導語：如何才能寫好一篇績效自評與改進計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：改良式全自動清洗消毒機；復用濕化瓶；消毒效果

醫(yī)院常常將復用醫(yī)療用品通過消毒供應中心進行清洗消毒，在達到使用條件后再次投入使用，因使用處理不當?shù)膹陀冕t(yī)療用品可導致交叉感染，嚴重時引發(fā)群發(fā)性的醫(yī)院感染暴發(fā)事件[1]。復用濕化瓶屬醫(yī)院內的中度危險性醫(yī)療器械，其處置方法按2012年版《消毒技術規(guī)范》要求應達到高水平消毒，建議首選濕熱消毒。而其傳統(tǒng)消毒方式為易污染的化學消毒劑浸泡法，采用人工方式進行清洗消毒后，利用自然風讓其干燥，但人工方式難以集中處置，清洗消毒效果重現(xiàn)性差[2]。醫(yī)院于2011年引進山東新華生產(chǎn)的Rapid-A-520快速式全自動清洗消毒機，在熟練掌握其性能的基礎上，結合國內先進感控集體要求和建議對其進行改良，使其可對濕化瓶進行集中處置和供應，達到減輕臨床護理人員的工作量和杜絕交叉污染的目的。本文通過對改良式全自動清洗消毒機降低院內復用消毒物品交叉感染的效果進行觀察，為技術推廣總結可靠臨床數(shù)據(jù)，現(xiàn)總結如下：

1 資料與方法

1.1一般資料 改良式全自動清洗消毒機是在Rapid-A-520快速式全自動清洗消毒器基礎上進行改進和完善，主要通過對內置清洗消毒架進行改良，仍保持原標準化清洗流程：在清洗時將濕化瓶倒扣于經(jīng)改良后的清洗架上，噴射管可伸入至濕化瓶內壁，45℃高壓含清洗酶的水柱對內外壁進行持續(xù)300 s的沖洗，可徹底清除內壁各個角落的污垢；熱力消毒溫度93℃持續(xù)消毒180 s，然后采用110℃干燥溫度持續(xù)1800 s即可完成干燥過程，清洗消毒完成后呈干燥狀態(tài)可密封包裝送至臨床科室備用；可對醫(yī)院濕化瓶進行集中處置和供應，方法符合2009年的《消毒供應中心清洗消毒及滅菌技術操作規(guī)范》，消毒方式選擇符合2012年版《消毒技術規(guī)范》，消毒效果檢測符合2012年下發(fā)的《醫(yī)院消毒衛(wèi)生標準》中度危險性醫(yī)療器械菌落總數(shù)應≤20 cfu/件的要求。

1.2方法 改良式全自動清洗消毒機針對復用消毒物品濕化瓶的清洗消毒工作于2012年5月～2013年5月于供應中心啟用。對啟用期間（觀察組）院內復用濕化瓶的清洗消毒效果及交叉感染情況進行統(tǒng)計，并與啟用前（對照組）2011年5月～2012年5月統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行比較。分析改良式全自動清洗消毒機降低院內消毒物品交叉感染的意義。

1.3統(tǒng)計學方法 觀察所得數(shù)據(jù)采用SPSS17.0軟件進行統(tǒng)計學處理，并對計量數(shù)據(jù)進行t值檢驗，計數(shù)數(shù)據(jù)采取χ2檢驗，P

2 結果

2.1兩個時段院內復用濕化瓶清洗消毒效果比較 兩個時段院內復用濕化瓶清洗消毒效果比較，觀察組期間對濕化瓶清潔度常規(guī)抽樣檢測和消毒效果抽樣監(jiān)測合格率為100.00%和100.00%，明顯優(yōu)于對照組期間合格率92.80%和95.00%，并具有統(tǒng)計學差異（均P

2.2兩個時段院內復用濕化瓶清洗消毒工時、損耗和交叉感染情況 兩個時段院內復用濕化瓶清洗消毒工時、損耗和交叉感染情況統(tǒng)計，觀察組期間采用改良式全自動清洗消毒機后耗用工時、濕化瓶和交叉感染發(fā)生例數(shù)分別為16工時、0.50%和0例，明顯低于對照組期間32工時、3.40%和5例；并具有顯著差異（均P

3 討論

醫(yī)院內交叉感染的控制已成為保障醫(yī)療安全重要內容之一，改良式全自動清洗消毒機由Rapid-A-520快速式全自動清洗消毒器基礎上進行改進和完善而成，主要是對內置清洗消毒架進行改良，使其能夠方便對復用濕化瓶進行放置和洗滌。

傳統(tǒng)處置工作需由每個臨床病區(qū)安排專人進行負責，不僅費時費力，還可能因操作人員工作責任心差或消毒劑使用不當?shù)戎T多因素影響清洗消毒效果[3]。改良式全自動清洗消毒機具有以下優(yōu)點：①能夠有效解決傳統(tǒng)手工清洗方法無法清潔濕化瓶內壁、清洗過程中容易造成損壞和人員受傷感染等問題。②清洗消毒后即刻進行物理干燥，能夠解決傳統(tǒng)自然風干無法在短期內徹底干燥的缺點，減少二次污染機會，同時加快濕化瓶使用周轉。③有利于優(yōu)化復用濕化瓶的回收流程。集中回收濕化瓶入供應中心清洗消毒，實現(xiàn)了復用消毒醫(yī)療用品使用后的追溯跟蹤，而統(tǒng)一發(fā)放可達到完善管理和資源共享的目的。④改良式全自動清洗消毒機一個工作流程（約57 min）可完成160個濕化瓶的清洗消毒，杜絕了臨床科室資源浪費的現(xiàn)象，能夠提高工作效率；而使用清洗消毒機時消毒供應中心僅安排1～2人次，每日即可完成全院復用濕化瓶的清洗消毒全過程，而且其過程清晰、不受人為因素影響，能夠重現(xiàn)清洗消毒效果，對于清洗質量更加有保障[4]。⑤通過使用改良式全自動清洗機，能夠進一步規(guī)范醫(yī)院其它復用消毒物品的程序化清潔消毒方法，可為醫(yī)院感染管理工作探索出更有效、更便捷的控制措施[5]。本文研究顯示，使用改良式全自動清洗機濕化瓶清洗消毒效果均達到100.00%的合格率，所用工時、濕化瓶的損耗率和交叉感染均明顯少于傳統(tǒng)處理方式，特別是基本杜絕了交叉感染的發(fā)生。

改良式全自動清洗機清洗消毒濕化瓶的過程及注意事項：濕化瓶在病房使用過后，需立即倒棄濕化液，并用流動水初步?jīng)_洗至無肉眼可見血、體液，集中收納于統(tǒng)一提供的專用濕化瓶回收容器內送至消毒供應中心；使用時首選打開全自動清洗機的前門，將內車拉出，將濕化瓶逐一倒扣于經(jīng)改良的清洗消毒架上，保證噴射管能夠插入瓶口；放置好濕化瓶后推內車入艙體并關好前門，設定好清洗消毒參數(shù)，清洗過程為300 s 45℃，一次漂洗60 s，二次漂洗60 s，消毒過程180 s 93℃，干燥過程1800 s 110℃確認參數(shù)無誤后，按下“運行程序”即可，清洗機將自動完成整個清洗消毒的全部過程；在程序結束后清洗機會自動開啟后門，于潔凈的器械包裝間內取出已清潔干燥的濕化瓶，用潔凈的容器密封包裝后待用，消毒后未開啟包裝的情況下有效使用周期為7 d。改良式全自動清洗機對復用濕化瓶的清洗消毒方法有明顯的社會效益，它既減輕了臨床護理人員工作量，優(yōu)化了清洗消毒流程，更為醫(yī)院感染管理工作提供了更規(guī)范、更有效的控制措施，最終達到為廣大患者提供更安全，更舒適的就醫(yī)環(huán)境。

參考文獻：

[1]林光霞，孫美玲，盧緒芳，等.器械清洗的質量控制[J].臨床合理用藥雜志，2010，03（22）：90-91.

[2]李保華，田維琴.影響消毒供應中心器械清洗質量的原因分析及對策[J].中國實用護理雜志，2012，28（9）：63.

[3]顧運珠.復用醫(yī)療物品消毒質量和管理[J].世界最新醫(yī)學信息文摘，2015，15（52）：116.

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【關鍵詞】PESA 綜合評價指數(shù) 地市公司 績效推進

1 PESA綜合評價指數(shù)

1.1 模型介紹

PESA（Performance Excellence System Application）綜合評價指數(shù)是建立在卓越績效評價體系基礎之上，緊緊圍繞電網(wǎng)企業(yè)卓越績效體系前期準備、自我評價、綜合診斷、改進提升、總結固化五大階段工作，從過程評價、結果評價和工作創(chuàng)新性三個維度建立的綜合評價體系。

PESA綜合評價指數(shù)體系主要有三層指標構成，從上到下依次是評價指數(shù)層、評價要素層、評價指標層。

1.2 模型應用

1.2.1 適用對象和范圍

PESA綜合評價指數(shù)主要用于上級電網(wǎng)公司對下級電網(wǎng)公司卓越績效模式應用情況的量化評價，也可適用于電網(wǎng)企業(yè)對自身卓越績效模式應用情況的綜合評價。

PESA綜合評價指數(shù)細分評價指標的設置縱向上涵蓋了卓越績效模式應用的五大階段，橫向上涵蓋了具體工作的過程評價、結果評價和創(chuàng)新性評價。

1.2.2 評價方法

PESA綜合評價指數(shù)評價過程中，總體實行百分制計分法，每一級指標得分根據(jù)該評價指標實際計分方法進行打分。各層級各指標的權重設計則可根據(jù)該指標影響卓越績效模式應用的重要性進行彈性設置。

2 地市公司卓越績效模式推進方法論

2.1 培訓與理念導入

卓越績效模式的導入重在理念先行。地市公司在開展卓越績效模式前，需由該項工作的推進部門精心策劃包含卓越績效理念及其具體應用的相關內容，協(xié)同公司培訓部門開展各類專題性培訓。

