導語：如何才能寫好一篇人力資源規(guī)劃的影響因素，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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摘要：目前國內(nèi)外雖然對人力資源規(guī)劃也有不少的研究，但大都忽視了其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的密切相關性。在吸收國內(nèi)外相關研究成果的基礎上，對基于企業(yè)戰(zhàn)略下的人力資源規(guī)劃模型、規(guī)劃方案設計以及如何貫徹實施該理念，如何將其應用于企業(yè)實際進行了較為深入的分析研究。

關鍵詞：企業(yè);戰(zhàn)略;人力資源規(guī)劃

一、人力資源規(guī)劃的相關概念

(一)人力資源規(guī)劃概念

人力資源規(guī)劃是指組織為了實現(xiàn)其目標不斷地審視其人力資源需求的變化，以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過程。

廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)各種人力資源計劃的總稱。包括長、中、短期計劃。狹義的人力資源規(guī)劃是指進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質(zhì)上是企業(yè)各類人員需求的補充規(guī)劃。

(二)人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

1.數(shù)量規(guī)劃。人力資源數(shù)量規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對未來業(yè)務規(guī)模、地域分布、商業(yè)模式、業(yè)務流程和組織結構等因素，確定未來企業(yè)各級組織人力資源數(shù)量及各職類職種人員配比關系或比例，并在此基礎上制定企業(yè)未來人力資源需求計劃和供給計劃。

2.結構規(guī)劃。人力資源結構規(guī)劃是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、未來戰(zhàn)略重點發(fā)育的業(yè)務及業(yè)務模式，對企人力資源進行分層分類，同時設計和定義企業(yè)的職類職種職層功能、責及權限等，從而理順各職類職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關系。

3.素質(zhì)規(guī)劃。人力資源素質(zhì)規(guī)劃是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務模式、業(yè)務流程和組織對員工行為要求，設計各職類職種職層人員的任職資格要求，包括素質(zhì)模型、行為能力及行為準則等等

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定原則

1.充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化。任何時候，規(guī)劃都是面向未來，而未來總是含有多種不確定的因素，包括內(nèi)部和外部的變化。內(nèi)部變化包括發(fā)展戰(zhàn)略的變化、員工流動的變化等；外部變化包括政府人力資源政策的變化、人力供需矛盾的變化、以及競爭對手的變化。對形勢沒有充分的估計，規(guī)劃就會出問題。

2.開放性原則。開放性原則實際上強調(diào)的就是企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略中，要消除一種不好的傾向，即狹窄性，考慮問題的思路比較狹窄，在各個方面考慮得不是那么開放。這種情況反映在企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和市場發(fā)展戰(zhàn)略上，也反映在產(chǎn)權制度方面。

3.整體性原則。整體性應體現(xiàn)在如何將企業(yè)中眾多數(shù)量的人力資源聯(lián)結成具有競爭能力的核心力量。這就需要利用企業(yè)人力資源規(guī)劃將企業(yè)眾多的人力資源整合成一個有機的整體，有效地發(fā)揮整體能力大于個體能力之和的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)化功能。此外，在制定人力資源規(guī)劃時還需要從企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。

4.科學性原則。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，以人力資源現(xiàn)狀分析為出發(fā)點，以人力資源需求和供給為基礎，以人力資源發(fā)展規(guī)律為依據(jù)，進行科學的、客觀的人力資源規(guī)劃。

二、企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀及存在問題分析

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析

目前，我國企業(yè)的人力資源管理總體水平還不高，企業(yè)很難預測潛在的人員過剩或人力不足，普遍存在人力資源數(shù)量過剩、質(zhì)量偏低的現(xiàn)象。但究竟數(shù)量過量多少，人力資源質(zhì)量有哪些不足，大部分企業(yè)沒有科學的數(shù)據(jù)，顯然，這無法保證企業(yè)擁有合理的人員結構。我國企業(yè)在人力供求平衡、人力資源的征聘補充、人員培訓計劃等方面也存在很多問題，這些都是人力資源規(guī)劃的重要內(nèi)容。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃存在的問題

1.對人力資源規(guī)劃的認識不全面。目前國內(nèi)很多企業(yè)作的人力資源規(guī)劃或人力資源年度計劃,大多數(shù)是把人力資源規(guī)劃僅僅看成是人力資源部的事情,于是人力資源規(guī)劃就成了人力資源部的規(guī)劃,最多加上一些其他部門的人才、培訓需求的調(diào)查和匯總。

2.公司戰(zhàn)略目標不明確。一般中小企業(yè)缺乏較明確的發(fā)展戰(zhàn)略,在研發(fā)、營銷、管理、服務等各個環(huán)節(jié)都沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規(guī)劃,只能摸著石頭過河。

三、人力資源規(guī)劃影響因素分析

(一)企業(yè)的發(fā)展階段

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃在企業(yè)發(fā)展的不同階段都將是不可缺少的一個重要環(huán)節(jié)。組織為了適應內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化,就必須不斷地調(diào)整其競爭戰(zhàn)略。相應地,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的重點也就有很大的差異。

(二)企業(yè)的外部環(huán)境

在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的過程中,企業(yè)尤其應該考慮地域因素對人才引進方面的影響。所以在制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃時,需要重點考慮企業(yè)所處的地理位置對企業(yè)人員擴張的影響。

四、企業(yè)人力資源規(guī)劃方案設計

(一)企業(yè)人力資源規(guī)劃步驟

1.明確規(guī)劃的指導思想。企業(yè)人力資源規(guī)劃必須依據(jù)企業(yè)總體發(fā)展規(guī)劃和目標，結合本企業(yè)實際發(fā)展需要和周邊影響環(huán)境，在此基礎上提出明確的總體指導思想，并以此貫穿整個規(guī)劃的始終。

2.確定規(guī)劃的總體目標和階段性目標?？傮w目標確定以后，還要進一步明確各個階段性的具體目標，這主要是為了保證總體目標順利和有效實施作出的約束性子目標，具有較強的可操作性。

3.對企業(yè)戰(zhàn)略進行分解。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略而對企業(yè)人力資源所進行的，要進行具體規(guī)劃設計，首先要進行戰(zhàn)略分解。

(二)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案內(nèi)容

1.人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述。人力資源規(guī)劃方案的設計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

2.確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

3.確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

4.規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。如為長期過剩則進行辭退、終止合同、人員調(diào)出規(guī)劃，如為短期過剩則進行短期培訓、縮短工作時間規(guī)劃；如為長期需求則進行對外招聘、內(nèi)部調(diào)入、培訓、晉升規(guī)劃，如為短期需求則進行加班、培訓、暫調(diào)、工作再設計規(guī)劃。當上述方案計劃不能滿足企業(yè)人力資源需求時，就需制訂招聘計劃。

(三)企業(yè)人力資源規(guī)劃方案實施研究

在評價人力資源規(guī)劃實施效果時應從以下因素進行分析：(1)實際的員工績效與事先建立時的雇員的要求相比；(2)生產(chǎn)力水平與建立的目標相比；(3)實際人員流動率與期望的人員流動率相比；(4)實際執(zhí)行的行動方案與規(guī)劃的行動方案相比；(5)方案執(zhí)行的結果與期望的產(chǎn)出相比；(6)方案執(zhí)行的成本與預算相比；(7)方案的投入產(chǎn)出比。

參考文獻：

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目前，我國國有企業(yè)人力資源管理水平不高，人才閑置、浪費、流失現(xiàn)象給企業(yè)生產(chǎn)和管理帶來了負面影響，制約了企業(yè)發(fā)展。

國有企業(yè)人力資源規(guī)劃問題的成因

人力資源管理的觀念和認識落后。目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)普遍存在進行企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃時忽略人力資源規(guī)劃的傾向，在進行人力資源管理工作時普遍缺乏“以人為本”的戰(zhàn)略性管理理念。

人力資源管理制度不健全或不科學。由于制度不健全導致很多政策和措施落實不到位，管理水平無法提高。在這種情況下，機構臃腫,優(yōu)秀人才流失，員工素質(zhì)低下，企業(yè)運作效率整體低下，積極性受到壓抑，不能充分發(fā)揮創(chuàng)造性和積極性。在這種情況下，國有企業(yè)制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在執(zhí)行中大打折扣，甚至造成負面影響。

人力資源配置計劃不能滿足規(guī)劃要求：

企業(yè)人力資源結構不合理。結構不合理、配置不科學是目前國企人力資源管理存在的主要問題,主要表現(xiàn)在隊伍結構比例失調(diào),管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。在人員配置上,普通型、技能單一型的人員富余,而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。在配置方式上,不能按需引進,難以按需流動,導致資源適用性差,個人技能得不到充分發(fā)揮。另外,由于近年來國企人才流失比較嚴重,整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢,企業(yè)凈人力資源相對減少。

人力資源流動渠道不暢。一方面,隨著國家經(jīng)濟體制改革的深化,國企原有的令人羨慕的各種優(yōu)惠條件逐漸喪失,與非國企比較,收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯,人浮于事現(xiàn)象普遍存在,難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力。另一方面,旨在減員增效、提高企業(yè)競爭力的“主輔分離、輔業(yè)改制”等措施,還沒有能較好地幫助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部勞動力的合理、有序流動,盤活現(xiàn)有勞動力資源。

