導(dǎo)語：如何才能寫好一篇財務(wù)共享服務(wù)中心職能，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在經(jīng)濟全球化、產(chǎn)品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構(gòu)越來越龐大。財務(wù)部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構(gòu)的擴大，服務(wù)成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構(gòu)具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調(diào)配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務(wù)成本。

后臺職能機構(gòu)中的財務(wù)部門是企業(yè)共享服務(wù)應(yīng)用的重點部門。財務(wù)部門在企業(yè)的日常經(jīng)營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經(jīng)營行為，建立完善內(nèi)部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務(wù)中心的模式分析，探尋財務(wù)部門的轉(zhuǎn)型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務(wù)管理的相應(yīng)建議。

1 財務(wù)共享服務(wù)模式的分析

財務(wù)共享服務(wù)是通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務(wù)盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務(wù)工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務(wù)模式是用于節(jié)約服務(wù)成本、精簡人員結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的輔助下，共享服務(wù)有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務(wù)共享服務(wù)模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)不斷加強對財務(wù)共享服務(wù)中心的研究探索。通過分析國內(nèi)外的財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用的情況，將財務(wù)共享服務(wù)模式特征總結(jié)如下：（1）作為獨立經(jīng)營個體的財務(wù)共享服務(wù)中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應(yīng)商競爭，同時收取內(nèi)部客戶的服務(wù)費；（2）財務(wù)共享服務(wù)中心為各業(yè)務(wù)單元集中提供后臺的支持服務(wù)；（3）應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)可通過規(guī)模效應(yīng)來提高服務(wù)質(zhì)量，減少服務(wù)成本，加強風(fēng)險控制；（4）財務(wù)共享服務(wù)中心以深度的應(yīng)用和全面的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。

1.2 財務(wù)共享服務(wù)模式的分類

共享服務(wù)模式整合的業(yè)務(wù)多為非核心的、低附加值的業(yè)務(wù)支持服務(wù)，根據(jù)服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務(wù)對象不同將共享服務(wù)中心分為外向型與內(nèi)向型。外向型共享服務(wù)中心向企業(yè)內(nèi)外不同組織提供支持服務(wù)；內(nèi)向型則只針對內(nèi)部的顧客。由服務(wù)內(nèi)容不同將共享服務(wù)中心分為咨詢服務(wù)中心和基本服務(wù)中心?；痉?wù)中心主要整合收付款等日常的業(yè)務(wù)；咨詢服務(wù)中心除提供基本服務(wù)外，還提供定制化服務(wù)。根據(jù)組織形式將共享服務(wù)中心分為虛擬服務(wù)中心、磚泥服務(wù)中心與混合型服務(wù)中心。

1.3 財務(wù)共享服務(wù)模式與其他模式比較

企業(yè)的財務(wù)管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務(wù)這四種方式?，F(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務(wù)共享服務(wù)中心在電力企業(yè)的應(yīng)用

國際公認的共享服務(wù)模式有業(yè)務(wù)外包和集團內(nèi)部的共享服務(wù)中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風(fēng)險質(zhì)量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設(shè)等方面提供財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務(wù)支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的關(guān)鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用提供必要指導(dǎo)。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調(diào)查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結(jié)構(gòu)、人員的素質(zhì)、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎(chǔ)信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務(wù)管理與財務(wù)共享服務(wù)中心模式作比較，評估共享服務(wù)中心項目的實施成本與風(fēng)險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構(gòu)的設(shè)計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務(wù)中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務(wù)共享服務(wù)中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設(shè)。再次，電力企業(yè)的集團公司要設(shè)計整體的財務(wù)體系，電力企業(yè)的財務(wù)管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務(wù)中心的轉(zhuǎn)變。最后，需明確財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結(jié)算量較大的應(yīng)收與應(yīng)付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。

（3）人力資源儲備。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)初期，應(yīng)加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓(xùn)工作。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心地址的選擇需綜合考慮各相關(guān)因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧?wù)知識水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程也是企業(yè)的財務(wù)流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術(shù)、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內(nèi)的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)模式以統(tǒng)一的信息技術(shù)共享平臺為技術(shù)支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務(wù)。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務(wù)平臺搭建的前提，共享服務(wù)平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風(fēng)險質(zhì)量評價體系。電力企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務(wù)質(zhì)量，并及時預(yù)警共享中心運行中的風(fēng)險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應(yīng)的服務(wù)水平協(xié)議，并建立風(fēng)險管理的信息系統(tǒng)。

篇2

關(guān)鍵詞：公司集團；財務(wù)共享中心；集團財務(wù)

共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

一、集團財務(wù)共享中心建設(shè)思路

財務(wù)共享中心建設(shè)，不應(yīng)局限于共享服務(wù)，而應(yīng)建立以財務(wù)核算為核心職能的財務(wù)共享服務(wù)中心，以管理會計職能為核心的財務(wù)管理服務(wù)中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務(wù)負責(zé)人的“四輪驅(qū)動”的財務(wù)體系。

通過財務(wù)共享服務(wù)中心、管理服務(wù)中心、融資管理中心和基層財務(wù)負責(zé)人四維體系的建設(shè)，實現(xiàn)財務(wù)會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規(guī)模效應(yīng)以及財務(wù)人員職業(yè)生涯的拓展。

二、集團財務(wù)共享中心建設(shè)內(nèi)容

集團財務(wù)共享管控是一種新型的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，建設(shè)內(nèi)容將圍繞共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心（基層財務(wù)負責(zé)人）搭建，形成集團財務(wù)共享管控新模式。

（一）財務(wù)系統(tǒng)組織架構(gòu)。在集團層面成立財務(wù)共享服務(wù)中心、財務(wù)管理中心、融資管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心。共享服務(wù)中心可按集團業(yè)務(wù)進行專業(yè)化分工，成立服務(wù)組， 各服務(wù)組按照核算職能，分別下設(shè)收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務(wù)中心各業(yè)務(wù)組直接與財務(wù)管理中心、本地財務(wù)服務(wù)中心對接。

在財務(wù)共享模式下，集團與子公司財務(wù)架構(gòu)仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務(wù)管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務(wù)專業(yè)化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務(wù)人員，在集團財務(wù)管理中心按板塊分工的統(tǒng)一指導(dǎo)下，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理，財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心。集團財務(wù)共享服務(wù)中心重點在流程管理、信息系統(tǒng)、人員素質(zhì)、運營管理等方面創(chuàng)新管理。

1、業(yè)務(wù)流程標準化管理。通過財務(wù)共享服務(wù)中心把會計核算人員獨立出來后，要應(yīng)對多業(yè)務(wù)多業(yè)態(tài)的復(fù)雜核算形勢，首先需要解決的是業(yè)務(wù)流程標準化問題，并通過信息系統(tǒng)將流程固化，將集團內(nèi)不同公司之間同類型同業(yè)務(wù)進行梳理，按照統(tǒng)一流程管理，防控風(fēng)險，做到整體業(yè)務(wù)處理流程設(shè)計規(guī)范化、每個處理環(huán)節(jié)操作規(guī)范化、業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)變更流程規(guī)范化。業(yè)務(wù)流程標準化管理將涵蓋總賬、應(yīng)收應(yīng)付、費用報銷、報表、預(yù)算管控、資金支付管理等方面。

2、組織與人員設(shè)計。首先，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調(diào)的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。其次，財務(wù)共享服務(wù)務(wù)中心建設(shè)實施后，需要一批懂業(yè)務(wù)、會管理的人員對財務(wù)共享服務(wù)中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務(wù)共享中心建設(shè)的成熟而成長起來，發(fā)展成為一批專業(yè)化知識過硬的專家型人才，成為業(yè)務(wù)權(quán)威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業(yè)務(wù)成為可能。

財務(wù)共享服務(wù)中心人員管理至關(guān)重要，應(yīng)打破現(xiàn)有薪酬管理制度要求，合理設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的崗位等級，建設(shè)職業(yè)發(fā)展雙通道：管理通道和專業(yè)技術(shù)通道。建立職業(yè)發(fā)展雙重發(fā)展通道，一是基于財務(wù)人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業(yè)技術(shù)類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調(diào)動財務(wù)人員的學(xué)習(xí)能力和人才發(fā)展。

3、信息系統(tǒng)管理。信息系統(tǒng)建設(shè)是共享服務(wù)實施的重要手段。通過建立集團統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，將財務(wù)數(shù)據(jù)在整個企業(yè)集團共享和深度利用。財務(wù)管理平臺應(yīng)依托集團整體ERP系統(tǒng)，將與共享服務(wù)相關(guān)的網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、報賬平臺、合同管理系統(tǒng)、資金管理平臺、應(yīng)收應(yīng)付、單據(jù)掃描系統(tǒng)共同搭建財務(wù)共享服務(wù)務(wù)核心平臺，并建立與全面預(yù)算管理、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、財務(wù)分析系統(tǒng)、內(nèi)控系統(tǒng)等系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享，提高財務(wù)共享服務(wù)支撐經(jīng)營決策的能力。

4、運營管理。財務(wù)共享中心運營管理包括知識管理和運營質(zhì)量管理。應(yīng)建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產(chǎn)管理。同時，共享中心績效管理應(yīng)建立一套符合自身發(fā)展階段、適應(yīng)行業(yè)特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。

（三）財務(wù)管理共享中心。財務(wù)管理共享中心應(yīng)分步推進：先在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)變，服務(wù)企業(yè)；然后，通過專業(yè)化分工，實現(xiàn)業(yè)財深度融合，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

