導語：如何才能寫好一篇財務共享中心建設調(diào)研，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

2010年下半年，CIMA與中興通訊聯(lián)合針對中國的財務共享服務進行了一次行業(yè)調(diào)研，本調(diào)查選擇已在中國建立財務共享服務的企業(yè)以及預期將建立財務共享服務的企業(yè)為目標調(diào)查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調(diào)查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業(yè)分布看，調(diào)查對象分布在11個行業(yè)，其中占比最高的分別為制造業(yè)(25%)、通訊/電信業(yè)(12%)和IT行業(yè)(11%)。

現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)研結果的統(tǒng)計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業(yè)或跨國企業(yè)的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業(yè)整合資源、降低成本、提高效率方面發(fā)揮了積極的作用。

共享服務的實施起點和業(yè)務范圍從調(diào)查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業(yè)主要立足于財務會計業(yè)務，與業(yè)務本身的易標準化程度和實施共享后的規(guī)模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業(yè)中，對下一步進行共享的業(yè)務聚焦在IT服務、人力資源、數(shù)據(jù)處理等具有企業(yè)平臺性職能的業(yè)務上。財務共享服務中心在中國的創(chuàng)建時期，從調(diào)研結果發(fā)現(xiàn)，2007年出現(xiàn)小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業(yè)開始嘗試自建或尋求外部協(xié)助建立財務共享服務中心。

財務共享服務中心的選址調(diào)研結果顯示，已經(jīng)實施的企業(yè)財務共享服務中心多數(shù)建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業(yè)中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內(nèi)地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內(nèi)地城市逐漸凸顯優(yōu)勢，成為企業(yè)建立財務共享服務中心熱門城市。

已經(jīng)實施財務共享服務的企業(yè)總結實施經(jīng)驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、流程優(yōu)化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統(tǒng)功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業(yè)運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業(yè)建立財務共享服務中心后，對效率提升、業(yè)務標準化、內(nèi)部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業(yè)指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業(yè)務處理流程的標準化；70.59%的企業(yè)認為加強了總部的管理和監(jiān)控。對財務共享服務中心未來的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃，此次調(diào)研的樣本企業(yè)多數(shù)處于自建共享中心后運行時間在5年以內(nèi)的，因此大部分企業(yè)選擇暫不考慮外包，有少數(shù)企業(yè)考慮將業(yè)務外包給專業(yè)的共享中心或考慮承接外包服務業(yè)務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業(yè)中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調(diào)研對象計劃部分借助咨詢公司的專業(yè)方案籌建。

趨勢

共享服務中心已經(jīng)成為保證并促進包含企業(yè)、公共事業(yè)部門在內(nèi)的廣大組織良性發(fā)展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業(yè)的實踐來看，共享服務中心在未來呈現(xiàn)如下四大發(fā)展趨勢： 

1“共享服務中心”從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。

目前，大多數(shù)公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業(yè)務。隨著經(jīng)濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統(tǒng)一的服務，甚至會出現(xiàn)服務全球業(yè)務的“共享服務中心”。

2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。

隨著地域概念的模糊，IT系統(tǒng)的不斷完善，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續(xù)著重于強化企業(yè)信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業(yè)務數(shù)據(jù)。

3將“共享服務中心”外包。

更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業(yè)公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。

4虛擬“共享服務中心”。

基于互聯(lián)網(wǎng)技術的新的IT系統(tǒng)使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優(yōu)秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數(shù)將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。 

影響

財務共享服務的發(fā)展已潛移默化地影響著財務行業(yè)的發(fā)展。今天，已經(jīng)有很多中國企業(yè)開始主動地實施財務共享服務。這些國內(nèi)企業(yè)的佼佼者，在不斷為國家、社會創(chuàng)造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業(yè)務結構。財務共享服務對財務業(yè)務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業(yè)務的人員能力要求能夠有效地降低。大規(guī)模的生產(chǎn)模式，使得很多業(yè)務在財務生產(chǎn)線上作為產(chǎn)品來生產(chǎn)。諸多優(yōu)秀財務人員能夠從基礎業(yè)務中解脫，投入到企業(yè)的經(jīng)營活動中去。

財務共享服務改變了未來的人才培養(yǎng)模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養(yǎng)了大批的會計專業(yè)人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發(fā)生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業(yè)務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。

篇2

2013年12月，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生需求，另一方面為大型企業(yè)集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經(jīng)理、財務共享服務中心總經(jīng)理潘麗靖從2006年開始在外資企業(yè)搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經(jīng)驗，是國內(nèi)財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創(chuàng)者，潘麗靖強調(diào)，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內(nèi)在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導。”

勝在執(zhí)行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內(nèi)保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業(yè)中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產(chǎn)保險、人壽保險、信用保證保險、資產(chǎn)管理、融和醫(yī)院、惠金所等多家專業(yè)子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構。“對于數(shù)量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式?！迸他惥附榻B說。

“集團成立之后，我們發(fā)現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的可用性存在問題，統(tǒng)計上來的數(shù)據(jù)口徑不一致，而且數(shù)據(jù)的真實性也存在值得質疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式?！标柟獗ｋU從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調(diào)研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的?！迸他惥笇Υ俗孕艥M滿?！柏攧展蚕硐略O八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內(nèi)部財務管理、質量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業(yè)務優(yōu)化和管理創(chuàng)新等?！?/p>

僅用了一年多時間就將所有產(chǎn)、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執(zhí)行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內(nèi)的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰(zhàn)略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現(xiàn)涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮?！睂Υ?，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調(diào)研、宣講時，都會跟財務人員強調(diào)，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發(fā)生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務?！蓖ㄟ^反復講幾個“不變”，反復強調(diào)“只做服務”，這一策略發(fā)揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業(yè)務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業(yè)務發(fā)展造成不利影響，從而避免試點公司產(chǎn)生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經(jīng)理配合程度高的省份進行試點，根據(jù)試點過程中發(fā)現(xiàn)的問題，對系統(tǒng)和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩(wěn)妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內(nèi)部的產(chǎn)、壽險業(yè)務發(fā)展較為均衡，財務基礎也相對穩(wěn)固，所以推進會比較順利?！庇辛撕玫拈_始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節(jié)奏穩(wěn)步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業(yè)務全部納入財務共享中心。

持續(xù)優(yōu)化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業(yè)務集中起來，總部財務部門對這些業(yè)務承擔反饋的職責?！柏攧詹恳坏┌l(fā)現(xiàn)問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規(guī)性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發(fā)揮的作用?！?/p>

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數(shù)量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發(fā)展中，財務人員的增長肯定是驚人的?！绷硪环矫?，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險。“有的帳戶經(jīng)常存在資金長時間停留在賬戶上的現(xiàn)象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經(jīng)過測算，幾年下來僅這種資金成本的節(jié)約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升?！?/p>

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發(fā)揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發(fā)揮的一項重要職能就是運營優(yōu)化，包括流程的優(yōu)化、系統(tǒng)的優(yōu)化以及人員管理的優(yōu)化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調(diào)優(yōu)化的持續(xù)性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現(xiàn)工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現(xiàn)自動化和信息化。要使系統(tǒng)識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的?！肮芾硎菦]有極限的，系統(tǒng)信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優(yōu)化也一直在進行。每年無論是系統(tǒng)的優(yōu)化，還是新功能、新流程的上線速度都是非?？斓?。而且集團業(yè)務流程發(fā)展速度非常快，隨著業(yè)務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續(xù)下降，系統(tǒng)和流程必須有持久的優(yōu)化。”

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現(xiàn)最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發(fā)展勢頭?！肮蚕矸罩行暮驼麄€集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發(fā)揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯(lián)動才能實現(xiàn)。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優(yōu)化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現(xiàn)了良性的循環(huán)發(fā)展?！?/p>

探索輕量化眾包

篇3

【摘要】財務共享作為一種先進的管理模式，在大數(shù)據(jù)時代下對企業(yè)集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關鍵詞】大數(shù)據(jù)時代　財務共享中心　規(guī)劃　保障

一、引言

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50% 的財富500 強企業(yè)和超過80% 的財富100 強企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知?！比蚪?jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4 萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC 預測，到2020 年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50 倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA 協(xié)議。工作轉移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，erp 問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP 系統(tǒng)

首先，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調(diào)研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術，建設數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網(wǎng)絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡災害。

五、結論

大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛. 對中石化構建財務共享服務中心的分析[J]. 財務與會計( 理財版)，2013（4）.