2.2 組織與機制建設

2.2.1 領導組織機制

領導小組由單位主要負責人或分管負責人擔任組長，各專業(yè)業(yè)務分管領導擔任成員，負責推進卓越績效體系應用工作，建立相應工作機制，把握整體進度，協(xié)調資源配置。

專業(yè)工作小組主要負責卓越績效各模塊工作的具體推進和項目研究成果的落地實施，專業(yè)小組成員應具有豐富的卓越績效專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗。

綜合協(xié)調小組主要負責協(xié)調處理項目開展過程中存在的問題，協(xié)調跨專業(yè)、跨部門間的合作。具體設置見圖1。

2.2.2 溝通協(xié)調機制

綜合協(xié)調小組作為主要協(xié)調機構，具體負責工作推進過程中與各專業(yè)部門之間的協(xié)調合作。同時，通過會議機制與匯報機制同步確保整個工作有序開展。

地市公司可通過及時通報、周報匯報、不定期簡報三種形式把握整體工作進度和質量。根據(jù)卓越績效整體工作計劃安排同步不定期的工作簡報，重點展示地市公司階段工作動態(tài)，有效在關鍵節(jié)點掌握工作進度，并及時協(xié)調解決工作中的問題。溝通協(xié)調機制見圖2。

2.2.3 管控評價機制

管控評價機制旨在動態(tài)掌握地市公司工作推進狀態(tài)。評價內容、評價的形式、評價的標準等構成評價機制的關鍵部分。一方面，應對整體工作任務進行分工和步驟分解，將相關標準要求和工作任務分解到專業(yè)工作小組和各專業(yè)部門，進而形成詳細推進計劃，包括細化的工作內容、時間節(jié)點、人員分工、工作要求等，通過自上而下的三重會議，自下而上的三重匯報機制，緊密關注各個階段、各個環(huán)節(jié)、各個部門的工作成果，有效實現(xiàn)體系應用工作管理到底，具體問題協(xié)調到位。

2.3 工作模塊與流程

2.3.1 前期時

該階段工作重點是成立組織機構，健全工作體系，普及卓越管理理念，培訓卓越績效體系應用方法，營造追求卓越的企業(yè)文化氛圍。

2.3.2 自評階段

自評價工作具體分為過程評價和結果評價兩大階段工作，過程評價主要從方法、展開、學習、整合四維度展開分析管理現(xiàn)狀；結果評價主要從水平、趨勢、對比、整合四維度分析結果指標，參照過程和結果指標體系進行自評價打分。結合過程和結果評價，總結分析管理中存在的優(yōu)勢和短板，編制自評報告。

2.3.3 綜合診斷

綜合診斷分析管理現(xiàn)狀，系統(tǒng)總結提煉管理優(yōu)勢，識別改進機會，結合管理成熟度和績效卓越度的綜合定量打分，形成卓越績效綜合診斷報告，在此基礎上，從體制、機制、方法等角度提出系統(tǒng)性和專業(yè)化改進提升建議。

2.3.4 改進提升

針對管理優(yōu)勢，進一步研討鞏固提升措施；針對改進機會，確定優(yōu)先次序，配置人力、物力、財力資源，制定改進方案，落實改進措施。

2.3.5 總結固化

該階段工作重點是總結工作經(jīng)驗成果，建立長效機制，提煉卓越管理案例，豐富和完善公司管理水平。

3 試點地市方法論應用

3.1 應用簡介

新疆電力公司2016年同步試點三家地市公司卓越績效體系應用，三家公司分別是巴州電力公司、烏魯木齊電力公司、昌吉電力公司。三家試點地市在體系應用時間上略晚于省公司，省公司先進行應用嘗試與探索，在自身應用實踐中總結經(jīng)驗與問題，提煉地市公司卓越績效體系應用方法論，具體指導試點地市公司工作開展。具體應用如下：

3.1.1 理念導入宣貫，夯實思想基礎

2016年4月，新疆電力公司召開卓越績效體系應用工作啟動大會，組織三家地市公司相關部門參與啟動會議，重點宣貫卓越績效體系應用理念。6月份，邀請外部咨詢專家對卓越績效理論及應用工作方法進行了宣貫培訓，進一步加深公司整體員工對卓越績效體系應用工作的認識和重視。同時，通過相關書籍學習及理論知識測試等形式保障卓越績效體系應用的實效性。

3.1.2 成立組織機構，搭建工作體系

地市公司在省公司的指導下，成立了以運監(jiān)中心為主，各專業(yè)部門配合推進的整體工作機制。地市分別成立了以分管領導為組長，各專業(yè)部門主任為成員的領導小組，統(tǒng)籌工作安排。運監(jiān)中心作為主推部門，成立了卓越績效專業(yè)工作小組落實具體工作，并派專人入駐省公司企協(xié)分會學習卓越績效體系應用工作實踐。同時，地市公司各專業(yè)部門建立專門聯(lián)絡人機制，部門聯(lián)絡員一方面負責各專業(yè)部門的卓越績效工作協(xié)調推進，另一方面作為卓越績效評價師候選人員，需不斷參與卓越績效相關培訓和專業(yè)知識學習，提高自身卓越績效專業(yè)知識，指導部門評價工作開展。

地市公司有效利用騰訊通、郵箱等交流媒介，建立卓越績效工作群，及時傳達工作任務，匯報工作進度，管控工作效果。公司內部通過定期和不定期的討論會進行工作部署，探討遇到的問題，提出改進方案。根據(jù)各專業(yè)部門工作開展情況，進行及時通報和工作反饋。同時，地市公司每周通過周報形式向省公司匯報周工作情況，展現(xiàn)上階段主要工作內容，明確下階段重點工作安排，說明工作中的問題及解決方案，需要省公司協(xié)助工作等。三家地市公司運監(jiān)中心聯(lián)絡人員不定期到省公司企協(xié)分會匯報工作進展，學習工作方法。

地市公司在卓越績效體系應用工作推進中，更是有效利用外部專家資源，通過邀請外部專家點對點指導工作開展，解決工作難題，有效推動卓越績效工作進展。每階段具體工作開展前，邀請外部專家進行具體階段工作培訓，輔導專業(yè)部門工作的同時，進一步指導和培養(yǎng)評價師隊伍。

3.1.3 開展省公司對地市公司綜合評價工作

在地市公司自評價階段工作基本完成后，省公司企協(xié)組織專業(yè)部門人員組成評價小組，采取現(xiàn)場評審與遠程評審相結合的形式對地市公司自評價階段的工作進行客觀評價。

3.2 實施的效果

3.2.1 為網(wǎng)省公司評價地市公司卓越績效體系應用成果提供一套評價機制

本套方法論創(chuàng)新性地提出PESA綜合評價指數(shù)體系用于網(wǎng)省公司對地市公司卓越績效體系應用情況的系統(tǒng)評價。PESA綜合評價指數(shù)旨在從過程應用情況、應用結果成效及體系應用過程中的創(chuàng)新性舉措三個維度為地市卓越績效體系應用成效提供評價標準。該評價體系一方面有機融入卓越績效體系建設工作的過程和結果應用，形成整體有效動態(tài)管控，另一方面將省公司對地市公司工作的指導和督查融入指標設計，進一步加強地市公司與網(wǎng)省公司工作縱向承接和橫向貫通。

3.2.2 為地市公司應用卓越績效體系提供一套完善的實踐指南和理論支撐

基于PESA綜合評價指數(shù)的地市公司卓越績效推進方法論的核心思想就是為地市公司卓越績效體系應用提供一套完善的方法指引，該套方法論從前期的思想導入、組織架構搭建，到應用過程中組織機制、管控機制、協(xié)調機制、人才隊伍建設，到應用成果的評價機制，都進行了循序漸進地詳細介紹。此套方法論源于新疆公司及其試點地市公司卓越績效體系應用過程實踐，并在具體實踐中不斷改良提升，旨在為后期電力公司應用卓越績效體系提供普適性指А

3.2.3 將卓越管理理念融入公司企業(yè)文化，形成全員參與的文化氛圍

卓越績效模式是一項系統(tǒng)工程，需要公司上下所有專業(yè)及員工的參與，共同通過自我診斷，發(fā)現(xiàn)問題，改進提升，提高公司整體管理水平和效益。經(jīng)過不斷地理論宣貫和方法培訓，一次次思想碰撞和應用摸索，公司員工已逐步將追求卓越管理的理念融入日常工作中，通過回顧和審視以往工作情況，提出改進提升方案，追求更加卓越的管理成效。

3.2.4 形成一批具有卓越績效專業(yè)理論知識的人才隊伍

在卓越績效體系應用的實踐中，通過專業(yè)理論學習與具體實踐結合，從網(wǎng)省公司到地市公司各專業(yè)部門逐步培養(yǎng)出一批熟練掌握卓越績效管理理念的評價師人才。卓越績效評價師一方面為以后卓越績效體系推廣應用提供指導和支撐，同時也將為體系應用的情況做出評價和監(jiān)察；另一方面也為公司進一步培養(yǎng)后續(xù)評價師隊伍，為公司持續(xù)追求卓越管理提供支撐力量。

3.2.5 有利于將卓越績效評價體系與其他管理改進體系相融合，共同推動公司管理水平提升

卓越績效評價體系是建立在國網(wǎng)“三集五大”、“五位一體”等管理體系基礎之上的，是對“三集五大”、“五位一體”等前期管理成果的有效評價和反映。該體系的評價標準更是有效融合了績效指標體系和對標管理體系，對公司整體管理水平進行綜合評價。因而，卓越績效體系改進提升項目成果可有效與公司專業(yè)管理提升項目相結合，共同推動公司管理水平提升。

作者單位

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第一部分總則

第一條：公司員工考評目的

（一）通過績效考核，傳遞組織目標，促使員工提高工作績效，達到“培養(yǎng)員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地為公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。