1、基層單位財務(wù)職能升級階段。實施財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的過程中，各單位原有財務(wù)人員中有一部分分流到共享服務(wù)中心，同時保留部分財務(wù)人員和財務(wù)負責(zé)人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設(shè)、人才培養(yǎng)。留在各單位的財務(wù)人員不需要再從事會計核算等基礎(chǔ)性工作，主要從事財務(wù)管理方面的工作，實現(xiàn)單位財務(wù)工作從財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變、推行價值管理、財務(wù)人員要參與到生產(chǎn)經(jīng)營管理中，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，使財務(wù)部門真正的發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營決策支持作用。

2、板塊化財務(wù)管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務(wù)中心后保留的財務(wù)人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務(wù)部，其職能是參與板塊的生產(chǎn)經(jīng)營管理，為板塊內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供支持。

3、財務(wù)管理服務(wù)中心的形成。各板塊財務(wù)部運作形成后，下一步成立集團財務(wù)管理服務(wù)中心，將各板塊財務(wù)部統(tǒng)一管理，合并成管理會計服務(wù)中心，并下設(shè)各板塊管理會計服務(wù)中心。

財務(wù)管理服務(wù)中心的建立有利于提升財務(wù)部門的服務(wù)水平，有利于財務(wù)工作轉(zhuǎn)型升級，更好的服務(wù)企業(yè)的經(jīng)營管理，助推企業(yè)發(fā)展，有利于解決財務(wù)人員只能從事財務(wù)專業(yè)工作的困局，拓展財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展通道，通過財務(wù)管理服務(wù)中心的建立實施，希望可以培養(yǎng)出走上企業(yè)總經(jīng)理崗位的財務(wù)人員。

（四）融資服務(wù)中心。融資管理中心的建設(shè)宗旨是實現(xiàn)資金的集中管理，通過集團統(tǒng)一融資，釋放規(guī)模效應(yīng)，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設(shè)需要在集團推行資金規(guī)劃管理（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度（月度），完善內(nèi)部企業(yè)信用等級評級機制工作后實施。

融資管理中心的職能，一是融資中心根據(jù)各單位的長期資金規(guī)劃制定集團整體的資金規(guī)劃，合理安排融資結(jié)構(gòu)和融資方式，根據(jù)資金滾動預(yù)算微調(diào)融資計劃和確定融資時點，實現(xiàn)集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財?shù)仁侄危嵘Y金的盈利能力。

融資中心建成后，對集團內(nèi)部單位進行評級。根據(jù)評價情況，內(nèi)部貸款利率實行差別化，嚴格執(zhí)行資金規(guī)劃（長期）和資金滾動預(yù)算報告制度，計劃內(nèi)融資需求按照評級標準執(zhí)行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務(wù)負責(zé)人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風(fēng)險頻發(fā)的問題。

（五）基層單位財務(wù)負責(zé)人。在管理服務(wù)中心完全建成后，基層單位的財務(wù)負責(zé)人將完全向管理職能轉(zhuǎn)變，全面參與生產(chǎn)經(jīng)營管理，其參與經(jīng)營的相關(guān)依據(jù)來之于管理服務(wù)中心的相關(guān)分析以及財務(wù)負責(zé)人對所在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況的了解。基層財務(wù)負責(zé)人將成為財務(wù)系統(tǒng)與企業(yè)經(jīng)營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的一員?；鶎迂攧?wù)負責(zé)人的職業(yè)發(fā)展路徑將不局限于財務(wù)方面，實現(xiàn)“走出去”。

財務(wù)共享服務(wù)中心是共享中心及“四輪驅(qū)動”財務(wù)體系建設(shè)的基礎(chǔ)。集團財務(wù)體制機制轉(zhuǎn)型應(yīng)先立足于共享服務(wù)中心建設(shè)，再逐步推進。

參考文獻：

[1] 周秀華.企業(yè)集團財務(wù)管控體系創(chuàng)新探索[J].財會通訊.2016（17）

[2] 盛蕾.基于風(fēng)險傳導(dǎo)機理的企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險管控研究[J].商業(yè)會計.2016（13）

[3] 徐光.企業(yè)集團財務(wù)一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經(jīng)濟.2014（34）

篇3

關(guān)鍵詞：技術(shù)變革 財務(wù)共享 升級轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務(wù)共享服務(wù)以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。在我國，隨著技術(shù)變革、經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注、規(guī)劃和實施財務(wù)共享。財務(wù)共享服務(wù)不僅能夠帶來企業(yè)財務(wù)管理水平的提高，還可以提升服務(wù)質(zhì)量、強化風(fēng)險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務(wù)共享服務(wù)中心從簡單的財務(wù)服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務(wù)能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的新方向{2}。

二、財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)的發(fā)展

1.財務(wù)共享服務(wù)中心運營管理。

（1）財務(wù)共享服務(wù)中心的功能定位。財務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經(jīng)營管理模式、人員素質(zhì)等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內(nèi)容：第一個層面是一般性事務(wù)處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務(wù)核算、標準流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內(nèi)容是決策支持，包括財務(wù)結(jié)果分析、決策支持、管理層報告等內(nèi)容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務(wù)支持、業(yè)務(wù)流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內(nèi)容。不同的服務(wù)功能需要共享服務(wù)中心構(gòu)建不同的能力素質(zhì)要求。一般來說，初期建設(shè)的共享服務(wù)中心只提供一般性事務(wù)處理功能。

（2）財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。財務(wù)共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要解決組織架構(gòu)、崗位職責(zé)、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵，它既包括共享服務(wù)中心內(nèi)部的組織架構(gòu)設(shè)置，也包括共享服務(wù)中心與企業(yè)其它部門的關(guān)系定位，而后者是問題的核心。從財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務(wù)中，一般是成立一個完全獨立于財務(wù)部門的財務(wù)共享服務(wù)中心，雖然組織調(diào)整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務(wù)，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)流程規(guī)劃。財務(wù)共享服務(wù)中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務(wù)共享服務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程的合理性問題，包括相關(guān)事項和信息如何在其它業(yè)務(wù)單元內(nèi)部流轉(zhuǎn)、如何與共享服務(wù)中心對接以及如何在中心內(nèi)部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務(wù)核算服務(wù)，涉及到其它業(yè)務(wù)的流程調(diào)整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務(wù)單元與共享服務(wù)中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關(guān)單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權(quán)限、結(jié)果的提供及審核等問題。共享服務(wù)中心內(nèi)部，則需要按照提供服務(wù)的內(nèi)容把所有的業(yè)務(wù)流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎(chǔ)。通過對最小單元進行綜合考量，設(shè)定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎(chǔ)。

2.財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。財務(wù)共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務(wù)共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務(wù)處理效率、節(jié)約財務(wù)成本的追求。通過把企業(yè)內(nèi)部下級單位重復(fù)設(shè)置的財務(wù)職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設(shè)備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關(guān)鍵在于共享服務(wù)中心對集中起來的不同業(yè)務(wù)單位的非標準化的業(yè)務(wù)流程進行標準化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

其次，專業(yè)化。財務(wù)共享形成財務(wù)人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠?qū)⒏鄷r間集中在各自擅長的領(lǐng)域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領(lǐng)域得到更加豐富的經(jīng)驗積累，從而大幅提升各類財務(wù)工作的專業(yè)化水平，提高財務(wù)服務(wù)質(zhì)量。共享服務(wù)管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術(shù)，合并以前協(xié)調(diào)性非常差和完全迥異的業(yè)務(wù)活動來形成規(guī)模經(jīng)濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務(wù)共享將會計核算工作從企業(yè)財務(wù)部門中相對剝離，使財務(wù)部門有更多精力關(guān)注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務(wù)導(dǎo)向。實施財務(wù)共享后，財務(wù)就從企業(yè)的內(nèi)部職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠糠?wù)供應(yīng)商。共享服務(wù)中心一般與集團內(nèi)客戶簽訂共享服務(wù)協(xié)議，明確服務(wù)的內(nèi)容、時間期限和質(zhì)量標準。這就促使財務(wù)機構(gòu)轉(zhuǎn)變自身定位，樹立服務(wù)意識，以客戶需求為導(dǎo)向，從而使財務(wù)工作更多地響應(yīng)企業(yè)其他職能的需求，提高財務(wù)服務(wù)的滿意度。財務(wù)共享服務(wù)的技術(shù)革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務(wù)組織中，財務(wù)共享服務(wù)中心常常承擔(dān)起推動技術(shù)變革的重任。

三、技術(shù)變革推動財務(wù)共享服務(wù)2.0時代到來

共享服務(wù)作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務(wù)的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務(wù)共享服務(wù)模式已不能完全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務(wù)共享服務(wù)升級轉(zhuǎn)型的前提，首先需要轉(zhuǎn)變，同時，新的技術(shù)革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務(wù)共享服務(wù)實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務(wù)共享服務(wù)新模式。

（1）信息系統(tǒng)標準化。信息技術(shù)是成功實施財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)，財務(wù)共享中心是流水線式的財務(wù)核算模式，在技術(shù)方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內(nèi)外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務(wù)系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎(chǔ)上應(yīng)積極開發(fā)兼并性更強的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯(lián)及云計算應(yīng)用。以“互聯(lián)網(wǎng)+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務(wù)高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產(chǎn)品生命周期，新技術(shù)的應(yīng)用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應(yīng)的變革以適應(yīng)新的變化。互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進的網(wǎng)絡(luò)和智能設(shè)備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應(yīng)商共同訪問。云計算可降低財務(wù)共享服務(wù)IT運營成本，因此，應(yīng)重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務(wù)共享服務(wù)中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術(shù)平臺標準化。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得財務(wù)與具體業(yè)務(wù)出現(xiàn)了分離，財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持與指導(dǎo)職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構(gòu)建標準化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標準化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務(wù)共享服務(wù)中心順利構(gòu)建的關(guān)鍵。同時，優(yōu)化財務(wù)共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務(wù)共享中心及運營標準相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務(wù)流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務(wù)共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務(wù)，向管理咨詢和培訓(xùn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，成為服務(wù)公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務(wù)功能。

