導語：如何才能寫好一篇建筑分包管理辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關鍵詞：項目、勞務分包、材料分供方、機械租賃方管理

Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.

Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：文章編號：

一、勞務管理

在分包管理方面，要強制性推行《專業(yè)分包管理辦法》、《勞務分包管理辦法》,加大企業(yè)規(guī)章制度的落實力度；對專業(yè)分包、勞務分包合同的審核力度，加大合同履約過程監(jiān)控力度；嚴格執(zhí)行合格分供方名錄；通過成本核定、加強內部經(jīng)濟審計等措施,加大對分包價格、勞務費用、周轉材損耗率、主材損耗率的合理性分析;在勞務分包中，將小型機具、主材損耗、周轉材損耗捆綁承包。 二、實行材料競標采購管理機制

在材料管理方面，在資金允許范圍內，加大現(xiàn)金采購比例，嚴格執(zhí)行《大宗材料招標采購》制度，降低材料采購成本，發(fā)揮材料供管站的管理職能，加大對項目材料需用計劃的審核力度，嚴格材料采購、進庫、領用審批手續(xù)；通過成本核定、加強內部經(jīng)濟審計等措施，設定工程項目的材料預控計劃和責任指標，核定實耗成本。在材料采購和定額適用方面,一是工程大宗材料采購堅持陽光采購招標制度，擇優(yōu)選用質高價低的供應商，有效地控制工程成本。二是清包工程項目推行工程材料限額包干，實施限額供料，節(jié)余分成的控制管理，解決大手大腳，粗放式管理，工程項目施工材料用量超耗的問題，有效地控制項目施工成本。三是加強過程檢查、成本核算的審核力度，及時發(fā)現(xiàn)問題，調整措施。四是嚴把質量關，堅決杜絕因返工造成的材料無理超耗。 在監(jiān)督制約機制健全的情況下，可以探索讓分包隊伍承擔部分材料的采購職能。組建分包工程管理中心,科學合理測定提取管理費系數(shù),強化分包工程的資金管理。 在材料采購方面合理化解風險，鼓勵分包單位自行采購工程材料，緩解資金壓力，規(guī)避或減小經(jīng)營風險。分包隊伍使用周轉材一律自行解決，遇有特殊情況可租賃，租費執(zhí)行現(xiàn)行市場平均價格,丟失損壞按合同條款約定賠償。 三、嚴格分包合同管理

加強分包管理，按照有利于成本控制的原則，選擇適當?shù)姆职问?，依法認真制定分包合同，對照合同范本，完善補充條款，確保不留死角，不出空檔，不給任何人以可乘之機。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同執(zhí)行的全過程，確保分包方對合同的完全履行。擴大對分包隊伍選擇范圍，通過引入市場競爭機制，采用招投標的辦法,把分包工程的成本壓下來,把分包隊伍的管理促上去。分包時堅持單價對比,科學預算。及時落實計量審核,完善基礎資料,做到有理有據(jù)。結算時加強領導監(jiān)督審批，消滅個別人談結算,個別人說了算的現(xiàn)象。進一步關心教育分包隊伍，提高分包隊伍的整體素質，及時解決分包隊伍的生活、勞動保護和維權問題，充分調動外來工積極性，爭取把分包管理盡快提高到一個新的水平，以更加適應企業(yè)發(fā)展。

建筑機械設備是建筑施工重要的生產(chǎn)力要素，施工機械化程度的提高，建筑機械設備管理的作用更顯突出。機械租賃正在成為行業(yè)主流。在機械租賃方管理，選擇提供設備保養(yǎng)維修服務的有資質、專業(yè)租賃公司，大型機械租賃要重視合同管理，無效的合同自始至終沒有法律效力，合同的無效的所有風險直指總承包商。 對零材、周轉材和小型機具管理，繼續(xù)推行由分包隊伍負責，考慮一定的損耗系數(shù)后一次包死的做法，所有損耗系數(shù)外的消耗、破壞、丟失等均由分包隊伍自行承擔，并在工程款中予以扣除，并按企業(yè)定額結算，通過建立風險共擔、效益雙贏的分包模式，降低工程成本，促進項目經(jīng)濟運行質量的提高。 四、規(guī)范施工項目管理

