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篇1

值得警惕的是，在當(dāng)前中國本土企業(yè)占據(jù)了絕對多數(shù)的市場份額的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里，本土企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢并非緣于自身綜合實力提升的必然結(jié)果，而在很大程度上依靠自身營銷組織內(nèi)部職能效率最大化的發(fā)揮基礎(chǔ)上！比如彩電行業(yè)的TCL和手機行業(yè)的波導(dǎo)，兩者在彩電和手機領(lǐng)域的成功關(guān)鍵均在于其購建合乎中國本土市場發(fā)展規(guī)律的渠道網(wǎng)絡(luò)體系。而這種僅依靠營銷組織的天然性優(yōu)勢（對母文化的適應(yīng)性）所帶給企業(yè)的市場競爭優(yōu)勢，往往只是一種暫時的、易于模仿的競爭優(yōu)勢，并非是確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。一旦隨著跨國公司本土化進程的加速深入，憑借其雄厚的財務(wù)能力、先進的管理理念和人才吸引力，在逐步熟悉與了解本土市場文化的基礎(chǔ)上，大力推進本土決策機制的建立，全面推進本土設(shè)計與制造職能的完善，以及全面構(gòu)建合乎中國市場發(fā)展進程的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)，我們還有什么優(yōu)勢可言？！

實際上，目前我國本土企業(yè)存在于企業(yè)問題的“營銷化”解決的傾向，在未涉及具體個案之前，在過度競爭的中國本土市場里，雖然營銷組織的管理職能在企業(yè)里處于絕對無上的地位，雖然具體營銷問題能否有效解決與企業(yè)的生存與發(fā)展命運之間存在著一定的邏輯關(guān)系，但我們回頭去看現(xiàn)代MBA知識體系，結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)整體的經(jīng)營管理系統(tǒng)的分析，不難發(fā)現(xiàn)：營銷管理（或現(xiàn)階段的營銷組織）并不能解決所有相關(guān)的營銷問題！營銷管理甚至并不一定能直接帶給企業(yè)持續(xù)的核心競爭優(yōu)勢！

值得欣慰的是，本土眾多有志于傳播與研究現(xiàn)代市場營銷管理理論的機構(gòu)，以及眾多本土企業(yè)日益認識到這一點。筆者基于多年經(jīng)營實踐與多年的咨詢經(jīng)歷，擬從實際營銷案例入手，姑且妄談一番，以期達到拋磚引玉之效。 更換分公司經(jīng)理，業(yè)績就能搞上去？！

——簡析北京金海馬賣場的營銷組織困惑與變革方向

回想2002年9月，筆者應(yīng)金海馬北方區(qū)企劃負責(zé)人之邀，赴金海馬北京大賣場進行營銷診斷座談會，在進會議室之前，筆者用較短時間內(nèi)在賣場里轉(zhuǎn)了一大圈，依據(jù)電話溝通中得知北京金海馬主營辦公家具、輔營家居家具的業(yè)務(wù)特點，在瀏覽過程中，特意留意了其辦公家具產(chǎn)品特色、產(chǎn)品線分布、價格水平和賣場建設(shè)等基本情況。

筆者發(fā)現(xiàn)，其賣場布置完全按照產(chǎn)品類別進行，大班臺（老板臺）、普通辦公桌、辦公椅、文件柜、辦公屏風(fēng)等各放一區(qū)，極不方便顧客的整體購買決策；同時賣場中的產(chǎn)品絕大部分屬于傳統(tǒng)的“一頭沉”、“兩頭沉”老樣式，基本屬于結(jié)實耐用、龐大氣派等通用型產(chǎn)品，這對于北京日益SOHO化（在家辦公）時尚和辦公環(huán)境日益?zhèn)€性化趨勢而言，產(chǎn)品選型系列與北京辦公市場需求特點與趨勢格格不入！另外，整個賣場滿眼到處都是打折標(biāo)識，以及部分辦公家具生產(chǎn)廠家的賀詞橫幅等，整個賣場環(huán)境顯得凌亂不堪?；谥庇X，筆者以為這是一家開業(yè)不久、產(chǎn)品滯銷而依靠打折優(yōu)惠推動銷售的辦公家具賣場。