（二）加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規(guī)范化。

（三）客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據(jù)。

（四）反饋員工的績效表現(xiàn)，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

（五）季度績效考核主要目的在于：通過對1個季度內工作計劃安排和任務完成情況進行考核，全面評價員工的工作業(yè)績，為員工績效工資提供必要的依據(jù)，也為人力資源部門對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據(jù)，從而有效提升公司整體績效。

（六）年終考核目的：評價年度員工和部門工作績效，為年終獎金發(fā)放，工作效率，崗位目標執(zhí)行、人事調整政策評價提供依據(jù)。第四季度直接進行年度考評。

第二條：理念

（一）以目標計劃為基礎，以關鍵業(yè)績量標準/指標對績效進行考核，強調績效的達成。

（二）強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。

（三）注重考核結果面談，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

第三條：考核原則

（一）相對一致性：在一段連續(xù)時間內，考核的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考核的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基于適當?shù)脑蚩蓪己说木唧w指標及權重分配做相應的調整。

（二）客觀性：考核要客觀地反映員工的實際工作情況，主管人員注意記錄員工的工作表現(xiàn)，以事實說話，避免由于光環(huán)效應，親近、偏見等帶來誤差。

（三）公平性：對同一職類員工使用相同的考核標準，最大限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。

（四）公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考核結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考核結果同樣有效。

（五）保密性：主管及被考核者不能將考核結果泄露給第三方（公司績效考核管理必要的參與者除外）。

（六）管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考核體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作為一個負擔，則考核制度要做出相應修改。

（七）定期化與制度化

績效考核既是對員工工作情況的過去和現(xiàn)在的考察，也是對他們未來工作行為進行預測，將員工績效考核定期化、制度化，有助于全面了解員工潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而促進企業(yè)的發(fā)展。

（八）溝通與反饋

考核評價結束后，人力資源部或各部門負責人應及時與被考核者進行溝通，將考評結果告知被考核者。

（九）考核實施部門

人力資源部門組織企業(yè)各部門負責人對員工進行評估。

第四條：適用范圍

本制度適用于正式員工。考核對象具體分為：部門主管、行政、市場、技術、財務、人力資源各類人員。

第二部分考核規(guī)定與流程

第一條：考核要素

（一）年度經(jīng)營目標計劃及季度工作關鍵業(yè)績指標達成情況

（二）辦公室提供的員工辦公秩序管理考核標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄

（四）被考核者的上級主管人員提供的季度工作關鍵業(yè)績指標工作記錄

（五）員工月報

第二條：考核責任

（一）原則上實行自評、直接上級主考、人力資源主辦復核相結合的多級考評體制。

（二）直接上級和被考核者共同承擔考核責任。被考核者作為一級考核者進行自評，直接上級作為二級考核者進行主評；人力資源主辦及被考核者所在部門負責人對考核結果負有監(jiān)督、指導責任，按季度工作關鍵業(yè)績指標工作記錄確保兩級考核者之間考核結果的公正、客觀性。

（三）在審核最終結果時，考核小組根據(jù)監(jiān)督情況，調整考核分數(shù)上下浮動限制為總分的5%。

（四）年終考核由公司成立考核領導小組組織實施，小組成員為體現(xiàn)公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由管理層會議決定，人數(shù)應為奇數(shù)，最少3人，最多7人。

第三條：考核責權

（一）人力資源部門：

（1）負責制定及定期修訂績效考核方案并報總經(jīng)理批準

（2）負責組織績效考核工作

（3）負責培訓參與考核各級管理人員

（4）負責監(jiān)督及控制考核工作的全過程

（5）考評分的匯總和考核資料的歸檔

（6）考核結果與薪資掛鉤，計算并報批實施

（7）辦理考核領導小組委托的相關工作

（二）一級考核者（員工本人）和二級考核者（員工直接上級）

（1）了解考核的程序及方法

（2）確?？己说墓?、公平

（3）對責任范圍內的直線下級進行考核

（4）考核后對被考核者進行詳細的工作指導和輔導

（三）由人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人嚴格審核考核表及工作計劃的真實性，確保考核結果的公正、公平

（1）嚴肅處理違背考核宗旨，以權牟私的個人

（2）負責考核工作的整體性和及時性，并有計劃地按公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作目標、年度經(jīng)營目標推行新的考核體系。

（四）績效考核領導小組負責：

（1）擬定相關考核細則報總經(jīng)理批準，負責年終考核方案的組織執(zhí)行

（2）考核工作的柔性調控和協(xié)調.

（3）重大申訴、投訴考核事件的處理。

第三條：考核權限

每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，人力資源主辦會同被考核者所在部門的負責人進行審核，績效考核領導小組對考核全過程進行指導、監(jiān)督并負最終審核責任。

第四條：申訴

（一）各類考評結束后，被考核者有權了解自己的考評結果，考核者有向被考核者通知說明考核結果的義務。

（二）被考核者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向人力資源主辦進行申訴，人力資源主辦應及時聯(lián)系申訴人的直接上級所在的主管部門進行復議并在一周內給予明確答復：如果被考核者對申訴處理仍有異議，可以向考核領導小組提出申訴，由考核領導小組負責進行最終復議。

第五條：考核面談

績效面談應由被考核者的直接上級與被考核者單獨進行，人力資源部工作人員根據(jù)需要可選擇地參與。

第三部分各類人員考核的具體實施

第一條：季度績效考核的實施

季度考核分為員工自評和直接上級考評兩個環(huán)節(jié)，考核依據(jù)是員工的績效期間工作表現(xiàn)記錄和實際工作業(yè)績、崗位職責說明、周報?？己吮碇?，若部分崗位的當月考核不涉及到某項具體指標，則該項目評分按其明細分值的滿分計算。

（一）員工自評

員工根據(jù)本崗位的考核表給自己評分，員工應認真、嚴肅、客觀地進行自評打分，員工自評是員工自省和反映真實自我的重要機會，也是直接上級考評的依據(jù)之一。

（二）直接上級考核

直接上級根據(jù)員工的績效期間表現(xiàn)和實際工作業(yè)績給員工進行評分，直接上級應本著對事不對人的客觀態(tài)度對下級進行評分。為避免對下級可能存在的信息失真，在評分時應適當參照員工的自評情況。

（三）人力資源主辦會同部門負責人復核

員工自評和直接上級評分后，人力資源主辦會同部門負責人要進行最后的把關復核，防止人為因素影響考評的客觀性。

人力資源主辦會同部門負責人復核無異議后，按以下權重匯總計算：

項目

崗位

自評

上級考評

工作技能

20%

80%

綜合素質

20%

80%

第二條：考核結果與系數(shù)的換算

（一）考核人員分類及對應的考核辦法：

管理層

產(chǎn)品經(jīng)理及項目經(jīng)理

研發(fā)人員及項目實施人員

其他人員

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

KPI關鍵性業(yè)績指標

（二）員工的績效月薪系數(shù)直接參照各員工的最終得分確定：

系數(shù)=員工的最終得分÷100（如：某員工的最終得分為85分，則系數(shù)為0.85）

員工的當月績效工資=績效獎勵額度×系數(shù)（如：某員工的績效獎勵額度為500元，考核系數(shù)為0.85，則員工的績效月薪為425元）

（三）年度（崗位）績效素數(shù)的計算

中層管理人員年年度（崗位）績效系數(shù)=年終（崗位）績效得分×80%

+季度績效得分×20%

非管理層員工年度（崗位）績效系數(shù)=季度（崗位）績效得分的1/4×60%

+年終（崗位）績效得分×40%

第三條：績效管理過程

（一）績效計劃?？己似诔?，被考核人和直接上級在總結上期績效的前提下，結合當前的工作重點，以關鍵業(yè)績指標體系為指引，經(jīng)充分溝通，共同確定本期的工作計劃與目標。每個目標或標準遵循SMART原則，即“具體、可衡量、可達到、以結果為導向以及時間性”的原則。

（二）績效輔導。計劃的實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責任向上一級匯報工作進展情況，并就工作問題求助于上級。

（四）在此基礎上確認下期工作計劃與目標。由被考核者和考核者共同確認考核結果。被考評者如對考核者的考核評價結果有異議、經(jīng)溝通未取得共識時，可以按規(guī)定向人力資源主辦申訴。

第四條：季度績效考核工作流程

（一）由公司績效考核小組對公司各部門負責人及所管下屬員工的季度績效進行統(tǒng)一考核。

（二）考核程度是員工自評、直接上級考評。

（三）上一季度考評在下一個季度開始時間，1日為員工自評，2-3日為主管評分，4日人力資源部統(tǒng)計分數(shù)并進行排序，5日提交管理層審核，公示優(yōu)秀與不及格人員分數(shù)，無異議8日提交財務部核發(fā)績效工資。

第五條：年度績效考核流程

（一）公司績效考核領導小組對公司各部門負責人及其所管下屬員工的季度、年度績效進行統(tǒng)一考核。

（二）年終考核在次年1月5-10號進行，15日前匯總考核結果報財務部。

（三）年度績效考核由人力資源主辦會同部門負責人、績效考核領導小組進行全程監(jiān)督、指導，由績效考核領導小組進行復核。

（四）年度考核權重比例分配

項目

崗位

關鍵性業(yè)績指標

綜合素質

中層管理人員

80%

20%

技術類人員

80%

20%

其他人員

80%

20%

第四部分考核結果及運用

第一條：考核等級

考核等級主要是對員工績效進行綜合評價的結論。

考核級別劃分：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）、E（不合格）

考核分數(shù)對應表：

平均分值

59分及以下

60-69分

70-79分

80-89分

90及以上

等級

不合格

差

合格

良好

優(yōu)秀

第二條：考核結果的運用

（一）依據(jù)考評結果的不同，公司對每個員工給予不同的處理。

（二）對新入職員工、調動新崗位的員工、在公司全年工作時間不足三個月或有其它特殊原因的，經(jīng)考評委員會批準可以不參加年度考評，考評結果視為中。

（三）績效考核工資比例：

工資檔次

1500元以下（含1500）

1500-2500元（含2500）

2500元以上

對應績效工資

200元

400元

600元

個人與公司承擔比例

100元/100元

200元/200元

300元/300元

說明：績效工資按月提取，發(fā)放時間為一季度發(fā)放一次。

（四）獎懲措施

不合格

差

合格

良好

優(yōu)秀

無績效工資資格；

工資等級降一級

有績效工資資格；

并予以培訓,連續(xù)二季度差工資等級降一級

有績效工資資格；

有績效工資資格；

連續(xù)四季度良好，晉升等級一級

有績效工資資格；

連續(xù)二季度優(yōu)秀,晉升等級一級

對員工自評主動放棄者，自評得分為零，連續(xù)二次不參與自評則作“不合格”處理，對考核主管故意不公正考核或因個人恩怨考核時應取消該項考核結果。被考核者為考核小組成員時應回避。