人力資源投資不足,供給和需求不平衡。國有企業(yè)雖然有一套完整的人力資源需求和供給流程，但實際上到了真正實行的階段便會出現(xiàn)各種各樣的其他問題。

人工成本的管理理念的缺乏。企業(yè)人工成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對勞動力的全方位投入,是企業(yè)生產(chǎn)成本核算體系中延伸的重要勞動指標。研究建立科學的企業(yè)人工成本管理體系,對于推動企業(yè)內(nèi)部分配制度改革,探索控制人工成本水平,優(yōu)化投入產(chǎn)出結構。增強產(chǎn)品參與市場競爭的能力,提高企業(yè)經(jīng)濟效益,都具有重要的現(xiàn)實意義。

完善國有企業(yè)人力資源規(guī)劃的對策

從戰(zhàn)略角度看。戰(zhàn)略方面的挑戰(zhàn)，不只是企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源管理的影響，更是人力資源管理的戰(zhàn)略定位不準確。有很多企業(yè)都將戰(zhàn)略性人力資源管理作為自己人力資源管理的定位目標和口號。雖然戰(zhàn)略性人力資源管理是國際上人力資源管理的趨勢，但是我們認為大中型國有企業(yè)人力資源管理在實際操作過程中和戰(zhàn)略性人力資源管理，還有很大的差距。

組織管理的重要依據(jù)。在大型和復雜結構的組織中，人力資源規(guī)劃的作用是特別明顯的。人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù)，它會為組織的錄用、晉升、培訓、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動，提供準確的信息和依據(jù)。

控制人工成本。人力資源規(guī)劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務、不同級別上的數(shù)量狀況。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會發(fā)生成本上升，效益下降的趨勢，因此，在預測未來企業(yè)發(fā)展的條件下，有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況，把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi)，是十分重要的。

建立完善的人力資源體系：

人員招聘體系。人員招聘體系由面向外部勞動力市場的招聘體系（簡稱外部招聘體系）和面向內(nèi)部勞動力市場的招聘體系（簡稱內(nèi)部招聘體系）構成。內(nèi)部招聘體系相應簡單，它是與人力資本營運（狹義）相聯(lián)系的招聘體系：通過人力資本營運而空缺的崗位，從內(nèi)部勞動力市場中進行補員；因而內(nèi)部招聘體系的正常運轉(zhuǎn)在于它的公正公平性。

薪酬福利體系。薪酬福利體系包括薪酬和福利兩個子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因而薪酬福利體系的核心是薪酬體系?？茖W的薪酬體系應該同時并存基本工資制和“特區(qū)”工資制；特區(qū)工資制是針對特殊員工的特征而設計的工資制度，如企業(yè)經(jīng)營者的年薪制、產(chǎn)品研發(fā)人員的項目工資制、營銷人員的提成工資制、直接生產(chǎn)人員的計件工資制、稀缺人才的協(xié)議工資制等；特區(qū)工資制對于調(diào)動特殊員工的積極性具有非常重要的意義，但特區(qū)工資制是建立在基本工資制的基礎之上；而對于基本工資制度，目前大家比較公認的是崗位工資制。在構建這套以崗位工資制為基本工資制度、包括各種特區(qū)工資制的薪酬體系時，需要解決好以下問題。第一，工資關系的處理。不同的崗位對企業(yè)的貢獻是不一樣，不同崗位的人員在勞動力市場上的價格是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個工資關系的問題，而處理好這個問題對于調(diào)動各級各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業(yè)要對崗位進行測評，以判定各崗位在企業(yè)中的重要性；在此基礎上，員工的工資要與市場勞動力價格接軌。第二，工資總額的管理。為了增加薪酬的競爭力和激勵性，一方面各崗位的月度正常工資要盡可能地高并且還要有正常的增長，另一方面各崗位的月度正常工資要與工作績效掛鉤、實行個人收入浮動。而企業(yè)、尤其是實行工效掛鉤的國有企業(yè)工資總額總是一定的，如何把握好企業(yè)月度正常工資的度，是一個需要認真考慮好的問題。

員工培訓體系。對于在崗員工培訓體系的構建，最主要的是要轉(zhuǎn)變培訓理念：培訓是一種投資、而不是一種福利，中高層管理者、關鍵管理人員、科技骨干在企業(yè)中的作用，決定實施個性化培訓必將大大提高培訓的投入產(chǎn)出比；而培訓既然是一種投資，則必定要講究培訓效果的評估。

績效管理體系。從企業(yè)管理的角度來看，績效管理體系有部門績效體系和員工績效管理體系。作為企業(yè)績效管理子體系的員工績效管理體系，與部門績效管理體系是有密切關系的：部門績效決定部門負責人的績效及部門內(nèi)員工績效的分布；因此，在構建員工績效管理體系之前有必要闡述部門績效管理體系的構建。

人力資源規(guī)劃的具體操作：

人力資源規(guī)劃的目的與任務陳述。人力資源規(guī)劃方案的設計首先要確定企業(yè)進行人力資源規(guī)劃的目的是什么，要達到什么樣結果。并考慮對人力資源規(guī)劃進行分解、落實，制定階段性實施計劃，每一階段性計劃都應從目標、任務、預算、方法措施、時間等方面進行考慮，以承接人力資源規(guī)劃，使其實施結果保證人力資源規(guī)劃目標的實現(xiàn)。

確定人力資源規(guī)劃的各種影響因素。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境包括經(jīng)濟環(huán)境、人口環(huán)境、科技環(huán)境、政治與法律環(huán)境、社會文化環(huán)境以及企業(yè)一般特征、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)自身人力資源系統(tǒng)、企業(yè)文化等影響因素進行分析評估；并根據(jù)企業(yè)實際對企業(yè)人力資源需求預測與供給預測的影響因素如業(yè)務總量、專業(yè)與組織結構、階段性工作變化、人均工作時間、人均日工作量、人員的穩(wěn)定狀況以及現(xiàn)有人力資源、部門可利用和流動人員、勞動力市場情況等進行分析，而形成規(guī)劃報告。

確定實施人力資源規(guī)劃的方法。企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略而進行，要采取有效的方法來將企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略分解到人力資源規(guī)劃當中，讓企業(yè)人力資源規(guī)劃能真正體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃的實施需要得到公司領導層的大力支持，成立實施小組，制定相應的實施制度，并對相關人員進行理念培訓。

規(guī)劃人力資源需求量。根據(jù)企業(yè)環(huán)境和所收集的資料來選擇人力資源預測模型，對企業(yè)人力資源需求量進行預測分析。在規(guī)劃動態(tài)執(zhí)行過程中，基于人力資源需求預測進行凈過剩量、凈需求量分析。

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關鍵詞：人力資源規(guī)劃；企業(yè)戰(zhàn)略；融合對接；研究

一、人力資源規(guī)劃的概念

人力資源是由人事管理轉(zhuǎn)變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據(jù)是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現(xiàn)代的企業(yè)人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現(xiàn)主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發(fā)、創(chuàng)新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規(guī)劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據(jù)，它直接關系著企業(yè)人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規(guī)劃更加重視，要求逐步提高。企業(yè)想要實現(xiàn)自己的美好愿景，獲得一定的經(jīng)濟效益，首先要保證企業(yè)內(nèi)部的正常有效運營。企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施，正是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要工作環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規(guī)劃與經(jīng)濟效益提升措施不相違背，并且企業(yè)規(guī)劃的目的是使企業(yè)內(nèi)部供需得到穩(wěn)定和平衡。人是企業(yè)發(fā)展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。人力資源規(guī)劃的總目標是：確保企業(yè)內(nèi)部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現(xiàn)人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規(guī)劃，實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)濟效益的最大化。

二、企業(yè)戰(zhàn)略的概念

企業(yè)戰(zhàn)略包括競爭、營銷、發(fā)展、品牌、融資、技術開發(fā)、人才開發(fā)、資源開發(fā)等各方面戰(zhàn)略方向，企業(yè)戰(zhàn)略是以上多種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。企業(yè)戰(zhàn)略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業(yè)的發(fā)展，對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環(huán)節(jié)不盡相同。企業(yè)戰(zhàn)略也具有時代性質(zhì)，例如，企業(yè)信息化戰(zhàn)略、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創(chuàng)新的。企業(yè)戰(zhàn)略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產(chǎn)生不同的策略和效果。而關乎企業(yè)整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業(yè)戰(zhàn)略范疇。在市場營銷學中，企業(yè)戰(zhàn)略被定義為企業(yè)在市場經(jīng)濟競爭激烈的環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。

三、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系

1.企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源在時間上有所聯(lián)系。

企業(yè)的運營過程中，企業(yè)戰(zhàn)略在前，人力資源規(guī)劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規(guī)劃是在企業(yè)戰(zhàn)略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業(yè)確立了自身的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務規(guī)劃后，在對人力資源內(nèi)外環(huán)境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規(guī)劃，這是必須遵循的法則。

2.企業(yè)戰(zhàn)略在一定意義上是包含人力資源規(guī)劃的。

人力資源規(guī)劃作為企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營措施之一，也是企業(yè)戰(zhàn)略中的一部分。人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源優(yōu)化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業(yè)戰(zhàn)略是人力資源規(guī)劃的燈塔，為企業(yè)人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目的。

3.人力資源規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略實施的載體，體現(xiàn)著越來越重要的作用。

