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結(jié)合當前工作需要，的會員“yuhtop”為你整理了這篇公共就業(yè)和人才服務局創(chuàng)業(yè)擔保貸款貼息資金項目績效評價整改報告范文，希望能給你的學習、工作帶來參考借鑒作用。

【正文】

2020年9月-10月云南云達工程造價咨詢有限公司受開遠市財政局委托，對開遠市公共就業(yè)和人才服務局2019年度創(chuàng)業(yè)擔保貸款貼息資金進行了績效評價，針對云南云達工程造價咨詢公司出具的情況報告，現(xiàn)將工作中存在的問題和不足，做以下整改：

一、存在主要問題

（一）認識不夠。創(chuàng)業(yè)擔保政策作為“促就業(yè)、惠民生”有效舉措的作用還未充分發(fā)揮。對創(chuàng)業(yè)擔保貸款工作認識不夠，政策執(zhí)行過于保守，過分強調(diào)貸款資金安全，影響了創(chuàng)業(yè)貸款發(fā)放量。

（二）貸款政策變化大。貸款期限由2年期調(diào)整為3年；貼息方式變更為：第1、2年政府全貼息，第3年貸款人自己支付利息，展期和逾期不貼息；除助學貸款、扶貧貸款、住房貸款、購車、5萬元以下小額消費貸款或者創(chuàng)業(yè)擔保貸款申請時，本人及配偶應沒有其他貸款?，F(xiàn)在的人多數(shù)都有貸款，而且額度都超過5萬，影響了創(chuàng)業(yè)貸款的申請。

（三）創(chuàng)業(yè)擔保貸款呆壞賬核銷難，影響貸款發(fā)放。當前尚未建立創(chuàng)業(yè)擔保貸款呆壞賬核銷機制，導致呆壞賬無法核銷，久拖未決，對開展創(chuàng)業(yè)擔保貸款業(yè)務產(chǎn)生一定影響。

二、整改措施

（一）認識不夠?！熬蜆I(yè)是最大的民生”對于創(chuàng)業(yè)擔保貸款這一惠民政策，我們要認真學習每一年調(diào)整的貸款政策，能夠熟練運用政策指導貸款工作。在工作中充分發(fā)揮主觀能動性，及時發(fā)現(xiàn)問題、思考問題、解決問題，借鑒其它縣市的成功經(jīng)驗、結(jié)合自身工作實際情況，努力創(chuàng)新，認真審核，在確保貸款資金安全的同時，提高貸款發(fā)放成功率。

（二）貸款政策變化大。貸款政策由于貸款人群的不斷擴大、市場不斷地發(fā)展，為了適應社會要求，貸款政策在原來的基礎(chǔ)上不斷調(diào)整，只是為了能夠更好地為貸款者提供更完善的貸款服務。政策的調(diào)整是自上而下的，我們作為基層服務窗口，將發(fā)現(xiàn)的問題及時向上級部門反映，我們工作人員也將不斷努力學習貸款政策，為群眾提供更好地服務。

（三）創(chuàng)業(yè)擔保貸款呆壞賬核銷難，影響貸款發(fā)放工作。當前，我們尚未建立創(chuàng)業(yè)擔保貸款呆壞賬核銷機制，我們將根據(jù)相關(guān)規(guī)定，聯(lián)合承辦單位、承貸銀行根據(jù)開遠創(chuàng)業(yè)擔保貸款實際情況，制定開遠創(chuàng)業(yè)擔保貸款呆壞賬核銷辦法，處理好開遠創(chuàng)業(yè)擔保貸款呆壞賬的核銷。

新的一年，我們將再接再厲，對創(chuàng)業(yè)擔保貸款工作中出現(xiàn)的問題，短期能夠落實的，立即整改到位，短期不能落實的，將制定詳細的整改措施，今后工作中務必整改落實到位，讓創(chuàng)業(yè)擔保貸款貼息資金績效管理工作上一個新臺階。

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關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉(zhuǎn)變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎(chǔ)會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調(diào)研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關(guān)注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關(guān)鍵問題

（一）人員隊伍建設(shè)問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務能力強、人員素質(zhì)高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎(chǔ)性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結(jié)合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調(diào)，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領(lǐng)域和服務產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

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關(guān)鍵詞：財務 共享服務中心 建設(shè)

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進行的、某些重復性的會計業(yè)務在共享服務中心內(nèi)統(tǒng)一進行流程化、規(guī)范化地集中財務核算和報告，以達到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質(zhì)量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務標準不同、時間不同、質(zhì)量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業(yè)不同財務崗位分散處理的業(yè)務統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設(shè)的工作任務越發(fā)繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區(qū)。財務共享服務中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務共享服務中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務數(shù)據(jù)標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設(shè)置的城市地點和其他因素所致，構(gòu)建財務共享服務中心也不一定就能降低企業(yè)的運營成本。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統(tǒng)和專門的運維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調(diào)動、業(yè)務轉(zhuǎn)型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務部門對業(yè)務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現(xiàn)業(yè)務部門不滿意的風險。

四、構(gòu)建財務共享服務中心的建議

構(gòu)建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構(gòu)建財務共享服務中心是集團企業(yè)集中化、精益化管理在財務方面的一個體現(xiàn)，是集團企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設(shè)計，使集團企業(yè)各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關(guān)系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構(gòu)建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構(gòu)建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務財務驅(qū)動為基礎(chǔ)，加強業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務共享服務中心的業(yè)務流程和業(yè)務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎(chǔ)。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎(chǔ)業(yè)務的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務的財務人員梳理相應的流程和架構(gòu)。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進行業(yè)務培訓和指導，對外要能與業(yè)務部門進行溝通和協(xié)調(diào)。所以在財務共享服務中心構(gòu)建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉(zhuǎn)型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩(wěn)定，運轉(zhuǎn)高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng) 財務 共享服務

