導(dǎo)語：如何才能寫好一篇股權(quán)激勵提成方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

[關(guān)鍵詞]經(jīng)理人；收入分配；動態(tài)股權(quán)；產(chǎn)權(quán)；人力資本 ；激勵

一、企業(yè)人才激勵—— 一個由來已久的激勵難題

杰出的人才，包括杰出的經(jīng)理人、技術(shù)人才和營銷人員，他們無疑是企業(yè)最重要的人力資本。他們不應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的雇員，確切的說，應(yīng)該是合作者。邁克爾波特曾說，如果大家在同一變量下競爭，那么水準(zhǔn)都會提高，但不會有公司走到前頭。走到前頭并保持領(lǐng)先優(yōu)勢——創(chuàng)建競爭的優(yōu)勢——是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略是要使你自己從競爭中脫穎而出。這并非只是把正在做的事做得更好，而是要把正在做的事做得與眾不同。這件最應(yīng)當(dāng)值得做的事是什么呢？就是發(fā)掘企業(yè)獨(dú)特的人力資源，創(chuàng)建企業(yè)獨(dú)特的竟?fàn)巸?yōu)勢。以經(jīng)理人為例，界對經(jīng)理人的激勵的已經(jīng)比較多了。有人認(rèn)為，這可以通過高工資、低分享來實(shí)現(xiàn)。但學(xué)認(rèn)為人是“理性”的人，人的行為是為了追求個人效價的最大化，這也是人之所以被激勵的原因。委托-理論告訴我們，企業(yè)往往被“內(nèi)部人”所控制，是由于所有者和經(jīng)營者雙方對市場、經(jīng)營、財(cái)務(wù)等信息掌握的不對稱?！案吖べY、低分享”是有弊病的，在這種體制下，企業(yè)家沒有創(chuàng)造高業(yè)績的動機(jī)，而且?guī)砹速Y本和勞動的非合作性博弈，將會出現(xiàn)一系列問題，比如靈活的經(jīng)理人可能會利用職權(quán)調(diào)控信息以獲得更高利潤分享，或攜商業(yè)秘密而另覓高枝，這都將對所有者極為不利。查爾斯?jié)h迪認(rèn)為，新的財(cái)富源泉是才智，而不是土地、金錢、原材料或技術(shù)。它是人的頭腦和技能。所謂公司屬于向其投資的資本家，公司的職員僅僅是這些所有者的工具的模式在當(dāng)今已經(jīng)不適用了，在將來也決不會適用。它根本不是正確的概念。如果我們不修改公司法，我們將看到股票交易變成大的賭場，而不是任何經(jīng)濟(jì)的合理基礎(chǔ)。我們必須修改，從而使資本家真正成為資本家，而不是所有者。即，他們就像抵押權(quán)人，他們對公司的資產(chǎn)擁有某種最終擔(dān)保，但是他們無權(quán)告訴人們該做什么。他們有權(quán)要求自己的投資獲得合理的回報(bào)，這是他們僅有的權(quán)利。過于強(qiáng)調(diào)資本雇用勞動顯然不可取，如同方竹蘭所預(yù)測的，人力資本的所有者擁有企業(yè)的所有權(quán)是一個必然的趨勢，相同的觀點(diǎn)還見北大教授王躍生的文章《論當(dāng)代企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)融合的趨勢》。國內(nèi)固定年薪制使業(yè)績對經(jīng)營者的激勵接近為零，除非道德因素和個人特性使然，純粹理性的經(jīng)理人是得不到激勵的。從西方企業(yè)實(shí)踐來看，似乎期股制是解決的好方法，還有黃金降落傘退休計(jì)劃，但它們都過于著眼于長期，短期激勵力度不足，甚至連寶潔公司的總裁埃德阿爾茲特都曾對此表示失望。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)基于對經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的考核，實(shí)行浮動年薪制和股份期權(quán)相結(jié)合，以解決短期激勵和長期激勵方式各自的弊端。但進(jìn)一步，除非是企業(yè)的所有者，真正的經(jīng)營者能擁有多大股份呢？企業(yè)的所有者和經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)形成一種合作性博弈，而在傳統(tǒng)按股分配方式下，經(jīng)營者不擁有股權(quán)或擁有很少股權(quán)，一種激勵方式的真正奏效恐怕應(yīng)依賴于主觀的認(rèn)定（情感、態(tài)度、價值觀以及對經(jīng)濟(jì)刺激的敏感程度），這取決于當(dāng)事雙方——經(jīng)理人和所有者所進(jìn)行的友好博弈，這里夾雜著更多的和不確定性。對傳統(tǒng)按股分配而言，棘手的是經(jīng)理人的股權(quán)份額何以增長，特別是在經(jīng)理人擁有股權(quán)份額較小的前提下，他對企業(yè)獨(dú)創(chuàng)性的貢獻(xiàn)仍不能得到體現(xiàn)而受到較少激勵。此外，經(jīng)營者年薪雖然浮動，但業(yè)績（指群體業(yè)績比方說公司的利潤）和分紅不直接掛鉤（分紅所得與業(yè)績之間沒有一個直接的乘數(shù)）也是一個問題，這也將促使經(jīng)營者采取其他不利于企業(yè)的手段以彌補(bǔ)其損失。本模型也即基于此而提出，其目的不是為替代現(xiàn)有激勵組合方案，而只是試圖能夠?qū)μ囟ㄇ榫诚碌募钭鞒鲆环N補(bǔ)充和修正。

