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【關(guān)鍵詞】 企業(yè)集團(tuán) 資金集中 管理原則

1. 資金集中管理的原則

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動(dòng)性。因此，集團(tuán)公司的資金管理應(yīng)遵循如下的基本原則。

1.1集中有道原則

資金集中體現(xiàn)了集權(quán)管理思想，是要保證集團(tuán)在全球范圍內(nèi)，迅速而有效地控制集團(tuán)全部的資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用達(dá)到最優(yōu)化狀態(tài)。其原因在于：首先，企業(yè)不可能在所有方面平均地運(yùn)用企業(yè)資金，必須把資金集中投放于一些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)成功具有決定性的方向上，形成差別優(yōu)勢(shì)。其次，由于集團(tuán)組織管理的多層性與分散性，過于分散的資金使各分支機(jī)構(gòu)具有更多的靈活性，但相應(yīng)帶來的是資金的風(fēng)險(xiǎn)和成本加大，大量閑置的資金使其不能形成獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)力量。最后，出于集權(quán)控制的需要，為了體現(xiàn)總公司對(duì)各分公司的直接控制和調(diào)度，有機(jī)協(xié)調(diào)各分公司的戰(zhàn)略思想，必須將資金統(tǒng)一集中管理。

1.2時(shí)機(jī)性原則

集團(tuán)戰(zhàn)略管理主要取決于機(jī)會(huì)的捕捉和創(chuàng)造，時(shí)機(jī)性原則要求企業(yè)把資金準(zhǔn)時(shí)地集中于決定性的機(jī)會(huì)上。時(shí)機(jī)性原則對(duì)企業(yè)資金投放有兩方面的要求：一是投放要準(zhǔn)時(shí)，二是投放要及時(shí)。準(zhǔn)時(shí)是指集團(tuán)資金運(yùn)用的時(shí)間應(yīng)與戰(zhàn)略時(shí)機(jī)相適應(yīng)，為了使資金投入做到準(zhǔn)時(shí)，一方面要對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析和判斷，另一方面是要在資金的籌措和集中方面做好充分準(zhǔn)備。

1.3協(xié)同性原則

協(xié)同性原則有幾方面的涵義：一是對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理合法的比例關(guān)系；二是對(duì)不同產(chǎn)品的資金投放要保持合理的比例關(guān)系；三是戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系；四是集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑、相互融通資金的關(guān)系；五是與集團(tuán)外部的企業(yè)或合作者共同協(xié)調(diào)和投放資金，達(dá)到成果共享，利益均沾，特別是與競(jìng)爭(zhēng)者的協(xié)調(diào)，能起到單純競(jìng)爭(zhēng)起不到的作用。由于集團(tuán)各要素之間是相互依存、相互作用的，每一個(gè)要素的貢獻(xiàn)大小都取決于其他要素的支持與配合的程度。

1.4求利性原則

求利性原則要求集團(tuán)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上，使更多的資金參與周轉(zhuǎn)。求利性與及時(shí)性有一定的矛盾，往往獲利大的項(xiàng)目占用時(shí)間長(zhǎng)，變現(xiàn)能力慢風(fēng)險(xiǎn)較大，為了滿足及時(shí)性的要求，企業(yè)只有將部分貨幣資金投放于獲利性較小但流動(dòng)性強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)弱的項(xiàng)目上。

2. 資金集中管理對(duì)象的選擇

要使企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司的資金集中管理工作能夠得以順利推行，必須根據(jù)下屬公司的實(shí)際現(xiàn)狀，分步驟地推行資金的集中管理。

第一步：有選擇地集中。在這個(gè)階段，集中管理的主要對(duì)象和要求是選擇有一定現(xiàn)金流但無重要銀行信貸關(guān)系的企業(yè)進(jìn)行集中信貸、結(jié)算和現(xiàn)金管理。實(shí)施資金集中管理的企業(yè)，其業(yè)務(wù)要求集中在結(jié)算中心指定銀行操作。資金管理的主要手段是加強(qiáng)資金預(yù)算、預(yù)測(cè)和監(jiān)控，利用結(jié)算中心調(diào)配限制資金。

第二步：主體資金集中。在這個(gè)階段，集中管理的對(duì)象和要求是：企業(yè)必須統(tǒng)一在母公司指定的銀行開戶；主要資金和信貸應(yīng)集中管理，暫不實(shí)施集中管理的企業(yè)可按原資金管理方式操作，但必須隨時(shí)將資金運(yùn)營(yíng)情況報(bào)給集團(tuán)公司總部。

第三步：全部資金集中。在這個(gè)階段，要求所有企業(yè)的全部資金進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)行統(tǒng)一信貸，對(duì)日?，F(xiàn)金活動(dòng)進(jìn)行實(shí)施監(jiān)控。完全實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)結(jié)算中心、資金信貸中心、資金監(jiān)控中心和資金信息中心的功能。

3. 資金集中管理模式的選擇

我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金結(jié)算管理的過程中，經(jīng)歷了結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種模式。不同階段采取不同模式，這與企業(yè)的發(fā)展要求有關(guān)，也與當(dāng)時(shí)企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有關(guān)。企業(yè)集團(tuán)采用何種模式進(jìn)行資金集中管理，沒有固定的法則，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合的模式。

4. 完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的其他建議

4.1明確資金集中管理部門的定位

定位明確是實(shí)行資金集中管理最基本的要求，它關(guān)系到集團(tuán)公司資金集中管理的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，行政干預(yù)是否過多。

首先，應(yīng)明確目標(biāo)定位。財(cái)務(wù)結(jié)算中心應(yīng)明確為集團(tuán)的資金管理中心，而不是利潤(rùn)中心；財(cái)務(wù)公司應(yīng)按照現(xiàn)行法律規(guī)定，定位為金融服務(wù)機(jī)構(gòu)。其次，明確職能定位，減少行政干預(yù)。尤其是對(duì)于結(jié)算中心，要明確其職能不僅限于結(jié)算，還包括籌集、調(diào)度等，使結(jié)算中心成為連接母子公司的橋梁。在結(jié)算中心開展業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)責(zé)任明確，以減少行政干預(yù)，促使其真正成為企業(yè)集團(tuán)資金管理的機(jī)構(gòu)。對(duì)于財(cái)務(wù)公司而言，要切實(shí)保證其作為獨(dú)立法人的自主性，使它能夠按照市場(chǎng)規(guī)則自行運(yùn)作。

4.2引導(dǎo)子公司對(duì)資金集中管理的正確認(rèn)識(shí)

順利實(shí)施資金集中管理離不開子公司的支持。硬性要求子公司按照集中管理的規(guī)則辦事，可能導(dǎo)致子公司的集體舞弊。要從以下幾方面做起，引導(dǎo)子公司正確認(rèn)識(shí)資金集中管理對(duì)集團(tuán)的重要意義，從而使其自覺地遵守集團(tuán)資金管理的相關(guān)規(guī)定。（1）使子公司正確認(rèn)識(shí)閑置資金的含義。閑置資金是由于資金利用的時(shí)間差、地域差所造成的，與有無貸款沒有必然聯(lián)系。（2）使子公司加強(qiáng)集團(tuán)整體價(jià)值觀念。子公司與集團(tuán)密切相關(guān)，集團(tuán)整體價(jià)值的提升為子公司的發(fā)展創(chuàng)建了良好的平臺(tái)。

4.3推行集團(tuán)全面預(yù)算管理，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流的預(yù)測(cè)

預(yù)算作為一種控制機(jī)制和制度化的程序，是實(shí)施資金集中管理的有效模式，一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，預(yù)算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有序進(jìn)行的重要保證，也是企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督、控制、審計(jì)、考核的基本依據(jù)。企業(yè)要切實(shí)改變目前財(cái)務(wù)預(yù)算形同虛設(shè)的狀況，建立健全全面預(yù)算管理機(jī)制，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算的編制、分析、考核制度，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金收支納入嚴(yán)格的預(yù)算管理程序之中

4.4優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高資金使用效率

財(cái)務(wù)結(jié)算中心在進(jìn)行資金融通時(shí)，要優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理安排短期信貸和長(zhǎng)期信貸的比例，保證資金的安全性和效益性。同時(shí)要使長(zhǎng)短期信貸數(shù)量與資金來源相匹配，以保證企業(yè)的償付能力和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。

4.5完善資金運(yùn)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制

資金管理面臨信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，（1）為防范信用風(fēng)險(xiǎn)，資金集中管理應(yīng)引進(jìn)商業(yè)銀行信貸管理機(jī)制，制定嚴(yán)格的審貸制度，對(duì)借款企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，實(shí)行貸款風(fēng)險(xiǎn)管理，建立完善的貸款催收制度，以防影響存款子公司的用款。（2）為防范流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，集中管理部門要測(cè)算子公司本身的最佳現(xiàn)金持有量，在留足子公司的需求后，進(jìn)行資金調(diào)度；進(jìn)行短期投資要結(jié)合近期內(nèi)的資金使用情況，將資金投放于期限短、易變現(xiàn)的項(xiàng)目上。（3）為防范市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，資金集中管理人員要經(jīng)常關(guān)注國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走向，對(duì)市場(chǎng)前景形成一個(gè)較為合理的判斷，并及時(shí)采取措施，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是提高企業(yè)集團(tuán)的投資能力、籌資能力、加快資金體內(nèi)循環(huán)、加強(qiáng)對(duì)資金的監(jiān)控的需要。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)急速發(fā)展、資源大力整合的今天，企業(yè)發(fā)展逐漸走向集團(tuán)化。

資金集中管理是要保證在集團(tuán)內(nèi)迅速而有效地控制資金，并使這些資金的保存與運(yùn)用最優(yōu)化。國(guó)內(nèi)的集團(tuán)公司正處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)中，資金這種資源的短缺性都或多或少的存在于企業(yè)中。無論集團(tuán)采取了何種模式，資金集中管理都要遵循一定的原則，以保證資金使用的安全性和效益性。這些原則包括集中有道原則、時(shí)機(jī)性原則、權(quán)便性原則、求利性原則等。實(shí)施資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)的必然選擇，國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)的成功實(shí)踐已經(jīng)說明了其優(yōu)越性。對(duì)于我國(guó)目前企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題，我們應(yīng)分析其原因，有針對(duì)性地加以解決，不斷完善我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)資金集中管理。

參考文獻(xiàn)：

篇2

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè)；資金管理；建議

近些年來國(guó)際經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的速度逐漸放緩，造成一些產(chǎn)業(yè)面臨產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實(shí)情形，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境對(duì)一些企業(yè)形成一些不利的因素，促使這些企業(yè)適應(yīng)當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境安全運(yùn)行，這里就包括國(guó)有企業(yè)。國(guó)有企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下經(jīng)濟(jì)增速逐漸放緩，這表明國(guó)有企業(yè)存在一些不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的問題，本文主要對(duì)國(guó)有企業(yè)資金管理方面存在的問題做適當(dāng)?shù)姆治?，并針?duì)分析過程，提出建設(shè)性的建議。

一、資金管理與國(guó)有企業(yè)

資金管理在企業(yè)管理中占有重要地位，是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。企業(yè)對(duì)資金管理的有效運(yùn)用，將極大的促進(jìn)資源的合理配置，擴(kuò)大企業(yè)利潤(rùn)，規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中的風(fēng)險(xiǎn)，并使企業(yè)的資金成本降到最低，最大程度提高資金的利用效率。國(guó)有企業(yè)的資金管理同樣具有上述的功能及作用。但是，當(dāng)前我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的發(fā)展并未順利，沒有達(dá)到上述的要求，所以我國(guó)國(guó)企的資金管理可能存在一些問題。國(guó)企在資金管理方面遵循一定的原則。企業(yè)的資金管理不能是隨性即是、信手拈來，而是要遵循相應(yīng)的制度及原則行事。國(guó)企資金管理遵循的原則有四種，即價(jià)值導(dǎo)向性原則、效益性原則、安全性原則和合理配置原則，為了促使國(guó)企在運(yùn)營(yíng)過程實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，四種原則在實(shí)踐過程中會(huì)有相應(yīng)的偏向。價(jià)值導(dǎo)向性原則指時(shí)間及成本在管理項(xiàng)目中的的比重大小，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的即是最終獲得利潤(rùn)最大化，時(shí)間與成本是影響利潤(rùn)收支的關(guān)鍵因素，時(shí)間多、成本高就意味著管理項(xiàng)目利潤(rùn)收支小，也意味著不符合資金管理的價(jià)值導(dǎo)向性原則，相反，則符合；效益性原則，與價(jià)值導(dǎo)向性原則相關(guān)的是，效益性原則也強(qiáng)調(diào)時(shí)間與成本在利潤(rùn)收支中的影響，效益性原則要求國(guó)企資金管理盡可能通過降低風(fēng)險(xiǎn)、降低成本、縮短時(shí)間及拓寬渠道等方式提高管理項(xiàng)目中資金管理效益性原則；安全性原則，此原則主要強(qiáng)調(diào)對(duì)資金管理過程中環(huán)境及流程的安全予以保障，保證管理資金有效流動(dòng)及資金收支安全；合理配置原則，為使國(guó)企的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展的動(dòng)力得到保障，并使國(guó)企在最后的經(jīng)營(yíng)中獲得最大的利益，其內(nèi)部的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)要保持合理的比重，除此外，國(guó)企的各項(xiàng)管理資金的來源與投入也要按合理的比重進(jìn)行分配。國(guó)企資金管理的各項(xiàng)原則對(duì)其整體的利益重要促進(jìn)作用。

