導語：如何才能寫好一篇初創(chuàng)企業(yè)公司規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】大學生；管理知識；創(chuàng)業(yè) ；成功

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

創(chuàng)業(yè)管理知識是創(chuàng)業(yè)過程中應用到的各種與管理相關的知識。大學生創(chuàng)業(yè)過程是學習積累經(jīng)驗的過程，在這個過程中，管理知識是漸進累積的。創(chuàng)業(yè)管理知識不僅包括管理學基礎、企業(yè)管理、人力資源管理、會計管理等知識，還包括創(chuàng)業(yè)過程中相關的時間管理、團隊管理、公司管理等知識。

自我管理、時間管理

管理自己，給自己制定嚴格的行程表和學習進度表，創(chuàng)業(yè)不是盲目地掙錢而要有計劃地創(chuàng)造和學習。學會管理時間，減少應酬的時間，至少在創(chuàng)業(yè)初期應嚴格執(zhí)行。同時，不要對整個公司運作的程序全盤管理，要了解來龍去脈，減少細節(jié)的跟蹤。如果一個企業(yè)家把太多的時間花在每個人都能勝任的日常工作上，而從來不考慮老板應做的戰(zhàn)略計劃及高層次的管理工作，那么其代價有時是致命的。如果你允許其他人做決定的話，他們也許會做得很好，他們也許會犯錯，但他們可以學習而且下一次會做得更好。

二、管理團隊，帶好班子

要在你的能干員工中找到“伙伴”，來合伙做生意，但事先應該有一個書面的協(xié)議，寫明雙方應承擔的權利和義務。通常，雙方應能為公司的發(fā)展帶來不同的經(jīng)營才干、經(jīng)驗或其他相關的優(yōu)勢。友情不能維持合伙關系，事實上，生意上的合伙關系很容易破壞多年的友情。合伙要想成功、愉快，必須在合伙之前先寫好協(xié)議。[1]如果是兩個意見經(jīng)常相悖者合伙，更應該有書面協(xié)議。團隊中的角色也至關重要，團隊中應該有領導者，吹毛求疵者，調(diào)停者，聯(lián)絡者，甚至在創(chuàng)業(yè)初期的團隊中也應該存在“懶惰者”，也就是管理學中著名的懶螞蟻管理。團隊的人數(shù)不必太多，也不必要打造全精英團隊，一個人也可以扮演多個角色，關鍵在于團隊管理的意識要在創(chuàng)業(yè)初期就養(yǎng)成。[2]如果不進行團隊管理，公司發(fā)展會因此而極為緩慢。公司規(guī)模小時，一個人獨自管理還行得通；但當公司開始擴大規(guī)模時，客戶會關注公司是否具有專業(yè)的管理水平，這時就要靠一個正規(guī)而專業(yè)的管理班子運轉(zhuǎn)了。

要組建管理團隊，創(chuàng)業(yè)者首先應該分析公司每天都在做什么？如何做的？以及公司的主要收益是哪些？這些調(diào)查不能急于求成，而要細心嚴謹。這一過程有利于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化及人才招聘工作的進行。要為一個職位找到最合適的管理人才，必須要了解他們每個人的特點，多方考慮，挑選有共同創(chuàng)業(yè)理想的實力型人才加盟。建立高效、專業(yè)的管理團隊必須遵循聘請有經(jīng)驗的人員，選擇素質(zhì)較高的人；力圖使其擁有的經(jīng)驗和才能適應公司的環(huán)境；盡量到曾經(jīng)共事過的朋友中尋找；管理層的人數(shù)要盡可能少等幾個原則。搭建管理團隊的過程十分艱辛，創(chuàng)業(yè)者也可以采取通過“顧問”體系來形成管理班子的辦法，即先從一些職業(yè)退休人士或業(yè)務關系中有這方面經(jīng)驗的人選中聘請，他們能夠彌補年輕員工經(jīng)驗不足的缺陷，對每個年輕的管理人員都配有一個顧問指導其工作。這樣一來公司的管理班子很自然地就隨著業(yè)務的增長而成熟起來。

三、選拔人才，打造優(yōu)秀團隊

招聘最好的人才將會給公司帶來比付出的高薪多得多的利潤和好處，因為，如果公司的員工是一流的，那么公司便成了一流的。老板必須清楚公司需要什么樣的員工，并且讓公司的每個員工都知道自己的職責范圍，同時要培養(yǎng)他們的團隊精神，使之與其他員工默契配合。這樣不僅有利于老板明白自己需要什么樣的人才，還有利于公司吸引人才。[1]一般來說，部門經(jīng)理要在自己公司內(nèi)部選拔，而優(yōu)秀的銷售員和市場營銷人員則需要到競爭對手的公司里去聘請。

四、管理公司，建章立制

（一）建立業(yè)績考核標準。要建立定額銷售制度，完成銷售額的員工將獲得公司一定比例的收入。完不成銷售額的員工收入會減少，超額完成的有獎勵，形成能者多、平者少、庸者下的競爭機制。企業(yè)剛起步時，管理者對薪金制度了解得越多，公司今后的發(fā)展越容易。

（二）建章立制，規(guī)范管理。企業(yè)從創(chuàng)辦之始，就應該有書面的規(guī)章制度。不嚴謹、漏洞百出的混亂狀態(tài)會給公司經(jīng)營帶來麻煩的。沒有任何規(guī)章制度的公司，只會落到舉步維艱的境地。規(guī)章制度最大的好處是：使每個人都處在相同的行為準則下朝著共同的目標前進。如果不制定這個準則，指明這個方向，那么員工就會各行其是。

（三）嚴格執(zhí)行制度。規(guī)章制度中，不能限制老板處理事物的決定權。對違反規(guī)章制度的處理方法也要清楚地寫入。一旦出現(xiàn)違反規(guī)定的情況發(fā)生，一律按制度執(zhí)行。

五、財務管理，開源節(jié)流

大學生創(chuàng)業(yè)越來越受到社會的關注，財務管理在其創(chuàng)業(yè)過程中起到至關重要的作用，但也往往被年輕創(chuàng)業(yè)者忽視。[3]對于年輕的大學生創(chuàng)業(yè)者而言，創(chuàng)業(yè)過程中遇到的融資、會計信息記錄、企業(yè)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)、自身財務管理素養(yǎng)以及外部環(huán)境影響等問題尤為突出。企業(yè)的規(guī)模不管有多小都必須有財務制度或者說會計操作準則，有規(guī)范可依據(jù)。從財務管理的角度，首先需要按照基本財務賬本進行記錄，然后根據(jù)財務數(shù)字做出報表。

作為初創(chuàng)業(yè)的管理者，首先要明白財務三大報表的含義，要知道三大報表各有它表述的重點存在。三大報表是個整體，個別拆開來看都無法看到完整企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。資產(chǎn)負債表：企業(yè)的錢從哪里來；企業(yè)把這些資金投資在哪種資產(chǎn)上；損益表：各類成本結(jié)構(gòu)以及利潤的水平；現(xiàn)金流量表：營運、理財、投資等三種活動的現(xiàn)金流入和流出狀況。初創(chuàng)業(yè)的人員來說，還有一個很重要的財務問題需要注意的，就是有關現(xiàn)金流的問題，要注意庫存與現(xiàn)金周轉(zhuǎn)，降低流通時產(chǎn)生的不必要成本，開源節(jié)流做到資金運轉(zhuǎn)暢通有序。

大學生創(chuàng)業(yè)過程是復雜多變的，如何提高成功的幾率是每個創(chuàng)業(yè)者都應該思考的問題，掌握創(chuàng)業(yè)過程中的管理知識是創(chuàng)業(yè)活動良性運行的有利保障，因此大學生在工作中、學習中要不斷積累、探索，為將來的創(chuàng)業(yè)打下良好的基礎。

【參考文獻】

[1]王利軍.分析創(chuàng)業(yè)學習對新創(chuàng)企業(yè)成長績效的作用機理[J].中國科技投資.2012(33)

[2]雷輝.陳少平.項目管理知識與就業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)能力關系的實證分析[J].創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)教育.2013(4)

篇2

關鍵詞：企業(yè) 初創(chuàng)期 成長期 人力資源

背景介紹：筆者曾任職的這家公司是一家專注于為大中型制造企業(yè)提供配套的工業(yè)倉儲配送物流服務的第三方物流公司，于08年正式運作業(yè)務，經(jīng)過幾年的辛苦拼搏，實現(xiàn)了營業(yè)額從0到2012年初5億元的高速增長。在此期間，經(jīng)歷過辛苦而充滿激情的初創(chuàng)期后，迅速進入了業(yè)務高速發(fā)展的成長期。其中，結(jié)合企業(yè)實際情況，筆者還將成長期分為兩個階段――成長期的前段為業(yè)務量穩(wěn)步上升的發(fā)展期，后段為從區(qū)域市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國市場的擴張期。

1 初創(chuàng)期

典型情境1：勞動糾紛風險高。

一般來說，初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)章制度及流程的規(guī)范性尚不完善，員工離職率高，物流行業(yè)特性更加劇了這種情況（倉儲配送類物流行業(yè)的基層員工年離職率高達25%以上），導致勞動糾紛風險高。

與此同時，2008年《勞動合同法》正式實施，勞動糾紛中企業(yè)敗訴率高（筆者所在地區(qū)的企業(yè)敗訴率接近90%）。

綜上所述，筆者所在企業(yè)在初創(chuàng)階段面臨著較高的勞動糾紛風險。

需求：控制勞動糾紛風險。

解決方案：規(guī)劃設計企業(yè)規(guī)章制度，并合理利用《勞動合同法》對勞務派遣的規(guī)定，對部分崗位實行勞務派遣用工模式，通過勞務派遣協(xié)議的合同條款嚴謹界定勞務派遣當事三方的權利義務，為企業(yè)建起了一道有效的“防火墻”，既轉(zhuǎn)移勞動風險，又簡化用工手續(xù)。

效果：在勞動糾紛中企業(yè)敗訴率高企的大環(huán)境下，從2008年至2011年底，經(jīng)濟補償金支付額為0。

典型情境2：前期業(yè)務合作陷入兩難困境。

公司主營業(yè)務為針對大型機械制造企業(yè)的配套倉儲配送（工業(yè)）物流，并將前期目標客戶鎖定為客車行業(yè)企業(yè)。但在實際操作中，針對客車行業(yè)的工業(yè)物流解決方案在國內(nèi)尚無成功案例――“人才、操作流程、付費模式”處于“三無”狀態(tài)，導致客戶僅同意進行小范圍的（不付費）嘗試性合作，如合作效果明顯才擴大范圍且進入實質(zhì)（付費）合作，導致前期業(yè)務合作陷入兩難困境――不進行（不付費）嘗試性合作，則不可能進入大范圍的實質(zhì)（付費）業(yè)務合作；但若未實現(xiàn)實質(zhì)（付費）業(yè)務合作，則嘗試性（不付費）合作時的人員等資源投入存在沉沒風險，且因《勞動合同》的約束（人員入職時就必須簽訂《勞動合同》），后續(xù)會陷入在人員閑置（如不解除勞動關系）或支付經(jīng)濟補償金（如解除勞動關系）中二者選一的困境。

業(yè)務的高度不確定性，帶來的前期人力投入的沉沒風險以及后續(xù)的“人員閑置成本”或“勞動合同違約成本”，給企業(yè)經(jīng)營帶來了很大的壓力和風險。

需求：增強用工的靈活性，減少“人員閑置”或“勞動合同違約”的成本。

解決方案：充分利用廈門市職業(yè)見習政策，建立“見習生”用工模式，增強用人靈活性，降低人工成本。

備注：職業(yè)見習用工模式的三大好處：①《職業(yè)見習協(xié)議》由企業(yè)和本地生源應屆生雙方簽字后報當?shù)卣膭趧尤耸滦姓块T備案，具備官方認可的“準勞動合同”性質(zhì)；②政府出資為應屆生支付部分見習補貼并購買意外保險，降低企業(yè)的用工成本，并在一定程度上防范了工傷賠付風險；③企業(yè)或應屆生任何一方如需解除見習協(xié)議關系，僅需一周左右時間即可，具有《勞動合同》不可比擬的靈活性。

效果：①保證了企業(yè)在業(yè)務不確定環(huán)境下的用工靈活性，基本解決了嘗試性（不付費）業(yè)務合作的后顧之憂；②申報見習補貼約20多萬元，降低了企業(yè)用工成本③通過實施應屆生“入職引導流程”，穩(wěn)定了應屆生隊伍，以低成本方式保證了基層骨干的儲備，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。

2 發(fā)展期

典型情境3：客戶響應速度變慢，內(nèi)部責權不清。

隨著客戶數(shù)的增多及業(yè)務量的上升，對客戶需求的響應頻繁出現(xiàn)失誤，甚至半年內(nèi)出現(xiàn)4次因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線等重大客訴事故；各作業(yè)環(huán)節(jié)之間互相推卸責任，經(jīng)常無法明確產(chǎn)生問題的責任。

需求：對外提高客戶響應速度，對內(nèi)明確責任。

原因分析：組織架構(gòu)形式和管理模式與業(yè)務發(fā)展階段的不匹配――一方面是原有集權式管理模式，在客戶增多（多重點）情況下，表現(xiàn)出來的目標不專注及資源分配沖突；另一方面是原有的“分段接力式”組織架構(gòu)，面對業(yè)務量增大的情況，缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，導致響應速度變慢。

解決方案：通過組織架構(gòu)變革，將“分段接力式”的組織架構(gòu)調(diào)整為“產(chǎn)品經(jīng)理制”組織架構(gòu)（即：將原有的分散在倉儲管理課、配送管理課和單據(jù)室的職能，歸并成一個業(yè)務項目，由項目主任統(tǒng)一指揮上述職能），并重組為根據(jù)客戶類別或客戶產(chǎn)品線類別設置的6個業(yè)務項目，業(yè)務項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)實行“捆綁式”考核。

效果：①不同的業(yè)務項目之間責任明確，再無發(fā)生推卸責任的現(xiàn)象――每個業(yè)務項目由各自的項目主任統(tǒng)一指揮，只服務于特定的客戶或客戶的產(chǎn)品線。②客戶響應速度明顯提高，未再發(fā)生過因公司原因造成的客戶生產(chǎn)斷線，且缺料項次率下降2%。

