導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇如何制定員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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黃靜，知名大賣場(chǎng)采購(gòu)經(jīng)理/采購(gòu)培訓(xùn)經(jīng)理、上海森潘企業(yè)管理咨詢有限公司副總經(jīng)理。

畢業(yè)于武漢大學(xué)法學(xué)院，十余年的專業(yè)采購(gòu)工作經(jīng)歷，對(duì)當(dāng)前的多種形式終端零售業(yè)有一定的切身體會(huì)與研究，擅長(zhǎng)研究分析如何操作供應(yīng)商與大型KA賣場(chǎng)的聯(lián)合運(yùn)作，尤其對(duì)供應(yīng)商與大賣場(chǎng)的合作關(guān)系，贏利模式、深度聯(lián)合、資源借力、資金鏈、供應(yīng)鏈管理，產(chǎn)品組合、賣場(chǎng)與供應(yīng)商與廠家的三角關(guān)系等方面有較系統(tǒng)的研究。

在企業(yè)人事管理中，多數(shù)是以制度上的規(guī)定去管理員工，但往往收效甚微，甚至?xí)a(chǎn)生一些負(fù)面效應(yīng)。賣場(chǎng)、門店是服務(wù)行業(yè)，跟生產(chǎn)行業(yè)那種嚴(yán)格的流程和機(jī)械的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)相比，更多的是要依靠人來創(chuàng)造價(jià)值。根據(jù)服務(wù)行業(yè)的特性，在門店人事管理中只有運(yùn)用各種有效的激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行管理，才能從最大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性和工作熱情，讓他們?nèi)硇牡赝度氲礁黜?xiàng)工作中，為門店創(chuàng)造更多的價(jià)值。

合理的薪酬體系和完善的福利制度

1、績(jī)效激勵(lì)：為更好地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，必須使員工的工作目標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)有效掛鉤，并以此來引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一。人事部門應(yīng)在依市場(chǎng)薪資指導(dǎo)及行業(yè)水平制定的薪酬體系上，根據(jù)賣場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)的達(dá)成情況，設(shè)定月度績(jī)效和年度績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)及業(yè)績(jī)完成情況，對(duì)工作表現(xiàn)突出、業(yè)績(jī)完成較好的員工實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)，真正地實(shí)現(xiàn)以成果論英雄，并將此作為培訓(xùn)及晉升的有效依據(jù)。通過績(jī)效激勵(lì)，達(dá)到肯定員工、激勵(lì)員工，使之更好地投入工作的目的。切忌平均主義大鍋飯，做與不做一個(gè)樣，好與不好一個(gè)樣的做法。

2、技能工資：根據(jù)門店中一些特殊崗位(如電工、維修等技術(shù)性強(qiáng)的崗位)設(shè)立技能考核及薪資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，通過技術(shù)培訓(xùn)、技能考核、等級(jí)評(píng)定給予技能工資發(fā)放，這不僅激勵(lì)了員工的工作熱情，同時(shí)也穩(wěn)定了門店的崗位技術(shù)人員，在一定程度上能有效地控制人員的流動(dòng)率，畢竟技術(shù)人員的培養(yǎng)時(shí)間和成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一般員工的，而且技術(shù)崗位對(duì)保證門店的正常運(yùn)營(yíng)意義重大。所以要盡量減少技術(shù)人員不必要的流失，確保門店技術(shù)力量穩(wěn)定。

3、帶薪年假：對(duì)于在公司服務(wù)滿一年的員工，在福利方面給予帶薪年假，并依服務(wù)年限的增加對(duì)休假天數(shù)進(jìn)行一定的增加，來肯定員工的辛勤工作，以此作為鼓勵(lì)。這不僅符合國(guó)家政策，對(duì)員工的吸引力有時(shí)候比單純的薪資更有利。

4、服務(wù)年限獎(jiǎng)勵(lì)：為了激勵(lì)長(zhǎng)期為公司服務(wù)的員工，根據(jù)一定的服務(wù)年限設(shè)立服務(wù)年限獎(jiǎng)，為服務(wù)滿五年、十年、十五年、二十年的員工召開表彰大會(huì)及頒發(fā)獎(jiǎng)牌及獎(jiǎng)金，對(duì)員工的奉獻(xiàn)給予肯定并以此激勵(lì)員工安心、放心，更好地為公司服務(wù)，以穩(wěn)定員工隊(duì)伍，提高其忠誠(chéng)度。

內(nèi)部培訓(xùn)及晉升制度

員工是門店各項(xiàng)工作得以順利開展的有利保證，只有給員工提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)、提供渠道，才能維護(hù)和提高門店的競(jìng)爭(zhēng)力。

1、內(nèi)部培訓(xùn)：加強(qiáng)門店各級(jí)主管的內(nèi)訓(xùn)工作，為員工提供全面且多層次的培訓(xùn)課程，在提高員工自身價(jià)值的同時(shí)增強(qiáng)門店競(jìng)爭(zhēng)力。

2、內(nèi)部晉升：為加強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，減少大批“空降兵”對(duì)老員工的沖擊，人事部門應(yīng)建立完善的干部?jī)?nèi)部培養(yǎng)機(jī)制。結(jié)合內(nèi)部培訓(xùn)的開展制定晉升考核制度，通過系統(tǒng)的培訓(xùn)及嚴(yán)格的晉升考核機(jī)制來做好內(nèi)部各級(jí)干部的儲(chǔ)備及培養(yǎng)工作，加強(qiáng)內(nèi)部干部的晉升比例，從“伯樂相馬”逐步過渡到“賽馬中選馬”，增強(qiáng)門店的凝聚力，減少人員的流失，避免因人員過度流失增加人事招聘、培訓(xùn)費(fèi)用產(chǎn)生的成本。

合理化建議獎(jiǎng)勵(lì)制度

為真正做到以店為家，提高員工的主動(dòng)參與意識(shí)，賣場(chǎng)應(yīng)建立合理化建議及獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工參與門店管理，通過日常工作中的踐行歸納、總結(jié)，為門店的經(jīng)營(yíng)管理提出更多、更切合實(shí)際的合理化建議，促進(jìn)門店工作更好的開展，對(duì)被采納的建議應(yīng)給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。員工在一線，很多時(shí)候能發(fā)現(xiàn)更現(xiàn)實(shí)的問題，而且群眾的智慧是不可估量的，要鼓勵(lì)更多員工參與公司發(fā)展及目標(biāo)制定，使他們以飽滿的熱情投入到工作中去。

定期開展技能比武及服務(wù)競(jìng)賽

為激勵(lì)員工爭(zhēng)創(chuàng)最佳業(yè)績(jī)及優(yōu)質(zhì)服務(wù)品質(zhì)，根據(jù)崗位的不同，門店人事部門應(yīng)聯(lián)合相關(guān)部門定期開展以員工技能比武為主的各項(xiàng)服務(wù)競(jìng)賽，比如：

1、促銷服務(wù)標(biāo)兵選拔：針對(duì)門店基層員工開展區(qū)域性的銷售技巧服務(wù)大賽，通過比賽選拔區(qū)域銷售服務(wù)標(biāo)兵，給予一次性經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)及晉升優(yōu)先考慮，安排至各店進(jìn)行巡回演示并傳授銷售技藝，以激勵(lì)其他員工，帶動(dòng)服務(wù)熱情。

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[關(guān)鍵詞]薪酬 績(jī)效薪酬 激勵(lì)

一、引言

在現(xiàn)代企業(yè)的分配制度中，薪酬已不僅僅是工資的代名詞，二者有著本質(zhì)上的區(qū)別，簡(jiǎn)單的說，工資是人力資源作為勞動(dòng)生產(chǎn)要素取得的回報(bào)，而薪酬是人力資源作為資本享受的回報(bào)。薪酬是一種最重要的、最易使用的激勵(lì)制度的方法，它是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)所付給的相應(yīng)的回報(bào)。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上也代表著員工自身的價(jià)值，代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個(gè)人的能力和發(fā)展前景。

二、績(jī)效薪酬的概念

1.績(jī)效薪酬的定義。績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系。

2.薪酬的組成。(1)基本薪酬。以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小以及勞動(dòng)強(qiáng)度為基準(zhǔn)，按員工完成定額任務(wù)(或法定時(shí)間)的實(shí)際勞動(dòng)消耗而計(jì)付的薪資。它是員工薪資的主要部分和計(jì)算其他報(bào)酬的基礎(chǔ)。(2)短期激勵(lì)。短期激勵(lì)包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分紅、津貼。(3)長(zhǎng)期激勵(lì)。通常有6種形式：股票期權(quán)、股票增值計(jì)劃、績(jī)效達(dá)成計(jì)劃、定量股票計(jì)劃、影子股票計(jì)劃和股票面值計(jì)劃。(4)福利。是企業(yè)通過增加福利和設(shè)施、建立各種補(bǔ)貼制度、舉辦文化體育活動(dòng)、為員工提供生活方便、減輕員工生活負(fù)擔(dān)、豐富員工文化生活等一系列事業(yè)的總稱。(5)非經(jīng)濟(jì)薪酬。主要包括有趣的、富有挑戰(zhàn)性的工作；工作的成就感、發(fā)展機(jī)會(huì)以及受獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)；良好的工作環(huán)境等。

三、績(jī)效薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)

1.良好的激勵(lì)效果。在績(jī)效薪酬制度下，以薪酬為杠桿，將薪酬與個(gè)人績(jī)效、組織業(yè)績(jī)相結(jié)合，可以起到良好的發(fā)掘員工潛力、調(diào)動(dòng)員工積極性、激勵(lì)員工努力工作、提升組織業(yè)績(jī)的作用。如生產(chǎn)線上的一線工人、產(chǎn)品推銷員，采用績(jī)效薪酬就會(huì)產(chǎn)生明顯的積極激勵(lì)效果。

2.吸引和留住優(yōu)秀人才。績(jī)效薪酬是根據(jù)員工的個(gè)人工作成果來計(jì)薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通過薪酬的差別，一方面，對(duì)優(yōu)秀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，讓他們知道他們的努力會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的回報(bào)，以繼續(xù)維持高績(jī)效；另一方面，讓績(jī)效差的員工感受到一種環(huán)境壓力，促使這部分員工產(chǎn)生追求高薪酬、高績(jī)效的動(dòng)力。因此，績(jī)效薪酬制度可以在企業(yè)中樹立“按勞分配”的市場(chǎng)化薪酬觀念。這樣的企業(yè)勢(shì)必會(huì)對(duì)人才形成天然的吸引力，使他們加入企業(yè)并長(zhǎng)期服務(wù)。

3.滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要。依據(jù)個(gè)人績(jī)效付薪，有助于給員工帶來強(qiáng)烈的公平感、個(gè)人成就感和上進(jìn)心。員工通過自己的工作業(yè)績(jī)，在績(jī)效評(píng)估之后，獲得相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)。這既是企業(yè)對(duì)自己?jiǎn)T工所付出的勞動(dòng)的尊重，同時(shí)也在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造了“多勞多得”，“不勞者不得”的氛圍。在這種氛圍下，工作績(jī)效高且薪酬也高的員工自然會(huì)獲得公平感，滿足感，甚至是一種優(yōu)越感。

四、績(jī)效薪酬在實(shí)踐中面臨的問題

1.績(jī)效獎(jiǎng)金無(wú)差異，難以調(diào)動(dòng)積極性。中國(guó)人傳統(tǒng)的思想觀念中強(qiáng)調(diào)中庸與平均，“棒打出頭鳥”。員工一方面害怕自己表現(xiàn)突出受到別人排斥，另一方面也怕別人強(qiáng)于自己而受到威脅，大家都安于現(xiàn)狀不愿意拉開差距。使得績(jī)效薪酬的激勵(lì)作用受到制約。

2.績(jī)效考核系統(tǒng)不完善，阻礙了績(jī)效薪酬的推行。(1)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)沒有量化。“優(yōu)秀”、“良好”、“及格”等模糊不清的概念，使部分績(jī)效非常優(yōu)秀的員工的積極性受到壓制。(2)高層管理者不重視，績(jī)效評(píng)價(jià)常常流于形式。很多企業(yè)沒有完善的績(jī)效考核制度，或者建立了考核制度卻沒有很好地應(yīng)用。(3)績(jī)效評(píng)價(jià)者的素質(zhì)不高，主觀性強(qiáng)。評(píng)價(jià)者并不是絕對(duì)的伯樂，很多人才會(huì)因?yàn)榭?jī)效評(píng)價(jià)不科學(xué)而流失。

五、如何完善績(jī)效薪酬在企業(yè)的應(yīng)用

1.對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀教育，讓他們了解薪酬績(jī)效的優(yōu)點(diǎn)。營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工樹立主人翁的意識(shí)，與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。改革傳統(tǒng)的無(wú)差異的薪酬計(jì)劃，逐步推進(jìn)浮動(dòng)績(jī)效薪酬。

2.保持企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略相一致。為了使薪酬制度能夠更好地為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，薪酬制度所鼓勵(lì)的員工行為就應(yīng)該圍繞著企業(yè)關(guān)鍵的成功因素進(jìn)行。

3.把績(jī)效薪酬納入績(jī)效管理系統(tǒng)。企業(yè)支付薪酬的最終目的在于激勵(lì)員工的行為。員工的感受是評(píng)價(jià)薪酬制度優(yōu)劣的關(guān)鍵，而員工參與卻是績(jī)效管理的一個(gè)重要手段。只有將績(jī)效薪酬方案納入強(qiáng)調(diào)員工參與的績(jī)效管理系統(tǒng)中，才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)。

4.完善各種量化績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評(píng)估業(yè)績(jī)，將個(gè)人績(jī)效與廣義的績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。

5.注重非物質(zhì)激勵(lì)的作用。與物質(zhì)激勵(lì)相比，非物質(zhì)激勵(lì)具有更強(qiáng)的持久性。物質(zhì)激勵(lì)通過對(duì)員工的心理感受來滿足和推動(dòng)員工，可以幫助企業(yè)減少對(duì)物質(zhì)激勵(lì)作用的依賴，從而使企業(yè)從主要依靠物質(zhì)激勵(lì)員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

6.進(jìn)行科學(xué)的職務(wù)評(píng)價(jià)。要根據(jù)企業(yè)自身業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)，進(jìn)行專業(yè)化分工，劃分出不同的職務(wù)，明確職務(wù)職責(zé)。在職務(wù)職責(zé)確定后，通過排序、分類或評(píng)分等方式對(duì)職務(wù)進(jìn)行職務(wù)價(jià)值評(píng)價(jià)，確定企業(yè)中各職務(wù)的相對(duì)價(jià)值，據(jù)此制定各職務(wù)之間的相對(duì)工資率和工資等級(jí)。

7.注重薪酬的發(fā)放技巧。適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)同問隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性，有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。除了貨幣之外，還可以買點(diǎn)禮物或者以其他的方式作為獎(jiǎng)勵(lì)。

