導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇企業(yè)并購(gòu)基本流程，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一、概述

（一）并購(gòu)行為及財(cái)務(wù)效應(yīng)

企業(yè)本身是利用資本開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的逐利綜合體，而企業(yè)并購(gòu)則是企業(yè)兼并與收購(gòu)兩種行為的統(tǒng)稱，企業(yè)會(huì)通過(guò)多種多樣的方式及手段取得被并購(gòu)企業(yè)的實(shí)際操控權(quán)或部分資本控制權(quán)，最終提高自身的價(jià)值。企業(yè)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)多種財(cái)務(wù)效應(yīng)，主要包括以下一些內(nèi)容：第一，可產(chǎn)生避稅效應(yīng)，并購(gòu)過(guò)程中運(yùn)用科學(xué)的財(cái)務(wù)處理方法能夠在某種程度上延遲支付股利，使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)的減輕稅負(fù)，資產(chǎn)的合理轉(zhuǎn)移也能夠起到抵稅效果，使企業(yè)的盈利能力增強(qiáng)；第二，并購(gòu)能減少關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易成本，并購(gòu)使企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了一體化經(jīng)營(yíng)，變成了更大經(jīng)營(yíng)規(guī)模的綜合體，企業(yè)發(fā)展所需資源得到合理的配置，資源流轉(zhuǎn)的交易成本降低；第三，企業(yè)財(cái)務(wù)上的可運(yùn)作性提升，并購(gòu)使企業(yè)在資本市場(chǎng)的價(jià)值得到提升，企業(yè)能夠控制的現(xiàn)金流增多，更多的現(xiàn)金可由企業(yè)主觀調(diào)配，并購(gòu)中投資利潤(rùn)率超過(guò)負(fù)債利息率，企業(yè)便可以最大程度的發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)；第四，能夠產(chǎn)生預(yù)期效應(yīng)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，科學(xué)的并購(gòu)方案在某種程度上能夠提升企業(yè)的股票價(jià)格，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在資本市場(chǎng)的價(jià)值提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。

（二）企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中屢見(jiàn)不鮮，并逐漸成為企業(yè)增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)展壯大的重要手段。但并購(gòu)活動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，在客觀上也存在著不小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的需要而籌資，資產(chǎn)重組和財(cái)務(wù)管理的差異產(chǎn)生了財(cái)務(wù)不確定因素，收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的過(guò)程中隱含的危害主要包括：第一，價(jià)值定位風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)在收購(gòu)活動(dòng)的開(kāi)始就要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)合理且準(zhǔn)確的價(jià)值評(píng)價(jià)是投資能否成功的關(guān)鍵，信息不對(duì)稱或?qū)ω?cái)務(wù)報(bào)表缺乏全面分析都有可能給評(píng)估結(jié)果造成誤差；第二，融資和支付風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)?fù)顿Y需要有效的合理的資金籌集方式和資金來(lái)源渠道，內(nèi)部資金和外部資金是企業(yè)并購(gòu)資金獲取的主要來(lái)源方向，外部負(fù)債、銀行借貸、自身內(nèi)部資金、權(quán)益資金任何一種資金來(lái)源籌集不當(dāng)都會(huì)給企業(yè)的運(yùn)營(yíng)造成資金壓力，給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)并購(gòu)所需資金巨大，過(guò)分滯后或超前支付都會(huì)給企業(yè)的流動(dòng)資金帶來(lái)不利影響，形成足以擊垮企業(yè)的債務(wù)壓力；第三，營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)前考慮不周全的各項(xiàng)因素會(huì)給企業(yè)收購(gòu)?fù)顿Y行為帶來(lái)后續(xù)的營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)無(wú)法通過(guò)投資收購(gòu)達(dá)到財(cái)務(wù)上產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)，后續(xù)的運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)性及不兼容性；第四，投資風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)希望并購(gòu)獲得未來(lái)預(yù)期的盈利項(xiàng)目，而項(xiàng)目的盈利性是在未來(lái)才能夠表現(xiàn)出來(lái)，具有很強(qiáng)的不確定性，最終能否實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤(rùn)目標(biāo)受過(guò)程中很多因素的影響，如果無(wú)法取得預(yù)期收益企業(yè)的自身就會(huì)造成損失。

二、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基本方法

對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估要求有正確的方法，企業(yè)管理中較為常用評(píng)估方法有障樹(shù)法、德?tīng)柗品?a href="http://m.va2mtk70.com/haowen/258325.html" target="_blank">流程圖分析法，這些方法也可以說(shuō)是現(xiàn)代企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基石：第一，德?tīng)柗品ㄓ址Q專家意見(jiàn)法，此方法最早起源于美國(guó)，其實(shí)通過(guò)收集各方面的預(yù)測(cè)問(wèn)題資料提供給專家解決，屬于一種定性的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果能夠起到一定的參考作用；第二，故障樹(shù)法，該方法思路清晰且應(yīng)用廣泛，受各個(gè)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的推崇，故障樹(shù)法將影響的因素利用樹(shù)狀圖形剖析，逐步尋找問(wèn)題產(chǎn)生的本質(zhì)原因，樹(shù)狀圖也細(xì)致則更接近企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的真實(shí)狀況；第三，流程圖法，流程圖法從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的流程環(huán)節(jié)逐項(xiàng)分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，尋求導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的根本原因，其屬于動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估方法。

三、企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的主要原因

（一）不確定性

企業(yè)并購(gòu)的整個(gè)過(guò)程中都充滿了不確定性因素，從宏觀角度來(lái)看，不確定性因素受國(guó)家新經(jīng)濟(jì)政策出臺(tái)的影響，而經(jīng)濟(jì)周期的波動(dòng)性、銀行利率以及匯率的變動(dòng)、通貨膨脹等客觀環(huán)境的變化更是影響巨大；從微觀角度來(lái)說(shuō)，不確定性因素主要是并購(gòu)方經(jīng)濟(jì)環(huán)境、籌資情況等因素的變化，而被并購(gòu)方收購(gòu)價(jià)格的變動(dòng)、專有技術(shù)、資產(chǎn)構(gòu)成、人員變更等等也對(duì)并購(gòu)活動(dòng)本身起到了直接影響，企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果與預(yù)期可能因此而產(chǎn)生較大的存差異，整個(gè)過(guò)程難以實(shí)現(xiàn)有效的控制。

（二）雙方信息不對(duì)稱

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要因素之一就是并購(gòu)雙方信息不對(duì)稱，具體包括時(shí)間發(fā)生不對(duì)稱和信息內(nèi)容不對(duì)稱兩個(gè)方面，時(shí)間發(fā)生不對(duì)稱又可分為事前及事后不對(duì)稱，事前時(shí)間不對(duì)稱可能會(huì)導(dǎo)致逆向選擇行為，事后發(fā)生時(shí)間不對(duì)稱則易導(dǎo)致內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)；發(fā)生內(nèi)容的不對(duì)稱也可細(xì)化為行動(dòng)及知識(shí)不對(duì)稱，知識(shí)不對(duì)稱將導(dǎo)致企業(yè)隱藏知識(shí)，行動(dòng)不對(duì)稱將導(dǎo)致企業(yè)隱藏行動(dòng)，信息不對(duì)稱對(duì)企業(yè)并購(gòu)來(lái)說(shuō)是極大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，雙方都有可能做出錯(cuò)誤的決策。

（三）收購(gòu)者目標(biāo)不明確

企業(yè)并購(gòu)的前提是要有明確的收購(gòu)目標(biāo)，目標(biāo)不明、意識(shí)不強(qiáng)則很可能引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，特別是企業(yè)的決策者對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有足夠的認(rèn)識(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)防范也缺少應(yīng)有的預(yù)案措施，很有可能使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。

（四）價(jià)值評(píng)估不夠系統(tǒng)

企業(yè)并購(gòu)是在資本市場(chǎng)上交割資產(chǎn)，這與商品交易完全不同，整個(gè)過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的系統(tǒng)，其在交易的前期、中期、后期都會(huì)受到外在條件的影響和內(nèi)在因素的作用，會(huì)發(fā)生可控及不可控的變化，這些變化最后將導(dǎo)致價(jià)值評(píng)估發(fā)生變化。

篇2

論文摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)并購(gòu)作為資本經(jīng)營(yíng)的一種方式，越來(lái)越引起重視。我們認(rèn)為，企業(yè)并整合成功的一個(gè)最基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能持續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，這就涉及到企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力是否有效提升的問(wèn)題。本文為此具體寸討了基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合措施。

企業(yè)并購(gòu)從廣義上講是對(duì)資源的并購(gòu)和整合，而各種資源的單項(xiàng)整合最終都要借助財(cái)務(wù)、資產(chǎn)和債務(wù)的整合來(lái)實(shí)現(xiàn)，因此，財(cái)務(wù)整合作為并購(gòu)整合中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合是整個(gè)整合過(guò)程的核心內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)的重要保障。在這期間，我國(guó)涌現(xiàn)了一批并購(gòu)成功的企業(yè)，積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)，但是也有許多并購(gòu)失敗的企業(yè)，對(duì)這些失敗的企業(yè)進(jìn)行分析后我們可以發(fā)現(xiàn)它們失敗的具體原因各異，但是都存在一些根本的問(wèn)題，就是沒(méi)有注重能夠適應(yīng)環(huán)境變化的并購(gòu)后整合能力的提高。因此，如何提升適應(yīng)不斷變化的外界環(huán)境的并購(gòu)財(cái)務(wù)整合能力即動(dòng)態(tài)能力指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)整合能力將具有積極的現(xiàn)實(shí)意義。

一、基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程與內(nèi)容

1.1工作流程

傳統(tǒng)的企業(yè)并購(gòu)整合流程是在收購(gòu)小組完成簽署合同的任務(wù)后，再由并購(gòu)方企業(yè)的管理職能部門(mén)、財(cái)務(wù)專家和發(fā)展專家對(duì)被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行接管。但實(shí)踐證明，效果往往不理想?；趧?dòng)態(tài)能力的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的流程主要包括三個(gè)階段。(1)第一階段是整合過(guò)程的前奏。并購(gòu)前全面評(píng)估階段對(duì)企業(yè)并購(gòu)成功十分重要，這一過(guò)程可以使并購(gòu)方了解被并購(gòu)方能帶來(lái)的資源，以及并購(gòu)方能為被并購(gòu)方提供資源支持和管理支持。對(duì)于希望通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更需要通過(guò)并購(gòu)前的全面評(píng)估來(lái)考察并購(gòu)將對(duì)其自身的核心能力帶來(lái)的影響。并購(gòu)前對(duì)被并購(gòu)方硬財(cái)務(wù)資源進(jìn)行全面的了解和評(píng)價(jià)，了解其硬財(cái)務(wù)資源的總量及質(zhì)量等狀況，找到財(cái)務(wù)整合工作的關(guān)鍵點(diǎn)。評(píng)估雙方企業(yè)的軟財(cái)務(wù)資源，包括財(cái)務(wù)管理體制、方法等，這樣可以促進(jìn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，能迅速為并購(gòu)后的企業(yè)帶來(lái)管理協(xié)同，促進(jìn)雙方的一體化進(jìn)程。(2)整合的第二階段是建立整合基礎(chǔ)的階段，這一階段主要是擬定整合工作計(jì)劃和進(jìn)度安排，建立起整合的框架組織結(jié)構(gòu)。將兩個(gè)企業(yè)合二為一的過(guò)程是一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的任務(wù)，必須對(duì)辦事次序有一個(gè)清晰的準(zhǔn)則。因此，引入專業(yè)化和結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法來(lái)對(duì)整合進(jìn)行項(xiàng)目管理，建立整合的基礎(chǔ)，并貫穿整合過(guò)程的始終。(3)整合的第三階段是整合展開(kāi)的階段，是整個(gè)整合過(guò)程的核心階段。在進(jìn)行了全面評(píng)估并建立了整合基礎(chǔ)的條件下，引入整合的內(nèi)容和整合的方法，將給企業(yè)帶來(lái)較大的變化。因此，在這一階段必須進(jìn)行階段性評(píng)估，并用反饋的信息調(diào)整整合計(jì)劃，同時(shí)，通過(guò)并購(gòu)雙方的溝通來(lái)促進(jìn)整合的進(jìn)程。

1.2整合內(nèi)容

不同的并購(gòu)企業(yè)，其財(cái)務(wù)整合內(nèi)容的側(cè)重點(diǎn)有所不同，其主要包括內(nèi)部組織層面與外部經(jīng)營(yíng)層面的并購(gòu)。

1.2.1內(nèi)部組織層面

內(nèi)部組織層面的財(cái)務(wù)整合指的是廣義上的概念，既包括狹義上的“硬’財(cái)務(wù)資源整合，還包摺‘軟”財(cái)務(wù)資源整合。(1)硬財(cái)務(wù)資源整合:硬財(cái)務(wù)資源是指客觀存在的、列示在資產(chǎn)負(fù)債表上的不同形態(tài)的實(shí)物資源，主要是由自然資源和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)資源如現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)、有價(jià)證券等構(gòu)成，該資源在一定技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)條件下可被企業(yè)利用進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取一定收益。(2)軟財(cái)務(wù)資源整合。軟財(cái)務(wù)資源主要是指企業(yè)在籌集和使用資本的過(guò)程中所形成的獨(dú)有的不易被模仿的財(cái)務(wù)管理體系。由于軟資源具有內(nèi)部培育性，因而企業(yè)不易從市場(chǎng)中獲取該類資源，也使得該類資源更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并成為企業(yè)動(dòng)態(tài)能力形成的關(guān)鍵要素。軟財(cái)務(wù)資源的整合主要包括以下幾個(gè)方面:財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系的整合，會(huì)計(jì)核算體系的整合，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合，業(yè)績(jī)考評(píng)制度整合，組織學(xué)習(xí)能力的整合。

1.2.2外部經(jīng)營(yíng)層面

成功的財(cái)務(wù)整合不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)整合，對(duì)于企業(yè)外部各有關(guān)方面也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行有效的整合。企業(yè)所面臨的外部環(huán)境要素主要有六類:政治法律環(huán)境、國(guó)家科技環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境、金融環(huán)境、科技人才市場(chǎng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。在財(cái)務(wù)整合上來(lái)說(shuō)主要體現(xiàn)為與政府機(jī)關(guān)、科研院所、金融機(jī)構(gòu)、行業(yè)相關(guān)方之間的關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的外部整合是財(cái)務(wù)整合的外因性風(fēng)險(xiǎn)，只有對(duì)這部分風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了有效控制才能使并購(gòu)后的企業(yè)獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)能力。

二、加強(qiáng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合效果的措施

財(cái)務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購(gòu)后企業(yè)的成敗，但它并不是企業(yè)并購(gòu)的最終目的，而是為了實(shí)現(xiàn)并購(gòu)企業(yè)整體的發(fā)展壯大。需做好以下工作。:

2.1整合前的財(cái)務(wù)審查

整合前的財(cái)務(wù)審查同步于并購(gòu)前對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)分析，因此它有兩個(gè)作用:一是為并購(gòu)企業(yè)的運(yùn)行提供可行性分析:二是通過(guò)審查可以發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)上存在的問(wèn)題，以利于整合過(guò)程中有的放矢，并提高整合效率。財(cái)務(wù)審查的目的在于使并購(gòu)方確定被并購(gòu)方所提供的財(cái)務(wù)報(bào)表是否充分地反映該企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況。其內(nèi)容包括審查被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的過(guò)程中常常能發(fā)現(xiàn)的未透露之事;對(duì)被并購(gòu)的企業(yè)資產(chǎn)科目審查;對(duì)被并購(gòu)企業(yè)負(fù)債科目的審查。