（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務(wù)部門長期以來致力的目標，大數(shù)據(jù)使得財務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)合技術(shù)平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務(wù)；業(yè)務(wù)處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉(zhuǎn)變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結(jié)合新技術(shù)，財務(wù)部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務(wù)管控及企業(yè)經(jīng)營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務(wù)共享服務(wù)的2.0時代，在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，財務(wù)人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設(shè)―運營維護―業(yè)務(wù)處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領(lǐng)域的專業(yè)服務(wù)。財務(wù)人才定位于“業(yè)務(wù)中的財務(wù)專家、財務(wù)中的業(yè)務(wù)專家”。從財務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識平臺；建立內(nèi)部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務(wù)團隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為信息轉(zhuǎn)變，由做政策到將政策運用到業(yè)務(wù)循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經(jīng)濟行為進行引導(dǎo)，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭?！币虼?，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會產(chǎn)生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，生產(chǎn)關(guān)系又反過來推動生產(chǎn)力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設(shè)。在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對原來的各子分公司以及新接收財務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內(nèi)部改進或者作對外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的審批和財務(wù)處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風(fēng)險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風(fēng)險大幅降低。

3.財務(wù)共享服務(wù)新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務(wù)共享技術(shù)變革。共享伴隨著集中，財務(wù)處理與業(yè)務(wù)發(fā)生在物理空間上分離，應(yīng)當充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術(shù)，才能有效解決空間差異，保障財務(wù)處理的及時性。同時，財務(wù)共享帶來的標準化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標準化。業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務(wù)直接驅(qū)動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產(chǎn)管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術(shù)標準和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。

（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進的信息系統(tǒng)是財務(wù)共享新模式必須配備的支撐手段。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)人員、業(yè)務(wù)的集中處理，包括資金結(jié)算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設(shè)科學(xué)的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術(shù)，為企業(yè)集團定制相關(guān)的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務(wù)，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務(wù)共享服務(wù)案例集[M].北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務(wù)共享服務(wù)中心模式探索[J].經(jīng)濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時代集團財務(wù)共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務(wù)共享模式探析[J].財務(wù)與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務(wù)共享服務(wù)中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學(xué)（華東）經(jīng)濟管理學(xué)院 山東青島 266580）

篇4

以已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務(wù)競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤比重；已建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤的比重高于建立之前。在我國，財務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務(wù)競爭力

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，把一個企業(yè)集團內(nèi)部共用的財務(wù)職能集中起來，向各個業(yè)務(wù)單元及部門提供標準化的財務(wù)服務(wù)。理論上，財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務(wù)管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務(wù)共享服務(wù)中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調(diào)查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗證財務(wù)共享服務(wù)中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財務(wù)共享服務(wù)中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)模式，以此來提高財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效率。

二、相關(guān)理論與文獻

共享服務(wù)的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內(nèi)容就是通過財務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務(wù)共享服務(wù)中心。國際財務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會（IFFS）也針對財務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來處理財務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式?？鐕矩攧?wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務(wù)共享服務(wù)中心只是進行基本財務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時向外部客戶出售自己的財務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計等是影響財務(wù)共享服務(wù)模式實施的關(guān)鍵因素。我國的相關(guān)研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務(wù)管理模式，明確了財務(wù)部門面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺，應(yīng)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財務(wù)集中管理向財務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過程。段培陽（2009）總結(jié)歸納了成功建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過對國內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國的現(xiàn)狀分析了財務(wù)共享服務(wù)中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結(jié)在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務(wù)共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結(jié)論。綜上，國內(nèi)外學(xué)者從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點、關(guān)鍵要素、設(shè)計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對財務(wù)共享服務(wù)中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計

為了檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務(wù)指標明顯區(qū)別于非金融機構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務(wù)數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響；（2）針對已建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財務(wù)共享服務(wù)建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤的影響。

四、實證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結(jié)果，由于建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結(jié)果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務(wù)共享服務(wù)中心對于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗結(jié)果，其中，第一列表示財務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤占總利潤的比重，財務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤比重。本文的研究結(jié)論與財務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務(wù)共享服務(wù)中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務(wù)共享服務(wù)中心處于費用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財務(wù)共享服務(wù)中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財務(wù)共享服務(wù)中心。

【參考文獻】

［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.

［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.

［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.

［5］布賴恩•伯杰倫.共享服務(wù)精要［M］.北京：中國人民大學(xué)出版社，2004.

［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.

［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.

［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.

［9］李輝.山東網(wǎng)通財務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)研究［D］.山東大學(xué)碩士學(xué)位論文，2008．［10］周春梅.云南鹽化公司財務(wù)共享服務(wù)研究［D］.云南大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012．

［11］張娜.淺淡中國電信建立財務(wù)共享服務(wù)中心的實踐［J］.運營與應(yīng)用，2012（6）：30-32.

［12］吳其霆.中國移動省級財務(wù)集團管理模式的創(chuàng)新與應(yīng)用［D］.廈門大學(xué)碩士學(xué)位論文，2009.

［13］段培陽.財務(wù)共享服務(wù)中心的典型案例分析與研究［J］.金融會計，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.財務(wù)共享服務(wù)本土化研究［D］.西安建筑科技大學(xué)碩士學(xué)位論文，2012．

［15］陳虎，李穎.財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)調(diào)查報告［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2011：26-35.

篇5

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；模式；財務(wù)共享中心

中圖分類號：G647　文獻標志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務(wù)中心按照企業(yè)中的各項職能劃分，設(shè)立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務(wù)中心、人力資源(HR)共享服務(wù)中心、財務(wù)共享服務(wù)中心、采購共享服務(wù)中心、供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心等。福特公司是世界公認的第一個設(shè)立SSC的企業(yè)，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務(wù)共享服務(wù)。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學(xué)、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業(yè)都在中國設(shè)有亞太區(qū)共享服務(wù)中心。國內(nèi)大型企業(yè)如海爾集團、長虹集團、中國網(wǎng)通、中興通訊等也建立了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式。根據(jù)埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30％的財務(wù)運作成本。財務(wù)共享服務(wù)的出現(xiàn)改變了財務(wù)工作的面貌，無論在財務(wù)工作的內(nèi)容、服務(wù)方式方面，還是在財務(wù)工具的運用及財務(wù)在企業(yè)中所處的位置方面。

一、財務(wù)管理方式的比較

1.傳統(tǒng)財務(wù)管理

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式通常按內(nèi)部需要、外部需要及結(jié)算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據(jù)業(yè)務(wù)內(nèi)容的多少及其復(fù)雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式企業(yè)的擴大與發(fā)展導(dǎo)致它需要越來越多的財務(wù)人員，而這些財務(wù)人員在費用收入、支出、員工報銷、資產(chǎn)折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復(fù)性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點不同而已。

2.財務(wù)外包服務(wù)

財務(wù)外包服務(wù)(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財務(wù)管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產(chǎn)生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產(chǎn)管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎(chǔ)而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領(lǐng)先水準的專業(yè)機構(gòu)代為處理，如將財務(wù)資金管理外包給銀行等金融機構(gòu)管理，將應(yīng)收賬款包給收賬公司去管理，將票據(jù)處理外包給會計公司管理等。財務(wù)外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務(wù)管理事務(wù)，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務(wù)處理型外包轉(zhuǎn)向決策支持型外包，這表明財務(wù)外包業(yè)務(wù)并不單純強調(diào)分割的業(yè)務(wù)操作，開始注重各財務(wù)模塊的連接，從而為發(fā)包方的財務(wù)決策提供支持。財務(wù)外包雖然能夠彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的不足之處，但也存在諸多風(fēng)險，如企業(yè)內(nèi)部信息、商業(yè)機密外溢所造成的風(fēng)險，企業(yè)自身喪失了財務(wù)管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導(dǎo)致溝能不暢、時效性差，從而影響服務(wù)的質(zhì)量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務(wù)準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業(yè)財務(wù)活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務(wù)外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實現(xiàn)短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。

3.財務(wù)共享服務(wù)

財務(wù)共享服務(wù)(Financial Shared Service)，是在信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)發(fā)展基礎(chǔ)上形成的一種創(chuàng)新型財務(wù)管理方式，企業(yè)集團將下屬各業(yè)務(wù)機構(gòu)所有與財務(wù)會計處理有關(guān)的工作，或?qū)⒉煌瑖?、不同地點重復(fù)的、業(yè)務(wù)量較大、附加價值較低的會計業(yè)務(wù)集中到一個共享服務(wù)中心來進行處理。與財務(wù)外包模式相比，共享服務(wù)中心仍屬于企業(yè)集團內(nèi)部，它服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內(nèi)部客戶提供專業(yè)、標準化的高效服務(wù)，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統(tǒng)財務(wù)管理模式中的財務(wù)職能重復(fù)投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務(wù)還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運作的機制，通過提供服務(wù)來創(chuàng)造價值，使用其服務(wù)的業(yè)務(wù)單位需要支付服務(wù)費用，改變了傳統(tǒng)模式中財務(wù)部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團的財務(wù)部門則專注于集團公司的預(yù)算管理、資金管理、核算和經(jīng)營決策分析等戰(zhàn)略性的財務(wù)管理。

二、構(gòu)建財務(wù)共享中心的目的和意義

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和財務(wù)管理水平、提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

1.集中服務(wù)，降低成本

在傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，各地分公司都設(shè)有自己的財務(wù)部門，要求每個財務(wù)人員都熟悉整套財務(wù)系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務(wù)中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務(wù)人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應(yīng)付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務(wù)內(nèi)容及方式都是一樣的，一個財務(wù)人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應(yīng)付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務(wù)處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務(wù)有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應(yīng)，在規(guī)模中實現(xiàn)效益的同時降低了成本。

