導語：如何才能寫好一篇財務共享中心概念，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：財務共享 大數據 風險控制

隨著信息技術的快速發(fā)展和經濟全球化的不斷推進，為降低交易成本、提高組織效率，國外一些規(guī)模較大的跨國企業(yè)集團逐步建立了財務共享服務中心。目前，我國中興通訊、中國網通、中國電信、國家電網等公司也已引入這種模式，還有許多大中型企業(yè)正在研究探索向這種模式轉變。雖然有成功經驗可以借鑒，但在構建財務共享服務中心的過程中仍需注意一些問題。

一、對“財務共享”的理解

1991年財政部的《會計改革綱要》中，提出了建立“數出一門，資料共享”的會計信息中心改革構想，這是我國在財務方面最早提出的類似“財務共享”的概念。2013 年12 月財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這是我國最近提出的“財務共享”概念。

比較這兩個概念可以看出，我國政府部門對財務共享的理解已經發(fā)生了較大變化。早期的財務共享概念更多的是在描述如何建立統(tǒng)一的、標準化的會計核算模式，屬于財務會計的范疇。隨著信息技術及經營管理模式的變化，當前的財務共享概念已演化為將分散在各子公司或機構中的共同的、重復的、標準化的財務業(yè)務逐步集中到一個組織中，將會計核算模式由分散型轉變?yōu)榧行?，并以此為基礎，以為客戶創(chuàng)造價值為目標，利用現代化的分析技術提高財務數據的使用效率，提供持續(xù)深入的價值鏈業(yè)務支持，實現財務管理從核算型向價值創(chuàng)造型轉變的一種模式。與早期概念相比，現在的財務共享更強調相同或類似財務資源的整合、降低交易成本和提高財務工作效率，更強調數據產生信息，分析信息支持決策、創(chuàng)造價值。在財務共享中，信息技術是手段，財務核算是基礎，為用戶創(chuàng)造價值是最終的目的。

二、構建財務共享服務中心應注意的問題

（一）樹立大數據思維，營造全員財務共享文化。當前，在信息技術的推動下，大數據已經成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，一個大規(guī)模生產、分享和應用數據的時代正在開啟。這將會帶來諸多的思維變革，一是分析方法由隨機抽取樣本分析轉為全體數據分析，二是更關注數據反映出來的趨勢，允許少量數據出現偏離，三是數據信息不僅反映事物發(fā)展的因果關系，還包括所有的相關關系。在這種思維變革下，企業(yè)的管理者和所有員工首先必須意識到企業(yè)的采購、生產、銷售及售后等各經營環(huán)節(jié)的各種經營活動都可量化、數據化。企業(yè)對產生的大量數據進行匯總分析、再利用和重新整合，便可獲得有價值的信息支持經營決策，這個過程就是數據創(chuàng)造價值的過程。作為一個企業(yè)，財務共享服務中心正是企業(yè)經營管理活動大數據的生產、加工和應用的機構。企業(yè)所有員工的每個行為產生的數據通過信息終端（比如移動終端）傳至信息系統(tǒng)，業(yè)務財務對數據進行整理匯總、確認、計量并分析，管理財務負責大數據信息的應用，公允、真實地反映企業(yè)的經營狀況，為經營決策提供依據。因此，企業(yè)要構建財務共享服務中心，需要全體員工樹立大數據的思維，認識到數據創(chuàng)造價值的重要性，以及一切經營活動均可數據化的可能性。同時，形成一種文化氛圍，即財務共享是企業(yè)大數據創(chuàng)造價值的載體，所有的經營活動均會產生與財務相關的數據，所有的經營活動均是財務共享潛在的重要組成部分。如果不能將財務共享真正融入企業(yè)，那么為構建財務共享服務中心進行的業(yè)務流程再造也就僅僅是簡單的業(yè)務流程的重新組合，構建財務共享服務中心的過程也就僅僅是一個新機構的建立過程，實現不了財務與業(yè)務的深度融合，所構建的財務共享服務中心也就有可能是失敗的。

（二）加強風險管控，切實提高財務共享服務的安全性。財務管理是企業(yè)經營過程中非常重要的組成部分。實施財務共享服務是對財務管理模式的重大變革，會影響企業(yè)的經營活動。作為企業(yè)的風險管理人員，應及時識別變革過程中存在的風險，通過有效的措施控制風險。變革過程中的風險主要體現在以下幾個方面：

一是財務管理由分散式向集中式轉變后的信息風險。財務共享服務中心在降低成本提高效率的同時，也會減少業(yè)務人員與財務人員面對面的溝通。財務人員在能夠及時獲得信息的同時，因所獲得的信息是經過加工后的信息，信息的深度將會有所降低。如不能設置相關信息控制活動，信息不對稱的問題有可能更加嚴重。比如，制造單位的現場不再有財務人員，財務人員只能通過生產業(yè)務的人員間接了解生產過程的價值鏈，存貨的出入庫現場管理、生產流程的現場管理等有可能會失去監(jiān)督與控制；實施網絡報銷時，財務人員看到的是單據的電子影像，無法像實物一樣隨意翻閱，一定程度上會導致工作效率下降，所獲得的信息也會減少。

二是財務管理由分散式向集中式轉變過程中的戰(zhàn)略風險。分散管理模式下，每個獨立經營單位的財務管理團隊與獨立核算單位的利益是一致的，會在獨立經營單位與集團總部或集團內部其他單位的利益博弈過程中提供利于自己的財務信息。但在集中管理模式下，獨立經營單位的價格、成本等關鍵核心信息將被共享，集團利益角度下，各獨立單位的利益將被重新劃分，這將會給財務共享服務中心的構建帶來較大的阻力。

三是構建財務共享服務中心將會面臨較大的組織管理風險。構建財務共享服務中心將會打破原來的財務管理架構，財務會計與管理會計分離，財務管理職能將獨立出來，組織架構及各級財務職能也將重新建立和劃分。另外，財務共享服務中心的工作模式將改為工廠流水線的工作模式，這會導致共享中心內部存在組織架構劃分。能夠協(xié)調好財務會計與管理會計劃分及兩個職能部門內部的職能劃分、建立健全監(jiān)控和評價機制對構建財務共享服務中心有著至關重要的影響。

上述三個方面的風險，需要管理層綜合考慮，逐步有序地構建財務共享服務中心，盡量降低相關風險。

（三）進一步提高財務人員綜合素質，更好地開展財務共享活動。構建財務共享服務中心需要對財務會計和管理會計進行分離。原來從事會計核算的大部分財務人員，一部分仍將從事會計核算，一部分需要轉型從事管理會計。

對于從事會計核算的財務人員，所面臨的不僅僅是原來一個單位的某一經營業(yè)務，而是要面對集團內部所有單位相同業(yè)務的會計核算，這需要這部分財務人員全面了解集團內部的管理架構、組織架構及各單位的經營情況，才能提高會計核算的準確性，及時將業(yè)務數據轉化成管理信息，將在研發(fā)、供應、 生產和營銷等環(huán)節(jié)發(fā)現的問題進行反饋，發(fā)揮財務管控職能，支持業(yè)務決策。

對于從事管理會計的財務人員，因為需要對市場變化做出反應，為各部門、各業(yè)務單元提供專業(yè)的財務支持，要求相對更高。一是要盡可能掌握全面的知識。管理會計已經突破了原來的財務領域，管理會計人員需要了解集團內部各單位的經營業(yè)務，要有更加專業(yè)的財務會計知識和豐富的會計實務經驗。除此之外，還要懂得戰(zhàn)略規(guī)劃，對財務管理及其他知識深入研究，精通預算管理、績效評價和資本運作等，具備戰(zhàn)略眼光、決策能力、風險控制能力等綜合素質。二是要具備良好的溝通能力。隨著財務與業(yè)務的融合，管理會計人員需要利用專業(yè)知識推動業(yè)務決策的科學化，提供能夠為客戶創(chuàng)造價值的信息。這需要管理會計人員和業(yè)務人員及客戶進行良好的溝通，深入了解企業(yè)的研發(fā)、采購、生產、銷售及售后等各業(yè)務價值鏈的業(yè)務流程。

這兩類財務人員在提高自身素質的同時，還要不斷加強相互之間的業(yè)務溝通，減少信息不對稱帶來的交易成本的增加，提高財務共享活動的效率。

（四）分步實施，逐步建立統(tǒng)一的財務共享服務中心。大型集團公司的各分支機構或子公司如果具有相同或類似的經營業(yè)務，那么就會有較多的重復的財務處理，財務共享服務中心也就能夠較快地構建并實現財務共享。但對于一些生產較復雜，縱向價值鏈較長的集研發(fā)、生產和銷售于一體的企業(yè)集團，并非所有的業(yè)務都能立刻實現財務共享。以生產制造及銷售汽車的企業(yè)為例，一般來講，該類企業(yè)集團的財務核算往往具有以下幾個特點：一是價值鏈通常包括汽車技術研發(fā)、總成及零部件生產制造、整車組裝、銷售（含售后服務）和金融支持及服務等環(huán)節(jié)，業(yè)務異常復雜，核算層級非常多。二是生產汽車或總成零部件的工藝復雜、工序多，這就使得汽車制造的成本核算非常復雜，包括直接材料、燃動力、直接人工、制造費用的歸集及分配，也包括多次在產品、產成品的成本結轉及分配。三是銷售環(huán)節(jié)的重復性財務工作多。對于這樣的企業(yè)，財務共享服務中心的構建應當視具體情況分階段進行。首先，將所有資金業(yè)務，包括費用報銷、對外采購支付資金、獲得收入收取資金等進行財務共享，建立資金業(yè)務的共享服務中心，既可以建立財務部下的資金業(yè)務核算中心，也可以通過設立財務公司并對相關業(yè)務實現流程再造。其次，將生產制造類似總成及零部件的成本核算業(yè)務建立一個共享服務中心，整車環(huán)節(jié)建立一個共享服務中心。第三步，對生產制造環(huán)節(jié)的財務管理業(yè)務進行梳理，合并總成零部件和整車環(huán)節(jié)兩個財務共享服務中心。第四步，建立整個集團的統(tǒng)一的財務共享服務中心。另外，對于稅務管理，如果涉及國家較多，不同的國家稅收政策不同，這就需要相同部分共享，不同部分就要慎重考慮。S

