導語：如何才能寫好一篇采購作業(yè)計劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、采購部內(nèi)部

員工比較穩(wěn)定，整個部門人員配置比較完整，工作責任心和工作熱情都有了很大提高，相互配合密切，分工細化。但部分員工的工作責任心和業(yè)務能力還有待強化和提高，力爭在20**年采購部全體員工發(fā)展水平能和公司發(fā)展相適應。

二、工作情況：

1、采購物資

（1）20**年應付總額：￥1372384.20，20**年采購總額：￥3425032.4，支付總額2666146.67，支付比例56%。主要產(chǎn)品的成本價格在銅材和化工原料漲價的不利因素下，都有5%-10%的成本降幅。

（2）采購物資到貨及時率和合格率85%，92%。

（3）加強了與原有供應商的溝通和協(xié)調(diào)，并拓展了一批新的合格供應商，基本解決了電源適配器的老大難問題，保證了電源適配器的性價比優(yōu)勢，同時積極尋找質(zhì)優(yōu)價廉的原材料進貨渠道，大部分原材料的價格都有一定程度的下降。

2、庫房管理

20**年公司整個產(chǎn)成品和原材料出入庫數(shù)量和品種都比較繁、多，原材料的存放基本能做到按類擺放，成品、半成品能劃分區(qū)域，分類堆放。原材料發(fā)放過程中對數(shù)量、品名、規(guī)格都進行把關，降低了發(fā)料中可能存在的各種隱患。但成品發(fā)貨過程不容樂觀，出現(xiàn)了混裝、錯裝、漏裝等現(xiàn)象，極大的影響了公司整體形象，因此20**年針對庫房暴露出了許多問題，庫房管理人員的工作責任心必須要進一步強化，杜絕類似情況的再次發(fā)生。

在20**年整個采購工作過程中也存在許多問題與不足。采購物資的及時性在20**年必須要有一個質(zhì)的飛躍，盡量克服以前到貨不及時的各種不利因素，安排好原材料的到貨時間，減輕由此給生產(chǎn)帶來的不利因素。進一步維系好與現(xiàn)有供應商的合作關系，并多渠道開發(fā)新的合格供應商，拓展進貨渠道，降低采購成本。提高采購部全體員工的工作能力和工作責任心，優(yōu)化采購部內(nèi)部整個管理方式，全方位適應公司未來發(fā)展的需要。

20**年度工作計劃

20**年整個公司即將面臨巨大的發(fā)展機遇和市場機會，伴隨著公司整體規(guī)模的不斷壯大和行業(yè)競爭能力的不斷走強，對公司采購管理工作和業(yè)務技能提出了更高的要求。為了提升采購部全體員工的工作能力和工作責任心，順利適應公司改制發(fā)展和大規(guī)模生產(chǎn)的需要，現(xiàn)對20**年采購工作規(guī)劃如下：

一、繼續(xù)加強和穩(wěn)定采購部人員的配置結(jié)構，提高全體員工的人員素質(zhì)?？紤]到大規(guī)模生產(chǎn)的需要，需增設一名采購人員，一名庫房管理員，配合和加強采購部內(nèi)部管理和物資出入庫管理工作。

二、保持和加強同現(xiàn)有供應商的管理與聯(lián)系，通過與質(zhì)量和生產(chǎn)聯(lián)系，淘汰一些在供貨及時率、質(zhì)量合格率方面較差的廠家。繼續(xù)多渠道拓展針對數(shù)字機頂盒的合格供應商，充實原材料進貨渠道，確保數(shù)字機頂盒的大批量生產(chǎn)。

三、進一步降低原材料價格，控制好對供貨單位的付款比例，在減輕財務部資金壓力的同時，保障原材料進貨渠道暢通。

四、庫房的出入庫物資20**年全面實現(xiàn)電腦化管理和票據(jù)打印，加強庫房成品出庫的監(jiān)督力度。庫房管理人員的業(yè)務水平和工作責任心還要進一步強化，定期對庫房進行檢查，按ISO9000規(guī)范庫房貨物堆放和原材料擺放要求，杜絕庫房臟、亂、差現(xiàn)象，提升整個庫房工作形象，確保原材料發(fā)放和產(chǎn)成品進出的一致性和準確性。

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關鍵詞：ERP 訂單管理 企業(yè)應用

在生產(chǎn)制造型企業(yè)對訂單管理要求日漸提升的今天，傳統(tǒng)的訂單管理模式已難以適應當今競爭激烈的社會，這就要求企業(yè)必須加強自身生產(chǎn)管理水平，ERP系統(tǒng)的訂單管理模塊可以幫助企業(yè)管理供、產(chǎn)、銷的各個環(huán)節(jié)以及與供應商、經(jīng)銷商、客戶等資源的協(xié)同關系，它可以在原有性能的基礎上，綜合企業(yè)現(xiàn)狀進行二次開發(fā)，使其能夠真正滿足企業(yè)的需求，提升企業(yè)形象、降低成本和提高客戶滿意度。

1 訂單管理模塊的業(yè)務類型

ERP系統(tǒng)的訂單管理模塊，主要有采購訂單、生產(chǎn)工單和銷售訂單三種形式，以訂單驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn)和采購，以信息流驅(qū)動企業(yè)信息流和資金流，幫助企業(yè)構建順暢的生產(chǎn)物流體系，有效幫助企業(yè)優(yōu)化作業(yè)流程，提升生產(chǎn)管理水平。

1.1 采購訂單

在企業(yè)料件或者產(chǎn)品存在短缺時，就會形成采購訂單。采購業(yè)務的一般流程為：采購計劃采購申請PR采購申請的批準采購訂單PO采購訂單批準接收、作收據(jù)（在待檢區(qū)/待檢倉庫）檢驗、錄入檢驗代碼合格之后送貨入庫不合格的退回供應商/待檢。

采購的過程中需要企業(yè)確定適合的供應商，采購訂單一經(jīng)生成，ERP系統(tǒng)即在批采購訂單和批采購申請單之間進行核對，確認無誤后將訂單發(fā)出給供應商。采購訂單有四種類型：

①標準采購單SPO：適用于欲采購的物料、價格、數(shù)量、時間、供應商均確定的一次性物品或服務采購。

②合同采購協(xié)議CPA：與同一家供貨商做長期的采購合約，只與供貨商簽訂此合約的總采購金額，但尚未決定要買的料件為何、數(shù)量多少以及何時會買。當計劃協(xié)議發(fā)放時，才發(fā)生采購行為。

③一攬子采購協(xié)議BPA：與同一家供貨商簽訂一批量折扣采購合約，簽訂此合約的總采購金額、購買的料件等，但未知何時要訂購

④計劃采購訂單PPO：與同一家供貨商簽訂一計劃采購訂單，簽訂此合約的總采購金額、購買的料件、計劃交貨日期等，但未知何時要訂購。

1.2 生產(chǎn)訂單

生產(chǎn)訂單，又稱工單，就是生產(chǎn)管理中心向生產(chǎn)車間下達的一個生產(chǎn)指令。對一個生產(chǎn)制造企業(yè)來說，當企業(yè)收到一個客戶訂單或者企業(yè)內(nèi)部有需求時，內(nèi)部就會形成一個生產(chǎn)訂單，生產(chǎn)中心就會根據(jù)生產(chǎn)訂單開始生產(chǎn)。

按訂單生產(chǎn)是指企業(yè)根據(jù)客戶訂單的需求量和交貨期來進行生產(chǎn)安排，其宗旨在于降低庫存，有訂單才安排生產(chǎn)，無訂單則調(diào)整生產(chǎn)。生產(chǎn)計劃員按照自制品的物料需求計劃編制生產(chǎn)訂單，通過審核后生產(chǎn)訂單連同自動的定額配料表將同時下達到相關生產(chǎn)車間，生產(chǎn)車間據(jù)此開生產(chǎn)配料單領料，開生產(chǎn)入庫單入庫，倉庫記賬后生產(chǎn)訂單中將自動反映車間的用料及入庫情況。ERP系統(tǒng)根據(jù)銷售訂單下達生產(chǎn)，實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，并根據(jù)生產(chǎn)任務下達采購，實現(xiàn)以產(chǎn)訂購。

1.3 銷售訂單

銷售訂單是企業(yè)在發(fā)生銷售業(yè)務時，預先與客戶簽訂的一種契約式的業(yè)務單據(jù)，同時該單據(jù)可以提供利潤預估值供參考。通過該業(yè)務可以全面跟蹤客戶或者貨品的訂貨、發(fā)貨等情況。還可以對有訂貨合同的客戶進行集中管理，也可以將銷售訂單轉(zhuǎn)入采購訂單，對采購、發(fā)貨等業(yè)務實現(xiàn)有效地管理。

銷售訂單不僅是銷售業(yè)務的業(yè)務處理源，更是工業(yè)系統(tǒng)整體的起源單據(jù)和最終目標，可以實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、以銷售定計劃、以銷定購等多種業(yè)務模式，因而在整個系統(tǒng)中處于核心地位。

2　訂單管理模塊的業(yè)務內(nèi)容

ERP訂單管理的業(yè)務內(nèi)容主要包括銷售收款循環(huán)、客戶管理、報價管理和訂單管理幾部分。

2.1　銷售收款循環(huán)

企業(yè)的銷售收款循環(huán)包括銷貨作業(yè)(Standard Sales Order)；銷貨退回作業(yè)(RMA Order)；三角貿(mào)易作業(yè)（Drop-Ship Order）；內(nèi)部訂單作業(yè)（Internal Orders）。通過這些相關作業(yè)，掌握了解企業(yè)客戶數(shù)據(jù)、可以進行報價、訂單、出貨等作業(yè)流程，認列相關的銷貨成本與銷貨收入、針對客戶的應收賬款進行收款沖賬作業(yè)、進行應收票據(jù)管理與銀行對賬作業(yè)等。

一般銷貨作業(yè)的流程：建立客戶資料報價輸入訂單預收款檢料包裝出貨銷貨成本認列應收賬款認列收款沖賬應收票據(jù)作業(yè)銀行對賬過賬至總賬。

2.2 客戶管理功能

客戶管理（Customers Management）主要包括建立客戶信用分類(Profile Classes)；建立客戶數(shù)據(jù)(Create Customer)；客戶合并(Merge Customers)。