2.服務(wù)專業(yè)化和標準化

財務(wù)共享服務(wù)中心通過集中服務(wù)，建立統(tǒng)一的服務(wù)標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務(wù)，減少和避免以前分散在各業(yè)務(wù)單元中的財務(wù)部門因會計處理業(yè)務(wù)工作標準不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務(wù)處理的準確性和可靠性。所有的服務(wù)也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數(shù)量、處理業(yè)務(wù)單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應(yīng)收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務(wù)請求響應(yīng)時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務(wù)的質(zhì)量。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略

共享財務(wù)服務(wù)中心集中了相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務(wù)，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務(wù)的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務(wù)的獨立公司，獲得利潤。

三、信息技術(shù)發(fā)展對財務(wù)共享服務(wù)中心建立的影響

實施財務(wù)共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)，因為效率的提高是建立在網(wǎng)絡(luò)信息之上的。只有當應(yīng)用信息技術(shù)能實現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，使跨地域的遠程服務(wù)與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產(chǎn)生，所以說財務(wù)共享服務(wù)是順應(yīng)科技發(fā)展，是由信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)推動產(chǎn)生的。目前在財務(wù)共享服務(wù)中心廣泛采用的技術(shù)包括財務(wù)處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內(nèi)用友及金蝶也有類似服務(wù)系統(tǒng))、財務(wù)票據(jù)信息管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術(shù)的應(yīng)用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務(wù)的計量都可以在初始化中加以設(shè)置，自動生成相應(yīng)的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設(shè)置而自動完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關(guān)性、可靠性，保障了財務(wù)管理所需信息的質(zhì)量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。

財務(wù)票據(jù)信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財務(wù)管理服務(wù)，可以將實物票據(jù)E化，并根據(jù)時間、供應(yīng)商名稱、內(nèi)容等核心信息設(shè)定檢索關(guān)鍵字，存入數(shù)字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應(yīng)的電子憑證后，便進入財務(wù)審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實現(xiàn)便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統(tǒng)對接，實現(xiàn)多人同時調(diào)閱一份憑證，異地借閱，且后期數(shù)據(jù)存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。

網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務(wù)中心的一個熱點。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導(dǎo)致財務(wù)審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網(wǎng)上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現(xiàn)了報銷流程的E化，所有的費用支出、業(yè)務(wù)審批都可以通過網(wǎng)上報銷系統(tǒng)，從而實現(xiàn)收集數(shù)據(jù)、規(guī)范數(shù)據(jù)、完成數(shù)據(jù)的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關(guān)的所有信息同時進入資金賬務(wù)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財務(wù)核算的效率。

四、財務(wù)共享服務(wù)中心處理流程

企業(yè)財務(wù)管理，包括固定資產(chǎn)的管理、存貸管理、總賬、財務(wù)報告、財務(wù)支付和財務(wù)收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務(wù)。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復(fù)頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務(wù)中心的服務(wù)內(nèi)容。據(jù)統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務(wù)支付和財務(wù)收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質(zhì)方式存在，這些紙質(zhì)文件在支付及收款前都會歸攏到財務(wù)部門進行相關(guān)的處理。所以，企業(yè)財務(wù)共享受中心通常將其服務(wù)內(nèi)容集中在財務(wù)核算業(yè)務(wù)方面，主要有應(yīng)收賬款服務(wù)、應(yīng)付賬款服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)以及費用支付服務(wù)(報銷)。

我們以應(yīng)付管理為例來看一下共享服務(wù)中心是如何提供服務(wù)，完成相應(yīng)環(huán)節(jié)的會計處理的。應(yīng)付業(yè)務(wù)流程(AP)是共享服務(wù)中實施最為普遍的業(yè)務(wù)流程，主要解決公司外部供應(yīng)商的貨款支付、供應(yīng)商查詢、信用管理等服務(wù)，在系統(tǒng)上主要通過供應(yīng)商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現(xiàn)。應(yīng)付款管理流程通常分為申報、業(yè)務(wù)審批、支付賬款三大塊。

應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)帶來的付款和發(fā)票信息在進行業(yè)務(wù)處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業(yè)務(wù)循環(huán)中，總賬業(yè)務(wù)作為核心和應(yīng)收業(yè)務(wù)、應(yīng)付業(yè)務(wù)、資產(chǎn)業(yè)務(wù)及費用報銷發(fā)生緊密的交互。

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是對集團公司、跨國公司整體財務(wù)流程再造的過程，是將財務(wù)管理從職能部門向以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型角色轉(zhuǎn)換的過程。從項目論證、設(shè)計和構(gòu)建共享服務(wù)模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構(gòu)建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面：

1.組織變革的挑戰(zhàn)

財務(wù)共享服務(wù)滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統(tǒng)的分權(quán)式和集權(quán)式財務(wù)結(jié)構(gòu)的融合，既避免了分權(quán)管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權(quán)管理中的呆板、與實際業(yè)務(wù)分離的不足；既吸收了分權(quán)管理中以客戶為導(dǎo)向的優(yōu)勢，又吸收了集權(quán)管理中的規(guī)模化、標準化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務(wù)，勢必也要在組織架構(gòu)上進行變革。如原有財務(wù)管理組織架構(gòu)、人員安排、操作流程、財務(wù)制度等方面都需要進行調(diào)整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內(nèi)部利益格局和權(quán)責(zé)的分配。因此，在財務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建中最復(fù)雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉(zhuǎn)變。

2.信息系統(tǒng)的整合

實施共享服務(wù)，信息技術(shù)是基礎(chǔ)。如果集團原本使用多種財務(wù)系統(tǒng)，那么必須先在集團內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務(wù)中心的啟動成本可能相當昂貴。

3.財務(wù)制度與操作流程的標準化

如果沒有一個統(tǒng)一的財務(wù)制度與操作流程，即使進行組織架構(gòu)改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務(wù)過程中仍然會出現(xiàn)較大的風(fēng)險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業(yè)務(wù)部門運營的實際情況相吻合。

4.共享服務(wù)中心自身的實務(wù)

篇6

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù) 海外業(yè)務(wù) 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考

二十世紀末，財務(wù)共享服務(wù)的思想和技術(shù)從國外傳入我國并得到一些應(yīng)用嘗試，但普遍應(yīng)用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)，并積累了一定的海外財務(wù)共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內(nèi)企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內(nèi)企業(yè)海外并購領(lǐng)先位置，但對于海外財務(wù)共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務(wù)共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財務(wù)共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務(wù)職能建設(shè)方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復(fù)投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務(wù)共享服務(wù)理念開始，共享服務(wù)作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務(wù)職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務(wù)財務(wù)中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內(nèi)不同分子公司的財務(wù)會計、稅務(wù)、資金業(yè)務(wù)安排由一個或幾個共享服務(wù)中心通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)平臺統(tǒng)一負責(zé)處理，實現(xiàn)集團財務(wù)在事務(wù)性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務(wù)職能年管理領(lǐng)域應(yīng)用了共享服務(wù)模式，應(yīng)用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務(wù)共享中心。

（二）財務(wù)共享模式的機理

財務(wù)共享核心是將大量簡單重復(fù)的財務(wù)工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務(wù)職能建設(shè)遇到的重復(fù)投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務(wù)精要》書中所言：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量?！痹谄髽I(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務(wù)部門。

實踐表明，財務(wù)共享業(yè)務(wù)目前主要集中在總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務(wù)規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設(shè)立財務(wù)共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。財務(wù)共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務(wù)大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務(wù)報告。財務(wù)共享中心的信息網(wǎng)絡(luò)環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務(wù)風(fēng)險范圍內(nèi)。

2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務(wù)報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結(jié)賬日期，以充分發(fā)揮財務(wù)共享中心的標準化運作優(yōu)勢。

3.合適的財務(wù)人員。海外財務(wù)共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復(fù)雜局面的控制能力。一般財務(wù)人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權(quán)結(jié)構(gòu)。對于集團公司復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，財務(wù)核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務(wù)共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內(nèi)一般都能建立財務(wù)共享中心，而在海外常常把財務(wù)共享中心作為規(guī)劃展望設(shè)計但沒有進行具體實施。

二、我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的經(jīng)驗

德勤2013年財務(wù)共享服務(wù)調(diào)研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務(wù)共享服務(wù)，基本把握了財務(wù)共享中心建設(shè)運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務(wù)共享中心經(jīng)驗。