1、共享服務概念

共享服務是一種企業(yè)管理模式的創(chuàng)新，它以降低成本、保障質(zhì)量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業(yè)集團中各業(yè)務單位分散的、重復性的、非核心的業(yè)務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業(yè)務單位專注于自身獨特的、核心的業(yè)務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；二是依據(jù)市場機制獨立運營、服務收費，業(yè)務成熟后可與外部供應商競爭來讓內(nèi)部顧客選擇；三是內(nèi)部業(yè)務單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務。

2、如何建立財務共享服務中心

按照財務共享服務的管理目標，企業(yè)一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現(xiàn)財務共享服務中心建立和運轉(zhuǎn)。

第一步“標準化”，即建立和優(yōu)化財務管理標準和規(guī)范，為后續(xù)集中奠定基礎(chǔ)。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現(xiàn)專業(yè)化分工的可能性。

第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現(xiàn)從分散式管理模式到集中式管理模式的轉(zhuǎn)變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業(yè)集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業(yè)務單位及子公司之間的業(yè)務界面和業(yè)務關(guān)系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現(xiàn)財務人員的集中化。集中式組織模式能夠?qū)崿F(xiàn)資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數(shù)量能夠最大限度地平衡資源。

第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現(xiàn)財務共享服務中心的業(yè)務和數(shù)據(jù)整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據(jù)Hammer在5再造企業(yè)6中的權(quán)威性定義，BPR 是對企業(yè)業(yè)務流程做根本性的再思考和徹底的重設(shè)計，以達到成本、質(zhì)量、服務和速度等現(xiàn)代關(guān)鍵業(yè)績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質(zhì)就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則

第四步“信息化”即借助信息技術(shù)實現(xiàn)財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，包括財務作業(yè)流程等都在信息系統(tǒng)中進行統(tǒng)一設(shè)定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹和落實。

3、電網(wǎng)企業(yè)建立財務共享服務中心的幾點思考

3.1、財務共享服務模式，應該如何定位

從全世界范圍來看，財務共享服務經(jīng)歷了三個階段的發(fā)展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優(yōu)質(zhì)服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業(yè)資源為目的，側(cè)重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調(diào)以規(guī)模經(jīng)濟與消除冗余所帶來的成本節(jié)約，比較注重中心選址、人員測算和最優(yōu)工作量的標準核定等，表現(xiàn)出流程優(yōu)化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優(yōu)質(zhì)服務為目標階段，強調(diào)以客戶需求為出發(fā)點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質(zhì)量、技術(shù)支持等方面的持續(xù)改善。

考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創(chuàng)新，涉及國網(wǎng)公司總部、網(wǎng)省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權(quán)重新分配運作的模式設(shè)計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業(yè)務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優(yōu)質(zhì)服務階段，以決策支持的需求為出發(fā)點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展（Martin Fahy，2005），進一步發(fā)揮財務價值管理和決策支持的作用。

3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體

按照國網(wǎng)公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統(tǒng)，將與決策相關(guān)性低、重復性高的會計核算工作轉(zhuǎn)移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設(shè)財務部，不設(shè)置出納、會計和會計主管崗位，而是設(shè)財務專員負責財務報銷相關(guān)事宜。

但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統(tǒng)一的財務預算內(nèi)；二是財務授權(quán)不變，分公司總經(jīng)理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權(quán)，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統(tǒng)打印并按規(guī)定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執(zhí)行管理、財務分析報告、執(zhí)行財經(jīng)紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。

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關(guān)鍵詞：財務共享 財務管理 管理流程

1.財務共享服務中心的含義和特征

共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的業(yè)務職能，重復的流程從企業(yè)個體中抽出，集中到一個新的業(yè)務單元。

共享服務的管理機構(gòu)為獨立機構(gòu)，甚至獨立法人企業(yè)；其系統(tǒng)平臺具有統(tǒng)一性和標準性；其流程為優(yōu)化再造的管理流程；績效考核為有效且能落地的考核指標；有統(tǒng)一規(guī)范的操作標準；要求具有高效高質(zhì)量且低成本的服務；其業(yè)務范圍包含了財務、人力、信息、采購、客服及法律等多個方面。

財務共享服務是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務集中在一個特定的地點和平臺以高質(zhì)量、高效率、低成本地向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的服務來完成。

2.共享服務中心模式、建立動因、組織架構(gòu)及業(yè)務范圍

共享服務中心的模式按照不同的方法分類有不同的模式，具體而言：共享服務中心的模式按照組織形式來說分為非獨立經(jīng)營和獨立經(jīng)營兩種。

建立財務共享服務中心模式的動因主要有以下幾點：財務共享服務中心的建立可以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展，減少重復投資及資源浪費，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。同時能夠提高業(yè)務處理操作效率，降低管理及人工成本，并提高信息集成度及信息報告質(zhì)量，提高公司政策、制度執(zhí)行力和內(nèi)控水平，提高內(nèi)部客戶的服務質(zhì)量，對于企業(yè)的管理有十分重要的意義。

財務共享服務中心組織架構(gòu)模式主要有以下兩種：第一種為財務共享服務總監(jiān)管理內(nèi)控、預算和系統(tǒng)支持，其下屬包含應收、應付、固定資產(chǎn)、差旅費用以及總賬和報表等內(nèi)容。第二種為共享服務中心總監(jiān)管理會計服務經(jīng)理、總賬或報表經(jīng)理、差旅管理經(jīng)理、內(nèi)控或預算經(jīng)理、財務系統(tǒng)支持經(jīng)理幾個方面。其中會計服務經(jīng)理主要負責應付賬款、應收賬款、內(nèi)部往來和固定資產(chǎn)的管理?？傎~或報表經(jīng)理主要負責總賬和報表兩方面。差旅管理經(jīng)理主要負責酒店和機票的費用管理、員工費用的整合和熱線幾個方面。內(nèi)控和預算經(jīng)理主要負責共享中心的預算和報告以及相關(guān)的改進流程。財務系統(tǒng)支持經(jīng)理主要進行項目管理。

財務共享服務中心涉及的業(yè)務范圍主要包括會計核算、財務管理、稅務籌劃、資金管理、內(nèi)部控制。具體而言包含現(xiàn)金管理、應付賬款 、應收賬款、固定資產(chǎn)、差旅費用、內(nèi)部往來、報表、稅收管理、信用控制 、預算管理、成本管理、資金籌劃等多個方面，業(yè)務范圍十分廣泛。