2.2.1 客戶信用分類

對企業(yè)而言，客戶是很重要的信息資源，企業(yè)需要把企業(yè)所有的客戶，按照交易的信用等級進行分類，定義同一信用等級分類客戶的應收賬款立賬規(guī)則、對賬單寄發(fā)、客戶付款規(guī)則、催收作業(yè)、信用額度制訂以及信用額度控管。所謂信用額度，就是客戶未償還應收賬款余額的上限，該額度應該依據(jù)不同幣別加以設定。信用額度控管對信用額度有一定的約束作用，若超過信用額度上限，系統(tǒng)將限制業(yè)務部門開訂單或出貨。

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為進一步增強工程物資管理人員的技能水平，提高工程物資管理的效能。結(jié)合公司對標管理，依據(jù)工程物資管理制度，編制工程物資管理標準化作業(yè)指導書，以突出實用為重點，以工程物資供應管理、全過程控制為基礎，推行標準化技術。標準化術語規(guī)范釋義：

1.全過程控制:

針對工程物資采購供應管理過程中每一個流程，按照電力安全生產(chǎn)有關法律法規(guī)、技術標準、規(guī)程規(guī)定的要求，對物資管理活動的全過程進行細化、量化、標準化、程序化，保證管理過程處于“可控、在控”狀態(tài)，不出現(xiàn)偏差和錯誤，以獲得最佳秩序和效果。

2.標準化作業(yè)指導書:

對每一項作業(yè)按照全過程控制的要求，對工程物資的計劃審核、提前儲備、采購供應、結(jié)算等各個重要環(huán)節(jié)，明確具體操作的方法、步驟、措施、標準和人員責任，依據(jù)制度和管理流程組合成的執(zhí)行文件。對工程物資的管理標準化作業(yè)起指導作用，并作為管理人員學習和培訓的主要教材。

二、標準化作業(yè)構成

1.適用范圍。

本標準作業(yè)指導書所適用的管理范圍和權限主要在工程物資，不在此范圍的物資不能使用此標準化作業(yè)指導書進行管理工作。由于工程和生產(chǎn)物資的管理方式不同，為加強標準化作業(yè)指導書的針對性、實用性，特設定適用范圍。

2.管理思路。

為規(guī)范工程物資管理、實施統(tǒng)一的物資保障措施和服務，保障物資采購、供應、運輸、安全高效的物流局面。即提出“四?！惫芾硭悸罚词┕け?，維護保路暢、供應保需求，業(yè)主保協(xié)調(diào)。

3.管理流程。

為確保每項物資采購工作能夠安全、保質(zhì)保量的完成，離不開工作前的認真準備和思考，本標準化作業(yè)指導書規(guī)范了物資采購供應工作前，工作人員標準、危險點分析預控措施、物資供應的安全措施、現(xiàn)場管理標準等。皆在保障工作在安全、有準備的前提下完成，以提高管理效率和質(zhì)量。在物資的管理過程中，整個環(huán)節(jié)必須進行標準化的規(guī)范。供應前，應熟悉物資性能特征，明確工作流程，物資的管理標準，運輸?shù)陌踩妥⒁馐马?，盡量將標準數(shù)據(jù)化、短語化、圖表化，易于理解和記憶，突出實用性、可操作性，有效提高物資管理人員技能。

三、標準化作業(yè)

1.標準化作業(yè)指導書的編制。

標準化作業(yè)指導書由部門負責人組織相關人員編寫，標準化作業(yè)指導書的編寫參照《電力企業(yè)物資分類管理標準規(guī)范》的要求，遵循其編寫原則，分為工程物資計劃審核、物資采購成本節(jié)約措施、供應過程控制管理、流程圖、附錄等。

2.標準化作業(yè)指導書的執(zhí)行。

標準化作業(yè)指導書必須帶至工作現(xiàn)場，由工作負責人按標準書中所規(guī)定的工作內(nèi)容和要求逐一落實。重點檢查有無漏項，操作程序是否正確，測試數(shù)據(jù)、缺陷內(nèi)容是否準確。并將數(shù)據(jù)、缺陷內(nèi)容直接記錄在附錄頁上。

四、標準化作業(yè)實施細則

1.工程物資計劃審核：

1.1各施工單位主材計劃應按照設計圖紙、施工部位、工程進度進行月度物資計劃的編制申報，工程編碼一欄各施工單位應認真對照，按照下發(fā)的《寶瓶水電站工程項目名稱及代碼表》填制工程編碼（初級編碼）。物資計劃申請表經(jīng)工程建設管理部、物資設備部、計劃經(jīng)營部審批，公司主管領導批準后轉(zhuǎn)交給物資設備部采購供應。各施工單位須在每月25~26號將已審核批準的次月主材計劃申請表提交物資設備部。其它時間不接收計劃，次月25日為本月計劃完成執(zhí)行核對日，本月計劃材料不再調(diào)撥。型鋼等特殊材料計劃應提前兩個月申報。

1.2緊急計劃先經(jīng)工程建設管理部審批后傳真至物資設備部，主管領導批準后執(zhí)行。施工單位須在七天內(nèi)補全紙質(zhì)的簽字手續(xù)。

1.3為節(jié)約采購成本，各施工單位工程材料計劃總量須在15噸以上，以降低運輸費用和和確保交通安全。

1.4各施工單位及相關部門應及時申報物資的需要計劃，物資設備部匯總后采購，購買物資嚴格按計劃、審批、詢價、會簽、合同或招標等物資管理程序辦理后在再執(zhí)行供應發(fā)貨流程，以避免出現(xiàn)急用的物資滯后。

2.提前儲備：

2.1因道路和天氣等原因，各施工單位的水泥、粉煤灰儲備量必須有施工最高峰期時需用量的七日用量（儲備要求量），每月將各施工單位儲備調(diào)撥單下發(fā)給供應單位，供應單位按量測算每天的供應量，并按計劃執(zhí)行供應，月末核對檢查儲備量，達不到供應要求的，物資設備部將按照供應比例對供應商和施工單位進行懲罰和考核。

2.2各施工單位在開倉前儲備好所有主材，施工單位對該批主材用量負責。驗倉時提前考慮好主材用量，儲備不足時，積極協(xié)調(diào)物資設備部及時供應，以保證工程的正常施工。

3.供應管理。

3.1在庫物資:按照已批準的物資計劃物資設備部開具主材調(diào)撥單施工單位簽字確認庫管員見完整的調(diào)撥單出庫施工單位到庫房裝車主材數(shù)量核對做出庫單施工單位簽字確認扣款量和扣款金額移交財務管理部。

3.2采購物資：物資供應商將主材裝車運至施工現(xiàn)場施工單位核對主材數(shù)量月底物資設備部依據(jù)供應商的送貨單做出庫單施工單位簽字確認扣款量和扣款金額移交財務管理部。

3.3各施工單位的材料簽收人員，必須經(jīng)項目經(jīng)理簽字確認，并以文件形式報物資設備部，便于業(yè)主在無施工單位公章情況下確認簽收。施工單位的物資簽收人員在簽字時應注明施工部位的準確名稱。

4.結(jié)算扣款。

4.1與供應商的結(jié)算主要依據(jù)合同、發(fā)票、材料送貨單和材質(zhì)證明等資料進行結(jié)算。

4.2與各施工單位所有的甲供材料都須扣款。物資設備部依據(jù)施工單位已簽字確認的材料量，填制材料出庫單，出庫單上應按照供應不變價進行扣款和材差的計算，并根據(jù)施工單位材料的實際使用部位進行工程編碼的填制，最后依據(jù)完整的出庫單編制物資扣款報表，主送計劃經(jīng)營部和財務部執(zhí)行扣款手續(xù)辦理。

4.3施工單位無權處理剩余物資和廢舊物資。若發(fā)現(xiàn)，按當時市場價值的5-10倍給予處罰。工程結(jié)束施工單位剩余成品物資，按合同及相關要求全部移交業(yè)主。

5.運輸管理。

5.1進出水電站建設現(xiàn)場的運輸物資車輛均應接受磅房過磅檢查，并服從指揮調(diào)度。票據(jù)填寫應完整，收貨單位、收貨經(jīng)辦人、收貨日期、送貨車號、聯(lián)系方式等應填寫工整、齊全。無物資部或工程部開具的出門證，一律不得放行，并扣壓其攜帶物資。

5.2水泥、粉煤灰一次運輸損耗0.8%，發(fā)料誤差在0.1%內(nèi)標準。對超出范圍的量差，按實際過磅量結(jié)算。

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關鍵詞：材料成本管理；中原高速

一、施工企業(yè)成本管理的基本理論

1.價值工程理論

價值工程以功能分析為核心，使產(chǎn)品或作業(yè)達到適當?shù)膬r值，即用最低的成本來實現(xiàn)其功能的一項有組織的活動。

2.作業(yè)成本管理理論

作業(yè)管理，是一個以作業(yè)為中心的概念，是對劃定的作業(yè)內(nèi)容，在作業(yè)信息的基礎之上進行積極的戰(zhàn)略和經(jīng)營決策，并且對經(jīng)營過程中的增值內(nèi)容進行評估。作業(yè)管理不僅僅停留在成本信息范圍，它涵蓋作業(yè)生產(chǎn)周期、作業(yè)質(zhì)量，作業(yè)過程中的反應敏捷程度、作業(yè)手段、作業(yè)方法、內(nèi)容的適應性以及作業(yè)的終極對象——顧客的反應、顧客所需要的服務等等。

工程項目施工過程的實質(zhì)就是許多施工作業(yè)過程和施工作業(yè)組合的系統(tǒng)化，將項目成本責任目標分解到施工作業(yè)工序上去將使成本管理的一系列工作變得具體且具有可操作性

3.制造成本理論

制造成本是區(qū)別于完全成本的一種產(chǎn)品成本歸集方法。工程項目制造成本是指施工項目現(xiàn)場施工成本，制造成本只包括與施工項目生產(chǎn)直接相關的各項成本和費用，不包括與項目施工生產(chǎn)沒有直接關系，但卻與企業(yè)經(jīng)營期間相關的費用，稱之為期間成本，如企業(yè)管理費。