典型情境4：加班費不斷上升，基層作業(yè)骨干不斷流失。

由于初創(chuàng)期的業(yè)務量不穩(wěn)定，為了保證人力資源不浪費，實行了“崗位工資+加班費”的薪酬模式，但隨著業(yè)務量的不斷上升且趨于穩(wěn)定，卻開始出現(xiàn)大范圍“混加班”的現(xiàn)象，并導致工作效率降低，單位營收中的加班費占比不斷上升。但加班費的上升并未保證基層作業(yè)骨干的穩(wěn)定，工作表現(xiàn)較好（做得快且少差錯）的基層作業(yè)骨干不斷流失，并導致作業(yè)質(zhì)量無法穩(wěn)定、業(yè)務模式及操作流程的優(yōu)化淪為空談。

原因分析：薪酬（主要是浮動薪形式）和績效模式無法適應業(yè)務發(fā)展的需要――加班費的薪酬模式未能鼓勵提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負面效應；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒有發(fā)揮應有的激勵作用。

解決方案：①推進“團隊計件”績效及薪酬改革：取消加班費，設立績效獎金，業(yè)務項目內(nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎金總額實行“捆綁式”考核，項目內(nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務質(zhì)量進行“二次分配”。業(yè)務項目的“團隊計件”獎金總額=業(yè)務項目的當期作業(yè)量或營收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實行“勞務派遣回簽”的用工激勵模式：對符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動合同。

效果：①作業(yè)效率提高：單位營收加班工時投入比――6個業(yè)務項目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務項目主動淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動上報客戶超儲位情況，就達到了單人創(chuàng)收最高達3200元/月的記錄；并不斷提出專業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴張期

典型情境5：異地業(yè)務無“將“可派。

進入擴張期，公司開始進入異地市場。但當異地的業(yè)務合作達成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒有合適人選可供外派的困局，導致業(yè)務進度無法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠度方面均有待磨合；實質(zhì)是核心崗位無儲備人才。

需求：為業(yè)務高速擴張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃洹?/p>

解決方案：①根據(jù)業(yè)務戰(zhàn)略，針對核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過“校企合作”及開發(fā)內(nèi)部培訓課程等方式，有計劃地、批量培養(yǎng)“儲備干部”。②針對核心崗位，試點導入“崗位評級制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級重要因素，引導員工的跨項目（部門）輪崗，加速復合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢，不利于快速開拓市場。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場時，因為不再有客戶資源積累的優(yōu)勢，價格成為市場競爭的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營產(chǎn)生的成本優(yōu)勢；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團隊的快速組建。

需求：降低外派成本，促進快速組建異地團隊。

解決方案：①對崗位進行分類管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過異地人事，解決屬地化用工的人事關系問題；或通過屬地化的業(yè)務外包方式，適應業(yè)務量變化的需要，保證快速組建異地團隊。

（擴張期的解決方案均在試行中）

參考文獻：

[1]孫愷.企業(yè)人力資源策略、組織動態(tài)能力與績效關系研究[D]. 浙江大學，2008.

篇3

【關鍵詞】 中小企業(yè)； 內(nèi)部控制； 生命周期

如同人一樣，中小企業(yè)也有生命周期。根據(jù)伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）的企業(yè)生命周期理論，中小企業(yè)的生命周期可分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。為了研究不同生命周期企業(yè)的基本特征，了解目前中小企業(yè)生命周期與內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，課題組成員于2012年7月至9月在山東省煙臺市采取調(diào)查問卷方式收集一定數(shù)量的中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀的相關資料，并對其數(shù)據(jù)進行詳細的整理與分析。該調(diào)查的具體實施過程主要包括以下五個步驟：1.根據(jù)煙臺市中小企業(yè)的實際情況設計調(diào)查問卷；2.確定調(diào)查對象，主要選取的是山東商務職業(yè)學院會計系的校外實習基地；3.調(diào)查問卷的發(fā)放和回收，課題組成員利用暑假時間通過走訪實習單位、開展座談等方式發(fā)放問卷，保證了資料的準確性；4.對取得的調(diào)查數(shù)據(jù)進行整理和分析；5.在深入研究的基礎上進行總結(jié)分析。

一、調(diào)查問卷的設計、發(fā)放、整理、總結(jié)

（一）中小企業(yè)的界定

本文根據(jù)工業(yè)和信息化部、國家統(tǒng)計局、國家發(fā)展和改革委員會、財政部四部委在2011年制定的《中小企業(yè)劃型標準規(guī)定》對“中小企業(yè)”的概念進行界定，中小企業(yè)劃分為中型、小型、微型三種類型。受時間和地域的限制，主要選擇煙臺市的中小企業(yè)作為代表發(fā)放問卷進行調(diào)查。

（二）問卷的設計

在問卷的設計上需要達到兩個目的，一是能夠通過問卷判斷出該企業(yè)處于生命周期的哪個階段，二是該企業(yè)內(nèi)部控制的執(zhí)行情況如何。通過多次的討論，并結(jié)合企業(yè)專家的意見，最終形成的調(diào)查問卷分為六部分共40個問題。第一部分為企業(yè)基本情況，包括企業(yè)規(guī)模、建立時間、資產(chǎn)情況以及近三年的銷售、利潤情況，這部分主要用于了解企業(yè)的基本情況并據(jù)以判斷該企業(yè)處于哪個生命周期。第二部分為企業(yè)內(nèi)部控制情況，包括硬件環(huán)境及軟環(huán)境的設置和執(zhí)行情況。硬件環(huán)境包括是否設立內(nèi)部審計部門、是否對所有的關鍵環(huán)節(jié)進行控制等；軟環(huán)境主要包括企業(yè)對員工的政策、是否重視企業(yè)文化建設等。第三至六部分分別是企業(yè)最主要的四個內(nèi)部控制方面的設置情況，包括貨幣資金內(nèi)部控制情況、銷售與收款內(nèi)部控制情況、采購與付款內(nèi)部控制情況、生產(chǎn)與費用內(nèi)部控制情況。在這幾部分中，主要是針對職責分離、授權批準制度、關鍵的控制程序、相關審計資料完整情況進行調(diào)查。

（三）調(diào)查問卷的發(fā)放及回收

本次調(diào)查共發(fā)放問卷80份，主要調(diào)查對象是山東商務職業(yè)學院會計系的校外實習基地，其中發(fā)放網(wǎng)上問卷20份，發(fā)放書面問卷60份；共回收問卷69份，其中網(wǎng)上問卷15份，書面問卷54份，回收率為86.25%。后續(xù)分析中剔除了某些并非屬于中小企業(yè)的回收問卷，最終有效回收的問卷為65份。

（四）調(diào)查數(shù)據(jù)的整理及分析

根據(jù)愛迪思的理論，企業(yè)的生命周期分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期、衰退期，筆者結(jié)合調(diào)查的65家煙臺市中小企業(yè)的情況，主要根據(jù)企業(yè)建立時間、資產(chǎn)規(guī)模、近三年銷售增長情況，將65家企業(yè)進行具體分類，其中處于初創(chuàng)期的5家、成長期28家、成熟期24家、衰退期8家。分類標準見表1。

二、不同生命周期中小企業(yè)的基本特征分析

通過對65家中小企業(yè)的資料進行分析，筆者整理出處于不同生命周期的中小企業(yè)的基本特征。

（一）初創(chuàng)期中小企業(yè)的基本特征

初創(chuàng)期的企業(yè)一般建立時間在3年以內(nèi)，員工人數(shù)較少，不超過50人，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模較小，營業(yè)收入和銷售增長雖然呈現(xiàn)上升的趨勢，但是上升的數(shù)額不大。在企業(yè)的內(nèi)部控制方面，大部分沒有設置專門的內(nèi)部控制部門，只是對貨幣資金、實物資產(chǎn)、銷售與收款控制比較重視。企業(yè)在創(chuàng)立初期，由于員工的流動性比較大，所以企業(yè)不太重視員工的培訓和職業(yè)生涯的規(guī)劃。在具體的控制環(huán)節(jié)，企業(yè)最重視貨幣資金的控制，能夠做到現(xiàn)金定期盤點。但是由于企業(yè)機構(gòu)簡單，人員較少，一般財務部只有一兩個人或者直接采用記賬，會計資料較混亂。在其他內(nèi)部控制環(huán)節(jié)，基本上沒有授權審批政策，職責分工也不明確。

（二）成長期中小企業(yè)的基本特征

在成長階段，企業(yè)一般建立的時間在3年以上，員工數(shù)量增長較快，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模有了較大的發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品品種增多，市場份額逐步提高，利潤上升，營業(yè)收入和銷售數(shù)量在近三年有了較大的增長，競爭能力增強。在內(nèi)部控制方面，有些中小企業(yè)開始意識到內(nèi)部控制的重要性，也建立了相關的內(nèi)部控制制度，但從總體來看，仍然缺乏科學性與針對性，只是照搬大企業(yè)的模式，致使內(nèi)部控制難以發(fā)揮應有的效果。如有些企業(yè)雖然開始進行授權審批，但是只在一些關鍵環(huán)節(jié)設立，并沒有做到所有環(huán)節(jié)的授權審批；企業(yè)開始進行職責分工，但是只在一些主要環(huán)節(jié)設立，例如貨款的確認、收款與付款、退貨驗收等；有的企業(yè)只注重錢財物等有形資產(chǎn)的管理控制，而忽視了對人員素質(zhì)、品牌等無形資產(chǎn)的控制；大部分企業(yè)已經(jīng)開始建立自己的企業(yè)文化，但只是提出自己的經(jīng)營理念和目標；對企業(yè)員工的職業(yè)生涯發(fā)展以及職工的職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)不太重視。筆者通過幾個關鍵控制點繪制圖表來說明成長期企業(yè)內(nèi)部控制的情況（圖1—圖6）。

（三）成熟期中小企業(yè)的基本特征

在成熟期，企業(yè)一般建立的時間在10年左右，員工數(shù)量、資產(chǎn)規(guī)模達到了一個相對穩(wěn)定的階段，銷售增長率或利潤增長率在達到某一點后將趨于平穩(wěn)，企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出自己的產(chǎn)品，在市場上擁有固定的客戶群。營業(yè)收入和銷售增長在近三年基本穩(wěn)定。在內(nèi)部控制方面，內(nèi)部控制制度逐漸完善，例如企業(yè)除了重視錢財物等有形資產(chǎn)的控制外，開始關注企業(yè)員工的素質(zhì)培養(yǎng)及企業(yè)文化的建立。授權審批制度逐漸完善，職責分工也在逐漸變細。但是在整體的控制上還是照搬大企業(yè)的模式，并沒有找到適合中小企業(yè)的控制模式，控制的效果較差。有些中小企業(yè)雖然建立了比較完備的內(nèi)部控制制度，但是由于人員素質(zhì)較低，沒有完全按照制度執(zhí)行?？傮w來說成熟期的企業(yè)在內(nèi)部控制上更加成熟與完善，筆者列出了中小企業(yè)在成長期和成熟期對關鍵控制點設置的比較情況（見表2）。

（四）衰退期中小企業(yè)的基本特征

經(jīng)過成熟期的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，同外界聯(lián)系更復雜，管理工作量劇增，企業(yè)面臨來自于內(nèi)部和外部的雙重壓力。主要表現(xiàn)在企業(yè)機構(gòu)臃腫，盛行，員工士氣低落，人心渙散，員工凝聚力不足。技術老化、產(chǎn)品落后引起產(chǎn)品滯銷，近三年的營業(yè)收入和利潤水平不斷下降，競爭實力差，適應能力弱。經(jīng)過前三個階段的發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)完善，但是由于企業(yè)正處于倒退的境地，企業(yè)面臨著由成熟走向衰退的危機時刻，要么就此沉淪，退出競爭，要么變革進行二次創(chuàng)業(yè)。

三、基于生命周期的現(xiàn)狀提出中小企業(yè)內(nèi)部控制的對策

通過以上的分析，中小企業(yè)在各個生命周期均存在內(nèi)部控制的問題，筆者按照《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，從內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督5個方面提出中小企業(yè)在各個生命周期加強內(nèi)部控制的建議和對策。

（一）初創(chuàng)期內(nèi)部控制對策

1.控制環(huán)境方面

（1）企業(yè)領導者必須從思想上高度重視內(nèi)部控制體系的構(gòu)建問題。企業(yè)在建立初期，人員較少，機構(gòu)較為簡單，主要是企業(yè)老總“一言堂”，所以必須使企業(yè)老總意識到內(nèi)部控制對企業(yè)來說是至關重要的，并且要逐步培養(yǎng)員工內(nèi)部控制方面的意識。（2）必須加強企業(yè)文化建設，在企業(yè)建立初期，形成積極向上的凝聚力，有利于企業(yè)今后的發(fā)展和內(nèi)部控制的構(gòu)建。（3）制定完善的內(nèi)部控制文件，做到有章可循，讓所有的員工按照內(nèi)部控制的規(guī)定來執(zhí)行。（4）建立會計機構(gòu)，提高會計人員的素質(zhì)。督促會計人員按時進行會計繼續(xù)教育，學習最新的會計制度和會計準則。在會計業(yè)務的處理上要求會計人員嚴格執(zhí)行會計制度。

2.風險評估方面

企業(yè)在建立初期結(jié)構(gòu)簡單，管理層能夠比較快地取得第一手資料，內(nèi)部管理比較簡單。企業(yè)在建立初期抗風險的能力比較弱，需要防范來自于企業(yè)外部的各種風險。由于會計人員能力有限，所以對于一些重大的決策，最好請教外部的專業(yè)人士，避免在這一階段遭受重大的損失。

3.控制活動方面

這一階段人員少，很容易出現(xiàn)一人多職的現(xiàn)象，所以重點要進行不相容職務分離控制，如決策、執(zhí)行、監(jiān)督職能的分離，尤其是記賬、管錢和管物工作不能由一人兼任，必須分工，各司其職；其次是主要財產(chǎn)的安全控制，定期開展盤點工作，做到賬實相符，避免資產(chǎn)損失和虛增利潤的現(xiàn)象。

4.信息與溝通方面

信息溝通對中小企業(yè)來說非常重要，企業(yè)所有者必須認識到其重要性，讓員工認識到自己所處的信息位置，不但要形成自上而下的溝通機制，還要形成自下而上的信息傳輸機制，避免員工的意見不能傳達到管理層，這樣問題會越積越多，形成無法控制的局面。

5.內(nèi)部監(jiān)督方面

企業(yè)在初創(chuàng)期一般由所有者親自進行監(jiān)督，沒有設立專門的監(jiān)督機構(gòu)，所有者應重點關注會計、采購、銷售部門，做到每筆賬目清晰明了，各級責任人必須簽字明確責任。

