導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)共享服務(wù)現(xiàn)狀，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

以已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的23家企業(yè)集團(tuán)和與其配對(duì)的未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的成本投入和核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重；已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重高于建立之前。在我國(guó)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到降低成本、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的積極作用。

【關(guān)鍵詞】

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；企業(yè)集團(tuán)；成本投入；核心業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力

一、引言

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，把一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部共用的財(cái)務(wù)職能集中起來(lái)，向各個(gè)業(yè)務(wù)單元及部門(mén)提供標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)服務(wù)。理論上，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，聚焦核心業(yè)務(wù)，能夠提高服務(wù)質(zhì)量和運(yùn)營(yíng)效率，降低成本，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，是財(cái)務(wù)管理的發(fā)展趨勢(shì)。事實(shí)上，由美國(guó)福特公司第一個(gè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)加入這一行列，根據(jù)英國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)調(diào)查，迄今為止已有超過(guò)80%的世界500強(qiáng)企業(yè)建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調(diào)查結(jié)果顯示，目前已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)中，五年前建立的占調(diào)查企業(yè)的22%，而近五年內(nèi)成立的服務(wù)中心則高達(dá)調(diào)查企業(yè)數(shù)量的78%。有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的研究主要集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)狀分析或運(yùn)營(yíng)模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果的研究較少。本文收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本，通過(guò)實(shí)證分析方法從成本、核心業(yè)務(wù)發(fā)展的角度驗(yàn)證財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立顯著地降低企業(yè)集團(tuán)的成本，促進(jìn)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，或大部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心仍處于日常重復(fù)性業(yè)務(wù)的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，以此來(lái)提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效率。

二、相關(guān)理論與文獻(xiàn)

共享服務(wù)的概念起源于美國(guó)，最初是在20世紀(jì)30年代由美國(guó)的強(qiáng)生公司、數(shù)字設(shè)備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復(fù)的、日常的活動(dòng)進(jìn)行重新整合或者合并，最終取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這一思想的核心內(nèi)容就是通過(guò)財(cái)務(wù)共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價(jià)值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。國(guó)際財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理協(xié)會(huì)（IFFS）也針對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)作出權(quán)威性的定義：財(cái)務(wù)共享服務(wù)就是以信息技術(shù)為依托，以流程化來(lái)處理財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，其目的是優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專(zhuān)業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)的管理模式。跨國(guó)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心產(chǎn)生以來(lái)，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場(chǎng)模式、高級(jí)市場(chǎng)模式以及獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式（圖1）。最初，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心只是進(jìn)行基本財(cái)務(wù)事務(wù)的處理，慢慢發(fā)展成一個(gè)運(yùn)作與控制分離的職能部門(mén)，最后發(fā)展為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式，一個(gè)獨(dú)立的盈利組織。從只為內(nèi)部客戶服務(wù)，到同時(shí)向外部客戶出售自己的財(cái)務(wù)共享服務(wù)；從降低企業(yè)的運(yùn)作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，隨著共享服務(wù)組織不斷發(fā)展進(jìn)步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、豐富的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)形式，以便內(nèi)外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力、最終提升企業(yè)價(jià)值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等是影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)施的關(guān)鍵因素。我國(guó)的相關(guān)研究相對(duì)較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國(guó)電信為例，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國(guó)移動(dòng)公司的省級(jí)財(cái)務(wù)管理模式，明確了財(cái)務(wù)部門(mén)面臨轉(zhuǎn)型的需要，中國(guó)移動(dòng)通過(guò)一體化管理，依托網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺(tái)，應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，詳述了其從財(cái)務(wù)集中管理向財(cái)務(wù)共享轉(zhuǎn)變的過(guò)程。段培陽(yáng)（2009）總結(jié)歸納了成功建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，并對(duì)他們進(jìn)行了分析，力求為我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心本土化，通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外理論的研究，結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)狀分析了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)建立過(guò)程中遇到的問(wèn)題，最后總結(jié)在本土化過(guò)程中如何進(jìn)行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進(jìn)行了大量問(wèn)卷調(diào)查的基礎(chǔ)上得出了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立的關(guān)鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財(cái)務(wù)共享中心給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)效益的結(jié)論。綜上，國(guó)內(nèi)外學(xué)者從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定義、特點(diǎn)、關(guān)鍵要素、設(shè)計(jì)思路、運(yùn)營(yíng)模式、優(yōu)劣勢(shì)分析等角度進(jìn)行較多的研究，提供相關(guān)的理論指導(dǎo)和案例借鑒，但是對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)行效果的研究較少，有必要進(jìn)行實(shí)證分析，驗(yàn)證理論并推動(dòng)理論的發(fā)展。

三、研究設(shè)計(jì)

為了檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用效果，首先收集已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)目錄。本文通過(guò)向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)等途徑，收集2005年至2012年間建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心并能夠獲取相關(guān)具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財(cái)務(wù)指標(biāo)明顯區(qū)別于非金融機(jī)構(gòu)，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)選取23家未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為配對(duì)樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個(gè)企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)源于國(guó)泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫(kù)，由于本文研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的影響，因此所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)均采集合并報(bào)表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進(jìn)行橫向分析和縱向分析：（1）通過(guò)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心和未建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否對(duì)企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響；（2）針對(duì)已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)建立前后對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本的投入和核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)的影響。

四、實(shí)證分析結(jié)果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計(jì)結(jié)果，由于建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)和未建立財(cái)務(wù)共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營(yíng)運(yùn)成本（COST1）和主營(yíng)業(yè)務(wù)成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務(wù)比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重大，推高整體平均值。表2表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)于企業(yè)集團(tuán)成本投入的影響。其中，PenalA是以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立與否為標(biāo)準(zhǔn)，解釋變量FSSC取值1和0，進(jìn)行橫向分析，檢驗(yàn)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果表示，當(dāng)營(yíng)運(yùn)成本投入（COST1）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當(dāng)主營(yíng)業(yè)務(wù)成本投入（COST2）為因變量時(shí)FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團(tuán)。PenalB是以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負(fù)數(shù)，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立帶來(lái)企業(yè)集團(tuán)成本投入的減少。表3是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)于企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展的影響的檢驗(yàn)結(jié)果，其中，第一列表示財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結(jié)果，第二列為以建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后企業(yè)核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果，橫向分析和縱向分析時(shí)，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立顯著提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本文通過(guò)實(shí)證分析方法檢驗(yàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效果，研究發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心節(jié)省企業(yè)集團(tuán)的成本投入，提高核心業(yè)務(wù)利潤(rùn)比重。本文的研究結(jié)論與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)積極正面的影響。在經(jīng)濟(jì)全球化和企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有很大的發(fā)展前景，但是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國(guó)的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處于費(fèi)用管理、應(yīng)收應(yīng)付款流程整合階段或僅充當(dāng)成本中心角色，屬于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本模式。為了提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行效率，為企業(yè)集團(tuán)發(fā)展提供更高效的服務(wù)，需要積極探索更加完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，與企業(yè)管理諸多領(lǐng)域相融合，構(gòu)建更科學(xué)更適用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

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篇2

2010年下半年，CIMA與中興通訊聯(lián)合針對(duì)中國(guó)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行了一次行業(yè)調(diào)研，本調(diào)查選擇已在中國(guó)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)以及預(yù)期將建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)為目標(biāo)調(diào)查對(duì)象，力圖勾繪出完整的財(cái)務(wù)共享服務(wù)圖景。在本次調(diào)查中，回收有效問(wèn)卷52份，其中A類(lèi)問(wèn)卷34份，B類(lèi)問(wèn)卷18份。從行業(yè)分布看，調(diào)查對(duì)象分布在11個(gè)行業(yè)，其中占比最高的分別為制造業(yè)(25%)、通訊/電信業(yè)(12%)和IT行業(yè)(11%)。

現(xiàn)狀

據(jù)調(diào)研結(jié)果的統(tǒng)計(jì)與分析（見(jiàn)下頁(yè)圖表），共享服務(wù)這一新型管理模式在中國(guó)企業(yè)或跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)分支機(jī)構(gòu)中，得到了廣泛認(rèn)同并進(jìn)行一定程度的運(yùn)用，已為企業(yè)整合資源、降低成本、提高效率方面發(fā)揮了積極的作用。

共享服務(wù)的實(shí)施起點(diǎn)和業(yè)務(wù)范圍從調(diào)查樣本中得知，已實(shí)施和準(zhǔn)備實(shí)施的樣本企業(yè)主要立足于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，與業(yè)務(wù)本身的易標(biāo)準(zhǔn)化程度和實(shí)施共享后的規(guī)模效應(yīng)等因素相關(guān)。在已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的樣本企業(yè)中，對(duì)下一步進(jìn)行共享的業(yè)務(wù)聚焦在IT服務(wù)、人力資源、數(shù)據(jù)處理等具有企業(yè)平臺(tái)性職能的業(yè)務(wù)上。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在中國(guó)的創(chuàng)建時(shí)期，從調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2007年出現(xiàn)小幅的增長(zhǎng)高峰，自此之后越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開(kāi)始嘗試自建或?qū)で笸獠繀f(xié)助建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址調(diào)研結(jié)果顯示，已經(jīng)實(shí)施的企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心多數(shù)建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實(shí)施的樣本企業(yè)中已開(kāi)始將選擇范圍投向了西安、成都等內(nèi)地城市，也反映出近年來(lái)綜合成本、人才需求在西安等內(nèi)地城市逐漸凸顯優(yōu)勢(shì)，成為企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心熱門(mén)城市。

已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)總結(jié)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過(guò)程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面，在中興通訊為客戶實(shí)施咨詢項(xiàng)目的過(guò)程中，客戶在財(cái)務(wù)共享推進(jìn)進(jìn)度上受到的較大風(fēng)險(xiǎn)也主要集中在這三個(gè)方面，尤其是信息系統(tǒng)功能新建、改造進(jìn)度對(duì)財(cái)務(wù)共享的整體上線進(jìn)度的影響程度最大。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立后，樣本企業(yè)運(yùn)用了共享中心的運(yùn)營(yíng)管理工具，關(guān)注度最高的是績(jī)效管理和質(zhì)量管理。企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，對(duì)效率提升、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)部控制的效用認(rèn)同度最高，其中有82.35%的企業(yè)指出，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立提高了工作效率，促進(jìn)了業(yè)務(wù)處理流程的標(biāo)準(zhǔn)化；70.59%的企業(yè)認(rèn)為加強(qiáng)了總部的管理和監(jiān)控。對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，此次調(diào)研的樣本企業(yè)多數(shù)處于自建共享中心后運(yùn)行時(shí)間在5年以內(nèi)的，因此大部分企業(yè)選擇暫不考慮外包，有少數(shù)企業(yè)考慮將業(yè)務(wù)外包給專(zhuān)業(yè)的共享中心或考慮承接外包服務(wù)業(yè)務(wù)。在籌劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的樣本企業(yè)中，對(duì)通過(guò)財(cái)務(wù)共享整合資源、減低成本、提高效率與加強(qiáng)管控的訴求最為突出。有一半的調(diào)研對(duì)象計(jì)劃部分借助咨詢公司的專(zhuān)業(yè)方案籌建。

趨勢(shì)

共享服務(wù)中心已經(jīng)成為保證并促進(jìn)包含企業(yè)、公共事業(yè)部門(mén)在內(nèi)的廣大組織良性發(fā)展的重要構(gòu)成部分，并將在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)保持并提高其重要地位。從成功企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，共享服務(wù)中心在未來(lái)呈現(xiàn)如下四大發(fā)展趨勢(shì)： 

1“共享服務(wù)中心”從區(qū)域性的中心向全球性的中心發(fā)展。

目前，大多數(shù)公司的“共享服務(wù)中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個(gè)“共享服務(wù)中心”來(lái)覆蓋其全球業(yè)務(wù)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化，“共享服務(wù)中心”將跨更大的地域提供統(tǒng)一的服務(wù)，甚至?xí)霈F(xiàn)服務(wù)全球業(yè)務(wù)的“共享服務(wù)中心”。

2“共享服務(wù)中心”的功能將進(jìn)一步擴(kuò)展。

隨著地域概念的模糊，IT系統(tǒng)的不斷完善，特別是基于互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)的廣泛使用，“共享服務(wù)中心”的作用預(yù)計(jì)將逐漸拓展至供應(yīng)鏈從客戶端到供應(yīng)商的整個(gè)過(guò)程，繼續(xù)著重于強(qiáng)化企業(yè)信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質(zhì)量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。

3將“共享服務(wù)中心”外包。

更多的公司會(huì)將其“共享服務(wù)中心”外包給第三方專(zhuān)業(yè)公司，就像公司將貨運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢(shì)已逐漸顯露。

4虛擬“共享服務(wù)中心”。

基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新的IT系統(tǒng)使得“共享服務(wù)中心”的員工可以分布在各地，解決語(yǔ)言、招募優(yōu)秀人才的問(wèn)題，“共享服務(wù)中心”的人員數(shù)將進(jìn)一步減少，運(yùn)作成本可再降低，但前期在IT基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上需投入更多。 

影響

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展已潛移默化地影響著財(cái)務(wù)行業(yè)的發(fā)展。今天，已經(jīng)有很多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始主動(dòng)地實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)。這些國(guó)內(nèi)企業(yè)的佼佼者，在不斷為國(guó)家、社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也積極地實(shí)踐著先進(jìn)的管理思路和管理方法。財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程和處理效率帶來(lái)了質(zhì)的改變。在共享服務(wù)模式下，從事共享業(yè)務(wù)的人員能力要求能夠有效地降低。大規(guī)模的生產(chǎn)模式，使得很多業(yè)務(wù)在財(cái)務(wù)生產(chǎn)線上作為產(chǎn)品來(lái)生產(chǎn)。諸多優(yōu)秀財(cái)務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中解脫，投入到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變了未來(lái)的人才培養(yǎng)模式。在目前中國(guó)的教育體制下，高校在各個(gè)學(xué)歷層次均培養(yǎng)了大批的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人員。但事實(shí)上，目前的教育對(duì)各個(gè)層次的會(huì)計(jì)人員的教育結(jié)構(gòu)沒(méi)有顯著的不同。當(dāng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式盛行后，社會(huì)對(duì)中低端會(huì)計(jì)人員的需求和高端會(huì)計(jì)人員的需求將會(huì)發(fā)生顯著的轉(zhuǎn)變。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將承擔(dān)社會(huì)中絕大部分基礎(chǔ)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，并以高效的流程、信息技術(shù)方式展開(kāi)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將會(huì)消化大部分中低端財(cái)務(wù)人員。在這種情況下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)需求將決定整個(gè)社會(huì)對(duì)此類(lèi)財(cái)務(wù)人員的教育需求，知識(shí)教育結(jié)構(gòu)的改變是不可避免的。

篇3

【關(guān)鍵詞】共享服務(wù)模式； 財(cái)務(wù)管控服務(wù)； 管理要點(diǎn)；應(yīng)用價(jià)值

一、共享服務(wù)模式

共享服務(wù)管理模式是20世紀(jì)90年代國(guó)際化跨國(guó)公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，獨(dú)立提供集團(tuán)企業(yè)的專(zhuān)項(xiàng)職能服務(wù)。

共享服務(wù)的種類(lèi)包括財(cái)務(wù)、人力、物流、法務(wù)等等。共享服務(wù)管理模式是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應(yīng)速度、更高的信息透明度、更低的運(yùn)營(yíng)成本、更小的管理風(fēng)險(xiǎn)等特征，被譽(yù)為是解放高級(jí)管理人員大腦，解放業(yè)務(wù)部門(mén)職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級(jí)的跨國(guó)企業(yè)已經(jīng)成功地采用共享服務(wù)管理模式來(lái)提升服務(wù)水平，改善營(yíng)運(yùn)效率。據(jù)權(quán)威調(diào)查顯示，70%以上的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務(wù)水準(zhǔn)中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務(wù)管理的價(jià)值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實(shí)。

那么，中國(guó)是否也可以直接引用這種共享服務(wù)模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個(gè)“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務(wù)模式在中國(guó)應(yīng)用的環(huán)境因素分析

必須承認(rèn)，中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與國(guó)外的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（一）法律因素

我國(guó)目前為企業(yè)活動(dòng)提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對(duì)金融機(jī)構(gòu)的開(kāi)辦還有限制，所以對(duì)企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辦相對(duì)獨(dú)立（法人）的單一職能的服務(wù)中心（如結(jié)算中心）沒(méi)有明確的法律依據(jù)。企業(yè)集團(tuán)開(kāi)辦獨(dú)立的以結(jié)算和資金管理為功能的機(jī)構(gòu)，可能會(huì)遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現(xiàn)代企業(yè)制度因素

現(xiàn)代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)的，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。但在中國(guó)尚為年輕的集團(tuán)企業(yè)中，人們對(duì)法人制度、有限責(zé)任制度等支撐現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營(yíng)的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務(wù)機(jī)構(gòu)獨(dú)立生存的觀念和意識(shí)上的障礙。就中國(guó)大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)多以集權(quán)控制的方式運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，成立獨(dú)立法人的共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施都肯定存在有形或無(wú)形的相應(yīng)操作流程。國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)不是缺乏完善的流程，而是缺乏對(duì)流程管理的意識(shí)和主動(dòng)性，以至于“有流程，無(wú)執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實(shí)際運(yùn)作中，無(wú)論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現(xiàn)象幾乎普遍存在。所以，能否準(zhǔn)確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)中最主要的問(wèn)題，而行之有效的方法是建立對(duì)各個(gè)流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國(guó)還處在發(fā)展、變革中的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，許多經(jīng)濟(jì)環(huán)境還不十分完善，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中所面臨的遠(yuǎn)不僅只是降低運(yùn)行成本、提高運(yùn)行效率這樣單一的問(wèn)題，所以，在應(yīng)用國(guó)外已經(jīng)較為成熟的共享服務(wù)新模式時(shí)，奉行簡(jiǎn)單的“拿來(lái)主義”顯然是行不通的。中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)必須根據(jù)自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問(wèn)題，對(duì)共享式服務(wù)作適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應(yīng)國(guó)情的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式

中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀更需要的是實(shí)行集權(quán)管理為主的財(cái)務(wù)控制型的管理方式，以保證集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實(shí)，有效降低分子公司的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。基于這樣的背景，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡(jiǎn)約和標(biāo)準(zhǔn)的集中服務(wù)職能，而應(yīng)該是集中財(cái)務(wù)控制和服務(wù)的綜合職能。所以，目前國(guó)內(nèi)的集團(tuán)企業(yè)所采用的財(cái)務(wù)共享模式，更準(zhǔn)確地說(shuō)，是一種加入管控內(nèi)容的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式。

分析成功應(yīng)用財(cái)務(wù)共享模式的物美集團(tuán)和國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)，這種共享服務(wù)模式中都有十分突出的管控內(nèi)容。這種新型的共享管控服務(wù)的主要職能應(yīng)該是：各成員單位的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)運(yùn)作中心；財(cái)務(wù)管控和服務(wù)中心；資金管控中心。