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關(guān)鍵字：薪酬激勵(lì)；薪酬；有效性

提高薪酬可以使得企業(yè)員工的積極性得到很大的提高；但是如何提高企業(yè)薪酬激勵(lì)的有效性，使得企業(yè)中各項(xiàng)工作的工作效率得到很大程度的提高，成為很多企業(yè)管理者關(guān)注的焦點(diǎn)。在中國(guó)古代就出現(xiàn)了薪酬激勵(lì)這種激勵(lì)方式，他們認(rèn)為的薪酬激勵(lì)一般是論功行賞、賞罰分明、層次分明；但是這些做法顯然已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展。我認(rèn)為提高企業(yè)薪酬激勵(lì)的有效性應(yīng)該從薪酬與激勵(lì)來說。

一、企業(yè)薪酬激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

1.從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度研究企業(yè)薪酬激勵(lì)

如果從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度研究企業(yè)的薪酬激勵(lì)，它主要是從企業(yè)的角度出發(fā)考慮的。從這個(gè)角度出發(fā)研究的企業(yè)薪酬激勵(lì)理論更接近于現(xiàn)實(shí)、更有利于運(yùn)用到實(shí)踐中去。從經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的薪酬激勵(lì)理論主要有理論、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。在理論中提出了一個(gè)假設(shè)，該假設(shè)是勞動(dòng)者很厭煩工作，從而導(dǎo)致這些勞動(dòng)者在工作中習(xí)慣性的偷懶、閑暇。理論為這一問題找到的解決辦法是實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度，最后通過實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)通過使用獎(jiǎng)勵(lì)制度還可以改善企業(yè)所有者和企業(yè)員工之間的關(guān)系。通過以上介紹的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)理論認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)在企業(yè)的管理中占據(jù)著十分重要的地位，它可以激勵(lì)員工工作的積極性，從而為企業(yè)帶來更大的效益；亞當(dāng).斯密研究的勞動(dòng)交換理論為經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論的提出奠定了基礎(chǔ)。在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論中提出經(jīng)濟(jì)人或者是企業(yè)管理者都是相當(dāng)?shù)淖运降?，他們大部分行為都是為了使得企業(yè)的效益最大化，也就相當(dāng)于自己的利益達(dá)到最大化。企業(yè)管理者認(rèn)為在考慮生產(chǎn)要素時(shí)是以自己或者是企業(yè)所得到的利潤(rùn)為出發(fā)點(diǎn)的，他們認(rèn)為企業(yè)員工對(duì)工作的積極性、對(duì)工作的認(rèn)真程度可以通過給予他們的報(bào)酬來提高。經(jīng)紀(jì)人假設(shè)理論從一定的程度上降低了企業(yè)員工的創(chuàng)造能力，但是它也在一定程度上提高了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。理論和經(jīng)紀(jì)人假設(shè)理論都認(rèn)為薪酬激勵(lì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)有一定的促進(jìn)作用。從經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的這兩種理論雖然都具有一定的片面性，但是這些理論的實(shí)踐性也很強(qiáng)，基本上在現(xiàn)代企業(yè)中使用的薪酬理論大多也是這兩種。

2.從管理學(xué)的角度研究企業(yè)薪酬激勵(lì)

如果從管理學(xué)的角度研究企業(yè)的薪酬激勵(lì)，它的重點(diǎn)主要是對(duì)激勵(lì)的研究,它考慮的主要有兩方面，分別是需要與激勵(lì)過程、員工動(dòng)機(jī)。在進(jìn)行研究時(shí)所使用的理論主要有5種理論，分別是強(qiáng)化理論、雙因素理論、公平理論、波特與勞勒模型、期望理論。強(qiáng)化理論是由斯金納提出對(duì)的，這個(gè)理論證明最有效的激勵(lì)方式是獎(jiǎng)勵(lì)；雙因素理論是由赫茲伯格在1959年提出的，這個(gè)理論主要是從工作情景方面入手進(jìn)行研究的，這個(gè)理論還為后來的激勵(lì)理論研究奠定了基礎(chǔ)；亞當(dāng)斯提出的公平理論主要是強(qiáng)調(diào)在激勵(lì)中要遵循公平原則，根據(jù)實(shí)驗(yàn)證明這種公平理論模式和企業(yè)工作人員的心里思想很一致，但是亞當(dāng)斯在提出的公平理論時(shí)提出公平理論不單單是含有分配公平思想、還應(yīng)該含有程序公平這一思想；波特與勞勒模型主要從業(yè)績(jī)和滿意度這兩方面的關(guān)系中研究企業(yè)激勵(lì)，該模型還認(rèn)為企業(yè)工作人員是否受到獎(jiǎng)勵(lì)和受到的獎(jiǎng)勵(lì)有多少與工作人員自己的努力程度有著很大的關(guān)系。這個(gè)理論主要是從現(xiàn)實(shí)性這一角度來考慮薪酬激勵(lì)的；期望理論是由維多克.弗魯姆提出的，該理論提出激勵(lì)應(yīng)該是不同的，激勵(lì)應(yīng)該根據(jù)地理位置、激勵(lì)時(shí)間、激勵(lì)對(duì)象這三個(gè)方面來考慮。

不同的人研究的激勵(lì)理論不一樣，他們?cè)谘芯考?lì)理論中的出發(fā)點(diǎn)是很不相同的。這些理論雖然是不同的，然而都是在講述薪酬激勵(lì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中具有的重大的作用。這些理論雖然都有一定的局限性、片面性，但是它們還是為企業(yè)管理提供了一個(gè)不錯(cuò)的方向。

二、目前企業(yè)薪酬激勵(lì)存在的問題

雖然薪酬激勵(lì)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用，但是如果在企業(yè)中使用的薪酬理論不恰當(dāng)也會(huì)帶來許多問題。下文將主要分析目前大多數(shù)企業(yè)中存在的薪酬激勵(lì)問題。

1.薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理

現(xiàn)代企業(yè)中員工的薪酬從不同方面進(jìn)行考慮具有不同的分類形式，如果從員工的角度進(jìn)行分析，薪酬可以分為激勵(lì)型與保健型兩類，激勵(lì)型薪酬主要指的是與企業(yè)員工的工作成效有關(guān)的那部分工資，而保健型薪酬主要指的是固定津貼、企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的福利、社會(huì)強(qiáng)制利等。其實(shí)對(duì)調(diào)動(dòng)員工積極性最主要的那部分是激勵(lì)型工資。但是，在實(shí)際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)型工資在整個(gè)工資所占的比重很低。

2.薪酬激勵(lì)體制和企業(yè)策略不匹配

企業(yè)薪酬體制的建立是一個(gè)漫長(zhǎng)而艱難的過程，從而也使得當(dāng)其建立成功之后開始享受體制帶來的好處，使得薪酬激勵(lì)體制和企業(yè)策略不相匹配，最終使得它不足以支撐企業(yè)策略。

3.薪酬的透明度不夠

在大多數(shù)企業(yè)中規(guī)定員工之間不得進(jìn)行薪酬水平的交流，企業(yè)人力資源部門對(duì)薪酬的保密工作做的也很好，這就使得企業(yè)員工對(duì)薪酬的變動(dòng)不是很清楚，這將嚴(yán)重造成企業(yè)員工對(duì)企業(yè)管理者的猜疑，這不利于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。

三、對(duì)提高企業(yè)薪酬有效性的建議

1.加強(qiáng)薪酬激勵(lì)靈活性的力度

由于目前很多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)比較單一，所以提高薪酬激勵(lì)的靈活性是很有必要的。我認(rèn)為可以從以下兩方面入手：（1）應(yīng)該擴(kuò)展薪酬級(jí)別，只有通過擴(kuò)展企業(yè)的薪酬級(jí)別才能使得企業(yè)員工之間的差別表現(xiàn)出來，才能更好的激勵(lì)員工。（2）合理的選擇薪酬的激勵(lì)的方式，企業(yè)在選擇激勵(lì)方式時(shí)要從實(shí)際出發(fā)、要根據(jù)實(shí)踐、地點(diǎn)、人物而改變，要通過消退、反面強(qiáng)化、正面強(qiáng)化。懲罰等方式中選擇，從而改變員工的不良行為、激勵(lì)員工更好的工作。

2.制定的薪酬激勵(lì)體制應(yīng)與企業(yè)策略相一致

薪酬激勵(lì)體制不應(yīng)該是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)策略的變化而變化。所以，企業(yè)要不斷的調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，企業(yè)策略的變化一般與企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力如何有關(guān)，而薪酬反應(yīng)了員工之間為企業(yè)所創(chuàng)造價(jià)值的比重，所以員工的薪酬應(yīng)該隨著企業(yè)策略變化。企業(yè)的薪酬高低還需要與市場(chǎng)的整體水平相一致，因?yàn)檫@樣的薪酬水平才能留住企業(yè)中的優(yōu)秀人才、才能使得這些優(yōu)秀人才繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)。

3.薪酬激勵(lì)體制要公開和保密相結(jié)合

我認(rèn)為企業(yè)對(duì)員工的薪酬激勵(lì)做到公開和保密相結(jié)合，在公開時(shí)應(yīng)該根據(jù)不同的薪酬類型包括技術(shù)類、政策類等使用不同的溝通方式。但是不管是保密和公開，企業(yè)都應(yīng)該使員工了解企業(yè)鼓勵(lì)員工的因素。

四、總結(jié)

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的深化，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈。企業(yè)要想提高自身在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力就一定要廣納人才。企業(yè)為了留住人才就需要企業(yè)內(nèi)部有一套合理的薪酬激勵(lì)體系，以此希望能夠更好的激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性，從而為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾月曼.知識(shí)型員工薪酬管理模式探討[J].會(huì)計(jì)之友,2012，8(01):121-122.

篇4

（深圳市中原商金屬有限公司，廣東 深圳 518048）

[摘要]現(xiàn)如今我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)核心是中小型企業(yè)的發(fā)展。隨著我國(guó)改革開放，中小型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)慢慢成長(zhǎng)起來，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中中小型企業(yè)到了很大的沖擊和限制。這是由于大都有非常完善的賞罰激勵(lì)制度，激勵(lì)機(jī)制可以讓員工以更好地積極性來投入工作，還能讓員工企業(yè)歸屬感，不隨便跳槽。文章就中小型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制出現(xiàn)的問題、解決方法后的發(fā)展做了簡(jiǎn)單的探析，能對(duì)中小型企業(yè)的管理者起到一定借鑒。

[

關(guān)鍵詞 ]中小企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；探析

1引言

企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人才，人才是一家企業(yè)得以發(fā)展關(guān)鍵因素，而如何吸引人才，如何留住人才成了企業(yè)發(fā)展的一大難題，所以中小企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制刻不容緩。只有擁有良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)才能擁有人才，從而在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中擁有主動(dòng)權(quán)。

2對(duì)中小型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的概述

2.1國(guó)家對(duì)小企業(yè)的定義

依法設(shè)立的有利于滿足社會(huì)需要，增加就業(yè)，符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。

2.2激勵(lì)機(jī)制作為企業(yè)重要的制度之一

激勵(lì)機(jī)制能影響企業(yè)的實(shí)際利益，也能關(guān)系到企業(yè)的，也對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)策略有著很大的影響在企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理中，提高員工的工作積極性和勞動(dòng)效率也成為企業(yè)管理者最大的課題，這是激勵(lì)機(jī)制就顯得十分重要了。在眾多管理機(jī)制中，激勵(lì)機(jī)制是在很多機(jī)制中的一種讓管理者通過各種方式對(duì)員工的激勵(lì)來完成員工發(fā)揮自己潛能的一種機(jī)制。機(jī)理是一個(gè)管理概念，通過獎(jiǎng)勵(lì)的方法來激發(fā)員工的工作積極性，提高員工工作效率，從而能更快的完成工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)既定的工作目標(biāo)。所以，實(shí)行企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的最終目的就是激勵(lì)員工并且讓員工擁有好的工作動(dòng)力，讓員工滿足企業(yè)要求的同時(shí)還能實(shí)現(xiàn)自身的要求，加強(qiáng)工作的自覺性，并能時(shí)刻保持自己的積極性和勞動(dòng)效率。由激勵(lì)機(jī)制將企業(yè)員工和管理者緊緊連在一起，心往一處想，勁往一處使，從而加快企業(yè)的發(fā)展步伐。

3中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

3.1 沒有健全誘人的個(gè)人激勵(lì)機(jī)制

為了能完成企業(yè)的既定目標(biāo)，能讓工人發(fā)揮全部的力量，通過一些合理有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度激發(fā)工人的積極性從而讓員工提高功效、完成工作，這才是激勵(lì)機(jī)制制定的原因。然而就現(xiàn)在來看，我國(guó)大部分的中小型企業(yè)并沒有制定激勵(lì)制度。而只有微乎其微，不到五十分之一的小部分中小型企業(yè)具有完善、合理的激勵(lì)機(jī)制。這也成為遏制中小型企業(yè)發(fā)展的一大難題。

3.2 單純以財(cái)富的方式激勵(lì)，忽略其他方式的激勵(lì)

我國(guó)的大部分具有激勵(lì)機(jī)制的中小型企業(yè)都僅僅是對(duì)員工進(jìn)行了物質(zhì)激勵(lì)，不過這些企業(yè)并沒有對(duì)員工的精神層面進(jìn)行激勵(lì)，這也在某些層面上降低了員工的積極性。由于企業(yè)管理者僅僅注意到員工的生活質(zhì)量，而沒有多關(guān)注員工對(duì)其他層次的需要，導(dǎo)致中小型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制過于單一。

3.3 管理者沒有激勵(lì)意識(shí)、員工沒有參與精神

大多數(shù)中小型企業(yè)的管理者并沒有很高的學(xué)歷，思想腐舊，總把自己的地位想的萬(wàn)人之上，總是不停給員工加大任務(wù)量、工作量，把權(quán)利都集中在管理者自身，并且絲毫不為員工著想，還沒有采取任何激勵(lì)機(jī)制，員工就在這時(shí)產(chǎn)生了逆反心理，毫無(wú)工作積極性，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的意見越來越大，最終導(dǎo)致對(duì)企業(yè)失去信心，對(duì)企業(yè)沒有絲毫忠誠(chéng)可言。