上述各類人員的半年度績效得分參照考核等級表中劃分等級。

第五部分附則

第一條解釋權

本制度的解釋說明權屬公司人力資源部。

第二條實施細則

本制度未盡事宜及相關實施細則，由公司辦公室與各部門共同補充，由總經(jīng)理核準后實施。公司根據(jù)此管理制度規(guī)定，擬定員工考核辦法。

第三條修改、廢除權

本制度的最終決定、修改和廢除權屬公司。

篇4

在現(xiàn)實中,企業(yè)的績效管理工作多是把關注點放在“績效評估”上,其過程往往只過分重視績效評估及其方法,即關注員工的績效,關注績效的結果是什么,而沒有把焦點放在績效評估的最終目的――績效改進與提升上;同時也往往忽略了對不勝任或績效欠佳的員工制定績效改進的計劃及選擇有效的績效改進方法。

一、績效改進的意義

績效改進是績效管理的核心環(huán)節(jié)?？冃Ц倪M是按照績效改進計劃,通過管理人員與員工的雙向溝通和輔導所做的一切改進績效的活動。其實質就是一步一步地指導、幫助員工改善工作績效?？冃Ц倪M計劃是指根據(jù)績效評估的反饋結果,制定的一系列改進工作的計劃和安排,包括做什么、誰來做、怎樣做和何時做等內容的安排。

績效改進是績效評估的后續(xù)應用階段,是連接績效評估和下一循環(huán)計劃目標制定的關鍵環(huán)節(jié)?？冃гu估的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準,更為重要的是員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進。為了實現(xiàn)這個目標,就應該改變以往的績效評估方式“向后看過去的結果”,把重點轉移到“向前看解決問題”。

二、績效改進的誤區(qū)

1.績效改進就是幫“低績效者”提升績效嗎?在談到“績效改進”時,多數(shù)人都是這樣認為的。現(xiàn)實中,人們經(jīng)常將目光聚焦到那些“低績效者”身上,卻忽視了影響員工績效的內外部環(huán)境因素。讓員工在這些自身很難控制的因素影響下改進與提升績效,就顯失公平,并難以達到期望的效果。

2.績效改進誰之責?多數(shù)人一直認為績效改進僅僅是人力資源部的職責。然而,要改進的是全體員工的績效,高層不動、中層不動、員工不動,績效又如何改進?

3.績效改進溝通有效嗎?績效改進重在溝通,而溝通的關鍵又取決于員工能否采納管理者的績效改進意見或建議;否則溝而不通,也是徒勞。管理者與員工之間溝通真的有效嗎?

三、績效改進的策略

1.管理者應準確識別影響員工績效的內外部環(huán)境因素,以規(guī)范、具體的職位說明書明確告知組織的績效期望,通過恰當?shù)目冃гu估方法評價員工可以掌控的績效結果,最終優(yōu)化整體績效系統(tǒng)。影響員工參與的一個重要因素是,準確地了解自己在工作上的期望值。如果員工知道自己能做些什么、所做的工作對組織會有什么樣的影響時,會更為積極地參與到組織的績效改進中。

2.高層領導的大力支持和各部門在執(zhí)行中的積極配合,才能確?？冃Ц倪M方案得以切實制定與執(zhí)行,才能為創(chuàng)造高績效的企業(yè)文化奠定管理基礎。要真正讓全體員工動起來,還需將績效改進與薪酬福利、職業(yè)發(fā)展等與員工切身利益密切相關的機制緊密結合,讓員工分享績效改進的成果。

讓員工參與到整個績效改進過程中來,包括自我發(fā)現(xiàn)、共同發(fā)現(xiàn)困難與障礙等。讓員工在績效溝通之前,也做一些事前分析,包括分析自我的不足、組織或上司的不足,涉及到工作流程、工作溝通等方面內容。員工在自評結果出來后,要把目標未達成部分的原因,分自我、組織、管理者三個部分,詳細列出來,標明改善的時間要求,包括要求組織流程的改善日期等并與管理者進行溝通?？冃Ц倪M不只是組織對員工績效提出要求,員工也會對組織在制度、流程改善方面提出要求,這些都需要員工的參與。

3.績效溝通是在績效管理過程中管理者和員工之間就工作績效相關問題進行的正式或非正式的溝通過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼闹骶€,貫穿于整個績效管理過程中。通過持續(xù)不斷的績效溝通,管理者發(fā)揮自己的作用和影響力,在理念、目標、方法、結果等方面與員工達成共識,努力幫助員工排除障礙,不斷改進和提高員工的業(yè)績,幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能,使績效目標朝積極的方向發(fā)展。完善的績效溝通機制是績效改進的推進劑?？冃贤ǖ闹行募爸攸c應放在解決問題、往前看的層次上。例如,是什么使你的工作變得難以開展?在下一季度,你需要我提供什么樣的幫助,才能讓你的工作更有效率?你需要我哪些方面的授權?為實現(xiàn)最佳績效,你希望承擔什么樣的職責?你提高績效的計劃是什么樣的?你準備在多長時間內實現(xiàn)什么目標?等等。同時,進行績效溝通時,一定要讓員工對他們的績效變化保持應有的敏感性,讓他們明確實現(xiàn)高績效的方法和時間。在這一前提下,管理者再授權,讓他們承擔相應的職責,使他們深刻理解自己應承擔的責任,產(chǎn)生對績效產(chǎn)出的參與感。這種參與感使他們更樂于主動做出改變,而又不傷其自尊。

4.擬定詳細的績效改進計劃,績效改進計劃可以在完成績效溝通之后,由上下級雙方共同完成?？冃Ц倪M計劃包括雙方的期望值、協(xié)助資源的到位時間、行為改善的時間表、行為改善的過程溝通等。但是在制定績效改進計劃時,要注意以下幾點:一是績效改進計劃可操作性;二是績效改進計劃也要符合“SMART”原則;三是績效改進計劃可以與計劃目標制定相結合,目的都是為了員工的績效提高;四是績效改進計劃的關鍵是要控制過程,給員工以指導。

總之,在績效改善計劃中,管理人員要進行人性化管理,要注意方式,因人制宜,如提供技術性幫助、創(chuàng)造條件、讓員工來找自己幫忙等形式。通過員工工作績效改進,企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā),形成一支高效率的工作團隊,為企業(yè)創(chuàng)造價值。

參考文獻:

[1]王 娟:對中小企業(yè)績效管理的幾點思考,中國科技信息,2009/08,P147-148.

[2]李芝山:如何制訂員工績效改進計劃.中外企業(yè)家,2008/12, P36-37.

篇5

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內容?？冃гu分的內容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進或提高工作績效的動力?？偨?jīng)理助理級人員和部門負責人由公司領導進行評價和面談，部門副總經(jīng)理級人員由部門負責人和公司領導進行評價，部門副總經(jīng)理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結果制定職位或職級變動以及年終獎金應用方案，報公司領導審批。

（3）考核計分。考核評分表的各項指標按照四檔評價，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領導評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級（非主持工作）員工，那么公司分管領導評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級以下員工，部門負責人評分占100％。

（4）考核結果運用。員工績效考核結果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調整。分配方案報公司領導審批。員工的職務、職級和薪酬調整原則上依據(jù)年度績效考核結果進行，通過績效管理促進員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結果制訂調整方案。

（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構設置和職能劃分，審定公司總部和派出機構的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設，指導、檢查、幫助下屬公司在總部設定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務派遣和業(yè)務外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調配和辭退工作，并按照任職資格標準對調任人員進行考核評估；負責派出董事和監(jiān)事的人事管理；負責直屬公司人事、財務（財務部參與）和審計部門（內控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關鍵崗位業(yè)績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態(tài)維護；審核下屬公司高級經(jīng)營管理人員的年薪收入；幫助并指導下屬公司建立與其業(yè)務及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負責公司人才隊伍建設，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓；指導下屬公司培訓工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，協(xié)調內部培訓資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓。第五，其他。負責人事勞動政策和行業(yè)內先進人力資源管理經(jīng)驗的研究；負責勞資糾紛的協(xié)調與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調入相關手續(xù)及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設計。人力資源部在部門職能的基礎上，結合公司總部的總體戰(zhàn)略目標，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設計（以人力資源部培訓與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個人平衡計分卡設計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個人平衡計分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設計?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃嵤┰u價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓與發(fā)展經(jīng)理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設計考核量表。

二、結論

篇6

一、績效計劃的制定

績效計劃是績效管理工作的起點，是一個確定目標的過程，并在這個過程中把個人、部門的目標同組織目標連接起來。只有確定了目標才能找到工作的方向，使之后的績效管理環(huán)節(jié)順利進行。因此制定績效計劃是績效管理工作的重要一環(huán)。面對新機遇、新挑戰(zhàn)，不斷開拓創(chuàng)新，與時俱進，真抓實干，實行合理有效的績效管理，為學生健康成長，培養(yǎng)積極向上的思想不斷努力。具體到學校來說，計劃的制定要充分落實到各個部門當中，促進計劃能被有效執(zhí)行，但是各部門的計劃也要融合到學校的教學目標中，以學校的計劃為大的方向，選擇正確的定位，使個體績效計劃與學?？冃繕吮３至己玫钠鹾隙?，只有做到這一點，績效計劃對學校的管理工作才能具有推動力。首先學校在制定績效計劃時，充分考慮到學校自身的特點和目前的教學管理現(xiàn)狀，以“職責清楚、制度健全、考核嚴格、效率提高”作為預定目標，需要印發(fā)《學校年度績效管理計劃方案》在教職工中傳閱，促使教職工了解學校制定的目標，從而以此作為依據(jù)，保證個人計劃能夠與學校計劃融合。另外教師的首要任務是教書育人，教師的成就是桃李滿天下，然而成就一批批全面發(fā)展的學生靠的是學校教師的共同努力，因此各學校的教職工在制定個人教學計劃時，同年級的老師都是經(jīng)過溝通交流后分析出本年級的教學工作特點，共同商量制定出合理并且有實際意義的計劃。