財(cái)務(wù)管控服務(wù)模式與國(guó)際上的共享服務(wù)相同，都是建立在信息技術(shù)及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標(biāo)有兩個(gè)，一是通過(guò)提供集團(tuán)企業(yè)的制度標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)行流程簡(jiǎn)約化的運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)降低成本、提高效率的目標(biāo)；二是強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)部集中管控，降低運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)。目前成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的國(guó)泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過(guò)共享平臺(tái)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，可以強(qiáng)化總部對(duì)分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的集中管控功能的設(shè)計(jì)。

除此以外，與共享服務(wù)中心不同的是，現(xiàn)階段的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心不需要像國(guó)外企業(yè)集團(tuán)那樣選擇一個(gè)獨(dú)立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點(diǎn)，它是在原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)組織變動(dòng)而形成的。因此，財(cái)務(wù)共享管控中心比共享服務(wù)中心少了諸如尋找辦公地點(diǎn)、招募財(cái)務(wù)人員、適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕c環(huán)境等不便因素。同時(shí)，也大大減少了相應(yīng)的創(chuàng)建成本。

（一）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的業(yè)務(wù)模式

圖1、圖2是國(guó)泰君安集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)管控及運(yùn)行模式和財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來(lái)的管理中，各個(gè)營(yíng)業(yè)部獨(dú)立性較大，大量的基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)管控（審查、監(jiān)督、預(yù)算核準(zhǔn)等）和會(huì)計(jì)工作集中在營(yíng)業(yè)部，區(qū)域管理總部負(fù)責(zé)預(yù)算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進(jìn)行控制。這樣，各個(gè)營(yíng)業(yè)部就存在著大量十分類(lèi)似的基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，而這些作業(yè)都由營(yíng)業(yè)部設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)崗位來(lái)完成。此外，財(cái)務(wù)信息傳遞到總部存在時(shí)滯，這就使總部和營(yíng)業(yè)部門(mén)之間存在著較為嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，以致對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)法實(shí)施有效的監(jiān)控和業(yè)務(wù)指導(dǎo)。

實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)后，總部通過(guò)財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)中心將各個(gè)營(yíng)業(yè)部的財(cái)務(wù)權(quán)限上收，在區(qū)域管理總部設(shè)置派出機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報(bào)表及核對(duì)等基礎(chǔ)性會(huì)計(jì)作業(yè)，提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。由于各營(yíng)業(yè)部只負(fù)責(zé)單據(jù)填報(bào)工作，大大減少了基層營(yíng)業(yè)部財(cái)務(wù)崗位的人員需求。同時(shí)，由于財(cái)務(wù)運(yùn)作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務(wù)監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務(wù)的及時(shí)、準(zhǔn)確，也為制定財(cái)務(wù)政策，編制預(yù)算提供了更為準(zhǔn)確、可靠的依據(jù)。

（二）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的主要流程

財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)的日常業(yè)務(wù)處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點(diǎn)非常明顯，即所有對(duì)會(huì)計(jì)需求的處理，都在共享管控服務(wù)中心完成，最終數(shù)據(jù)處理和信息產(chǎn)生都在共享中心實(shí)現(xiàn)，動(dòng)態(tài)的業(yè)務(wù)過(guò)程數(shù)據(jù)被記錄在中心服務(wù)器中。業(yè)務(wù)監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級(jí)審批或核準(zhǔn)構(gòu)成，一級(jí)是主管區(qū)域的業(yè)務(wù)審核（與總部在一起辦公）；另外一級(jí)是共享管控服務(wù)中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務(wù)一線對(duì)業(yè)務(wù)規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來(lái)的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時(shí)滯的問(wèn)題，使一線業(yè)務(wù)進(jìn)程高度透明，便于決策層準(zhǔn)確、及時(shí)地把握業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)。

（三）財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的管理要點(diǎn)

以往的運(yùn)行組織中，由于技術(shù)手段的局限，一線部門(mén)管理流程獨(dú)立，總部的監(jiān)管只能通過(guò)報(bào)表和舉報(bào)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，才能形成監(jiān)管干預(yù)。特別是對(duì)費(fèi)用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無(wú)法實(shí)時(shí)監(jiān)控，更加難以獲得準(zhǔn)確的動(dòng)態(tài)信息。采用了共享管控服務(wù)模式后，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對(duì)降低運(yùn)營(yíng)、管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有著極為重要的現(xiàn)實(shí)意義。國(guó)泰君安于2007年開(kāi)始推行財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了幾項(xiàng)資金流動(dòng)的管控。

1.費(fèi)用實(shí)時(shí)控制。

實(shí)施共享管控服務(wù)后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠?qū)①M(fèi)用管理與預(yù)算管理集成應(yīng)用，一方面，為費(fèi)用開(kāi)支提供更多審核依據(jù)；另一方面，將預(yù)算控制點(diǎn)設(shè)定在報(bào)銷(xiāo)人填制報(bào)銷(xiāo)單時(shí)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制前移，杜絕了預(yù)算事后控制的不合理現(xiàn)象。

2.對(duì)資本性支出的全過(guò)程控制。

當(dāng)需要一線進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施的投入時(shí)，可以對(duì)其進(jìn)行全流程的控制。即通過(guò)對(duì)一線所采購(gòu)設(shè)備進(jìn)行集中采購(gòu)，以獲得價(jià)格或服務(wù)方面的優(yōu)惠，改變過(guò)去各個(gè)基層單位“單打獨(dú)斗”的狀況。可以通過(guò)共享管控服務(wù)中心，匯集各基層單位的請(qǐng)購(gòu)單進(jìn)行預(yù)審，根據(jù)設(shè)備數(shù)量和型號(hào)選擇采購(gòu)組織，即確定是否采取集中采購(gòu)方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應(yīng)有效地通過(guò)對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)督、控制和預(yù)測(cè)，實(shí)現(xiàn)公司總部對(duì)主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的安排和控制，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性。現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容是通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)，有效控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，獲取最大的收益。過(guò)去，總部、區(qū)域、營(yíng)業(yè)部等各級(jí)單位、部門(mén)的現(xiàn)金收支由各級(jí)自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無(wú)法掌握實(shí)時(shí)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。采用共享管控服務(wù)模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風(fēng)險(xiǎn)，減少了手續(xù)費(fèi)用。同時(shí)，總部可以實(shí)時(shí)監(jiān)控到資金的流動(dòng)情況。

四、財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式的應(yīng)用價(jià)值

本文僅以國(guó)泰君安實(shí)施財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式后的一些數(shù)據(jù)，說(shuō)明該模式的價(jià)值所在。國(guó)泰君安集團(tuán)使用用友軟件的NC系統(tǒng)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)管理模式后，大幅度地減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，降低了成本，具體體現(xiàn)在：

（一）“3/4”

過(guò)去113家營(yíng)業(yè)部，各自設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，現(xiàn)在僅在23個(gè)區(qū)域總部和5個(gè)分公司設(shè)立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，取消基層財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量達(dá)3/4。

（二）“6萬(wàn)小時(shí)”

從另外一個(gè)角度來(lái)看，先做一個(gè)保守的估計(jì)，假設(shè)過(guò)去每個(gè)營(yíng)業(yè)部至少有1個(gè)財(cái)務(wù)人員每天花2個(gè)小時(shí)來(lái)處理清算業(yè)務(wù)，那么一年花費(fèi)的總工時(shí)為2（小時(shí)）×22（交易日）×12（月）×113（營(yíng)業(yè)部）=59 664（小時(shí)）。現(xiàn)在，由于基層業(yè)務(wù)取消，這六萬(wàn)小時(shí)的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬(wàn)”

按照一名普通財(cái)務(wù)人員每小時(shí)的薪酬成本為30元計(jì)算，僅取消的六萬(wàn)小時(shí)的成本，每年將為國(guó)泰君安節(jié)省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數(shù)字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)審批權(quán)限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取一線經(jīng)營(yíng)的信息，這就提高了集團(tuán)戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質(zhì)量。

由此看來(lái)，中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)由于運(yùn)行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨(dú)立法人的，諸如財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的獨(dú)立共享服務(wù)機(jī)構(gòu)。因此，單純地引用跨國(guó)公司成功的共享服務(wù)模式會(huì)遇到法律、制度以及自身運(yùn)行問(wèn)題等方面的局限，很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而將集權(quán)管控與共享服務(wù)結(jié)合起來(lái)的財(cái)務(wù)共享管控服務(wù)模式，能夠很好地解決中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)管控問(wèn)題，達(dá)到降低運(yùn)行成本，提高運(yùn)行效率的功效，有助集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【主要參考文獻(xiàn)】

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關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)；流程再造；業(yè)務(wù)處理

本文系安徽三聯(lián)學(xué)院省級(jí)質(zhì)量工程項(xiàng)目：“財(cái)務(wù)管理教學(xué)團(tuán)隊(duì)”（項(xiàng)目編號(hào)：2013jxtd040）

中D分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2017年2月14日

一、研究背景與研究意義

（一）研究背景。全球化的出現(xiàn)帶來(lái)了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產(chǎn)資料和技術(shù)在世界范圍內(nèi)的周轉(zhuǎn)，每個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈都與全球化相聯(lián)系。資本周轉(zhuǎn)加快的同時(shí)，必然會(huì)慢慢衍生出一個(gè)適應(yīng)當(dāng)前世界的管理模式，而財(cái)務(wù)作為集團(tuán)企業(yè)的核心部分，改革之路也勢(shì)在必行。在20世紀(jì)的80年代初期，歐洲成立了第一批財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。從2005年開(kāi)始，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。

（二）研究意義。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理主要就是處理企業(yè)內(nèi)外部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，對(duì)成本、費(fèi)用、利潤(rùn)分配等進(jìn)行統(tǒng)一的核算和監(jiān)管。而針對(duì)財(cái)務(wù)管理上所關(guān)注的問(wèn)題，一是我們究竟應(yīng)采取什么樣的財(cái)務(wù)管理方式；二是我們的財(cái)務(wù)管理什么時(shí)候變革最合適；三是為了優(yōu)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，我們應(yīng)該注意哪些方面。根據(jù)以上問(wèn)題的解答，在企業(yè)尤其是大型企業(yè)當(dāng)中，越來(lái)越把關(guān)注點(diǎn)集中在跨國(guó)公司對(duì)財(cái)務(wù)管理的方式上，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式（FSS）。FSS的提出是在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理已經(jīng)不能夠滿足企業(yè)在當(dāng)今社會(huì)的需要情況下。第一，質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)化遠(yuǎn)遠(yuǎn)不達(dá)標(biāo)；第二，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)核算指標(biāo)不能為企業(yè)的管理層提供決策支持。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式首先在一些跨地區(qū)和跨國(guó)企業(yè)中首先被應(yīng)用起來(lái)。

財(cái)務(wù)共享實(shí)施前后的數(shù)據(jù)對(duì)比顯示：第一，財(cái)務(wù)人員的改革促進(jìn)了工作的細(xì)化和再分配；第二，加速了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的進(jìn)程，在服務(wù)和市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)方面都更加的專(zhuān)業(yè)化；第三，使得集團(tuán)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)得到管理層的關(guān)注，財(cái)務(wù)管理更加多變而靈活。如當(dāng)一個(gè)企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享服務(wù)之后，當(dāng)它想進(jìn)行收購(gòu)或者兼并的時(shí)候，可以通過(guò)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)整合，新的業(yè)務(wù)被迅速地整合至原有的業(yè)務(wù)中去，在時(shí)間上和精力上都得到緩解，從而使企業(yè)可以把大量的精力投入到其他的業(yè)務(wù)中去；第四，財(cái)務(wù)共享服務(wù)衍生出了新的企業(yè)附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實(shí)施這一新型的財(cái)務(wù)管理模式。我國(guó)的財(cái)務(wù)共享之路作為一種新興的財(cái)務(wù)管理方式，它的第一次提出是在2005年，無(wú)論是在理論界還是實(shí)務(wù)界都是一個(gè)嶄新的課題。國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的研究只是起步階段，我國(guó)的企業(yè)集團(tuán)如中興、華為、物美等都已經(jīng)在使用或者逐步接受了財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式概述

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)基本概念。“共享服務(wù)”在Bryan Bergeron的《共享服務(wù)精要》一書(shū)中則定義為“將非核心業(yè)務(wù)集中到一個(gè)新的半自主業(yè)務(wù)單元，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣提供計(jì)費(fèi)服務(wù)，設(shè)有專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶服務(wù)的質(zhì)量”。目前關(guān)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論主要有以下幾種：

1、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)學(xué)者邁克爾?波特提出的，指出構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源是低成本和差異化的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略模式也將固定成本分?jǐn)偟礁笫炀毜漠a(chǎn)品上，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)、采取低成本的競(jìng)爭(zhēng)策略。另外，在客戶服務(wù)方面的服務(wù)非常個(gè)性化，客戶可從中獲得超額的服務(wù)價(jià)值。

2、交易成本理論。此理論是英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過(guò)組織內(nèi)部所采用的不同的分析方法，從而導(dǎo)致效果不同的理論。組織內(nèi)部可以通過(guò)比較內(nèi)部的成本和市場(chǎng)上交易成本的大小來(lái)計(jì)算組織邊界，此時(shí)會(huì)導(dǎo)致兩種相反的結(jié)果，若內(nèi)部交易成本在兩者中偏高，則采用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業(yè)組織的形式存在。

3、委托理論。該理論指出委托人為了維護(hù)自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，委托人通常會(huì)采用一定的激勵(lì)手段，而人則在激勵(lì)手段的促使下完成既定目標(biāo)，最大限度地實(shí)現(xiàn)委托人的利益。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的發(fā)展。在20世紀(jì)80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，發(fā)展到今天，許多世界級(jí)的企業(yè)集團(tuán)紛紛開(kāi)始走向財(cái)務(wù)共享服務(wù)之路。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的成效在服務(wù)水平上升和營(yíng)運(yùn)效率的提高方面表現(xiàn)十分明顯，在美國(guó)《財(cái)富》統(tǒng)計(jì)的五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，86%的企業(yè)已經(jīng)在投入運(yùn)營(yíng)，而在歐洲，50%以上的歐洲集團(tuán)也已經(jīng)在籌建或是已投入使用。

我國(guó)正是在這樣的大環(huán)境下逐漸有了財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理的意識(shí)，在我國(guó)的西安、大連、青島等一部分城市，財(cái)務(wù)共享服務(wù)正在崛起，我國(guó)本土的企業(yè)諸如長(zhǎng)虹、太平洋保險(xiǎn)等已經(jīng)創(chuàng)建了屬于自己集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式這種新興的管理思維已經(jīng)開(kāi)始萌芽；另一方面在大型企業(yè)中，這種思維已經(jīng)開(kāi)始慢慢變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

三、我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式現(xiàn)狀

（一）我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的優(yōu)勢(shì)

1、實(shí)現(xiàn)了協(xié)議性與服務(wù)性相結(jié)合。所謂服務(wù)性就是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心里，共享中心不僅對(duì)內(nèi)外部提供信息的輸入輸出服務(wù)，同時(shí)被定義為服務(wù)的提供者。而協(xié)議性的具體含義就是在共享服務(wù)在實(shí)施之前就會(huì)簽訂一個(gè)平等的協(xié)議，這種協(xié)議類(lèi)似一種契約，明確了實(shí)施的內(nèi)容、收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)與方式、最后的時(shí)間期限以及質(zhì)量滿意度標(biāo)準(zhǔn)等。通過(guò)這種契約的保障，共享服務(wù)在為組織內(nèi)外部成員提供所需資料的同時(shí)收取一定的費(fèi)用。

2、實(shí)現(xiàn)了技術(shù)性與專(zhuān)業(yè)性相結(jié)合。技術(shù)性主要體現(xiàn)在共享服務(wù)中心需要依賴一套信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費(fèi)報(bào)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)、影音影響管理和客戶內(nèi)部往來(lái)等主要數(shù)據(jù)。ERP與FSSC所呈現(xiàn)的關(guān)系是：ERP系統(tǒng)內(nèi)的管理模塊被提煉出來(lái)，通過(guò)進(jìn)入FSSC中心進(jìn)行管理，按照提交―復(fù)核―生成憑證等程序報(bào)賬登賬。基于ERP系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建可以分為三個(gè)框架：影像管理子系統(tǒng)、網(wǎng)上報(bào)銷(xiāo)子系統(tǒng)和賬務(wù)管理子系統(tǒng)。為了方便員工進(jìn)行管理，F(xiàn)SSC的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)和信息查詢又可以分為三個(gè)模塊，即個(gè)人信息平臺(tái)、系統(tǒng)管理模塊和流程引擎模塊。

3、實(shí)現(xiàn)了規(guī)模性與統(tǒng)一性相結(jié)合。所謂規(guī)模性最大的體現(xiàn)就是通過(guò)整合資源與分散的業(yè)務(wù)，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過(guò)這種凝結(jié)被分?jǐn)偟綌?shù)量更多的產(chǎn)品上，從而實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)易化、統(tǒng)一化。而這種統(tǒng)一化的性質(zhì)決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式必然要按照一個(gè)統(tǒng)一的操作流程標(biāo)準(zhǔn)來(lái)執(zhí)行。

（二）我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的不足

1、財(cái)蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰(zhàn)。與傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式相比較來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算方面。但是，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的一種再創(chuàng)造，即往往更多的運(yùn)用ERP系統(tǒng)以及電子通訊設(shè)備等技術(shù)來(lái)進(jìn)行突破。最根本的表現(xiàn)就是在于財(cái)務(wù)核心工作面臨著轉(zhuǎn)型期。第一，對(duì)財(cái)務(wù)行業(yè)從業(yè)者的綜合素質(zhì)方面提出了新要求，不僅要對(duì)基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)核算工作進(jìn)行掌握，還要對(duì)財(cái)務(wù)等相關(guān)的專(zhuān)業(yè)有所涉獵，財(cái)務(wù)行業(yè)的從業(yè)者將要具備更高的素質(zhì)；第二，溝通上存在的障礙。由于財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式是依靠遠(yuǎn)程進(jìn)行集中服務(wù)管理的，這就要求財(cái)務(wù)人員要具備良好的溝通能力。

2、管理體制和流程執(zhí)行力度不夠。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的提出是建立在企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)上的。一套科學(xué)的管理體制與流程，涵蓋了對(duì)崗位職能與職責(zé)的具體劃分、對(duì)流程要求的規(guī)范性、對(duì)流程的管理與定期的考核等。在組織內(nèi)部逐步建立起科學(xué)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之后，應(yīng)該嚴(yán)格按照制度的要求對(duì)流程進(jìn)行執(zhí)行，在實(shí)踐中不斷地得到檢驗(yàn)并加以修正，達(dá)到最適合組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，使得流程在被執(zhí)行的過(guò)程中更加的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化。