3.財務共享中心與傳統(tǒng)財務管理模式和集中管理模式的區(qū)別

財務共享中心與傳統(tǒng)財務管理模式有十分大的區(qū)別，財務共享服務中心的組織歸根到底是要解決組織定位和組織架構(gòu)兩個問題。傳統(tǒng)的財務管理模式主要是國家或區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A、B、C等多個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理，在各分支機構(gòu)的財務經(jīng)理下面又設(shè)有財務或管理會計，在財務管理會計下屬分別設(shè)有出納。而財務共享服務中心的管理模式則分為總賬和報表團隊、應收賬款團隊、應付賬款團隊、旅費用團隊、內(nèi)控審核團隊、金管理團隊等多個獨立的按照職能不同分類的團隊，更接近專業(yè)化和科學化。傳統(tǒng)的財務管理模式是統(tǒng)一平臺系統(tǒng)、統(tǒng)一標準制度 且為規(guī)模經(jīng)濟的，而財務共享中心的模式則組織結(jié)構(gòu)瘦且扁平、相對獨立、內(nèi)部協(xié)調(diào)，且靈活、集中資源，有大量的專業(yè)人員，優(yōu)化流程、高效低成本、可以提升內(nèi)控，具有十分突出的優(yōu)越性。

財務共享中心與集中管理模式也有著突出的區(qū)別。集中管理模式是一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而共享中心模式是一種商業(yè)運作模式；集中管理模式相對簡單集中，共享中心模式關(guān)注流程優(yōu)化及流程再造；集中管理模式注重集中控制、成本降低，共享中心模式注重重點資源整合、標準化、提高效率、降低成本；集中管理模式向管理層負責，共享中心模式以客戶需求為導向；集中管理模式是事物處理者，共享中心模式是服務提供者；集中管理模式業(yè)務單位無選擇權(quán)，共享中心模式客戶有選擇權(quán)；集中管理模式各單位不參與監(jiān)督，共享中心模式客戶可參與服務質(zhì)量的監(jiān)督；集中管理模式通常辦公地點設(shè)在總部，共享中心模式地點選擇與總部無關(guān)?？傊攧展蚕碇行哪Ｊ礁苤苯禹憫蛻粜枨?。

4.財務共享服務中心流程改善、設(shè)計、選址及評價

共享服務的核心就是流程共享，流程的標準和科學化是財務共享服務得以高效運作的基礎(chǔ)。流程管理內(nèi)涵：規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程、持續(xù)性PDCA的改進。具體而言包括成本、時間和質(zhì)量三個方面的改善。就成本而言，主要是效率提高、處理環(huán)節(jié)減少。就時間而言主要是減少流程中閑置時間和減少重復時間。就質(zhì)量而言，主要是高質(zhì)量的交付和減少偏差的計劃。

財務共享服務中心的操作流程設(shè)計的關(guān)鍵步驟為：首先收集/匯總當前各分支機構(gòu)的流程及結(jié)構(gòu)，其次為差異和風險分析，再次為判定控制點及應優(yōu)化的部分，第四為設(shè)計并優(yōu)化共享服務標準化的相關(guān)流程。其五為需要客戶參與的重要步驟，需要了解客戶需求，定義雙方的責任，達成共識，并針對此形成文檔。

財務共享服務中心選址主要參照以下要素進行選擇：扶持政府政策、當?shù)厝肆Y源情況、成本狀況、商務壞境、基礎(chǔ)設(shè)施和網(wǎng)絡狀況以及城市管理水平等要素。

財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內(nèi)部的一個事業(yè)部門，也需要一個內(nèi)部結(jié)算體系。財務共享服務中心成本核算方式主要有以下幾種：其一為按照服務比例分攤方式；其二為合同約定固定金額方式；其三為服務使用量與服務項目單價相乘的方式。

財務共享服務中心績效指標與評價關(guān)鍵點主要包括四個方面，分別為服務質(zhì)量、工作效率、客戶滿意度和工作能力。服務質(zhì)量的主要評價關(guān)鍵點為服務協(xié)議考核指標完成情況和處理差錯率。工作效率的關(guān)鍵點為處理速度和響應速度?？蛻魸M意度的關(guān)鍵點為對客戶服務態(tài)度、問題處理速度和對客戶反饋時間、客戶滿意度調(diào)查結(jié)果。工作能力的關(guān)鍵點為系統(tǒng)操作能力、團隊合作精神以及學習能力和專業(yè)技能。

5.建立財務共享服務中心面臨的問題及改進方案

實施財務共享服務最常見的10個錯誤有：其一在實施共享服務之前，沒有評估成本和服務水平；其二沒有很好的梳理流程并進行試運行；其三沒有及時的制定一個全職的負責人在項目中；其四沒有充分的聚焦業(yè)務轉(zhuǎn)移的過程；其五缺少強勁的人力資源安排計劃；其六始終糾結(jié)在過去的問題，沒有更好的考慮未來的方式；其七因為追求完美技術(shù)準備和流程標準化所導致的漫長過程使整個項目停滯；其八自認為流程集中，沒有必要再做更多的事情；其九沒有或者缺乏風險管理與監(jiān)控；其十忽視自建與外包選擇的評估，認為自建已經(jīng)足夠。

針對財務共享服務中心面臨的問題應采取以下方案進行改進：首先要明確的職責劃分，包括業(yè)務范圍，按照應收、應付、費用等標準設(shè)置等。其次要優(yōu)化流程及流程再造。再次，要修改和優(yōu)化高效、便捷、統(tǒng)一的平臺軟件并建立一整套統(tǒng)一、可操作、具體化的標準以及嚴格的制度。第四，要完善的團隊建設(shè)體系，有效的人員整合和組織架構(gòu)，支持有效考核的績效管理。第五要做好服務協(xié)議及核算方式確定和共享地址選擇。