（二）成長期內(nèi)部控制對策

1.控制環(huán)境方面

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)的各項規(guī)章制度、管理文件、內(nèi)部審計制度應當根據(jù)企業(yè)的實際情況日益完善，企業(yè)文化也應該跟上企業(yè)的發(fā)展步伐，更加成熟。另外企業(yè)此時處于高速發(fā)展時期，人才對于企業(yè)的發(fā)展來說至關重要，所以企業(yè)必須重視員工素質(zhì)的培養(yǎng)和能力的不斷提高，定期開展培訓，組織相關活動，增強企業(yè)的凝聚力，防止優(yōu)秀員工的流失。

2.風險評估方面

企業(yè)在成長期面臨的外部環(huán)境更加復雜，企業(yè)要減少損失，必須建立起一套風險防范機制，全面評估和分析企業(yè)所面臨的風險，判斷風險的大小、原因和可能產(chǎn)生的后果。管理人員應當采取一定措施防止風險的發(fā)生或盡量將風險的危害降到最低。

3.控制活動方面

隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)人員逐漸增多，人員素質(zhì)不斷提高，這時企業(yè)要深化不相容職責分離的范圍和程度。不相容職務分離包括執(zhí)行和授權審批分離，執(zhí)行和會計記錄分離，執(zhí)行與審核分離，業(yè)務記錄與財產(chǎn)保管分離等。要初步建立授權審批制度，此時可以在關鍵環(huán)節(jié)例如采購、銷售環(huán)節(jié)設置，由企業(yè)所有者將權力授予較低的管理人員，由管理人員根據(jù)計劃、預算、制度等在授權范圍內(nèi)進行審批，不僅提高了工作效率，也增加了工作的靈活性。此外，會計崗位還要定期輪換、嚴格控制現(xiàn)金和應收賬款的管理等。

4.信息與溝通方面

在成長期的中小企業(yè)，除了保持內(nèi)部信息溝通的暢通外，應重視內(nèi)部各部門之間的信息溝通與外部信息的收集。對于內(nèi)部信息的溝通，可以采用網(wǎng)上工具來實現(xiàn)，利用QQ、MSN、網(wǎng)上辦公系統(tǒng)等，對于外部信息的收集可以讓1至2名員工專門從事相關的行業(yè)、上下游企業(yè)的信息收集工作，這樣有利于抓住先機，使企業(yè)立于不敗之地。

5.內(nèi)部監(jiān)督方面

在成長期，隨著業(yè)務量的增多，企業(yè)必須在“銷”過程中建立相互監(jiān)督、相互制約的機制，防止一個人獨立完成整個業(yè)務過程。加強事后監(jiān)督，在會計部門日常核算的基礎上，進行定期和不定期的檢查，查找異常的數(shù)據(jù)，找出原因。此時企業(yè)應該建立內(nèi)部審計部門，對企業(yè)的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督和檢查，防范風險，預防損失的發(fā)生。

（三）成熟期內(nèi)部控制對策

1.控制環(huán)境方面

隨著企業(yè)的不斷擴大，企業(yè)應該建立與之相適應的公司治理結(jié)構(gòu)，做到企業(yè)的決策層、執(zhí)行層和監(jiān)督層徹底分離，為完善內(nèi)部控制提供更好的制度環(huán)境。企業(yè)要給予職工完善的激勵機制，充分調(diào)動企業(yè)職工的積極性。設置更加完善的內(nèi)部審計機構(gòu)，而且要通過培訓、外出學習不斷提高內(nèi)部審計人員的素質(zhì)水平。

2.風險評估方面

成熟期的企業(yè)應該將風險管理貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，在審計部門中應該設立專人來評估企業(yè)各項經(jīng)濟活動的風險，對于重大事項還可以借助社會上的專業(yè)機構(gòu)來審核評估。

3.控制活動方面

隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的各項控制活動已經(jīng)比較成熟，各種規(guī)章制度也比較完善，主要的控制活動有不相容職責分離制度、授權批準控制、憑證與記錄資料控制、實物資產(chǎn)控制、成本控制等。授權審批制度此時要貫穿于企業(yè)發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)，不僅在收款付款環(huán)節(jié)，還要在產(chǎn)品生產(chǎn)、材料出庫入庫、產(chǎn)品出庫入庫等環(huán)節(jié)。此外還要建立嚴格的獎懲制度，對于嚴格遵守各項規(guī)章制度的部門要獎勵，對于管理混亂、控制不嚴的部門給予懲罰，做到賞罰分明。

4.信息與溝通方面

成熟期的中小企業(yè)應當建立健全的內(nèi)部報告體系。報告的形式和內(nèi)容應當具有可理解性，重點突出，具有及時性。企業(yè)應該建立一個良好的信息管理系統(tǒng)，及時準確地收集、處理企業(yè)的信息，并按規(guī)定報送給相關人員。例如ERP系統(tǒng)可以提高內(nèi)部控制的水平，防止會計處理中一些人為的低級錯誤發(fā)生而浪費企業(yè)的資源。

5.內(nèi)部監(jiān)督方面

成熟期的中小企業(yè)各項監(jiān)督制度都已經(jīng)成熟和穩(wěn)定。內(nèi)部審計部門應根據(jù)企業(yè)經(jīng)營特點全面系統(tǒng)地開展工作，將監(jiān)督工作與風險管理工作有效地結(jié)合起來。除了企業(yè)內(nèi)部審計以外，企業(yè)還要接受外部審計（注冊會計師審計）。

（四）衰退期內(nèi)部控制對策

隨著企業(yè)的日益增長和經(jīng)濟規(guī)模的擴大，企業(yè)進入了衰退期，企業(yè)要么走向滅亡，要么就尋找新的機會，這時企業(yè)的內(nèi)部控制非常重要。在成熟期后期，企業(yè)就要關注內(nèi)外部的各種風險，避免出現(xiàn)員工人心渙散、企業(yè)凝聚力不足的現(xiàn)象。對于各項投資，一定要慎重考慮，此時應該采用穩(wěn)健的發(fā)展策略。集中一切資源，用于企業(yè)的主營業(yè)務，提升競爭力，以延遲企業(yè)主要產(chǎn)品退出市場的時間，規(guī)避決策失敗帶來的風險。企業(yè)還要積極開發(fā)新的產(chǎn)品，拓展新的銷路。對于員工，重點采用感情策略，調(diào)動員工的積極性，幫助企業(yè)順利渡過難關。

【參考文獻】

[1] 財政部，證監(jiān)會，審計署，銀監(jiān)會，保監(jiān)會.企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范（2010）[S].中國財政經(jīng)濟出版社，2010.

篇4

【關鍵詞】：生命周期；激勵機制；案例分析

一、 企業(yè)生命周期理論

美國艾迪思研究所伊查克.艾迪思(IchakAdizes)博士對企業(yè)的生命過程作過深入的研究。其企業(yè)生命周期理論影響很大并被廣泛接受。

該理論主要從企業(yè)生命周期的各個階段分析了企業(yè)成長與老化的本質(zhì)及特征。艾迪思把企業(yè)生命周期形象地比作人的成長與老化過程，認為企業(yè)的生命周期包括三個階段十個時期：成長階段，包括孕育期、嬰兒期、學步期，青春期；成熟階段，包括盛年期、穩(wěn)定期； 老化階段，包括貴族期、內(nèi)耗期或官僚化早期、官僚期和死亡期。每個階段的特點都非常鮮明，并且都面臨著死亡的威脅。

而我國學者一般認為企業(yè)壽命周期可以劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟穩(wěn)定期和衰退期等四個階段。初創(chuàng)期的企業(yè)就是一個新企業(yè)的誕生過程，新成立的企業(yè)通常需要投入大量的資金進行產(chǎn)品和服務的生產(chǎn)和銷售.在此階段，產(chǎn)品和服務的質(zhì)量一般不穩(wěn)定，生產(chǎn)成本較高，產(chǎn)品的知名度較低，市場占有率低。在快速成長期，企業(yè)經(jīng)過幾年成長已經(jīng)解決了基本生存問題，開始進入穩(wěn)定的高速發(fā)展，企業(yè)實力增強，形成了自己的主導產(chǎn)品，發(fā)展速度快，管理趨于規(guī)范，企業(yè)規(guī)模和邊界不斷擴大；當企業(yè)發(fā)展進入到成熟穩(wěn)定階段，企業(yè)的規(guī)模產(chǎn)品的銷量和利潤、市場占有率都達到了最佳狀態(tài)。企業(yè)的營銷能力、生產(chǎn)能力以及研發(fā)能力也處于鼎盛時期，企業(yè)及其產(chǎn)品的社會知名度很高；在衰退期，企業(yè)開始出現(xiàn)，組織臃腫，產(chǎn)品老化，生產(chǎn)萎縮，效益下降，財務狀況惡化，企業(yè)只能面臨兩種選擇，或者通過全面創(chuàng)新進行脫胎換骨的變化而獲得新生，或者破產(chǎn)死亡。

二、基于企業(yè)生命周期的激勵機制

為了在日趨激烈的人才競爭中樹立優(yōu)勢，對人才的激勵措施已經(jīng)成為目前許多中國企業(yè)改革中的一項重要而又緊迫的任務。其實，無論是激勵系統(tǒng)，還是招聘、培訓等其它人力資源管理工作，其目的都是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。因此，在進行激勵系統(tǒng)具體設計之前，十分有必要從戰(zhàn)略的層面進行分析和思考，這樣才能保證設計出來的激勵系統(tǒng)是適合于本企業(yè)的，企業(yè)所處的生命周期就是一個在薪酬設計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。企業(yè)要根據(jù)自身所處的不同的發(fā)展階段，設計適合企業(yè)本階段發(fā)展并能夠有效支撐其企業(yè)戰(zhàn)略的長期激勵模式。 （一）初創(chuàng)期

剛剛開始起步的企業(yè)通常正急于為其有限的產(chǎn)品打開市場， 這一階段常會出現(xiàn)現(xiàn)金流問題，收入和利潤都較低，資金往往呈現(xiàn)凈流出狀態(tài)，任何不確定的風險因素都會直接或間接地轉(zhuǎn)化為對投資增加的需求。為解決初創(chuàng)期的困難，薪酬設計應滿足以下要求：企業(yè)初創(chuàng)時期，主要業(yè)務流程及組織架構(gòu)尚不穩(wěn)定，職位職責尚不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現(xiàn)象，主導員工的往往是創(chuàng)業(yè)熱情，而不是名譽和正式的地位。因此企業(yè)薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，而淡化薪酬的內(nèi)部公平性?？傮w薪酬剛性應當小一些，即基本工資和福利所占的比重要小，而績效獎金所占的比重要大。 此外，企業(yè)一方面急需專業(yè)技術人才、管理人才和市場營銷人才的加盟，另一方面迫于財務的壓力，迫使許多企業(yè)采用長期激勵的方式來吸引和留住人才。通常的做法是：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用股權、未來收益或未來職務等長期激勵的形式代替當前的高薪。 例如，可口可樂公司進入中國大陸后，為了有效發(fā)揮薪酬的激勵功能，其薪酬制度隨著外界環(huán)境和公司戰(zhàn)略的變化而不斷變化。進入中國大陸之初，公司采用的是強調(diào)外部競爭性的高薪政策。因為中國剛開始改革開放，人們生活水平較低?？煽诳蓸分袊踞槍Ξ敃r中國物質(zhì)不豐富、員工收入水平低的狀況，采用高薪政策以吸引和激勵人才。當時可口可樂公司的薪酬結(jié)構(gòu)由基本工資、獎金、津貼和福利構(gòu)成。公司提供給員工的基本工資是當時國內(nèi)飲料行業(yè)的兩至三倍(盡管可口可樂中國公司在中國大陸處于初創(chuàng)期，但是母公司資本雄厚，不存在流動資金緊張的情況，因而薪酬中基本工資部分很高)。薪酬政策同時強調(diào)內(nèi)部均衡，管理人員和工人的工資差距較小，薪酬具有很強的平均色彩。獎金是公司根據(jù)員工績效，經(jīng)考核后，在月底和年底向員工發(fā)放。由于采取極具競爭力的高薪政策，可口可樂公司在當時吸引了中國大批人才加盟其中，并且員工的高職率很低，有力地促進了公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（二）快速成長期

在快速成長期，由于企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)開始重視規(guī)章制度的建設，主要業(yè)務流程及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，企業(yè)逐漸進入規(guī)范化管理階段。因此建立以職位為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加明顯。企業(yè)對優(yōu)秀人才，特別是對科研、高級管理、市場營銷、財務以及金融人才的需求量都大大增加，企業(yè)受外部人力資源條件的制約進一步凸現(xiàn)。同時由于市場銷售形勢良好，資金流速加快，企業(yè)可能出現(xiàn)凈資金流入的現(xiàn)象，現(xiàn)金存量較為寬裕這時，這時激勵措施應為：企業(yè)一方面開始適當提高基本工資和增加福利；另一方面，由于企業(yè)正處于積極擴張狀態(tài)，鼓勵個人貢獻，并按個人績效計發(fā)的績效獎金占很大的比重。由于在這一時期許多企業(yè)的投資也進一步加大，因此，企業(yè)的現(xiàn)金存量往往不多。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)還應強調(diào)長期激勵的重要性。 還是以可口可樂公司為例。當可口可樂公司處于快速成長時期，為了增強對人才資源競爭優(yōu)勢，公司于1995年根據(jù)勞動力市場薪酬調(diào)查報告，做出每年給員工多發(fā)三個半月的基本工資的決定，以提高工資總量，保持公司總體薪酬水平處于美商在華企業(yè)平均薪酬的四分之三水平上。在福利方面，除了按政府的規(guī)定為員工支付基本養(yǎng)老金、住房公積金、失業(yè)保證金，并根據(jù)公司情況增加補充養(yǎng)老保險金，以及向員工提供普通團體意外險和住房貸款計劃等。另外在強化傭金、獎金等短期激勵措施的同時，開始注重采用股票期權等長期激勵手段。這樣通過改變后的薪酬制度對外更具競爭力，對內(nèi)更具激勵性和導向性。