3、績(jī)效考核指標(biāo)滯后。我國(guó)企業(yè)在借鑒國(guó)外和跨國(guó)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，往往是生搬硬套，一些原有的績(jī)效考核指標(biāo)仍在不恰當(dāng)?shù)厥褂茫械钠髽I(yè)在管理方面雖然采用了類(lèi)似平衡計(jì)分卡的指標(biāo)，但由于不能正確的區(qū)分各個(gè)業(yè)務(wù)單元不同的運(yùn)作方式，績(jī)效考核指標(biāo)并不能夠真正反映中心的績(jī)效。一套完整的、科學(xué)化的指標(biāo)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)高效的運(yùn)營(yíng)方式，在整個(gè)評(píng)價(jià)過(guò)程中，管理層只是單純的對(duì)員工的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，而績(jī)效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒(méi)有使得管理層認(rèn)識(shí)并了解到管理的決策與行為對(duì)考核的影響，從而影響管理層做出對(duì)組織內(nèi)部最優(yōu)的管理決策。

4、信息系統(tǒng)的整合能力不足。財(cái)務(wù)共享管理中心從建立初期開(kāi)始就與信息化系統(tǒng)密不可分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的日常活動(dòng)和業(yè)務(wù)的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運(yùn)行系統(tǒng)，此后在實(shí)施過(guò)程中，在向各個(gè)業(yè)務(wù)單元傳遞信息的同時(shí)，依據(jù)的信息化的數(shù)據(jù)處理就更加必不可少。而信息系統(tǒng)建設(shè)的不完備性，無(wú)法對(duì)資源進(jìn)行優(yōu)化的整合。

四、我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式完善建議

在一個(gè)SSC的工作過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員被得到大規(guī)模的精簡(jiǎn)，大部分的工作集中在對(duì)原始數(shù)據(jù)簡(jiǎn)單的收集上。企業(yè)日常中的對(duì)于原材料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、規(guī)模的擴(kuò)大、對(duì)庫(kù)存商品的管理、對(duì)外銷(xiāo)售的會(huì)計(jì)處理等在建立SSC系統(tǒng)之后，都可以在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行，從而節(jié)省大量的人力和物力成本，財(cái)務(wù)報(bào)告也從中自動(dòng)生成。而在一些企業(yè)的非日常活動(dòng)中，一些關(guān)于需要經(jīng)驗(yàn)判斷的業(yè)務(wù)，比如對(duì)應(yīng)收賬款的壞賬準(zhǔn)備、計(jì)提存貨的減值準(zhǔn)備，這一部分的業(yè)務(wù)是無(wú)法被SSC內(nèi)部的數(shù)據(jù)處理來(lái)實(shí)施的。

（一）建設(shè)財(cái)務(wù)類(lèi)復(fù)合型人才。第一，基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)的工作可以由基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理能力強(qiáng)的工作人員來(lái)進(jìn)行完成；第二，對(duì)管理的掌控、財(cái)務(wù)報(bào)表的編制等需要融合其他學(xué)科尤其是金融方面知識(shí)的業(yè)務(wù)，需要分配工作能力比較強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)比較扎實(shí)的人員來(lái)進(jìn)行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競(jìng)聘等多種形式，補(bǔ)充專(zhuān)業(yè)化的人才隊(duì)伍，提高員工的綜合素質(zhì)和多方面的能力水平。

（二）建立全方位評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。企業(yè)應(yīng)該建立起包括組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、工作方式、流程與標(biāo)準(zhǔn)的一系列指標(biāo)。這些指標(biāo)不單單包含財(cái)務(wù)指標(biāo)，更應(yīng)該包括各個(gè)方面，多個(gè)角度的績(jī)效考核指標(biāo)。應(yīng)該把對(duì)員工的考核擴(kuò)展到綜合性的各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)上。應(yīng)該考慮企業(yè)所處的真實(shí)環(huán)境，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)下實(shí)施對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理。不僅要尋求適當(dāng)?shù)目?jī)效評(píng)價(jià)體系，也要在不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境下不斷的進(jìn)行調(diào)整，保持企業(yè)運(yùn)營(yíng)的靈活度。

篇5

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；財(cái)務(wù)共享模式；會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程；優(yōu)化分析

如今，隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，企業(yè)要想保證自身的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，必須提高對(duì)財(cái)務(wù)共享模式下財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的重視程度，不斷優(yōu)化流程，對(duì)自身財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心借助統(tǒng)一管理和專(zhuān)業(yè)細(xì)分模式推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行效率的提升，對(duì)財(cái)務(wù)共享模式下會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化分析，助力企業(yè)發(fā)展，預(yù)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并且在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型等工作上起到了明顯的助力作用。近些年國(guó)內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展比較迅猛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，需要朝著精細(xì)化管理和信息智能化方向發(fā)展，提升自身競(jìng)爭(zhēng)力。本篇文章通過(guò)對(duì)流程的優(yōu)化分析，為企業(yè)提供了參考意見(jiàn)。

一、財(cái)務(wù)共享模式與會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的特征

（一）會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的特點(diǎn)

會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)水平以及財(cái)務(wù)部門(mén)的管理工作是企業(yè)現(xiàn)如今影響經(jīng)營(yíng)發(fā)展的關(guān)鍵內(nèi)容。企業(yè)在日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)當(dāng)中，展開(kāi)會(huì)計(jì)核算以及采集信息技術(shù)等工作的內(nèi)容時(shí)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)會(huì)依據(jù)合理有效的信息制定工作目標(biāo)和建筑企業(yè)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程。共享服務(wù)模式作為一種比較超前的管理理念和方式，會(huì)推進(jìn)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改善?；谪?cái)務(wù)共享模式的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程充分考慮到了共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和本地業(yè)務(wù)等不同內(nèi)容的職能劃分，同時(shí)依據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)的實(shí)際需求，將標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的業(yè)務(wù)都納入共享財(cái)務(wù)，個(gè)性化或同業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)聯(lián)較強(qiáng)的業(yè)務(wù)劃分到業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)當(dāng)中，更有針對(duì)性。

（二）財(cái)務(wù)共享模式的特點(diǎn)以及發(fā)展現(xiàn)狀

實(shí)際上，財(cái)務(wù)共享中心簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是由企業(yè)的若干個(gè)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)匯總到一起，財(cái)務(wù)共享中心提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)給各個(gè)子公司。財(cái)務(wù)共享中心的服務(wù)工作就是財(cái)務(wù)核算，履行財(cái)務(wù)職責(zé)以及開(kāi)展數(shù)據(jù)整理工作。在財(cái)務(wù)共享中心負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理工作之后，建筑施工企業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)就能夠操作一些簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)內(nèi)容，以便于后續(xù)更好地為企業(yè)提供服務(wù)，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益以及社會(huì)效益，同時(shí)將子公司的財(cái)務(wù)操作流程、財(cái)務(wù)監(jiān)管的力度以及成本管控工作加以規(guī)范。但實(shí)際上財(cái)務(wù)共享中心不具有決策權(quán)。

二、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作流程的不足

因?yàn)榇嬖趩?wèn)題和不足，想要長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展下去就必須對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作流程進(jìn)行改善和優(yōu)化，這樣在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中和同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)才更有優(yōu)勢(shì)。只不過(guò)想要改善，也應(yīng)當(dāng)具體問(wèn)題具體分析，要明確問(wèn)題出現(xiàn)在哪一個(gè)環(huán)節(jié)，然后才能夠更好地對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的改善，并且將有關(guān)的規(guī)定加以落實(shí)。

（一）組織架構(gòu)缺少合理性，業(yè)務(wù)流程冗雜

國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在成立初期，通常都借鑒了國(guó)外同行業(yè)、同類(lèi)型的企業(yè)建立組織架構(gòu)，在人員管理以及制度構(gòu)建、系統(tǒng)優(yōu)化、績(jī)效考評(píng)等內(nèi)容上自主性和創(chuàng)新性較差。業(yè)務(wù)流程過(guò)于重復(fù)冗雜，致使業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，降低了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用效率及客戶滿意度。同時(shí)企業(yè)在制度體系和相關(guān)規(guī)章制度的執(zhí)行上缺少力度，業(yè)務(wù)流程不能落實(shí)到位，未能和組織架構(gòu)與信息系統(tǒng)完美融合。除此以外，還有一部分企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在開(kāi)展流程管理工作時(shí)，缺少基層工作人員的參與，沒(méi)能提出切實(shí)可行的有針對(duì)性的計(jì)劃和方案，使得優(yōu)化策略不能夠進(jìn)一步推進(jìn)和應(yīng)用。

（二）會(huì)計(jì)信息技術(shù)服務(wù)需要進(jìn)一步完善

建筑施工企業(yè)日常的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，需要借助網(wǎng)絡(luò)科技信息技術(shù)服務(wù)來(lái)完成相關(guān)工作，比如，財(cái)務(wù)核算成本數(shù)據(jù)等，落后的科技手段不能夠?qū)⑾嚓P(guān)數(shù)據(jù)信息內(nèi)容傳遞給財(cái)務(wù)部門(mén)，使得信息的傳遞出現(xiàn)了滯后性，間接地增加了企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的可能性，而且不能將企業(yè)的資金支出和投資進(jìn)行管控，實(shí)效性的缺失會(huì)使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中較為盲目，在做重要決策時(shí)做出錯(cuò)誤判斷。

三、財(cái)務(wù)共享模式在建筑施工企業(yè)得以應(yīng)用的重要因素

（一）加強(qiáng)企業(yè)施工項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理制度體系和質(zhì)量控制的標(biāo)準(zhǔn)作用

建筑施工企業(yè)內(nèi)部的施工項(xiàng)目是非常多的，這時(shí)候就需要借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)此進(jìn)行精準(zhǔn)的把握控制，應(yīng)用財(cái)務(wù)核算和成本管理的信息網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)，因?yàn)樗哂泻侠淼墓芾硪约拜^為規(guī)范的財(cái)務(wù)技術(shù)數(shù)據(jù)，這樣完成的財(cái)務(wù)管理工作，能夠?qū)θ蚕碇行牡慕?jīng)濟(jì)收益進(jìn)行把控，同時(shí)，具備對(duì)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析整理的能力。

（二）把控財(cái)務(wù)監(jiān)管審查并及時(shí)有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

建筑施工企業(yè)借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成的財(cái)務(wù)管理工作，能夠讓企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展變得更為穩(wěn)定并且完善。在開(kāi)展財(cái)務(wù)工作的過(guò)程當(dāng)中，財(cái)務(wù)的主要流程環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)審核工作都要借助遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)控制企業(yè)有關(guān)財(cái)務(wù)工作部門(mén)的財(cái)務(wù)制度體系并進(jìn)行監(jiān)督管理核查工作，利用遠(yuǎn)程監(jiān)控完成審批手續(xù)，同時(shí)在該系統(tǒng)內(nèi)部完成數(shù)據(jù)信息的采集以及項(xiàng)目審查等，該類(lèi)型的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容借助財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)平臺(tái)進(jìn)行處理，同時(shí)，委派專(zhuān)人進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)核實(shí)和監(jiān)督工作，將存在的問(wèn)題及時(shí)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行處理，提出對(duì)應(yīng)的解決方案對(duì)賬務(wù)進(jìn)行調(diào)整，能夠有效提高企業(yè)預(yù)算執(zhí)行能力并加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管控體系的建設(shè)。

（三）確保企業(yè)的財(cái)務(wù)核算效率以及成本管控能力發(fā)揮重要效用

企業(yè)內(nèi)部的整體財(cái)務(wù)基礎(chǔ)建設(shè)是借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)完成調(diào)整變動(dòng)的，其精準(zhǔn)的會(huì)計(jì)核算以及較高的質(zhì)量水平可以將財(cái)務(wù)預(yù)算編寫(xiě)制定和成本報(bào)表的實(shí)際水平顯著提升，確保企業(yè)的賬目安全隱患在可控范圍內(nèi)并提升財(cái)務(wù)處理工作的效率，可以將企業(yè)財(cái)務(wù)核算水平和財(cái)務(wù)信息技術(shù)水平進(jìn)行精準(zhǔn)定位，推動(dòng)財(cái)務(wù)服務(wù)全面開(kāi)展。

（四）分析企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和成本報(bào)表數(shù)據(jù)采集信息技術(shù)

依據(jù)建筑施工企業(yè)的整體財(cái)務(wù)制度體系的需求和企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，編寫(xiě)制定出科學(xué)合理且系統(tǒng)完善的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)研究報(bào)告，將會(huì)計(jì)核算的成本數(shù)據(jù)真實(shí)反映出來(lái)，應(yīng)用財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)專(zhuān)業(yè)技術(shù)并借助信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成平臺(tái)的技術(shù)支撐，規(guī)范財(cái)務(wù)分析方法，處理建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理工作中的漏洞和缺陷，確保為企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的提升以及核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高提供支持。

（五）有效預(yù)防企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)混亂

建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)工作一體化發(fā)展是未來(lái)發(fā)展的必然趨勢(shì)，財(cái)務(wù)共享能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)統(tǒng)一化發(fā)展。建筑企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)內(nèi)容以及財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一發(fā)展對(duì)于企業(yè)的管理有著重要意義，二者統(tǒng)一管理可以有效推動(dòng)共享模式的有序?qū)嵤?。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)二者統(tǒng)一發(fā)展在網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)平臺(tái)系統(tǒng)完善的背景下，將經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)以及財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，能夠更好地將企業(yè)業(yè)務(wù)內(nèi)容進(jìn)行處理，當(dāng)財(cái)務(wù)內(nèi)容和質(zhì)量管控方面存在問(wèn)題時(shí)，也能使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更為真實(shí)有效。操縱流程管理和服務(wù)方式是共享中心的一個(gè)重要途徑和手段，由專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能水平較高的人來(lái)負(fù)責(zé)能夠有效融合業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)。

四、提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域建設(shè)和會(huì)計(jì)核算的能力

（一）推動(dòng)財(cái)務(wù)管理制度體系和財(cái)務(wù)創(chuàng)新革新

建筑施工企業(yè)有內(nèi)部項(xiàng)目種類(lèi)多樣、財(cái)務(wù)體系管理并不統(tǒng)一的整體性特點(diǎn)，有缺少規(guī)范合理的財(cái)務(wù)管理制度、開(kāi)展業(yè)務(wù)秩序?qū)ｍ?xiàng)行動(dòng)不穩(wěn)定等因素。建筑施工企業(yè)在應(yīng)用財(cái)務(wù)管理共享模式時(shí)，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在建筑企業(yè)管理工作內(nèi)容上存在的問(wèn)題進(jìn)行了整改，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)核算管理工作，編寫(xiě)制定財(cái)務(wù)核算方案以及對(duì)應(yīng)的流程步驟。利用財(cái)務(wù)監(jiān)督管理審查和成本管控的方式將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本降到最低并有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)投資，財(cái)務(wù)職能責(zé)任劃分明確，制訂嚴(yán)格合理的計(jì)劃對(duì)目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，對(duì)建筑企業(yè)內(nèi)部管理控制的方法和手段嚴(yán)格把控，推動(dòng)企業(yè)管理將獨(dú)立核算的作用發(fā)揮出來(lái)，自主履行義務(wù)。財(cái)務(wù)共享模式將過(guò)去舊有的會(huì)計(jì)核算工作人員漸漸轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)管理會(huì)計(jì)人才，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是核算的標(biāo)準(zhǔn)，管理會(huì)計(jì)在此基礎(chǔ)上完成財(cái)務(wù)管控以及分析工作，二者合成會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)，可以提供更為安全便捷的條件助力企業(yè)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，管理會(huì)計(jì)更多的是將企業(yè)管理中應(yīng)該規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)加以反映，總而言之都是企業(yè)管理系統(tǒng)當(dāng)中比較核心的子系統(tǒng)，都是對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行記錄和核算推動(dòng)企業(yè)管理能力的提升。

（二）有效防范企業(yè)財(cái)務(wù)核算的混亂

財(cái)務(wù)共享管理可以有效提高企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)水平并提升財(cái)務(wù)信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)量，企業(yè)整體的財(cái)務(wù)核算和成本調(diào)整都在同一個(gè)共享模式下，進(jìn)而會(huì)對(duì)建筑企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的完善產(chǎn)生影響，同時(shí)在會(huì)計(jì)領(lǐng)域內(nèi)得到核算能力信息技術(shù)的遠(yuǎn)程操控能力。財(cái)務(wù)共享模式的統(tǒng)一核算是符合并能夠推動(dòng)建筑企業(yè)完成財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和滿足核算標(biāo)準(zhǔn)需求的主要途徑。因此提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域建設(shè)和會(huì)計(jì)核算的能力，可以有效避免企業(yè)財(cái)務(wù)核算的混亂。

（三）提高財(cái)務(wù)管理監(jiān)督管理審查的能力

財(cái)務(wù)共享中心可以將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)在網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)系統(tǒng)當(dāng)中的報(bào)送和傳遞工作有效開(kāi)展，建筑企業(yè)項(xiàng)目種類(lèi)多樣，施工材料處理等業(yè)務(wù)內(nèi)容和相關(guān)數(shù)據(jù)也都能夠通過(guò)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控并完成數(shù)據(jù)整理、審核合同以及結(jié)算費(fèi)用等多項(xiàng)工作，借助信息網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)技術(shù)為建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一提升以及財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)的制定提供服務(wù)，快速提升財(cái)務(wù)工作的效率，縮減了人力、物力以及資源管理的業(yè)務(wù)工作量，讓建筑企業(yè)可以將時(shí)間、空間充分利用起來(lái)完成實(shí)質(zhì)性的進(jìn)步以及發(fā)展，并推動(dòng)建筑企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的浪潮中隨之發(fā)展壯大。所以提高建筑企業(yè)在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域建設(shè)和會(huì)計(jì)核算的能力，可以提高財(cái)務(wù)管理監(jiān)督管理審查的能力。

五、財(cái)務(wù)共享模式下優(yōu)化會(huì)計(jì)流程的策略

（一）制定財(cái)務(wù)共享建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃

當(dāng)前，企業(yè)需要制定財(cái)務(wù)共享建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃，財(cái)務(wù)共享的建設(shè)應(yīng)當(dāng)以企業(yè)戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，具體開(kāi)展要獲取集團(tuán)管理層和決策者的支持，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通交流，對(duì)有關(guān)工作人員做好項(xiàng)目實(shí)施方面的宣傳和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，獲取他們的支持，在后續(xù)的財(cái)務(wù)共享應(yīng)用中匹配對(duì)應(yīng)的人力資源。因?yàn)樨?cái)務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)的專(zhuān)業(yè)性較高，應(yīng)當(dāng)引入第三方中介機(jī)構(gòu)，和企業(yè)共同完成項(xiàng)目組的組建，在施工階段保持穩(wěn)定。在系統(tǒng)運(yùn)行之前，要充分調(diào)查研究企業(yè)的財(cái)務(wù)管理和信息化水平，深入把控業(yè)務(wù)需求，在對(duì)項(xiàng)目建設(shè)完成評(píng)估之后，理清財(cái)務(wù)共享建設(shè)的目標(biāo)、IT架構(gòu)、IT支持和相應(yīng)保障措施，完成項(xiàng)目頂層設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)和落地應(yīng)用等不同階段的工作內(nèi)容。

