導(dǎo)語：如何才能寫好一篇房地產(chǎn)精細(xì)化管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

前言：房地產(chǎn)作為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要支柱之一，近年來發(fā)展迅猛。但計劃與機(jī)遇并存，大浪淘沙后在市場上最終能存在的必定是具有自身特點的企業(yè)，或可以理解是建造大多數(shù)客戶需要產(chǎn)品的企業(yè)。如何在如此為數(shù)眾多的企業(yè)中脫穎而出并謀得一席之地，筆者認(rèn)為可以從“精細(xì)化“管理入手。

產(chǎn)品定位精細(xì)化

項目的定位，指的就是想把項目做成一個什么樣子。一方面是指建筑本身的樣子，另一方面指的整個項目在市場上的形象，即在客戶心目中的形象。定位正確與否決定了一個地產(chǎn)項目的成敗。個人認(rèn)為應(yīng)著重注意下列問題。

1、確定定位的工作順序，即抓好工作主線。具體來說，主要可按以下流程進(jìn)行：市場調(diào)查土地條件分析和確定潛在客戶群產(chǎn)品定位（戶型、面積、檔次等）租售價格定位征詢意見方案調(diào)整成本與費用測算預(yù)測租售收入和租售進(jìn)度經(jīng)濟(jì)評價確定最后方案。

2、市場定位的主要內(nèi)容。一般而言須注意以下幾點。

2.1確立開發(fā)理念?；谄髽I(yè)的價值觀、文化觀，發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，確定開發(fā)的指導(dǎo)思想和經(jīng)營模式，使得項目定位有利于企業(yè)的長久發(fā)展，有利于品牌建設(shè)；

2.2明確用途功能。在市場定位時應(yīng)根據(jù)城市規(guī)劃限制條件，按照最佳最優(yōu)利用原則確定開發(fā)類型，對土地資源進(jìn)行綜合利用，充分挖掘土地潛能；

2.3篩選目標(biāo)客戶。在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，以有效需求為導(dǎo)向，初步確定項目的目標(biāo)客戶，分析其消費能力，為產(chǎn)品定位和價格定位做好基礎(chǔ)工作；

2.4進(jìn)行項目初步設(shè)計。在市場資料的基礎(chǔ)上，根據(jù)土地和目標(biāo)客戶的具體情況，確定建筑風(fēng)格、結(jié)構(gòu)形式、房型、面積和建筑標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；

2.5測算租售價格。參照類似房地產(chǎn)的市場價格，運用適當(dāng)?shù)姆椒?，綜合考慮房地產(chǎn)價格的影響因素，確定本項目的租售價格；

2.6根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)實力和項目投資流量，分析和選擇適當(dāng)?shù)娜胧袝r機(jī)，充分考慮到風(fēng)險和利益的辯證關(guān)系，提出可行的營銷策劃方案，保證項目的順利進(jìn)行。

3、按產(chǎn)權(quán)所有方明確定位。項目建設(shè)后產(chǎn)權(quán)持有人不同，產(chǎn)品定位的思路也會有所區(qū)別。

3.1長期持有。長期持有可以通過或租賃或經(jīng)營的方式在收得租金的同時享受通脹土地升值帶來的雙重收益。產(chǎn)品定位成敗的關(guān)鍵也在于能否配合時間長度，規(guī)劃階段性的產(chǎn)品及經(jīng)營與財務(wù)計劃，以確保全過程利益最大。

3.2短期獲利。短期獲利的不動產(chǎn)產(chǎn)品定位，要特別注意收益實現(xiàn)的可能性及投入資金的效率。如項目改造（創(chuàng)業(yè)園區(qū)）、傳統(tǒng)成熟的短工期作品、有買點的創(chuàng)新（挑高、夾層等），有助于迅速回籠資金，提高不動產(chǎn)短期投資利益。

4、經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化時的產(chǎn)品定位

4.1通貨膨脹壓力大時的產(chǎn)品定位。通脹時開發(fā)商會面臨收入固定而成本卻持續(xù)上漲的不利局面。因此在定位時應(yīng)選用施工周期不是太長，有保值預(yù)期的形式設(shè)計。

4.2市場不景氣時的產(chǎn)品定位。在這個時段，應(yīng)注重設(shè)計有特殊吸引投資人的，開發(fā)周期短的的產(chǎn)品。同時因土地資源的稀缺性可考慮設(shè)計租售靈活，有彈性選擇余地大的產(chǎn)品。

5、財務(wù)壓力大時的產(chǎn)品定位。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，隨著土地招排掛的推行企業(yè)在土地上付出的成本越來越大，資金壓力也越來越重。所以對于財務(wù)壓力大的發(fā)展商而言，在進(jìn)行產(chǎn)品定位時應(yīng)注意產(chǎn)品規(guī)劃以順銷產(chǎn)品為主；產(chǎn)品設(shè)計以簡單樓房為主；審慎投資需長期開發(fā)的產(chǎn)品；訴求周轉(zhuǎn)性快的產(chǎn)品，靈活應(yīng)用資金，提高投資報酬率。

產(chǎn)品設(shè)計精細(xì)化

設(shè)計階段的“精細(xì)化”管理實際是指在設(shè)計階段方案的優(yōu)化和審圖后圖紙的優(yōu)化工作。產(chǎn)品設(shè)計直接影響到施工管理和項目投資。就以下幾方面與諸位共享。

1、規(guī)劃指標(biāo)容積率的使用。

1.1空間價值與容積率利用的關(guān)系，例如商業(yè)氣息濃厚的區(qū)域，一樓店面價值可能數(shù)倍于高樓層的價值，因此總可建建筑面積應(yīng)盡量分配于低樓層；反之，商業(yè)氣息弱的區(qū)域，則可以考慮向高樓層建筑靠近。

1.2建筑成本與容積率利用方的關(guān)系，越是高聳或造型特殊的建筑，其營建成本愈高，因此要權(quán)衡所增加的成本及可能創(chuàng)造的空間價值，以決定最佳容積率利用原則。

1.3建筑工期與容積率利用方式的關(guān)系，例如兩棟10層的建筑與單棟20層的建筑，前者的施工期將比后者節(jié)省許多，而工期將直接影響投資回收的速度及營業(yè)的風(fēng)險。

2、公共部位的設(shè)計。

2.1具有保值效果的公共設(shè)施，例如寬敞的門廳、走道等，這些設(shè)施的積極功能在于確保不動產(chǎn)的價值及未來的增值潛力。尤其對于使用頻率高、使用人數(shù)多的辦公室、商場或小套房等產(chǎn)品，這種公共設(shè)施尤其重要。

2.2具有實用性質(zhì)的公共設(shè)施，例如停車位、健身房、游泳池，或公共視聽室等。這類公共設(shè)施的實惠在于它的公共性，通過公共設(shè)施的分?jǐn)?，可使整幢建筑或整個社區(qū)的住戶都能長期經(jīng)濟(jì)地?fù)碛惺褂脵?quán)或產(chǎn)權(quán)。

2.3具有收益機(jī)會的公共設(shè)施，例如地下室的商業(yè)空間，停車位，或其他可供非該建筑住戶付費使用的設(shè)施等。由于這種設(shè)施的使用可收取租金或使用費，對于分?jǐn)傇O(shè)施的購買者而言，相當(dāng)于購買有收益的長期投資標(biāo)的，不僅可補貼管理費，同時也較易維護(hù)整體建筑的品質(zhì)，在使用價值高的地段時頗為適當(dāng)?shù)脑O(shè)施定位。

3、注重方案階段優(yōu)化。相較而言，設(shè)計人員更愿意接受方案階段提出優(yōu)化意見。優(yōu)化過程中可對諸如結(jié)構(gòu)體系、基礎(chǔ)類型以及其它問題進(jìn)行細(xì)致深入的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專題分析，并且可對設(shè)計上的每一個技術(shù)細(xì)節(jié)進(jìn)行成本控制，且可做到與設(shè)計同步進(jìn)不耽誤項目的總體進(jìn)度。細(xì)化后的施工圖詳細(xì)完整，便于項目工程量在施工招投標(biāo)階段計算清楚，從方案開始就對項目成本進(jìn)行有效控制。

施工管理精細(xì)化

質(zhì)量是企業(yè)的生命。房地產(chǎn)開發(fā)建造的是“商品”也是“作品”，在施工過程中要有做“作品”的理念融合在管理的整個階段。比施工單位更懂現(xiàn)場管理，更理解對方的需求，則更能管理好施工方，管理好施工質(zhì)量。

1、技術(shù)問題。作為一個工程項目，如裝飾工程，其施工工藝復(fù)雜，材料品種繁多，穿插施工多。這要求現(xiàn)場施工管理人員務(wù)必做好技術(shù)準(zhǔn)備。熟悉施工圖紙，針對具體的施工合同要求，盡最大限度去優(yōu)化每一道工序，每一分項（部）工程，做好施工組織計劃，確保每一分項工程在受控范圍之中。其次，針對工程特點，除了合理的施工組織計劃外，還必須在具體的施工工藝上作好技術(shù)準(zhǔn)備，特別是高新技術(shù)要求的施工工藝。做好各方面突況的處理準(zhǔn)備方案，以保證能按時保質(zhì)完成。再者，從技術(shù)角度出發(fā)，施工質(zhì)量問題是否達(dá)到相關(guān)的設(shè)計要求和有關(guān)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求，僅僅從施工過程中的每一道工序做出嚴(yán)格的要求是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須有相應(yīng)的質(zhì)量檢查制度，針對每一工序、每一施工工藝的具體情況提出不同的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，以確保工程質(zhì)量。

2、材料問題。工程階段土建、安裝、裝修等諸多環(huán)節(jié)所需的材料種類繁多且經(jīng)常有許多最新的材料應(yīng)用的問題。因此，針對材料的問題，必須解決好材料的以下幾方面的問題。

2.1材料供應(yīng)。配合設(shè)計方確定需（甲供或甲指乙供）材料的品牌、材質(zhì)、規(guī)格，精心測算所需材料的數(shù)量，組織材料商供貨。

2.2材料采購做到“樣板指路”。面對品類繁多的材料采購單，必須將數(shù)量（含實際損耗）、品牌、規(guī)格、產(chǎn)地等――標(biāo)識清楚，尺寸、材質(zhì)、模板等必須及時到位，以避免材料訂購不符，進(jìn)而影響工程進(jìn)度。

2.3材料分類堆放。根據(jù)實際現(xiàn)場情況及進(jìn)度情況，合理安排材料進(jìn)場，要求施工方根據(jù)施工組織平面布置圖指定位置歸類堆放于不同場地。

2.4材料追蹤、清驗。對于到場材料，跟蹤檢查施工方清驗造冊登記情況，避免材料丟失，或者浪費。并注意材料分類堆放和易燃品、防潮品材料保護(hù)措施的落實情況。

3、施工的問題，施工的關(guān)鍵是進(jìn)度和質(zhì)量。對于進(jìn)度，原則上按原施工組織計劃執(zhí)行。但作為一個項目而言，現(xiàn)場情況千變?nèi)f化，如材料供應(yīng)，設(shè)計變更等所難免，絕對不能模式化，必須根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整、安排。施工質(zhì)量能否得到保證，嚴(yán)禁偷工減料，從而確保整個工程的質(zhì)量。

4、人員管理的問題。檢查施工隊伍的管理體制，是否做到了各崗位職責(zé)，權(quán)利明確，工種班組人員到崗的情況。面對工期緊逼，學(xué)會如何要求施工單位增加人員克服困難。

5、資料管理的問題不容忽視。任何項目的驗收，都必須有個竣工資料這一項?？⒐べY料所包含的材料合格證、檢驗報告、竣工圖、驗收報告、設(shè)計變更、測量記錄、隱蔽工程驗收單，有關(guān)技術(shù)參數(shù)測定驗收單、工作聯(lián)系函、工程簽證等等，都要求我們在整個項目施工過程中要一一注意收集歸類存檔。如有遺漏，將給竣工驗收和項目結(jié)算帶來不必要的損失，有的影響更是無法估量。

6、成品保護(hù)的問題。作為最后的一道工序，成品保護(hù)可謂至關(guān)重要。成品保護(hù)不到位會從整體上破壞美感，影響工程驗收。對于成品保護(hù)，必須采取相應(yīng)的相關(guān)防范強制性的制度，并加強灌輸成品保護(hù)的意識，提高工人的認(rèn)識。

7、施工安全的問題。主要是關(guān)于防火、禁止亂搭接電線、戴安全帽，腳手架搭設(shè)，安全帶等相應(yīng)的施工安全問題，需設(shè)立專門的安全小組日日抓、天天講，要求施工單位安全人員多組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，防患于未然。

成本管理精細(xì)化

房地產(chǎn)開發(fā)從立項、策劃、設(shè)計、招投標(biāo)、施工、竣工驗收階段一直到交房，每一個階段的實施都會產(chǎn)生一定的成本，也會影響下一階段實施而產(chǎn)生的費用，就是通常說的動態(tài)成本。從橫向說房地產(chǎn)公司一般有行政管理部、人力資源部、產(chǎn)品研發(fā)部、營銷部、工程部、成本部、財務(wù)部等部門，每一個部門在運行過程中各自都會產(chǎn)生相應(yīng)的職能成本。要想做好成本控制管理，就要建立全成本控制體系：成本管理的階段強調(diào)全過程，成本管理的主體強調(diào)全員，成本管理的對象強調(diào)全方位?？v向管開發(fā)成本，橫向管部門費用。建立成本管理體系，直接按照公司的“組織架構(gòu)”的職責(zé)進(jìn)行分解，分解到執(zhí)行主體，而且細(xì)化到對應(yīng)責(zé)任人。

1、項目前期的財務(wù)管理。全面熟悉了解項目情況，根據(jù)項目開發(fā)進(jìn)度收集相關(guān)資料，確定“四證”的時間節(jié)點編制籌資計劃