（三）成熟穩(wěn)定期

處于成熟階段的企業(yè)，內(nèi)部管理更加規(guī)范，建立以職位為基礎的薪酬體系更為容易。而且該階段企業(yè)對優(yōu)秀人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向企業(yè)的內(nèi)部勞動力市場。因為企業(yè)發(fā)展到成熟穩(wěn)定階段時，內(nèi)部已擁有大量的人力資源，企業(yè)要做的是如何去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。企業(yè)生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，銷售收入和利潤都較高，管理的重心在于控制成本、提高管理和運作效率。這時企業(yè)支付給員工的基本工資很高，福利也最多，績效獎金則相對較少。另外，因市場的進一步擴大靠員工個人的力量難度加大，需要依靠團隊作戰(zhàn)，這時候企業(yè)必須強調(diào)組織效率和團隊協(xié)作，要特別重視體現(xiàn)團隊貢獻的團隊薪酬。 例如，從1999年起，可口可樂中國公司在中國投資擴張的速度開始放緩，大規(guī)模辦廠也告一段落，公司開始進入了穩(wěn)定發(fā)展階段。當時與可口可樂競爭的企業(yè)不僅有百事可樂，還有國內(nèi)的健力寶、匯源、娃哈哈、露露、統(tǒng)一、康師傅等企業(yè)。產(chǎn)品的市場競爭以及由此帶來的人才的市場競爭，加上內(nèi)部不盡完善的薪酬制度導致了可口可樂的公司人員辭職率上升、員工績效下降的現(xiàn)象。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，2000年，可口可樂中國公司首先進行了重大的組織結(jié)構(gòu)改革，然后對所有的職位進行全面的職位分析和職位評價。并在此基礎上對薪酬制度做了重大調(diào)整，開始推行全面薪酬制度，將經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性的薪酬真正融為一體，把薪酬范疇擴展到包括基本工資、績效獎金、福利、股權、培訓計劃、職業(yè)生涯開發(fā)、員工溝通與參與、員工滿意度提高等各個方面。同時還為本地員工向國際化人才發(fā)展并進行國際間人才交流創(chuàng)造了條件。

（四）衰退期

在衰退期，企業(yè)通常表現(xiàn)為市場銷售額急劇下跌、市場占有率和利潤大幅度下降，財務狀況開始惡化，負債增加等。與此同時，會出現(xiàn)員工離職率增加，土氣低落，組織承諾度下降，員工不公平感提高等現(xiàn)象。這時激勵措施需滿足以下特點。首先，裁員往往是不得已的選擇，同時企業(yè)也可能為了開拓新的業(yè)務領域而招聘適合該領域發(fā)展的人才，因此薪酬必須具有較強的市場競爭性。另一方面，企業(yè)內(nèi)部原有的優(yōu)秀員工的離職意向在本階段可能顯得特別強烈，如果整體薪酬不具有較強的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。其次 ，企業(yè)通常采取收縮戰(zhàn)略，因此強調(diào)個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資和較高的福利將是明智的選擇。 三、小結(jié) 發(fā)展階段的不同，導致了企業(yè)的獎勵措施不同，但我們也不能忽視了企業(yè)的個性。不同單位之間在業(yè)務、人員等方面的性質(zhì)相差較大，既有屬于勞動密集型的，也有剛設立的高新技術企業(yè)。企業(yè)原有的薪酬體系過多關注于不同單位之間的平衡，結(jié)果造成有的單位成本過高，產(chǎn)品缺乏競爭力，而有的單位人才流失嚴重。其實各個單位所處的生命周期等戰(zhàn)略條件是不同的：高新技術企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)階段，對人才的需求特別強烈；而處于傳統(tǒng)行業(yè)的單位其管理和運作系統(tǒng)已相對穩(wěn)定，部分類型的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是留住核心的管理層。因此，不能簡單、僵化地將整個企業(yè)劃歸到某一階段而采用一樣的薪酬系統(tǒng)。

參考文獻 [1]吳峰試.論科學的激勵機制.湖南省社會主義學院學報，2004，5

[2] 程隆云.建立激勵補償系統(tǒng)若干問題研究.煤炭經(jīng)濟研究，2001，4

篇5

對于今天太子奶集團及李的結(jié)局，其實筆者早有預料，但不想會這么快，真是“其興也勃焉，其亡也忽焉”。奧克斯集團總裁鄭堅江就說過“我們的企業(yè)是要倒閉的，而且我深信這一天遲早會到來”。作為企業(yè)的領軍人物一定要有危機意識，防止頭腦過熱。企業(yè)的死亡常常不是死于員工的怠惰，而是死于老板的錯誤決策。為此，企業(yè)特別是民營企業(yè)要使企業(yè)管理理性化，使企業(yè)制度規(guī)范化。

太子奶的運作管理，筆者很多年前就耳聞目睹，種種弊端亦是積習已久，積重難返。早在04年底，筆者就太子奶的營銷管理問題，草擬了一些建議，傳真到太子奶北京總部李途純的辦公室，不料如石沉大海杳無音訊，也許是他的秘書私自處理了，也許是忠言逆耳沒有接受，也許是認為筆者建議不成熟不屑一顧。在太子奶集團短短工作幾個月后，筆者就借故悄悄地離開了太子奶。

太子奶的管理困局，不獨太子奶存在，內(nèi)地許多民營企業(yè)都存在。

一、渠道與渠道化的矛盾

有人曾經(jīng)請教過筆者，推銷、銷售、營銷三者之間有何區(qū)別，筆者后來是這樣向他回答，推銷就是業(yè)務代表挨家挨戶上門找客戶推介，推介的結(jié)果視客戶的需要而成交；銷售就是業(yè)務代表已經(jīng)找到客戶了，把貨物賣給客戶；而營銷則是先是營造一種氣勢，營是手段、方法，銷才是目的，消費者才是最終銷售目標。營銷是希望客戶通過各種渠道找上門來購買，營銷的層次比推銷、銷售的層次都高。

“大商靠德，小商靠智”。一位河南漯河太子奶經(jīng)銷商認為，太子奶銷售人員水平大都尚停留在推銷、銷售層次上，真正懂得營銷的人沒有幾個。筆者私下認為他的評價比較中肯、客觀，太子奶很多業(yè)務代表的工作重點除了招商還是招商，靠自己的小聰明招到商家后，就逼著商家打預付款，收到錢后就開始玩失蹤，偶爾也會幫助商家搞幾場促銷活動，其目的也是為了收款。其實一個有德有才的業(yè)務代表，不僅僅是為了收款，更重要的是要為商家當好行銷參謀，幫助商家搞好終端布置、促銷策劃、價格設計、競品分析、市場調(diào)研等等。

太子奶的渠道還比較寬廣，但就是不穩(wěn)定，渠道不穩(wěn)定原因就是終端銷售不暢，銷售不暢就是對顧客的吸引力不夠，吸引力不夠就是廣告促銷只在空中并未落地。其結(jié)果是業(yè)務代表為了完成銷售和回款目標，不得不經(jīng)常調(diào)換渠道商家。

但凡大企業(yè)，對渠道客戶現(xiàn)狀、當?shù)厥袌龈偁帬顩r、貨款借貸、進銷存報表、市場支持費用比例、終端形象規(guī)范等，都有一整套管理制度。這些制度的建立及執(zhí)行對渠道客戶的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展都會起到相當大的規(guī)范化作用。

二、理想與理想化的矛盾

心比天高，矢志逐夢，是太子奶掌門人李途純先生的真實寫照。

豪氣干云的李老板在很多場合就向內(nèi)部員工、外界朋友許下豪言壯語，“太子奶一定要上市”，“10年達到1000億營業(yè)額，進入世界500強”。這種理想誠為可敬。

李掌門的理想也并非沒有依據(jù)。太子奶有株洲、黃岡、昆山、成都、北京等生產(chǎn)基地，總生產(chǎn)面積號稱有180萬平方米之多，年產(chǎn)能可達到300億，還有全國3000多位經(jīng)銷商的龐大隊伍。

理想畢竟是理想，落到實處才不算空談。但李的理想并未得到內(nèi)部員工和外部經(jīng)銷商認同，對其實施步驟也不甚了解，有些目標喊了N年都未達到。

發(fā)酵型乳酸菌奶產(chǎn)業(yè)，太子奶無疑是國內(nèi)先驅(qū)者，也是國內(nèi)目前最大的企業(yè)。但是，國內(nèi)有許多乳業(yè)飲料業(yè)巨頭都在覬覦這個產(chǎn)業(yè)，包括伊利、蒙年、娃哈哈等，有些公司已經(jīng)在市場上推出同類產(chǎn)品。

據(jù)外界朋友和太子奶內(nèi)部員工透露，太子奶為了追求高速擴張，總是要經(jīng)銷商不停打預付款，常常是十個點、二十點地讓利，把高額利潤讓給經(jīng)銷商的同時，太子奶的利潤率卻很低。沒有一定的利潤保證，企業(yè)會高速發(fā)展嗎，銀行貸款不用還了嗎。

外部競爭環(huán)境的加劇，企業(yè)的利潤卻并未隨著銷量增加而增長，李途純的宏大理想不得不在現(xiàn)實面前落空，換來的不過是一聲嘆息。

三、品牌與品牌化的矛盾

太子奶總是豪賭中央電視臺。

不要說每年春節(jié)聯(lián)歡晚會， 太子奶總要贊助一大筆錢，讓掌門人李途純露露臉。98年中央電視臺廣告招標會上，李途純更是石破天驚，簽下8888萬的廣告合同，一舉成為當年日用消費品標王，讓“每天喝瓶太子奶，天天補充乳酸菌”的廣告語馳名大江南北，婦孺皆知。

雖然后來太子奶不斷往中央電視臺砸錢，可廣告效果并不十分明顯，廣告創(chuàng)意乏善可陳，有新意但不簡潔，有簡潔但不明白?！疤幽趟湍?80億”，“180億”，我至今都是一頭霧水，是表達乳酸菌的含量，還是太子奶銷量已經(jīng)達到180億營業(yè)額。

電視廣告盡管成就了許多企業(yè)，但也使不少企業(yè)轟然倒下，三株、秦池、飛龍等就是前車之見，這些電視廣告依賴癥的企業(yè)來得也快，去得也快。

前事不忘，后事之師。

姑且不說電視廣告的費用不菲，但電視廣告效應真有那么神奇嗎。

品牌輸出不僅僅電視廣告，其他輸出途徑也很多。其他種類媒介，地面促銷活動，產(chǎn)品終端布置，產(chǎn)品包裝、標簽，以及業(yè)務代表著裝、行為、言語等，都可視為品牌輸出。

有豐富營銷經(jīng)驗的人士都知道，產(chǎn)品銷售靠的是推拉力量，電視廣告只是產(chǎn)品銷售的一種拉力，把消費者拉過來關注你的產(chǎn)品，關注之后又要把產(chǎn)品推介給消費者，重點的推介陣地無疑是商超終端。筆者仔細觀察過許多大型商超，其前面的堆碼探頭一般都是被伊利、蒙牛、娃哈哈等食品飲料占領，很少看到太子奶的身影，更談不上上乘的陳列位置和導購員的專業(yè)培訓了。

終端不僅是銷售產(chǎn)品，也是品牌輸出的一個重要陣地。

品牌輸出還有一個重要的載體，就是標簽與包裝，自筆者真正關注太子奶后，太子奶的包裝和標簽幾乎沒有什么變化，更說不上推陳出新了。

太子奶不僅有奶飲料，還有童裝、日化、調(diào)味品等，從品牌延伸的角度來看，是難以從飲料跨越到其他行業(yè)。國際上一些大公司都是選擇一些相關聯(lián)的產(chǎn)品來作品牌延伸，如果是跨行業(yè)，則選擇新品牌入市。

四、管理與管理化的矛盾

所謂管理，就是從管人到理事的一個過程，人對了，事情就對了。

內(nèi)地許多民營企業(yè)的用人體制，家族化和朋友化的情形特別嚴重，太子奶也概莫能外。

成千上萬名員工的太子奶，在內(nèi)地絕對算是大型企業(yè)，各種管理規(guī)章制度也不可謂不全，但是管理制度需要人去執(zhí)行，如果沒有人去執(zhí)行或不敢去執(zhí)行，也是形同虛設。

有一次，筆者有事去請教太子奶一位干部，詢問太子奶銷售制度怎么樣執(zhí)行，他的回答讓筆者瞠目結(jié)舌，“制度是死的，人是活的嘛”?？梢娞幽痰闹贫仁呛苌儆腥藞?zhí)行和遵守。

三國時的曹操，在一次行軍途中，見路麥已熟，則嚴令“大小將校，凡過麥田，但有踐踏者，并皆斬首”。曹操所乘之馬，由于眼生，后竄入麥田，曹欲撥劍自刎，經(jīng)下屬勸說，仍割發(fā)代首。于是曹軍悚然，無不謹遵軍令。

古人猶嚴守法紀，今人又為何不遵紀守法。作為現(xiàn)代民營企業(yè)的公司管理制度，如果沒有人去遵守，那辦事的糟糕程度可想而知。

太子奶的員工都知道，李途純很重視江湖哥們義氣。當時創(chuàng)業(yè)打拼市場時，有不少血與淚的故事，許多員工至今還染病在身。如果拋棄當初創(chuàng)業(yè)那幫兄弟，李會覺得于心不忍，不管水平如何，李都給那些功臣安排個不錯的職位。

“成也蕭何，敗也蕭何”。也就是那些功臣，雖然他們是公司制度的制訂者，卻也是后來公司管理制度踐踏者。有不少功臣心中都在想著“刑不上大夫”的古話，認為太子奶的天下是我們這幫創(chuàng)業(yè)者打下來的，管理制度總不會管到老子頭上來吧，老子可是與老板同甘共苦的兄弟喲。

“一人得道，雞犬升天”。隨著太子奶的成功，掌門人李途純的親戚也紛紛投奔他，欲在太子奶謀個差使。在太子奶許多部門都能看到李的親戚的影子，可以說在太子奶到處都有李的耳目。

外界朋友傳說，太子奶是個家族式企業(yè)。筆者認為，不惟太子奶獨有，內(nèi)地許多民營企業(yè)都是家族化，這是內(nèi)地民營企業(yè)的一個通病。

“外舉不避賢，內(nèi)舉不避親”。 不管是親戚還是朋友，正確處理他們在企業(yè)的定位，是民營企業(yè)管理規(guī)章制度能否執(zhí)行的一個關健。企業(yè)的“企”字是到人為止，既然人是公司的員工，必須受到公司規(guī)章制度的管理，也必須執(zhí)行公司有關規(guī)章制度，這樣才能讓民營企業(yè)走上管理化制度化。

五、資本與資本化的矛盾

一位河南籍經(jīng)銷商在媒介上透露，李途純的工作重點，除了廣泛招募經(jīng)銷商，就是四處向銀行借貸，湖南當?shù)貛缀跛秀y行，都有太子奶借貸記錄。