二、中原高速材料成本管理的問題分析

（一）材料采購環(huán)節(jié)的問題分析

1.采購管理制度不完善

中原企業(yè)基本都實行項目經(jīng)濟承包制，材料采購主要由各個項目部完成，企業(yè)層基本不介入采購管理和控制。但由于項目部缺少對采購過程的監(jiān)督控制，容易滋生腐敗。施工企業(yè)的采購組織機構一般不夠完善，采購工作基本由采購部門獨立完成，沒有與財務部、技術部、生產(chǎn)部門緊密聯(lián)系，缺少必要的信息支持；沒有詳細具體的材料采購計劃，只是被動的進行材料采購，與施工工程實際脫節(jié)，影響工程的正常施工進度。另外，由于采購人員綜合能力不高，采購過程與財務相脫節(jié)，出現(xiàn)個別人損公肥私，采購的任意性造成停工待料、窩工，因而加大了工程施工成本。

2.缺少詳細的采購計劃

中原高速的材料采購部門對材料采購計劃性不強，盲目采購現(xiàn)象嚴重，造成材料庫存量加大。有時候采購部門不與生產(chǎn)部門溝通，不是材料質(zhì)量達不到要求，就是數(shù)量有差異，計劃不準確，造成大量積壓或供應不足的原因是在技術管理方面不嚴、施工預算不夠準確。

3.對材料市場缺乏了解

在目前買方市場條件下，中原高速的采購部門未能把握好市場動態(tài)，部分材料的價格仍然居高不下。其原因是沒有建立自己的價格信息系統(tǒng)，對市場了解不夠，企業(yè)的供應商單一，制約了企業(yè)的材料供應。

4.缺乏供應商關系管理

盡管材料費在整個工程造價中占有70%左右的比重，但中原高速并沒對其特別關注。材料采購部門選擇供應商時很隨意，沒有專門的制度對采購流程進行嚴格規(guī)范，或有嚴格流程而沒有認真執(zhí)行，這使得材料的采購方面原本可以節(jié)省下來的資金被白白浪費掉。目前公司所規(guī)定的供應商評價標準太過于寬泛，只是一些原則性的要求，如只要求供應商提供資質(zhì)證明、營業(yè)執(zhí)照等。在具體操作時彈性非常大。對于一些比較小的中間商，有些評審原則又不適合，造成了供方評審走過場的現(xiàn)象。

公司的材料采購部門缺少對供應商關系的維護，采購多為一次，不考慮與供應商的長期合作，短期競爭多于合作；對供應商提供的材料缺乏科學管理，進場材料質(zhì)量不穩(wěn)定，增加試驗和抽樣的頻率和費用。

（二）材料保管環(huán)節(jié)的問題分析

目前，中原高速市區(qū)內(nèi)的幾個施工現(xiàn)場均屬于無場地施工，現(xiàn)場的材料堆場非常有限，而采購原材料的時候采購人員有時為了降低價格而大量進貨，導致施工現(xiàn)場出現(xiàn)暫時用不上的材料占滿了堆場，急需的材料無處可放的情況，既影響了工程的順利開展，又導致部分資金積壓，而且增加了相關的管理協(xié)調(diào)費用。而項目部不設倉庫，不僅增加運輸成本且增大材料的短缺成本。不設倉庫雖然能省去儲存成本，但隨用隨運必然增加運輸次數(shù)，從而抬高運輸成本；因現(xiàn)場情況隨機性變化較大，個別材料出現(xiàn)缺貨的情況時，影響了工程進度及質(zhì)量。

（三）材料使用環(huán)節(jié)的問題分析

中原高速對材料使用方面管理不到位，材料使用不夠節(jié)約甚至無限制，對材料的常規(guī)損耗沒有嚴格的比例標準和相應的節(jié)約激勵措施，致使材料領用有大手大腳現(xiàn)象，現(xiàn)場浪費比較嚴重?，F(xiàn)場堆放和調(diào)度存在諸多不合理，材料的進場組織不力，計量手段不齊備，二次倒運造成損失，材料不合格、造成質(zhì)量返工，多余材料不予以處理造成浪費。

同時，完整的預算無法預料到施工過程的設計變更。施工中隨著工程進度的不斷深入，設計變更也往往層出不窮。設計變了，施工跟隨著變，用料數(shù)量也得變，也就是說考核的標準——預算材料數(shù)量，隨著設計的改變而變動。但是如何完整地匯集變更設計有關資料，及時的修訂預算材料數(shù)量是一個需要多部門協(xié)調(diào)的工作，否則變更后的預算資料不全，實際消耗材料的工程內(nèi)容與預算的工程內(nèi)容不對口，也會失去量差考核的意義。中原高速在這方面存在欠缺。

參考文獻：

[1]畢紅春.淺談施工企業(yè)項目成本管理體系及控制[J].科技創(chuàng)業(yè)，2005，（7）：90～91.

[2]牛秀琴.施工企業(yè)成本管理淺析[J].企業(yè)論壇，2013（7）：134.

作者簡介：徐亞芳（1988-），女，漢族，河南省汝州市人，會計碩士，單位：江西財經(jīng)大學會計學院會計碩士專業(yè)，研究方向：審計理論與

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    1. 生產(chǎn)控制管理模塊

    生產(chǎn)控制管理模塊是 ERP 系統(tǒng)的核心。根據(jù)準確、詳實的數(shù)據(jù)信息,制定和實施周密的生產(chǎn)計劃,隨時根據(jù)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的反饋信息來修正生產(chǎn)計劃,最終完成生產(chǎn)計劃。

    1.1 主生產(chǎn)計劃

    主生產(chǎn)計劃不是在某一個具體的時間點上與預測、客戶訂單相匹配,而是在某一段時間內(nèi)與預測、客戶訂單相匹配,使得這一段時間內(nèi)的生產(chǎn)計劃是穩(wěn)定和均衡的,可以提高設備、生產(chǎn)人員的有效利用率,避免出現(xiàn)設備、生產(chǎn)人員不足或者閑置的情況。

    1.2 物料需求計劃

    物料需求計劃是生產(chǎn)控制管理中最困難的部分,在主生產(chǎn)計劃確定后,就需要把這一時間段需要生產(chǎn)的產(chǎn)品分解成各個零部件的生產(chǎn)計劃和采購計劃。涉及到四個方面:主生產(chǎn)計劃、物料清單、庫存記錄、提前期。在實際生產(chǎn)過程中,經(jīng)常會出現(xiàn)一些意外情況,造成物料需求計劃頻繁改動。比如:訂單改變、緊急插單、產(chǎn)品流程變化、設備故障檢修、生產(chǎn)人員生病請假等。

    1.3 能力需求計劃

    能力需求計劃是 ERP 系統(tǒng)中重要的反饋環(huán)節(jié),根據(jù)物料需求計劃,對生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)能力進行核算,確定物料需求計劃與企業(yè)生產(chǎn)能力是否匹配,提前發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的瓶頸問題,采取對應措施,調(diào)整生產(chǎn)任務,充分利用現(xiàn)有資源,保質(zhì)保量地完成生產(chǎn)計劃。

    1.4 車間作業(yè)控制

    車間作業(yè)控制是把生產(chǎn)過程中的人力、物力、設備、時間等進行控制和管理,將車間作業(yè)進行排序,然后把作業(yè)下達到每個車間。主要任務是:按照物料需求計劃控制生產(chǎn)作業(yè);出現(xiàn)偏差,及時糾正,無法糾正則及時反饋;對生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行的結(jié)果進行匯總。排產(chǎn)問題是車間作業(yè)控制的瓶頸問題。

    1.5 基礎數(shù)據(jù)

    ERP 系統(tǒng)作為一種計算機軟件,需要把一些基礎數(shù)據(jù)進行數(shù)字化,進而對基礎數(shù)據(jù)進行采集、加工、處理、存儲、傳輸,實現(xiàn)對企業(yè)資源的管理和配置?；A數(shù)據(jù)主要包括:物料編碼、物料清單結(jié)構、工作中心設置和劃分、提前期、工序、制造日歷、客戶、供應商等。

    2. 財務管理模塊

    ERP 系統(tǒng)在企業(yè)財務管理中,突破了傳統(tǒng)財務管理的會計核算功能,增加了預算管理功能、成本管理功能,把不同業(yè)務部門的信息集中和整合,實現(xiàn)了物流、信息流、資金流的統(tǒng)一,使企業(yè)能夠及時了解生產(chǎn)情況,做出前瞻性的分析和預測,提高企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)效率。一般分為會計核算模塊和財務管理模塊兩大模塊。

    2.1 會計核算

    會計核算主要包括以下模塊?？傎~模塊:是會計核算的核心,其他分模塊都以總賬模塊作為中心進行信息的傳遞。以憑證處理為主線,提供憑證處理、預提攤銷處理、自動轉(zhuǎn)賬、調(diào)匯、結(jié)轉(zhuǎn)損益等會計核算功能,并提供賬簿和財務報表。應收賬模塊:商品買賣中,由于賒欠交易而產(chǎn)生企業(yè)應收的客戶欠款賬。包括發(fā)票管理、客戶管理、付款管理、賬齡分析等功能。應付賬模塊:企業(yè)應付的購貨款。包括發(fā)票管理、供應商管理、支票管理、賬齡分析等功能?，F(xiàn)金管理模塊:控制現(xiàn)金的流入和流出,以及銀行存款的核算。包括硬幣、紙幣、支票、匯票和銀行存款的管理功能。固定資產(chǎn)核算模塊:固定資產(chǎn)的增減變動情況、折舊有關基金計提和分配的核算工作。幫助管理者了解固定資產(chǎn)的現(xiàn)狀,提供管理固定資產(chǎn)的科學依據(jù)。工資核算模塊:進行員工的工資結(jié)算、分配、核算以及各項相關經(jīng)費的計提。成本模塊:根據(jù)產(chǎn)品的采購、產(chǎn)品結(jié)構、工序、工作中心等情況對產(chǎn)品進行成本計算,進行成本分析和規(guī)劃。

    2.2 財務管理

    財務管理是以會計核算的數(shù)據(jù)作為依據(jù),進行分析和處理,做出相應的財務預測和管理。財務計劃:預算與實際的執(zhí)行情況總是存在著差異,財務計劃在分析這些差異之后,進行一些必要的調(diào)整,進而做出續(xù)期的財務計劃和預測。財務分析:根據(jù)會計核算得到的財務數(shù)據(jù),通過不同的財務分析方法,對數(shù)據(jù)進一步加工和處理,產(chǎn)生需要的信息,為管理者制定決策提供全面、詳實的依據(jù)。財務決策:制定有關資金方面的決策,是財務管理的核心內(nèi)容。包括資金的籌集、投放、管理等。