（二）借助信息化技術(shù)確保財(cái)務(wù)共享高效運(yùn)行

如今，企業(yè)應(yīng)該借助信息化技術(shù)確保財(cái)務(wù)共享高效運(yùn)行，根據(jù)財(cái)務(wù)共享建設(shè)規(guī)劃的需求，科學(xué)投入信息化軟件、硬件設(shè)備設(shè)施，并合理配備有效且穩(wěn)定的信息化開(kāi)發(fā)應(yīng)用及運(yùn)行維護(hù)團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)了解業(yè)務(wù)的復(fù)合型信息化人才，對(duì)企業(yè)統(tǒng)一的信息化平臺(tái)進(jìn)行優(yōu)化完善，在各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)后臺(tái)預(yù)留接口，構(gòu)建系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合的基礎(chǔ)，從技術(shù)手段方面支持集成的應(yīng)用制度體系。借助財(cái)務(wù)共享模式，固化財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享互通及統(tǒng)一流程的目標(biāo)。與此同時(shí)，要對(duì)信息安全體系不斷進(jìn)行優(yōu)化完善，預(yù)防和控制財(cái)務(wù)共享應(yīng)用期間的IT技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。借助信息化手段合理監(jiān)控財(cái)務(wù)共享，推動(dòng)財(cái)務(wù)共享的順利應(yīng)用，提供更為高質(zhì)量的財(cái)務(wù)服務(wù)，推動(dòng)施工企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

六、財(cái)務(wù)共享模式下會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的優(yōu)化分析

（一）費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)核算流程的優(yōu)化

在過(guò)去的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)與核算流程非常煩瑣。原有流程中費(fèi)用的報(bào)銷(xiāo)與核算都是通過(guò)紙質(zhì)材料在線下完成，首先要對(duì)報(bào)銷(xiāo)的項(xiàng)目進(jìn)行審批，在完成審批之后才能夠進(jìn)一步上報(bào)完成報(bào)銷(xiāo)支付核算。在將流程優(yōu)化之后，可以直接交由有關(guān)部門(mén)將附件進(jìn)行上傳和上報(bào)，隨后財(cái)務(wù)部門(mén)工作人員完成核對(duì)，就可以進(jìn)行對(duì)應(yīng)的報(bào)銷(xiāo)與核算工作，從而優(yōu)化費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)核算的流程。

（二）資金核算流程的優(yōu)化

資金核算流程的優(yōu)化包括收入和支出核算優(yōu)化兩部分內(nèi)容。收入核算主要分為銀企與非銀企收入，銀企收入可以直接通過(guò)網(wǎng)絡(luò)完成錄入，而非銀企收入則需要人工完成錄入；相對(duì)來(lái)說(shuō)支出核算就更加簡(jiǎn)單，不管是通過(guò)哪種方式完成支出，在支付完成以后，資金平臺(tái)都會(huì)將支付狀態(tài)回傳，而此時(shí)財(cái)務(wù)系統(tǒng)就可以依據(jù)回傳的狀態(tài)生成對(duì)應(yīng)的憑證。優(yōu)化資金核算流程，也就提升了資金核算的時(shí)效性。

（三）成本核算流程的優(yōu)化

成本主要指的是生產(chǎn)制造成本，由直接成本與間接成本兩個(gè)部分組成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，間接成本則是指生產(chǎn)制造的費(fèi)用。在過(guò)去的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，業(yè)務(wù)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)二者獨(dú)立存在，信息并不共享互通，所以在計(jì)算成本時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)通常會(huì)出現(xiàn)將直接成本劃入間接成本當(dāng)中的情況，這樣會(huì)使成本核算的結(jié)果不準(zhǔn)確。在優(yōu)化之后的財(cái)務(wù)共享模式下，財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)信息共享數(shù)據(jù)，互通有無(wú)，能夠?qū)⒊杀镜念?lèi)別以及核算范圍詳細(xì)設(shè)置，在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和錯(cuò)誤之后及時(shí)修正，以此確保成本核算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，還可以實(shí)現(xiàn)直接以及間接成本的精細(xì)化管理，強(qiáng)化成本管控，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益。

七、結(jié)束語(yǔ)

總的來(lái)說(shuō)，隨著市場(chǎng)環(huán)境不斷發(fā)生變化，為保證企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加快優(yōu)化財(cái)務(wù)共享模式下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作流程越來(lái)越重要，并且，財(cái)務(wù)共享模式下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作流程是符合當(dāng)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展進(jìn)步的趨勢(shì)的，同時(shí)也是建筑施工企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面管理以及創(chuàng)新發(fā)展的動(dòng)力與基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享模式的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和改善，能夠推動(dòng)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的發(fā)展壯大以及財(cái)務(wù)管理效率水平的提升，推動(dòng)建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)模式發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。本篇文章指出了建筑企業(yè)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作流程的不足，主要包括組織架構(gòu)缺少合理性、業(yè)務(wù)流程冗雜、會(huì)計(jì)信息技術(shù)服務(wù)需要進(jìn)一步完善，并提供了財(cái)務(wù)共享模式下優(yōu)化會(huì)計(jì)流程的策略，分別是制定財(cái)務(wù)共享建設(shè)統(tǒng)一規(guī)劃和借助信息化技術(shù)確保財(cái)務(wù)共享高效運(yùn)行，希望通過(guò)以上的分析能對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展有所幫助，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式下的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)工作流程。

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篇6

關(guān)鍵詞：高職院校：會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)：轉(zhuǎn)型發(fā)展

一、會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必要性

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不斷深化，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革不斷推進(jìn)，以“新零售、共享經(jīng)濟(jì)、社交化”等為代表的新的商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，這些新的商業(yè)模式它是以價(jià)值創(chuàng)造為靈魂，以客服需求為中心，以企業(yè)聯(lián)盟為載體，以應(yīng)變速度為關(guān)鍵，以新型網(wǎng)絡(luò)為平臺(tái)，對(duì)會(huì)計(jì)核算的內(nèi)容、會(huì)計(jì)核算的方法和手段、會(huì)計(jì)管理運(yùn)行機(jī)制和會(huì)計(jì)文化的傳承都產(chǎn)生了深刻的影響。以“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等為代表的信息技術(shù)進(jìn)一步推動(dòng)企業(yè)組織變革和效率提升，為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型提供了最為有利的武器。會(huì)計(jì)的第三次革命悄然而至，會(huì)計(jì)人才新需求正在發(fā)生顛覆性的變革，企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)人員的管理能力有了更高的要求。在這種經(jīng)濟(jì)新形態(tài)下，除了一些財(cái)經(jīng)類(lèi)專(zhuān)科院校以外，大部分綜合類(lèi)高職院校的的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)招生在近些年開(kāi)始出現(xiàn)了逐漸下滑的趨勢(shì)，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的發(fā)展陷入了前所未有的困境，傳統(tǒng)“賬房先生求職難”的現(xiàn)狀如何改變？是不是真的像社會(huì)上有些人所說(shuō)：“未來(lái)的社會(huì)發(fā)展不需要會(huì)計(jì)”了呢？學(xué)者們紛紛開(kāi)始研究探討。其實(shí)不然，新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)的發(fā)展不是不需要會(huì)計(jì)，而是需要改變會(huì)計(jì)發(fā)展的方向，拓寬會(huì)計(jì)的服務(wù)職能，提升會(huì)計(jì)在企業(yè)發(fā)展中的地位。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)日常發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，在國(guó)家公認(rèn)的會(huì)計(jì)原則指導(dǎo)下，按照專(zhuān)門(mén)方法和程序進(jìn)行核算，定期編制財(cái)務(wù)報(bào)表，主要向與企業(yè)有經(jīng)濟(jì)利害關(guān)系的團(tuán)體和個(gè)人報(bào)告，使之了解企業(yè)的償債能力、盈利能力和營(yíng)運(yùn)能力等情況，因此，人們將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)稱之為“外部會(huì)計(jì)”。顯然這種會(huì)計(jì)模式已不適應(yīng)當(dāng)前的新經(jīng)濟(jì)業(yè)態(tài)，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和區(qū)塊鏈這些信息技術(shù)的出現(xiàn)要求我們的會(huì)計(jì)不能再僅僅停留在服務(wù)外部利益集團(tuán)、簡(jiǎn)單做事后的會(huì)計(jì)核算，而是要求它向內(nèi)部的管理服務(wù)職能轉(zhuǎn)化，側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)決策和管理服務(wù)，能針對(duì)決策和管理過(guò)程中遇到的特定問(wèn)題、運(yùn)用靈活多樣的方法加以權(quán)衡對(duì)比，然后向企業(yè)內(nèi)部決策和管理部門(mén)提供有關(guān)價(jià)值控制的信息資料，幫助他們有效地實(shí)施預(yù)測(cè)、決策、控制和考核。由此可見(jiàn)，不是未來(lái)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不需要會(huì)計(jì)，而是需要更高層次的會(huì)計(jì)人員，這也是目前高職院校培養(yǎng)的會(huì)計(jì)人才為什么在就業(yè)時(shí)屢屢受挫的重要原因。高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的發(fā)展要想在未來(lái)的人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上爭(zhēng)取一席之地，那就必須及時(shí)調(diào)整思路，明確發(fā)展方向，重構(gòu)課程體系，充分認(rèn)清轉(zhuǎn)型的必要性。

二、目前會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題

（一）政府層面

《會(huì)計(jì)行業(yè)中長(zhǎng)期人才發(fā)展規(guī)劃》（2010-2020）指出，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)執(zhí)業(yè)重心正經(jīng)歷由以核算為主的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向參與戰(zhàn)略管理和流程優(yōu)化的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，這一轉(zhuǎn)型體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)社會(huì)的變革以及社會(huì)對(duì)人才的需求。從知識(shí)水平到能力水平的變化，使得會(huì)計(jì)職業(yè)的角色功能必須做出必要的改革和重新定位。2014年，財(cái)政部全面啟動(dòng)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，隨后兩年內(nèi)陸續(xù)無(wú)線《管理會(huì)計(jì)案例索引》和《管理會(huì)計(jì)實(shí)踐索引》，這些政策的相繼出臺(tái)，標(biāo)志著管理會(huì)計(jì)時(shí)代的到來(lái)，但是目前國(guó)內(nèi)管理會(huì)計(jì)人才缺口較大。

（二）學(xué)校層面

目前，在全國(guó)1400多所高職院校還難以找到一份較為成熟的管理會(huì)計(jì)方向的人才培養(yǎng)方案，且大部分高職院校在課程設(shè)置也上僅僅是開(kāi)設(shè)了一門(mén)管理會(huì)計(jì)課程，他們所使用的教材也是和20世紀(jì)80年代的教材體系大同小異，沒(méi)有本質(zhì)上的變化。與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)相比，管理會(huì)計(jì)技能大賽影響力不大，技能競(jìng)賽平臺(tái)有待升級(jí)。高職院校中擁有管理會(huì)計(jì)師資格和海外學(xué)習(xí)背景的教師鳳毛麟角，對(duì)學(xué)生而言，學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)未來(lái)能做什么崗位和職位，教師缺乏應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和引導(dǎo)。

（三）企業(yè)層面

根據(jù)網(wǎng)調(diào)數(shù)據(jù)顯示，歐美頂尖公司財(cái)務(wù)部85%的會(huì)計(jì)人員從事管理會(huì)計(jì)工作，從事賬務(wù)處理會(huì)計(jì)工作的人員只有15%。相比而言，我國(guó)的企業(yè)基本相反，公司財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部做管理會(huì)計(jì)職能的人員不到10%，絕大部分會(huì)計(jì)人員任然從事低端的賬務(wù)處理。根據(jù)財(cái)政部數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：我國(guó)1700萬(wàn)持證會(huì)計(jì)人員中，核算型人員比例高達(dá)近90%，僅僅有10%的會(huì)計(jì)屬于管理型會(huì)計(jì)。這也是現(xiàn)行《會(huì)計(jì)法》為什么取消會(huì)計(jì)從業(yè)資格證書(shū)，而規(guī)定從事會(huì)計(jì)工作的人員是否具備專(zhuān)業(yè)能力、遵守職業(yè)道德。在企業(yè)走訪調(diào)研中，企業(yè)CFO認(rèn)為溝通能力和學(xué)習(xí)能力對(duì)高職會(huì)計(jì)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)很重，但是事實(shí)卻很不滿意；CFO看中的組織管理和價(jià)值創(chuàng)造能力，恰恰是目前高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)學(xué)生所不具備的。

（四）行業(yè)層次

經(jīng)濟(jì)的發(fā)展離不開(kāi)會(huì)計(jì)，近些年管理會(huì)計(jì)在各行各業(yè)的應(yīng)用程度各有特色，在制造業(yè)應(yīng)用的最廣泛，其次是房地產(chǎn)業(yè)、建筑業(yè)、金融業(yè)、衛(wèi)生行業(yè)和教育行業(yè)等，這其中管理會(huì)計(jì)工具中的成本管理應(yīng)用的是最好的。那么企業(yè)大咖們對(duì)我們未來(lái)會(huì)計(jì)人員的期盼是什么呢？華為總裁任正非認(rèn)為：“財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)、財(cái)務(wù)應(yīng)融入業(yè)務(wù)、提升服務(wù)”；海爾總裁張瑞敏認(rèn)為：“海爾財(cái)務(wù)組織實(shí)施了融入財(cái)務(wù)、生態(tài)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)”；而阿里的蔡崇信期望：“將來(lái)團(tuán)隊(duì)里面會(huì)有機(jī)器人同學(xué)，阿里的財(cái)務(wù)共享一直在嘗試引入技術(shù)，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)的智能化、自動(dòng)化”。由此可見(jiàn)，我們亟需要培養(yǎng)與時(shí)俱進(jìn)的新時(shí)代會(huì)計(jì)人。

三、高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的對(duì)策建議

（一）認(rèn)清會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型趨勢(shì)，明確未來(lái)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)發(fā)展方向

傳統(tǒng)會(huì)計(jì)人員的逐漸減少并不代表未來(lái)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不需要財(cái)務(wù)人員，而是需要我們的財(cái)務(wù)人員與時(shí)俱進(jìn)積極應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。隨著業(yè)財(cái)融合理念和邊界的變革，傳統(tǒng)的“人人財(cái)務(wù)”將發(fā)展為“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)”，這也符合當(dāng)前高職院校產(chǎn)教融合、校企合作的大趨勢(shì)，尤其是“雙高水平”建設(shè)中高水平會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)群內(nèi)涵建設(shè)的重要內(nèi)容。

（二）持續(xù)跟進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)字化發(fā)展方向，提高會(huì)計(jì)人員數(shù)字化思維能力

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的發(fā)展一定會(huì)朝著數(shù)字財(cái)務(wù)的方向發(fā)展。在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，數(shù)據(jù)已成為企業(yè)重要的一項(xiàng)資產(chǎn)。企業(yè)每發(fā)生一筆交易，按照及時(shí)性原則就要適時(shí)進(jìn)行核算，但是因?yàn)檫^(guò)去的條件限制不能及時(shí)滿足管理的需要，會(huì)計(jì)核算的及時(shí)性不能充分得以顯現(xiàn)，而今隨著人工智能、大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈這些現(xiàn)代的信息技術(shù)手段，實(shí)時(shí)會(huì)計(jì)也就應(yīng)用而生了，它能實(shí)時(shí)滿易管理的需要，智能財(cái)務(wù)機(jī)器人的出現(xiàn)更是印證了這個(gè)事實(shí)，所以這也給高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供了明確的方向。

（三）持續(xù)升級(jí)財(cái)務(wù)數(shù)字化人才培養(yǎng)目標(biāo)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)

現(xiàn)代企業(yè)會(huì)計(jì)追求的主題是持續(xù)優(yōu)化工藝流程、精準(zhǔn)降低成本費(fèi)用、共享財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資源、全程參與戰(zhàn)略管理、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型警車(chē)中，財(cái)務(wù)應(yīng)積極擁抱數(shù)字技術(shù)，發(fā)展管理會(huì)計(jì)，基于數(shù)據(jù)的洞察來(lái)支持戰(zhàn)略決策，進(jìn)而提升運(yùn)營(yíng)效率，服務(wù)企業(yè)發(fā)展，成為真正的企業(yè)價(jià)值管理者。在推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化管理進(jìn)程中，財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式的變革主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：即改善數(shù)據(jù)分析和決策支撐能力；推進(jìn)業(yè)財(cái)融合發(fā)展管理會(huì)計(jì)；建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一場(chǎng)財(cái)務(wù)的工業(yè)革命，未來(lái)的財(cái)務(wù)一定是財(cái)務(wù)共享的天下。

（四）打通專(zhuān)業(yè)教育與“1+X”證書(shū)的有效銜接，充分實(shí)施書(shū)證融通

管理會(huì)計(jì)的發(fā)展方向要求高職院校在會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展中要將數(shù)字化管理會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)共享服務(wù)等這些財(cái)務(wù)類(lèi)“1+X”職業(yè)技能等級(jí)證書(shū)的內(nèi)容有效融入到管理會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)方案中，持續(xù)做到“三個(gè)深化”。首先是深化人才培養(yǎng)模式改革和評(píng)價(jià)模式改革，以工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)為平臺(tái)，注重學(xué)生“技術(shù)素養(yǎng)+管理能力”的培養(yǎng)，不斷優(yōu)化人才培養(yǎng)方案，有效實(shí)施課證融通、教育與培訓(xùn)的銜接和考核評(píng)價(jià)同步。其次是深化教學(xué)管理模式改革，堅(jiān)持成果導(dǎo)向，構(gòu)建“素質(zhì)、知識(shí)、能為三位一體”的育人體系，提倡推行學(xué)分制和彈性學(xué)制和學(xué)分銀行，充分貫徹“三教改革”理念，堅(jiān)持以學(xué)生為中心，不斷深化教學(xué)方法改革。最后是深化會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)管理會(huì)計(jì)方向建設(shè)力度，確立科學(xué)客觀、定位明確的培養(yǎng)目標(biāo)，做到教學(xué)內(nèi)容的與時(shí)俱進(jìn)。