篇3

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 存在問(wèn)題 整改對(duì)策

隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和發(fā)展，我國(guó)各行各業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了深化改革的關(guān)鍵階段。企業(yè)并購(gòu)對(duì)提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)利益有很大幫助，也是企業(yè)資本擴(kuò)張的主要途徑模式，一旦企業(yè)并購(gòu)成功，就能通過(guò)最小的成本獲得最優(yōu)的運(yùn)營(yíng)資本。企業(yè)并購(gòu)需要按照相應(yīng)的法律法規(guī)逐步完善，通常情況下企業(yè)收購(gòu)成功的概率要遠(yuǎn)小于并購(gòu)失敗的概率。通過(guò)不完全統(tǒng)計(jì)，導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗的主要因素就是財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，因此如何有效控制企業(yè)并購(gòu)中發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)并購(gòu)成敗有很大幫助。

一、相關(guān)理論概述

（一）企業(yè)并購(gòu)

所謂企業(yè)并購(gòu)指的是企業(yè)和企業(yè)之間收購(gòu)和合并重組的行為，其主要目的是并購(gòu)企業(yè)獲得被并購(gòu)企業(yè)市場(chǎng)、產(chǎn)品、產(chǎn)權(quán)、控制權(quán)等。合并重組是就是兩家或者兩家以上的企業(yè)通過(guò)一定的協(xié)議合并重組為一家全新企業(yè)。通常情況下由一家實(shí)力比較雄厚的企業(yè)吸收另外一家或者多家企業(yè)。企業(yè)并購(gòu)是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下一種合理合法的企業(yè)擴(kuò)張行為，不但能擴(kuò)展企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，還能提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，以便在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之地，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑。

（二）企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中沒(méi)有選擇正確的對(duì)象，就會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)失敗，同時(shí)市場(chǎng)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化和相應(yīng)并購(gòu)法律法規(guī)問(wèn)題等因素，同樣會(huì)導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗。除此方面風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題外，如果并購(gòu)活動(dòng)中包括定價(jià)、融資以及支付等并購(gòu)活動(dòng)中的任一環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏，就會(huì)在并購(gòu)后出現(xiàn)財(cái)務(wù)問(wèn)題，使并購(gòu)磨合的難度加大。綜上，企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)涉及了企業(yè)業(yè)務(wù)、管理、財(cái)務(wù)等多方面內(nèi)容，環(huán)節(jié)眾多，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可能導(dǎo)致后期的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，故為保證并購(gòu)效益，必須針對(duì)并購(gòu)活動(dòng)的特征，制定全面的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案，推動(dòng)并購(gòu)活動(dòng)的順利開(kāi)展。

二、企業(yè)并購(gòu)中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其成因解析

（一）并購(gòu)前企業(yè)價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)及其成因

1、企業(yè)并購(gòu)前的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要決策，主要并購(gòu)流程是：企業(yè)制定并購(gòu)計(jì)劃、尋找合適的并購(gòu)目標(biāo)、篩選并確定并購(gòu)目標(biāo)、對(duì)選擇的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理評(píng)價(jià)、企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行首次面談、如果談判失敗，需要重新尋找并購(gòu)目標(biāo)，如果談判成功就可以進(jìn)行并購(gòu)交易，如果并購(gòu)交易成功代表企業(yè)并購(gòu)成功，如果并購(gòu)交易失敗，就需要重新篩選并確定并購(gòu)目標(biāo)。所以說(shuō)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程非常繁瑣復(fù)雜，確定目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值只是并購(gòu)的開(kāi)始，目標(biāo)企業(yè)評(píng)估的準(zhǔn)確性是后期企業(yè)并購(gòu)的基礎(chǔ)和前提，也是決定企業(yè)并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵，而收購(gòu)企業(yè)獲取的被收購(gòu)企業(yè)的信息質(zhì)量是評(píng)估定價(jià)準(zhǔn)確性的基礎(chǔ)。在實(shí)際的并購(gòu)交易活動(dòng)中，很多企業(yè)內(nèi)部信息是不對(duì)外公開(kāi)的，無(wú)論是并購(gòu)企業(yè)還是被并購(gòu)企業(yè)都很難獲得對(duì)方詳細(xì)的信息，就雙方信息掌握程度而言，雙方都處于信息不對(duì)稱的狀態(tài)，這也是并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的定價(jià)高于實(shí)際價(jià)值的主要原因，有的時(shí)候價(jià)格甚至超出了收購(gòu)企業(yè)的能力范圍。

2、價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的成因

很多企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中仍然使用被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告為價(jià)值評(píng)估的主要依據(jù)，但是卻忽略被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表中存在問(wèn)題和缺陷。甚至有的被并購(gòu)企業(yè)在財(cái)務(wù)報(bào)表中弄虛作假，從而增加了企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中價(jià)值評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，企業(yè)并購(gòu)前期需要專業(yè)的中介結(jié)構(gòu)密切配合。我國(guó)目前的中介結(jié)構(gòu)有投資銀行、并購(gòu)經(jīng)紀(jì)人、顧問(wèn)公司、會(huì)計(jì)事務(wù)所等。雖然我國(guó)企業(yè)比購(gòu)的數(shù)量和規(guī)模在逐漸增加，但是畢竟我國(guó)企業(yè)并購(gòu)起步比較晚，而且還沒(méi)有達(dá)到全面市場(chǎng)化，能夠提供真實(shí)、準(zhǔn)確、有效信息的專業(yè)中介機(jī)構(gòu)匱乏，有些反而會(huì)加大企業(yè)的并購(gòu)成本，很大程度上增加了并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）并購(gòu)過(guò)程中融資與支付風(fēng)險(xiǎn)及其成因分析

1、并購(gòu)過(guò)程中的融資與支付風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)時(shí)，需要預(yù)留充足的資金儲(chǔ)備以完成并購(gòu)交易，這些資金的融資包括企業(yè)內(nèi)部和外部?jī)蓷l途徑，如果是企業(yè)內(nèi)部融資，那么就會(huì)占用企業(yè)的財(cái)務(wù)資源，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而外部融資主要是通過(guò)股票、債券的發(fā)行，可能導(dǎo)致企業(yè)損失一部分股權(quán)還可能使企業(yè)面臨債務(wù)壓力，這都會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)運(yùn)營(yíng)帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)。

除融資風(fēng)險(xiǎn)外，支付風(fēng)險(xiǎn)也是并購(gòu)過(guò)程中常見(jiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。企業(yè)并購(gòu)時(shí)具體選擇何種支付方式，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。常見(jiàn)的支付方式主要有現(xiàn)金、股權(quán)、杠桿收購(gòu)、混合支付等，如果支付方式并不適合企業(yè)實(shí)際情況，就可能帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2、融資與支付風(fēng)險(xiǎn)的成因

（1）融資渠道單一、融資結(jié)構(gòu)不合理

企業(yè)融資的渠道具有很多種，如果并購(gòu)企業(yè)僅選擇單一一種融資方式，如通過(guò)借貸的方式取得大量資金，不但會(huì)需要較多的時(shí)間成本，延誤并購(gòu)的時(shí)機(jī)，而且會(huì)增加企業(yè)償債壓力，并在未來(lái)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能因債務(wù)壓力過(guò)大出現(xiàn)資金鏈斷裂，影響企業(yè)日常資金的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此在融資過(guò)程中建議選擇多種方式進(jìn)行融資。另一個(gè)因素是企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)，并購(gòu)企業(yè)要想保證企業(yè)并購(gòu)的順利進(jìn)行，除了需要堅(jiān)持多元化資金融資渠道之外，還要考慮融資的結(jié)構(gòu)是否科學(xué)合理有效。通常情況下，并購(gòu)企業(yè)的融資結(jié)構(gòu)主要由股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本結(jié)構(gòu)共同構(gòu)成，不合理的融資結(jié)構(gòu)，不但會(huì)造成融資風(fēng)險(xiǎn)，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)失敗。股權(quán)資本結(jié)構(gòu)通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)的所有者權(quán)益，達(dá)到實(shí)現(xiàn)融資的目的。其主要的特點(diǎn)是審批嚴(yán)格，成本較高，融資時(shí)間比較長(zhǎng)。債務(wù)資本結(jié)構(gòu)的組成主要包括短期債務(wù)和長(zhǎng)期債務(wù)，企業(yè)主要通過(guò)發(fā)行債券、向銀行貸款等渠道砘竦貌⒐鶴式稹F渲幸行貸款存在的主要問(wèn)題是審批困難、限制因素比較多，但是融資的成本比較低，時(shí)間比較短，面臨的融資風(fēng)險(xiǎn)較少。債務(wù)融資對(duì)企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生影響的主要因素是并購(gòu)企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)機(jī)不同，同時(shí)每個(gè)并購(gòu)企業(yè)都具有不同的資本結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)長(zhǎng)期資金投入和短期資金投入的比例不同。

（2）現(xiàn)金支付帶來(lái)的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)金支付指的是收購(gòu)企業(yè)通過(guò)固定的現(xiàn)金收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的股份，對(duì)于企業(yè)而言，現(xiàn)金支付方式比較方便靈活，不會(huì)受到原有股權(quán)的影響從而降低企業(yè)的控制權(quán)。如果在并購(gòu)過(guò)程中存在其他企業(yè)也在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)，可以使對(duì)方因難以在短時(shí)間內(nèi)拿出足夠的現(xiàn)金而退出競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)目標(biāo)企業(yè)能夠在第一時(shí)間獲得支付款項(xiàng)。但是現(xiàn)金支付也存很多缺點(diǎn)，比如：可能在并購(gòu)過(guò)程中不能在數(shù)量和時(shí)間上滿足其對(duì)資金的要求，從而造成并購(gòu)失敗。

（3）股權(quán)支付產(chǎn)生的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)

股權(quán)支付是指以股票作為并購(gòu)的支付手段，包括并購(gòu)企業(yè)在股票市場(chǎng)發(fā)行新股或向原股東配售新股及換股方式實(shí)現(xiàn)并購(gòu)兩種形式。這種方式減少了并購(gòu)企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)支付大量現(xiàn)金的壓力，也不會(huì)擠占公司正常的營(yíng)運(yùn)資金，被并購(gòu)企業(yè)還能占據(jù)企業(yè)部分股權(quán)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)都有好處，基于此，選擇股權(quán)支付的企業(yè)越來(lái)越多，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)不斷完善，企業(yè)發(fā)行股票的數(shù)量和能力逐漸增加。通過(guò)股權(quán)支付的方式不但能滿足企業(yè)并購(gòu)的融資要求，而且不需要龐大現(xiàn)金。同時(shí)通過(guò)股權(quán)支付，使得并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)相互持股，成為利益的共同體，對(duì)并購(gòu)企業(yè)的發(fā)展有很大幫助。同樣股權(quán)支付方式也存在很多弊端，比如：如果并購(gòu)企業(yè)選擇的換股比例不合理，就會(huì)造成企業(yè)股本擴(kuò)展，稀釋每股股票收益和股東的權(quán)益。

（三）并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)及其成因

1、并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)以后很大程度上擴(kuò)展了經(jīng)營(yíng)規(guī)模，但是并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)之間存在很大差異，比如：企業(yè)文化差異、經(jīng)營(yíng)管理差異等等，勢(shì)必會(huì)在后期整合過(guò)程中出現(xiàn)各種摩擦，如果不能及時(shí)解決這些問(wèn)題，不但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去原有并購(gòu)帶來(lái)的利益，甚至?xí)?duì)原有的企業(yè)造成一定的財(cái)務(wù)影響。

2、并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的成因

（1）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合不力

財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合是企業(yè)并購(gòu)整合的重要內(nèi)容，直接關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)后的價(jià)值和作用能否順利實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合不力主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，第一，當(dāng)企業(yè)并購(gòu)前期完成以后，并購(gòu)企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際情況對(duì)相應(yīng)的部門(mén)崗位進(jìn)行調(diào)整，如果并購(gòu)企業(yè)目標(biāo)定位不明確，會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)的職能發(fā)生沖突，使得雙方企業(yè)不能順利融合，不利于企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)行。第二，財(cái)務(wù)組織責(zé)任和權(quán)利分工是否明確，是保證財(cái)務(wù)部門(mén)履行責(zé)任的主要指標(biāo)，有些企業(yè)并購(gòu)后新的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，不能與集權(quán)、分權(quán)的程度相互適應(yīng)，造成崗位重疊和效率低下。不但增加了企業(yè)并購(gòu)的成本，降低了企業(yè)資源的利用效率，而且可能出現(xiàn)別有用心的人利用組織管理的漏洞損害企業(yè)利益，進(jìn)一步增加企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）財(cái)務(wù)制度建設(shè)不完善

企業(yè)并購(gòu)的目的有很多，主要的目的是為了增長(zhǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)濟(jì)利益。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)這一目的，就必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的控制。但是在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中，財(cái)務(wù)制度的管理整合涉及到的內(nèi)容比較多，包括：核算、審核、成本管理、稅務(wù)管理、股利分配等等都需要財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行管理。如果不能科學(xué)、合理、規(guī)范、統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就不能順利開(kāi)展，也就難以達(dá)到預(yù)期的效果。

（3）雙方企業(yè)文化存在差異

導(dǎo)致企業(yè)文化存在差異的主要原因有兩點(diǎn)，第一，并購(gòu)后企業(yè)對(duì)文化的整合不夠重視；第二，雙方文化存在固有差異，并不是一朝一夕可以整合完成的。兩個(gè)或者兩個(gè)以上的企業(yè)并購(gòu)以后，企業(yè)機(jī)制和管理模式存在很多差異，通過(guò)文化或者物質(zhì)形式體現(xiàn)出來(lái)，任何企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得到持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，都必須建立科學(xué)合理的企業(yè)文化，才能保證并購(gòu)后企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。

三、企I并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范

（一）并購(gòu)前企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的控制

1、充分掌握目標(biāo)企業(yè)的基本信息

為了確定科學(xué)合理的并購(gòu)交易價(jià)格，規(guī)避因錯(cuò)誤評(píng)估而導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)面臨風(fēng)險(xiǎn)，收購(gòu)企業(yè)要派遣專業(yè)人士到被并購(gòu)企業(yè)中充分全面掌握其基本信息，比如：企業(yè)成立時(shí)間、組織結(jié)構(gòu)、固定資產(chǎn)、負(fù)債情況等，從而為評(píng)估提供真實(shí)的數(shù)據(jù)依據(jù)。可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行入手：第一，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)提供的財(cái)務(wù)報(bào)表中的數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)分析，包括：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、固定資產(chǎn)等，因?yàn)橥ㄟ^(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表能得知目前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和資本結(jié)構(gòu)是否合理，從而杜絕財(cái)務(wù)造假的現(xiàn)象發(fā)生；第二，為了避免被并購(gòu)企業(yè)存在隱藏真實(shí)財(cái)務(wù)的狀況，使企業(yè)陷入財(cái)務(wù)陷阱，并購(gòu)企業(yè)要利用其他方式對(duì)其進(jìn)行調(diào)查和分析，比如：聘請(qǐng)專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析，包括：收集材料、信息以及相應(yīng)信息的真實(shí)性；第三，并購(gòu)企業(yè)也要委托律師對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行法律調(diào)查，通過(guò)律師對(duì)目標(biāo)企業(yè)的歷史沿革、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)權(quán)等提出評(píng)估意見(jiàn)。評(píng)估的內(nèi)容不能僅僅限制在目標(biāo)企業(yè)的賬冊(cè)資料中，需要從方方面面進(jìn)行評(píng)估，并提交相應(yīng)的律師報(bào)告。