二、績效管理的執(zhí)行

績效計劃或合同的制定是重要的，但是這僅僅只是一種文本約定，績效計劃的實現(xiàn)靠執(zhí)行，只有切實去實踐才能使計劃變?yōu)楝F(xiàn)實，因此，計劃執(zhí)行環(huán)節(jié)的重要性顯而易見。但是計劃的執(zhí)行需要學校領導的支持作為前提，并且需要教職工從思想上重視，把績效考評作為保障。各學校的黨政領導要把績效執(zhí)行工作在干部職工會議上多次強調，并組織學?？冃Э己斯ぷ餍〗M，專門負責此項工作的順利運轉，這表明學校對績效管理工作的高度重視。另外，為了規(guī)范績效執(zhí)行工作，學校要特別建立績效管理長效機制，并形成一套系統(tǒng)的有約束力的規(guī)章制度，經(jīng)過幾次修改和完善，教職工大會通過，學?？己祟I導小組集體研究決定，并報縣教育體育局批準后實施，對績效執(zhí)行工作的開展起到了有效的規(guī)范作用，使績效考核工作有章可循，按章辦事，程序公開，客觀公正。

三、績效評估

績效評估工作將對教師的日常工作及素質水平做出評價總結，是績效管理的中心工作。同時，績效評估還具有另外一個作用，就是可以對影響教師工作績效的原因進行分析，找出具體的影響因素，例如態(tài)度問題、專業(yè)水平欠缺等方面?？冃гu估是績效診斷、績效改善與發(fā)展的基礎，以往教師績效管理實踐中的低效問題通常是與評估的缺陷聯(lián)系在一起的。對教師的績效考核主要分為：師德、能力、出勤、效績等四個方面。對學校教輔、后勤人員的工作折算相應的工作量，主要考核其服務態(tài)度、履行崗位職責和完成工作任務的情況。各學校的績效管理工作最重視的環(huán)節(jié)就是績效評估，為此應專門成立領導小組，公平客觀地對教師的工作績效進行評估，小組成員涉及學校自上到下各個部門，由校級領導班子到工會主席，再到部門負責人，最后還有一線教師代表，都具有資格參與評估工作。在評分環(huán)節(jié)中，考評辦法可分成很多種，以之前建立的考核指標為標準，可采用自評、互評、學生評和考核小組集中考評相結合的辦法，按照不同的比例計算得分，這樣的結果相對客觀，數(shù)據(jù)采集方式比較多樣化，使數(shù)據(jù)能夠有效地反應事實。根據(jù)這種方式得出結果后，全體教職工在公示階段可以清楚地了解到自己的工作績效，找出影響績效的因素，為今后的工作找到改進方向。

四、績效的改善與發(fā)展

篇7

【關鍵詞】卓越績效模式；背景目的；基礎與條件；思路與方法

一、研究背景

卓越績效模式是綜合全面質量管理的一種有效管理方法和工具，該模式源于美國波多里奇獎評審標準，是在研究全球卓越領先企業(yè)的最佳實踐和最佳管理理論的基礎上對企業(yè)進行診斷、管理咨詢及提升企業(yè)經(jīng)營績效的系統(tǒng)管理模式。該模式從核心層的11條核心價值觀、過程層的6個過程、結果層的5項結果、操作層的22條評分標準四個層面多維度對企業(yè)綜合績效進行評價和管理，前國際上已有80多個國家和地區(qū)采用卓越績效模式作為國家質量獎評獎的標準，被稱為“組織成功的路線圖”。

我國于2004年正式了《卓越績效評價準則》和《卓越績效評價準則實施指南》兩個標準，標準的頒布，加快了中國企業(yè)實施卓越績效模式的步伐，使實施卓越績效模式進入了規(guī)范化、標準化的軌道，也標志著我國全面質量管理的推進進入到了一個全新階段。在國家質監(jiān)總局、中國質量協(xié)會等相關協(xié)會和政府職能部門的推動下，企業(yè)紛紛導入卓越績效模式，通過導入卓越績效模式，使企業(yè)學會了世界上最先進的經(jīng)營管理方法。為了適應國內外不斷變化的經(jīng)濟形勢，同時使標準更好地保持先進性、適用性和有效性，2008年國家正式啟動對兩個標準的修訂工作，并于2012年3月正式頒布了《卓越績效評價準則》（GB/T19580-2012）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z19579-2012）。新頒布的兩個國家標準，立足于我國的實際情況，對條款內容的評價要求以及七大類目條款分值的分配等方面，都做了相應調整，比原標準更為準確且更具可操作性，為企業(yè)管理理念的轉變帶來了突破性的變革。

二、卓越績效模式的理解

根據(jù)《卓越績效評價準則》的術語和定義，“卓越績效模式”指得是“通過綜合的組織績效管理方法，使組織和個人得到發(fā)展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其他相關方創(chuàng)造價值，并使組織持續(xù)獲得成功的經(jīng)營模式?！弊吭娇冃Ｊ浇?1個基本理念----遠見卓識的領導、顧客驅動的卓越、組織和個人學習、重視員工和合作伙伴、快速響應和靈敏性、關注未來、促進創(chuàng)新的管理、基于事實的管理、社會責任和公民義務、關注結果和創(chuàng)造價值、系統(tǒng)的觀點；6個過程----領導、戰(zhàn)略、顧客與市場、測量分析與改進、資源、過程管理；5項結果----顧客結果、產(chǎn)品與服務結果、財務結果、資源結果、過程有效性結果以及22條評分標準的一組相互關聯(lián)的核心價值觀和原則的基礎上，2012年頒布的標準明確的11個核心理念是整個準則靈魂與基石，融入至準則的全部條款，是對企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動管理和評價的依據(jù)。

三、軍工企業(yè)導入卓越績效模式的必要性

1、導入卓越績效模式是挑戰(zhàn)性法律法規(guī)的要求

在當今環(huán)境下，如果你站著不動，那就是在退步。企業(yè)在各個發(fā)展階段，總面臨不同的成長問題，縱觀軍工企業(yè)質量管理體系的發(fā)展，自90年代初期推行并運行了ISO9000族標準以來，先后按照GJB9001B-2009、KJB9001-2006以及AS9100C標準所要求，建立質量手冊、質量保證大綱、質量管理體系程序文件、質量管理體系管理文件、生產(chǎn)工藝規(guī)范、檢驗試驗規(guī)范等一套完整的體系文件來規(guī)范產(chǎn)品實現(xiàn)過程的各項工作，對質量管理要求規(guī)定的非常詳細，目的是通過要求在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中的每一環(huán)節(jié)都符合相應的標準，來確保最終產(chǎn)品的質量。20多年來，先后通過了第二方、第三方質量管理體系審核認證及復審，客觀上起到了規(guī)范和建立一個滿足顧客要求的質量管理體系的作用，同時也促進了公司質量管理體系的不斷完善。隨著貫標認證、復評的廣泛開展，“認證之后怎么辦？”“如何進一步提高企業(yè)整體的管理水平和產(chǎn)品、服務質量？”等成為擺在企業(yè)面前必須面對和思考的問題。

時下力推的卓越績效模式為進一步提高企業(yè)質量管理水平指明了方向，堅持科學發(fā)展觀，引領企業(yè)由基礎的ISO9001等合格評定的管理體系向追求卓越的卓越績效模式發(fā)展。卓越績效模式提供了一種評價方法，提供了一個綜合實現(xiàn)大質量的組織模式，通過使用這種方法對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理進行評價診斷，找出急需改善的問題點，然后運用精益6西格瑪?shù)确椒▉磉M行解決，通過質量工作持續(xù)改進長效機制，來消除或消弱制約企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的障礙因素，從而實現(xiàn)卓越績效的目標。卓越績效評價標準中的過程管理模塊涵蓋了ISO9001的要求，管理理念從以往的產(chǎn)品質量、工作質量、過程質量、體系的質量，擴展到企業(yè)的經(jīng)營質量，追求企業(yè)綜合業(yè)績。卓越績效強調靈活和快速反應，對于軍工企業(yè)而言，更關注對內外部顧客需求的敏感性，及時處理顧客反應的各類問題和信息，使企業(yè)不斷適應市場的變化和要求，綜合業(yè)績除了利潤和銷售額以外，還包括軍方滿意度、忠誠度軍事效益等方面績效。

2、導入卓越績效模式是軍工企業(yè)又快又好發(fā)展的需要

國家對航空工業(yè)非常重視，把航空列為重要高技術領域，軍工企業(yè)面對戰(zhàn)略發(fā)展的機遇期，致力于營造“忠誠、敬業(yè)、創(chuàng)新、發(fā)展”的文化理念，充分利用航空武器裝備技術優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，相繼建立了關鍵核心技術和先進技術管理體系，通過多型號、多品種的規(guī)模化生產(chǎn)，實現(xiàn)了歷史性跨越式發(fā)展。但是，各企業(yè)在取得輝煌成就的同時，也存在一些不容回避的問題：隨著新品開發(fā)和改進改型的增加，科研生產(chǎn)難度加大，對產(chǎn)品性能、可靠性、安全性要求更高，尤其是民用航空領域與國際上先進水平相比，差距更大。因此，應該向國內外成功企業(yè)學習，推動以質量為核心的卓越績效模式，通過優(yōu)化資源配置，激發(fā)員工的學習能力和創(chuàng)新能力，持續(xù)改善內部管理體系和業(yè)務流程，提升軍工企業(yè)的質量保證能力，向部隊提供適用的武器裝備。通過提高綜合績效，推動公司又快又好發(fā)展。