2、施工階段的財務(wù)管理。

2.1確定或調(diào)整次月資金計劃。在（月末）審核項目上報的次月用款計劃，如發(fā)現(xiàn)與原計劃不符應(yīng)要求項目經(jīng)理按公司規(guī)定流程調(diào)整資金計劃。

2.2合同臺賬登記。每個合同應(yīng)建立該合同的臺賬，合同及補充合同建立關(guān)聯(lián)的編號管理。所有編號必須連續(xù)，以保證合同資料的完整。合同履行完畢后，將資料合并裝訂成冊隨項目完工當(dāng)年的憑證一起保存。

2.3工程付款管理。仔細(xì)校對項目上報的“工程用款申請”，對數(shù)據(jù)計算、用款類別、發(fā)票等要素，按正常用款（計劃內(nèi)）或特殊用款（計劃外）做分類匯總。如實際發(fā)生預(yù)算外付款的應(yīng)隨即滾動調(diào)整項目的財務(wù)預(yù)算。且應(yīng)在每月的固定日與項目組核對項目資金的使用情況，確保雙方數(shù)據(jù)的正確和一致。

3、工程竣工后的財務(wù)管理。

3.1項目竣工并取得大產(chǎn)證后，應(yīng)及時將開發(fā)成本結(jié)轉(zhuǎn)至開發(fā)產(chǎn)品。有時因種種原因需要提前結(jié)轉(zhuǎn)的，應(yīng)合理測算預(yù)提成本費用。清理所有尚未執(zhí)行完畢的合同，對尚未支付（包括尚未簽訂的合同）的成本進(jìn)行測算和預(yù)估，將預(yù)提成本費用按對應(yīng)的明細(xì)科目入賬，然后調(diào)整項目的目標(biāo)總成本。

3.2項目決算：施工合同如是包干性質(zhì)的，那么合同價加上合同外費用的審計價即為決算價；施工合同為費用開口或暫定價性質(zhì)的，則應(yīng)以審計價為決算價。審計報告除應(yīng)明定的直接費和所有合同規(guī)定的費率外還應(yīng)對甲方代墊的如審計費，水電費，甲供建材設(shè)備的定額返回款等等所有墊付款進(jìn)行清算確認(rèn)。

3.3工程保修金：按合同規(guī)定的決算價比例提留。保修期內(nèi)得到原項目經(jīng)理或總工程師的批準(zhǔn)方可動用保修金；待保修期滿，待物業(yè)管理單位蓋章確認(rèn)無質(zhì)量糾紛后由原項目經(jīng)理或總工程師批準(zhǔn)，可將保修金余額退還施工單位。

4、實施要點

4.1建立全面的預(yù)算體系：校核可行性報告（初稿）中的總投資計劃，定稿后據(jù)此編制項目財務(wù)預(yù)算和年度財務(wù)預(yù)算。在續(xù)后的開發(fā)過程中根據(jù)項目開發(fā)和資金收支的實際情況作相關(guān)的滾動調(diào)整，并將調(diào)整和執(zhí)行情況及時與項目經(jīng)理溝通。

4.2合理安排資金：對項目經(jīng)理提交的年，季和月度資金收支計劃，應(yīng)從充分利用資金的時間價值、努力降低資金使用成本的專業(yè)角度提出優(yōu)化建議，并與項目經(jīng)理協(xié)調(diào)平衡一致，報公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。

4.3設(shè)立臺帳：每個開發(fā)項目必須單獨設(shè)立全套成本臺帳，正確歸集開發(fā)成本和結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本。

4.4統(tǒng)一會計科目和核算辦法：應(yīng)遵守統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，按照統(tǒng)一的開發(fā)成本科目的核算內(nèi)容進(jìn)行賬務(wù)處理。并將核算對象如何劃分的辦法告知項目經(jīng)理，使項目經(jīng)理在申報項目收支時能正確對應(yīng)。

4.5加強與項目組的業(yè)務(wù)溝通：應(yīng)及時了解項目開發(fā)的總體情況，收集資料，定期與項目組的成本控制崗位人員核對數(shù)據(jù)，隨時糾錯防漏，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的正確性。

4.6做好稅收籌劃：應(yīng)熟悉國家和地方房地產(chǎn)行業(yè)的稅收政策，掌握稅收政策的最新變化，與對口稅務(wù)部門的經(jīng)辦人員保持良好的人際關(guān)系。在與營銷策劃和項目經(jīng)理協(xié)商一致的前提下合理安排收支節(jié)點，爭取最大的稅收優(yōu)惠，做好稅收的籌劃工作。

篇2

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā) 項目 精細(xì)化管理

一、引言

隨著房地產(chǎn)行業(yè)市場競爭的越發(fā)激烈以及國家一系列宏觀調(diào)控政策機(jī)制的不斷出臺，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營管理面臨的壓力越來越大，在新的復(fù)雜市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要贏得生存發(fā)展，就必須進(jìn)一步加強內(nèi)部管理，特別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理方面，應(yīng)該更加注重有效的質(zhì)量管理和成本控制，通過精細(xì)化的房地產(chǎn)開發(fā)項目管理，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的整體管理水平，促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展。

二、精細(xì)化管理概念以及房地產(chǎn)開發(fā)項目實施精細(xì)化管理的必要性

精細(xì)化管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理理念與管理技術(shù)的有機(jī)融合，重點是通過對企業(yè)項目中細(xì)節(jié)、流程的優(yōu)化控制，來進(jìn)一步提高整體運轉(zhuǎn)效率，進(jìn)而達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和效益的目的?，F(xiàn)代化的精細(xì)化管理應(yīng)用實施，需要綜合運用各種信息化、系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的手段，對企業(yè)項目運作中的各項經(jīng)營活動進(jìn)行精密的組織設(shè)計和協(xié)調(diào)管理。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，在開發(fā)項目中實施精細(xì)化管理的必要性主要體現(xiàn)在兩個方面：

從房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部管理方面分析，房地產(chǎn)開發(fā)項目具有明顯的項目建設(shè)開發(fā)周期較長、投資成本過高、成本控制管理難度過大的問題，整個項目從建設(shè)初期到最后投入使用，都面臨著較大的不確定性風(fēng)險。應(yīng)對這些風(fēng)險問題，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目效益的實現(xiàn)，必須采取精細(xì)化的管理模式，及時解決房地產(chǎn)項目開發(fā)中存在的各種問題，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目風(fēng)險防范控制能力。

在房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展面臨的外部環(huán)境方面，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)市場的不斷發(fā)展變化，國家對于房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)也相繼出臺了一系列的調(diào)控管理政策。適應(yīng)這些政策要求，真正確保房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實現(xiàn)，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須加強項目開發(fā)建設(shè)階段的控制管理，通過精細(xì)化的管理手段，來保證房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目全過程適應(yīng)市場環(huán)境變化，進(jìn)而增強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的市場生存能力。

三、當(dāng)前房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中存在的問題分析

第一，項目全面成本控制管理不足。有的房地產(chǎn)開發(fā)項目在建設(shè)管理過程中，對于成本控制管理沒有全面的認(rèn)識，認(rèn)為只要加強采購、實施階段的成本管理即可，對于全面系統(tǒng)的成本控制管理重視不夠，造成了成本控制管理還沒有完全覆蓋到項目建設(shè)管理工作的各個環(huán)節(jié)，成本控制效果不佳。此外，在成本控制管理方法上，仍然是主要采用傳統(tǒng)落后的事后成本控制管理方法，成本控制管理制度也存在較多的缺失，導(dǎo)致了成本控制管理目標(biāo)難以實現(xiàn)。

第二，管理制度化以及規(guī)范化水平不高。確保整個房地產(chǎn)開發(fā)項目順利推進(jìn)，必須有相對較為健全完善的制度體系作為保障，但是現(xiàn)階段很多房地產(chǎn)開發(fā)項目為了加快項目建設(shè)進(jìn)度，忽略了制度具體落實控制，造成項目建設(shè)開展過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種問題，甚至影響了房地產(chǎn)開發(fā)項目的正常運轉(zhuǎn)。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理協(xié)調(diào)不夠。由于對項目缺少精細(xì)化的籌劃O計，造成了房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)實施過程中出現(xiàn)了協(xié)調(diào)管理方面的問題。特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本、質(zhì)量和進(jìn)度方面的協(xié)調(diào)管理不足，目標(biāo)管理在實際的執(zhí)行過程中出現(xiàn)了偏差，影響了整體效益目標(biāo)最大化的實現(xiàn)。

四、房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理組織實施

第一，加強對房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理的組織保障。在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施精細(xì)化管理，首先，應(yīng)該建立精細(xì)化的組織管理保障體系，特別是對房地產(chǎn)開發(fā)項目的運營管理模式進(jìn)行改進(jìn)，構(gòu)建全新的項目精細(xì)化運營管理架構(gòu)，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目設(shè)計、造價管理、工程施工、計劃管理等各個部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理中的責(zé)任，并注重加強各個部門之間的溝通協(xié)調(diào)和相互配合，確保房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理的順利推進(jìn)實施。其次，應(yīng)該完善房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理的機(jī)制保障，特別是建立房地產(chǎn)開發(fā)項目考核機(jī)制，對各個責(zé)任部門在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中的責(zé)任履行情況進(jìn)行考核，加強激勵管理，以確保房地產(chǎn)開發(fā)項目管理目標(biāo)的順利實現(xiàn)。此外，還應(yīng)該注重加強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的聯(lián)動保障管理，增強房地產(chǎn)開發(fā)項目管理工作的合力，確保整體管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

第二，以成本、質(zhì)量和進(jìn)度作為房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理的關(guān)鍵。成本、質(zhì)量和進(jìn)度這三要素，是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的關(guān)鍵所在。在成本的精細(xì)化管理方面，應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目的實際情況，建立科學(xué)有效的成本費用控制管理系統(tǒng)，健全開發(fā)項目預(yù)算管理體系，全面地設(shè)置管理費用、銷售費用、財務(wù)費用、開發(fā)成本等費用成本科目，以及固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等資本性支出，對項目成本實施預(yù)算管理。同時，嚴(yán)格按照預(yù)算計劃對各種成本費用支出進(jìn)行預(yù)算審批，特別是加強預(yù)算外的預(yù)算追加和預(yù)算調(diào)整控制，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，真正降低成本費用支出。在質(zhì)量精細(xì)化管理方面，應(yīng)該建立質(zhì)量精細(xì)化管理體系，明確房地產(chǎn)開發(fā)項目的設(shè)計質(zhì)量、施工過程質(zhì)量、質(zhì)量通病防范、竣工驗收等各個環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理，防范各種質(zhì)量問題發(fā)生。在進(jìn)度的精細(xì)化管理方面，則應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)項目的實際情況等，綜合考慮成本控制、質(zhì)量控制、資源消耗等實際情況，制定項目進(jìn)度任務(wù)書，并加強進(jìn)度控制監(jiān)督，確保進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。

第三，加強開發(fā)項目的風(fēng)險防范控制管理。風(fēng)險防范控制管理也是房地產(chǎn)開發(fā)項目精細(xì)化管理的重要內(nèi)容，在具體的管理工作開展過程中，應(yīng)該根據(jù)項目情況，認(rèn)真研究國家有關(guān)房地產(chǎn)政策及相關(guān)規(guī)定，并開展市場分析和預(yù)判，進(jìn)一步確定項目的發(fā)展目標(biāo)和方向，并對市場波動可能給項目帶來的不利影響進(jìn)行全面分析。同時，還應(yīng)該注重項目的前期論證和可行性研究，按照項目風(fēng)險隱患有針對性地制定風(fēng)險防范體系，規(guī)避經(jīng)營管理風(fēng)險。此外，在房地產(chǎn)項目開發(fā)管理過程中，還應(yīng)該進(jìn)一步加強內(nèi)部控制管理，完善內(nèi)控體系，做到依法合規(guī)審慎經(jīng)營，切實規(guī)避各類風(fēng)險隱患問題。

第四，提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理過程中的組織協(xié)調(diào)管理。組織協(xié)調(diào)管理在項目建設(shè)管理中具有非常關(guān)鍵的作用。在房地產(chǎn)開發(fā)項目實施過程中，應(yīng)根據(jù)不同階段，適時、準(zhǔn)確地加強協(xié)調(diào)管理，提高項目運行的效率和效益。重點加強與設(shè)計部門、監(jiān)理部門和施工部門之間的協(xié)調(diào)，在項目管理機(jī)構(gòu)建設(shè)、項目管理制度建設(shè)，進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全控制、成本控制，項目建設(shè)的現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理、技術(shù)管理、合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)管理、風(fēng)險管理、竣工驗收和回訪管理等方面有針對性地制定管理計劃，并通過專門的管理機(jī)構(gòu)實現(xiàn)各項管理工作之間的協(xié)調(diào)有序，以確保項目嚴(yán)格按照進(jìn)度計劃、質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)和成本管控要求有序進(jìn)展。

五、結(jié)語

在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中實施項目精細(xì)化管理，應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的實際情況，以成本、質(zhì)量和進(jìn)度管理作為目標(biāo)，并完善組織管理和制度保障，真正提高房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的精細(xì)化水平，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目整體管理水平的提高。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵字 精細(xì)化管理 房地產(chǎn) 成本控制

隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，我國房地產(chǎn)業(yè)環(huán)境也不斷地變化著，而這些改變都會對房地產(chǎn)企業(yè)面臨有關(guān)成本控制所存在的一系列問題，即另成本得不到合理的控制，演變?yōu)橐环N風(fēng)險存在，這些風(fēng)險處理的好壞往往決定了一家房地產(chǎn)企業(yè)的未來命運。本文中筆者所討論的如何促使房地產(chǎn)精細(xì)化管理以及將建筑成本優(yōu)化合理，都能夠很好的對產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避與防范，進(jìn)而提高了企業(yè)的競爭力、影響力、創(chuàng)造力，能夠追求更高的利潤。