總之，財務共享服務中心的建立十分重要，只有充分了解財務共享服務中心的具體情況，并針對其建立中存在的問題進行剖析并針對問題進行相應的改進，才能進一步促進財務共享中心的成功建立。

參考文獻：

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【關(guān)鍵詞】財務共享；管理會計；大數(shù)據(jù)；信息化

一、研究背景及現(xiàn)狀分析

（一）研究背景2013年12月，財政部《關(guān)于〈企業(yè)會計信息化工作規(guī)范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！痹趪艺叩耐苿雍托畔⒓夹g(shù)發(fā)展的助力下，越來越多的集團化企業(yè)已開始建立并運行財務共享服務中心。2017年9月，財政部的《管理會計應用指引第802號——管理會計信息系統(tǒng)應用指引》中指出，管理會計信息系統(tǒng)應遵循數(shù)據(jù)共享原則。管理會計發(fā)展高度依賴基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性和及時性，而財務共享中心的建立，有利于管理會計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準化、統(tǒng)一化，便于為管理會計分析提供更為準確、細致的數(shù)據(jù)。

（二）發(fā)展現(xiàn)狀分析1.管理會計發(fā)展現(xiàn)狀。管理會計是將會計和企業(yè)管理活動充分結(jié)合，利用相關(guān)數(shù)據(jù)信息，使管理會計職稱充分滲透在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財務決策、執(zhí)行控制、績效評價等各個方面，是現(xiàn)代企業(yè)管理在會計領(lǐng)域運用的結(jié)果。管理會計萌芽于20世紀初，在西方國家發(fā)展起步早，運用比較廣泛。由于我國市場經(jīng)濟發(fā)展起步較晚，加入WTO以來，我國企業(yè)會計制度才逐漸與國際接軌，管理會計在我國發(fā)展尚處于起步階段，未發(fā)揮其應有的企業(yè)經(jīng)營管理作用。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，我國對管理會計發(fā)展的要求也越發(fā)迫切，管理會計在我國企業(yè)經(jīng)營中扮演著越來越重要的角色。2.財務共享服務發(fā)展現(xiàn)狀。20世紀80年代，美國福特汽車公司建立了第一個財務共享服務中心，標志著財務共享服務首次在企業(yè)經(jīng)營中得到運用。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展與電子計算機科學的進步，眾多企業(yè)跨國業(yè)務增加，加速了財務共享服務及外包業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務的進一步推廣，使越來越多的跨國企業(yè)、大型集團企業(yè)紛紛開始建立財務共享中心，以期實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置。21世紀初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業(yè)先后在中國建立了財務共享服務中心。相較于外資企業(yè)，中國企業(yè)財務共享中心發(fā)展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個財務共享服務中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業(yè)財務共享服務中心進入到快速發(fā)展階段。2019年，中國中央企業(yè)已有50%已建立或規(guī)劃建立財務共享服務中心。

二、大數(shù)據(jù)時代下管理會計發(fā)展面臨的問題

（一）財務基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息化程度較低中國財務最初的計算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時代財務發(fā)揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務相關(guān)的企業(yè)內(nèi)部的“小數(shù)據(jù)”。會計電算化替代了最初手工核算的方式，會計數(shù)據(jù)從記錄到報告的速度和準確性有了質(zhì)的飛躍。企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)信息通過資金的收支在財務部門有所反應，但當前大部分財務報表數(shù)據(jù)只反映了其中10%的信息，90%與財務核算關(guān)聯(lián)不大的數(shù)據(jù)則被隱藏了。隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)經(jīng)營對財務數(shù)據(jù)的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財務數(shù)字化的元年，這意味著財務部門的主要職能將不再是核算，而是財務信息承載的數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和挖掘。

（二）企業(yè)財務數(shù)據(jù)標準化程度不高企業(yè)會計信息質(zhì)量依賴于企業(yè)會計核算質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部控制健全程度。一方面，對于集團企業(yè)而言，各分子公司獨立核算，會計人員專業(yè)素質(zhì)、工作習慣不一致，導致部分會計信息統(tǒng)計口徑不統(tǒng)一，從而降低了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的質(zhì)量。另一方面，企業(yè)內(nèi)部控制存在缺陷將導致財務數(shù)據(jù)的真實性、完整性受到挑戰(zhàn)。例如，評價系統(tǒng)的缺失將造成內(nèi)部控制執(zhí)行力大打折扣。內(nèi)部控制體系中管理環(huán)節(jié)調(diào)整和流程再造的缺失，會弱化管理會計的效果并阻礙管理會計信息化的發(fā)展。

（三）企業(yè)管理層重視程度不足改革開放以來，中國經(jīng)濟發(fā)展十分迅速，企業(yè)崛起速度較快。經(jīng)濟騰飛時代對企業(yè)發(fā)展的重視程度較高，對企業(yè)內(nèi)部管理的重視程度不足。會計部門職能對企業(yè)而言更多是滿足監(jiān)管方面要求，如此大環(huán)境背景下，造成了中國企業(yè)會計重財務會計、輕管理會計的企業(yè)文化。企業(yè)重視程度不足也制約了管理會計的發(fā)展。

（四）會計人員水平不一企業(yè)會計人員專業(yè)水平參差不齊，管理會計專業(yè)人才匱乏。企業(yè)很少設(shè)有專門的管理會計崗位，管理會計職能通常是財務會計兼任。許多核算會計雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會計專業(yè)知識，對管理會計基礎(chǔ)理論掌握并不扎實，同時受到經(jīng)驗所限，更注重財務會計事后核算、反映的職能，而忽視了管理會計預測、決策、評價等功能。

三、財務共享服務中心對管理會計信息化發(fā)展的貢獻

財務共享中心的建立，專業(yè)化、標準化、流程化、信息化的財務數(shù)據(jù)中心將大力推動管理會計信息化的跨越發(fā)展。財務共享服務中心的建立將從以下幾個方面解決管理會計信息化發(fā)展中遇到的問題。