此事姑且放下不去考證，但李途純對現(xiàn)金流確實非常重視，這也是筆者親耳所聽。筆者的許多朋友都在太子奶工作，對李途純的融資手段無不佩服得五體投地。

但銀行的貸款是要還的，不會白白拿給你用，而且還要利息。據(jù)太子奶內(nèi)部財務反映，太子奶對于銀行貸款，總是拆東墻補西墻，不知不覺造成債臺高筑。

為了解決資金問題，太子奶掌門人李途純在N年前就在許多場合表示，太子奶一定要上市，但到去年，上市還是一個泡影。資金歷來就是太子奶一個發(fā)展瓶頸，李途純有次在會上談到這方面問題時，他講自己在炎熱夏天都感到很寒冷。

07年，李途純不得不考慮國際融資，與摩根士丹利、高盛、英聯(lián)等國際風險投資公司簽下對賭協(xié)議。太子奶在拿了7300萬美金的風投基金后，在全國各地再一次大規(guī)模擴張生產(chǎn)基地。懂得資本經(jīng)營的人都清楚，從建議一個新的生產(chǎn)基地到投產(chǎn)到產(chǎn)生效益，有一個過程，不會投下去馬上就會產(chǎn)生回報。在資本運轉(zhuǎn)過程中，只要有一個環(huán)節(jié)慢了一拍，就會造成資金鏈中斷。國際風投基金和銀行追求的是利益和回報，他們絕對不會當活“雷鋒”。

在去年銀根緊縮的環(huán)境下，太子奶的資金問題終于露出冰山一角，雖然后來不斷強迫經(jīng)銷商打預付款，但也是杯水車薪，最終李途純不得不吞下出局的“苦果”。

資金歷來是柄雙刃劍，用得好確實能使企業(yè)壯大，用得不好企業(yè)就會適得其反。

資本是逐利的，玩資本的人一定要考慮到如何把企業(yè)資本化。

后記

最近，欣聞株洲市政府為了挽救太子奶公司，成立了株洲高科奶業(yè)公司，派遣部分政府官員進駐太子奶公司，接管太子奶的日常經(jīng)營。對于政府這種既當“婆婆”又當“媳婦”的管理模式姑且不論，但筆者想在此對政府官員多說幾句：

一、 怎么樣挽救太子奶的不利局面，解決資金困境。

二、 如何取悅太子奶經(jīng)銷商，解決經(jīng)銷商的余款問題，重建銷售渠道。

三、 建立一支能攻善守的營銷團隊。

四、 企業(yè)要保證一定的經(jīng)營利潤空間。

太子奶是個很好的產(chǎn)品，乳酸菌奶在國內(nèi)市場還有很大的發(fā)展空間。

篇6

“新光”成功的“秘訣”是什么？寶馬4S店銷售經(jīng)理說，“新光”的采購人員買車，砍價精得要命，就像給自己買車，怎樣才能讓員工如此死心塌地？

周曉光的答案是：企業(yè)文化。“從企業(yè)初創(chuàng)到現(xiàn)在，我們一直在樹立一種共舟共濟的責任理念，以一顆感恩的心讓員工有一種歸屬感?！彼淖龇ㄊ墙o員工一個愿景，告訴他們未來幾年內(nèi)，企業(yè)會發(fā)展成什么樣，能給他們帶來什么。當員工的價值觀、理念、目的與企業(yè)發(fā)展一致時，大家就會同心協(xié)力去實現(xiàn)。

周曉光建議企業(yè)主能多花心思培養(yǎng)人，“你招了10個，最終能有2個留下來，就會成為你的得力助手。不要怕人才流失。新光‘生產(chǎn)’了很多飾品行業(yè)的競爭對手，我值得驕傲。行業(yè)興，企業(yè)才會旺！”

關于夢想

想創(chuàng)業(yè)或初創(chuàng)階段的人問：該怎么發(fā)展？該設定什么樣的目標？現(xiàn)實與夢想沖突時，該堅持還是果斷放棄？

“1986年，我們夫妻倆帶著1.5萬元積蓄來義烏，想著賺到5萬元就回老家，結(jié)果第二年賺了十幾萬元，也不想回家了。到了1995年，賺的幾百萬全部投入辦工廠，之后步步壯大。做得到的夢想才去想，然后認定一個目標，腳踏實地，誓不罷休地堅持不懈地奮斗，一定會有收獲?！?周曉光說。

創(chuàng)業(yè)過程中，不可能一帆風順?！拔矣X得，首先要定位清晰：想做什么、能做什么、準備了什么，然后才是抓住機會趁勢而上，堅持到底?，F(xiàn)在有些人，想得多、做得少，缺乏老一輩吃苦耐勞的精神，遇到挫折就容易放棄，這樣怎么可能成功？”

轉(zhuǎn)型提升

初創(chuàng)時期，家族式管理有優(yōu)勢，但做到一定階段后，必然要建立“游戲規(guī)則”。從家庭工廠到集團化發(fā)展，如何跨越其間的鴻溝？

“新光”經(jīng)歷過這種轉(zhuǎn)型。周曉光說：“過程很痛苦，最大的挑戰(zhàn)是自己。關鍵看你想要什么，能放棄什么。當時，我們有好幾家企業(yè)，嘴上說要改，但最終還是放不開，走了一半又縮回去了。試過幾次，最后連自己都沒信心了。

請專業(yè)人士定管理制度。處理方法要得當，過程也很重要。比如請家族人員共同探討溝通，建立大家都認同的一套規(guī)章制度，分工合作，執(zhí)行起來相對就容易了。該舍棄的東西要堅決舍棄。1999年，我們最早引進職業(yè)經(jīng)理人，我準備拿出半年時間交‘學費’，這個過程值得走。當然，從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型，要充分考慮企業(yè)實際。攤子鋪大風險也大，不利于成本控制。一步一步來，水到渠成最好?！?/p>

自我鍛造

從高中畢業(yè)就出來闖蕩的山村女孩，到如今的風云人物，周曉光自身也經(jīng)歷了鳳凰涅槃。她不斷地自我鍛造、學習提升，從甘當“小學生”到就讀中歐國際工商學院高級總裁班，有人說這是企業(yè)主在“花錢交朋友”，但周曉光說，學知識和交朋友并不矛盾，兩者可兼顧?！斑@個時代僅靠吃苦沒用，必須要武裝文化知識，才能帶領企業(yè)走向卓越。我的經(jīng)驗是：學習要有選擇，到了什么階段，就要針對性地選擇什么課程，否則只會浪費時間。”

感知危機

數(shù)十年的商海打拼中，周曉光嗅覺靈敏。這種靈敏，他人所無法復制，讓她先知先覺，讓她從容堅定。“其實，市場的末梢最靈敏。從銷售一線感知的‘寒意’最真切。”

2008年4月，周曉光到紐約曼哈頓第五大道的新光首飾貿(mào)易商行。它規(guī)模不大，卻被周曉光視為美國市場的“風向標”，每年春季都會親自到場，點數(shù)一天的客流量?！?007年4月28日，商行有100位批發(fā)商，每人提貨200美元；2008年的這一天，客人不到60位，人均提貨量不到80美元。” 飾品市場下滑程度讓周曉光震驚了。

“華爾街的宏觀經(jīng)濟報告表明，次貸危機馬上會過去。只有巴菲特發(fā)出告誡：金融危機會繼續(xù)惡化，企業(yè)要作好兩三年過冬的準備。為了聆聽巴菲特的教誨，我不惜購買昂貴的巴菲特股票，參加了‘3萬人朝圣’的巴菲特股東大會?！敝軙怨庹f。

打造品牌

“打造品牌、做高附加值的產(chǎn)品成了我們的唯一選擇?！?8年前，這個決定讓80%的新光人反對，如今又被人稱道。對于寒冬中的“新光”而言，它是一件厚重的“棉衣”。

2005年，周曉光宣布做品牌時，很多人反對?！芭l(fā)火得不得了，晚上還有人排隊提貨。這時燒錢做品牌？”內(nèi)部阻力重重。她耐心說服。最終，新光飾品從批發(fā)商轉(zhuǎn)為零售商，從制造商轉(zhuǎn)為品牌運營商。

靠品牌轉(zhuǎn)型，談何容易！以質(zhì)取勝成了她的法寶。別人用國產(chǎn)水晶，“新光”用奧地利施華洛士奇水晶；別人電鍍2層，“新光”要電鍍3-5層；別人抄襲、模仿，“新光”建立了近300人的研發(fā)設計團隊。

龍頭有龍頭的做法，靠和小企業(yè)打“價格戰(zhàn)”，不僅自己死了，也傷了整個行業(yè)。

自此，新光先后建立起14個專營店，和經(jīng)銷商們合營開設零售店，也鼓勵經(jīng)銷商開專賣店。這樣，新光的零售店近400家。同時，“新光”做了一個新嘗試：由中低端走向中高端；相繼建立了“新光精品”、“新光密友”、“新光”、“逗芙”、“天女至愛”等多個不同定位的連鎖專營品牌。

戰(zhàn)略調(diào)整

“產(chǎn)品開始供不應求，這在‘小不點兒’的飾品行業(yè)非常罕見。”

新光飾品內(nèi)外銷比例約為4∶6。海外市場，盡管商做得順風順水，但周曉光還是決定設立分公司，尤其是新興市場。受制于人不是長久之計。

2005年，歐美國家的飾品企業(yè)由30多家增至200家，2006年更是激增到300多家，競爭之激烈毫不遜于國內(nèi)市場。周曉光迅速轉(zhuǎn)向迪拜、俄羅斯、西班牙等新興市場。香港分公司、阿聯(lián)酋迪拜分公司、莫斯科分公司、西班牙貿(mào)易公司成立……短短3年，新光飾品在海外市場成立了7家分公司、十幾個自營門店，其中新興市場銷售額已占到出口額的80%，傳統(tǒng)歐美市場的占比從80%銳降至20%。

正是因為這次成功的戰(zhàn)略調(diào)整，讓新光飾品得以避開金融危機中心歐美市場的狂風暴雨。2008年，新光飾品的業(yè)績增長率約為15%?！爱a(chǎn)品供不應求，甚至出現(xiàn)了集裝箱整箱出貨的現(xiàn)象，這在‘小不點兒’的飾品行業(yè)非常罕見?！敝軙怨庹f。集團實現(xiàn)年銷售收入20多億元。此外，“新光”作為金華地區(qū)乃至中國飾品行業(yè)的唯一代表，成為2010年上海世博會的正式參展企業(yè)。

大方向?qū)α耍鹿膺€要解決很多小問題，比如，飾品的牢固度、褪色問題。

周曉光箴言

年輕人不要這山望著那山高，想明白了去做，才不會猶豫，不會恐懼。

人，不是靠管出來的，要用你的責任心和人格魅力去吸引的。

篇7

關鍵詞:企業(yè)文化;內(nèi)部控制;企業(yè)生命周期

中圖分類號:F27文獻標識碼:A

加強和完善內(nèi)部控制制度,對于我國來說,是九十年代至今,企業(yè)界和學術界永恒的話題,特別到了2006年,中國證監(jiān)會、上海證券交易所、國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(國資委)、深圳證券交易所均出臺了與內(nèi)部控制和企業(yè)風險管理相關的制度,因此,2006年又被稱為“內(nèi)控年”。加強和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度,對確保企業(yè)經(jīng)營活動的正常有序進行,提高企業(yè)的核心競爭力具有很重要的作用。本文將基于企業(yè)文化的視角,提出通過企業(yè)文化建設促進企業(yè)內(nèi)部控制制度的建設和完善。

一、企業(yè)文化對內(nèi)部控制的關系

從表面上看,企業(yè)文化是“軟管理”,內(nèi)部控制制度是“硬管理”,也就是內(nèi)部控制偏重于制度,而企業(yè)文化偏重于文化,但在一個企業(yè)中,不能把內(nèi)部控制單純的看成制度,企業(yè)文化也不能單純的看成是文化。有學者提出,“無論建立怎樣看似完美的內(nèi)控體系,都可能因為實施不力而形同虛設”。與此同時,有專家提出“內(nèi)控文化”的概念,認為內(nèi)部控制文化是企業(yè)文化的重要組成部分。由此可見,它們兩者之間有著緊密的聯(lián)系。

(一)目標一致。COSO委員會對內(nèi)部控制定義是,一個由企業(yè)董事會、管理階層和其他人員實現(xiàn)的過程,旨在為實現(xiàn)經(jīng)營的效果和效率、財務報告的可靠性、符合適用的法律和法規(guī)等目標提供保證。內(nèi)部控制是一種管理手段,與整個企業(yè)的管理過程是融合在一起的,它的目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標是一致的,是總目標的具體化。

企業(yè)文化的定義可以認為是全體員工在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中,培育形成并共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念及行為規(guī)范。也就是企業(yè)文化確立的是企業(yè)經(jīng)營的使命和方向,是整個企業(yè)的靈魂所在,是用來支持企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的精神支柱,其實也是企業(yè)的管理手段。

(二)基礎相同。在社會實踐中,人是生產(chǎn)力中最能動、最積極、最活躍的因素和主體,任何生產(chǎn)力的發(fā)展都是以人為中心進行的。企業(yè)的內(nèi)部控制由“人”來設計、實施、完善,企業(yè)文化的形成也是由“人”參與形成。

企業(yè)員工是企業(yè)的主體,市場經(jīng)濟日益發(fā)展的今天,企業(yè)的管理者們都意識到,企業(yè)的競爭就是人的競爭,一個優(yōu)秀的企業(yè),就要緊抓企業(yè)員工這個企業(yè)的主體,貫徹以人為本的管理哲學。企業(yè)內(nèi)部控制的制度及實施,均以“人”為中心點,企業(yè)文化的形成同樣是人的參與所形成的。在研究內(nèi)部控制和企業(yè)文化時,都必須首先考慮“人”的因素。

COSO報告別強調(diào)內(nèi)部控制受企業(yè)董事會、管理層及其他員工的影響,透過企業(yè)內(nèi)部人的行為及言語而完成。只有人才可能制定企業(yè)的目標,人是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分。

(三)互為前提。2008年6月,在財政部等五部委聯(lián)合的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》第18條規(guī)定:“企業(yè)應當加強文化建設,培育積極向上的價值觀和社會責任感,倡導誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新和團隊協(xié)作勁射,樹立現(xiàn)代管理理念,強化風險意識”。由此可見,企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行需要企業(yè)提供文化的氛圍和環(huán)境,為內(nèi)部控制建立好執(zhí)行的基礎。而內(nèi)部控制的不斷實施,可以促進企業(yè)文化的建設,不斷豐富企業(yè)文化內(nèi)涵,企業(yè)文化和內(nèi)部控制均為企業(yè)的制度,一個存在于無形之中,一個存在于制度規(guī)范之中。