3.4 對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)注度不夠

中小型企業(yè)的管理者并不能了解企業(yè)文化對(duì)員工能產(chǎn)生多么大的激勵(lì)作用，深厚和諧的企業(yè)文化能為員工提供一個(gè)舒適、和諧的工作環(huán)境。一個(gè)企業(yè)擁有好的企業(yè)文化是企業(yè)擁有良好工作環(huán)境、舒適工作氛圍的一個(gè)前提，在這種大環(huán)境下企業(yè)的員工才能有一個(gè)良好的心態(tài)和積極地動(dòng)力去投入工作，還能使員工之前的交往往好的方向發(fā)展，讓員工產(chǎn)生積極地上進(jìn)意識(shí)和好的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，員工之間相互感染，把企業(yè)的發(fā)展與自身利益劃等號(hào)，這樣才能最大化企業(yè)的利益，也是開展激勵(lì)機(jī)制的初衷。所以，發(fā)展企業(yè)的文化建設(shè)也是開展激勵(lì)機(jī)制的重要一環(huán)，優(yōu)秀的企業(yè)文化完全可以讓員工的精神得以充實(shí)，起到激勵(lì)員工精神的作用。當(dāng)下的中小型企業(yè)并沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，對(duì)其關(guān)注度不夠，導(dǎo)致企業(yè)員工缺少價(jià)值觀，不能認(rèn)識(shí)到自己工作到底為了什么，如果只為了獲取工資那當(dāng)然提不起積極性，那樣員工的工效就難以保證，企業(yè)自然也就無(wú)法發(fā)展。所以，開展企業(yè)的文化建設(shè)刻不容緩，健全員工的價(jià)值觀，讓員工學(xué)習(xí)企業(yè)的文化，讓員工和企業(yè)產(chǎn)生羈絆，員工為企業(yè)，企業(yè)為員工，達(dá)到真正的互利共存，從而產(chǎn)生激勵(lì)員工的作用。

3.5 沒有很好的溝通環(huán)境

中小型企業(yè)由于自身的特點(diǎn)，部門和部門之前可能沒有良好的溝通，因?yàn)槠髽I(yè)的整體性不強(qiáng)，部門和部門之間只管完成自己的工作，很少相互見面，也缺少上下級(jí)的溝通，這就導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)很難了解一線員工的工作情況，就算知道了領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)下來的解決辦法也不能準(zhǔn)確傳達(dá)到工人面前，領(lǐng)導(dǎo)所頒發(fā)的激勵(lì)機(jī)制也很難被員工完全的了解，長(zhǎng)時(shí)間的溝通不順也造成員工對(duì)企業(yè)的不滿，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展不起來。

3.6 激勵(lì)方法不當(dāng)

對(duì)員工的激勵(lì)如果正確，能產(chǎn)生十分強(qiáng)大的正能量，讓企業(yè)的發(fā)展得到充足的保障，而當(dāng)激勵(lì)方式不對(duì)時(shí)，產(chǎn)生的消極作用也是企業(yè)員工和企業(yè)管理者不想看到的。所以激勵(lì)的方式十分重要，要以雙面激勵(lì)相輔相成的方式實(shí)行激勵(lì)。不能單方面處罰沒完成工作任務(wù)的員工，或者單方面獎(jiǎng)勵(lì)完成任務(wù)的員工，應(yīng)該對(duì)按時(shí)完成任務(wù)和提前完成任務(wù)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)還適當(dāng)處罰沒完成工作任務(wù)的員工，這樣不光能對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)的功效，還能讓員工產(chǎn)生危險(xiǎn)意識(shí)，從而讓員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高員工的積極性，從而提高工效。

3.7要有系統(tǒng)的薪酬體系

國(guó)內(nèi)大多數(shù)的中小型企業(yè)之所以發(fā)展速度緩慢、激勵(lì)不起作用、內(nèi)部毫無(wú)生氣可言的原因歸根結(jié)底就是沒有好的薪酬體系。如今的薪酬都是以職位大小來評(píng)判的，這樣有時(shí)是有失公正的，還有以員工的價(jià)值來決定才能貫徹激勵(lì)制度，這都是不可取的。中小型企業(yè)的薪酬體系主要是以職位梯次來決定薪酬分配。以員工崗位的相應(yīng)價(jià)值來決定員工的薪酬。員工崗位的重要性大，員工就能得到更高的薪酬，重要性低的相反就拿較低的薪酬。這種激勵(lì)制度多是高中層階級(jí)領(lǐng)導(dǎo)。這種更激勵(lì)制度容易讓企業(yè)不能合理分配資源，難以發(fā)揮員工的全部能力。

4企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的改進(jìn)對(duì)策

4.1 有效建立公司的激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制的建立是復(fù)雜而且困難的。要將具體激勵(lì)措施、方法、類型、理論統(tǒng)統(tǒng)付諸于實(shí)踐。做到企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制并不是個(gè)擺設(shè)，讓這個(gè)機(jī)制確實(shí)有它存在的道理和意義，能確實(shí)的激勵(lì)員工、讓員工心甘情愿的去努力工作、讓員工以良好的心態(tài)去面對(duì)工作中的壓力和困難。完整的激勵(lì)機(jī)制體系應(yīng)該概括很多方面：成就嘉獎(jiǎng)、工程獎(jiǎng)勵(lì)、職業(yè)規(guī)劃、加高薪酬等多個(gè)方面。這樣才是一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有的完整的激勵(lì)機(jī)制。

4.2 要擁有溝通的反饋機(jī)制

作為一個(gè)企業(yè)員工，當(dāng)自己在完成工作后不能盡快得知領(lǐng)導(dǎo)或企業(yè)管理者對(duì)自己的看法和評(píng)價(jià)，不夠如果這些信息員工不能及時(shí)得到的時(shí)候，員工自身的心態(tài)就會(huì)出現(xiàn)問題，由于不了解自己工作的成果是否滿足與管理者的要求，這回導(dǎo)致員工的心理變得膨脹或者自卑，不管那一種不良情緒都會(huì)導(dǎo)致自己不能全身心的投入到自己的工作中，會(huì)給企業(yè)到來極大的困擾。所以，建立一條完整的溝通機(jī)制對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制來說是很有必要的，也是很有幫助的。

4.3 使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者擁有激勵(lì)意識(shí)

我國(guó)中南部的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者和最高領(lǐng)導(dǎo)者都沒有好的激勵(lì)意識(shí)，其實(shí)體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化是否深厚，就是看管理者是否有很好的激勵(lì)意識(shí)。企業(yè)的決定權(quán)都握在領(lǐng)導(dǎo)者手中，所以領(lǐng)導(dǎo)者有激勵(lì)意識(shí)，才能促使激勵(lì)制度的順利進(jìn)行。

4.4 采取多種措施實(shí)施激勵(lì)

根據(jù)事實(shí)和理論來講，現(xiàn)如今的企業(yè)員工不光滿足于用以生活的薪金，這只是最低的需求，當(dāng)企業(yè)發(fā)展過程中，人才的大量聚集也出現(xiàn)了多樣化的需求，對(duì)薪金來說，他對(duì)于優(yōu)秀人才的意義不僅僅是換來良好物質(zhì)生活的“兌換券”，還是對(duì)自己能力的一種認(rèn)同標(biāo)簽和自尊的證明。所以對(duì)于人才的激勵(lì)也完全可以直接“跳過”薪金，用其他的激勵(lì)手段，也可以采用不同激勵(lì)手段相結(jié)合的方法，表現(xiàn)出對(duì)人才員工的尊重和認(rèn)可，可以通過企業(yè)廣播在全體員工面前對(duì)其進(jìn)行表?yè)P(yáng)、激勵(lì)，從而更好地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性。

5對(duì)中小型企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展的展望

在當(dāng)代經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的大背景，中小型企業(yè)想要在這次經(jīng)濟(jì)大浪潮中脫穎而出，就應(yīng)該以新型的激勵(lì)機(jī)制來迎接發(fā)展路上的困難。我們展望一下在未來激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)員工起到的關(guān)鍵作用和對(duì)企業(yè)發(fā)展做出的貢獻(xiàn)。能保證多種激勵(lì)因素有機(jī)結(jié)合。對(duì)工作員工的激勵(lì)除了薪金因素外還有一個(gè)因素就是保健因素，它是由企業(yè)的環(huán)境是否舒適，條件是否優(yōu)越體現(xiàn)的，企業(yè)對(duì)員工的管理政策和管理機(jī)制，員工之間的關(guān)系，企業(yè)對(duì)員工的福利都是能激勵(lì)員工的重要體現(xiàn)。保健因素對(duì)管理者來說也是復(fù)雜的，如果不提供保健福利員工會(huì)產(chǎn)生怨言，而優(yōu)化它還并不能很好的激勵(lì)員工。不過就算是這樣，企業(yè)管理者也不應(yīng)該放棄保健福利，因?yàn)樵谛聲r(shí)代的今天，企業(yè)想要發(fā)展，就不能僅僅是對(duì)員工采取激勵(lì)，還要減少員工的不良情緒，員工的激勵(lì)固然重要，不過如果只是一味采取激勵(lì)，而不注重員工的心理，結(jié)果將是得不償失的，因此企業(yè)應(yīng)該考慮多方面因素，以激勵(lì)加消除不良情緒的雙重方式來刺激員工的工作熱情，從而加強(qiáng)激勵(lì)效果。

6結(jié)論

激勵(lì)機(jī)制的建立對(duì)中小型企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有很大的幫助的、使員工提高工效，從而在某些層面刺激了企業(yè)對(duì)激勵(lì)機(jī)制的重視。中小型企業(yè)不光要建立激勵(lì)機(jī)制，還要健全、發(fā)展激勵(lì)機(jī)制，并能夠在公司順利運(yùn)轉(zhuǎn)。激勵(lì)機(jī)制的作用我想已經(jīng)無(wú)需多提，企業(yè)的發(fā)展離不開激勵(lì)機(jī)制，只有科學(xué)有效的采取激勵(lì)機(jī)制，使員工對(duì)工作有很大的積極性，才能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，在如今的經(jīng)濟(jì)型市場(chǎng)中扎穩(wěn)腳跟，走向輝煌。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張曉名.中小企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)的方式與方法[J].中國(guó)人才，2006（4）.

篇5

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 人力資源 人事制度

1、前言

當(dāng)前，我國(guó)許多國(guó)有建筑企業(yè)由于長(zhǎng)期受到計(jì)劃體制的影響，人力資源的開發(fā)與管理工作大多還停留在傳統(tǒng)意義的人事管理上，很大程度上制約了企業(yè)其他資源的有效利用，影響了企業(yè)的發(fā)展。文中通過分析我國(guó)國(guó)有建筑施工企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀和人力資源管理中存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論，對(duì)如何搞好國(guó)有建筑企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理進(jìn)行了探討。

（1） 企業(yè)人事制度改革明顯滯后，不能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，主要體現(xiàn)在：人事管理沒有按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行；勞動(dòng)就業(yè)體制處在轉(zhuǎn)型過程中，市場(chǎng)在人力資源配置中的基礎(chǔ)作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵(lì)機(jī)制不完善，職工積極性難以調(diào)動(dòng)；人力資本投資嚴(yán)重不足、人才隊(duì)伍素質(zhì)有降低趨勢(shì)；人力資源優(yōu)化配置還不到位等。

（2） 企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實(shí)虛，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益不緊密相關(guān)，缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動(dòng)。大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者由行政任命，缺乏職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理性，對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、措施被動(dòng)接受。行動(dòng)遲緩，如大多數(shù)企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。

（3） 領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化，只重眼前利益。即使制定了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性，相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。

（4） 領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在建筑施工企業(yè)，人力資源尚處于理念傳播階段.對(duì)人力資源管理的引進(jìn).又較普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗(yàn).只是簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序，忽視或沒有意識(shí)到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

（5） 企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄，內(nèi)容陳舊.對(duì)員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

（6）人力資源開發(fā)尚未形成制度化和規(guī)范化。重使用輕培訓(xùn)，即使培訓(xùn)也只滿足證書而忽略培訓(xùn)效果考核。重經(jīng)驗(yàn)輕潛力，影響企業(yè)新員工的士氣及企業(yè)歸屬感。缺少員工成長(zhǎng)與企業(yè)發(fā)展的良性互動(dòng)機(jī)制。良好的機(jī)制能保證人力資源的供應(yīng)及開發(fā)，保證企業(yè)的良性發(fā)展。

2、改善建筑施工企業(yè)人力資源管理的方法

人力資源作為企業(yè)最重要的資源，其管理不能局限于人力資源部，它應(yīng)該貫穿于企業(yè)整體管理.企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)該得到人力資源戰(zhàn)略的支持，因此人力資源應(yīng)站到企業(yè)綜合系統(tǒng)的角度進(jìn)行管理，從組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、企業(yè)人力資源管理制度方面改善人力資源管理。

2.1 規(guī)劃管理

人力資源同其它企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為一樣.需要人力資源經(jīng)理投入的最重要的一件事就是規(guī)劃。只有詳細(xì)而系統(tǒng)的由人力資源項(xiàng)目有關(guān)成員參與的規(guī)劃才是人力資源管理成功的唯一基礎(chǔ)。當(dāng)實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí)，人力資源管理者應(yīng)能制定一個(gè)新的計(jì)劃來反映環(huán)境的變化。規(guī)劃、規(guī)劃、再規(guī)劃應(yīng)該成為人力資源經(jīng)理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。在高級(jí)管理人才普遍短缺的情況下，應(yīng)該仔細(xì)規(guī)劃制定高管的數(shù)量及薪金，以獲取更多的人才。同時(shí)，避免某項(xiàng)目人才過?，F(xiàn)象。并制定應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃，使人力資源、特別是高級(jí)人才資源能夠與公司的發(fā)展保持相同的步伐。

2.2 塑造好的企業(yè)文化

管理和技術(shù)是企業(yè)前進(jìn)的輪子，而企業(yè)文化則是企業(yè)的翅膀。這里強(qiáng)調(diào)了管理和技術(shù)的重要性，而且更加強(qiáng)調(diào)了企業(yè)文化的重要性。好的企業(yè)文化，能促使員工產(chǎn)生文化認(rèn)同及強(qiáng)烈歸屬感，使企業(yè)士氣高漲，為企業(yè)提高績(jī)效，保留優(yōu)秀員工及吸引外面的優(yōu)秀人才起著很大的作用。目前，很多企業(yè)難以留住人才的原因就是沒有好的企業(yè)文化，頹廢的、消極的企業(yè)氛圍，以及低俗的文化很難讓優(yōu)秀員工產(chǎn)生認(rèn)同感，繼而影響員工績(jī)效。

2.3 設(shè)計(jì)合適的薪酬制度，以及科學(xué)的績(jī)效評(píng)制度

提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環(huán)節(jié)。設(shè)計(jì)合理的薪酬制度要考慮到企業(yè)的戰(zhàn)略及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。現(xiàn)在建筑企業(yè)管理層和勞務(wù)層相分離，必然導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的不同。不同戰(zhàn)略需要不同的人員結(jié)構(gòu)。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要。企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力也決定企業(yè)是否提供較有吸引力的薪酬。

從施工企業(yè)的員工構(gòu)成看，一般包括經(jīng)營(yíng)管理者、項(xiàng)目管理者、一線管理人員、生產(chǎn)工人和輔助生產(chǎn)及服務(wù)人員。薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮層次性，薪酬同個(gè)人的崗位業(yè)績(jī)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效聯(lián)系起來。發(fā)揮市場(chǎng)決定工資的機(jī)制，參照市場(chǎng)勞動(dòng)力定價(jià)，確定員工薪酬水平并區(qū)分不同員工薪資收入的差距，保證薪酬制度在組織內(nèi)部的公平性和在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力。