[2] 蔣旻. 對企業(yè)構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

篇4

一、建立財務共享服務中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應全球化戰(zhàn)略進程，大量企業(yè)積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營范圍的擴大，也導致企業(yè)運營成本升高，經(jīng)營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，建立共享服務模式，成為我國企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務并進行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務水平協(xié)議收取費用，并為公司各業(yè)務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環(huán)-財務共享服務（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務融合”，指將企業(yè)集團大量重復，易于實現(xiàn)流程化、標準化的會計核算從分散的業(yè)務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業(yè)務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進行集中處理，以提升業(yè)務處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來研判企業(yè)生產(chǎn)運營情況，為管理層決議提供支持。

財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：

1.高標準的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業(yè)務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業(yè)務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財務共享平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴要求的企業(yè)標準化流程管理是保障

財務共享服務中心是將分散的、業(yè)務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業(yè)務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產(chǎn)出的財務數(shù)據(jù)通過平臺系統(tǒng)生成各類報表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫中，便于進行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業(yè)在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數(shù)據(jù)進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產(chǎn)成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產(chǎn)利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。

財務共享模式的順暢運行，有賴企業(yè)制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內(nèi)部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現(xiàn)程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務內(nèi)容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。

3.復合型人才是企業(yè)未來發(fā)展的動力

財務共享服務中心的建立對傳統(tǒng)的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業(yè)務洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財務人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標準，已規(guī)范統(tǒng)一，預算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統(tǒng)流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰(zhàn)略財務人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業(yè)務的能力，推動項目有序前進，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財務總監(jiān)等更高級別崗位。

二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統(tǒng)，在時間成本和價值成本上，都對企業(yè)耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，該類地區(qū)的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業(yè)標準規(guī)范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標準，某國家分公司財經(jīng)政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。

3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄

依據(jù)我國現(xiàn)有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業(yè)陷入危機，加大企業(yè)機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業(yè)務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務共享服務中心建設、完善的建議

1.認真總結先進財務共享服務中心經(jīng)驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財務共享服務中心模式，經(jīng)過多年運行，積累了寶貴經(jīng)驗，在平臺搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經(jīng)驗。對于企業(yè)而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業(yè)人員數(shù)量、權力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標體系

財務共享服務中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設計一定要精益求精，運用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優(yōu)化整合，爭取實現(xiàn)全流程最優(yōu)。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標，通過服務水平協(xié)議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業(yè)務范圍、業(yè)務總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務水平，最大限度的促進公司持續(xù)健康發(fā)展。

篇5

一、建制度、抓實效，穩(wěn)步推進“規(guī)范管理”

（一）進一步規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基本建設財務管理:突出一個“規(guī)”。經(jīng)十四屆政府第6次市長辦公會議審議通過，由市政府《轉發(fā)市財政局〈關于進一步規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基本建設財務管理的若干規(guī)定〉的通知》（建政辦函〔2011〕73號）。一是《通知》從財務基礎工程、工程財務核算等六方面提出具體的管理意見。二是召開2次專題協(xié)調(diào)會，市府辦、紀委、財政、發(fā)改、審計、交易中心等部門參加，圍繞任務和要求，開展調(diào)研。三是于5月15日前對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）項目基建財務情況完成摸底調(diào)查，5月27日由市財政局牽頭完成第一期鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基建財務培訓。培訓主要包括政府投資項目財務管理、竣工財務決算等七方面的課程。并通過《今日》、《新聞網(wǎng)》進行廣泛宣傳報道。四是已開展各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基建財務的專項檢查工作。6月份完成對大洋鎮(zhèn)、更樓街道的兩個項目的專項檢查，對查出的問題已進行專項輔導并要求整改。五是已與市監(jiān)察局、發(fā)改局、審計局等單位聯(lián)合發(fā)文開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）政府投資項目財務管理檢查工作，目前各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）已開展自查工作，下步市財政局牽頭由聯(lián)合檢查小組開展專項檢查工作。

（二）規(guī)范內(nèi)控機制保證質量:突出一個“嚴”。全面清理內(nèi)部業(yè)務和管理制度，理順科室（中心）直接撥付操作流程，積極協(xié)調(diào)資金歸集工作，進一步完善相關制度和建立內(nèi)控機制，確?；ㄘ攧展芾砉ぷ饕?guī)范、高效地運行。對評審項目情況較為復雜、評審依據(jù)模糊不清、對賬時雙方爭議較大的，建立會商會審制、匯報制等，為財政項目評審提供了客觀權威的技術保障。

（三）促進效能建設內(nèi)外并舉:突出一個“齊”。重新制定和完善科室（中心）內(nèi)部管理制度，提高行政執(zhí)行力和時效性；明確了資料報審的總體原則和具體要求，重申了項目資料補報程序，避免多次補送資料情況的發(fā)生，提高工作時效。

（四）強化委托審核管理力度:突出一個“控”。在業(yè)務不斷拓展、工作量增加的情況下，利用中介力量參與財政預算審核，對評審依據(jù)、程序、方法、內(nèi)容、進度、質量進行全面的管理、指導和監(jiān)督，對預算審核疑難問題及時提出復審處理意見，督促協(xié)審單位在保證質量的前提下，落實審核進度，并且每周五通過電話進行聯(lián)系、督促，保證了委托工程預算審核的順利進行。

二、提業(yè)績、保質量，扎實開展“全面評審”

（一）多舉措強化重點建設資金保障:突出一個“活”。一是靈活調(diào)劑財政閑置資金。針對重點工程貸款規(guī)模居高不下與財政專戶存款資金閑置現(xiàn)狀，建立資金臨時調(diào)劑制度，解決重點建設資金臨時不足問題，減輕高額貸款利息負擔。二是積極協(xié)調(diào)相關建設單位做好歷年建設資金催欠工作，彌補建設資金不足。三是優(yōu)化資金調(diào)配撥付。根據(jù)輕重緩急安排項目資金，進一步規(guī)范資金審批流程，加快資金撥付效率，確保資金準確及時到位。四是加強資金審核把關。加強對重點項目的跟蹤審價，將項目資金審核從事后管理轉變?yōu)槭虑啊⑹轮锌刂?，從源頭上規(guī)范工程造價管理，有效防止預算超概算、結算超預算的情況。五是協(xié)調(diào)歸集建設資金。對外，加強與建設單位的聯(lián)系、溝通，及時收集建設有關資料，做好項目融資對接。如：初中、洋溪大橋建設工程。對內(nèi)，積極與相關科室協(xié)調(diào)，及時歸集項目建設資金，一年來，協(xié)調(diào)資金歸集69次，共歸集資金22237萬元，撥付資金26316萬元。