二、企業(yè)生命周期

企業(yè)生命周期理論是20世紀九十年代以來國際上流行的一種管理理論,其核心的觀點是:與自然界中的生物一樣,企業(yè)也存在一個生命時間周期,它是一個企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展過程中所存在的時間長短。伊查克?愛迪思博士1989年的著作《企業(yè)生命周期》中提出了企業(yè)生命周期模型,形象地描述了企業(yè)整個生命周期的變化,并把企業(yè)生命周期分為三個階段九個時期,即成長階段,包括孕育期、嬰兒期、學步期;再生和成熟階段,包括青春期、盛年期、穩(wěn)定期;老化階段,包括貴族期、官僚期、死亡期。美國的理查德?L?達夫特則提出四周期理論,認為企業(yè)的生命周期是創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段和精細階段,各階段是一個連續(xù)的自然的過程。國內(nèi)的學者張耀輝認為企業(yè)生命周期由形成期、成長期、成熟期、衰退期、消亡期構(gòu)成。綜合國內(nèi)外學者對企業(yè)生命周期的看法,本文將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰老期,討論這四個周期如何基于企業(yè)文化視角來完善內(nèi)部控制。

三、企業(yè)文化視角下完善內(nèi)部控制

約翰?P?科特和詹姆斯?L?赫斯克特在所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》中,通過對近200家公司的發(fā)展狀況的研究發(fā)現(xiàn),只有與市場環(huán)境相適應或策略合理型企業(yè)文化只有在能夠幫助企業(yè)適應不斷變化的市場環(huán)境下,才有可能導致企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績的增長。

(一)企業(yè)初創(chuàng)期的建設。企業(yè)創(chuàng)建初期,由于剛剛創(chuàng)建,盈利為最根本目標,利潤是企業(yè)的生命線,對于一個剛剛起步的企業(yè)來說,生存條件差,利潤就顯得更為重要,維持一個企業(yè)所需要的時間和精力遠遠超過企業(yè)可以提供的眼前的經(jīng)濟回報。企業(yè)的主要目的就是如何生存、如何盈利、如何提高自己的知名度。企業(yè)普遍規(guī)模小,機構(gòu)設置簡單,缺乏完善的規(guī)章制度和經(jīng)營方針,企業(yè)環(huán)境不是很好,企業(yè)表現(xiàn)得不穩(wěn)定。企業(yè)的創(chuàng)始者,既負責企業(yè)的管理、產(chǎn)品銷售和采購以及產(chǎn)品的設計,可謂一身兼多職。由于創(chuàng)建者的能力有限,所以會經(jīng)常遇到意想不到的危機,企業(yè)經(jīng)營和管理處于一種起步和不斷地摸索之中。

1、全體員工共同價值的培育。企業(yè)創(chuàng)建初期,企業(yè)無共同價值觀,無企業(yè)文化氛圍,企業(yè)創(chuàng)建者必須身先士卒投入工作中,他的一舉一動必然會引起全體員工的共鳴,創(chuàng)建者的行為方式強加進企業(yè)中,這個時候是全體員工共同價值培育的好機會。

企業(yè)共同價值觀是企業(yè)文化的核心部分,它影響企業(yè)管理模式的選擇,并影響企業(yè)的戰(zhàn)略以及決策等企業(yè)管理的各個方面。價值觀是一種對存在控制的具體模式或最終狀態(tài)的持續(xù)性信念。一個組織的價值觀是受其構(gòu)成人員的價值觀的影響,同時也受到組織性質(zhì)的影響。企業(yè)作為一個贏利組織,這一本質(zhì)特征將影響企業(yè)的共同價值觀。在企業(yè)構(gòu)成人員中,企業(yè)家以及企業(yè)核心員工的價值觀是影響共同價值觀的最關鍵的個人價值觀,從某種意義上說,企業(yè)家的價值觀就是企業(yè)價值觀的延伸。張瑞敏在談到自己在海爾的角色時說過“第一是設計師,在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展;第二是牧師,不斷地布道,使員工接受企業(yè)文化,把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！庇纱丝梢?對于共同價值觀的建立,企業(yè)創(chuàng)建者的示范作用并將之轉(zhuǎn)化為自己的行為是相當重要的,而且這也是企業(yè)創(chuàng)建者的角色內(nèi)容之一。

2、注重風險評估要素。在COSO1992年的報告《內(nèi)部控制整體框架》中,風險評估是其中的一個要素。由于每個公司都面臨著內(nèi)部和外部風險,這些風險都必須被評估。風險評估是發(fā)現(xiàn)和分析對達到目標影響的風險過程,是確定如何管理和控制風險的基礎。經(jīng)濟狀況、行業(yè)狀況、法規(guī)和經(jīng)驗狀況會不斷發(fā)生改變,風險評估要發(fā)現(xiàn)并處理這些變化對有關風險的影響。

(二)企業(yè)成長期的建設。企業(yè)成功的管理和運作,使得一個企業(yè)慢慢由初創(chuàng)期進入到了成長期。一個處于成長期的企業(yè),成長期內(nèi)都遵循這樣一個軌線:積資蓄勢――規(guī)模擴張――競爭力提升。這個階段是企業(yè)能否進入成熟期的關鍵時期,因此必須注意企業(yè)員工的滿意度以及與員工的有效溝通。

1、注重員工滿意度。員工滿意度是指員工通過對企業(yè)可感知的效果與他的期望值相比較后形成的感覺狀態(tài)。感覺差距大,滿意程度就低,感覺差距小,滿意程度就高。20世紀三十年代的梅奧通過霍桑實驗發(fā)現(xiàn)并證實工資、作業(yè)條件、生產(chǎn)效率之間沒有直接的相關關系,認為企業(yè)員工不單純是“經(jīng)紀人”,而是一個社會存在者,是“社會人”。除了經(jīng)濟上的利益之外,員工還有社會需要,比如友誼、安定、得到尊重等。

西方企業(yè)在員工滿意度管理上的經(jīng)驗已經(jīng)相當成熟了,由于企業(yè)快速的成長以及全球化的進程,企業(yè)需要了解和把握每一位員工的能力和需求,重視員工對待工作以及企業(yè)的態(tài)度。運用調(diào)研方法可以科學、方便地使這一目的得以實現(xiàn)。惠普(HP)公司是最早重視員工滿意度的企業(yè)之一,他們總是考慮如何創(chuàng)造一種環(huán)境,讓員工有機會展示他們的最佳的成績,發(fā)揮他們的潛能,并認可和尊重他們的成就,使得企業(yè)里的每一個員工都深深地感到自己的重要性。這也是惠普公司在20世紀五十年代末到六十年代初期,取得業(yè)績和管理上飛速發(fā)展的重要原因之一。

2、企業(yè)管理者和員工的有效溝通。企業(yè)管理者與員工的有效溝通是企業(yè)進行管理以及處理企業(yè)公共關系的起點,良好的員工關系是企業(yè)做好其他公共關系的基礎。企業(yè)要能夠讓全體員工和管理者為同一個目標前進,就必須進行有效地溝通,除了管理者了解員工心里所想,還要讓員工知道企業(yè)的經(jīng)營信息、經(jīng)營理念等,這樣才有助于全體員工目標一致,有助于管理層制定正確的決策。著名管理學家西蒙提出管理的主要工作是決策,而決策的過程就是信息交流和處理的過程,也是溝通。

如果在對員工的管理過程中,企業(yè)管理者忽略了與員工的溝通,或者溝通的程度低、渠道不暢、重視不夠,勢必會引發(fā)很多矛盾。美國通用公司的老茨頓廠在1972年曾發(fā)生了為期三周的罷工事件。罷工的原因是長期缺乏內(nèi)部溝通而導致高層領導與下級員工之間產(chǎn)生嚴重隔閡所造成的。由此可見,企業(yè)管理者和員工的溝通是很有必要的。

(三)企業(yè)成熟期的建設。進入生命周期的成熟階段的企業(yè)來說,正是企業(yè)的黃金階段,它最大的挑戰(zhàn)在于如何讓企業(yè)保持著成熟性。傳統(tǒng)思想認為,企業(yè)進入成熟期后,不會再出現(xiàn)大的變動,這也導致管理者會疏忽成熟期進行企業(yè)文化以及內(nèi)控的再造。企業(yè)進入成熟期后,擁有了競爭力強的產(chǎn)品和核心競爭力,市場占有率高,企業(yè)效益也處于有史以來的最高水平。正因為這樣近乎完美的表現(xiàn),掩蓋了企業(yè)的很多潛在危機:(1)企業(yè)仍然是井井有條、井然有序,為了避免以前的危機,保留著目前的繁榮,企業(yè)采取一條較為保守的策略運轉(zhuǎn),缺乏創(chuàng)新投入;(2)安全感強,無緊迫感,沒有了遠見和夢想;(3)企業(yè)文化定型,與新型管理思想沖突,造成內(nèi)部矛盾重重,嚴重影響了企業(yè)的發(fā)展;(4)企業(yè)內(nèi)部組織系統(tǒng)復雜,內(nèi)部之間的沖突加劇,內(nèi)部溝通不暢等,這些問題都將影響企業(yè)的長遠發(fā)展。所以,在企業(yè)成熟期,必須堅持對企業(yè)文化進行創(chuàng)新,并要對內(nèi)部控制的執(zhí)行進行評估。

1、企業(yè)文化的創(chuàng)新及堅持。創(chuàng)新是企業(yè)文化的重要組成部分,企業(yè)經(jīng)過了初創(chuàng)期、成長期的發(fā)展,已經(jīng)樹立了良好的企業(yè)形象,形成了自己的經(jīng)營理念,建立了適應自己企業(yè)的企業(yè)文化,建立了自己的品牌和知名度。而自己一步一步醞釀起來的企業(yè)文化在企業(yè)成熟期卻是企業(yè)進行下一步自我改造的最大障礙。越是最成功的企業(yè),它在成熟期改造的過程中,原有的企業(yè)文化會逐漸的成為一個屏障,影響企業(yè)的改造。企業(yè)進入成熟期后,觀念會變得比較保守起來,沒有原來創(chuàng)新的精神,勢必會使企業(yè)逐漸喪失原有的市場地位,企業(yè)會馬上進入衰退期。就如我們國家在企業(yè)文化方面比較推崇的海爾集團,2008年被不少學者認為,海爾的企業(yè)文化存在一些不健康的成分,具體體現(xiàn)在一些管理人員目中無人、不尊重合作方、不善待員工甚至辱罵員工、只報喜不報優(yōu)等,這些都是一個企業(yè)進入成熟期后,企業(yè)文化會出現(xiàn)的問題,所以在成熟期的企業(yè)必須堅持對企業(yè)文化進行創(chuàng)新,通過不斷地創(chuàng)新,使得企業(yè)文化能逐漸適應新環(huán)境的要求,為企業(yè)的進一步繁榮,打下堅實的基礎。

2、評估內(nèi)控的有效執(zhí)行。內(nèi)部控制制度除了有自己的規(guī)章制度外,還應該對它進行評估,判斷是否能有效地執(zhí)行。內(nèi)部控制的自我評估可以有助于管理者進一步強化內(nèi)部控制,促使管理者建立、健全、完善、有效執(zhí)行內(nèi)部控制。通過對內(nèi)部控制制度的評估,可以幫助管理者建立更加完善的內(nèi)控制度,同時也可以發(fā)現(xiàn)目前內(nèi)部控制制度的缺陷和弊端,幫助管理者去健全和完善內(nèi)部控制制度。當管理者很重視內(nèi)部控制制度的執(zhí)行時,將會感染企業(yè)的其他員工,于是其他員工也會嚴格按照規(guī)章辦事,絕不,從而提高內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。

(四)企業(yè)衰退期的建設。衰退期是任何一個企業(yè)最不愿到達的階段,處于成熟期的企業(yè)沒有進行二次創(chuàng)新改革,都會逐步進入這一尷尬的階段。伊查克?愛迪思在《企業(yè)生命周期》一書中認為當企業(yè)從成熟期滑向衰退期時,最初反應的癥狀是從其企業(yè)文化中表現(xiàn)出來的。衰退期的企業(yè),組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,組織規(guī)模臃腫,制度繁多但行之無效,官僚氣息盛行,企業(yè)過于怕風險,過于強調(diào)安穩(wěn)。

1、修改以適應新環(huán)境的企業(yè)文化。進入衰退期的企業(yè),企業(yè)文化表現(xiàn)為保守思想相當嚴重,企業(yè)員工士氣低落,企業(yè)公眾形象下降嚴重,企業(yè)中各部門之間的亞文化沖突嚴重,企業(yè)完全失去往日生氣勃勃景象。

進入衰退期的企業(yè),要么重生,要么滅亡。想獲得重生,必須對企業(yè)文化進行蛻變,完全轉(zhuǎn)變。張瑞敏剛到海爾時,面對著倉庫里有小毛病的冰箱,讓企業(yè)親手制造它們的員工用錘子把它們砸爛,也不把它低價處理給員工或流向市場,他用這樣一件件事情,完全改變了當時海爾的觀念,逐步建立了新的企業(yè)文化。

2、完善內(nèi)部控制環(huán)境。衰退期的企業(yè),結(jié)構(gòu)穩(wěn)定,規(guī)模臃腫,制度繁多而無效,官僚氣息盛行,人員渙散,人才匱乏,內(nèi)部控制已經(jīng)處于低效率的狀態(tài),唯一欣喜的是企業(yè)的核心價值觀仍在。詹姆斯?柯林斯在《基業(yè)長青》一書中認為,核心價值觀是保證企業(yè)長盛不衰的秘訣之一,那些長壽公司所出現(xiàn)的危機,最終會在企業(yè)長期保存的核心價值觀推動下得以化解。

完善內(nèi)部控制除了上面提到的企業(yè)文化的修改,促進企業(yè)全體員工觀念更新,還要進行制度上的變革,包括因企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化或企業(yè)管理目標和要求的變化,改變原有不合適時的制度;管理上的變革,根據(jù)市場和社會的變化,重新調(diào)整人才、資本和科技要素,以適應市場,滿足市場的需要,增強企業(yè)的實力,提高企業(yè)的市場競爭力。

(作者單位:云南財經(jīng)大學會計學院)

主要參考文獻:

[1]張穎,鄭洪濤.企業(yè)內(nèi)部控制[M].北京:機械工業(yè)出版社,2009.

