導(dǎo)語：如何才能寫好一篇建設(shè)工程項目管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】安置房；項目管理；實施過程

【中圖分類號】 F407.9【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】B【文章編號】1672-5158（2013）07-0293-02

1.引言

如今，我國的城市化進(jìn)程不斷加深，其基礎(chǔ)和前提就是城市建設(shè)，在城市基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)過程中，拆遷安置工作又是一項易引發(fā)社會矛盾的敏感環(huán)節(jié)。所以，為了被拆遷人民的切實利益不被侵犯，同時保障城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的正常進(jìn)行，許多城市都開始實施安置房建設(shè)工程[1]。在市場經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，大家對拆遷安置房這一產(chǎn)品的要求也在不斷提高，不但要求產(chǎn)品的質(zhì)量滿足需求，還要求生產(chǎn)進(jìn)度符合工程要求。而因為拆遷安置房的特殊性，工程要求的建設(shè)周期較短，普通的企業(yè)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)當(dāng)今市場和安置房的建設(shè)要求。為應(yīng)對日益激烈的市場競爭，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開始對拆遷安置房實施工程項目管理[2]。

2.拆遷后安置房項目的定義

所謂安置是指對受項目影響的人員進(jìn)行生產(chǎn)或者生活上的安排，并使其從項目中受益。拆遷安置房是配合城市改建項目、保障拆遷安置居民住房而定向開發(fā)的商品房。而拆遷安置房項目則是指在一定的時間、費用和質(zhì)量要求下，完成拆遷安置房建設(shè)并移交的一次性任務(wù)的集合。對于這些任務(wù)的管理，即是拆遷項目管理。

拆遷安置房項目既屬于工程建設(shè)項目，又有別于一般的工程建設(shè)項目，其具有以下不同特征：

① 安置房建設(shè)與拆遷工作具有極強并行工程的特點，這就要求對關(guān)鍵時間節(jié)點進(jìn)行較嚴(yán)格的設(shè)計和控制；

② 拆遷安置項目的政策性極強，要從“形象工程”的高度做好對項目的定位工作，嚴(yán)格把好項目質(zhì)量關(guān)；

③ 拆遷項目工作是系統(tǒng)工程，項目范圍中不但要考慮拆遷和安置等子項目，也需要對公共配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和管理等內(nèi)容進(jìn)行認(rèn)真策劃；

④拆遷安置項目生命周期較長，具有從規(guī)劃、設(shè)計、實施、交付到物管全部過程，因此，前期物業(yè)管理也需要納入項目整體管理范疇。

由以上幾點可以看出，只有正確理解拆遷安置房的主要特征，才能保證工程項目的順利實施，才能達(dá)到預(yù)期的總目標(biāo)。

3.安置房建設(shè)工程項目管理

項目管理的內(nèi)容可由多角度多方面進(jìn)行描述，美國項目管理學(xué)會PMI（Project Management Institute）根據(jù)項目管理的概念和涉及的管理范圍，將項目管理歸納為九大知識體系：項目整體管理，項目范圍管理，項目時間管理，項目成本管理，項目質(zhì)量管理，項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理。

所謂拆遷后安置房項目管理，是指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)外部條件，以完成項目合同和實現(xiàn)企業(yè)綜合效益為目標(biāo)，按照項目內(nèi)在規(guī)律，對拆遷安置房工程進(jìn)行全過程、全方位地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制的一種科學(xué)管理方法。

安置房項目管理的對象是拆遷后安置房項目，包括工程投標(biāo)、簽訂工程項目承包合同、施工準(zhǔn)備、施工、交工驗收、前期物業(yè)管理及保修等階段。因為項目管理內(nèi)容是一個長時間的有序過程，并且隨時間推移，項目管理內(nèi)容隨之變化，并且不同的管理階段之間管理的內(nèi)容差異很大，所以，必須進(jìn)行有針對性地進(jìn)行動態(tài)管理，以使資源最大優(yōu)化組合，提高項目管理效率和效益。

4.安置房項目管理實施過程

4.1 項目策劃管理文件的編制

項目實施前，進(jìn)行項目管理文件的編制，并將其作為項目管理的指導(dǎo)性文件。該文件的編制和校對審核一定要于項目實施之前完成。具體內(nèi)容如下：

① 編制《項目管理實施方案》，是為了確保項目管理目標(biāo)實現(xiàn)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)容分別包括：項目管理概述、項目概況、項目管理全過程管理的范圍以及工作內(nèi)容、項目管理目標(biāo)、項目管理組織機構(gòu)人員配備極其職責(zé)、項目管理流程、十五項項目管理制度和項目實施工作重點等內(nèi)容。

② 編制《委托項目管理合同》，其是建設(shè)方與項目管理方之間相互約束的文本依據(jù)，由一下內(nèi)容組成：標(biāo)準(zhǔn)條件、建設(shè)工程委托項目管理合同、專用條件等。

③ 項目管理部和總包單位共同起草簽訂《施工現(xiàn)場管理協(xié)議書》，由以下內(nèi)容組成：管理協(xié)議書、施工階段獎罰措施、施工階段考核細(xì)則等。

④ 編制部門工作細(xì)則，包括綜合管理部工作細(xì)則、分計劃合約部工作細(xì)則、技術(shù)管理部工作細(xì)則等內(nèi)容，該細(xì)則是現(xiàn)場管理機構(gòu)內(nèi)部管理性文件，其規(guī)定了各部門的職責(zé)范圍、員工行為準(zhǔn)則以及工作指南等內(nèi)容。

⑤ 編制監(jiān)理文件。該文件是作為確保監(jiān)理工作目標(biāo)實現(xiàn)和指導(dǎo)監(jiān)理工作開展的指導(dǎo)性文件，包括以下幾部分內(nèi)容：《監(jiān)理規(guī)范》、《監(jiān)理細(xì)則》、《旁站方案》、《現(xiàn)場監(jiān)理管理制度》等。

4.2 項目施工前準(zhǔn)備工作管理

在項目施工實施之前，根據(jù)編制的《項目管理實施方案》，應(yīng)首先啟動綜合管理部的工作程序。項目管理部門須派遣專人與相應(yīng)的政府部門溝通協(xié)調(diào)，如環(huán)保、規(guī)劃、建設(shè)局、人防、消防、質(zhì)監(jiān)、建設(shè)管理等部門，并辦理相關(guān)報批手續(xù)。在此同時，與電力、自來水、通信、勘察、設(shè)計、審圖、檢測、煤氣燈單位溝通，并簽訂相關(guān)的合同。前期需辦理的手續(xù)為：項目立項、規(guī)劃許可、施工許可、施工圖審核、質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督等。

4.3 勘察、設(shè)計階段管理

技術(shù)管理部門根據(jù)設(shè)計院完成的設(shè)計草圖，對建筑物內(nèi)部布置的使用功能、構(gòu)造效果、每一戶的建筑面積、材料設(shè)備的選用、設(shè)計的性價比等進(jìn)行全面系統(tǒng)的技術(shù)經(jīng)濟論證，且要做出書面審核意見書，報之于設(shè)計院，來進(jìn)行設(shè)計調(diào)整以形成正式施工圖。并將施工圖送至審圖中心審核，重新報設(shè)計院進(jìn)行調(diào)整。在施工開始前，組織設(shè)計交底工作。

4.4 招標(biāo)管理工作

計劃合約部根據(jù)規(guī)劃出的平面布置圖并結(jié)合現(xiàn)場廠貌，同時考慮到施工和管理方便，對整個施工建筑物進(jìn)行標(biāo)段劃分，經(jīng)充分論證合理后，由造價編審工作人員根據(jù)劃分標(biāo)段進(jìn)行標(biāo)底編制，相關(guān)招標(biāo)文件則由公司招標(biāo)中心進(jìn)行統(tǒng)一編制。為確保招投標(biāo)工作的公正、科學(xué)、規(guī)范，組織招標(biāo)資格預(yù)審、召開標(biāo)前會議、確定招標(biāo)定標(biāo)期限。招標(biāo)工作結(jié)束后，經(jīng)草擬、評審后，編制《建筑工程施工合同》，經(jīng)反復(fù)審查后，與施工單位鑒定《施工合同》。

4.5 造價工作管理

項目管理部從設(shè)計文件控制、工程招標(biāo)、施工階段跟蹤審計、竣工結(jié)算等方面著手，并制定嚴(yán)格的控制措施：① 分部工程累計低于5.0萬元的不簽證，施工措施費已編入招標(biāo)文件的不簽證，材料價格上漲幅度低于10%差的不調(diào)整。② 合理優(yōu)化設(shè)計文件，在不影響使用功能與工程質(zhì)量的情況下，選用部分低價材料、工藝到工程中，從而達(dá)到降低成本的目的。③竣工結(jié)算時，以《施工合同》以及《招標(biāo)文件》為依據(jù)，嚴(yán)格控制不合理造價。

4.6 進(jìn)度管理工作

進(jìn)度管理工作是項目管理工作的主線，首先，在工程招標(biāo)工作時，將工期目標(biāo)和違期處罰措施納入招標(biāo)文件中；其次，制定諸如基礎(chǔ)、綜合管線、景觀綠化的階段控制目標(biāo)，并實現(xiàn)過程跟蹤監(jiān)督；再次，采用經(jīng)濟的手段來調(diào)動施工企業(yè)的積極性，若提前完成階段計劃，則工程支付款可超過施工合同一成支付；最后，綜合管線提前介入，即改變了以往施工隊伍撤退后再投入管線、道路施工的施工方法，在外墻腳手架拆除后，小區(qū)道路即迅速展開施工，從而提高了管理效益。

4.7 工程質(zhì)量管理

工程質(zhì)量管理是項目管理工作中的重要環(huán)節(jié)，而檢測質(zhì)量控制成敗的最好評價是住戶入住后的投訴情況。在實施質(zhì)量管理的過程中，需要做到以下幾項：① 強化監(jiān)理責(zé)任，監(jiān)督規(guī)范驗收。在基礎(chǔ)和主體施工階段，技術(shù)管理人員和監(jiān)理人員一起參加驗收工作，幫助檢查出施工過程中沒有發(fā)現(xiàn)的工程質(zhì)量問題。②在主要的工序進(jìn)行施工之前，要求施工單位先進(jìn)行樣板施工，經(jīng)檢驗合格后方可進(jìn)行大規(guī)模施工，以此確保工程質(zhì)量的穩(wěn)定。③推行分戶驗收工作，在住戶入住前將質(zhì)量通病全面解決，減少住戶入住后的投訴以及維修工作。

5.結(jié)束語

本文通過對拆遷安置房工程項目管理工作的做法的闡述，使人們能夠切實理解、接受工程項目管理，并希望本文能對推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化、城市現(xiàn)代化工作提供些許參考。

參考文獻(xiàn)

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【關(guān)鍵詞】工程項目；檔案管理；存在問題；具體方案

在工程建設(shè)過程中，建設(shè)項目檔案是記錄工程建設(shè)過程、鑒定工程質(zhì)量、查詢工程事故原因的重要依據(jù)，因此具有十分重要的價值，要進(jìn)行科學(xué)的管理。尤其隨著我國工程建設(shè)數(shù)量的不斷增多，對檔案管理工作也提出了更高要求。但是在實際檔案管理過程中，仍然存在很多問題，這些問題對我國工程建設(shè)工作的順利發(fā)展產(chǎn)生了極大影響，因此我們必須要重視我國工程建設(shè)項目的檔案管理工作，采取科學(xué)的方式管理工程項目檔案。在本文中，就針對這一問題進(jìn)行詳細(xì)的介紹。