（二）以上臺階項目為抓手:突出一個“重”。4月25日通過市局正式發(fā)文《關于實行重點項目月報制度的通知》（建財基建﹝2011﹞180號）。雖然我市今年60個重點項目僅有6個項目在基建科撥付資金，但科室不畏困難，將開展政府投資重點項目管理臺賬明確為上臺階項目，同時也列為科室今年重點工作。

1、《通知》中有編報范圍、編報內(nèi)容、編報要求、起訖時間、編報時間等五方面的內(nèi)容。其中編報的內(nèi)容主要包括：項目的名稱、資金拼盤、招投標、運行模式、資金到位、撥付進度、工程進度、存在的問題及困難等方面的內(nèi)容。

2、5-6月科室全面走訪了今年我市60個重點項目，并向各重點項目單位直接發(fā)放了《通知》，確保文件及時發(fā)放并傳達到重點項目，明確了各項目負責人及聯(lián)系人；同時，對各重點項目填表人就月報的填寫進行了輔導。

3、科室確定人員統(tǒng)計、整理月報，保證月報及時收集、編報。

4、經(jīng)整理、統(tǒng)計、完善后，今年政府投資重點項目基礎數(shù)據(jù)庫臺賬資料已按月份編報，為領導決策及相關科室安排建設資金提供信息保障，得到了領導的好評。

（三）拓寬直接撥付領域:突出一個“全”。開展了壽昌垃圾填埋場二期工程等126個項目的直接撥付審核工作，實現(xiàn)了直接撥付管理的全覆蓋，累計完成直接撥付審核128項，招標文件審核與合同審核48項，審核直接撥付資金33107萬元（包含農(nóng)發(fā)行部分）。直撥管理過程中，及時了解工程建設情況，規(guī)范招標文件、合同、工程變更、預算的審核等工作，按規(guī)定的撥付程序嚴格審核，避免了不合理費用的支付。加強票據(jù)審核，強化稅收管理意識，要求工程項目規(guī)范提供稅務發(fā)票，積極配合地稅部門加強源頭管理，增加地方財政收入。

（四）開展基本建設財務專項檢查與輔導:突出一個“傳”。今年基建財務科共開展28次財務輔導和檢查，組織220余人（次）參加培訓；涉及的部門（單位）有交司、交通局、建設局、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）等。下步由市財政局牽頭由聯(lián)合檢查小組對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）政府投資項目開展專項檢查工作。

（五）把好工程預算審核關口:突出一個“實”。不唯增、不唯減、只唯實。以預算審核為基礎，積極調(diào)配力量，抓進度、抓質量，嚴把建設工程施工預算關。完成了大洲溪河道改造等工程預算審核99個，送審金額33663萬元，審定31349萬元，共審減各項不合理價款2314萬元，核減率6.88%。

（六）探索項目預算審核試點:突出一個“精”。繼續(xù)總結經(jīng)驗，擴大項目預算審核范圍，完成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府投資項目預算審核15個工程，水利建設5個工程預算審核。充分發(fā)揮技術支撐作用，逐步提高項目支出預算安排的準確性、合理性，逐步發(fā)揮源頭控制造價的作用，確保財政資金的績效。

（七）實施過程跟蹤評審管理:突出一個“準”。開展對錢塘江干堤富春江庫區(qū)市梅城段堤防加固等工程的全過程跟蹤審核，參與市局項目管理成本調(diào)研等重要工作。今年科室（中心）共參加設計、規(guī)劃論證89次，完成48個工程的招標文件和合同審查，參加59個工程招投標工作，43個工程驗收工作；參加80次協(xié)調(diào)會，工程變更現(xiàn)場踏看99次，工程變更聯(lián)合審查11次，“零節(jié)假日”服務20次。

（八）開展基建項目績效評審:突出一個“效”。發(fā)揮財政評審專業(yè)優(yōu)勢，開展羅村水庫除險加固工程等5個基建項目的績效評價，從工程的決策、實施、竣工使用三個階段著手，對項目建設過程中的工程管理、財務管理，項目建成后的社會效益、經(jīng)濟效益、環(huán)境效益等進行全面評價，為以后類似政府投資項目的建設提供了借鑒和參考。

（九）推進上下聯(lián)動評審機制:突出一個“新”。與市局一起，建立評審機構上下聯(lián)動工作長效機制。項目涵蓋概預算、工程預算、全過程跟蹤評審、工程竣工財務決算及后評價等基本建設的各關鍵環(huán)節(jié)。

三、搭平臺、促提升，積極打造“陽光評審”

（一）搭建網(wǎng)絡系統(tǒng)方便高效:突出一個“快”。以“陽光評審”為契機，通過電子郵件、黨政網(wǎng)、科室QQ等網(wǎng)絡平臺方式，實現(xiàn)了信息共享和協(xié)同工作，整合了工作平臺，為科室資金撥付和預算審核業(yè)務的智能化、規(guī)范化、標準化提供了技術保障，展示財政投資績效。

（二）公開評審結果有理有據(jù):突出一個“透”。一是今年又增印300本政府投資項目文件選編，主要發(fā)放對象為今年重點項目管理單位和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）項目管理人員，加強各類政府投資項目文件的透明性與公開性；二是及時反饋資金撥付與預算審核情況，使各建設單位及時了解科室工作進展情況。

（三）加強建設單位與協(xié)審單位的聯(lián)系:突出一個“連”。一是分別召開協(xié)審單位和建設單位座談會，加強溝通，主動查找問題，解決問題。同時通過《今日》、《新聞網(wǎng)》進行廣泛宣傳報道。二是將審核中提出的問題及時傳至各有關單位，必要時聯(lián)系現(xiàn)場踏看，并提出合理化建議。

四、優(yōu)服務、強隊伍，努力創(chuàng)建“和諧評審”

（一）優(yōu)服務、想他人之想:突出一個“圓”。積極做到換位思考，一是利用辦事指南，規(guī)范直接撥付及預算審核的送審資料符合要求及程序到位；二是利用科室現(xiàn)有的資料，幫助建設單位補充、補全及復印資料，加快撥付進度；三是幫助建設單位與各行政主管部門協(xié)調(diào)，想辦法做好事、做實事。如：今年農(nóng)歷年二十九，為將文化中心上一日剛歸集的300萬元資金及時撥付到位，基建科積極和建設單位、分管領導、國庫科、核算中心、銀行等做好協(xié)調(diào)工作，打破慣例安排科室人員專門傳送撥付材料，確保在過年前完成撥付，維護農(nóng)民工的利益，促進春節(jié)期間社會和諧穩(wěn)定。

（二）加強學習提升隊伍素質:突出一個“勤”。利用“周學制、月講壇、季競賽、年輪訓”載體，扎實推進學習型機關、學習型科室建設。以“坐下來讀書、靜下心思考、沉下去調(diào)研、提起筆寫作”的良好習慣，提高學習意識、服務意識、創(chuàng)新意識和績效意識。將學習與能力提升相結合，講求實效。在提出“不懂業(yè)務，怎么服務”這一思考題的前提下，從財稅工作實際出發(fā)，進一步加強干部職工業(yè)務學習，以多學習、多思考來練好內(nèi)功。善于提出問題，解決問題，勇于創(chuàng)先爭優(yōu)，用心干事。同時，堅持系統(tǒng)培訓，積極參加省、市財政局及各行業(yè)主管部門舉辦的專業(yè)培訓，并創(chuàng)造施工現(xiàn)場學習、交流活動等多種機會鍛煉提高科室人員的管理及專業(yè)能力。