    3. 物流管理模塊

    根據(jù)有關資料,在產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售過程中,用于生產(chǎn)的時間占 5%左右,用于儲存、裝卸、等待加工和運輸?shù)臅r間占 95%,導致國內(nèi)的物流成本一般占總成本的 30%~40%,而有效的物流管理可以節(jié)約 15%~30%的物流成本。

    3.1 采購管理

    采購管理對采購業(yè)務的整個過程進行管理,全程監(jiān)控采購計劃的實施、采購成本的變動、供應商的履約情況。可以制定最佳的采購計劃、篩選最佳的供貨商,保證企業(yè)采購計劃順利實施和最低的采購成本。

    3.2 庫存管理

    庫存管理是物流管理中難度最大、工作量最多的模塊,是企業(yè)供應鏈上的關鍵環(huán)節(jié)之一。物料的存儲數(shù)量是庫存管理中最棘手的難題,存儲數(shù)量太多,會造成庫存積壓,占用大量資金;存儲數(shù)量太小,不能滿足正常生產(chǎn)需求,也會面臨物料價格上漲的風險。

    3.3 銷售管理

    銷售管理是企業(yè)與客戶的接口,直接影響著企業(yè)的利潤,也是企業(yè)再生產(chǎn)的資金保障。所提供的產(chǎn)品銷售情況和市場預測是企業(yè)制定下一步生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)。

    4. 人力資源管理模塊

    近年來,企業(yè)間的競爭愈演愈烈,人才成為新的競爭焦點。人力資源成為企業(yè)的寶貴資源,人力資源管理成為企業(yè)利潤增長的重要途徑,是企業(yè)管理者關注的一個重點內(nèi)容。

    4.1 人事檔案管理

    人事管理是人力資源管理的基礎工作,包括員工的試用、轉(zhuǎn)正、退休、解聘等內(nèi)容。人事檔案管理是人事管理的重要內(nèi)容,包含人員各種信息,作為企業(yè)員工的統(tǒng)計分析、調(diào)資、培訓教育的依據(jù)。

    4.2 人事異動管理

    員工的變動情況會影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,人事異動管理能夠通過多種形式、多種角度反映出這種變化,為管理者及時提供相應信息。

    4.3 考勤管理

    員工的出勤情況,直接影響到產(chǎn)品的生產(chǎn)過程,同時與員工的工資情況密切相關。因此,考勤管理是企業(yè)一項重要制度。包括員工工作計劃、人力成本控制、假期額度控制、請假處理等功能。

    4.4 績效管理

    績效管理是對所有員工的重要考核內(nèi)容。以部門績效和員工績效作為考核標準,對部門或者員工進行績效目標管理和過程管理。

篇6

為解決目前采購存在的問題，實現(xiàn)高質(zhì)量、低成本的采購，本文在深入分析原有采購管理模式的基礎上，對采購管理方式進行了全面優(yōu)化，增加了采購計劃功能，梳理了采購申請審批流程，并通過我所實驗室管理系統(tǒng)開發(fā)平臺，以JAVA為開發(fā)語言，對設計并優(yōu)化的功能全部進行代碼實現(xiàn)，實踐證明優(yōu)化后的采購流程提高了我所采購效率，滿足了實際應用需求。

［關鍵詞］

采購管理；流程優(yōu)化；實驗室管理系統(tǒng)

1研究問題的提出

當前企業(yè)信息化程度日益提高，我所內(nèi)部已經(jīng)運行實驗室管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)的設備采購模塊集成了采購申請的審批、詢價比價單審批、合同的審批、付款的審批。但是采購計劃的填報與、供應商管理等功能未實現(xiàn)集成，信息化建設還需要加強。另一方面，計量課題的研究周期越來越短，往常5年的研究周期，現(xiàn)如今一個課題項目從立項到驗收，通常為2～3年的時間，因此采購周期也進行了縮短。同樣，航天產(chǎn)品研發(fā)速度越來越快，以往十幾年研發(fā)一型產(chǎn)品，現(xiàn)在研發(fā)周期也大大縮短。由于研制周期的降低，有時甚至要求采購周期縮短為原來周期的十分之一。我所采購流程中的采購申請審批環(huán)節(jié)通常審批時間較長，效率較低，無法滿足采購周期急劇縮短的現(xiàn)狀。

2存在的主要問題

2．1采購作業(yè)信息化覆蓋面不全

隨著對采購管理要求的提高，采購作業(yè)規(guī)范性要求也越來越高。原有的采購模塊沒有采購計劃填報和詢價比價單功能，實際工作中的采購計劃填報和比價詢價審批環(huán)節(jié)仍然通過紙質(zhì)或電子表格形式進行處理，這就存在管控不規(guī)范、可能出現(xiàn)采購填報信息不準確、審批過程緩慢、有效信息無法保存和重復利用等問題。

2．2采購審批時間過長

我所采購流程中的采購申請審批環(huán)節(jié)通常審批時間較長，而且不區(qū)分是計劃內(nèi)采購還是計劃外采購。該采購審批是對申請部門提交的采購信息進行初審，主要考查的是采購需求是否已經(jīng)列入了年度采購計劃，采購信息的內(nèi)容是否符合計劃要求，比如采購需求是否是在項目中列支的，預算是否在項目的規(guī)定經(jīng)費中，填報的型號是否符合項目要求，采購人員進行初步詢價和采購需求的核對。

3設備采購管理流程的優(yōu)化措施

針對采購管理中存在的兩個主要問題，對其產(chǎn)生的成因進行分析，我們給出了以下解決方案，促進采購管理水平不斷提升。

3．1加強采購全過程的信息化和規(guī)范化

3．1．1采購全過程信息化和規(guī)范化設計

原有的采購模塊沒有采購計劃管理功能，這就存在管控不規(guī)范、可能出現(xiàn)采購填報信息不準確、審批過程緩慢的問題，針對這些問題，我們在實驗室管理平臺上新增了采購計劃填報、采購計劃功能。

3．1．2采購模塊信息化和規(guī)范化設計效果

首先，在實驗室管理系統(tǒng)的采購流程中增加采購計劃填報和采購計劃表單。將采購計劃的填報實現(xiàn)網(wǎng)上填報，流程審批結(jié)束后由采購管理員進行初步匯總。最終確定年度的采購計劃。有助于企業(yè)內(nèi)控及資產(chǎn)的合理利用，降低成本。采購計劃的填報在準確性、統(tǒng)一性、及時性都有很大的提高，增加了歸口部門的職責，對采購計劃的填報進行了初審，大大提高了采購計劃的準時性及準確性，為后續(xù)采購工作的開展打下了堅實的基礎。其次，增加了計劃內(nèi)采購備選庫對后續(xù)的采購申請流程優(yōu)化提供了數(shù)據(jù)來源基礎，不需要重復錄入。

3．2優(yōu)化采購申請流程

3．2．1采購申請流程設計

采購申請中約80％以上的申請是計劃內(nèi)采購，其他是計劃外采購。因此我們把原采購流程區(qū)分為計劃內(nèi)和計劃外兩種類型。對于計劃內(nèi)采購流程步驟重新設計，精簡冗雜的審批過程，縮短審批時間，同時計劃外采購審批流程不變。由程序根據(jù)申請人選擇的計劃類型來判斷后續(xù)流程步驟。

3．2．2優(yōu)化后的采購申請流程的效果

通過此流程的優(yōu)化，可減少審批的環(huán)節(jié)，避免了領導因工作忙碌或不在，而導致無法及時審批通過的情況發(fā)生，以及重復審批的過程，使采購申請平均審批周期縮短30％以上，大幅加快了審批速度。另外，對可以并行審批的部門實現(xiàn)會簽，節(jié)省審批時間，縮短了串行審批的時間，縮短采購管理周期，提高采購效率。

4結(jié)語

本文在深入分析原有采購流程的基礎上，增加了采購計劃填報、采購計劃、計劃內(nèi)采購備選庫，同時優(yōu)化了原有采購申請流程，把采購申請流程區(qū)分為計劃內(nèi)采購和計劃外采購，并精簡了計劃內(nèi)采購流程。實踐證明優(yōu)化后的采購管理方式使我所的采購業(yè)務工作流程更加科學、更加規(guī)范，并且大大縮短了審批時間，提高了我所采購效率和規(guī)范化，滿足了實際應用需求。

作者：郭根 琚小琳 單位：北京無線電計量測試技術研究所

主要參考文獻

［1］中央企業(yè)管理提升活動領導小組．企業(yè)采購管理輔導手冊［M］．北京：北京教育出版社，2012．

［2］徐杰，鞠頌東．采購管理［M］．北京：機械工業(yè)出版社，2009．

篇7

長期以來，我國一些企業(yè)對采購沒有引起足夠的重視，企業(yè)重銷售輕采購，缺乏科學規(guī)范的采購制度和方法，沒有注意到采購活動內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)和配合，沒有充分利用信息技術給企業(yè)采購帶來的技術支持，沒有充分發(fā)揮采購自身的優(yōu)勢，未能對企業(yè)做出其應有的貢獻。由于這些種種問題，造成企業(yè)物料成本比例偏大，產(chǎn)生大量庫存，影響采購品供應的及時性、供貨價格、供貨質(zhì)量，使得企業(yè)在競爭中處于不利地位。本文將在傳統(tǒng)物流和供應鏈管理模式下采購策略中的4個方面進行對比，通過對這些方面對比分析，可以使企業(yè)意識到在這些方面可能存在的不足，在以后的企業(yè)活動中進行改進。

一、供應商所處的角色不同傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方與供應商的關系特點是：合作關系多屬于可變的，而且合作期限很短，供應商的數(shù)量是越多越好，且地理分布很廣。企業(yè)和供應商是相互獨立的，他們之間不能很好的進行協(xié)調(diào)，競爭多于合作。這種關系的理念就是以最低的價格買到所需的物料，其出發(fā)點就是買賣雙方圍繞著采購品討價還價，采購方和供應商之間存在的是“零和”的競爭關系。在供應鏈的采購模式中，采購方-供應方的關系從傳統(tǒng)的零和競爭關系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關系。供應鏈采購模式下的供應商有如下的特點：企業(yè)和供應商的關系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關系；供應商的數(shù)量很少，而且地理位置上盡可能靠近；這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個層次都有相應的溝通；交易雙方有著共同的目標；交易雙方相互信任、公開地配合，共擔風險。