2、科學(xué)選擇企業(yè)價(jià)值的評(píng)估方法

就理論而言，評(píng)估企業(yè)價(jià)值的方式方法有很多種，比如：資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估、現(xiàn)金流量評(píng)估、清算法評(píng)估等等，不同的評(píng)價(jià)方式有不同的適用條件和范圍，企業(yè)在并購(gòu)過(guò)程中可以選擇單一的評(píng)估方式，也可以結(jié)合多種評(píng)估方式進(jìn)行評(píng)估，以便降低在價(jià)值評(píng)估過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，進(jìn)一步降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在實(shí)際并購(gòu)過(guò)程中，每一種評(píng)估方式并沒(méi)有嚴(yán)格的好壞之分，并購(gòu)企業(yè)要根據(jù)具體企業(yè)財(cái)務(wù)信息以及經(jīng)營(yíng)狀況，同時(shí)結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)和發(fā)展戰(zhàn)略方針，選擇科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)估方式。我國(guó)企業(yè)并購(gòu)起步比較晚，目前還處于發(fā)展的初級(jí)階段，證券市場(chǎng)的制度和管理機(jī)制還不夠成熟，所以在選擇企業(yè)價(jià)值評(píng)估方法時(shí)多選擇資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估法和現(xiàn)金流量法進(jìn)行。

（二）并購(gòu)中融資與支付風(fēng)險(xiǎn)的控制

1、靈活選擇并購(gòu)融資方式

融資是企業(yè)并購(gòu)順利完成的主要關(guān)鍵因素之一，選擇科學(xué)、合理、靈活的融資方式能很大程度上減少企業(yè)面臨的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，從而降低企業(yè)并購(gòu)成本。企業(yè)要根據(jù)實(shí)際情況，選擇合理的融資方式，避免選擇不恰當(dāng)?shù)娜谫Y方式增加企業(yè)債務(wù)壓力。同時(shí)根據(jù)目標(biāo)企業(yè)基本的財(cái)務(wù)信息、股價(jià)的變化，對(duì)每個(gè)流程環(huán)節(jié)需要的資金進(jìn)行預(yù)算，在知己知彼的基礎(chǔ)上，結(jié)合融資規(guī)模選擇科學(xué)合理的融資方式，為后期整合奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2、確定合理的融資結(jié)構(gòu)

融資結(jié)構(gòu)是影響融資風(fēng)險(xiǎn)的的另一個(gè)重要因素，并購(gòu)企業(yè)在明確融資方式基礎(chǔ)上，根據(jù)并購(gòu)的資金總額、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和成本管理選擇合適的融資結(jié)構(gòu)，并確定相對(duì)于自身而言最佳的資本結(jié)構(gòu)。從而使得財(cái)務(wù)利益和風(fēng)險(xiǎn)保持合理、均衡的狀態(tài)。

3、確定最大現(xiàn)金支付承受額

企業(yè)并購(gòu)需要較大的交易數(shù)額，如果在并購(gòu)前期沒(méi)有明確企業(yè)能夠承受的最大現(xiàn)金支付額，就會(huì)增加企業(yè)債務(wù)負(fù)擔(dān)，進(jìn)而出現(xiàn)債務(wù)利息大于收益的狀況，從而影響企業(yè)的發(fā)展和運(yùn)行?；诖?，如果并購(gòu)企業(yè)選擇了大部分現(xiàn)金支付或者全部是現(xiàn)金支付，就需要考慮并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金支付的最大承受額。

4、確定合適的換股比率

換股比率的選擇有不同的方法，如用每股稅后利潤(rùn)確定換股比例，用將來(lái)預(yù)期的收益確定換股比例，用市場(chǎng)價(jià)格確定換股比例等，凈資產(chǎn)比率法，此種方法主要用在雙方公司在并購(gòu)前一年每股凈資產(chǎn)比率為換股比率，主要缺點(diǎn)是沒(méi)有考慮資產(chǎn)的收益性，雙方企業(yè)缺乏信息缺乏可比性。凈資產(chǎn)加成法，對(duì)凈資產(chǎn)的實(shí)際內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整，把調(diào)整后的每股凈資產(chǎn)比值當(dāng)作換股比率。市價(jià)比法，每股市價(jià)法是以并購(gòu)各方每股市價(jià)為基礎(chǔ)確定換股比率的方法，此方法應(yīng)用的前提是合并雙方的在健全、有效、充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上進(jìn)行交易。

（三）并購(gòu)后整合風(fēng)險(xiǎn)的控制

1、組織機(jī)構(gòu)的整合

組織機(jī)構(gòu)的整合有兩種方式，一種是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況合理安排財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的具體要求，把經(jīng)營(yíng)過(guò)程和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量納入財(cái)務(wù)組織當(dāng)中，設(shè)置科學(xué)合理的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)；另一種是合理調(diào)整人力資源安排，無(wú)論并購(gòu)企業(yè)還是被并購(gòu)企業(yè)都擁有各自獨(dú)立的人員設(shè)置，并購(gòu)以后在人員管理上經(jīng)常出現(xiàn)重疊現(xiàn)象，因此要整合人力成本，營(yíng)造高效氛圍。

2、建立完善的財(cái)務(wù)制度

為了加強(qiáng)并購(gòu)之后的整合，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度進(jìn)行有效實(shí)施，應(yīng)該不斷完善企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置。從宏觀的角度進(jìn)行分析，因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)和所處的行業(yè)存在本質(zhì)上的區(qū)別，所以經(jīng)營(yíng)狀況和發(fā)展規(guī)劃也會(huì)存在一定的差異，因此完善財(cái)務(wù)制度就顯得的尤為重要。

3、融合并購(gòu)雙方的企業(yè)文化

馬克思.哈貝曾在其著作《合并整合》中明確提出，“公司文化主要定義了員工的做事方式、工作信念以及認(rèn)可行為，而組織團(tuán)隊(duì)中的成員一般無(wú)法解釋公司文化內(nèi)涵。盡管如此，在接收到共同行楣娣逗凸蠶硇拍詈螅組織內(nèi)部成員會(huì)自動(dòng)和不遵守規(guī)則的人區(qū)別開(kāi)。”在這一思想領(lǐng)導(dǎo)下，在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程中，企業(yè)要對(duì)其經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化以及管理進(jìn)行整合。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，企業(yè)并購(gòu)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要趨勢(shì)之一。本文結(jié)合理論和實(shí)踐，首先分析企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)概述；其次，分析了企業(yè)并購(gòu)中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；最后，提出了企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范，希望對(duì)企業(yè)并購(gòu)業(yè)務(wù)的發(fā)展有一定幫助?？偠灾?，企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中涉及的環(huán)節(jié)眾多，每個(gè)環(huán)節(jié)都一定的風(fēng)險(xiǎn)。為保證企業(yè)并購(gòu)產(chǎn)生的效益實(shí)現(xiàn)最大化，就需要采取如強(qiáng)化并購(gòu)前企業(yè)價(jià)值評(píng)估、結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇多樣化的融資與支付方式以及整合并購(gòu)雙方的制度、企業(yè)文化等，從而促進(jìn)并購(gòu)活動(dòng)的有序開(kāi)展，盡可能規(guī)避其中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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[2]鄧堯雄.企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與防范對(duì)策研究[J].會(huì)計(jì)師，2015

[3]吳志勇.企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題研究[J].時(shí)代金融，2015

[4]趙東娜.試論企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防范[J].科技信息，2013

[5]吳茹月.企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)戰(zhàn)略中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制研究――基于中國(guó)移動(dòng)并購(gòu)巴基斯坦Paktel公司案例[J].財(cái)經(jīng)問(wèn)題研究，2013

篇4

關(guān)鍵詞：并購(gòu)績(jī)效 平衡計(jì)分卡 評(píng)價(jià)體系

一、引言

企業(yè)并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)改造、產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要方式，同時(shí)更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源在社會(huì)范圍內(nèi)重新有效配置的重要手段。經(jīng)濟(jì)全球化競(jìng)爭(zhēng)的加劇，通過(guò)并購(gòu)做大、做強(qiáng)企業(yè)，以贏得生存、謀求發(fā)展，將成為各國(guó)企業(yè)發(fā)展的必然選擇。然而隨著企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的不斷發(fā)生，規(guī)模和數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，企業(yè)并購(gòu)失敗和并購(gòu)后績(jī)效表現(xiàn)不理想的研究結(jié)論和報(bào)道也頻頻出現(xiàn)。這給理論界和企業(yè)家提出了疑問(wèn)：現(xiàn)行并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)是否能夠反映企業(yè)并購(gòu)的真實(shí)效果，怎樣才能全面評(píng)價(jià)并購(gòu)的績(jī)效？在此我們將以Kaplan和Norton的平衡記分卡為基礎(chǔ)，從多維度以及定性和定量的方法來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)橫向并購(gòu)的績(jī)效，以期建立一個(gè)相對(duì)更加綜合的評(píng)價(jià)體系，對(duì)并購(gòu)績(jī)效進(jìn)行更為全面的評(píng)價(jià)。

二、平衡計(jì)分卡

Kaplan和Norton的平衡計(jì)分卡采用了衡量未來(lái)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素指標(biāo)，彌補(bǔ)了僅僅衡量過(guò)去業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，這些指標(biāo)分別從四個(gè)層面考察組織的業(yè)績(jī)，即財(cái)務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度。平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度具有"因果關(guān)系"。四個(gè)維度，任何一個(gè)維度出現(xiàn)了問(wèn)題，都會(huì)"殃及"其他維度，組織都難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡首先需要平衡的便是上述四個(gè)維度之間的關(guān)系。平衡計(jì)分卡主要通過(guò)權(quán)重（Weight）來(lái)平衡四個(gè)維度以及各項(xiàng)指標(biāo)之間的關(guān)系，權(quán)重體現(xiàn)了四個(gè)維度以及各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度。平衡計(jì)分卡除了要平衡財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四各維度之間的關(guān)系，還要平衡三方面的關(guān)系：第一，財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡；第二，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)之間的平衡；第三，組織內(nèi)外不同群體利益的平衡。

三、基于平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)體系

    以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，本文從定量和定性的角度從財(cái)務(wù)績(jī)效、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、成長(zhǎng)能力、創(chuàng)新能力四個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)并購(gòu)的績(jī)效問(wèn)題。具體評(píng)價(jià)指標(biāo)如下表所示：

評(píng)價(jià)內(nèi)容

評(píng)價(jià)指標(biāo)

定量指標(biāo)

定性指標(biāo)

財(cái)務(wù)績(jī)效

利潤(rùn)率的變化

凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)率

總資產(chǎn)報(bào)酬率增長(zhǎng)率

基礎(chǔ)管理水平的變化

在崗員工素質(zhì)的變化

技術(shù)裝備水平的變化

關(guān)鍵管理人員的變化

行業(yè)影響的變化

顧客忠誠(chéng)度的變化

業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域的變化

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變化

關(guān)鍵技術(shù)人才的變化

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

市場(chǎng)份額的變化

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率

市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率

成長(zhǎng)能力

年增長(zhǎng)率的變化

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入年增長(zhǎng)率平均值

資本年積累率平均值

創(chuàng)新能力

技術(shù)儲(chǔ)備的變化

專利技術(shù)增長(zhǎng)率

非專利技術(shù)增長(zhǎng)率

（一）定量指標(biāo)

對(duì)于定量指標(biāo)，具體的計(jì)算方法在此不作贅述，不過(guò)需要強(qiáng)調(diào)的是應(yīng)該使用"并購(gòu)后連續(xù)N年平均數(shù)"以避免直接將并購(gòu)后某一年的極端數(shù)據(jù)作為取值。其中N的具體年限可根據(jù)并購(gòu)情況而定，一般取3年～5年；年限過(guò)短不符合并購(gòu)的特點(diǎn)，年限過(guò)長(zhǎng)會(huì)影響并購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)效性，難以剔除非并購(gòu)因素的影響。

（二）定性指標(biāo)

1、關(guān)鍵管理人員的變化。指并購(gòu)前后企業(yè)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及其他關(guān)鍵管理人員綜合素質(zhì)的變化情況，包括知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開(kāi)拓創(chuàng)新能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織能力和科學(xué)決策水平等諸因素的變化。

2、顧客滿意度的變化。主要指并購(gòu)前后企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由于技術(shù)含量、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢(shì)和營(yíng)銷策略等因素所發(fā)生的變化。

3、技術(shù)裝備水平的變化。主要指并購(gòu)前后企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工藝流程等基本經(jīng)營(yíng)手段的變化。

4、行業(yè)影響的變化。主要指并購(gòu)前后企業(yè)的行業(yè)知名度、行業(yè)聲譽(yù)和行業(yè)影響力所發(fā)生的變化，可以通過(guò)潛在服務(wù)對(duì)象問(wèn)卷調(diào)查和銷售的變化等加以反映。

5、業(yè)務(wù)覆蓋區(qū)域的變化。主要指并購(gòu)前后企業(yè)服務(wù)區(qū)域發(fā)生的變化，如銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)地區(qū)分布的變化等。

6、關(guān)鍵技術(shù)人才的變化。主要指并購(gòu)前后掌握企業(yè)核心技術(shù)的研發(fā)人員及掌握相關(guān)領(lǐng)域核心技術(shù)人才的增減變化情況。

7、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變化。并購(gòu)前后企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的變化情況，是企業(yè)創(chuàng)新能力變化的重要體現(xiàn)，也是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力發(fā)生變化的一種表現(xiàn)。包括產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度、產(chǎn)品的技術(shù)含量和產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可程度的變化等。

8、員工素質(zhì)的變化。即并購(gòu)前后企業(yè)員工在文化水平、道德水準(zhǔn)、專業(yè)技能、組織紀(jì)律性、參與公司管理的積極性及敬業(yè)精神等方面綜合情況的變化。

9、基礎(chǔ)管理水平的變化?；A(chǔ)管理水平的變化是指并購(gòu)前后企業(yè)按照國(guó)際規(guī)范、國(guó)家政策法規(guī)規(guī)定和公司實(shí)際情況，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的公司組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式、各項(xiàng)基礎(chǔ)管理制度、激勵(lì)與約束機(jī)制、信息支持系統(tǒng)和安全生產(chǎn)管理建設(shè)等方面的變動(dòng)狀況。

對(duì)于定性指標(biāo)，我們采用比較法，通過(guò)與標(biāo)桿企業(yè)指標(biāo)進(jìn)行比較的方式來(lái)衡量并購(gòu)前后的績(jī)效。在橫向并購(gòu)中，企業(yè)是同一范圍內(nèi)的并購(gòu)。并購(gòu)公司和被并購(gòu)公司在經(jīng)營(yíng)范圍等特征上有及其多的相似，可以把它們?cè)诓①?gòu)前后的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，更可以尋找一標(biāo)桿公司，與它們的數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比。雖然沒(méi)有非常具體的比較結(jié)果，但是可以發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的領(lǐng)域，大致評(píng)價(jià)并購(gòu)績(jī)效。對(duì)比可以更加細(xì)化下去，對(duì)改進(jìn)公司管理有更多幫助。

四、結(jié)論

我國(guó)在并購(gòu)績(jī)效的經(jīng)驗(yàn)研究方面已有不少研究成果，但是總體而言并沒(méi)有全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，總是一定的缺陷。例如，在對(duì)并購(gòu)績(jī)效的中長(zhǎng)期績(jī)效檢驗(yàn)時(shí)，主要運(yùn)用會(huì)計(jì)指標(biāo)研究法，而財(cái)務(wù)指標(biāo)的選擇缺乏客觀性和系統(tǒng)性、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真現(xiàn)象等問(wèn)題，這些問(wèn)題還需要我們?cè)谖磥?lái)的研究中進(jìn)行探討。本文主要是針對(duì)橫向并購(gòu)提出這種對(duì)比評(píng)價(jià)方式，并不適用于其他并購(gòu)類型的績(jī)效評(píng)價(jià)中。但是這種小范圍的評(píng)價(jià)體系的建立可以很好解決評(píng)價(jià)不全面的問(wèn)題，針對(duì)不同類型的并購(gòu)，設(shè)計(jì)不同類型的體系，目的性更加強(qiáng)，評(píng)價(jià)的效果也會(huì)更加真實(shí)，更加符合使用者的需求。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略投資活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終，因此對(duì)整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)實(shí)施內(nèi)部控制和建立合理的內(nèi)控評(píng)價(jià)體系是十分必要的。本文以內(nèi)部控制理論和項(xiàng)目管理理論為基礎(chǔ)，將企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)視為一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行流程細(xì)分，構(gòu)建出一套較為完整的并購(gòu)風(fēng)控機(jī)制。