（三）改進作風注重廉政建設:突出一個“緊”。一是廉政教育不放松，通過收看典型案例等一系列主題教育方式，進一步筑起科室（中心）干部防腐拒變的思想防線；二是改進作風不放松，科室獲得“先進科室”稱號后，以“百尺竿頭，更進一步”要求每位干部必須有一個清醒的認識，查找作風建設方面存在的不足之處并加以落實整改；三是接受監(jiān)督不放松，通過接受服務對象、社會公眾的監(jiān)督，加強科室（中心）行風效能建設，提高辦事效率。

（四）以“效能亮劍”為抓手和學習型城市為平臺:突出一個“效”。一是科室全體成員準確把握“效能亮劍”專項行動的指導思想、工作目標和基本原則，認真落實各項工作任務，進一步明確工作要求，扎實開展“效能亮劍”專項行動。作為一線干部職工要邊學習、邊整改、邊提高，迅速將治庸治懶治散行動貫徹到工作的方方面面。二是借“效能亮劍”專項行動加強管理，做到人人參與，人人投入。通過扎實開展“效能亮劍”專項行動，努力實現(xiàn)治庸提能力、治懶增效率、治散聚合力、聚心添動力的目標。三是創(chuàng)建學習型城市從創(chuàng)建學習型組織、學習型機關、學習型干部抓起，樹立正確的學習慨念。四是通過治庸治懶治散，凝聚干部合力，激發(fā)工作熱情，營造干事創(chuàng)業(yè)氛圍，強化機關作風轉變，促進干部勤政廉政，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。

篇6

【關鍵詞】人民銀行；會計隊伍建設

一、調(diào)研概況

襄陽中支根據(jù)所轄縣支行管理情況，分別在2008年和2015年對轄內(nèi)會計人員進行了調(diào)查，結果顯示，一是人員配備合理化，所有單位均能落實會計人員強制休假制度或者輪崗，基本消除了違規(guī)兼崗現(xiàn)象，會計風險進一步降低；二是人員結構老齡化，截至2014年底，轄內(nèi)會計人員平均年齡為45歲；三是學歷水平優(yōu)而不專，學歷上，本科學歷占55%，但從職稱類別看，專業(yè)性較強的會計職稱僅占13%；四是轉型業(yè)務技能欠缺，絕大多數(shù)的會計人員意識到，既有的經(jīng)驗和知識已經(jīng)不能滿足轉型的工作要求，亟需專業(yè)的會計培訓來提升業(yè)務技能。

二、基層行會計隊伍建設存在的問題

（一）缺乏轉型意識，對會計隊伍培養(yǎng)重視程度不夠。基層行特別是縣級行會計財務工作的重心主要還停留在賬平表對、防范崗位風險及預算編制等初級工作任務上，忽視了會計人員專業(yè)素質和理論水平的提升。究其原因：一是很多領導及業(yè)務部門將會計財務工作僅僅作為自身工作的保障，對財務預測、分析沒有給予足夠的重視；二是現(xiàn)有會計人員的專業(yè)水平不高，研究分析能力不強，研究成果對決策及規(guī)劃帶來的作用不大；三是會計人員培訓體系和內(nèi)容不足，次數(shù)少時間短，對拓寬會計人員思路和視野幫助不大，不能適應會計轉型工作的需要。

（二）部門管理分離，降低了會計分析研究水平。對基層央行來說，財務會計報表分析需要多部門工作情況或數(shù)據(jù)匯總，但并非所有部門都把數(shù)據(jù)分析作為重點工作，加上人員素質良莠不齊，會計財務部門得到的有效分析材料非常有限。

（三）競爭及激勵機制缺乏，會計人員進取心不足?；鶎有腥藛T老化已經(jīng)成為不爭事實，部分單位會計人員平均年齡達到50歲，加上機制不活，部分會計人員在會計部門從事類似會計工作長達30多年，長期單一工作，形成固定模式，學歷較低、職稱低、待遇低，晉職又無望，從而降低了攝取新知識的欲望和轉型的動力。加之，由于人員緊張，部分行未落實責任考核機制，造成競爭機制缺乏，獎懲制度無法完全落實。

三、提高會計隊伍水平對策建議

（一）提高認識，加強培訓，提高會計財務人員素質。會計人才是會計事業(yè)發(fā)展的基石，對于基層行來說，一是領導要充分認識到基層央行會計隊伍建設的重要性和緊迫性，調(diào)配會計業(yè)務骨干，定向招錄高學歷年輕會計人才，合理配備并優(yōu)化會計崗位人員結構；二是結合轉型要求持續(xù)開展會計專業(yè)培訓，拓寬基層央行會計人員視野，為會計轉型提供人才支撐。

（二）重視分析，加強聯(lián)動，推動會計工作轉型。會計工作的重心調(diào)整，要求基層行的會計管理人員轉變?yōu)榫哂休^高水準的業(yè)務分析師、財務技術專家，能夠提供較高質量會計信息作為行領導及上級行決策的參考依據(jù)。一是加大會計調(diào)研分析力度，注重對會計財務報表的數(shù)據(jù)分析與研究，密切關注影響報表數(shù)據(jù)的重要政策及重大會計事項；二是注重加強部門的橫向聯(lián)系，會計人員務必要建立與國庫、貨幣信貸、營業(yè)、發(fā)行、調(diào)查統(tǒng)計等相關業(yè)務部門的協(xié)調(diào)配合機制，共享調(diào)研信息資源。

（三）建立機制，激優(yōu)罰劣，打造綜合型會計隊伍。會計工作轉型期，激勵機制的構建有利于快速集聚轉型所需要的專業(yè)素質。一是制定人民銀行系統(tǒng)會計工作和會計人員獎勵辦法，充分調(diào)動會計人員學習和工作的熱情，增強業(yè)務素質；二是開展會計財務知識競賽，選拔優(yōu)秀人才并分級建立人才庫，對人才庫成員實施跟蹤培養(yǎng)、交流學習、晉升優(yōu)先等激勵措施；三是加強會計文化建設，通過文化建設感染人、激勵人，增強會計人員榮譽感與進取心。

參考文獻

篇7

紹興市水務集團有限公司成立于2001年1月，系國有獨資企業(yè)，形成了從原水、制水、供水、排水和污水處理一體化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著集團的不斷發(fā)展壯大，要求集團必須高度重視企業(yè)的管理和公司治理問題，確立財務管理在企業(yè)集團管理的中心地位和作用，利用信息技術提高財務水平，建立、健全科學、合理、有效的集團財務模式。為此，公司提出了實施財務管理信息化的思路，并按照“三算合一，分步推進，層層落實”的原則來具體實踐。

一、實施背景

（一）推進企業(yè)集團財務管理信息化建設，是執(zhí)行財政部《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》的要求。

2009年4月，財政部出臺了《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》的文件，提出了全面推進信息化建設的要求，并有計劃、有步驟地組織實施。推行會計信息化建設，是會計管理發(fā)展的必然要求，對于全面提高會計工作水平具有重要意義。

（二）推進企業(yè)集團財務管理信息化建設，是提升集團自身財務水平的需要。

集團所屬各全資子公司、控股子公司等單位的財務信息系統(tǒng)都是獨立運行，數(shù)據(jù)獨自存放，而作為集團總部只能通過報表的層層上報和匯總獲得相關數(shù)據(jù)，通過這種漫長、繁瑣的過程獲得財務信息的方式已經(jīng)越來越不能適應集團管理決策的需要，難以滿足集團對下屬公司的統(tǒng)一管理、監(jiān)督和控制。因此，迫切需要建設集團型財務管理信息系統(tǒng)，提升集團財務管理水平。只有推行集團財務管理信息化，才能打破信息孤島，為解決信息失真問題提供技術保障。