參考文獻：

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【關鍵詞】集團公司；財務共享服務模式；業(yè)務流程再造

1.緒論

1.1 研究背景

隨著全球化經濟發(fā)展速度的不斷加劇，國內越來越多的企業(yè)開始走合作共贏的道路，形成企業(yè)集團化的發(fā)展模式。企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大催生了新型財務運行模式――財務共享服務的誕生。近幾年來，中石油、中興、華為、物美等國內集團型公司和許多跨國公司在華機構都實施了財務共享，目前仍有很多集團公司在積極探索財務共享服務模式的構建。中國境內企業(yè)財務共享服務正在步入快速發(fā)展階段，在未來的幾年中，可以預見大量的企業(yè)將建立財務共享服務中心。鑒于財務共享服務中心已然成為企業(yè)集團財務運行的趨勢，因此如何成功建設財務共享中心，讓財務共享中心為企業(yè)帶來正向效益將是急需考慮的問題。而這正是本文寫作的出發(fā)點。

1.2 研究意義及目的

從中興通訊成功建立財務共享中心以來，財務共享服務模式越來越受到企業(yè)集團的關注。從客觀上而言，財務共享中心為企業(yè)帶來的運行成本節(jié)約與管控水平的提高使得企業(yè)集團建立共享中心成為一個必然的趨勢。因此，財務共享服務模式的成功建設將是目前企業(yè)集團面臨的重要難題。本文從實際出發(fā)，通過對財務共享模式對企業(yè)集團的要求以及這一模式構建過程中將面臨的問題進行分析，以期對企業(yè)集團在實踐中建設財務共享中心提供參考。

1.3 論文結構

本文遵從“概念提出概念分析概念實行問題分析問題解決”的思路，對集團公司財務共享服務模式的建設進行較為全面的剖析。首先，本文分析了財務共享服務模式的優(yōu)缺點。在這一分析基礎之上，明確了企業(yè)集團實施財務共享服務模式已是必然趨勢，同時明確了實施過程中將會面臨的一些問題。其次，針對這些問題，提出了財務共享服務模式對企業(yè)集團提出的一些要求。再次，本文分析了企業(yè)集團初次構建財務共享服務模式的流程，并分析了在這一過程中將會面臨的問題并提出相應的解決對策。最后，針對企業(yè)集團建設財務共享服務模式得出了幾點結論與建議。本文旨在為企業(yè)集團在實踐中建設財務共享服務模式提供一些幫助。

2.財務共享服務模式的優(yōu)缺點分析

2.1 財務共享服務概述

財務共享服務，是指將一個企業(yè)內部不同組織中分散的財務基礎服務集中在一起，在一個統(tǒng)一的財務組織下處理有關財務數據。它是一種創(chuàng)新管理模式，以客戶需求為導向，基于市場價格和服務水平協(xié)議，為企業(yè)內部不同業(yè)務組織提供專業(yè)財務服務。其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入、效率低下、風險難控等弊端，將集團內各分公司的某些事務性的功能（如賬務處理、報表編制、會計檔案管理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本，提高風險防控水平。

2.2 財務共享模式的優(yōu)點

2.2.1 降低企業(yè)的運作成本

財務共享服務模式的本質在于將集團各公司的事務性工作匯總于共享中心進行統(tǒng)一處理，這可以有效地降低企業(yè)的運作成本。這主要體現在財務共享服務模式可以節(jié)約人工成本。通過建立財務共享服務中心，在公司業(yè)務量整體不變的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，集團各分公司的財務人員以及中間管理層的數量可以大幅削減，相應人工成本可以減少；另外集團財務共享中心的選址可以定在薪資較低的地區(qū)，這也可以減少人工成本。

2.2.2 提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率

財務共享服務模式的實施，對集團各分公司和子公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程，促進了業(yè)務流程的標準化、規(guī)范化，業(yè)務處理的流程化和專業(yè)化；同時消除了大量重復的、非增值的作業(yè)，極大地提高了企業(yè)整體運行效率。同時，財務共享中心對集團公司的所有財務數據進行匯總，統(tǒng)一分析，擁有相關子公司的所有財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，這既可以有效便捷地跨地域、跨部門整合數據，又可以制衡內部權力，從而提高集團管控水平。

2.2.3 支持企業(yè)管理決策

財務共享服務模式的建立，能夠有效地支持企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略。財務共享服務模式能夠使得管理人員將注意力集中在公司的核心業(yè)務上，而將其他輔助功能通過共享中心提供的服務完成。這一模式使得管理層從繁雜的非核心業(yè)務上解放出來，從而為公司更好地創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或者收購其他公司時，財務共享服務模式能快速、有效的為新建的子公司提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最優(yōu)配置。

2.3 財務共享模式的缺點

2.3.1 巨額的前期投入資本

財務共享服務模式可以有效降低企業(yè)的運行成本，但是應該看到，財務共享不僅是一種優(yōu)化，更是一種變革，而任何變革都是需要付出成本的。企業(yè)集團實行財務共享模式，必須有與之相匹配的信息化系統(tǒng)，信息化系統(tǒng)的更新和替換將是實行財務共享服務模式必不可少的一項成本，而且這項成本是巨大的，甚至比新系統(tǒng)新模式在初期節(jié)約下來的成本還高。另外，財務共享服務模式也會增加集團內部之間的溝通成本。

2.3.2 存在系統(tǒng)性和和合規(guī)性風險

在財務共享服務模式下，財務工作高度集中、各個業(yè)務環(huán)節(jié)的關聯(lián)性大大增加，這種高度集中的管理模式使得企業(yè)集團對于流程、系統(tǒng)的依賴性大大提高，因此在整個數據鏈的單一業(yè)務環(huán)節(jié)出現錯誤，則會對整個數據流造成影響，從而放大整體信息失真的風險。

2.3.3 人員流失率提高

財務共享服務模式將集團內部大量重復、冗余的工作全部集中到共享中心進行處理，這在提高運行效率的同時，也將大幅削減集團各子公司的財務人員和中間管理人員，這必然帶來人員流失。

2.3.4 員工的職業(yè)發(fā)展受阻

財務共享服務模式下，企業(yè)集團的工作高度細分，這使得對于員工個體而言，其業(yè)務處理范圍過窄，從短期來看，極大地加快了業(yè)務處理速度，但從長期來看，對于個人和企業(yè)集團都會帶來不利的影響。對于個人而言，由于工作內容過于單一，視野和工作能力范圍都將受到限制，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，從而降低了工作積極性，這對員工自身和企業(yè)集團都是不利的。

3.財務共享服務模式對集團的要求

實證研究表明，財務共享服務對企業(yè)績效的影響表現在三個方面：延遲效應、區(qū)別效應和短期波動效應。對中興通訊財務共享服務模式進行案例研究，研究表明集團財務共享服務使得中興通訊財務處理效率提高，財務處理成本降低，資金管理集中度提高，而且能夠有效控制資金活動。這表明對于具體的公司而言，財務共享服務模式對集團公司產生的效益有區(qū)別，并非任何的集團公司都適用財務共享這一模式。集團公司構建財務共享俯臥模式要取得正向的經濟效益，應該滿足以下幾點要求。

3.1 對集團內部環(huán)境的要求

財務共享服務模式對集團內部環(huán)境的要求主要體現在財務目標與戰(zhàn)略目標的一致性以及集團各級企業(yè)的思想認識需要統(tǒng)一且認同財務共享管理的理念。共享模式的選擇，與企業(yè)集團自身發(fā)展要求和定位直接相關，因此財務貢獻模式的實施首先要適應企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變需要各級公司管理層、基層負責人和業(yè)務操作人員強有力的支持。集團成功實施財務共享，有賴于企業(yè)集團所有員工的共同支持。

3.2 對集團信息化的要求

財務共享的實施，很大程度上依賴于企業(yè)的信息化水平。財務集中核算的目標是將集團內各公司的會計核算業(yè)務集中處理，以達到規(guī)模效應從而降低運行成本。要將這些分散的數據進行集中處理，需要信息的及時、準確地傳輸到共享中心，這一過程有賴于強大的信息系統(tǒng)才能得以實現。因此，企業(yè)集團要想建設財務共享服務模式，需要有與之相適應的信息化系統(tǒng)進行支撐，這就對企業(yè)信息化水平提出了較高的要求。

3.3 對集團業(yè)務流程的要求

財務共享中心對集團事務性工作的集中處理，本質上有賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化。統(tǒng)一的、標準化的會計核算規(guī)則與業(yè)務處理流程，是成功實施財務集中核算的關鍵。因此，實施財務共享，前提是需要對企業(yè)集團的業(yè)務流程進行優(yōu)化，達到統(tǒng)一化、標準化處理的目的。這也就意味著對于多元化發(fā)展的集團公司，不相融合、無法整合的業(yè)務難以實施財務共享。企業(yè)集團需要根據自身的業(yè)務特點進行有針對性地整合實施財務共享服務模式。

3.4 對集團財務人員的要求

財務共享服務模式的成功實行，對集團財務人員提出了新的要求。一方面，由于共享服務中心模式下整個財務流程被重新規(guī)劃并建立了統(tǒng)一的標準，因此財務工作進行了高度細分，相應地財務人員的專業(yè)性要求提高。另一方面，財務人員應該樹立全局意識，從企業(yè)戰(zhàn)略的角度開展各項財務工作，將財務共享中心建設成學習型組織，全面提高財務人員素質和財務團隊的綜合業(yè)務能力。