二、動態(tài)股權(quán)激勵模型的提出

2.1 兄弟公司案例 兄弟公司股權(quán)設(shè)置如下：哥哥97%，弟弟3%。近兩年，哥哥經(jīng)營男裝一直不景氣，弟弟的女裝卻盈利了200多萬。以前不管經(jīng)營好壞，哥哥和弟弟都恪守彼此股權(quán)比例按股分紅，誰也不多拿，誰也不少拿。但又過了一年，眼看哥哥的盈利還是沒有好轉(zhuǎn)，弟弟說要么根據(jù)他的貢獻(xiàn)提高分紅比例，要么就分開，二人為此鬧僵。在公司股份設(shè)置的實(shí)際操作中，有這么兩種傾向：一是公司高管通過職權(quán)便利，與普通員工包括前面所提的優(yōu)秀技術(shù)人員和營銷人員的持股差距過大，根據(jù)公平理論，后者的積極性不易調(diào)動起來，也容易產(chǎn)生一股獨(dú)大，使公司成為家天下，侵犯其他內(nèi)部和外部股東利益；二是高管和普通員工的股權(quán)比例都很小，甚至沒有股份，公司股份完全由外部股東持有。在股利的分配上，按股分紅，紅利不與實(shí)際業(yè)績掛鉤，大家同股同權(quán)?？梢哉J(rèn)為，這種按預(yù)先出資額的分配實(shí)際上是一種新的平均主義，在此意義上，紅利已經(jīng)不是激勵，而是與不同個人地位相稱的待遇，是一種按級分配，而非按績，其不合理性顯而易見，如同上面兄弟公司的案例一樣。

2.2 動態(tài)股權(quán)激勵模型 動態(tài)股權(quán)激勵模型即是在預(yù)先劃定每位員工所享有的靜態(tài)股權(quán)比例（初始股權(quán)比例）的基礎(chǔ)上，按照其所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)（項(xiàng)目）給公司帶來的稅后貢獻(xiàn)率超過其初始股權(quán)的部分進(jìn)行的直接計(jì)算，是一種按資分配與按績分配相結(jié)合的方法。這種動態(tài)股權(quán)分配比例每年都根據(jù)所有員工當(dāng)年的貢獻(xiàn)計(jì)算一次，是一種直接對當(dāng)年業(yè)績的回饋，而不能延續(xù)到下一年使用。該模型分配的計(jì)算公式如下：①動態(tài)股權(quán)比例=[（負(fù)責(zé)項(xiàng)目的凈利潤\公司所有項(xiàng)目的凈利潤-該員工的靜態(tài)股權(quán)比例）×所做貢獻(xiàn)的分配率+靜態(tài)股權(quán)比例]\全體員工動態(tài)股權(quán)比例之和。②某員工應(yīng)享有的凈利潤=公司凈利潤×該員工當(dāng)年的動態(tài)股權(quán)比例。③公司凈利潤=公司當(dāng)年各項(xiàng)目的總凈利潤-當(dāng)年發(fā)生的期間費(fèi)用。如果用R/

n 表示某員工動態(tài)股權(quán)比例，Rn表示某員工靜態(tài)股權(quán)比例，Pn表示該員工當(dāng)年負(fù)責(zé)項(xiàng)目的凈利潤，∑Pn表示公司當(dāng)年所有項(xiàng)目的凈利潤，∑R/