一、目前建設(shè)項目工程檔案管理中存在的問題

工程建設(shè)項目一般具有技術(shù)性較強的特征，這就需要施工單位在施工過程中要加強對檔案的管理力度，這樣才能進(jìn)一步發(fā)揮工程檔案的價值。但是在實際管理過程中，存在嚴(yán)重的問題，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、尚未建立完善的項目工程檔案管理機制

目前我國尚未建立完善的工程檔案管理機制，各個建設(shè)項目在建設(shè)過程中并不能及時按照相關(guān)的規(guī)范將檔案整理完整，并建立統(tǒng)一的檔案管理方式，使得工程檔案管理混亂，檔案信息不完整。這對工程驗收工作會產(chǎn)生極大影響，延遲工程竣工時間。

2、工程檔案管理人員素質(zhì)較差

工程檔案管理工作對工程建設(shè)質(zhì)量與工程建設(shè)進(jìn)度都會產(chǎn)生重要影響，但是目前我國工程建設(shè)過程中從事檔案管理工作的人員一般都不具備專業(yè)的檔案管理技能，管理人員素質(zhì)較低，缺乏管理檔案的經(jīng)驗。這就使得我國工程項目檔案管理工作質(zhì)量受到了較大影響，降低了檔案的使用價值。

3、建設(shè)項目工程檔案價值不能充分發(fā)揮

在工程項目建設(shè)過程中，工程檔案發(fā)揮著十分重要的作用，是檢驗工程質(zhì)量、探究事故原因的重要依據(jù)。但是在實際工作過程中，工程檔案并未發(fā)揮其真正的作用，只是為了應(yīng)付檢查而制作的文件。在進(jìn)行檔案管理時，并未保證檔案的完整性與真實性，這就使得項目檔案失去了使用價值，不能發(fā)揮其真正的作用。

二、建設(shè)項目檔案管理中存在問題的具體原因

在我國建設(shè)項目工程檔案管理過程中存在很多問題，這些問題主要是由以下幾個原因造成的。

1、工程業(yè)主對項目檔案資料不重視

在建設(shè)過程中，大部分業(yè)主和組織者都將資金和精力投入到控制工程的進(jìn)度、保證工程質(zhì)量、重視施工安全、縮減施工成本等工序上，針對這些內(nèi)容一般都設(shè)有專門的人才進(jìn)行管理和監(jiān)督。但是對于工程項目檔案管理工作，卻沒有設(shè)立專門的機構(gòu)，派遣專業(yè)人才進(jìn)行管理。一般都是由技術(shù)部門或者是土建部門管理。這就說明在工程建設(shè)過程中，業(yè)主對于項目檔案工作并未起到足夠的重視，這是造成我國工程檔案管理問題的主要原因。

2、建筑項目工程檔案資料眾多，資料復(fù)雜

在工程建設(shè)過程中，會產(chǎn)生大量資料，在進(jìn)行檔案整理時，要對這些資料進(jìn)行詳細(xì)的了解和劃分，這項工作比較復(fù)雜枯燥，因此愿意承擔(dān)這項工作的人很少，一般都是由相關(guān)人員兼管或者是由一些剛畢業(yè)的學(xué)生來完成，這就使得檔案管理質(zhì)量大大降低。

3、收集資料不及時

目前在我國工程檔案管理過程中存在檔案信息不完整現(xiàn)象，這主要是由于在進(jìn)行檔案管理工作時，檔案資料不能得到及時的收集。很多檔案資料都是在生產(chǎn)之后才進(jìn)行整理的，但是后期的施工人員對于前期施工的具體情況并不了解，這就使得工程建設(shè)檔案的真實性和完整性受到了極大的影響。

4、施工方對檔案管理質(zhì)量要求較低

在施工過程中，施工方對于檔案管理工作的質(zhì)量要求比較低，施工方在施工過程中將大部分精力投入到對工程質(zhì)量和工程進(jìn)度的管理上，對于檔案工作并未起到足夠的重視。有些資料在生產(chǎn)過程中并沒有及時交給業(yè)主，等到施工結(jié)束以后，再重新整理交給業(yè)主，這就影響了檔案的質(zhì)量。

三、建設(shè)項目工程檔案管理的具體方式

目前在我國工程建設(shè)過程中存在很多問題，這些問題嚴(yán)重影響了工程建設(shè)的正常進(jìn)行，使得工程建設(shè)質(zhì)量受到影響，因此我們有必要采取適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q在檔案管理過程中存在的問題，提高工程項目檔案質(zhì)量。

1、建立完善的工程檔案管理機制，規(guī)范檔案管理

目前我國尚未建立完善的檔案管理機制，這是造成工程檔案質(zhì)量問題的主要原因，因此企業(yè)在進(jìn)行建筑建設(shè)時應(yīng)該建立完善的檔案管理機制，統(tǒng)一檔案的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立規(guī)范化的檔案管理方式，并結(jié)合自身的特點，制定適當(dāng)?shù)闹贫取＿@樣才能加強檔案管理質(zhì)量。

2、提高對檔案管理工作的重視程度

要想真正提高建設(shè)項目工程檔案管理質(zhì)量，就要提高施工單位及業(yè)主對檔案管理工作的重視程度，要求各部門在施工過程中要及時整理相關(guān)資料，并將各類資料及時整理歸檔，另外還要設(shè)立專門的檔案管理部門，使得整個施工單位都投入到檔案管理工作中，這樣才能進(jìn)一步保證檔案的完整性。

3、以合同為管理手段，加強對檔案的管理力度

一般來說建設(shè)項目的工程檔案是從合同的執(zhí)行過程中產(chǎn)生的。因此，要想提高檔案管理工作質(zhì)量就要從根源做起，要以合同為手段進(jìn)行檔案管理。施工企業(yè)在合同制定過程中就要對施工單位、監(jiān)理單位以及供貨單位提出明確的檔案管理要求，這樣才能提高各方對檔案管理工作的重視程度。尤其是施工方的檔案管理工作，在施工過程中人員流動性比較大，如果不及時進(jìn)行檔案整理，很容易影響檔案的完整性，所以在簽署合同時，企業(yè)要與施工方簽訂相關(guān)的合同，要求其在施工過程中要保證檔案質(zhì)量。另外，還要加強對檔案管理工作的監(jiān)督力度，要建立相應(yīng)的考核機制，督促各方的檔案管理質(zhì)量。

4、加強對檔案管理人員的管理力度

在檔案管理過程中檔案管理人員發(fā)揮了關(guān)鍵作用，要想提高我國工程項目檔案管理質(zhì)量就要重視對檔案管理工作人員的管理，要設(shè)立專門的檔案管理部門，并選拔專業(yè)的檔案管理人員進(jìn)行管理。對于現(xiàn)有的管理人員應(yīng)該進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高其專業(yè)素質(zhì)，可以對其進(jìn)行計算機培訓(xùn)、檔案管理方式培訓(xùn)、檔案管理規(guī)章制度培訓(xùn)等等。另外，還要建立與之相適應(yīng)的考核機制，對檔案管理人員的工作狀況進(jìn)行定期考核，督促其重視檔案管理工作的質(zhì)量。

四、結(jié)束語

在建設(shè)項目工程時，檔案是檢查項目質(zhì)量、考查施工事故原因的重要憑證，加強檔案管理力度對工程建設(shè)質(zhì)量會產(chǎn)生重要影響。因此，我們有必要加強對項目工程檔案的管理力度，重視檔案的重要作用，使得工程項目檔案價值得到更好的發(fā)揮，這樣才能真正促進(jìn)我國建筑企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程 跨國投資項目協(xié)同管理 多元適應(yīng)

近年來，隨著全球經(jīng)濟一體化，世界上各大公司越來越多地進(jìn)入到中國的市場，國際建設(shè)工程項目也越來越多，這些項目大多要通過國際招標(biāo)、采購、咨詢等方式運作。由于管理理念和文化等各方面的差異，這些國際項目的管理在中國運行時往往會碰到各種各樣的問題，如何使涉外項目能夠適應(yīng)中國項目管理模式已成為一個亟待解決的重要課題。

一、建設(shè)工程項目協(xié)同管理的理論與作用

所謂協(xié)同，是指通過協(xié)調(diào)兩個或者兩個以上的不同資源與個體，使之協(xié)同一致地完成某一目標(biāo)的過程或能力。協(xié)同的內(nèi)容可包括人與人之間、不同組織之間、不同部門之間、不同應(yīng)用環(huán)境之間、人與機器之間、科技與傳統(tǒng)之間等全方位的要素。協(xié)同管理指對組織中的“人、事件、資源”等要素之間的協(xié)同關(guān)系進(jìn)行管理，以達(dá)到績效最優(yōu)的目的。

建設(shè)工程項目管理的基本目標(biāo)是在限定的時間內(nèi)，在限定的資源條件下，以盡快的進(jìn)度、盡可能低的費用圓滿完成項目建設(shè)任務(wù)。建設(shè)工程項目管理的一個核心問題是對各種資源的掌控、協(xié)調(diào)和優(yōu)化，這正是項目協(xié)同所要解決的問題。從管理的角度上來說，協(xié)同的本質(zhì)就是打破資源之間的壁壘和邊界，通過對各種資源最大程度的開發(fā)、利用，使它們圍繞共同的目標(biāo)進(jìn)行運作，并充分達(dá)成目標(biāo)的一致。如在建筑施工行業(yè)中，協(xié)同管理指整個建筑施工作業(yè)過程中工作人員、技術(shù)人員和管理人員都要擔(dān)負(fù)起實現(xiàn)企業(yè)的共同目標(biāo)、業(yè)務(wù)協(xié)同和資源協(xié)同的重任。

建設(shè)工程項目管理的主體是多方面的，在建設(shè)工程項目發(fā)展的整個周期中，除業(yè)主為項目的順利開展而實施的項目管理以外，還包括設(shè)計單位、監(jiān)理公司、從事工程建設(shè)的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)方面的項目管理。因此，協(xié)同管理的理念在建設(shè)工程的運作中主要體現(xiàn)在三個方面：首先是以“人”為中心的活動，最大限度地實現(xiàn)人本身的價值；其次是對各種業(yè)務(wù)的整合，以使業(yè)務(wù)能夠協(xié)調(diào)和平滑運作；再次是對各種資源的調(diào)配和優(yōu)化，實現(xiàn)信息和資源共享，使這些資源能夠突破各種壁壘和障礙，最終實現(xiàn)高效和通暢的運轉(zhuǎn)。

二、跨國投資建設(shè)項目管理的主要特征

隨著通訊技術(shù)的發(fā)展以及經(jīng)濟全球化進(jìn)程的加速，越來越多的企業(yè)跨越國界，在全球范圍內(nèi)尋找更多的商機?？鐕?jīng)營的企業(yè)數(shù)量日益增加，跨國經(jīng)營的規(guī)模也在逐漸加大。尤其是近年來，隨著我們與國際間的交流愈來愈多，外商在華投資建設(shè)的工程項目也愈來愈多，這就要求我們的建設(shè)工程項目管理與時俱進(jìn)，既符合國情，又接軌國際。

目前，我國境內(nèi)的跨國投資項目主要有二種形式。一是外商在國內(nèi)投資并且由國內(nèi)建設(shè)承包商承包的工程；二是指外商在國內(nèi)投資但由國外的建設(shè)承包或建設(shè)咨詢管理公司在國外承接，再發(fā)包給國內(nèi)建設(shè)承包商的工程。這兩類工程由于外商投資方在實施過程中不同程度的參與，使得工程項目管理具有鮮明的國際特色。具體可概括以下幾點：