二、國(guó)有企業(yè)資金管理現(xiàn)行狀況

國(guó)企在資金管理過程中對(duì)籌資環(huán)節(jié)的能動(dòng)性較低，難以保證國(guó)企正常運(yùn)轉(zhuǎn)的資金需求。國(guó)企要正確把握市場(chǎng)形式的變化，根據(jù)具體的市場(chǎng)特點(diǎn)對(duì)資金的管理作具體調(diào)整與規(guī)劃。資金管理中資金籌資關(guān)乎國(guó)企的命脈，是保障國(guó)企正常運(yùn)營(yíng)的資金來源的基礎(chǔ)。但是，國(guó)企在籌資環(huán)節(jié)還存在問題，主要表現(xiàn)在其能動(dòng)性較低，不能與其的地位和規(guī)模成正比，在籌集資金的方式及選擇上還是具有局限性，這只要是因?yàn)閲?guó)企在市場(chǎng)中過于強(qiáng)調(diào)自己的身份，導(dǎo)致一些更加有益的籌資方式及選擇被放棄。國(guó)企在獲取資金籌集的渠道上需要進(jìn)一步的拓寬，將自己的優(yōu)勢(shì)與更多籌集資金的方式相結(jié)合，發(fā)揮其在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的潛力。國(guó)有企業(yè)對(duì)已擁有收款的管理規(guī)劃存在問題。盡管國(guó)企需要更進(jìn)一步的拓寬籌資的渠道，但相對(duì)其他企業(yè)而言其籌資能力還是較高的，如何對(duì)已籌得資金進(jìn)行管理，是國(guó)企資金管理的主要任務(wù)。目前，國(guó)企對(duì)已經(jīng)占有的資金的運(yùn)用靈活度不高，資金的占有過于明顯，運(yùn)營(yíng)效率較低。在對(duì)支出資金的控制力度仍需進(jìn)一步加強(qiáng)，要根據(jù)市場(chǎng)的特點(diǎn)做好對(duì)資金的管控。21世紀(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)緊跟時(shí)代的腳步，越來越向網(wǎng)絡(luò)化方向靠攏，國(guó)有企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代對(duì)資金管理仍存在問題。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展迅速，市場(chǎng)對(duì)資金管理提出了新的要求與期望，資金管理與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合已成趨勢(shì)，為了更好的完成對(duì)資金管理的控制，網(wǎng)絡(luò)化無疑為此提供了重要平臺(tái)。但是國(guó)有企業(yè)在對(duì)資金的網(wǎng)絡(luò)化管理仍有不足之處，并且國(guó)企需要將更多的注意力放在網(wǎng)上銀行交易與網(wǎng)上銀行內(nèi)部資金控制的管理機(jī)制。

三、國(guó)有企業(yè)資金管理優(yōu)化建議

優(yōu)化國(guó)有企業(yè)資金管理機(jī)制，首先要培養(yǎng)其資金管理的能動(dòng)性。國(guó)有企業(yè)的資金管理的能動(dòng)性主要體現(xiàn)在以下方面：第一，加強(qiáng)對(duì)國(guó)企資金管理中已經(jīng)建立的資金籌集渠道的管理；第二，加強(qiáng)對(duì)更多渠道獲取資金籌集的能動(dòng)性。國(guó)有企業(yè)由于其在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中的地位較高，所以其自身的籌集資金的能力是非常強(qiáng)的，但過分強(qiáng)調(diào)其自身的地位及作用會(huì)造成其對(duì)已有的資金籌集渠道的忽視，使國(guó)企在資金管理方面出現(xiàn)較大的漏洞，因此，國(guó)企在資金管理方面要注重培養(yǎng)能動(dòng)性。另外，國(guó)有企業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的地位及作用較高，再加上國(guó)企過于強(qiáng)調(diào)自己的屬性問題，致使其在對(duì)資金籌集渠道的選擇帶有局限性，更加會(huì)傾向于通過其它國(guó)有企業(yè)建立資金籌集方式，這種由于地位而顯現(xiàn)的不同方式的選擇往往成為制約國(guó)企資金籌集的障礙。因此在資金籌集渠道的選擇上，國(guó)企需要更加注重對(duì)資金籌集方式選擇的能動(dòng)性的選擇。優(yōu)化國(guó)有企業(yè)在對(duì)已有收款的管理及規(guī)劃。國(guó)有企業(yè)需要加強(qiáng)對(duì)已有收款的管理，提高國(guó)企資金的使用效率。我國(guó)國(guó)有企業(yè)要根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)及特點(diǎn)，制定符合自己企業(yè)資金管理的管控模式，相關(guān)的資金管控機(jī)制是要做到在法律允許的范圍內(nèi)，有效尋求符合自身特點(diǎn)的資金管理途徑。另外，國(guó)企在對(duì)已有收款的管控可以采用集中管理的手段，以此避免分散管理弊端的出現(xiàn)。國(guó)企資金管理要求其管理信息系統(tǒng)與監(jiān)督管理的工具需要完善，國(guó)企資金管理系統(tǒng)與信息化建設(shè)的同步建設(shè)對(duì)其資金管理的優(yōu)化有重要作用，兩者相結(jié)合，對(duì)國(guó)企的一些較大金額的資金收款進(jìn)行全面的實(shí)時(shí)監(jiān)控與管理，可以有效反映資金運(yùn)行的狀況，也能有效的將企業(yè)的收款進(jìn)行集中管理。國(guó)有企業(yè)在對(duì)資金收款的管理及規(guī)劃優(yōu)化升級(jí)，使企業(yè)整體資金鏈的管理及控制更加有效?；ヂ?lián)網(wǎng)與國(guó)有企業(yè)的資金管理相結(jié)合。當(dāng)前是互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展的時(shí)期，網(wǎng)絡(luò)作為一個(gè)信息平臺(tái)，越來越離不開人們的生活，國(guó)企將其資金管理與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，一方面可以減少企業(yè)的成本，另一方面，更有利于人民對(duì)其的了解與認(rèn)可。國(guó)有企業(yè)在日常的資金管理中的現(xiàn)金收支與交易中，盡可能的減少現(xiàn)金的結(jié)算與使用，適當(dāng)?shù)脑黾泳W(wǎng)上支付與結(jié)算方式，要發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)資金管理省時(shí)省力的特點(diǎn)，尤其要重視網(wǎng)絡(luò)資金管理的安全性。除此之外，要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)對(duì)國(guó)企內(nèi)部資金管理的監(jiān)督便捷的特點(diǎn)，使國(guó)企內(nèi)部貨幣資金業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)及安全性得到保障。加強(qiáng)對(duì)國(guó)企內(nèi)部資金管理的職員素質(zhì)與職業(yè)道德的培養(yǎng)。國(guó)企內(nèi)部資金管理職員是各項(xiàng)資金管理項(xiàng)目得以正常運(yùn)行的關(guān)鍵，因此，國(guó)企資金管理是否運(yùn)轉(zhuǎn)正常與其內(nèi)部管理人員的素質(zhì)及職業(yè)道德是密不可分的。如何提高在職人員的素質(zhì)與職業(yè)道德是我們值得思考的問題。關(guān)于國(guó)企資金管理人員的素質(zhì)及職業(yè)道德的建設(shè)，可以采用以下方法提升：首先，國(guó)企在對(duì)資金管理職員進(jìn)行應(yīng)聘時(shí)，就應(yīng)將應(yīng)聘者的素質(zhì)以及職業(yè)道德放在突出位置，素質(zhì)不僅僅指其在該領(lǐng)域的技術(shù)與能力，更要對(duì)其社會(huì)層面的素質(zhì)予以考量，以實(shí)現(xiàn)職員使企業(yè)獲得利益的最大化，社會(huì)層面的素質(zhì)的重視，不僅可以使國(guó)企在資金管理方面獲得利益最大化，而且可以使獲得利益最大化的時(shí)間跨度拉到最長(zhǎng)。其次，國(guó)企在運(yùn)營(yíng)過程中要將強(qiáng)對(duì)資金管理在職人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)要涉及資金管理人員素質(zhì)與職業(yè)道德層面。如此不僅有利于更多資金管理部門人才的涌現(xiàn)，更有利于優(yōu)化國(guó)有企業(yè)資金管理機(jī)制的優(yōu)化。

四、結(jié)語

國(guó)有企業(yè)在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中占有重要地位，正確認(rèn)識(shí)市場(chǎng)有利于國(guó)有企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展，同時(shí)我們更要注重國(guó)企內(nèi)部的發(fā)展，國(guó)企資金管理是其重要組成部分，資金管理將大大促進(jìn)國(guó)企內(nèi)部資金的正常運(yùn)作，使國(guó)企實(shí)現(xiàn)利益最大化。但是國(guó)企資金管理也存在一些問題，在外部的挑戰(zhàn)下，資金管理更需要優(yōu)化升級(jí)，發(fā)揮其最大作用。本人能力有限，一些地方認(rèn)識(shí)還不夠深刻，希望在以后的工作中加深對(duì)這方面的了解與認(rèn)識(shí)。

作者:陶陶 單位:愛濤文化集團(tuán)有限公司

參考文獻(xiàn)：

篇3

在價(jià)值鏈理論基礎(chǔ)之上對(duì)資金進(jìn)行管理，可以重新塑造管理流程，把管理對(duì)象有效擴(kuò)展到全部的資金活動(dòng)之中，而且要對(duì)該企業(yè)的資金管理實(shí)施新的預(yù)算、決策以及控制之間進(jìn)一步結(jié)合的模式，在資金管理戰(zhàn)略以及資金管理技術(shù)兩個(gè)方面進(jìn)行有效的管控。其中，資金管理戰(zhàn)略是在戰(zhàn)略層面上建立起企業(yè)的資金管理目標(biāo)，再從中選出最符合該企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資金管理體制；資金管理技術(shù)則是從技術(shù)的層面上全面分析該企業(yè)內(nèi)部與外部之間的價(jià)值鏈，對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程及資金流程實(shí)行改造與升級(jí)，摒棄無法增值的過程，改進(jìn)、更新可增值的流程，建立較為科學(xué)的資金管理方式，確保企業(yè)資金的使用能夠獲取最大化的效益。

二、基于價(jià)值鏈企業(yè)進(jìn)行資金管理的實(shí)例

BS集團(tuán)現(xiàn)金集中管理通過現(xiàn)金平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)金平臺(tái)建立在財(cái)務(wù)公司，財(cái)務(wù)公司通過與商業(yè)銀行的合作實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍的現(xiàn)金集中，集團(tuán)公司通過實(shí)施余額管理和預(yù)算管理，將成員單位存量資金按日劃入集團(tuán)公司現(xiàn)金平臺(tái)主賬戶，成員單位日常經(jīng)營(yíng)所需資金從現(xiàn)金平臺(tái)主賬戶獲取，以此實(shí)現(xiàn)平臺(tái)內(nèi)資金的余缺調(diào)劑?，F(xiàn)金平臺(tái)富余資金由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)作。其中現(xiàn)金平臺(tái)委托貸款系集團(tuán)公司范圍內(nèi)各執(zhí)行單元在其單元內(nèi)各子公司之間、子公司與執(zhí)行單元總公司之間的內(nèi)部委托貸款。經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)后，在現(xiàn)金平臺(tái)內(nèi)富余資金由集團(tuán)財(cái)務(wù)公司統(tǒng)籌平衡后集中運(yùn)作，目前執(zhí)行利率0%~3.3%之間。BS集團(tuán)發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，提高資金管理水平，集團(tuán)公司對(duì)符合條件的所屬企業(yè)實(shí)行現(xiàn)金集中管理，以有效利用集團(tuán)內(nèi)部資金存量，提高集團(tuán)資金總體收益、降低財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，獲得資金最大收益率，提高整個(gè)集團(tuán)的資金管理水平，實(shí)現(xiàn)資金一體化管理，體現(xiàn)出在價(jià)值鏈下企業(yè)資金管理。集團(tuán)公司通過實(shí)施余額管理和預(yù)算管理，將成員單位存量資金按日劃入集團(tuán)公司現(xiàn)金平臺(tái)主賬戶，成員單位日常經(jīng)營(yíng)所需資金從現(xiàn)金平臺(tái)主賬戶獲取，以此實(shí)現(xiàn)平臺(tái)內(nèi)資金的余缺調(diào)劑。

三、基于價(jià)值鏈企業(yè)進(jìn)行資金管理的原則

在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上進(jìn)行企業(yè)的資金管理，其研究的對(duì)象一直都是處在相同價(jià)值鏈上所有的企業(yè)資金，故而其管理原則和傳統(tǒng)的管理原則是不太一樣的，主要包含以下幾個(gè)方面：

（一）互相協(xié)同的原則

對(duì)于不同職能、不同產(chǎn)品以及戰(zhàn)術(shù)資金和戰(zhàn)略資金間進(jìn)行的資金投入都必須要能夠維持一個(gè)較為科學(xué)合適的比例關(guān)系，進(jìn)而在企業(yè)內(nèi)部各部門間進(jìn)行的資金投入和運(yùn)用都要作出互相的融通及調(diào)節(jié)。

（二）互相配合的原則

基于價(jià)值鏈的資金管理要把其當(dāng)作是同一條價(jià)值鏈上面的每一個(gè)企業(yè)做到整體發(fā)展的推進(jìn)力量，而不是局限在資金管理的效用上。故而在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上實(shí)行資金的管理一定可以和同一條價(jià)值鏈上的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)盟，實(shí)施業(yè)務(wù)流程、實(shí)物流程以及信息流程等一些活動(dòng)管理上的密切配合，建立以服務(wù)和優(yōu)化該企業(yè)的資金資源為目標(biāo)的企業(yè)資金管理流程管理體制。

（三）最大化效益的原則

價(jià)值鏈上的每個(gè)企業(yè)都需要在實(shí)施資金的投放計(jì)劃之時(shí)，盡量去選取有助于提升自己盈利水平的投放項(xiàng)目，確保項(xiàng)目可以有充足的資金進(jìn)行周轉(zhuǎn)，而且要確保資金運(yùn)用的效益。在同一條價(jià)值鏈上的所有企業(yè)都必須充分理解并考慮其共同利益，本著共贏的理念，有效使用資金，保證企業(yè)利益能夠最大化。在該原則之中，要保證該企業(yè)的支付能力及償債能力。