4.財務共享服務模式構建流程――財務流程再造

企業(yè)集團財務共享服務構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。企業(yè)財務流程重組的框架設計主要可分為組織架構調整、優(yōu)化業(yè)務流程、共享企業(yè)數據三個方面。

4.1 調整組織架構

在會計業(yè)務流程重組過程中，要將會計業(yè)務相關的非財務人員吸納進來，讓他們都參與到財務流程中來，打破傳統(tǒng)金字塔式的管理組織結構，建立新型的流程型組織，借助流程串聯(lián)各部門員工，統(tǒng)一各方利益，減少各種摩擦。各分子公司可在集中的要求下，統(tǒng)一調整現有財務業(yè)務，并將簡單事務性的會計核算工作向集團集中，將財務權限上收，縮減地方財務人員編制。

4.2 優(yōu)化業(yè)務流程

財務共享框架下，企業(yè)財務流程重組要求在企業(yè)經營戰(zhàn)略目標統(tǒng)一的前提下，梳理改造企業(yè)業(yè)務的整體流程，將企業(yè)財務流程與其它業(yè)務流程充分融合，避免流程間重復工作的產生。在充分融合的基礎上，建立合理的模塊聯(lián)動機制，提升企業(yè)的核心競爭力?！百M用報銷”、“應付賬款”、“總賬”、“應收賬款”、“資金結算”和“財務報告”是財務共享服務中心建設過程最易納入，且最具代表性的流程。

4.3 實現信息集成，數據共享

首先，企業(yè)要統(tǒng)一核算標準、制定操作規(guī)范，為實現數據的統(tǒng)一控制打下基礎；其次，打破企業(yè)各部門的界限，利用信息系統(tǒng)的強大處理工具和網絡工具，使各項業(yè)務發(fā)生點成為會計信息的收集點，并在業(yè)務發(fā)生的同時通過系統(tǒng)預置的會計參數，自動生成各項會計憑證和財務報表，對分散的數據進行集中控制，避免數據冗余和不完整情況發(fā)生，實現以業(yè)務為導向的財務業(yè)務一體化的信息處理過程。

5.財務共享模式建設過程中的問題及解決對策

5.1 業(yè)務流程優(yōu)化受阻，業(yè)務處理標準化難以實現

財務共享服務模式的實現依賴于企業(yè)集團業(yè)務流程的優(yōu)化，通過優(yōu)化業(yè)務流程使得業(yè)務處理統(tǒng)一化、標準化。但是，隨著企業(yè)集團多元化經營的不斷加劇，各種業(yè)務之間難以有機整合，業(yè)務流程優(yōu)化受阻，這直接會導致財務共享的失敗。

5.2 企業(yè)集團信息化水平不高，財務共享難以實現

財務共享模式實現的前提是信息及時、高效傳遞和處理，這必須基于強大的信息化水平。一旦信息化程度無法達到財務共享的要求，不僅會造成數據紊亂，還會直接影響整個數據的傳輸。信息化水平不高的情況下實施財務共享，不僅不能提高企業(yè)的運行效率，甚至會嚴重阻礙企業(yè)的正常運營。

5.3 財務人員職業(yè)發(fā)展受限，工作積極性下降

建立財務共享服務模式的缺點之一是財務人員和中間管理人員的流失率大幅提高，財務工作高度細化導致財務人員工作范圍過窄，視野受到限制，這使得財務人員的職業(yè)發(fā)展受限，進而工作積極性下降。

5.4 解決對策

針對業(yè)務流程優(yōu)化過程中遇到的問題，集團在實施財務共享之前，應該提前確定好財務共享的實施范圍。集團各公司實現財務共享，這并不意味著集團所有的業(yè)務都適合納入到財務共享服務模式的范疇。財務共享服務的實施范圍應從集團實際出發(fā)，根據業(yè)務特點進行確定。

集團進行財務共享服務模式的構建，要選擇恰當的時機。集團實行財務共享，不僅對流程是一種優(yōu)化，更是一種組織結構的變革。這既需要集團內部上下一致支持這項改革的實行，又需要集團做好改革的充分準備，如信息化水平已經達到了適當的水平。因此，財務共享服務模式的構建，決不是一蹴而就的，而是需要集團做好各項準備工作，循序漸進、一步一步推行。

集團實施財務共享服務的同時，要同時為財務人員建立一套與之相適應的績效激勵機制，要重視員工的職業(yè)發(fā)展和團隊穩(wěn)定性，不斷開拓員工的業(yè)務視野，做到“吸引人才、培訓人才、激勵人才和留住人才”。

6.結論與建議

財務共享服務模式能夠降低企業(yè)的運作成本、提高集團管控水平與企業(yè)整體運行效率、支持企業(yè)管理決策等諸多優(yōu)點，迎合了企業(yè)集團管理的需要。與此同時，財務共享服務模式的構建是一項復雜的工程，在建設過程中會不可避免地會遇到一些問題，包括建設過程中的難點以及實施后的缺陷。這就要求集團做出財務共享模式構建這一決策時，應相應的做好各項準備工作，包括集團內部上下思想統(tǒng)一、合理選定財務共享的范圍、實施財務共享的時機等。財務共享服務的形成不是一蹴而就，而是需要企業(yè)上下一心，循序漸進，自然而然的一種結果。

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【關鍵詞】共享服務模式；財務管控服務；管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESSFUNCTION）集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業(yè)的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創(chuàng)新手段。與傳統(tǒng)職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業(yè)務部門職能束縛的最新管理模式，是企業(yè)降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業(yè)已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業(yè)正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業(yè)模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環(huán)境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環(huán)境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環(huán)境與國外的經濟和社會環(huán)境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業(yè)活動提供的法律環(huán)境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業(yè)集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業(yè)集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業(yè)制度因素

現代企業(yè)制度是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形態(tài)，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。但在中國尚為年輕的集團企業(yè)中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業(yè)運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區(qū)。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業(yè)多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執(zhí)行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。任何一項業(yè)務戰(zhàn)略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業(yè)集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執(zhí)行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰(zhàn)略層面、還是中層管理層面，都存在著執(zhí)行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執(zhí)行所有流程，是企業(yè)集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監(jiān)管。

除此之外，由于中國還處在發(fā)展、變革中的經濟環(huán)境中，許多經濟環(huán)境還不十分完善，中國集團企業(yè)在生存和發(fā)展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業(yè)必須根據自身所處的生存環(huán)境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發(fā)展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業(yè)的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略（包括財務戰(zhàn)略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險?；谶@樣的背景，中國的集團企業(yè)中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業(yè)所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業(yè)，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業(yè)務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統(tǒng)之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業(yè)的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執(zhí)行集團財務戰(zhàn)略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業(yè)集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業(yè)集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環(huán)境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創(chuàng)建成本。

（一）財務共享管控服務的業(yè)務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業(yè)原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業(yè)部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監(jiān)督、預算核準等）和會計工作集中在營業(yè)部，區(qū)域管理總部負責預算控制、抽樣監(jiān)督、審批管理；總部則只能從規(guī)則、制度和組織規(guī)模上進行控制。這樣，各個營業(yè)部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業(yè)，而這些作業(yè)都由營業(yè)部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業(yè)部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業(yè)務部門無法實施有效的監(jiān)控和業(yè)務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業(yè)部的財務權限上收，在區(qū)域管理總部設置派出機構，統(tǒng)一處理審查、記賬、支付、監(jiān)督、報表及核對等基礎性會計作業(yè)，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業(yè)部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業(yè)部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統(tǒng)一，也使得總部的原業(yè)務監(jiān)督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執(zhí)行控制和執(zhí)行效果分析上。此外，由于一線業(yè)務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業(yè)務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態(tài)的業(yè)務過程數據被記錄在中心服務器中。業(yè)務監(jiān)控環(huán)節(jié)由兩級審批或核準構成，一級是主管區(qū)域的業(yè)務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業(yè)務一線對業(yè)務規(guī)則和戰(zhàn)略理解不一致或人為更改帶來的執(zhí)行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業(yè)務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業(yè)務動態(tài)。（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監(jiān)管只能通過報表和舉報發(fā)現問題后，才能形成監(jiān)管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環(huán)節(jié)，總部根本無法實時監(jiān)控，更加難以獲得準確的動態(tài)信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業(yè)的資金全流程監(jiān)控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優(yōu)惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況?？梢酝ㄟ^共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統(tǒng)一資金管理與監(jiān)控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監(jiān)督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性?，F代集團企業(yè)財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業(yè)的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區(qū)域、營業(yè)部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監(jiān)控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執(zhí)行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續(xù)費用。同時，總部可以實時監(jiān)控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統(tǒng)實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業(yè)部，各自設立財務部門，現在僅在23個區(qū)域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業(yè)部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業(yè)務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業(yè)部）=59664（小時）?，F在，由于基層業(yè)務取消，這六萬小時的工作量因此節(jié)省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節(jié)省薪酬支出30×59664=1789920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰(zhàn)略決策和執(zhí)行的質量。

由此看來，中國的集團企業(yè)由于運行的環(huán)境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發(fā)揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業(yè)的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現。

【主要參考文獻】

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關鍵詞：航空集團公司；財務集中管理；共享式；模式構建；財務共享 文獻標識碼：A

中圖分類號：F275 文章編號：1009-2374（2016）33-0153-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.075

1 概述

全球化經營背景下，航空集團公司要實現低成本、高效率，優(yōu)化資源配置，財務管理必須轉型，目前已有越來越多跨國經營的企業(yè)財務管理轉型為財務共享、財務集中管理模式，世界500強公司中90%企業(yè)已實施了財務核算集中。

