(zé)人審批意見，中標(biāo)通知書，施工合同，工程概算書，開工報告，施工單位正規(guī)收據(jù)等，撥付工程款。第二、預(yù)付工程款：根據(jù)施工單位出具的項目工程款申請報告，建設(shè)單位工程管理部門、計劃財務(wù)部門審核意見及建設(shè)單位負責(zé)人審批意見，工程量清單報審表，項目監(jiān)理單位出具的工程款支付證書及其確認(rèn)的工程形象進度表，工程結(jié)算報審表及施工單位正規(guī)收據(jù)等，撥付工程款。第三、工程完工支付剩余款：根據(jù)工程決算報告、工程驗收單、質(zhì)量監(jiān)理報告、工程價款結(jié)算申請報告、發(fā)票(或復(fù)印件)及收據(jù)等支付工程余款，同時按合同約定預(yù)留建設(shè)項目質(zhì)量保證|Lll金。

五、項目竣工驗收

(一)組織協(xié)調(diào)農(nóng)場相關(guān)部門單位全面檢查驗收施工單位是否完成可研報告、初步設(shè)計和投資計劃文件規(guī)定的各項建設(shè)內(nèi)容，以及工程監(jiān)理單位履職盡責(zé)情況，做好相應(yīng)記錄。

(二)系統(tǒng)搜集整理項目檔案資料，包括立項階段、設(shè)計階段、實施階段、竣工驗收階段的立項、審批、施工、監(jiān)理、環(huán)保、安評等項目檔案資料，以及基建財務(wù)檔案資料等。

(三)委托中介機構(gòu)對竣工決算進行審計。

(四)竣工驗收

主要內(nèi)容：項目建設(shè)總體完成情況、項目資金到位及使用情況、項目變更情況、施工和設(shè)備到位情況、執(zhí)行法律法規(guī)情況、投產(chǎn)或投入使用準(zhǔn)備情況、竣工決算情況、檔案資料情況等。(五)項目驗收合格后，落實項目資產(chǎn)管護責(zé)任，確保項目建成后高效運行。六、項目后續(xù)評價根據(jù)可行性研究報告及初步設(shè)計文件測定的經(jīng)濟效益和社會效益指標(biāo)，對建成運行項目進行跟蹤問效，實施后續(xù)評價。

(一)經(jīng)濟效益評價。經(jīng)濟效益評價主要包括財務(wù)凈現(xiàn)值、財務(wù)內(nèi)部收益率、經(jīng)濟效益費用比、投資回收期等四個方面。

1．財務(wù)凈現(xiàn)值NPV：∑(CI-C。)t／(1+i)‘式中(C一c。)t為第t年的凈現(xiàn)金流量，i折現(xiàn)率。

2．財務(wù)內(nèi)部收益率IRR=(i+NPV)／(NPV。-NPV2)×(i2-i。)

3．經(jīng)濟效益費用比R：∑C。(1+l)‘式中B『__第t期的經(jīng)濟效益；c。一第t期的經(jīng)濟費用；i折現(xiàn)率。如果效益費用比等于或大于1，表明項目資源配置經(jīng)濟效率達到了可以被接受的水平。

4．投資回收期PP=原始總投資／投產(chǎn)后年均凈現(xiàn)金流量+建設(shè)期

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建管合一項目開發(fā)模式的嚴(yán)重缺陷。目前，大部分電力工程項目開發(fā)實行建設(shè)和管理合為一體的法人責(zé)任制。在這種制度下，投資人組建項目公司，并承擔(dān)項目法人資格，對工程項目的籌建、融資、建設(shè)、運行、經(jīng)營以及還貸、資產(chǎn)管理等實行全程負責(zé)。項目公司既履行項目法人的職責(zé)，也要代行建設(shè)單位的職責(zé)。施工單位承包工程后在內(nèi)部實行的是微觀形式的項目管理模式，項目法人實行的則是宏觀項目管理模式。建管合一項目管理模式的嚴(yán)重缺陷在于：⑴投資人既擔(dān)任項目法人角色，也承擔(dān)建設(shè)單位管理職責(zé)，法人與建設(shè)單位同屬一個行政系統(tǒng)，他們之間缺乏有效的激勵和約束機制；⑵建、管、用同為一體，既當(dāng)裁判官，又為執(zhí)行者，難以有效控制資金投入；⑶人員使用難以人盡其才，項目開發(fā)建設(shè)時所招募的設(shè)計、施工人員，當(dāng)項目建成投入運行后這些人員轉(zhuǎn)為運營管理，無法再充分發(fā)揮他們項目管理才能，也不利于以后再開發(fā)其他工程項目。