（四）集中性的原則

為保證價(jià)值鏈上的企業(yè)及時(shí)對(duì)全部資金作出管理以及控制，需要這些企業(yè)的資金管理制度必須體現(xiàn)出集權(quán)管理的思想，進(jìn)一步促進(jìn)該企業(yè)的資金可以按照價(jià)值鏈的管理思想實(shí)施保存以及運(yùn)用，完成效益的最大化。

（五）運(yùn)作彈性的原則

在價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的企業(yè)資金管理一定不能夠僵化，而且要根據(jù)相同價(jià)值鏈上所有企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所產(chǎn)生的變動(dòng)實(shí)施及時(shí)調(diào)整，進(jìn)而保證該企業(yè)的資金投放能夠發(fā)揮最大效用。

四、基于價(jià)值鏈企業(yè)進(jìn)行資金管理的實(shí)施途徑

（一）對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組

對(duì)業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行重組時(shí)，一定要能夠一直堅(jiān)定將客戶的滿意程度當(dāng)作實(shí)施的最終目的，對(duì)業(yè)務(wù)流程的策劃以及改造進(jìn)行重點(diǎn)的關(guān)注，使用現(xiàn)代的信息技術(shù)進(jìn)行輔助，對(duì)于企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程重新定位，而且要實(shí)施較為徹底的再次改造，保證在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，使該企業(yè)的資金管理采用扁平化管理的方式，并確保其落在實(shí)處，從根本上改進(jìn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本及質(zhì)量。

（二）對(duì)資金流程進(jìn)行重造

企業(yè)要依據(jù)自身特點(diǎn)，使用業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)統(tǒng)一的軟件進(jìn)行管理，可以在很大程度上表現(xiàn)出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中物流、資金流或者是信息流的數(shù)據(jù)，并且能夠達(dá)到信息數(shù)據(jù)上的共享，進(jìn)一步保證企業(yè)的資金可以在活動(dòng)之前、活動(dòng)之中以及活動(dòng)之后實(shí)施的預(yù)算、結(jié)算或者是監(jiān)控等管理活動(dòng)更為規(guī)范、高效。企業(yè)可從以下角度開始改進(jìn)或改造：

1.以財(cái)務(wù)資金的管理為中心強(qiáng)化目前網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的深入運(yùn)用，并且將其擴(kuò)展到使用的廣度，并且建立起集合了生產(chǎn)、采購、銷售、庫存以及財(cái)務(wù)一體化的現(xiàn)代化管理體制，確保物流、資金流以及信息流等這些數(shù)據(jù)的管理能夠完成集成化以及統(tǒng)一化。

2.以資金的管理為核心，建成內(nèi)部信息的管理體系，處理當(dāng)下企業(yè)中普遍存在的資金信息質(zhì)量、時(shí)效性、準(zhǔn)確性比較差的問題。

3.利用現(xiàn)代的信息技術(shù)，進(jìn)一步實(shí)行企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)體制的融合，完成對(duì)二者的一體化管理，保證企業(yè)能夠在進(jìn)行籌資、運(yùn)營(yíng)或者是投資等一些財(cái)務(wù)活動(dòng)時(shí)較為規(guī)范、高效。

篇4

一、基于價(jià)值鏈角度的企業(yè)資金管理目標(biāo)和原則

(一) 基于價(jià)值鏈角度的資金管理的目標(biāo)

我們知道,價(jià)值是客戶愿意為企業(yè)提供給他們的產(chǎn)品支付的價(jià)格。按照波特教授的理論,每一個(gè)企業(yè)都是在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送其產(chǎn)品的過程中所發(fā)生的活動(dòng)的集合體,所有這些活動(dòng)可以用一個(gè)價(jià)值鏈來表示,企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造是通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的。所以,價(jià)值鏈資金管理的目標(biāo),不應(yīng)單純?yōu)閷?shí)現(xiàn)本企業(yè)的價(jià)值最大化,而應(yīng)該是以客戶為導(dǎo)向的、以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)的同一價(jià)值鏈上企業(yè)的資金的均衡性、有效性為目標(biāo)。從以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)建立起相應(yīng)的管理模式和機(jī)制,這是價(jià)值鏈資金管理的目標(biāo)與原有資金管理的目標(biāo)的區(qū)別之處。價(jià)值鏈資金管理以滿足客戶需求為導(dǎo)向,追求在同一價(jià)值鏈上企業(yè)價(jià)值最大化基礎(chǔ)上的單一企業(yè)價(jià)值最大化。這個(gè)目標(biāo)體現(xiàn)的是同一價(jià)值鏈上企業(yè)的共贏思想,它使同一價(jià)值鏈上不同企業(yè)都可以獲得利益,因此可以贏得價(jià)值鏈上下游的企業(yè)建立聯(lián)盟和合作關(guān)系,促進(jìn)價(jià)值鏈上的資金資源的優(yōu)化,發(fā)揮價(jià)值鏈上資金的作用。

(二)基于價(jià)值鏈的資金管理的原則

價(jià)值鏈資金管理是以價(jià)值鏈上企業(yè)資金為研究對(duì)象,因此它的原則與原有資金管理的原則不同。協(xié)同原則。對(duì)不同職能之間的資金投入要保持合理的比例關(guān)系;對(duì)不同產(chǎn)品之間的資金投放要保持合理的比例關(guān)系;戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理的比例關(guān)系;企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑相互融通資金的關(guān)系。)配合原則。價(jià)值鏈資金管理能促進(jìn)價(jià)值鏈企業(yè)的共同發(fā)展。資金管理應(yīng)成為價(jià)值鏈企業(yè)發(fā)展的促進(jìn)力量,而不應(yīng)僅僅是管理功能。價(jià)值鏈資金管理應(yīng)與價(jià)值鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、實(shí)物流程、信息流程管理密切配合,建立起服務(wù)和優(yōu)化企業(yè)資金資源的價(jià)值鏈資金管理流程和管理機(jī)制。彈性原則。彈性原則指資金投放與管理不能一成不變,應(yīng)及時(shí)根據(jù)價(jià)值鏈企業(yè)外部環(huán)境和對(duì)手的變化等做出相應(yīng)調(diào)整。集中原則。集中性原則體現(xiàn)了集權(quán)管理思想, 是要保證價(jià)值鏈企業(yè)能迅速而有效地控制全部的資金,使這些資金可以按照價(jià)值鏈管理思想得到有效的保存與運(yùn)用,創(chuàng)造最優(yōu)化價(jià)值。效益原則。價(jià)值鏈上各企業(yè)應(yīng)盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上,使更多的資金參與周轉(zhuǎn),并保持資金使用的效益性。各企業(yè)應(yīng)從共贏觀念出發(fā),主動(dòng)、積極探討價(jià)值鏈資金的有效利用,才能為效益的獲得提供保證。從貨幣資金的特點(diǎn)看,求利性必須服從于及時(shí)性需要,只有在滿足償債能力和支付能力的基礎(chǔ)上方能獲取利潤(rùn),否則企業(yè)可能會(huì)出現(xiàn)支付困難。

二、基于價(jià)值鏈角度的企業(yè)資金管理的模式

(一)重視成本管理,降低企業(yè)資金開銷

資金成本管理是加強(qiáng)資金管理的一個(gè)重要方面。為了降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),減少資金的使用成本,主要應(yīng)采取以下對(duì)策:第一,努力提高資金籌集的效率。針對(duì)目前項(xiàng)目實(shí)施過程中存在的籌資效率相對(duì)較低的問題,當(dāng)務(wù)之急是要盡量縮短項(xiàng)目資金的實(shí)際獲得時(shí)間與項(xiàng)目資金的實(shí)際運(yùn)用這兩者之間的間隔,并通過加快項(xiàng)目的施工進(jìn)程來加快項(xiàng)目資金的使用效率,使貸款的資金成本降到最低水平。第二,通過對(duì)項(xiàng)目資金結(jié)構(gòu)的分析,合理確定項(xiàng)目各個(gè)來源資金的組成比例。如那些以商品林作為商業(yè)建設(shè)的企業(yè),由于其資金絕大多數(shù)來源于項(xiàng)目實(shí)施單位自籌或向金融機(jī)構(gòu)借款,就存在著各個(gè)不同來源的資金在資金總額中占多大的比例才是比較合適的,才會(huì)使資金的使用成本最低、效率最高,這要根據(jù)各個(gè)項(xiàng)目的具體情況來進(jìn)行確定。

(二)重視存貨管理,提高資金利用率

存貨是很多企業(yè)占用流動(dòng)資金較大的部分,也是造成存貨風(fēng)險(xiǎn)的原因。價(jià)值鏈管理原理告訴我們,減少存貨的資金的占用量和占用時(shí)間,可以從完善企業(yè)的價(jià)值鏈過程中解決。比如對(duì)于因購買出口商品形成的存貨,是供應(yīng)商不能按照定單時(shí)間生產(chǎn),早送貨而形成,因此管理供應(yīng)商的交貨時(shí)間,讓供應(yīng)商能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間把貨物運(yùn)送到指定地點(diǎn),井馬上裝運(yùn),可以減少倉租費(fèi)用,降低資金占用成本。對(duì)于購買的材料和配件,要求供應(yīng)商按照指定時(shí)間直接送到指定加工廠,加工廠驗(yàn)收后直接使用到生產(chǎn)中。采取集中購買制度,對(duì)大宗常用的出口產(chǎn)品原料商品進(jìn)行定期集中采購,可以降低采購成本,并能獲得因數(shù)量大而取得的折扣利益,進(jìn)一步降低了原料成本。對(duì)于無法出口的商品形成的存貨,馬上組織進(jìn)行銷售,避免因長(zhǎng)期儲(chǔ)存使價(jià)值下降更大和產(chǎn)生更多的倉租費(fèi)用。

(三)加強(qiáng)應(yīng)收賬款管理,提高資金回收率

當(dāng)前大量出現(xiàn)的賬款遲付或壞賬現(xiàn)象在企業(yè)中存在普遍。因此加強(qiáng)賬款管理是當(dāng)務(wù)之急的工作。建立客戶信用檔案管理平臺(tái)。在企業(yè)范圍內(nèi)建立客戶信用檔案管理平臺(tái),可以使企業(yè)都共享客戶信用檔案信息,改變目前的子公司只對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的客戶了解的狀況,降低出口經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)可以減少不必要的保險(xiǎn)費(fèi)用而降低費(fèi)用水平。與應(yīng)付賬款協(xié)同管理。應(yīng)收應(yīng)與應(yīng)付款協(xié)同管理,根據(jù)應(yīng)收款時(shí)間確定應(yīng)付款的時(shí)間,避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。結(jié)合存貨管理的辦法對(duì)應(yīng)收款和應(yīng)付款進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

(四)注重投資管理,提高資金使用回報(bào)率

篇5

資金的集中統(tǒng)一管理是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步完善和加強(qiáng)集團(tuán)管控體系的工作核心之一。企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展壯大的過程中,通常都會(huì)面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐表明,成立企業(yè)集團(tuán)資金管理中心、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理是有效利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮資金最大使用效益的成功經(jīng)驗(yàn)之一。

一、資金管理中心的職能定位

穩(wěn)定健康的資金流是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的基本保障,為了保證企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過程中有持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流,滿足各業(yè)務(wù)發(fā)展的需求,資金管理中心的工作重點(diǎn)應(yīng)關(guān)注以下內(nèi)容:

(一)集團(tuán)掌握各成員單位資金信息的及時(shí)性、真實(shí)性和完整性

通過信息系統(tǒng)改變信息收集方式,使集團(tuán)管理者可以由上至下實(shí)時(shí)、主動(dòng)地查詢?nèi)我獬蓡T單位的資金信息,集中監(jiān)控成員單位的資金流動(dòng)和運(yùn)營(yíng)情況,做到資金信息的明細(xì)、透明。

(二)完善資金預(yù)算管理體系,加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和調(diào)控能力

完善資金計(jì)劃的管理體系,及時(shí)掌握各成員單位的經(jīng)營(yíng)信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團(tuán)內(nèi)有效調(diào)劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

(三)加強(qiáng)資金集中監(jiān)控管理,實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)重大、敏感資金的流入流出

建立集團(tuán)資金監(jiān)控的平臺(tái),根據(jù)資金流動(dòng)的性質(zhì)決定資金監(jiān)控的方式。對(duì)于經(jīng)營(yíng)費(fèi)用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統(tǒng)設(shè)置費(fèi)用控制額度,由系統(tǒng)自動(dòng)監(jiān)控費(fèi)用支出的情況并及時(shí)提出預(yù)警;對(duì)于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統(tǒng)設(shè)置相關(guān)的控制流程,通過審批流程自動(dòng)提請(qǐng)相關(guān)人員審批,滿足集團(tuán)對(duì)各成員單位重要資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控需求。

(四)提高資金分析的效率和質(zhì)量,真正滿足集團(tuán)各級(jí)管理者進(jìn)行決策的個(gè)性化、及時(shí)性要求

通過資金管理系統(tǒng)及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取、統(tǒng)計(jì)各種資金信息,根據(jù)集團(tuán)的需求進(jìn)行分析,滿足集團(tuán)發(fā)展過程中對(duì)資金信息的需求。

(五)利用集團(tuán)資金的規(guī)模優(yōu)勢(shì),挖掘集團(tuán)沉淀資金,提高內(nèi)部融資能力,降低資金使用成本

企業(yè)集團(tuán)可以通過資金集中結(jié)算,建立集團(tuán)資金的現(xiàn)金池管理模式,挖掘結(jié)算過程中產(chǎn)生的沉淀資金,擴(kuò)大內(nèi)部融資的規(guī)模,在降低融資成本的同時(shí)滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的資金需求。