n 表示全體員工當(dāng)年動態(tài)股權(quán)比例的總和，r表示股東大會通過的當(dāng)年貢獻(xiàn)分配率，則為：R/

n =[（Pn\∑Pn — Rn ）×r+ Rn ]\ ∑R/

n ，∑R/

n 和 ∑Rn 均為常數(shù)1，則動態(tài)股權(quán)比例 R/

n 的計(jì)算公式為：R/

n =（Pn\∑Pn — Rn ）×r + Rn 。還按上例計(jì)算如下：在弟弟的當(dāng)年業(yè)績分別是0萬、10萬、50萬、100萬四種情況下，弟弟的股權(quán)為3%，假設(shè)所有項(xiàng)目的凈利潤∑Pn為100萬元，r經(jīng)兄弟協(xié)商為30%，則弟弟、哥哥二人的動態(tài)分配比例為如下集合：（2.1%，97.9%），（5.1%，94.9%），(17.1%，82.9%)，(32.1%，67.9%)。而此前不論何種情況，即無論弟弟和哥哥是否努力，他們的分配比例始終為（3%，97%）。由此可知，如果股東之間只是簡單按股分配，明顯是股份份額大者獲益，對于作出杰出業(yè)績但股份份額小的經(jīng)營人員則不能實(shí)現(xiàn)有效激勵。由此產(chǎn)生的結(jié)果可能是大股東樂于“搭便車”，沒有激勵，而作為經(jīng)營者的小股東因其業(yè)績不能充分與其分配掛鉤，也沒有激勵，這便形成“三個和尚沒水喝”的局面。但實(shí)行動態(tài)激勵以后，作為經(jīng)營者的一方盡管出資額小，但其利益仍可以得到較大保障，并且直接與其業(yè)績掛鉤，從而可以實(shí)現(xiàn)較大短期激勵，這一強(qiáng)化效應(yīng)還會對公司第二年的業(yè)績產(chǎn)生積極。下面我們再將兄弟二人的靜態(tài)股權(quán)比例調(diào)整為（40%，60%），其他條件不變，則在以上假定的四種情況下，弟弟和哥哥的動態(tài)分配率又變?yōu)椋?8%，72%），（31%，69%），（43%，57%），（58%，42%）。與調(diào)整前相比，調(diào)整后的激勵力度更有較大改善，“效率優(yōu)先、兼顧公平”以及按資本分配的原則得以較好地體現(xiàn)。但關(guān)鍵是，在客觀現(xiàn)實(shí)中經(jīng)營者的股權(quán)份額并不可能實(shí)現(xiàn)“掠奪式”地劇烈增長，人力資本所有者和物質(zhì)資本所有者能“溫和的”雙贏嗎?本文以下的論述將回答這一疑問。

2.3 應(yīng)付股利轉(zhuǎn)增股本 為了縮小經(jīng)營者和所有者對合理股權(quán)配置認(rèn)識的差距，在企業(yè)利潤分配方面，可以構(gòu)建經(jīng)營者更高股權(quán)比例激勵的自動轉(zhuǎn)化機(jī)制，來縮小二者在此方面的分歧并使經(jīng)營者對未來的期望發(fā)生改變而更能感受到公平。原則上，公司當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的凈利潤皆應(yīng)分配給員工，確因流動資金不足等原因只能分配部分利潤的，未分配的部分也應(yīng)留待以后年度再分配，以維護(hù)員工應(yīng)享有的權(quán)益。值得一提的是，公司營運(yùn)資金的來源應(yīng)當(dāng)是員工投入的資本金，而非應(yīng)歸屬員工的利潤，因而在會計(jì)上可以作為負(fù)債處理，但應(yīng)在規(guī)定時間里予以償還，還可以將應(yīng)分而未分的利潤按面值轉(zhuǎn)作員工股本，使其靜態(tài)股權(quán)比例發(fā)生改變。通過計(jì)算不難得出：若經(jīng)營者業(yè)績率上升（即Pn\∑Pn大于Rn）時，靜態(tài)股權(quán)比例上升；若業(yè)績率下降（Pn\∑Pn小于Rn）時，靜態(tài)股權(quán)比例下降；若業(yè)績率保持應(yīng)有水平（Rn）不變，則靜態(tài)股權(quán)比例維持不變。這便仿佛一道“軟約束”，巧妙解決了經(jīng)營者“溫和奪權(quán)”的問題，有利于構(gòu)建經(jīng)營者長期激勵機(jī)制，大股東還可通過調(diào)節(jié)利潤轉(zhuǎn)增比例來解決現(xiàn)通和防止股權(quán)過分震蕩。三、動態(tài)股權(quán)激勵模型的適用范圍、優(yōu)點(diǎn)及尚待