關(guān)鍵詞：

內(nèi)部控制；并購(gòu)流程；并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制；并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)

一、引言

并購(gòu)已經(jīng)成為企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的主要途徑。然而企業(yè)并購(gòu)是高風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和投資活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購(gòu)活動(dòng)的始終，企業(yè)并購(gòu)能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，關(guān)鍵在于能否控制并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。

二、并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制與評(píng)價(jià)

1.并購(gòu)流程界定。

1.1并購(gòu)并購(gòu)決策階段。并購(gòu)決策階段是指從制定并購(gòu)戰(zhàn)略開(kāi)始到簽訂并購(gòu)協(xié)議為止的期間，具體包括并購(gòu)決策前期準(zhǔn)備、審慎性調(diào)查、交易談判及實(shí)施等環(huán)節(jié)。其明確的階段標(biāo)志為并購(gòu)協(xié)議的簽署。并購(gòu)前期準(zhǔn)備主要包括戰(zhàn)略制定、目標(biāo)搜尋、目標(biāo)篩選及確定和首次面談。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定并購(gòu)的方向，企業(yè)需要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定并購(gòu)戰(zhàn)略，通過(guò)不同的途徑搜尋目標(biāo)，并根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)篩選和確定目標(biāo)企業(yè)；審慎性調(diào)查是指并購(gòu)方在篩選到并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)后對(duì)其財(cái)務(wù)狀況、法律事務(wù)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等方面進(jìn)行的全面、細(xì)致的調(diào)查和分析，以求準(zhǔn)確了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況。審慎性調(diào)查表應(yīng)包括需要調(diào)研的所有重要內(nèi)容。并購(gòu)交易實(shí)施階段是實(shí)質(zhì)性進(jìn)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。其明確標(biāo)志位并購(gòu)協(xié)議的簽署。其核心的工作便是交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，主要是指支付對(duì)價(jià)的方式、工具和時(shí)間，通常包括估值定價(jià)、支付方式、融資方式、會(huì)計(jì)處理方法和稅收等諸多方面內(nèi)容。最后進(jìn)入與目標(biāo)企業(yè)的談判階段，并購(gòu)談判小組按照既定的交易結(jié)構(gòu)與目標(biāo)企業(yè)談判，最終在并購(gòu)細(xì)節(jié)磋商成一致的基礎(chǔ)上簽訂正式協(xié)議。

1.2并購(gòu)接管階段。并購(gòu)接管階段是指并購(gòu)協(xié)議簽訂后開(kāi)始并購(gòu)交易的實(shí)施，包括委派董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層、相關(guān)工商法律手續(xù)的變更等。以并購(gòu)活動(dòng)相關(guān)法律文件、執(zhí)照變更的完成作為接管的結(jié)束。并購(gòu)方應(yīng)根據(jù)并購(gòu)或者改制的目的，成立企業(yè)產(chǎn)權(quán)界定小組，明確企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬；最后在并購(gòu)后新公司董事會(huì)及其他高級(jí)管理層的變更組建過(guò)程中優(yōu)化企業(yè)的新公司管理組織結(jié)構(gòu)。

1.3并購(gòu)后整合階段。并購(gòu)后整合階段是指并購(gòu)雙方成立整合工作組開(kāi)始對(duì)雙方公司的資源進(jìn)行重組整合的過(guò)程，內(nèi)容包括對(duì)公司戰(zhàn)略整合、業(yè)務(wù)整合等。戰(zhàn)略整合是指并購(gòu)企業(yè)根據(jù)并購(gòu)雙方的具體情況和外部環(huán)境，將目標(biāo)企業(yè)納入其自身發(fā)展規(guī)劃后的戰(zhàn)略安排或?qū)Σ①?gòu)后的企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或協(xié)同效應(yīng)。在對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上繼續(xù)對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)業(yè)務(wù)體系中的作用及其與其他部分的關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并。

1.4評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)階段是指對(duì)企業(yè)并購(gòu)整個(gè)過(guò)程，即決策、接管、整合也包括評(píng)價(jià)本身的控制過(guò)程、控制結(jié)果進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)并購(gòu)過(guò)程中內(nèi)部控制體系存在的缺點(diǎn)與不足而進(jìn)行修正的過(guò)程。

2.并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制。

2.1決策階段。并購(gòu)決策階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)等。

2.1.1產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)方未能根據(jù)產(chǎn)業(yè)生命周期和雙方的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度，合理確定通過(guò)并購(gòu)所進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)，從而導(dǎo)致并購(gòu)偏離目標(biāo)的可能性。

2.1.2信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)：由于并購(gòu)者與目標(biāo)企業(yè)處于信息不對(duì)稱地位，并購(gòu)方在并購(gòu)前未能制定周密、合理的審慎性調(diào)查計(jì)劃等原因，使得并購(gòu)方缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)及其行業(yè)的充分了解，導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力判斷失誤。

2.2接管階段。接管階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括組建新董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)、推選經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)等。

2.2.1組建新董事會(huì)的風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)交易協(xié)議簽訂后，并購(gòu)方應(yīng)及時(shí)接管并購(gòu)目標(biāo)并組建新公司董事會(huì)。若董事會(huì)成員構(gòu)成不合理，可能會(huì)使得新公司的發(fā)展方向和并購(gòu)方戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，得不到預(yù)期的并購(gòu)效果。

2.2.2推選經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)：新公司董事會(huì)推選產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)管理層的風(fēng)險(xiǎn)主要是經(jīng)營(yíng)管理層的管理文化、理念與新公司戰(zhàn)略不一致導(dǎo)致并購(gòu)過(guò)渡期經(jīng)營(yíng)管理偏離新公司戰(zhàn)略目標(biāo)的可能。2.3整合階段。并購(gòu)整合階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)、人事管理風(fēng)險(xiǎn)等。

2.3.1戰(zhàn)略整合風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)后雙方的戰(zhàn)略匹配不當(dāng)導(dǎo)致的新公司戰(zhàn)略定位不清的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3.2人事管理風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)后由于并購(gòu)人力資源整合不合理而導(dǎo)致人才流失等的風(fēng)險(xiǎn)。

2.4評(píng)價(jià)階段。評(píng)價(jià)階段的主要風(fēng)險(xiǎn)包括設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)等。

2.4.1設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)并購(gòu)后的評(píng)價(jià)可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而積累經(jīng)驗(yàn)，為今后的并購(gòu)活動(dòng)更好的效果。評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的不合理，指標(biāo)體系單一，或者監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立不合理，不能全面反映并購(gòu)整個(gè)過(guò)程存在的問(wèn)題，不能更好的積累經(jīng)驗(yàn)。

2.4.2執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)：并購(gòu)?fù)瓿珊蟮脑u(píng)價(jià)的指標(biāo)體系并沒(méi)有很好地得到應(yīng)用，管理者不關(guān)注并購(gòu)后的評(píng)價(jià)過(guò)程，不收集反饋信息完善并購(gòu)活動(dòng)，使的不能夠更好的積累經(jīng)驗(yàn)。并購(gòu)內(nèi)部控制體系是運(yùn)用于每一個(gè)并購(gòu)流程中的。（1）根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的控制環(huán)境，確定管理層對(duì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度，分析企業(yè)所能承受的風(fēng)險(xiǎn)容量；（2）設(shè)定并購(gòu)決策環(huán)節(jié)的目標(biāo)，設(shè)立目標(biāo)是要考慮公司整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)告以及合規(guī)性目標(biāo)，并且目標(biāo)要能夠清楚地被描述出來(lái)；（3）對(duì)影響并購(gòu)決策目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，估測(cè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響，制定應(yīng)對(duì)措施；（4）選擇相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施后，需要制定執(zhí)行計(jì)劃和切實(shí)執(zhí)行相應(yīng)程序來(lái)保證企業(yè)有效地實(shí)施應(yīng)對(duì)措施；（5）保證信息在企業(yè)內(nèi)部準(zhǔn)確、暢通地傳遞，決策效地轉(zhuǎn)化為控制活動(dòng)；（6）監(jiān)控則是指企業(yè)需要對(duì)并購(gòu)活動(dòng)規(guī)定明確的監(jiān)督主體、監(jiān)督制度和報(bào)告制度，以保證并購(gòu)過(guò)程中各個(gè)控制環(huán)節(jié)的有效進(jìn)行。構(gòu)建并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制，主要包括設(shè)計(jì)機(jī)制、執(zhí)行機(jī)制和評(píng)價(jià)機(jī)制三個(gè)層面。其中設(shè)計(jì)機(jī)制是指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的設(shè)計(jì)和制定主要根據(jù)COSO五要素理論來(lái)設(shè)計(jì)并購(gòu)內(nèi)部控制制度，將內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、內(nèi)部監(jiān)控五要素應(yīng)用到并購(gòu)流程階段；執(zhí)行機(jī)制是指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的執(zhí)行和控制機(jī)制，主要是對(duì)設(shè)計(jì)的并購(gòu)內(nèi)控制度在整個(gè)并購(gòu)流程階段持續(xù)一貫的執(zhí)行，通過(guò)控制每個(gè)流程主要關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)水平；評(píng)價(jià)機(jī)制指并購(gòu)內(nèi)部控制體系的評(píng)價(jià)和反饋，根據(jù)檢查和反饋信息調(diào)整并購(gòu)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行情況，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)內(nèi)部控制系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)和循環(huán)監(jiān)控。環(huán)環(huán)相扣構(gòu)成并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制。

三、并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)

并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)分為并購(gòu)內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)和執(zhí)行評(píng)價(jià)，目的在于檢查內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否降低了并購(gòu)活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)即判斷并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制是否能夠達(dá)到有效的控制風(fēng)險(xiǎn)的作用。內(nèi)部控制執(zhí)行評(píng)價(jià)包括過(guò)程評(píng)價(jià)和結(jié)果評(píng)價(jià)。過(guò)程評(píng)價(jià)即判斷并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制是否持續(xù)一貫的執(zhí)行。企業(yè)可以將機(jī)制執(zhí)行的程度劃分為5級(jí)（完全執(zhí)行、基本執(zhí)行、執(zhí)行一般、執(zhí)行較差、未執(zhí)行），并對(duì)執(zhí)行的不同程度進(jìn)行詳細(xì)界定。對(duì)于結(jié)果評(píng)價(jià)，企業(yè)需要進(jìn)一步區(qū)分定量和定性指標(biāo)，對(duì)單項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)可以明確內(nèi)部控制缺陷的具體所在，通?？刹扇【C合評(píng)分法、綜合指數(shù)法、功效系數(shù)法等。定性指標(biāo)通常可采取專家評(píng)議法、綜合判斷法等。在對(duì)定性指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，需要評(píng)價(jià)人員借助審計(jì)模式下測(cè)試內(nèi)部控制的方法來(lái)加以判斷,通過(guò)對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制的全面的評(píng)價(jià)，為并購(gòu)內(nèi)部控制的缺陷提供意見(jiàn)，并對(duì)并購(gòu)內(nèi)部控制的發(fā)展積累寶貴經(jīng)驗(yàn)。四、結(jié)語(yǔ)本文首先在項(xiàng)目管理的理論基礎(chǔ)上對(duì)我國(guó)并購(gòu)的流程劃分為“決策-接管-整合-評(píng)價(jià)”四階段，通過(guò)對(duì)并購(gòu)流程的不同階段的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制，建立一套包括設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的完善的并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制，闡述了并購(gòu)并購(gòu)內(nèi)部控制機(jī)制評(píng)價(jià)的方法，為企業(yè)并購(gòu)實(shí)務(wù)操作過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)的防范提供了依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]崔永梅,余璇.基于流程的戰(zhàn)略性并購(gòu)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)研究[J].會(huì)計(jì)研究,2011,(6):57-62.

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篇6

2005年4月，百安居收購(gòu)歐倍德在華零售業(yè)務(wù)

近年來(lái)，國(guó)際資本和民營(yíng)資本大舉席卷中國(guó)零售業(yè)，同業(yè)態(tài)并購(gòu)、本地區(qū)并購(gòu)、跨區(qū)域并購(gòu)此起彼伏: 高盛入股海王星辰，北京物美集團(tuán)巨資收購(gòu)北京美廉美，百安居收購(gòu)歐倍德中國(guó)業(yè)務(wù)，特易購(gòu)入主樂(lè)購(gòu)，王府井合并東安集團(tuán)，中國(guó)最大的家用電器連鎖運(yùn)營(yíng)商國(guó)美并購(gòu)上海永樂(lè)電器，美國(guó)最大的EC消費(fèi)類電子產(chǎn)品連鎖店百思買控股中國(guó)第四大家電零售商江蘇五星電器，家樂(lè)福最近透露可能收購(gòu)至少10家當(dāng)?shù)亓闶凵獭Ｎ覀兩羁痰馗杏X(jué)到一股全球化的力量正在引導(dǎo)和推動(dòng)中國(guó)零售企業(yè)的全球化進(jìn)程。

可以預(yù)計(jì)，未來(lái)10年，不管是本土的還是外國(guó)的零售企業(yè)的CEO們制定的首要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。我們已經(jīng)看到并購(gòu)正在成為推動(dòng)零售企業(yè)增長(zhǎng)的重要選擇，中國(guó)零售業(yè)的并購(gòu)浪潮必將一波接一波，風(fēng)起云涌。安永公司的一份研究報(bào)告認(rèn)為: “對(duì)于中國(guó)零售業(yè)而言，合并具有積極意義。隨著行業(yè)整合的加速，零售商們可望很快停止血拼，各家公司面臨的壓力有望緩解，從而有助于緩解價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。而收購(gòu)在有些時(shí)候可能會(huì)是企業(yè)在中國(guó)市場(chǎng)打開(kāi)知名度的最快途徑。許多國(guó)際零售商目前更傾向于通過(guò)收購(gòu)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)進(jìn)入的目的，以規(guī)避因選擇全新投資方式而引起的競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

有機(jī)增長(zhǎng)是并購(gòu)的最終目的

但我們的增長(zhǎng)戰(zhàn)略難道只是并購(gòu)嗎？實(shí)際上，零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的路線圖主要有兩條:

第一條是有機(jī)增長(zhǎng)，從現(xiàn)有市場(chǎng)和業(yè)務(wù)中產(chǎn)生的自然增長(zhǎng)，有機(jī)增長(zhǎng)既可以通過(guò)向現(xiàn)有市場(chǎng)、地區(qū)和客戶群提供新商品和新服務(wù)來(lái)實(shí)現(xiàn)，也可以憑借老的業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)進(jìn)入新的地區(qū)和新的市場(chǎng)，而不用通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)極大的收購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。有機(jī)增長(zhǎng)的關(guān)鍵是要不斷打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，依靠企業(yè)內(nèi)功的積累，實(shí)現(xiàn)持續(xù)漸進(jìn)的發(fā)展。

第二條是無(wú)機(jī)增長(zhǎng)，就是我們現(xiàn)在經(jīng)常進(jìn)行的企業(yè)間并購(gòu)，通過(guò)資本的力量，獲得寶貴的零售店鋪資源，迅速擴(kuò)展規(guī)模，獲得在資金、采購(gòu)、物流、IT系統(tǒng)等方面的成本降低效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展。