為了規(guī)范施工項目的分包管理，追求施工項目利潤最大化，同時最大限度地保障甲乙雙方的合法權益，總承包企業(yè)制定出臺的《施工項目分包管理辦法》，要明確分包權限,嚴格分包資格管理,規(guī)定分包合同必須附有補充協(xié)議和工程量清單,強制執(zhí)行和滿足法律法規(guī)要求。以嚴格工程撥款程序為手段,解決先干后簽分包合同的問題。推行分包合同會審制度，加強分包合同實施的過程控制，全面規(guī)范項目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科學的方法，嚴格的制度、先進的機制。一是引入市場競爭機制,實行招投標競爭機制,對勞務分包、工程分包在合格供方名錄中合理選用質優(yōu)價低的承包商。堅持業(yè)績考察，優(yōu)勝劣汰的原則選用分包隊伍。二是建立完善以項目經(jīng)理為第一責任人的項目管理組織體系,從上到下形成項目管理組織網(wǎng)絡,落實以工程項目為核算主體的施工成本控制責任目標，為工程項目分包確立與實施控制管理提供組織保障。三是加強制度建設，強化工程分包成本預測、過程控制和工程結算審核制度。四是強化合同管理工作，建立問責制度。

對分包管理,要建立規(guī)范的合同管理制度，要有嚴格的審批手續(xù)，如人工費、材料費、機械費及工程分包費用的支付，要有支出的原始憑證，要有結算單和結算小票作依據(jù)，堅決堵塞管理上可能發(fā)生的各種漏洞。實行“陽光”分包,能采用“清包”工程盡可能“清包”。對于“清包”工程,對主材的耗用要同分包隊伍建立明確的責、權、利關系,杜絕因清包浪費主材及零材現(xiàn)象的發(fā)生。

篇2

【關鍵詞】分包策劃提升 效益

中圖分類號：E271文獻標識碼： A

隨著我國建筑市場的激烈競爭，行業(yè)利潤變小，促使施工企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，工程分包已成為總承包企業(yè)主要的資源補充方式。這種分包形勢必然要求工經(jīng)管理者研究新的工程分包管理思路，提前對項目進行分包策劃。工程分包策劃是合理進行工程分包的首要前提，也是施工企業(yè)實現(xiàn)效益目標的重要保證。

一、什么是工程分包策劃

通俗的講，策劃就是謀劃分析想辦法。策劃的結果就是制定工作方案。工程分包策劃是工程開工前期的準備過程，就是對需要分包的工程，按照工程圖紙的要求，在保證滿足設計、技術、質量、安全、工期、環(huán)保、成本、效益的前提下，采用合適的方法、遵循一定的程序，主要解決分包隊伍的選擇、分包工程如何劃分工程量、采取何種分包模式、什么時候如何確定分包商、如何對分包管理控制等相關問題，通過對以往的施工經(jīng)驗和分包隊伍能力的分析對比，找出最優(yōu)的工程分包方案。

二、工程分包策劃的意義

1、有效指導項目部快速建點施工。為了有效控制分包策劃過程，公司制定了《工程施工分包管理辦法》，明確了分包策劃管理流程，職責分工、分包模式的選取、分包方資源庫的建立和使用，以及對分包方過程管理具體的要求。確保了新開項目分包策劃在投標決策前或中標后能夠快速實施。縮短了中標到開工的時間周期，進而快速流程化地展開項目施工，使企業(yè)一開始就受到業(yè)主的好評。

2、有效防范法律風險。一般情況下，建設單位在招標文件中對分包方式、行業(yè)監(jiān)管和銀行監(jiān)管等要求都進行了規(guī)定。交通部頒布《公路建設市場管理辦法》第三十八條規(guī)定：允許分包的工程范圍應當在招標文件中規(guī)定，分包的工程不得超過總工程量的30％；各項專業(yè)工程分包的總量超過承包人合同工程總量30％的；或者專業(yè)工程分包管理費超過30％，均認定為違法分包。這就要求施工總承包單位，必須合法合規(guī)地進行分包?？偝邪诉M行專業(yè)分包，必須經(jīng)建設單位認可，專業(yè)分包和勞務分包都要具備相應的資質，并且在資質等級許可的范圍內承攬業(yè)務。勞務分包還有資質備案的要求。因此在實施分包策劃時，必須對項目分包的類別、內容進行分析，確保合法合規(guī)。公司和項目部兩級進行分包策劃時，公司法事部和總法律顧問參與把關，企業(yè)的分包合同均在法律法規(guī)的框架下進行，充分受到法律法規(guī)的保護，合同糾紛事件大幅下降。