2 共享式財務集中管理概念

財務集中管理是借助現代網絡技術和通信技術，以公司戰(zhàn)略目標為導向，在實現核算辦法、報告制度、管理規(guī)定三統(tǒng)一的前提下，開展的財務集中核算，資金集中收付，預算、債務、資產集中管理，實現數據綜合分析，信息共享的財務管理模式。按照組織構架不同，財務集中管理可分為三種模式，分別是共享式、資源式和跟隨式，共享式是把各個分支機構的核算、結算活動集中起來，通過建立財務共享服務中心的模式進行運作，以減少在這些活動上投入人力資源與管理成本；資源式將大部分財務職能構建在母公司，使母公司因其能力（資源）優(yōu)勢而增強對成員單位的紐帶聯(lián)系；跟隨式是指公司的計劃、預算、財務分析的集中程度完全跟隨業(yè)務決策權結構，即如果分支機構投資決策權被取消，那么投資決策分析也只能隨之取消。

3 航空集團公司實施共享式財務集中管理的必要性

3.1 民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃的需要

民航“十三五”發(fā)展規(guī)劃中要求航空公司在“十三五”期間積極拓展國際航線網絡，重點開辟和發(fā)展中遠程國際航線，同時鼓勵有實力的客、貨運航空公司開拓國際市場，成為能夠提供全球服務的國際航空公司。按照這一規(guī)劃，國內航空集團公司在“十三五”期間將獲得更多的國際發(fā)展機遇，網絡布局將遍布全球，規(guī)模擴張速度加快，資金需求量將會超過“十二五”，財務管理更加困難。通過共享式財務集中管理，將有利于實現集團內資本有效運營，提高資金使用效率，更便于對外開展籌融資，為航空集團公司規(guī)模化、國際化、網絡型發(fā)展提供資金保障，同時也可以避免集團規(guī)模擴張，造成的財務部門重置，信息冗余，效率低下。

3.2 航空集團公司內部整合的需要

國內航空集團公司發(fā)展到今天，幾乎都經歷了聯(lián)合重組的整合。通過整合，航空集團公司規(guī)模擴大，管理層級增多，但公司文化卻未隨著整合實現融合，集團內部有的公司仍保留著原公司的文化。隨著集團發(fā)展，成員公司間的文化差異逐漸加劇，造成的運行效率低，決策得不到有效執(zhí)行，資源調配困難，阻礙集團進一步發(fā)展。通過共享式財務集中管理，統(tǒng)一管理規(guī)定，統(tǒng)一資金支付，統(tǒng)一核算、報告，在強化集團目標的同時注重各層級財務管理職能合理分配，保障業(yè)務單位協(xié)同發(fā)展，通過財務流程變革，促進集團企業(yè)文化變革，更好地實現整個集團的融合發(fā)展。

3.3 實現低成本競爭優(yōu)勢的需要

在航空自由化的背景下，國內航空集團公司不僅要在國內面對激烈競爭，同樣需要與世界航空巨頭同臺競技，競爭中如何取勝？唯有不斷打造自身的成本競爭優(yōu)勢。共享式財務集中管理通過強化信息共享，預算、資產、債務等集中管理，形成管理聚合效應，進一步降低集團運營成本，為航空集團公司打造成本競爭優(yōu)勢。

4 航空集團公司實施共享式財務集中管理的可行性

4.1 航空集團公司集權式管理為共享式財務集中管理提供了制度保障

國內航空集團公司均以航空運輸為核心產業(yè)，同時以航空運輸相關產業(yè)開展產業(yè)布局，航空子公司在航空集團公司中具有核心地位，航空集團公司與航空子公司保持著緊密的生產關系。航空子公司在經營上完全受控于航空集團公司，航空集團公司對航空子公司實行的是集權式管理。母子公司間的集權管理模式為財務集中管理奠定了制度基礎，使共享式財務集中管理在制度制定上、人力資源調配上有據可依。

4.2 信息化建設、現代網絡技術和通信技術為財務集中管理提供了技術支持

ERP系統(tǒng)（Enterprise Resource Planning，公司資源計劃）、OA平臺（Office Automation System，辦公自動系統(tǒng)平臺）各類信息系統(tǒng)在航空集團公司的普遍應用以及移動互聯(lián)網、云計算、大數據、物聯(lián)網等先進通信技術與民航業(yè)結合形成的新型的“互聯(lián)網+航空”業(yè)態(tài)，將為航空集團公司建立共享式財務集中管理提供技術支持。創(chuàng)建共享式財務集中管理模式，其中重要的一環(huán)就是創(chuàng)建集團內部的FSSC（Financial Shared Service Center，財務共享服務中心），FSSC是通過網絡為分布在不同國家和地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的財務共享服務。航空集團企業(yè)現有的信息平臺、網絡通信基礎都將為創(chuàng)建FSSC提供技術支持。

4.3 航空集團公司近年的財務管理變革與創(chuàng)新為財務集中管理提供了管理基礎

近些年，全面預算管理、績效管理、投資管理、風險管理、標桿管理等創(chuàng)新管理模式陸續(xù)被國內航空集團公司運用，這表明國內航空集團公司已經開始從傳統(tǒng)的財務分散管理向財務集中管理轉型，也預示出財務管理轉型方向：信息化、集中化。但單純地將某一項財務職能集中，并不能完全解決財務管理效率低下、成本高、財務信息質量差的全部問題，共享服務概念應運而生。共享式財務集中管理正是基于國內航空集團公司現有財務集中管理水平，突出共享服務的新型財務集中管理模式。

5 航空集團公司共享式財務集中管理模式構建

5.1 在集團內部構建FSSC

構建FSSC集團公司財務組織將發(fā)生重大變革，需要將集團下屬成員單位財務部門的日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等職能剝離出來，集中到FSSC，同時集團下屬成員單位的相應財務崗位被取消。具體到航空集團公司，如何構建FSSC呢？筆者認為針對國內航空集團公司機構設置特點，可以將航空公司現有的結算中心改造成FSSC。由于民航運輸的特點，各航空公司之間一直存在著業(yè)務關系，由此需要相互結算各自應得收入，也就是開展票證結算，為了準確核算收入，管理應收賬款，航空公司普遍設立了專門的財務機構――結算中心來履行這一職責。隨著民航業(yè)的發(fā)展，電子客票全面推行，各種收入系統(tǒng)、數據分析系統(tǒng)的上線，航空公司的結算中心已完成了由分散到集中的轉型，結算核心業(yè)務已全部集中于公司總部所在的結算中心，分子公司、營業(yè)部、分支機構結算業(yè)務科室只負責數據的收集、錄入，結算中心通過設立業(yè)務質量考核管理對整個結算業(yè)務開展質量考核，同時建立商務數據倉庫，負責公司內收入信息共享?？梢哉f目前航空公司結算中心就是一個共享中心，所以航空集團公司構建FSSC，只需要將現有結算中心的財務職能進行擴展，對原有的質量考評、信息共享功能進行強化就可以實現。具體來說，可以在現有結算中心組織機構基礎上增加資金管理、會計核算、報表編制部門，實現日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制等會計職能，分子公司、營業(yè)部、分支機構設立專門崗位通過影像系統(tǒng)、條碼系統(tǒng)進行信息收集、傳遞，同時取消日常財務報銷、審核、會計核算、報表編制財務崗位。新構建的FSSC還應將原結算中心的質量考評和信息共享覆蓋至FSSC全部業(yè)務職能。

5.2 重塑財務組織結構

完成FSSC組建，從集團總部財務集中管理需求出發(fā)，還需要將原有的各級財務組織進行重塑，在集團總會計師的直接管理下組成與FSSC并行的兩個部門：戰(zhàn)略財務部、業(yè)務財務部。戰(zhàn)略財務部：服務于公司戰(zhàn)略規(guī)劃，行使參謀中樞的職能，其財務人員在集團總部層面參與公司經營管理并提出戰(zhàn)略決策支持，策劃戰(zhàn)略的推進和落實。業(yè)務財務部：支持集團成員單位的業(yè)務價值評價，其財務人員擔任業(yè)務單位合作伙伴的角色，深入一線業(yè)務單元提供培訓、咨詢、決策支持等服務，協(xié)助其提升經營管理能力，促進公司戰(zhàn)略目標和經營計劃的達成。目前，航空集團公司財務機構分為四個層級，分別是總會計師-集團公司財務部-股份公司財務部-分子公司、基地、駐場單位財務部，財務職能按照會計業(yè)務、管理會計、內部控制、組織建設四大板塊劃分共包括27項職能，具體如下：

航空集團公司采用共享式財務集中管理模式后，財務機構重新構建為兩個層級即總會計師-FSSC、戰(zhàn)略財務部、業(yè)務財務部，各項財務職能在三大部門的劃分具體如下：

5.3 建立集成財務系統(tǒng)

IT技術是實現共享式財務集中管理的重要角色，航空集團公司要建立共享式財務集中管理模式，必須利用先進的IT技術對內部管理系統(tǒng)進行集成，形成集成財務系統(tǒng)。集成財務系統(tǒng)的核心系統(tǒng)主要有三項：ERP系統(tǒng)、網絡報銷系統(tǒng)、銀企直聯(lián)。ERP系統(tǒng)、銀企直聯(lián)已在航空集團公司運用，急需解決的是配套網絡報銷系統(tǒng)。為了實現整個集團的財務系統(tǒng)集成，網絡報銷系統(tǒng)的設計原則應基于以下兩點：一是前置化原則，指數據的采集點前移至業(yè)務端；二是建立數據倉庫原則，由于財務系統(tǒng)眾多，通過建立數據倉庫，打通系統(tǒng)間的接口，確保核算、控制、決策支持均以一個源頭取數，保證數據一致性。國內中國移動自主研發(fā)了網絡報銷系統(tǒng)，目前系統(tǒng)可以實現：不間斷業(yè)務處理；報銷單審批的短信提醒和到賬提醒；根據對應規(guī)則自動生成會計憑證；便捷的查詢狀態(tài)；條形碼檢索；與辦公OA系統(tǒng)、ERP、合同、預算、結算系統(tǒng)無縫連接等功能。航空集團公司可借鑒、參考。