（五）優(yōu)化專(zhuān)業(yè)教師隊(duì)伍，全面提升教育教學(xué)質(zhì)量

會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)離不開(kāi)一支優(yōu)秀的教學(xué)團(tuán)隊(duì)。當(dāng)前會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行的趨勢(shì)要求各高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的教師及時(shí)認(rèn)清形勢(shì)、轉(zhuǎn)變思想，積極轉(zhuǎn)崗。一方面，充分利用課余時(shí)間學(xué)習(xí)管理會(huì)計(jì)的相關(guān)專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)，熟練應(yīng)用信息化教學(xué)平臺(tái)，積極主持或參與會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)教改課題，參與會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)教材編寫(xiě)和其他資源開(kāi)發(fā)；另一方面充分利用各種機(jī)會(huì)積極參與企業(yè)實(shí)踐鍛煉，及時(shí)了解行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，有效對(duì)接企業(yè)導(dǎo)師，指導(dǎo)學(xué)生實(shí)訓(xùn)實(shí)踐。綜上所述，高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展是基于數(shù)字經(jīng)濟(jì)形態(tài)下的一次會(huì)計(jì)行業(yè)大變革，也是大勢(shì)所趨。各高職院校應(yīng)在認(rèn)清形勢(shì)的基礎(chǔ)上統(tǒng)籌考慮，既不能消極應(yīng)對(duì)，也不能急于求成，需要我們積極參與進(jìn)來(lái)，認(rèn)真分析自己在轉(zhuǎn)型發(fā)展中的優(yōu)勢(shì)和短板，適時(shí)做出調(diào)整，尤其是充分調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的教師轉(zhuǎn)變認(rèn)識(shí)、行動(dòng)起來(lái)，共同為高職院校會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展出謀劃策。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

“從2011年起，我們這個(gè)行業(yè)的現(xiàn)狀就是——誰(shuí)做好過(guò)冬的準(zhǔn)備，誰(shuí)就能熬到春天?！鄙胶又悄苎b備股份有限公司CFO馮躍坦然解讀著全行業(yè)空前的冰河期。

統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2012年11月全國(guó)工程機(jī)械行業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值429.63億元，同比下滑15.82%；1～11月，全國(guó)工程機(jī)械行業(yè)完成工業(yè)總產(chǎn)值5453.26億元，累計(jì)同比下滑0.43%。山河智能股份有限公司作為中國(guó)工程機(jī)械的知名上市公司，2012年的業(yè)績(jī)同樣有所下滑，2012年前三季度山河智能的營(yíng)業(yè)額同比下滑了37.97%。馮躍對(duì)此并不感到意外，“對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，很明顯現(xiàn)在活下來(lái)是第一要?jiǎng)?wù)，發(fā)展才是第二?！?/p>

山河智能在國(guó)際、國(guó)內(nèi)的工程機(jī)械制造行業(yè)來(lái)說(shuō)都頗有名氣，畢竟能擠進(jìn)工程機(jī)械行業(yè)全球50強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)并不多。這個(gè)總部位于長(zhǎng)沙的工程機(jī)械類(lèi)上市公司創(chuàng)立于1999年8月，以中南大學(xué)為技術(shù)合作單位，是一家產(chǎn)、學(xué)、研相結(jié)合的現(xiàn)代化工程機(jī)械制造企業(yè)，公司主要生產(chǎn)樁工機(jī)械、工程機(jī)械、現(xiàn)代鑿巖設(shè)備三大門(mén)類(lèi)裝備，產(chǎn)品居國(guó)內(nèi)一線品牌位置，取得300多項(xiàng)國(guó)家專(zhuān)利。產(chǎn)品用戶遍及全國(guó)各地，并批量出口到歐洲、大洋洲、北美洲、東南亞等近50個(gè)國(guó)家和地區(qū)，山河智能已在大型樁工機(jī)械、全系列挖掘機(jī)、現(xiàn)代鑿巖設(shè)備、工業(yè)車(chē)輛、礦業(yè)裝備、起重機(jī)械、路面機(jī)械、液壓元器件、軍用工程機(jī)械和通用航空設(shè)備等10多個(gè)領(lǐng)域，成功研發(fā)出上百個(gè)規(guī)格型號(hào)，具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和核心競(jìng)爭(zhēng)力的高品質(zhì)、高性能工程機(jī)械產(chǎn)品。

在馮躍看來(lái)，得益于中國(guó)將近30年的高速發(fā)展和城市化進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)工程機(jī)械行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個(gè)快速膨脹的過(guò)程，因此對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)的意識(shí)不足也是導(dǎo)致很多小工程機(jī)械類(lèi)公司直接在這輪金融危機(jī)中抗不過(guò)去的原因。馮躍認(rèn)為，“對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響是一部分，自身對(duì)產(chǎn)業(yè)的判斷和抗風(fēng)險(xiǎn)的心理準(zhǔn)備才是影響自己能否活下來(lái)的根本。”

就地臥倒

馮躍用“就地臥倒”來(lái)形容現(xiàn)在企業(yè)“過(guò)冬”的狀態(tài)并不為過(guò)。事實(shí)上山河智能為了節(jié)約開(kāi)支，對(duì)除了研發(fā)人員之外的幾乎所有的崗位都進(jìn)行了一定程度的精簡(jiǎn)。馮躍坦言，“截至2012年年底，我們?nèi)藛T精簡(jiǎn)了七八百人，主要是非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人員精簡(jiǎn)。此外我們的主要營(yíng)銷(xiāo)手段之一的展會(huì)，在費(fèi)用方面也進(jìn)行了精簡(jiǎn)，并不是我們不注重營(yíng)銷(xiāo)，而是整個(gè)市場(chǎng)屬于冰凍期，用自身營(yíng)銷(xiāo)來(lái)刺激市場(chǎng)的話沒(méi)什么太多效果?！苯?jīng)過(guò)全面強(qiáng)化的精簡(jiǎn)開(kāi)支，現(xiàn)在山河智能管理費(fèi)用精簡(jiǎn)了18%左右，市場(chǎng)費(fèi)用精簡(jiǎn)了8%左右。

從2011年5月開(kāi)始，工程機(jī)械市場(chǎng)就出現(xiàn)了衰退的狀態(tài)，山河智能隨即開(kāi)始控制生產(chǎn)的節(jié)奏、庫(kù)存的數(shù)量，限制對(duì)外的采購(gòu)。在全力通過(guò)嚴(yán)格的全面預(yù)算管理、統(tǒng)籌控制庫(kù)存和應(yīng)收、降低運(yùn)營(yíng)成本、資金籌措保安全、ERP實(shí)施等舉措給企業(yè)運(yùn)行保駕護(hù)航基礎(chǔ)上，馮躍終于可以松了一口氣，“我們每周會(huì)開(kāi)庫(kù)存、采購(gòu)的分析會(huì)，比較好地控制庫(kù)存和采購(gòu)的量，在新增天津山河開(kāi)始營(yíng)業(yè)的情況下，這兩年我們的庫(kù)存僅僅增加了一個(gè)多億，應(yīng)該算控制得比較理想了；每月組織召開(kāi)財(cái)務(wù)分析會(huì)、應(yīng)收賬款分析會(huì)，就經(jīng)營(yíng)中存在的主要問(wèn)題逐個(gè)展開(kāi)討論，全力協(xié)助制定解決方案，跟進(jìn)實(shí)施落實(shí)?！?/p>

山河智能在2012年全年共處理2011年推遲交貨部件約1.3億元人民幣；在盡量滿足實(shí)際需求情況下，推遲已生產(chǎn)貨物交貨，通過(guò)暫緩或分批提貨、降價(jià)處理、延遲付款、現(xiàn)金支付改承兌等各種方式盡量為公司降低庫(kù)存，節(jié)約成本，全年共降低直接材料采購(gòu)成本約1600萬(wàn)元。

當(dāng)然就地臥倒嚴(yán)格來(lái)說(shuō)還屬于一種應(yīng)急狀態(tài)的財(cái)務(wù)反應(yīng)。馮躍很清楚，要想真正走出困境，需要能促進(jìn)全面精益轉(zhuǎn)型的組合拳。

2012年的山河智能在整體工作規(guī)劃中提出了“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”的“過(guò)冬”策略：其中的“一個(gè)中心、三降三升”的指導(dǎo)精神指的是以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，降庫(kù)存、降成本、降費(fèi)用，提升產(chǎn)品品質(zhì)、有效產(chǎn)能、銷(xiāo)售能力等方面。很顯然，對(duì)于馮躍來(lái)說(shuō)，“臥倒”之后就必須從精細(xì)化管理下手來(lái)保證“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”，“山河智能屬于技術(shù)、資金密集型企業(yè)，長(zhǎng)期以來(lái)我們跟銀行關(guān)系還不錯(cuò)，所以銀行的支持還是在行業(yè)發(fā)展的‘冰凍期’給了很大的幫助，但是這并不是長(zhǎng)久之策，無(wú)論過(guò)去、現(xiàn)在還是將來(lái)，還是要靠自身的精細(xì)化管理。”

內(nèi)涵三式

所謂內(nèi)涵式增長(zhǎng)，在馮躍看來(lái)可以先從商務(wù)、物流、信息化的精細(xì)化管理提升上入手。

2012年馮躍率先對(duì)商務(wù)體系進(jìn)行了機(jī)構(gòu)調(diào)整，“先從商務(wù)部分入手是因?yàn)樵谖覀儾少?gòu)成本占到了銷(xiāo)售成本90%的情況下，如商務(wù)部分不能有效地進(jìn)行管理，僅僅靠財(cái)務(wù)推動(dòng)的改革最終經(jīng)營(yíng)效果是不會(huì)達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的?！?/p>

經(jīng)過(guò)努力，馮躍推動(dòng)完成并實(shí)施如《采購(gòu)合同管理制度》、《新品廠家開(kāi)發(fā)試制作業(yè)流程》、《商務(wù)物流中心付款審批流程》，編制付款填報(bào)模塊、修改會(huì)審供應(yīng)商考察相關(guān)附表，完成了試制審批流程的更改及宣貫、合格供應(yīng)商名錄的整理及簽批等等一系列基于流程改造的工作。同時(shí)還完成外協(xié)外購(gòu)供應(yīng)商的分類(lèi)和清理，外協(xié)供應(yīng)鏈的規(guī)劃方案制定。供應(yīng)鏈的梳理為山河智能的精細(xì)化管理帶來(lái)了實(shí)質(zhì)的進(jìn)展，“我們有供應(yīng)鏈委員會(huì)，還有供應(yīng)商管理小組等等，此類(lèi)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行類(lèi)似績(jī)效考核的一種細(xì)致的考核，這些看起來(lái)都不太起眼，但是對(duì)公司的精細(xì)化管理卻帶來(lái)了實(shí)質(zhì)性的推動(dòng)?！瘪T躍相信這種改變帶來(lái)的價(jià)值更為持久。

在物流的管控上，馮躍也做了很多大膽的嘗試。為完善公司物流管理體系，建立基本覆蓋所有物流業(yè)務(wù)的制度化、流程化的作業(yè)規(guī)范，馮躍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)先后和修訂了《倉(cāng)庫(kù)管理規(guī)定》、《集團(tuán)公司盤(pán)點(diǎn)管理制度》和《集團(tuán)公司庫(kù)存管理制度》、《采購(gòu)入庫(kù)管理制度》、《生產(chǎn)物料出庫(kù)管理制度》、《售后配件調(diào)撥、發(fā)貨管理制度》、《配件入庫(kù)管理制度》、《產(chǎn)成品入庫(kù)管理制度》、《產(chǎn)成品出庫(kù)管理制度》、《庫(kù)存不良品管理制度》共10個(gè)制度，并根據(jù)公司組織架構(gòu)的調(diào)整對(duì)制度進(jìn)行兩次修訂。如今山河智能在所有接收倉(cāng)庫(kù)中均試行直送線物流模式，改變以前配送和倉(cāng)管分離的管理模式，有效降低了庫(kù)存，推進(jìn)了管理的提升；對(duì)各倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行了定員定崗，每種物料落實(shí)責(zé)任人，通過(guò)不斷優(yōu)化，倉(cāng)庫(kù)人員大幅度減少，工作質(zhì)量比以前有所提升；在倉(cāng)庫(kù)的改善、培訓(xùn)、人員優(yōu)化上也取得了不小成效，這樣一來(lái)山河智能各倉(cāng)庫(kù)賬實(shí)準(zhǔn)確率一直保持100%，售后發(fā)貨及時(shí)率也達(dá)到99%，庫(kù)房窗戶和貨架干凈衛(wèi)生。

如果說(shuō)理順商務(wù)流程和完善物流、庫(kù)存能夠帶來(lái)直接看得到的成本下降的話，那么信息化的建設(shè)則是需要經(jīng)歷“先投入再產(chǎn)出”的過(guò)程，對(duì)于冬眠期的山河智能是否肯冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)呢？馮躍采取了更務(wù)實(shí)的策略，“我們的信息化支出和其他同行不太一樣，我們自己有一支信息化團(tuán)隊(duì)，對(duì)行業(yè)內(nèi)外信息化發(fā)展趨勢(shì)把握較好，不貪大求全，所以在這方面的支出比較理性；建立以自我主導(dǎo)為主的信息化研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還有一個(gè)好處就是了解公司產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)，保證了不同系統(tǒng)和系統(tǒng)之間連接比較好，不會(huì)產(chǎn)生信息孤島。目前我們的信息系統(tǒng)可以延伸到供應(yīng)商那里；我們現(xiàn)在還有商管理系統(tǒng)，給商免費(fèi)提供系統(tǒng)供其使用，這樣我們就可以掌握商的出貨和回款情況，信息比較及時(shí)、對(duì)稱。”

按照自力更生的信息化策略，山河智能大力推進(jìn)以ERP為核心的CRM、PLM、OA、CAPP、SCM、eHR多維信息化的建設(shè)和應(yīng)用，實(shí)行現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施、用戶評(píng)估的方式，系統(tǒng)應(yīng)用已初步覆蓋集團(tuán)研產(chǎn)、供、銷(xiāo)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。同時(shí)落實(shí)信息化深化應(yīng)用，基本實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的監(jiān)督、管控及抽樣分析，為后期持續(xù)細(xì)化應(yīng)用奠定了較好基礎(chǔ)，如管理決策的BI系統(tǒng)。通過(guò)這一系列組合拳，不但節(jié)約了近千萬(wàn)元的軟件和實(shí)施費(fèi)用，也培養(yǎng)了一大批自己的ERP人才；同時(shí)自主實(shí)施不僅節(jié)省了大量的項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用，而且梳理了集團(tuán)內(nèi)大量的業(yè)務(wù)流程作業(yè)指導(dǎo)書(shū)文檔，通過(guò)規(guī)范化管理開(kāi)始產(chǎn)生管理效益。

精益財(cái)務(wù)

在財(cái)務(wù)管理上，馮躍主張進(jìn)行集團(tuán)大財(cái)務(wù)體系制度建設(shè)，他說(shuō)，“前幾年工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很猛，大家都想著迅速搶占市場(chǎng)，還沒(méi)顧得上資金集中管理這些精細(xì)化管理，但是隨著整個(gè)市場(chǎng)的急轉(zhuǎn)直下，也就逼迫我們必須馬上把財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理做起來(lái)，在粗放形式下一年幾十個(gè)億的資金沉淀，不管理起來(lái)實(shí)在風(fēng)險(xiǎn)太大了。我們是2011年就開(kāi)始做資金的集中管理，走精細(xì)化管理的道路了。”馮躍將財(cái)務(wù)管理的角色總結(jié)為三個(gè)“看住”：看住公司的實(shí)物、資金和數(shù)據(jù)。圍繞著這三個(gè)“看住”，自2011年起，根據(jù)ERP等信息化工作推進(jìn)，山河智能的財(cái)務(wù)部門(mén)在配合集團(tuán)商務(wù)、物流變革的基礎(chǔ)上，一共修正新訂財(cái)務(wù)制度共52項(xiàng)，制定了詳細(xì)的會(huì)計(jì)崗位職責(zé)和操作手冊(cè)。

目前山河智能在財(cái)務(wù)管理方面已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管控，建立了完善的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。有著豐富財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)的馮躍對(duì)此高度重視，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將共性的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)放在共享服務(wù)中心，它同時(shí)汲取了分權(quán)和集權(quán)的優(yōu)勢(shì)，摒除各自的弊端，使財(cái)務(wù)共享中心成為企業(yè)的財(cái)務(wù)集成芯片，日常業(yè)務(wù)集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財(cái)務(wù)在共享管理中直接體現(xiàn)出價(jià)值增值。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)，按循環(huán)可以分為總賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和其他四大類(lèi)?，F(xiàn)在看來(lái)不僅是優(yōu)化了冗余人員、提高了效率，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題，及時(shí)提出預(yù)警?！?/p>

效率的提升，使山河智能的財(cái)務(wù)響應(yīng)非常迅速。“我們把財(cái)務(wù)中心分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)和管理會(huì)計(jì)部門(mén)，下設(shè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)體中管理會(huì)計(jì)部門(mén)的職責(zé)就是成本監(jiān)管、庫(kù)存分析、財(cái)務(wù)分析、參與經(jīng)營(yíng)實(shí)體的運(yùn)營(yíng)等工作，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門(mén)則屬于傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算，分工非常細(xì)。這樣的好處就是帶來(lái)人員的急劇減少，現(xiàn)在集團(tuán)層面的財(cái)務(wù)人員已經(jīng)從原來(lái)的80多人減少到40多人，而且響應(yīng)非常快，我對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中任何一個(gè)要求的響應(yīng)時(shí)間不得高于2個(gè)小時(shí)，無(wú)論是費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)進(jìn)展、收入還是回款?！痹隈T躍看來(lái)，財(cái)務(wù)整體運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提速自然映射出整個(gè)山河智能運(yùn)營(yíng)體系的效率提升。

篇8

1  人力資源共享服務(wù)中心的相關(guān)概念

人力資源共享服務(wù)中心（簡(jiǎn)稱HRSSC）是指企業(yè)將所有的與人力資源管理有關(guān)的行政事務(wù)性工作（如員工的入職、離職、人事檔案管理等）集中起來(lái)，建立一個(gè)服務(wù)中心，使人力資源管理人員以及其他管理和生產(chǎn)人員能更有效地了解整個(gè)公司的組織、人力情況，并促使人力資源管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)移。

對(duì)于集團(tuán)化公司來(lái)說(shuō)，一般每一個(gè)實(shí)體事業(yè)部或子公司有獨(dú)立的人力支持服務(wù)，SSC就是將這些獨(dú)立的職能活動(dòng)進(jìn)行集中。HRSSC具有集中、規(guī)?；⒘鞒袒翱萍蓟忍攸c(diǎn)。紀(jì)長(zhǎng)青（2016）認(rèn)為HRSSC在價(jià)值創(chuàng)造上有三個(gè)優(yōu)勢(shì)：一是降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本;二是提高信息處理能力;三是提高服務(wù)質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部客戶的滿意度。