在供應鏈下，企業(yè)對于供應商不再是一味強迫供應商做出讓步，或?qū)ふ叶鄠€供應商并采取分而治之的方式。通過與供應商建立長期伙伴交易關系、通過雙方公開價格與成本構成，不斷改進降低成本，縮短了供應商的供應周期，提高供應的靈活性；降低了企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用，加快資金周轉(zhuǎn)；在質(zhì)量方面，由于供應商的數(shù)量少而且企業(yè)可以參與到供應商的生產(chǎn)組織過程和有關質(zhì)量控制過程，對采購的產(chǎn)品進行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的質(zhì)量得到很好的保證，從而省去了一系列的檢驗過程；與供應商溝通的加強，改善了訂單的處理過程，提高了材料需求的準確性；共享供應商的技術和革新成果，與供應商建立技術聯(lián)盟，縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本和時間。在采購過程的六個步驟中，需求識別、描述、潛在供應商、選擇、接收、付款都是影響價值的機會，提升價值70%的機會存在于采購過程的前2個階段：發(fā)現(xiàn)需求，制造規(guī)格。在供應鏈下，采購方和供應商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供應領域內(nèi)配有工程師、在工藝與設計領域搭配采購人員、在新產(chǎn)品開發(fā)部門使用多功能團隊等方式，會大大改善工藝、設計、再設計、價值分析等活動。使得采購方和供應商從“零和”的競爭關系到“雙贏”的伙伴關系。

二、傳統(tǒng)庫存管理和JIT庫存管理傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，企業(yè)庫存的特點是數(shù)量大，大批量采購，運輸策略是單一品種整車發(fā)運，倉庫的特點是大而且自動化。在傳統(tǒng)的采購模式中，企業(yè)視庫存為企業(yè)的資產(chǎn)，采購的目的就是為了補充庫存，庫存在企業(yè)的作用很大。但是庫存量大，占用了大量的儲備資金，使流動資金周轉(zhuǎn)變慢，甚至周轉(zhuǎn)發(fā)生困難，要想購買生產(chǎn)所必須的其他物料，由于沒有資金而無法購買，反而影響了生產(chǎn)正常進行；而且大量庫存的存在可能掩飾管理上的一些問題。隨著社會生產(chǎn)力的進一步發(fā)展和科學技術的突飛猛進，企業(yè)需要對不斷變化的市場需求做出快速反應以贏得競爭的優(yōu)勢。供應鏈采購憑借與供應商的“無縫”合作關系，借助于一系列的技術和方法，將各種物料的需求與產(chǎn)品的需求緊密地聯(lián)系在一起，各種計劃的編制由計算機來完成，力求使得庫存在不影響生產(chǎn)的情況下，達到最少。與傳統(tǒng)的不同，它的采購數(shù)量是小批量，運輸策略是多種物資整車發(fā)運，倉庫的特點是小而靈活。隨著現(xiàn)代采購思想的發(fā)展，JIT(JustInTime)的零庫存的思想逐漸被廣泛認同。JIT是由上世紀五十年代日本豐田公司提出的。在JIT系統(tǒng)中，各生產(chǎn)工序、各環(huán)節(jié)在生產(chǎn)所需的物料供應數(shù)量和供應時間上緊密銜接，實現(xiàn)在需要的時候，按需要的數(shù)量，生產(chǎn)需要的產(chǎn)品，這里就不存在了安全庫存。這里豐田公司提出了看板管理，所謂看板就是記載有關物料名稱、規(guī)格、生產(chǎn)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)方法、運送量、運送時間、運送工具、運送目的地的銘牌。按規(guī)定由上道工序向下道工序領取看板，按看板上所規(guī)定的物料生產(chǎn)量組織生產(chǎn)；上道工序不得向下道工序輸送次品物料；要求不提早、不推遲，及時供應物料。禁止下道工序領取超過看板規(guī)定的物料數(shù)量；不建立工序之間物料的安全庫存，以免掩蓋激起故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間脫節(jié)現(xiàn)象。JIT采用看板生產(chǎn)控制系統(tǒng)，使企業(yè)生產(chǎn)的各工序、各環(huán)節(jié)能夠密切協(xié)作配合，使企業(yè)的物料庫存降到了最低限度甚至為零。JIT的主要特點是拉動作業(yè)，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產(chǎn)，采取平準化計劃，按日產(chǎn)批量采購和投產(chǎn)，把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供服務?！睆纳厦娴臄⑹鲋锌梢钥吹?，企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”是依靠供應商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實現(xiàn)的，在傳統(tǒng)的供應商關系中，這是幾乎不可能實現(xiàn)的。

三、采購作業(yè)流程的改進傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購作業(yè)流程的特點是采購周期長、效率不高、采購人員要求低、采購部門相對獨立、與其他部門脫節(jié)。采購流程一般要經(jīng)過選擇供應商，提出申請，編制計劃，簽訂合同，收到貨物，驗收入庫，支付貨款等一系列的活動，在這個過程中，不同階段的任務要由來自不同部門的人員來完成，這些人員包括采購人員、會計人員、審計人員、倉庫保管人員等，只有這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。傳統(tǒng)的采購作業(yè)流程是從采購需求計劃開始，其次進行認證供應商，然后發(fā)出采購定單，待物料到達企業(yè)后，進行物料入庫驗收，最后進行評價采購工作。傳統(tǒng)的采購流程存在的問題和不足：(1)物資采購周期長，尤其是購貨前的準備過程偏長。由于物資采購中涉及到的部門和人員較多，每一個階段的延誤，都會影響整個流程的效率，再加上流程中還包含了企業(yè)難于控制的對象----供應商，這就使得采購的周期被人為地延長。(2)采購部門作為一個單獨的職能部門，相對獨立地開展工作，與公司的其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與工程技術人員、生產(chǎn)施工人員、財務人員等進行溝通，通常采購部門關心的是物料的供應，對于開發(fā)新產(chǎn)品、降低生產(chǎn)成本、改善產(chǎn)品品質(zhì)則缺乏必要的關心和參與。況且由于職能式部門的相互獨立，采購人員與其他相關部門人員的溝通成本是很高的，為了商定某一種物資的性能指標，采購人員往往需要與其他部門的人員進行反復地討論。在大多數(shù)情況下，性能指標往往由工程設計部門最初設定，如果在采購中發(fā)現(xiàn)問題，又需要設計部門認可，修改設計方案，然后再執(zhí)行，正是這樣的反復和單項交流，造成了采購過程在設計階段的高成本。(3)市場環(huán)境的不斷變化，使企業(yè)的銷售和生產(chǎn)也隨之變化。從而造成生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)實際之間的偏離，因而也就帶來了物資采購計劃與實際需要量之間的差距，這種差距可能是庫存的積壓，也可能是庫存物料的短缺。在供應鏈條件的影響下，現(xiàn)在很多企業(yè)對采購作業(yè)流程進行了流程再造。其內(nèi)容不僅包括制造商內(nèi)部協(xié)同、制造商與供應商、零售商的外部協(xié)同，而且采購的目的從“為庫存采購”轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀橛唵尾少彙?。制造商通過幫助上游供應商完善成本結(jié)構、完善供貨質(zhì)量、提高供貨效率來實現(xiàn)自己降低成本，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期和提高制造效率以及改進制造質(zhì)量、縮短向下游銷售商的交貨期等目標。通過這種有效的外部資源管理，制造商在采購作業(yè)流程中可以與供應商建立一種新的、不同層次的網(wǎng)絡，并通過逐步減少供應商的數(shù)量，致力于與供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。電子化協(xié)同采購作業(yè)流程、JIT的訂單驅(qū)動采購和B2B在線采購都是采購作業(yè)流程的新形式。就是其中的一種協(xié)同采購示意圖———電子化協(xié)同采購示意圖。新的流程和傳統(tǒng)流程相比，減少了大量不增值的作業(yè)，如：定單的下達和接收轉(zhuǎn)換，生產(chǎn)跟蹤、質(zhì)量檢查、入庫出庫和庫存積壓；以工作流為中心，取代了以職能為中心，突破了部門界限，消除了各部門的本位主義，形成了工作流高效的共和體；新的采購流程可以幫助企業(yè)縮短采購周期，增加存貨周轉(zhuǎn)率，增加供貨穩(wěn)定性。

四、采購考慮的主要因素的變化傳統(tǒng)物流的采購模式下，考慮的主要因素是價格。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長的一段時間以來，是采購考慮的唯一因素。企業(yè)為了取得在價格上面的優(yōu)勢，采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數(shù)量來降低采購的價格。在供應鏈管理下，采購考慮的主要因素發(fā)生了一些變化。主要因素除了價格以外，還包括質(zhì)量和交貨及時性。根據(jù)英國MeddlesexUniversity的一份企業(yè)調(diào)查表明，在重要性方面，質(zhì)量超過了價格，成為當前最重要的因素，價格位居第二，交貨及時性緊隨其后。調(diào)查中88.6%的企業(yè)認為質(zhì)量重要，85.2%的企業(yè)認為成本重要，認為交貨及時性重要的企業(yè)同樣有85.2%。質(zhì)量和交貨及時性是新的競爭環(huán)境下，市場對企業(yè)的要求。采購成本占總成本的60%，采購成本是企業(yè)成本控制的主體；采購是企業(yè)生產(chǎn)中最前面的一項活動，采購質(zhì)量的高低對最終產(chǎn)品質(zhì)量的好壞由決定性的影響；保證交貨的及時性，可以提高企業(yè)響應市場的能力。

當前的競爭已經(jīng)不僅僅局限于企業(yè)之間，而是集中在供應鏈上。要想達到供應鏈的無縫連接，企業(yè)采購能力不容忽視。采購的關鍵不再是“以最便宜的價格買到最好的東西”，而是將采購放在整個供應鏈下來考慮，本文分析了傳統(tǒng)物流與供應鏈管理模式下四個主要方面的區(qū)別，從中可以看出在供應鏈的采購在成本、質(zhì)量、準確性、敏捷性等方面發(fā)揮著重要的作用，這對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有決定性的作用。而且通過這些方面的對比，企業(yè)可以找出自身的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)制定采購戰(zhàn)略提供參考。