1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的關(guān)鍵。推行財務(wù)共享是財務(wù)集中與分散的重新平衡，不僅對財務(wù)團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權(quán)力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務(wù)共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領(lǐng)導(dǎo)的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務(wù)共享中心建設(shè)的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務(wù)共享中心。依靠這七大區(qū)域財務(wù)共享中心提供的財務(wù)資源保障和風(fēng)險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務(wù)騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構(gòu)和統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)管理制度是實現(xiàn)海外財務(wù)共享的重要基石。財務(wù)共享是對傳統(tǒng)財務(wù)組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務(wù)共享目標必須有一定的組織基礎(chǔ)做保障，且這種組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的合理就是變革前的集團財務(wù)組織適合進行海外財務(wù)共享，變革后的海外財務(wù)共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務(wù)制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應(yīng)實現(xiàn)一定地理區(qū)域內(nèi)的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎(chǔ)，才可能進行共享服務(wù)標準化流程的規(guī)劃設(shè)計和具體實施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務(wù)共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設(shè)計到具體實施完善，財務(wù)共享中心的建設(shè)發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務(wù)標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務(wù)共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務(wù)共享領(lǐng)先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設(shè)到轉(zhuǎn)型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡(luò)信息平臺是實施海外財務(wù)共享服務(wù)的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡(luò)信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡(luò)信息共享平臺跨越地理障礙，進行內(nèi)部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務(wù)服務(wù)共享，更需要網(wǎng)絡(luò)信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務(wù)共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設(shè)計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務(wù)共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內(nèi)建立了財務(wù)共享中心，這為其建立海外財務(wù)共享中心奠定了實踐基礎(chǔ)。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務(wù)主要分為三種：一是負責(zé)作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責(zé)為油公司提品或工程作業(yè)服務(wù)的油田服務(wù)公司，三是負責(zé)石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司?；谑涂碧介_發(fā)投入資金多、技術(shù)復(fù)雜、風(fēng)險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權(quán)架構(gòu)復(fù)雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務(wù)公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權(quán)架構(gòu)相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設(shè)立財務(wù)共享中心，最好采取分步走策略，即股權(quán)結(jié)構(gòu)相對簡單的油田服務(wù)公司、貿(mào)易公司率先嘗試設(shè)立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務(wù)共享服務(wù)中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負責(zé)石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務(wù)的油田服務(wù)公司以及貿(mào)易公司，要想成功設(shè)立財務(wù)共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務(wù)共享服務(wù)中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務(wù)共享服務(wù)中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心，在墨西哥設(shè)立北美洲區(qū)域財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.努力夯實海外財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)。“基礎(chǔ)不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，必須強化基礎(chǔ)夯實工作。這些基礎(chǔ)包括整合海外財務(wù)組織架構(gòu)、調(diào)整財務(wù)組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設(shè)計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎(chǔ)，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強海外財務(wù)共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設(shè)。海外財務(wù)共享中心運行離不開財務(wù)人員的具體業(yè)務(wù)操作和信息系統(tǒng)技術(shù)人員的及時維護。重復(fù)簡單的業(yè)務(wù)操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務(wù)共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務(wù)。因此，不論在海外財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設(shè)是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務(wù)共享內(nèi)容。我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術(shù)復(fù)雜，要合理設(shè)置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關(guān)共享內(nèi)容，從簡單、統(tǒng)一、重復(fù)、量大、容易集約化處理的業(yè)務(wù)內(nèi)容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應(yīng)商貨款、收取客戶欠款、財務(wù)報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務(wù)，分階段分步驟實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)共享。

5.注意規(guī)避海外財務(wù)共享服務(wù)中心風(fēng)險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務(wù)共享服務(wù)中心機會的同時，我們也應(yīng)看到其帶來的風(fēng)險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風(fēng)險、職工薪酬管理風(fēng)險、稅務(wù)政策敏感性風(fēng)險、信息系統(tǒng)管理成本風(fēng)險和財務(wù)人員工作積極性風(fēng)險。對于這些風(fēng)險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設(shè)計海外財務(wù)共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風(fēng)險應(yīng)對與規(guī)避預(yù)案。

我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務(wù)會計政策和保證海外財務(wù)管理標準化、流程化，必須借助海外財務(wù)共享服務(wù)中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務(wù)單元提供規(guī)范高效的資金財務(wù)稅務(wù)服務(wù)，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提高集團國際財務(wù)管理水平，實現(xiàn)海外財務(wù)管理升級轉(zhuǎn)型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心會面臨比國內(nèi)多很多的挑戰(zhàn)，如稅務(wù)風(fēng)險、信息系統(tǒng)成本和財務(wù)人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應(yīng)對。

參考文獻：

[1]陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計，2013，（4）：56-58.

[2]鐘邦秀.跨國公司財務(wù)共享服務(wù)中心體系設(shè)計與實現(xiàn)[J].會計之友，2012，（7）：91-92.

篇7

隨著中國經(jīng)濟的高速增長，中國企業(yè)以迅猛的速度實現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場擴張，產(chǎn)業(yè)集約化和集團化逐步顯現(xiàn)，在參與市場競爭中提升企業(yè)市場核心競爭力成為當前企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容。財務(wù)部門作為企業(yè)進行經(jīng)濟業(yè)務(wù)的核心部門在企業(yè)日常經(jīng)營和戰(zhàn)略發(fā)展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實的反映企業(yè)經(jīng)營狀況并為企業(yè)管理者提供客觀、詳實的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)。筆者對于多年基層財務(wù)工作中面臨的企業(yè)在財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下和成本增加等問題進行了梳理、分析，并提出構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)想。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心及運作機理

財務(wù)共享服務(wù)中心，其標準的學(xué)術(shù)概念是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務(wù)拿到一個共享服務(wù)中心（SSC）來記賬和報告。

財務(wù)共享服務(wù)中心的原理就是將一個集團所屬的所有分公司、分支機構(gòu)或其進行統(tǒng)一管理的公司的財務(wù)管理中具有事務(wù)性并具有統(tǒng)一模式的業(yè)務(wù)進行集中處理，從而達到集中管理，加強對財務(wù)資源整合，實現(xiàn)會計流程的標準化和簡單化，保證會計政策執(zhí)行的統(tǒng)一和業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性，提升財務(wù)內(nèi)控管理水平的目的。

三、大型集團公司構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)條件分析

雖然財務(wù)共享服務(wù)在西方國家已經(jīng)得到了普遍的認同和應(yīng)用。但是國外的經(jīng)驗并不適合中國企業(yè)的需要。中國企業(yè)無論在文化思維還是規(guī)章制度上均與國外存在較大差異，“拿來主義”并不能解決中國企業(yè)的實際問題。根據(jù)國內(nèi)、外財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展經(jīng)驗北方公司具備構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)條件如下：

1.企業(yè)規(guī)模大，分支機構(gòu)眾多

規(guī)模較大、分支機構(gòu)較多的企業(yè)使對于集中管控分支機構(gòu)發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)的訴求很高，分支機構(gòu)眾多各自為陣的財務(wù)小流程使公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)財務(wù)業(yè)務(wù)愈加困難。財務(wù)共享服務(wù)機構(gòu)的建立能夠發(fā)揮集中效應(yīng)。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)集中處理，實現(xiàn)了職能分工，管理和財務(wù)會計權(quán)責(zé)分離，總公司財務(wù)人員可以將更多的精力投入到市場分析和產(chǎn)業(yè)分析上來。

2.業(yè)務(wù)較為單一、流程統(tǒng)一且可復(fù)制

大型專門化集團公司主營業(yè)務(wù)同質(zhì)性高，財務(wù)業(yè)務(wù)流程固定，執(zhí)行統(tǒng)一的財會政策和業(yè)務(wù)規(guī)則，無差異化。大部分集團公司財務(wù)人員經(jīng)驗豐富，現(xiàn)代化技術(shù)掌握嫻熟，整體財務(wù)人員相對集中和專業(yè)化，使公司在構(gòu)建共享中心時較易獲得專業(yè)人才和業(yè)務(wù)支持。極大的縮短共享中心籌建時間，減少由此帶來的對公司財務(wù)業(yè)務(wù)的沖擊。

3.財務(wù)信息化集中管理需求強烈

通過財務(wù)共享服務(wù)中心，進一步推進ERP系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營管理當中的應(yīng)用，將現(xiàn)有企業(yè)信息化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)進行有效對接。全面整合公司現(xiàn)有的資金集中管理和預(yù)算集中管理的財務(wù)管理模式，形成各系統(tǒng)業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。實現(xiàn)內(nèi)部信息無障礙傳輸，更利于對公司經(jīng)營現(xiàn)狀的全面管控。

4.強化風(fēng)控、加強內(nèi)控訴求較高

按照目前市場經(jīng)濟環(huán)境要求，大型集團公司特別是國有大中型企業(yè)應(yīng)堅持“緊扣效益核心、立足轉(zhuǎn)型發(fā)展、重點提升管理、全面協(xié)同推進”的工作思路，緊密結(jié)合公司發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營實際，以加快推進轉(zhuǎn)型發(fā)展和完成績效任務(wù)為核心，以管理提升、全面對標為載體，以提高市場應(yīng)對能力、企業(yè)盈利能力和科學(xué)發(fā)展能力為重點，管理提升和內(nèi)部風(fēng)險管控已經(jīng)成為大型集團公司管理變革方面的主推動力，也是新的市場環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部挖潛、提升核心競爭力的關(guān)鍵因素。

四、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問題及對策1.問題

（1）機構(gòu)調(diào)整

財務(wù)共享服務(wù)中心模式是企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革，必將對企業(yè)財務(wù)管理的思想觀念、行事作風(fēng)帶來沖擊。將原來的財務(wù)管理層級大幅壓縮，人員縮減，必將觸及分、子公司和部分財務(wù)人員的根本利益，對共享服務(wù)中心的建立和推廣產(chǎn)生巨大阻力。

（2）流程再造

財務(wù)共享服務(wù)中心建立后將徹底改變舊有財務(wù)工作管理模式，通過該模式促使財務(wù)人員轉(zhuǎn)型、核算和管理職能徹底分離，對人員職責(zé)、審批環(huán)節(jié)設(shè)定到業(yè)務(wù)操作流程都有著顛覆性的變革，流程再造和制度的修訂工作量較大。

（3）偏離實際

財務(wù)共享服務(wù)中心將執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)政策和會計規(guī)則，難以準確把握分子公司的實際情況，難免偏離分、子公司經(jīng)營實際。

2.對策

（1）分步實施

應(yīng)建立積極有效、籌劃到位的分步實施方案，明確企業(yè)目標和需求，由簡到繁、由易到難的扎實推進實施進度，加大財務(wù)人員理論培訓(xùn)和宣傳，通過修訂制度進行組織架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變，逐步推進模式變革。

（2）共同推進

籌備初期，提前修訂和下達全公司統(tǒng)一規(guī)范的財務(wù)作業(yè)標準和流程制度，保證公司統(tǒng)一的制度全面應(yīng)用到一線企業(yè)的業(yè)務(wù)中去，取消各分支機構(gòu)的小制度。將流程再造和制度修訂與共享中心籌建合為一體，相輔相成，共同推進。