企業(yè)戰(zhàn)略的實施，需要人力資源規(guī)劃作為載體，將企業(yè)戰(zhàn)略目的淋漓盡致地體現(xiàn)，這也是人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值所在。人力資源規(guī)劃是公司落實企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的必然選擇，因為企業(yè)戰(zhàn)略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規(guī)劃中的重要內(nèi)容。

四、人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究

1.重新定位人力資源規(guī)劃，逐步實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目的。

對于人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規(guī)劃重新定位。人力資源規(guī)劃需要遵循企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論框架，對于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規(guī)劃提升為戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，將傳統(tǒng)意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中的同時，要加強人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一致性。

2.人力資源管理服務企業(yè)，明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。

需要對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協(xié)調(diào)，并能夠真正地落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，以達到人力資源規(guī)劃服務企業(yè)、成就企業(yè)的美好愿景。要求企業(yè)戰(zhàn)略目標更加明確，并且對人力資源規(guī)劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規(guī)劃活動，并因地制宜地制定相應的規(guī)劃方案，最終能夠遵循企業(yè)戰(zhàn)略方針政策，對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施予以協(xié)調(diào)和支持，從而促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

3.對于關鍵崗位的戰(zhàn)略化發(fā)展要求。

企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)，離不開企業(yè)中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術、生產(chǎn)等多個方面，在企業(yè)發(fā)展中能夠起到重要促進作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)緊密相聯(lián)，掌握企業(yè)發(fā)展的核心技術能力，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業(yè)中的數(shù)量、質(zhì)量、結構差距等數(shù)據(jù)，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠?qū)徫凰竭M行研究分析，并為人力資源崗位規(guī)劃提供充足和有效的數(shù)據(jù)依據(jù)，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業(yè)各項措施，以達到企業(yè)戰(zhàn)略中對于人力資源規(guī)劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業(yè)關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現(xiàn)一定的數(shù)據(jù)差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業(yè)需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃?？梢愿鶕?jù)實際情況，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目的，并結合人力資源規(guī)劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發(fā)展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，并盡快地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

五、結束語

企業(yè)應從自身實際情況出發(fā)，通過人力資源規(guī)劃實踐，深度理解企業(yè)戰(zhàn)略意義，并付諸于實際行動。對以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的人力資源規(guī)劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業(yè)中，以有效地解決企業(yè)在制定人力資源規(guī)劃過程中與企業(yè)戰(zhàn)略相偏離的問題，能夠給企業(yè)提供嶄新的發(fā)展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發(fā)展壯大。

參考文獻：

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篇4

關鍵詞：企業(yè)；人力資源；問題；發(fā)展；對策；研究

人力資源是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的重要影響因素，隨著知識經(jīng)濟的到來，人們對人力資源重要性的認識越來越深刻。我國是一個擁有傳統(tǒng)文化的發(fā)展中國家，對人才的觀念受到傳統(tǒng)文化的影響，制約著我國企業(yè)人力資源的發(fā)展以及壯大，因為企業(yè)在人力資源管理方面會存在著許多問題，應將西方先進的人力資源管理理念運用到我國企業(yè)人力資源管理上來，有利于解決我國企業(yè)人力資源管理上存在的問題。當前，我國對人才的重視程度逐漸增強，21世紀的競爭是人才的競爭，加強對人力資源的管理，解決思想，與時俱進，給人力資源績效管理困境中的企業(yè)提出一些相應的解決對策，這是符合歷史潮流的，符合社會和企業(yè)共同進步的需要。

一、企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

進入21世紀以來，我國經(jīng)濟快速發(fā)展，絕大部分企業(yè)對人才的重視程度有所提高，但是對人力資源的規(guī)劃不夠合理，現(xiàn)在的企業(yè)只重視簡單的招聘、考核、考勤、合同管理，對人才的合理規(guī)劃做的不行，我國經(jīng)濟結構也處于調(diào)整轉(zhuǎn)型的階段，很多制度還不夠完善，準確地說新舊制度還處于交替階段，對人力資源管理上缺乏政策的支持，國外對人力資源方面的政策力度是很大的，我國還處于初級階段。我國企業(yè)的人員結構安排的不夠合理，很多國有企業(yè)存在很多的人員過剩，數(shù)量過多，并且質(zhì)量偏低。在企業(yè)人力資源管理體制上還比較陳舊，缺乏創(chuàng)新機制，無法實現(xiàn)企業(yè)目標的實現(xiàn)。

金融危機過后，中國的企業(yè)逐漸面向國際競爭，壓力逐漸增大，為了讓企業(yè)適應殘酷的競爭環(huán)境，實現(xiàn)企業(yè)合理生產(chǎn)效益的提高，必須加強企業(yè)人力資源管理，解決思想，不斷創(chuàng)新，這對逐漸走向國際市場的中國企業(yè)至關重要。但是，人力資源規(guī)劃不代表企業(yè)能夠健康正常發(fā)展，有些企業(yè)有人力資源規(guī)劃，但是這種規(guī)劃不一定會適合這些企業(yè)，因此一旦出現(xiàn)不適合的時候，就出現(xiàn)缺人或者大量裁人的局面。當前我國企業(yè)的人力資源管理中，越來越多的管理層也逐漸認識到人力資源規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展的重要性，然而對于人力資源規(guī)劃在企業(yè)中的存在著許多問題與不足，對其重視程度還是不夠的。

二、企業(yè)人力資源管理方面存在的問題以及原因

我國企業(yè)人力資源管理方面存在很多不適應的問題，由于這些問題的存在，就無法發(fā)揮人力資源的作用。企業(yè)人事部門比較重視對員工的管理，卻忽視進行合理規(guī)劃，輕視對員工的培養(yǎng)以及開發(fā)他們的潛力。這是因為很多企業(yè)只注重眼前的利益，沒有長遠規(guī)劃，因此企業(yè)中有大量的潛在人才有待開發(fā)，這就造成我國勞動力資源眾多，然而素質(zhì)卻不高，根本原因就是企業(yè)重視管理，強調(diào)效益，沒有把員工的培訓開發(fā)工作做好。國外則是相反，注重對人才的合理規(guī)劃，前期合理培訓和開發(fā)員工，這樣投入和產(chǎn)生的回報才會相等。

企業(yè)對人才的培訓以及開發(fā)的支持力度太小，企業(yè)本身文化層次差距就比較大，普通工人過多，而技術好一點的員工則少之又少，管理人員缺乏高素質(zhì)，企業(yè)自身培訓力度不夠，管理人員所吸收的教育也少，人才無法培養(yǎng)，則給企業(yè)造成一定的影響。

企業(yè)對員工工資缺乏合理規(guī)劃，一般的企業(yè)都是按小時來算，根據(jù)不同的崗位，實現(xiàn)的是不同的工資待遇。很多企業(yè)沒有對工資進行長遠規(guī)劃，基本上是短期的行為，這樣就調(diào)動不了員工的工作積極性，也無法激勵員工進行專業(yè)技術的提高，也無法培養(yǎng)員工的創(chuàng)新能力以及創(chuàng)造性，惡性循環(huán)，最終很難提升企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)人才晉升制度不夠完善，有些國有企業(yè)采用的親戚戶晉升機制，用人唯親，無法調(diào)動廣大員工的積極性，這種不合理的晉升阻礙著企業(yè)的經(jīng)濟效益的提高。

三、企業(yè)人力資源管理方面上的發(fā)展對策以及建議

要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況以及經(jīng)營情況作出相應的人力資源管理對策，要加強企業(yè)對人才的培訓以及開發(fā)的支持力度，減少企業(yè)本身文化層次差距，培養(yǎng)大批專業(yè)技術員工以及管理人員，提高他們的素質(zhì)，加強企業(yè)自身培訓力度，發(fā)揮企業(yè)優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟效率。

提高企業(yè)員工培訓規(guī)劃的質(zhì)量。要制定符合實際情況可進行操作的培訓規(guī)劃，要堅持分級、分類、分層次的培訓，一方面要提高員工的基本技能，一方面要提高企業(yè)員工的專業(yè)知識以及管理能力。堅持有組織培訓與個人自學相結合，將育人與用人相互結合。持續(xù)提高培訓質(zhì)量，提高培訓效益，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部不同群體分別采取不同的培訓方法以及方案。

要對員工的工資進行合理長遠規(guī)劃，避免短期行為，調(diào)動員工的積極性，樹立員工工作目標，也能實現(xiàn)企業(yè)的目標。增強員工的學習動力，提高員工的專業(yè)技術水平，增強員工的創(chuàng)新能力以及創(chuàng)造性。完善企業(yè)人才晉升制度，改變以往國有企業(yè)采用的親戚戶晉升機制，用人唯親，要充分調(diào)動廣大員工的積極性。企業(yè)中的人力資源管理規(guī)劃不單單要面向企業(yè)員工，最重要的就是面向企業(yè)，企業(yè)能否良性發(fā)展主要依靠企業(yè)員工能否長遠發(fā)展，企業(yè)和員工的關系是相輔相成，不可分割，兩者是對立統(tǒng)一的。對員工進行合理的規(guī)劃，提高員工的專業(yè)技能和管理能力，這樣才會保證企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展。

結束語：人力資源是現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的重要影響因素，隨著知識經(jīng)濟的到來，人們對人力資源重要性的認識越來越深刻。要結合我國企業(yè)人力資源發(fā)展的現(xiàn)狀及存在的問題，不斷進行研究分析，發(fā)現(xiàn)問題以及存在問題的原因，完善培訓質(zhì)量，提高員工學習的積極性，提高員工的技能以及素質(zhì)，激勵員工，探討出適合我國企業(yè)人力資源發(fā)展的對策及戰(zhàn)略，有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，保證企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

參考文獻

[1]董克用，葉向峰.人力資源管理概論[M].北京:中國人民大學出版社，2010.