二、實施歷程

公司將集中式會計核算作為財務管理信息化的第一步，歷時10個多月順利完成了核算系統(tǒng)的建設。實施的具體工作包括項目調(diào)研和系統(tǒng)選型、硬件設備和網(wǎng)絡環(huán)境的布置、財務流程的梳理、會計政策的統(tǒng)一、項目培訓和并行運行等工作。

（一）項目調(diào)研和系統(tǒng)選型

系統(tǒng)選型是整個財務管理信息化的基石，我們在同行業(yè)調(diào)研及子公司現(xiàn)有軟件綜合評比的基礎上，確定了選用的軟件品牌和第一階段的實施范圍包括：總賬、現(xiàn)金管理、網(wǎng)絡報表、合并報表、固定資產(chǎn)、存貨核算等。

（二）硬件設備和網(wǎng)絡環(huán)境的布置

集中式財務管理信息化系統(tǒng)是架構于網(wǎng)絡上的管理軟件，系統(tǒng)的運行完全依賴于計算機和網(wǎng)絡環(huán)境。經(jīng)過前期調(diào)研成果和技術專家的反復討論，確定設備和網(wǎng)絡環(huán)境的部署方案。

1.服務器架設方案

經(jīng)過多次協(xié)商，基于系統(tǒng)安全性和項目經(jīng)濟性的考慮，最終確定采用雙數(shù)據(jù)服務器，單應用服務器，異地數(shù)據(jù)備份的方案。

2.硬件及網(wǎng)絡配置標準

針對系統(tǒng)前期調(diào)研中了解的一些突出問題和情況，基于系統(tǒng)運行高效性和各方職責明確性等方面考慮，按照“誰定標、誰負責，誰使用、誰采購”的原則，由軟件供應商出具《硬件及網(wǎng)絡配置建議方案》，由集團各單位按照此方案的要求自行采購和維護。

（三）統(tǒng)一會計政策，制定配套措施

為了保證系統(tǒng)實施的效果，結合各子公司的核算特點，主要從三個方面入手規(guī)范、整合集團財務信息資源。一是搭建數(shù)據(jù)高度一致的財務信息管理平臺。二是制定統(tǒng)一的會計政策和報表系統(tǒng)。三是制定《系統(tǒng)操作手冊》和《系統(tǒng)運行管理制度》，明確部門、崗位的職責分工，系統(tǒng)操作管理程序和安全管理措施等，進一步規(guī)范財務會計工作流程。

（四）系統(tǒng)分階段實施簡圖

系統(tǒng)的具體實施主要分四個階段：實施準備階段，實施建設階段，切換運行階段和項目驗收階段。

三、幾點體會

經(jīng)過7個多月的項目實施歷程，3個月的新舊系統(tǒng)并行運行和近1年的獨立運行，我們獲得了寶貴的財務管理信息化實施經(jīng)驗，培養(yǎng)和鍛煉了一批年輕的業(yè)務骨干。會計核算項目實施的成功，為財務管理信息化的推進打下堅實的基礎，也提升了進一步深化項目實施的信心。

（一）集中式財務管理信息化建設的實施關鍵點。

1.財務管理信息化理念的轉變——注重與會計電算化的區(qū)分

企業(yè)集團的財務信息系統(tǒng)建設與以前單個企業(yè)會計電算化的實現(xiàn)是有著本質的區(qū)別。單個企業(yè)的會計電算化是以實現(xiàn)代替手工記賬為目標的，可以理解為僅僅是會計核算工具的更換。而企業(yè)集團的財務信息系統(tǒng)的建設，涉及很多方面內(nèi)容，包括業(yè)務流程重組問題，編碼標準化問題，會計政策、管理權限的分配問題等。其更加注重解決企業(yè)之間的關系，實質是一次集團財務的梳理和提升。

2.準確把握自身的特點和需求

雖然目前社會上已經(jīng)有比較成熟的財務管理信息化管理軟件，但由于集團產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)之間存在行業(yè)性差異和業(yè)務性差異，集團內(nèi)部各部門、單位的信息實現(xiàn)程度存在差異，人員年齡、受教育程度等綜合素質存在差異，并不能過分的依賴軟件的通用模式，必須結合自身行業(yè)屬性、業(yè)務特點和財務特性等情況，分析內(nèi)部系統(tǒng)建設中可能存在的難點和問題，并據(jù)此建立立項建設。

3.加強項目培訓，打造核心團隊

由于實施財務管理信息化系統(tǒng)，軟件產(chǎn)品更新?lián)Q代，而“管理”的升級，特別是財務流程的梳理和再造，必將導致財務日常操作模式的大幅調(diào)整，因此做好項目的宣傳教育和培訓工作是財務管理信息化項目建設的重要保證。

筆者對此的體會：一是要開展以知識轉移為目標的關鍵用戶培訓，打造一支經(jīng)驗豐富、溝通能力強、整體素質好的項目核心團隊。二是要開展以提高整體素質為目標的全員用戶培訓，保證操作層所有人員具備日常操作的能力。

（二）集中式財務管理信息化建設的價值初步體現(xiàn)

1.梳理集團財務流程，統(tǒng)一會計核算管理。通過財務流程的梳理和規(guī)范，進一步優(yōu)化內(nèi)部財務流程，建立了統(tǒng)一的會計信息平臺，規(guī)范會計核算，實現(xiàn)資源共享。

2.提高報表效率和質量。財務信息系統(tǒng)運行一年以來，合并報表披露周期由原5-7天時間縮短為2天。同時，系統(tǒng)實現(xiàn)了自動對帳、自動生成合并報表，避免人工計算編制的失誤錯漏，使報表的質量大為提高。

3.方便各級管理層的監(jiān)管。通過集團總部二級公司三級公司的穿透式監(jiān)控，財務監(jiān)督實現(xiàn)了從事后的選擇性檢查過渡到事中的全覆蓋監(jiān)控。

4.財務文化衍生的重要載體。集團財務管理信息化建設工作的推進，以財務信息化系統(tǒng)的功能、權限設計來體現(xiàn)和落實集團的管理意志，進一步形成和完善集團財務文化的塑造和延伸。

（三）集中式財務管理信息化建設須不斷推進和深化

篇8

一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述

(一)基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優(yōu)勢

大數(shù)據(jù)時代下云會計技術的發(fā)展與應用對集團企業(yè)財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準確性?，F(xiàn)在，人們基于集團企業(yè)財務管理的特點和基本需求，探索出了財務共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業(yè)各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現(xiàn)重復的財務工作當中，使企業(yè)的財務管理效率得到有效提高，實現(xiàn)企業(yè)財務資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財務管理質量得到有效提升。同時，它還能使企業(yè)財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業(yè)的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環(huán)節(jié)?；谠茣嫷呢攧展蚕矸罩行牡耐茝V運用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業(yè)和個人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財務管理的效果。

(二)現(xiàn)階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物。現(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對大數(shù)據(jù)、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。

通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業(yè)務層、數(shù)據(jù)層、服務層、應用層、用戶層組成。

其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進行采集，并具體運用于數(shù)據(jù)層及應用層。業(yè)務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業(yè)務層當中取得相關數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層則是將基礎設施層及業(yè)務層當中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結構化與非結構化數(shù)據(jù))儲存于ODS業(yè)務同步復制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對相關數(shù)據(jù)進行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務層和應用層之需。