參考文獻：

篇8

【關鍵詞】MRP；采購；物料

隨著經(jīng)濟全球化、客戶需求多樣化和IT技術的推廣和應用，傳統(tǒng)的成本控制模式已不適應企業(yè)未來發(fā)展的要求。生產(chǎn)過程的復雜化以及產(chǎn)品種類的多樣化使得生產(chǎn)成本管理工作難度加大，管理人員若不能及時有效地獲取產(chǎn)品成本信息，將大大降低了企業(yè)競爭力。企業(yè)需要一個能夠全面集成企業(yè)信息的成本控制系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的高度集成和共享，為管理者經(jīng)營決策提供及時、可靠的成本信息。

一、MRP（物料需求計劃）的涵義

MRP是物料需求計劃（Material Requirements Planning）的簡稱，是60年展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統(tǒng)?；谄髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，物料是產(chǎn)品生產(chǎn)的基本要素，MRP系統(tǒng)從產(chǎn)品的結(jié)構或BOM出發(fā)，實現(xiàn)物料信息的集成，企業(yè)運用MRP進行物料管理，制定合理的采購和庫存計劃，有效解決了庫存積壓占用資金和物料短缺影響生產(chǎn)的問題。MRP是ERP生產(chǎn)子系統(tǒng)的核心部分，可以有效控制生產(chǎn)過程中的物料活動，而物料活動所產(chǎn)生的成本又在產(chǎn)品成本中占據(jù)一定的比重，因此運用MRP進行成本控制是有效之舉。根據(jù)美國生產(chǎn)與庫存控制學會的統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，使用一個MRP系統(tǒng)，平均可以給企業(yè)帶來如下的經(jīng)濟效益：

1.定量效益。庫存量一般可以降低20%～35%，庫存量降低必然導致庫存管理費用和庫存損耗的減少；提高采購效率，采購成本降低5%；生產(chǎn)線生產(chǎn)率平均提高5%～10%，裝配線生產(chǎn)率平均提高25%～40%，間接勞動生產(chǎn)率提高24%，加班時間減少50%～90%；縮短生產(chǎn)提前期，提高客戶服務水平，帶來銷售量提高10%。

2.定性效益。MRP使用統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫，從根本上減少生成和維護物料清單的時間，有助于新產(chǎn)品開發(fā)，對于客戶定制的產(chǎn)品其作用更加明顯；企業(yè)使用MRP后，生產(chǎn)作業(yè)有統(tǒng)一的計劃，員工只需要按照計劃按部就班地執(zhí)行，避免了生產(chǎn)混亂，極大地提高了生產(chǎn)效率；MRP系統(tǒng)準確、及時地傳遞信息，把企業(yè)員工的精力集中在一起，加強了員工的整體配合意識，有效地提高了企業(yè)管理工作；通過MRP，把經(jīng)營規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃這樣的高層管理計劃分解轉(zhuǎn)換成低層次的各種詳細的計劃，以統(tǒng)一的計劃指導企業(yè)運作，上層的變化可以靈敏地傳遞到下層，而下層的情況也可以靈敏地反饋到上層，這種做法有利于高層的科學決策，基層的執(zhí)行判斷。MRP提供一個好的運營計劃，使公司的整體工作協(xié)調(diào)起來，企業(yè)各部門可以根據(jù)產(chǎn)品市場需求積極做出響應。

二、企業(yè)物料成本采購階段的控制措施探討

物料成本在產(chǎn)品成本中占有很大的比例，采購質(zhì)優(yōu)價廉的物料是降低產(chǎn)品成本的有力措施。MRP對采購階段的成本控制主要從三個方面展開：選擇優(yōu)秀的供應商，保持最佳的安全儲備，確定合理的訂貨量。管理人員在MRP系統(tǒng)中建立供應商管理系統(tǒng)，完善供應商的各項信息檔案，提供各種物料的最新成本信息，選擇合適的供應商后，根據(jù)市場需求和庫存信息確定物料采購量，發(fā)出采購訂單后及時跟催，保證物料按時到貨，避免生產(chǎn)停工。企業(yè)采購物料還要考慮現(xiàn)有的庫存信息，保證有合理安全的庫存儲備，以免庫存積壓擠占運營資金或物料短缺影響正常生產(chǎn)作業(yè)。

1.生成采購計劃，確定合理的訂貨量。MRP內(nèi)數(shù)據(jù)高度共享，系統(tǒng)操作員會根據(jù)主生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品BOM信息，同時綜合考慮物料的訂貨批量、采購提前期、實有庫存量、運輸方式以及計劃外的物料申請，確立合理的物料采購量，及時申報批準。隨著生產(chǎn)計劃的變化要不斷更新采購子系統(tǒng)的計劃參數(shù)，避免因為參數(shù)值過期，造成不合理的采購，影響生產(chǎn)。有些原材料采購提前期較長，有可能超過主生產(chǎn)計劃制定周期，這類物料的采購，應經(jīng)過銷售、財務與計劃等部門的綜合討論和評估來確定所需的數(shù)量和時間，然后制定材料的中期或長期采購計劃。

2.選擇合適的供應商。什么樣的供應商是企業(yè)所需要的，當然是供貨綜合成本最低的供應商，但不是簡單的報價最低。在MRP供應商評估模型中，企業(yè)把供應商的報價、交期、質(zhì)量及其他因素都設為評定目標，并對這些指標設定相應的權重，然后把潛在供應商都按該模型進行評定排名，從而找到綜合評定最高的。在供應商評估模型中，企業(yè)成本控制的關鍵評估指標主要有：第一，物料價格。物料價格是采購成本的主要組成部分，對同一材料要選擇建立多家供應商，及時根據(jù)市場變化更新材料價格，同時不斷發(fā)展新的供應商，為采購選擇做好充分準備，對于需求較大的大宗材料可以采用電子平臺公開競標的模式來確定供應商。第二，物料質(zhì)量。企業(yè)選擇物料重視低價格的同時，還要重視質(zhì)量，這似乎是一個矛盾的問題，需要找到其平衡點。質(zhì)量太差，一方面會影響到生產(chǎn)的效率；另一方面容易產(chǎn)生質(zhì)量事故，頻繁的退貨、換貨，無疑會產(chǎn)生更多的工作量和增加物流的成本。第三，物流費用。隨著國際油價的大幅飆升，物流的成本越來越高，它直接影響到采購成本的提升，選擇和發(fā)展周邊地區(qū)的供應商，是一個不得不考慮的問題。企業(yè)選擇供應商在考慮物料價格、質(zhì)量、物流費用等通用指標時，還要根據(jù)行業(yè)平均水平、行業(yè)特點、自身需求等多種因素關注其它特定條件。

3.下達訂單、及時跟催。采購部門根據(jù)實際情況，在采購子系統(tǒng)中制定采購提前期、安全庫存和訂貨批量，結(jié)合用款計劃，選擇合理的運輸方式，生成初步訂單，經(jīng)相關領導確認后，發(fā)出正式訂單給供應商，也可以采用網(wǎng)絡平臺訂單。傳統(tǒng)環(huán)境下的企業(yè)采購，采購人員很少與銷售人員、技術人員、生產(chǎn)人員和財務人員進行溝通，通常只是供應商和物料計劃員之間的一個中介人。采購人員在二者之間傳遞物料信息，可能要經(jīng)歷反復修改，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)失誤，將極大地影響企業(yè)的采購計劃和采購進程，而且由于沒有嚴格的監(jiān)控，采購人員在溝通的過程中容易出現(xiàn)吃回扣、的現(xiàn)象。實行MRP后，物料采購量和供應商選擇有了嚴格的監(jiān)控體系，采購人員更多情況下是執(zhí)行采購計劃，信息的透明有力防止了腐敗的發(fā)生，同時，采購人員有了及時準確的生產(chǎn)計劃信息，就能集中精力進行價值分析，研究談判策略，有目的有計劃地跟催訂單，充分實現(xiàn)采購過程科學化，避免生產(chǎn)停工待料現(xiàn)象。采購人員在跟催訂單的過程中，能及時了解供應商的生產(chǎn)進度及質(zhì)量情況，及時反饋信息，對MRP供應商評估模塊的供應商信息進行更新。

4.貨物驗收。貨物抵達企業(yè)時，物料管理人員檢驗物料質(zhì)量，將物料情況錄入采購系統(tǒng)，系統(tǒng)自動和采購訂單進行對比，同時核對發(fā)票金額和合同是否一致，幾方面均核對相符后，將集成信息反饋回財務管理子系統(tǒng)，由財務部門執(zhí)行相關付款業(yè)務。物料采購的實際成本一般由材料費、運輸費、搬運費和檢驗費組成。MRP模擬產(chǎn)品成本前，為每種物料制定了標準成本。一般情況下，企業(yè)以市場價格、政府政策為基礎，通過對未來市場的預測，制定物料標準成本。物料采購間接費用即運輸費、搬運費和檢驗費，可運用作業(yè)法制定，企業(yè)優(yōu)化采購流程，將流程劃分為一個個具體的作業(yè)庫，根據(jù)歷史經(jīng)驗為每個工藝作業(yè)制定標準成本，歸集匯總分攤到各采購物料。物料標準采購成本和實際采購成本往往存在一定的偏差，如果后者小于前者則形成有利差異，否則形成不利差異。

參 考 文 獻

[1]尹高原.工業(yè)企業(yè)物料成本控制的內(nèi)容及策略[J].黑龍江八一農(nóng)墾大學學報.2008（4）

[2]趙宗明.煤礦企業(yè)材料成本控制芻議[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務.