（一）具有完備的合約體系和法律規(guī)制

國際建設(shè)工程管理在實施過程中會簽署和執(zhí)行多種多樣的合約，合約內(nèi)容的完整性和執(zhí)行過程的嚴(yán)肅性是國際工程管理中的核心內(nèi)容。大部分國際建設(shè)項目的投資方來自西方發(fā)達(dá)國家。西方發(fā)達(dá)國家的建設(shè)項目管理起步早，已經(jīng)形成了一套完善的法律法規(guī)以及相應(yīng)的合約體系。目前國際市場上，最通用的合約體系是基于英美法系的合約。它們由于歷史悠久、體系完善，目前應(yīng)用最為廣泛。在法規(guī)方面，比如美國，具有一套完整的項目管理法律制度，而且制度的內(nèi)容非常詳盡，不僅具有約束管制項目建設(shè)過程本身的法律，而且包含制止貪贓枉法的配套法律。

（二）具有詳盡的過程管理和控制體系

由于建設(shè)工程項目投資總額大，建設(shè)周期長，建設(shè)環(huán)境復(fù)雜，需要控制體系、控制理論和控制方法來確保項目的順利實施。目前，國際工程在項目控制上已經(jīng)形成了一套成熟、完備的體系，使項目管理在具體的執(zhí)行過程中，能夠根據(jù)項目的生命周期特征，把項目分成設(shè)立和計劃、組織和交流、采購和合同、設(shè)計、費用、時間、質(zhì)量、風(fēng)險、價值、進(jìn)度等十個管理流程，并把每個流程設(shè)計成若干個子流程，針對每個子流程制定實施和控制步驟，預(yù)先制定方案，使管理工作能夠量化到指標(biāo)。

（三）具有成熟的管理模式和運作機制

目前國際上通用的項目管理模式分為項目管理服務(wù)模式、項目承包服務(wù)模式和其他項目管理模式三類。在國際工程中，一般根據(jù)具體工程建設(shè)項目的特點以及施工階段的實際，由專業(yè)的工程管理咨詢公司將項目評估和分析后提供的項目建議書給業(yè)主投資方，再由項目業(yè)主綜合衡量工程建設(shè)項目各方面的因素后決定具體選用哪種項目管理模式。

（四）具有嚴(yán)格的方案審計和效益評價

國際工程一般比較重視對項目管理方案的審計和評價，包括在項目實施過程中對每個管理環(huán)節(jié)和步驟進(jìn)行審計，內(nèi)容通常有：項目經(jīng)理回顧和審計、公司回顧和審計、外部獨立人的回顧和審計。這種評審主要是考核計劃制定的科學(xué)性和針對性，計劃實施的效率性，并提出問題和解決方案。通過這樣的評審來保證項目在可控制的目標(biāo)下運行。

（五）具有良好的團隊合作和多元互動

任何項目都是在一個特定的環(huán)境中建設(shè)的，在實施過程中不可避免地要和政府、投資人、建設(shè)人及社會大眾發(fā)生千絲萬縷的聯(lián)系。因此，國際工程非常重視交流管理。項目管理過程中通常把交流分為內(nèi)部交流和外部交流，內(nèi)部交流指項目管理團隊、項目合同人、業(yè)主之間以及他們自己內(nèi)部的交流；外部交流指項目方和政府、行業(yè)、項目未來的消費者及社會的交流。項目管理公司針對每個交流環(huán)節(jié)制定交流方案，設(shè)立交流的控制流程，并進(jìn)行信息傳遞和存儲，使這些方案都能符合項目建設(shè)的總體要求。

三、我國國際工程項目管理中面臨的挑戰(zhàn)

我國建設(shè)工程項目管理理論起步較晚，加上國際項目管理的封閉隔離，導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)不熟悉國際市場的運作規(guī)則及市場趨向，不能真正參與國際競爭；同時，由于目前我國很多建設(shè)企業(yè)沒有按照國際慣例的標(biāo)準(zhǔn)要求建立相應(yīng)的管理體制，令我國的項目管理與國際項目管理在很多方面存在差異或差距。

（一）缺乏接軌國際的工程項目規(guī)制體系

我國建設(shè)工程項目管理起步較晚，建設(shè)工程市場的法律制度還很不健全和完善，沒有一套較完整的與國際接軌的法律法規(guī)及合約體系。在規(guī)范監(jiān)控制度方面，缺乏對建設(shè)單位約束的法律法規(guī)；在技術(shù)規(guī)則方面，缺少比較明確的技術(shù)規(guī)程，加之沒有完善制度制約，致使項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本管理效率低下。

（二）缺乏接軌國際的工程項目管理模式

我國固有的工程項目管理模式與國際工程管理在質(zhì)量體系、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工作程序等方面存在一定的差異。而且，大部分國際工程無論在投資主體上，還是在項目實施過程中，涉及到的管理要素更加復(fù)雜多樣，雖然國內(nèi)公司在跨國投資項目上也借鑒了很多國際工程的管理經(jīng)驗，參考了很多FIDIC條款內(nèi)容，但仍然不能滿足國際工程項目管理的要求。

（三）缺乏接軌國際的工程質(zhì)量控制體系

目前，國內(nèi)建設(shè)工程企業(yè)普遍對過程控制缺乏足夠的重視，大部分企業(yè)內(nèi)部沒有完整的控制體系?？刂频睦碚摵头椒ū容^單一，控制的手段和方式大多僅局限于檢查，而且一般是在事后控制。對檢查發(fā)現(xiàn)的問題，不進(jìn)行統(tǒng)計分析和量化計算，只是作出定性判斷，事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。

（四）缺乏接軌國際的工程項目管理團隊

在我國原有的項目組織和管理中，施工人員是被動的勞動者和被管理者，其任務(wù)是完成職責(zé)內(nèi)的工作，并只對個人工作負(fù)責(zé)；而國際工程實行的是企業(yè)和社會動態(tài)資源優(yōu)化配置的項目管理方式，對每個工程項目都調(diào)配最有效的資源組成項目組，將項目與項目組結(jié)合起來，工作人員既是勞動者又是管理者，對工程項目整體質(zhì)量與效益負(fù)責(zé)。目前國內(nèi)不僅缺乏這種高效的管理理念，更缺乏能夠熟練運用這種管理理念項目管理人員以及適應(yīng)這種管理模式的施工團隊。

（五）缺乏接軌國際的工程設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)

由于每個國家地區(qū)都會有自己的特點、文化傳統(tǒng)、生活習(xí)慣的差異，加之由于工程材料質(zhì)量上的差異和施工方式的不同，以及施工水平的高低等因素，造成設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的差異，幾乎導(dǎo)致每個跨國投資項目的設(shè)計文件拿到國內(nèi)審批，都會在設(shè)計方案、施工方案、驗收程序等多方面與國內(nèi)有關(guān)規(guī)定和做法產(chǎn)生矛盾，造成不必要的資源和時間上的浪費。

四、跨國建設(shè)投資項目與國內(nèi)企業(yè)協(xié)同管理的多元適應(yīng)

國外工程項目管理經(jīng)歷了較長的發(fā)展歷程，已經(jīng)形成一套成熟的做法和模式，它對我國建設(shè)工程管理有一定的借鑒意義。跨國投資項目工程公司一般綜合實力雄厚，大多以項目總承包的角色進(jìn)入中國工程項目市場，而國內(nèi)大多數(shù)工程公司只作為合作方的角色出現(xiàn)。這種合作要求我國的建設(shè)工程企業(yè)在項目管理上必須與國外工程公司進(jìn)行主動合作。這種合作對于能否進(jìn)一步提升我國建設(shè)工程項目管理水平，開拓與國際工程公司更廣泛的合作領(lǐng)域、更好的合作前景、更長期的合作關(guān)系有著重要的意義。因此，根據(jù)我國建設(shè)企業(yè)項目管理水平，構(gòu)建適應(yīng)跨國投資項目良性運作的協(xié)同管理體系具有非常重要的戰(zhàn)略意義。

（一）制定接軌國際工程的合約體系

在建設(shè)工程項目管理活動中，合約是提供“游戲”開展方法與規(guī)則的準(zhǔn)繩，系統(tǒng)、完善、有國際公認(rèn)性和通用性的合約體系十分必要。隨著我國《建筑法》等法規(guī)的出臺，我國有關(guān)建筑市場、國際工程、涉外工程的建設(shè)行為均已走向了法制化的道路。但在實際操作過程中仍存在有待完善之處，這些缺陷很容易導(dǎo)致跨國投資項目在協(xié)作管理過程中出現(xiàn)矛盾。因此，可根據(jù)和參照國際工程管理的合約，比如，參照國際FIDIC條款內(nèi)容，并結(jié)合我國國情，制定和完善國內(nèi)與國際接軌的項目管理法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及符合國際通用條款的合約體系。

（二）構(gòu)筑適合涉外項目的管理模式

國際工程項目管理的重點是中方與外方的協(xié)同，核心是選擇何種管理模式。不同的國際工程項目管理模式的本質(zhì)是不同的。實踐證明，沒有絕對最優(yōu)的國際工程項目管理模式，只有最適合的。因此，我國建設(shè)工程市場要根據(jù)自身的實際需求，遵循“適應(yīng)國際市場變化、適合企業(yè)自身發(fā)展、運行高效”的基本原則，根據(jù)不同項目的特點，有針對性地選擇相適應(yīng)的項目管理模式，從而把中外合作雙方的責(zé)權(quán)利科學(xué)地、切實地落到實處。

（三）健全適用規(guī)范的質(zhì)量控制程序

科學(xué)、系統(tǒng)的施工進(jìn)度計劃直接關(guān)系到項目能否順利推進(jìn)和按期投產(chǎn)，這也是質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因此，國際工程項目管理一般都有一整套規(guī)范的質(zhì)量控制程序。依據(jù)這套程序，項目在立項、審批、采購、招投標(biāo)和施工階段都編制有詳盡的計劃進(jìn)度?？鐕顿Y項目涉及到的國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該積極適應(yīng)這一要求，引進(jìn)或編制一套適應(yīng)我國國情的又和國際工程管理程序接軌的質(zhì)量控制程序，這不僅有利于對建設(shè)工程項目的質(zhì)量控制，也有利于國內(nèi)施工企業(yè)的質(zhì)量控制程序與國際接軌，更有利于中國施工企業(yè)向國外建設(shè)領(lǐng)域發(fā)展。

（四）組建精干高效的項目管理團隊

一個熟悉國際工程管理流程的、精干高效的項目管理團隊，是跨國投資項目管理成功的重要保障，也是實現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)整體績效最優(yōu)的核心和關(guān)鍵。面對日趨激烈的國際競爭，跨國投資項目管理既需要一個高瞻遠(yuǎn)矚的決策團隊，又需要一個精干、高效、懂技術(shù)的項目管理團隊，更需要一個熟悉國際項目管理案例、善管理的專家型職能管理團隊。因此，項目部組建要遵循精干高效、結(jié)構(gòu)合理的原則，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合，建立人才選拔機制，以確保項目團隊整體合力的有效發(fā)揮。

（五）培育適應(yīng)涉外項目管理的文化

企業(yè)文化從根本上說是一種精神力量，與企業(yè)的競爭力、創(chuàng)造力和凝聚力融為一體，是影響企業(yè)核心競爭力增長的長期性、基礎(chǔ)性、戰(zhàn)略性的要素。涉外項目管理思路靈活、精細(xì)，如不能與本企業(yè)文化相融合、相貫通，很難得到有效實施。因此，必須努力培育一種積極進(jìn)取、勤于學(xué)習(xí)、勇于創(chuàng)新、寧靜和諧的企業(yè)文化，這也是涉外項目管理的重要內(nèi)容。

參考文獻(xiàn):

[1]余建.國內(nèi)外建設(shè)工程項目管理模式比較研究[D].重慶：西南大學(xué)，2010.