但研究表明，只有那些擁有強(qiáng)大的有機(jī)增長(zhǎng)的公司往往更容易獲得成功的收購(gòu)或兼并。一旦我們?nèi)狈τ袡C(jī)增長(zhǎng)的能力，并購(gòu)只是幫助零售商們完成了簡(jiǎn)單的銷售量的增加?；旧衔覀兛吹胶芏嗥髽I(yè)的并購(gòu)或由政府主導(dǎo)的并購(gòu)，由于非常復(fù)雜的政治原因和文化原因，很難發(fā)生比如在資金流、物流、供應(yīng)鏈、IT、人力資源、文化等方面的化學(xué)反應(yīng)，結(jié)果只是完成了物理反應(yīng)，成了地方商業(yè)“統(tǒng)計(jì)局”，最后難免成為失敗的反面教材。

觀察一個(gè)企業(yè)是否具備有機(jī)增長(zhǎng)的能力，主要看它們是否能夠基于企業(yè)現(xiàn)有資源（資金、人力、供應(yīng)鏈、文化、IT）基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)（存量增長(zhǎng)），對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)的滲透或者單位效率（大到每股贏利，資本回報(bào)，小到人效、坪效等基本指標(biāo)）有無(wú)真正的提高，有無(wú)虛假銷售，銷售增長(zhǎng)是否符合公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略并最終帶來(lái)了利潤(rùn)的增長(zhǎng)，是否反映了零售經(jīng)理人對(duì)資源把握能力的提高。有機(jī)增長(zhǎng)是避免零售商擴(kuò)張可能引致的過(guò)多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)上的利潤(rùn)源泉。

家樂(lè)福在中國(guó)的成功，印證了我們這一基本觀點(diǎn)。家樂(lè)福海外市場(chǎng)的銷售份額，首次接近全球的一半。

家樂(lè)福繼2004年從日本市場(chǎng)撤出之后，5月份又剛從韓國(guó)市場(chǎng)撤出。而其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪也步其后塵，撤出韓國(guó)。家樂(lè)福加快了在中國(guó)的布局，從2001年到2004年，家樂(lè)福新增營(yíng)業(yè)面積80萬(wàn)平方米，而僅2005年，家樂(lè)福調(diào)整了公司管理結(jié)構(gòu)后，新增營(yíng)業(yè)面積150萬(wàn)平方米。今年家樂(lè)福在中國(guó)開(kāi)董事會(huì)期間，其監(jiān)事會(huì)主席范偉德表示: “國(guó)際化，并不是分布地區(qū)廣，而是成為所進(jìn)入國(guó)家的領(lǐng)先者。撤出是為了加強(qiáng)市場(chǎng)潛力更大的市場(chǎng)?！奔覙?lè)福年僅41歲的首席執(zhí)行官杜哲睿則表示: “在并購(gòu)與有機(jī)增長(zhǎng)方面，我們更重視后者，但我們也不會(huì)排除并購(gòu)的機(jī)會(huì)。我們不會(huì)因?yàn)槲覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手要并購(gòu)，就采取行動(dòng)。我們?cè)谝獾氖遣①?gòu)本身的復(fù)雜程度，以及對(duì)我們公司盈利的影響。”

2003年4月，當(dāng)時(shí)上海最主要的四大零售集團(tuán)（包括上海一百、上海華聯(lián)、上海友誼、上海物資集團(tuán)）合并組成了中國(guó)最大的零售商――上海百聯(lián)集團(tuán)，這是中國(guó)零售業(yè)近年來(lái)發(fā)生的最大并購(gòu)案。但幾年過(guò)去了，因事后整合不力，導(dǎo)致管理層動(dòng)蕩，并購(gòu)戰(zhàn)略和效果遭到業(yè)界的廣泛置疑。2002年，北京王府井集團(tuán)并購(gòu)了北京新東安集團(tuán)，經(jīng)過(guò)了幾年的整合，獲得了巨大的成功。百安居收購(gòu)歐倍德中國(guó)業(yè)務(wù)后，進(jìn)行了旋風(fēng)般的內(nèi)部整合，也取得了非常重要的有機(jī)增長(zhǎng)。但還有很多企業(yè)卻患上了并購(gòu)綜合癥，只是擴(kuò)大了規(guī)模，利潤(rùn)不增反減。

全球很多企業(yè)在并購(gòu)前非常健康，但并購(gòu)后卻長(zhǎng)期跌入低谷甚至困境，成為“長(zhǎng)期問(wèn)題企業(yè)”。并購(gòu)不是最終目的，有機(jī)增長(zhǎng)才是最終目的。實(shí)現(xiàn)并購(gòu)成功，并不是一件容易的事情。從全球并購(gòu)史來(lái)看，并購(gòu)容易，整合難。只要企業(yè)家們有野心，有資本，并購(gòu)每天都可以發(fā)生。但不幸的是每年我們都能聽(tīng)到很多并購(gòu)失敗的故事。

IT整合是有機(jī)增長(zhǎng)的催化劑

整合失敗的背后一定發(fā)生了什么？究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)往往熱衷于研究企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略和策略，卻忽視了并購(gòu)后的整合。對(duì)并購(gòu)后的整合工作重視不夠，整合戰(zhàn)略選擇不當(dāng)，整合成本太高造成的。因此，不管是有機(jī)增長(zhǎng)，還是無(wú)機(jī)增長(zhǎng)，都必須進(jìn)行成功的整合。由于并購(gòu)雙方歷史問(wèn)題的不可知性，給新企業(yè)的整合提出了新的課題和挑戰(zhàn)。在大力推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略性重組的過(guò)程中，研究企業(yè)并購(gòu)后的整合問(wèn)題是十分必要的。

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的整合時(shí)，不僅僅是完成規(guī)模上的增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的物理反應(yīng)，做一個(gè)“統(tǒng)計(jì)局”的工作，相反，更應(yīng)該實(shí)現(xiàn)全面的化學(xué)反應(yīng)，包括人力資本整合、文化整合、供應(yīng)鏈整合、業(yè)務(wù)整合、財(cái)務(wù)整合和IT整合等重要的在化學(xué)級(jí)別上的整合。

我們可以把影響整合成功與否歸結(jié)為很多因素，比如文化的、財(cái)務(wù)的、人力資源的、業(yè)務(wù)的、IT的等等。就像幸福的家庭，幸福的每一家都是一樣的; 但不幸福的家庭有著各自不同的不幸。并購(gòu)成功一定是每一方面都做得很成功，但整合失敗一定某一項(xiàng)或幾項(xiàng)不成功。

2006年,國(guó)美電器全盤(pán)收購(gòu)永樂(lè)電器將不會(huì)存在任何懸疑。

而在并購(gòu)企業(yè)所實(shí)施的戰(zhàn)略整合、組織與制度整合、人力資源與文化整合、供應(yīng)鏈整合、財(cái)務(wù)整合、IT整合、業(yè)務(wù)整合等整合中，IT整合可能又是最容易被忽略的問(wèn)題。而IT整合恰恰又是整合工作的核心之一。

有效的IT整合是整合成功的基礎(chǔ)，今天我們將聚焦于可能導(dǎo)致整合失敗的重要因素――IT整合來(lái)展開(kāi)討論。因?yàn)镮T系統(tǒng)是企業(yè)管理體系的神經(jīng)中樞和中央情報(bào)局，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效控制是并購(gòu)企業(yè)面臨的一個(gè)重要問(wèn)題。通過(guò)對(duì)被并購(gòu)方的IT系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心的軍事化接管，是實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的重要保障。因此，IT整合是企業(yè)并購(gòu)行為最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，它不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制，是否可以幫助并購(gòu)后的新企業(yè)管理層獲得最大的管理協(xié)同效應(yīng)。

顏艷春

中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)商業(yè)聯(lián)合會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)常務(wù)理事、富基旋風(fēng)科技有限公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。

零售業(yè)的并購(gòu)，大多是100%全資或相對(duì)控股式并購(gòu)。在IT信息系統(tǒng)的建設(shè)上，企業(yè)的IT整合必須實(shí)行高度一體化，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)神經(jīng)中樞和IT系統(tǒng)。通常，企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿芍?，新的組織、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和流程基于原有的兩家并購(gòu)企業(yè)，但又不同于并購(gòu)雙方原有的組織、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和流程。新的企業(yè)必須對(duì)并購(gòu)各方的IT進(jìn)行快速整合，統(tǒng)一IT架構(gòu)、統(tǒng)一商品主數(shù)據(jù)和建立集中的數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一應(yīng)用系統(tǒng)（包括POS系統(tǒng)、門(mén)店系統(tǒng)、后臺(tái)的ERP系統(tǒng)，特別是總部的商品管理系統(tǒng)、物流管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、中央采購(gòu)和中央結(jié)算系統(tǒng)，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、工作流程管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、呼叫中心等）、統(tǒng)一流程，在短時(shí)間內(nèi)減少并購(gòu)雙方各種流程的沖突，快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)各種資源在新企業(yè)內(nèi)部的高效配置。因此，IT整合是零售企業(yè)有機(jī)增長(zhǎng)的重要催化劑，是保證企業(yè)新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效部署和實(shí)施的基礎(chǔ)。

SOA是IT整合的重要DNA

并購(gòu)前的企業(yè)，往往有多套IT信息系統(tǒng)，實(shí)際上是一個(gè)信息孤島，每個(gè)系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立又相對(duì)封閉，缺少可伸縮性。

這個(gè)問(wèn)題必須在企業(yè)并購(gòu)后的100天內(nèi)迅速解決，否則可能嚴(yán)重影響并購(gòu)后的企業(yè)正常運(yùn)作，達(dá)不到并購(gòu)后的化學(xué)級(jí)別的整合，無(wú)法適應(yīng)并購(gòu)后新企業(yè)可能遇到的越來(lái)越強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和越來(lái)越快的變化，無(wú)法快速滿足新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和商業(yè)模型需要的靈活性。不能順利渡過(guò)并購(gòu)后頭100天關(guān)鍵整合期的信息系統(tǒng)，必將成為束縛新企業(yè)發(fā)展的拌腳石。

IT整合的工作可以采用全部外包、IT合作伙伴幫助、自己動(dòng)手。具體的整合策略，可根據(jù)企業(yè)的不同情況，但最基本的策略是必須從并購(gòu)后的新企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，幫助新企業(yè)發(fā)現(xiàn)和重新定義 IT 需求，以便為新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略提供前瞻性的后勤支持和足夠的信息。

最簡(jiǎn)單的IT系統(tǒng)整合方法是做簡(jiǎn)單的“舊城改造”，原來(lái)的幾個(gè)系統(tǒng)都照舊跑起來(lái)，通過(guò)一些簡(jiǎn)單的中間件，做一些簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)交互和報(bào)表合并。根據(jù)我們的實(shí)踐表明，這只能是一個(gè)過(guò)渡方案，這種蜘蛛網(wǎng)似的架構(gòu)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，缺少靈活配置的能力和快速適應(yīng)整合期的新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，無(wú)法支持企業(yè)的基本整合戰(zhàn)略，難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的整合和財(cái)務(wù)的整合。北京首聯(lián)集團(tuán)，在這方面有慘痛的歷史教訓(xùn)。

幾年前，IBM公司提出隨需應(yīng)變的戰(zhàn)略時(shí)，SOA（面向服務(wù)的架構(gòu)）還只是一個(gè)鏡花水月式的空洞概念，缺乏中間件產(chǎn)品和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的支持。今天SOA給我們的IT整合提供了現(xiàn)實(shí)的路線圖，IBM、BEA、Oracle、微軟等紛紛推出了自己的SOA策略、架構(gòu)和中間件，SOA已進(jìn)入到可部署階段。SOA通過(guò)建立基于開(kāi)放標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的、高效的、易于管理的IT基礎(chǔ)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)IT前后臺(tái)不同系統(tǒng)的整合，從而靈活地配制企業(yè)的內(nèi)外部IT資產(chǎn)和數(shù)據(jù)資源，使企業(yè)在市場(chǎng)需求、市場(chǎng)機(jī)遇或競(jìng)爭(zhēng)威脅出現(xiàn)時(shí)能夠快速響應(yīng)新的業(yè)務(wù)需求，并用更少的錢(qián)做更多的事，信息系統(tǒng)變得簡(jiǎn)單而靈活。SOA由于其重用性和可擴(kuò)展性的理念，必將成為IT整合的重要DNA。

IT整合的基本內(nèi)容和三步曲

零售企業(yè)IT整合的基本內(nèi)容包括: 系統(tǒng)架構(gòu)的整合、基礎(chǔ)主數(shù)據(jù)的整合、標(biāo)準(zhǔn)流程的整合、IT資產(chǎn)的整合、歷史數(shù)據(jù)的整合、應(yīng)用系統(tǒng)的整合、IT運(yùn)維的整合、IT團(tuán)隊(duì)的整合、IT伙伴的整合、IT治理和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制的整合等十個(gè)方面，這是零售企業(yè)IT整合的基本框架。這十個(gè)方面彼此連接與配合，才能構(gòu)成一個(gè)完整的IT整合框架。

在進(jìn)行IT整合的過(guò)程中，必須確保企業(yè)的業(yè)務(wù)基本運(yùn)行正常，如果像開(kāi)著飛機(jī)換引擎一樣，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)非常大。如何確保IT整合的最后成功，我們必須要做好充分的準(zhǔn)備工作，按以下三步循序漸進(jìn)地展開(kāi)。

第一步，首先要建立組織，即IT整合團(tuán)隊(duì)。包括IT整合的項(xiàng)目董事會(huì)和項(xiàng)目實(shí)施小組，其中項(xiàng)目董事會(huì)，是一個(gè)非常重要的機(jī)制，成員包括公司高級(jí)咨詢顧問(wèn)、CEO等管理層、各部門(mén)的重要管理人員、流程管理者、IT伙伴的管理層等，董事會(huì)需要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施的各個(gè)階段的重大問(wèn)題進(jìn)行快速?zèng)Q策。

篇7

（哈爾濱鐵路局哈爾濱電務(wù)段，黑龍江 哈爾濱 150001）

摘　要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)化的不斷深入，企業(yè)并購(gòu)逐漸成為企業(yè)的一種主要的擴(kuò)張和發(fā)展方式。財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，其在企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)中同樣占有舉足輕重的地位。因此對(duì)企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)管理方面所存在的一些問(wèn)題進(jìn)行深入地剖析和提出有建設(shè)性的意見(jiàn)和建議，意義重大。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)管理；并購(gòu)整合

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)： 1000-8772（2014）31-0076-02

收稿日期：2014-09-20

作者簡(jiǎn)介：劉玉斌（1964-），女，黑龍江綏化人，會(huì)計(jì)師，主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)財(cái)務(wù)成本管理與內(nèi)部控制。

一、增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)的不可或缺性

企業(yè)并購(gòu)的實(shí)質(zhì)，實(shí)際上是在對(duì)企業(yè)的控制權(quán)逐漸運(yùn)動(dòng)的過(guò)程中，各權(quán)力主體在以產(chǎn)權(quán)為依據(jù)的新的制度安排中的一種權(quán)力轉(zhuǎn)移和讓渡的行為，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)的權(quán)力主體不斷地更換?，F(xiàn)實(shí)的商業(yè)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)日益成為一種主流的擴(kuò)張形式。根據(jù)路透數(shù)據(jù)顯示，2013年中國(guó)取代過(guò)去兩年長(zhǎng)期占據(jù)榜首的日本，一躍而成亞洲企業(yè)并購(gòu)合計(jì)總體規(guī)模最大的國(guó)家，其并購(gòu)的觸角已從自然資源，延伸到了食品與銀行等行業(yè)。2013年9月下旬獲批的雙匯國(guó)際收購(gòu)美國(guó)肉類加工商Smithfield Food，是一件跨國(guó)收購(gòu)的重大案例，也成為了中國(guó)企業(yè)收購(gòu)美國(guó)公司的最大交易，這場(chǎng)交易的規(guī)模高達(dá)71億美元。