3、有利于選擇合適的分包商。通過進行工程分包策劃，明確了分包方的資格審定、初選、引入、競標報價、定標、確定分包方、簽訂分包合同等控制環(huán)節(jié)，借助在公司建立的合格分包方資源庫，可以優(yōu)化選擇合適的分包商，快速實現(xiàn)公司招標，快速實現(xiàn)收集分包方報價信息，通過快速對比分析，找到適宜的有能力的分包商，從而使合同分包方快速進場施工，以保障總承包人全面履行對業(yè)主合同。

4、有利于降低整體工程施工成本，提高項目的盈利能力。分工的專業(yè)化促進了生產(chǎn)率的大大提高，專業(yè)化隊伍的周轉料和設備得以充分攤銷利用，熟練的工種使生產(chǎn)效率提高，從而減少工程施工成本；同時將部分工程進行分包有利于總承包商與分包商發(fā)揮各自的長處，實現(xiàn)互利共贏，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

三、工程分包策劃的核心

項目效益體現(xiàn)在施工過程的各個環(huán)節(jié)。工程分包策劃的核心是有利于對質量、工期、安全、環(huán)保、成本、效益、薪酬的控制，最終體現(xiàn)在對效益的控制。

建設單位、相關方、企業(yè)管理者和員工（包含勞務工），對于工程項目代表了四個不同的需求者。建設單位追求的是工程質量和工期，相關方關注的是工程項目在施工過程中和今后的使用中是否對環(huán)境產(chǎn)生影響，企業(yè)管理者追求的工程成本和效益，員工（包含勞務工）關注的是安全保障的條件設施和薪酬。解決并滿足好四個不同的需求者的要求是分包策劃的核心，也是分包管理控制的核心。

1、在總承包單位實施性《施工組織設計》的框架下，分包策劃首先要考慮分包方應提交自己的《施工組織設計或施工方案》，確認其能力是否滿足建設單位的工期要求。

2、分包方應明確熟知，建設單位和總承包單位對本工程所要達到的施工驗收質量標準，分包方應提交質量保證體系和相應的質量控制措施，確認其能力是否滿足工程質量要求。

3、要充分考慮施工過程中水、氣、聲、渣等施工廢棄物、噪音可能對自然環(huán)境、居住環(huán)境和文化環(huán)境產(chǎn)生的影響，在分包策劃中對于分包方應明確建設單位、當?shù)卣椭苓吘用駥Νh(huán)保的特定要求，分包方應提交相應的環(huán)保控制措施，確認其能力是否滿足工程環(huán)保要求。

4、按照總承包單位《安全施工組織設計》的要求，分包方應提交安全保證體系和相應的安全控制措施，以及特殊人員的持證上崗的資格證件，確認其能力是否滿足工程安全作業(yè)要求。

5、按照企業(yè)定額，由總承包單位編制《項目責任成本預算》，本著互惠互利、長期發(fā)展、利益雙贏的原則，根據(jù)預算，確定分包工程的類別、內容、單價和總價。

6、企業(yè)是社會的組成部分，承擔社會賦予的職責。分包方應提交勞務人員基本狀況和名冊，確定按照規(guī)定確保勞務工薪酬、工資發(fā)放的方法。

7、根據(jù)分包策劃的結果，確定分包合同的一般要求和特定要求。

例:在某鐵路隧道洞門邊坡的施工成本中，原設計圖紙是錨桿掛網(wǎng)噴砼，業(yè)主為了質量、洞門安全要求加大錨桿的直徑，而當?shù)卣疄榱松鷳B(tài)旅游要求沿線必須綠化。我們測算噴混植生（錨桿掛網(wǎng)噴復合基材植草）比原方案利潤高出15%，一直和當?shù)卣蟾臑閲娀熘采?。該方案對施工分包方則僅適當增加施工成本。經(jīng)業(yè)主、設計、政府支鐵辦、監(jiān)理和施工單位開會決定，采用噴混植生。各方的要求和利益均得到滿足，分包策劃的方案順利實施。