篇5

 

關鍵詞：人力資源 5P 工作分析 人力資源規(guī)劃 招聘 

要了解人力資源的管理內(nèi)容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業(yè)里，能推動社會或企業(yè)進步的所有體力和腦力勞動者”，根據(jù)這個定義，再結合中國的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個是企業(yè)里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業(yè)。第二種情況下，有人是走關系進入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。 

人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。 

企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；Profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。 

在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。 

工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。 

工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。 

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。

篇6

文章編號：1004-4914（2017）05-235-02

現(xiàn)代企業(yè)管理皆是以人作為中心而開展的管理工作，人作為知識信息與先進技術等各類資源的主要載體，為此，如果想要促使人力資源管理的巨大作用得到充分的發(fā)揮，則需要按照客觀事實順應人力資源管理的發(fā)展走向，借助企業(yè)的獨特優(yōu)勢，強化人力資源管理力度，以促使人力資源管理區(qū)域完善化，為企業(yè)在競爭激烈的大市場環(huán)境中爭得一席之地，從而促使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的社會經(jīng)濟效益。

一、人力資源管理基本概念和主要任務

（一）人力資源管理基本概念

人力資源管理指的是利用先進的科學方法，針對特定的人力資源開展系統(tǒng)性的組織培訓，對企業(yè)現(xiàn)有的人力、物力進行科學合理的調(diào)整，并且在思想及心理上給以正確的引導，以促使人的主觀能動性得到最大限度的發(fā)揮，順利地達到企業(yè)的組織目標。

（二）人力資源管理主要任??

人力資源管理工作主要是對人力資源進行系統(tǒng)性的規(guī)劃與淺析，堅持平等就業(yè)機會的基本準則，對人力資源進行深入性的開發(fā)，確定合理的員工福利待遇，正確處理企業(yè)員工與勞資的關系。

二、我國企業(yè)人力資源成本控制狀況分析

（一）欠缺先進的人力資源規(guī)劃理念

企業(yè)在人力資源投資與開發(fā)欠缺持續(xù)性的統(tǒng)一規(guī)劃，在人力資源成本支出方面存在極大的盲目性，這主要是由于對人力資源規(guī)劃缺乏正確的理解和認識所造成的。在人力資源管理過程中，忽略掉了人力資源固有的巨大價值，欠缺對人力資源進行統(tǒng)一性的合理規(guī)劃，隨著外部市場環(huán)境的日新月異，存在人力資源規(guī)劃不合理、人力資源培訓開發(fā)支持力度不足等現(xiàn)象的存在，這些會造成企業(yè)對現(xiàn)有人力資源成本無法進行有效掌控的情況存在。

（二）人才高消費

目前，企業(yè)對于高學歷的追求跟風是十分嚴重的，譬如，某些企業(yè)無論崗位如何，對于應聘的員工在學歷上有著非常高的要求，像職中水平可以勝任的崗位而必須要求聘用大?；虮究粕?，從而導致大量的潛在人力資源造成巨大的浪費。然而，高學歷的人勢必希望自己能夠得到較高的工資待遇，這會使企業(yè)的人力資源成本不斷升高。除此之外，一些企業(yè)在聘用員工上，忽略了“對口”的重要意義，經(jīng)常出現(xiàn)用高薪聘請的人才與其給企業(yè)創(chuàng)造的價值不等值的情況發(fā)生。

（三）人才湊合使用

在目前的企業(yè)當中，通常會需要具有高綜合素質(zhì)、高能力的員工才能夠擔任的工作崗位，譬如：工程、人事培訓等高要求的崗位，在這種情況下企業(yè)便會采取湊合的方式來進行人才的使用，沒有任何原則地隨意降低人才使用標準，并且其中摻雜著“任人唯親”“嫉賢妒能”的現(xiàn)象，這不僅會給企業(yè)正常工作秩序造成極大的影響，甚至會使得日常工作質(zhì)量大打折扣。因在企業(yè)中人崗匹配不均，會出現(xiàn)投入高、回報低的現(xiàn)象，尤其是在國有企業(yè)當中，人力資源數(shù)量較大，但是整體上素質(zhì)水平比較低，從而導致人力資源成本急劇增高的現(xiàn)象形成。

三、經(jīng)濟學視角下的人力資源管理工作

（一）人力資源規(guī)劃分析與勞動力市場信息

人力資源規(guī)劃分析通常指的是針對人力資源進行的系統(tǒng)性規(guī)劃，人力資源規(guī)劃過程當中，經(jīng)理人要對將來能夠預料到的勞動力供求的一系列影響因素加以確定，同時制定與其相對應的管理策略。勞動力市場為人力資源管理者提供了許多的市場信息，這些信息都是時展的產(chǎn)物，可是，信息具有特定的不對稱性，對于人力資源管理者來說，勞動力市場供求信息是不完善的，通常會有逆向選擇的問題存在，這對于最終人力資源管理策略的制定并不能起到良好的作用。

（二）平等就業(yè)機會原則與效益最優(yōu)

平等就業(yè)機會原則本質(zhì)意義為，主張在全部就業(yè)活動中，每一個人都能夠深切地感受到自己有平等的待遇，這對接受平等就業(yè)機會的人而言，法律確保其自身不會受到任何不公平的待遇。創(chuàng)建企業(yè)的目的就是為了實現(xiàn)最大化的社會經(jīng)濟效益，而企業(yè)唯有在具有強大市場競爭力的基礎上，才能夠?qū)崿F(xiàn)利潤的最大化，要知道，企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益是截然不同的兩種理念，某些情況下，企業(yè)效益與社會效益是對立的。為此，企業(yè)發(fā)展過程中需要正確處理好企業(yè)與社會間的關系，在依法納稅的基礎上多為社會大眾做公益事業(yè)，盡企業(yè)最大的力量去幫助社會上需要幫助的人群。

（三）聘任員工與資源合理配置

企業(yè)員工聘任指的是挑選與企業(yè)要求標準相吻合的人員，以補充各崗位的空缺狀態(tài)。在員工聘任的過程當中，一定要特別注意挑選滿足崗位需求的高素質(zhì)員工。企業(yè)的發(fā)展、企業(yè)管理目標的實現(xiàn)是需要廣大員工作為基礎保障的，為此，人力資源管理非常關鍵，只有選對人、用對人，才能夠促使企業(yè)在預期時間內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)的社會經(jīng)濟效益。企業(yè)不同的發(fā)展階段，整體上員工的工作水平、工作質(zhì)量、創(chuàng)造能力會存在一定的差異性。正因如此，企業(yè)員工的流動便成為一種正?，F(xiàn)象，對此，企業(yè)要做好人力資源的科學合理性配置，從而促使其作用得到最大化的發(fā)揮。

（四）從事人力資源開發(fā)與人力資本投資效益

人力資源管理實則是對人力資源的一種開發(fā)，企業(yè)管理者通過對人力資源的管理，譬如，人力資源規(guī)劃、培訓、評估、薪酬體系等等，吸納更多有能力的高素質(zhì)人才進入到企業(yè)就職。隨著職務的變化與企業(yè)大環(huán)境的改變，為能夠更好地為企業(yè)貢獻自己的力量，則需要企業(yè)定期開展專業(yè)技能培訓與思想教育，這其實就是對員工的一種人力資本投資。

（五）報酬和福利與激勵機制

報酬指的是通過獎金、福利等形式企業(yè)給予員工的一種回報。從工資的角度來看，經(jīng)濟學理論分析的結果是企業(yè)在制定工資的過程中，一定要對工資變化給員工產(chǎn)生的收入效應與替代效應進行綜合性的考慮和分析，要知道，工資情況對員工工作的積極能動性有著直接性的影響。為此，企業(yè)在制定工資的時候一定要進行綜合性的雙重考慮，不能過高亦不可過低，取一個合理的水平即可。

眾所周知，科學合理的報酬與福利對員工來說可起到巨大的激勵作用。在市場經(jīng)濟競爭下，激勵是企業(yè)發(fā)展的核心內(nèi)容，其與不平等是密切聯(lián)系在一起的，在員工激勵的同時，需牢牢把握物質(zhì)激勵和精神激勵有效結合的統(tǒng)一模式，針對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工側(cè)重政策性激勵，通過業(yè)績情況來決定最終的薪資水平，獎勵與績效成正比。多鼓勵員工通過自己的努力為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，創(chuàng)建與企業(yè)分享價值、分享利潤回報的良好環(huán)境，將員工個人利益與企業(yè)集體利益有效地聯(lián)系在一起，讓大家感受到榮辱與共的巨大力量，從而為實現(xiàn)企業(yè)最終的發(fā)展目標共同努力。