DBB項目管理模式。DBB（Design-Bid-Build）模式是國際通用的項目管理模式，其特點是項目實施必須依照設(shè)計招標(biāo)建造的先后順序進行，完成前一個階段后才能開始后一個階段。由于具有通用性強、管理方法成熟以及有利于規(guī)避和減少投資風(fēng)險等優(yōu)點，而廣為國際上金融、投資、咨詢管理領(lǐng)域所采用，如亞行、世行貸款項目等。DBB模式的缺點是項目周期長、業(yè)主管理費用高、容易引發(fā)項目索賠糾紛等。

總承包商模式

總承包商模式，即DB（Design-Build）模式，是將項目管理的費用都包含在設(shè)備、服務(wù)等總價之中，承包商對項目實行總承包，并負責(zé)項目的具體實施、管理及承擔(dān)項目風(fēng)險。項目按合同要求完成后移交給業(yè)主。由于總承包商通常都具有工程建設(shè)和項目管理的經(jīng)驗，所以一般無需業(yè)主花費太多的精力去管理，也有人將其稱為交鑰匙工程，但其與TurnKeyMethod模式還是有一些區(qū)別，后者將可行性報告、融資、購地等也包含在承包商的服務(wù)范圍內(nèi)。DB模式的問題在于一些業(yè)主將項目完全交給總承包商后，放任不管時也會出現(xiàn)問題，雖然項目責(zé)任由總承包商承擔(dān)，但最終責(zé)任還是由業(yè)主負責(zé)。

改進電力工程項目管理模式的想法

1工程監(jiān)理制的改進。首先，工程監(jiān)理制應(yīng)在電力工程項目管理的過程上延伸，這可以參考其他領(lǐng)域的做法，如在工民建領(lǐng)域就出現(xiàn)了監(jiān)理介入設(shè)計工作，并為投資人提供融資咨詢等項服務(wù)；除主要負責(zé)質(zhì)量的監(jiān)理，有些業(yè)主還聘請主要負責(zé)投資管理方面的“投資監(jiān)理”。其次，當(dāng)三方管理模式不能滿足要求時應(yīng)考慮采用其他項目管理模式，如PM（ProjectManagement）模式。PM模式是業(yè)主聘請工程公司或咨詢公司，由后者對整個項目進行管理，實現(xiàn)項目從規(guī)劃、設(shè)計到建成投產(chǎn)全過程管理的模式。與業(yè)主簽訂PM合同的項目承包商稱作PMC（ProjectManagementContractor），作為業(yè)主的代表承擔(dān)項目進度、質(zhì)量、造價、安全等全要素的管理。由于PMC與業(yè)主是人關(guān)系，在法律上的地位是平整的，這有助于雙方通過合同條款約束各自的權(quán)利和業(yè)務(wù)，并采用市場化手段進行項目管理。

2采用滾動開發(fā)模式，實行建管分離。目前，我國水電領(lǐng)域試行的“流域滾動開發(fā)模式”很有借鑒意義。該模式是獲得某一領(lǐng)域多個梯級水電站開發(fā)權(quán)的發(fā)電集團公司，為進行整個流域多個梯級水電站的開發(fā)而組建流域開發(fā)公司。當(dāng)完成某一梯級水電站建設(shè)后，項目管理人員就投向下一梯級電站的開發(fā)建設(shè)，另外組織專業(yè)運營管理人員負責(zé)對已建成的梯級電站進行運營管理，以完成還貸和資產(chǎn)的保值、增值任務(wù)。采用這種模式實現(xiàn)了建、管分離的效果，有利于專業(yè)化的建設(shè)管理。建設(shè)部門由于不負責(zé)運營管理，就會更加注重工程建設(shè)的專業(yè)化和項目管理的業(yè)績，同時運營人員也會專注于運行管理，這樣避免了盲目擴張投資的弊端。