在進入會議室，與金海馬北方區(qū)企劃部長的溝通過程中，憑借他對金海馬雄厚的財務(wù)與廣泛的人脈資源的介紹，金海馬集團從深圳起家，在華南（深圳、東莞、廣州等）、華東（上海）市場占據(jù)“頭牌”辦公家具和普通家具的零售市場份額，集團本身下屬幾個家具廠，但賣場里的貨源包括自有品牌產(chǎn)品和其他廠家的品牌產(chǎn)品或貼牌產(chǎn)品。北京金海馬賣場自開業(yè)營運至今，半年多來，除了通過集團老總的人脈關(guān)系獲得了部分政府采購定單之外，目前仍處于投入虧損階段。問其原因，他（或集團總部）認為北京公司經(jīng)理能力有限，不能擔(dān)當(dāng)啟動北京市場的大任。但前兩個月將其他地區(qū)業(yè)績不錯的經(jīng)理調(diào)任北京分公司經(jīng)理之后，銷售業(yè)績?nèi)匀惶幱谔潛p，并沒有明顯好轉(zhuǎn)的跡象。于是，受總部委托，希望借助北京“營銷策劃界”的力量，通過全新有效的營銷策劃方案與執(zhí)行，希望能籍此扭轉(zhuǎn)北京市場銷售頹勢……

從上述筆者的描述中可以看出，目前金海馬集團高層管理人員仍存抱著如下的觀念：

1.“人定勝天”的推銷思想：只要銷售業(yè)績不行，不是因為客觀原因，而是銷售人員的原因，諸如能力不行、工作不勤奮、管理水平差等，于是直接導(dǎo)致尋找“解決銷售業(yè)績提升”的最佳辦法——更換銷售經(jīng)理！而非圍繞“顧客導(dǎo)向”為核心的尋求“解決方案”的方式。

2.“營銷策劃化”的解決問題思維導(dǎo)向：在更換銷售經(jīng)理之后，業(yè)績?nèi)匀煌Ａ粼谠兴?，此時開始認為是營銷策略出現(xiàn)問題，冀望通過一些“局部點上的策略策劃”來扭轉(zhuǎn)銷售頹勢，從其以為的“營銷策劃”而非真正意義上的“營銷顧問”定義就很說明這點！

3.系統(tǒng)思維的缺失：很明顯，由于“人定勝天的推銷”思想的存在，如何真正解決北京賣場問題只能演變成孤立地考慮到北京分公司的組織問題，而缺乏對集團整個營銷組織和其他職能部門的檢視，這種系統(tǒng)思維的缺失，加深了北京金海馬的“業(yè)績困境”。

當(dāng)然，限于對金海馬集團了解的不完整，僅從集團對北京市場的管理決策來看，我們不難發(fā)現(xiàn)北京金海馬賣場要想真正徹底解決當(dāng)前銷售業(yè)績問題，首先必須轉(zhuǎn)變觀念！變“人定勝天的推銷”為“以顧客為導(dǎo)向的營銷”；變“局部就事論事的問題解決方式”為“系統(tǒng)解決方式”等。

如果拋開營銷管理中的促銷與溝通策略不談，我們不難發(fā)現(xiàn)北京金海馬銷售業(yè)績不佳的“最可能的原因”及“可能的變革方向”（畢竟筆者沒有進行深入的顧客調(diào)查與行業(yè)研究，只能如此定義）如下：

·營銷觀念的誤區(qū)與變革方向！

如果從顧客導(dǎo)向角度進一步來分解金海馬銷售不佳的原因，不難發(fā)現(xiàn)，影響顧客購買金海馬辦公家具的決策要素則可能包括：產(chǎn)品樣式、顏色、人機功能、材質(zhì)、價格、賣場溝通策略、顧客服務(wù)等要素。由于金海馬直接采取調(diào)任其他地區(qū)（華南地區(qū)）成功經(jīng)理的方式來拓展北京市場，在缺乏對北京市場了解的前提下，其新經(jīng)理必然依據(jù)其他地區(qū)的顧客購買決策要素和顧客偏好的成功經(jīng)驗來推斷、設(shè)計與規(guī)劃北京顧客，從而直接導(dǎo)致北京金海馬成功營銷的前提條件的遺漏——不了解自身真正的目標(biāo)顧客是誰！不了解區(qū)域內(nèi)目標(biāo)顧客的“真正消費偏好”??！在盲目套用其他地區(qū)成功經(jīng)驗失敗后，結(jié)果只能采取不斷“試錯”的方式來接近問題的實質(zhì)，其結(jié)果只會陷入銷售業(yè)績不佳——士氣低落——更換銷售主管的惡性循環(huán)！這就是北京金海馬最為致命的觀念誤區(qū)！