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【關(guān)鍵詞】 建設(shè)工程；工程監(jiān)理制度；項目管理

1 建設(shè)工程監(jiān)理

工程建設(shè)監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其它工程建設(shè)合同，對工程建設(shè)實施的監(jiān)督管理。在《中華人民共和國建筑法》第四章第三十二條明確規(guī)定：建筑工程監(jiān)理應(yīng)當(dāng)依照法律、行政法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和建筑工程承包合同，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。

2 建設(shè)工程項目管理

建設(shè)工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受建設(shè)單位委托，按照合同約定在工程項目決策階段為建設(shè)單位編制可行性研究報告，進(jìn)行可行性分析和項目策劃；在工程項目實施階段，為建設(shè)單位提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表建設(shè)單位對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制。

3 工程項目管理與工程監(jiān)理的區(qū)別

建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃

目前絕大部分建設(shè)工程監(jiān)理單位從事的是施工階段的監(jiān)理，如對北京、上海、江蘇、浙江等16省市172156個監(jiān)理工程的調(diào)查統(tǒng)計，從事施工階段質(zhì)量、進(jìn)度和投資控制的有148192個，占86.08％，而從事前期咨詢、勘察設(shè)計、招標(biāo)、設(shè)備采購與建造等階段咨詢服務(wù)的僅占13．92％。

4 建設(shè)工程項目管理與建設(shè)工程監(jiān)理的比較分析

通過以上闡述，我們可以從服務(wù)對象及提供者、業(yè)務(wù)范圍、行業(yè)準(zhǔn)入等方面對兩者進(jìn)行比較分析，以便進(jìn)一步搞清兩者之間的關(guān)系及區(qū)別。

4.1 服務(wù)對象及提供者

建設(shè)工程項目管理范圍較大。它不單純是施工企業(yè)的項目管理，在建筑業(yè)中，項目參與各方都需要項目管理，如建設(shè)單位方項目管理、設(shè)計方項目管理、施工方項目管理、供貨方項目管理等。但由于建設(shè)單位是建設(shè)工程項目生產(chǎn)過程的總集成者和總組織者，因此建設(shè)單位方的項目管理是一個項目的項目管理核心，若其缺乏項目管理經(jīng)驗，可委托專業(yè)的項目管理公司提供項目管理服務(wù)。沒有或者缺乏項目管理經(jīng)驗的施工單位或者設(shè)計單位，也可委托專業(yè)的項目管理公司為其提供項目管理服務(wù)。此外項目參與各方，若其有足夠的項目管理經(jīng)驗，也可以是建設(shè)工程項目管理服務(wù)的提供者。

建設(shè)工程監(jiān)理則不同。根據(jù)《建筑法》第三十二條，將建設(shè)工程監(jiān)理定位為代表建設(shè)單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面實施監(jiān)督。所以，建設(shè)工程監(jiān)理單位就是受建設(shè)單位的委托，依照法律法規(guī)及有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計文件和合同實施監(jiān)理。建設(shè)單位是建設(shè)工程監(jiān)理的唯一服務(wù)對象

4.2 業(yè)務(wù)范圍

建設(shè)工程項目管理的工作內(nèi)容包括可行性研究、招標(biāo)、造價咨詢、工程監(jiān)理和勘察設(shè)計、施工管理等。在某種程度上建設(shè)工程項目管理是對各種專業(yè)服務(wù)的整合與集成。而工程監(jiān)理是對施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費用、安全等方面的監(jiān)督管理，這在《建筑法》等法律法規(guī)中已作了明確規(guī)定。因此從業(yè)務(wù)范圍上講，建設(shè)工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理的重要組成部分，但不是項目管理的全部。

工程項目管理與工程監(jiān)理的另一大區(qū)別在于：前者可包括設(shè)計過程的項目管理（某些情況下還可以承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計工作），甚至包括項目前期策劃，而建設(shè)工程監(jiān)理一般不包括設(shè)計和設(shè)計過程管理，更不涉及項目前期策劃。

4.3 行業(yè)準(zhǔn)入

國家對建設(shè)工程監(jiān)理行業(yè)實行市場準(zhǔn)入制度，只有符合條件的監(jiān)理單位才能進(jìn)入本行業(yè)；監(jiān)理工程師已經(jīng)成為一種專業(yè)人士，必須通過考試發(fā)證注冊登記才能執(zhí)業(yè)。

國家沒有對建設(shè)工程項目管理市場設(shè)定新的準(zhǔn)入制度，而是對與建筑業(yè)相關(guān)的具備資質(zhì)的企業(yè)開放，鼓勵其積極參與到工程項目管理中去，同時對從業(yè)人員也沒有設(shè)定新的準(zhǔn)入制度。這符合建設(shè)工程項目管理的本質(zhì)和要求，也將有利于建設(shè)工程項目管理的發(fā)展。

5 當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析

根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點，針對當(dāng)前工程監(jiān)理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差甚遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展，反而與原始構(gòu)思的目標(biāo)越遠(yuǎn)呢？筆者認(rèn)為：

5.1 監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷

監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，那就只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作“政府監(jiān)督、社會監(jiān)理”的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。

5.2 政出多門，條塊分割，目前的監(jiān)理單位很難全面涉足真正的項目管理。

政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。如：資質(zhì)管理規(guī)定使監(jiān)理企業(yè)無所適從，沒有業(yè)績不增項，沒有資質(zhì)不準(zhǔn)越級，那么到底雞和蛋是什么關(guān)系？一個大型工程項目要涉及各種資質(zhì)。只能有一項資質(zhì)承接一業(yè)監(jiān)理，所謂甲級資質(zhì)可跨行業(yè)往往行不通。又如：把一個完整的工程項目全過程切割為：設(shè)計監(jiān)理，招投標(biāo)，造價咨詢，審價、設(shè)備制造監(jiān)理，采購招標(biāo)，加上前期工程咨詢資質(zhì)等各種要求。雖然我們辦了幾年資質(zhì)，至今也沒有搞全，真是很難跨入真正的工程項目管理單位。

5.3 工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件

目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工程項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實力的監(jiān)理公司外，其余將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上是局限于對施工企業(yè)的“三控，兩管，一協(xié)調(diào)”上，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足。缺乏項目經(jīng)理，雙語人才，市場調(diào)研人才，方案設(shè)計和審查專家，經(jīng)濟評價和投資估算人才，融資管理和企業(yè)管理人才。復(fù)合型人才和熟悉國際慣例的能從事國際工程項目管理的人才。由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機制不健全，培訓(xùn)費用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。

6 結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；項目管理；施工

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

1 前言

項目管理就是要施工單位運用知識、技能、工具和技術(shù)從節(jié)約成本獲得最大收益為出發(fā)點，在工期、效益和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點。項目管理重在提高項目管控水平，將項目管理與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系起來，以推動企業(yè)高效運作。

2 交通建設(shè)項目特點

2．1 復(fù)雜性程度高

交通建設(shè)工程一般是系統(tǒng)工程， 有許多分項工程組成，造價高；且一般是線性工程， 途徑的地區(qū)多，涉及不同階層、不同風(fēng)俗，利益關(guān)系復(fù)雜， 往往在處理地方矛盾的時候， 更是復(fù)雜微妙， 此外，交通建設(shè)工程工期長，對環(huán)境的影響和依賴都比較大，所以與其它的項目相比， 其復(fù)雜性程度高。

2．2 不確定性程度高

交通建設(shè)工程項目受外部環(huán)境影響大，如原材料價格、天氣，地方政府、征地拆遷等周邊社會關(guān)系因素也會影響項目的進(jìn)展；項目內(nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、供應(yīng)商、監(jiān)理、政府監(jiān)管機構(gòu)以及地方政府變數(shù)較大：還有，項目自身建設(shè)進(jìn)度也在不斷進(jìn)行，并且是一個不斷變化的過程，其不確定性程度高，在管理過程中， 應(yīng)牢牢把握漸進(jìn)明細(xì)的特點。

2．3 項目目標(biāo)明確

交通建設(shè)工程項目比較容易明確其目標(biāo)， 實行目標(biāo)管理，如交通建設(shè)工程的工期、質(zhì)量、成奉、文明施工目標(biāo)等等。當(dāng)然， 目標(biāo)之問是存在相互制約和矛盾的，如成本與質(zhì)量，工期與質(zhì)量等，但這些矛盾又統(tǒng)一于項目內(nèi)， 目標(biāo)具有約束性，項目活動就是要在受著許多限制和約束的條件，統(tǒng)一協(xié)調(diào)諸多相互沖突矛盾，最終完成項目目標(biāo)。交通建設(shè)工程項目化管理已實行多年， 積累了豐富的資料和經(jīng)驗，交通建設(shè)工程項目管理也多數(shù)采用目標(biāo)式的責(zé)任管理。

2．4 交通建設(shè)工程項目化管理水平還不高

當(dāng)前，交通建設(shè)工程項目管理方式已由粗放型管理向現(xiàn)代項目管理轉(zhuǎn)變，雖然交通建設(shè)工程項目實行項目管理多年，但與國外先進(jìn)的管理還有一定差距。交通建設(shè)市場中，部分專業(yè)程度較高的工程分項作為獨立的項目完成， 比如跨江大橋的橋面瀝青鋪裝；但是，大部分具體的施工仟務(wù)還是由大型建設(shè)集團將施工隊、自供材料、自有機械設(shè)備、租賃設(shè)備等組織起來完成的。施工隊伍素質(zhì)不穩(wěn)定， 專業(yè)化程度低， 總承包企業(yè)要花費大量的人力和資源投入各施工隊的管理。雖然已經(jīng)開始實施專業(yè)化項目管理，但是還未真正實現(xiàn)精細(xì)化、專業(yè)化。

3 加強交通建設(shè)工程項目管理的措施

3．1做好項目的可行性研究工作

我國的工程公司和承包商缺乏獨立管理和控制大型工程項目的能力，提高項目管理技術(shù)水平是我國工程建設(shè)界的當(dāng)務(wù)之急。為了提高我國建設(shè)項日管理水平，應(yīng)提倡和重視工程項目管理技術(shù)的研究、開發(fā)、應(yīng)用與推廣?？尚行匝芯渴?種為項日的決策提供科學(xué)依據(jù)的分析方法，由此考察項目經(jīng)濟上的合理性、盈利性，技術(shù)上的適用性、先進(jìn)性，實施上的風(fēng)險性、可能性。但是我國目前許多投資項目都很少做這方面的工作，因此，我們必須加強建設(shè)項目的前期工作，做好項目的經(jīng)濟評價和可行性研究工作，真正把可行性研究與建設(shè)期的“一_大管理， 三大控制” 同時納入項日管理的核心內(nèi)容， 以使各投資項目獲得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。