（一）專業(yè)化提升了管理會計信息的覆蓋面管理會計與傳統(tǒng)核算會計的最大不同之一就是管理會計參與企業(yè)的價值創(chuàng)造流程。如果說生產(chǎn)部門的產(chǎn)出是產(chǎn)品，銷售部門的產(chǎn)出是銷售額，管理會計的產(chǎn)出就是從經(jīng)營活動中采集加工的數(shù)據(jù)、提供的信息。在傳統(tǒng)會計核算中，各業(yè)務部門向財務傳輸數(shù)據(jù)的時候，財務記錄的往往僅是會計科目，以及會計科目維度上的數(shù)據(jù)信息，大量數(shù)據(jù)被丟棄不用。財務共享中心不僅掌握企業(yè)經(jīng)營過程中量化、金額化的信息，同時也掌握企業(yè)行為信息和交易信息等非財務化的信息。財務共享服務中心的成立，使得企業(yè)財務信息擁有更專業(yè)的信息采集加工過程，更深入企業(yè)經(jīng)營的方方面面，從而擴大了管理會計信息的覆蓋面。

（二）標準化提升了管理會計信息的質(zhì)量財務共享服務中心可以打破地域的限制，標準化的集中核算模式將分散的數(shù)據(jù)進行整合，從而達到高效傳遞和處理數(shù)據(jù)的目的，能夠有效降低終端運行的困難，將數(shù)據(jù)在服務端進行云計算，提高了數(shù)據(jù)處理的能力和效率。財務共享服務中心通過標準化的表單進行信息的采集，有利于信息統(tǒng)計口徑的統(tǒng)一，從而提升管理會計信息的質(zhì)量。同時也降低了由于口徑不統(tǒng)一的原因，轉(zhuǎn)化信息過程中可能出現(xiàn)的錯誤，減少了統(tǒng)計的時間。

（三）自動化降低了管理會計信息的采集難度在財務傳統(tǒng)核算采集數(shù)據(jù)的時候，受制于采集數(shù)據(jù)的能力和時間限制，采集的往往是大量的“小數(shù)據(jù)”，且費時費力。財務共享服務中心引入財務機器人等先進數(shù)據(jù)采集分析的智能工具，將使管理會計的信息采集難度降低，推進管理會計信息化的發(fā)展。

（四）財務共享服務中心的建立有利于管理會計人才的選拔和培養(yǎng)中國財務人員隊伍雖然龐大，但結(jié)構(gòu)存在不合理，同時偏重于傳統(tǒng)核算的財務人員已經(jīng)不能適應管理會計信息化發(fā)展。財務共享服務中心的主要職能之一是企業(yè)會計人才的培養(yǎng)中心，財務管理中心的建立有利于培養(yǎng)具備高素質(zhì)、綜合能力強的管理會計人才。財務共享服務中心的選拔和培養(yǎng)財務人員，使其具備良好的管理會計知識、信息技術(shù)、數(shù)據(jù)挖掘處理能力，擁有一定數(shù)量的綜合性人才是做好管理會計信息化的必備條件。

（五）財務共享服務中心推動了財務向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型隨著科技的發(fā)展，傳統(tǒng)財務會計計量、記錄、報告的智能逐漸被人工智能替代，財務部門如果不能實現(xiàn)向數(shù)據(jù)中心的轉(zhuǎn)變，就會在企業(yè)經(jīng)營中逐漸被邊緣化。財務共享服務中心的建立，推動著財務向經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，這也符合管理會計的發(fā)展趨勢。管理會計要求財務部門充分參與到企業(yè)經(jīng)營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財務狀況，還有事前預測、分析的情況，全方位了解自身的經(jīng)營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)聯(lián)的其他企業(yè)的情況。財務共享中心將會成為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，客觀真實地反映企業(yè)相關(guān)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，助力企業(yè)管理會計的發(fā)展，推動財務向經(jīng)營轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)束與展望

在大數(shù)據(jù)時代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯(lián)的世界，可以看到財務機器人和人工智能對為財務工作帶來的巨大變化。大數(shù)據(jù)時代對財務的要求早已不再局限在會計核算功能，企業(yè)經(jīng)營決策更加依賴于管理會計預測、分析的功能。財務共享服務中心的建立，不僅能夠滿足企業(yè)標準化、流程化的財務管理，降低企業(yè)運行成本，更能集中企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，從中提煉分析企業(yè)經(jīng)營相關(guān)數(shù)據(jù)，充分發(fā)揮管理會計職能，用數(shù)據(jù)助力企業(yè)的發(fā)展。（云南省能源投資集團有限公司財務共享服務中心，云南昆明650000）

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（一）財務共享的定義

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種嶄新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構(gòu)，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務。共享服務中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內(nèi)部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即是依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術(shù)和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。20世紀80年代，福特公司建立了世界公認的最早的財務共享服務中心，并取得了巨大成效。隨后，財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于上世紀90年代傳入我國。隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享服務中心。

（二）大數(shù)據(jù)時代下財務共享對企業(yè)集團的意義

舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”

全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國某位官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調(diào)查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將比現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題都制約著企業(yè)集團向更高一層發(fā)展。以云計算為標志的新時代財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供幫助。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、財務共享中心的設(shè)計、組建與實施

（一）財務共享服務中心的先期評估

財務共享中心涉及對企業(yè)集團原有的管理模式、職責分工、業(yè)務流程、工作習慣等的一系列轉(zhuǎn)變和優(yōu)化，是一項復雜的系統(tǒng)工程。企業(yè)集團在作出建立財務共享中心的決策之前，應慎之又慎，綜合權(quán)衡企業(yè)的經(jīng)營實際，開展先期評估工作，摸清情況，為建設(shè)共享服務中心奠定基礎(chǔ)。首先，應組建相應的管理機構(gòu)。企業(yè)集團在決定建設(shè)財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構(gòu)。管理機構(gòu)應將企業(yè)決策層領(lǐng)導納入其中，并下設(shè)項目團隊，具體建設(shè)業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，共同制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面的數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設(shè)計