有效地實(shí)施績(jī)效薪酬制度對(duì)于任何企業(yè)都是一種嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評(píng)估業(yè)績(jī)，將個(gè)人績(jī)效與廣義的績(jī)效獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤。據(jù)此為確定員工報(bào)酬提供基礎(chǔ)，為人事調(diào)整提供依據(jù)，為人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。

建立規(guī)范的職工績(jī)效考評(píng)體系，首先要建立明確、統(tǒng)一固定的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，測(cè)評(píng)者要在一個(gè)公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境下參與考核，只有這樣的考核才具有實(shí)際意義。其次，要以被考核人的具體工作業(yè)績(jī)?yōu)榭己嘶A(chǔ)，拋棄管理者的個(gè)人感彩，允許被考核人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和陳述。

2.4對(duì)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)

培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的手段，對(duì)企業(yè)及員工自身都有很重要的意義。培訓(xùn)包含以下幾個(gè)內(nèi)容：①培訓(xùn)目標(biāo)的確定。企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，主要目的就是提高組織績(jī)效。企業(yè)要首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定需要員工具備什么技能，怎樣獲取擁有這種技能的員工。對(duì)內(nèi)部成員進(jìn)行培訓(xùn)來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次，根據(jù)企業(yè)需要結(jié)合員工的意愿，確定哪些員工需要培訓(xùn)。這樣做有利于達(dá)到培訓(xùn)的目的，也能更有效的激勵(lì)員工。經(jīng)過這一過程，企業(yè)就確定需要對(duì)誰(shuí)進(jìn)行什么培訓(xùn)了。②培訓(xùn)實(shí)施的過程。首先確定培訓(xùn)方法。培訓(xùn)的方法有在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。不同方法適合于不同的技能培訓(xùn)。其次，向員工說明培訓(xùn)的效果要求及考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣就能保證培訓(xùn)不流于形式。最后，在培訓(xùn)的不同階段對(duì)培訓(xùn)員工進(jìn)行培訓(xùn)效果考核。

（5）認(rèn)真執(zhí)行方案.由于牽涉到的因素太多，企業(yè)變革往往會(huì)遇到很大的阻力.人力資源管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，它的任何變動(dòng)都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后，企業(yè)管理者就必須徹底執(zhí)行方案，不能因?yàn)闀簳r(shí)的不順而否定方案。適時(shí)地考核方案實(shí)施效果，對(duì)實(shí)際效果與計(jì)劃效果進(jìn)行比較，不斷的改進(jìn)方案或方案的執(zhí)行。只有經(jīng)過科學(xué)的管理變革，建筑施工企業(yè)才能從勞動(dòng)密集型、管理落后轉(zhuǎn)變成技術(shù)密集型、管理科學(xué)的有生命力的現(xiàn)代化企業(yè)。

3、結(jié)束語(yǔ)

人力資源是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，是企業(yè)生存發(fā)展的必備資源。企業(yè)的發(fā)展，要靠人才，要靠人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)管理者要注重與員工的情感交流。使員工真正在工作中得到心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王曉輝.論國(guó)有企業(yè)人力資源管理中激勵(lì)機(jī)制的應(yīng)用[J].企業(yè)管理，2010（9）

篇6

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工責(zé)任感 影響因素 對(duì)策

企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感是員工對(duì)自己在企業(yè)中所承擔(dān)的責(zé)任、義務(wù)的高度自覺，表現(xiàn)為對(duì)本職工作盡職盡責(zé)，充分發(fā)揮自己的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性。如何使員工樹立起對(duì)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)烈責(zé)任感是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者必須深入思考的重要問題。

一、企業(yè)員工責(zé)任感的影響因素

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工的責(zé)任感越來越受到企業(yè)的重視。然而，員工責(zé)任感的培養(yǎng)是一個(gè)

長(zhǎng)期過程，并且員工責(zé)任感受到許多因素的影響，這些影響因素之間也存在著或多或少的聯(lián)系。這些因素總結(jié)起來，主要有以下幾種：

1.工作結(jié)構(gòu)的影響

工作結(jié)構(gòu)會(huì)深刻影響員工對(duì)外部控制或內(nèi)部激勵(lì)的反應(yīng)程度。如果企業(yè)工作結(jié)構(gòu)不合理，員工就不能對(duì)工作產(chǎn)生滿意感，就不能全心全意的踏實(shí)工作，從而員工就會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，就不能很好的服從企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度的外部控制。另外，企業(yè)工作結(jié)構(gòu)不合理，員工對(duì)工作不滿，就更不能對(duì)工作產(chǎn)生責(zé)任感，員工內(nèi)部自發(fā)控制就無(wú)從談起?，F(xiàn)在的研究表明，如果企業(yè)工作結(jié)構(gòu)合理，員工對(duì)工作滿意，就會(huì)對(duì)工作結(jié)果富有責(zé)任感，從而有利于企業(yè)的各項(xiàng)工作的開展。

2.企業(yè)員工的影響

許多企業(yè)家在管理實(shí)踐中采取了不少的改進(jìn)措施，以提高企業(yè)的運(yùn)行效率，比如不斷地對(duì)企業(yè)的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，引入新的激勵(lì)機(jī)制，出臺(tái)各種規(guī)章制度等。但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)的運(yùn)行效率并未得到真正的提高。問題的核心是，一個(gè)企業(yè)組織運(yùn)行效率的高低，除了與組織架構(gòu)、規(guī)章制度、激勵(lì)機(jī)制有關(guān)之外，還與企業(yè)員工的責(zé)任感密切有關(guān)。而且，企業(yè)員工的責(zé)任感關(guān)系到組織成員的工作態(tài)度問題，他對(duì)企業(yè)運(yùn)行效率的影響更大一些。如果一個(gè)員工在責(zé)任感上沒有達(dá)到一定的高度，僅靠機(jī)械的架構(gòu)設(shè)置或強(qiáng)制措施的制約，絕不可能達(dá)到我們預(yù)想的效果。所以，一些企業(yè)將提高企業(yè)運(yùn)行效率的手段聚焦在了組織成員的個(gè)人責(zé)任感的養(yǎng)成上。

3.企業(yè)考核和獎(jiǎng)勵(lì)的影響

一個(gè)企業(yè)的員工如果有強(qiáng)烈的責(zé)任感，那么它的績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)制度一定做的很好。一方面，績(jī)效考核的公平合理性直接影響企業(yè)員工的工作積極性，只有企業(yè)的考核制度公平合理，員工才能對(duì)企業(yè)有責(zé)任感。另一方面，把績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤可以使員工有多勞多得，付出總有回報(bào)的感受，從而工作更加努力。但如果企業(yè)的考核和獎(jiǎng)勵(lì)不公平合理，員工就會(huì)為這些事情分心，不能全心投入工作，也不能形成高度的責(zé)任感。

4.企業(yè)文化的影響

企業(yè)文化對(duì)員工責(zé)任感的形成意義重大。企業(yè)文化的人文力量，可以為員工創(chuàng)造一個(gè)具有和諧的人際關(guān)系、能夠充分發(fā)揮各自能力、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、具有豐富多彩的生活和寬松的工作環(huán)境。企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價(jià)值觀念、企業(yè)目標(biāo)，把員工凝聚在企業(yè)周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上，把個(gè)人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的巨大動(dòng)力。所以，建立健全一個(gè)企業(yè)的文化機(jī)制對(duì)員工責(zé)任感的培養(yǎng)意義重大。

二、企業(yè)培養(yǎng)職工責(zé)任感的對(duì)策探討

員工責(zé)任感的培養(yǎng)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，盡管其培養(yǎng)過程中會(huì)有許多影響因素，但我們可以從以下幾個(gè)方面加以應(yīng)對(duì)：

1.職責(zé)工作明確，工作結(jié)構(gòu)合理化

一方面，完善公司自上而下的管理模式為增強(qiáng)員工責(zé)任感提供了條件和基礎(chǔ)，在公司中制定并執(zhí)行嚴(yán)明的規(guī)章制度、健全部門職能、崗位職責(zé)和工作流程，做到定崗、定員、定職責(zé)。另一方面，把工作設(shè)計(jì)成具有以下三個(gè)維度：有意義、多變化的、整體的任務(wù)；工作具有自主權(quán)；工作結(jié)果具有反饋性，并且通過合并任務(wù)，形成自然工作組，建立客戶關(guān)系，增強(qiáng)工作中的計(jì)劃和自我控制，開辟實(shí)際工作結(jié)果的反饋渠道等多種方法。把以上三個(gè)維度整合起來，工作就會(huì)變得豐富多彩，從而使員工樂于工作，對(duì)工作富有責(zé)任感。

2.提高員工素養(yǎng)，樹立具有強(qiáng)烈責(zé)任感的人物典型

一方面，提高企業(yè)員工的素養(yǎng)，使員工們成為一個(gè)具有高度責(zé)任心和進(jìn)取心的團(tuán)體。員工本身的素養(yǎng)高，才能對(duì)自己所做的事情負(fù)責(zé)，才能對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)。另一方面，借助榜樣人物的輻射作用。每個(gè)職工的素質(zhì)是不同的，對(duì)企業(yè)的責(zé)任感也存在差異，但人們追求卓越的心理是相似的，人們?cè)敢庑Х滤麄冋嫘臍J佩的先進(jìn)人物。因此，應(yīng)當(dāng)選擇一些職工身邊的具有強(qiáng)烈責(zé)任感的真實(shí)、感人、高大的人物形象作為他們的榜樣，以提高職工的責(zé)任感。

3.建立良性的激勵(lì)和約束機(jī)制

激勵(lì)和約束機(jī)制具有強(qiáng)烈的導(dǎo)向作用，能夠明確地告訴人們什么是應(yīng)該的，什么是不應(yīng)該的，引導(dǎo)人們?nèi)プ鰬?yīng)該做的事。如果有責(zé)任感的行為能夠帶來相應(yīng)的權(quán)利或利益，得到不同形式的肯定和鼓勵(lì)，而不負(fù)責(zé)任的行為受到否定和處罰，職工的責(zé)任感自然會(huì)得到強(qiáng)化。另外，推行員工持股是增強(qiáng)員工對(duì)公司責(zé)任感的最有效的方式。因?yàn)椋挥凶寙T工當(dāng)老板，員工才能站在老板的角度去反省自己的工作，才能更加有責(zé)任感。需要注意的是，企業(yè)的約束和激勵(lì)是與人們的期望和價(jià)值觀聯(lián)系在一起的，價(jià)值觀和心理期望不同的人對(duì)同一激勵(lì)或約束行為的反映是不同的，而這一激勵(lì)或約束行為的作用也就大不相同。在建立約束激勵(lì)機(jī)制時(shí)必須考慮個(gè)人的心理期望，擺正精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)的關(guān)系，使約束和激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮積極的作用，形成良好的企業(yè)氛圍，為員工責(zé)任感的形成創(chuàng)造良好的條件。

4.塑造具有強(qiáng)烈責(zé)任感的企業(yè)文化

培養(yǎng)企業(yè)員工的責(zé)任感，不僅要靠明確的工作職責(zé)、完善的企業(yè)制度，更需要塑造具有強(qiáng)烈責(zé)任感的企業(yè)文化。這種企業(yè)文化的塑造，需要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：首先，要強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)，形成培育企業(yè)文化的風(fēng)尚。領(lǐng)導(dǎo)者要在形成和遵守企業(yè)文化的過程中以身作則，做企業(yè)文化的堅(jiān)定支持者和推廣者，使員工在學(xué)習(xí)和接受企業(yè)文化時(shí)有章可依、有標(biāo)準(zhǔn)可依，增強(qiáng)員工的自律意識(shí)，使企業(yè)文化內(nèi)化為員工的責(zé)任感。其次，塑造企業(yè)形象。一個(gè)企業(yè)的形象是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)，成功的企業(yè)形象塑造不僅使企業(yè)的價(jià)值倍增，也可以使其員工的價(jià)值和榮譽(yù)感大增，這種榮譽(yù)感一般都可以內(nèi)化為員工的責(zé)任感，使其對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)視為對(duì)公司形象的負(fù)責(zé)，從而形成員工與公司共發(fā)展的良性循環(huán)。

三、結(jié)束語(yǔ)

培養(yǎng)員工責(zé)任感的具體方法是多種多樣的，探求員工責(zé)任感增強(qiáng)的方法也正向細(xì)微處發(fā)展，即越來越貼近員工的工作生活實(shí)際。培養(yǎng)員工責(zé)任感就是通過各種方式使員工把道德責(zé)任的他律轉(zhuǎn)化為自律，認(rèn)同自己在企業(yè)中的責(zé)任，至于轉(zhuǎn)化的方式與途徑，需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷的創(chuàng)新和探索。

參考文獻(xiàn)：

篇7

近年來，按照國(guó)務(wù)院關(guān)于加快民生工程、清潔能源、生態(tài)環(huán)境建設(shè)和節(jié)能減排的要求，在天然氣大力勘探開發(fā)和進(jìn)口引進(jìn)的基礎(chǔ)上，國(guó)內(nèi)天然氣業(yè)務(wù)快速發(fā)展，尤其是終端城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)發(fā)展更為迅猛，城市氣化率明顯提高。城市燃?xì)馄髽I(yè)作為天然氣公用事業(yè)的組織者，承擔(dān)著安全平穩(wěn)供氣的重大責(zé)任，只有保證安全環(huán)保，做到萬(wàn)無(wú)一失，才能確保天然氣業(yè)務(wù)健康、快速發(fā)展。

如何做好燃?xì)馄髽I(yè)的安全管理，是擺在燃?xì)馄髽I(yè)管理者面前的一個(gè)重要課題。幾年來，隨著燃?xì)馄髽I(yè)的迅猛增加，安全事故也屢屢發(fā)生。從理論上講，引發(fā)安全事故的主要因素有兩點(diǎn)，一是人的不安全行為，二是物的不安全狀態(tài)。有觀點(diǎn)認(rèn)為，人的不安全行為在安全事故的影響因素中占96%。實(shí)踐證明，作業(yè)人員的專業(yè)技術(shù)知識(shí)水平、操作技能水平、安全管理水平、安全防護(hù)知識(shí)水平、勞動(dòng)防護(hù)用具使用情況、災(zāi)害預(yù)判斷能力、突發(fā)事件應(yīng)對(duì)能力、身體健康狀況、意志品質(zhì)、精神狀態(tài)、心理承受能力等，都會(huì)不同程度地影響到生產(chǎn)安全。人力資源管理可以通過制度、管理、訓(xùn)練、培訓(xùn)、教育等手段，促使以上各方面加強(qiáng)和提高，有效消除和化解安全隱患，預(yù)防生產(chǎn)安全事故的發(fā)生，提升安全管理水平。中石油昆侖燃?xì)庥邢薰驹趶?qiáng)化人力資源管理的基礎(chǔ)上，對(duì)提升燃?xì)馄髽I(yè)本質(zhì)安全程度，進(jìn)行了有益的嘗試。