四、軍工企業(yè)實施卓越績效模式的基礎和條件

1、不斷健全的管理方法和管理技術

當前，航空工業(yè)所屬企業(yè)都在積極探索和實施精益6西格瑪管理、流程再造、成本工程、KPI＼..等管理理論和管理方法，不但確保了高新技術武器裝備和重大科技工程項目研制生產(chǎn)的順利進行，而且使企業(yè)的整體管理水平得到大幅度的提升。另外，質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全管理體系標準已在軍工企業(yè)得到貫徹和執(zhí)行，為實施卓越績效模式打下了良好的基礎和條件。

2、質量管理體系建設日臻完善

貫徹質量管理體系標準是實施卓越績效模式的基礎和條件，軍工企業(yè)從80年代中期開始建立質量管理體系，90年代相繼通過了國家認證機構的軍工產(chǎn)品質量管理體系資格認證；隨著國民經(jīng)濟的發(fā)展，民用市場對航空產(chǎn)品的需求越來越迫切，考慮民用的有關要求，按中國民用航空規(guī)章CCAR-21建立民機質量管理體系，通過了適航當局的審查；在市場開發(fā)過程中，為了能與國外公司合作生產(chǎn)先進航空產(chǎn)品，對AS9100標準進行了全面貫徹和落實，并逐步完善質量管理體系，獲得國外認證公司的質量體系認證證書，逐步完善的質量管理體系為實施卓越績效模式奠定了堅實的基礎并創(chuàng)造了良好的條件。

3、軍工企業(yè)實施卓越績效模式有可借鑒的經(jīng)驗和做法

當前，我國的全國質量獎卓越績效模式的評價準則和組織實施的程序日趨完善，尤其是近幾年來中航工業(yè)一些單位對卓越績效模式進行了積極的探索與實踐，成都飛機工業(yè)公司作為中航工業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，獲得了2007年全國質量獎的殊榮。原中航二集團也制定質量管理獎的評審管理辦法，納入了軍工行業(yè)的特殊要求，這些都為軍工企業(yè)實施卓越績效模式提供成功的經(jīng)驗和做法。

五、軍工企業(yè)實施卓越績效模式的思路與方法

1、領導重視是關鍵

在任何單位，要實施一項全新的管理方法都不是一件容易的事，因為原有的管理方法會形成“路徑依賴”，影響著領導、員工觀念，束縛著日常行為，對導入卓越績效模式會形成各種干擾和阻力。因此，只有高層領導的親自參與和推動，才能把卓越績效模式的思想、方法、工具落實到實處；只有領導的重視與理解，及時解決實施過程中遇到的困難和障礙，才能確保卓越績效模式的順利實施。

2、選擇有經(jīng)驗和負責人的咨詢機構

由于卓越績效模式是一個綜合績效管理的方法和工具，能夠提供有效診斷的評價方法，如果借助比較專業(yè)的咨詢機構來協(xié)助診斷，找出公司的優(yōu)勢和劣勢并確定改進優(yōu)先順序，一定比僅僅依靠公司的自身力量去實施會事半功倍。

3、卓越績效評價準則的培訓和自評師隊伍的建立

首先，在做出卓越績效模式導入決定后，應當為高、中層領導和推進小組安排《卓越績效評價準則》（GB/T19580-2012）和《卓越績效評價準則實施指南》（GB/Z19579-2012）的導入培訓，推行小組除參加正常培訓外，還應該在咨詢師的指導下，結合公司現(xiàn)狀，不定期地開展對標準的深度剖析與評價方法應用的培訓，系統(tǒng)全面地掌握卓越績效模式的評價準則，為今后進行自我評價打下良好基礎。

4、全員參與

卓越績效模式的實施是企業(yè)的整體行為，因為其覆蓋面超過其他任何管理模式，它覆蓋了企業(yè)全部職能部門及業(yè)務范圍、產(chǎn)品實現(xiàn)和經(jīng)營管理全過程。因此，采取形式多樣、渠道暢通的培訓方法，讓所有員工參與，激發(fā)干部、員工的潛能，是成功實施卓越績效模式的重要保證。

5、成立卓越績效領導小組和推進小組

推進小組由質量保證部、企業(yè)規(guī)劃部、人力資源部等主要領導組成，是一個跨部門的組織機構，并授予總經(jīng)理之下的直接權利，負責對卓越績效模式的推廣、實施、監(jiān)督和評價等日常工作。推進小組的成員在充分理解周月績效準則的基礎上對7大模塊要進行分工和協(xié)作。

6、依據(jù)評價準則對企業(yè)進行全面的內、外部的管理診斷，明確多層次改進方向

正常情況下，咨詢機構會依據(jù)《卓越績效評價準則實施指南》附錄B組織概述中涉及七個領域的22個評分項進行綜合評價與打分，在較短時期內進行一個概括地評價，給出“亮點”與改進項，同時確定影響經(jīng)營質量的關鍵因素，供高層領導決策進行改進，并定期對改進進行評價，形成“PDCA”持續(xù)改進。在這個過程中，各模塊負責人應跟隨相應咨詢小組了解如何進行診斷咨詢和如何進行評價，這樣可以迅速提高相關人員對準則的理解和自我評價過程要領的掌握。

7、制定和實施自我評價計劃

依據(jù)所制定自我評價計劃，遵循卓越績效評價方法和評分指南進行評價，確定優(yōu)勢、改進項目以及分數(shù)，編制綜合自評報告，列出最重要的優(yōu)勢、最顯著的改進機會，附上詳細的評分表，給出得分分布表。通過自評，可以全面深入了解公司各個部門工作的質量和效率，掌握公司前期改進的結果與效果。

8、總結經(jīng)驗

在完成自我評價報告后，應向領導報告自我評價的結果，同時針對改進項，制定改進計劃，通過定期開展自我評價，循環(huán)往復，不斷提高管理的成熟度，最后申報全國質量獎。

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關鍵詞：財政部門 財務報告分析

一、撰寫原則

公立醫(yī)院遵循《醫(yī)院財務制度》《醫(yī)院會計制度》，其財會制度較之其他行政事業(yè)單位有著明顯的差別，也同時必須符合權責發(fā)生制政府綜合財務報告制度改革初衷。為此，公立醫(yī)院應立足于《政府財務報告編制辦法（試行）》的要求，結合自身特點，正確、全面、直觀地進行分析，為主管部門以及最終財政部門匯總財務報告分析奠定堅實的基礎。

二、撰寫內容

（一）公立醫(yī)院基本情況

1.公立t院總體概況

包括公立醫(yī)院全稱、明確為當?shù)匦l(wèi)生和計劃生育委員會下屬的事業(yè)單位、具體的統(tǒng)一社會信用代碼事業(yè)單位法人證書、法定代表人姓名、公立醫(yī)院地址、開辦資金等信息；辦院宗旨和業(yè)務范圍；醫(yī)院等級、業(yè)務特點、業(yè)務專長、占地面積、建筑面積、核定床位數(shù)、實際開放床位數(shù)、醫(yī)院內部管理模式、在編職工人數(shù)、高級職稱衛(wèi)技人員數(shù)、上年度年門診量、出院病人人次等基本信息。

2.年度預算執(zhí)行情況

通過計算預算收入執(zhí)行率、預算支出執(zhí)行率，對比分析預算執(zhí)行率情況，尋找并記錄原因，提出改進意見及建議，促使及時采取措施。

3.績效考核執(zhí)行情況

根據(jù)上年度年初公布的公立醫(yī)院綜合改革績效考核指標通知要求，分別核算門（急）診患者平均費用增長率、住院患者平均費用增長率、藥占比、抗菌藥物占比、基本藥物使用比、規(guī)范收費達標率、醫(yī)?？蓤蟊壤⑾仍\療后付費使用率、床邊結賬服務覆蓋率、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料、百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入、管理費用占業(yè)務支出比例、凈資產(chǎn)增長率、人均收支結余等指標，對照年初預定標準，分析存在差異的原因，并提出合理的意見建議。

（二）公立醫(yī)院財務狀況

（1）撰寫出截至上年12月底，該公立醫(yī)院資產(chǎn)、負債和凈資產(chǎn)余額，比年初增長額度及百分比。具體描述流動資產(chǎn)、非流動資產(chǎn)、流動負債、非流動負債、事業(yè)基金、專用基金、待沖基金等項目的情況。

（2）分析該公立醫(yī)院上一年度資產(chǎn)、負債和凈資產(chǎn)增減的主要集中項目。

（3）資產(chǎn)提供的公共服務能力狀況及原因分析，這應是財務報告分析重點撰寫的內容，主要是分析提供的社會服務能力的變化及原因。

（4）資產(chǎn)運營情況分析，通過對比分析總資產(chǎn)周轉率、應收賬款周轉天數(shù)、存貨周轉率等指標的值，提出針對性的改進意見與建議，提高國有資產(chǎn)利用效率。

（5）風險管理指標分析，通過對比分析資產(chǎn)負債率、流動比率等指標的值，提出針對性的改進意見與建議，以便于采取積極措施化解債務。

（6）發(fā)展能力情況分析，分別核算對比總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)凈值率的余額以及比年初增長額度及百分比。

（三）公立醫(yī)院運行情況

1.收入情況

撰寫出報告年度該院醫(yī)療收入總額、同比增減額度及百分比；分別解析門診收入、住院收入總額、同比增減額度及百分比；剖析醫(yī)療收入結構，分類對比分析藥品性收入、檢查性收入、勞務性收入和其他性收入增減情況、特殊增減項目原因分析及建議；重點剖析財政基本補助收入、財政項目補助收入、科教項目收入的總額、同比增減額度及百分比、構成項目等，提出存在的問題及改進建議；重點關注公立醫(yī)院出租房出租申報、招標、租金上繳及返回的執(zhí)行情況。