四、工程分包策劃的原則

1、要堅持依法分包的原則。目前工程分包受法律、法規(guī)、規(guī)章、制度的約束較大，必須遵守《建筑法》、《合同法》及相關的法律法規(guī)，防范或規(guī)避法律方面的風險。工經(jīng)管理人員應進一步提高法律法規(guī)意識，及時掌握法律法規(guī)的變動情況。

2、要堅持效益優(yōu)先的原則。分包策劃目的是通過最大限度專業(yè)化施工，降低工程施工和管理成本。一切分包要有利于企業(yè)提高經(jīng)濟效益，維護企業(yè)的合法權益，同時也要考慮分包商的利益，合理把握尺度，實現(xiàn)互利共贏。

3、要堅持強化管理的原則。總承包單位能平等對待分包商，高效協(xié)調，全面掌控各專業(yè)各分包商的安全、質量和進度。堅決不能出現(xiàn)包而不管，以包代管，管而不力的現(xiàn)象。

4、要全面整體策劃原則?？偝邪桃詷I(yè)主招標文件的各項目標為中心，顧全大局，處理好整體利益與局部利益、近期利益與長遠利益的關系。

5、客觀可行原則。工程分包策劃必須基于項目內外部環(huán)境資源要素，從實際出發(fā)，分包策劃方案的制訂應符合項目的特點。在執(zhí)行過程中，應根據(jù)實際情況把握好調整或修正的力度。

五、工程分包策劃如何提升效益

1、做好工程項目的系統(tǒng)分析。系統(tǒng)分析是把分包工程當成一個統(tǒng)一的整體，并把這個整體分解為若干個子系統(tǒng)（單位及分部分項工程）。結合工程項目的特點、具體施工方案，在揭示影響子系統(tǒng)的內在（空間、工期、技術、質量、安全、成本、單價等）、外在（法律法規(guī)、主合同規(guī)定、項目管控能力、分包商市場行情等）等各種因數(shù)及其相互關系，在對獲取的信息進行綜合、整體、分析、判斷和加工的基礎上，選擇出最優(yōu)工程分包策劃方案。

2、做好項目的資源配置策劃。項目配置與分包的模式息息相關。公司對項目的核心技術及關鍵工序一般均不采取專業(yè)分包，必須由公司和項目自辦自控，如砼攪拌運輸，為保證主體砼質量，一般由項目管理。其余原則上專業(yè)分包、工序分包或勞務分包?？紤]利用分包的常規(guī)資源，對項目經(jīng)理部的正常運轉配置必要人員、設備、物資、資金等生產(chǎn)要素資源，公司就能快速下達人事機構令、設備配置清單、主材招標清單等，就能對工程項目運行過程中服務到位和有效控制。

3、做好對分包策劃項目開工前的綜合調查。通過公司主責部門與項目共同在現(xiàn)場調查形成的報告，從項目的管理模式、技術管理體系、分包模式（專業(yè)分包、工序分包、多工序分包、勞務分包）、分包指導價、主要材料單價、控制工程節(jié)點等方面，指導項目全方位的綜合管理，是項目全過程施工的主要綱領。如我們2014年3月中標的某高速公路土建工程經(jīng)理部設置時專題進行了討論。該項目線路長度21.8Km，主要工作內容為：路基挖土方460.09萬m3，挖石方246.53萬m3，路基填筑524.59萬m3，路基防護及排水21.8Km。大、中橋2385.45米/9座，互通1處，分離式立交4座，涵洞53道，通道24道。因線路長工程量多，施工區(qū)域跨度大，到底設兩個實體經(jīng)理部還是設一個實體經(jīng)理部加三個隊部展開激烈討論，結合公司的人力資源狀況，最終形成統(tǒng)一意見為一個實體經(jīng)理部加三個隊部，路基土石方和橋涵以專業(yè)分包、多工序分包為主，勞務分包為輔，減少了項目管理壓力。

4、快速確定分包率，提高專業(yè)分包的比例和質量。作為總承包企業(yè)，在不違反《建筑法》等規(guī)定的前提下，確定本項目自辦項目和分包的項目；原則上建立起以專業(yè)分包、工序分包為初選，勞務分包為重要分支的管理體系。在風險可控的前提下，尤其是專業(yè)分包給公司減輕了管理壓力，提高了人均生產(chǎn)率，帶來了較高的利潤率。