2011（22）

篇9

關鍵詞：房地產(chǎn)；流程；成本

房地產(chǎn)項目管理是一個復雜、系統(tǒng)性要求較高的工作，是一個資源融合的行業(yè)，資金占用大，開發(fā)周期長、風險大、控制節(jié)點多，部門工作相關性強，涉及面廣，項目差異性大。加上整個行業(yè)發(fā)展的時間短，可復制的成熟的可借鑒管理模式不多。房地企業(yè)需要在經(jīng)營過程中不斷地總結(jié)經(jīng)驗，不斷化解項目開發(fā)過程中遇到的各種風險。項目不可復制，但經(jīng)驗可以沉淀，教訓可以銘記，工作模塊可以固化。建立房地產(chǎn)企業(yè)作業(yè)流程、記憶系統(tǒng)等工作在房地產(chǎn)企業(yè)的管理中顯得異常重要和迫切。一個公司沒有一套規(guī)范化的管理模式、作業(yè)流程、扎實的內(nèi)力、人力儲備等，發(fā)展無從談起。

房地產(chǎn)企業(yè)為顧客提品和服務，不僅要借核算成本過程為其產(chǎn)品、服務等市場定價提供基礎依據(jù)，而且還要通過運營分析和流程化等發(fā)現(xiàn)引起成本變動的真正原因，控制成本以獲取關鍵優(yōu)勢。成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)立足于市場并提高其競爭力的法寶。從總體上看，戰(zhàn)略成本管理體系主要由價值鏈分析、對標分析、作業(yè)成本法和作業(yè)基礎管理、目標成本法、流程再造、平衡計分卡等一系列方法體系構成，且各方法體系之間存在高度融合性、互補性。僅房地產(chǎn)企業(yè)流程制度體系就包括論證管理、策劃管理、設計管理、成本管理、采購管理、施工管理、營銷管理、銷售管理、客戶管理、計劃管理、財務管理、人力管理、行政管理、風險管理等內(nèi)容。

此文僅就計劃管理、成本管理、采購管理的相關內(nèi)容進行簡要闡述。就房地產(chǎn)企業(yè)流程建設與成本管理而言，主要從管理和技術兩個層面提高公司的整體管理水平，保障項目順利的開發(fā)，為客戶提供優(yōu)良的產(chǎn)品及服務，逐漸建立公司良好的品牌，建立企業(yè)內(nèi)部的管理模式，為公司的發(fā)展和擴展打好堅實的基礎。加強向行業(yè)標桿企業(yè)的學習，加強內(nèi)部培訓，從思想上讓大家統(tǒng)一對流程的認識，認識到流程建設對企業(yè)管理的好處，不斷完善公司流程并堅決執(zhí)行，不能光說不做或執(zhí)而不行。當然在流程執(zhí)行不順時，要適時調(diào)整優(yōu)化，讓流程成為一種習慣性的工作方式。技術層面上，由內(nèi)部來不斷總結(jié)自己已完成項目的優(yōu)缺點，將經(jīng)驗在流程中、制度中體現(xiàn)出來，形成模式化的范本，避免在后面項目中重犯，減少項目的風險。外部可以建立公司的專家指導制度，從市場、設計、工程、研發(fā)、成本等進行支持、保障項目的合理開發(fā)，豐富公司人員的專業(yè)技術和知識，逐步提高自身的專業(yè)技術能力。

房地產(chǎn)企業(yè)制度流程建設主要達到以下幾個目標：

1、通過學習實踐形成適合公司的規(guī)范化管理模式

根據(jù)公司特性調(diào)整適合公司的規(guī)范化管理模式——系統(tǒng)的管理流程、作業(yè)指引；

2、建立公司記憶系統(tǒng)

根據(jù)流程、作業(yè)指引的要求形成記錄性文件——表格表單；

根據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)用用市場調(diào)研形成公司數(shù)據(jù)庫；

通過工作經(jīng)驗的積累，形成公司的文件模板。

3、打好公司底盤，促進公司發(fā)展

不斷完善記憶系統(tǒng)，形成體系，做到管理模式的可復制；滿足企業(yè)形成規(guī)模經(jīng)營的要求；

4、通過經(jīng)營管理，系統(tǒng)考慮項目開發(fā)節(jié)點，增強預見性，協(xié)調(diào)各部門間的交叉工作，在開發(fā)周期中合理分配資源，實現(xiàn)資源效率的最大化。

一、計劃管理流程：《項目作業(yè)管理計劃指引》、《項目開發(fā)總體計劃管理流程》、《專項計劃編制作業(yè)指引》。

一級計劃：服從于公司長期（3-5年）發(fā)展規(guī)劃，由“項目開發(fā)總體計劃”及“年度重點專項工作”兩部分組成。公司總經(jīng)理負責對一級節(jié)點進行控制。

二級計劃：為達成公司一級計劃目標而必須完成的行動計劃。包括“二級項目開發(fā)計劃”和“部門專項工作計劃”，每項二級計劃均由單一部門負責。

三級計劃：是指導某一計劃執(zhí)行人工作的行動清單，它由二級計劃分解而來，每條本級計劃任務都應由某人獨立主責。

運營計劃管理可以使項目在運營過程中有序進行，部門之間的工作可互相牽制、互相推進、互相監(jiān)督，當項目運營偏離目標時起到預警的作用，保障項目在可控的目標內(nèi)運轉(zhuǎn)，是公司績效考核的重要工具。

二、成本管理流程：

1、項目全過程成本管理流程，流程目的：規(guī)范成本管理工作，提高管理效率。適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)全過程。

2、項目成本分類與核算作業(yè)指引，流程目的：加強成本管理，規(guī)范企業(yè)成本核算，正確計算開發(fā)產(chǎn)品成本，便于成本資料的比較和分析。適用于項目開發(fā)全過程的成本管理。

3、可研階段成本估算作業(yè)指引，流程目的：為了加強買地前可研階段的成本估算管理，提高成本估算的效率，有效地控制成本、降低風險。適用于購地前可研階段成本估算工作。

4、策劃階段目標成本管理作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范目標成本管理，通過確定成本目標值，明確各部門的成本控制責任，在項目開發(fā)各階段嚴格控制過程成本。適用于買地后，項目目標成本的估算與責任分解；

5、設計階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：總結(jié)設計階段成本優(yōu)化的方法，在正式施工圖完成前，實施成本優(yōu)化，提高設計階段的成本管理意識，提高成本控制效果；適用于概念設計、規(guī)劃設計、方案設計、施工圖設計各階段。適用建筑、結(jié)構、安裝、景觀、室內(nèi)設計各專業(yè)；

6、招標階段成本優(yōu)化作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范招標階段成本評審工作。適用于施工及材料設備招標。

7、施工階段變更簽證作業(yè)指引，流程目的：規(guī)范工程變更簽證的辦理流程，包括施工變更形成的《施工指令單》及設計變更形成的《設計變更單》，施工完成后，對新增工程的量價的確認。適用于合同簽訂后發(fā)生的工程變更。

8、工程合同款支付作業(yè)指引，流程目的：加強對項目付款的管理，規(guī)范工程付款作業(yè)，提高項目資金管理能力。適用于所有在建工程的付款。

9、工程竣工結(jié)算作業(yè)指引，流程目的：明確結(jié)算程序，提高結(jié)算效率。適用于各項目工程結(jié)算。

10、后評估階段成本總結(jié)作業(yè)指引，流程目的：適用于評價項目成本的科學合理性，總結(jié)成本管理的經(jīng)驗教訓，為新項目成本測算提供參照系。適用于公司所有完工結(jié)算項目。

11、成本管理評估作業(yè)指引，流程目的：明確成本管理工作的重點，促進發(fā)現(xiàn)公司成本管理的優(yōu)缺點，便于公司高管對公司成本管理工作的評估，最終提高成本管理的水平。

三、采購管理流程：

1、施工及材料設備招標管理流程、設計招標管理流程與營銷招標管理流程，流程目的：確保招標采購過程的嚴謹、科學、透明；采用招投標方式實施采購，保證質(zhì)量、降低成本、提高效益。

2、合同管理流程，流程目的確保合同簽訂、合同履行、合同變更、合同后評估管理的標準化與規(guī)范化，提升合同管理質(zhì)量。

3、供方管理流程，流程目的：有效高效管理供方，提升集團運營效益。

4、采購管理流程，流程目的：確保采購的產(chǎn)品或服務符合規(guī)定的采購要求，并依據(jù)采購的產(chǎn)品或服務對項目整體品質(zhì)的影響進行控制。

5、招投標委員會評標作業(yè)指導，流程目的：成本委員會——公司非常設機構，根據(jù)業(yè)務需要臨時組建，負責授權范圍內(nèi)的評標定標；規(guī)范評標活動的公平、公正，維護公司權益。

房地產(chǎn)企業(yè)流程建設與成本管理是一個全員參與的過程，這個過程要讓大家感受到制度和流程給企業(yè)管理帶來的好處。制度和流程是一個堅守的過程，就像一個人克服壞習慣建立好習慣一樣，一個人有了好的習慣才能活得輕松，一個企業(yè)有了適合自身的制度和流程才能健康的發(fā)展。

參考文獻

[1]陳柯， 企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究 中國財經(jīng)經(jīng)濟出版社， 2009

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關 鍵 詞：ERP；SAP；信息化；采購模塊

一、項目研究背景

目前ERP實施主要強調(diào)將企業(yè)內(nèi)部價值鏈上所有功能活動加以整合，改善企業(yè)的內(nèi)部管理，以降低成本，提高管理效益，并成功應用于生產(chǎn)、重工、財務、銷售等業(yè)務的管理和控制。但是采購環(huán)節(jié)中尤其是非生產(chǎn)性采購的管理還是一個薄弱點，而非生產(chǎn)性的采購涉及的采購金額在某公司每年都有幾億人民幣。要降低采購運營成本，提高資金利用率，減少庫存，并充分利用集團規(guī)模采購的優(yōu)勢，提高采購信息的溝通效率成為實現(xiàn)這一目標的瓶頸。從企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)技術角度來分析，由于配件的BOM（Bill of Material），即物料清單，結(jié)構非常復雜，利用進口專利所附的圖紙和老式的計算機管理軟件已經(jīng)很難滿足其產(chǎn)品結(jié)構變更及工藝升級的管理。其次，從企業(yè)供應鏈角度來分析，原材料的采購環(huán)節(jié)，半成品的加工環(huán)節(jié)、零配件的組裝環(huán)節(jié)及最后成品的銷售環(huán)節(jié)伴隨著復雜的工藝路線，協(xié)同作業(yè)存在一定難度，當銷售計劃進行調(diào)整時，生產(chǎn)和采購計劃很難做到即時變更。最后，從企業(yè)財務角度來分析，由于原材料價格波動較大，生產(chǎn)工藝復雜及人工投入不穩(wěn)定，所以成本核算環(huán)節(jié)往往不精確，整個產(chǎn)業(yè)的利潤空間需要較為精確的成本作為依據(jù)進行評估核算[1]。