但Cooke（2006）認(rèn)為構(gòu)建HRSSC不可避免的會(huì)帶來(lái)如裁員、重組工作、變更工作場(chǎng)所等變化，可能會(huì)造成員工（短暫的）職責(zé)歸屬的困惑并帶來(lái)對(duì)直線經(jīng)理和員工新的技能需求，從而引發(fā)服務(wù)質(zhì)量低于預(yù)期、客戶滿意度降低等問(wèn)題。Farndale等（2009）調(diào)查了15 家運(yùn)行HRSSC的公司發(fā)現(xiàn)：35% 的公司認(rèn)為難以衡量共享中心的績(jī)效，15%的公司認(rèn)為共享中心的人員配置存在問(wèn)題。

2  B集團(tuán)構(gòu)建HRSSC的條件

首先，B集團(tuán)對(duì)于下屬機(jī)構(gòu)的管控模式正逐漸從操作層面向戰(zhàn)略層面和財(cái)務(wù)層面轉(zhuǎn)移。人力資源管理工作亦需要有從事務(wù)性工作中走出，將主要精力放在為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)上。此兩者共同組成構(gòu)建HRSSC的原始動(dòng)力。其次，B集團(tuán)在全國(guó)已有數(shù)十家子公司、三十幾個(gè)區(qū)域，上百個(gè)項(xiàng)目，大量設(shè)立著提供人力資源基礎(chǔ)的崗位。預(yù)期通過(guò)整合全部職能形成組織內(nèi)唯一的HRSSC，可有效降低供應(yīng)商和提供單位服務(wù)的成本。再次，B集團(tuán)下屬各機(jī)構(gòu)在政策、文化方面的獨(dú)立性和差別不大。若差別太大則不適合整合集中治理。最后，B集團(tuán)有強(qiáng)大的變革執(zhí)行力，也擁有素質(zhì)過(guò)硬的HR從業(yè)者，否則無(wú)法完成這一涉及全局的人力資源運(yùn)營(yíng)模式變革。對(duì)于HR從業(yè)者來(lái)說(shuō)，要具備包括跨地域跨文化溝通協(xié)作能力，信息管理系統(tǒng)使用能力，對(duì)不同地區(qū)不同政策的掌握程度以及快速響應(yīng)流程的能力。

3  B集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀

B集團(tuán)成立于80年代，已掛牌上市，是國(guó)內(nèi)著名的以房地產(chǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)，涵蓋多領(lǐng)域的綜合性企業(yè)集團(tuán)。B集團(tuán)在房地產(chǎn)領(lǐng)域開(kāi)創(chuàng)出獨(dú)具特色與核心競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)發(fā)模式，實(shí)行設(shè)計(jì)、建筑、物業(yè)等全產(chǎn)業(yè)鏈模式。

集團(tuán)總部依托于地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，擁有另外10余家房地產(chǎn)相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈的上市公司以及4家非上市公司。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司采取“集團(tuán)-區(qū)域-項(xiàng)目”三級(jí)管控模式。在集團(tuán)設(shè)立13個(gè)職能中心。相應(yīng)的，區(qū)域也同時(shí)設(shè)立13個(gè)部門(mén)，負(fù)責(zé)上傳下達(dá)。以HR業(yè)務(wù)為例，集團(tuán)設(shè)人力資源管理中心，各區(qū)域設(shè)人力資源管理部，項(xiàng)目上設(shè)立綜合管理部（涵蓋人力和行政工作）?？偛咳肆Y源管理中心按照工作性質(zhì)下設(shè)人力資源部、培訓(xùn)與發(fā)展部、招聘部。各區(qū)域人力資源部作為集團(tuán)人力資源管理中心的“觸角”對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行人力管控，項(xiàng)目的綜合管理部則負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的具體工作。地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司以外的公司，分別設(shè)立各自的人力資源部，其運(yùn)營(yíng)模式為“總部-分部”模式。

目前B集團(tuán)人力資源管理模式主要面臨以下幾個(gè)問(wèn)題：一是每個(gè)職能模塊同時(shí)負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行。目前下屬區(qū)域已將近三十，各區(qū)域的情況不同，反饋溝通造成大量時(shí)間浪費(fèi)?？陀^上增加了加班時(shí)長(zhǎng)，使近年來(lái)集團(tuán)人力資源管理中心新入職1-2年內(nèi)的員工離職率激增。二是區(qū)域平臺(tái)和各子公司的重復(fù)設(shè)置人力資源事務(wù)性崗位。此類(lèi)事務(wù)性工作量往往因所服務(wù)人數(shù)數(shù)量少而難以真正“填滿”一個(gè)專(zhuān)職崗位的工作量。以X區(qū)域?yàn)槔搮^(qū)域有近二百名員工，設(shè)立了專(zhuān)職負(fù)責(zé)工資考勤、檔案關(guān)系等的人力資源專(zhuān)員一名崗位。而與X區(qū)域同省的集團(tuán)下屬Y子公司，也為其約50名員工設(shè)立了相同崗位。三是人力資源各模塊使用的信息系統(tǒng)不一致，各區(qū)域、子公司所使用的外包服務(wù)商不一致。在薪資福利、基礎(chǔ)信息和員工招聘、人才管理兩個(gè)方面分別使用的是用友和北森兩套系統(tǒng)。不同系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能自動(dòng)流轉(zhuǎn)，反而增加系統(tǒng)維護(hù)成本及使用人員的培訓(xùn)成本。外包服務(wù)供應(yīng)商是由區(qū)域和子公司自行選擇的，往往造成談判能力弱、跨區(qū)域工作時(shí)難以協(xié)調(diào)的情況。

4  B集團(tuán)構(gòu)建HRSSC的方案設(shè)計(jì)

4.1 HRSSC的工作職責(zé)

首先應(yīng)包括事務(wù)，如大量的、例行的、規(guī)模敏感的服務(wù)。同時(shí)包括培訓(xùn)行政工作。在招聘方面，可承擔(dān)基礎(chǔ)的招聘信息渠道、簡(jiǎn)歷篩選以及電話邀約，專(zhuān)場(chǎng)招聘活動(dòng)組織實(shí)施等工作。另外，HRSSC還要提供數(shù)據(jù)和信息支持。因此信息系統(tǒng)的相應(yīng)工作也應(yīng)當(dāng)設(shè)置在共享服務(wù)中心內(nèi)。

4.2 HRSSC的架構(gòu)

為支持上述職責(zé)即將構(gòu)建的HRSSC應(yīng)當(dāng)設(shè)立以下架構(gòu)（圖1）。

HRSSC下設(shè)四個(gè)大組：招聘組、薪酬及運(yùn)營(yíng)組、信息管理組和培訓(xùn)管理組。成立HRSSC之前，區(qū)域、子公司的招聘人員往往一人負(fù)責(zé)多業(yè)務(wù)線條的招聘，在SSC中因存在規(guī)模效應(yīng)，可以進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化分工。

工資組負(fù)責(zé)支持區(qū)域、子公司的工資核算發(fā)放，社保公積金的維護(hù)。運(yùn)營(yíng)組則負(fù)責(zé)日常員工檔案、證明的管理，均通過(guò)專(zhuān)業(yè)化分工承載起原各區(qū)域子公司零散的工作量。

信息系統(tǒng)管理組的崗位分為信息維護(hù)組和數(shù)據(jù)報(bào)告組。信息維護(hù)負(fù)責(zé)人事信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。報(bào)告數(shù)據(jù)組則是提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)報(bào)告。

4.3 HRSSC實(shí)施及面臨的困難

在變革之前，要完成選址、外包服務(wù)商的選擇以及信息系統(tǒng)的優(yōu)化。B集團(tuán)擬選取東莞。是考慮到東莞成本較低同時(shí)可以承接廣州、深圳兩地的人才外溢。在外包服務(wù)商上統(tǒng)一選擇了國(guó)內(nèi)規(guī)模很大的一家央企，信息系統(tǒng)則通過(guò)自主開(kāi)發(fā)及與供應(yīng)商的溝通，打通了兩套系統(tǒng)，極大提高了工作效率。

根據(jù)Lewin的組織變革模型及漸進(jìn)式變革原則，根據(jù)B集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)龐大的情況，應(yīng)先覆蓋總部及周邊幾個(gè)區(qū)域作為試點(diǎn)，再推向全國(guó)。選擇總部及周邊區(qū)域是因?yàn)榭偛靠芍苯庸芸卮舜巫兏铩?/p>

變革開(kāi)始后，相應(yīng)職能員工向臨時(shí)設(shè)立的過(guò)渡性SSC集合。工作交接期內(nèi)各項(xiàng)工作由原區(qū)域、子公司人力資源員工與SSC員工共同負(fù)責(zé)。SSC利用此期間進(jìn)行人員儲(chǔ)備：一方面來(lái)自于跨區(qū)域愿調(diào)動(dòng)的同事，他們既熟悉人力資源的各個(gè)系統(tǒng)操作，又熟悉公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)及規(guī)定，大大縮短了工作適應(yīng)期;另一方面來(lái)自于本地招聘的員工，也可大量雇用實(shí)習(xí)生參與學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，挑選優(yōu)秀人員聘為正式員工。

為避免對(duì)現(xiàn)有工作流程的影響，各模塊可分開(kāi)進(jìn)行工作轉(zhuǎn)移。完成工作交接后，進(jìn)入人員安置與遣散階段。為盡可能的不因此次變革流失人才，B集團(tuán)提供了優(yōu)厚的異地調(diào)職補(bǔ)償以及留在本地的其他崗位，如HRBP、品牌文化、行政等。

在工作交接時(shí)間完成前，還應(yīng)對(duì)原人力資源工作完成審計(jì)，也要確保交接工作有質(zhì)量的完成。同時(shí)，B集團(tuán)公司計(jì)劃用一年時(shí)間進(jìn)行HRSSC效果通過(guò)以下方式測(cè)量：

通過(guò)變革前后完成同樣工作所支出的員工薪資福利總額上，衡量人力資源共享服務(wù)中心的成立帶來(lái)的直接經(jīng)濟(jì)價(jià)值;對(duì)員工個(gè)體使用可數(shù)字化的相關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，如招聘達(dá)成率、招聘周期、試用期合格率、培訓(xùn)滿意度等;對(duì)不易于量化考核的崗位，如薪酬運(yùn)營(yíng)組、信息系統(tǒng)管理組等，則基于其“負(fù)面”進(jìn)行考核，按出現(xiàn)失誤的頻率、次數(shù)進(jìn)行考核;引入發(fā)展考核，要求各組制訂工作相關(guān)的工作優(yōu)化計(jì)劃，以一年以來(lái)累計(jì)完成的優(yōu)化項(xiàng)目為考核目標(biāo);在完成HRSSC有效性的考核后，可開(kāi)展下一階段向全國(guó)推廣的工作。

篇9

財(cái)務(wù)組織再造和提升已經(jīng)成為近十年來(lái)我國(guó)乃至全球企業(yè)變革的重要組成部分。在高速成長(zhǎng)的企業(yè)里，由于業(yè)務(wù)不斷膨脹和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日趨復(fù)雜化，公司管理層對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)提高業(yè)務(wù)處理效率和提供更多增值服務(wù)提出了更多的期望。

(一)國(guó)內(nèi)外有關(guān)財(cái)務(wù)組織再造的觀點(diǎn)在國(guó)外方面：瑪格麗特，梅(2001)認(rèn)為財(cái)務(wù)職能應(yīng)該從傳統(tǒng)的專(zhuān)家控制職能轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾谖磥?lái)的公司增值職能，財(cái)務(wù)組織職能轉(zhuǎn)變之后財(cái)務(wù)人員通常分為三個(gè)類(lèi)型包括經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)、業(yè)務(wù)分析師和技術(shù)專(zhuān)家。CIMA亞太地區(qū)的Martin Fahy博士(2005)認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)從傳統(tǒng)的簿記和控制功能轉(zhuǎn)型，成為更注重公司價(jià)值創(chuàng)造的管理合作型部門(mén)。IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部在(2008年全球首席財(cái)務(wù)官研究報(bào)告)提出了整合財(cái)務(wù)組織的概念。

在國(guó)內(nèi)方面：湯谷良和林長(zhǎng)泉(2003)提出了“打造VBM框架下的價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式”，他們認(rèn)為構(gòu)建企業(yè)價(jià)值型財(cái)務(wù)管理模式，必須始終以價(jià)值最大化為最終目標(biāo)。胡玉明和魯海帆(2006)提出“打造高績(jī)效財(cái)務(wù)”，倡導(dǎo)基于“環(huán)境－戰(zhàn)略－行為－過(guò)程－結(jié)果”一體化的“財(cái)務(wù)觀念”，認(rèn)為高績(jī)效的財(cái)務(wù)部門(mén)是實(shí)施BSC的核心部門(mén)。

綜上所述，國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家共同認(rèn)為：在現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)組織應(yīng)該顯示出以客戶為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向的能力，并提供最好的服務(wù)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展，從而使公司增值。

(二)關(guān)于BSC和戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織平衡計(jì)分卡(簡(jiǎn)稱BSC)理論認(rèn)為，組織應(yīng)從四個(gè)維度審視自身業(yè)績(jī)，包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。四個(gè)維度的所有目標(biāo)及其具體的指標(biāo)值都來(lái)源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，它們之間的因果關(guān)系最終將眼前指標(biāo)與公司的未來(lái)發(fā)展一一對(duì)應(yīng)。為了構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”，使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián)，渾然一體，羅伯特-卡普蘭和戴維?諾頓在后來(lái)的實(shí)踐中提出了戰(zhàn)略中心型組織和戰(zhàn)略地圖兩個(gè)概念。戰(zhàn)略中心型組織運(yùn)用BSC把圍繞整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位、共享服務(wù)單位、小組和個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個(gè)維度目標(biāo)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖，在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間搭造了一座橋梁。

戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織是筆者結(jié)合現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織的變革趨勢(shì)，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出的一種新型財(cái)務(wù)組織概念。財(cái)務(wù)組織在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過(guò)引入戰(zhàn)略地圖和BSC構(gòu)建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，將組織自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作與公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來(lái)，從而更加有效地促進(jìn)了公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略的落實(shí)。戰(zhàn)略地圖可以將戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，記分卡指標(biāo)可以對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)，而B(niǎo)SC獨(dú)特的管理流程對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了持續(xù)、動(dòng)態(tài)的管理，從而使財(cái)務(wù)組織實(shí)現(xiàn)從賬房先生到業(yè)務(wù)伙伴的轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織以戰(zhàn)略為中心，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部的協(xié)同，可以使組織獲得非線性的業(yè)績(jī)突破，真正實(shí)現(xiàn)了整體價(jià)值大于各部分價(jià)值的總和。

二、A公司再造前財(cái)務(wù)組織概況

A公司是創(chuàng)建于上世紀(jì)九十年代初期，主要生產(chǎn)和銷(xiāo)售日化洗滌類(lèi)產(chǎn)品的一家大型企業(yè)集團(tuán)。公司自2002年以來(lái)年度增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日化行業(yè)平均水平，主要產(chǎn)品的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至行業(yè)第一，正處于高速發(fā)展的階段。但在公司規(guī)模不斷膨脹的過(guò)程中，A公司的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)部門(mén)仍是一個(gè)相對(duì)孤立和封閉的系統(tǒng)。

(一)A公司背景介紹A公司所處的行業(yè)為日用化工行業(yè)，主營(yíng)日化洗滌類(lèi)產(chǎn)品，依靠建立良好的營(yíng)銷(xiāo)模式，業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，近年來(lái)均保持每年30％以上增長(zhǎng)的發(fā)展速度。公司由過(guò)去只有一家生產(chǎn)廠到2008年形成全國(guó)布局的生產(chǎn)基地，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及全國(guó)各省市縣，實(shí)現(xiàn)了跳躍式的發(fā)展。截至2008年A公司的綜合實(shí)力已經(jīng)雄居國(guó)內(nèi)洗滌行業(yè)前三強(qiáng)。隨著公司規(guī)模的急速膨脹發(fā)展，A公司的組織結(jié)構(gòu)也從剛成立時(shí)的僅由采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)和物流等幾個(gè)部門(mén)組成的簡(jiǎn)單直線職能制，發(fā)展到現(xiàn)在面向未來(lái)事業(yè)部制的由各大職能管理中心和控股子集團(tuán)組成的復(fù)雜的職能制組織結(jié)構(gòu)。再造前的A公司處于生命周期的成長(zhǎng)期的急速提升階段，將“做專(zhuān)做強(qiáng)做大，振興民族日化”作為公司使命，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了成為全國(guó)性的行業(yè)龍頭公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到日化全系列，并繼續(xù)實(shí)施相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，控股了兩家日化類(lèi)的集團(tuán)公司，形成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。但一份關(guān)于A公司“再造前財(cái)務(wù)組織對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)展幫助”的調(diào)查顯示，有30％的非財(cái)務(wù)人員被訪者感覺(jué)不到財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門(mén)的支持作用，有43％的非財(cái)務(wù)人員被訪者認(rèn)為財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門(mén)的支持作用不明顯。財(cái)務(wù)組織作為公司組織架構(gòu)中的核心組成部分，急需要改變?cè)诠菊w中扮演的角色，重新定義自身的戰(zhàn)略職能角色，在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

(二)再造前的主要特征A公司財(cái)務(wù)組織伴隨著公司的成立而產(chǎn)生，經(jīng)歷了公司的起步期和成長(zhǎng)期兩個(gè)階段，在不同的階段根據(jù)公司發(fā)展的業(yè)務(wù)需要，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)也不斷變化。再造前的財(cái)務(wù)組織特征主要表現(xiàn)在：(1)財(cái)務(wù)組織對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度不明顯。組織的職能由完全的交易處理到逐步增加了管理控制和價(jià)值分析職能，但直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)，基本職能更側(cè)重于交易處理和業(yè)務(wù)審核，法人管理痕跡明顯。(2)財(cái)務(wù)組織缺乏可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。A公司財(cái)務(wù)組織對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和灌輸還比較欠缺，財(cái)務(wù)組織自身的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，也沒(méi)有跟公司的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。(3)組織自身職能建設(shè)滯后。雖然組織的成員結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的變化，由當(dāng)初大部分為簡(jiǎn)單交易處理型人才，逐步發(fā)展培養(yǎng)了一些綜合性管理人才，組織的層級(jí)在不斷豐富，崗位分工不斷細(xì)化和明確；但財(cái)務(wù)組織自身的學(xué)習(xí)和發(fā)展并不理想，人員流動(dòng)大，組織的文化不清晰，激勵(lì)機(jī)制呆板，對(duì)學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的意識(shí)淡薄。

(三)財(cái)務(wù)組織再造動(dòng)因分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境與行業(yè)發(fā)展的變化、顧客需求變化、信息技術(shù)發(fā)展、公司發(fā)展的需要等都迫使公司對(duì)財(cái)務(wù)組織進(jìn)行再造。