3利用CM模式，彌補DBB模式的不足。CM（ConstructionManagement）模式，即建設(shè)管理模式，是由業(yè)主委托專業(yè)項目管理公司，采取一定條件下的“邊設(shè)計、邊施工”組織形式來進行施工管理。由于CM公司通常與業(yè)主簽訂的是成本加利潤的計價合同方式，這也促使其通過施工管理來協(xié)調(diào)設(shè)計與施工的矛盾。通過采取適當(dāng)?shù)姆椒ǎ故┕す芾砩梯^早地介入工程項目，再選擇工程項目快速路徑法，可實現(xiàn)提早施工、提前竣工的目標(biāo)，有效地改善了DBB模式“按部就班”的缺陷，既可縮短工期，也節(jié)省了項目投資，業(yè)主也可早獲收益。

4總承包模式的監(jiān)控要求。采取DB模式甚至包括EPC模式后，如果業(yè)主放任不管就很難避免問題的出現(xiàn)，加強監(jiān)督和控制在任何時候都是必要的。監(jiān)控的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)包括設(shè)計和施工質(zhì)量以及投資的審核等。同時，監(jiān)控以不影響承包商正常施工為度，要采取有預(yù)見性的方法和措施。

篇5

PMC模式的適用范圍

在工程項目建設(shè)過程中，針對項目自身特點選擇適宜的項目管理模式是項目成功的關(guān)鍵。項目管理模式的選擇既要考慮運營成本、工期情況和項目質(zhì)量因素，又要綜合考慮項目大小、風(fēng)險分擔(dān)方式、業(yè)主項目管理人員的管理能力等因素。根據(jù)以往的工程實踐數(shù)據(jù)，PMC模式一般適用于工期長、技術(shù)復(fù)雜、系統(tǒng)性強的大型項目。對于此類項目，業(yè)主往往不具備對項目進行全過程管理和監(jiān)控的能力，為此，需要委托PMC項目管理公司對工程項目進行全生命周期管理。以下情況通常考慮采用PMC模式：①項目工藝技術(shù)復(fù)雜、投資金額巨大（超過1×108元）；②業(yè)主背景復(fù)雜，由多個公司組成，尤其是政府參與的項目；③業(yè)主無法提供融資擔(dān)保，通過聘請有良好信譽的PMC承包商獲取國際貸款；④業(yè)主自身擁有的資源和綜合能力有限，通過聘請有豐富項目管理經(jīng)驗的PMC承包商代替業(yè)主對項目進行監(jiān)督和管理；⑤項目一體化程度高，交易費用有巨大的節(jié)省空間；⑥在缺乏項目管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)，通過從外部引入PMC保證項目的成功實施，同時提升這些國家和地區(qū)的項目管理水平；⑦涉及工藝多且復(fù)雜的大型項目，業(yè)主對其工藝不熟悉。

業(yè)主在選擇PMC承包商時，通常會選擇實力雄厚、信譽較好的綜合性工程公司或咨詢公司，要求其具備專業(yè)化的全過程項目管理能力，同時具有一定的設(shè)計能力，承擔(dān)基礎(chǔ)工程設(shè)計或初步設(shè)計。若業(yè)主自身融資能力有限，還會要求PMC承包商具有較強的融資能力。

工程項目應(yīng)用

1PMC的職責(zé)界面

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行管理和有效控制，實現(xiàn)對工程項目質(zhì)量、成本、進度和HSE的綜合管理，在保證項目質(zhì)量的基礎(chǔ)上實現(xiàn)項目整體目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)。從項目的概念階段到建成后的試運行階段，乃至后評價階段，PMC承包商都起著非常重要的作用（圖1）。因此，PMC承包商必須具備專業(yè)化的項目管理經(jīng)驗和各方面的綜合管理能力。