(六)嚴(yán)格控制集團(tuán)各成員單位的投融資、擔(dān)保決策權(quán),有效調(diào)整融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu),防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

在信息集中的基礎(chǔ)上,企業(yè)集團(tuán)可以根據(jù)各成員單位的行業(yè)特點(diǎn)和融資能力對(duì)集團(tuán)各成員單位的融資規(guī)模和融資結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào),充分利用各種融資手段調(diào)整成員單位的融資能力和投資需求在時(shí)間和比例上的差異。

在資金集中管理的基礎(chǔ)上,確定重點(diǎn)合作銀行,利用集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的金融服務(wù)條件,提升集團(tuán)整體的融資能力。

二、資金管理中心的組織架構(gòu)

大型企業(yè)集團(tuán)往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級(jí)多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業(yè)集團(tuán)籌建的資金管理中心隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部,資金管理工作與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理其他分支信息共享,與集團(tuán)財(cái)務(wù)核算、成本管理、財(cái)務(wù)分析等部門共同構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系。因此,資金管理中心應(yīng)建立成多層級(jí)的組織架構(gòu)。

一級(jí)資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)總部,負(fù)責(zé)集團(tuán)整體資金管理工作。主要根據(jù)集團(tuán)的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結(jié)算管理事宜。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算的標(biāo)準(zhǔn)和操作原則;

3.統(tǒng)一集團(tuán)外部融資和內(nèi)部融資政策,負(fù)責(zé)集團(tuán)重大外部融資活動(dòng)的操作;

4.根據(jù)集團(tuán)各行業(yè)結(jié)算需求確定主要合作銀行,與銀行進(jìn)行整體戰(zhàn)略合作,明確集團(tuán)各成員單位與銀行合作相關(guān)事項(xiàng)的操作原則。

二級(jí)資金管理中心:隸屬于企業(yè)集團(tuán)下屬子集團(tuán),負(fù)責(zé)該子集團(tuán)的資金管理工作。據(jù)一級(jí)資金管理中心確定的原則管理下級(jí)資金管理中心的日常業(yè)務(wù)和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內(nèi)容:

1.實(shí)時(shí)監(jiān)控下屬所有成員單位的資金流信息;

2.根據(jù)本集團(tuán)資金結(jié)算業(yè)務(wù)特點(diǎn)和行業(yè)特點(diǎn),制定本集團(tuán)資金結(jié)算管理細(xì)則;

3.根據(jù)集團(tuán)制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動(dòng);

4.根據(jù)集團(tuán)制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;

5.負(fù)責(zé)管理下屬成員單位的資金預(yù)算、資金結(jié)算等日常資金管理工作。

資金管理中心的具體組織架構(gòu)和管轄范疇可在籌備期根據(jù)企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位的具體情況設(shè)定。

三、資金管理中心籌備工作的主要內(nèi)容

(一)企業(yè)管理措施

1.根據(jù)各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業(yè)務(wù)流程

資金集中管理必然改變企業(yè)集團(tuán)各成員單位的業(yè)務(wù)流程,可以根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的推進(jìn)制定并逐步完善公司的預(yù)算流程、資金計(jì)劃審批流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程、信貸業(yè)務(wù)操作流程等。通過流程設(shè)置逐步完善資金管理的內(nèi)控措施,減少重復(fù)操作,使資金流的管理符合安全性、及時(shí)性的要求。

2.根據(jù)資金管理業(yè)務(wù)流程確定資金內(nèi)部控制措施

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的管理制度和操作流程設(shè)置嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置和其他內(nèi)控管理措施。在資金管理中落實(shí)不相容職務(wù)分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯(cuò)弊的產(chǎn)生。同時(shí)通過權(quán)限設(shè)置嚴(yán)格控制資金信息的傳播范圍,保護(hù)集團(tuán)商業(yè)秘密。

3.明確資金管理中心和各成員單位相關(guān)資金管理人員的崗位職責(zé)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金管理中心的職責(zé)界定,企業(yè)集團(tuán)資金管理中心可以設(shè)置資金結(jié)算管理、信貸管理、審計(jì)監(jiān)督、系統(tǒng)管理等管理崗位,并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的發(fā)展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。

為了保證企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的順利進(jìn)行,首先需要集團(tuán)的決策領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任籌備工作的負(fù)責(zé)人,便于各成員單位充分理解并配合集團(tuán)資金集中管理的工作。資金管理中心的業(yè)務(wù)人員在配備上需要具備財(cái)務(wù)、金融、法律等專業(yè)背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。

4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細(xì)則

通過基礎(chǔ)管理制度的制定,規(guī)范集團(tuán)各成員單位的操作規(guī)則,建立獨(dú)立的資金管理體系。

建議根據(jù)企業(yè)集團(tuán)資金管理業(yè)務(wù)流程制定針對(duì)性的管理制度和操作細(xì)則,包括但不限于以下內(nèi)容:《資金計(jì)劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結(jié)算管理制度》、《資金管理中心會(huì)計(jì)核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據(jù)管理制度》、《擔(dān)保管理制度》、《投資管理制度》等。

5.確定集團(tuán)的主要合作銀行

企業(yè)集團(tuán)的資金通常分散在眾多商業(yè)銀行,不利于集中資金資源,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。建議企業(yè)集團(tuán)組織人員進(jìn)行內(nèi)部調(diào)研,根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)初步整理對(duì)金融服務(wù)的需求,與各商業(yè)銀行協(xié)商服務(wù)內(nèi)容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團(tuán)優(yōu)勢(shì)充分運(yùn)用商業(yè)銀行的各種金融服務(wù),提高資金的使用效益,利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)與銀行協(xié)商更優(yōu)惠的結(jié)算服務(wù)條件和綜合授信額度。

(二)信息化平臺(tái)建設(shè)

構(gòu)建一個(gè)管理制度統(tǒng)一、基礎(chǔ)檔案標(biāo)準(zhǔn)化和業(yè)務(wù)流程規(guī)范化的管理制度平臺(tái),是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金集中管理和數(shù)據(jù)共享的基礎(chǔ),只有建立在制度化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)上的信息化系統(tǒng),才有可能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的信息共享和信息集成,達(dá)到有效監(jiān)管、決策支持的目的。

資金信息的集中管理必須借助銀企互聯(lián)等先進(jìn)的信息管理技術(shù),將企業(yè)集團(tuán)的資金管理平臺(tái)與銀行的網(wǎng)上銀行系統(tǒng)建立無縫連接,將集團(tuán)各成員單位在各商業(yè)銀行的資金數(shù)據(jù)及時(shí)納入集團(tuán)的資金管理平臺(tái)。

在資金管理工作中,可以由集團(tuán)公司制定標(biāo)準(zhǔn)的制度和操作規(guī)則,通過網(wǎng)絡(luò)化的應(yīng)用將管理制度從上至下分發(fā)給下級(jí)成員單位,下級(jí)成員單位在集團(tuán)公司授權(quán)的前提下可以進(jìn)行一定程度的細(xì)化和調(diào)整。

在基礎(chǔ)設(shè)置平臺(tái)中,管理者可以規(guī)范操作流程,設(shè)定是否對(duì)下級(jí)公司進(jìn)行控制以及控制的程度,并通過嚴(yán)格的權(quán)限設(shè)置來保證信息的安全性和可控性。

四、資金管理中心的發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)集團(tuán)資金管理中心在資金集中管理上應(yīng)實(shí)現(xiàn)階段的劃分:

近期:建設(shè)統(tǒng)一的資金結(jié)算平臺(tái),滿足企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一資金管理的需要,提高集團(tuán)資金集約化管理,降低業(yè)務(wù)運(yùn)行成本。

中期:在穩(wěn)定結(jié)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開展各種投融資業(yè)務(wù),提高資金使用效率。

篇6

摘 要 隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)越來越重視資金管理的內(nèi)部控制。目前，我國(guó)企業(yè)在資金管理的內(nèi)部控制上仍然存在著不少問題，給公司的發(fā)展帶來了一定的負(fù)面影響，本文首先討論了企業(yè)資金管理內(nèi)部控制所存在的一系列問題，并針對(duì)這些問題提出了一些建議和意見，以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部資金的有效控制。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 資金管理 內(nèi)部控制

一、企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制所存在的問題

一些企業(yè)由于日常業(yè)務(wù)量大，直接導(dǎo)致其現(xiàn)金、票據(jù)等業(yè)務(wù)量大，財(cái)務(wù)部門必須在合理利用貨幣資金的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)資金流量做出合理計(jì)劃，從而完善資金管理的內(nèi)部控制。目前企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制方面還存在著種種問題。

1.企業(yè)資金管理控制制度缺失

根據(jù)企業(yè)會(huì)計(jì)制度以及相關(guān)法律法規(guī)，企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)在每日結(jié)賬將當(dāng)日所收取貨幣資金存入銀行，但是一部分偏遠(yuǎn)地區(qū)的企業(yè)及其分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)人員無法及時(shí)將現(xiàn)金存入銀行。資金管理控制制度缺失致使在資金送存銀行方面存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，企業(yè)在印鑒保存、票據(jù)管理、賬戶對(duì)賬等工作上很大程度都依靠財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德，而缺乏相應(yīng)的資金管理控制制度和必要的監(jiān)督體系，從而導(dǎo)致資金的控制和流向存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

2.企業(yè)資金管理控制無預(yù)算計(jì)劃

目前，一部分企業(yè)對(duì)于每月的資金需用量只是做一些簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)和上報(bào)，并沒有制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁Y金管理控制計(jì)劃，沒有運(yùn)用現(xiàn)金流量的各項(xiàng)指標(biāo)來指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和資金周轉(zhuǎn)，導(dǎo)致企業(yè)無法對(duì)遠(yuǎn)期現(xiàn)金流量的運(yùn)作制定計(jì)劃，從而造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢。

3.資金備付不足

一些企業(yè)的主要資金控制管理方式是收支兩條線的管理方式，業(yè)務(wù)收入賬戶不能直接支付公司日常各類支出所需的資金，各單位部門日常支出需要向上級(jí)公司申請(qǐng)劃撥，此時(shí)就會(huì)出現(xiàn)如果資金數(shù)額過大沒有事先做好合理的預(yù)算，資金備付不足無法支付所需資金。

4.承兌匯票管理控制存在風(fēng)險(xiǎn)

由于相當(dāng)一部分企業(yè)當(dāng)月的收入都是以承兌匯票等票據(jù)的形式進(jìn)行支付，數(shù)額巨大的承兌匯票將如同現(xiàn)金一樣需要被妥善管理。而企業(yè)的一些分支機(jī)構(gòu)和下屬部門對(duì)于承兌匯票的真實(shí)性審核沒有相應(yīng)的管理要求，一些企業(yè)分支機(jī)構(gòu)在較偏遠(yuǎn)的地區(qū)，距離企業(yè)本部較遠(yuǎn)，不能保證票據(jù)運(yùn)送的安全，存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門相關(guān)工作監(jiān)督機(jī)制不健全，對(duì)于票據(jù)管理控制存在著一定的風(fēng)險(xiǎn)。

二、對(duì)于企業(yè)資金管理內(nèi)部控制的一些建議

1.堅(jiān)持公司資金管理的基本原則

第一，堅(jiān)持集中統(tǒng)一原則。企業(yè)應(yīng)對(duì)資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算。

第二，堅(jiān)持分級(jí)負(fù)責(zé)及責(zé)任追究原則。企業(yè)總部主要負(fù)責(zé)投向安排、籌集資金、項(xiàng)目決策、資金審批及項(xiàng)目監(jiān)督等工作。企業(yè)分支機(jī)構(gòu)以及一些基層部門主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施、項(xiàng)目實(shí)施過程中資金流向的控制、支付使用的控制以及資金投向的控制。如果出現(xiàn)資金來源不落實(shí)、沒有進(jìn)行預(yù)算、支出不實(shí)、項(xiàng)目失敗、資金出險(xiǎn)等問題都應(yīng)針對(duì)事故原因追究相關(guān)部門或相關(guān)負(fù)責(zé)人員的責(zé)任。

第三，堅(jiān)持財(cái)權(quán)與事權(quán)分離原則。企業(yè)總部的相關(guān)職能部門在開展預(yù)算工作的基礎(chǔ)上確定配套資金，防止資金被切塊使用，確保項(xiàng)目管理部門所管理的事項(xiàng)所需申報(bào)的資金以及實(shí)施項(xiàng)目所使用的資金能夠落實(shí)。此外，相關(guān)部門應(yīng)對(duì)各項(xiàng)資金流向和使用情況進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督。

2.運(yùn)用以現(xiàn)金流量為核心的資金管理方式

企業(yè)的資金管理必須平衡資金的來源和現(xiàn)金流量，在落實(shí)各項(xiàng)開支的資金來源的基礎(chǔ)上，將相應(yīng)的現(xiàn)金流量與其進(jìn)行匹配，使用現(xiàn)金流量預(yù)算等管理手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金流全過程的閉環(huán)管理。

3.建立健全資金管理體制

企業(yè)應(yīng)完善資金管理體制，實(shí)行統(tǒng)一管理、分級(jí)負(fù)責(zé)的管理形式，企業(yè)的總經(jīng)理作為資金管理工作的第一責(zé)任人應(yīng)負(fù)責(zé)企業(yè)總體的資金決策、資金安全及運(yùn)營(yíng)情況，由主管經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師協(xié)助管理，副總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師必須對(duì)自己分管范圍內(nèi)的資金決策、資金安全及運(yùn)營(yíng)情況負(fù)責(zé)，從而加強(qiáng)資金管理的內(nèi)部控制。