服務層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務層中對數(shù)據(jù)進行再次處理運用，然后運用相關技術對數(shù)據(jù)進行整合。

在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業(yè)的財務管理中。

三、大數(shù)據(jù)時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段

(一)構建起合理的績效管理目標

財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務到位。

在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質量的最大化，來達到管理的最優(yōu)目標。通過大數(shù)據(jù)與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對這些數(shù)據(jù)進行調(diào)研分析，對管理、執(zhí)行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確?？冃Ч芾砟繕说臏蚀_性。

(二)完成對管理目標的分配

當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現(xiàn)目標而努力。

(三)建立起預警監(jiān)督機制

在集團企業(yè)的財務管理活動中，有時財務部門同業(yè)務部門所接收的財務信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。

通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監(jiān)督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對業(yè)績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調(diào)整。使財務管理活動更具可控性。

篇9

一、上半年開展的工作及取得的成效

2011年上半年，基建財務科（審價中心）共歸集資金13303.05萬元，撥付資金19304.31萬元，協(xié)調(diào)資金歸集53次；工程竣工財務決算5個，審定2922.64萬元，收回結余資金8.44萬元；財政預算審核工程56個，送審金額26605.4萬元，審定24627.42萬元，共審減各項不合理資金1977.98萬元，核減率7.43%；參加設計、規(guī)劃論證51次，完成25個工程的招標文件和合同審查，參加29個工程招投標工作，27個工程驗收工作；開展17次財務輔導和檢查，組織160人（次）參加培訓；參加33次協(xié)調(diào)會，工程變更現(xiàn)場踏看54次，工程變更聯(lián)合審查5次?？剖遥ㄖ行模┻M一步強化政府投資項目資金管理，提高政府投資效益，努力完成了上半年各項工作任務?，F(xiàn)將上半年工作情況報告如下：

（一）建制度、抓實效，穩(wěn)步推進“規(guī)范管理”

1、進一步規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基本建設財務管理突出一個“規(guī)”。經(jīng)十四屆政府第6次市長辦公會議審議通過，由市政府《轉發(fā)市財政局〈關于進一步規(guī)范鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基本建設財務管理的若干規(guī)定〉的通知》（建政辦函〔2011〕73號）。一是《通知》從財務基礎工程、工程財務核算等六方面提出具體的管理意見。二是召開2次專題協(xié)調(diào)會，市府辦、紀委、財政、發(fā)改、審計、交易中心等部門參加，圍繞任務和要求，開展調(diào)研。三是于5月15日前對各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）項目基建財務情況完成摸底調(diào)查，5月27日由市財政局牽頭完成今年第一期鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基建財務培訓。培訓主要包括政府投資項目財務管理、竣工財務決算等七方面的課程。并通過《今日》、《新聞網(wǎng)》進行廣泛宣傳報道。四是已開展各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）基建財務的專項檢查工作。6月份完成對大洋鎮(zhèn)、更樓街道的兩個項目的專項檢查，對查出的問題已進行專項輔導并要求整改。

2、規(guī)范內(nèi)控機制保證質量突出一個“嚴”。全面清理內(nèi)部業(yè)務和管理制度，理順科室直接撥付操作流程，積極協(xié)調(diào)資金歸集工作，進一步完善相關制度和建立內(nèi)控機制，確保基建財務管理工作規(guī)范、高效地運行。對評審項目情況較為復雜、評審依據(jù)模糊不清、對賬時雙方爭議較大的，建立會商會審制、匯報制等，為財政項目評審提供了客觀權威的技術保障。

3、促進效能建設內(nèi)外并舉突出一個“齊”。重新制定和完善科室（中心）內(nèi)部管理制度，提高行政執(zhí)行力和時效性；明確了資料報審的總體原則和具體要求，重申了項目資料補報程序，避免多次補送資料情況的發(fā)生，提高工作時效。

4、強化委托審核管理力度突出一個“控”。在業(yè)務不斷拓展、工作量增加的情況下，利用中介力量參與財政預算審核，對評審依據(jù)、程序、方法、內(nèi)容、進度、質量進行全面的管理、指導和監(jiān)督，對預算審核疑難問題及時提出復審處理意見，督促協(xié)審單位落實進度和質量，并且每周五通過電話進行聯(lián)系、督促，保證了委托工程預算審核的順利進行。

（二）提業(yè)績、保質量，扎實開展“全面評審”

1、多舉措強化重點建設資金保障突出一個“活”。一是靈活調(diào)劑財政閑置資金。針對重點工程貸款規(guī)模居高不下與財政專戶存款資金閑置現(xiàn)狀，建立資金臨時調(diào)劑制度，解決重點建設資金臨時不足問題，減輕高額貸款利息負擔。二是積極協(xié)調(diào)相關建設單位做好歷年建設資金催欠工作，彌補建設資金不足。三是優(yōu)化資金調(diào)配撥付。根據(jù)輕重緩急安排項目資金，進一步規(guī)范資金審批流程，加快資金撥付效率，確保資金準確及時到位。四是加強資金審核把關。加強對重點項目的跟蹤審價，將項目資金審核從事后管理轉變?yōu)槭虑?、事中控制，從源頭上規(guī)范工程造價管理，有效防止預算超概算、結算超預算的情況。五是協(xié)調(diào)歸集建設資金。對外，加強與建設單位的聯(lián)系、溝通，及時收集建設有關資料，做好項目融資對接。如：初中、洋溪大橋建設工程。對內(nèi)，積極與相關科室協(xié)調(diào)，及時歸集項目建設，半年來，協(xié)調(diào)資金歸集53次，共歸集資金13303.05萬元，撥付資金19304.31萬元。

2、以上臺階項目為抓手突出一個“重”。4月25日通過市局正式發(fā)文《關于實行重點項目月報制度的通知》（建財基建﹝2011﹞180號）。雖然我市今年60個重點項目僅有6個項目在基建科撥付資金，但科室不畏困難，將開展政府投資重點項目管理臺賬明確為上臺階項目，同時也列為科室今年重點工作。

（1）《通知》中有編報范圍、編報內(nèi)容、編報要求、起訖時間、編報時間等五方面的內(nèi)容。其中編報的內(nèi)容主要包括：項目的名稱、資金拼盤、招投標、運行模式、資金到位、撥付進度、工程進度、存在的問題及困難等方面的內(nèi)容。

（2）5-6月科室全面走訪了今年我市60個重點項目，并向各重點項目單位直接發(fā)放了《通知》，確保文件及時發(fā)放并傳達到重點項目，明確了各項目負責人及聯(lián)系人；同時，對各重點項目填表人就月報的填寫進行了輔導。

（3）科室確定人員統(tǒng)計、整理月報，保證月報及時收集、編報。

（4）經(jīng)整理、統(tǒng)計、完善后，今年政府投資重點項目基礎數(shù)據(jù)庫臺賬資料已按月份編報，為領導決策及相關科室安排建設資金提供信息保障。

3、拓寬直接撥付領域突出一個“全”。開展了壽昌垃圾填埋場二期工程等126個項目的直接撥付審核工作，實現(xiàn)了直接撥付管理的全覆蓋，累計完成直接撥付審核事項835項，招標文件審核與合同審核25項，審核直接撥付資金19304.31萬元。直撥管理過程中，及時了解工程建設情況，規(guī)范招標文件、合同、工程變更、預算的審核等工作，按規(guī)定的撥付程序嚴格審核，避免了不合理費用的支付。