篇8

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù) 風(fēng)險識別 風(fēng)險防范

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術(shù)的推進以及市場競爭加劇和企業(yè)對業(yè)務(wù)發(fā)展的要求提高，實施集中財務(wù)管理、建立財務(wù)共享服務(wù)中心（SSC）逐漸成為財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的發(fā)展趨勢。許多知名跨國企業(yè)如摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等都已經(jīng)建立起自己的財務(wù)共享服務(wù)體系，而國內(nèi)企業(yè)如海爾、中興、物美連鎖、國泰君安、中英人壽等也緊隨其后。

實施財務(wù)共享服務(wù)的好處幾乎眾人皆知，然而很多企業(yè)對實施財務(wù)共享過程中的諸多風(fēng)險卻知之甚少，甚至很多企業(yè)在實施過程中因忽視風(fēng)險管理而偏離成功的軌道。

一、實施財務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險識別

風(fēng)險管理是一個持續(xù)過程，與實施財務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的風(fēng)險主要分為以下面3個層次：

（一）戰(zhàn)略層面的風(fēng)險

1.變革管理風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)是一個全新的財務(wù)管理模式，將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，很多人持懷疑態(tài)度，信心不足，無法承受變革帶來的一系列風(fēng)險和問題。

2.選址管理風(fēng)險。除了成本收益原則外，財務(wù)共享服務(wù)中心地點的選擇還應(yīng)考慮當?shù)氐慕?jīng)濟和政治環(huán)境、稅收政策和法律法規(guī)、通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用、勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量、關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿、與最終客戶之間的距離等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。

3.組織架構(gòu)風(fēng)險。財務(wù)集中打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)了財務(wù)會計和管理會計的分離，財務(wù)管理職能將獨立出來，而業(yè)務(wù)范圍也重新進行了劃分，由此引出了組織架構(gòu)和各級財務(wù)職能的中心建立和集團內(nèi)部敏感的利益劃分問題。能否協(xié)調(diào)好組織間的關(guān)系，平衡內(nèi)部利益是重要風(fēng)險之一。

（二）組織層面的風(fēng)險

1.員工風(fēng)險。與員工管理相關(guān)的風(fēng)險因素主要包括：高管層是否全力支持；各級管理層是否認可；人員定位和關(guān)鍵業(yè)務(wù)合作伙伴；對員工的教育和培訓(xùn)方案；管理團隊靈活思維和解決各種問題的能力；持續(xù)溝通了解和管理各種變化；與人力資源部門合作確定財務(wù)共享服務(wù)中心的員工配置；財務(wù)人員轉(zhuǎn)型；員工心理變化以及接受變革的態(tài)度等。

2.溝通風(fēng)險。任何變革的成功實施都有賴于溝通策略的有效配合，如果缺乏有效的溝通渠道，溝通策略的實施必然存在極大的風(fēng)險。絕大多數(shù)員工的阻力源于對不確定變革結(jié)果的不安全感，或者是由于財務(wù)共享服務(wù)中心與企業(yè)內(nèi)部主導(dǎo)文化的不適應(yīng)，因此盡早、盡可能與員工進行坦誠的溝通非常關(guān)鍵。

3.文化風(fēng)險。文化差異主要體現(xiàn)在價值觀差異、傳統(tǒng)文化差異、差異、語言和溝通障礙等方面。文化差異是組織獲得業(yè)績的潛在障礙，但如果能夠妥善處理，則有可能將其轉(zhuǎn)化成實施財務(wù)共享的動力，如改善解決問題的能力、增加創(chuàng)意和創(chuàng)新、增強靈活性、獲取優(yōu)秀資源、降低成本開支等。文化差異給財務(wù)共享服務(wù)帶來了機遇和挑戰(zhàn)。

（三）執(zhí)行層面的風(fēng)險

1.IT和系統(tǒng)集成風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)大多數(shù)都是借助IT和系統(tǒng)集成來實現(xiàn)的。系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計將影響流程的設(shè)計和共享服務(wù)中心的成功運營。在信息技術(shù)的使用過程中存在的主要風(fēng)險在于存儲、安全性、接口、兼容、可測量性、產(chǎn)能、反應(yīng)速度等方面。

2.資金投入風(fēng)險。財務(wù)信息化建設(shè)不僅需要投入人力配合，還需要投入大量資金購買機器設(shè)備、軟件，支付軟件實施費用、開發(fā)費用、培訓(xùn)費用以及驗收后的日常維護費用等。此外，由于行業(yè)特點和企業(yè)具體實際情況千差萬別，需要開發(fā)和維護的系統(tǒng)也各不相同，導(dǎo)致資金投入階段和投入力度不同。而信息化管理資金投入不足，會直接影響企業(yè)推動信息化建設(shè)，也無法從技術(shù)手段上提升企業(yè)競爭力。

3.流程管理風(fēng)險。流程設(shè)計是否合理以及能否在分支機構(gòu)得到落實貫徹，必然會影響財務(wù)共享服務(wù)中心的運作效率和處理數(shù)據(jù)的實用效果，這也是是財務(wù)共享服務(wù)中心能否成功運營的重要因素。

4.業(yè)務(wù)變更和適應(yīng)風(fēng)險。在全新的財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，業(yè)務(wù)單元也需要做相應(yīng)的變更，這對業(yè)務(wù)部門來說也是全新的挑戰(zhàn)。實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，財務(wù)變更與業(yè)務(wù)變更能否形成良性互動，是集團和各分支機構(gòu)必須考慮的重要事項。

5.法律風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心所覆蓋區(qū)域中的各個國家和地區(qū)在法律、法規(guī)和稅務(wù)政策上不盡相同，這將會造成服務(wù)中心在業(yè)務(wù)處理上需要照顧到各個國家的特殊情況，尤其是服務(wù)中心所在國家的法律法規(guī)。目前，我國為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒有明確的法律依據(jù)，企業(yè)在實施過程中，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

二、實施財務(wù)服務(wù)共享的風(fēng)險防范

針對上述各種風(fēng)險，筆者認為，企業(yè)應(yīng)結(jié)合具體實際情況，從以下幾方面著手進行防范。

（一）積極組織人員培訓(xùn)，逐步適應(yīng)企業(yè)變革之道

財務(wù)共享服務(wù)的實施是對財務(wù)管理模式的一次深度變革。對于參與到這場變革中的財務(wù)人員來說，地域的轉(zhuǎn)移和能力的轉(zhuǎn)型是需要面對的最大挑戰(zhàn)。及時溝通、深入培訓(xùn)、及時建立績效體系以及適當?shù)某兄Z是實踐所證實的防止上述情況發(fā)生的有效手段。

在共享啟動前，強化對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)辦人的培訓(xùn)就顯得十分重要。因此，企業(yè)集團可以組建講師團，根據(jù)業(yè)務(wù)需要，培訓(xùn)內(nèi)容可以涉及財務(wù)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、管理、IT等，包括財務(wù)政策、成本核算口徑、費用歸集和分配方式、共享IT系統(tǒng)操作、業(yè)務(wù)規(guī)則及時限要求、業(yè)務(wù)處理、稽核方法和績效考核等。培訓(xùn)應(yīng)納入企業(yè)集團的日常工作，在財務(wù)共享服務(wù)中心建成后，還應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，針對各層次人員展開相應(yīng)培訓(xùn)。

中興通訊財務(wù)共享服務(wù)中心的實施給我們提供了成功的經(jīng)驗。中興通訊的財務(wù)共享先后經(jīng)歷了數(shù)據(jù)事業(yè)部集中、產(chǎn)品事業(yè)部集中、國內(nèi)財務(wù)核算人員全部集中、國內(nèi)銷售處財務(wù)集中和業(yè)務(wù)流程再造，嘗試專業(yè)分工等環(huán)節(jié)，先后歷時兩年多，在溫和的管理文化中，采取循序漸進的方式，充分地與每一位變革中受影響的員工進行溝通，經(jīng)過數(shù)次培訓(xùn)和改進，使得共享服務(wù)項目順利實施。通過集中整合后，基礎(chǔ)財務(wù)業(yè)務(wù)從分散的各地財務(wù)組織集中到財務(wù)共享服務(wù)中心。各地財務(wù)組織中釋放的編制用于補充高端財務(wù)管理人員，他們直接從財務(wù)共享服務(wù)中心獲得數(shù)據(jù)產(chǎn)品，并深入業(yè)務(wù)提供決策支持。

（二）借助強大的信息技術(shù)，完善財務(wù)共享服務(wù)平臺

近年來，國內(nèi)信息技術(shù)高速發(fā)展，以ERP為代表的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)通常在共享服務(wù)中心建立前就已經(jīng)存在，為共享服務(wù)中心的實施提供了基礎(chǔ)平臺?；谶@種模式建立的共享中心，具有較好的信息系統(tǒng)基礎(chǔ)，更為其進一步進行輔助業(yè)務(wù)平臺和輔助管理平臺的建設(shè)創(chuàng)造了便利條件。通過組建共享服務(wù)IT平臺，將財務(wù)共享服務(wù)中心制定的一切財務(wù)制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務(wù)作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證集團戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

在進行財務(wù)共享服務(wù)IT支撐系統(tǒng)規(guī)劃和建設(shè)時，應(yīng)重點關(guān)注以下幾個方面：

1.與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高度集成。在規(guī)劃和建設(shè)共享IT支撐系統(tǒng)時，應(yīng)盡可能實現(xiàn)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的直聯(lián)，這不但可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)提取和處理的全程無縫連接，從而極大地提升數(shù)據(jù)處理效率，有效降低手工處理條件下的數(shù)據(jù)錯漏或篡改風(fēng)險，而且高度集成的系統(tǒng)還可以實現(xiàn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交叉驗證，實現(xiàn)風(fēng)險的有效控制。