1.1項目組織與計劃管理

PMC承包商受業(yè)主委托對項目進行全面管理，作為PMT（ProjectManagementTeam，工程項目組，即工程公司或其他項目管理公司的項目管理人員與業(yè)主共同組成一個項目管理組對工程項目進行管理。）的延伸，其需要全面協(xié)助PMT進行項目管理；編制項目管理工作大綱，并上報PMT審批；提交乙方項目管理人員的組成情況，并上報PMT批準(zhǔn)；根據(jù)業(yè)主與工程承包商簽訂的合同編制項目管理程序、總體進度規(guī)劃、實施計劃及質(zhì)量手冊，并建立項目管理體系；建立并完善合同歸口、考核、合同臺帳及歸檔等合同管理制度；編制合同履行的保證體系，包括協(xié)商會議制度，必要的工作程序等；協(xié)助PMT編制招標(biāo)文件，對投標(biāo)商進行資格預(yù)審，執(zhí)行招標(biāo)、評標(biāo)等工作，選定最終合格的中標(biāo)EPC總承包商；與PMT共同評審EPC合同，并對EPC合同文件進行解釋說明；做好工程監(jiān)理工作，完善監(jiān)理文件、信息管理系統(tǒng)及信息傳遞程序，編制工程監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細則；）對EPC總承包商編制的工程建設(shè)總體、年度、季度、月度實施計劃進行監(jiān)督和審查；確定項目執(zhí)行過程中參照的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；做好項目文檔管理，及時提交各種報表和文件。

1.2項目設(shè)計管理

負責(zé)項目初步設(shè)計的管理和報批；完成PMT委托的基礎(chǔ)工程設(shè)計；審查項目設(shè)計圖紙；審查并驗收項目施工圖設(shè)計文件，對重大設(shè)計變更提出審核意見，報PMT審批后向施工方簽發(fā)變更令；監(jiān)督EPC總承包商的設(shè)計技術(shù)交底和圖紙會審工作。

1.3項目物資采購管理

編制工程材料和設(shè)備等物資采購招標(biāo)文件，審查采購材料、設(shè)備的技術(shù)規(guī)格書；審查EPC總承包商提交的采購方案、采購進度計劃、物資運輸計劃、物資供應(yīng)和分配計劃以及物資供應(yīng)合同等；指導(dǎo)并監(jiān)督EPC總承包商的物資采購招標(biāo)等工作；監(jiān)督和審查EPC總承包商供應(yīng)物資的質(zhì)量和售后服務(wù)。

1.4項目施工管理

監(jiān)督和審查EPC總承包商的項目執(zhí)行計劃、施工組織設(shè)計及重難點施工區(qū)間的技術(shù)方案；全面管理EPC總承包商的合同執(zhí)行工作，協(xié)調(diào)各承包商之間的關(guān)系；建立完善的項目管理體系并監(jiān)督執(zhí)行，包括工程進度控制、投資成本控制、質(zhì)量管理、HSE等內(nèi)容；緊密掌握和及時跟蹤項目的進度、成本和質(zhì)量情況，并以此作為簽署和審核EPC總承包商付款申請的依據(jù)；制定完善的HSE管理體系并監(jiān)督各施工方嚴(yán)格執(zhí)行；審查EPC總承包商提出的工程變更要求并給出處理意見，上報PMT審批后向EPC總承包商簽發(fā)變更令；工程運轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)糾紛時，PMC協(xié)助PMT進行處理，必要時對EPC總承包商提出工程索賠。

1.5項目試運行與驗收管理

組織進行項目試運行驗收，編制驗收管理程序；編制總體試運行方案、聯(lián)動試運行方案、投料試運行方案、培訓(xùn)資料、技術(shù)資料、管理制度和章程，并審查EPC總承包商提交的單機試運行計劃；協(xié)助PMT完成聯(lián)動試運行和投料試運行；組織進行隱蔽工程竣工預(yù)驗收；協(xié)助PMT進行工程竣工驗收并審查工程驗收資料。

1.6項目評價管理

提交所有的工程監(jiān)理資料，審核工程竣工資料；編制工程項目后評價報告并協(xié)助PMT向上級公司提交總評價報告。

2PMC的重要作用

業(yè)主總體能力的強弱很大程度上決定了項目的概念階段是否順暢。業(yè)主可能在資金或協(xié)調(diào)等方面具有優(yōu)勢，但其無法面面俱到地實施專業(yè)化管理，因此需要選擇恰當(dāng)?shù)慕M織策劃模式和管理模式，明確工程的承包模式及相關(guān)責(zé)任主體。工程實踐證明，選擇合適的PMC承包商可以保證項目后期工作的有序開展，降低業(yè)主的管理風(fēng)險。