3．2提高項目管理人員的素質(zhì)，加強項目信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理

作為工程項目管理的關(guān)鍵，項日管理人員是工程項El的策劃者、組織者、實施者。要帶好整個團隊，還要注意對年輕人員的培養(yǎng)。只有不斷拓寬專業(yè)知識面和內(nèi)外溝通能力，提高他們的質(zhì)量意識，才能提高公司整體業(yè)務(wù)素質(zhì)。而我國對項目管理的系統(tǒng)研究和行業(yè)實踐起步較晚，所以項目管理人才的培養(yǎng)也相對落后。為提高我國項目管理人才的素質(zhì)，應(yīng)該經(jīng)常開展項口管理學(xué)科的國內(nèi)外交流利研討，爭取出版專業(yè)刊物， 規(guī)范項目管理培訓(xùn)與資質(zhì)認(rèn)定工作。伴隨著INTERNET走進(jìn)干家萬戶與知識經(jīng)濟時代的到來， 項目管理的信息化已成必然趨勢。因此， 可持續(xù)發(fā)展的項目管理實際} 是將工程項目放在一個微觀或中觀的區(qū)域內(nèi)， 應(yīng)用現(xiàn)代的牛產(chǎn)技術(shù)， 實現(xiàn)項目的成本、進(jìn)度、質(zhì)量和社會、經(jīng)濟的系統(tǒng)日標(biāo)， 從而解決項目的環(huán)境與發(fā)展問題， 實現(xiàn)項目和社會的 可持續(xù)發(fā)展。

3．3規(guī)范工程施工合同

目前合同范本的不足之處： 工程項目設(shè)計、工程承包施工合同是工程項同管理的重點工作。目前工程承包合同尚存在著許多不足．需在具體項目實施中予以完善。合同中對于設(shè)計圖紙的確認(rèn)不嚴(yán)謹(jǐn)，應(yīng)增加設(shè)計圖紙施工前必須得到建設(shè)單位的確認(rèn)一項。這樣做有利于甲乙雙方。乙方按圖施工．確保做出來的工程是能滿足甲方的使用要求；甲方通過這一程序增強了工程項目管理人員的責(zé)任心合同中材料、設(shè)備的采購程序、方法不明確，應(yīng)增加相應(yīng)補充條款，合同中對于施工方案的審查程序不明確。一般應(yīng)由甲方委托的監(jiān)理單位履行對工程項目施工方案的審批事項。工程計量款的支付程序不合理。現(xiàn)行許多工程項目施工合同中支付程序明顯有利于甲方，支付程序和支付辦法應(yīng)體現(xiàn)公平、公正的原則和符合工程良性進(jìn)展的要求。

3．4加強機械化施工水平確保工程質(zhì)量進(jìn)一步提升

正確選擇施工項目機械就是保證施工機械處于良好狀態(tài)，減少閑置、損壞、提高使用效率及產(chǎn)出水平。配備機械時應(yīng)綜合考慮如下因素： 工作效率、工作質(zhì)量、使用費和維修費、能源耗費量、占用操作人員和輔助人員、安全性、穩(wěn)定性及操作難度和靈活性。合理組織機械設(shè)備施工，加強維修管理實行人機固定，堅持使用效益與個人利益掛鉤，培養(yǎng)機務(wù)隊伍，特種機械維修人員。

3．5加強驗收管理環(huán)節(jié)

工程驗收要以施工圖紙、圖紙會審記錄有關(guān)設(shè)計變更通知書等文件以及施工驗收規(guī)范、檢驗標(biāo)準(zhǔn)和雙方所簽訂的合同為依據(jù)。驗收過程如發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量不合格， 由施工單位在規(guī)定的期限內(nèi)進(jìn)行返工后再進(jìn)行驗收，直到達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)為止。在驗收過程中，驗收人員一定要糾正行業(yè)不正之風(fēng)，從嚴(yán)把關(guān)，確保質(zhì)量。

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關(guān)鍵詞：建設(shè)工程，項目管理模式，選擇

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、前言

建設(shè)工程項目是指投資者以一定數(shù)量的投資， 進(jìn)過前期策劃、設(shè)計、施工、驗收等一系列過程，在一定的時間、資源、質(zhì)量等約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)的一次性活動。 建設(shè)工程項目管理模式， 是指按客觀經(jīng)濟規(guī)律將管理的建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，為了使系統(tǒng)能夠正常運行，并確保其目標(biāo)的實現(xiàn),而運用的項目組織和管理方式。

2、建設(shè)工程項目管理模式發(fā)展研究

在建設(shè)工程項目管理的發(fā)展過程中， 為適應(yīng)不同工程的特點，產(chǎn)生了多種項目管理模式。以下是在國際上傳統(tǒng)的和近年來發(fā)展應(yīng)用較多的一些項目管理模式。

2.1 DBB 模式。 DBB 模式即設(shè)計－招標(biāo)－建造（Design－Bid－Build），這是一種傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款工程項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）的建設(shè)工程項目多采用這種模式。 該模式長期廣泛的在世界各地被采用，因而管理方法比較成熟。 我國第一個利用世行貸款項目—魯布革水電站工程實行的就是這種模式。

2.2 EPC 模式。 EPC 模式在我國又稱之為“工程總承包”或“交鑰匙工程模式” 模式， 即設(shè)計－采購－建造 （Engineering－Procurement－Construction）模式。 在 EPC 模式中，從設(shè)計開始，經(jīng)過招標(biāo) ，委托一家公司對設(shè)計-采購-建設(shè)進(jìn)行總承包。 在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的固定總價或可調(diào)總價方式， 有工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行管理和控制，并按合同約定完成工程。

2.3 PMC 模式 。 PMC 模式在我國也稱為項目管理承包 （Project－Management－Contractor），即業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司 ，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。 由于PMC 承包商在項目的設(shè)計 、采購 、施工 、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此 PMC 模式具有較大的靈活性。

2.4 BOT 模式 。 BOT 模式即建造 － 運營 － 移交 （Build －Operate －Transfer）。 在這種模式下，政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，吸收國外資金，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。 在我國，第一個參照 BOT模式建成運營的是深圳沙角電廠 B 廠。

2.5 CM 模 式 。 CM 模 式 又 稱 階 段 發(fā) 包 方 式 ， 即 建 設(shè) － 管 理（Construction－Management）模式。 業(yè)主在項目開始階段就雇用施工經(jīng)驗豐富的 CM 經(jīng)理參與到項目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計和施工整個過程的管理。 這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM 單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

2.6 Partnering 模式 。 合伙模式 （Partnering），是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和產(chǎn)生訴訟，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。

2.7 項目控制模式 (Project－Controlling－Pattern )。 項目控制模式(Project－Controlling)是適應(yīng)大型建設(shè)工程發(fā)包人高層管理人員決策需要而產(chǎn)生的。 項目控制模式是指以獨立和公正的方式，對項目實施活動進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，圍繞項目目標(biāo)投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行綜合系統(tǒng)規(guī)劃，以使項目的實施形成一種可靠安全的目標(biāo)控制機制。它通過對項目實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進(jìn)行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對項目的實施切實可行的建議實施方案，供項目的管理層決策。

3、如何選擇建設(shè)工程項目管理模式

長期以來，國內(nèi)傳統(tǒng)的工程項目管理大多是建設(shè)單位通過組建一個臨時性部門(如基建辦、籌建處、指揮部等)對工程項目的設(shè)計、采購、施工及試運營進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。近年來，隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，對工程組織管理者的專業(yè)化水平和經(jīng)驗要求越來越高，這就要求我們懂得如何在現(xiàn)有的建設(shè)工程項目管理模式中選擇適合自身發(fā)展的模式。

3.1 根據(jù)工程項目規(guī)模的不同進(jìn)行模式選擇 。 工程項目在規(guī)模上的差異導(dǎo)致各方面的差別也很大， 與傳統(tǒng)的中小型工程規(guī)模相比，規(guī)模較大的工程項目具有投資大、風(fēng)險高、影響深遠(yuǎn)的特點。這些特點決定了大型的工程項目應(yīng)該采取更為謹(jǐn)慎、嚴(yán)格、規(guī)范的管理方式。傳統(tǒng)的中小型工程為此，有必要采用與中、小型建設(shè)工程項目不盡相同的管理模式。

3.2 根據(jù)投資主體的不同進(jìn)行模式選擇 。 當(dāng)前我國建設(shè)工程項目的投資主體大體上可以劃分為兩大類：一是以國有控股投資為主的國有開發(fā) (投資)； 二是以民間投資參股或控股為特征的混合所有制開發(fā)。 根據(jù)兩類投資主體不同的特點、行為方式和業(yè)務(wù)范圍，分別選擇不同的項目管理模式。 具體來說，對于國有控股為主的開發(fā)投資建設(shè)的工程項目，應(yīng)該在現(xiàn)有主導(dǎo)模式的基礎(chǔ)上，逐步實現(xiàn)投資與建設(shè)的分離。對于民間投資參股或控股的投資主體而言，并結(jié)合中國國情，更多地開展項目管理模式創(chuàng)新，形成具有中國特色的建設(shè)工程項目管理模式。

3.3 結(jié)合國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗進(jìn)行模式選擇。 在國際上，EPC、CM及 Partnering 等模式目前成為一種國際潮流。 國內(nèi)的建設(shè)工程項目可以通過開展模仿創(chuàng)新，發(fā)揮各種模式的優(yōu)點，通過借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗和管理模式來尋求適合自身項目的管理模式。無論選擇怎樣的建設(shè)項目管理模式，都要加強參與各方的理解和信任，相互合作，營造和諧的工作環(huán)境。 我們要抓住機遇，在總結(jié)我國工程項目管理模式的基礎(chǔ)上積極汲取國際先進(jìn)的管理實踐經(jīng)驗，加強適應(yīng)我國經(jīng)濟發(fā)展的工程項目管理模式的推廣和應(yīng)用。

4．結(jié)語

完成一個建設(shè)工程項目，能否創(chuàng)造出可觀的經(jīng)濟效益，很大程度上取決于該項目的管理模式是否成功。 隨著經(jīng)濟的高速增長和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，一個成功的項目管理要求也越來越高。 因此要從管理的觀念、方法、組織和手段方面的積極創(chuàng)造條件，建立科學(xué)、合理的建設(shè)工程項目管理模式，帶動和促進(jìn)我國建設(shè)工程整體管理水平的提高，最終逐步發(fā)展出既符合國際慣例、又具有中國特色的管理模式。

參考文獻(xiàn)

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［3］馬廣和,王成業(yè).談水電工程項目管理模式的選擇[J].

［4］夏志堅,蔡凡.工程項目管理模式發(fā)展分析及應(yīng)對策略[J].2008.