平等與效率存在取舍性的聯(lián)系，企業(yè)如果想要促使員工自始至終保持在高水平的一種工作狀態(tài)，那么，薪酬待遇的激勵是不可或缺的重要內(nèi)容。企業(yè)作為一個正常運轉(zhuǎn)的中心，某位員工的高效率工作不僅能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，同時可以在整個集體當中個人的高效率能夠同時帶動其他人融入到這個良好的大環(huán)境當中，從而促使帶動企業(yè)員工的日常工作效率得到顯著性的提升。

（六）重視培訓投資經(jīng)濟效益

企業(yè)對員工的培訓其實跟資本的運用與增值是相同的道理，為此，則需要重視對培訓投資效益進行系統(tǒng)性的分析。首先，培訓要注重成本，主要去解決員工的專業(yè)技能與思想理念；其次，不可把對員工的培訓看作是簡單的“非生產(chǎn)性費用支出”，而需要把員工培訓看作是提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益的有效途徑，對員工進行科學合理地系統(tǒng)性培訓，可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的經(jīng)濟利益。

（七）員工與勞資關系的博弈

員工與勞資關系大體上包含有健康、人身安全與財務安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系等，若企業(yè)與員工想要聯(lián)合在一起實現(xiàn)共贏，企業(yè)管理者與員工則需要有效地處理二者間的關系。其實，員工與企業(yè)屬于一種博弈的關系，二者是在尋求自身利益的最大化，可是，最終博弈的結果則需要雙方來共同維持這種良好地協(xié)調(diào)關系。

為促使企業(yè)能夠與員工建立起良好的發(fā)展關系，企業(yè)需要最大限度保障廣大員工的切身利益。深入了解員工的實際需求，制定并傳達企業(yè)的精神文化與人才利用方面的優(yōu)惠政策，這樣才能夠在員工與勞資關系的博弈中確保企業(yè)獲得良性的穩(wěn)定發(fā)展。

四、人力資源管理經(jīng)濟效率的最大化

人力資源管理過程中，企業(yè)目標的??現(xiàn)需要有一批高素質(zhì)員工作為基礎力量支持的，從而促使企業(yè)在發(fā)展過程中具有特有的優(yōu)勢。人力資源管理部門要明確企業(yè)發(fā)展目標，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)最大化的人力資源管理經(jīng)濟效率。

（一）制定有效的人力資源發(fā)展規(guī)劃

目標的制定指的是要明確未來企業(yè)的發(fā)展走向，為企業(yè)未來發(fā)展做好專業(yè)人才資源儲備。具體而言，要從當前企業(yè)的發(fā)展需求出發(fā)有計劃的對員工進行專業(yè)職能的培訓與開發(fā)，針對每個崗位員工的特點進行針對性的培訓。在員工的不同職業(yè)階段，為其提供針對性的開發(fā)項目。同時，企業(yè)管理者需要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況、人才需求、開發(fā)對象等因素的具體狀況來對人力資源進行科學合理性地動態(tài)化調(diào)整，從而達到最佳的人才資源開發(fā)利用成效。

（二）注重人才儲備

企業(yè)管理者需預先做好人才資源儲備，唯有如此，才能夠更好地避免企業(yè)中在員工流失以后有崗位空缺的現(xiàn)象發(fā)生。企業(yè)管理者一定要注重用人理念的不斷更新，爭取能夠達到人才為我所用、為我所有的最佳狀態(tài)。努力進行用人機制的深入探索，創(chuàng)建企業(yè)特有的人才信息資源庫，這樣就能夠在第一時間與各崗位人員進行聯(lián)系，利用聘請兼職員工來更好地消除企業(yè)在不同發(fā)展階段遇到的人員短期內(nèi)缺口的問題。

篇7

關鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理組織變革管理體系

自20世紀90年代以來,戰(zhàn)略人力資源管理(StrategicHumanResourcesManagement,SHRM)已被許多企業(yè)采用,它強調(diào)的是將人力資源管理活動與企業(yè)競爭優(yōu)勢和企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系在一起,以協(xié)助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢,完成組織目標。而戰(zhàn)略人力資源管理體系是戰(zhàn)略人力資源管理在企業(yè)實施的平臺和手段,構建這一體系就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系,明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和實施的不同階段所扮演的角色、承擔的職責以及發(fā)揮的作用。

雖然不同企業(yè)所處環(huán)境不同,建立戰(zhàn)略人力資源管理體系的具體方法和措施也各不相同,但是以下幾點共性的原則和策略,可為借力于戰(zhàn)略人力資源管理的企業(yè)提供參考。

戰(zhàn)略人力資源管理體系的基本構成

在戰(zhàn)略人力資源管理體系的實際運作中,以下六項基本職能模塊占據(jù)了中心地位,成為實施科學戰(zhàn)略人力資源管理的基礎,發(fā)揮了最基本、最關鍵的核心功能。

(一)企業(yè)競爭環(huán)境評估系統(tǒng)

只有在對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎上,才能就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略做出正確的選擇,設計出適合企業(yè)應用的人力資源管理體系。一般情況下,企業(yè)環(huán)境評估步驟是:第一,盡可能詳細地列出影響環(huán)境變化的因素,包括宏觀因素和微觀因素;第二,對上述影響因素進行科學分類;第三,對選擇的每一因素作可能性和可行性分析,并對這些因素給企業(yè)人力資源活動帶來的影響進行論證,初步展現(xiàn)人力資源管理實踐面臨的機遇和挑戰(zhàn)。

(二)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,結合企業(yè)人力資源現(xiàn)狀,確定自身的人力資源規(guī)劃,使人力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略做出貢獻。企業(yè)的人力資源規(guī)劃主要包括人力資源的供求分析、人力資源的總量規(guī)劃、人力資源結構優(yōu)化規(guī)劃和人力資源素質(zhì)提升規(guī)劃以及實現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標的具體措施。

(三)基于工作分析的人力資源甄選與配置系統(tǒng)

企業(yè)從組織戰(zhàn)略、客戶需要和競爭要求出發(fā),在職位分析的基礎上,對各類職位高績效員工的內(nèi)在素質(zhì)和工作行為進行深入分析、總結和提煉,建立各類員工的成功素質(zhì)模型和任職資格標準,為合理配置人力資源,充分發(fā)揮人的潛能,建立人才競爭優(yōu)勢提供決策依據(jù)。

(四)基于關鍵績效指標的考核系統(tǒng)

從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā),通過分析企業(yè)的價值鏈,確定企業(yè)關鍵成果領域和關鍵績效指標,并層層分解,直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關鍵績效指標體系?？冃繕说脑O立源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標和職位的責任,對中高層領導的考核更強調(diào)結果指標,對中基層管理者的考核更強調(diào)行為過程,考核結果與員工的分配和晉升掛鉤。

(五)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)

根據(jù)國家政策、經(jīng)濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素,結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系,實行業(yè)績與能力導向的薪酬分配制度,員工的收入直接取決于員工對企業(yè)的貢獻,確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟,又能留住核心人才。

(六)基于戰(zhàn)略與職業(yè)生涯管理的培訓開發(fā)系統(tǒng)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要,結合員工的個人發(fā)展計劃,提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系,確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才的同時,實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展的雙贏。

戰(zhàn)略人力資源管理體系構建程序

(一)環(huán)境評價

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第一步,是對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出評價,企業(yè)通過深入調(diào)查和研究勞動力市場中各類人才的供求狀況,潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資水平、相關法律法規(guī)等情況,敏銳的把握和預測這些變化對企業(yè)發(fā)展有哪些制約、挑戰(zhàn)和機遇,并根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件,包括組織使命、企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢以及整體發(fā)展戰(zhàn)略要求,從中識別、分析具有戰(zhàn)略意義的人力資源問題,從而確定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略方向。通過這一程序的工作,能夠為有效制定和選擇人力資源管理戰(zhàn)略提供重要的信息和事實依據(jù)。

(二)人力資源戰(zhàn)略的選擇與確定

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第二步,是在企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部能力系統(tǒng)分析的基礎上,就企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的類型做出正確的選擇。在選擇人力資源戰(zhàn)略時,應以企業(yè)總體的發(fā)展戰(zhàn)略為指導,保持人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致,獲得協(xié)同效益。

例如當企業(yè)總體戰(zhàn)略所需要的外部機會與內(nèi)部優(yōu)勢共存時,可采取進攻型戰(zhàn)略,也就是努力發(fā)揚企業(yè)人力資源管理方面的優(yōu)勢,利用其堅實的資金、技術等優(yōu)勢,從勞動力市場吸引大量專業(yè)人才,從而在市場競爭中具有一定獨占性;而當企業(yè)的外部威脅與內(nèi)部弱點并存時,可采用防御型戰(zhàn)略,采取措施以維持現(xiàn)有勞動者與企業(yè)的關系,以便盡可能減少損失,維持生存,等待時機。

(三)戰(zhàn)略人力資源管理體系的設計與實施

構建戰(zhàn)略人力資源管理體系的第三步,是通過一系列科學、系統(tǒng)的工作,設計出能夠保證企業(yè)總體戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源管理體系,其中企業(yè)環(huán)境評價、員工評估和績效考核、工作職位分析、員工薪酬制度等職能在企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理職能體系中處于核心地位。完成了這四項核心職能的組建,就為人力資源管理的其他職能搭建了一個堅實、完善的平臺,為其他的職能運作提供了指導性的參照依據(jù)。企業(yè)在體系建立和實施過程中要把握以下幾點:

吸收經(jīng)驗,逐步推進。體系編制過程應讓相關部門和人員參與其中,還應積極吸收企業(yè)已形成的一些成功管理方法。在編制完成以后,應廣泛征求意見,進行調(diào)整,逐漸消除不合理因素。

加大體系的宣傳力度。作為體系主要的制定者和執(zhí)行者,人力資源部應采取多種方式和途徑,使每一位員工能夠較為詳細的了解各職能體系的主要內(nèi)容、執(zhí)行負責人以及獎懲規(guī)定等,為體系的進一步實施打下堅實基礎。

鼓勵員工參與管理。在戰(zhàn)略人力資源管理的實施中要鼓勵員工積極參與,不斷創(chuàng)造各種條件讓員工實現(xiàn)自我管理,建立卓有成效的員工建議機制。

戰(zhàn)略人力資源管理體系實施的保障因素

(一)提升企業(yè)人力資源管理的組織層次

由于企業(yè)最高管理層擁有人力資源管理戰(zhàn)略化所需資源和制度的最終決策權,所以如果沒有最高管理層的支持,無論員工多么了解戰(zhàn)略人力資源管理的重要性,人力資源管理可能也無法完成向戰(zhàn)略角色的轉(zhuǎn)換。

因此,為了使整個體系在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能,首先要保證人力資源管理部門的負責人是公司決策層的正式成員,這樣更有利于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與整個公司戰(zhàn)略的銜接和整合;其次,企業(yè)人力資源管理部門必須被賦予法定的職權,對企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進行戰(zhàn)略性的監(jiān)測和報告,并及時提供關于戰(zhàn)略的人力資源配備方案;最后,人力資源管理人員必須擁有相應的權威,能要求并切實得到各個職能部門給予密切配合,協(xié)同運作,以保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實際執(zhí)行和有效實施。(二)人力資源管理部門員工知識、技能的升級與更新

要想構建科學、有效的戰(zhàn)略人力資源管理體系,并使其各項方針、政策都真正成為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分,這就要求人力資源從業(yè)者必須掌握三個領域的知識:業(yè)務知識、人力資源管理方面的知識和變革管理的知識,而他們的工作重點也要由原來的只關注某一個體或者某一團體,轉(zhuǎn)變?yōu)殛P注整個組織效能的提高和人力資源職能對這種提高的戰(zhàn)略貢獻。未來人力資源管理部門管理者在具備人力資源管理知識的同時,還必須具備一般商業(yè)管理的教育背景和從業(yè)經(jīng)驗,以完備其組織戰(zhàn)略和業(yè)務運作方面的知識。同時,其他人力資源部門工作人員也需要學習戰(zhàn)略人力資源管理所必需的技能。企業(yè)應積極通過專門設計的培訓項目來提高人力資源員工的業(yè)務知識,培養(yǎng)他們成為合格的內(nèi)部咨詢專家。

(三)完善人力資源管理部門的組織結構

傳統(tǒng)的人力資源管理組織結構是以甄選招募、培訓、薪酬、績效評價以及勞動關系等諸如此類的分支職能為基礎構造起來,并與行政事務合在一起的。這樣的組織結構既不適應企業(yè)的發(fā)展,也無法使戰(zhàn)略人力資源管理體系在企業(yè)經(jīng)營中發(fā)揮應有的作用,而新建立的戰(zhàn)略人力資源管理部門的組織結構代之以專家中心、現(xiàn)場人力資源管理群體、服務中心等專業(yè)化組織為基礎的組織結構。其中,專家中心由傳統(tǒng)的人力資源管理領域中的職能人員所組成,他們可以不受事務性工作的打擾而專門開發(fā)自己的職能性技能,主要任務是建立企業(yè)的人力資源管理體系和在管理實踐中充當顧問;現(xiàn)場人力資源管理群體由一般性的人力資源管理者組成,他們被分派到各個業(yè)務部門,一方面幫助自己所在業(yè)務部門從戰(zhàn)略高度確保人力資源管理體系能夠得以貫徹執(zhí)行,另一方面能夠從第一線及時、準確得到反饋信息,以便對整個體系做出正確的評估和修正;而服務中心的人員可以把主要精力放在為各個業(yè)務部門提供基本的人力資源管理服務上,使得人力資源管理的整體效能得以提高。

總之,企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的構建與實施是一個長期、系統(tǒng)、復雜的過程。一方面,因為戰(zhàn)略變革涉及到組織的各個管理層次,需要正確協(xié)調(diào)各種關系,所以往往需要一定的時間才能觀察到戰(zhàn)略變革的結果。因此,在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系時,高級管理層和人力資源部門都要立足長遠,不能操之過急。另一方面,組織里所有職能部門應通力合作,人力資源管理的各項措施要互相關聯(lián)、形成整體,清楚地界定所有部門在構建戰(zhàn)略人力資源管理體系中的職責,以便有組織、有系統(tǒng)、協(xié)調(diào)地實施戰(zhàn)略人力資源管理。

參考文獻:

1.查爾斯•格里爾.戰(zhàn)略人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社,2005

篇8

    論文摘要：人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關卡，讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長。 

要了解人力資源的管理內(nèi)容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會或企業(yè)里，能推動社會或企業(yè)進步的所有體力和腦力勞動者”，根據(jù)這個定義，再結合中國的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個是企業(yè)里真正為公司做出貢獻的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個企業(yè)。第二種情況下，有人是走關系進入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。 

人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。 

企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5p”：perceive（識人），人力資源管理的前提，為實現(xiàn)企業(yè)目標而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；pick（選人），人力資源的起點，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對應的崗位上；profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動力手段，不斷培訓員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識、能力和技能；placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學、合理的員工績效考評與素質(zhì)評估等工作對員工實施合理、公平的動態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動、獎懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。 

在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對某種崗位工作活動的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責任、工作方法以及該職務的任職者應該具備的必要條件。 

工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動以及工作中所使用的設備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔某項工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識、能力及其他個人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對工作本身作出規(guī)定；二是明確對工作承擔者的行為和資格進行要求。 

工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務、權利責任、工作關系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會環(huán)境，當然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個性等。 

工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談者的戒心，畢竟訪談不是面試。關于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設計。問卷設計得不全面，就會導致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設計得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個例相關分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對于最終分析結果來說也是至關重要的。 

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之下的首要任務，人力，既是資源，更是企業(yè)獨一無二的財富，資產(chǎn)沒了，可以再有，但人走了，對企業(yè)卻是致命的傷。人力資源規(guī)劃有兩個方面：人力資源需求預測和人力資源供給預測。 

人力資源需求預測的方法主要有四：一、管理人員判斷法，這是基于經(jīng)驗和現(xiàn)狀的判斷和預測，此法是建立在歷史會重演的前提下，且只適合于企業(yè)在穩(wěn)定狀況下的中短期預測。二、德爾菲法，基于收斂原則的德爾菲法可行性高，集聚了許多專家的意見，中短期有效。三、回歸分析法，需要一定的計量知識，主要通過理論分析和數(shù)理分析來識別影響因素。四、轉(zhuǎn)換比率分析法，此法雖然精確、簡單的認識相關因素和人員需求之間的關系作用，但進行估計時需要對計劃期的業(yè)務量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估計，而且只考慮人工需求總量，未說明其中不同類別員工需求的差異。 

人力資源供給預測的方法主要有：技能清單法，這是用來反映員工工作能力特征的列表，包括培訓背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、已通過的考試、主管的能力評價等，但此法缺少了對于崗位情況的認知；管理人員置換圖，只針對了管理人員這類企業(yè)里的重要崗位，缺少對一般崗位的認識和分析；企業(yè)外部勞動力供給，能夠準確全面的了解組織外部人員流動狀況，但與此同時，卻缺少對組織內(nèi)部人員流動信息的認知和分析。 

前面講述了主要管理方法，那么，企業(yè)的人從何來？員工招聘就像在挑合適的種子，選好種然后再精心培養(yǎng)，才能長成茁壯的大樹繼而成為頂梁柱，否則就會架空企業(yè)。人員招聘首先要確定需求，哪些崗位上缺人，缺多少，男女比例如何；接下來就是招募階段，這期間，制定招聘計劃、選擇招聘渠道、確定招聘方法、招聘信息、確定招聘人員和地點等；然后是甄選階段，該階段主要采用筆試、面試等相關測試來選擇企業(yè)相關崗位所需人員，其中，筆試是淘汰不合格者，面試是選擇合格者；錄用和調(diào)配階段，在錄用之前有一段試用期；招聘評估和反饋階段，選擇適當?shù)姆椒▽φ衅附Y果進行評估，總結優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)缺點，以便下次做得更好。 

人力資源管理的后續(xù)就是對員工進行績效管理、薪酬管理，以及員工的培訓、進修等。 

人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會，在這個人才緊缺的社會，企業(yè)要想生存下去，必須嚴把人力資源的各個環(huán)節(jié)與關卡，讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長。 

 

參考文獻： 

【1】楊寶宏，杜紅平《管理學原理》[m].北京：科學出版社，2006 

篇9

現(xiàn)在很多的醫(yī)院因為缺少有效的科學人力資源規(guī)劃，導致他們不能清晰的認識到對各類人員的總體需求，也就使我國醫(yī)院的人力資源管理存在很多問題。根據(jù)人力資源管理在醫(yī)院管理中的重要地位，本文將重點分析現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院人力資源管理中的應用，希望能讓醫(yī)院的人力資源配置更加合理。