4.對(duì)資金備付進(jìn)行預(yù)算

一部分企業(yè)采用收支兩條線的資金管理方式，上級(jí)公司劃撥資金不僅需要一定的時(shí)間，而且還面臨著資金備付不足的問題，所以企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)資金備付進(jìn)行預(yù)算，加強(qiáng)與各級(jí)部門溝通，充分考慮各個(gè)分支機(jī)構(gòu)以及各部門實(shí)際情況，對(duì)其進(jìn)行資金備付預(yù)算，以解決企業(yè)一些部門和分支機(jī)構(gòu)的燃眉之急。

5.加強(qiáng)對(duì)資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制

第一，隨時(shí)檢查企業(yè)資金管理控制規(guī)章制度的實(shí)際執(zhí)行情況，這樣做不僅是加強(qiáng)資金管理控制執(zhí)行的有效方法，而且還可以通過檢查發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題，從而為進(jìn)一步提高資金管理控制提供依據(jù)。

第二，企業(yè)應(yīng)關(guān)注資金管理崗位的人員安排，對(duì)于一些財(cái)務(wù)崗位的輪換，要做到權(quán)責(zé)分離、相互監(jiān)督，加強(qiáng)收核賬務(wù)等崗位工作人員的控制輪換，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的資金管理問題。

第三，在票據(jù)業(yè)務(wù)管理控制方面需要建立健全登記制度，安排專人審核保管票據(jù)。

第四，企業(yè)的銀行賬戶應(yīng)當(dāng)由其財(cái)務(wù)部門進(jìn)行集中管理，主管部門和財(cái)務(wù)部門對(duì)于開戶、銷戶等問題必須重視并嚴(yán)格審核。

第五，加強(qiáng)企業(yè)與銀行平時(shí)在業(yè)務(wù)工作上的溝通，這樣一來不僅為企業(yè)本身與客戶提供方便條件，而且還加強(qiáng)了資金回收效率和安全性。

第六，積極辦理銀行承兌匯票托管，委托銀行對(duì)承兌匯票實(shí)物委審核與管理，及時(shí)驗(yàn)證承兌匯票的真實(shí)性，利用銀行聯(lián)網(wǎng)以及運(yùn)輸優(yōu)勢(shì)以減少企業(yè)分支機(jī)構(gòu)所在上繳企業(yè)承兌匯票途中所存在的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上所述，建立健全企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制制度，確保各項(xiàng)制度的有效運(yùn)行，提高企業(yè)資金管理效率，降低企業(yè)資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的自身發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和有力保障。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡學(xué)珍.淺析企業(yè)貨幣資金的內(nèi)部控制.當(dāng)代經(jīng)濟(jì).2011.

篇7

關(guān)鍵詞 出版企業(yè) 資金管理 內(nèi)控設(shè)計(jì)

一、前言

新聞出版業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中是一個(gè)占比較小的行業(yè)，同時(shí)又是一個(gè)政策性強(qiáng)、行業(yè)特點(diǎn)突出的行業(yè)。由于該行業(yè)的特殊性，新聞出版單位一方面受到行業(yè)主管部門的嚴(yán)格限制，另一方面其市場(chǎng)又受到一定保護(hù)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力小。因此，財(cái)務(wù)資金管理帶有明顯的事業(yè)單位計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。由此帶來的問題是，出版企業(yè)在資金管理方面意識(shí)較為淡泊，管理方法落后于現(xiàn)代企業(yè)管理，與新聞出版行業(yè)實(shí)為現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)嚴(yán)重脫節(jié)。20世紀(jì)末以來，國(guó)家推動(dòng)的文化產(chǎn)業(yè)體制改革，使新聞出版行業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)轉(zhuǎn)型，原有資金管理模式已無法適應(yīng)新的體制與市場(chǎng)環(huán)境的需求，資金管理方式的轉(zhuǎn)變勢(shì)在必行。本文從探討出版企業(yè)從何入手進(jìn)行資金管理模式的轉(zhuǎn)變?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，為資金管理較薄弱的出版企業(yè)找出一條資金管理入門的道路。同時(shí)希望借此文拋磚引玉，即能為渴望尋求資金管理之路的同行推開一扇小窗，又能引來專業(yè)人士的指導(dǎo)。

二、出版企業(yè)資金管理的特點(diǎn)及其困難

出版企業(yè)的資金管理特點(diǎn)是與其產(chǎn)品特點(diǎn)及業(yè)務(wù)運(yùn)行方式相適應(yīng)的。出版企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中的一些“特色”給資金管理帶來了一定困難。

（一）產(chǎn)品品種數(shù)量巨大

出版企業(yè)生產(chǎn)的是以一定載體形式呈現(xiàn)的文化產(chǎn)品，核心內(nèi)容是其所表現(xiàn)的意識(shí)形態(tài)。意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域內(nèi)容的豐富性與多樣性表現(xiàn)在出版企業(yè)為產(chǎn)品品種數(shù)量巨大。比如一個(gè)中小型出版企業(yè)在銷產(chǎn)品品種應(yīng)在上千種之上，而大型出版企業(yè)會(huì)達(dá)到上萬或幾十萬。這就使得出版企業(yè)的存貨成為企業(yè)資產(chǎn)中一種主要的占用形式，而這種資產(chǎn)在儲(chǔ)存、發(fā)、退過程中的損耗難以避免。

（二）銷售回款周期不確定

由于出版企業(yè)在一直實(shí)行“新華書店總經(jīng)銷”，雖然隨著市場(chǎng)的發(fā)展各出版企業(yè)早已實(shí)現(xiàn)自辦發(fā)行，但歷史遺留的銷售方式為“經(jīng)銷包退”，實(shí)際上是把滯銷的風(fēng)險(xiǎn)全部留在出版企業(yè)，出版企業(yè)在控制退貨與結(jié)算方面可施展的空間較小。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)周期受到外在因素影響較大

由于出版物這種特殊商品的生產(chǎn)源頭起于作者（著作權(quán)方），作者（著作權(quán)方）與出版社的配合情況很大程度上影響了出版進(jìn)度。在產(chǎn)品寫作、編校與出版過程中，作者（著作權(quán)方）與出版社之間溝通是否順暢，往往會(huì)很大程度上影響出版進(jìn)度，甚至出現(xiàn)選題中途流產(chǎn)。因此，出版企業(yè)的選題實(shí)現(xiàn)程度通常與選題計(jì)劃相去很遠(yuǎn)。

（四）政策性影響

出版物這種特殊商品還是一種對(duì)政策極其敏感的商品。比如考試類產(chǎn)品。如果國(guó)家對(duì)某類考試在考試方式、考試大綱上進(jìn)行調(diào)整，則在新規(guī)定出現(xiàn)前出版的同類產(chǎn)品則立刻全部成為無法出售的商品，這種無法預(yù)料的損失也是出版社必須承擔(dān)的。

以上各種不可控因素都給出版企業(yè)的資金管理帶來一定的困難，在無法控制的進(jìn)程中尋找可控點(diǎn)，成為資金管理的難點(diǎn)和關(guān)鍵。

三、出版企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分認(rèn)識(shí)資金管理的重要性

新聞出版的行業(yè)發(fā)展具有注重意識(shí)形態(tài)、資金管理意識(shí)薄弱的特點(diǎn)。在傳統(tǒng)出版企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更注重產(chǎn)品在意識(shí)形態(tài)方面的問題，關(guān)注選題方向。文化產(chǎn)業(yè)改制后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注市場(chǎng)，但很少關(guān)注資金的運(yùn)營(yíng)與管理。

（二）財(cái)務(wù)人員缺乏資金管理意識(shí)

在傳統(tǒng)出版企業(yè)中，財(cái)務(wù)人員更注重“會(huì)計(jì)核算”和“財(cái)經(jīng)制度”，企業(yè)沒有在資金管理方面給財(cái)務(wù)人員提出更高的要求，長(zhǎng)此以往，資金管理幾乎被排除在財(cái)務(wù)工作之外。

（三）缺少資金管理專業(yè)人才

在資金管理意識(shí)薄弱的前提下，出版企業(yè)更是缺少資金管理專業(yè)人才的儲(chǔ)備，當(dāng)文化產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)企改制后，資金管理的問題才顯得日趨重要，但由于知識(shí)和人才的缺乏，很難在短時(shí)間內(nèi)建立起完整的資金管理鏈條和管理模式，仍處于亡羊補(bǔ)牢的被動(dòng)狀態(tài)。

四、影響出版企業(yè)資金管理效果的因素分析

鑒于上述的行業(yè)發(fā)展歷史，現(xiàn)階段出版企業(yè)在資金管理方面存在著上述諸多問題，這些問題的形成原因多樣，并對(duì)資金管理的效果產(chǎn)生的很大影響。

（一）管理層思想認(rèn)識(shí)

資金是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行的基本保證，因此在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)把資金管理當(dāng)作日常工作不可缺少的一部分，整個(gè)企業(yè)資金管理的流程是成熟而順暢的，任何資金活動(dòng)中出現(xiàn)的問題都會(huì)得到迅速的反饋，并處理解決。而出版企業(yè)的管理層對(duì)資金管理的重要性認(rèn)識(shí)尚且不足，主要還集中在如何搶占市場(chǎng)、準(zhǔn)確把握政策并判斷企業(yè)發(fā)展方向上。在這種情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層無暇有效組織和建立適合本企業(yè)的資金管理架構(gòu)，使資金管理工作明顯落后于企業(yè)的發(fā)展。在這種管理缺失的狀態(tài)下，經(jīng)營(yíng)過程隨時(shí)面臨資金風(fēng)險(xiǎn)，一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)損失，并且會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。

（二）管理體系的完整性

在管理體系相對(duì)完整健全的現(xiàn)代企業(yè)中，資金管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，已形成了較為成熟的組織機(jī)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式，資金管理已滲透到業(yè)務(wù)運(yùn)行的各個(gè)環(huán)節(jié)中。在這樣一個(gè)完善的管理體系框架下，企業(yè)資金活動(dòng)被限定在最有效、最安全的監(jiān)控系統(tǒng)中，對(duì)資金的管理也是最高效的。而在出版企業(yè)中尚未建立完善的資金管理體系，甚至未抓住資金管理中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，在資金管理中的部門職責(zé)不清晰、分工不明確，資金管理工作尚在摸索中，無法形成完整的資金管理鏈條。遇到問題都是采取臨時(shí)補(bǔ)救措施，甚至造成了資金損失才完善管理制度。這種被動(dòng)的工作狀況，使得資金管理工作不能成為企業(yè)管理中有效部分，更談不上有效地開展管理工作，給企業(yè)帶來了極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和安全隱患。

（三）資金管理崗位設(shè)置

在現(xiàn)代化的企業(yè)中，資金管理工作均設(shè)有專門的崗位甚至專門的部門來完成，職責(zé)劃分清晰、責(zé)任明確、流程順暢，與日常財(cái)務(wù)工作相輔相成，可以有效地完成資金管理工作，及時(shí)反饋資金情況，為企業(yè)決策提供依據(jù)。而在傳統(tǒng)的出版企業(yè)中并沒有設(shè)置資金管理專屬崗位，更沒有相應(yīng)的專業(yè)人才。在資金管理工作開展初期，多由財(cái)務(wù)部門的人員兼任。這種情況使得在面臨資金管理問題時(shí)，往往無法將應(yīng)該由資金管理崗位完成的工作同日常財(cái)務(wù)工作明確區(qū)分，削弱了資金管理職能，工作中不能切中要害，也不能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。

（四）監(jiān)管措施

監(jiān)管機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行中與各個(gè)業(yè)務(wù)流程并存的機(jī)制，業(yè)務(wù)運(yùn)行到哪里，監(jiān)管工作就應(yīng)該同樣到哪里，這樣才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)中出現(xiàn)的問題，糾正業(yè)務(wù)運(yùn)行中的偏差，保證業(yè)務(wù)運(yùn)行在正確的軌道上。這對(duì)資金管理工作同樣適用，在有效監(jiān)管機(jī)制下運(yùn)行的資金管理系統(tǒng)，才是安全有效的管理系統(tǒng)，能夠保證資金管理以企業(yè)資金效益最大化為目標(biāo)，符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。而出版企業(yè)在資金管理工作初期，管理體系尚不健全，管理力量薄弱，更談不上對(duì)資金管理工作的監(jiān)管，這必定會(huì)給企業(yè)的資金安全帶來潛在的風(fēng)險(xiǎn)。

五、完善出版企業(yè)資金管理的建議

面對(duì)上述現(xiàn)狀及各種問題，出版企業(yè)在資金管理方面可以嘗試從以下幾個(gè)方面入手，逐步建立完善的管理體系，理順管理與運(yùn)營(yíng)的關(guān)系，從而達(dá)到理想的管理效果。

（一）提高資金管理意識(shí)，強(qiáng)化資金管理責(zé)任

企業(yè)管理層應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到資金管理的重要性，加強(qiáng)有關(guān)資金管理知識(shí)的學(xué)習(xí)以提高認(rèn)識(shí)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況適當(dāng)加大在資金管理工作方面的人員和資金投入。管理層應(yīng)直接參與資金管理工作，建立健全資金管理組織機(jī)構(gòu)，至少應(yīng)設(shè)置專門的資金管理崗位，并落實(shí)資金管理責(zé)任制。管理層對(duì)資金管理工作的重視程度，能在很大程度上影響企業(yè)資金管理工作運(yùn)行的有效性，使資金管理機(jī)構(gòu)和崗位不至于成為“擺設(shè)”。

（二）加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)，引進(jìn)相關(guān)專業(yè)人才

企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)上應(yīng)加大力度，組織財(cái)務(wù)人員學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，充實(shí)專業(yè)知識(shí)，做好應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備。有條件的企業(yè)可以考慮引進(jìn)有資金管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才，彌補(bǔ)人才上的不足，同時(shí)通過專業(yè)人才來推動(dòng)資金管理工作的專業(yè)化，提高管理效率，縮短適應(yīng)周期。