1 精細(xì)化管理的定義

精細(xì)化管理是一種企業(yè)管理理念，同時也可以看做是一種文化。最早它從上世紀(jì)五十年代的日本發(fā)源，其體現(xiàn)了社會分工的精細(xì)化、服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化，在管理學(xué)不斷發(fā)展的大背景下，它的出現(xiàn)是必然的。他是一種全新的理念，但同時也是建立在傳統(tǒng)常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，即把傳統(tǒng)的常規(guī)管理模式像更深的層次探索而產(chǎn)生的。與傳統(tǒng)管理模式相比，其優(yōu)點在于管理成本較低、管理所占用資源比例也很低。筆者認(rèn)為，現(xiàn)代化管理有兩個層次，最外面的層次是規(guī)范化，這是所有企業(yè)想要具有正式性、規(guī)模性所必須具有的管理特點，除了規(guī)范化之外，里面的這一層次便是精細(xì)化，當(dāng)企業(yè)的管理特征具有精細(xì)化之后，還可以更進(jìn)一步的追求個性化這一更高要求的層次。

簡單的來說，企業(yè)中的精細(xì)化管理就是要明確責(zé)任屬性的管理模式，企業(yè)需要完全徹底的貫徹責(zé)任落實制，把管理的責(zé)任清晰化、具體化。企業(yè)中的每一位參與管理的工作人員都必須遵守相應(yīng)的規(guī)章制度，盡職負(fù)責(zé)，按工作流程，按計劃要求并隨時檢查，評價，考核。在日常工作當(dāng)中，要一次性將工作完成，做到位，盡量避免返工等情況的出現(xiàn)，工作任務(wù)最好能每日結(jié)算，檢查出的問題與錯誤等必須做到及時處理與改正，對于不能達(dá)標(biāo)完成的人員或部門按照企業(yè)相關(guān)制度進(jìn)行處理。

筆者認(rèn)為精細(xì)化管理是企業(yè)能否凝聚形成核心競爭力的關(guān)鍵所在，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，精細(xì)化管理，是制造高質(zhì)量、精產(chǎn)品，優(yōu)品質(zhì)的前提。

2 房地產(chǎn)企業(yè)的精細(xì)化管理

在筆者看來，與其他領(lǐng)域的企業(yè)相比，房地產(chǎn)企業(yè)要想將精細(xì)化管理完整的、科學(xué)的運用，其根本所在便是業(yè)務(wù)流程的精細(xì)化。在完善企業(yè)的制度規(guī)范化與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化之后，在對企業(yè)的生產(chǎn)制造流程、管理流程進(jìn)行進(jìn)一步的合理細(xì)分與整合優(yōu)化的這樣的一個過程。“細(xì)節(jié)決定成敗”，在精細(xì)化管理當(dāng)中，需要我們對于項目從立項到完工的每一個細(xì)節(jié)都無比注重，只有把這些工作過程當(dāng)中的每一個細(xì)節(jié)牢牢抓住，才能保證企業(yè)精細(xì)化管理的有效性、完整性、持續(xù)性與可操縱性。

制定規(guī)劃科學(xué)的流程，即要求企業(yè)的管理者對房地產(chǎn)企業(yè)的每一環(huán)都進(jìn)行系統(tǒng)的審核與分析，把業(yè)務(wù)的流程完成情況作為評判指標(biāo)，從而檢查企業(yè)的運行是否存在異常，在資源調(diào)度與配置上是否合理、科學(xué)，應(yīng)盡量避免漏洞與浪費等情況的出現(xiàn)。再創(chuàng)造流程，即通過科學(xué)的系統(tǒng)的方式對企業(yè)業(yè)務(wù)流程在一致性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性上的優(yōu)化，努力構(gòu)造出一個良好的企業(yè)運行框架。而最后的也是最重要的階段便是精細(xì)化的流程，這一過程中能否得到很好的優(yōu)化，很大程度上決定了地產(chǎn)企業(yè)未來的發(fā)展趨勢與，也是凝聚創(chuàng)造力與競爭力的關(guān)鍵所在。

3 目前建筑成本管理中存在的問題

3.1 有關(guān)目標(biāo)的不明確

過去公司在進(jìn)行成本的計算的時候，往往對施工狀況，施工圖紙沒有進(jìn)行細(xì)化，科學(xué)的分析計算，同時沒有合理的將人力成本、材料物料原價上漲、工期當(dāng)中可能遭遇的天氣狀況對施工進(jìn)度的影響等問題考慮到成本的計算當(dāng)中，這便造成了成本管理目標(biāo)的不科學(xué)，會對施工造成不可逆的影響。

3.2 成本分析效果不明顯

在當(dāng)今的房地產(chǎn)企業(yè)及建筑施工企業(yè)當(dāng)中，很少有企業(yè)對建筑成本進(jìn)行仔細(xì)科學(xué)認(rèn)真的分析，使得施工后實際消耗遠(yuǎn)超預(yù)算等問題常常的發(fā)生，不但影響了施工進(jìn)度，還會使企業(yè)造成一定的損失。同時也常常出現(xiàn)在一個工程竣工完工后，該項目的負(fù)責(zé)人與財務(wù)人員沒有對本次的建筑項目的盈虧狀況進(jìn)行認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治?，大都不分析或是草率敷衍的進(jìn)行分析，然后直接投身于下一個項目當(dāng)中，這邊造成了在下一個項目當(dāng)中的成本管理由于沒有真實有效的經(jīng)驗與意見，很可能造成二次虧損，甚至造成了企業(yè)競爭力損失，無法更好的發(fā)展。

因此，我們在項目管理的過程中，對項目部提出：1.按目標(biāo)成本管理模式，2.分層精細(xì)化管理；3.按工程預(yù)算安排工作，4.嚴(yán)格控制施工冒項簽證；5.極時檢驗項目成本，6.隨時修定目標(biāo)成本。

4 房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制中精細(xì)化管理的具體應(yīng)用

4.1 企業(yè)要牢固樹立精細(xì)化成本控制的意識

如何將科學(xué)先進(jìn)的企業(yè)成本精細(xì)化管理模式引入企業(yè)，并使企業(yè)很好的適應(yīng)這種模式，在筆者看來，引入的企業(yè)首先要做的，便是對之前傳統(tǒng)的粗獷式管理模式進(jìn)行徹底的改變，在企業(yè)內(nèi)部牢固的樹立起全面節(jié)約的思想。針對公司內(nèi)部的各部門，上至管理者，下至普通員工都能參與到企業(yè)開展的節(jié)約規(guī)劃當(dāng)中，不論是生產(chǎn)活動中產(chǎn)生的各種費用，還是行政辦公中所要消耗的費用，都要進(jìn)行適當(dāng)合理的減縮，杜絕任何的鋪張浪費等現(xiàn)象的存在，使成本降低，從而效益才能不斷地增長。

4 .2 對建筑成本進(jìn)行精細(xì)化管理

控制成本在企業(yè)的精細(xì)化管理當(dāng)中是重中之重的存在，只要將精細(xì)化管理科學(xué)的在企業(yè)中推廣并完善，那么企業(yè)的成本控制必將會達(dá)到一個非常好的狀態(tài)。因為通過上文提到過精細(xì)化管理可以使生產(chǎn)的流程得到優(yōu)化，這樣企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品其品質(zhì)必然會提高。同時針對企業(yè)財務(wù)的精細(xì)化管理也是必須要去完善的，對企業(yè)財務(wù)的精細(xì)化管理便是要進(jìn)一步細(xì)分財務(wù)管理的審核與管理目標(biāo)，建立一整套的經(jīng)財務(wù)為中心的項目時間成本管理體系，建立必要的原材料與設(shè)備招標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，全面控制采購價格，使財務(wù)成本得到控制，追逐更高的效益。

“層層把關(guān)，級級落實”，這是對企業(yè)成本控制工作進(jìn)行當(dāng)中所必須注意的關(guān)鍵所在。企業(yè)應(yīng)重點突出并完善好針對企業(yè)內(nèi)部的審核與預(yù)算管理制度，構(gòu)造出一套科學(xué)的考核制度，有機(jī)的講企業(yè)中的內(nèi)部核算與預(yù)算管理制度結(jié)合，建立起關(guān)于成本核算的激勵模式，專門針對企業(yè)的成本支出進(jìn)行更加精細(xì)完善的管理。

4.3 加強內(nèi)部監(jiān)管，完善責(zé)任落實只，針對成本目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化

針對成本核算的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分是企業(yè)對成本進(jìn)行控制與管理的前提，應(yīng)合理的確定成本管理的控制點，根據(jù)各生產(chǎn)經(jīng)營的部門單位實際產(chǎn)生的費用的指標(biāo)體現(xiàn)出來，財務(wù)部門配合針對費用進(jìn)行審核，把審核的管理模式更好的完善起來，并在企業(yè)內(nèi)部建立起全面的內(nèi)部控制制度，加強企業(yè)內(nèi)部針對自己的監(jiān)管，切實落實好責(zé)任制，才能使全面的精細(xì)化管理模式得以實現(xiàn)。

5 結(jié)語

當(dāng)今的中國房地產(chǎn)領(lǐng)域，各企業(yè)引入精細(xì)化的管理模式來優(yōu)化企業(yè)建筑成本已經(jīng)是大勢所趨，根據(jù)我們公司通過幾個項目的運作，精細(xì)化管理在項目中節(jié)約成本的5%-10%是完全可以實現(xiàn)的，在細(xì)化管理的各項中，尤其是針對建筑成本的控制等問題能起到立竿見影的效果，因此，企業(yè)核心競爭力的形成變?yōu)榭赡堋?/p>

參考文獻(xiàn)：

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[2]韓健，房地產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的影響，河海大學(xué)學(xué)報2009 （ 1 ）

篇4

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理 房地產(chǎn)工程 建設(shè)項目中圖分類號：F273.1 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和城市建設(shè)步伐的加快，房地產(chǎn)行業(yè)也快速發(fā)展，項目的投資規(guī)模和數(shù)量逐漸增多，類型日趨多樣化，技術(shù)難度加大，組織機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜，影響項目實施的因素越來越復(fù)雜，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。在此背景下，精細(xì)化管理理念日漸深入人心，在房地產(chǎn)項目的管理中得到了日益廣泛的應(yīng)用，它促進(jìn)房地產(chǎn)項目的制度與流程建設(shè)，提高項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，降低項目成本，縮短工期，提高項目質(zhì)量，滿足消費者的需求，提升房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力。

1. 精細(xì)化管理的內(nèi)容

精細(xì)化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾部分內(nèi)容：

（1）精細(xì)化的操作。精細(xì)化的操作是對企業(yè)活動的每一個行為都進(jìn)行一定的規(guī)范和要求，每個員工都要遵守這種規(guī)范，使企業(yè)的運作更加正規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

（2）精細(xì)化的控制。精細(xì)化的控制建立流程來運作企業(yè)的業(yè)務(wù)，該流程要包括計劃、審核、執(zhí)行和回顧。只要對該流程進(jìn)行了有效控制，就可以減少企業(yè)運作中出現(xiàn)失誤，杜絕管理中出現(xiàn)漏洞。

（3）精細(xì)化的核算。精細(xì)化的核算是管理者對經(jīng)營狀況進(jìn)行清楚認(rèn)識的必要手段，這要求對凡是與財務(wù)相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營活動，都要進(jìn)行記賬和核算，并通過核算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞和缺陷，降低企業(yè)利潤損失。

（4）精細(xì)化的分析。精細(xì)化分析主要是借助現(xiàn)代化的手段，對角度、多層次分析企業(yè)運行過程中存在的問題，同時，通過精細(xì)化的分析，研究如何提高企業(yè)利潤和管理成效。

（5）精細(xì)化的規(guī)劃。企業(yè)的規(guī)劃主要包含兩個方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場狀況和企業(yè)的運行情況制定中遠(yuǎn)期目標(biāo)，該目標(biāo)包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定具體的實施計劃。精細(xì)化的規(guī)劃是指企業(yè)在有依據(jù)、可操作、合理的基礎(chǔ)上制定企業(yè)運行的目標(biāo)和計劃。

2. 建設(shè)工程實施精細(xì)化管理的難度

2.1我國房地產(chǎn)項目建設(shè)特點

目前國內(nèi)地產(chǎn)工程建造外包模式主要為小總包加部分專業(yè)化較強的分包(如人防專業(yè)工程、消防專業(yè)工程、外墻玻璃幕墻專業(yè)工程)，較少只有一家總包的模式，只有很少的市政工程(如地鐵、跨河大橋等)采用國外早己盛行的BOT(Build Operate Transfer)模式。國內(nèi)小總包加部分分包的模式要求在工程管理中借助建設(shè)方具有的資源整合權(quán)威性，在提高各參建單位的精細(xì)化管理水平上做好各項細(xì)致而富有成效的工作。房地產(chǎn)具有工程地點固定性：與其它工業(yè)品的生產(chǎn)不同，建筑產(chǎn)品直接與它作為基礎(chǔ)的土地連接，有時這些建筑實體就是土地不可分割的一部分。

2.2地產(chǎn)工程建設(shè)很難實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)

房地產(chǎn)工程項目體積龐大，大多露天施工。不論是由許多單項工程組成的建設(shè)項目，還是單獨一棟住宅或者一個車庫，其所占據(jù)的空間都是其它工業(yè)品的生產(chǎn)不能比擬的，建筑的體積和作業(yè)的空間均較為龐大。這也致使建筑的生產(chǎn)一般只能進(jìn)行露天作業(yè)，受到自然因素的影響，如果雨季或者地下情況復(fù)雜，將可能給施工造成極大的不便。由于各地開發(fā)水平差異較大，產(chǎn)品及企業(yè)管理模式很難大規(guī)模復(fù)制。