2.界面的可操作性。為改變傳統(tǒng)匯總的報賬模式，實現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)辦人根據(jù)經(jīng)濟事項的處理狀況適時啟動報賬流程，IT開發(fā)時應(yīng)特別注意界面的友好性，包括操作的簡單、便捷性；盡量使用通俗易懂的詞匯表述，避免使用晦澀的專業(yè)詞匯等等。

3.業(yè)務(wù)規(guī)則的系統(tǒng)固化度。為避免人為操作可能帶來的錯誤風(fēng)險，對表單填制規(guī)則、各審核環(huán)節(jié)的稽核規(guī)則、會計制證邏輯規(guī)范、銀企資金結(jié)算規(guī)則等等方面應(yīng)盡量實現(xiàn)系統(tǒng)固化，以提升流程運作效率、質(zhì)量，實現(xiàn)良好的風(fēng)險控制。

此外，企業(yè)還必須重視與系統(tǒng)的接口建設(shè)與監(jiān)控，包括財務(wù)核心系統(tǒng)(如ERP等)、銀行系統(tǒng)、稅務(wù)開票系統(tǒng)、納稅申報系統(tǒng)、統(tǒng)計申報系統(tǒng)等。

（三）規(guī)范財務(wù)流程管理，保障信息傳遞通暢

財務(wù)共享服務(wù)中心建立的過程實質(zhì)就是財務(wù)流程再造的過程。在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)需要，制定較為完善的管理流程與制度體系，保障財務(wù)信息快速準確傳遞到管理決策部門。

財務(wù)共享服務(wù)主要包括應(yīng)付賬款流程、應(yīng)收賬款流程、存貨管理流程、固定資產(chǎn)管理流程、費用報銷流程和總賬管理流程等。流程體系應(yīng)包括設(shè)置崗位職責(zé)、流程規(guī)范、流程管理和流程考核等內(nèi)容。企業(yè)可以考慮在共享中心專門設(shè)置流程管理崗位，主要負責(zé)流程管理、分析和優(yōu)化財務(wù)管理流程。在試運行過后，通過流程評估與分析，找出流程的主要薄弱環(huán)節(jié)，進行流程優(yōu)化、循環(huán)往復(fù)、持續(xù)改進，從內(nèi)部控制、流程效率、成本節(jié)約、新流程測試等方面保證流程的持續(xù)優(yōu)化和內(nèi)部滿意度不斷提高。

在財務(wù)共享服務(wù)實施過程中，企業(yè)要高度重視共享流程體系建設(shè)，通過強化業(yè)務(wù)財務(wù)協(xié)同，推行流程標準化、運作電子化，實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的高效率、標準化原則。

（四）完善績效管理，強化財務(wù)監(jiān)督，保障企業(yè)集團長期健康發(fā)展

實施績效考核是實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心目標的保障手段，通過客觀、公正地評價共享中心的工作績效，公平合理地處理與此有關(guān)的人力資源管理問題，幫助員工提高自身工作水平，從而有效提升共享中心的整體績效。該績效考核體系的核心是KPI的制定，要依據(jù)定量與定性相結(jié)合、內(nèi)部與外部相結(jié)合、責(zé)任與權(quán)力相結(jié)合等原則來制定。具體方法可以基于平衡計分卡的指標體系來建立SSC的績效管理體系。即從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)與成長4個方面提取，這樣的指標體系可以全面衡量SSC的業(yè)績，而且兼顧其短期利益和長期發(fā)展。

此外，在實施財務(wù)共享服務(wù)過程中乃至共享服務(wù)中心建成后，針對各分支機構(gòu)的經(jīng)營風(fēng)險，企業(yè)集團必須建立一支高素質(zhì)的監(jiān)督隊伍，通過開展各種檢查、稽核、內(nèi)部審計等活動，對整個集團各個業(yè)務(wù)和財務(wù)流程進行有效監(jiān)管，及時發(fā)現(xiàn)和糾正其不規(guī)范操作行為，保證集團戰(zhàn)略目標在各分支機構(gòu)得到貫徹執(zhí)行。

主要參考文獻：

篇9

文/本刊記者 魚招波

經(jīng)濟全球化浪潮使越來越多的集團公司將經(jīng)營陣地延伸到世界各個角落，如何對分散于廣袤地域的分子機構(gòu)實施有效管控，降低經(jīng)營風(fēng)險，節(jié)約管理成本，成為當下集團企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型的重要課題。在這方面，早在20世紀初就被眾多西方跨國公司普遍采用的共享服務(wù)中心模式被認為是有效的解決途徑。

共享服務(wù)中心的原理是將公司（或集團）范圍內(nèi)的共用的職能或功能集中起來，高質(zhì)量、低成本地向各個業(yè)務(wù)單元、部門提供標準化的服務(wù)。共享服務(wù)中心所集中的通常是諸如財務(wù)、信息系統(tǒng)、人力資源、法律、采購、研發(fā)等職能，通過這種方式，既可以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)、節(jié)約成本，同時也有助于保證這些職能的質(zhì)量和一致性。

作為全球第三大廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F的法國陽獅集團是運用共享服務(wù)中心實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型的佼佼者。其于2006年在廣州成立了服務(wù)于集團薪資、人力資源、財務(wù)技術(shù)支持的共享服務(wù)中心，截至目前，該中心運轉(zhuǎn)順利，為集團節(jié)約成本、創(chuàng)造價值、防范風(fēng)險貢獻良多。為此，本刊特采訪了陽獅集團中國共享服務(wù)中心CEO、香港會計師公會會員張志舜。

共享中心運營模式

《新理財》：陽獅集團中國共享服務(wù)中心目前為整個集團提供哪些后臺服務(wù)？運行模式怎樣？如何確保集中在一起的后臺服務(wù)一方面可以提升集團的運行效率，另一方面又不抑制集團下屬其他機構(gòu)的靈活性？

張志舜：現(xiàn)在我們除了提供會計、財務(wù)服務(wù)以外，還有資金管理、稅務(wù)資詢、人事管理、采購、法律、應(yīng)收賬款的跟蹤和IT。這些工作都集中在廣州，子公司把需要辦理的后臺管理工作的資料交給廣州的共享服務(wù)中心，我們再根據(jù)資料為他們提供對應(yīng)的服務(wù)。為了提升集團的運行效率，我們通過工作流程的標準化和科技工具，使很多工作都實現(xiàn)了自動化。例如我們把所有供應(yīng)商的發(fā)票掃描，再通過一個審批程序和錄入會計科目，憑證便會自動生成。我們每月的第三天便能結(jié)好上月的賬，生成管理財務(wù)報表。我們公司有清楚的政策，所有員工必需遵守。但如果有特別情形，我們也會考慮，有時候也需要跟法國總部溝通，以保持靈活。

《新理財》：共享服務(wù)中心對集團公司的價值貢獻度如何？

張志舜：最大的貢獻是節(jié)省人手，減低成本。通過集團采購，我們拿到了很優(yōu)惠的價格。我們也會參與營業(yè)部門的流程改善，提高效率。

陽獅集團建立共享服務(wù)中心的目的共有三個：第一是確保所有分子公司遵守總部的政策；第二是降低成本；第三是為分子公司提供優(yōu)良的后臺服務(wù)。這三個目的也被我們概括為“3個C”，即Compliance、Cost saving、 Customer Service。經(jīng)過7年多的運轉(zhuǎn)，目前共享服務(wù)中心的這三方面作用正在慢慢凸顯。

變革與規(guī)劃

《新理財》：你所理解的共享服務(wù)與目前大部分央企實行的集中管理有何異同？企業(yè)共享服務(wù)未來的發(fā)展趨勢是怎樣的？

張志舜：我覺得央企的集中管理是共享服務(wù)的前身。等到大家適應(yīng)集中管理后，便可以成立共享服務(wù)中心。企業(yè)共享服務(wù)未來的發(fā)展趨勢是不會只做財務(wù)方面的工作，而是會像我們的共享服務(wù)中心一樣，將業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴大到其他后臺領(lǐng)域，在每個領(lǐng)域都有專家。

對于想要通過構(gòu)建共享服務(wù)中心來提升公司管理能力的集團公司來說，應(yīng)做好三方面準備工作：第一，成立共享服務(wù)中心的前提是一定要得到管理層、總部的支持，否則，下屬的分子公司肯定不愿意將旗下后臺業(yè)務(wù)交給共享服務(wù)中心去做；第二，共享服務(wù)中心對人才的要求非常嚴格，一定要找到適合業(yè)務(wù)開展、溝通能力比較強的專業(yè)化人才，構(gòu)建合適的團隊；第三，共享服務(wù)中心的運作不能操之過急，各項業(yè)務(wù)要一步一步做，從小往大做，不能太貪心，一下子把所有分子公司的后臺業(yè)務(wù)都并過來。比較好的方式是先將一些業(yè)務(wù)比較少、難度比較小的分子公司的后臺轉(zhuǎn)過來，等慢慢運轉(zhuǎn)順利之后，再逐漸將更多分子公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)過來，擴大業(yè)務(wù)范圍。

《新理財》：對于搭建共享服務(wù)平臺的集團公司來講，可能存在哪些潛在風(fēng)險？如何有效防范？

張志舜：最大的風(fēng)險便是得不到總部的支持。例如子公司不愿意把工作轉(zhuǎn)到共享服務(wù)中心，因為這會令子公司的人手減少。共享服務(wù)中心如果發(fā)現(xiàn)子公司有不遵守集團政策的行為時，總部沒有懲罰子公司，這會給我們帶來麻煩。在陽獅集團，我們規(guī)定所有新收購的公司三個月內(nèi)要把所有后臺工作移交共享服務(wù)中心。當我們發(fā)現(xiàn)子公司用了非約定的旅行社，我們會不付款，總部也會支持我們的決定。