優(yōu)化資源配置。實行“PMC+EPC”模式可以減少資源占用及降低工程的成本。首先，減少了業(yè)主在工程建設(shè)過程中的協(xié)調(diào)工作，實現(xiàn)人員和資金等資源的充分利用，從而降低項目的成本；其次，PMC承包商為整個項目提供專業(yè)化的項目管理承包服務(wù)，使EPC總承包模式下的設(shè)計、采購和施工一體化的優(yōu)勢更加明顯；最后，EPC總承包商對設(shè)計、采購和施工進行綜合集成，減少了合同和設(shè)計變更、爭議、糾紛及索賠的耗費，使各個環(huán)節(jié)之間的銜接更加緊密，從而保證建設(shè)產(chǎn)品的完整性和連續(xù)性。利于業(yè)主精簡機構(gòu)。石油天然氣工程建設(shè)項目業(yè)主選擇專業(yè)化的PMC承包商，有助于公司機構(gòu)的組織變革，精簡機構(gòu)，從而提高企業(yè)的核心競爭力。PMC項目管理模式在石油天然氣行業(yè)的成功應(yīng)用，可以極大地提高我國石油天然氣項目建設(shè)的規(guī)模水平，將業(yè)主從復(fù)雜的項目管理工作中解脫出來，集中精力開展其他主營業(yè)務(wù)。

提高整個項目的管理水平。石油天然氣建設(shè)項目業(yè)主選定的PMC承包商大都是國內(nèi)外知名的工程公司或咨詢公司，其即由豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，技術(shù)實力和管理水平較高，可以提供良好的服務(wù)。節(jié)約項目投資，控制項目成本。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的PMC合同中，大都規(guī)定了對節(jié)約投資、控制成本方面的獎勵比例，PMC承包商將在確保項目質(zhì)量、工期等目標(biāo)實現(xiàn)的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資，控制項目成本。PMC承包商通常從初步設(shè)計階段就介入項目，以項目全生命周期角度控制項目的總體成本，以達到總體優(yōu)化和控制項目總成本的目的。提高項目全生命周期的總體經(jīng)濟效益。相比其他工程建設(shè)項目，石油天然氣建設(shè)項目，尤其是管道工程建設(shè)項目，其試運行與驗收階段是整個項目的重要環(huán)節(jié)。PMC承包商通過對項目各個階段、各個環(huán)節(jié)進行全面優(yōu)化，為業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)的試運行階段的服務(wù)，提高項目在投產(chǎn)之后的整個生產(chǎn)周期內(nèi)的經(jīng)濟效益。暢通項目各參與方的信息溝通。石油天然氣建設(shè)項目的參與方較多，PMC承包商代替業(yè)主對整個項目進行管理，其通過制定高效的管理程序，嚴(yán)格規(guī)范各參與方的行為，保證各參與方之間的信息順暢溝通，避免不必要的溝通障礙，使項目高效有序地進行。

結(jié)束語

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一、我們對主要費用進行預(yù)測，這可以確定各種成本管理所要達到的目標(biāo)。

成本預(yù)測為編制科學(xué)合理的成本控制目標(biāo)提供依據(jù)。成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益具有重要作用。

1。工料費的預(yù)測：首先是工程項目的人工費單價、工人的工資水平；其次材料費的比重較大，應(yīng)準(zhǔn)確把握。核定材料的采購地與供應(yīng)地及運輸方式，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用材料的規(guī)格的不同。

2。大型臨時設(shè)備的預(yù)測：大型設(shè)備的預(yù)測應(yīng)該詳細調(diào)查，比選論證，確定合理的目標(biāo)值。大型設(shè)備費用一般采用定額中的施工方法套算得出，與工地的實際實施有一定差異，因此要測算實際將要發(fā)生地機器使用費用，還要計算租賃及需新購置的機械設(shè)備費攤銷費，對主要機器重新核定臺班產(chǎn)量定額。