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【關(guān)鍵詞】工程監(jiān)理；施工技術(shù)；監(jiān)理制度

工程監(jiān)理是建設(shè)工程項目管理過程中不可缺少的重要工作，是保證工程質(zhì)量的有效手段，因此，在建設(shè)工程項目管理過程中，建立健全的工程監(jiān)理制度，能夠?qū)こ探ㄔO(shè)起到強有力的監(jiān)督和管理作用。有序的工程監(jiān)理工作是工程質(zhì)量和施工進(jìn)度以及投資控制的重要保證，所以，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮工程監(jiān)理的工作職能，做好工程施工技術(shù)的監(jiān)督和管理工作，保證建設(shè)工程的順利竣工。

一、我國工程監(jiān)理制度中存在的不足

隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，人們對建設(shè)工程的質(zhì)量要求也逐漸提高。工程的監(jiān)督和管理是工程質(zhì)量的重要保證，因此，工程監(jiān)理制度的完善成為了建設(shè)工程項目管理過程中必須要認(rèn)真對待的問題。工程監(jiān)理制度在我國的確定和施行時間并不長，但在相關(guān)工作人員不斷探索和改進(jìn)的過程中，已經(jīng)取得了較為顯著的成績。隨著我國工程監(jiān)理制度的不斷完善，工程監(jiān)理制度已經(jīng)成為我國建設(shè)工程項目管理的重要手段。但目前我國工程監(jiān)理制度中依舊存在著一些不足，成為了阻礙我國建設(shè)工程項目管理工作正常開展的主要問題。

1、工程監(jiān)理人員水平問題

工程監(jiān)理從業(yè)人員的專業(yè)能力水平成為了影響監(jiān)理工作效果的主要因素。就我國目前工程監(jiān)理從業(yè)人員來說，普遍存在著工作能力較差，專業(yè)水平偏低等相關(guān)問題，隨著社會經(jīng)濟以及我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，這些問題對我國建設(shè)工程項目管理的影響也越來越明顯，提高工程監(jiān)理從業(yè)人員的專業(yè)能力水平和自身素質(zhì)修養(yǎng)成為了建設(shè)工程項目管理的當(dāng)務(wù)之急。

2、監(jiān)理制度依舊需要完善

經(jīng)過相關(guān)工作人員的不斷探索和改進(jìn)，我國工程監(jiān)理制度已經(jīng)獲得了一定的完善和加強，但隨著我國社會經(jīng)濟不斷發(fā)展和人們質(zhì)量意識的不斷加強，工程監(jiān)理制度仍然存在著相對滯后的現(xiàn)象。目前，我國工程施工技術(shù)還相對較為落后，工程施工人員的專業(yè)能力也普遍較低，這樣就難以滿足我國工程建筑行業(yè)的發(fā)展需求。因此，必須不斷地完善工程監(jiān)理制度，以促進(jìn)工程施工技術(shù)的快速發(fā)展，保證建設(shè)工程施工質(zhì)量的提高。

3、監(jiān)理工作的片面性

目前，我國工程監(jiān)理工作多針對于建設(shè)工程項目的施工階段，僅僅負(fù)責(zé)對工程施工階段的質(zhì)量監(jiān)督和管理，然而，這種監(jiān)理工作是片面性的，并沒有全過程、全方位地介入到整個建設(shè)工程的項目管理當(dāng)中，不能對工程整體質(zhì)量效果起到全面的管控和約束。隨著我國建設(shè)工程項目管理的不斷提升，人們對工程監(jiān)理工作水平的要求也逐漸提高，這樣，就能夠?qū)こ瘫O(jiān)理企業(yè)發(fā)展起到一定的促進(jìn)作用，推動工程監(jiān)理工作的全面性發(fā)展，使建設(shè)工程項目管理的全過程、全方位受到監(jiān)督和約束，從而保證我國建設(shè)工程項目管理的整體質(zhì)量。

二、現(xiàn)代工程監(jiān)理體制下，對于施工技術(shù)的管理

現(xiàn)代工程監(jiān)理體制下，對于施工技術(shù)的管理是一項多方面、相對復(fù)雜的具體工作。工程監(jiān)理人員要充分認(rèn)識自身的職責(zé)和重要性，結(jié)合建設(shè)工程項目的施工環(huán)境、氣候、資金等多方面因素，認(rèn)真、合理地做好建筑施工技術(shù)的監(jiān)督和管理工作。在介入項目之初工程監(jiān)理人員就要做好周詳?shù)谋O(jiān)理工作計劃，從小到大、由點及面詳細(xì)認(rèn)真地編制監(jiān)理規(guī)劃和監(jiān)理工作細(xì)則，確保將每一關(guān)鍵的分部分項工程納入到監(jiān)控的范圍之中，只有清楚、全面地了解建設(shè)工程的建設(shè)意圖和整體目標(biāo)要求，才能更好地進(jìn)行建筑工程的施工技術(shù)的監(jiān)理工作。并結(jié)合建筑工程的具體特點，制定相應(yīng)的監(jiān)管措施，在具體的工程施工技術(shù)上作好監(jiān)管準(zhǔn)備，特別是有高新技術(shù)要求的分部分項工程。

目前，在國內(nèi)建筑施工行業(yè)中，很多施工單位的工程技術(shù)人員的技術(shù)水平和專業(yè)知識都普遍較差，很少有人接受過系統(tǒng)的教育和培訓(xùn)，難以適應(yīng)現(xiàn)代建筑行業(yè)對施工技術(shù)應(yīng)用的要求。工程監(jiān)理單位必須督促施工單位通過開展有效的施工技術(shù)培訓(xùn)，使工程技術(shù)人員能夠及時地熟悉和掌握新的建筑工程施工工藝和新材料的特征，切實提高建筑工程施工從業(yè)人員的施工技術(shù)操作能力，進(jìn)而整體地提升建筑工程的施工質(zhì)量。

工程監(jiān)理單位的主要工作職責(zé)是以專業(yè)化、客觀化、公正化的監(jiān)理制度，確保建筑工程的各項施工任務(wù)達(dá)到設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和國家相關(guān)質(zhì)量規(guī)范的要求。監(jiān)理制度的確立并不是簡單的管理與監(jiān)督，而是要求監(jiān)理單位要積極協(xié)助施工單位順利的完成建設(shè)工程項目的施工。工程監(jiān)理單位要深入地分析和研究建筑工程施工技術(shù)中存在的弊端和缺點，并結(jié)合工程項目的實際需要，將施工技術(shù)存在的問題和改進(jìn)方案整理成有參考價值的材料，及時發(fā)送給施工單位的技術(shù)管理人員，以便于施工技術(shù)管理人員迅速采取措施，嚴(yán)把工程施工技術(shù)關(guān)。

工程監(jiān)理單位在監(jiān)理工程中，必須深入了解工程的設(shè)計理念和整體目標(biāo)，督促施工單位制定切實可行的施工技術(shù)方案。不同的工程項目對于施工技術(shù)的要求有所差異，因此，監(jiān)理人員要在綜合分析、科學(xué)探討的基礎(chǔ)上，對建筑工程施工技術(shù)進(jìn)行有效、合理的監(jiān)督與管理，以保證建設(shè)工程項目的順利竣工。

三、工程監(jiān)理制度同施工技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展的促進(jìn)建議

隨著科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高，人民群眾的質(zhì)量意識也不斷加強，促進(jìn)了我國工程施工技術(shù)的快速發(fā)展。工程施工技術(shù)與工程施工質(zhì)量息息相關(guān)，工程施工技術(shù)監(jiān)督和管理是工程監(jiān)理工作的重要內(nèi)容，為保證建設(shè)工程項目的整體質(zhì)量，就必須使工程監(jiān)理制度同工程施工技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展，相互促進(jìn)。以下是筆者結(jié)合多年工作經(jīng)驗所提出的幾點有關(guān)工程監(jiān)理與施工技術(shù)協(xié)調(diào)發(fā)展的促進(jìn)建議：

1、加強工程施工技術(shù)的監(jiān)督管理工作

加強工程施工技術(shù)的監(jiān)督管理工作，很大程度上也起到了促進(jìn)工程監(jiān)理水平發(fā)展的作用。工程質(zhì)量是衡量工程施工水平的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，同樣也是衡量工程監(jiān)理工作效果的主要標(biāo)準(zhǔn)，工程施工技術(shù)的監(jiān)督管理工作，是工程監(jiān)理工作的一項重要內(nèi)容，工程監(jiān)理工作的有序開展，必然會促進(jìn)工程施工技術(shù)的完善和加強，而工程施工技術(shù)的提高，也是保證工程監(jiān)理工作有序開展的重要因素，因此，加強工程施工技術(shù)的監(jiān)督管理工作，對于參建各方有著非常重要的意義，對于工程質(zhì)量的保證有著非常重要的作用，對于工程監(jiān)理工作的順利開展也有著非常大的促進(jìn)效果。

2、加強同工程施工技術(shù)部門的合作關(guān)系

社會經(jīng)濟的發(fā)展，提升了人民群眾的生活水平，人們對工程項目的質(zhì)量要求也日漸提高，這為工程建筑行業(yè)的發(fā)展帶來了機遇和挑戰(zhàn)，因此工程施工技術(shù)水平的提高和工程監(jiān)理工作有序的開展顯得極為重要。由于工程施工技術(shù)同工程監(jiān)理工作對于工程整體施工質(zhì)量都有著非常重要的意義，因此，工程監(jiān)理單位在開展監(jiān)理工作的同時，也應(yīng)該加強同工程施工單位的技術(shù)部門合作與交流，促進(jìn)雙方的共同提升，從而保證建設(shè)工程項目的整體質(zhì)量。

在建設(shè)工程項目施工過程中，往往由于一些施工單位的管理水平有限，無法依靠這些施工單位自身管理部門來實現(xiàn)施工技術(shù)的提高，如果工程監(jiān)理單位具備非常高的專業(yè)技術(shù)和專業(yè)知識能力，那么就能夠促使工程施工技術(shù)的進(jìn)步，提高施工單位的管理水平。工程監(jiān)理工作是建設(shè)工程項目管理過程中的必要因素，因此工程監(jiān)理單位與建筑施工單位是密不可分的，工程監(jiān)理單位加強同施工單位技術(shù)部門的合作交流，能夠使施工單位的技術(shù)部門及時獲知工程施工過程中所存在的問題和不足，這樣就能夠幫助施工單位進(jìn)行快速有效地進(jìn)行整改糾偏，提升施工單位的整體競爭實力，促進(jìn)我國建筑行業(yè)的發(fā)展。而工程建筑行業(yè)的發(fā)展，也一定程度上會刺激工程監(jiān)理行業(yè)的發(fā)展，從而保證雙方利益的共同增長。

篇8

關(guān)鍵詞：工作性質(zhì)；責(zé)任范圍；目標(biāo)控制

Abstract: In this day and age, the management of a set of construction projects need to have multiple units with the participation of the need for all aspects of the organization, coordination, this paper will focus on the entire construction project management process associated with the conceptkey management tasks and efficient measures.