2.3工程建設(shè)中流程管理占重要地位

房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品是一個一個的建設(shè)項目，項目管理的好壞成敗決定著地產(chǎn)企業(yè)的興衰，而地產(chǎn)建設(shè)項目生產(chǎn)必須按流程一步一步落實完成。因此，建筑產(chǎn)品的特殊性決定了工程項目建設(shè)流程管理的重要性。項目工程建設(shè)流程管理可以提高項目管理的效率。精細(xì)化的流程管理能顯著提高項目工程質(zhì)量，提高控制風(fēng)險的能力，降低項目建設(shè)成本，增強項目綜合盈利能力，并最終提高企業(yè)的市場競爭力。對不合理的項目管理流程進(jìn)行梳理，對不能給項目建設(shè)管理帶來增值的某些流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，這既是精細(xì)化管理所提倡的方法，也是精細(xì)化管理對項目建設(shè)管理的目標(biāo)。

3. 房地產(chǎn)企業(yè)工程精細(xì)化管理的應(yīng)用對策

3.1 工程建設(shè)精細(xì)化管理要堅持人本管理

人本管理就是要以人為核心、以人為根本的管理。它是指組織中的人作為管理的首要因素，一是組織一切管理活動的主體或主導(dǎo)因素；同時，作為管理的本質(zhì)因素，人又是組織管理的出發(fā)點和歸宿。組織管理活動圍繞著調(diào)動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性而展開;同時組織管理和經(jīng)營實踐活動，旨在滿足人的需要，促使參與者獲得全面自由的發(fā)展.對項目工程管理者來講，以規(guī)章制度約束人，以人情人性感化人，才可以達(dá)到工程管理“剛性制度，柔性管理”的境界。從管理的涵義看，管理就是對人的管理，即對人的行為進(jìn)行控制。工程管理倡導(dǎo)精益化管理中要以人為本，以人為本的同時要使每一個管理參與者自覺遵守各項規(guī)章制度，使得每一項管理目標(biāo)能夠順利落到實處，從而提高管理水平與管理效率。

3.2靈活的柔性管理使得精細(xì)化更具實效

地產(chǎn)項目建設(shè)管理的團(tuán)隊如果具有較強凝聚力，則員工會圍繞團(tuán)隊目標(biāo)，團(tuán)結(jié)一致，互信互利，形成良好工作氛圍，提高工作干勁。反之，則隊伍渙散，一盤散沙。因此，項目管理者不僅需要研究每一個員工自身的素質(zhì)如何提高，還要研究如何整合不同員工的能力，研究各個合作建設(shè)單位的協(xié)調(diào)能力，使得項目建設(shè)團(tuán)隊能擰成一股繩，產(chǎn)生對組織有利的向心力和凝聚力。柔性管理從本質(zhì)上說是一種對“穩(wěn)定和變化”進(jìn)行管理的新方略。柔性管理的最大特點在于它主要不是依靠外力，如發(fā)號施令等，而是依靠開放平等、民主管理，從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們能真正做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績，柔性管理同時強調(diào)內(nèi)在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激勵重于控制，務(wù)實重于務(wù)虛.顯然，在項目工程管理柔性化之后，管理者更加看重的是職工的積極性和創(chuàng)造性，更加看重的是職工的主動精神和自我約束。這樣的柔性管理將會更加有利于精細(xì)化管理的實施效果。

3.3精細(xì)化管理要適時調(diào)整不斷完善

房地產(chǎn)項目生產(chǎn)周期長、外部環(huán)境變化大，從獲得土地到規(guī)劃設(shè)計，到建筑施工、最后到銷售，最終把房子交付到消費者手中，一般需要兩至三年的時間。這期間很容易受到外部因素的影響。為了獲得較高的成交價格，房地產(chǎn)企業(yè)往往會選擇最佳的上市時機(jī)，這使房地產(chǎn)管理過程中存在著諸多的不確定因素，容易出現(xiàn)較大的人員變動，這都影響了精細(xì)化管理的實施.精細(xì)化管理是一整套規(guī)章制度，精細(xì)化管理的主體和客體都是人，這就要求在工程管理中必須時刻重視人的作用，需要項目建設(shè)管理者適時調(diào)整不斷完善。

4. 結(jié)束語

精細(xì)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)尋求更好發(fā)展的必然要求，必須在房地產(chǎn)項目管理的過程中貫徹精細(xì)化管理的思想，才能促進(jìn)項目的成功執(zhí)行，促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展。精細(xì)化管理是一項長期的、系統(tǒng)性的工作，它需要項目各參與方的積極配合與協(xié)作，應(yīng)該貫穿一個項目執(zhí)行的全過程，貫穿工程項目管理的各個層面，并需要所有人的參與和執(zhí)行。

參考文獻(xiàn)：

篇5

做精做細(xì)的重要性，精細(xì)化管理已成為決定未來房地產(chǎn)企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵。而影響房產(chǎn)項目精細(xì)化管理因素很多，所以提高房產(chǎn)項目設(shè)計精細(xì)化管理的措施有很多。本研究從房產(chǎn)項目設(shè)計精細(xì)化管理概述、房產(chǎn)項目設(shè)計精細(xì)化管理的現(xiàn)狀和存在的問題、優(yōu)化房產(chǎn)項目設(shè)計精細(xì)化管理的措施等方面做了綜述，目的在于給相關(guān)工作者一些啟示。

關(guān)鍵詞：房產(chǎn)；設(shè)計；精細(xì)化；管理；措施

中圖分類號： S611 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展和城市建設(shè)步伐的加快，房地產(chǎn)行業(yè)也快速發(fā)展，

項目的投資規(guī)模和數(shù)量逐漸增多，類型日趨多樣化，組織機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜，影響

項目實施的因素越來越多，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管

理模式已無法適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，項目的成功實施更要依賴于科學(xué)的項目管理

方法。在此背景下，精細(xì)化管理理念日漸深入人心，在房地產(chǎn)項目的管理中得到

了日益廣泛的應(yīng)用。

房地產(chǎn)行業(yè)與生產(chǎn)性企業(yè)相比，具有較大的特殊性，其生產(chǎn)周期較長，投資

規(guī)模大，容易受政策變化的影響，產(chǎn)品較難實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，

精細(xì)化管理和其它行業(yè)相比有什么特點，其他行業(yè)精細(xì)化管理的實踐經(jīng)驗如何有

效地應(yīng)用到房地產(chǎn)行業(yè)中，精細(xì)化管理在房地產(chǎn)項目管理的應(yīng)用中存在哪些問題

及難點。鑒于我國特有的文化環(huán)境和中國房地產(chǎn)行業(yè)的特征，國外的實踐經(jīng)驗與

國內(nèi)相比又有什么不同。這些問題都是在房地產(chǎn)項目精細(xì)化管理的過程中亟需解

決的問題。但學(xué)界和實業(yè)界對精細(xì)化管理的理解仍存在差異。精細(xì)化管理與傳統(tǒng)的管理方法有哪些區(qū)別？精細(xì)化管理的內(nèi)涵是什么？如何將精細(xì)化管理落實到企業(yè)日常管理中，精細(xì)化管理能否全面提高企業(yè)的綜合競爭力？只有解決了這些問題，才能促進(jìn)各界對精細(xì)化管理的認(rèn)識，加強精細(xì)化管理在實踐中的有效運用，最大限度地提高項目管理的成效。

1.房產(chǎn)項目設(shè)計精細(xì)化管理概述

精細(xì)化管理是一種理念，一種文化。它起源于20世紀(jì)50年代的日本，它是社會分工和服務(wù)質(zhì)量的精細(xì)化對現(xiàn)代管理方法的必然要求，是建立在常規(guī)管理的基礎(chǔ)上，并將常規(guī)管理引向深入的基本思想和管理模式，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式。美國的管理學(xué)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家從上世紀(jì)八十年代對日本“經(jīng)濟(jì)奇跡”的奧秘進(jìn)行研究，在分析美日的文化差異的基礎(chǔ)上，總結(jié)出日本工業(yè)化成功的主要原因在于日本舉國實施的全方

位、全覆蓋的精細(xì)化管理。精細(xì)化管理的理論基礎(chǔ)包括泰勒的科學(xué)管理，戴明的

為質(zhì)量而管理，和以精益生產(chǎn)為旗幟的豐田生產(chǎn)方式。

1.1精細(xì)化管理的特征

房產(chǎn)的精細(xì)化管理具有很多特征，主要包括以下內(nèi)容。首先，細(xì)化是精細(xì)化管理的前提。是各級管理者，針對核心的、關(guān)鍵的、易出錯的工作，制定科學(xué)、合理、規(guī)范的管理制度和工作程序，并對其實施進(jìn)行嚴(yán)格控制的管理。細(xì)化管理貫穿于項目的所有業(yè)務(wù)中。大量的制度規(guī)章、條例和細(xì)則等正是由于業(yè)務(wù)的復(fù)雜性而逐條設(shè)計的。其次，量化既是精細(xì)化管理工作的基礎(chǔ)，也是精細(xì)管理的一個重要標(biāo)志。因此，要盡量量化各管理工作。量化的主要方法是數(shù)學(xué)方法，量化的工作，盡量采用模糊數(shù)學(xué)的方法處理。再次，管理始于流程。流程化是將某一任務(wù)或工作，按縱向細(xì)分為若干個前后銜接的工作單元或工序流程，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行分析、改進(jìn)、簡化、整合、優(yōu)化。流程化不能僅限于對工序的分解，還要注意在各部門和各職能之間進(jìn)行統(tǒng)籌分析和改進(jìn)。

1.2精細(xì)化管理的目標(biāo)

精細(xì)化管理是從管理隨意化向管理規(guī)范化的轉(zhuǎn)變，由經(jīng)驗型管理向科學(xué)型管理的轉(zhuǎn)變。精細(xì)化管理系統(tǒng)的建立要涉及到四個方面的工作，包括將模糊的工作明確化，將明確的工作流程化，將流程的工作數(shù)量化，將數(shù)量的工作信息化。這四個方面層層遞進(jìn)，共同構(gòu)成了精細(xì)化管理的基本體系。管理工作紛繁復(fù)雜，需要進(jìn)行提升和改進(jìn)的方面很多，但不可能對每一項工作都實施精細(xì)化管理，而必須進(jìn)行篩選，選擇重要的關(guān)鍵工作作為突破口；實現(xiàn)精細(xì)化管理的第二個目標(biāo)是對管理要素實施流程化管理，使管理的責(zé)任具體化，明確化，并落實到位。流程圖是流程管理的一種重要工具，通過其可以對各個工作環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間的流轉(zhuǎn)關(guān)系以及各環(huán)節(jié)的相關(guān)負(fù)責(zé)單位有更加清晰的認(rèn)識；信息化是精細(xì)化管理得以成功執(zhí)行的技術(shù)保障，而信息化是建立在清晰、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的管理規(guī)則的基礎(chǔ)上的。信息化通過提高溝通效率，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，易于監(jiān)控，提高管理效率等。

1.3精細(xì)化管理的內(nèi)容

精細(xì)化管理是一個全面化的管理模式。全面化是指精細(xì)化管理的思想和作風(fēng)

要貫徹到整個企業(yè)的所有管理活動中。它包含以下幾部分內(nèi)容。第一，精細(xì)化的操作是對企業(yè)活動的每一個行為都進(jìn)行一定的規(guī)范和要求，每個員工都要遵守這種規(guī)范，使企業(yè)的運作更加正規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。第二，精細(xì)化的控制建立流程來運作企業(yè)的業(yè)務(wù)，該流程要包括計劃、審核、執(zhí)行和回顧。只要對該流程進(jìn)行了有效控制，就可以減少企業(yè)運作中出現(xiàn)失誤，杜絕管理中出現(xiàn)漏洞。第三，精細(xì)化的核算是管理者對經(jīng)營狀況進(jìn)行清楚認(rèn)識的必要手段，這要求對凡是與財務(wù)相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營活動，都要進(jìn)行記帳和核算，并通過核算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的漏洞和缺陷，降低企業(yè)利潤損失。第四，精細(xì)化分析主要是借助現(xiàn)代化的手段，對角度、多層次分析企業(yè)運行過程中存在的問題，同時，通過精細(xì)化的分析，研究如何提高企業(yè)利潤和管理成效。第五，業(yè)的規(guī)劃主要包含兩個方面的內(nèi)容，一方面是企業(yè)高層根據(jù)市場狀況和企業(yè)的運行情況制定中遠(yuǎn)期目標(biāo)，該目標(biāo)包括了企業(yè)的規(guī)模、業(yè)態(tài)、文化、管理模式和利潤、權(quán)益等等；另一方面是企業(yè)的經(jīng)營者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制定具體的實施計劃。精細(xì)化的規(guī)劃是指企業(yè)在有依據(jù)、可操作、合理的基礎(chǔ)上制定企業(yè)運行的目標(biāo)和計劃。

2.房產(chǎn)項目設(shè)計精細(xì)化管理的現(xiàn)狀

我國房地產(chǎn)企業(yè)管理經(jīng)歷了手工作坊管理、粗放管理、規(guī)范管理、精細(xì)化管理、精益化管理五個階段。目前，65%以上的房地產(chǎn)企業(yè)還處在粗放管理階段，22%的企業(yè)正處在由粗放式管理向規(guī)范化管理的過渡階段，只有不到13%的企業(yè)已經(jīng)開始從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理過渡。2010年以來，隨著國家對房地產(chǎn)業(yè)的連續(xù)調(diào)控，房地產(chǎn)市場的環(huán)境條件發(fā)生了很大的變化，在國家一系列調(diào)控措施的打壓下，尤其是對閑置土地的收回或處罰的政策，杜絕了投機(jī)炒作行為，房地產(chǎn)企業(yè)不得不面臨轉(zhuǎn)型和調(diào)整。在內(nèi)部、外部環(huán)境的雙重壓力下，精細(xì)化管理成為當(dāng)前我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重要的戰(zhàn)略選擇。一些房地產(chǎn)企業(yè)已致力于從規(guī)范化管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，以期通過管理的精細(xì)化構(gòu)筑新的競爭力。在目前的環(huán)境下，行動比別人快一步就是競爭優(yōu)勢。