關鍵詞:

現(xiàn)代崗位價值評價；醫(yī)院；人力資源；管理

現(xiàn)階段，我國相對較好的醫(yī)院大都是政府開辦的公立醫(yī)院，這些醫(yī)院仍舊沿用國家事業(yè)單位的管理模式，政府進行過多的干預，因此就導致了很多問題的出現(xiàn)。政府是醫(yī)院實際上的所有者，這讓醫(yī)院不能很好地發(fā)揮作用，只能跟隨著政府的腳步，很多問題的出現(xiàn)讓我國的公立醫(yī)院在市場上不能占據(jù)有利地位。

一、崗位價值評價的提出背景

如今，雖然我國醫(yī)院人力資源管理有效的推動了醫(yī)院的發(fā)展，但是醫(yī)院崗位價值評價體系中還存在一系列的矛盾阻礙了醫(yī)院的人力資源管理的發(fā)展。首先，已有的崗位價值評價體系比較落后，導致薪酬待遇并不能體現(xiàn)員工的價值大小。由于受到醫(yī)院價值評價體系的影響，導致大部分醫(yī)護人員的真實價值未得到真正的體現(xiàn)，降低了他們的工作積極性和工作效率。其次，醫(yī)院崗位價值與崗位系數(shù)存在差別。我國大部分醫(yī)院還在一直沿用陳舊的評價辦法，即領導召開會議，對各個崗位的工作人員進行評價、打分，最終完成了對員工崗位價值的評價，這樣的評價結果往往缺乏真實性。再次，我們部分醫(yī)院在進行崗位價值評價過程中，對醫(yī)療技術給予了高度的重視，反而忽略了醫(yī)院管理的重要性，而且大部分崗位評價規(guī)范和標準也是按照技術崗位進行制定的，并未涉及到管理崗位。最后，薪酬內(nèi)部還出現(xiàn)了嚴重不平衡的問題，該問題是影響我國醫(yī)院人力資源管理最普遍的問題，而且也是廣大醫(yī)護人員最為關心的問題。主要包括兩個問題，一是薪酬差異過小導致的問題，一類是薪酬差異過大導致的問題。因為薪酬差異過小，會導致優(yōu)秀員工的價值無法得到更好的體現(xiàn)，影響員工工作的積極性，而薪酬差異過大又會激發(fā)員工內(nèi)部的矛盾，從而影響了醫(yī)院人力資源管理的進行。

二、應用現(xiàn)代崗位價值評價的重要性

(一)對醫(yī)院人力資源管理來說起到了基礎作用

醫(yī)院人力資源管理對于醫(yī)院的發(fā)展來說至關重要，因此要做好各個部門員工的崗位價值評價工作。在進行崗位價值評價過程中，最好與薪酬和晉升掛鉤，這樣可以更好的調(diào)動員工的工作熱情和積極性。任何一個崗位的存在都有其存在的價值意義，需要借助一個統(tǒng)一的評價標準來對其進行衡量，從而更好的體現(xiàn)出醫(yī)院員工的工作性質(zhì)和工作職責。

(二)為醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展提供動力

在推動醫(yī)院人力資源管理方面，崗位價值評價起到了巨大的推動作用。任何一個科室的管理人員要根據(jù)科室特點來設置與之相適應的崗位價值評價指數(shù)，并定期對員工進行考核。對醫(yī)院每個科室的工作人員來說，這種崗位價值評價體系一般會與薪資體系相結合，同時對崗位實際績效給予定量描述，最終的績效不同所獲得薪資也會不同。如果某個崗位最終的績效結果較高，那么其就會獲得較高的工資水平，反之將會獲得較低的工資水平。

三、崗位價值評價在醫(yī)院人力資源管理中的應用

(一)確定崗位級別的手段

崗位級別的確定一般是進行工資級別、福利劃分的標準，同時也是行政權限、出差待遇劃分的依據(jù)，該過程中崗位價值評價扮演了十分重要的角色。部分醫(yī)院會根據(jù)崗位頭銜稱謂來對崗位等級進行劃分，并非按照崗位價值評價進行劃分，這樣會導致劃分結果不合理。例如，某醫(yī)院內(nèi)部，雖然外科主任和財務科長都屬于中層管理人員，但是他們在醫(yī)院中所起到的價值存在較大的差距，因此崗位等級就會存在一定的差距，待遇當然也會不同。

(二)合理確定薪酬分配

在工資結構中，幾乎所有的醫(yī)院都設置了崗位工資這個項目。當醫(yī)院人力資源管理部門通過崗位價值評價確定了崗位等級之后，就確定了各個崗位等級之間的差距。國際化的崗位價值評價評估體系（如CRG系統(tǒng)、HAY系統(tǒng)），一般是借助統(tǒng)一的崗位評估標準來對不同崗位、不同組織的崗位等級進行劃分，并將統(tǒng)一標準的崗位等級應用到薪酬劃分之中，從而確保薪酬分配的合理性?，F(xiàn)代崗位價值評價還能夠?qū)π匠陜?nèi)部存在的不公平問題給予有效的解決，從而增加員工之間的信任度，避免出現(xiàn)不良競爭，使其更加愿意為醫(yī)院付出自己的時間和經(jīng)歷。

(三)崗位價值評價應用的影響因素

崗位價值評價描述了一個組織對醫(yī)院工作人員價值的一種衡量標準，因此在對其進行實施的過程中要給予高度的重視。如果直接借鑒國外的比較成熟的崗位評估體系，雖然可以取得比較好的結果，而且具有一定的權威性，但是花費較大，一般的醫(yī)院難以承受。反之如果醫(yī)院自己根據(jù)自己需求來設置崗位評價標準，又容易出現(xiàn)差錯，從而具有較低的權威性，很容易受到外界的挑戰(zhàn)。

四、我國大型公立醫(yī)院人力資源管理的主要問題

(一)人力資源規(guī)劃有待完善，總體需求不明確

通過調(diào)查與統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，雖然大部分醫(yī)院對崗位人員的總體需求進行了規(guī)劃，但是總體需求還不夠明確，對崗位人員缺乏有效的預測，從而導致醫(yī)院人力資源無法更好的滿足醫(yī)院未來發(fā)展需求。此外，醫(yī)院還未建立一套與醫(yī)院未來發(fā)展方向相協(xié)調(diào)的人力資源規(guī)劃，從而導致我國醫(yī)院在護理、醫(yī)療和其他技術方面的人才不斷流失，而且各個崗位管理人員的數(shù)量也在不斷的減少，這些都說明了我國醫(yī)院人力資源管理規(guī)劃有待改進和完善，并對醫(yī)院人力的總體需求有個明確的規(guī)劃。

(二)醫(yī)院人力資源職責劃分不明確，組織體系設置不科學

為了更好的適應信息化時展需求，各大醫(yī)院均對人力資源管理進行了改革與實踐，而且將護理人員在外勤方面的工作進行了獨立，同時成立了負責靜脈輸液配置、保潔物流等相關的機構和部門，對于一些人員也實現(xiàn)了社會化管理，有效的改善了我國醫(yī)院人力資源管理的組織體系。與此同時，醫(yī)院人力資源管理部門還根據(jù)需求設置了崗位說明書，對不同崗位進行相關的描述和聲明，從而使崗位職責變得更加明確。但是實際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大部分醫(yī)院的人力資源管理職責劃分不夠明確，而且已有的組織體系設置不夠科學，大大降低了醫(yī)院人力資源管理的效率。

(三)人力資源管理的理念陳舊和方法落后

醫(yī)院應該借鑒企業(yè)的管理，因為醫(yī)院本質(zhì)上是和企業(yè)相似的，患者對于醫(yī)院來說就像顧客對于企業(yè)一樣，因此醫(yī)院一定要以患者為中心，尋找新的人力資源管理模式，這樣才能增強我國公立醫(yī)院的競爭力；第二，有的醫(yī)院崗位評價不合理，他們的崗位評價只是一個形式，并沒有很好地利用崗位評價這個工具；第三，現(xiàn)在的醫(yī)院大都只注重醫(yī)療技術，而忽視了管理，殊不知，一個好的管理，醫(yī)院才能更有效的運行。第四，因為崗位評價的工作沒有做好，因此醫(yī)院的薪酬設置的很不合理，公立醫(yī)院的薪酬差距過小，讓人們都失去了工作的動力，這些都是因為管理的觀念比較落后造成的。

五、崗位價值評價的基本要素

(一)知識技能

對于新的崗位價值評價系統(tǒng)來說，知識技能是其中最主要的影響因素，此時就需要根據(jù)專業(yè)特點和臨床經(jīng)驗來為學生安排相應的崗位，因為大部分醫(yī)護人員都屬于科班出身，只有這樣才能確保醫(yī)護人員價值的最大化。因此在崗位價值評價過程中，要根據(jù)醫(yī)務人員的知識技能來對其所能夠作出的貢獻進行評價，從而更好的調(diào)動員工的工作積極性。

(二)工作環(huán)境和壓力

不同的醫(yī)護人員，其每天需要面對的工作環(huán)境和壓力是不同的，因此醫(yī)院人力資源管理在進行現(xiàn)代崗位價值評價時，要將員工的工作環(huán)境和壓力考慮其中。對于一些工作環(huán)境比較特殊的醫(yī)務人員，如頻繁接觸毒害性或放射性物質(zhì)，也需要將人身傷害考慮其中。由于醫(yī)務人員每天的工作時間是不確定的，經(jīng)常會出現(xiàn)加班現(xiàn)象，此時也要將其納入崗位價值評價之中。