3。項目成本失控的風(fēng)險預(yù)測：在工程建設(shè)過程中，以質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)編制相應(yīng)的分項工程質(zhì)量目標(biāo)計劃，做好每個分項工程的施工進行方式、管理人員的配備，并且在目標(biāo)制定后，對施工現(xiàn)場的管理人員編制相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)，在實施過程中適當(dāng)調(diào)整施工方式與方法，加強施工檢查，出現(xiàn)問題及時上報并及時解決，最后制定強有力的管理措施和控制制度。

二、工程項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個建設(shè)周期，充斥于項目開始至施工及竣工、驗收交工的管過程，因此對成本的管理應(yīng)做到充分的認(rèn)識。

我們下面來對工程項目成本管理的基本程序做簡單介紹：

第一，制訂目標(biāo)成本：這是控制實際成本的依據(jù)和尺度；第二，在成本控制的執(zhí)行階段，控制成本的形成過程：主要由項目的管理者在現(xiàn)場進行實施，嚴(yán)格按成本控制的目標(biāo)對實際費用進行監(jiān)督管理和限制控制，使其不超過標(biāo)準(zhǔn)，如果超出了標(biāo)準(zhǔn)立即采取措施對成本進行控制；第三，比較實際成本和成本標(biāo)準(zhǔn)、確定成本的有利差異或不利的差異，并對產(chǎn)生的差異進行分析，查找原因，發(fā)現(xiàn)疏漏或不足后查找原因、總結(jié)經(jīng)驗，按照獎懲制度賞罰分明；第四，進行成本差異分析，落實具體措施。差異分析中查找引起目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)不合理的原因，并相應(yīng)地修改成本目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，便于以后進行有效的成本控制。

三、從企業(yè)內(nèi)部管理的角度，分析對工程造價管理的認(rèn)識。

1。要使成本控制工作得到有效的實施，保證工程項目最大限度合理的經(jīng)濟效益，應(yīng)當(dāng)對項目成本進行全員的控制、全過程的控制和動態(tài)的控制，確定成本控制的具體措施。

1。1動態(tài)控制：就是要在工程項目運行中對發(fā)生的每筆費用支出都進行檢查、復(fù)核，在目的實施過程中進行嚴(yán)格的成本控糾偏，從而保證工程項目的成本目標(biāo)得以實現(xiàn)。

1。2樹立全員成本控制的意識。增強員工的成本管理意識，杜絕浪費，并提高項目管理者的成本管理知識，制定出相應(yīng)的責(zé)任書，使成本管理與人人相關(guān)，并依據(jù)管理制度對節(jié)約者給予表揚或獎勵，對造成浪費和直接經(jīng)濟損失者給予批評或處罰。只有項目全體人員共同的參與，才能保證施工項目成本管理工作順利地進行。

1。3全過程的控制：在整個施工過程中，為做好成本控制，應(yīng)該就每個工序和每項經(jīng)濟活動進行嚴(yán)格的成本核算，確保一切開支都控制在計劃成本內(nèi)，并盡可能降低成本和消耗。

2?？刂乒こ添椖砍杀镜拇胧┬问缴习ńM織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施。

2。1組織措施：主要通過各職能部門進行協(xié)調(diào)、落實成本計劃的實施，保證成本計劃在施工過程中全面、及時、正確的執(zhí)行。制訂和完善成本管理獎懲責(zé)任制，使成本控制的責(zé)任得到具體的落實，并建立成本控制的監(jiān)督和獎懲制度。

2。2技術(shù)措施：制定施工方案時綜合考慮工程項目的規(guī)模、現(xiàn)場情況、設(shè)備情況和人員素質(zhì)，分別制定幾個施工方案并比較，最終確定先進、經(jīng)濟、合理的方案，最大限度地降低工程成本；另外應(yīng)用新技術(shù)、工藝和施工方案，盡可能降低材料消耗和人工消耗。