針對以上需求定義，該項目所實施的范圍便確定在ERP領域。ERP系統(tǒng)是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是從MRP（物料需求計劃）發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRP的功能，其核心思想是供應鏈管理。它跳出了傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。它對于改善企業(yè)業(yè)務流程、提高企業(yè)核心競爭力具有顯著作用。

該企業(yè)通過信息平臺的建立，能夠滿足以上所提出的需求和問題。首先，該企業(yè)實現(xiàn)了公司級的數(shù)據(jù)共享，理清了物料結(jié)構清單及工藝路線的分配。其次，企業(yè)的信息流向更加趨向合理，計劃更加準確，物流與資金流高度集成，從而加快了物流運轉(zhuǎn)速度，同時減少了庫存占有資金。最后，細化了生產(chǎn)管控的單元，精確地指定了各條工藝所占用的工時及費率，并且實現(xiàn)了原材料價格按期間管理，從而使成本核算更加準確，財務報表更加清晰，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃層領導提供了有力的決策依據(jù)[2]。

二、ERP的發(fā)展現(xiàn)狀

ERP是Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱，是上世紀90年代美國一家IT公司根據(jù)當時計算機信息、IT技術發(fā)展及企業(yè)對供應鏈管理的需求，預測在今后信息時代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生的變革而提出了這個概念。 ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務架構，使用圖形用戶接口，應用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標準功能，它還包括其他特性，如品質(zhì)、過程運作管理以及調(diào)整報告等[3]。

目前國際上使用的大型ERP軟件有SAP R/3、Orcal 11I；國內(nèi)生產(chǎn)的大型ERP軟件有用友U8和金蝶K3[3]。該課題所選擇的軟件系統(tǒng)為全球最大的ERP軟件系統(tǒng)SAP R/3。

由于ERP軟件的邏輯設計主要來源于管理需求，所以下面簡單介紹一下ERP概念的發(fā)展情況。

ERP的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段[4]：

（1）訂貨點法：該思想主要產(chǎn)生于20世紀40年代，主要解決的問題是如何確定訂貨時間和訂貨數(shù)量，目的是為了降低庫存成本及采購費用。軟件設計主要依據(jù)庫存管理理論。

（2）基本MRP（Material Requirement Planning）即物料需求計劃：該思想主要產(chǎn)生于20世紀60年代，主要解決的問題是如何根據(jù)主生產(chǎn)計劃確定訂貨時間、訂貨品種、訂貨數(shù)量，目的是為了追求庫存成本的降低，同時避免生產(chǎn)頻繁缺貨的情況。軟件設計主要依據(jù)主生產(chǎn)計劃管理理論及BOM管理理論。

（3）閉環(huán)MRP：該思想主要產(chǎn)生于20世紀70年代，主要解決的問題是如何實現(xiàn)計劃的制定到有效實施的即時調(diào)整，目的是防止計劃偏離實際。軟件設計主要依據(jù)能力需求計劃管理及車間作業(yè)計劃管理理論。

（4）MRPⅡ：該思想主要產(chǎn)生于20世紀80年代，主要解決的問題是如何實現(xiàn)管理信息系統(tǒng)一體化，目的是追求競爭優(yōu)勢。軟件設計主要依據(jù)決策技術、系統(tǒng)仿真技術、物流管理技術及系統(tǒng)集成技術。

（5）ERP：該思想主要產(chǎn)生于20世紀90年代，主要解決的問題是如何在企業(yè)及合作伙伴范圍內(nèi)利用一切可利用的資源，目的是適應市場環(huán)境的快速變化。軟件設計主要依據(jù)混合型生產(chǎn)理論、供應鏈技術、JIT（Just In Time），即準時制生產(chǎn)方式。

三、基于SAP的電子采購系統(tǒng)的功能設計

ERP系統(tǒng)是一個十分復雜的系統(tǒng)工程，每個系統(tǒng)都是由相應的子系統(tǒng)組成，每個子系統(tǒng)又可以分為多個模塊。因此功能模塊設計在設計系統(tǒng)模塊時，應時刻考慮模塊間的內(nèi)聚與耦合關系，即倡導模塊內(nèi)聯(lián)系越緊越好，模塊間聯(lián)系越少越好的原則[5]。

根據(jù)采購管理子系統(tǒng)分析階段形成的數(shù)據(jù)流程圖及數(shù)據(jù)字典，將采購管理子系統(tǒng)按功能劃分法分為五個模塊，即采購計劃模塊、訂貨管理模塊、收貨管理模塊、請款管理模塊、供應商管理模塊。同時各個模塊又都各自包含如下功能模塊圖所示的相對獨立的功能模塊。功能模塊如圖1所示。

項目實施過程中非標準功能的ABAP開發(fā)部分，需要在設計階段整理出開發(fā)需求清單并著手根據(jù)業(yè)務需求設計程序邏輯。開發(fā)工具分為Web Dynpro和ADD-ON兩種，Web Dynpro主要用于畫面的開發(fā)，開發(fā)者可以對Web畫面的按鈕事件進行編碼，并且對ADD-ON編寫的共通程序進行調(diào)用；ADD-ON主要用來編寫共通程序，例如：系統(tǒng)間的接口，SAP增強功能的開發(fā)，用戶出口等，對于Web Dynpro程序的命名規(guī)則，統(tǒng)一為“ZWVM_名稱”。

對于ADD-ON程序的命名規(guī)則，以“Z”固定開頭，類程序接“CLS_名稱”，API程序接“ZPMM_名稱”，報表程序接“ZPUM_名稱”，ADD-ON表統(tǒng)一格式為“ZTPMMxxx”。Web Dynpro/ADD-ON命名規(guī)則如表1所示。

四、采購管理業(yè)務數(shù)據(jù)流圖

采購部門是企業(yè)物資的重要入口部門，是物流的主要部門，與各個部門都有密切的關系，但主要是完成生產(chǎn)物資的采購，與生產(chǎn)部門、財務部門和倉庫部門的業(yè)務聯(lián)系是根據(jù)生產(chǎn)計劃和物料需求計劃制定采購計劃，并形成用款計劃交財務；再發(fā)出采購訂單（合同），供應商按計劃來料，倉庫部門根據(jù)訂單（采購計劃）收料，安排檢驗，合格后辦理入庫業(yè)務，入庫單據(jù)交財務，并根據(jù)發(fā)票形成應收款。

采購管理子系統(tǒng)的主要設計功能是依據(jù)物料需求計劃（庫存的訂貨點需求），根據(jù)物料的采購提前期、采購批量來選擇供應商，從而制定采購訂單；采購訂單來料后根據(jù)訂單進行驗收、收貨，再送檢驗，合格后分配庫存貨位，登記入庫單。根據(jù)采購業(yè)務的分析，采購業(yè)務的ERP管理分為五大子系統(tǒng)，如圖2所示為采購系統(tǒng)第一層數(shù)據(jù)流。

該系統(tǒng)包括供應商管理、采購收貨管理、采購訂單管理、采購基礎數(shù)據(jù)、采購計劃管理。

這是采購管理子系統(tǒng)中最重要的模塊，實現(xiàn)了對采購流程的跟蹤管理，包括供應商管理、采購收貨管理、采購計劃管理等功能。

根據(jù)各種請購信息，制訂采購計劃，通過詢比議價選擇最優(yōu)供應商，然后生成采購單，通過發(fā)單作業(yè)將采購單實際發(fā)出。

采購訂單管理包括采購訂單明細文件、采購訂單主文件等。

收貨檢驗作業(yè)由專門的質(zhì)檢部門做，收貨員根據(jù)采購單編號或直接查找未收完料的采購單，核對正確后開收貨單，此時采購子系統(tǒng)會自動提示有新收貨情況，可重新核對是否無誤并根據(jù)收貨質(zhì)量自動計算此次收體貼的合格率，該合格率可作為供應商評估的參考，如圖3所示。

模塊包括供應商管理、交貨方式維護、訂貨方式維護、采購員維護、退貨原因維護、采購系統(tǒng)維護。

在一個管理先進的企業(yè)中，供應商被看作企業(yè)的一部分，因此對供應商的管理是相當重要的。該模塊記錄了供應商的各種信息，包括供貨范圍、商品報價、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的交易記錄。與一個信譽良好的供應商建立穩(wěn)固的長期合作關系是至關重要的，所以本系統(tǒng)提供了一套完整的供應商評估流程，采用人工評分與系統(tǒng)自動評分相結(jié)合的評估制度，合理公正地評估供應商，使公司能和一些優(yōu)秀供應商建立良好的合作關系。

退貨時先根據(jù)發(fā)票建立一個退貨請求，貨物出庫，根據(jù)出庫結(jié)果建立退貨說明，并記錄退貨原因等，同時進行采購系統(tǒng)的維護，如圖4所示。

模塊包括采購計劃管理、采購訂單制定、采購訂單審批、采購訂單結(jié)清?？筛鶕?jù)不同要求統(tǒng)計某段時期的采購情況，生成相應文件。根據(jù)采購單制作相應付款計劃生成報表，如圖5所示。

模塊包括采購退貨、采購收獲、驗收入庫。在不同時期生成各自文件。在采購和入庫時期分別生成主文件和明細文件，以便對整個流程進行更好的把握和記錄。

參考文獻

[1] 孫福權，王曉煜.企業(yè)資源計劃（ERP）[M].沈陽：東北大學出版社.2006，7：7-8.

[2] 孫福權，吳迪.ERP實用教程[M].北京：人民郵電出版社.2009，11：3-5.

[3] Judy E.Scott，IrisVessey.Implementing Enterprise Resource Planning Systems：The Role of Learning from Failure[J].Information Systems Frontiers.2002，2（2）：15.

[4] 李偉忠.SAP實施顧問寶典[M].北京：中國人民大學出版社.2005：36-38.

[5] 陳佳.我國制造業(yè)ERP應用分析與研究[J].中國制造業(yè)信息化.2003， （01）：96-97.

Design and Implement of Procurement System Based on SAP

Cao Xi1，Pu Qu2

（1.Dalian motor group， Dalian Liaoning 116044；2. Dalian Neusoft University of Information，Dalian Liaoning 116023）