(三)風險和責任因素

在醫(yī)療的各個環(huán)節(jié)，都會存在或大或小的風險因素，而且在對患者進行救治的過程中，還需要承擔一定的醫(yī)療風險，但是不同的崗位所承擔的風險是不一樣的，因此在進行崗位價值評價時，要給予分別對待，從而確保醫(yī)院人力資源管理的順利開展。

六、結束語

醫(yī)院的人力資源管理是很重要的，而崗位價值評價又是人力資源管理中最重要的工具之一，所以公立醫(yī)院一定要利用好這個標準，提升公立醫(yī)院在市場上的地位。目前我國的崗位價值評價還不夠成熟，因此需要對現(xiàn)代崗位評價制度進行分析，以確保其在醫(yī)院人力資源管理中得到有效的應用。

參考文獻：

[1]徐新光.淺析現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院人力資源管理中的應用[J].中國衛(wèi)生標準管理,2015

[2]王燕.現(xiàn)代崗位價值評價在醫(yī)院護理崗位中的應用研究[D].浙江大學,2013

篇10

【關鍵詞】素質(zhì)；人員素質(zhì)測評；HRM實施；人才選拔

一、人員素質(zhì)與人員素質(zhì)測評

企業(yè)所擁有的資源無外乎人、財、物三種資源，對于財、物兩種資源的使用相對來講比較簡單，人為影響因素較少，對于企業(yè)人力資源的使用是解決目前企業(yè)所面臨的勞動效率提升瓶頸問題的重中之重。企業(yè)人力資源管理活動究其本質(zhì)就是“匹配”，崗位之間的設置要匹配、人與人之間要匹配、部門與部門之間都要匹配，所以說員工能否與崗位相匹配，即將員工放在最合適其發(fā)展和優(yōu)勢發(fā)揮的崗位上，直接關系到企業(yè)HRM的效率。

（一）人員素質(zhì)的概念

由于人們的素質(zhì)構成非常的復雜，這里所講的人員素質(zhì)指的是企業(yè)員工的勝任素質(zhì)，即個體完成一定活動（工作）和任務所具備的基本條件和基本特點。按照三分法，企業(yè)員工的素質(zhì)包括生理素質(zhì)、知識素質(zhì)、心理素質(zhì)。人員素質(zhì)具備一些特性，這才使得研究人員素質(zhì)有了科學的依據(jù)，譬如人員素質(zhì)的穩(wěn)定性、可塑性、內(nèi)生性、表象性、差異性等都給企業(yè)人員素質(zhì)管理提供了依據(jù)。

（二）人員素質(zhì)測評的概念

人員素質(zhì)測評是指測評主體在較短時間內(nèi)，采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領域中的表征信息，針對某一素質(zhì)測評目標體系作出量值或價值的判斷過程，或者直接從所收集的表征信息引發(fā)與推斷某些素質(zhì)特性的過程。由此可見，人員素質(zhì)測評與企業(yè)的績效考評是不一樣的，人員素質(zhì)測評是基于工作前方面的考評，績效考評則是工作以后的。但是兩者又是相輔相成的，素質(zhì)測評為績效考評提供了考核的起點與背景；績效考評為素質(zhì)測評提供了實證與補充。根據(jù)不同的劃分標準，企業(yè)的HRM活動中人員素質(zhì)測評可以以劃分為不同的類別。最常見的劃分方法就是根據(jù)功能、目的和用途的不同而劃分的，具體包括選拔性測評、配置性測評、診斷性測評、開發(fā)性測評、考核性測評。分別從人才選拔、資源配置狀態(tài)、問題診斷、員工培訓與開發(fā)、績效考核等方面為企業(yè)HRM活動提供參考依據(jù)。

二、企業(yè)人員素質(zhì)測評在人力資源開發(fā)中的主要作用

之所以研究企業(yè)人員素質(zhì)測評，就是希望通過科學的方式、方法了解目前企業(yè)人力資源管理活動中的不足，發(fā)揮人員素質(zhì)測評的作用，完善企業(yè)人員配置體系。這里簡單介紹一下企業(yè)人員素質(zhì)測評在人力資源開發(fā)方面的幾個基本作用：

（一）人員素質(zhì)測評是人力資源開發(fā)的基礎

世界科學技術的迅猛發(fā)展，迫使人力資源從體力型向智力型轉(zhuǎn)化，加速人力資源的開發(fā)利用已成為人才管理的一項緊迫任務企業(yè)人力資源開發(fā)是對現(xiàn)有員工進行培訓的過程，通過人員素質(zhì)測評可以了解到員工目前所具備的素質(zhì)與其所在崗位所需勝任素質(zhì)之間的差距，

（二）人員素質(zhì)測評是優(yōu)化人力資源規(guī)劃的重要手段

通過企業(yè)人員素質(zhì)評估，人力資源經(jīng)理可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人才的能力分布和質(zhì)量水平，對需要和缺乏的人員素質(zhì)有一個相對清晰的理解。同時，也可以通過評估發(fā)現(xiàn)人與人之間和人與崗位之間的差異。根據(jù)這些判斷人力資源規(guī)劃，人力資源經(jīng)理可以相應地調(diào)整，在未來人力資源管理的過程中提供可以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的需要，保證人力資源規(guī)劃目標的有效性。

（三）人員素質(zhì)測評是人力資源開發(fā)的效果檢驗尺度

通過人員素質(zhì)測評了解員工的培訓需求，進行培訓。然而，培訓效果的檢驗還是要依靠人員素質(zhì)測評，以此作為培訓后人員素質(zhì)變化情況的反映。人力資源開發(fā)效果的檢驗可以依據(jù)員工培訓前后人員素質(zhì)的變化情況或者企業(yè)期望員工達到的工作狀態(tài)與實際工作狀態(tài)之間的差距進行。

（四）人員素質(zhì)測評可以優(yōu)化績效考核

在現(xiàn)代人力源管理新形勢的要求下，在企業(yè)績效評價系統(tǒng)和指標應考慮員工發(fā)展的特點。企業(yè)在進行績效評估時應充分考慮系統(tǒng)成員的個人差異。因此根據(jù)不同的分類評價指標評價來決定評估結果。同時，評估也有利于理解員工的需要，并根據(jù)員工制定有效的績效目標，員工的個人需求在工作的過程中保持較高的熱情，發(fā)揮激勵機制的作用，在評估目標和績效考核方面的管理者與員工的目標是一致的。

三、人員素質(zhì)測評應用人才開發(fā)過程要注意的問題

（一）全面測評與擇優(yōu)開發(fā)

人員素質(zhì)測評涵蓋的內(nèi)容比較多，為了能夠全面細致的了解員工的素質(zhì)狀態(tài)，要對員工的生理素質(zhì)和心理素質(zhì)進行全面的測評。通過全面測評可以了解員工的整體素質(zhì)水平，然后還要根據(jù)工作的勝任素質(zhì)要求與員工的個性特點進行擇優(yōu)開發(fā)，即選擇與崗位勝任素質(zhì)相關的素質(zhì)項目進行有目的的開發(fā)。

（二）發(fā)現(xiàn)不足與整體協(xié)調(diào)

企業(yè)員工的素質(zhì)水平的構成不可能是完全一致的，各部門各崗位總是存在著差異，通過人員素質(zhì)測評發(fā)現(xiàn)員工目前素質(zhì)與崗位勝任素質(zhì)之間的差別以及不足的素質(zhì)類型。企業(yè)用于人力資源開的資源是有限的，人力資源管理者要將這些資源分配給最有效的開發(fā)項目中來，通過將資源合理的在各部門各崗位之間進行分配，解決當前員工最需要的勝任素質(zhì)。

（三）統(tǒng)一標準與量材開發(fā)

人員素質(zhì)測評要求用同樣的標準與方法去測評所有的對象，以保持測評過程的公平性與公正性，保證測評結果的可比性。但是，由于每個人的素質(zhì)和特征不盡相同，無法某種統(tǒng)一的標準進行衡量，所以，測評結果的運用要考慮到該崗位組織所期望具備的勝任素質(zhì)項目，量材開發(fā)。

（四）素質(zhì)測評與指導開發(fā)相結合

素質(zhì)測評本身只有一種手段而不是目的。如果只是對人的素質(zhì)進行測評，而不再進行有針對性的指導與開發(fā)，那么就像醫(yī)生只給病人看病而不開藥方。因此，素質(zhì)測評要與素質(zhì)開發(fā)相結合，用其所長避其所短，揚其所長矯其所短。合理開發(fā)。

（五）相互比較與職業(yè)發(fā)展

面對日益激烈的人才市場競爭，員工也要通過不斷的學習，提升自己的能力來適應未來崗位的勝任素質(zhì)要求，員工通過比較目前自身崗位的勝任素質(zhì)與未來可能從事崗位勝任素質(zhì)之間的差距，有針對性的提升自己的相關素質(zhì)，滿足自己未來職業(yè)生涯發(fā)展的需要。

參考文獻：

[1]詹一虹.人員素質(zhì)測評在人力資源管理中的應用分析[J].武漢大學學報，2007（3）.