強(qiáng)化勞動(dòng)組織管理

勞動(dòng)組織管理是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，主要包括勞動(dòng)定額定員、機(jī)構(gòu)編制、勞動(dòng)組織形式等。強(qiáng)化勞動(dòng)組織管理主要包括以下方面。

規(guī)范約束機(jī)構(gòu)設(shè)置。城市燃?xì)馐墙鼛啄甑男屡d業(yè)務(wù)，燃?xì)馄髽I(yè)剛剛具有一定規(guī)模，不像多年運(yùn)行的油田、煉化企業(yè)有成熟的機(jī)構(gòu)編制規(guī)范。作為燃?xì)馄髽I(yè)，應(yīng)先結(jié)合實(shí)際制定相應(yīng)的機(jī)構(gòu)編制規(guī)范，按照國(guó)家安全生產(chǎn)相關(guān)規(guī)定設(shè)置安全生產(chǎn)管理部門。

明確崗位安全責(zé)任。加強(qiáng)崗位研究，開展崗位分析和工作評(píng)價(jià)，細(xì)化崗位職責(zé)、崗位權(quán)限及崗位績(jī)效指標(biāo)，明確上崗條件，尤其是各崗位安全管理職責(zé)要進(jìn)一步明確，確保滿足安全管理職責(zé)到位，人人參與安全管理。

動(dòng)態(tài)調(diào)整滿足需要。燃?xì)馄髽I(yè)處于高速發(fā)展時(shí)期，機(jī)構(gòu)編制要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)拓展、區(qū)域增加等因素，動(dòng)態(tài)調(diào)整安全管理人員定員，以滿足安全管理監(jiān)督的需要。

監(jiān)督檢查確保落實(shí)。通過日常工作調(diào)研、檢查和不定期抽查等方式，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)安全管理機(jī)構(gòu)和人員配置情況進(jìn)行檢查，督促落實(shí)，為安全生產(chǎn)提供組織保障。

強(qiáng)化人力資源優(yōu)化

人力資源是組織中最有能動(dòng)性的資源，是企業(yè)系統(tǒng)中最難協(xié)同又貫穿經(jīng)營(yíng)過程，并控制每一個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)集成。每一名員工都時(shí)時(shí)刻刻參與著企業(yè)的安全生產(chǎn)活動(dòng)，安全事故的預(yù)防要靠員工的直接參與，員工素質(zhì)的高低與事故發(fā)生率成負(fù)相關(guān)關(guān)系。因此，提升員工素質(zhì)已成為安全生產(chǎn)的關(guān)鍵。提升員工素質(zhì)，一是嚴(yán)把入口，擇優(yōu)錄用。燃?xì)馄髽I(yè)多為新設(shè)立的項(xiàng)目公司，員工大部分通過屬地化招聘解決，員工聘用工作任務(wù)艱巨。企業(yè)成立后，要強(qiáng)化人事制度建設(shè)，建立健全招聘、使用、晉升、退出等制度辦法，明確聘用條件，嚴(yán)把新增員工素質(zhì)關(guān)，盡快建立一支專業(yè)技術(shù)熟練、綜合素質(zhì)較高、安全操作規(guī)范的員工隊(duì)伍，確保安全生產(chǎn)基本要求。二是因崗而異，選配人員。招錄員工前，應(yīng)先根據(jù)所需用工崗位的上崗條件，明確招錄人員基本條件，根據(jù)崗位類別和崗位層次，開展梯度招聘，力爭(zhēng)做到人崗匹配，人盡其才，才盡其用。三是優(yōu)化調(diào)整，各盡其能。建立健全崗位考核聘用制度，定期開展履崗能力測(cè)評(píng)，結(jié)合測(cè)評(píng)結(jié)果，做好人員調(diào)劑工作，不斷優(yōu)化員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，挖掘內(nèi)部資源潛力，減少用工數(shù)量，精干員工隊(duì)伍。

強(qiáng)化員工隊(duì)伍培訓(xùn)

培訓(xùn)工作不但可以提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)，也可以提高員工安全素質(zhì)、安全意識(shí)和安全責(zé)任心。加強(qiáng)員工培訓(xùn)，能有效提高技能水平，增強(qiáng)應(yīng)急處理能力。燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)做好以下4種培訓(xùn)：一是入職培訓(xùn)。目前，開設(shè)城市燃?xì)鈱I(yè)的院校較少，尤其是高等技術(shù)專科院校更少，城市燃?xì)馄髽I(yè)快速發(fā)展，需要用工數(shù)量巨大，畢業(yè)的大中專畢業(yè)生無(wú)法滿足需求。燃?xì)馄髽I(yè)從市場(chǎng)錄用非燃?xì)鈱I(yè)畢業(yè)生時(shí)，要先開展入職前培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后，招聘錄用，提高招錄人員的基本素質(zhì)，為后期崗位專業(yè)培訓(xùn)奠定基礎(chǔ)，提高再提升能力。二是崗前培訓(xùn)。按照地方安全部門和企業(yè)崗位管理工作要求，燃?xì)馄髽I(yè)要做好崗前培訓(xùn)和入廠三級(jí)安全教育，重點(diǎn)培訓(xùn)燃?xì)饣纠碚?、崗位操作?guī)范和廠紀(jì)廠規(guī)及安全管理規(guī)定，取得壓力容器操作許可證和燃?xì)馄髽I(yè)上崗操作證，確保全員持證上崗，提高安全操作素質(zhì)。還要積極做好崗前跟班實(shí)習(xí)操作，做好理論聯(lián)系實(shí)際和熟練崗位操作規(guī)范。三是轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。燃?xì)馄髽I(yè)崗位不多，但差別較大，各有特點(diǎn)，操作規(guī)范各不相同。崗位員工調(diào)整時(shí)，要嚴(yán)格執(zhí)行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)制度，必須做到不培訓(xùn)不轉(zhuǎn)崗，培訓(xùn)不到位不轉(zhuǎn)崗。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)要突出重點(diǎn)，區(qū)分異同，重點(diǎn)補(bǔ)充不知、不懂、不會(huì)的專業(yè)知識(shí)和操作技能，讓轉(zhuǎn)崗員工盡快滿足新崗位要求。四是做好技能提升培訓(xùn)。崗位操作的熟練程度直接影響到安全生產(chǎn)和應(yīng)急處理能力，作為新興的燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)該加大技能提升培訓(xùn)，提高員工隊(duì)伍整體水平。重點(diǎn)開展師帶徒、晉級(jí)培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)交流、賽前急訓(xùn)、技能工作室等技能提升培訓(xùn)，通過技能鑒定、技術(shù)比武、技能大賽等方式建立技能人才成長(zhǎng)通道，逐步建立以高級(jí)工、技師、高級(jí)技師為主體、技能專家為核心的技能人才隊(duì)伍。

強(qiáng)化績(jī)效考核管理

生產(chǎn)安全是燃?xì)馄髽I(yè)生產(chǎn)組織的重中之重，企業(yè)必須建立安全生產(chǎn)責(zé)任制，簽訂安全生產(chǎn)責(zé)任書，并將生產(chǎn)安全作為一項(xiàng)重要指標(biāo)納入領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效合同，達(dá)到生產(chǎn)安全與工作績(jī)效、獎(jiǎng)懲相掛鉤的效果。在績(jī)效合同中納入兩個(gè)勞動(dòng)安全關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一是HSE管理評(píng)價(jià)，主要考核安全管理及體系建設(shè)水平；二是安全環(huán)保責(zé)任事故，根據(jù)勞動(dòng)安全事故發(fā)生率和嚴(yán)重程度，扣減績(jī)效考核總分。燃?xì)馄髽I(yè)承擔(dān)著公用事業(yè)服務(wù)職能，服務(wù)的對(duì)象為用戶。燃?xì)獍踩a(chǎn)經(jīng)營(yíng)不單純涉及員工，還涉及燃?xì)庥脩?。燃?xì)夤疽浞职l(fā)揮員工和用戶的作用，建立報(bào)告獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)員工和用戶安全工作的熱情和活力，發(fā)動(dòng)大家來共管安全，積極參與安全管理。

篇8

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代施工企業(yè)，物資設(shè)備管理問題，措施

中圖分類號(hào)：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

在現(xiàn)代建筑市場(chǎng)中，隨著經(jīng)濟(jì)的加速發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)的愈發(fā)激烈，要求業(yè)內(nèi)企業(yè)站穩(wěn)腳步，不斷的增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力，特別是施工物資設(shè)備管理方面，提高物資設(shè)備的使用率，降低因物資損耗帶來的經(jīng)濟(jì)損失。一個(gè)良好的施工企業(yè)，需要在設(shè)備物資管理方面下足功夫，大幅下降施工企業(yè)的生產(chǎn)成本。以下我們就施工企業(yè)在物資管理和設(shè)備管理方面存在的問題探討其應(yīng)對(duì)措施。

施工企業(yè)物資設(shè)備管理中存在的問題

在如此諸多的施工企業(yè)中，發(fā)現(xiàn)目前大多數(shù)的施工企業(yè)在物資管理及設(shè)備管理方面都存在這或多或少的問題。機(jī)械設(shè)備的技術(shù)狀況、裝備效能直接影響企業(yè)的發(fā)展.甚至?xí)＜捌髽I(yè)的興衰存亡，公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此有清醒的認(rèn)識(shí)，能夠從生存發(fā)展的高度去認(rèn)識(shí)和重視機(jī)械設(shè)備的管理工作。采購(gòu)不夠規(guī)范化、存放物資管理不妥當(dāng)、設(shè)備配置不合理、保養(yǎng)不及時(shí)、設(shè)備單機(jī)維修保養(yǎng)不到位等等，這些問題成為會(huì)影響到施工企業(yè)降低成本，提高企業(yè)效益的關(guān)鍵。具體的問題如下：

物資設(shè)備采購(gòu)不夠規(guī)范化

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全力支撐下，各式各樣的施工材料供應(yīng)商非常多，不一樣的是供應(yīng)商所提供的生產(chǎn)材料質(zhì)量都有很大差異的，自然價(jià)格之間相差很大。目前的大多數(shù)施工企業(yè)的采購(gòu)部門，鮮有能夠詳細(xì)做好市場(chǎng)調(diào)查，做到貨比三家后再確定采購(gòu)哪個(gè)供應(yīng)商的施工材料的。還有一些采購(gòu)人員在材料性能方面不熟悉采購(gòu)來的材料不匹配或者是勉強(qiáng)可以，造成材料大量流失。亦或是一些采購(gòu)人員，選擇對(duì)自己有好處的供貨商采購(gòu)材料，并不是把材料的質(zhì)量放在首位。這些原因都使得施工材料質(zhì)量差距較大，甚至很多材料無(wú)法使用，這就造成了很大的物資浪費(fèi)，增大了企業(yè)的采購(gòu)成本，同時(shí)影響了施工的進(jìn)展與質(zhì)量，這些都增加了施工和維修費(fèi)用降低了工程的經(jīng)濟(jì)效益。

物資存放倉(cāng)庫(kù)的管理制度不完善

物資采購(gòu)?fù)瓿珊?，很多物資并非都能立即應(yīng)用到工程施工中，只是被放置在倉(cāng)庫(kù)中。而儲(chǔ)放物資倉(cāng)庫(kù)的管理是目前施工企業(yè)物資管理中存在的另一嚴(yán)重問題。存放物資的擺放程度，以及倉(cāng)庫(kù)的大小還有倉(cāng)庫(kù)并沒有建立健全的管理制度，所聘用的倉(cāng)庫(kù)管理員也并不全部具備專業(yè)知識(shí)，很多只是統(tǒng)計(jì)物資進(jìn)出明細(xì)，而對(duì)材料的種類用途都沒有認(rèn)識(shí)了解。一些倉(cāng)庫(kù)管理員只管記賬，對(duì)庫(kù)存材料品種、數(shù)量心中沒數(shù)，對(duì)材料沒有及時(shí)盤點(diǎn)。還有的配件和材料倉(cāng)庫(kù)中有，但管理員沒有檢查庫(kù)房而是直接從外面購(gòu)買。有些管理員甚至不知道倉(cāng)庫(kù)中存放了多少生產(chǎn)資料。如此物資管理方式，其管理成效的優(yōu)劣就可想而知了。原本能用的配件或許因放的時(shí)間太長(zhǎng)而失效不能使用，還有的管理員不親自去庫(kù)房拿配件或材料把鑰匙直接交給操作手或用料人員。讓他們自己去取，回來在出庫(kù)單上簽字就算完畢。

設(shè)備配置不很合理，機(jī)械最佳效能未能充分發(fā)揮，造成設(shè)備閑置

在設(shè)備的使用上并未打破本位主義思想，很多都是憑過去的施工經(jīng)驗(yàn)來判斷如何去配置設(shè)備，中間存在很大誤差。還有的在理論上雖然設(shè)備如何配置做得很好，但實(shí)際中不能實(shí)現(xiàn)。有的因?yàn)椴粫?huì)使用很多設(shè)備把自己的設(shè)備閑著，然后為了設(shè)備最優(yōu)組合去租用別人的設(shè)備。進(jìn)而造成了設(shè)備閑置，降低了設(shè)備的利用率。

單機(jī)維修及消耗的核算不徹底

大部分設(shè)備的維修費(fèi)用沒有定額，在施工過程中設(shè)備損壞就必須趕快修好，否則對(duì)整個(gè)工程工期以及質(zhì)量的損失都很大。還有對(duì)于單臺(tái)設(shè)備維修費(fèi)用超支或節(jié)約的部分如何處理并沒無(wú)明確規(guī)定，或是有了相應(yīng)的辦法卻沒有貫徹執(zhí)行，這樣就增加了部分不必要的維修費(fèi)用。

急功近利，保養(yǎng)不及時(shí)

設(shè)備管理員為了單方面追求施工生產(chǎn)任務(wù)，讓設(shè)備未檢修的狀態(tài)下作業(yè)，最后任務(wù)雖然完成，但設(shè)備卻損壞了。從表面上看是盈利，實(shí)際上卻虧損了。設(shè)備因沒有及時(shí)保養(yǎng)檢修而使設(shè)備過早老化報(bào)廢。

物資管理及設(shè)備管理中相應(yīng)問題的解決措施

做好前期統(tǒng)計(jì)登記準(zhǔn)備

前期做好物資管理統(tǒng)計(jì)登記準(zhǔn)備工作，預(yù)防會(huì)出現(xiàn)的錯(cuò)誤信息，導(dǎo)致購(gòu)買時(shí)重復(fù)購(gòu)買或不合適。相關(guān)部門要通過內(nèi)部網(wǎng)提前向采購(gòu)部門給出物資需求申請(qǐng)，再由物資采購(gòu)部門結(jié)合庫(kù)存數(shù)量合理采購(gòu)。相關(guān)部門要及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握市場(chǎng)信息，充分利用買方市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)并合理確定采購(gòu)方案。采購(gòu)過程中也認(rèn)真挑選，對(duì)不同的物資要單獨(dú)堆放、保管，獨(dú)立建帳，實(shí)現(xiàn)物資管理的規(guī)范性，避免出問題。