從行業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)并購(gòu)主要有橫向、縱向、混合等多種方向和模式，從其行為和目的性來(lái)說(shuō)，又可分為善意并購(gòu)和惡意并購(gòu)。并購(gòu)?fù)卸嘀貏?dòng)因，基本可以從經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等幾個(gè)方面來(lái)進(jìn)行挖掘：經(jīng)營(yíng)方面的動(dòng)因例如獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、管理績(jī)效優(yōu)化、充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)等；財(cái)務(wù)方面的動(dòng)因諸如避稅因素、增強(qiáng)籌資能力、進(jìn)行股權(quán)融資等。但同時(shí)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)仍然不容忽視，財(cái)務(wù)因素是貫穿整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)，需要重點(diǎn)考量的關(guān)鍵性因素，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的重要性不言而喻。在當(dāng)代企業(yè)管理中，財(cái)務(wù)管理是一個(gè)牽涉面廣、綜合性、系統(tǒng)性、價(jià)值性、制約性都很強(qiáng)的有機(jī)體。其在并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中，組織構(gòu)建企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)，處理企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系，作用無(wú)可代替。是以做好對(duì)財(cái)務(wù)管理的研究，是企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)當(dāng)中的首要著眼點(diǎn)和著力點(diǎn)。

二、并購(gòu)過(guò)程中主要存在的財(cái)管方面的問(wèn)題

（一）預(yù)備期面臨的信息不對(duì)稱

并購(gòu)的前期即準(zhǔn)備期，在企業(yè)根據(jù)其本身的條件和目的制定并購(gòu)策略后，依據(jù)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的預(yù)期指標(biāo)，如：所屬行業(yè)、規(guī)模大小、占有率等，對(duì)可能的目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行比較和深入調(diào)查，并從中篩選出標(biāo)的企業(yè)。之后，最關(guān)鍵的就是對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值，并以此為基礎(chǔ)，確定理想的、合理的購(gòu)買價(jià)格，這關(guān)系到整個(gè)并購(gòu)的效率和成敗。對(duì)目標(biāo)企業(yè)的估值，從專業(yè)的角度講，有多種估值方法和模型，其得到的結(jié)果并不一定一致。但一般來(lái)說(shuō)，普遍認(rèn)為，對(duì)企業(yè)的估值很大程度上依賴于對(duì)公司的未來(lái)現(xiàn)金流和時(shí)間的預(yù)計(jì)。

在實(shí)際操作中，這種估計(jì)通常交由一些專業(yè)的機(jī)構(gòu)：會(huì)計(jì)師事務(wù)所、投資銀行、專事并購(gòu)咨詢方面的咨詢公司等。這就存在一個(gè)信息不對(duì)稱的問(wèn)題，使得對(duì)未來(lái)現(xiàn)金流和時(shí)間的估計(jì)不夠準(zhǔn)確，進(jìn)而影響對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的估計(jì)，使企業(yè)喪失對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力的準(zhǔn)確判斷，可能會(huì)造成對(duì)企業(yè)定價(jià)戰(zhàn)略的偏離。相似的另一個(gè)問(wèn)題是，由于歷史原因，我國(guó)的資產(chǎn)評(píng)估這一領(lǐng)域，存在著標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、規(guī)定不成型、評(píng)估機(jī)構(gòu)缺乏獨(dú)立公正性等等問(wèn)題，造成對(duì)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值評(píng)估的事實(shí)偏離和扭曲，大大地影響了企業(yè)的并購(gòu)效率。

（二）并購(gòu)期內(nèi)的控制不嚴(yán)格

企業(yè)并購(gòu)是由一整套相互銜接、相互影響的工作程序，有序、有機(jī)的結(jié)合起來(lái)的一個(gè)綜合性、整體性的行為。在這個(gè)過(guò)程中，如何對(duì)各項(xiàng)工作進(jìn)行合理、有效的控制和協(xié)調(diào)，在顧全大局的同時(shí)有所偏倚、有所側(cè)重，以達(dá)到整體效益的最大化，是一個(gè)值得思考的問(wèn)題。

在諸多必要的控制流程中，對(duì)于成本的控制對(duì)企業(yè)有著非同尋常的意義。根據(jù)企業(yè)并購(gòu)行為的特殊性和所處的階段的差別，企業(yè)并購(gòu)的成本可以分為規(guī)劃階段成本、實(shí)行階段成本及整合階段成本。在實(shí)際操作中，因?yàn)橛?jì)劃階段的規(guī)劃與控制比較容易實(shí)現(xiàn)，所以，更重要的是實(shí)施階段和整合階段的成本控制。

（三）并購(gòu)?fù)瓿珊蟮墓芾硇实?/p>

企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，與被并購(gòu)企業(yè)之間的關(guān)系有如下三種可能：一是被并購(gòu)企業(yè)法人資格終止，成為并購(gòu)企業(yè)的一個(gè)新的分公司，分公司的運(yùn)營(yíng)、管理等方面由并購(gòu)企業(yè)協(xié)調(diào)節(jié)制。二是并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)活動(dòng)終止后，得到被并購(gòu)企業(yè)全數(shù)或是多數(shù)股權(quán)或資產(chǎn)，從而控股被并購(gòu)企業(yè)，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間是母子公司關(guān)系。由于母、子公司在法律上是完全獨(dú)立的法人實(shí)體，所以這種由母子公司關(guān)系所引發(fā)的控制和管理問(wèn)題，與企業(yè)內(nèi)部的統(tǒng)一組織管理體系有本質(zhì)的區(qū)別，其并購(gòu)后的管理問(wèn)題對(duì)整合成功與否有關(guān)鍵性的意義。三是并購(gòu)方獲取被并購(gòu)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)其實(shí)并不足以對(duì)并購(gòu)企業(yè)發(fā)生決定性的影響。并購(gòu)方也可通過(guò)人對(duì)被并購(gòu)企業(yè)產(chǎn)生部分影響，但這種影響并不是完全的、根本的?；谶@類并購(gòu)關(guān)系的整合力度相應(yīng)的也比較薄弱。

并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理通常側(cè)重于產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩方面。在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)方面，并購(gòu)企業(yè)一般會(huì)從整體和全局的角度，以整個(gè)企業(yè)的利益最大化為導(dǎo)向，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)資金運(yùn)作、成本控制等進(jìn)行調(diào)整和監(jiān)控。同時(shí)并購(gòu)企業(yè)還會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)在一些問(wèn)題上，諸如對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的重新規(guī)劃、企業(yè)采用的會(huì)計(jì)計(jì)量基礎(chǔ)、核算方法等，重新進(jìn)行全面、綜合的評(píng)價(jià)。并購(gòu)企業(yè)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)的整合直接關(guān)系到并購(gòu)活動(dòng)的成敗，例如，2004年年底，上汽斥資約5億美（下轉(zhuǎn)80頁(yè)）（上接76頁(yè)）元，收購(gòu)了經(jīng)營(yíng)狀況岌岌可危的韓國(guó)雙龍汽車48.92％的股權(quán)；2005年，借由證券市場(chǎng)的交易，上汽增持了雙龍股份（15.260，-0.02，-0.13%）至51.33％，成為絕對(duì)控股的第一股東。但并購(gòu)后雙龍并未給上汽帶來(lái)理想中的業(yè)績(jī)，反而因?yàn)槲幕系牟町愐约肮芾砩系氖д`導(dǎo)致了整合的步履維艱，最后使上汽技術(shù)引進(jìn)與合作的構(gòu)想破滅。2009年1月，雙龍申請(qǐng)法院接管，上汽正式舍棄對(duì)雙龍的經(jīng)營(yíng)權(quán)。2009年2月6日，韓國(guó)法院批準(zhǔn)了雙龍?zhí)岢龅钠飘a(chǎn)保護(hù)申請(qǐng)，正式啟動(dòng)雙龍“回生”程序，這同時(shí)也意味著上汽對(duì)雙龍的并購(gòu)失敗。

三、針對(duì)企業(yè)并購(gòu)中增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的探索和建議

（一）強(qiáng)化對(duì)企業(yè)并購(gòu)的一體化意識(shí)，樹(shù)立財(cái)務(wù)管理的全局性觀念

企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，不是哪一個(gè)部門(mén)的的單一行為，也不是哪一個(gè)環(huán)節(jié)的單項(xiàng)舉動(dòng)。它是一個(gè)復(fù)雜的有機(jī)整體，任何一個(gè)部分的缺失和漏洞，都可能導(dǎo)致整個(gè)并購(gòu)的失敗。所以從全局的角度去考慮企業(yè)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，對(duì)于提高并購(gòu)的成功率和效率有著重要的意義。企業(yè)可以通過(guò)事先的戰(zhàn)略性規(guī)劃和建立各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)機(jī)制來(lái)實(shí)現(xiàn)整體性的財(cái)務(wù)管理。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，信息瞬息萬(wàn)變，各部門(mén)之間的順暢、及時(shí)的信息交流，可以使企業(yè)更迅速、更有效地對(duì)新的轉(zhuǎn)變做出最合理、最準(zhǔn)確的反應(yīng)。

（二）注重并購(gòu)過(guò)程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，形成科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂票O(jiān)管機(jī)制

并購(gòu)的過(guò)程是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)的進(jìn)程，應(yīng)該說(shuō)在并購(gòu)的任何一個(gè)環(huán)節(jié)、任何一個(gè)階段都存在著風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)任何一種風(fēng)險(xiǎn)的忽視和大意，都有可能使企業(yè)付出難以負(fù)荷的代價(jià)。所以，在并購(gòu)的準(zhǔn)備階段，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種渠道，盡可能全面的收集信息，以降低信息不對(duì)稱的程度，并盡可能全面、詳盡地進(jìn)行各方面的考察和評(píng)估，力求合理、公允、有利的定價(jià)，降低定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)還應(yīng)該注重成本控制，不僅關(guān)注并購(gòu)行為本身，還要著眼于并購(gòu)之后的企業(yè)整體的運(yùn)行情況，合理地考慮財(cái)務(wù)杠桿的尺度問(wèn)題，盡量避免財(cái)務(wù)困境，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，企業(yè)應(yīng)該在整體的戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，結(jié)合具體計(jì)劃，制定科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂票O(jiān)管機(jī)制，對(duì)各個(gè)階段的可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，確保能夠及時(shí)修正失誤、填補(bǔ)漏洞，盡可能的降低風(fēng)險(xiǎn)、避免損失。

（三）慎重考量并購(gòu)?fù)瓿珊蟮恼瞎芾?，制定全面可行的?cái)務(wù)管理計(jì)劃

并購(gòu)的完成并不意味著完結(jié)，并購(gòu)結(jié)束以后的整合同樣關(guān)系著并購(gòu)活動(dòng)是否卓有成效。并購(gòu)之后的財(cái)務(wù)管理，是對(duì)總體的管理，是立足于整合的管理。這種整合囊括了戰(zhàn)略思想、資源稟賦、經(jīng)營(yíng)運(yùn)行、運(yùn)轉(zhuǎn)制度等多方面的整合。如果補(bǔ)對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)擬定適合的、周詳?shù)?、可行的?cái)務(wù)管理計(jì)劃，就無(wú)法使企業(yè)在并購(gòu)后平穩(wěn)、有序地運(yùn)行，更不利于企業(yè)發(fā)揮出其并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的意義。

參考文獻(xiàn)：

篇8

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)發(fā)展；并購(gòu)問(wèn)題

一、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同的現(xiàn)狀

中國(guó)的并購(gòu)史從1984年的保定、武漢等城市興起而至今日，經(jīng)歷一個(gè)從準(zhǔn)兼并到兼并、從救濟(jì)式兼并到戰(zhàn)略式兼并，從不成熟到較規(guī)范兼并的發(fā)展歷程。特別是從1993年寶安集團(tuán)并購(gòu)延中實(shí)業(yè)流通股所引發(fā)的“寶延風(fēng)波”開(kāi)始,我國(guó)的上市公司開(kāi)展了大規(guī)模并購(gòu)活動(dòng)。有關(guān)資料顯示，中國(guó)目前是亞洲第三大并購(gòu)市場(chǎng)，并購(gòu)交易量從1996年至今不斷增加。從1998至2001年，國(guó)內(nèi)并購(gòu)案發(fā)生1713起，金額累計(jì)達(dá)1250億人民幣；外資并購(gòu)中國(guó)企業(yè)66起，并購(gòu)金額達(dá)65億人民幣。而后2004年并購(gòu)案例較2003年的365起小幅增長(zhǎng)。2005至2009年間，共發(fā)生565起并購(gòu)事件，涉及并購(gòu)金額達(dá)1,171.80億人民幣，平均每起并購(gòu)案的并購(gòu)金額為2.22億人民幣。2008至2009年間，盡管受到海外金融風(fēng)暴的影響，但是在國(guó)家及政府相關(guān)政策和并購(gòu)貸款的扶持下，2009年并購(gòu)事件創(chuàng)新高，達(dá)到了2005年的五倍；而并購(gòu)金額則在2008年創(chuàng)下峰值，達(dá)648.98億人民幣 。數(shù)字表明，中國(guó)的并購(gòu)已經(jīng)進(jìn)入全新的發(fā)展階段。特別是從近兩年來(lái)發(fā)生在中國(guó)的并購(gòu)事件看，國(guó)內(nèi)并購(gòu)主要有以下特點(diǎn)：

第一，以擴(kuò)大規(guī)模，爭(zhēng)做國(guó)內(nèi)行業(yè)老大為目標(biāo)。尤其是內(nèi)資間的并購(gòu)與重組，爭(zhēng)規(guī)模第一，爭(zhēng)市場(chǎng)老大。而在并購(gòu)中，并未對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的融合及價(jià)值鏈的提升做更多的細(xì)分與規(guī)劃。而這種簡(jiǎn)單的靠做大規(guī)模來(lái)控制市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)的手段在明顯存在著弊端，很難在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)公司的遠(yuǎn)期可持續(xù)發(fā)展也沒(méi)有更多的幫助。

    第二，政府推動(dòng)型的并購(gòu)占了很大比例。國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)中大量并購(gòu)是政府牽線完成的，特別是地方政府和國(guó)資部門(mén)的干預(yù)強(qiáng)于企業(yè)內(nèi)部動(dòng)力。這樣似乎牽強(qiáng)的組合，生硬的并購(gòu)帶來(lái)的至多是政績(jī)觀和面子上的好看，對(duì)雙方企業(yè)的發(fā)展均沒(méi)有好處。

第三，跨行業(yè)擴(kuò)張型。主要是市場(chǎng)化水平較高的公司為了尋求新的利潤(rùn)，和為了完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)而有目標(biāo)地選擇并購(gòu)對(duì)象，且重點(diǎn)集中在對(duì)國(guó)家骨干企業(yè)的參股或并購(gòu)。這種近乎盲目的跨行業(yè)并購(gòu)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大。

第四，資本運(yùn)作式收購(gòu)。主要體現(xiàn)在對(duì)公司價(jià)值的收購(gòu)整合，而對(duì)產(chǎn)品收購(gòu)關(guān)心甚微，多數(shù)屬于炒作型收購(gòu)。例如阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)，2005年雅虎把在華所有業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)讓阿里巴巴，同時(shí)再加上十億美金，最終總價(jià)為40億美元，置換阿里巴巴40%的經(jīng)濟(jì)決定權(quán)和35%的投票權(quán)。雙方合作目的是為了和雅虎一起全面建筑搜索引擎。但從其本質(zhì)看，是在豪賭下一站的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。