Key words: nature of the work; the scope of responsibility; target control

中圖分類號: TL372+.2 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：

建設(shè)項目的工作性質(zhì)、主要任務(wù)、相關(guān)利益及組織框架各不相同，所以在管理工程項目時，必須全方面地展開科學(xué)化的、合理化的、經(jīng)濟化的聯(lián)合、組織、交流和協(xié)調(diào)，讓項目的最終目標(biāo)可以被完全地控制住，并合理實現(xiàn)、完成，在一定程度上有助于整個工程項目的建設(shè)與后期運作。

1 與建設(shè)工程項目各環(huán)節(jié)管理有關(guān)的概念介紹

⑴建設(shè)工程項目：其實就是為了達(dá)到新建、擴建以及改建等工程任務(wù)而實施的、有開始與截至期限的、完全符合法定法規(guī)的、相互聯(lián)系的、被管理、被控制的特定項目程序，通常含有規(guī)劃、勘察施工基地、設(shè)計、材料采購、建筑施工、試運行以及最后的竣工驗收、售后維護(hù)等。這些統(tǒng)統(tǒng)都稱為建設(shè)工程項目。

⑵管理建設(shè)工程項目：實際上就是企業(yè)憑借系統(tǒng)化、合理化的規(guī)則、模式，計劃、組織、帶領(lǐng)、協(xié)調(diào)、掌控整個建設(shè)工程活動，使之變得更加科學(xué)性、高效。

⑶管理內(nèi)容范圍：換句話說，就是定義、規(guī)劃、掌控、臨時變動在合同里原先定好的工程項目活動。

⑷與之有關(guān)的組織：展開一系列的管理控制作業(yè)，并明確性的、有目的性地劃分工作職責(zé)、權(quán)利、薪資報酬以及員工的一類集體。通常情況下，都是那些發(fā)包人、項目承包者、分包商以及其他有施工管理關(guān)聯(lián)的單位為了能夠更好地完成項目管理任務(wù)而構(gòu)建起來的管理團隊。一般被稱作建設(shè)項目“組織”。

另一方面，編制項目活動管理計劃，事實上，項目活動管理計劃其實是對如何做好項目管理工作進(jìn)行說明、指導(dǎo)的一種綱領(lǐng)性計劃，在一定程度上明確了項目管理工作的目標(biāo)、任務(wù)依據(jù)、主要內(nèi)容、合作組織、材料資源、施工模式、程序以及各種監(jiān)控管理措施；項目活動管理計劃一般被分成兩種：（1）項目活動管理計劃大綱，通常是由相關(guān)組織單位的管理領(lǐng)導(dǎo)層或者建筑企業(yè)委托的管理單位精心編制的。（2）項目活動管理施工規(guī)劃制度，一般是由項目建筑經(jīng)理團隊組織有目的性地編撰的；其中項目管理規(guī)劃重點大綱通常描述的就是工程管理的權(quán)限、目標(biāo)任務(wù)、成本費用、工程進(jìn)度與質(zhì)量等，它作為整個管理工作里最具戰(zhàn)略性、宏觀調(diào)控性和全局意義的指導(dǎo)性文本文件，在一定程度上可以指導(dǎo)工程的投標(biāo)與合同的簽訂決議；而整個項目管理實施內(nèi)容最重點、關(guān)鍵的就在于管理整個規(guī)劃成本預(yù)算跟總體管理作業(yè)的相關(guān)計劃、方案以及有關(guān)技術(shù)方面的設(shè)備儀器配置等。下面簡單介紹兩方面的管理：

（1）合同

在整個施工項目里，合同起著最關(guān)鍵的作用。施工建設(shè)企業(yè)跟承包人都是以此為書面證明來完成工程建設(shè)施工任務(wù)的，它明確了各自的權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)關(guān)系。在項目施工的各個環(huán)節(jié)里，合同有著一定的法律效益，同時約束著合同雙方。換句話講，它在工程整個施工管理作業(yè)里，總占著關(guān)鍵地位。由此可知，確切地按照合同來進(jìn)行施工，在一定程度上可以維護(hù)雙方在此項目中的合法地位；還可以保證整個施工進(jìn)度按時完成；亦可保證工程施工的質(zhì)量水平；更強化了工程管理的科學(xué)力度。

（2）進(jìn)度

掌控工程項目的施工進(jìn)度其實就是對施工階段各個環(huán)節(jié)的工作次序跟時長展開精心的規(guī)劃、監(jiān)測、協(xié)調(diào)活動，并及時反饋信息，一有問題就盡快解決。建筑工程施工進(jìn)度控制的意義在于它能保證建筑工程按預(yù)定的時間交付使用，及時發(fā)揮投資效益。

2 建設(shè)工程項目各階段的目標(biāo)和任務(wù)

⑴決策階段定義和確定建設(shè)工程項目：

①確定項目實施的組織；

②確定和落實建設(shè)地點；

③確定建設(shè)任務(wù)和建設(shè)原則；

④確定和落實項目建設(shè)的資金；

⑤確定建設(shè)項目的投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)等。

⑵實施階段是工程建設(shè)項目能否實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵：

①總承包方項目管理：成本目標(biāo)，投資目標(biāo)，進(jìn)度目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)；

②設(shè)計方項目管理：設(shè)計成本目標(biāo)，投資目標(biāo)，設(shè)計進(jìn)度目標(biāo)，設(shè)計質(zhì)量目標(biāo)；

③施工方項目管理：施工成本目標(biāo)，施工進(jìn)度目標(biāo)，施工質(zhì)量目標(biāo)；

④供貨方項目管理：供貨成本目標(biāo)，供貨進(jìn)度目標(biāo)，供貨質(zhì)量目標(biāo)。

⑶項目后評價是檢驗建設(shè)工程項目是否達(dá)到預(yù)期

目標(biāo)和經(jīng)濟效果并進(jìn)行考核評價：具體包括經(jīng)濟效益后評價、項目可持續(xù)性后評價及項目綜合效益后評價。

3 建設(shè)工程項目管理的相關(guān)手段

建設(shè)工程項目管理應(yīng)堅持自主創(chuàng)新，采用先進(jìn)的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段。如采用 PDCA原理———策劃、實施、檢查、處置，并不斷通過科學(xué)合理的組織措施、管理措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施進(jìn)行項目動態(tài)控制。策劃：確定目標(biāo)和制定目標(biāo)的行動方案；由項目參與各方根據(jù)各自在項目實現(xiàn)中所承擔(dān)的任務(wù)、責(zé)任范圍、目標(biāo)制定相對應(yīng)的計劃體系。

實施：對計劃進(jìn)行行動方案的部署和交底；使管理者和左右者清楚計劃的意圖和要求，并掌握相應(yīng)的程序和方法在活動中實施。

檢查：對計劃實施過程進(jìn)行各項檢查：①檢查是否嚴(yán)格執(zhí)行了計劃的行動方案；②檢查計劃執(zhí)行的結(jié)果。

處置：對于發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行原因分析并采取必要的措施予以糾正，保證管理過程得以受控之中；反思怎么會出現(xiàn)問題或計劃時的不妥，確定改進(jìn)目標(biāo)和措施，為以后發(fā)生類似問題提供借鑒，持續(xù)改進(jìn)，循環(huán)漸進(jìn)。

組織措施：如調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、工作任務(wù)分工、各審批流程，各種工作制度、工作流程組織和項目管理班子人員等；并做好如業(yè)主、項目管理咨詢方、設(shè)計方、施工方、監(jiān)理方內(nèi)部的不協(xié)調(diào)以及他們之間的不協(xié)調(diào)等；業(yè)主人員、項目管理咨詢?nèi)藛T、設(shè)計人員、監(jiān)理人員、施工人員的素質(zhì)不高、業(yè)務(wù)能力不強等風(fēng)險的應(yīng)對措施。

管理措施：如調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段、改變施工管理手段和強化合同管理等；以及做好如進(jìn)度滯后，施工工藝落后、施工技術(shù)和方案不合理、施工安全措施不恰當(dāng)、應(yīng)用新技術(shù)新方案失敗，合同條款遺漏、表達(dá)有誤、合同類型選擇不當(dāng)、承發(fā)包模式選擇不當(dāng)、索賠管理不力、合同糾紛等風(fēng)險的應(yīng)對措施。

技術(shù)措施：如多方案比選，優(yōu)化施工方案，改進(jìn)施工方法和改變施工機械、機具，合理選配機械、設(shè)備；并做好如原材料、半成品、產(chǎn)品或設(shè)備供貨不足或拖延，數(shù)量誤差或質(zhì)量規(guī)格問題，特殊材料和新材料的使用問題，過度損耗和浪費，施工設(shè)備供應(yīng)不足、類型不配套、故障、安裝失誤、選型不當(dāng)，以及設(shè)計內(nèi)容不全、設(shè)計缺陷、錯誤和遺漏、應(yīng)用規(guī)范不恰當(dāng)、未考慮地質(zhì)條件、未考慮施工可能性等風(fēng)險的應(yīng)對措施。

經(jīng)濟措施：資金籌備和使用計劃，落實施工進(jìn)度所需的資金，激勵和獎罰。并做好如通貨膨脹或緊縮，匯率變化，市場動蕩，社會各種攤派，資金不到位，資金短缺等風(fēng)險應(yīng)對措施。

4 管理建筑工程項目全過程中的聯(lián)合、組織、交流、協(xié)調(diào)

合理化、科學(xué)化的聯(lián)合、組織、交流、協(xié)調(diào)建設(shè)項目的各個環(huán)節(jié)，在一定程度上可以優(yōu)化工作質(zhì)量，讓所有的工作都變得順暢、快捷，高質(zhì)量、高水平地完成各工作任務(wù)。只要組織起一支既高效、專業(yè)又團結(jié)的建筑隊伍，高水準(zhǔn)地去管理施工項目建筑企業(yè)，培養(yǎng)出素養(yǎng)好的員工，就會使得工程項目管理工作變得事倍功半。

5 結(jié)語

綜上所述，管理建設(shè)工程各個項目過程中都要“以人為本”,要堅持以科學(xué)發(fā)展觀為基礎(chǔ)，全方面地展開項目職業(yè)責(zé)任制度，進(jìn)一步去改善項目管理標(biāo)準(zhǔn)，從而達(dá)到可持續(xù)發(fā)展的最終目的。另一方面，應(yīng)堅持創(chuàng)新，要積極向上，多運用現(xiàn)代化的科學(xué)技術(shù)來高效管理建筑工程的全過程。

參考文獻(xiàn)：

[1] 蘇宗炎. 淺談建設(shè)工程項目管理全過程[J]. 廣東建材, 2011,(10)

篇9

關(guān)鍵詞：項目管理，信息化技術(shù)，建筑工程

近些年來，我國項目管理的概念、理論、組織、方法和手段，在工程實踐中取得了不少成績。但是，至今多數(shù)業(yè)主和施工方的信息管理水平相當(dāng)落后。應(yīng)用信息技術(shù)提高建筑業(yè)生產(chǎn)效率，提升建筑行業(yè)管理和項目管理的水平和能力，是21世紀(jì)建筑業(yè)發(fā)展的重要課題。企業(yè)管理不再是對人、財、物的某一單方面的強化管理，而是發(fā)展到人、財、物、信息資源、信息技術(shù)的開發(fā)和利用全面綜合管理。

1建設(shè)工程項目信息管理的目的

1）信息管理在項目決策期的應(yīng)用。①建設(shè)環(huán)境和條件的調(diào)查與分析；②項目建設(shè)目標(biāo)論證(投資、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)）與確定項目定義；③項目結(jié)構(gòu)分析；④與項目決策有關(guān)的組織、管理、經(jīng)濟和技術(shù)方面的論證與策劃；⑤項目決策的風(fēng)險分析等。

2）信息管理在項目實施期的應(yīng)用。項目實施期包括設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期，在整個項目實施期往往有比項目決策期更多的國內(nèi)外單位參與工作，工作過程中有更多信息交流，文檔管理和共同工作的任務(wù)，項目信息化的應(yīng)用為項目實施期的建設(shè)工程管理增值無可置疑。

3）信息管理在項目運營期的應(yīng)用。項目運營期建設(shè)工程管理在國際上稱為設(shè)施管理，它比我國現(xiàn)行的物業(yè)管理工作范圍深廣得多。在整個設(shè)施管理中要利用大量項目實施期形成和積累的信息，設(shè)施管理過程中，設(shè)施管理單位需要和項目實施期的參與單位進(jìn)行信息交流和共同工作。因此，項目信息管理不僅是項目決策期和實施期建設(shè)工程管理的有效手段和工具，也同樣可為項目運營期的設(shè)施管理服務(wù)。