物資購(gòu)買過程中要注意的事項(xiàng)

第一詳細(xì)了解供貨商的信息，對(duì)賣家的經(jīng)營(yíng)范圍、供貨能力、進(jìn)貨渠道、售后服務(wù)等進(jìn)行綜合評(píng)估，收集大量數(shù)據(jù)建立合格分供方資料，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部實(shí)行信息資源共享。第二是常用的辦公用品以及其他物品盡量集中投標(biāo)采購(gòu)，采購(gòu)過程中要盡量避免采購(gòu)員帶現(xiàn)金采購(gòu)優(yōu)先采用轉(zhuǎn)帳支票。第三是要依法簽訂購(gòu)貨合同，合同中對(duì)采購(gòu)物資的性能、數(shù)量、價(jià)格、運(yùn)輸方式、保質(zhì)期限要求以及出現(xiàn)糾紛的解決辦法等內(nèi)容要有詳細(xì)說明，對(duì)物資的信息與賣家核對(duì)，以免交貨時(shí)起糾紛，引起損失財(cái)力還要花費(fèi)時(shí)間，嚴(yán)重影響工程進(jìn)度。

在物資使用過程中要做到幾點(diǎn)

倉(cāng)庫(kù)材料大多因?yàn)槠贩N多、數(shù)量大，所以要對(duì)物資材料進(jìn)行分類，對(duì)重點(diǎn)物資、易毀損的材料按時(shí)登記記錄，按時(shí)做好物資盤點(diǎn)工作，確實(shí)做到實(shí)事求是準(zhǔn)確仔細(xì)。規(guī)范倉(cāng)庫(kù)規(guī)章制度，使材料的擺放，分類，數(shù)量都不會(huì)失控。而且積壓產(chǎn)品和配件要主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，根據(jù)自己工作中遇到的問題，提出合理可行的處理建議，積極處理閑置、積壓、報(bào)廢的物資。盤活資金，清理出有限的倉(cāng)庫(kù)空間。還有在使用過程中要禁止一次多領(lǐng)避免用不完而浪費(fèi)。對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的物資實(shí)行隨機(jī)地檢查、監(jiān)督、操作并及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。對(duì)工程剩余物資要及時(shí)回收處理，減少因?yàn)槔速M(fèi)而引起的損失。

合理正確地使用設(shè)備

在設(shè)備的使用上要求合理正確的使用，做到專業(yè)的使用設(shè)備。上層部門要及時(shí)認(rèn)真的落實(shí)好設(shè)備的使用工作，并打責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)負(fù)責(zé)人。搞好單機(jī)核算，根據(jù)施工工期及設(shè)備現(xiàn)狀落實(shí)到每個(gè)禮拜，把成本費(fèi)用細(xì)算到每臺(tái)設(shè)備上，并有效節(jié)約費(fèi)用成本；還要有嚴(yán)格的獎(jiǎng)罰制度，對(duì)于節(jié)約的費(fèi)用要按制定制度獎(jiǎng)勵(lì)，超出費(fèi)用要按制度嚴(yán)格處罰，使設(shè)備操作人員和管理人員主動(dòng)的加強(qiáng)設(shè)備保養(yǎng)意識(shí)。最后以利用率的計(jì)算方法和可靠性為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)備保養(yǎng)，節(jié)約更換和保養(yǎng)成本，用更換的可用部分重新組合成一個(gè)能用的配件使用。這樣就能在很大程度上節(jié)約維修費(fèi)用同時(shí)提高設(shè)備可靠性能。

合理選擇維修方式

設(shè)備修理方面內(nèi)部能維修的最好內(nèi)部維修，但要做好技術(shù)檢測(cè)。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部無(wú)法解決的維修，要對(duì)維修廠家和隊(duì)伍進(jìn)行相應(yīng)考察，經(jīng)過對(duì)比和篩選，擇優(yōu)選擇出維修質(zhì)量和維修費(fèi)用性價(jià)比最合適的單位承包，走承包制修理之路。簽訂相應(yīng)的合同及質(zhì)量保證期協(xié)議等以便于因維修失誤導(dǎo)致的損失如何賠償?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。

設(shè)備的使用和保養(yǎng)必須做到的幾點(diǎn)

按編定員，明確職責(zé)，落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范保養(yǎng)。讓操作人員和管理人員都能出色認(rèn)真的操作和指導(dǎo)，出問題能立即落實(shí)責(zé)任，避免扯皮推諉現(xiàn)象。定期檢查，綜合評(píng)比，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。提升設(shè)備操作人員保養(yǎng)使用設(shè)備的自主性，使得操作人員能主動(dòng)自發(fā)的時(shí)時(shí)刻刻想著保養(yǎng)設(shè)備。剛開始的階段要強(qiáng)制實(shí)行并讓其慢慢適應(yīng)并習(xí)慣成自然，從而讓我們?nèi)w設(shè)備人員的素質(zhì)和技術(shù)都有一個(gè)質(zhì)的飛躍。

完善人才選擇、培訓(xùn)、待遇機(jī)制

加強(qiáng)引進(jìn)優(yōu)秀人才，淘汰不專業(yè)負(fù)責(zé)的員工。并按期對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握先進(jìn)的技術(shù)，從而適應(yīng)高科技和復(fù)雜的設(shè)備操作要求。要能留住優(yōu)秀人才并相應(yīng)提高優(yōu)秀員工的福利待遇.避免優(yōu)秀員工流失及新員工剛剛掌握了技術(shù)要領(lǐng)就跳槽或被別的單位挖走。加強(qiáng)設(shè)備管理并以優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)制度的方法是我們機(jī)械設(shè)備管理層的高度職責(zé)。

結(jié)束語(yǔ)：在現(xiàn)代施工企業(yè)的快速發(fā)展中，關(guān)于物資管理和企業(yè)管理必須做好，節(jié)約施工成本。企業(yè)的物資管理與設(shè)備管理對(duì)于提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力度，增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的市場(chǎng)地位都是有著關(guān)鍵作用的。目前施工企業(yè)管理過程中所存在的問題與不足，必須要借鑒成功的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)和良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)部門必須注意關(guān)注，并能按時(shí)調(diào)整企業(yè)管理方式，分配合理的物資，做到物盡其用，良好的操作設(shè)備，降低因錯(cuò)誤操作導(dǎo)致的維修損失，使物資管理與設(shè)備管理真正能在管理中廣泛應(yīng)用，保證施工企業(yè)低本高效的工作模式下創(chuàng)造佳績(jī)。

篇9

過去，我們說某個(gè)單位的人才流失是否嚴(yán)重，看其跳槽出去的人占總?cè)藬?shù)的比例就可判斷，對(duì)人才流動(dòng)相對(duì)少的單位便認(rèn)為其員工的忠誠(chéng)度高。實(shí)際上，這種看法是片面的。人才流失是否嚴(yán)重，不單是看那些將關(guān)系遷出或與單位解除了聘用合同的人有多少，還應(yīng)當(dāng)看有多少留下來但不出力或出力不夠的人。如果一個(gè)單位有很多人有才而沒有使用，或受到某些制約不能讓其盡展才華，那就意味著這個(gè)單位存在另一種人才流失，即內(nèi)部流失。筆者試圖就這些問題產(chǎn)生的原因及其管理對(duì)策作些探討。

一、人才流失原因分析

根據(jù)調(diào)查分析，近年來企業(yè)人才流失的原因主要有以下幾點(diǎn)：

（1）員工對(duì)個(gè)人的職業(yè)發(fā)展?jié)M意度低

據(jù)對(duì)石油企業(yè)員工所作的職業(yè)發(fā)展的滿意度調(diào)查中，表示滿意的所占比重僅為58%；表示不滿意的卻占到17%，而持一般態(tài)度即說不上滿意和不滿意的占到了25%，兩項(xiàng)共占42%，這表明了不少員工對(duì)于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對(duì)職業(yè)發(fā)展不滿意程度還比較高。

（2）員工對(duì)薪酬滿意度低

從對(duì)員工薪酬滿意度調(diào)查看，大部分被調(diào)查員工都在抱怨薪酬低。認(rèn)為采油企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在員工績(jī)效過程中，由于員工間的崗位關(guān)聯(lián)度低，而崗位分工比較細(xì)，考核依據(jù)很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的融洽關(guān)系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成員工的薪酬公平感比較低。

（3）員工對(duì)企業(yè)培訓(xùn)方式及效果滿意度低

從對(duì)員工培訓(xùn)措施及效果滿意度調(diào)查看，很多員工認(rèn)為：第一，我們的培訓(xùn)存在重形式、走過場(chǎng)的問題，缺乏明顯的效果。培訓(xùn)的內(nèi)容脫離實(shí)際，培訓(xùn)形式過于簡(jiǎn)單，導(dǎo)致學(xué)員厭惡培訓(xùn)。第二，培訓(xùn)不規(guī)范。培訓(xùn)計(jì)劃實(shí)施不能一以貫之，培訓(xùn)的時(shí)間安排隨意性很大，沒有專門的培訓(xùn)管理制度，缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)規(guī)范和培訓(xùn)指導(dǎo)教材，一旦遇到其它活動(dòng)時(shí)，首先讓路的就是培訓(xùn)。培訓(xùn)項(xiàng)目和內(nèi)容不是依據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和員工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓(xùn)；對(duì)培訓(xùn)的授課內(nèi)容也缺乏必要的檢查。第三，培訓(xùn)方法單一。企業(yè)培訓(xùn)還是采用最簡(jiǎn)單的課堂式教學(xué)，單純的理論灌輸。

（4）沒有真正建立以人為本的企業(yè)文化，企業(yè)文化轉(zhuǎn)化為員工精神財(cái)富的滿意度低。

從對(duì)員工工作環(huán)境和企業(yè)文化建設(shè)的滿意度調(diào)查看，一是企業(yè)文化的認(rèn)同感低。企業(yè)文化并非只是高層的一己之見，而是整個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式，只有得到大家認(rèn)同的企業(yè)文化，才是有價(jià)值的企業(yè)文化。二是對(duì)人的尊重體現(xiàn)不夠，是企業(yè)文化的核心訴求，要為每一個(gè)個(gè)體的成長(zhǎng)搭建了良好的平臺(tái)。三是沒有真正形成“雙贏”的文化氛圍。企業(yè)應(yīng)將企業(yè)文化、核心價(jià)值觀對(duì)員工進(jìn)行灌輸，通過個(gè)體的考核指標(biāo)來達(dá)到詮釋核心價(jià)值觀的目的。

二、人才流失管理對(duì)策

根據(jù)對(duì)企業(yè)及工流失的原由分析可知，要想留住人才，必須立足于企業(yè)內(nèi)部的科學(xué)管理，應(yīng)重新審視企業(yè)的管理理念和管理制度，營(yíng)造有吸引力的企業(yè)環(huán)境，才能從根本上解決問題。

（1）確立“以人為本”的管理理念

人本主義管理思想，在西方早已提出并付過實(shí)踐。它強(qiáng)調(diào)尊重員工需求，關(guān)心員工成長(zhǎng)和發(fā)展，重視員工的主體性和參與性，反對(duì)把人僅僅看作生產(chǎn)的“工具”，強(qiáng)調(diào)人是有多重需求的“社會(huì)人”。從前面的分析可以看出，不重視人本身，是造成人才流失的根本原因。企業(yè)把員工當(dāng)成“物”來管理，認(rèn)為只要在物質(zhì)上滿足了員工需要，其它問題就不再重要。“如許多企業(yè)的管理者在留住人才的對(duì)策上，首先想到的是給予更高的報(bào)酬。當(dāng)然物質(zhì)激勵(lì)是必要的，是基礎(chǔ)性的東西，但不是唯一的。我們看到許多企業(yè)的薪酬福利還比同類企業(yè)高，但卻仍有較高的人才流失率，主要原因在于管理者仍然把員工樹為“經(jīng)濟(jì)人”,認(rèn)為你勞動(dòng)，我付酬，公平合理，除此之外，都與我無(wú)關(guān)。有的企業(yè)員工工作場(chǎng)所――食堂――宿舍三點(diǎn)一線，企業(yè)沒有文娛活動(dòng)，員工生活單調(diào)枯燥，倍感疲憊。同時(shí)，這種簡(jiǎn)單的工作關(guān)系使員工沒有工作主動(dòng)性和責(zé)任感，只要遇有不順意的事，就想離開。

管理者樹立“以人為本”思想的意義在于，一個(gè)企業(yè)有了合格的員工，才會(huì)有好的產(chǎn)品和好的市場(chǎng)，才能創(chuàng)造更多的效益，員工應(yīng)是第一位的。這種人本理念應(yīng)貫徹在管理各環(huán)節(jié)，從員工招聘、培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利制度、職業(yè)生涯管理到激勵(lì)體系，都應(yīng)考慮員工的需要和收益。管理過程中盡量少使用處罰性措施，多采用表?yè)P(yáng)性激勵(lì)，使員工有受尊重的感覺。其結(jié)果必然是關(guān)心培養(yǎng)了員工，也發(fā)展了企業(yè)，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的“雙贏”。

（2）開展員工職工生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)

職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。為促進(jìn)人才發(fā)展，要在員工職業(yè)生涯規(guī)劃實(shí)施制度建設(shè)上進(jìn)行積極嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計(jì)劃地安排員工不同崗位進(jìn)行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)的生產(chǎn)過程，積累經(jīng)驗(yàn)，塑造堅(jiān)韌不拔的品質(zhì)，為以后的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。二是積極促進(jìn)人才流動(dòng)，適才適用。主要采用直接聘任、公開競(jìng)聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng)造選擇崗位的機(jī)會(huì)。同時(shí)，有計(jì)劃地對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行輪崗培訓(xùn)。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經(jīng)歷。三是將員工的知識(shí)更新和繼續(xù)教育工作貫穿員工職業(yè)生涯的全過程，使他們樹立終身學(xué)習(xí)的觀念。培訓(xùn)以本崗位專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)為主，其他相關(guān)專業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、基本技能培訓(xùn)為輔。培訓(xùn)采取脫產(chǎn)與自學(xué)相結(jié)合的方式，力爭(zhēng)形成培訓(xùn)――提高――再培訓(xùn)――再提高的良性循環(huán)。還應(yīng)積極創(chuàng)造條件，安排員工參加本專業(yè)或相關(guān)專業(yè)的學(xué)術(shù)交流、技術(shù)考察等活動(dòng)，及時(shí)掌握國(guó)內(nèi)外先進(jìn)科學(xué)技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)，拓寬視野。四是完善獎(jiǎng)勵(lì)制度，增強(qiáng)員工不斷進(jìn)步的動(dòng)力。當(dāng)員工取得重大成果或顯著成績(jī)時(shí)，對(duì)其成績(jī)進(jìn)行評(píng)估、鑒定，并按照有關(guān)規(guī)定申報(bào)、評(píng)審有關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，享受相應(yīng)榮譽(yù)與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。五是加強(qiáng)績(jī)效考核，使優(yōu)秀員工沿著職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。實(shí)行以績(jī)效考核為核心、量化考核為手段、關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為主要依據(jù)的考核制度，對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核辦法，定期對(duì)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)，讓優(yōu)秀員工優(yōu)先晉升。為了使職業(yè)生涯規(guī)劃真正發(fā)揮培育人才的作用，將逐步完善對(duì)它的管理，在企業(yè)內(nèi)部建立職業(yè)生涯指導(dǎo)委員會(huì)，形成職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估制度，加強(qiáng)信息溝通，進(jìn)行定期評(píng)估，并及時(shí)舉辦經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)。