（三）設(shè)計(jì)內(nèi)部資金管理與控制流程

改變“亡羊補(bǔ)牢”的被動(dòng)局面，做好資金管理的事前計(jì)劃、事中控制和事后總結(jié)與修正三個(gè)階段的工作。

第一，建立全面預(yù)算管理機(jī)制。財(cái)務(wù)預(yù)算是經(jīng)過現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)行實(shí)踐證明的一種比較成熟的，有效進(jìn)行資金管理事前控制的手段。從這里入手對(duì)于之前沒有設(shè)立相應(yīng)機(jī)制的出版企業(yè)來說相對(duì)容易，通過財(cái)務(wù)預(yù)算的編制與執(zhí)行，可以將“不確定”變?yōu)椤坝杏?jì)劃”。預(yù)算管理至少要包括以下幾個(gè)方面：

一是預(yù)算編制。預(yù)算編制可以生產(chǎn)為出發(fā)點(diǎn)，也可以銷售為出發(fā)點(diǎn)，或兩者兼而有之，在此基礎(chǔ)上將企業(yè)下一年度的經(jīng)營(yíng)收支全部在預(yù)算中得以反映，并算出下一年度的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。這個(gè)經(jīng)營(yíng)結(jié)果必須與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)劃相適應(yīng)，如果有差異，應(yīng)分析原因、調(diào)整預(yù)算，并最終使財(cái)務(wù)預(yù)算的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)相一致。財(cái)務(wù)預(yù)算至少以預(yù)算的利潤(rùn)表為終點(diǎn)，有條件的企業(yè)還應(yīng)完成預(yù)算的資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。

二是預(yù)算控制。財(cái)務(wù)預(yù)算在實(shí)際執(zhí)行過程中應(yīng)成為衡量經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)完成情況的標(biāo)尺。預(yù)算執(zhí)行情況應(yīng)通過相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)告及時(shí)反饋到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)針對(duì)報(bào)告中反映出的問題作出經(jīng)營(yíng)調(diào)整，修正執(zhí)行中的偏差，以保證預(yù)算的完成。

三是預(yù)算調(diào)整。對(duì)于年度內(nèi)出現(xiàn)的突發(fā)事件，如由于政策的變化使得原來預(yù)算無法完成，或出現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)影響預(yù)算結(jié)果，應(yīng)降這些突發(fā)事件作為預(yù)算變動(dòng)的因素及時(shí)調(diào)整原有預(yù)算，并將新的預(yù)算結(jié)果作為執(zhí)行目標(biāo)。這種調(diào)整預(yù)算的工作也可視為編制滾動(dòng)的財(cái)務(wù)預(yù)算，其目的是讓預(yù)算隨時(shí)符合業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況，而不致因?yàn)榻?jīng)營(yíng)出現(xiàn)的新情況使預(yù)算失去指導(dǎo)作用。

四是預(yù)算完成情況的分析。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果要定期進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從實(shí)際完成情況與預(yù)算的偏差中找出原因，如果是預(yù)算編制的問題，應(yīng)在今后的編制中加以避免，如果是執(zhí)行的問題，應(yīng)提請(qǐng)相關(guān)部門采取措施，改變執(zhí)行狀況。

第二，建立健全資金管理的內(nèi)部控制制度，做到有章可循。資金的有效管理離不開健全的內(nèi)部控制制度，制度是流程控制的保障。因此，建立健全資金管理的內(nèi)部控制在企業(yè)的資金管理中起著關(guān)鍵性作用。

資金管理內(nèi)部控制制度應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)資金流的各個(gè)環(huán)節(jié)，落實(shí)到崗位。制定資金內(nèi)部控制制度，需注意內(nèi)部控制的幾大原則：全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、成本效益原則（參見財(cái)會(huì)〔2008〕7號(hào)文件）。對(duì)于一時(shí)沒有條件制訂更細(xì)的資金管理制度的企業(yè)，可以先制定一些關(guān)鍵流程的控制規(guī)范。比如存貨、固定資產(chǎn)、銷售、費(fèi)用支出；其他資金管理制度可以在經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過程中不斷完善。

制定好的資金管理制度要不斷根據(jù)業(yè)務(wù)的變化和發(fā)展進(jìn)行修訂和補(bǔ)充，使得管理制度不會(huì)過時(shí)，成為資金管理的依據(jù)和保障。

（四）選擇適合的資金管理系統(tǒng)，協(xié)助業(yè)務(wù)流程規(guī)范化

現(xiàn)代企業(yè)資金管理僅靠人工完成不僅管理成本高，而且存在信息不及時(shí)、錯(cuò)誤率高的問題，所以資金管理信息化勢(shì)在必行。出版企業(yè)可以根據(jù)自身的條件選擇適當(dāng)?shù)馁Y金管理信息系統(tǒng)，來輔助業(yè)務(wù)流程控制和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析。資金管理系統(tǒng)往往在規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程的同時(shí)，還能起到降低管理成本、提高統(tǒng)計(jì)分析效率及降低差錯(cuò)率的作用。

（五）借助社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的力量，提高資金管理水平

社會(huì)中介機(jī)構(gòu)因其專業(yè)性和中立性，在企業(yè)資金管理過程中起到的監(jiān)督作用和指導(dǎo)作用不容小覷。新聞出版企業(yè)，傳統(tǒng)上只把中介機(jī)構(gòu)當(dāng)作一個(gè)審查機(jī)構(gòu)，實(shí)際在現(xiàn)代企業(yè)管理中，中介機(jī)構(gòu)更是企業(yè)管理的助手。作為專業(yè)的咨詢?cè)u(píng)估機(jī)構(gòu)，中介機(jī)構(gòu)能發(fā)現(xiàn)企業(yè)資金管理中的薄弱環(huán)節(jié)，并給企業(yè)提供專業(yè)的改進(jìn)建議。有條件的企業(yè)可以請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)介入資金管理流程和制度的設(shè)計(jì)，并對(duì)流程的執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估。由于中介機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，其往往能提出比企業(yè)財(cái)務(wù)人員更客觀和切中要害的建議，對(duì)企業(yè)的資金管理起到很好的幫助。

總之，建立及完善出版企業(yè)資金管理體系，在出版企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作中占據(jù)著非常重要的位置。出版企業(yè)要在認(rèn)真考量本企業(yè)的管理現(xiàn)狀及管理要求的基礎(chǔ)上，確定本企業(yè)資金管理的途徑與方向，以資金使用效率最優(yōu)化為目標(biāo)，并本著由簡(jiǎn)入繁、由淺入深、由易到難、由內(nèi)至外、由急到緩的原則，優(yōu)先解決實(shí)際工作中重點(diǎn)控制環(huán)節(jié)，層層深化，不斷完善和提高資金管理效率。對(duì)于出版企業(yè)財(cái)務(wù)人員來講，在學(xué)習(xí)中探索適應(yīng)本企業(yè)的資金管理方式還有很長(zhǎng)的路要走，筆者也將在工作中持續(xù)關(guān)注資金管理理的發(fā)展與新動(dòng)向，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，并將其應(yīng)用于自己的工作之中。

（作者單位為北京語言大學(xué)）

參考文獻(xiàn)

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篇8

通過對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的理論分析，對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中的內(nèi)容及各種模式進(jìn)行探討，在此基礎(chǔ)上對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)資金集中管理機(jī)制進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：

企業(yè)集團(tuán)；資金管理；探析

中圖分類號(hào)：F23

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2014）06013101

資金是企業(yè)組織系統(tǒng)內(nèi)的“血液”，貫穿于企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的每個(gè)組織部分，資金管理在企業(yè)集團(tuán)中的作用不言而喻。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理工作始于上世紀(jì)末期，由于我國(guó)企業(yè)集團(tuán)普遍采取多級(jí)法人制，不僅成員企業(yè)眾多，而且組織層次復(fù)雜，管理鏈條過長(zhǎng)，如何對(duì)資金進(jìn)行集中管理，解決其運(yùn)行過程中效率低下問題就成了眾多企業(yè)集團(tuán)面臨的一個(gè)難題。目前有些集團(tuán)企業(yè)由于資金集中管理喊得多，做得少，沒有實(shí)施有效措施來落實(shí)資金集中，面臨兩難境地，一方面是大量的資金需求，另一方面是大量的資金沉淀，不利于企業(yè)財(cái)務(wù)費(fèi)用的節(jié)約。究其原因是沒有發(fā)揮集團(tuán)整合資源的優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致資金分散、沉淀和資金周轉(zhuǎn)率下降?；诖?，本文對(duì)如何加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理進(jìn)行了探討，以期，最大限度的發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)資金管控的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

1 企業(yè)集團(tuán)資金管理的意義

傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理是對(duì)企業(yè)資金的流入和流出進(jìn)行管理，也就是為了確保企業(yè)利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況下，確保資金的總體收支平衡。資金存量過高或者過低對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化都是不利的。目前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，企業(yè)的生存內(nèi)外環(huán)境也日趨復(fù)雜，這就需要企業(yè)不斷的加強(qiáng)精細(xì)化管理，通過合理的控制和調(diào)節(jié)內(nèi)部資金，來確保資金風(fēng)險(xiǎn)的有效防范和資金效益的持續(xù)提高，而不斷加快企業(yè)自身的發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金靈活管理，確保企業(yè)資金運(yùn)行能達(dá)到最佳狀態(tài)，需要企業(yè)不斷的拓寬資金管理的寬度和深度，通過加強(qiáng)資金的周轉(zhuǎn)管理，提高資金的周轉(zhuǎn)效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金效益的持續(xù)實(shí)現(xiàn)。

2 企業(yè)集團(tuán)資金管理遵循的基本原則

2.1 集中原則

集中原則通過集中化管理，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)各分部企業(yè)的資金統(tǒng)一管理、統(tǒng)一分配和統(tǒng)一協(xié)調(diào)使用，從而有效的控制集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部資金總量，確保企業(yè)集團(tuán)資金使用能達(dá)到最優(yōu)狀態(tài)。

2.2 共享原則

集團(tuán)企業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)是可以通過集團(tuán)內(nèi)部的信息共享和資源共享而獲得高于企業(yè)外部的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在企業(yè)集團(tuán)資金管理方面的共享主要是通過成員之間的資金相互融通和調(diào)劑，來獲得共同資金的協(xié)調(diào)使用，發(fā)揮資金的集中管理優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資金的共享。

2.3 經(jīng)濟(jì)原則

經(jīng)濟(jì)原則是通過資金的集中管理，來獲得比各成員企業(yè)分散管理更高的利益，進(jìn)而獲得各成員企業(yè)的支持，而不能僅僅是依靠集團(tuán)內(nèi)部的行政手段來強(qiáng)制成員類企業(yè)的參與。在進(jìn)行資金集中管理后，由于通過資金的集中管理和分配，可以調(diào)劑成員企業(yè)之間的資金分配管理，減少資金的沉淀，集中優(yōu)勢(shì)資金投入到高盈利和有發(fā)展前景的項(xiàng)目上，或者投入到其他獲利水平更高的項(xiàng)目上，并將獲得的收益在成員企業(yè)之間進(jìn)行分配，提高集團(tuán)企業(yè)的整體效益水平。

3 資金管理模式選擇

通常來說，企業(yè)的資金管理主要有結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司兩種基本的形式，隨著企業(yè)集團(tuán)管理水平的提升，企業(yè)集團(tuán)的資金管理逐步向資金管理融通方向發(fā)展，其資金管理形式也在不斷的拓展。

3.1 結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是一種傳統(tǒng)的資金集中管理形式，通過企業(yè)內(nèi)部?jī)?nèi)部結(jié)算中心職能部門的設(shè)立，而對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。其主要的優(yōu)點(diǎn)是在不改變企業(yè)集中內(nèi)部各成員企業(yè)資金的所有權(quán)和使用權(quán)的的情況下，在結(jié)算中心內(nèi)部設(shè)立虛擬賬戶，進(jìn)行資金的集中管理。通過統(tǒng)收和統(tǒng)支的形式來獲得資金的集中使用，進(jìn)而降低集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)資金的集約化使用的目的。但該形式的資金使用方式無法獨(dú)立的進(jìn)行外部融資，仍然依賴于外部銀行的貸款。

3.2 財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是一種通過企業(yè)法人設(shè)立方式來成立類似銀行的非金融機(jī)構(gòu)，其主要是將銀行的資金管理模式引入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的資金所有權(quán)和決策權(quán)。該模式的資金管理彈性水平高，可以充分的獲得資金的調(diào)劑使用權(quán)，并通過合法的方式來獲得社會(huì)閑散資金。缺點(diǎn)是從外部大量融通資金，容易增加企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.3 資金融通模式

該模式是按照“完善預(yù)算、強(qiáng)化調(diào)度、降低成本、防范風(fēng)險(xiǎn)”的原則，在資金所有權(quán)、使用權(quán)不變的前提下，企業(yè)將所屬子公司和單位的資金運(yùn)行使用情況，納入集團(tuán)公司的監(jiān)管范圍，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)資金集中管理。引進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)銀。對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)安裝內(nèi)部網(wǎng)銀軟件，利用集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上銀行技術(shù)和資金管理軟件，使成員企業(yè)資金結(jié)算與結(jié)算中心對(duì)接，使各成員企業(yè)也能足不出戶就可辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體資金集中管理信息化，進(jìn)一步提高資金結(jié)算效率，加快資金周轉(zhuǎn)，減少會(huì)計(jì)人員來回奔波的辛苦。