5、加強分包合同的過程策劃。分包合同是分包管理的起點，也是分包管理的依據(jù)。公司以前簽訂的分包合同較簡單，對雙方工作分工的權利和義務等都缺乏較為細致的界定，一旦進入現(xiàn)場執(zhí)行階段極易導致糾紛頻發(fā)、矛盾重重。近期參照國際工程公司對分包合同文件，從分包方的資格審查、現(xiàn)場考察、報價或競標、澄清到項目談判簽約，每一環(huán)節(jié)都做實做足。公司出臺了《合同管理辦法》、《合同兩級評審會簽制度》和合同示范文本。在分包合同單價的變更和工程數(shù)量的增加上，我們實行嚴格的會簽和評審制度，原則上分包單價、補償不得調整，確需調整分包單價的由項目部報告公司審核批準后執(zhí)行。

6、充分利用公司內部的《分包方優(yōu)質資源庫》，加快分包方的引進。我公司建立了《分包方優(yōu)質資源庫》，新開工項目和需要引進分包方的項目，根據(jù)施工生產(chǎn)需要，統(tǒng)一在公司優(yōu)質分包方資源庫里選用分包方。九個專業(yè)（路基土石方、橋梁下部結構、制架梁、隧道、樁基和軟基類、路面及無碴軌道、碎石加工、攪拌站及小型預制場、房建和地鐵工程）必須從資源庫里選用，推薦人簽字實名引進。若因工程施工需要，分包方不在分方包資源庫中，須報公司審核合格后及時納入公司分包方資源庫。但使用的分包方不能超過3個項目同時施工，從源頭上規(guī)避了引用資源的風險。

六、結論

1、加強對建筑工程中的分包策劃, 是施工企業(yè)超前謀劃、挖潛增效的重要手段，也是自我加強管理, 提高經(jīng)濟效益的重要管理措施。

2、加強對建筑工程中的分包策劃,是國內外行業(yè)先進的施工企業(yè)一直推行并不斷完善的管理理念，是提高市場競爭力的手段之一。隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,一方面必然會涌入大量的國外先進的建筑企業(yè)與國內建筑企業(yè)競爭；另一方面我們也要進入國際市場，參與海外工程建設，必然要適應國外市場競爭。

3、加強對建筑工程中的分包策劃,必須要不斷的加強和完善建筑工程分包管理體系, 把資源用在提高自身的專業(yè)性和核心競爭力方面，就能更好地促進企業(yè)又好又快的發(fā)展。

參考文獻

[1] 2013.5《施工企業(yè)管理》 分包管理策劃的它山之石文春明

篇3

關鍵詞：建筑施工企業(yè) 風險 四項管理

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）08-288-01

隨著經(jīng)濟建設速度的加快，為建筑施工企業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間，但企業(yè)間的競爭也越來越激烈，企業(yè)如何站穩(wěn)市場，獲得較好的經(jīng)濟效益，對企業(yè)的持續(xù)有效和諧發(fā)展具有重要意義。

一、規(guī)避四種風險

1.源頭風險。近年來，隨著國家小康社會建設步伐的加快，建筑安裝企業(yè)多如“牛毛”，市場競爭日益加劇，一些企業(yè)由于疏于市場調研，對發(fā)包方的各種信息掌握不準、不實、不全，通過協(xié)議價格、低價中標、工程墊資等形式獲得了工程項目，再加上管理不善，經(jīng)營無方，以至于造成虧損，甚至最終“血本無歸”。為了在源頭上規(guī)避和減少這種風險，企業(yè)應遵循“項目無大小，盈利放第一”的指導思想。對每一個參與承攬的工程項目進行風險評估，認真調研招標方的信譽度、項目資金保障、地緣環(huán)境、當?shù)孛耧L、工程價格、利潤空間等情況，綜合各方面因素后再確定是否參與工程項目的承攬，最后集體研究分析，做出正確決策，把握好投標“進退”尺度，建立起風險評價機制，確保所干工程項項有利潤。

2.合同風險。建筑市場風險因素多，工程建設企業(yè)“魚龍混雜”，再加上一些企業(yè)行為不規(guī)范，為降低、壓縮投資，不遵守招標文件條款，缺乏合同履約誠信度。為了盡力規(guī)避和減少因合同簽訂帶來的風險，對于每一項工程項目應在工程合同簽訂前，特別注重合同條款的審察和研究，做到謹慎細心，萬無一失。