通過定期對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃進(jìn)行評(píng)估，適時(shí)地調(diào)控，及時(shí)地建議，有目的地培養(yǎng)，為員工成才鋪路搭橋，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的自覺性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，幫助他們找到最合適的位置，讓他們更好地工作，順利地成才。

企業(yè)的發(fā)展既需要一流的管理人員、一流的工程師，同時(shí)也需要一流的操作工。為此，明確了各個(gè)層次員工的需求目標(biāo)和發(fā)展空間，進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，使員工學(xué)有方向、干有勁頭。在操作人員隊(duì)伍中進(jìn)行全能操作員崗位技能培訓(xùn)，達(dá)到一人多崗、一專多能的目標(biāo)；在管理和技術(shù)人員隊(duì)伍中，重點(diǎn)強(qiáng)化高層次專家和緊缺人才的培訓(xùn)，著力培養(yǎng)高級(jí)復(fù)合型人才和管理人員。在培訓(xùn)工作中，采取短期培訓(xùn)、系統(tǒng)講座、外派委托培訓(xùn)的方式，既有人員走出去，包括到高等學(xué)校深造、學(xué)習(xí)和考察，也有內(nèi)部組織的一系列培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容分理論與實(shí)際技能培訓(xùn)兩大方面，注重崗位技術(shù)規(guī)程、基本操作、設(shè)備運(yùn)行規(guī)程、事故預(yù)案等。還鼓勵(lì)員工根據(jù)自身的條件和發(fā)展需要，選擇優(yōu)秀員工參加與其業(yè)務(wù)相關(guān)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工參加自學(xué)考試，并在工作安排和經(jīng)濟(jì)上予以充分支持和幫助。

為避免在管理人員選拔中可能出現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，應(yīng)制定科學(xué)的管理人員選拔任用程序，力求整個(gè)過程“陽(yáng)光操作”，公平、公正。在民主評(píng)議時(shí)采取無(wú)記名投票的方式，經(jīng)過初選、終選兩道程序推薦崗位競(jìng)選人選；在競(jìng)崗答辯時(shí)根據(jù)理論及業(yè)務(wù)考核，優(yōu)中選優(yōu)；在上崗試用前實(shí)行任前公示制，確保群眾監(jiān)督；實(shí)行上崗試用制度和實(shí)行輪崗交流制，增強(qiáng)管理人員的綜合技術(shù)能力及協(xié)調(diào)能力。整個(gè)過程透明、嚴(yán)謹(jǐn)、有序，實(shí)施后員工的抱怨普遍減少，聘任的管理人員素質(zhì)明顯提高，群眾反映良好。對(duì)于擅長(zhǎng)技術(shù)的研究骨干，為提高其職位發(fā)展的滿意度，避免升遷為管理人員后不影響其技術(shù)特長(zhǎng)的發(fā)揮，較好的解決技術(shù)人員職務(wù)升遷的滿意度，避免技術(shù)資源的流失。

（3）建立公平公正的薪酬體系，提高員工薪酬公平感和滿意度

從影響企業(yè)員工敬業(yè)度的因素調(diào)查表明，薪酬待遇對(duì)員工的敬業(yè)度的影響很大，尤其在現(xiàn)階段顯得尤為重要。在目前階段，石油企業(yè)的薪酬已經(jīng)確定，且提高的期望值不高。在這種情況下，要提高員工的敬業(yè)度，主要從提高內(nèi)部公平度入手，提高員工的公平感，從而提高員工對(duì)薪酬的滿意度。提高公平度的最有效辦法，一是建立科學(xué)的員工績(jī)效考核體系，二是幫助員工建立正確的公平觀，三是讓員工參與考核過程，讓他們感受到薪酬的公平度，提高員工對(duì)薪酬管理的滿意度，進(jìn)而提高員工的敬業(yè)度。

要幫助員工建立正確的公平觀，讓他們明白讓人人都滿意的絕對(duì)公平不可能存在。幫助員工認(rèn)識(shí)到絕對(duì)公平是不存在的，讓員工認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，從而降低員工的不公平感。企業(yè)還應(yīng)該幫助員工合理度量其投入和收益，讓員工不僅看到物質(zhì)回報(bào)，而且看到企業(yè)為其提供的發(fā)展空間、工作氛圍、提升機(jī)會(huì)以及地位、榮譽(yù)等精神回報(bào)。

另外，通過培育公平文化，提高員工的公平感。企業(yè)要建立公平的企業(yè)文化，必須將公平觀念融入企業(yè)價(jià)值觀，把對(duì)公平的追求體現(xiàn)在對(duì)企業(yè)價(jià)值的追求中，為員工創(chuàng)造一個(gè)公平的工作氛圍。

（4）切實(shí)搞好員工的技術(shù)培訓(xùn)工作

要大力實(shí)施人才興企戰(zhàn)略，充分認(rèn)識(shí)到培養(yǎng)一支技術(shù)素質(zhì)過硬的員工隊(duì)伍是企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的法寶，始終把技術(shù)干部、管理人員是人才，技術(shù)工人也是人才的理念并貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，將技能人才培養(yǎng)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相結(jié)合，不斷健全和完善職業(yè)技能開發(fā)管理體制。針對(duì)每個(gè)員工業(yè)務(wù)水平和專業(yè)技能的實(shí)際情況，以培養(yǎng)“精一門、通兩門、會(huì)三門”的復(fù)合型人才為目的，制定切實(shí)可行的員工培訓(xùn)大綱，從建立健全廠內(nèi)聘技師、專業(yè)技術(shù)能手選拔、考評(píng)機(jī)制入手，通過崗位練兵、導(dǎo)師帶徒、職業(yè)技能大賽、青工技術(shù)比武、勞動(dòng)競(jìng)賽等形式，為科技人員和技術(shù)工人快速成長(zhǎng)構(gòu)筑平臺(tái)。

為提高培訓(xùn)工作的針對(duì)性、實(shí)效性，企業(yè)應(yīng)提提倡訂單式培訓(xùn)、菜單式教學(xué)。長(zhǎng)期以來，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性和針對(duì)性，是企業(yè)培訓(xùn)工作一直追求的目標(biāo)。由于員工素質(zhì)參差不齊，培訓(xùn)需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓(xùn)效果不佳的問題一直困擾著培訓(xùn)工作的組織者。在進(jìn)行員工培訓(xùn)模式深入調(diào)研分析和培訓(xùn)需求問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上，實(shí)行了訂單式培訓(xùn)、菜單式教學(xué)。訂單式培訓(xùn)就是根據(jù)職工培訓(xùn)需求，由職工出題，再請(qǐng)培訓(xùn)部門組織有關(guān)人員編寫教材，針對(duì)培訓(xùn)對(duì)象的不同特點(diǎn)、興趣愛好，在培訓(xùn)內(nèi)容和方式上不再搞“一刀切”式培訓(xùn)，而是開“小灶”，提高培訓(xùn)工作的針對(duì)性。菜單式教學(xué)就是職工想學(xué)什么教什么，缺什么補(bǔ)什么，提高培訓(xùn)工作的實(shí)效性。針對(duì)職工需求進(jìn)行量身定做培訓(xùn)方案，把培訓(xùn)對(duì)象劃分為領(lǐng)導(dǎo)層、技術(shù)員層、班長(zhǎng)層和操作層等四個(gè)層級(jí)，在同一層級(jí)上也要根據(jù)素質(zhì)差異和不同的培訓(xùn)需求進(jìn)行分類培訓(xùn)。

在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的培訓(xùn)上，分別從理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、政治素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)管理、危機(jī)意識(shí)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等方面進(jìn)行綜合培訓(xùn)。通過培訓(xùn)增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)干部創(chuàng)新意識(shí)，自覺以開闊的眼界觀察事物，學(xué)會(huì)掌握“方向盤”，安裝“助推器”，提高謀全局、謀大事，干事創(chuàng)業(yè)的能力。

在對(duì)技術(shù)員層的培訓(xùn)上，分別從專業(yè)理論知識(shí)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、安全環(huán)保、質(zhì)量意識(shí)、分析問題和解決問題的能力等方面進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)。特別是加強(qiáng)對(duì)一些新技術(shù)、新工藝、新知識(shí)等方面的培訓(xùn)，采取走出去、請(qǐng)進(jìn)來的辦法，學(xué)習(xí)先進(jìn)單位的經(jīng)驗(yàn)，做到為我所用，學(xué)以致用，提高技術(shù)創(chuàng)新能力，增加管理才干。

在對(duì)班長(zhǎng)層的培訓(xùn)上，重點(diǎn)做好“如何做好一名合格的班組長(zhǎng)”的培訓(xùn)，努力做“多面手”、“智多星”；重點(diǎn)加強(qiáng)綜合能力的培訓(xùn)，既要掌握熟練的現(xiàn)場(chǎng)操作本領(lǐng)，又要有一定的組織指揮才能，提高協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場(chǎng)復(fù)雜問題的能力。

對(duì)操作層的培訓(xùn)上，積極創(chuàng)造條件把課堂搬到崗位上，重點(diǎn)加強(qiáng)崗位技能和應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)，提高操作技能即“絕活”、“特長(zhǎng)”，使特長(zhǎng)更特，全面發(fā)展，沒有短腿。通過培訓(xùn)，提高排除現(xiàn)場(chǎng)各類故障和解決現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際問題的能力。

（5）培養(yǎng)企業(yè)文化凝聚力

篇10

一、內(nèi)部營(yíng)銷理論綜述

內(nèi)部營(yíng)銷的起源和發(fā)展皆是建立在這樣的假設(shè)下：滿意的員工產(chǎn)生滿意的顧客，要想贏得顧客滿意，首先讓員工滿意。早期西方學(xué)者對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷的認(rèn)識(shí)是將員工視為企業(yè)內(nèi)部顧客，如，對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷的定義是：將公司出售給內(nèi)部顧客——員工，高滿意度的員工將促使公司具有市場(chǎng)導(dǎo)向和以顧客為中心，有效的服務(wù)傳遞要求被激勵(lì)和有顧客導(dǎo)向意識(shí)的員工。認(rèn)為，為了理解組織內(nèi)的營(yíng)銷，必須把公司看成市場(chǎng)。在這個(gè)市場(chǎng)內(nèi)，交換發(fā)生在員工和組織之間，員工作為組織的內(nèi)部顧客是一種被廣泛接受的內(nèi)部營(yíng)銷范式，；，；，。將員工視為企業(yè)內(nèi)部顧客，他們認(rèn)為“內(nèi)部營(yíng)銷是吸引、開發(fā)、激勵(lì)和保留優(yōu)質(zhì)員工，通過工作這一產(chǎn)品來滿足他們的需求?！?/p>

隨著內(nèi)部營(yíng)銷理論和實(shí)踐的發(fā)展，有學(xué)者對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷進(jìn)行了重新界定。對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷將雇員視為顧客的觀點(diǎn)提出了不同的見解：第一，與外部營(yíng)銷不同，賣給雇員的產(chǎn)品——工作可能是他們不需要的甚至是反感的。第二，雇員不可能去選擇產(chǎn)品，而是產(chǎn)品選擇他們。第三，由于雇傭的契約性質(zhì)，雇員可能被強(qiáng)迫接受他們不想要的工作。第四，雇員作為顧客的概念還會(huì)導(dǎo)致的問題是，外部顧客的需要是否超越雇員的需要。最后，滿足雇員需要所付出的成本需要考慮?；谶@種質(zhì)疑，一些學(xué)者對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷的概念進(jìn)行了廣義的界定，建議內(nèi)部營(yíng)銷的概念回避將雇員作為顧客的說法，內(nèi)部營(yíng)銷概念應(yīng)界定營(yíng)銷技術(shù)在內(nèi)部運(yùn)用的界限。西方學(xué)者在對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷的廣義定義中更少?gòu)?qiáng)調(diào)將雇員作為顧客，更多強(qiáng)調(diào)內(nèi)部營(yíng)銷的任務(wù)和作用，即為獲得顧客滿意而必須注重在營(yíng)銷活動(dòng)的有效執(zhí)行中雇員的中心作用。對(duì)內(nèi)部營(yíng)銷的界定是：用于在員工中開發(fā)和激勵(lì)顧客意識(shí)的工具；另一種可選擇的范式是：內(nèi)部營(yíng)銷的目標(biāo)是開發(fā)顧客導(dǎo)向的企業(yè)文化，。根據(jù)這種觀點(diǎn)，雇員被認(rèn)為是通過組織中全方位的溝通，努力為買者提品和服務(wù)的組織伙伴，如，建議：內(nèi)部營(yíng)銷是在雇員和管理之間的雙向溝通

，內(nèi)部營(yíng)銷可被運(yùn)用到?jīng)Q策過程和團(tuán)隊(duì)。

無(wú)論是將員工視為內(nèi)部顧客，還是強(qiáng)調(diào)員工在顧客滿意中所起的中心作用，內(nèi)部營(yíng)銷理論的實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)企業(yè)要將員工放在管理的中心地位，企業(yè)需要借助內(nèi)部營(yíng)銷的理念、技術(shù)和方法來獲取外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)行內(nèi)部營(yíng)銷對(duì)企業(yè)的作用是顯而易見的，內(nèi)部營(yíng)銷雖然在服務(wù)部門首先被運(yùn)用，但隨后人們認(rèn)識(shí)到，內(nèi)部營(yíng)銷對(duì)所有的公司都同樣重要，包括制造業(yè)、非贏利組織的政府機(jī)構(gòu)，。因?yàn)閮?nèi)部營(yíng)銷的目標(biāo)和作用決定了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的任何一個(gè)組織都不可能忽視內(nèi)部營(yíng)銷而能很好地生存。內(nèi)部營(yíng)銷的目標(biāo)是在員工中促進(jìn)顧客意識(shí)，通過員工和顧客的交互作用實(shí)現(xiàn)顧客滿意，。甚至建議：內(nèi)部營(yíng)銷“有克服組織對(duì)變化的阻力的作用，激勵(lì)、整合雇員為組織的功能性戰(zhàn)略的有效執(zhí)行”。這種觀點(diǎn)考慮了這樣的事實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略中的任何變化可能要求用內(nèi)部營(yíng)銷去克服組織的慣性和去激勵(lì)員工有效執(zhí)行組織適應(yīng)變化所要求的行為。面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)人員流動(dòng)率居高不下的狀況，提出內(nèi)部營(yíng)銷能減少員工流動(dòng)，保持員工忠誠(chéng)。