5.4 優(yōu)化核心業(yè)務流程

共享式財務集中管理模式將共性的、重復的、標準化的業(yè)務都集中到了FSSC，將戰(zhàn)略管理歸屬總部財務，業(yè)務支持分屬于分子公司財務，原有財務組織形態(tài)發(fā)生了重大變革，那么相應財務業(yè)務流程也需要再造。而業(yè)務流程的再造重點理順FSSC在提供共享服務的過程中的“三流”：實物票據的實務流、電子單據的信息流、資金結算的資金流。如何保證“三流”在成員單位和FSSC之間的同步，是提高業(yè)務處理效率，實現信息共享的關鍵點。對于“三流”的流程優(yōu)化，民航集團公司可以借鑒中興通訊的經驗。中興通訊在設計流程時增加了條形碼識別和控制財務審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證“三流”同步：業(yè)務單據通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據攜帶條形碼形成新的實務流，實務流通過網絡跨越時空實時傳遞到審核崗位；FSSC工作人員根據網絡電子單據和影像系統(tǒng)的實務單據進行雙屏審核；一旦審核通過資金結算和歸檔同步

完成。

6 結語

本文以共享式財務集中管理理論為基礎，結合中興通訊、中國移動構建FSSC實例，探討在民航集團公司構建共享式財務集中管理模式，從實際操作上看，對航空集團財務管理變革具有一定參考價值。航空集團公司雖屬服務性行業(yè)，但安全管理要求高，集團內部層級復雜，在集團全面運用共享式財務集中管理模式還需要進行更廣泛、更深入的研究。

參考文獻

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關鍵詞：財務共享服務中心；企業(yè)財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業(yè)集團內支持性、重復性、操作性強等業(yè)務職能的半自主式業(yè)務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節(jié)約成本、創(chuàng)造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統(tǒng)一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業(yè)務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業(yè)的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業(yè)化的分工，員工的工作具體化，發(fā)揮其中的規(guī)模優(yōu)勢以及協(xié)同效應，從而提高各企業(yè)的工作效率。運用電腦信息系統(tǒng)提升企業(yè)業(yè)務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業(yè)務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統(tǒng)的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節(jié)約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業(yè)的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業(yè)務發(fā)展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業(yè)的工作效率更上一層樓，也使得各業(yè)務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業(yè)務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業(yè)務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業(yè)務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業(yè)務的發(fā)展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業(yè)實體來經營，在服務好企業(yè)內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發(fā)：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業(yè)其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業(yè)財務系統(tǒng)的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發(fā)展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業(yè)務流程規(guī)劃

流程規(guī)劃包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環(huán)節(jié)。對于前兩個環(huán)節(jié)，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節(jié)點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發(fā)展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業(yè)務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內外部現有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協(xié)議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業(yè)未來財務發(fā)展的主要方向，企業(yè)應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業(yè)在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

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[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

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關鍵詞：財務管理；模式；財務共享中心

中圖分類號：G647　文獻標志碼：A　文章編號：1009－4156(2011)03－150－03

財務共享服務(Financial Shared Service Center，簡稱SSC)并不是一種全新的概念。共享服務中心按照企業(yè)中的各項職能劃分，設立電腦系統(tǒng)(IT)共享服務中心、人力資源(HR)共享服務中心、財務共享服務中心、采購共享服務中心、供應鏈共享服務中心等。福特公司是世界公認的第一個設立SSC的企業(yè)，20世紀80年代初其就在歐洲建立了財務共享服務中心。90年代初期，惠普、道爾、IBM和Allied Sig－nal公司也相繼采用財務共享服務。目前，道達爾油、BP，諾華公司(Novartis)、阿蘇克一諾貝爾(Akzo－Nobel)、拜耳、陶氏化學、科勒、巴斯夫(BASF)等全球500強企業(yè)都在中國設有亞太區(qū)共享服務中心。國內大型企業(yè)如海爾集團、長虹集團、中國網通、中興通訊等也建立了財務共享服務中心管理模式。根據埃森哲公司(Accenture)在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30％的財務運作成本。財務共享服務的出現改變了財務工作的面貌，無論在財務工作的內容、服務方式方面，還是在財務工具的運用及財務在企業(yè)中所處的位置方面。

一、財務管理方式的比較

1.傳統(tǒng)財務管理

傳統(tǒng)的財務管理模式通常按內部需要、外部需要及結算需要分成三塊，如果集團公司或跨國公司下屬很多的子公司、分公司的話，下屬子、分公司也基本上根據業(yè)務內容的多少及其復雜程度也做同樣的職能劃分。在傳統(tǒng)財務管理模式企業(yè)的擴大與發(fā)展導致它需要越來越多的財務人員，而這些財務人員在費用收入、支出、員工報銷、資產折舊核算、薪金支付、憑證錄入等方面都做著相同的、重復性的工作，唯一的區(qū)別可能僅是處理的時間、地點不同而已。

2.財務外包服務

財務外包服務(Financial Outsourcing)，也是近年來發(fā)展較快的一種財務管理模式，節(jié)約成本是促使這種管理模式產生的直接原因。企業(yè)將總賬核算、往來賬款管理、工資核算、固定資產管理、報表系統(tǒng)、納稅申報等模塊中企業(yè)不擅長管理、基礎而又附加價值低的部分外包給那些在該方面居于行業(yè)領先水準的專業(yè)機構代為處理，如將財務資金管理外包給銀行等金融機構管理，將應收賬款包給收賬公司去管理，將票據處理外包給會計公司管理等。財務外包可以使企業(yè)集中力量于其核心財務管理事務，有助于強化公司治理能力，改進效率。近年來，外包的發(fā)展也逐漸從業(yè)務處理型外包轉向決策支持型外包，這表明財務外包業(yè)務并不單純強調分割的業(yè)務操作，開始注重各財務模塊的連接，從而為發(fā)包方的財務決策提供支持。財務外包雖然能夠彌補傳統(tǒng)財務管理模式的不足之處，但也存在諸多風險，如企業(yè)內部信息、商業(yè)機密外溢所造成的風險，企業(yè)自身喪失了財務管理能力全面提升和改善的機會，因與第三方的溝通及信息傳遞環(huán)節(jié)增多可能導致溝能不暢、時效性差，從而影響服務的質量。對于跨國公司的離岸型外包，因各國的財務準則、法律標準、文化等存在差異，對接包公司的能力有較高要求，如不能合理地處置，可能會使企業(yè)財務活動無法正常地進行，從而對其核心競爭能力提升反而會起到負面的作用。所以財務外包對企業(yè)來講是一種“快速瘦身”方法，為實現短期目標可為之；但如果對其未來的核心控制能力有舉足輕重的影響，就不宜實施外包的策略。

3.財務共享服務

財務共享服務(Financial Shared Service)，是在信息及網絡技術發(fā)展基礎上形成的一種創(chuàng)新型財務管理方式，企業(yè)集團將下屬各業(yè)務機構所有與財務會計處理有關的工作，或將不同國家、不同地點重復的、業(yè)務量較大、附加價值較低的會計業(yè)務集中到一個共享服務中心來進行處理。與財務外包模式相比，共享服務中心仍屬于企業(yè)集團內部，它服務于企業(yè)內部，采用企業(yè)通用的一種語言，為內部客戶提供專業(yè)、標準化的高效服務，可有效地克服外包模式的不足；又可彌補傳統(tǒng)財務管理模式中的財務職能重復投入而帶來的運營效率低下的弊端，標準化的服務還可保證會計記錄的統(tǒng)一性、規(guī)范性，通過市場運作的機制，通過提供服務來創(chuàng)造價值，使用其服務的業(yè)務單位需要支付服務費用，改變了傳統(tǒng)模式中財務部屬于后勤、屬于非價值創(chuàng)造部門的觀念，企業(yè)集團的財務部門則專注于集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等戰(zhàn)略性的財務管理。

二、構建財務共享中心的目的和意義

構建財務共享服務中心的目的是為了整合專業(yè)資源、降低運營成本、提高運作效率和財務管理水平、提供優(yōu)質服務。

1.集中服務，降低成本

在傳統(tǒng)財務管理模式下，各地分公司都設有自己的財務部門，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統(tǒng)，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心模式下，大量人力資源及人力成本被節(jié)約，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環(huán)節(jié)。比如應付賬款一項，對中國、美國、新加坡的分公司處理業(yè)務內容及方式都是一樣的，一個財務人員就不需要了解一個國家的全套賬目處理的方法，而只需要處理某幾個國家的應付賬款一項。這有些類似工業(yè)化的流水線，將全套賬務處理拆分成獨立處理的模塊，這種集中服務有利于資源的集中，從而形成規(guī)模效應，在規(guī)模中實現效益的同時降低了成本。

2.服務專業(yè)化和標準化

財務共享服務中心通過集中服務，建立統(tǒng)一的服務標準和流程，廢除冗余的步驟，利用專業(yè)分工提供專業(yè)服務，減少和避免以前分散在各業(yè)務單元中的財務部門因會計處理業(yè)務工作標準不統(tǒng)一造成的偏差，保證了業(yè)務處理的準確性和可靠性。所有的服務也可以采用量化的計算，如每月平均處理憑證數量、處理業(yè)務單位的查詢所花費用時間、平均單筆會計記賬的成本、應收賬款的平均收款周期、開票失誤率、平均服務請求響應時間等，從而制定合理激勵制度，有助于員工的績效考核，提高服務的質量。

3.提高效率，聚焦戰(zhàn)略

共享財務服務中心集中了相關子公司的所有財務數據，因此數據匯總、分析不再費時費力，集團如新建立子公司或收購其他公司，中心也可隨時為新公司提供服務，從而促使企業(yè)戰(zhàn)略實施更迅速。企業(yè)整合能力大大提升。隨著共享中心服務的日趨成熟，也可以發(fā)展成向外界提供商業(yè)化有償服務的獨立公司，獲得利潤。