3.結(jié)語

眾所周知，精細(xì)化管理是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展，增強整體競爭實力的必由之路。房地產(chǎn)企業(yè)引入相應(yīng)的管理方法，全面推行精細(xì)化管理，同時倡導(dǎo)持之以恒的精神，建立健全與之匹配的長效機(jī)制，不折不扣地執(zhí)行，切切實實地落實，可以起到內(nèi)外兼修的作用，刺激企業(yè)迸發(fā)新的活力。我國要想加強房產(chǎn)精細(xì)化管理就要深入地了解我國房產(chǎn)管理的現(xiàn)狀，繼而從不斷地改進(jìn)精細(xì)化管理的各個方面，最終實現(xiàn)我國房產(chǎn)項目的精細(xì)化管理，使我國房產(chǎn)業(yè)可以健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 楊慶豐，秦旭東.房地產(chǎn)企業(yè)精細(xì)化管理模式探索[J].甘肅科技縱橫，2009

篇6

【關(guān)鍵詞】精細(xì)化管理；工程項目；應(yīng)用

1.引言

改革開放以來，隨我國房地產(chǎn)行業(yè)有了快速的發(fā)展，房地產(chǎn)項目的規(guī)模和數(shù)量也在逐漸增多，房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設(shè)面臨著更大的競爭。傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)外部環(huán)境的發(fā)展，精細(xì)化管理理念逐漸深入人心，其對于提升項目建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，降低項目成本，縮短工期，有著重要的影響作用。

2.精細(xì)化管理的含義和實施

在對精細(xì)化管理的研究過程中，不同的學(xué)者對“精細(xì)化管理”有著不同的定義，精細(xì)化管理可以說是對常規(guī)的管理辦法的提升和改進(jìn)，大多數(shù)的思想還是常規(guī)的管理辦法，只是在工程項目中引入了管理學(xué)的基本思想和辦理方法，旨在達(dá)到減少資源的浪費、降低施工的成本目標(biāo)。本文以佛山市禪城區(qū)佛平路與市東路交匯處，地處東方廣場商圈的房產(chǎn)建設(shè)項目為例介紹施工過程的精細(xì)化管理[2]。

從項目工程管理的角度出發(fā)，精細(xì)化管理的目標(biāo)主要體現(xiàn)以下幾個方面：

（1）模糊的工作明確化

現(xiàn)代工程項目管理一般都較為復(fù)雜，需要進(jìn)行提升和改進(jìn)的地方還有很多，但不可能將每一項工作都進(jìn)行精細(xì)化管理，因此必須要進(jìn)行合理、必要的篩選工作。這就需要將模糊的管理工作分解成一些明確的管理元素，比如預(yù)算管理、安全管理、合同管理、生產(chǎn)管理等等，將模糊的管理工作進(jìn)行明確化，以便于各部門對自身責(zé)任和工作的具體化。

（2）明確的工作流程化

實施精細(xì)化管理工作的另一個目的在于將項目工程的管理責(zé)任具體化、明確化，通過對項目工程管理過程中的各個工作環(huán)節(jié)的分析，能夠?qū)φ麄€項目工程形成更加深刻的認(rèn)識，更有利于實現(xiàn)對整個項目工程的綜合管理工作，保證項目工程的質(zhì)量以及廣大客戶的具體需求。

（3）流程的工作信息化

實施精細(xì)化管理能夠確保建設(shè)單位實現(xiàn)對項目工程管理的實時監(jiān)測，建立信息化下的工作流程，信息化對于提升建設(shè)單位與施工單位和供貨單位的溝通效率有著很大的推動作用，推動流程管理的實現(xiàn)，有效拓展管理的空間。

3. 工程項目的精細(xì)化管理內(nèi)容

3.1進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任制及考核制度

建設(shè)單位的主要目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)對整個項目工程施工的綜合管理，包括對項目工程的進(jìn)度管理。在佛山市佛平路項目工程總包合同中對工程關(guān)鍵節(jié)點的達(dá)成或延誤，明確獎懲辦法；在監(jiān)理服務(wù)酬金中，專設(shè)建設(shè)單位對監(jiān)理監(jiān)控施工進(jìn)度節(jié)點評價的監(jiān)理報酬，合計12萬；在設(shè)計合同中明確出圖計劃以及出圖質(zhì)量要求，明確相應(yīng)獎懲辦法；在專業(yè)工程施工合同中根據(jù)總體計劃明確完工和驗收時間。對配合程度差的合作單位，提請集團(tuán)招標(biāo)中心約談；對配合情況惡劣的單位，直接建議招標(biāo)中心取消其合作資格[3]。進(jìn)度控制管理方面，建設(shè)單位應(yīng)根據(jù)項目開發(fā)目標(biāo)制定工程建設(shè)總控計劃，按照總控計劃審核施工進(jìn)度計劃和設(shè)備進(jìn)場計劃。對工程進(jìn)度實行動態(tài)控制，對不能如期按計劃實施的環(huán)節(jié)及時協(xié)調(diào)跟蹤解決，監(jiān)督落實施工單位采取有效措施搶回滯后進(jìn)度，確保進(jìn)度符合總控計劃要求。

3.2 成本的精細(xì)化管理

要想實現(xiàn)對整個工程項目成本的精細(xì)化管理，強化單位內(nèi)部對于項目工程成本的綜合管理能力，就需要做好成本的控制工作，同時成本控制工作也貫穿著整個工程項目建設(shè)的生命周期中。房地產(chǎn)的項目成本主要是分為兩部分，即開發(fā)成本和期間費用。開發(fā)成本即工程項目從開始策劃到最終竣工需要投入使用的各項費用總和，實現(xiàn)對所支出費用的合理使用和管理，能夠達(dá)到最有效的收益，從而有效提升成本的價值。針對佛平路房產(chǎn)項目工程的成本管理，在施工圖紙設(shè)計階段，把好成本控制關(guān)，建設(shè)單位建立施工圖審圖機(jī)制，組織專家、監(jiān)理單位和施工單位對施工圖進(jìn)行審圖，對圖紙不合理地方和能夠節(jié)省費用的地方提出來要求設(shè)計單位進(jìn)行修改，減少因圖紙不合理造成的工程返工。工程施工階段，要求施工單位履行合同義務(wù)和嚴(yán)格按圖施工。工程現(xiàn)場加強工程變更簽證管理，合理控制變更簽證率，及時向設(shè)計單位反映現(xiàn)場施工進(jìn)度，盡量在施工之前發(fā)出設(shè)計變更，減少變更返工簽證。對變更簽證內(nèi)容進(jìn)行審核，減除不合理和不必要的工程量，并做到變更簽證一月一清，使成本部門掌握工程成本動態(tài)變化。對項目審核進(jìn)度工程量，防止出現(xiàn)進(jìn)度款撥付超付情況。

3.3 質(zhì)量的精細(xì)化管理

項目工程的質(zhì)量是關(guān)乎建造者和使用者生命安全的首要因素，同時也影響著項目工程的成本和工期進(jìn)度。對于質(zhì)量的精細(xì)化管理，需要質(zhì)量第一、以人為本以及質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的原則，通過建立科學(xué)合理、嚴(yán)格規(guī)范的質(zhì)量管理機(jī)制，并在精細(xì)化理念的基礎(chǔ)上建立質(zhì)量管理目標(biāo)。以佛山市佛平路的房產(chǎn)項目工程為例，根據(jù)工程項目所處階段的不同，整個項目工程的質(zhì)量精細(xì)化控制工作需要分為事前、事中、事后三個階段，即事前的準(zhǔn)備工作、事中的建設(shè)工作以及事后的檢驗工作。在佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位在總包施工合同中明確該項目工程質(zhì)量要符合《工程施工質(zhì)量驗收規(guī)范》標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)單位工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，項目工程要獲得佛山市優(yōu)良樣板工程，爭取省優(yōu)良樣板工程。建設(shè)單位委托第三方單位對工程項目每季度進(jìn)行項目工程質(zhì)量的實測實量評估，對于項目評估得分靠后的施工單位進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)處罰，嚴(yán)重的停止其投標(biāo)資格。

3.4 安全文明精細(xì)化管理

安全文明精細(xì)化管理的主要內(nèi)容包括項目現(xiàn)場安全文明施工保障措施；現(xiàn)場消防安全管理；現(xiàn)場保衛(wèi)制度；現(xiàn)場防塵降噪等防擾民措施；現(xiàn)場衛(wèi)生管理等。針對佛平路房產(chǎn)項目，建設(shè)單位確定項目工程安全文明目標(biāo)就是獲得佛山市安全文明施工樣板工地，對相關(guān)安全責(zé)任人明確相應(yīng)獎懲措施。建設(shè)單位監(jiān)督施工單位安全文明施工管理制度的建立和實施，監(jiān)督施工單位組織安全培訓(xùn)和應(yīng)急演練工作。建設(shè)單位定期組織專家對項目開展安全文明生產(chǎn)檢查，并委托第三方單位對項目安全文明生產(chǎn)進(jìn)行評估，提出整改意見并監(jiān)督落實，確保項目安全文明目標(biāo)的實現(xiàn)。在日常管理過程中發(fā)現(xiàn)問題時建設(shè)單位須在第一時間發(fā)出《安全隱患整改通知書》，要求施工單位在限期內(nèi)進(jìn)行整改。此外為配合營銷，在現(xiàn)場進(jìn)行樣板展示，并做好相應(yīng)的安全防護(hù)工作。建設(shè)單位要求施工單位外架搭設(shè)懸挑在樣板層以上兩層，并且做好外架懸挑處封閉處理，避免上面施工層雜物掉落。樣板層頂板預(yù)留孔洞做好封閉，避免污水流入樣板層?？捶客ǖ廊绻┰绞┕ぷ鳂I(yè)面和塔吊運輸范圍，須做好看房通道的頂棚和兩側(cè)圍擋的防護(hù)，避免施工作業(yè)對看房通道造成安全影響。4.結(jié)論

本文從精細(xì)化管理理念的定義和優(yōu)勢入手，分析精細(xì)化管理理念在工程項目中的具體應(yīng)用，其能夠在滿足用戶需求以及工程質(zhì)量的前提下，促進(jìn)項目成本付出的最小代價，獲取投資的最大收益，其貫徹于項目工程執(zhí)行的整個過程，需要每一位工程項目參與者的共同努力，建立健全完善的項目精細(xì)化綜合管理機(jī)制。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張曉梅.略談房地產(chǎn)工程項目精細(xì)化管理[J].中華民居，2014，（24）：408-408.

篇7

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；成本構(gòu)成；意義；成本核算；問題；成本控制

中圖分類號：F293文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在國家的大力扶持之下目前已經(jīng)成為了中國經(jīng)濟(jì)的領(lǐng)軍行業(yè)，成為了我國國民經(jīng)濟(jì)中的最為重要的組成部分。在如今房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)逐漸下行的背景下，房地產(chǎn)開發(fā)成本精細(xì)化管理是關(guān)系到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)利潤多寡或生存的重要途徑，必須予以高度重視。

一、房地產(chǎn)項目成本構(gòu)成及影響因素分析

1、土地征用費及拆遷補償費。指為取得土地開發(fā)使用權(quán)（或開發(fā)權(quán)）而發(fā)生的各項費用，主要包括土地買價或出讓金、大市政配套費、土地使用費、土地閑置費、拆遷補償支出、農(nóng)作物補償費、危房補償費、相關(guān)稅費等。該費用占30%～50%，受房地產(chǎn)市場景氣度、地段、周邊配套設(shè)施、競爭者策略等因素的影響。

2、前期工程費。指項目開發(fā)前期發(fā)生的水文地質(zhì)勘察、測繪、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、籌建、場地通平等前期費用。前期費用在開發(fā)成本中占的比例不大，但決定了房地產(chǎn)整個項目75%以上的開發(fā)成本。在方案階段影響成本的因素主要有：地下面積、豎向標(biāo)高、窗地比、外立方案、核心筒及消防前室、建筑形態(tài)、工藝標(biāo)準(zhǔn)、建筑風(fēng)格、人防面積、層高等等。

3、建筑安裝工程費。指開發(fā)項目開發(fā)過程中發(fā)生的各項建筑安裝費用。主要包括開發(fā)項目建筑工程費和安裝工程費等。建筑和安裝成本占投資的絕對主體，主要受合同訂立、工期和現(xiàn)場管理及變更簽證的影響，應(yīng)嚴(yán)格控制采購成本的支出和工程變更費用的發(fā)生。

4、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費。指開發(fā)項目在開發(fā)過程中所發(fā)生的各項基礎(chǔ)設(shè)施支出，主要包括開發(fā)項目內(nèi)道路、供水、供電、供氣、排水、通訊、照明等社區(qū)管網(wǎng)工程費和景觀園林綠化等園林環(huán)境工程費。水、電、氣等管線不同路由的解決方案直接決定此部分建設(shè)投資大小，其中供電工程尤為重要，應(yīng)疏導(dǎo)理順各個環(huán)節(jié)關(guān)系，按開發(fā)總計劃完成各個階段的任務(wù)，確保實際發(fā)生成本控制在目標(biāo)成本范圍內(nèi)。