事實上，發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)后，解決問題的方向和方法自然就明確了。在這里，北京金海馬可能存在的“以人為本（或人定勝天）的推銷與以顧客為本的營銷”的觀念混淆和誤區(qū)，一方面可以通過北京營銷組織的內(nèi)部及時覺醒和適時轉(zhuǎn)變，但由于“屏蔽效應(yīng)”原因，要想自己否定自己，其時間機會成本過于昂貴（等到明白自己錯了的時候，問題往往已嚴(yán)重惡化，甚至拖跨北京分公司?。?。因此，此時最佳的辦法是，必須倚賴集團的人力資源部門及時通過總部營銷績效管理系統(tǒng)的監(jiān)測，與總部營銷組織相配合，剖析北京市場營銷業(yè)績不佳的真正原因，一旦發(fā)現(xiàn)人員觀念誤區(qū)，一方面可以派遣具備現(xiàn)代營銷理念、經(jīng)驗豐富的主管赴任，另一方面則必須對區(qū)域營銷組織的成員全面開展培訓(xùn)轉(zhuǎn)化與提升工作（見示意圖A，箭頭方向是解決問題的可能方向）！這就要求，金海馬集團要對現(xiàn)有營銷組織與人力資源部門之間的職能對接與變革，是采取矩陣組織還是職能組織來安排，則要視其具體組織效率評估來最終確定。

·營銷組織行為的誤區(qū)與變革方向！

從顧客偏好角度出發(fā)，當(dāng)前北京辦公家具消費呈現(xiàn)出個性化、時尚化的趨勢，而北京金海馬賣場里傳統(tǒng)的產(chǎn)品樣式明顯不符合北京市場的當(dāng)前需要?！爱a(chǎn)品不對路”而希望其暢銷，無異于要“巧媳婦（分公司經(jīng)理）的無米之炊”！此時金海馬集團僅僅從提升內(nèi)部營銷組織的銷售效益角度出發(fā)來尋求問題的解決之道，只會碰壁??！由于過份依賴和夸大營銷組織內(nèi)部的功效，諸如人員力量、促銷謀略、廣告投放等，卻忽略了集團其他職能的重要性！在這里，北京金海馬賣場的問題不再是北京市場上的營銷組織的問題，而演變成了金海馬集團整體營銷組織與其他職能的關(guān)系問題——從滿足顧客偏好的產(chǎn)品供應(yīng)（北京賣場）到滿足北京顧客偏好的產(chǎn)品設(shè)計、制造（自有品牌產(chǎn)品）與采購（其他廠家的品牌產(chǎn)品）環(huán)節(jié)，北京市場銷售業(yè)績不佳的原因不在北京，而在數(shù)千里之外的深圳總部那里！如果總部下屬的制造廠不能即時根據(jù)北京市場顧客偏好來設(shè)計、制造出“適銷產(chǎn)品”，而只顧埋頭生產(chǎn)其慣常所能制造的產(chǎn)品，北京金海馬的銷售業(yè)績問題根本無從解決！此乃金海馬僅僅關(guān)注營銷組織行為的誤區(qū)之一。