二、我國(guó)企業(yè)并購(gòu)協(xié)同中存在的問(wèn)題

從總量看，企業(yè)通過(guò)并購(gòu)使得市場(chǎng)占有率有所提高，但我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中還存在一些問(wèn)題，使得企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的收益，這些問(wèn)題主要表現(xiàn)如下。

第一，政府行政性干預(yù)。地方政府為了創(chuàng)造業(yè)績(jī)，盲目要求企業(yè)做強(qiáng)做大。對(duì)并購(gòu)的內(nèi)容，部分地方政府還違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則，任意劃撥和調(diào)動(dòng)歸并購(gòu)雙方所有的國(guó)有資產(chǎn)，并對(duì)資產(chǎn)價(jià)值的評(píng)估采取非經(jīng)濟(jì)性干預(yù)。另外，并購(gòu)后公司的發(fā)展規(guī)劃、人事安排等也由政府包辦，使參與并購(gòu)的企業(yè)處于完全被動(dòng)狀態(tài)。既然企業(yè)的并購(gòu)并非企業(yè)的主動(dòng)行為，那么企業(yè)并購(gòu)效益就更無(wú)從談起了。

第二，我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明確。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往追求“短平快”，在未作充分的市場(chǎng)調(diào)研就匆忙上陣，結(jié)果有許多后續(xù)環(huán)節(jié)配合不上，導(dǎo)致整體戰(zhàn)略受阻。此外，我國(guó)企業(yè)往往只買所謂便宜的國(guó)外公司，甚至為了便宜就不注意質(zhì)量。通常情況下，目標(biāo)公司要價(jià)越便宜性價(jià)比就越低，加上盡職調(diào)查做得不夠，使得并購(gòu)后的整合運(yùn)作難度很大。而且，企業(yè)圖便宜的后果往往造成戰(zhàn)略性的不連貫。

第三，企業(yè)自主創(chuàng)新能動(dòng)力不足。大型企業(yè)特別是大型國(guó)有企業(yè)仍處在多頭管理、多重監(jiān)管的狀態(tài)，在并購(gòu)中，完成行政任務(wù)的責(zé)任要大于經(jīng)濟(jì)責(zé)任。企業(yè)要求無(wú)過(guò)，而不要求有功，因此，對(duì)并購(gòu)過(guò)程中企業(yè)自主創(chuàng)新、管理創(chuàng)新的能動(dòng)性很低。

第四，企業(yè)并購(gòu)中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)國(guó)際化的目標(biāo)是拓展市場(chǎng)，因而有時(shí)會(huì)不計(jì)成本，導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。企業(yè)并購(gòu)所需巨額資金，使少自有資金會(huì)增加投資風(fēng)險(xiǎn)，而使用借貸資金會(huì)增加籌資成本，同時(shí)還要考慮匯率所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。而被收購(gòu)企業(yè)的債務(wù)雖不一定體現(xiàn)在企業(yè)收購(gòu)價(jià)中，但會(huì)給日后經(jīng)營(yíng)活動(dòng)帶來(lái)負(fù)擔(dān)。同時(shí)如果目標(biāo)企業(yè)買得“太貴”，也會(huì)加重未來(lái)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

第五，地方保護(hù)主義嚴(yán)重。并購(gòu)在一些地方成為當(dāng)?shù)卣S護(hù)利益的籌碼，特別是對(duì)外部進(jìn)入者，設(shè)置了諸多不合理的準(zhǔn)入限制。使得投資收購(gòu)方必須額外承擔(dān)大量非經(jīng)濟(jì)性并購(gòu)成本。由此增加的費(fèi)用，最終仍會(huì)攤到新組建的公司中，導(dǎo)致重組后的公司當(dāng)年就進(jìn)入虧損狀態(tài)。

三、提升國(guó)內(nèi)企業(yè)并購(gòu)效益的對(duì)策建議

（一）并購(gòu)前企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略建議

第一，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)以市場(chǎng)規(guī)律為導(dǎo)向，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)尋找并購(gòu)目標(biāo)，培育和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，避免過(guò)多行政行為的干擾和短期財(cái)務(wù)利益行為。政府依靠行政手段對(duì)企業(yè)并購(gòu)的包攬不僅背離市場(chǎng)原則，很難達(dá)到預(yù)期效果，并且還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)并購(gòu)后表面合一，但其架構(gòu)卻缺乏層次感，包括人力資本和物質(zhì)資本等得不到合理配置，資本運(yùn)營(yíng)處于混亂狀態(tài)。這將使企業(yè)并購(gòu)偏離優(yōu)化組合的目標(biāo)，從而使并購(gòu)從一開(kāi)始就有著體制風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購(gòu)之前，并購(gòu)方必須明確本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)所從事的業(yè)務(wù)，資源情況進(jìn)行審查，如果對(duì)其收購(gòu)后，其能夠很好地與本企業(yè)的戰(zhàn)略相配合，從而通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)，增強(qiáng)本企業(yè)的實(shí)力，提高整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)作效率，這樣才可以考慮對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)。反之如果目標(biāo)企業(yè)與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不能很好的吻合，即使目標(biāo)企業(yè)價(jià)格是非低廉，也應(yīng)慎重行事，因?yàn)閷?duì)其收購(gòu)后，不但不會(huì)通過(guò)企業(yè)之間的協(xié)作、資源的共享獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)分散并購(gòu)雙方的力量，降低其競(jìng)爭(zhēng)能力，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

第二，采取資產(chǎn)評(píng)估等方式對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)和財(cái)務(wù)狀況盡可能的了解，減少風(fēng)險(xiǎn)。許多并購(gòu)的失敗是因?yàn)槭孪葲](méi)有能夠很好對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行審查造成的。在并購(gòu)過(guò)程 中，由于信息的不對(duì)稱，并購(gòu)方很難像了解自己一樣充分了解目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)前想當(dāng)然地以為了解目標(biāo)企業(yè)，并購(gòu)后才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)中存在許多事前沒(méi)有注意的重大問(wèn)題，造成很難將目標(biāo)企業(yè)融合到整個(gè)企業(yè)運(yùn)作體系中，從而導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。因此在初步確定并購(gòu)目標(biāo)后，重點(diǎn)就是摸清重組企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債狀況、盈虧狀況和發(fā)展?jié)摿Α１热缙髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)、股本結(jié)構(gòu)、在固定資產(chǎn)中土地是否估價(jià)入賬、流動(dòng)資產(chǎn)的庫(kù)齡、賬齡、長(zhǎng)短期借款及欠息情況、或有負(fù)債情況、當(dāng)?shù)囟悇?wù)政策、稅收種類、以前各期稅款是否足額及時(shí)繳納等。通過(guò)調(diào)查摸底，編制模擬資產(chǎn)負(fù)債表和損益表及現(xiàn)金流量表，并且對(duì)資產(chǎn)總額、負(fù)債總額、凈資產(chǎn)情況、實(shí)際盈虧狀況和資金使用情況進(jìn)行分析，得出對(duì)該企業(yè)的靜態(tài)分析結(jié)論，供企業(yè)決策者投資決策，減少企業(yè)并購(gòu)后面臨的資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。

第三，對(duì)目標(biāo)公司要進(jìn)行企業(yè)文化評(píng)估，預(yù)測(cè)可能存在的文化風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而考慮取舍。企業(yè)文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最基本和最核心的部分、企業(yè)文化影響著企業(yè)運(yùn)作的一切方面，并購(gòu)后，只有雙方企業(yè)文化上達(dá)到融合，才意味著雙方真正融合。因此對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文化整合，在并購(gòu)開(kāi)展之前，就要深入分析目標(biāo)公司的企業(yè)文化形成的背景，并通過(guò)雙方高層人員的初步接觸和交流，對(duì)雙方的經(jīng)營(yíng)理念、管理風(fēng)格、行為模式、思維方式以及組織流程等等進(jìn)行全面地了解和認(rèn)識(shí)，從而將雙方企業(yè)的文化進(jìn)行評(píng)估、比較，這樣可以幫助雙方預(yù)測(cè)可能發(fā)生的文化風(fēng)險(xiǎn)，從而決定取舍。這有利于并購(gòu)后的企業(yè)文化整合。

（二）并購(gòu)后企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略建議

通過(guò)一系列的并購(gòu)工作取得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成并購(gòu)目標(biāo)的一半，企業(yè)并購(gòu)后如何通過(guò)有效整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到最佳并購(gòu)績(jī)效是企業(yè)整合的重點(diǎn)，也是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。并購(gòu)后的整合工作主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略整合、人力資源整合、財(cái)務(wù)管理整合、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。

第一，戰(zhàn)略整合。在并購(gòu)后，必須根據(jù)整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略，規(guī)劃目標(biāo)企業(yè)在整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的地位與作用，然后對(duì)目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，使整個(gè)企業(yè)中的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系。只有并購(gòu)企業(yè)雙方有戰(zhàn)略上相互配合，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的效應(yīng)。

第二，人力資源整合?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才是企業(yè)的重要資源，尤其是管理人員、技術(shù)人員和熟練工人。企業(yè)并購(gòu)中，如何整合并購(gòu)雙方的人才是并購(gòu)企業(yè)所要解決的課題之一。在并購(gòu)?fù)瓿珊笠话悴灰庇谡{(diào)整，而要經(jīng)過(guò)一段熟悉和了解，根據(jù)職工的實(shí)際能力和水平，再定機(jī)構(gòu)、定崗位、定人員，并通過(guò)考核，適才適所。這種方法既能充分發(fā)揮優(yōu)秀人才的能量與作用，又能增強(qiáng)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與緊迫感，進(jìn)而挖掘人力資源潛能，實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方技術(shù)人員和管理人員的優(yōu)化組織。如果不受地理?xiàng)l件等限制，并購(gòu)后企業(yè)中的財(cái)務(wù)、法律、研發(fā)等專業(yè)部門(mén)和人員可以進(jìn)行合并，同樣如能實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的共享，也可以相應(yīng)進(jìn)行合并，從而發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低費(fèi)用?？傊?，通過(guò)組織人事的整合，可以使目標(biāo)企業(yè)高效運(yùn)作，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，使整個(gè)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)相互配合，提高企業(yè)效益。

第三，財(cái)務(wù)管理整合。在我國(guó)不少因并購(gòu)而跌入困境的企業(yè)，究其原因是并購(gòu)后整合工作不重視，尤其是對(duì)整合的核心工作財(cái)務(wù)整合缺少認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)整合的目的是運(yùn)用財(cái)務(wù)整合理論建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理。財(cái)務(wù)整合主要做好六方面工作：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合；財(cái)務(wù)管理制度體系的整合；會(huì)計(jì)核算體系的整合；存量資產(chǎn)的整合；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合；現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。

第四，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)整合。在對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行戰(zhàn)略整合的基礎(chǔ)上要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，根據(jù)其在整個(gè)體系中的作用及其與其他部分相互關(guān)系，重新設(shè)置其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，將一些與本業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略不符的業(yè)務(wù)剝離給其他業(yè)務(wù)單位或者合并掉，將整個(gè)企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位中的某些業(yè)務(wù)劃到本單位中，通過(guò)整個(gè)運(yùn)作體系的分工配合以提高協(xié)作、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)作優(yōu)勢(shì)。相應(yīng)的，對(duì)其資產(chǎn)也應(yīng)重新進(jìn)行配置，以適應(yīng)業(yè)務(wù)整合后生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要。并購(gòu)是把雙刃劍，企業(yè)如能實(shí)現(xiàn)有效整合，就能促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模就邁上一個(gè)新臺(tái)階；相反，如果整合出了問(wèn)題，那么企業(yè)就陷入陷阱中，很難抽身。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)，應(yīng)該考慮多方面的因素，要有清晰的計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)，立足于培育提升企業(yè)的產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)，同時(shí)要做好并購(gòu)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——并購(gòu)后整合的工作。

總之，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)，無(wú)論是從企業(yè)自身的角度，還是從為企業(yè)并購(gòu)提供服務(wù)、監(jiān)管的角度看，都還小盡完善，與西方發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家尚有段距離。但是，隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)也將逐漸與國(guó)際慣例接軌。

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篇9

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購(gòu) 信息不對(duì)稱 風(fēng)險(xiǎn)防范

企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了改善資源配置提高資源利用率，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，往往從事并購(gòu)交易，通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整，促進(jìn)資產(chǎn)流動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)的一般流程通常是制定并購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃，選擇并購(gòu)對(duì)象，提交并購(gòu)報(bào)告，開(kāi)展資產(chǎn)評(píng)估，談判簽約，辦理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，支付對(duì)價(jià)和并購(gòu)整合等等。

本文主要分析和研究從資產(chǎn)評(píng)估到談判簽約過(guò)程中由于信息不對(duì)稱，即收購(gòu)方對(duì)目標(biāo)公司的了解與目標(biāo)公司的股東和管理層相比可能存在著嚴(yán)重的信息不對(duì)稱所可能出現(xiàn)的潛在問(wèn)題和情況，以及收購(gòu)方應(yīng)采取的對(duì)策與措施和不同措施之間的區(qū)別與優(yōu)劣。在實(shí)際操作過(guò)程中，資產(chǎn)評(píng)估日和談判簽約日通常有一段時(shí)間間隔，被收購(gòu)方，即目標(biāo)公司在這段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)行為將可能導(dǎo)致公司的實(shí)際價(jià)值不同于評(píng)估日的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，本文主要討論引起收購(gòu)日價(jià)值比評(píng)估日價(jià)值重大減少的幾種情況和應(yīng)對(duì)措施。

一、并購(gòu)中的信息不對(duì)稱

信息不對(duì)稱的問(wèn)題普遍存在，并購(gòu)中的信息不對(duì)稱是指：在優(yōu)勢(shì)企業(yè)對(duì)目標(biāo)企業(yè)發(fā)出收購(gòu)要約或進(jìn)行收購(gòu)時(shí)， 目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的而有意隱瞞事實(shí)，如企業(yè)潛虧、巨額或有債務(wù)、技術(shù)專利等無(wú)形資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值等，或目標(biāo)企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)或優(yōu)勢(shì)企業(yè)內(nèi)部知情人員共謀，制造虛假信息，使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的決策人基于錯(cuò)誤的信息、錯(cuò)誤的估價(jià)而作出錯(cuò)誤的決策，致使并購(gòu)成本增加甚至導(dǎo)致并購(gòu)的失?。▌⑶?，2003；王富華、石曉雷，2011）。

二、信息不對(duì)稱引起公司價(jià)值重大減少的風(fēng)險(xiǎn)

由于收購(gòu)方和目標(biāo)公司管理層之間的信息不對(duì)稱，使得實(shí)際并購(gòu)的企業(yè)價(jià)值可能會(huì)不同于評(píng)估日的價(jià)值。信息不對(duì)稱引起公司價(jià)值重大減少的風(fēng)險(xiǎn)主要有：

1.與利益相關(guān)者簽署大額不合理經(jīng)濟(jì)合同。評(píng)估結(jié)束后，被收購(gòu)企業(yè)股東在得知收購(gòu)方有收購(gòu)意向時(shí)可能會(huì)與其關(guān)聯(lián)方或利益相關(guān)者簽署類似咨詢費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)之類費(fèi)用高、跨度長(zhǎng)且不必要的合同。一旦目標(biāo)公司被成功收購(gòu)，按合同法并購(gòu)后的公司不得不按約履行合約，使得公司增加了不必要的費(fèi)用與現(xiàn)金流出，進(jìn)而減少了利潤(rùn)，從而導(dǎo)致在合約履行時(shí)的被收購(gòu)公司的價(jià)值低于其評(píng)估時(shí)的價(jià)值，使收購(gòu)方遭受損失。同時(shí)，被轉(zhuǎn)移的公司價(jià)值被原股東和其利益相關(guān)者所瓜分，原股東利用這種方式從收購(gòu)者手中竊取了公司價(jià)值。