5、公共配套設(shè)施費：指開發(fā)項目內(nèi)發(fā)生的、獨立的、非營利性的，且產(chǎn)權(quán)屬于全體業(yè)主的，或無償贈與地方政府、政府公用事業(yè)單位的公共配套設(shè)施支出。尤其是無償提供給政府的建筑面積控制在控制最低要求之內(nèi)，最大限度減少此部分成本。

6、開發(fā)間接費。指企業(yè)為直接組織和管理開發(fā)項目所發(fā)生的，且不能將其歸屬于特定成本對象的成本費用性支出。主要包括管理人員工資、福利費、折舊費、修理費、辦公費、水電費、勞動保護(hù)費、工程管理費、周轉(zhuǎn)房攤銷以及項目營銷設(shè)施建造費等。

二、開發(fā)成本的核算

房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)、建造的開發(fā)產(chǎn)品應(yīng)按制造成本法進(jìn)行計量與核算。其中，應(yīng)計入開發(fā)產(chǎn)品成本中的費用屬于直接成本和能夠分清成本對象的間接成本，直接計入成本核算對象，共同成本和不能分清負(fù)擔(dān)對象的間接成本，應(yīng)按受益的原則和配比的原則分配至各成本對象，具體分配方法可按以下規(guī)定選擇其一：

1、占地面積法

指按已動工開發(fā)成本對象占地面積占開發(fā)用地總面積的比例進(jìn)行分配。一次性開發(fā)的，按某一成本對象占地面積占全部成本對象占地總面積的比例進(jìn)行分配；分期開發(fā)的，首先按本期全部成本對象占地面積占開發(fā)用地總面積的比例進(jìn)行分配，然后再按某一成本對象占地面積占期內(nèi)全部成本對象占地總面積的比例進(jìn)行分配。期內(nèi)全部成本對象應(yīng)負(fù)擔(dān)的占地面積為期內(nèi)開發(fā)用地占地面積減除應(yīng)由各期成本對象共同負(fù)擔(dān)的占地面積。

2、建筑面積法

指按已動工開發(fā)成本對象建筑面積占總建筑面積的比例進(jìn)行分配。一次性開發(fā)的，按某一成本對象建筑面積占全部成本對象建筑面積的比例進(jìn)行分配；分期開發(fā)的，首先按期內(nèi)成本對象建筑面積占開發(fā)用地計劃建筑面積的比例進(jìn)行分配，然后再按某一成本對象建筑面積占期內(nèi)成本對象總建筑面積的比例進(jìn)行分配。

3、直接成本法

指按期內(nèi)某一成本對象的直接開發(fā)成本占期內(nèi)全部成本對象直接開發(fā)成本的比例進(jìn)行分配。

4、預(yù)算造價法

指按期內(nèi)某一成本對象預(yù)算造價占期內(nèi)全部成本對象預(yù)算造價的比例進(jìn)行分配。

三、房地產(chǎn)開發(fā)成本核算中的主要問題分析

1、房地產(chǎn)開發(fā)前期重視不足

首先，由于近十年來我國房地產(chǎn)一直處于賣方市場，房地產(chǎn)行業(yè)高收益率使得很多房地產(chǎn)只重視圈地、建房子、賣房子，不重視決策階段的成本控制，并且我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，以及行業(yè)人才高流動率，高水平專業(yè)人員嚴(yán)重缺乏導(dǎo)致不重視項目的可行性研究。其次，建設(shè)單位往往把施工階段項目成本的管理作為重點，而忽略了設(shè)計階段的項目成本管理，錯過了成本管理的最佳階段。

2、成本核算的范圍未及時拓寬更新

隨著知識在企業(yè)生產(chǎn)中的作用越來越大，知識資源的消耗成為產(chǎn)品成本的重要構(gòu)成部分，而現(xiàn)行財務(wù)會計和成本會計都將無形資產(chǎn)的價值攤?cè)牍芾碣M用，沒有記入產(chǎn)品成本，已不符合知識經(jīng)濟(jì)下成本的內(nèi)涵。因此，如何完整地核算企業(yè)的無形資產(chǎn)，并將其價值記入產(chǎn)品成本將是成本會計的緊迫課題。同時，在知識經(jīng)濟(jì)社會中，人力資源的價值也應(yīng)是成本核算的對象，知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)勞動主體是智力勞動，智力勞動的知識價值如何確認(rèn)、計量、記錄和報告，應(yīng)是該時代成本核算的重要內(nèi)容。

3、成本分析沒有得到應(yīng)有的重視

項目竣工結(jié)算完成后，按業(yè)態(tài)進(jìn)行成本分析，分析成本水平與構(gòu)成的變動情況，研究影響成本升降的各種因素及其變動趨勢，尋找降低成本的途徑。成本分析是成本管理的重要組成部分，是評價企業(yè)成本計劃編制的科學(xué)性和成本計劃的執(zhí)行情況的方法，揭示成本升降變動的原因，為以后開發(fā)項目編制成本計劃和制定經(jīng)營決策提供重要依據(jù)。目前，中小企業(yè)對成本數(shù)據(jù)庫的積累重視不夠，未充分運用成本分析數(shù)據(jù)，加強企業(yè)經(jīng)營管理，降低企業(yè)生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4、未實行全面成本及其精細(xì)化管理

目前有許多的房地產(chǎn)企業(yè)沒有實行“全員、全過程、全要素和全方位”的全面成本及其精細(xì)化管理。有些房地產(chǎn)企業(yè)認(rèn)為成本是成本管理部門的事情，與其他部門的普通員工扯不上關(guān)系；有的認(rèn)為只要拿地就能賺錢；有的認(rèn)為成本構(gòu)成中最重要的是材料和設(shè)備，所以其他的成本費用就無關(guān)緊要。其實這些都是錯誤的觀念，在房地產(chǎn)行業(yè)黃金時代已過的今天，無論成本大小都應(yīng)該納入成本精細(xì)化管理的范圍，同時企業(yè)的成本是由于企業(yè)全體員工的活動而產(chǎn)生的，所以全面精細(xì)化成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代成本控制的核心。

四、房地產(chǎn)成本控制

1、前期階段的成本控制

主要是指項目的規(guī)劃方案設(shè)計或擴(kuò)初方案設(shè)計階段，造價工程師根據(jù)測算模型測算項目開發(fā)成本，測算結(jié)果為項目目標(biāo)成本的形成提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，形成項目成本控制的“上限”。房地產(chǎn)項目初步設(shè)計階段影響工程造價的程度約為65%，施工圖設(shè)計階段影響工程造價程度為25%-35%，施工階段通過技術(shù)措施節(jié)約工程造價的可能性僅為5%-10%，這表明前期產(chǎn)品的市場定位和方案的選型是成本控制的關(guān)鍵。有實力的大型房地產(chǎn)企業(yè)有自己的設(shè)計研究院，對前期的成本控制做得非常到位，如商業(yè)地產(chǎn)龍頭萬達(dá)地產(chǎn)；不具備設(shè)計能力的房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)成立專門的設(shè)計研發(fā)管理部門,根據(jù)項目的市場定位和目標(biāo)客戶定位制定詳細(xì)的交房配置標(biāo)準(zhǔn)、限額設(shè)計，組織專家對不同的設(shè)計方案進(jìn)行研討。對不同方案的結(jié)構(gòu)形式、裝修標(biāo)準(zhǔn)、材料設(shè)備選型、方案的經(jīng)濟(jì)性和技術(shù)可行性等進(jìn)行全面的審核、評估。方案的選定應(yīng)考慮結(jié)構(gòu)本身的安全性，與周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，施工組織的高效性，造價的經(jīng)濟(jì)合理性等。造價人員應(yīng)對各種方案進(jìn)行準(zhǔn)確的成本測算，并積極參與方案的研討，提出降低成本的意見或建議。例如天津某試范小城鎮(zhèn)建設(shè)項目，磚混結(jié)構(gòu)，地上六層無地下室，在初步設(shè)計階段，對樁的選型及其基礎(chǔ)多種方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析（見表1），雖然空心方樁方案造價高于水泥攪拌樁方案，但空心方樁直接在工廠預(yù)制加工，現(xiàn)場靜壓，施工工期短、環(huán)境無污染、施工質(zhì)量易于控制等綜合優(yōu)點，確定選用非預(yù)應(yīng)力空心方樁為最佳方案。

表1基礎(chǔ)方案造價分析（參照2012年11月市場價格）

2、工程建設(shè)階段的成本控制

包括招標(biāo)階段成本控制和工程建設(shè)期間的變更洽商的控制。

招標(biāo)階段采用戰(zhàn)略采購方式采購材料或設(shè)備是降低整體建造成本的有效途徑之一，戰(zhàn)略采購是企業(yè)采購的發(fā)展方向和必然趨勢。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購量和種類的限制，戰(zhàn)略采購的優(yōu)勢并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過程中優(yōu)勢會日益明顯，有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)展之初就有組織地構(gòu)建戰(zhàn)略采購框架，實施戰(zhàn)略采購。

集中采購是最基本的戰(zhàn)略采購方式，這種采購方式尤其適用于集團(tuán)化的大型房地產(chǎn)企業(yè)。對于開發(fā)規(guī)模大的單一項目，分期開發(fā)的間隔期短，多個標(biāo)段同時開工的總承包或?qū)I(yè)承包工程，用量大的材料或設(shè)備，采用集中采購?fù)瑯幽苋〉梅浅：玫慕?jīng)濟(jì)效益。

在天津某試范小城鎮(zhèn)建設(shè)項目一期回遷房住宅30萬平方米工程建設(shè)任務(wù)中，30萬平方米為三個地獨立的地塊組成，即按地塊分成三個標(biāo)段相繼施工。在工程地質(zhì)勘察、監(jiān)理、造價咨詢、施工圖設(shè)計、基樁采購及施工、施工總承包等招標(biāo)均采用集中采購的方式，較分散采購每平方米降低造價約150元，一期總成本節(jié)約4500萬元。可見，集中采購的經(jīng)濟(jì)效益非?？捎^。

招標(biāo)階段還有許多成本控制的方法，如結(jié)合工程現(xiàn)場管理情況合理劃分標(biāo)段，專業(yè)承包工程的界面劃分要利于質(zhì)量控制和現(xiàn)場管理等。

工程實施期間變更洽商的成本控制，主要是變更的經(jīng)濟(jì)效益評估、事前審批和事后確認(rèn)，評估變更洽商的預(yù)計金額，對工期的影響，是否該變更或值得變更。如果訂立合同時預(yù)測了預(yù)估變更，在合同發(fā)生變更時需要確認(rèn)變更是否在預(yù)估變更范圍內(nèi)；如果沒有預(yù)測，則需要考慮變更后對整體目標(biāo)成本的影響，是否可控。變更完成后，應(yīng)及時組織相關(guān)人員驗收，確認(rèn)實施的結(jié)果，即實際完成的數(shù)量、質(zhì)量，實施后的成本。

3、竣工階段的工程造價控制

3.1 竣工結(jié)算階段的造價控制應(yīng)注意的問題

竣工結(jié)算是工程造價控制的最后一個階段，它是反映建設(shè)項目實際造價和投資效果的文件，是竣工驗收的重要組成部分，必須予以高度重視，嚴(yán)格把關(guān)，具體如下：嚴(yán)查施工合同，熟悉施工圖紙，核準(zhǔn)工程結(jié)算范圍，分析竣工資料，現(xiàn)場核實工程數(shù)量，對于未完或未做工程及交叉和甲供材，不能在結(jié)算中計算。嚴(yán)查現(xiàn)場簽證的合理性、真實性。防止不屬于簽證范疇的內(nèi)容列入工程結(jié)算，審查結(jié)算內(nèi)容是否重復(fù)，正確處理結(jié)算糾紛。審查計算規(guī)則的運用，政策調(diào)整的合理性、準(zhǔn)確性。審查各項取費是否準(zhǔn)確等。

3.2事后造價分析評價應(yīng)注意的問題

工程結(jié)算后的評價是對工程項目造價控制的總結(jié)，也是整個建設(shè)項目的綜合性評價。一般來說應(yīng)做好以下工作：對成本控制得失進(jìn)行總結(jié)，特別是預(yù)算目標(biāo)成本與實際成本的差異、原因等。并將影響工程造價的各項因素如目標(biāo)成本數(shù)據(jù)、動態(tài)成本數(shù)據(jù)等資料整理歸檔，提煉關(guān)鍵成本指標(biāo)，建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫，為今后項目提供控制參考。成本數(shù)據(jù)庫是成本管理的基礎(chǔ)和支柱?？偨Y(jié)出以后成本控制的措施及努力方向，通過建設(shè)項目后評價會使我們的造價管理水平不斷得到提高，工作方法不斷創(chuàng)新，造價控制管理能力不斷加強。

結(jié)束語

我國的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷了狂熱，也經(jīng)歷了之前金融危機(jī)的洗禮，及幾輪的國家宏觀調(diào)控后，企業(yè)的利潤空間受到一定的壓縮，但總的來說，經(jīng)過這些年的起落與調(diào)整，有關(guān)法規(guī)制度已比較完善，房屋建筑開發(fā)將在有序、規(guī)范的道路上運作,除了必須提供符合市場需求的產(chǎn)品外，更要從內(nèi)部抓起，必須加強成本精細(xì)化管理，力圖通過降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項費用支出來維持或增加利潤。

參考文獻(xiàn)

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篇8

中國的房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了第二次高速發(fā)展的黃金時期。但是，無近憂則需謀遠(yuǎn)慮，對于缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的重視，仍以土地增值為主要獲利手段的相當(dāng)數(shù)量的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，如何促進(jìn)企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型并獲得持續(xù)的創(chuàng)新能力是解決長遠(yuǎn)發(fā)展問題的關(guān)鍵所在，也是房地產(chǎn)行業(yè)關(guān)注的焦點所在。