2.成本情況

撰寫出報告年度該院醫(yī)療成本總額、同比增減額度及百分比；剖析醫(yī)療業(yè)務成本、管理費用七大醫(yī)療成本總額、構成、增減原因，特殊增減項目原因分析及建議，重點剖析“三公經(jīng)費”控制過程及結果，歸納公立醫(yī)院該年度成本增長的主要因素，提出控制的意見與建議；重點剖析財政項目補助支出、科教項目支出的總額、同比增減額度及百分比、資金使用去向等，提出存在的問題及改進建議。

3.計算并對比分析反映公立醫(yī)院收支管理情況的指標

包括每門診人次收入、每住院人次收入、每門診人次支出、每住院人次支出、門診收入成本率、住院收入成本率、百元收入藥品衛(wèi)生材料消耗、人員經(jīng)費支出比率、公用經(jīng)費支出比率、管理費用率、藥品衛(wèi)生材料支出率、藥品收入占醫(yī)療收入比重等，全面反映公立醫(yī)院該年度收支情況及原因，以便于進一步挖掘公立醫(yī)院內部管理的漏洞與潛力，提升管理效益。

4.結余情況

撰寫出報告年度該院結余及剔除財政補助收入后的結余總額、同比增減額度及百分比；計算業(yè)務收支結余率，以總體把握公立醫(yī)院當年結余情況。

（四）公立醫(yī)院財務管理

（1）全面反映該院報告年度預算數(shù)、預算執(zhí)行情況，執(zhí)行差異率超過10%的項目原因分析，提出下一步改進措施。

（2）真實描述當前該院內控管理情況，主要有組織架構搭建情況、內控手冊編制情況、基礎性評價自評得分及扣分原因、組織職工學習情況、風險自評簡要結果、改進措施及建議等。

（3）相對全面地描述資產(chǎn)管理情況，包括報告年度資產(chǎn)清查、申請報廢、目前待報廢資產(chǎn)等情況，對于政府投資項目在建工程，詳細描述工程形象進度、已投資金額、計劃結決算進度、目前存在的主要困難及問題、改進措施及建議等。

（4）詳細闡述采購計劃可行性績效評價結果及采購計劃執(zhí)行后績效評價結果。

（5）闡述公立醫(yī)院現(xiàn)有財務人員結構情況，包括年齡結構情況、職稱學歷情況、培養(yǎng)繼續(xù)教育情況、人才引進情況等，提出當前面臨的主要問題及改進建議。

（五）政府部門分析指標

運用固定公式計算、對比分析資產(chǎn)負債率、收入費用率、現(xiàn)金比例、流動比率、固定資產(chǎn)成新率、公共基礎設施成新率等共性指標，為橫向對比分析提供依據(jù)。

三、撰寫體會

（一）服務共性

政府財務報告涉及各級行政事業(yè)單位和社會團體，統(tǒng)一歸集是重中之重，也是財務報告制度改革的最基本要求。為此，公立醫(yī)院應切實遵循相關編制要求，服從主流單位要求，服務于共性需求，尤其是在科目歸屬、往來應收應付沖銷等細節(jié)上注重銜接、披露與剖析。

（二）體現(xiàn)個性

由于公立醫(yī)院財會制度的獨特性，在財務分析的過程中，既應滿足于總體分析需要，更要進一步分析公立醫(yī)院的特性情況，以便于各級主管部門全面、深入地了解數(shù)據(jù)差異的原因。

（三）內容全面

公立醫(yī)院在撰寫政府部門財務報告分析時，應按照一定的順序，逐步梳理財務報告的所有數(shù)據(jù)信息，并結合其內外部環(huán)境，全面反映公立醫(yī)院的財務狀況、運行情況等信息。

（四）剖析深入

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關鍵詞：高職院校 績效考核 改進措施

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）05-204-02

績效考核是人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，也是人力資源管理的重點與難點?？茖W、合理的績效考核體系，既能全面、客觀、準確地評價教職工的履職情況，增強教職工的責任意識和績效意識，更能達成“激勵、改善、提升”的目的?，F(xiàn)以杭州某高職學院為例，分析探討績效考核的改進措施。

2008年前，該院主要按照“德、能、勤、績、廉”五方面進行考核總結和描述，年度考核結果定為優(yōu)秀、合格、不合格三個等次。2008年后，學院績效考核辦法已有較大改進，對不同崗位人員進行分類考核，重點考核工作目標完成情況，同時聽取服務對象評價。但考核中仍存在一些問題，定性多、定量少，分類、分層不夠，側重于考核個人表現(xiàn)，未能充分體現(xiàn)對團隊表現(xiàn)的評核等等。

為了加強對教職工的目標管理和績效激勵，學院一直探索構建一套具有特色的、行之有效的績效考核制度。2009年和2013年，該院在原有考核辦法的基礎上進行兩次較大的修訂。本文就兩次修訂后的績效考核實施情況進行分析對比，以期總結經(jīng)驗，為其它院校完善績效考核工作提供參考。

一、2009年績效考核

為了充分調動教職工的積極性，形成“想干事、能干事、干成事”的良好局面，在2008年績效考核辦法基礎上，分別制訂了部門（部門主管）、教師、實驗實訓人員、行政后勤人員、輔導員、黨總支（直屬支部）負責人績效考核暫行辦法。

（一）改進之處

1.分類分層考核。對助教、講師、副教授、教授等不同層次的教師及承擔專業(yè)課、基礎課等不同課程類別的教師實行不同的考核標準。

2.學系主導考核。各學系根據(jù)學院的考核方案，制定本部門的考核細則，并對所屬的教師進行教學業(yè)績考核；學院相關部門對各學系的考核程序和考核結果進行審核與審批。

3.學期認定與年終考評相結合。年初，校領導與教學部門、職能部門負責人簽訂本年度工作目標責任書，部門負責人再與本部門人員簽訂責任書；學期末，所有教職工填寫《崗位工作目標完成情況登記表》，對履職情況進行逐項說明，部門負責人核實填寫情況并作評價；年末，綜合考察教職工兩個學期的工作表現(xiàn)，提出年度考核等級。

4.考核實行五級制：A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（合格）、D（基本合格）、E（不合格）。其中，原則規(guī)定A≤20%，A+B≤60%，C+D+E≥40%。

5.部門主管績效與團隊表現(xiàn)掛鉤。部門的考評等級與該部門主管的考評等級掛鉤，優(yōu)秀部門的主管年度考評定為A等，其它的部門主管根據(jù)部門考評分數(shù)分為B、C、D、E等。

（二）存在不足

1.考核人對被考核人工作不熟悉?？己巳酥饕遣块T主管，而不是熟悉他日常工作的人。尤其是學系規(guī)模大、人數(shù)多，系主任不能完全了解或掌握每位教師的日常表現(xiàn)和工作業(yè)績，在考核過程中難以客觀、準確地評價。

2.考核比例有限制，不利于充分調動教職工的積極性。規(guī)定每個等級的比例，從表面上看對所有部門都是很公平的，但對于表現(xiàn)好的部門來說，因為比例受限，有些表現(xiàn)優(yōu)秀的教職工失去評優(yōu)的機會，從而未能達到充分激勵的效果。

二、2013年績效考核

在深入分析之前績效考核實施過程中存在的缺點與不足，以及廣泛征求教職工意見的基礎上，2013年學院制訂了一套新的績效考核制度。

（一）改進之處

1.考核內容更加全面、細致。考核內容涉及工作績效、工作態(tài)度及團隊精神、紀律及操守、對學院的特殊貢獻四方面。每項內容又分幾個細項。如工作績效這項考核內容教師涉及6個細項，團隊負責人涉及8個細項。

2.考核人與被考核人關系更明確。實行逐級考核辦法，考核人為負責經(jīng)常監(jiān)督管理其工作的直屬上級，如教師由所屬專業(yè)團隊負責人考核，專業(yè)團隊負責人由系主任或負責教學工作系副主任負責考核。年初，每位教職工與其直屬上級簽訂年度工作目標責任書，年末，由直屬上級負責教職工表現(xiàn)情況的評定。

3.考核過程中自評和他評相結合。考核時，被考核人對照年初工作計劃及目標，根據(jù)一年來的績效表現(xiàn)實事求是自我評價，填寫年末總結及績效考核表，逐項打分并說明理由；考核人根據(jù)被考核人的現(xiàn)實表現(xiàn)進行客觀評價，并進行有效溝通，形成雙方認可的考核結果。為保證溝通效果，規(guī)定溝通形式必須為面談，且需雙方簽字確認考核結果。

4.考核等級不設比例?？己艘廊辉O五個等級，等級名稱改為“優(yōu)秀、良好、符合要求、有待改進、不符合要求”，但各等級不再設比例。各部門根據(jù)教職工實際表現(xiàn)，按規(guī)定確定等級。

5.工作計劃及目標更清晰。在考核過程中，根據(jù)考核人提出的意、重點和目標，雙方進行有效溝通，共同制定下一年的工作計劃及目標，并要區(qū)分關鍵任務和重要任務。

（二）存在不足

1.計劃及目標制訂不到位。一方面有的部門沒有及時制訂好工作計劃及目標；另一方面有的考核人對如何界定關鍵任務和重要任務缺乏足夠的認知，使工作績效失去了具體的評價依據(jù)。

2.評分和評等級不夠嚴謹?？己酥贫纫髧栏褡袷亍坝梅猪椩u分建立等級”的原則，但在考核過程中，往往會出現(xiàn)考核人“以評分去造就等級”的狀況。

三、考核結果對比分析

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第一條 為了強化績效管理中的績效溝通與輔導，建立有效的雙向溝通制度，真正實現(xiàn)組織績效與個人績效的雙提升，特制定本辦法。

第二條  本辦法所稱績效溝通與輔導主要指在績效管理過程中為提高員工績效水平和工作能力，由直線管理者與員工就提升績效水平和能力水平的相關溝通與輔導?？冃贤ㄅc輔導貫穿于績效管理的整個過程。