很顯然，金海馬的營銷組織面臨一種擴展外延的變革趨勢，必須增強營銷組織與產(chǎn)品的設(shè)計、制造等職能的聯(lián)系。為此，通過建立“區(qū)域產(chǎn)品研發(fā)項目小組”，來聯(lián)合研發(fā)、設(shè)計、制造、供應(yīng)該區(qū)域內(nèi)顧客偏好的產(chǎn)品，無疑是最為有效的解決途徑（見示意圖B）。而該“區(qū)域產(chǎn)品項目小組”隸屬集團組織架構(gòu)中的研發(fā)、制造和營銷部門之下的“一種新型團隊組織形式”，其成員從總部市場部門、區(qū)域銷售部門、區(qū)域顧客服務(wù)部門、總部設(shè)計部門、總部制造部門和財務(wù)部門中抽調(diào)出來，同時還包括部分的區(qū)域顧客代表，以期實現(xiàn)所設(shè)計制造的區(qū)域產(chǎn)品更貼近區(qū)域顧客的消費偏好和經(jīng)濟可行性目的（見示意圖C）！在這種以靈活的“項目小組”帶動下，北京金海馬賣場無疑將獲得集團總部源源不斷的“適銷產(chǎn)品”的支持。

另外，從應(yīng)對競爭角度來看，筆者結(jié)合金海馬北方區(qū)企劃部長的信息反饋，北京金海馬對其競爭對手不甚了解，從而在服務(wù)特色上與其他北京區(qū)域?qū)κ窒啾?，并不存在明顯的差別，拋開產(chǎn)品本身問題不談，僅從產(chǎn)品的賣場布局和銷售的方式來講，金海馬毫無優(yōu)勢可言。在這里，如何在顧客面前創(chuàng)造北京金海馬獨特的競爭優(yōu)勢，以達到吸引顧客和區(qū)別對手的雙重目的，降低顧客的價格靈敏度（針對其折扣銷售舉措），無疑是金海馬必須解決的難題！然而在北京金海馬所固有的推銷觀念誤區(qū)下，其必然營銷組織行為是，充分運用價格手段來與競爭對手拼殺，而至于賣場擺放、銷售服務(wù)模式創(chuàng)新等差別化競爭問題，則未引起其足夠的重視，此為金海馬過分關(guān)注自身的營銷組織職能而忽略了競爭威脅的誤區(qū)之二。

事實上，基于對金海馬作為專業(yè)的辦公家具零售服務(wù)商的定位了解，筆者認為其應(yīng)該進行銷售模式的變革，以確立自身的專業(yè)辦公家具供應(yīng)商與服務(wù)商的形象，通過在大賣場內(nèi)部重新布局與設(shè)計，創(chuàng)建系列滿足不同個性化的辦公環(huán)境樣本空間，并結(jié)合辦公環(huán)境輔助設(shè)計等增值服務(wù)，并輔以倉儲式的產(chǎn)品展示等綜合手段，從而將金海馬原有的產(chǎn)品專業(yè)供應(yīng)商形象進一步提升到應(yīng)用服務(wù)商——為顧客提供個性化的辦公環(huán)境解決方案。通過顧客對不同樣品間的不同感受，導(dǎo)購或服務(wù)人員就能感知顧客的購買意向與偏好，從有針對性地提供相關(guān)的“環(huán)境設(shè)計方案”以供其參考，進而順利成章地達到銷售產(chǎn)品的根本目的。

而銷售服務(wù)方式的變革勢必要求對現(xiàn)有的營銷組織進行變革，僅僅依靠銷售人員來提供“辦公環(huán)境設(shè)計方案”不啻于癡人做夢。在這里，賣場里的人員構(gòu)成已從過去的單一營銷人員轉(zhuǎn)變成多專業(yè)技能人員，營銷服務(wù)人員的素質(zhì)要求日趨復(fù)合化。顯然，僅僅依靠北京分公司的力量不足以支撐，必須由總部派遣設(shè)計工程師和制造工程師等人員入駐賣場，與營銷服務(wù)人員一道組成“聯(lián)合營銷服務(wù)團隊”的形式來為顧客提供個性化服務(wù)（特別是針對大型集團購買客戶而言，尤其如此）！而“聯(lián)合營銷服務(wù)團隊”（具體團隊組建可參考圖C）除了直接接受賣場主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還接受總部設(shè)計、制造部門的領(lǐng)導(dǎo)，并將一線營銷服務(wù)過程的顧客偏好體驗信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計制造過程中。另外，集團人力資源部門必須針對市場一線營銷、服務(wù)人員開展相關(guān)業(yè)技能的綜合訓(xùn)練，實現(xiàn)營銷人員的角色轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)的推薦型向顧問服務(wù)型進行轉(zhuǎn)變，同時還同步要協(xié)助營銷部門制定相應(yīng)新的績效考核指標(biāo)，以強化和約束營銷人員的不當(dāng)行為舉措……