3.1 適用范圍 動態(tài)股權(quán)激勵模型不是作為一個單獨(dú)的模型而被提出的，它是建立在傳統(tǒng)按股分紅基礎(chǔ)上的分配模型，是一種對傳統(tǒng)分配模式的改良。正基于此，動態(tài)股權(quán)激勵模型的存在有其廣泛的意義。它不光適用于股份制等意義上的大公司，而且適用于合伙企業(yè)、個體企業(yè)等傳統(tǒng)意義上的小公司；不僅對企業(yè)經(jīng)理人的考核和分配激勵可以使用，而且對于企業(yè)的其他人員的激勵，例如技術(shù)人員、營銷人員也同樣適用。一個實(shí)際的例子如海爾對其技術(shù)開發(fā)人員的激勵。為了鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，海爾給予其技術(shù)人員的工資并不高，但尤為有意義的是，當(dāng)海爾的技術(shù)人員研制的新產(chǎn)品上市后，從其銷售利潤中，技術(shù)人員可以獲得約10％ 的提成。如果某產(chǎn)品的銷售利潤有幾千萬，那從事該項(xiàng)產(chǎn)品研制的技術(shù)人員或攻關(guān)小組的收入就可以達(dá)到幾百萬。這種利潤共享且分配額與工作業(yè)績直接掛鉤的做法極大地促進(jìn)了海爾技術(shù)水平的革新。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，海爾每年推出的新產(chǎn)品、新技術(shù)高達(dá)數(shù)百項(xiàng)，而其集團(tuán)內(nèi)的百萬富翁也已達(dá)到數(shù)百人，并且還有不斷增長的趨勢，其中的相當(dāng)部分是其一線的技術(shù)人員和營銷經(jīng)理。現(xiàn)在海爾的這種做法也已被越來越多的企業(yè)所采用。盡管這種利潤的提成方式與動態(tài)股權(quán)激勵的原型并不完全相符，但它從另一個側(cè)面——即讓員工通過工作業(yè)績參與企業(yè)利潤分享的角度，驗(yàn)證了動態(tài)股權(quán)激勵模型的正確性。動態(tài)股權(quán)激勵的本質(zhì)特征就是企業(yè)經(jīng)營者和所有者的雙贏，通過不斷的動態(tài)合作性博弈實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績和個體效價的持續(xù)良性。另外，動態(tài)股權(quán)激勵模型還可適用于行政、事業(yè)等單位的附屬企業(yè)，甚至虛擬股份制，在現(xiàn)代企業(yè)制度的進(jìn)一步深化改革中也有廣闊的空間。

3.2 優(yōu)點(diǎn) 動態(tài)股權(quán)激勵模型的優(yōu)點(diǎn)是克服了傳統(tǒng)按股分紅不能和員工股東業(yè)績掛鉤而帶來的激勵弱化的缺憾，其原因是傳統(tǒng)的按股分紅實(shí)際上是一種待遇而不是激勵。股份制能把所有的人凝合成一個群體，但是卻并不能保證群體中的每個人都能盡力地去工作。盡管人能成為企業(yè)的股東，如果其經(jīng)營業(yè)績不能很好地與其收益掛鉤的話，即使只是部分地掛鉤（如實(shí)行效益工資），他也不能得到很好的激勵，相反，他更可以通過對企業(yè)經(jīng)營情況全盤的掌控，從各種途徑而得到成本更低的更好的報(bào)償，即使是針對大股東而言采取的非法手段，但比較他所獲取的業(yè)績，他認(rèn)為這也是一種相對的公平?；诮艹鼋?jīng)理人對企業(yè)非凡的重要性，有時企業(yè)的外部股東也就只有寄希望于經(jīng)理人的職業(yè)道德了。這樣就在內(nèi)外股東之間形成了零和博弈，委托人仍然是委托人，人仍然是人，這種合作困局如果無法自動破除，企業(yè)真正的所有者——控股股東不得不花費(fèi)大力氣來監(jiān)控內(nèi)部人，從而導(dǎo)致高昂的監(jiān)督成本，甚至不得不親自過問企業(yè)的是是非非，這便給經(jīng)理人正常的生產(chǎn)經(jīng)營決策帶來了障礙，由此也給他們之間的信任關(guān)系蒙上了陰影。如何能夠促進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人自動自發(fā)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最高目標(biāo)奉獻(xiàn)自已的一切，特別是在已實(shí)行管理層參股的企業(yè)，引入動態(tài)股權(quán)激勵模型讓其能夠分享自己的貢獻(xiàn)也許是一種不錯的選擇。

3.3 待研究的問題 在知識的今天，動態(tài)股權(quán)激勵模型所改進(jìn)的只是傳統(tǒng)的單純按股分配不盡的方式，它雖有助于形成對企業(yè)和各種類型組織的各類人才更為合理的激勵，但是沒有確切的研究表明它能夠根治管理層信息作假等敗德行為。對于任何實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化的企業(yè)而言，信息資源的共享和健全的內(nèi)外監(jiān)控制度始終是讓正確的激勵措施發(fā)揮作用的保障。此外，它的局限性在于，其關(guān)于業(yè)績的定義是指那些能夠被量化的以貨幣計(jì)量的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是一種現(xiàn)金衡量上的凈流量，而非對績效所定義的一般標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于項(xiàng)目的定義則是指那些細(xì)分得不能再細(xì)分的項(xiàng)目，是不可以被重復(fù)的。其最適用的情境是對單個具體項(xiàng)目的分割研究和操作，而對于那些層級較多、項(xiàng)目嵌套而管理層和技術(shù)層又普遍參股的大公司其具體操作的可行性還需進(jìn)一步加以研究。

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