三、信息技術發(fā)展對財務共享服務中心建立的影響

實施財務共享服務，信息技術是基礎，因為效率的提高是建立在網絡信息之上的。只有當應用信息技術能實現數據集成，使跨地域的遠程服務與支持成為可能時，共享的管理模式才可能產生，所以說財務共享服務是順應科技發(fā)展，是由信息網絡技術推動產生的。目前在財務共享服務中心廣泛采用的技術包括財務處理系統(tǒng)(以SAP和Oracle的ERP系統(tǒng)為代表，國內用友及金蝶也有類似服務系統(tǒng))、財務票據信息管理系統(tǒng)、網絡報銷系統(tǒng)、網上銀行與銀企互聯(lián)等。這些技術的應用不僅消除了會計事件發(fā)生與核算之間的空間距離，而且還消除了會計核算中存在的時間沖突，即一張憑證不能多人同時處理。

Enterprise Resource Project，即我們常稱的ERP系統(tǒng)，對大量規(guī)范業(yè)務的計量都可以在初始化中加以設置，自動生成相應的憑證，記錄工作可由系統(tǒng)自動完成，計算和報告中的大部分工作也能通過系統(tǒng)設置而自動完成。另外，ERP系統(tǒng)的集成保證了會計信息的相關性、可靠性，保障了財務管理所需信息的質量。系統(tǒng)的實時性又保證了會計信息的及時性。

財務票據信息管理平臺系統(tǒng)，如富士施樂的FAS財務管理服務，可以將實物票據E化，并根據時間、供應商名稱、內容等核心信息設定檢索關鍵字，存入數字化管理平臺，系統(tǒng)為每張發(fā)票生成相應的電子憑證后，便進入財務審批流程。電子化的發(fā)票歸檔后，可以實現便捷的管理并隨時隨地進行查詢，并和電子報賬系統(tǒng)對接，實現多人同時調閱一份憑證，異地借閱，且后期數據存儲至影像檔案系統(tǒng)作為電子檔案管理，從而將發(fā)票作為一種資源共享起來。

網絡報銷系統(tǒng)是從ERP模塊衍生出來的，是共享服務中心的一個熱點。報銷環(huán)節(jié)所涉及的人員最為廣泛，發(fā)生的頻率也最高，是導致財務審核的工作量巨大的一個主要因素，并且這個環(huán)節(jié)對時效和滿意度的要求也頗高。網上報銷系統(tǒng)不受時間和地域的限制，它實際上是一個信息收集平臺，實現了報銷流程的E化，所有的費用支出、業(yè)務審批都可以通過網上報銷系統(tǒng)，從而實現收集數據、規(guī)范數據、完成數據的共享和集成，當費用審批完成后，與該筆費用相關的所有信息同時進入資金賬務系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、銀行接口系統(tǒng)，極大地提高了財務核算的效率。

四、財務共享服務中心處理流程

企業(yè)財務管理，包括固定資產的管理、存貸管理、總賬、財務報告、財務支付和財務收款等多個流程，并不是所有的流程都適用于共享服務。通常企業(yè)會選擇交易量高、重復頻率大、占用人力資源多、處理過程中文件密集、且處理過程容易制定標準化操作流程的環(huán)節(jié)作為共享服務中心的服務內容。據統(tǒng)計顯示，企業(yè)有70％－80％的交易量集中在財務支付和財務收款上，合同、發(fā)票、訂單、收貨記錄等附助的文件量也最多，這些文件在企業(yè)中一般都是以紙質方式存在，這些紙質文件在支付及收款前都會歸攏到財務部門進行相關的處理。所以，企業(yè)財務共享受中心通常將其服務內容集中在財務核算業(yè)務方面，主要有應收賬款服務、應付賬款服務、資產管理服務以及費用支付服務(報銷)。

我們以應付管理為例來看一下共享服務中心是如何提供服務，完成相應環(huán)節(jié)的會計處理的。應付業(yè)務流程(AP)是共享服務中實施最為普遍的業(yè)務流程，主要解決公司外部供應商的貨款支付、供應商查詢、信用管理等服務，在系統(tǒng)上主要通過供應商管理系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、銀企直連系統(tǒng)、電子檔案管理系統(tǒng)的支持來實現。應付款管理流程通常分為申報、業(yè)務審批、支付賬款三大塊。

應付賬款業(yè)務帶來的付款和發(fā)票信息在進行業(yè)務處理的同時系統(tǒng)形成的記賬分錄，會通過過賬的方式進入總賬業(yè)務循環(huán)中，總賬業(yè)務作為核心和應收業(yè)務、應付業(yè)務、資產業(yè)務及費用報銷發(fā)生緊密的交互。

財務共享服務中心建立的過程實質就是對集團公司、跨國公司整體財務流程再造的過程，是將財務管理從職能部門向以客戶為導向的服務型角色轉換的過程。從項目論證、設計和構建共享服務模式到正式的實施、運營及時時更新與改善是不可能一蹴而就，需要長期規(guī)劃，并且在構建過程中仍然面臨著不少挑戰(zhàn)，主要來自于以下四個方面：

1.組織變革的挑戰(zhàn)

財務共享服務滿足了高效、多維的管理理念和目標，它是對傳統(tǒng)的分權式和集權式財務結構的融合，既避免了分權管理所造成的資源的浪費，流程與制度的繁雜；又避免了集權管理中的呆板、與實際業(yè)務分離的不足；既吸收了分權管理中以客戶為導向的優(yōu)勢，又吸收了集權管理中的規(guī)模化、標準化的優(yōu)勢。所以作為一種整合的服務，勢必也要在組織架構上進行變革。如原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發(fā)生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配。因此，在財務共享服務構建中最復雜和最困難的變革是對組織和人員觀念的轉變。

2.信息系統(tǒng)的整合

實施共享服務，信息技術是基礎。如果集團原本使用多種財務系統(tǒng)，那么必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數據庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效的貫徹落實。與外包模式相比，建立一個共享服務中心的啟動成本可能相當昂貴。

3.財務制度與操作流程的標準化

如果沒有一個統(tǒng)一的財務制度與操作流程，即使進行組織架構改革和系統(tǒng)整合，在提供共享服務過程中仍然會出現較大的風險及其控制問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準，并把制度、政策的要求切入到系統(tǒng)中去，由系統(tǒng)保證流程的順暢。因此，完善的標準與流程的制定是有效的信息系統(tǒng)整合的前提條件。此外，還要根據外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進，以保證與前端業(yè)務部門運營的實際情況相吻合。

4.共享服務中心自身的實務

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關鍵詞：財務共享服務 管理會計信息化 相關策略

隨著市場經濟體制的愈加完善，我國的財務會計改革取得了一系列的成就。但管理會計信息化的發(fā)展相對于發(fā)達國家來說卻非常滯后。而財務共享服務中心卻憑借著其諸多的優(yōu)勢，迅速在各個企業(yè)中得到了廣泛的應用。因此將管理會計信息化與財務共享服務結合起來，對我國企業(yè)的發(fā)展來說意義重大。

一、財務共享服務與管理會計信息化的基本概述

隨著經濟全球化概念的不斷深入以及信息技術的快速發(fā)展，企業(yè)集團又一次掀起了資本擴張的浪潮，然而變化多端的市場環(huán)境卻給企業(yè)集團的發(fā)展和管理帶來了很大的挑戰(zhàn)，很多企業(yè)在財務管理方面出現了嚴重問題，如財務管理效率低、管理成本高、決策緩慢、管理理念落后等，這些問題的存在，嚴重阻礙了企業(yè)集團的發(fā)展。為了擺脫這一困境，一些大型企業(yè)集團開始著手研究財務管理的相關理論，為此，作為信息化時代下的產物-財務共享服務誕生了。財務共享服務指的是將財務業(yè)務進行再造，以實現流程標準化，它以顧客需求為導向，根據市場變化情況，由共享服務中心統(tǒng)一處理，從而為外部企業(yè)和企業(yè)內部各業(yè)務單元提供專業(yè)化服務。其目的是改進財務服務質量、提高客戶滿意度、提高財務處理效率、降低成本。與傳統(tǒng)的財務管理模式相比，財務共享服務具有規(guī)范性、規(guī)模性、服務性、專業(yè)性、技術性、半自主性等諸多優(yōu)點。

管理會計工作是會計工作的重要組成部分，管理會計工作在企業(yè)規(guī)劃、執(zhí)行、控制和評價等過程中發(fā)揮著重要的作用，它是通過利用相關信息把管理與會計結合起來，把現代的科學管理方法應用到會計領域中。管理會計信息化則是把管理會計與信息技術相結合，通過利用計算機、數據管理、網絡通信等信息技術手段，來獲取會計信息，并對其進行分析和處理，以為企業(yè)單位的規(guī)劃、執(zhí)行、控制和評價等提供豐富、準確的信息。改革開放以來，隨著市場經濟的持續(xù)發(fā)展和信息技術的不斷進步，我國在會計信息化研究方面取得了不少的成就。然而由于起步較晚以及我國國情的限制，管理會計信息化水平還是和發(fā)達國家存在著很大的差距，尚未實現在各個領域的完全覆蓋。

二、財務共享服務對推進管理會計信息化有效實施的意義

信息技術是財務共享服務中心有效運行的一個重要條件，一方面，它積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面，它對我國會計新信息化的發(fā)展產生了重要的推動作用。全面推進管理會計信息化有效實施不僅是貫徹落實國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略的重要舉措，也是提高我國管理會計工作水平的有效措施。