(1)經(jīng)濟(jì)的全球化。全球化直接影響著經(jīng)濟(jì)格局和競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，企業(yè)要建立和保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相關(guān)信息的獲取速度和準(zhǔn)確性至關(guān)重要。經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)A公司財(cái)務(wù)組織的信息處理能力及效率提出了挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的整合不可避免，A公司財(cái)務(wù)組織應(yīng)通過(guò)調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)來(lái)加速財(cái)務(wù)職能的轉(zhuǎn)變，使之能夠?yàn)槠髽I(yè)決策者及投資者及時(shí)提供詳盡而且質(zhì)量高的相應(yīng)信息。

(2)行業(yè)發(fā)展及競(jìng)爭(zhēng)程度。我國(guó)日化市場(chǎng)整體相對(duì)增長(zhǎng)活躍，過(guò)去5年是全球主要國(guó)家中增長(zhǎng)速度最快的國(guó)家，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為11.1％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均水平，預(yù)計(jì)未來(lái)5年將繼續(xù)保持較快增長(zhǎng)趨勢(shì)。隨著市場(chǎng)的成熟與發(fā)展，日化企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，外資巨頭紛紛進(jìn)入我國(guó)。A公司財(cái)務(wù)組織需要轉(zhuǎn)向以服務(wù)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以靈活多樣和快速反應(yīng)的方式為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和客

戶提供更多增值服務(wù)。

(3)顧客需求的變化。隨著國(guó)民生活的日益提升，消費(fèi)者對(duì)日化產(chǎn)品的個(gè)性化需求也不斷升級(jí)，國(guó)內(nèi)日化行業(yè)正由過(guò)去的粗放型產(chǎn)品管理向不斷細(xì)分產(chǎn)品領(lǐng)域的方向發(fā)展。A公司財(cái)務(wù)組織需要發(fā)揮自身的作用，在財(cái)務(wù)組織中樹(shù)立以顧客需求為導(dǎo)向的理念，關(guān)注顧客需求的變化，作出快速的反應(yīng)，從而在市場(chǎng)上占得先機(jī)。

(4)信息技術(shù)的發(fā)展。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的不斷發(fā)展，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)中記賬過(guò)程和數(shù)據(jù)收集過(guò)程的自動(dòng)化，大大節(jié)約了財(cái)務(wù)組織花費(fèi)在基礎(chǔ)核算工作上的時(shí)間；作業(yè)流程技術(shù)的應(yīng)用使財(cái)務(wù)職能與其他職能的界限消失，產(chǎn)生了共享服務(wù)中心。為了適應(yīng)信息技術(shù)在企業(yè)管理中的應(yīng)用和升級(jí)，A公司財(cái)務(wù)組織必須調(diào)整自身組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程。

(5)公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。財(cái)務(wù)組織本身不能單獨(dú)存在，財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略必須建立在企業(yè)總體和單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，然后通過(guò)一套系統(tǒng)化的業(yè)務(wù)流程達(dá)到與業(yè)務(wù)單元的管理協(xié)同，創(chuàng)造價(jià)值。近年，A公司緊跟行業(yè)成長(zhǎng)的步伐，樹(shù)立了以“創(chuàng)世界名牌，做百年品牌”的企業(yè)使命，并以成為行業(yè)的領(lǐng)先者為企業(yè)目標(biāo)。為此，A公司在內(nèi)部開(kāi)展了整體的組織再造工程，財(cái)務(wù)組織再造作為其中的重要組成部分，要求財(cái)務(wù)組織必須緊跟企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷改善組織自身的功能，提高與公司戰(zhàn)略的契合度。

(6)組織自身成長(zhǎng)的需要。A公司直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)。財(cái)務(wù)組織作為公司組織架構(gòu)中的核心組成部分，急需要改變?cè)诠菊w組織中扮演的角色，改變財(cái)務(wù)組織的外部形象，在對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)的支持上發(fā)揮更加積極的效用。

A公司經(jīng)過(guò)近年來(lái)的高速成長(zhǎng)，雖然財(cái)務(wù)組織也在發(fā)生一些變化，但財(cái)務(wù)組織仍是一個(gè)相對(duì)孤立和封閉的系統(tǒng)，與先進(jìn)企業(yè)的財(cái)務(wù)組織發(fā)揮的作用相比，仍存在較大的差距。因此，與公司戰(zhàn)略發(fā)展同步的財(cái)務(wù)組織再造工程勢(shì)在必行。

三、A公司財(cái)務(wù)組織再造方案設(shè)計(jì)

通過(guò)運(yùn)用BSC理論開(kāi)發(fā)A公司及其財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略地圖，清晰地描述了公司及財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略愿景，對(duì)A公司財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色進(jìn)行重新定義，同時(shí)建立與組織戰(zhàn)略相匹配的新型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)――戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)。

(一)主營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈治理是在分析企業(yè)價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上，將企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人力資源等方面從創(chuàng)造價(jià)值的角度上通過(guò)業(yè)務(wù)流程再造的方式進(jìn)行有機(jī)的整合；并對(duì)物流、資金流和信息流進(jìn)行有效的計(jì)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的一種管理方法。為了能夠準(zhǔn)確描繪A公司及其財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略地圖，為未來(lái)的財(cái)務(wù)工作尋找突破點(diǎn)，通過(guò)對(duì)A公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程進(jìn)行梳理，重點(diǎn)分析在主要價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中存在的財(cái)務(wù)組織價(jià)值貢獻(xiàn)點(diǎn)。

(1)銷(xiāo)售模式日趨復(fù)雜化。A公司的銷(xiāo)售渠道在不斷延伸，由過(guò)去單純的一級(jí)批發(fā)傳統(tǒng)渠道過(guò)渡到以一級(jí)批發(fā)為主兼現(xiàn)代終端銷(xiāo)售的混合型銷(xiāo)售渠道，并且現(xiàn)代渠道的發(fā)展速度非常迅猛，公司的商業(yè)交易業(yè)務(wù)更趨復(fù)雜化和多樣化。公司對(duì)財(cái)務(wù)組織在渠道管理、經(jīng)銷(xiāo)商考核與激勵(lì)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等價(jià)值點(diǎn)控制的期望越來(lái)越高。

(2)生產(chǎn)布局和物流網(wǎng)絡(luò)輻射全國(guó)。集團(tuán)公司已經(jīng)由過(guò)去只有一家生產(chǎn)廠發(fā)展到2008年形成全國(guó)布局的生產(chǎn)基地，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)遍及全國(guó)各省市縣，這為下一個(gè)百億工程建立了強(qiáng)大的支撐。生產(chǎn)基地的安排布局、成本費(fèi)用控制、物流成本統(tǒng)籌管理、庫(kù)存控制和省區(qū)財(cái)務(wù)平臺(tái)的建設(shè)等成為財(cái)務(wù)組織需要重視的重要價(jià)值鏈關(guān)注點(diǎn)。

(3)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化。日化行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)愈來(lái)愈明朗化，競(jìng)爭(zhēng)的白熱化導(dǎo)致各類(lèi)日化企業(yè)必然會(huì)為了基本的生存需求與企業(yè)發(fā)展壯大的需要，而進(jìn)行一系列的突破求新，從而開(kāi)辟出適合本企業(yè)的發(fā)展之道。

(4)整體市場(chǎng)份額提升日趨困難。A公司占其主營(yíng)業(yè)務(wù)收入85％以上的三大主打品類(lèi)(包括洗衣粉、洗潔精和洗衣皂)已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)前三名的位置，盡管目前行業(yè)集中度相對(duì)其他行業(yè)仍處于較低水平，但是要在這三大品類(lèi)中實(shí)現(xiàn)超常規(guī)的增長(zhǎng)速度已經(jīng)頗為艱難。A公司的主打品牌都屬于中檔產(chǎn)品，為了搶占市場(chǎng)，財(cái)務(wù)組織需要通過(guò)發(fā)揮加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)分析支持職能，幫助公司往兩端進(jìn)行發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)份額進(jìn)行挖潛。A公司一方面需要培育低端品牌用于搶占市場(chǎng)份額打擊國(guó)內(nèi)眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，另一方面需要發(fā)展高端的品牌與國(guó)外的品牌進(jìn)行抗衡。培育低端品牌需要加大對(duì)產(chǎn)品成本的控制力度，發(fā)展高端品牌需要擴(kuò)大品牌營(yíng)銷(xiāo)投資力度。

(5)發(fā)展多品牌戰(zhàn)略日益迫切。通過(guò)多年來(lái)的精心培育，A公司已經(jīng)在廚房家居清潔、口腔護(hù)理、護(hù)膚護(hù)發(fā)、化妝品等利潤(rùn)較高的領(lǐng)域發(fā)展了自有品牌，這些品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上逐步站穩(wěn)腳跟。財(cái)務(wù)組織通過(guò)產(chǎn)品定位和市場(chǎng)表現(xiàn)分析，協(xié)助市場(chǎng)部門(mén)制定正確的品牌投資和產(chǎn)品渠道建設(shè)策略，不斷拓寬產(chǎn)品線和延伸公司盈利點(diǎn)，為未來(lái)百億工程提供強(qiáng)勁的動(dòng)力。

(6)原材料成本影響大。由于A公司目前主營(yíng)的產(chǎn)品仍然是受原材料成本影響大的洗滌類(lèi)產(chǎn)品，因此，要實(shí)現(xiàn)盈利水平超過(guò)同行業(yè)的目標(biāo)，一方面需要財(cái)務(wù)組織加強(qiáng)對(duì)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)值分析，壓縮價(jià)值鏈中無(wú)價(jià)值增值的部分，優(yōu)化供應(yīng)商管理，達(dá)到成本費(fèi)用控制的目的；另一方面財(cái)務(wù)組織需要通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的分析，挖掘價(jià)值增值部分，加大這些部分的資源投入。

(二)戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織愿景分析筆者結(jié)合現(xiàn)代財(cái)務(wù)組織再造的變革趨勢(shì)，在BSC相關(guān)理論的基礎(chǔ)上，提出了構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的概念。即財(cái)務(wù)組織在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上清晰地規(guī)劃自身的組織戰(zhàn)略，通過(guò)引入戰(zhàn)略地圖和BSC構(gòu)建財(cái)務(wù)組織架構(gòu)，將組織自身的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作與公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來(lái)，從而更加有效地促進(jìn)公司戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略的落實(shí)。

A公司從公司整體戰(zhàn)略出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的原理，將財(cái)務(wù)組織的未來(lái)愿景規(guī)劃放在財(cái)務(wù)組織再造的第一位，確保了財(cái)務(wù)組織的愿景符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。未來(lái)的財(cái)務(wù)組織將以“成為卓越的業(yè)務(wù)合作伙伴”作為自身愿景，幫助公司實(shí)現(xiàn)“世界名牌，百年企業(yè)”的企業(yè)愿景。

(三)組織戰(zhàn)略地圖及組織戰(zhàn)略卡普蘭和諾頓認(rèn)為：如果不能清晰地描述戰(zhàn)略，就不能期望它被很好地執(zhí)行。而戰(zhàn)略地圖用一頁(yè)紙把組織的戰(zhàn)略畫(huà)了出來(lái)，使得組織的戰(zhàn)略得以清晰浮現(xiàn)，從而更好地幫助管理者溝通戰(zhàn)略，保證戰(zhàn)略順利實(shí)施。

(1)A公司整體戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖是以BSC的四個(gè)維度目標(biāo)(財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部維度、學(xué)習(xí)與增長(zhǎng)維度)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)維度目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。從A公司的愿景規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，運(yùn)用BSC理論工具制定了A公司戰(zhàn)略地圖，通過(guò)制定公司戰(zhàn)略地圖，能夠清晰地描述和衡量公司的戰(zhàn)略，讓集團(tuán)管理者在戰(zhàn)略制定、執(zhí)行和評(píng)價(jià)的各個(gè)階段進(jìn)行高效的戰(zhàn)略溝通。

財(cái)務(wù)維度：股東對(duì)A公司在財(cái)務(wù)方面的期望――實(shí)現(xiàn)年均30％以上的增長(zhǎng)速度，到2014年公司將實(shí)現(xiàn)200億人民幣銷(xiāo)售目標(biāo)，并且盈利能力超過(guò)行業(yè)水平，從而創(chuàng)造股東價(jià)值。

客戶維度：為達(dá)到既定財(cái)務(wù)目標(biāo)，A公司需要建立雙贏的經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系，繼續(xù)提高目標(biāo)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，提高消費(fèi)者滿意度，提升品牌差異化形象。

內(nèi)部流程維度：通過(guò)“高效營(yíng)銷(xiāo)”、“產(chǎn)品領(lǐng)先”、“運(yùn)營(yíng)管理”和“環(huán)境與社會(huì)”四個(gè)方面的優(yōu)異運(yùn)營(yíng)使客戶和股東滿意。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：通過(guò)“人力資本”、“信息資本”和“組織資本”三個(gè)方面的整合，提升各個(gè)業(yè)務(wù)單元和支持單元及其成員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力，促進(jìn)集團(tuán)公司其他三個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(2)A公司財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略地圖。在集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)出財(cái)務(wù)組織未來(lái)戰(zhàn)略地圖，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為具體指標(biāo)。開(kāi)發(fā)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略地圖的目的是在財(cái)務(wù)組織的管理人員之間達(dá)成戰(zhàn)略的統(tǒng)一和認(rèn)可，與員工溝通戰(zhàn)略從而使戰(zhàn)略能夠得以執(zhí)行，根據(jù)戰(zhàn)略合理分配資源以及對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理和跟蹤。

財(cái)務(wù)維度：財(cái)務(wù)組織以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為基準(zhǔn)，從財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性方面創(chuàng)造和提升股東價(jià)值。

客戶維度：為達(dá)到既定財(cái)務(wù)目標(biāo)，A公司財(cái)務(wù)組織需要與外部客戶建立良好的企業(yè)形象，與內(nèi)部客戶建立增值伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)部門(mén)卓越的業(yè)務(wù)伙伴，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。

內(nèi)部流程維度：通過(guò)“高效交易處理”、“洞察和管理風(fēng)險(xiǎn)”、“財(cái)務(wù)價(jià)值提升”和“業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系”四個(gè)方面進(jìn)行提升，使財(cái)務(wù)組織的內(nèi)部客戶、外部客戶和股東滿意。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度：通過(guò)“提升業(yè)務(wù)知識(shí)和技能”、“利用技術(shù)改進(jìn)財(cái)務(wù)信息的收集和交付”以及“建立溝通協(xié)作的企業(yè)文化”三個(gè)方面的整合，提升組織及其成員的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)能力，促進(jìn)組織其他三個(gè)維度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(四)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的重新定義集團(tuán)公司和財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略地圖的描繪，清晰地表明了未來(lái)財(cái)務(wù)組織的發(fā)展方向：高效的財(cái)務(wù)組織應(yīng)以執(zhí)行公司戰(zhàn)略為中心，在決策支持、合規(guī)控制和效率這三個(gè)方面之間尋求平衡，在有效地監(jiān)控運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上為業(yè)務(wù)部門(mén)提供價(jià)值分析和增值服務(wù)。再造后的A公司財(cái)務(wù)組織主要擔(dān)任三大戰(zhàn)略職能角色：

(1)高效的交易處理者：通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)化流程提高效率和降低成本；包括利用技術(shù)手段建立共享服務(wù)中心，發(fā)揮集中大量常規(guī)交易處理的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；釋放財(cái)務(wù)人員從事增值服務(wù)，形成規(guī)模效應(yīng)支持公司未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

(2)洞察風(fēng)險(xiǎn)的管理者：建立可持續(xù)發(fā)展的，成本與效益平衡的控制體系；將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的審核和控制通過(guò)系統(tǒng)流程加以固化，最大程度利用系統(tǒng)的功能取代人為的介入和控制；優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理，推進(jìn)最佳流程和實(shí)踐的運(yùn)用。

(3)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴：這是財(cái)務(wù)組織未來(lái)的核心職能。表現(xiàn)為與業(yè)務(wù)更加密切相關(guān)的預(yù)算和規(guī)劃，與公司戰(zhàn)略和實(shí)時(shí)管理相關(guān)的績(jī)效管理；為管理層及經(jīng)營(yíng)者提供經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)的模型和工具，提供專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)分析、數(shù)據(jù)整合和直觀的管理報(bào)告。

財(cái)務(wù)組織通過(guò)實(shí)現(xiàn)上述三大戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)變可以幫助A公司實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的企業(yè)目標(biāo)。通過(guò)強(qiáng)化組織的決策、管理和評(píng)價(jià)職能，提高財(cái)務(wù)工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的參與程度，做到以客戶為中心、以服務(wù)為導(dǎo)向，使資本投入的收效最大；通過(guò)對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求迅速做出反映，進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值的目的。

(五)戰(zhàn)略中0型財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)結(jié)合戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的戰(zhàn)略職能角色要求，在進(jìn)行再造后的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，采用了以下原則：(1)戰(zhàn)略目標(biāo)原則。財(cái)務(wù)組織的優(yōu)化需要配合公司戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定，符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求。(2)支持價(jià)值創(chuàng)造原則。從公司的業(yè)務(wù)模式出發(fā)，確認(rèn)在價(jià)值創(chuàng)造的各環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)組織所能夠提供的支持，減少或合并價(jià)值低的崗位設(shè)置。(3)風(fēng)險(xiǎn)控制原則。按照內(nèi)部控制的要求，通過(guò)組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)，加強(qiáng)對(duì)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制。(4)集團(tuán)集中管控原則。根據(jù)A公司的管理特點(diǎn)和管理體系，在財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)中明確總公司對(duì)分子公司相對(duì)集中的管控模式，強(qiáng)調(diào)分子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)分析支持職能。(5)專(zhuān)業(yè)化分工原則。對(duì)專(zhuān)業(yè)的工作流和工作集群進(jìn)行整合，強(qiáng)調(diào)對(duì)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的延伸，并注重專(zhuān)業(yè)人員與業(yè)務(wù)和其他財(cái)務(wù)領(lǐng)域人員的溝通和協(xié)作。(6)管理跨度原則。除重復(fù)性操作工作組織外，業(yè)界最佳實(shí)踐顯示扁平結(jié)構(gòu)管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)為上一級(jí)的直接匯報(bào)人約為6～8人，在職能族群設(shè)計(jì)過(guò)程中，同樣參考此原則。(7)變化應(yīng)對(duì)原則。處在快速發(fā)展時(shí)期，業(yè)務(wù)流程需要對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，財(cái)務(wù)組織需根據(jù)業(yè)務(wù)流程的變化體現(xiàn)相應(yīng)的應(yīng)對(duì)設(shè)置。(8)可復(fù)制原則。A公司在未來(lái)可能進(jìn)行各種形式的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，如增加品類(lèi)、并購(gòu)企業(yè)、擴(kuò)展渠道和市場(chǎng)等，財(cái)務(wù)職能需要及時(shí)復(fù)制操作模式到新擴(kuò)展的業(yè)務(wù)當(dāng)中。(9)行業(yè)最佳實(shí)踐原則。在充分尊重A公司實(shí)際的情況下，參考同類(lèi)先進(jìn)企業(yè)的實(shí)踐模式，補(bǔ)充和強(qiáng)化部分財(cái)務(wù)職能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)職能的前瞻性和完整性。