二、以人為本的企業(yè)文化

提到企業(yè)文化，許多學(xué)者自然將企業(yè)文化與以人為本聯(lián)系在一起，原因在于企業(yè)文化理論的提出是緣于世紀(jì)至年代日本企業(yè)的迅速崛起。年代初美國(guó)學(xué)者對(duì)日美企業(yè)的管理方式進(jìn)行了大量的比較研究，提出了企業(yè)文化的概念。與日本企業(yè)相比較，美國(guó)企業(yè)在管理過程中過分強(qiáng)調(diào)三個(gè)“硬性”即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度，而日本企業(yè)則在不否認(rèn)三個(gè)“硬性”的前提下很好地兼顧了其余的四個(gè)“軟性”即人員、技能、作風(fēng)和共同的價(jià)值觀帕斯卡爾、阿索斯，；美國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)日本企業(yè)的信任感、親密度和凝聚力大內(nèi)，，這些研究的結(jié)論表明，日本企業(yè)管理中的主要特征是奉行以人為本的管理理念，注重從人的需求出發(fā)，實(shí)施以人為本的管理。這種鮮明的管理特征構(gòu)成了日本獨(dú)特的企業(yè)文化。而美國(guó)最成功公司同樣也是珍視企業(yè)至為寶貴的資源——人，通過人的潛能的發(fā)揮來提高生產(chǎn)率彼得斯、沃特曼，。雖然企業(yè)文化理論的出現(xiàn)是與注重對(duì)人的重視的企業(yè)價(jià)值觀相關(guān)聯(lián)的，但企業(yè)文化并不等于以人為本。

以人為本的管理思想可朔源到行為科學(xué)理論。年至年，以哈佛大學(xué)著名心理學(xué)家埃爾頓·梅約為首的一批學(xué)者，在美國(guó)西方電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行了著名的霍桑實(shí)驗(yàn)，第一次把工業(yè)中的人際關(guān)系問題提到首位，提醒人們?cè)谔幚砉芾韱栴}時(shí)注意人際關(guān)系的因素，并提出了“社會(huì)人”假說，認(rèn)為人不是單純追求經(jīng)濟(jì)收入，他們?cè)谏a(chǎn)中追求人與人的友情、安全感、歸屬感和受人尊重等?；趯?duì)人的需求的多層面理解，梅約提出應(yīng)滿足人除經(jīng)濟(jì)需求以外的其他需求，認(rèn)為管理者應(yīng)注重員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)他們的主人翁意識(shí)、全局意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神；強(qiáng)調(diào)集體榮譽(yù)、提倡獎(jiǎng)勵(lì)制度等。并提出新型領(lǐng)導(dǎo)能力就是要在正式組織的經(jīng)濟(jì)需求和工人的非正式組織的社會(huì)需求之間保持平衡。

從世紀(jì)末到世紀(jì)中葉，西方管理理論一般被認(rèn)為經(jīng)歷了古典管理理論、行為科學(xué)和管理叢林三個(gè)階段。每一種新理論的出現(xiàn)，都是首先基于對(duì)人的認(rèn)識(shí)的變化。在管理理論和實(shí)踐的發(fā)展過程中，對(duì)人的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”、“復(fù)雜人”、“可信任的人”等假說，導(dǎo)致了對(duì)人的不同管理思想和管理方式，人在組織中的地位也隨之發(fā)生了深刻的變化。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人在管理中的地位越來越重要。在人類社會(huì)步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，管理理論和實(shí)踐都聚集在一個(gè)焦點(diǎn)上：人是企業(yè)發(fā)展的根本，如何實(shí)施人本管理以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。因此企業(yè)樹立以人為本的企業(yè)理念已是不容質(zhì)疑的事實(shí)。

以人為本的企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理，即尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人。通過對(duì)人的有效激勵(lì)來充分發(fā)揮人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以最大限度挖掘人的潛能，來更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的契合。如何塑造以人為本的企業(yè)文化，企業(yè)文化特性怎樣才能體現(xiàn)以人為本，這需要對(duì)企業(yè)中人的需求進(jìn)行深入細(xì)致的研究。馬斯洛有關(guān)人的需求五層次的實(shí)質(zhì)不會(huì)改變，但在不同的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、文化等背景下，滿足需求的方式和手段不盡相同，甚至在同一社會(huì)文化背景下的不同時(shí)期，實(shí)現(xiàn)各種需求的形式和手段也在不斷地改變。這就要求企業(yè)在以人為本的企業(yè)理念指導(dǎo)下，立足于企業(yè)所處的社會(huì)文化背景，隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化而不斷探索新的企業(yè)行為方式，來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的融合。塑造以人為本企業(yè)文化，即實(shí)施以人為本管理的根本是針對(duì)人的需求進(jìn)行管理。內(nèi)部營(yíng)銷是實(shí)施以人為本企業(yè)文化的重要手段。

三、內(nèi)部營(yíng)銷是對(duì)以人為本企業(yè)文化的詮釋

．內(nèi)部營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)是企業(yè)要建立以人為本的企業(yè)文化

關(guān)于內(nèi)部營(yíng)銷的種種界定雖然說法各異，但形成共識(shí)的是：滿意的員工產(chǎn)生滿意的顧客是內(nèi)部營(yíng)銷的基本前提。內(nèi)部營(yíng)銷的對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部員工，目的是通過滿意的員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)外部顧客滿意，從而獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。員工滿意可通過將營(yíng)銷原理運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部來實(shí)現(xiàn)。內(nèi)部營(yíng)銷理論一方面說明了企業(yè)建立以人為本的企業(yè)文化的重要性和必要性，另一方面也為實(shí)施以人為本企業(yè)文化提供了具體的營(yíng)銷技術(shù)和營(yíng)銷策略。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目的是獲取最大利潤(rùn)，然而在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的環(huán)境下獲取利潤(rùn)的有效途徑是什么呢傳統(tǒng)營(yíng)銷理論認(rèn)為是贏得一次易的顧客，現(xiàn)代營(yíng)銷理論則強(qiáng)調(diào)如何保留顧客，留住顧客等于擁有了企業(yè)未來的利潤(rùn)來源。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是對(duì)各種資源的競(jìng)爭(zhēng)，如人力資源、資本資源、技術(shù)資源，信息資源，而歸根結(jié)底是為了有效地利用這些資源去獲取顧客這一現(xiàn)代企業(yè)的核心戰(zhàn)略資產(chǎn)。因此誰(shuí)擁有顧客誰(shuí)將擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而獲得新顧客的成本比保持老顧客的成本要高得多，留住顧客是企業(yè)投入與產(chǎn)出比的最優(yōu)選擇，留住顧客的關(guān)鍵是使顧客滿意，而要使顧客滿意就必須首先使為顧客提品和服務(wù)的員工滿意，不滿意的員工是企業(yè)留住顧客的最大障礙。因此獲得顧客滿意直至保留顧客的關(guān)鍵是企

業(yè)內(nèi)部員工的滿意。而滿足員工的需求是獲得員工滿意的必由之路。企業(yè)只有樹立以人為本的企業(yè)文化才能真正做到將人放在管理的中心地位，關(guān)注員工的需求，直至滿足員工的需求。

．內(nèi)部營(yíng)銷詮釋了以人為本的內(nèi)涵

本文認(rèn)為內(nèi)部營(yíng)銷首先是一種管理概念，該理念對(duì)企業(yè)與員工的關(guān)系進(jìn)行了重新認(rèn)識(shí)，即企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，不斷地發(fā)展壯大，必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)與員工關(guān)系的模式。從西方企業(yè)發(fā)展的歷程我們看到，企業(yè)與員工的關(guān)系首先表現(xiàn)為一種雇傭關(guān)系，其次表現(xiàn)為一種管理關(guān)系。傳統(tǒng)管理模式下，企業(yè)雇傭雇員，雇員只有接受工作的權(quán)力而沒有選擇工作的權(quán)力；企業(yè)對(duì)雇員進(jìn)行管理，雇員必須在組織各種制度的管理和制約下為組織目標(biāo)而工作，雇員處于從屬地位。內(nèi)部營(yíng)銷理論的前提是，企業(yè)需像對(duì)待外部顧客那樣對(duì)待員工，即堅(jiān)持將人放在管理的中心地位，從員工的需求出發(fā)，對(duì)員工進(jìn)行管理。企業(yè)與員工雙方的地位將發(fā)生深刻的變化，從企業(yè)占主導(dǎo)地位發(fā)展到員工占主導(dǎo)地位，具體表現(xiàn)為：隨著社會(huì)，經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來臨，知識(shí)將取代傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要生產(chǎn)要素——資金資本成為核心的生產(chǎn)要素，而擁有知識(shí)的人自然成為企業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)。在企業(yè)人力資源聘用中，人才選擇企業(yè)，企業(yè)渴求人才的時(shí)代已經(jīng)來臨。有學(xué)者預(yù)言，世紀(jì)將是人才的時(shí)代。在管理關(guān)系中，企業(yè)的目標(biāo)必需與員工的目標(biāo)相契合，企業(yè)的各種管理制度、行為準(zhǔn)則須在以人為本的前提下來制定，而非傳統(tǒng)管理中僅僅將員工看成管

理的對(duì)象，從管理者的角度，對(duì)員工采用強(qiáng)制的手段、硬性的制度等進(jìn)行約束式管理。企業(yè)的誘因與員工的貢獻(xiàn)應(yīng)保持平衡。

．內(nèi)部營(yíng)銷理論的運(yùn)用是對(duì)以人為本企業(yè)文化的實(shí)施

以人為本企業(yè)文化的價(jià)值觀是倡導(dǎo)尊重人、理解人、關(guān)心人、依靠人、發(fā)展人和服務(wù)人，而企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中如何才能做到以人為本，在具體的企業(yè)行為文化中，如企業(yè)的管理制度、行為準(zhǔn)則等方面如何體現(xiàn)以人為本，即人本管理運(yùn)作模式的實(shí)現(xiàn)問題是企業(yè)最為關(guān)注的焦點(diǎn)。內(nèi)部營(yíng)銷理論將為此提供指導(dǎo)。以人為本的關(guān)鍵在于企業(yè)對(duì)員工各種需求的關(guān)注和滿足，且在企業(yè)與員工相互投資中企業(yè)應(yīng)居于主導(dǎo)地位，即企業(yè)應(yīng)主動(dòng)針對(duì)員工需求進(jìn)行投資，這樣自然會(huì)得到員工的回報(bào)，而非傳統(tǒng)管理中，企業(yè)期待員工做出貢獻(xiàn)后才給予相應(yīng)的報(bào)酬。運(yùn)用內(nèi)部營(yíng)銷理論去建立以人為本的企業(yè)文化，在于在員工與企業(yè)交互作用的全過程中，管理人員運(yùn)用營(yíng)銷理論如，營(yíng)銷調(diào)研、市場(chǎng)細(xì)分及營(yíng)銷組合策略等來實(shí)現(xiàn)以人為本。

一內(nèi)部營(yíng)銷調(diào)研是實(shí)施以人為本的前提。以人為本的前提條件是了解人。人的需求和欲望是什么，是實(shí)施以人為本首先要關(guān)注的問題。關(guān)注員工的需求和欲望不等于了解員工的需求和欲望。傳統(tǒng)管理是從不關(guān)心員工的需求到依據(jù)管理者對(duì)員工需求的假設(shè)來確定員工的需求，而假設(shè)代替不了現(xiàn)實(shí)，特別是在人類社會(huì)將要進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們的生活行為、思維方式都發(fā)生了巨大的變化，人的需求個(gè)性化將更加突出。因此，必須運(yùn)用營(yíng)銷調(diào)研技術(shù)，準(zhǔn)確了解員工的情感和需求，這將是企業(yè)能有效地實(shí)施以人為本的前提。各種外部營(yíng)銷調(diào)研技術(shù)都可被用于了解員工的情感和需求，如可運(yùn)用一對(duì)一的訪談、問卷調(diào)查、圓桌會(huì)議、實(shí)地觀察等技術(shù)去了解員工的動(dòng)機(jī)、情緒、信仰、價(jià)值觀、潛在的恐懼和反抗，只有真正了解了員工需求和情感，以人為本才能得以實(shí)施。

二內(nèi)部市場(chǎng)細(xì)分是實(shí)施以人為本的基礎(chǔ)。員工需求的差異性、變化性決定了對(duì)員工管理的柔性化和精細(xì)化。在對(duì)員工需求分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)各種變量如人口統(tǒng)計(jì)特征、心理變量等對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分，這種細(xì)分是基于每一項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)而言，即在對(duì)員工進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、使用、溝通、激勵(lì)等活動(dòng)中根據(jù)員工不同的需求及情感特征將其分為不同的群體，然后對(duì)不同的細(xì)分群體采用有針對(duì)性的措施以提高員工的滿意度和管理效用。傳統(tǒng)管理下的這些活動(dòng)對(duì)所有員工是無(wú)差異的。如在培訓(xùn)、溝通和激勵(lì)的方式、手段上并沒有去考慮員工的個(gè)體差異，而是千人一律，這就是許多企業(yè)的困惑：為什么花了巨大的成本去培訓(xùn)、激勵(lì)員工，而收效卻并不明顯。企業(yè)一相情愿的管理行為，如果沒有針對(duì)員工的需求，員工并不會(huì)買賬，也不可能體現(xiàn)以人為本。有許多優(yōu)秀企業(yè)對(duì)員工管理中開始運(yùn)用細(xì)分的思想，如，對(duì)員工的培訓(xùn)按不同職位、職能分別進(jìn)行。但對(duì)員工的管理按其需求細(xì)分的企業(yè)還不多見，當(dāng)然，這里有企業(yè)不得不考慮的成本問題。按員工需求對(duì)其進(jìn)行管理，如，根據(jù)員工不同的需求采取相應(yīng)的激勵(lì)措施，有針對(duì)性的溝通方式，適合員工個(gè)性和知識(shí)特點(diǎn)的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等，是企業(yè)實(shí)施以人為本的必由之路。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)希望員工將擁

有的知識(shí)資本或稱智力資本奉獻(xiàn)給企業(yè)，但員工對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)程度取決于員工的需求、情緒、信仰和動(dòng)機(jī)等情感資本的滿足程度，即企業(yè)實(shí)施以人為本的程度。與知識(shí)資本同樣重要的是員工的情感資本，信仰、情緒和動(dòng)機(jī)等是情感資本的基礎(chǔ)，情感資本決定著員工是否建設(shè)性地將其知識(shí)用于支持組織目標(biāo)。以人為本需對(duì)員工的情感資本予以高度的關(guān)注，因此，在對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分可選擇的變量上除了采用通常的一些人口統(tǒng)計(jì)變量，如年齡、性別、職位、職能等，還需更多地考慮根據(jù)情感變量對(duì)員工進(jìn)行細(xì)分。惟有如此，才能真正地針對(duì)員工的需求進(jìn)行有效的人本管理。