“建立高效低成本的財務管理運作流程、制定標準化的財務制度、集中財務人員辦公”是財務共享服務中心通常所采取的將企業(yè)財務會計人員從日常繁瑣事務中解放出來的三大措施。以A公司為例，經過幾年來在財務管理方面的探索，A公司在其總公司的財物部成立了財務共享服務中心，通過電子化遠程報賬系統(tǒng)，實現了對分公司的會計財務處理、資金支付、財務報銷等事項的集中審核與辦理。為此實行財務共享后，A公司便取消了分公司的財務部，分公司除仍承擔著對外報送報表、會計檔案管理、銀行賬戶維護、稅務申報等具體工作以及執(zhí)行財經紀律、財務分析報告、預算執(zhí)行管理等財務職能外，所有報銷審核以及核算工作均由中心完成，該公司財務共享服務的實行不僅實現了財務會計人員的集中化，還引導了部分會計人員深入到分公司為其提供內部規(guī)劃、管理咨詢等服務，極大地促進了會計人員工作職能的轉變，顯著地提升了公司的管理會計水平。

會計信息化作為會計服務經濟社會發(fā)展的有力支撐，其在未來的會計發(fā)展過程中有著不可忽視的作用。而借助于管理會計信息化軟件系統(tǒng)，實施財務共享服務后，不僅可以將一些重復性的財務業(yè)務簡單化、流程化、標準化，降低企業(yè)的財務成本，對推動企業(yè)的信息化建設也具有非常重要的作用。

三、財務共享服務下管理會計信息化有效實施的相關策略

（一）保障會計信息安全

保障會計信息安全是全面推進管理會計信息化有效實施的前提條件。財務共享服務中心是建立在堅實的大數據基礎上，它是借助于信息技術，來實現績效評價、成本控制、全面預算等企業(yè)業(yè)務的開展和高效運行，以為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。財務共享服務中心的數據是通過網絡往來與服務端與客戶端之間，推進管理會計信息化有效實施就必須要全面保障會計信息的安全性。具體可從以下三個方面做起：首先企業(yè)集團要加強對客戶的管理，對于部分用戶操作不當的行為進行及時的制止，給予用戶相應意見，并展開相關技術培訓，加強對用戶的監(jiān)控；而對于那些用戶蓄意為之而致使數據出現泄露的行為則給予嚴厲的警告必要時可訴訟法律，運用法律的強制性對那些造成嚴重危害的行為進行制裁。其次，企業(yè)應加強對數據訪問權限的管理，有的數據可進行全范圍的共享，而重要的關系到企業(yè)機密的數據則要設定訪問的權限，以保障信息的安全。最后，企業(yè)要對網絡通訊、會計管理系統(tǒng)等軟件進行及時的升級更新，對相關硬件設備進行良好的維護，從軟硬件上來加強企業(yè)的數據信息安全保障工作。

（二）實現大數據理念在管理會計中的應用

大數據時代的到來，給會計人員帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，其在財務變革尤其是在管理會計方面發(fā)揮著重要的作用。很多企業(yè)可能都遇到過這樣的難題，如員工真實出差天數無法掌控、票據真假難以識辯等，但通過大數據，企業(yè)管理者就可以結合票據信息來判斷財務信息的真假。以大數據平臺為基礎的管理會計能夠為企業(yè)決策提供更為高效、精確的信息，因此把大數據理念運用在管理會計中，將會為企業(yè)對其經濟活動的正確預測、決策、控制等提供更多的可能性。當前在我國會計行業(yè)，除了要對雜亂無章的數據進行收集外，還要對數據進行篩選并確立它們之間的關聯(lián)關系，因此企業(yè)財務人員必須要對行業(yè)內各生產經營環(huán)節(jié)和要素之間的可能關聯(lián)有一個全面的了解，要努力尋找并建立企業(yè)管理、業(yè)務、財會、內控等數據之間的聯(lián)系?？赏ㄟ^統(tǒng)一數據業(yè)務、標準化處理各系統(tǒng)數據源、建立統(tǒng)計數據源數據模型實施元數據管理等來實現對數據質量的閉環(huán)管理，從而將大數據與大財務有效對接起來，為管理會計信息化的有效實施奠定一個良好的基礎。

（三）加強對管理會計信息化人才的培養(yǎng)

加強人才的培養(yǎng)，這是有效實施管理會計信息化的關鍵，人員結構失衡這是目前我國財務會計人才隊伍面臨的首要問題，傳統(tǒng)的核算型會計占據了大多數，而真正能為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理型人才卻很少。財務共享下有效實施管理會計信息化包括數據、技術和人這三個關鍵因素，其中人是最為重要的因素。企業(yè)廣大員工的態(tài)度以及企業(yè)各層管理者的積極性是成功實施管理會計信息化的重要因素。數據是企業(yè)管理系統(tǒng)中最重要的信息，只有對這些數據進行準確的加工和處理，才能為企業(yè)決策者提供可靠的信息支持。因此推進管理會計信息化有效實施，企業(yè)必須要加強對會計管理人才的培養(yǎng)，轉變財務人員的角色，使他們能夠具備專業(yè)的計算機知識，能夠對管理會計信息化系統(tǒng)進行維護和應用。

（四）提高企業(yè)全員參與積極性

全員積極參與是推進管理會計信息化有效實施的關鍵條件，廣大員工尤其是財務會計人員作為企業(yè)管理會計系統(tǒng)的重要組成部分，其積極的工作態(tài)度是保證整個管理會計信息化建設有效進行的重要前提。因此財務共享服務下有效實施管理會計信息化就必須建立一個科學、全面的績效考核體系，提高企業(yè)全員參與的積極性。為此許多企業(yè)管理者都開始了對如何建立大數據時代下的績效管理信息化系統(tǒng)的思考，大量實踐證明企業(yè)應該首先明確其戰(zhàn)略發(fā)展目標，只有目標確定了，才能在此基礎上構建一個科學合理的管理體系，實現對數據信息價值的充分利用。具體來說就是企業(yè)通過其戰(zhàn)略管理框架對大量的數據信息進行識別和歸類，再使用分析工具對這些數據進行分析和重置，而分析后的數據信息就會按流程、組織經輔助保障系統(tǒng)直接輸送到終端。如此一來，一整套的企業(yè)績效管理信息化系統(tǒng)便形成了，不僅可以實現企業(yè)對員工的可視化監(jiān)控與有效評估，還能提高員工運用數據的高效性和準確性。

四、結束語

財務共享服務下管理會計信息化是企業(yè)集團管理轉型的重要手段，將財務共享服務與管理會計信息化結合起來，既順應了管理會計的發(fā)展趨勢，又拓寬了會計信息化的理論邊界。因此在經濟全球化的大背景下，企業(yè)要想生存和發(fā)展，就必須建立財務共享服務中心，加快對管理會計信息的整合，從而降低企業(yè)管理成本，實現經濟效益的最大化。

參考文獻：

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[3]李曉虎.管理會計信息化實施路徑研究[D].中國海洋大學，2011

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張瑞君，教授，博士生導師，自1992年以來，在中國人民大學主要從事會計、財務管理與信息技術相結合的交叉學科的研究和教學工作。2002年在中國人民大學獲得經濟學(會計學)博士學位，2005年赴美國加州大學任訪問學者，2007年在美國哈佛商學院參加PCMPCL，案例寫作與案例教學研究(Executive Education Program on Case MethodL目前，主要社會兼職沖國注冊會計師(CPA)、國家企業(yè)信息化技術改造投資項目咨詢評審專家，國家“863”計劃項目評審專家、國家自然科學基金評審專家、中國會計學會會計信息化專業(yè)委員會委員、財政部會計信息化委員會咨詢專家、國家會計學院、北京大學等大學的外聘教授。

張教授長期從事高等學校信息技術與財務管理和會計管理相融合的交叉性學科的教學和科研工作，并在企業(yè)集團財務管理框架的構建、IT環(huán)境下財務集中管理、預算管理模式、資金集中管理，以及IT環(huán)境下公司理財與管理決策等理論和實踐方面有著較深的造詣，張教授已主持與參與教育部、國家自然科學基金、國家高新技術“863”等科研項目9項，如211工程項目《財務會計計算機教學模型研究》于2000年獲教育部優(yōu)秀項目及標志性成果；作為負責人主持的國家自然科學基金資助項目“IT環(huán)境下價值鏈管理與價值鏈會計研究”在2008年獲得“優(yōu)秀”評估結果。近年來，張瑞君教授出版著作11部，如《網絡環(huán)境下會計實時控制》、《E時代財務管理》《CFO叢書》、《計算機財務管理――財務建模方法與技術》、《財務管理信息化――IT環(huán)境下企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新》；公開發(fā)表學術論文五十余篇，《網絡環(huán)境下會計事中控制研究》獲首屆楊紀琬獎學金(優(yōu)秀博士論文)，《IT環(huán)境下企業(yè)集團財務管理模式創(chuàng)新研究》獲第四屆中國會計理論與實務前沿國際研討會最佳優(yōu)秀論文獎(香港國際會計學會)，《企業(yè)集團信息一體化和內部報告問題研究》獲大型企業(yè)集團財務管理熱點難點問題研討會優(yōu)秀論文獎(中國會計學會)等。