2。3經(jīng)濟措施：把成本計劃目標(biāo)進行分解，層層落實到位。做到個人成本控制業(yè)績與個人經(jīng)濟利益掛鉤，制定嚴(yán)細的全程定量考核指標(biāo)，做到獎懲有依據(jù)。制定規(guī)章制度，嚴(yán)格控制好工料費的審批和支出，對計劃成本和實際成本進行比較分析，同時嚴(yán)格控制間接費和管理費用的支出，把施工實際成本控制到最低。

四、對建筑施工過程中如何做好成本管理，提出幾點措施分析。

1。保證建筑工程施工的質(zhì)量，盡可能減少設(shè)計變更，減少浪費。要采取各項有效的措施，在保證質(zhì)量的前提下，縮短工期，節(jié)約經(jīng)濟成本。

2。筑材料質(zhì)量的檢驗：建筑產(chǎn)品質(zhì)量的高低很大程度上取決于原材料質(zhì)量的優(yōu)劣。假冒偽劣建材對工程質(zhì)量可直接造成嚴(yán)重的危害，從而加大了返工或維修的風(fēng)險成本。因此應(yīng)嚴(yán)格檢查進場的材料、構(gòu)配件及設(shè)備的出廠證明、技術(shù)合格證或質(zhì)量保證書及技術(shù)鑒定文件等，必要時還需要進行抽檢或試驗。

3。做好隱蔽工程的驗收：隱蔽工程的驗收記錄是工程竣工驗收和竣工結(jié)算的重要依據(jù)，它還關(guān)系到工程造價的準(zhǔn)確性。嚴(yán)格驗收隱蔽工程，認(rèn)真做好驗收記錄和簽證工作，既能給竣工結(jié)算提供正確的依據(jù)，又能及時采取補救措施確保建筑產(chǎn)品的安全可靠性，而且一旦出了結(jié)構(gòu)問題的質(zhì)量事故時也較容易查明原因。

4。做好竣工決算階段進行投資成本的控制，可推行分階段決算，提高決算的層次性和合理性，最后竣工總決算。爭取工程竣工驗收一次通過，加強施工現(xiàn)場的管理和控制，避免施工出現(xiàn)缺陷及質(zhì)量問題帶來的損失。

5。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心，建立定額領(lǐng)料制度，控制材料成本、工時成本、制造費用。沒有很好的定額，就無法控制生產(chǎn)成本；同時，定額也是成本預(yù)測、決策、核算、分析、分配的主要依據(jù)。定額的確定要做到多勘查，多計算，即：在工程施工前對施工來說可有可無的項目剔除掉，并結(jié)合賣方市場制定合理的材料費用。定額的確定很好地解決了施工前與施工中出現(xiàn)的間接費，其它直接費與有關(guān)費用的調(diào)增等的控制。

6。在傳統(tǒng)成本管理中，往往節(jié)約成了降低成本的基本手段。有的管理人員把節(jié)約單純看做削減成本，一味降低施工成本，甚至出現(xiàn)一些短期行為：降低原材料的購進價格或檔次；減少產(chǎn)品物料的投入；降低工藝過程的工價達到削減成本的目的。這樣的做法會導(dǎo)致質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、失去信譽，最終損害企業(yè)形象及利益，甚至給企業(yè)造成無法挽回的隱形損失。所以，應(yīng)該在確定定額的前提下，根據(jù)市場價值鏈，以節(jié)約為前提，在保質(zhì)保量的前提下狠抓施工材料的質(zhì)量。

7。制定合理的工期，達到工期成本的最低值。工期拖延可導(dǎo)致業(yè)主索賠或成本上升，如停工、窩工、返工等，因此所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般說來工期越短，工期措施成本越小，但不能片面盲目地搶工期，否則，不但增加技術(shù)措施費用導(dǎo)致工期成本超支，還會出現(xiàn)質(zhì)量、安全事故，直接影響經(jīng)濟效益。做好資源的調(diào)動，各部門、施工各環(huán)節(jié)做好銜接與配合，材料供應(yīng)及時，利用先進設(shè)備提高施工效率，采用熟練工人提高勞動效率等手段，以保證工期的順利進行。

總之，加強工程建設(shè)項目的成本管理，要合理降低成本耗費，擴大項目收入，在保證工程質(zhì)量的前提下，最大限度地實現(xiàn)項目的經(jīng)濟效益。

參考文獻：