規(guī)劃設(shè)計是財務共享服務中心組建實施的重要環(huán)節(jié)，涉及如何籌措配置企業(yè)資源以實現(xiàn)財務共享服務中心的建設(shè)目的。首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項目建設(shè)進行投資收益分析，制定財務共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計階段，項目團隊應就共享服務中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，以科學反應財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設(shè)實施

經(jīng)過先期評估和規(guī)劃設(shè)計后，項目團隊應依據(jù)前期的工作成果和設(shè)計需求，展開財務共享服務中心的建設(shè)實施工作。首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構(gòu)。項目團隊應在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構(gòu)，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設(shè)財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設(shè)實施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

工作完成轉(zhuǎn)移以后，財務共享服務中心開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設(shè)計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內(nèi)部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護、管理與更新，新技術(shù)的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務共享面臨的風險與問題

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設(shè)費用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設(shè)費用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

首先，企業(yè)集團在規(guī)模擴張到一定階段后，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地的財務政策雖然在整體上沿行國家大的方針政策方向，但在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。其次，財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，容易在處理稅務問題上產(chǎn)生偏差，引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

首先，大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通道的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。其次，由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，無法應對復雜信息處理與交換需求。最后，信息時代由于信息網(wǎng)絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、財務共享中心建設(shè)的保障措施

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設(shè)和運營是一項復雜、巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權(quán)責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權(quán)責關(guān)系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設(shè)，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，邀請中心專家及地方業(yè)務主管前來講課，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設(shè)，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設(shè)置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵等多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，在現(xiàn)有會計政策和制度的基礎(chǔ)上，建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內(nèi)部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設(shè)計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要集團內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，將業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的處理能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術(shù)。積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡災害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而，財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應抱有客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，理順利弊，審慎緩步推進共享中心建設(shè)，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，實現(xiàn)企業(yè)集團初衷。

作者單位：

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一、建立財務共享模式的優(yōu)勢

財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內(nèi)部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。

財務共享模式能夠?qū)⑵髽I(yè)各項業(yè)務整合為一個系統(tǒng)財務共享服務，能夠?qū)鹘y(tǒng)模式下企業(yè)內(nèi)部相對分散的各項業(yè)務通過財務信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內(nèi)?？梢詫⑵髽I(yè)各個環(huán)節(jié)有機地結(jié)合起來，形成風險共擔的利益相關(guān)。在財務共享模式下，企業(yè)內(nèi)部各項活動都會同企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內(nèi)部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業(yè)務流程成為了一個相互聯(lián)系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎(chǔ)性、日常性財務工作集中起來，統(tǒng)一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質(zhì)量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調(diào)取分公司的各項財務數(shù)據(jù)，隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生情況，財務核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務信息內(nèi)容和提高了財務信息的價值。

財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉(zhuǎn)向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質(zhì)量和效率。

財務共享模式讓企業(yè)內(nèi)部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側(cè)重于關(guān)注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設(shè)定目標，評價他們的經(jīng)營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務共享模式形成了財務業(yè)務一體化，財務與業(yè)務的交流有了更好的平臺，業(yè)務財務更多地參與到業(yè)務經(jīng)營中，從財務的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議，大大提高財務對業(yè)務的支撐。財務共享模式對基礎(chǔ)性、日常性、重復性的業(yè)務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務服務。

實行財務共享模式后，企業(yè)財務業(yè)務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務及時緊密的結(jié)合，能更準確地反映各項經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標準化作業(yè)情況下，無論業(yè)務處理效率還是業(yè)務處理質(zhì)量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質(zhì)量。

二、如何在財務共享模式下做好企業(yè)管理工作

實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構(gòu)建的基礎(chǔ)。首先，在總部層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎(chǔ)。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎(chǔ)。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

對企業(yè)各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業(yè)內(nèi)外部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費用都要通過財務系統(tǒng)，由相關(guān)負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業(yè)的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業(yè)就能夠?qū)Y本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。

篇9

【關(guān)鍵詞】 集團公司 財務共享服務 關(guān)鍵

財務共享服務（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務部門的部分職能經(jīng)過標準化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務共享服務中心，進行市場化運營，提供各種服務產(chǎn)品并收取費用。共享服務活動從最基本的業(yè)務處理整合到創(chuàng)建一個獨立的商業(yè)實體為內(nèi)部客戶提供服務，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進其不斷進行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務共享服務組織作為利潤中心進行運營，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對流程進行重新設(shè)計和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實現(xiàn)高效率服務水平，確定服務水平協(xié)議等等。同時共享運營可以成為公司財務職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進地進行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務實施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項職責從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務管理組織架構(gòu)、操作流程、財務制度等方面進行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團總部有堅定的推行財務共享模式的決心，以及較強的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務共享服務模式能帶來的優(yōu)勢達成共識，認識到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的變革以及風險，對共享服務系統(tǒng)的推行做出長遠規(guī)劃，制定相應的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務流程的重新設(shè)計和實施、信息化和員工隊伍的建設(shè)以及選址等，同時更加關(guān)注業(yè)務和系統(tǒng)突破，妥善處理好實施財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計一定的考核機制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務單元與員工的支持

實施財務共享服務意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務單元的財務部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務共享服務中心統(tǒng)一向所有業(yè)務單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務人員的重組，不可避免地可能會導致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動到共享服務中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財務部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風險，而不愿意接受財務共享服務模式。從業(yè)務單元層面看，他們已習慣于財務部門面對面的貼身服務，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務共享服務中心投入使用，業(yè)務單元也會把變革后的服務質(zhì)量與他們預期的服務質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務共享服務模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務共享服務中心的運作效率和效果。所以，在實施財務共享服務的過程中，良好的溝通、人員培訓、妥善的人員安置、建立新的服務導向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務單元的支持，是保證財務共享服務模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財務共享服務中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財務人員由“完成任務”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省?，財務部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實施財務共享服務的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機制運營的法人實體，共享服務中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務導向的新型組織文化。共享服務必須著眼于客戶，研究自己的服務能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務能使客戶滿意度。