近年來，張教授和她的研究團隊的研究主要集中在企業(yè)集團財務共享服務(Finance Shared Service)和企業(yè)集團司庫管理(Treasury Management)領域。張教授認為，第一，隨著經濟全球化和信息技術的推進，將各個分子公司的一些財務職能剝離出來，設立在財務共享服務中心，并且由財務共享服務中心通過網絡為各個分子公司提供財務服務的模式正在成為跨國企業(yè)集團廣泛關注和采用的一種新的財務管理模式。第二，在經濟全球化背景下，隨著企業(yè)集團金融資源的不斷增加，如何在全球范圍內合理配置金融資源，如何應用金融衍生工具規(guī)避企業(yè)集團的因利率、匯率等市場環(huán)境產生的金融風險，如何實現企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，支持企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略實現，司庫管理體系構建和產融結合的研究正在成為先進跨國企業(yè)集團關注和采納的另一個財務管理熱點。張教授先后在50佘家企業(yè)進行管理信息化典型案例研究工作，撰寫了大量有關企業(yè)信息化建設成功案例。2010年7月在《會計研究》發(fā)表的《企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究》一文，以中興通訊共享服務管理為研究案例，提煉和確立了企業(yè)集團財務共享服務流程再造的關鍵因素，以及實現路徑。從理論層面看，填補了輔業(yè)務流程－財務共享服務業(yè)務流程再造的關鍵因素研究的不足，豐富了流程再造理論。同時對企業(yè)集團財務共享服務的研究進行了豐富，從共享服務概念、價值的界定研究到應用案例研究，揭示了企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵要素和實現路徑；從實踐層面看，研究結論對正在探索如何構建企業(yè)集團財務共享服務中心，以及如何確立其關鍵要素和路徑的中國企業(yè)集團來講，具有一定的指導意義。2010年在《財務與會計》發(fā)表多篇論文《資金集中管理模式下的企業(yè)集團票據管理研究》、《中國企業(yè)集團司庫體系構建的戰(zhàn)略思考――以中國石油天然氣集團公司的最佳實踐為例》、《中國企業(yè)集團司庫管理的職能構成研究》、《運用久期模型進行利率風險管理――基于企業(yè)集團的視角》、《企業(yè)集團司庫高級管理職能風險管理――利用金融衍生工具進行套期保值》等論文，對于豐富企業(yè)集團財務管理理論和指導企業(yè)集團強化金融資源管理特別是資金資源管理實踐具有重要的指導意義。

張教授還積極參加財政部、國資委、中央國家機構高級財會人員繼續(xù)教育培訓工作，為中國電信、中國移動、中建集團、中國航天集團、TCL集團等集團管理層講授“會計信息系統(tǒng)”、“E時代財務管理”、“IT環(huán)境下企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新”等課程。張教授的教學與研究工作的成果為進一步深化企業(yè)集團財務管理改革與創(chuàng)新，支持會計信息化戰(zhàn)略提供了強有力的支持，許多研究成果已被企業(yè)和我國政府有關部門所采納，為我國開展管理信息化工作做出較大的貢獻。

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【關鍵詞】財務共享；大數據；基金管理公司

一、財務共享的概念及意義

1.概念。

財務共享是以互聯(lián)網信息化技術全球化、企業(yè)信息的透明化、管理會計的誕生等為前提，通過優(yōu)化財務業(yè)務處理和組織架構，通過重新梳理財務流程從而達到規(guī)范和提升效率，降低企業(yè)運行成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為內外部的服務對象提供專業(yè)的財務服務。

2.意義。

財務共享可以實現共享范圍內會計核算主體之間會計政策的統(tǒng)一管理，實現各個主體之間會計基礎工作的高度集中管理。財務共享的實施將給財務帶來系統(tǒng)化、信息化、流程化、標準化的作業(yè)過程，促使財務領域內核算方法、核算口徑的統(tǒng)一，財務流程標準化，崗位職責范圍、業(yè)務操作規(guī)范的統(tǒng)一和信息的高度透明，從而實現真正意義上的降本增效，實現企業(yè)價值再造。具體對于基金管理公司而言，可以從根本上解決基金管理公司目前的財務管理困境，包括但不限于：規(guī)范和標準化日常會計核算、涉稅業(yè)務、資金收支、財務報告等工作流程；提高財務服務職能，降低公司運營成本，實現管理與決策職能的分離。

二、A基金管理公司財務管理困境

A基金管理公司（以下簡稱A公司）成立于2011年，資本金5000萬元，為國有股權投資平臺控股的二級公司，主要為平臺旗下區(qū)域性股權投資基金和新興產業(yè)基金的全面運營管理。A公司通過市場化手段發(fā)起、募集和管理股權投資基金、創(chuàng)業(yè)投資基金及天使基金，目前共計管理母基金32支，所管理基金資金認繳總規(guī)模為153.8億元，實繳規(guī)模120.8億元，對外股權投資項目共計327個。A公司以獲取各個基金后端超額收益為公司主要利潤來源，以收取各個基金年度管理費為日常運營資金來源。隨著A公司業(yè)務的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務模式已無法匹配目前公司管理需要，各種弊端顯露出來。

1.財務管理功效甚微。

A公司目前所管理基金的特點是數量多、地域廣、投資重點和方向錯綜復雜。財務部負責的會計核算主體（含A公司自身在內）共計33個，遍布省內15個地州市，財務部在崗人員13人，平均每五只基金需配備兩名財務人員（會計兼報稅員、出納兼?zhèn)浒竼T）才能完成常規(guī)性管理。各個基金的會計核算、涉稅業(yè)務、資金收支等日常事務繁重且重復性非常高和技術含量較低，但占用財務部大量的人、財、物力，幾乎難以開展基礎工作之外的分析、決策、管理，導致財務效能極其低下。此外，對于集團提出的A公司及其所管基金的對標管理存在較大障礙，以A公司一己之力難以獲取對標管理所需的行業(yè)平均數、行業(yè)先進數等數據。A公司所管基金的投資項目涉及的行業(yè)范圍較廣、投資周期不同步，若無外部客觀、及時的對標數據，僅靠財務閉門造車，對標工作難以完成，不利于集團對A公司的管理和考核，也不利于A公司對所管基金業(yè)績的判斷，更不利于提升基金的價值管理。

2.財務信息質量差。

資本市場的不斷完善、上級母公司對管理質量的提升、基金出資人對投資價值信息的需求等都對A公司財務信息的質量提出了更高要求。要求財務信息的準確性、及時性、客觀性、規(guī)范性與目前國內資本市場相匹配。從成立之初到現在A公司仍停留在簡單事后核算階段，難以提供動態(tài)財務信息，無法滿足資本市場的需求，無法滿足募資團隊宣傳所需，無法滿足投資團隊決策所需，無法滿足投后團隊跟蹤管理和退出時點、退出方式等決策所需。目前僅限于提供三大報表，財務報表附注以及財務關聯(lián)信息難以獲取，且三大報表的數據僅依據賬面數字簡單生成，沒有與資本市場進行有效對接，無法真實客觀反映各個基金在資本市場真實的估值，急需解決財務信息的完整性、真實性、及時性、標準性。

3.財務管理效率低下。

A公司目前沿用的是傳統(tǒng)的財務管理模式，重記賬輕管理。財務人員的執(zhí)行力嚴重不到位，工作精力用于滿足日常收支的記錄，未能針對數據進行深挖，分析數據背后的規(guī)律和預測未來趨勢。受限于財務管理成本和業(yè)務的繁雜，財務人員薪資偏低，直接導致財務人員素質偏低，難以承擔管理職能。

三、A基金管理公司財務共享的必要性

近年來財務共享在國內的興起為A公司提升財務管理效能提供了路徑，A公司有必要啟動財務共享之路。

1.實現業(yè)財融合，提升運營效率。

全球信息化使得公司必須擁有大數據業(yè)財融合才能在激烈的資本市場競爭中得以生存。實現A公司業(yè)財融合的前提是財務共享。A公司可以財務為起點向業(yè)務端進行延伸，打通會計與業(yè)務、會計與外部利益相關者（主要是各個基金的出資人）的界限，實現信息的集成與實時控制；將股權投資業(yè)務流程中的募投管退四個核心環(huán)節(jié)中的不增值環(huán)節(jié)和節(jié)點、會計核算流程中的不增值部分逐一剝離和剔除；注重財務信息在價值鏈全過程的各個環(huán)節(jié)的溝通與宣導；注重從財務信息、賬表資料為主轉向業(yè)務經營過程中數據化，以多種形態(tài)的數據更準確、清晰、直接的表達或傳遞企業(yè)管理決策、業(yè)務經營內在的情況與狀態(tài)；注重從粗放的、概括性強的信息轉換到精細的數據，將數據的采集與分析延伸到企業(yè)經營的每一個流程節(jié)點，價值鏈中的每一個細枝末節(jié)；將原來不相關的信息經過分析整合重新解讀，從而挖掘新的價值，摒棄原來的事后數據分析的模式，轉型到實時動態(tài)分析管理。財務部門通過財務共享把會計工作前移到業(yè)務流程中，在財務共享服務中實現低成本高效率，把會計分析和會計判斷放在業(yè)務流程中進行動態(tài)決策，讓基金投資決策和基金募集完全匹配，做到統(tǒng)一籌劃，從而為A公司創(chuàng)造新的價值。

2.規(guī)范內部管理，提升管理效果。

A公司財務實施財務共享的過程中，首先可以通過對募投管退四個核心業(yè)務流程進行再造，進而為公司提供標準化的財務管理，提升公司內部管理的有序性。其次最大限度降低了對財務人員數量的要求，不再需要財務人員面面俱到，轉而要求財務人員專業(yè)化。目前需要13個財務人員才能完成的工作在財務共享之后僅需要2～3個財務人員即可勝任，節(jié)省了大量的人財物。再次財務共享可以通過使用可擴展的商業(yè)報告語言等標準化的財務管理技術，對A公司的財務信息進行規(guī)范和提升。最后A公司所管基金均采用標準化作業(yè)流程，減少了多余的步驟和流程，數據的共享和信息化使得各項業(yè)務和財務數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到對標管理。

3.深化財務管理，提升核心競爭力。

A公司通過財務共享可以實現整體管理水平的提高，進而提升核心競爭力?？梢源龠MA公司整體管理水平提升。A公司所管基金個數多、規(guī)模大，財務核算系統(tǒng)和報稅業(yè)務繁多且難以面面俱到，財務共享后財務信息系統(tǒng)趨于完善，運行效率更高，財務分析與決策、財務管理與內部控制均有所提升，進而促進公司整體資源配置合理化，財務管理趨于精細化、透明化，財務管理集中高效化，管理方式上更科學化。

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關鍵詞：運營管理；共享；管理效率

1運營管理的概念

運營管理是對經營過程的計劃、組織、運行、控制和優(yōu)化的活動。通過對操作流程中各項活動進行整理和分析，提高單位運作效率，協(xié)調各項活動不斷優(yōu)化。目前，兗礦共享中心運營管理主要負責對公司內部服務。

2兗礦共享中心運營管理的職責