中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)全面的審視自身能力，并通過管理轉(zhuǎn)型來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，其核心可以體現(xiàn)為11個重要管理主題的轉(zhuǎn)換，從“依靠資源獲取效益”向“資源獲取與管理出效益”轉(zhuǎn)換，從“單一融資渠道”向“多元化融資渠道運作”轉(zhuǎn)換，從“依靠營銷提升品牌”向“營銷與服務(wù)和質(zhì)量提升品牌”轉(zhuǎn)換，從“缺乏產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)”向“建立標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系”轉(zhuǎn)換，從“一次性客戶交易”向“關(guān)注客戶忠誠”轉(zhuǎn)換，從“諸侯式管理”向“整合的全國性企業(yè)”轉(zhuǎn)換，從“單項目資源”向“集團(tuán)整體資源利用”轉(zhuǎn)換，從“依靠個人和小團(tuán)體能力”向“體系化管理能力”轉(zhuǎn)換，從“專業(yè)能力”向“專業(yè)化管理能力”轉(zhuǎn)換，從“依賴政府關(guān)系型和公關(guān)型人才”向“職業(yè)化、專業(yè)化管理團(tuán)隊”轉(zhuǎn)換，從“缺乏和分散的信息系統(tǒng)支持”向“全面整合的信息系統(tǒng)支持”轉(zhuǎn)換。

九大建議助力房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)打造核心能力實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型

針對以上挑戰(zhàn)，*提出九項具體管理轉(zhuǎn)型措施，幫助中國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從戰(zhàn)略管理、體系化管理控制及執(zhí)行保障三個層面打造九大核心能力組合體系。

(一)重新審視和制定戰(zhàn)略布局，提升戰(zhàn)略布局能力

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須定期和不定期地重新審視和確定原來的企業(yè)戰(zhàn)略布局，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)方向做好空間、時間和方式的平衡布局，并結(jié)合未來發(fā)展環(huán)境、企業(yè)自身的資源實力、產(chǎn)品定位特點、管理運作水平、目標(biāo)傾向區(qū)域市場以及消費者需求等情況進(jìn)行綜合分析考慮。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升戰(zhàn)略布局能力必須要能洞察社會發(fā)展趨勢，不僅要從房地產(chǎn)市場態(tài)勢來做決策，更要具備全國和全球化視野。

(二)提升金融資本運作和品牌運作能力

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要大力提升金融資本運動能力并充分考慮幾個重要方面：開拓多員化融資渠道并合理運作資金，同時吸納更多專業(yè)人士提升金融資本運作能力。

打造良好的內(nèi)部管理體系，通過大力提升產(chǎn)品質(zhì)量和加強房地產(chǎn)開發(fā)的售后服務(wù)管理，提升企業(yè)品牌運作能力。

(三)發(fā)展產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新能力，為企業(yè)高效的內(nèi)部管理和快速發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)

基于企業(yè)戰(zhàn)略布局方向和對市場及客戶需求的深入把握，持續(xù)創(chuàng)新設(shè)計出滿足消費者需求和自身能力的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品體系。同時將產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新與每個項目的市場研究及策劃工作有效聯(lián)動起來，通過每個項目經(jīng)驗和知識的不斷積累完善企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品體系，最終做到產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新的良性循環(huán)。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可通過多種激勵手段和建立機(jī)制平臺激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新熱情和能力，以做到持續(xù)創(chuàng)新。

(四)強化客戶需求分析，確保項目策劃水準(zhǔn)和成功

將內(nèi)部資源配置的重心轉(zhuǎn)向市場與客戶需求的調(diào)查研究和分析工作，從戰(zhàn)略發(fā)展的高度對市場研究與開發(fā)策劃能力加以系統(tǒng)的培育和強化，以確保項目策劃的水準(zhǔn)。

(五)設(shè)計高效的“管理和運營模式”，充分發(fā)揮集團(tuán)、項目及各專業(yè)的管理職能

分為集團(tuán)管理模式設(shè)計、項目管理模式、專業(yè)管理模式設(shè)計三個方面。集團(tuán)管理模式設(shè)計要能清晰闡明集團(tuán)與區(qū)域業(yè)務(wù)單位和項目管理團(tuán)隊之間的關(guān)系，重點關(guān)注如何創(chuàng)造集團(tuán)價值;項目管理模式設(shè)計，要能清晰界定專業(yè)職能部門與項目間的業(yè)務(wù)協(xié)作關(guān)系及責(zé)權(quán)利關(guān)系，重點關(guān)注如何創(chuàng)造項目價值;專業(yè)管理模式設(shè)計，要能清晰地闡明企業(yè)各專業(yè)職能如何具體運作管理，重點關(guān)注專業(yè)能力和專業(yè)化管理能力的打造。

(六)從規(guī)范化流程設(shè)計開始，逐步邁向精細(xì)化運營管理

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部流程管理應(yīng)該體現(xiàn)規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化和體系化。在業(yè)務(wù)流程規(guī)范化設(shè)計的基礎(chǔ)上，逐步邁向精細(xì)化運營管理。整個流程設(shè)計體系要能從零級流程一直到企業(yè)的四級流程，逐步細(xì)化，形成一整套從規(guī)范化到精細(xì)化的流程管理體系。

(七)建立科學(xué)的績效管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要重視并建立科學(xué)的績效管理體系，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？茖W(xué)的績效管理體系由績效管理基本原則、績效管理載體、績效管理步驟和績效管理驅(qū)動四部分組成。

(八)持續(xù)發(fā)展高水平人才隊伍，確保戰(zhàn)略與管理的有效執(zhí)行

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要通過實施人才戰(zhàn)略、優(yōu)化企業(yè)人才環(huán)境、創(chuàng)新企業(yè)選拔和用人機(jī)制以保證高水平的人才隊伍，逐步轉(zhuǎn)變?nèi)瞬抨犖榻Y(jié)構(gòu)。同時，人才隊伍要注意從依賴個別核心人才向增強企業(yè)人才團(tuán)隊能力轉(zhuǎn)變。

(九)持續(xù)建設(shè)業(yè)務(wù)驅(qū)動的信息系統(tǒng)，確保戰(zhàn)略與管理的高效執(zhí)行

篇9

Abstract： With the development of the real estate market， the market competition of real estate enterprise market competition is becoming fiercer and fiercer. National macro policy control and the price control and restriction measures by local government departments make the profits of real estate business thinner and thinner. Cost management is one of the core elements， it is as important as the project management， quality management and cash flow management. In the competitive market environment， cost management is particularly important， which is directly related to the survival and development of enterprises. Real estate development enterprises should continue to improve their management level and constantly innovate the cost management model to make progress and development in the increasingly fierce market competition and rapidly changing environment. The author analyzes the problems existing in the cost management of real estate enterprises， and puts forward the countermeasures.

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；成本管理；存在問題；應(yīng)對策略

Key words： real estate enterprises；cost control；existing problems；coping strategy

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）01-0010-03

0 引言

二十一世紀(jì)以來，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，提升了房地產(chǎn)企業(yè)效益，也使得房地產(chǎn)成為我國的重要產(chǎn)業(yè)之一，成為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。自2016年以來，尤其是我國一線及二線城市房地產(chǎn)市場升溫，為了降低泡沫經(jīng)濟(jì)的影響，國家實行了各種宏觀調(diào)控政策，使得房地產(chǎn)過快、過熱的勢頭冷卻下來，2016年10月前后一些熱點城市出具房地產(chǎn)調(diào)控措施，使得房地產(chǎn)市場趨于穩(wěn)定。

隨著土地成本及各項開發(fā)成本的增加，房地產(chǎn)企業(yè)間的競爭日益白熱化，若想在激烈的市場競爭中占有一席之地，首要任務(wù)就是提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，有效的成本管理是企業(yè)節(jié)本降耗、提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑，筆者根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)與經(jīng)營特點，就項目開發(fā)成本的構(gòu)成進(jìn)行分析，提出成本管理的重點成本項目，分析房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理現(xiàn)狀，并就其中的問題提出應(yīng)對措施與策略，旨在為了降低房地產(chǎn)企業(yè)成本，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力[1]。

1 房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)成本構(gòu)成

1.1 土地取得成本

土地取得成本主要包括土地出讓金、拆遷費用、土地契稅、土地使用費等，房地產(chǎn)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓，目前基本以后兩種方式為主。近幾年，為了抑制房地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營“泡沫”現(xiàn)象，我國不斷加大對土地的宏觀調(diào)控，通過拍賣取得開發(fā)用地已是當(dāng)前許多房地產(chǎn)開發(fā)公司獲取開發(fā)用地的主要方式，土地費用在整個開發(fā)成本的占比越來越高，尤其是在一線城市中，經(jīng)常出現(xiàn)“面粉”比“面包”貴的現(xiàn)象，筆者所在城市某別墅項目A土地取得成本占開發(fā)成本比例約57%。

1.2 前期工程費

前期工程費主要包括三通一平費、臨時設(shè)施費、勘察丈量費、規(guī)劃設(shè)計費、報批報費等，在整個開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例相對較低，筆者所在城市某別墅項目A前期工程費占開發(fā)成本比例約3%。

1.3 建筑安裝工程費

建筑安裝工程費指房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程，設(shè)備及安裝工程費用等，主要包括地基及基礎(chǔ)工程費、結(jié)構(gòu)及初裝修工程費、主體安裝工程費、門窗欄桿工程費、外立面工程費、精裝修工程費及其他建安工程費等，在整個開發(fā)成本構(gòu)成中所占比例最大，筆者所在城市某別墅項目A建筑安裝工程費占開發(fā)成本比例約31%，是成本管理的重中之重。

1.4 市政公共設(shè)施費用

市政公共設(shè)施費用包含基礎(chǔ)設(shè)施費和公共配套設(shè)施費兩部分?；A(chǔ)設(shè)施費主要指供配電工程、供水工程、燃?xì)夤こ?、排水工程、有線電視、通信工程、智能化工程、景觀工程等的建設(shè)費用。公共配套設(shè)施費用指在建設(shè)用地內(nèi)建設(shè)的為居民提供配套服務(wù)的各種非營利性的公用設(shè)施（如學(xué)校，幼兒園，醫(yī)院，派出所等）和各種營利性的配套設(shè)施（如糧店，菜市場等商業(yè)網(wǎng)點）等所發(fā)生的費用。在房地產(chǎn)開發(fā)成本構(gòu)成中，該項目所占比例較大，筆者所在城市某別墅項目A市政公共設(shè)施費占開發(fā)成本比例約8%。

1.5 開發(fā)間接費

開發(fā)間接費主要包括工程監(jiān)理費、造價咨詢費、技術(shù)咨詢費、工程保險費、物業(yè)完善費等，在整個開發(fā)成本所占比例很小，筆者所在城市某別墅項目A開發(fā)間接費占開發(fā)成本比例約1%。

2 房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在問題

2.1 成本管理意識不足

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)未實行“全員、全過程、全方位”的全面成本管理，認(rèn)為成本管理是成本管理部的事情，從上述開發(fā)成本分析可知，除土地取得成本外，其余成本均可通過管理手段進(jìn)行控制，在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，設(shè)計管理部、成本管理部、工程管理部及開發(fā)配套部齊心協(xié)力才能把成本管理工作做到極致，房地產(chǎn)已經(jīng)上升到精細(xì)化管理的道路，任何細(xì)微的成本都要納入成本管理范疇，全面成本管理是房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的核心[2]。

2.2 成本管理以成本核算為主

早期的成本管理主要以成本核算為主，追求算得準(zhǔn)、算得快，這種核算體制由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測及過程控制，往往已是即成事實，無法挽回，這種管理模式無法滿足現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)管理要求，不能及時發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，造成效益流失。

2.3 成本管理精細(xì)化程度不夠

傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理，往往是才比較粗放式的管理，部分企業(yè)只關(guān)注占比較大的建筑安裝工程費，對前期工程費等缺乏必要的管理與控制，然而在新世紀(jì)的今天，精細(xì)化管理已深入各個行業(yè)的各個部門，必須對房地產(chǎn)開發(fā)成本組成部分進(jìn)行精細(xì)化管理與控制，才能達(dá)成預(yù)期的利潤。

2.4 缺乏成本數(shù)據(jù)沉淀

目前很多房地產(chǎn)企業(yè)在項目完工交付后，未對項目的開發(fā)成本進(jìn)行梳理并形成數(shù)據(jù)庫，伴隨著房地產(chǎn)企業(yè)的逐步規(guī)范化發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視項目成本數(shù)據(jù)庫的積累與沉淀，通過搜集和梳理項目開發(fā)全周期的成本數(shù)據(jù)，經(jīng)過處理形成各類成本指標(biāo)庫，并利用這些信息為在拿地測算、目標(biāo)成本制定與執(zhí)行提供重要依據(jù)。

3 房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理應(yīng)對策略

3.1 建立全員、全過程、全方位的動態(tài)成本管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)梳理系統(tǒng)成本管理意識，將企業(yè)成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，發(fā)動房地產(chǎn)企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員樹立成本意識，參與開發(fā)成本的過程控制。做好成本管理不能僅僅是企業(yè)老板或者高層管理人員的事，必須讓每個員工形成成本管理與控制意識，并承擔(dān)成本控制責(zé)任，盡自己最大的努力為企業(yè)降低成本、創(chuàng)造效益[3]，房地產(chǎn)企業(yè)員工應(yīng)對“事前、事中、事后”全過程的成本項目都以嚴(yán)格、精細(xì)化的科學(xué)手段進(jìn)行管理，進(jìn)而增強企業(yè)的核心競爭力。

筆者所在公司成立成本管理專項工作小組，以城市公司總經(jīng)理為組長，分管成本管理部副總經(jīng)理為副組長，成本管理部、設(shè)計管理部、工程管理部、開發(fā)配套部等部門負(fù)責(zé)人為組員，每季度末對各個項目的成本進(jìn)行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施，同時建立成本管理獎懲機(jī)制，公司全體員工均可提出成本優(yōu)化措施及建議，若被采納并為項目節(jié)約成本給予一定的獎勵，對造成成本浪費的行為給予處罰。