2強化建設(shè)工程項目信息化管理的必要性

2.1建立建設(shè)工程項目設(shè)計、施工技術(shù)和控制信息管理系統(tǒng)。1）在高層建筑物及高聳構(gòu)筑物施工中的垂直度偏差監(jiān)測中，可以采用計算機控制的激光定位高新技術(shù)，不僅可以把觀測結(jié)果準(zhǔn)確、直觀的顯示在屏幕上，而且可以實現(xiàn)連續(xù)觀測的動態(tài)管理，以及預(yù)測垂直度偏差的發(fā)展趨勢；2）大體積混凝土的施工質(zhì)量控制，在大體積混凝土工程中，應(yīng)用計算機和傳感器自動測溫的新技術(shù)對混凝土的澆筑和養(yǎng)護(hù)過程中的溫度及混凝土收縮產(chǎn)生的內(nèi)部應(yīng)力變化進(jìn)行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，對混凝土不同層面和深度的溫差進(jìn)行分析，通過迅速、快捷、準(zhǔn)確的信息反饋，及時指導(dǎo)混凝土施工和采取養(yǎng)護(hù)措施，防止大體積混凝土開裂與質(zhì)量控制；3）整體模具的爬升和大型腳手架的提升控制；4）建筑物的爆破、拆除以及沉降觀測和數(shù)據(jù)采集；5）幕墻工程的制作、安裝質(zhì)量控制等。

2.2建立建設(shè)工程項目管理的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)管理和工程管理的信息系統(tǒng)。建設(shè)工程行業(yè)涉及的專業(yè)門類較多，例如房屋建筑工程、設(shè)備管線安裝工程、裝飾裝修工程以及相關(guān)的房地產(chǎn)、勘察設(shè)計行業(yè)、鋼結(jié)構(gòu)制作和安裝等，構(gòu)成了一個龐大而復(fù)雜的行業(yè)信息集合，為了使建設(shè)工程項目各個行業(yè)健康、有序、高效地發(fā)展必將應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立高效的行業(yè)管理、工程項目管理方面的信息管理系統(tǒng)。

2.3建立建設(shè)工程項目管理基于互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺的方案優(yōu)選、施工招投標(biāo)、材料設(shè)備采購的信息系統(tǒng)。利用項目管理信息平臺，通過電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)傳遞使建設(shè)項目和承包商、材料供應(yīng)商等各項目參與方的信息溝通有效克服招投標(biāo)過程中信息的不公開狀態(tài)，同時增加了透明度，從而規(guī)范了市場不正當(dāng)競爭行為，提高了工作效率，降低了工作成本，使招投標(biāo)的競爭在更廣范圍、更高層次上進(jìn)行。

在材料設(shè)備采購方面，電子商務(wù)對建筑材料、構(gòu)配件、機械設(shè)備及機具的采購提供了更加寬廣的領(lǐng)域，使需方對供貨方提供的質(zhì)量、價格、生產(chǎn)方式、供貨方式和市場的信譽有了更深入的了解和把握，信息采購一方面降低了采購方的采購成本，即材料成本的降低無非可以使工程項目的成本節(jié)約與降低，使承包商能夠得到效益的最大化；另一方面，網(wǎng)上交易提高了供方與購方的工作效率，降低交易成果，對雙方長期合作經(jīng)營關(guān)系起主導(dǎo)作用，對不正當(dāng)競爭行為進(jìn)行有利控制，促進(jìn)建筑市場的健康發(fā)展。

3我國建設(shè)工程項目信息管理現(xiàn)狀

篇10

【關(guān)鍵詞】化工建設(shè)；項目管理；關(guān)鍵控制；石油化工建設(shè)項目

0 引言

項目管理技術(shù)是上世紀(jì)中期發(fā)展起來的一項新型管理技術(shù)，一經(jīng)應(yīng)用便取得了極高的價值，被廣泛應(yīng)用于各個領(lǐng)域。隨著項目管理相關(guān)理論研究與實踐應(yīng)用，現(xiàn)代項目管理技術(shù)已經(jīng)不斷完善，形成一個成熟的項目管理技術(shù)體系，在整個社會經(jīng)濟建設(shè)中都起著極為重要的作用。石油化工建設(shè)工程項目投資規(guī)模大、建設(shè)周期長、工藝復(fù)雜、涉及專業(yè)多、風(fēng)險因素多，極容易因為各種原因而造成項目建設(shè)成本的增加，并影響工程進(jìn)度的實現(xiàn)，因此有必要在石油化工建設(shè)工程項目中應(yīng)用項目管理技術(shù)，以獲取更高的經(jīng)濟效益和社會效益。目前，在我國石油化工建設(shè)工程項目中，多數(shù)均運用了項目管理技術(shù)，不過還存在一些不夠完善的地方。下面，本文以某石油化工建設(shè)工程項目為例，就項目管理技術(shù)在石油化工建設(shè)工程項目中的應(yīng)用進(jìn)行淺要的探討，提出一個大致的項目管理框架。

1 項目概況

某石油化工廠要進(jìn)行新建重整裝置，以實現(xiàn)汽油升級換代降低環(huán)境污染和能源消耗。該工廠以石油為原料，目前總加工量為500萬噸/年，柴油產(chǎn)量152萬噸/年，新建重整裝置項目設(shè)計加工量800萬噸/年，柴油產(chǎn)量240萬噸/年。本項目工期短、工程量大、投資規(guī)模大，涉及多支施工隊伍參與，同時存在大量高空、露天施工作業(yè)，工程項目建設(shè)期間風(fēng)險較大。同時，石油化工建設(shè)項目存在高溫、高壓、有毒有害、易燃易爆等特點，對項目建設(shè)期間以及項目工程質(zhì)量的安全、環(huán)境和健康都有極高要求。

2 項目管理框架搭建

2.1 建立HSE安全管理體系

針對本工程的特點，在進(jìn)行項目管理時，需要建立起HSE管理體系，即集健康、安全、環(huán)境三位于一體的管理體系，對項目設(shè)計、采購、施工進(jìn)行全方位、全過程、一體化管理。并在HSE項目管理體系內(nèi)，充分運用風(fēng)險識別技術(shù)、風(fēng)險評估技術(shù)、風(fēng)險管理技術(shù)，來實現(xiàn)HSE管理目標(biāo)。為了落實相關(guān)責(zé)任，在HSE項目管理體系內(nèi)，建立起明確的責(zé)任體系，實行崗位責(zé)任制，制定出完善的責(zé)任考核體系，并編寫出HSE項目管理方案，做到整個項目建設(shè)過程中無論什么環(huán)節(jié)事事有人負(fù)責(zé)，無論什么項目參與人員都有明確的責(zé)任，包括承包商、供應(yīng)商、施工人員、管理人員、設(shè)計人員等等，真正達(dá)到全員管理、全過程控制。在整個項目的不同生命周期，安全風(fēng)險管理的內(nèi)容和方法也不同。在工程準(zhǔn)備階段，主要集中于HSE管理網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和相關(guān)制度的建立；在項目開工前主要集中于各類安全資質(zhì)的審核以及相關(guān)安全風(fēng)險評估，并進(jìn)行安全培訓(xùn)和落實安全責(zé)任；在施工過程中主要包括安全巡檢、技術(shù)交底、風(fēng)險環(huán)節(jié)方案、隱患整改等。在工程項目的各個階段，應(yīng)當(dāng)有針對性的進(jìn)行。

2.2 明確項目質(zhì)量管理措施

項目建設(shè)質(zhì)量直接影響著項目建設(shè)后能提供的生產(chǎn)力和效率，直接關(guān)系著項目的獲利能力，這是項目建設(shè)的一個生死攸關(guān)的問題。因此，在項目建設(shè)中，必須緊抓項目質(zhì)量管理，一方面建立完善的項目質(zhì)量管理方案，一方面落實項目質(zhì)量管理措施。包括如質(zhì)量獎懲措施、質(zhì)量控制措施、工藝控制措施等。在項目質(zhì)量管理方案中，應(yīng)當(dāng)有明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，對作業(yè)質(zhì)量進(jìn)行客觀、準(zhǔn)確的評估與評價，作業(yè)質(zhì)量好的單位和人員給予獎勵、作業(yè)質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的單位和人員給予懲罰，真正落實“誰施工、誰負(fù)責(zé)”和質(zhì)量終身負(fù)責(zé)制。同時，要加強施工圖審核與技術(shù)交底工作，并強化關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序的復(fù)核復(fù)查工作，將關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序作為質(zhì)量管理的重點和核心，杜絕關(guān)鍵部位和關(guān)鍵工序出現(xiàn)質(zhì)量問題。在工藝技術(shù)方面，應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的工藝技術(shù)控制體系，對項目建設(shè)中的難點、重點進(jìn)行分析，采用合適的工藝技術(shù)來提高項目質(zhì)量，同時建立起動態(tài)質(zhì)量反饋系統(tǒng)，及時搜集、傳遞項目建設(shè)過程中的質(zhì)量信息，以便及時發(fā)現(xiàn)異常并及時作出反應(yīng)，尋找質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的原因，尋求質(zhì)量問題解決策略，避免質(zhì)量問題擴大。整個質(zhì)量管理體系，應(yīng)當(dāng)覆蓋所有項目參建單位，包括監(jiān)理、勘察、設(shè)計、物資、施工、檢測等單位，涉及到整個項目建設(shè)過程方方面面，并進(jìn)行充分的質(zhì)量控制要點分析，設(shè)置切實可行的質(zhì)量保證措施，從參建人員素質(zhì)、材料質(zhì)量、技術(shù)工藝、檢查驗收等多個方面進(jìn)行控制。

2.3 構(gòu)建合理的工程進(jìn)度計劃

由于本項目工期短、工程量大、參建單位多，為了保證工程進(jìn)度，更需要建立起合理的工程進(jìn)度計劃，使整個工程建設(shè)過程頭緒清楚、時間明確、分配合理、責(zé)任落實。工程進(jìn)度計劃應(yīng)當(dāng)在項目確定之后立即建立，并且要動用一切資源全盤考慮，保證工程進(jìn)度目標(biāo)的明確性和覆蓋的全面性，尤其是關(guān)鍵點要杜絕遺漏，包括如設(shè)備投資技術(shù)、采購計劃、人員計劃、質(zhì)量保證計劃、風(fēng)險應(yīng)對計劃、安全管理計劃等等，都與工程進(jìn)度有著極為直接的關(guān)系，任何一點遺漏都可能給工程進(jìn)度的實現(xiàn)帶來巨大的影響。在制定工程進(jìn)度計劃時，最好將整個項目進(jìn)行分解，以形成一個個相對獨立的易于控制的單元，構(gòu)建起一個分層控制、單元管理的工程進(jìn)度控制體系，最后對各個控制單元、各個工程進(jìn)度層進(jìn)行合理的拼裝，合理安排相互之間的銜接與時間，制定出時間表，組建進(jìn)度控制網(wǎng)絡(luò)，這樣才能使整個項目井然有序按部就班的進(jìn)行。同時，進(jìn)度計劃的實施還必須嚴(yán)格執(zhí)行，包括人力、物資、資金等方面的投入時間等，及時檢查進(jìn)度執(zhí)行情況并采用相應(yīng)的技術(shù)組織措施進(jìn)行修正和更新，落實相應(yīng)的進(jìn)度責(zé)任。

3 結(jié)束語

石油化工建設(shè)工程項目投資大、工期要求嚴(yán)格、安全風(fēng)險因素多，在整個項目生命周期內(nèi)，多方面因素都會給項目施行的質(zhì)量、進(jìn)度、成本等造成影響。因此，必須在整個項目過程中，有用全過程管理、全員控制的方法，從進(jìn)度、安全、質(zhì)量等多個方面進(jìn)行控制，使項目管理滲透到各個環(huán)節(jié)、各個層面，使相關(guān)責(zé)任明確落實到單位和個人身上，這樣才能確保管理的深度與廣度，促進(jìn)項目建設(shè)目標(biāo)的達(dá)成。

【參考文獻(xiàn)】