財務共享服務中心是一個基于財務業(yè)務，從事共享服務的組織，其員工隊伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財務專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務技能。一方面作為服務的提供者，財務共享服務中心的每一名員工都需要具有服務意識和服務熱情，而這種服務意識和服務熱情不是簡單地通過培訓就能獲得的，它必須在管理團隊對共享服務中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務熱情。另一方面，作為一個運營中心，財務共享服務中心必須通過低成本、高效率的運作來獲取收益，這又要求共享服務中心類似生產(chǎn)線進行運作，日常工作中將業(yè)務按流程進行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質(zhì)量進行嚴格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財務共享服務中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標準流程

實施共享服務，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務共享服務中心來集中處理，同時要在整個組織內(nèi)部實現(xiàn)業(yè)務流程標準化，只有標準化的流程才能實現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務共享服務中心在統(tǒng)一標準流程的過程中，應著重注意以下幾個方面。

第一，財務共享服務中心所提供的服務將是跨組織、跨地域的遠程服務，在業(yè)務處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務單元內(nèi)部面對面服務有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠距離服務的實際需求。

第二，財務共享服務中心提供的服務將是標準的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務服務是由各業(yè)務單元所屬財務部門對內(nèi)提供，政策、流程、標準往往存在不同。在對這些業(yè)務進行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財務共享服務模式的流程。當原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進行組合，作為財務共享服務中心進行事務處理的標準流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財務共享服務中心可以對業(yè)務單元的業(yè)務流程或財務服務流程進行分析和調(diào)整，將其中具有風險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務單元正常業(yè)務活動的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對業(yè)務活動進行控制和風險管理。

第四，業(yè)務單元必須和共享服務中心共同參與流程變革活動。財務共享服務流程的設(shè)計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務單位和共享服務中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務中心賴以運作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標準流程的過程中，需要解決流程變革可能導致員工不適應新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標準化的工作程序和一次性的服務要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務中心成功的一個關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實現(xiàn)的。財務共享服務中心要為多個不同的業(yè)務單元提供服務，就必須實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財務共享服務中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設(shè)計技術(shù)方案時，需要在投資的經(jīng)濟性和中心的營運效率和服務質(zhì)量之間進行平衡。而且財務共享服務的實施會涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴展，所以除財務共享服務中心之外所有需要服務的經(jīng)營部門都應使用相同的應用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財務共享服務部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務，以降低成本、提高服務水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風險。

六、確定服務水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務共享服務中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實施之前，很重要的一點是要將這些經(jīng)營原則加以詳細地說明，得到主管人員的認同。經(jīng)營準則包括服務外包方面的制度，各個業(yè)務單位選擇服務者的自由，服務的定價和促銷等等。所以確定服務水平協(xié)議，明確共享服務者與客戶之間的關(guān)系，對經(jīng)營原則達成共識，是共享服務最基本的實施步驟。

確定服務水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務對象，準備提供什么樣的服務，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責任，闡述如何向客戶提供服務。第三步是談判商議服務的具體內(nèi)容、收費標準和所依據(jù)的業(yè)績標準。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對高于或低于履行標準的情況加以確定。最后一步是對流程進行必要的回顧，以確保達到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務者和客戶雙方的意愿和義務，同時服務水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務中心的基礎(chǔ)和機制。

七、變革過程循序漸進

財務共享服務模式的實施是一個不斷演進的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當，到改善服務以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團公司和共享服務機構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財務共享的范圍涉及到集團內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個共享服務中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務中心通常要花費一年甚至更長的時間來達到盈虧平衡點或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運作風險，變革過程應周密策劃，控制速度，分步實施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務越多元化，施行共享服務需要花費的時間就越長，且成本也越高。

實施財務共享服務過程中，應注重循序漸進且溫和地進行變革。在啟動初期，共享服務的服務內(nèi)容和服務客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務性的業(yè)務開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強的業(yè)務著手，確保共享服務組織全力以赴塑造形象，試點成熟后再推廣，分期分批擴大服務客戶范圍，逐步對復雜的、分散的、不重要的業(yè)務進行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時也有示范作用，循序漸進，穩(wěn)步推進，提高了成功率。在運行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機成熟后，可以加入更高層次的服務，如咨詢服務類業(yè)務。財務共享服務在起步階段可由集團公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務組織應處于唯一的服務提供者的地位。

篇10

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)財務共享服務中心財務管理方法論

【中圖分類號】F234.3

財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內(nèi)部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內(nèi)大型企業(yè)中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業(yè)所面臨的共性問題，提高生產(chǎn)效率，優(yōu)化公司的經(jīng)營范圍，使施工企業(yè)專注于擴大其核心業(yè)務為目的。

一、財務共享服務中心在施工企業(yè)中運用的優(yōu)勢

（一）降低成本

運用共享服務中心處理，施工企業(yè)資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業(yè)務單位或項目，但涉及的業(yè)務是相同的，施工企業(yè)就可以相對減少相同工作內(nèi)容的財務人員，即便在工作業(yè)務量增加的情況下仍然可以保持業(yè)務人員數(shù)量不變。共享服務中心使業(yè)務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節(jié)約員工的培訓費用。

（二）提高服務質(zhì)量和效率

財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質(zhì)量提高，工作分工進一步規(guī)范，從而使會計部門不再是傳統(tǒng)的“會計工廠”。

（三）促進施工企業(yè)核心業(yè)務的發(fā)展

財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業(yè)務單元的非核心業(yè)務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。

（四）加快施工企業(yè)的標準化

財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業(yè)務部門進行整合，為內(nèi)部服務流程的標準化和統(tǒng)一管理各種數(shù)據(jù)提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。

（五）增強擴大施工企業(yè)規(guī)模的潛力

財務共享服務施工企業(yè)、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業(yè)快速建立新的公司，增加了施工企業(yè)的柔性能力，增強了施工企業(yè)擴大規(guī)模的潛力。

二、構(gòu)建財務共享中心模式的方法

（一）規(guī)范財務管理系統(tǒng)