再造后財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)與再造前相比重點(diǎn)變化體現(xiàn)在：(1)在集團(tuán)總部新設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心。通過(guò)借助先進(jìn)的ERP系統(tǒng)，再造后的財(cái)務(wù)組織將發(fā)票、應(yīng)收應(yīng)付、資金和總賬等基礎(chǔ)交易業(yè)務(wù)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)管理，將交易處理的職能活動(dòng)占比由原來(lái)的85％降低到25％。變化的目的是為了解決組織職能分散化，同質(zhì)性、重復(fù)性工作崗位分散設(shè)置在各分子公司的狀況，實(shí)現(xiàn)交易處理的高效運(yùn)行，釋放財(cái)務(wù)人員從事增值服務(wù)，以支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展。(2)新增稅務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理模塊。變化的目的是為了加強(qiáng)對(duì)稅務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理的重視，提升稅收籌劃和內(nèi)部控制的價(jià)值地位，在遵守各類(lèi)外部法規(guī)和降低風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，為內(nèi)外部客戶提供清晰可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告，保障公司資產(chǎn)的保值與增值。(3)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的制造成本分析、采購(gòu)成本分析、物流成本分析、事業(yè)部財(cái)務(wù)等分析崗位，建立統(tǒng)一的省區(qū)銷(xiāo)售財(cái)務(wù)經(jīng)理平臺(tái)。變化的目的是為了將供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向運(yùn)營(yíng)分析與優(yōu)化和資產(chǎn)保全，實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)和高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，與內(nèi)部客戶建立增值伙伴關(guān)系，成為業(yè)務(wù)部門(mén)卓越的業(yè)務(wù)伙伴；將營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向幫助銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)渠道管理、經(jīng)銷(xiāo)商考核與激勵(lì)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制等價(jià)值點(diǎn)的控制，協(xié)助市場(chǎng)部門(mén)制定正確的品牌投資和產(chǎn)品渠道建設(shè)策略。

(六)財(cái)務(wù)組織再造路線圖財(cái)務(wù)職能平衡和整體財(cái)務(wù)績(jī)效提升是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，針對(duì)A公司財(cái)務(wù)組織的現(xiàn)狀，筆者設(shè)計(jì)了分階段的、循序漸進(jìn)的財(cái)務(wù)職能提升方案，將財(cái)務(wù)組織再造分為四個(gè)階段，并對(duì)每個(gè)階段提出了相應(yīng)的再造目標(biāo)。每一個(gè)階段都在上一階段取得成績(jī)的基礎(chǔ)之上進(jìn)行，并考慮下階段的計(jì)劃，為下一階段打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

(1)第一階段：重新定義戰(zhàn)略職能角色和再造財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。從2009年3月至2009年7月，這一階段的主要任務(wù)是：制定財(cái)務(wù)組織發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織的戰(zhàn)略職能角色，設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)和崗位，明確財(cái)務(wù)組織再造目標(biāo)和路線；診斷關(guān)鍵流程，明確改進(jìn)方向。

(2)第二階段：推進(jìn)績(jī)效管理體系。從2009年8月至2010年6月，這一階段的主要任務(wù)是：繼續(xù)優(yōu)化第一階段設(shè)計(jì)的關(guān)鍵流程；整合戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算；確定全面預(yù)算分工和職責(zé)；建立全面預(yù)算方法和工具；建立崗位能力資質(zhì)要求和業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

篇10

關(guān)鍵詞：科技信息 校企合作 創(chuàng)新服務(wù) 高校人才培養(yǎng)

中圖分類(lèi)號(hào)：G641 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1673-9795（2013）03（b）-164-02

隨著中國(guó)制造業(yè)的迅猛發(fā)展，中國(guó)的制造業(yè)正在成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要推動(dòng)力量之一。然而，中國(guó)很多制造商只是別人的生產(chǎn)基地，很少創(chuàng)立自己的品牌。但產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價(jià)值主要來(lái)自創(chuàng)新和品牌。在這種缺乏核心技術(shù)的情況下，國(guó)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展受到了很大的限制，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力受到明顯的制約。要提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，就要加大對(duì)自主創(chuàng)新的投入，激發(fā)創(chuàng)新活力，增強(qiáng)創(chuàng)新動(dòng)力，大力推進(jìn)自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新和引進(jìn)消化吸收再創(chuàng)新，著力突破制約經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的關(guān)鍵技術(shù)，支持基礎(chǔ)研究、前沿技術(shù)研究、社會(huì)公益性技術(shù)研究，在關(guān)鍵領(lǐng)域和若干科技發(fā)展前沿掌握一批核心技術(shù)和擁有一批自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。要加快建立以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，加快科技成果向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。在高校教學(xué)中，如何開(kāi)發(fā)學(xué)生的創(chuàng)新思維，發(fā)揮現(xiàn)代科技信息服務(wù)作用，是當(dāng)前教育工作者及科技信息工作者要面對(duì)的一個(gè)重要課題。

1 建設(shè)科技信息資源平臺(tái)，集成創(chuàng)新資源與信息，促進(jìn)高校發(fā)展

院校建設(shè)需企業(yè)科技資源的支持，立足于現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)科技資源，探索科技信息服務(wù)模式，創(chuàng)新體制機(jī)制，強(qiáng)化創(chuàng)新資源的整合與結(jié)合，以聯(lián)通產(chǎn)業(yè)研發(fā)、融通成果轉(zhuǎn)化為重點(diǎn)，以暢通要素流動(dòng)為突破口，以貫通中介服務(wù)、互通資源共享為保障，營(yíng)造研發(fā)有力、轉(zhuǎn)化順暢、交易活躍、服務(wù)高效的大環(huán)境，加強(qiáng)高校信息化，努力形成具有六安特色的立體化、網(wǎng)絡(luò)化、一體化的創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)。

以科技創(chuàng)新公共服務(wù)平臺(tái)、成果交易服務(wù)平臺(tái)、儀器設(shè)備共享服務(wù)平臺(tái)為基礎(chǔ)，不斷充實(shí)完善科技成果、技術(shù)專(zhuān)家、科技文獻(xiàn)、共享儀器、專(zhuān)利成果、技術(shù)需求、投融資信息、科技中介機(jī)構(gòu)、政策法規(guī)等創(chuàng)新資源數(shù)據(jù)庫(kù)，并與省科技創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)及其它市級(jí)科技創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)相互鏈接，形成各類(lèi)創(chuàng)新資源信息的開(kāi)放和共享，為我市企業(yè)搭建科技信息檢索、資源共享及成果交流平臺(tái)，加強(qiáng)院校與企業(yè)的合作，平臺(tái)面向企業(yè)和院校開(kāi)展創(chuàng)新資源共享服務(wù)，為推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供科技基礎(chǔ)支撐，企業(yè)通過(guò)網(wǎng)上新產(chǎn)品、新技術(shù)、專(zhuān)利成果等等信息并可查詢各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面的有關(guān)政策、行業(yè)技術(shù)發(fā)展新方向、高校人才資源等各類(lèi)信息。

2 打造專(zhuān)家和經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍，加強(qiáng)院校科技人才培養(yǎng)，充實(shí)科技人才庫(kù)

經(jīng)高校特訓(xùn)或外聘的形式建設(shè)一支專(zhuān)家隊(duì)伍。形成集知識(shí)產(chǎn)權(quán)服務(wù)、技術(shù)談判服務(wù)、信息咨詢服務(wù)、分析檢測(cè)服務(wù)、法律/財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)、資產(chǎn)評(píng)估服務(wù)、自動(dòng)化及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)等行業(yè)的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)。采用請(qǐng)進(jìn)來(lái)和送出去的方式培訓(xùn)一批技術(shù)經(jīng)紀(jì)人，請(qǐng)外面專(zhuān)家來(lái)開(kāi)展各類(lèi)專(zhuān)業(yè)講座，提升高校學(xué)生的業(yè)務(wù)水平，挑選技術(shù)服務(wù)骨干送出去培養(yǎng)。

3 發(fā)展新型教育體系，創(chuàng)新企業(yè)服務(wù)模式，提升科技創(chuàng)新服務(wù)水平

探索“共建共享、互聯(lián)互通、上下聯(lián)運(yùn)、聯(lián)合互助”技術(shù)轉(zhuǎn)移工作機(jī)制。在區(qū)域內(nèi)與高校院所、科技園區(qū)、孵化器、產(chǎn)業(yè)協(xié)會(huì)、重點(diǎn)企業(yè)、各類(lèi)中介機(jī)構(gòu)、投融資機(jī)構(gòu)合作，建設(shè)基層服務(wù)站，由基層服務(wù)站的專(zhuān)業(yè)人員收集企業(yè)技術(shù)需求，為企業(yè)提供專(zhuān)家、設(shè)備、文獻(xiàn)等各類(lèi)科技基礎(chǔ)資源支撐，開(kāi)展技術(shù)咨詢、產(chǎn)學(xué)研對(duì)接、技術(shù)交易、投融資咨詢、平臺(tái)資源利用培訓(xùn)、技術(shù)成果推介交流等服務(wù)。

3.1 校企特色服務(wù)模式

3.1.1 “培訓(xùn)+收集+走訪”模式

站點(diǎn)通過(guò)舉辦不同類(lèi)型的各類(lèi)免費(fèi)培訓(xùn)班，一方面提高了站點(diǎn)在高校的認(rèn)知度及美譽(yù)度；另一方面收集了大量企業(yè)基本信息，然后根據(jù)所收集企業(yè)信息建立企業(yè)信息庫(kù)，定期進(jìn)行走訪。進(jìn)一步了解企業(yè)技術(shù)需求，進(jìn)行服務(wù)。通過(guò)此種模式的建立站點(diǎn)逐步完善了企業(yè)技術(shù)信息需求庫(kù)的建立并與多家企業(yè)建立了良好的合作關(guān)系。

3.1.2 “強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合+一條龍服務(wù)”模式

站點(diǎn)為了提高服務(wù)質(zhì)量及擴(kuò)大服務(wù)范圍，更全面的為中小企業(yè)提供服務(wù)，逐步建立了“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合+一條龍服務(wù)”模式。先后與金融機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)咨詢機(jī)構(gòu)等中介服務(wù)機(jī)構(gòu)及金融擔(dān)保機(jī)構(gòu)建立合作關(guān)系，為企業(yè)提供財(cái)稅、科技咨詢、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、融資擔(dān)保等一條龍服務(wù)，全方位解決企業(yè)困難，與此同時(shí)，為高校和企業(yè)合作奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

3.1.3 “傳幫帶+保姆”服務(wù)模式

針對(duì)我地區(qū)中小企業(yè)對(duì)科技政策及科技項(xiàng)目等信息渠道閉塞等問(wèn)題，站點(diǎn)逐步建立“傳幫帶”服務(wù)模式，即站點(diǎn)負(fù)責(zé)傳達(dá)各級(jí)科技政策信息，幫助企業(yè)分析信息，凝練科技成果及技術(shù)需求，帶動(dòng)企業(yè)進(jìn)行科技項(xiàng)目申報(bào)及成果轉(zhuǎn)化、對(duì)接。通過(guò)各類(lèi)形式的服務(wù)模式綜合對(duì)本地區(qū)企業(yè)進(jìn)行科技服務(wù)，逐步形成企業(yè)的“貼心保姆”。

3.1.4 “橋梁+紐帶”服務(wù)模式

通過(guò)站點(diǎn)將企業(yè)向外進(jìn)行推介，同時(shí)將最新的科技成果和科技動(dòng)態(tài)向企業(yè)介紹，做好“橋梁”和“紐帶的作用?！?/p>

3.2 通過(guò)不同平臺(tái)開(kāi)展服務(wù)，共促校企合作

3.2.1 網(wǎng)上服務(wù)

建設(shè)科技創(chuàng)新公共服務(wù)平臺(tái)的網(wǎng)上信息資源涵蓋了各種創(chuàng)新資源數(shù)據(jù)庫(kù)，上連國(guó)家及安徽省各類(lèi)數(shù)據(jù)庫(kù)資源，下接六安市各類(lèi)特色創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)及基層服務(wù)站，形成上下貫通的資源共享體系，為企業(yè)搭建科技信息資源檢索、資源共享及成果交流平臺(tái)，為推動(dòng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新提供科技基礎(chǔ)支撐，同時(shí)，加強(qiáng)校企合作。企業(yè)通過(guò)網(wǎng)上新產(chǎn)品、新技術(shù)、專(zhuān)利成果等信息并可查詢各種創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)方面的有關(guān)政策、行業(yè)技術(shù)發(fā)展新方向、科技文獻(xiàn)及共享儀器資源等各類(lèi)信息。為校企提供創(chuàng)新要素供給、為研發(fā)載體提供企業(yè)技術(shù)需求等信息服務(wù)。

3.2.2 網(wǎng)下服務(wù)

通過(guò)建立基層創(chuàng)新服務(wù)站整合各種創(chuàng)新服務(wù)資源，發(fā)展技術(shù)轉(zhuǎn)移合作伙伴，建設(shè)創(chuàng)新服務(wù)工作體系，協(xié)同合作，為企業(yè)創(chuàng)新鏈各個(gè)環(huán)節(jié)所需提供個(gè)性化解決方案；并通過(guò)建設(shè)專(zhuān)家隊(duì)伍、技術(shù)經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍及高效人才隊(duì)伍，提升站點(diǎn)自身能力及科技服務(wù)水平。

4 企業(yè)發(fā)展需高校創(chuàng)新人才培養(yǎng)，促進(jìn)產(chǎn)學(xué)研合作

一是強(qiáng)化學(xué)生挖掘創(chuàng)新信息的能力。通過(guò)走訪企業(yè)，幫助企業(yè)找出技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)及創(chuàng)新需求，并提供技術(shù)咨詢、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等配套服務(wù)；通過(guò)專(zhuān)家咨詢指導(dǎo)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、應(yīng)用新工藝和新材料以及創(chuàng)新銷(xiāo)售策略等，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新以加快自身發(fā)展。

二是高校才人必須有做好科技信息服務(wù)的決定。以企業(yè)和市場(chǎng)需求為導(dǎo)向進(jìn)行信息服務(wù)，從企業(yè)的需求出發(fā)，有的放矢，提高服務(wù)效率。要堅(jiān)持走訪企業(yè)，到第一線挖掘技術(shù)需求，開(kāi)展企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的技術(shù)需求調(diào)研、技術(shù)需求鑒別、技術(shù)需求及其變化趨勢(shì)分析等工作，并對(duì)其中的有效信息進(jìn)行甄別、篩選與，并請(qǐng)專(zhuān)家為企業(yè)會(huì)診，幫助企業(yè)找出技術(shù)創(chuàng)新點(diǎn)及創(chuàng)新需求，引導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，為企業(yè)提供技術(shù)咨詢、技術(shù)轉(zhuǎn)移、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等配套服務(wù)。

三是提供全方位技術(shù)服務(wù)，院校人才和企業(yè)共同成長(zhǎng)。通過(guò)舉辦各種高校人才創(chuàng)新服務(wù)培訓(xùn)，幫助企業(yè)增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)，提高創(chuàng)新技能；參與舉辦各類(lèi)技術(shù)交易對(duì)接會(huì)，成果會(huì)、產(chǎn)學(xué)研合作洽談會(huì)促進(jìn)高企之間信息和成果的交流；提供科技咨詢、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、投融資、技術(shù)交易、創(chuàng)業(yè)孵化等一站式服務(wù)，真正為企業(yè)搭建科技路路暢通平臺(tái)和高校才人輸出。

5 校企協(xié)同合作，解決企業(yè)的技術(shù)需求

5.1 圍繞公共創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)提供服務(wù)

利用科技創(chuàng)新公共服務(wù)平臺(tái)與省內(nèi)外各服務(wù)平臺(tái)的協(xié)同合作，集成區(qū)域內(nèi)外的創(chuàng)新資源，為企業(yè)提供伙伴尋找、技術(shù)轉(zhuǎn)移、技術(shù)商業(yè)化及后續(xù)服務(wù)。幫助企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)尋求合作伙伴，加速科技成果轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化，提高高校人才能力，加強(qiáng)校企合作，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和區(qū)域產(chǎn)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5.2 人才需了解在企業(yè)要求依靠行業(yè)技術(shù)研發(fā)平臺(tái)開(kāi)展服務(wù)

高校培訓(xùn)中要強(qiáng)調(diào)企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，行業(yè)技術(shù)中心是技術(shù)創(chuàng)新體系的重要組成部分，是解決行業(yè)共性關(guān)鍵技術(shù)的有效形式，也是整合行業(yè)技術(shù)和人才資源的主要方式。結(jié)合經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求，合理設(shè)置行業(yè)技術(shù)中心定位：通過(guò)服務(wù)廣大中小型企業(yè)，服務(wù)于行業(yè)共性、關(guān)鍵技術(shù)的解決，使其努力成為同行業(yè)的信息、技術(shù)、人才樞紐。

5.3 結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新工程開(kāi)展服務(wù)，使高校輸出人才對(duì)企業(yè)有新的認(rèn)識(shí)

從“十二五”經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的戰(zhàn)略和全局高度，立足支撐經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整和加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的根本要求，深化認(rèn)識(shí)，全面推進(jìn)這項(xiàng)工作。深入研究企業(yè)創(chuàng)新的動(dòng)力機(jī)制、產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合的利益保障機(jī)制，積極探索推進(jìn)三大載體的有效模式和途徑，加強(qiáng)試點(diǎn)工作，大膽探索，先行先試，積累經(jīng)驗(yàn)，逐步推廣，有序展開(kāi)。高校人才要大膽提出疑問(wèn)，協(xié)助企業(yè)發(fā)展并加強(qiáng)自身能力。根據(jù)不同行業(yè)、區(qū)域的特點(diǎn)和需求，有針對(duì)性地加強(qiáng)指導(dǎo)，鼓勵(lì)探索推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的多種有效模式。營(yíng)造有利于產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟、創(chuàng)新型企業(yè)、技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)平臺(tái)發(fā)展的政策環(huán)境，加大支持力度。進(jìn)一步強(qiáng)化協(xié)同推進(jìn)機(jī)制，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，集成資源，形成工作合力，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新工程實(shí)施。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)高校才人培養(yǎng)，書(shū)本上的理論知識(shí)不是一成不變，需高校學(xué)生的不斷探討而升華。高校人才培養(yǎng)至關(guān)重要，無(wú)論是企業(yè)還是院校要強(qiáng)化訓(xùn)練。

參考文獻(xiàn)