4 對(duì)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的思考

4.1 加強(qiáng)資金信息管理

發(fā)揮資金集中管理的信息優(yōu)勢(shì)，及時(shí)將準(zhǔn)確、真實(shí)、明晰的資金存量、流量信息，傳送到相關(guān)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供準(zhǔn)確的決策支持。利用日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)三種形式及時(shí)統(tǒng)計(jì)、傳遞資金信息，使資金信息透明化，滿足對(duì)資金的頭寸分析，便于調(diào)度資金。通過資金的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)前情況，對(duì)資金余缺可以進(jìn)行準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，滿足資金的需求分析，便于做好融資計(jì)劃和信貸管理。利用資金結(jié)算信息進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，通過對(duì)結(jié)算渠道的直接管理和結(jié)算各個(gè)環(huán)節(jié)的控制，使支付風(fēng)險(xiǎn)可控。例如，制定了資金管理辦法和內(nèi)控制度，結(jié)算工具的選擇，結(jié)算票據(jù)的風(fēng)控設(shè)計(jì)，辦理結(jié)算登記，大額資金審批等制度安排，使結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)控制在最小的限度內(nèi)。核定月度資金使用額度以后，每周一次資金計(jì)劃執(zhí)行情況分析，每月一次計(jì)劃執(zhí)行情況通報(bào)，對(duì)超出計(jì)劃的單位及時(shí)通報(bào)，提出改進(jìn)的措施和意見，達(dá)到優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，合理調(diào)配資金的目的。在保證集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資金的前提下，為開展理財(cái)活動(dòng)留出更多的資金頭寸，努力提高資金使用效率。

4.2 創(chuàng)新資金管理方式

隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，將來集團(tuán)業(yè)務(wù)很可能會(huì)超出區(qū)域范圍，產(chǎn)業(yè)也會(huì)突破目前“雙輪驅(qū)動(dòng)”的模式，發(fā)展壯大。資金需求量可能會(huì)隨之大大增加，很可能會(huì)對(duì)集團(tuán)資金管理提出更高的要求，驅(qū)動(dòng)集團(tuán)資金不斷向前發(fā)展。目標(biāo)是：集團(tuán)資金從目前的集團(tuán)公司的職能部門，發(fā)展為財(cái)務(wù)公司這樣的獨(dú)立的金融企業(yè)。資金集中管理類型從目前著力整合內(nèi)部資源的司庫型向信用型發(fā)展，向集團(tuán)公司客戶提供賣方信用服務(wù)，為銷售產(chǎn)品提供強(qiáng)力的信用工具。同時(shí)要將資金集中管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、資金全面預(yù)算系統(tǒng)全部信息化并三者集成，共享數(shù)

4.3 搞好政策培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行資金集中管理，是一項(xiàng)系統(tǒng)性較強(qiáng)的工作，需要集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)人員按照規(guī)定的要求和程序，不斷的提高自身的工作能力。要到重點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。為進(jìn)一步提高資金預(yù)算的準(zhǔn)確性，打算到資金流量大的重點(diǎn)單位和部門進(jìn)行調(diào)研，掌握重點(diǎn)單位資金預(yù)算的第一手資料。同時(shí)，集團(tuán)公司要積極開發(fā)ERP的集成化資金管理系統(tǒng)，隨著集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不斷變化、信息技術(shù)的不斷發(fā)展，面向ERP的資金流管理模式與技術(shù)將向新一展，ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金的預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)管理的科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)資金管理“一盤棋”，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資金管控效率的不斷提升。

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篇9

目前保障房建設(shè)資金籌集和管理不夠規(guī)范，存在未足額提取或安排保障性安居工程資金未完全落實(shí)相關(guān)優(yōu)惠政策，未按規(guī)定撥付、使用或管理專項(xiàng)資金等問題。在保障房資金使用過程中，施工單位存在“低價(jià)競(jìng)標(biāo)，高價(jià)結(jié)算”的高估冒算現(xiàn)象，虛報(bào)工程造價(jià)，造成資金的浪費(fèi)流失。隨著中央和地方政府對(duì)于保障性安居工程的資金投入不斷加大，公共財(cái)政資金的使用效率成為資金管理的重點(diǎn)。然而，目前公共財(cái)政資金預(yù)算撥款與投資效果相脫節(jié)，資金使用的監(jiān)督和評(píng)價(jià)機(jī)制缺乏，這導(dǎo)致保障房建設(shè)資金使用效率低下，不利于“民生工程”的建設(shè)和整個(gè)社會(huì)的和諧穩(wěn)定。國(guó)外開展績(jī)效審計(jì)的經(jīng)驗(yàn)表明，績(jī)效審計(jì)綜合運(yùn)用多種方法，能夠明確財(cái)政資金使用的標(biāo)準(zhǔn)，有利于加強(qiáng)資金使用的效率。審計(jì)署“十二五”審計(jì)工作發(fā)展規(guī)劃明確提出“全面推進(jìn)績(jī)效審計(jì)，提高財(cái)政資金經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性”。該規(guī)劃還提出構(gòu)建和完善績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)及方法體系，2013年底前建立財(cái)政績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)體系和方法體系。然而由于績(jī)效審計(jì)在我國(guó)開展時(shí)間較短，審計(jì)人員還沒有真正從傳統(tǒng)合規(guī)性審計(jì)理念階段過渡到績(jī)效審計(jì)理念階段，在審計(jì)實(shí)踐中，審計(jì)內(nèi)容和審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)不清楚，績(jī)效審計(jì)方法和技術(shù)的運(yùn)用較少?，F(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)缺乏理論指導(dǎo)，缺乏績(jī)效具體表現(xiàn)、指標(biāo)衡量的理論依據(jù)，再加上績(jī)效審計(jì)的對(duì)象千差萬別，衡量審計(jì)對(duì)象經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性的標(biāo)準(zhǔn)難以完全統(tǒng)一，這些情況導(dǎo)致評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的制定缺乏科學(xué)性，處于評(píng)價(jià)指標(biāo)體系核心的評(píng)價(jià)指標(biāo)很不完善并且缺乏橫向的可比性。審計(jì)實(shí)踐中，各地開展的績(jī)效審計(jì)自行設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，評(píng)價(jià)結(jié)果也沒有形成相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)有的公共工程投資績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系尚未達(dá)成共識(shí)，更何談專門針對(duì)保障房資金管理領(lǐng)域的績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。鑒于以上分析，構(gòu)建專門針對(duì)保障房資金管理領(lǐng)域的績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，客觀評(píng)價(jià)并加強(qiáng)保障房資金管理，有著重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、相關(guān)文獻(xiàn)述評(píng)

目前國(guó)內(nèi)學(xué)者針對(duì)保障房及其資金管理的研究，還沒有涉及保障房資金管理績(jī)效審計(jì)，更多的學(xué)者著眼于宏觀層面的公共工程與公共工程投資的績(jī)效審計(jì)領(lǐng)域。公共工程是具有明顯福利性的公共產(chǎn)品。保障房建設(shè)資金籌措與投資以中央和地方財(cái)政資金投入為主導(dǎo)，同時(shí)保障房是社會(huì)保障體系的重要組成部分，具有準(zhǔn)公共產(chǎn)品的屬性，因此保障房項(xiàng)目應(yīng)屬于政府公共工程的范疇，保障房資金管理績(jī)效審計(jì)也應(yīng)該納入政府績(jī)效審計(jì)的范疇。保障房資金管理績(jī)效審計(jì)的研究可以借鑒公共工程投資績(jī)效審計(jì)的相關(guān)研究成果。一些學(xué)者從公共工程資金管理的定義和性質(zhì)出發(fā)研究資金管理的績(jī)效。然而公共工程的建設(shè)規(guī)模、項(xiàng)目類型和資金來源都存在顯著差異，尤其是在目前投資多元化的格局下，因此公共工程資金管理績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)該走出財(cái)務(wù)審計(jì)的局限。時(shí)現(xiàn)認(rèn)為公共工程投資績(jī)效審計(jì)通過籌資時(shí)期的績(jī)效審計(jì)、投資分配時(shí)期的績(jī)效審計(jì)、投資運(yùn)用階段的績(jī)效審計(jì)和投資回收階段的績(jī)效審計(jì)反映出來。關(guān)于公共工程投資績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究，學(xué)者主要從體系構(gòu)建原則、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)方法等核心內(nèi)容進(jìn)行研究。對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建原則，有學(xué)者認(rèn)為按照系統(tǒng)理論的方法構(gòu)建，并且結(jié)合外部環(huán)境因素。特別是以基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為特色的大規(guī)模投資，其績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建應(yīng)遵循全面性、綜合性、靈活性、可持續(xù)發(fā)展、建設(shè)性等五個(gè)原則，從相關(guān)性、經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性、可持續(xù)發(fā)展能力和合規(guī)性這六個(gè)方面建立大規(guī)模投資績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)于績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇，公共資金效益審計(jì)評(píng)價(jià)體系應(yīng)當(dāng)包括用于評(píng)價(jià)被審計(jì)對(duì)象的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性的審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)既包括指導(dǎo)性的合理的總體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也要有針對(duì)不同類型審計(jì)對(duì)象的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。予以評(píng)價(jià)的指標(biāo)群應(yīng)該涵蓋多層次、多角度，定量和定性指標(biāo)體系相結(jié)合。也有學(xué)者基于平衡計(jì)分卡模型選擇評(píng)價(jià)指標(biāo)。還有部分學(xué)者根據(jù)投資項(xiàng)目的具體程序或內(nèi)容構(gòu)建評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。對(duì)于績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)方法，目前許多學(xué)者采用加權(quán)計(jì)分的評(píng)價(jià)方法，根據(jù)實(shí)際審計(jì)情況，對(duì)選定的評(píng)價(jià)指標(biāo)打分，再通過主觀賦權(quán)的專家打分法或者客觀賦權(quán)等權(quán)重計(jì)算方法對(duì)分?jǐn)?shù)加權(quán)計(jì)量。采用這些方法具有一定的科學(xué)性，但是操作程序復(fù)雜，不易于方法的普及，并且在實(shí)際審計(jì)過程中這種方法的適用性有待檢驗(yàn)。創(chuàng)新指標(biāo)評(píng)價(jià)方法、提高方法的科學(xué)性也成為許多學(xué)者研究的重點(diǎn)，有學(xué)者引入多層次灰色模糊評(píng)判方法構(gòu)建評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一量化定性指標(biāo)，以此減少誤差。綜上所述，由于公共工程投資項(xiàng)目績(jī)效審計(jì)的對(duì)象千差萬別，目前科學(xué)合理、實(shí)用的投資項(xiàng)目績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系尚未形成。學(xué)者們關(guān)于公共工程投資項(xiàng)目績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的研究各有側(cè)重，目前尚未達(dá)成共識(shí)。保障房資金管理與公共工程投資管理存在共性，但保障房資金管理又有其特殊性。構(gòu)建保障房資金管理績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系必須充分考慮保障房建設(shè)項(xiàng)目的特性。目前，以經(jīng)濟(jì)性、效率性、效果性、公平性和環(huán)境性“5E”審計(jì)目標(biāo)作為構(gòu)建績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的理念已成主流。然而，公平性和環(huán)境性都可以認(rèn)為屬于效果性的范疇，再加上保障房建設(shè)項(xiàng)目的社會(huì)效益和環(huán)境效益往往難以從數(shù)量上加以概括，需運(yùn)用定性標(biāo)準(zhǔn)和非貨幣指標(biāo)進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)。因此，本文以經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性作為保障房資金管理績(jī)效審計(jì)目標(biāo)。參照公共工程投資價(jià)值運(yùn)動(dòng)的四個(gè)階段，本文關(guān)注保障房建設(shè)資金的籌集、分配、使用和回收四個(gè)階段，同時(shí)依據(jù)相應(yīng)法律法規(guī)、預(yù)算與計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，兼顧公眾滿意情況等外部因素構(gòu)建績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，多層次考慮指標(biāo)群的選擇，更多關(guān)注保障性效益，并在此基礎(chǔ)上綜合打分，以期數(shù)據(jù)化評(píng)價(jià)審計(jì)結(jié)果，從而更好地加強(qiáng)保障房資金管理。

三、保障房資金管理績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)及評(píng)價(jià)模型

保障房資金管理績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)體系主要構(gòu)成要素見下圖。囿于篇幅有限，本文只對(duì)其中的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)模型進(jìn)行重點(diǎn)分析。保障房作為社會(huì)保障體系的組成部分，其公共產(chǎn)品屬性決定了評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，除了要在資金籌集、分配、運(yùn)用和回收四個(gè)階段考慮經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性等短期績(jī)效，更要兼顧環(huán)境性和公平性等長(zhǎng)期績(jī)效。對(duì)四個(gè)階段分別建立指標(biāo)，做到整個(gè)項(xiàng)目資金運(yùn)行周期的全過程跟蹤審計(jì)。同時(shí)，隨著項(xiàng)目的推進(jìn)和資金的運(yùn)行，評(píng)價(jià)的方向和重點(diǎn)也會(huì)發(fā)生變化，因此還要注重指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)發(fā)展。評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)，與保障房資金管理績(jī)效審計(jì)目標(biāo)和內(nèi)容相關(guān)。評(píng)價(jià)指標(biāo)還要簡(jiǎn)單適用，容易獲取數(shù)據(jù)和信息，易于統(tǒng)計(jì)，應(yīng)能夠進(jìn)行橫向和縱向比較。保障房資金管理績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)目標(biāo)如下：獨(dú)立審查和評(píng)價(jià)保障房資金管理的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性；出具關(guān)于保障房資金管理的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性的獨(dú)立審計(jì)意見；發(fā)現(xiàn)并分析保障房資金管理四個(gè)階段在經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性方面存在的問題和績(jī)效不佳的領(lǐng)域，加強(qiáng)資金監(jiān)管；為宏觀層次的保障房資金管理狀況分析提供數(shù)據(jù)支撐，在制度層面、體制層面為加強(qiáng)保障房資金管理提出建議。根據(jù)上述評(píng)價(jià)目標(biāo)，保障房資金管理績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)內(nèi)容為保障房項(xiàng)目資金籌集、分配、使用和回收四個(gè)階段的資金管理情況。