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關鍵詞：公司化管理； 語文教學； 培養(yǎng)社會素質(zhì)

中圖分類號：G632 文獻標識碼：B 文章編號：1002-7661（2013）04-237-02

語文教學和企業(yè)的運作，本是風馬牛不相及的事情，但是，任何事物之間都有內(nèi)在的聯(lián)系，如果加以整合，可以借助雙方或一方的優(yōu)勢，取得出人意料的效果。如醫(yī)療的信息化和企業(yè)的信息化，就是醫(yī)療和企業(yè)借助信息化的手段，謀求自身發(fā)展的最大化效果。

企業(yè)對員工素質(zhì)的要求：管理能力、創(chuàng)新精神、責任意識、紀律觀念、心理素質(zhì)、合作精神等。試想，在以上方面具有優(yōu)勢的員工，在哪里不受歡迎？在哪里不會成材呢？

公司，是學生走向社會的終極服務站之一。它對員工所要求的素質(zhì)，理所應當是我們中學教育應該培養(yǎng)的素質(zhì)。在中學教育階段，教師應該以生活中真實需要的精神本原教育學生；學生則應該時時牢記生活中真實需要的精神本原，并朝這個方向努力。

在讀書階段，怎樣才能盡快地更好地具有這種素質(zhì)呢？我們認為，學生可以通過對員工的角色扮演，盡早接受企業(yè)管理理念，盡早形成企業(yè)員工所需要的素質(zhì)；同時以員工適應企業(yè)的高要求，對待當下的學習任務，并出色完成它?？傊囵B(yǎng)社會素質(zhì)和學好學科知識，這兩者之間并不矛盾。

可惜的是，由于還處中學階段，距離就業(yè)尚有較長時間，學生的危機意識和未雨綢繆意識不強，這種狀態(tài)不僅將影響未來的就業(yè)和發(fā)展，同時對目前的學習也會產(chǎn)生不良的影響。

語文教學和公司管理的結(jié)合，對語文教學乃至學生盡早形成社會需要的素質(zhì)，有著非常重要的意義，非常值得語文教育工作者開展積極的探討活動。

一、語文教學采用公司化管理模式的意義

首先，能全方位強化學生的素質(zhì)，為學生成為一名職業(yè)者提前做好準備。

要成為一名出色的員工，要在公司中成為領導重視、同事歡迎、業(yè)績突出的員工，應該具備的素質(zhì)是什么呢？這位員工應該具有良好的社會素質(zhì)（敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、主動意識、合作能力等）和過硬的專業(yè)能力。

在教學中運用公司化管理模式，給學生提前創(chuàng)設“公司”的環(huán)境，能強化學生的成才意識和目標意識，使其清醒認識到將來應具備的素質(zhì)。學生通過角色扮演，在現(xiàn)在的“公司”（班級）擔任職員，這有助于學生明確自我發(fā)展的目標，并在教師的幫助下，通過參與相關活動，有意識的鍛煉相應的能力，從而走在同齡人的前列。

其次，有利于促進語文興趣和語文成績的提高。

“公司”的生產(chǎn)任務即學生素質(zhì)的發(fā)展和語文學習的內(nèi)容。由于“公司”著力開展多樣化的活動――語文學習形式的多樣化，因此，學生的學習興趣將得到進一步的提高。同時，隨著主動性、合作性、責任意識等的增強和提高，學生由被動學習轉(zhuǎn)為主動學習，學習效率將產(chǎn)生明顯變化，從而語文成績將出現(xiàn)可喜的進步。

再次，創(chuàng)造精彩的中學生活，增添回憶的無窮樂趣。

“公司”的教學活動，異彩紛呈，可以有員工策劃、員工主講、員工表演、團隊競賽等，將有效改變老師教學生聽的傳統(tǒng)模式，打破一塵不變的枯燥的學習形式，學生在學習的過程享受創(chuàng)新的快樂和參與的快樂。當幾十年過去后，他們的記憶倉庫中，一定會仍然保留著與眾不同的記憶，甚至會沉浸在這精彩的青少年的生活之中。

第四，部分員工的管理能力和創(chuàng)新能力將得到有效的提高。

因為公司的管理層均由學生擔任，而公司的正常運作也由管理層決策和執(zhí)行，這將有效改變學生被動學習的現(xiàn)狀，但是這也是對學生的管理能力和創(chuàng)新策劃能力的挑戰(zhàn)和培養(yǎng)。試想，假如公司能正常運作幾年，在此環(huán)境中，管理人員的能力能不提高嗎？

二、語文教學采用公司化管理模式的操作

首先，依照公司模式，學生自主成立語文學習公司。

依照企業(yè)公司模式，設立董事會，董事會設董事長、副董事長和董事各一名，各小組成為公司的業(yè)務部門，同時成立財務部和行政部，其它部門視具體需要來定。所有管理人員競爭上崗，參與競爭者發(fā)表競崗演講，全體員工無記名投票產(chǎn)生。教師順理成章成為名譽董事長或者公司顧問。

制定公司的規(guī)章制度，無規(guī)矩不成方圓。規(guī)章制度，由管理層提供初稿，全體員工參與討論修改，最后投票通過。

制定獎懲措施。這是關鍵的一環(huán)，學生平時的表現(xiàn)，如出勤、發(fā)言、作業(yè)、競賽、考試，均納入考評范圍，表現(xiàn)好給以加薪（管理人員和員工都有底薪），每周公布一次加減薪水情況，每月通報一次薪水，每學期舉辦一次年中總結(jié)，每學年進行一次表彰，表彰應注重多方面的表現(xiàn)，盡可能從多角度鼓勵學生。

其次，語文學習公司運作的設想。

公司的生產(chǎn)任務就是學生的學習內(nèi)容和學生的素質(zhì)發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)行的新課改精神，力爭實現(xiàn)學生自主、合作、探究的特點，同時體現(xiàn)教與學的方式改進的新理念。

學習過程可以分為常規(guī)活動和專題活動（特色）。

常規(guī)活動――即把語文學習內(nèi)容分解為若干個專題。如學生自主上課、學生自主檢測、學生朗讀訓練、學生課外閱讀等。

在每項常規(guī)活動開展之前，應該作好輔導工作，教會學生掌握知識的要點。把握好審查關，力求學生開展活動之前，能成竹在胸。這樣，活動每成功一次都是對學生的激勵，都是對學生信心的提高。

專題活動――即學生創(chuàng)意幾個語文活動。根據(jù)發(fā)展學生素質(zhì)和掌握語文相關知識的需要，可以建議學生創(chuàng)意并開展幾個具有特色的專題活動?；顒尤翰呷毫Γ顒拥臄M題、方案的策劃、具體實施過程都由學生完成。學生對整個過程的參與，就是一次經(jīng)歷的豐富，也是一個學習的過程，更是一個能力培養(yǎng)的過程。

三、亟待解決的問題

首先，統(tǒng)一認識，形成共識。由于應試教育和傳統(tǒng)教育模式的影響，有的學生擔心會影響學習成績，因此，會或多或少存有顧慮，因而公司成立之初，有的學生參與的積極性不高。應該做好充分的宣傳工作，告誡學生為將來做好準備。

其次，需要協(xié)調(diào)好家長及其他老師的關系。任何一項工作，都牽涉方方面面，何況開展公司化的語文教學。家長同樣會擔心學習受影響，其他教師也會擔心學生興趣太高，花的時間太多而擠占其它學科的學習時間，所以一切活動，盡可能在課內(nèi)解決。

篇9

大多數(shù)中小企業(yè)的的發(fā)展的路上都不容易，常常一路坎坷，在其前進的道路上充滿了血汗、心酸，而這些企業(yè)從想把一個好的思想轉(zhuǎn)變成一個事實而要比大型企業(yè)要更加艱難，我們可以看到很多的中小企業(yè)多年奮斗，但依然還處在中小企業(yè)的行列，而能夠魚躍龍門的趨指可數(shù)。那這些企業(yè)為何不能夠崛起，綜合起來有四種病態(tài)： 第一種病態(tài)：老板身兼多職，一身疲憊。中小企業(yè)能夠在快速的經(jīng)濟發(fā)展體中擁有自己的一席之地，與企業(yè)老板的對成功的渴望與辛苦的拼搏精神分不開的，但正是在企業(yè)的初創(chuàng)階段，所有事情都是自己親歷親為，對工作的每一個流程以及能達到的結(jié)果有自己的經(jīng)驗與思維，在企業(yè)逐漸狀大后，老板依然對所有的工作不放心，總感到的這些工作只有自己能做好，對公司員工的能力與經(jīng)驗都不放心。在公司內(nèi)部，老板像個消防員，產(chǎn)品有問題馬上研究產(chǎn)品，人事有問題馬上參與管理，財務有問題馬上審核財務；在外面市場，老板像個警察，客戶有投訴，馬上陪客戶，市場有空白，馬上帶人搞開發(fā)，產(chǎn)品賣不動，馬上研究方案。到后來發(fā)現(xiàn)，自己很忙，可結(jié)果確總是不如人意。 中小企業(yè)老板以兩類人居多，一是業(yè)務員出身的，二是搞技術出身的，綜合管理能力較差，但企業(yè)越來越大時，再身兼數(shù)職，顧此失彼也就理所當然了。解決此問題大致分為三個藥方： 　 做自己的長項：中小企業(yè)的老板大多數(shù)都有自己的技能，而這項技能恰恰也是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)能夠快速發(fā)展的基因，那老板可以把自己的技能不斷精益求精，為企業(yè)的發(fā)展奠定扎實的基礎，如果你是技術類，那就發(fā)揮技術，如果你是營銷行家，那你就把營銷做好，其它的工作交給專業(yè)人士去做，互相配合，讓企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。格力空調(diào)的成功就是一個典型的專業(yè)人做專業(yè)事的案例，朱江洪負責技術與協(xié)調(diào)，董明珠負責營銷，倆個人都運用了自己的長處，互相配合，讓格力空調(diào)基本壟斷了國內(nèi)的空調(diào)市場。 引進職業(yè)經(jīng)理人：經(jīng)過了十幾年的發(fā)展的中小企業(yè)紛紛進入了一個新的跨越發(fā)展期，對企業(yè)管理的制度化、專業(yè)化、規(guī)范化、流程化的職業(yè)化要求越來越高。盡管中國的職業(yè)經(jīng)理人隊伍存在著良莠不齊的現(xiàn)狀，職業(yè)經(jīng)理人市場尚不規(guī)范，但經(jīng)歷了近二十年的市場的錘煉，加上跨國公司的浸染，各類企業(yè)也培養(yǎng)了一批相對成熟的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。多數(shù)中小型企業(yè)都是老板及其家族或朋友一手打拼出來的企業(yè)，應該說原始積累的完成的確不易，企業(yè)自始至終是由“自己人”掌權，屬于極端集權制經(jīng)營管理，即使放權也是對于非常信賴和“聽話”的個別自己人，也是有限度的放權、授權，并且是在自己不斷過問的基礎上。中小企業(yè)應該根據(jù)實際情況充分授權，給職業(yè)經(jīng)理人一個充分施展的舞臺，真刀真槍的干，不僅帶來良好的業(yè)績，還要給企業(yè)帶來變革，更要讓企業(yè)得以良性持續(xù)發(fā)展。 讓老板自己成為一個好的CEO：中小企業(yè)的老板都很重視管理，但往往不知道怎么管理，學管理出身做老板的少之又少，當你不能讓別人來管理時，那就自己學會如何做管理，自己的企業(yè)自己最熟悉，自己企業(yè)目標自己最清楚，用心學習其它企業(yè)好的管理方法，結(jié)合企業(yè)實踐狀況，為自己的企業(yè)定一個遠景，制一套標準流程，完善識人用人模式，提高自己的綜合管理素質(zhì)，將企業(yè)拉上發(fā)展的快車道。 第二種病態(tài)：品牌總想覆蓋所有消費人群。中小企業(yè)能夠在市場上占有一席之地，大多是靠產(chǎn)品的高性價比優(yōu)勢捕獲了屬于自己的目標人群，但高性價比必然損失的是利潤。隨著市場的竟爭越來越激烈，為占領市場而不斷損失現(xiàn)有利潤。為了讓市場擴大，利潤增加，中小企業(yè)大多會開發(fā)許多新產(chǎn)品或副加品牌，從而去占領高、中、低檔市場，但因為中小企業(yè)大多品牌力不強，縱使品牌或產(chǎn)品再多，而消費者并不會主動購買；且由于品牌或產(chǎn)品增加而消耗本就不充實的資源，造成資源分配無主次，最終無法形成自己的核心竟爭力。 　 中小企業(yè)要想在市場上有自己聲音，企業(yè)就必須要有自己的核心竟爭力和優(yōu)勢產(chǎn)品，能讓企業(yè)有持續(xù)的竟爭力，就必須要有持續(xù)性的資源投入。中小企業(yè)要想逐漸的向大企業(yè)邁進，那么就必須要聚焦品牌或者品類，細分屬于自己消費人群，從而形成品牌和口碑效應，再擴大市場的影響力。中小企業(yè)在發(fā)展的過程中，不能以短視的目光來制定自己的戰(zhàn)略，而應該讓自己產(chǎn)品更有賣點，不說產(chǎn)品能做到獨一無二，但也要做到更具特色，一個產(chǎn)品消費者喜歡了，渠道就必定會賣，營銷模式更貼近渠道，渠道必然就會主推，當市場活了，企業(yè)難道還不能發(fā)展嗎？