營銷組織演化趨勢的驅(qū)動力究竟是什么？

在上述案例分析中，我們不難發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)代營銷組織的演化與變革進程無不是因企業(yè)外部的營銷環(huán)境的變化所導(dǎo)致。也許這種變化可能是因顧客消費偏好的轉(zhuǎn)移，也可能是因競爭對手的威脅，當(dāng)然還因為外部其他關(guān)系營銷的經(jīng)濟要素變化所導(dǎo)致，雖然本案主要以不同區(qū)域市場的顧客消費偏好的差異化，與企業(yè)內(nèi)部相對不變的營銷策略之間的“非匹配”而導(dǎo)致銷售業(yè)績不佳，但綜觀我國當(dāng)前眾多產(chǎn)業(yè)市場里的企業(yè)經(jīng)營行為對比分析，筆者主要從以下兩個方面簡述營銷變革的“驅(qū)動力”：

·顧客偏好的不斷轉(zhuǎn)移導(dǎo)致營銷組織邊界的日益淡化

眾所周知，從市場營銷理論本身的演變從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念、營銷觀念到社會營銷觀念來看，不同市場理論的產(chǎn)生對應(yīng)當(dāng)時不同的市場環(huán)境與發(fā)展階段，試圖以某一種營銷理念來“通解”不斷翻新出現(xiàn)的相關(guān)營銷問題，無疑缺乏理性的系統(tǒng)辨證思維意識。特別自我國上世紀(jì)90年代中后期許多產(chǎn)業(yè)（特別是競爭性產(chǎn)業(yè)市場）步入買方市場以來，商業(yè)主權(quán)日益向產(chǎn)業(yè)鏈下游轉(zhuǎn)移，顧客成為商業(yè)鏈上絕對的主導(dǎo)力量，如何“有效滿足顧客需求”，不單單是企業(yè)的營銷戰(zhàn)略、營銷組合策略、營銷組織架構(gòu)等進行變革，而是企業(yè)價值鏈上的終極顧客價值的系統(tǒng)增效管理（見筆者另文闡述）！

很顯然，“顧客需求”是一個完全動態(tài)的變量，如果僅僅依靠企業(yè)營銷組織內(nèi)部的變革來應(yīng)對顧客需求變化，根本無法滿足其日益升級的需求，比如本案中的產(chǎn)品創(chuàng)新問題。因此，對于現(xiàn)代企業(yè)而言，營銷組織的變革趨勢無疑將日益淡化其組織內(nèi)外邊界，與企業(yè)其他職能部門之間建立“無縫連接”是競爭環(huán)境下的必然發(fā)展趨勢，正如GE前任CEO韋爾奇所推崇的企業(yè)內(nèi)部無邊界管理。

·競爭格局與形勢的轉(zhuǎn)換促使企業(yè)日趨重視營銷戰(zhàn)略與營銷平衡

筆者所在的顧問機構(gòu)曾受某社會機構(gòu)之邀，耗費數(shù)月時間開展國內(nèi)6大行業(yè)（彩電、空調(diào)、手機、PC、DVD、西藥OTC）的系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)競爭對比研究工作，作為消費行業(yè)的項目研究主要負責(zé)人之一，筆者特節(jié)選其中兩點結(jié)論（具體研究可參閱筆者另文），或許對讀者在營銷組織的變革有所啟迪。