財務管理體制的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在施工企業(yè)財務管理系統(tǒng)的建設(shè)標準，這也是財務共享服務模式的構(gòu)建基礎(chǔ)。首先，根據(jù)集團層面的標準制定業(yè)務規(guī)范，對業(yè)務規(guī)范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎(chǔ)。其次，在充分把握新標準的基礎(chǔ)上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續(xù)監(jiān)測以保證標準化的安全實施。

（二）從分散管理模式向集中管理模式轉(zhuǎn)變

財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業(yè)會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業(yè)務（子）公司的業(yè)務接口和業(yè)務之間的關(guān)系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現(xiàn)集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現(xiàn)客戶到服務器的資源共享。

（三）以財務流程再造，業(yè)務和數(shù)據(jù)的集成來實現(xiàn)財務共享服務中心

實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業(yè)的整體財務數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統(tǒng)；基本業(yè)務分離；財務分析。各派出機構(gòu)統(tǒng)一加工可以使施工企業(yè)提高財務數(shù)據(jù)傳輸?shù)臅r效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據(jù)。

（四）利用信息技術(shù)實現(xiàn)財務共享服務中心，提升整體能力和效率

財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統(tǒng)所有的數(shù)據(jù)庫固化，包括財務流程；將信息系統(tǒng)中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰(zhàn)略政策獲得有效執(zhí)行和實施。

三、利用財務共享中心提高會計反映職能

財務共享中心主要是通過改進內(nèi)部成員單位核算的服務質(zhì)量，進而提升會計工作的規(guī)范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：

（一）施工企業(yè)依據(jù)現(xiàn)行財務會計制度建設(shè)，重新梳理相關(guān)的統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業(yè)職業(yè)崗位。

（二）根據(jù)提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數(shù)據(jù)的合法性、合規(guī)性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。

（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質(zhì)量。

四、利用財務共享中心提高會計監(jiān)督職能

財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統(tǒng)為基礎(chǔ)，在成員單位經(jīng)濟行為的監(jiān)督下，提高會計制度的合規(guī)性、合法性、完整性，并確保原始數(shù)據(jù)執(zhí)行的一致性。

（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經(jīng)濟交流，通過該系統(tǒng)的設(shè)計，保證了共享服務中心頂層中央監(jiān)督職能的有效性。

（二）運用先進的技術(shù)和手段，實施財務流程再造，開發(fā)適合本單位財務部門使用的資金系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)等，和所有會計成員單位實現(xiàn)線上共享，標準化的業(yè)務審批流程的實施加強了施工企業(yè)對項目成員單位的監(jiān)督，從而有效地控制了業(yè)務風險。

（三）通過使用管理會計系統(tǒng)對成員單位之間的財務數(shù)據(jù)進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設(shè)備租賃價格等數(shù)據(jù)進行縱向、橫向比較分析，為領(lǐng)導提供決策支持。

五、施工企業(yè)共享中心運行初嘗試

施工企業(yè)共享中心組織架構(gòu)：以筆者所在的一航局為例，依據(jù)分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設(shè)四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優(yōu)勢。

系統(tǒng)應用整體框架：財務共享系統(tǒng)應用整體分為三個層面，一是通過網(wǎng)上報賬平臺、資金系統(tǒng)、財務核算系統(tǒng)的應用及集成，實現(xiàn)對財務共享服務中心業(yè)務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。

二是通過主數(shù)據(jù)應用管理往來單位等基礎(chǔ)平臺數(shù)據(jù)，為共享中心業(yè)務運營提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

三是財務共享中心報賬系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)集成應用。這也是中交一航局系統(tǒng)應用整體框架中的重要部分。以業(yè)務系統(tǒng)為起點，利用網(wǎng)上報賬系統(tǒng)、資金收付的管理等實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的協(xié)同，財務信息的采集來源于業(yè)務，真正實現(xiàn)財務業(yè)務一體化的管理應用。

目前，一航局業(yè)務部門應用的業(yè)務系統(tǒng)主要為用友項目管理系統(tǒng)。將項目管理系統(tǒng)的業(yè)務單據(jù)信息通過系統(tǒng)接口傳遞到網(wǎng)上報賬平臺，形成報賬單，以保證數(shù)出一門，信息共享。

為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關(guān)、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結(jié)了測試過程中操作系統(tǒng)和業(yè)務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。

在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業(yè)務流程與規(guī)范指引34項；完成備用金、上劃下?lián)?項；現(xiàn)金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內(nèi)部銀行類）內(nèi)部往來資金類業(yè)務核算4項。

2015年11月初開始，組織大連周邊地區(qū)部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發(fā)生的每一筆會計業(yè)務在平臺上進行操作，以確保測試業(yè)務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業(yè)務需求和優(yōu)化建議，45條系統(tǒng)運行問題，并反饋給項目組。

截至目前，共建立部門規(guī)章制度9項，新研發(fā)報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。

六、施工企業(yè)財務共享中心存在的不足

（一）金融焦點使財務和業(yè)務完全分離，財務人員只需處理大量的數(shù)據(jù)，一些財務人員沒有任何商業(yè)經(jīng)驗，對關(guān)鍵數(shù)據(jù)不敏感，這對于施工企業(yè)的發(fā)展是非常有害的。

（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。

（三）需要花費大力氣建設(shè)大量的信息化管理系統(tǒng)和系統(tǒng)成本。財務共享的前提是讓原來的數(shù)據(jù)中心去處理龐大的原始數(shù)據(jù)信息，以達到專業(yè)化管理模式，這種管理模式的開發(fā)，經(jīng)營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業(yè)增添額外的經(jīng)濟負擔。

（四）財務共享中心其出發(fā)點是要創(chuàng)建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業(yè)務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。

綜上所述，隨著國內(nèi)施工企業(yè)集團不斷的發(fā)展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關(guān)注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業(yè)集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業(yè)化的特性來提高工作效率、核算質(zhì)量、核算規(guī)范性、統(tǒng)一性等諸多特點，既發(fā)揮了財務共享的優(yōu)勢，又防止了財務管理與現(xiàn)場脫節(jié)，也是施工行業(yè)財務管理模式的一種創(chuàng)新。

主要參考文獻：

[1]蔣曉端.中小施工企業(yè)實施財務信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.