4、開展基本建設財務專項檢查與輔導突出一個“傳”。上半年，基建財務科共開展17次財務輔導和檢查，組織160人（次）參加培訓；涉及的部門（單位）有交司、交通局、建設局、各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）等。

5、把好工程預算審核關口突出一個“實”。不唯增、不唯減、只唯實，以預算審核為基礎，積極調(diào)配力量，抓進度、抓質量，嚴把建設工程施工預算關。上半年完成了大洲溪河道改造等工程預算審核56個，送審金額26605.4萬元，審定24627.42萬元，共審減各項不合理價款1977.98萬元，核減率7.43%。

6、探索項目預算審核試點突出一個“精”。繼續(xù)總結經(jīng)驗，擴大項目預算審核范圍，完成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府投資項目預算審核10個工程，水利建設5個工程預算審核。充分發(fā)揮技術支撐作用，逐步提高項目支出預算安排的準確性、合理性，逐步發(fā)揮源頭控制造價的作用，確保財政資金的績效。

7、實施過程跟蹤評審管理突出一個“準”。開展對錢塘江干堤富春江庫區(qū)市梅城段堤防加固等工程的全過程跟蹤審核，參與杭州市局項目管理成本調(diào)研等重要工作。上半年，科室（中心）共參加設計、規(guī)劃論證51次，完成25個工程的招標文件和合同審查，參加29個工程招投標工作，27個工程驗收工作；參加33次協(xié)調(diào)會，工程變更現(xiàn)場踏看54次，工程變更聯(lián)合審查5次，“零節(jié)假日”服務10次。

8、開展基建項目績效評審突出一個“效”。發(fā)揮財政評審專業(yè)優(yōu)勢，開展羅村水庫除險加固工程等5個基建項目的績效評價，從工程的決策、實施、竣工使用三個階段著手，對項目建設過程中的工程管理、財務管理，項目建成后的社會效益、經(jīng)濟效益、環(huán)境效益等進行全面評價，為以后類似政府投資項目的建設提供了借鑒和參考。

9、推進上下聯(lián)動評審機制突出一個“新”。與杭州市局一起，建立評審機構上下聯(lián)動工作長效機制。項目涵蓋概預算、工程預算、全過程跟蹤評審、工程竣工財務決算及后評價等基本建設的各關鍵環(huán)節(jié)。

（三）搭平臺、促提升，積極打造“陽光評審”

1、搭建網(wǎng)絡系統(tǒng)方便高效突出一個“快”。以“陽光評審”為契機，通過電子郵件、黨政網(wǎng)、科室QQ等網(wǎng)絡平臺方式，實現(xiàn)了信息共享和協(xié)同工作，整合了工作平臺，為科室資金撥付和預算審核業(yè)務的智能化、規(guī)范化、標準化提供了技術保障，展示財政投資績效。

2、公開評審結果有理有據(jù)突出一個“透”。一是今年又增印300本政府投資項目文件選編，主要發(fā)放對象為今年重點項目管理單位和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）項目管理人員，加強各類政府投資項目文件的透明性與公開性；二是及時反饋資金撥付與預算審核情況，使各建設單位及時了解科室工作進展情況。

（四）優(yōu)服務、強隊伍，努力創(chuàng)建“和諧評審”

1、優(yōu)服務、想他人之想突出一個“圓”。積極做到換位思考，一是利用辦事指南，規(guī)范直接撥付及預算審核的送審資料要求及流程；二是利用科室現(xiàn)有的資料，幫助建設單位補充、補全及復印資料，加快撥付進度；三是幫助建設單位與各行政主管部門協(xié)調(diào)，想辦法做好事、做成事。如：今年農(nóng)歷年二十九，為將文化中心上一日剛歸集的300萬元資金及時撥付到位，基建科積極和建設單位、分管領導、國庫科、核算中心、銀行等做好協(xié)調(diào)工作，打破慣例安排科室人員專門傳送撥付材料，確保在過年前完成撥付，維護農(nóng)民工的利益，促進春節(jié)期間社會和諧穩(wěn)定。

2、加強學習提升隊伍素質突出一個“勤”。利用“周學制、月講壇、季競賽、年輪訓”載體，扎實推進學習型機關、學習型科室建設。以“坐下來讀書、靜下心思考、沉下去調(diào)研、提起筆寫作”的良好習慣，提高學習意識、服務意識、創(chuàng)新意識和績效意識。將學習與能力提升相結合，講求實效。在提出“不懂業(yè)務，怎么服務”這一思考題的前提下，從財稅工作實際出發(fā)，進一步加強干部職工業(yè)務學習，以多學習、多思考來練好內(nèi)功。善于提出問題，解決問題，勇于創(chuàng)先爭優(yōu)，用心干事。同時，堅持系統(tǒng)培訓，積極參加省、市財政局及各行業(yè)主管部門舉辦的專業(yè)培訓，并創(chuàng)造施工現(xiàn)場學習、交流活動等多種機會鍛煉提高科室人員的管理及專業(yè)能力。

3、改進作風注重廉政建設突出一個“緊”。一是廉政教育不放松，通過收看典型案例等一系列主題教育方式，進一步筑起科室（中心）干部防腐拒變的思想防線；二是改進作風不放松，科室獲得“先進科室”稱號后，以“百尺竿頭，更進一步”要求每位干部必須有一個清醒的認識，查找作風建設方面存在的不足之處并加以落實整改；三是接受監(jiān)督不放松，通過接受服務對象、社會公眾的監(jiān)督，加強科室（中心）行風效能建設，提高辦事效率。

4、以“效能亮劍”為抓手和學習型城市為平臺突出一個“效”。一是科室全體成員準確把握“效能亮劍”專項行動的指導思想、工作目標和基本原則，認真落實各項工作任務，進一步明確工作要求，扎實開展“效能亮劍”專項行動。作為一線干部職工要邊學習、邊整改、邊提高，迅速將治庸治懶治散行動貫徹到工作的方方面面。二是借“效能亮劍”專項行動加強管理，做到人人參與，人人投入。通過扎實開展“效能亮劍”專項行動，努力實現(xiàn)治庸提能力、治懶增效率、治散聚合力、聚心添動力的目標。三是創(chuàng)建學習型城市從創(chuàng)建學習型組織、學習型機關、學習型干部抓起，樹立正確的學習慨念。四是通過治庸治懶治散，凝聚干部合力，激發(fā)工作熱情，營造干事創(chuàng)業(yè)氛圍，強化機關作風轉變，促進干部勤政廉政，優(yōu)化發(fā)展環(huán)境。

5、以社會評價為鏡子突出一個“省”。對此次市社會評價提出的意見和問題，從反映出來的問題背后進行深入剖析，由表及里、見微知著、尋找根源。本著“有則改之，無則加勉”的態(tài)度進行積極整改，并做到立整立改，能做到的要立即付諸行動，受客觀條件制約、存在困難的，也要耐心做好群眾工作。

6、共享交流推進整體發(fā)展突出一個“動”。開展與周邊縣（市、區(qū)）交流調(diào)研工作，對各地的工作機制、業(yè)務職能、直接撥付流程等進行實地調(diào)查，對過程管理和撥付中碰到問題的處理等進行探討交流，加強地區(qū)之間的經(jīng)驗交流和信息共享。

二、下半年工作思路

按照市委、市政府總體工作要求，切實履行財政職能，促進地方經(jīng)濟、社會持續(xù)發(fā)展，加強財政管理，強化財政監(jiān)督，努力提高財政資金績效：