第三種病態(tài)：企業(yè)內(nèi)部親屬和朋友多，派系林立。 為什么用親屬和朋友，這是由中國的國情決定的。中國的市場環(huán)境不比西方的契約社會，信任成本是很高的，而由血緣關系、親情關系所背書的“信任”，有著很高的實用價值。很多中小企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)時期，親屬與朋友跟老板一起打天下，立下汗馬功勞，他們曾經(jīng)不計名利、不計付出、默默無聞地做了很多外人不愿意做的事情，吃了很多外人不知道的苦，當初的投入產(chǎn)出比相當?shù)夭桓撸浑S著企業(yè)的狀大，外聘人才加入，一些先進的理念與思想進入公司，與舊的體制進行著激烈的碰撞，隨之而來的就會是舊人與新人之間的戰(zhàn)爭，而這些戰(zhàn)爭會直接影響到公司的運營，對企業(yè)的發(fā)展就更不利了，解決這個問題應該分三個步驟展開: 　 以身作則，身先士卒：大企業(yè)看文化，小企業(yè)看老板，在企業(yè)不斷前進的過程中，公司的元老自恃有功，加上自身素質(zhì)過低，而公司的變革創(chuàng)新肯定會對這些元老有利益和權力上的沖撞，如果這些阻力不能解除，那變革大多會無疾而終，此時，中小企業(yè)的老板應該肩負革命的重任，在創(chuàng)新的道路上不斷走在前面，言傳身教，用制度、用溝通、用未來的前景來引領這些親朋元老融入公司變革的步伐，讓大家與公司共同進步，收獲勝利的果實。 　 大家參股，制度管理：親屬與朋友大多在企業(yè)的初創(chuàng)階段立下了心血之勞，而當然也希望有朝一日公司狀大后大家能得到可觀效益，公司的變革肯定讓這些元老感到了危機，自己的希望可能會落空，抵制也就成了必然。中小企業(yè)老板就應該與這些元老分享紅利，讓他們參股企業(yè)，也擔任一定的職務，但必須遵守公司的管理制度，達不到公司的標準就按制度執(zhí)行，這樣即能保證制度的執(zhí)行，也能讓元老享受企業(yè)的紅利。 　規(guī)劃目標，共創(chuàng)遠景：中小企業(yè)要健康的運行，肯為企業(yè)全心付出人才是不可缺的，而親屬與朋友肯定是公司的中堅力量，要讓這些人才既能發(fā)揮作用，又跟上公司變革的腳步，那就需要為他們規(guī)劃一個終極的目標，要讓他們感受到付出了就會有收獲，比如可以讓他們以后為公司做配套加工，或企業(yè)出資讓他們做自己想做的事業(yè)，當他們有了預定的收入，那一定會竭盡全力為公司的發(fā)展貢獻自己的力量。 　 第四種病態(tài)：企業(yè)缺乏活力，員工參與感不強?；盍κ瞧髽I(yè)的核心、而具有創(chuàng)造力的員工，是企業(yè)保持持久活力的源泉。中小企業(yè)在工作的日常運營環(huán)境中，我們總是發(fā)現(xiàn)員工在機械的等待命令，且在執(zhí)行每件事情時總是漏洞百出，任何一個執(zhí)行方案，總會大打折扣，出現(xiàn)這種狀況很多老板束手無策，針對此種情況可以從二個方面尋求解決之道： 　 老板適度授權：中小企業(yè)的初創(chuàng)與成長基本都是由老板來做決策的，久而久之，老板自己決策就成了習慣，而員工就是有自己的觀點與方法提出不同意見時，老板總是以自己的經(jīng)驗來否定員工的思想，員工在自己的思想長期得不到尊重的情況下，就會放棄自己的觀點，而老板的觀點員工在不能很好的理解的情況下，執(zhí)行就會大打折扣，甚至南轅北轍。要讓這小狀況得到遏止，老板應該適度放權，每一個方案讓員工充分參與，一個經(jīng)過多人的建議，才是一個能夠有效的方案，員工 參與了執(zhí)行起來也就更有成就感 ，最后的結(jié)果也一定能為企業(yè)帶來效益。 　 構(gòu)建富有認同感的企業(yè)文化：中小企業(yè)在一路奮斗的歷史大多數(shù)就是老板個人的奮斗史，一個企業(yè)個人的強大往往讓員工很難融入，要讓中小企業(yè)從一人帶頭轉(zhuǎn)化為團隊集體前行，企業(yè)老板就得培養(yǎng)組織認同感，讓員工對企業(yè)各種目標的信任、贊同以及愿意為之奮斗的程度，這種員工對企業(yè)文化的認同感可以看作是員工將自己和企業(yè)視為同質(zhì)的主體性感覺，它是指員工在工作、學習或者娛樂的活動中產(chǎn)生的對企業(yè)文化的理解、接受、同化、內(nèi)化的具體過程。 而員工對公司的目標、理念甚至制度是否理解、認同，是否努力去實踐，直接影響著企業(yè)的生產(chǎn)力。因此，從企業(yè)發(fā)展的長遠目標出發(fā)，積極推進企業(yè)精神、團隊價值觀、經(jīng)營目標、規(guī)章制度等建設，培育員工對企業(yè)文化的認知認可、理解贊同、接受篤行，把員工與企業(yè)結(jié)成利益共同體、事業(yè)共同體和命運共同體，塑造員工的主人翁意識，最終讓企業(yè)做強做大。

中小企業(yè)要發(fā)展，要讓企業(yè)成為前進順暢，就的低頭拉車，抬頭看路，將已知與未知的病態(tài)及早治療與預防，只有在前行的過程中不斷突破發(fā)展的瓶頸，就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè)，一步步走下去，

篇10

連鎖企業(yè)作為一種經(jīng)營模式已存在較長時間，是由連鎖商店經(jīng)營演變而來。根據(jù)辭海中解釋：連鎖商店是商業(yè)、飲食服務業(yè)的一種組織形式。指在總店管理下，擁有若干加盟店，分散于各地，經(jīng)營同一類商品或服務，使用基本一致的店名、店徽、商標、服務標準、門面裝潢和陳列布置。連鎖商店產(chǎn)生于19世紀60年代的美國。大體可分為三類：（1）直營連鎖。即單一資本經(jīng)營，總店對各加盟店有完全的所有權、經(jīng)營和監(jiān)督權，實行采購、配送和核算等的統(tǒng)一，加盟店無法人資格；（2）自由連鎖。由獨立核算的中小商店組成的聯(lián)合體，實行統(tǒng)一訂貨、送貨，共同使用信息和廣告宣傳等，加盟店保持法人資格；（3）特許連鎖店?？偟晖ㄟ^合同形式特許加盟店擁有某些商品、服務等經(jīng)營權或先進管理方法，總店和加盟店同具法人資格。 本文所要闡述的連鎖經(jīng)營形式更接近于第三類，但又有所不同，亦不是傳統(tǒng)的零售企業(yè)，在國內(nèi)屬于新興行業(yè)，筆者所在企業(yè)即是如此。

二、公共管廊連鎖經(jīng)營發(fā)展概況

1、發(fā)展背景

筆者所在企業(yè)在十多年的發(fā)展中，不斷探索、改進、提高公司的經(jīng)營模式和技術標準，近年來管理已取得階段性成功。公司獨有的運營管理經(jīng)驗、技術標準吸引了國內(nèi)眾多同行關注的目光，并爭相效仿。在這種形式下企業(yè)的上級公司適時推出“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過走訪考察、可行性研究、尋找合作機會等，最終決定通過“連鎖經(jīng)營”這一模式，向外拓展、延伸我們的管理技術，通過調(diào)整產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以期得到較好的投資回報。在對外投資項目上，上級公司通過投資取得絕對控股地位和經(jīng)營管理權，所以搞連鎖經(jīng)營試點要獲得對方的支持和理解，以“共贏”作為雙方合作的基礎。

2、發(fā)展現(xiàn)狀

2013年起，連鎖經(jīng)營試點在集團公司內(nèi)部正式啟動，并由上級公司牽頭成立了各個模塊實施小組，筆者參與了其中人力資源管理模塊的實施。我們的做法是：第一步，以集團公司剛成立的第一家公司作為連鎖店試點，各職能模塊提出管理構(gòu)想，對“總店”和“分店”的管理權責進行概念性的劃分。第二步，將構(gòu)想運用到實際中去，制訂工作計劃實施表和連鎖經(jīng)營各項管理制度，根據(jù)實際情況調(diào)整，逐步建立起一整套完整的連鎖經(jīng)營管理體系。

“總店”與“分店”人力資源管理模塊的權責分配內(nèi)容具體如（圖表一）。

權責確定后，我們即著手開展對試點地現(xiàn)狀調(diào)研。待掌握一手資料后我們結(jié)合當?shù)貙嶋H，提出了初創(chuàng)期的公司組織機構(gòu)、關鍵崗位設置、人力資源管理模塊項等。對中層管理及某些關鍵崗位人員的招募，提出了相應的要求。并采取相應的措施避免初創(chuàng)時期人員較少而出現(xiàn)的一人多崗、職責遺漏和無力擔當?shù)默F(xiàn)象。由于公司成立之初，各方面條件尚不具備，需按輕重緩急設計管理實施項目，為此我們制訂了“分店”初創(chuàng)期人力資源管理模塊項（圖表二），作為成立之初工作的基本指導方案。待公司進入正常運轉(zhuǎn)后，再逐步實施其它項目。目前，“試點店”正按“總店”制訂的標準、制度在開展工作，總體還算平穩(wěn)。

三、發(fā)展連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢

集團公司開展本項目的初衷是：通過建成連鎖模式，對“標準、流程、人、財、物及商流、物流、信息流”實施統(tǒng)一的管理，總店對分店的各項事務擁有指揮權和最終裁定權，以規(guī)范化的管理來提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。它的優(yōu)勢體現(xiàn)在：

（1）資源共享及成本節(jié)約。眾多分店圍繞總店運行，形成較大規(guī)模的經(jīng)營系統(tǒng)，由此形成的規(guī)模效應，能有效提升工作效率，節(jié)省生產(chǎn)管理成本。

（2）質(zhì)量與安全的保障。標準化的使用，即以明確的工作標準克服各地差異等復雜因素，簡化了經(jīng)營管理和業(yè)績考核，也有利于總店對分店的監(jiān)控。

（3）品牌優(yōu)勢。公共管廊這一品牌在國內(nèi)已初步具備行業(yè)領先地位，規(guī)范化管理制度的實施，有助于打造優(yōu)良品牌，提升企業(yè)知名度和合作伙伴的認同度，為企業(yè)文化的傳播和價值提升搭載平臺。

四、發(fā)展連鎖經(jīng)營過程中的問題

目前連鎖經(jīng)營模式的推廣已經(jīng)具備充分的條件，但在具體實施過程中，還是遇到了一些問題。

（1）管理權限劃分模糊。分店作為獨立法人，總經(jīng)理有時會堅持自己的管理思路，對總店的標準化制度有不同看法，而匯報流程設計不盡合理的話，更容易產(chǎn)生隔閡和矛盾。所以，筆者認為首先要厘清各方職責，不是簡單的口頭強調(diào)而已，要明確、要見諸條文。盡可能避免多頭管理、推諉扯皮、互不承擔責任的現(xiàn)象發(fā)生。另外，目前總店投入了大量人力、物力和財力，每一條線均有人參與管理，因非常駐分店，故短期完全介入并非長久之計，也不利于分店員工的盡快成長。總店通過培訓教育工作使分店員工盡快掌握工作標準和流程，提高他們的工作能力和崗位勝任力是當務之急。

（2）規(guī)范化管理需要制訂科學的企業(yè)管理制度，需要規(guī)范化的環(huán)境和條件。因各地在不少方面存在差異，特別是有關的法律法規(guī)的執(zhí)行上，所以我們在制訂相關管理制度時要充分考慮地方的適用性、差異性，生搬照套效果不一定好。另外，還要注意制度規(guī)范的穩(wěn)定性和動態(tài)變化相統(tǒng)一，應根據(jù)連鎖企業(yè)發(fā)展的需要而實現(xiàn)相對的穩(wěn)定和動態(tài)的變化，政策制度的多變或多重標準會引起無所適從和效率低下。

企業(yè)能否健康發(fā)展，人力資源是關鍵要素之一，而目前我們面臨的連鎖經(jīng)營人力資源管理困難主要有以下幾個方面：

①高、中層管理人員，特別是有行業(yè)工作經(jīng)驗的非常缺乏。將來隨著多家分店的開張，能勝任的人才缺口更大。受成本費用的掣肘，企業(yè)不可能預先招收大量人員儲備著，只能跟著擴張步伐走。而且用空降兵還是內(nèi)部提拔，用空降兵，對相關領域不熟悉、上手慢；一味地從總店內(nèi)部提拔也會影響企業(yè)的自身發(fā)展，所以這是個兩難的抉擇。

②適合的人才不充足。盡管上海作為人才聚居地，但因行業(yè)的特殊性，人才可挑選的余地本身就不大，更何況其他城市。特別是非發(fā)達城市當?shù)厝藛T的素質(zhì)、結(jié)構(gòu)同上海仍存有較大區(qū)別，要花較大的工夫來培訓他們。

③管理的效率仍比較低。盡管有了規(guī)范的、統(tǒng)一的連鎖經(jīng)營的人力資源管理制度，但管理的效率似乎提高的并不明顯，如何提升分店人力資源部門的能力，實現(xiàn)將來各分店高效能的信息化和戰(zhàn)略化管理還有相當長的路要走。

五、解決上述問題的思索

（1）連鎖經(jīng)營的高、中層管理人員對企業(yè)的發(fā)展起著至關重要的作用，因此在連鎖項目立項之初就應著手相關人選的招募選拔，而不是被動的待項目簽約后再匆忙確定。從企業(yè)角度看，候選人能否勝任、性格特質(zhì)及發(fā)展?jié)撡|(zhì)是否適應崗位需要是要著重考量的，最好避免使用短期替代人選。反觀從候選人角度看，企業(yè)能否給予相應的職級、職權、待遇、有無發(fā)展空間以及家庭情況也是其考量的因素，合適的人或許不愿離鄉(xiāng)背井去外地工作。因此，挑選合適人才的工作應盡可能提前做好?？赡艿脑?，候選人可以提前入職參加培訓，以熟悉了解相關工作，盡快適應崗位要求。

（2）對連鎖經(jīng)營分店所在地的人才招募，應根據(jù)崗位設置、發(fā)展戰(zhàn)略逐步展開。首先是要了解當?shù)氐娜肆蜕鐣Ｕ习l(fā)展狀況，了解當?shù)匦匠旮＠?，相關的法律法規(guī)。其次，應盡可能挑選專業(yè)的人力資源管理人才，這樣在對中、基層人員挑選時可高效迅捷。同時，要把人才選拔、培育機制盡快地建立起來，以解決連鎖經(jīng)營快速擴張同人才匱乏間的矛盾。

（3）通過集中培訓教育等方式，將管理制度、工作標準、工作流程、公司發(fā)展愿景等向員工宣貫?？偟陸ㄆ诨虿欢ㄆ诘臋z查分店規(guī)章制度的執(zhí)行情況，多溝通交流和指導，深入了解當?shù)貑T工的實際工作狀況。通過績效考核、獎懲、輪（換）崗、企業(yè)文化宣傳等方式激勵員工，以切實提升員工的工作能力、專業(yè)水平和積極性。