即使目標(biāo)公司被收購(gòu)失敗，目標(biāo)公司的股東也可以與關(guān)聯(lián)方和利益相關(guān)者私下達(dá)成協(xié)議，不必承擔(dān)違約責(zé)任。由于該合約有損于公司價(jià)值，在簽署合約之后，假若有其他有意收購(gòu)者對(duì)該公司進(jìn)行評(píng)估，該公司必須向新的有意收購(gòu)者提供其為了竊取原有意收購(gòu)者價(jià)值而簽署的不合理合約，從而將降低該公司的評(píng)估價(jià)值，減少了該公司被收購(gòu)的機(jī)會(huì)。為了規(guī)避此問(wèn)題，在具體操作中，原股東可在收購(gòu)者確定收購(gòu)并簽署收購(gòu)合約之后再和其利益相關(guān)者簽署不合理合約，并將合約的簽署日期篡改為收購(gòu)者評(píng)估日和正式收購(gòu)日之間。

2.提前支付未到期的應(yīng)付款項(xiàng)。在評(píng)估結(jié)束后，正式收購(gòu)合約簽訂前，被收購(gòu)公司的原股東具有對(duì)擬被收購(gòu)公司（目標(biāo)公司）的完全控制權(quán)。假若目標(biāo)公司具有對(duì)其他公司的應(yīng)付款項(xiàng)，而在這些公司中又存在與原股東的利益相關(guān)者，則原股東可在其仍具有對(duì)公司完全控制權(quán)的期間提前向其利益相關(guān)者支付應(yīng)付款項(xiàng)。提前支付應(yīng)用款項(xiàng)可使其利益相關(guān)公司獲得貨幣的時(shí)間價(jià)值，或者直接降低應(yīng)付款項(xiàng)的支付條件。由于所支付的款項(xiàng)原本就是應(yīng)付款項(xiàng)，只是原股東提前進(jìn)行了支付，所以這種方式較為隱蔽，收購(gòu)方在正式簽約時(shí)也不易察覺(jué)。

3.將大額預(yù)付款項(xiàng)轉(zhuǎn)入成本。與提前支付未到期應(yīng)付款對(duì)應(yīng)的，在評(píng)估結(jié)束后收購(gòu)合約簽訂前，原股東還可將與利益相關(guān)方簽訂的合同中的預(yù)付款項(xiàng)無(wú)依據(jù)轉(zhuǎn)入成本。在評(píng)估之前，目標(biāo)公司的股東可與其利益相關(guān)者簽署合約，并支付一定的預(yù)付款，這時(shí)合約的另一方即原股東的利益相關(guān)方具有履行合約的義務(wù)。當(dāng)評(píng)估結(jié)束后，原股東可利用其對(duì)目標(biāo)公司的完全控制權(quán)，在合約的另一方即原股東的利益相關(guān)方未履行相應(yīng)合約的情況下，將該預(yù)付款項(xiàng)轉(zhuǎn)為成本。原股東便通過(guò)這種方式連同其利益相關(guān)方竊取目標(biāo)公司的價(jià)值。由于這種竊取公司價(jià)值的方式并不會(huì)引起目標(biāo)公司現(xiàn)金流和資產(chǎn)的變化，因此更為隱蔽而不易察覺(jué)。以筆者曾遇見(jiàn)過(guò)的一家旅游景區(qū)公司為例。該公司在資產(chǎn)評(píng)估日和收購(gòu)簽約日之間簽署合同，并虛構(gòu)支付了一筆景區(qū)場(chǎng)地租賃費(fèi)作為預(yù)付款項(xiàng)入賬，對(duì)公司而言增加了預(yù)付款，減少了現(xiàn)金，不影響公司的價(jià)值，待公司被收購(gòu)成功后再逐步轉(zhuǎn)入運(yùn)行成本，將公司價(jià)值輸送給利益相關(guān)者。

4.為員工升職加薪。假若原公司股東同時(shí)也為公司員工，則原股東在潛在收購(gòu)者評(píng)估后并得知潛在收購(gòu)者的收購(gòu)意向后，可以通過(guò)為員工升職加薪的方式為自身謀利。甚至原股東可直接在評(píng)估結(jié)束后至正式簽約前為自己發(fā)放大量紅利，從而使得正式簽約時(shí)目標(biāo)公司的價(jià)值遠(yuǎn)低于其評(píng)估時(shí)價(jià)值。由于升職加薪和發(fā)放紅利為不可逆的過(guò)程，假若最終收購(gòu)失敗，則原股東升職加薪的舉動(dòng)將使企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本費(fèi)用不斷提高，降低盈利能力；發(fā)放紅利的舉動(dòng)可能會(huì)使公司偏離其最佳資產(chǎn)結(jié)構(gòu)從而使公司價(jià)值遭受損失。

三、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)防范

1.全面了解和分析目標(biāo)企業(yè)信息。在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，收購(gòu)企業(yè)要大量收集和了解目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，盡可能地利用一切可利用的資源，例如：可從目標(biāo)企業(yè)的客戶、供應(yīng)商、合作伙伴、工商稅務(wù)部門(mén)、行業(yè)協(xié)會(huì)以及企業(yè)內(nèi)部員工等各個(gè)渠道了解情況，并加以歸納分析，爭(zhēng)取弄清目標(biāo)企業(yè)并購(gòu)的真實(shí)原因和目的以及公司的實(shí)際情況。此舉的局限性在于了解渠道有限，耗費(fèi)的精力可能比較多，但未必能了解到目標(biāo)企業(yè)真實(shí)和全面情況。

2.簽訂收購(gòu)合約附加條款。收購(gòu)者在被收購(gòu)公司簽署正式的收購(gòu)合約時(shí)，可在合約中添加附加條款，買賣雙方都應(yīng)就有關(guān)事項(xiàng)做出陳述，保證公開(kāi)披露相關(guān)資料和信息（張細(xì)移，2005），約定假若原公司的某些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)在評(píng)估時(shí)未反映在評(píng)估材料中并在正式簽約后對(duì)新股東即收購(gòu)者產(chǎn)生了重大損失，則收購(gòu)者有權(quán)向原股東索取相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)損失。在交割前不得修改公司章程分紅發(fā)股票等等；該方法的局限性在于，在簽訂的附加條款中，收購(gòu)者難以列舉所有原股東可能竊取公司的價(jià)值的方式，也難于標(biāo)定觸發(fā)賠償?shù)膿p失額度以及賠償本身的額度。

3.收購(gòu)者實(shí)地考察。收購(gòu)者在評(píng)估之后簽約收購(gòu)之前，可要求派遣自己的員工或相關(guān)管理和專業(yè)技術(shù)人員到被收購(gòu)公司進(jìn)行一段時(shí)間考察，通過(guò)這種方式調(diào)查被收購(gòu)公司是否就某些重要信息對(duì)收購(gòu)方有所隱瞞和了解在評(píng)估資料中沒(méi)有反映的其他信息。對(duì)前期所收集了解到的目標(biāo)企業(yè)信息包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等等作進(jìn)一步的了解和核實(shí)，以改善并購(gòu)方所面臨的信息不對(duì)稱（張娟，2008）。這種方法的局限性在于派遣人員到被收購(gòu)公司進(jìn)行考察需要得到被收購(gòu)公司的同意。由于在考察階段，收購(gòu)方并未確定收購(gòu)目標(biāo)公司，目標(biāo)公司會(huì)以防止收購(gòu)失敗導(dǎo)致商業(yè)秘密泄露為由，阻止收購(gòu)公司派員考察，即使接受收購(gòu)公司的考察要求，也不愿讓考察者得知其關(guān)鍵的商業(yè)信息和其他可能不利于收購(gòu)方的信息。

4.二次評(píng)估。假若收購(gòu)者在第一次評(píng)估之后對(duì)目標(biāo)公司有收購(gòu)意向，則可在收購(gòu)前夕對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行二次評(píng)估。事實(shí)上，收購(gòu)公司在進(jìn)行第二次評(píng)估時(shí)，只需將第二次評(píng)估時(shí)目標(biāo)公司所提供的材料和其第一次評(píng)估時(shí)所提供的材料相比較。假如兩次評(píng)估的材料差別較小，則表明目標(biāo)公司并未在第一次評(píng)估結(jié)束到第二次評(píng)估時(shí)進(jìn)行了對(duì)公司價(jià)值產(chǎn)生重大影響的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。由于收購(gòu)方在第二次評(píng)估前收購(gòu)決策已經(jīng)基本確定，因此假若第二次評(píng)估時(shí)的評(píng)估資料與第一次的評(píng)估資料相近，其他方面也沒(méi)發(fā)生重大變化，則收購(gòu)方可在收到第二次評(píng)估資料并對(duì)比兩次評(píng)估資料后迅速與目標(biāo)公司簽約收購(gòu)。由于第二次評(píng)估之后，收購(gòu)方無(wú)需再次進(jìn)入復(fù)雜的決策過(guò)程，因而第二次評(píng)估與簽約之間的時(shí)間間隔較短，使得被收購(gòu)公司難以在這段短暫時(shí)間內(nèi)，作出對(duì)公司價(jià)值有重大影響的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。假若第二次的評(píng)估材料與第一次的評(píng)估材料差別較大，目標(biāo)公司的價(jià)值可能在兩次評(píng)估之間已發(fā)生了重大變化，于是收購(gòu)者在收購(gòu)前應(yīng)進(jìn)行再次重新考慮，作出是否繼續(xù)收購(gòu)的決策或重新洽談確定收購(gòu)價(jià)。若目標(biāo)公司價(jià)值低于收購(gòu)方期望價(jià)值則收購(gòu)方放棄收購(gòu)或重新確定收購(gòu)價(jià)格，若二次評(píng)估的價(jià)值基本一致則收購(gòu)方迅速收購(gòu)。該方法的局限性在于收購(gòu)方用于評(píng)估的成本較高，并只適用于發(fā)展較為成熟平穩(wěn)的目標(biāo)公司。

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)發(fā)展的一種重要方式，時(shí)至今日，并購(gòu)已成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)生活中的一種時(shí)尚。但在實(shí)際上大部分企業(yè)并購(gòu)后未能實(shí)現(xiàn)期望價(jià)值， 也就是說(shuō)， 企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中存在著風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)企業(yè)如何采取措施來(lái)防范并購(gòu)活動(dòng)中的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中的一個(gè)重要問(wèn)題， 具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。收購(gòu)方在并購(gòu)中應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)和重視，力爭(zhēng)把風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍內(nèi)，為企業(yè)的生存發(fā)展鋪路，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

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篇10

本文擬從并購(gòu)前的盡職調(diào)查、并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估、并購(gòu)后的資源整合等幾個(gè)方面探索對(duì)并購(gòu)過(guò)程中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，以期能給大家以參考和思索。

一、并購(gòu)前盡調(diào)過(guò)程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

盡職調(diào)查，是指并購(gòu)方與被并購(gòu)方達(dá)成初步合作意向后，并購(gòu)方自己或委托第三方機(jī)構(gòu)對(duì)被并購(gòu)方就其與本次并購(gòu)相關(guān)事項(xiàng)進(jìn)行實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、取證、訪談等的一系列活動(dòng)。

盡職調(diào)查是并購(gòu)正式實(shí)施的前提，其工作成效將直接影響到并購(gòu)工作是否能進(jìn)一步實(shí)施和開(kāi)展。盡調(diào)時(shí)，不僅要全面了解企業(yè)概況、人員組成、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)地位、未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)等基本內(nèi)容，更重要的是要重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)是否存在潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，特別是抵押、擔(dān)保、訴訟等或有事項(xiàng)，要進(jìn)行全面細(xì)致調(diào)查分析。不僅應(yīng)關(guān)注被并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)賬面所反映的資產(chǎn)負(fù)債狀況，還應(yīng)充分調(diào)查企業(yè)是否存在賬外負(fù)債情況或連帶責(zé)任。比如筆者曾接觸到一個(gè)案例，從被合并企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告上看，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)狀況均優(yōu)良，產(chǎn)品市場(chǎng)口碑很好，發(fā)展前景也很樂(lè)觀，但在盡調(diào)的后期，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)老板私自以企業(yè)作為擔(dān)?；虻盅簭拿耖g借了幾個(gè)億的高利貸，用做其他投資，均以失敗告終。但該企業(yè)老板保密工作做的非常好，瞞過(guò)了該企業(yè)所有管理人員及財(cái)務(wù)人員，若此事不被發(fā)現(xiàn)，并購(gòu)后必將會(huì)陷入無(wú)端無(wú)盡的爭(zhēng)議糾紛中。

二、并購(gòu)中的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)價(jià)值評(píng)估主要確定有關(guān)企業(yè)的價(jià)值以及并購(gòu)增值，是企業(yè)并購(gòu)中制定并購(gòu)策略、評(píng)價(jià)并購(gòu)方案、分析并購(gòu)增值來(lái)源、確定并購(gòu)支付成本的主要依據(jù)之一，是企業(yè)并購(gòu)的中心環(huán)節(jié)，有著特殊的重要地位。

并購(gòu)行為由于其復(fù)雜性和不可控因素影響而造就必然會(huì)是高風(fēng)險(xiǎn)，被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估是整個(gè)企業(yè)并購(gòu)行為的核心和靈魂，直接決定著并購(gòu)最終的成敗和效果。

由于信息不對(duì)稱，被并購(gòu)企業(yè)可能存在財(cái)務(wù)舞弊、夸大業(yè)績(jī)、對(duì)未來(lái)預(yù)期過(guò)于樂(lè)觀、市場(chǎng)及環(huán)境變化等各種主客觀因素都或多或少地影響著并購(gòu)交易對(duì)價(jià)。往往由于在并購(gòu)中缺乏信息共享，選擇評(píng)估方式較單一，結(jié)果造成不利于并購(gòu)方的價(jià)值評(píng)估。因此在并購(gòu)價(jià)值評(píng)估上一定結(jié)合盡調(diào)資料進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)分析，并運(yùn)用多種價(jià)值評(píng)估手段，選擇不同的估值模型進(jìn)行驗(yàn)證分析，比如收益法、市場(chǎng)法、成本法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法、可比價(jià)值分析法、重置成本法等等，以判斷其估值的合理性，最終做出正確的抉擇。

并購(gòu)交易定價(jià)就是一個(gè)博弈的過(guò)程，價(jià)值評(píng)估一般不完全等于最終定價(jià)，但是合理的價(jià)值評(píng)估會(huì)為并購(gòu)決策提供客觀基礎(chǔ)，為價(jià)格談判提供依據(jù)，從而降低并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、并購(gòu)后的資源整合風(fēng)險(xiǎn)防范

通過(guò)一系列程序完成并購(gòu)，取得了被并購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，只是完成了并購(gòu)目標(biāo)的一部分，而要正真全面完成并購(gòu)，還要對(duì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行資源整合，并促使其與本企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、管理相融合，相統(tǒng)一。

并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)主要是指在整合過(guò)程中，所遇到的因管理、財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)、環(huán)境等因素而出現(xiàn)的不確定性，以及由此而導(dǎo)致的并購(gòu)失敗的可能性。

首先要完成企業(yè)的戰(zhàn)略整合，將被并購(gòu)企業(yè)納入到公司整體戰(zhàn)略布局上來(lái)，完成管理理念及價(jià)值的統(tǒng)一，達(dá)到目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。

其次要進(jìn)行財(cái)務(wù)資源整合，建立一套合理有效的財(cái)務(wù)管控體系，統(tǒng)一制度，統(tǒng)一流程，合理分工，明確責(zé)任，完善財(cái)務(wù)核算，保證財(cái)務(wù)信息報(bào)告渠道暢通，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制。