1）本土競爭性產(chǎn)業(yè)發(fā)展與產(chǎn)業(yè)里的企業(yè)經(jīng)營日益呈現(xiàn)“空心化”現(xiàn)象。何謂企業(yè)經(jīng)營的空心化，主要指企業(yè)價值鏈中那些創(chuàng)造價值的基本活動主要聚于上游采購和下游營銷兩個環(huán)節(jié)上，而研究開發(fā)等環(huán)節(jié)并未參與終極顧客（終極顧客指最終消費者）價值的創(chuàng)造！而對應(yīng)我國產(chǎn)業(yè)鏈上的布局與發(fā)展現(xiàn)狀，眾多本土企業(yè)基本“擁擠”在制造與銷售環(huán)節(jié)，至于上游原材料或元配件的供應(yīng)只限于那些通用的、標(biāo)準(zhǔn)的、低附加值部分，而關(guān)鍵的核心技術(shù)與核心產(chǎn)品（核心元配件）全部被跨國公司所控制！這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營的“空心化”（即缺乏核心技術(shù)與核心技術(shù)研發(fā)的相應(yīng)投入）現(xiàn)實必然促使本土企業(yè)與跨國公司進行市場競爭過程中，其制定營銷戰(zhàn)略的自由度非常有限，在低成本領(lǐng)先、差異化競爭、目標(biāo)集中的競爭戰(zhàn)略選擇中，由于龐大的本土市場空間，幾乎所有強勢的本土企業(yè)不約而同在運用相同的競爭戰(zhàn)略——依靠規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略！在普遍的“空心化”現(xiàn)實面前，產(chǎn)品差異根本無從談起，最終不得不將市場競爭推向一個共同的、無奈的選擇——價格競爭！

2）基于中國眾多產(chǎn)業(yè)發(fā)展與企業(yè)經(jīng)營的“空心化”現(xiàn)實，過度價格競爭導(dǎo)致全行業(yè)利潤率銳減或虧損必然刺激企業(yè)決策層的戰(zhàn)略反思。企業(yè)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)以未來生存與發(fā)展為基點，為尋求與維持持續(xù)競爭優(yōu)勢而做出的有關(guān)全局性的籌劃與謀略！可見，企業(yè)戰(zhàn)略完全是為了構(gòu)建持續(xù)的競爭優(yōu)勢而服務(wù)，而當(dāng)前中國本土企業(yè)在眾多產(chǎn)業(yè)市場份額上領(lǐng)先跨國公司，只不過是充分發(fā)揮了本土營銷的比較優(yōu)勢，并非是持續(xù)的競爭優(yōu)勢！反映在產(chǎn)業(yè)升級方面，君不見我國企業(yè)無不是跟在跨國公司的背后追趕？比如當(dāng)前國內(nèi)手機市場上的高端產(chǎn)品領(lǐng)域，國產(chǎn)手機所占份額不足10%！而作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最關(guān)鍵的職能戰(zhàn)略——營銷戰(zhàn)略而言，它不可能脫離企業(yè)戰(zhàn)略而孤立存在。為什么占據(jù)絕對多數(shù)市場份額的本土企業(yè)的利潤率遠沒有其后的跨國公司的1/2、甚至1/3？市場營銷競爭的成功為何并未給企業(yè)帶來全面的成功？這些現(xiàn)象無不說明一點：我國企業(yè)太過重視營銷組織建設(shè)與營銷策略的運用，而忽視了營銷戰(zhàn)略的規(guī)劃，更勿談?wù)嬲钠髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略規(guī)劃了。

顯而易見，由于競爭的加劇，對于謀求持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略管理無疑成為我國企業(yè)經(jīng)營管理的重心，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的二級支撐戰(zhàn)略——營銷戰(zhàn)略而言，中國本土企業(yè)必須強化如下幾點營銷理念的變革：

（1）將本土營銷的比較優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為本土營銷的持續(xù)競爭優(yōu)勢。這離不開企業(yè)加大產(chǎn)品技術(shù)的研究與開發(fā)（當(dāng)然也離不開政府的支持），同時完善企業(yè)內(nèi)部價值鏈的增效管理。

（2）將本土過度強調(diào)進攻的營銷戰(zhàn)略修正為攻守平衡的營銷戰(zhàn)略。不僅強調(diào)企業(yè)的擴擴張行為，更要同步強化顧客服務(wù)、品牌管理等防守行動！從而一手抓即時的進攻（拓展更多的新顧客），一手搞長期的防守（對現(xiàn)有顧客進行維護，建立品牌忠誠，實現(xiàn)重復(fù)購買），兩手抓，兩手都要硬，最終實現(xiàn)企業(yè)營銷戰(zhàn)略平衡。