3.2 建立以控制為主的成本管理手段

成本管理方式從“以核算為主”調(diào)整為“以控制為主”，成本控制強調(diào)成本過程控制點的前置，通過目標(biāo)成本分解合約規(guī)劃，指導(dǎo)、控制合同的簽訂與變更，要求合同審批時指定對應(yīng)的合約規(guī)劃，避免先簽合同再核算成本帶來的控制滯后；避免成本執(zhí)行中由于成本結(jié)構(gòu)分類缺項、漏項導(dǎo)致的成本虛低及因拆分錯誤導(dǎo)致成本虛高問題。

成本核算強調(diào)測算模型的準(zhǔn)確性及沉淀經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，并為新項目測算提供指導(dǎo)。而成本控制傾向于總量級的控制，通過目標(biāo)成本和合約規(guī)劃的建立，關(guān)注于項目全過程的成本實時監(jiān)控，而管控合同的執(zhí)行是成本控制的核心內(nèi)容。

3.3 建立成本數(shù)據(jù)庫

成本數(shù)據(jù)庫是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過搜集并整理項目開發(fā)全過程的成本數(shù)據(jù)形成各類成本指標(biāo)庫，并利用這些信息為企業(yè)經(jīng)營決策及新項目拿地測算提供指導(dǎo)和參考，成本數(shù)據(jù)庫主要包括項目產(chǎn)品規(guī)劃指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、成本項目構(gòu)成、成本項目特征描述、成本科目單方造價等。

建立成本數(shù)據(jù)庫有助于進(jìn)一步優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知識管理結(jié)構(gòu)。成本控制作為房地產(chǎn)開發(fā)與管理中的一項核心內(nèi)容，通過管理實踐不斷總結(jié)下來的知識資源對企業(yè)來說相當(dāng)于一種重要的“無形資產(chǎn)”，建立成本數(shù)據(jù)庫，并不是單純的將歷史信息進(jìn)行收集、整理，其中還包括對歷史信息分析和運用，比如基于歷史信息進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整現(xiàn)行成本管理結(jié)構(gòu)，這對于企業(yè)知識管理水平的整體提升大有裨益。

成本數(shù)據(jù)庫是制定目標(biāo)成本的重要支撐，只有收集大量可靠的成本數(shù)據(jù)，才有可能據(jù)此確定一個相對準(zhǔn)確的目標(biāo)成本。另一方面，成本數(shù)據(jù)庫中的標(biāo)準(zhǔn)成本項目取值以及合同信息是評估項目成本管理成效的主要參考信息，近些年在國家房產(chǎn)政策的宏觀調(diào)控下，房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營管理活動逐漸規(guī)范化，對成本評估工作都比較重視，這個變化是可喜的[4]。

筆者所在公司開發(fā)項目包括住宅（別墅、洋房、高層）、商業(yè)綜合體、辦公樓等物業(yè)形態(tài)，根據(jù)實際發(fā)生的成本執(zhí)行情況，按不同物業(yè)形態(tài)整理并建立成本數(shù)據(jù)庫，同時與同城市同區(qū)域同物業(yè)形態(tài)進(jìn)行對比分析以完善數(shù)據(jù)庫，為項目拿地測算提供數(shù)據(jù)依據(jù)支撐，提高決策效率。

3.4 應(yīng)用房地產(chǎn)成本管理信息化系統(tǒng)

房地產(chǎn)成本管理信息化是先進(jìn)的計算機(jī)軟件技術(shù)在房地產(chǎn)成本管理領(lǐng)域的運用，通過信息化系統(tǒng)統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)，既省時又省力，使企業(yè)逐漸擺脫了粗放式經(jīng)營管理模式。筆者的公司采用的是“目標(biāo)成本+責(zé)任成本+作業(yè)過程控制”的成本管理體系，不同的項目開發(fā)階段對成本數(shù)據(jù)的側(cè)重點會有所調(diào)整，比如項目發(fā)展階段的測算成本、設(shè)計階段形成的目標(biāo)成本、項目執(zhí)行過程中的動態(tài)成本、項目結(jié)算后形成的核算成本，沉淀成本數(shù)據(jù)庫，幾乎囊括了成本控制、成本核算以及經(jīng)驗復(fù)用在內(nèi)的大多數(shù)成本管理要求。

成本控制系統(tǒng)以“合同為中心的全動態(tài)成本管理”為主線，通過科學(xué)、規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹，全面系統(tǒng)地反映各個項目在其整個生命周期任意時點的動態(tài)成本、實際發(fā)生成本、實付成本的構(gòu)成情況，為房地產(chǎn)企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進(jìn)度等提供強有力的科學(xué)依據(jù)，是房地產(chǎn)企業(yè)把握先機(jī)、提升核心競爭能力的重要輔助工具。

4 結(jié)束語

成本管理是一項系統(tǒng)且涉及多部門的工作，在房地產(chǎn)項目管理過程中具有極為重要的地位，房地產(chǎn)企業(yè)若想在瞬息萬變的市場發(fā)展中提升自身競爭力，必須建立全員、全過程、全方位的動態(tài)成本管理體系，建立以控制為主的成本管理手段，根據(jù)企業(yè)的自身情況建立成本數(shù)據(jù)庫，并應(yīng)用房地產(chǎn)成本管理信息化系統(tǒng)，根據(jù)房地產(chǎn)成本管理突出問題的特點，適時制定行之有效的對策進(jìn)行完善，才能夠進(jìn)一步地推動房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁立秋.房地產(chǎn)企業(yè)成本管控相關(guān)問題研究[J].經(jīng)營管理者，2014（4）：227-228.

[2]李純.房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題及對策分析[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，23.

篇10

內(nèi)容摘要：企業(yè)存在的終極目的是利潤最大化，當(dāng)前房地產(chǎn)利潤空間不斷的縮小，面臨著這樣的大的社會經(jīng)濟(jì)背景，房地產(chǎn)公司要想提升利潤空間，就必須縮減公司的成本費用，通過成本的降低來提高公司的效益。本文是在研究項目成本管理理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合房地產(chǎn)項目開發(fā)實例來說明如何加強企業(yè)的項目成本管理，促使企業(yè)盡快轉(zhuǎn)向成本管理的精細(xì)化。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè) 項目管理 成本控制

為了促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，國家近幾年來加大了對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度，以及市場競爭的加劇、購房者的不斷成熟等因素的出現(xiàn)，造成了現(xiàn)在房產(chǎn)企業(yè)的暴利時代已面臨終結(jié)，房地產(chǎn)企業(yè)除了找準(zhǔn)自身市場定位和開發(fā)出質(zhì)量優(yōu)良定價合理的產(chǎn)品外，強化成本控制是其保持市場競爭力的一個重要途徑。

一、房地產(chǎn)企業(yè)控制成本的重要性

為了促進(jìn)房地產(chǎn)業(yè)平穩(wěn)健康發(fā)展，國家近幾年來加大了對房地產(chǎn)市場的調(diào)控力度，市場規(guī)范化使得暴利時代逐漸遠(yuǎn)去，這種情境下，成本控制就成為企業(yè)提高競爭力的一個重要的砝碼，成本已從影響企業(yè)利潤高低的一個因素發(fā)展到成為影響企業(yè)生存與持續(xù)發(fā)展，影響房地產(chǎn)企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素之一。

土地與資金的控制，使房地產(chǎn)開發(fā)商遭遇了幾年來最嚴(yán)峻的考驗。各大小房地產(chǎn)投資商都將面臨資金鏈的緊張與土地的失控。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨淘汰，行業(yè)洗牌成為必然。未來中國房地產(chǎn)業(yè)競爭加劇，將導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；?、集團(tuán)化方向發(fā)展。

二、房地產(chǎn)開發(fā)公司企業(yè)成本與控制現(xiàn)狀

1、房地產(chǎn)開發(fā)主要階段的成本控制的幾個重要階段。

項目決策階段的成本控制決策的準(zhǔn)確與否極大的關(guān)系著房地產(chǎn)企業(yè)的成本；規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制，規(guī)劃設(shè)計對工程造價的影響程度達(dá)75%以上。因此，規(guī)劃設(shè)計階段工程造價的控制是關(guān)鍵；施工階段的工程造價控制。施工階段所投入的資金量最大；竣工結(jié)算階段的工程造價控制等。

2、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

房地產(chǎn)企業(yè)在成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象，企業(yè)一般都未樹立系統(tǒng)全面的成本管理理念，存在著管控模式和組織架構(gòu)設(shè)計不合理、未建立健全合理的成本控制管理體系、成本控制流于形式，未能得到有效的執(zhí)行等問題，致使成本越來越高，嚴(yán)重影響著資金流動，擠壓了房地產(chǎn)企業(yè)的利潤，也嚴(yán)重制約著房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展。

三、房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理體系的優(yōu)化對策研究

1、 樹立公司全員成本控制的意識

成本的系統(tǒng)控制觀念應(yīng)在房地產(chǎn)企業(yè)中樹立全方位分析研究企業(yè)成本控制的對象、內(nèi)容與方法，對整體與全局進(jìn)行強調(diào)，把房地產(chǎn)企業(yè)成本控制工作視為一項系統(tǒng)工程。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，成本控制不能局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，其內(nèi)涵要由物質(zhì)產(chǎn)品成本擴(kuò)展到資本成本、人力資源成本、產(chǎn)權(quán)成本、環(huán)境成本、服務(wù)成本等非物質(zhì)產(chǎn)品成本，在市場上才能使企業(yè)產(chǎn)品具有很強的競爭力，在激烈的市場競爭中企業(yè)能立于不敗之地。

廣大職工對成本控制的認(rèn)識應(yīng)提高成本觀念應(yīng)增強，結(jié)合經(jīng)濟(jì)與技術(shù)，管理與生產(chǎn)并重的原則應(yīng)貫徹。成本意識的宣傳教育面向全體職工進(jìn)行，全員的成本意識得到培養(yǎng)，全員參與控制企業(yè)成本。采取各種措施，各種類型的成本培訓(xùn)班積極舉辦，成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用在企業(yè)中高度關(guān)注。成本方面的專業(yè)知識得到提高，降低成本的途徑從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域得到開辟。

2 地產(chǎn)管控模式選擇及組織架構(gòu)設(shè)計

房地產(chǎn)公司管控模式的變化意味著開發(fā)流程的變化，企業(yè)內(nèi)部工作流程和權(quán)責(zé)也隨著變化，這些因素的變化就要求企業(yè)必須對組織架構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計和適時調(diào)整，將各部門重新進(jìn)行職能設(shè)計和職責(zé)分工，重新界定工作接口關(guān)系。

郭凱（2012年）在文章《陽光花園房地產(chǎn)項目成本管理研究》中認(rèn)為在房地產(chǎn)項目中，必須要成立專門的成本管理部門，要設(shè)置專門的人員對這一部門進(jìn)行管理。項目成本管理包括 6 大部分，成本管理部門要熟知這 6 部分的功能和作用，而且他們在進(jìn)行成本定為時，要考慮一個全面的范圍，成本管理不僅僅是某一個部門的問題，更重要的是一個整體的問題，項目的成本管理要涉及到很多方面，而且公司的每一層都會涉及到，所以，項目成本管理部門在設(shè)計成本管理時就要做到，保證每一層級都有成本管理的任務(wù)，尤其是整個項目的總經(jīng)理，他的任務(wù)是要對整個項目的成本管理有一個大的概念，同時，要完成自身的成本管理任務(wù)，而下一層級，比如建設(shè)管理中心、項目財務(wù)部、營銷部、綜合管理部也要設(shè)定相應(yīng)的目標(biāo)，而在下一級也是如此，以此類推。

3 責(zé)任成本的體系構(gòu)建

責(zé)任成本管理體系的確定包含企業(yè)的多個部門，因為我們在制定成本管理計劃時，已經(jīng)將成本管理的的目標(biāo)細(xì)分到各個部門，甚至是細(xì)分到個人，這樣做的目的是為了提高企業(yè)成本管理的效率，并且使每個人都參與到項目的成本管理之中，那么在這樣的前提下，不僅僅要建立成本管理的獎懲制度，還有明確成本管理的責(zé)任，首先，在項目成本管理計劃之時，項目成本管理部門就要與其他部門，比如財務(wù)部，營銷部等等進(jìn)行共同協(xié)商，制定出企業(yè)的責(zé)任成本管理辦法，并且每一階段都有每一階段的目標(biāo)，甚至將這種責(zé)任體系落實到個人，制定階段性的目標(biāo)，而且要定期進(jìn)行考核。責(zé)任成本管理的目標(biāo)一定要進(jìn)行細(xì)化，盡可能的將成本管理的責(zé)任落實到每一個人身上，要定期進(jìn)項考核，根據(jù)最初制定的責(zé)任成本管理辦法來確定該員工的目標(biāo)成本是否已經(jīng)完成，并編制責(zé)任成本報告，將這一結(jié)果進(jìn)行公布。

四、總結(jié)：

企業(yè)存在的終極目的是利潤最大化，實現(xiàn)利潤無非“開源節(jié)流”。“開源”，要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對現(xiàn)有資源通過整合，發(fā)揮其最大效益；“節(jié)流”即降低、控制成本費用。對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，“開源”即是最大限度挖掘項目潛在價值，提高附加值：“節(jié)流”就是對項目成本費用進(jìn)行控制。工程項目的“項目立項決策、規(guī)劃設(shè)計階段、施工項目管理階段、項目結(jié)算評估階段”全過程管理應(yīng)對措施，以提高房地產(chǎn)行業(yè)成本精細(xì)化管理理念，控制房地產(chǎn)企業(yè)成本。

參考文獻(xiàn)：

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