（一）績效計劃溝通輔導。直線管理者和員工通過溝通，在工作計劃、工作目標和衡量標準上達成一致。

（二）績效行為改進輔導?？冃Э己似趦龋瑔T工向直線管理者匯報工作進展或在工作中遇到的困難和障礙，向直線管理者求助，尋求幫助和解決辦法；同時，直線管理者對員工的工作與目標計劃之間的出現(xiàn)的偏差進行及時糾正。

（三）績效評價反饋輔導。直線管理者根據(jù)員工當期績效評價結果，肯定員工業(yè)績與優(yōu)點，指出不足與存在問題，與員工一起分析改進措施，并確定下階段工作方向。

第三條  績效溝通與輔導應堅持以下原則

（一）分級溝通，逐級負責。堅持一級對一級負責的原則，由直線管理者做好與直屬下級的績效溝通與輔導。

（二）定期反饋，有效輔導。直線管理者定期做好與下級的績效溝通反饋，指導和督促員工改進工作、提升業(yè)績，并形成書面《績效溝通反饋單》（見附件一）。

（三）強化跟蹤，確保實效。由分（支）行的人力資源部門和紀檢監(jiān)察部門協(xié)同檢查督導各級直線管理者績效溝通與輔導的組織實施情況，并將該項工作的完成情況與直線管理者履職行為能力考核掛鉤。

第四條  本辦法適用于全行各層級員工。

 

第二章  溝通對象與層級

第五條  直線管理者要認真履行績效溝通與輔導的職責，做好對直屬下級績效溝通與輔導工作，通過有效的績效溝通傳導機制，實現(xiàn)逐級負責的承諾性和執(zhí)行力的績效文化，打通考核最后一公里。

第六條  各層級員工的績效溝通與輔導，原則上按干部管理權限和人事行政隸屬關系進行分級管理。

（一）分行層面

市分行中層正職（含主持工作的副職）：公司金融業(yè)務部、機構金融業(yè)務部、個人金融業(yè)務部、大客戶服務中心正職的績效溝通與輔導由市分行行長負責；市分行其他部門正職的績效溝通與輔導由分（協(xié)）管行領導負責。

市分行中層副職（含助理）的績效溝通與輔導由分（協(xié)）管行領導負責。

市分行本部部室科長、員工的績效溝通與輔導由所在部門主要負責人負責。

（二）一級支行層面

支行行長（含主持工作的副行長）的績效溝通與輔導由市分行行長負責。

支行副行長（含助理）的績效溝通與輔導由分行聯(lián)系行領導負責。

支行網(wǎng)點正職的績效溝通與輔導由支行行長負責。

支行部門正職的績效溝通與輔導可由支行行長負責，也可由支行分（協(xié)）管行領導負責。

部門和網(wǎng)點的副職（含助理）的績效溝通與輔導可由支行分（協(xié)）管行領導負責，也可由所在部門（網(wǎng)點）主要負責人負責。

支行本部及網(wǎng)點人員的績效溝通與輔導由所在部門（網(wǎng)點）主要負責人負責。

支行部門正職、部門和網(wǎng)點的支行應于年初研究確定該類人員的績效溝通與輔導的負責人，報市分行審核通過后組織實施。

第七條  對于支行高管和分行部室負責人，要求直線管理者至少每半年組織一次績效溝通與輔導；其他人員，要求直線管理者至少每季組織一次績效溝通與輔導。

 

第三章  溝通輔導內容、方式與步驟

第八條  績效溝通輔導的方式一般應為直線管理者與被溝通人的一對一績效面談，員工也可以提出與直線管理者進行溝通。支行行長助理及以上人員、本部總經(jīng)理助理及以上人員必須采用績效面談形式外，其他員工如果條件不允許直接面談的，也可以采取視頻溝通、電話溝通等方式。

第九條  績效溝通反饋內容應主要由三部分組成：即工作目標和任務完成情況、工作行為評估、下步改進措施，各直線管理者可根據(jù)實際情況有所調整。

第十條  溝通之前雙方應有充分的準備。直線管理者應確定溝通時間，要求共同適宜、提前通知；選擇溝通地點，要不受干擾、注重私密；要認真準備溝通提綱，收集資料、有的放矢。員工要提前進行自我績效評估，對照本人的績效合約，回顧績效行為，準備意見建議，包括所遇到的困難、所需要的支持等。

第十一條  績效溝通輔導應在坦率、相互信任的氣氛下進行，其間要談及當期績效情況、改進措施、個人目標與發(fā)展計劃等。主要步驟包括：

第一步，直線管理者開場。引導員工進入溝通狀態(tài)，開誠布公、暢所欲言。

第二步，員工自評。員工匯報考核期工作完成情況和主要業(yè)績，對自己表現(xiàn)進行說明，直線管理者注意傾聽，對不清楚地方及時發(fā)問，但不做任何評價

第三步，直線管理者評價。一是業(yè)績，根據(jù)績效合約和考核指標完成情況，指出成績和不足；二是能力，根據(jù)工作中呈現(xiàn)的事實依據(jù)和員工的行為特征，包括工作態(tài)度(責任心、敬業(yè)精神、團隊精神等)，哪些方面做得好，哪些方面尚需改進。三是績效兌現(xiàn)與獎金池情況，包括當期綜合績效和專項績效工資兌現(xiàn)情況，以及當期未兌現(xiàn)或超額兌現(xiàn)計入獎金池的金額。

第四步，討論績效表現(xiàn)。直線管理者與員工回顧和討論過去一段時間工作進展情況，共同討論分析員工工作現(xiàn)狀及存在的問題，如工作量、工作動力、與同事合作、與上下級合作、工作環(huán)境、工作方法等，探討好的方面的成功經(jīng)驗，研究分析問題產(chǎn)生的具體原因。

第五步，制定改進計劃。由員工先談自己的規(guī)劃或需求，雙方共同討論并確定下個績效期的工作計劃和目標，及為達此目標應采取的措施，分析確定所需要資源和支持。

第六步，重申考評內容。下階段擬達成的工作目標或階段成果和達成目標完成的時限。制定短期和長期個人發(fā)展計劃(或需求)，如：適崗培訓、專業(yè)培訓、管理培訓、交流鍛煉、崗位輪換等。

第七步，總結溝通結果。直線管理者整理面談記錄并備案，雙方簽字確認。

第十二條  直線管理者要關心所有員工，要客觀公正地對待所有員工，對于員工取得的成績給予真心的鼓勵，始終以正面、支持和積極引導的方式進行溝通反饋。與員工交流要用客觀、明確的數(shù)據(jù)或行為描述，直接平和地表達，不參入個人好惡；要充分做到雙向交流，績效溝通反饋重在交流，而非直線管理者的“獨角戲”。

 

第四章  職責分工

第十三條  各級機構人力資源部門的主要職責包括：

（一）貫徹落實上級行和本行關于績效考核的制度和要求，牽頭制訂轄內績效溝通與輔導管理辦法。

（二）對轄內機構、員工的績效溝通與輔導工作進行指導和管理，并會同本行紀檢監(jiān)察等部門，開展不定期聯(lián)合檢查督導。

（三）向相關直線管理者提供當期被考核人當期績效考核結果。

（四）做好員工《績效溝通反饋單》的歸檔工作。

第十四條  各級直線管理者主要職責包括：

（一）負責根據(jù)實際需要定期完成下級員工的績效溝通與輔導工作。直線管理者必須按期對績效目標執(zhí)行情況進行反饋、溝通和指導，幫助下級總結成功經(jīng)驗，指出工作需要提升和改進的方向，為下級提升工作績效提供資源、思路、方法的支持、指導和幫助

（二）負責制作《績效溝通反饋單》，完成績效面談工作，并做好面談記錄?？冃贤ńY果要以書面形式報績效考核辦公室備案，年終由人力資源部統(tǒng)一歸檔。

第十五條  各級員工的主要職責包括：

（一）認真配合直線管理者完成各階段績效溝通、反饋與輔導工作：

考核期初，認真與直線管理者溝通確定績效計劃、目標，研究執(zhí)行措施與方案；考核期中，及時將工作開展情況、完成業(yè)績情況和存在困難及時向直線管理者匯報反饋，在直線管理者的支持、幫助與指導下，努力提升自身績效水平。

考核期末，要認真聆聽直線管理者的績效溝通內容，虛心接受意見和建議，分析存在問題，與直線管理者就下階段工作目標與措施達成一致。

（二）根據(jù)績效溝通與輔導的結果，充分發(fā)揮主觀能動性，努力完成工作目標，改進與提升本人績效水平。

第十六條  市分行各部室及支行相關部門應主動配合績效管理工作，定期提供真實準確的考核數(shù)據(jù)和業(yè)績評價結果，及時發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題，共同解決、排除障礙，達到共同進步和共同提高，不斷提升績效的目標。

第十七條  未按規(guī)定按期做好績效溝通輔導工作的直線管理者，由分行人力資源部和監(jiān)察室進行督導幫扶，如經(jīng)督導幫扶，仍一直不履行該項職責或敷衍了事的，經(jīng)查實，該直線管理者當年度績效考核不得評為良好及以上等次。如確有特殊情況的，須向人力資源部門或紀檢監(jiān)察部門提供相應證明，由市分行黨委研究確定處理意見。

第五章  附則

第十八條  本辦法由市分行人力資源部負責解釋。

第十九條  本辦法自2018年10月25日起施行。

附件一：

績效溝通反饋單

績效考評期間：            ～                       

績效溝通日期：                                     面談直線經(jīng)理：       

受約人姓名

部門/機構

崗位

溝通事項

第一部分  上一階段績效任務完成情況

主要成績/進步

（業(yè)績、優(yōu)勢、

能力、態(tài)度）

1

2

3

4

5

有待改進方面

（業(yè)績、劣勢、

能力、態(tài)度）

1

2

3

4

5

第二部分：受約人下一階段績效改進計劃

改進事項（具體\可執(zhí)行\(zhòng)可評價目標和任務，以保證業(yè)績的確實改進）

1

2

3

4

受約人聲明：本人同意按照以上改進事項/任務/目標嚴格執(zhí)行，并以完成結果作為未來績效評價的主要參考依據(jù)

受約人簽字：

 

年        月       日

發(fā)約人簽字：