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)及其涵義

依據(jù)保障房資金管理績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)目標(biāo)，考慮保障房資金管理的四個(gè)階段，評(píng)價(jià)指標(biāo)體系可以設(shè)計(jì)成指標(biāo)目標(biāo)層、階段層和屬性層三個(gè)層次。在指標(biāo)目標(biāo)層：指標(biāo)的篩選和設(shè)計(jì)依據(jù)績(jī)效審計(jì)“3E”目標(biāo)。這是評(píng)價(jià)指標(biāo)的初級(jí)層級(jí)，明確績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的目標(biāo)。在指標(biāo)階段層：為了系統(tǒng)評(píng)價(jià)保障房資金使用情況，指標(biāo)進(jìn)一步劃分為四個(gè)階段層級(jí)。這是評(píng)價(jià)指標(biāo)的子層級(jí)。保障房資金的籌集階段重點(diǎn)關(guān)注資金的落實(shí)、到位情況、籌集資金的經(jīng)濟(jì)和時(shí)間成本、融資結(jié)構(gòu)是否合理等方面。資金的分配和使用階段主要關(guān)注資金的合規(guī)性和效率性，包括資金的收付、負(fù)責(zé)建設(shè)單位或代行建設(shè)單位管理機(jī)構(gòu)有無挪用建設(shè)資金行為，或滯留建設(shè)資金等違規(guī)行為，以及成本控制和決算情況。資金的回收階段主要關(guān)注保障房資金在民生、社會(huì)保障效果、公平性、環(huán)保等方面的作用，側(cè)重于保障房項(xiàng)目后期的效果性評(píng)價(jià)。指標(biāo)的選擇注重過程性與動(dòng)態(tài)性原則。在指標(biāo)屬性層：指標(biāo)的屬性層包括目標(biāo)性指標(biāo)和影響性指標(biāo)。屬性層級(jí)是評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的孫層級(jí)，這一層級(jí)的設(shè)計(jì)是為了在前面兩個(gè)層級(jí)的基礎(chǔ)上更加明確指標(biāo)的性質(zhì)，遵循可操作與可比較的原則。目標(biāo)性指標(biāo)是評(píng)價(jià)指標(biāo)的主導(dǎo)性指標(biāo)，它是直接反映保障房資金管理階段經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性的指標(biāo)。影響性指標(biāo)是調(diào)整性指標(biāo)，它是反映資金管理經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性受到諸如內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理等因素影響的指標(biāo)。

（二）評(píng)價(jià)模型

績(jī)效審計(jì)評(píng)價(jià)方法模型是將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系數(shù)量化的關(guān)鍵步驟，是反映保障房資金管理績(jī)效優(yōu)劣的尺度，并為形成保障房資金管理績(jī)效審計(jì)數(shù)據(jù)化信息提供基礎(chǔ)。它包括兩個(gè)方法模型，即績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模型和計(jì)分綜合評(píng)價(jià)模型。

1.績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模型。

保障房資金管理績(jī)效審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以政府與企業(yè)制定的標(biāo)準(zhǔn)為主，并參考相關(guān)法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)歷史標(biāo)準(zhǔn)。審計(jì)機(jī)關(guān)對(duì)于每一評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模型包括指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值和單項(xiàng)指標(biāo)分段計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值反映的是該保障房資金管理項(xiàng)目各指標(biāo)履行情況，根據(jù)指標(biāo)的不同目標(biāo)和屬性，包括上限值和基準(zhǔn)值標(biāo)準(zhǔn)。上限值標(biāo)準(zhǔn)是該保障房資金管理項(xiàng)目達(dá)到的最高水平的標(biāo)準(zhǔn)，多來源于歷史標(biāo)準(zhǔn)。單項(xiàng)指標(biāo)分段計(jì)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)比實(shí)際審計(jì)指標(biāo)值與指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值并按照差額進(jìn)行計(jì)分。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)的原始分值，當(dāng)評(píng)價(jià)指標(biāo)為上限值時(shí)，n%/n為扣分標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)點(diǎn)時(shí)，按照差額的正負(fù)性進(jìn)行加分或者扣分。例如，南京市審計(jì)局公布的2011年第4號(hào)《南京市保障性住房建設(shè)管理及資金籌集使用情況審計(jì)公告》中提供的數(shù)據(jù)，實(shí)際審計(jì)結(jié)果得到的A指標(biāo)資金籌集率實(shí)際審計(jì)結(jié)果為64%，假定基準(zhǔn)值為70%，指標(biāo)計(jì)分為94分；D3指標(biāo)工程竣工率為68.40%，假定上限值為100%，指標(biāo)計(jì)分為68.4分。

2.計(jì)分綜合評(píng)價(jià)模型。

為了對(duì)所有的績(jī)效審計(jì)結(jié)果統(tǒng)一價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，提高資金管理項(xiàng)目的可比性，可以對(duì)得到的評(píng)價(jià)指標(biāo)值對(duì)比預(yù)期目標(biāo)值，采用計(jì)分的方法最后得到評(píng)價(jià)的總體數(shù)據(jù)。評(píng)價(jià)方法模型分為四個(gè)層次，第一個(gè)層次為單項(xiàng)指標(biāo)分段計(jì)分，第二個(gè)層次是分資金使用階段指標(biāo)加權(quán)計(jì)分，第三個(gè)層次是分指標(biāo)績(jī)效審計(jì)目標(biāo)層次加權(quán)計(jì)分，第四個(gè)層次是全部指標(biāo)加權(quán)計(jì)分得到保障房資金管理項(xiàng)目總體績(jī)效得分。單項(xiàng)指標(biāo)分段計(jì)分是按照評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際值與目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值的差額按照差額分段計(jì)分，確定調(diào)整分值。當(dāng)實(shí)際值超過目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，從設(shè)定的單項(xiàng)指標(biāo)基本分值中加分；當(dāng)實(shí)際值低于目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值時(shí)，從設(shè)定的單項(xiàng)指標(biāo)基本分值中扣分，進(jìn)而得到調(diào)整分值。從而得到單項(xiàng)指標(biāo)的分值，即：?jiǎn)雾?xiàng)指標(biāo)分值=單項(xiàng)指標(biāo)基本分值+（或-）單項(xiàng)指標(biāo)調(diào)整分值。在完成單項(xiàng)指標(biāo)分段計(jì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)績(jī)效審計(jì)經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性目標(biāo)進(jìn)行加權(quán)計(jì)分：各績(jī)效審計(jì)目標(biāo)指標(biāo)分值=經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)性指標(biāo)分值×目標(biāo)性指標(biāo)權(quán)數(shù)+經(jīng)濟(jì)性影響性指標(biāo)分值×影響性指標(biāo)權(quán)數(shù)（以經(jīng)濟(jì)性的評(píng)價(jià)為例）。不同的資金管理階段，按照不同指標(biāo)目標(biāo)性和影響性的屬性進(jìn)行加權(quán)計(jì)分：各資金管理階段指標(biāo)分值=該階段目標(biāo)性指標(biāo)分值×目標(biāo)性指標(biāo)權(quán)數(shù)+該階段影響性指標(biāo)分值×影響性指標(biāo)權(quán)數(shù)。其中：該階段影響性指標(biāo)分值=該階段單項(xiàng)影響性指標(biāo)分值×單項(xiàng)影響性指標(biāo)占全部影響性指標(biāo)分值比重。最后，再對(duì)各個(gè)資金管理階段進(jìn)行加權(quán)得到最后的績(jī)效評(píng)價(jià)值，即：項(xiàng)目績(jī)效指標(biāo)分值=各階段指標(biāo)分值×各階段績(jī)效指標(biāo)比重。

四、研究評(píng)價(jià)與展望

篇10

關(guān)鍵詞：企業(yè)；資金管理；問題；控制

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，在這種環(huán)境中，如何加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益已成為一項(xiàng)十分重要的、迫切的任務(wù)。而資金管理又是經(jīng)營(yíng)管理的核心內(nèi)容，因此加強(qiáng)資金管理，提高資金的使用效率是企業(yè)所面臨的重要課題。

一、企業(yè)資金管理存在的問題

（一）財(cái)務(wù)對(duì)資金管理的監(jiān)督不力，缺乏事前、事中控制

目前在企業(yè)中，普遍存在企業(yè)管理層對(duì)資金運(yùn)動(dòng)環(huán)節(jié)監(jiān)控不力的現(xiàn)象，在部分企業(yè)中雖然設(shè)置了一些監(jiān)督渠道，也制定了多種監(jiān)督制度，但由于種種原因總是難以及時(shí)有效地發(fā)揮作用，在企業(yè)重大投資問題上還沒有形成有效的決策約束機(jī)制，提倡個(gè)人說了算，使資金的流向與控制脫節(jié)。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)狀況不清楚，財(cái)務(wù)人員又對(duì)經(jīng)營(yíng)情況不甚了解，且在工作中處從屬地位，因此常按領(lǐng)導(dǎo)的意圖處理賬務(wù)，造成財(cái)務(wù)管理跟著會(huì)計(jì)核算走，會(huì)計(jì)核算跟著領(lǐng)導(dǎo)意志走，使財(cái)務(wù)監(jiān)督流于形式，事前、事中的財(cái)務(wù)控制更無從談起。

（二）企業(yè)資金管理散亂，運(yùn)用效率低下

企業(yè)資金集中管理的需要與內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。主要表現(xiàn)在：一是企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象普遍，使財(cái)務(wù)資金管理失控；二是投資決策隨意性大，不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，造成投資失誤多，損失重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜；三是資金沉淀嚴(yán)重，外欠賬款居高不下，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)緩慢，使企業(yè)信用和盈利能力下降。

（三）財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確，為企業(yè)正確決策造成障礙

財(cái)務(wù)信息是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，企業(yè)必須及時(shí)掌握真實(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息來控制物流、資金流，但有時(shí)由于基礎(chǔ)資料不祥，造成會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，使企業(yè)高層決策者難以獲取準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息，對(duì)企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況掌握不清楚、了解不透徹，就直接影響了企業(yè)的科學(xué)決策，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理造成損失。

二、企業(yè)資金管理控制的重點(diǎn)

（一）核定企業(yè)資金系統(tǒng)的管理

財(cái)務(wù)預(yù)算在傳統(tǒng)上被看成是控制支出的工具，但新的觀念是將其看成使企業(yè)的資產(chǎn)獲得最佳生產(chǎn)率和獲利率的一種方法，企業(yè)要根據(jù)自身需求，本著節(jié)約的原則，采用先進(jìn)正確的預(yù)算方法，確定企業(yè)資金的合理需要量，進(jìn)行資金管理。

（二）企業(yè)籌集資金系統(tǒng)的管理

企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，自然會(huì)出現(xiàn)資金不足的情況，解決的辦法有：①加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收資金的收現(xiàn)工作，大力壓縮應(yīng)收賬款和其他應(yīng)收款。②從企業(yè)外部籌措資金。③利用資金供需之間的時(shí)間差，在彈性范圍內(nèi)，多保留一點(diǎn)現(xiàn)金運(yùn)用自，解決短期資金困境等。

（三）企業(yè)運(yùn)用資金系統(tǒng)的管理

企業(yè)合理運(yùn)用資金的目的，就是以最低成本創(chuàng)造最大利潤(rùn)。若要運(yùn)用好企業(yè)資金，財(cái)務(wù)人員要把資金運(yùn)用的把關(guān)工作變?yōu)橹苯訁⑴c，把事后的監(jiān)督變?yōu)槭虑暗牧㈨?xiàng)，加強(qiáng)資金使用的預(yù)見性，減少盲目性。

（四）合理分配資金系統(tǒng)的管理

合理分配和使用資金直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，主要表現(xiàn)在：①企業(yè)與國(guó)家之間的分配關(guān)系；②企業(yè)內(nèi)部資金收益的分配關(guān)系。另外，企業(yè)在保證積累與消費(fèi)合理平衡比例的基礎(chǔ)上，內(nèi)部資金的分配一般是以按勞分配為主，采用多種形式并舉的原則，依照技術(shù)、能力、貢獻(xiàn)的大小，體現(xiàn)公平、公正、合理的分配原則，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職工勞動(dòng)的積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)水平的提高，增強(qiáng)企業(yè)的整體實(shí)力。

三、如何加強(qiáng)企業(yè)資金的管理和控制

（一）注重企業(yè)資金的集中管理

企業(yè)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，為保證資金滿負(fù)荷高效地運(yùn)轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)管理部門對(duì)企業(yè)資金實(shí)行集中管理，按照統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一結(jié)算的原則，加強(qiáng)資金的控制，保證資金管理的集中統(tǒng)一，進(jìn)一步壓縮企業(yè)開戶銀行數(shù)目，嚴(yán)格控制資金賬外循環(huán)，加強(qiáng)管理力度，使企業(yè)資金的出入統(tǒng)一依計(jì)劃調(diào)配，按時(shí)對(duì)現(xiàn)金流量的情況進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，嚴(yán)格控制現(xiàn)金的流人和流出，做到資金夠用不沉淀，保證企業(yè)的支付能力和償債能力，同時(shí)，將現(xiàn)金流量的管理貫穿到企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施企業(yè)內(nèi)資金預(yù)算，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出，保證資金有序流動(dòng)。

（二）實(shí)施多種監(jiān)督方式

有些企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的地位和作用，于是就加強(qiáng)了內(nèi)審機(jī)構(gòu)的權(quán)威和職能，健全了內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督控制制度，強(qiáng)化了事前、事中的監(jiān)督功能，在確保企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策有效運(yùn)行的同時(shí)，重要的是對(duì)企業(yè)的規(guī)章制度和重大經(jīng)營(yíng)決策貫徹執(zhí)行情況的過程進(jìn)行審計(jì)和監(jiān)督，將更多的精力放到事前預(yù)防和事中控制中去，確保企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。

（三）實(shí)施會(huì)計(jì)電算化