（一）繼續(xù)建立健全政府投資項目管理各項制度，增強工作執(zhí)行力

一是適時修訂完善《市政府投資項目資金直接撥付管理辦法》、《市政府投資項目變更管理實施細則》等；二是完善內(nèi)部監(jiān)控體系和工作職責，著力提高服務和管理水平；三是將2011年出臺的文件進行補充后再次匯編成冊。

（二）積極開展竣工財務決算審查，強化基建財務管理

1、以基建財務檢查和財務輔導為契機，糾正項目資金管理中不規(guī)范行為及存在的問題。擬發(fā)文由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)（街道）組織開展基建財務自查工作，并組織進行專項檢查，切實提高財政資金使用績效。

2、繼續(xù)積極開展以強化項目竣工財務決算工作為重點的政府投資項目資金管理自查工作，對近年來項目竣工情況進行調(diào)查梳理，對未按照規(guī)定編報竣工財務決算的要求補報，經(jīng)審查審批后及時轉入固定資產(chǎn)管理。

（三）進一步加強和完善對協(xié)審機構的管理，提高項目審核質量

一要通過專項檢查、單項評價、實地考察、質量稽核等機制，確保項目評審質量；二要積極做好2012-2013年預算審核協(xié)審機構政府采購的前期工作；三要完善中介評審機構信息檔案；四要強化完善財政、被委托評審機構和項目業(yè)主之間的銜接溝通機制。

（四）以“財政衛(wèi)士”的職責形象打造為標桿，夯實審核基礎，營造和諧審核與撥付的良好環(huán)境

1、抓好宣傳引導。一是要充分利用媒體廣泛宣傳，在全社會形成共識，營造開展政府投資項目規(guī)范管理的良好氛圍；二是要通過主動匯報和專題報告等形式，積極爭取自身工作能得到各級領導的重視、關心和支持，成為強化政府投資項目管理的堅強后盾；三是通過主動溝通協(xié)調(diào)，與相關部門共同配合做好政府投資項目管理工作；四是繼續(xù)開展政府投資項目管理業(yè)務培訓和輔導，將政策宣傳結合到業(yè)務培訓工作中。

2、抓好文化建設。一是結合創(chuàng)先爭優(yōu)活動，激發(fā)干部職工立足本職、勤奮工作，鞏固兩種意識、發(fā)揚兩種精神，即：大局意識和服務意識、團隊精神和協(xié)作精神。二是推進快樂工作理念，營造良好發(fā)展氛圍。

（五）廉潔高效地開展作風建設，深入推進文化建設工作，進一步推進政府投資項目管理上臺階

篇10

1 政府投資工程審計信息化體系架構布置應用狀況論述

經(jīng)過我國工程審計管理系統(tǒng)相繼部署成功過后，有關賬目手工審計形式開始朝著電子賬目形態(tài)有機轉換，同時完成無紙化辦公調(diào)試目標，其間單位工作效能和審計回復質量空前高漲。需要特別引起注意的是，必要信息在被審單位建設管理層面規(guī)范功效十分顯著，但是對于政府投資項目造價控制與投資績效執(zhí)行上缺乏系統(tǒng)指示引導。畢竟政府投資項目成本數(shù)額大且建設周期無限延長，尤其是經(jīng)過人力、物力資源成本數(shù)據(jù)交互穿插影響下，使得傳統(tǒng)信息化審計結構難以針對政府具體投資項目進行明確解析，使得后期施工周期和結構穩(wěn)固效率不盡可觀。因此，需要盡量科學地提升審計作業(yè)水準，借以規(guī)避一切不良產(chǎn)業(yè)風險滋生結果。

2 涉及政府投資工程審計信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)建設策略分析

政府進行特殊建筑工程投資過程中，必須事先聯(lián)合財政聯(lián)網(wǎng)審計資料庫、利益相關方數(shù)據(jù)庫、法律法規(guī)校驗工具以及年度審計檔案材料進行綜合對比驗證，同時借用審計信息數(shù)據(jù)庫作為核心支撐平臺，完成后期指導經(jīng)驗共享和工作動態(tài)銜接績效指標。

2.1 投資工程造價聯(lián)網(wǎng)綜合審計數(shù)據(jù)庫 計算機網(wǎng)絡通訊、信息高級存儲和異質化軟件程序交互應用，一時間令審計工作人員能夠實現(xiàn)不同施工主體材料、人力管理狀況觀察，并且運用庫手段將工程定額數(shù)據(jù)庫、工料機市場價格數(shù)據(jù)庫與造價軟件審計程序充分融合，使得審計工作人員能夠從中進行精確查詢和有機篩選，避免設備和材料價格分析出現(xiàn)任何錯誤，嚴禁任何工程承接主體遺留偷工減料、虛增工程量想法，進一步修訂造價審計精準報表，將過往人工算量和對量程序合理替代，最終大幅度提升既定工作內(nèi)容交接完善效率。

2.2 財務聯(lián)網(wǎng)審計資料調(diào)研系統(tǒng) 因為政府進行特殊工程投資前期必須進行適當預算評估審核，作為高新技術應用基礎上的審計部門，主要任務內(nèi)容便是順利執(zhí)行預算審計職務。作為財務聯(lián)網(wǎng)審計資料調(diào)研系統(tǒng)，可以快速為政府預算程序執(zhí)行提供較為穩(wěn)定的數(shù)據(jù)信息資源共享體系，經(jīng)過與財政預算評審中心合作交接過后，穩(wěn)定電子數(shù)據(jù)高速傳送和采集效率，進一步及時被財政聯(lián)網(wǎng)審計資料系統(tǒng)整編保存。整體工序相對地節(jié)省審計人員對被審單位投資項目數(shù)據(jù)搜集時間，并且經(jīng)過系統(tǒng)平臺精準搜集存檔過后，形成財政審計專屬資料并發(fā)中心，確保內(nèi)部工作人員能夠在此基礎上完成數(shù)據(jù)宏觀對比分析任務，及時提升審計綜合效能。

2.3 法律法規(guī)校驗工具 法律機制建設工作可說是審計部門職務拓展的保障，經(jīng)過免疫系統(tǒng)功能發(fā)揮過后，使得工程相關法律法規(guī)和其余規(guī)范性文件更加齊全。經(jīng)過此類工具沿用過后，審計工作瞬間方便許多，內(nèi)部工作人員只有經(jīng)過法規(guī)條文審定，就可以發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場出現(xiàn)的成本計量問題，避免審計期間滋生任何與法律沖突行為模式，盡量維持處罰決策的公平效應。

2.4 年度審計檔案數(shù)據(jù)庫 其具體由兩大單元構建形成，首先是最近階段政府投資工程審計案例信息，其次便是對政府投資工程審計中發(fā)現(xiàn)的問題匯總結果。其中，政府投資工程審計案例主要包括各年度實施審計的政府投資工程的相關情況，包括項目相關的立項性文件、證明性文件和結論性文件等。對政府投資工程審計中發(fā)現(xiàn)的問題進行匯總，主要依據(jù)審計過程中的審計工作底稿和最后的審計報告中出現(xiàn)的典型問題進行分類錄入，存入年度審計檔案數(shù)據(jù)庫。

另一方面，在實際信息化審計工作的過程中，審計人員漸漸熟練掌握AO系統(tǒng)與OA系統(tǒng)的交互，并能在政府投資工程審計信息數(shù)據(jù)庫中應用造價聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)庫對電子數(shù)據(jù)進行查詢分析，具體就是能夠并根據(jù)實際情況進行審計方法模型的構建等。