當然，在與分子公司進行業(yè)務(wù)往來時，也難免會遇到各種矛盾，尤其是與那些新接手了它們的后臺業(yè)務(wù)的分子公司。當我們和這些公司進行業(yè)務(wù)往來時，我們會盡量征求這些分子公司的意見。倘若最終矛盾還是不可避免地發(fā)生時，我們會多通過電話、電郵方式加強溝通，在溝通中解決問題。如果確實是我們的錯誤，我們一定會承認，并努力改正。另外，為了和分子公司加強溝通，我們每半年會邀請分子公司的財務(wù)總監(jiān)來廣州面談、溝通，征求它們對我們工作的意見，包括對項目和業(yè)務(wù)的意見。

《新理財》：你對管理變革如何解讀？公司有何規(guī)劃？

張志舜：我們集團永遠都在變革， 因為行業(yè)也在變化。我們幾年前已經(jīng)看到廣告行業(yè)會越來越電子化，所以我們設(shè)定電子化的業(yè)務(wù)的營業(yè)額（例如社交媒體營銷，網(wǎng)站設(shè)計）要占全部營業(yè)額的25%。我們現(xiàn)在已達到這目標。至于升級，陽獅集團目前已是世界第三大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F，我們很快便會與世界第二大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F宏盟集團合并，成為世界最大的廣告?zhèn)鞑ゼ瘓F和全球500強的公司。

《新理財》：資料顯示，陽獅集團并購了很多國際大型廣告公司和傳播集團，如2001年收購薩奇廣告； 2002年收購BCOM3集團； 2003年完全收購實力傳播集團；2006年，百達輝琪加入法國陽獅廣告集團；2006年在中國整合實力傳播、星傳媒體的媒介業(yè)務(wù)成立博睿傳播；等等。公司進行并購活動時最看重的是目標公司的哪些要素？有哪些比較好的并購經(jīng)驗可供分享？

篇10

摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術(shù)的不斷發(fā)展，在短短十幾年的時間里，財務(wù)共享服務(wù)開始被大量中外企業(yè)，特別是上市企業(yè)集團所廣泛實踐并應(yīng)用著。在我國，共享服務(wù)卻仍然處于發(fā)展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發(fā)展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區(qū)企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式并將財務(wù)共享服務(wù)經(jīng)營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務(wù)共享的實施過程以及關(guān)鍵層次進行探討，并分析了財務(wù)共享的優(yōu)劣勢，最終提出了我國跨地區(qū)企業(yè)的財務(wù)管理模式再造提供一種參考的解決方案。

關(guān)鍵詞 財務(wù)共享 服務(wù)模式 分析

引言

財務(wù)共享服務(wù)是財務(wù)管理模式的變革。通過成功實施財務(wù)共享服務(wù)為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復(fù)性和常規(guī)性的職能和活動進行統(tǒng)一處理，局部的決策支持仍放在業(yè)務(wù)單元財務(wù)內(nèi)，以便協(xié)調(diào)決策能力和業(yè)務(wù)單元的特定需求，這樣可以使財務(wù)聚焦于預(yù)算等高端性事務(wù)，更好地為企業(yè)管理層提供決策支持。

1.實施財務(wù)共享服務(wù)的目

通過組織、人員和流程再造，加強對企業(yè)財務(wù)流程的統(tǒng)一控制和管理，實現(xiàn)財務(wù)核算的標準化、低風(fēng)險、高效率，同時也印證財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟性、業(yè)務(wù)流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業(yè)化的特點。

1.1有效降低財務(wù)成本。通過利用現(xiàn)有辦公場所、使用較低的人員成本、統(tǒng)一流程來減低管理成本，同時利用將會計業(yè)務(wù)集中批量處理而能夠?qū)崿F(xiàn)的規(guī)模效益來達到控制企業(yè)集團財務(wù)成本的目的。

1.2簡化和統(tǒng)一財務(wù)流程，提高財務(wù)處理效率。通過組織和崗位的統(tǒng)一、流程和標準的統(tǒng)一和優(yōu)化，借助各項信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)交易處理效率的大大提升。

1.3提高財務(wù)信息有效性和準確性，提高風(fēng)險管控。通過業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新設(shè)計，不但滿足了新模式的需求，而且統(tǒng)一了流程節(jié)點、標準，有效地減少風(fēng)險控制點，提高風(fēng)險的管控能力。

2.財務(wù)共享服務(wù)的實施關(guān)鍵層次方法

財務(wù)共享服務(wù)的實施一般分為幾個方面，有戰(zhàn)略層次上的辦公地點選址以及服務(wù)水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業(yè)務(wù)流程、法規(guī)和系統(tǒng)技術(shù)方面。實施財務(wù)共享服務(wù)中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設(shè)計、組織與人員、法規(guī)遵循、技術(shù)與系統(tǒng)、服務(wù)水平。

實施財務(wù)共享服務(wù)總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當?shù)奈恢谩⒆稣_的事情，遵循六個關(guān)鍵點，可以幫助企業(yè)在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務(wù)共享服務(wù)中心。

2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務(wù)中心的辦公地點設(shè)立在哪個城市或國家是一個相當復(fù)雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務(wù)共享服務(wù)中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質(zhì)人才的數(shù)量、法規(guī)的靈活性、商務(wù)旅行的難易程度、辦公樓的可選數(shù)量、通訊設(shè)施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應(yīng)根據(jù)實際情況考慮交通便利情況和公司在當?shù)氐挠绊懥驼闹С帧?/p>

通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權(quán)衡利弊，所以在決策過程中運用加權(quán)打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權(quán)重，然后每個地點經(jīng)過一系列的評估都會得到一個分數(shù)，分數(shù)越高表明越符合選擇的標準。

2.2流程設(shè)計。財務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設(shè)計，根據(jù)最佳操作方案對業(yè)務(wù)流程盡可能標準化，同時，對財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部的流程進行重新設(shè)計后，需要注意與業(yè)務(wù)部門的相關(guān)接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設(shè)計之前，應(yīng)該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務(wù)，如何實現(xiàn)，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。

2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享服務(wù)中心可能導(dǎo)致員工利用率不足，減少冗員也可能導(dǎo)致執(zhí)行未被轉(zhuǎn)移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責(zé)的重復(fù)程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉(zhuǎn)移包括特定人員執(zhí)行的業(yè)務(wù)崗位的重新安置以及除業(yè)務(wù)部門外的其他剩余崗位的有效重組。

2.4法規(guī)遵循。財務(wù)共享服務(wù)中心必須對所覆蓋的地域的法規(guī)要求加以認真的研究。法規(guī)方面的要求可能會影響到共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)和技術(shù)、員工和文化等方面，并可能致使共享服務(wù)中心的很多優(yōu)點無法實現(xiàn)。在通常情況下，法規(guī)的問題并非不可解決，但更重要的是，企業(yè)要仔細地權(quán)衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。

2.5技術(shù)與系統(tǒng)。技術(shù)不僅能改變流程執(zhí)行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務(wù)的環(huán)境下，這些技術(shù)體現(xiàn)為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、通信和呼叫中心技術(shù)。

2.6服務(wù)水平。服務(wù)水平協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中很重要的一個組成部分，是財務(wù)共享服務(wù)中心運作的“邏輯平臺”。財務(wù)共享服務(wù)中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務(wù)與客戶的期望值保持一致。服務(wù)水平協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將它們書面化。服務(wù)水平協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業(yè)務(wù)部門，它將提高服務(wù)提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務(wù)是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務(wù)機構(gòu)為他們提供了些什么。

3.實施財務(wù)共享服務(wù)的關(guān)鍵成功因素分析

要建立一個有用的財務(wù)共享服務(wù)中心可歸納為流程、系統(tǒng)和管理這三大方面。

3.1流程方面 。

3.1.1在實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略初期，企業(yè)集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。

3.1.2財務(wù)共享服務(wù)中心所帶來的主要變化之一就是制定服務(wù)水平協(xié)議。

3.1.3另一個重要經(jīng)驗就是，建立財務(wù)共享服務(wù)中心需要一位在企業(yè)內(nèi)有威望、高層的管理者來進行協(xié)調(diào)與促進，因為建立財務(wù)共享服務(wù)中心將需要對企業(yè)基本職能做出調(diào)整與變革。

3.2系統(tǒng)方面。系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務(wù)的第一步。

3.3管理方面

3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應(yīng)對組織變革引起的抵制。共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營上級”到“經(jīng)營客戶 ”，由“完成任務(wù)”到“追求效率” 不可避免地會導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。

3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區(qū)某個領(lǐng)域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經(jīng)驗 ，另外也有示范作用。

3.3.3展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。

4.實施財務(wù)共享服務(wù)應(yīng)注意的風(fēng)險管理問題

4.1實施財務(wù)共享服務(wù)中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現(xiàn)一些問題。第一方面：內(nèi)部分工不明確、職責(zé)定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規(guī)范說明，流程固化，核算風(fēng)險不受控；第三方面：費用標準不統(tǒng)一，影響業(yè)務(wù)流程的標準性，核算標準執(zhí)行偏差，不能及時體現(xiàn)。

4.2企業(yè)集團要制定健全的風(fēng)險預(yù)警管理制度 ，科學(xué)評估財務(wù)共享服務(wù)中心實施中遇到的需求分析風(fēng)險、管理變革風(fēng)險、信息技術(shù)風(fēng)險、實施咨詢風(fēng)險和業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險，并制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對措施：首先，在財務(wù)共享服務(wù)中心領(lǐng)導(dǎo)層及項目實施負責(zé)人的選擇上要注重溝通技巧、控制復(fù)雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設(shè)財務(wù)共享模式前，要充分考慮集團規(guī)模、財務(wù)管理狀況、投資收益和人員素質(zhì)等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業(yè)務(wù)流程需求和價值等方面的分析；最后，企業(yè)要選擇適合的軟件系統(tǒng)，并注重系統(tǒng)軟硬件設(shè)備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風(fēng)險。