3.法律風險。在市場競爭中，法律風險始終伴其左右，個別業(yè)主單位常鉆法律空子，為其小團體謀取私利，施工方稍有不慎就將為自己帶來法律官司。為了規(guī)避這種法律風險，應本著“寧棄不干”的原則，一旦發(fā)現(xiàn)業(yè)主方有不軌行為，就嚴格按照招標文件規(guī)定，進行交涉，終止合同，及時撤出，不再參與工程施工，以免“引火上身”。

4.資金風險。長期應收賬款掛賬，資金回籠慢、周轉不暢，是造成資金風險的主要因素。如果業(yè)主在工程項目資金保障上有一定的難度，會給施工企業(yè)帶來較大的資金風險。要降低資金風險，除采取專人負責、緊密跟蹤、及時催收、加大資金回收力度等辦法外，還積極采取相應應對措施進行資金回收。

二、加強四項管理

1.資金管理。近年來，由于種種原因導致資金緊張，嚴重影響了項目運行，資金周轉已成為項目管理一大難題。企業(yè)可采取以下做法：一是要與業(yè)主充分溝通，工程款支付采取“一把清”的辦法。二是主動邀請甲方到工地了解施工進度和難度，使其從內心形成工程款要早撥、快撥、及時撥的概念。三是自始至終把收款當作一項大事來抓，督促業(yè)主及時付款。

2.分包管理。如何與分包商共贏，也是建筑施工企業(yè)的管理工作的重點。首先，在與其簽訂分包合同時采取列清單的形式，核算總價，由一個分包隊伍來干，改變以往一項工程幾個分包商干，有限的利潤成了“撒胡椒面”，調動了分包商合作的積極性。其次，教育引導管理人員樹立與分包商“一家人，一條心”的理念，深入施工現(xiàn)場，與業(yè)主、監(jiān)理加強溝通，千方百計地為分包商創(chuàng)造工作面，減少誤工損失，并及時解決施工中存在的各種難題，以良好的服務去指導分包商。三是向分包隊伍派駐安全監(jiān)督員，與分包隊伍工作生活在一起，既監(jiān)督了工程質量，又監(jiān)督了生產(chǎn)和生活安全，杜絕了各類事故發(fā)生，規(guī)避了安全風險，實現(xiàn)了全年安全零事故的目標。

3.簽證管理。工程施工中，如果工程進度受到制約，將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，這就需要企業(yè)向業(yè)主提出合理的索賠，使其降低成本，而索賠的關鍵是工程簽證，因此，建筑施工企業(yè)應加強簽證的管理，及時做好工程簽證的收集整理，并得到業(yè)主及監(jiān)理的簽認。

4.內控管理。企業(yè)的內部經(jīng)營控制管理是企業(yè)管理的重中之重，以抓好內控管理為手段，修訂完善各類管理辦法，扎扎實實做好每一步工作，按時按量完成每一項指標，按照工作程序。

總之，在競爭日益激烈的今天，施工企業(yè)經(jīng)營是一項具有很大不確定性和充滿風險的事業(yè)。施工企業(yè)只有增強風險意識，完善風險機制，加強風險防范，才能保證企業(yè)在競爭白熱化的風險市場中，實現(xiàn)安全、健康和穩(wěn)步的發(fā)展。

參考文獻：

1.陳秀華.淺議建筑施工企業(yè)如何加強經(jīng)營風險控制.山西建筑,2010(11)

2.邱國鋒.路橋施工企業(yè)的風險控制.科技資訊,2010(2)

篇4

【關鍵詞】化工廠 工程項目 分包管理 發(fā)展趨勢

近年來，化工工程項目管理出現(xiàn)了很大的改變，專業(yè)化分包取得了很大的發(fā)展。很多總承包方主要承擔整體的管理職責，然后由分包商來完成具體的施工任務，而且分包商也越來越朝著精細化、專業(yè)化的方向發(fā)展。但是化工廠工程項目分包管理中仍然存在很多問題，如果無法很好解決這些問題，會給總承包方帶來很多風險、也給業(yè)主將來投產(chǎn)埋下禍根，造成生產(chǎn)停車而造成損失。同時也不利于分包市場的發(fā)展。下面筆者主要針對化工廠工程項目分包管理中存在的一些問題進行探討分析，并且提出了相應的解決辦法及主要的發(fā)展趨勢。

1 當前化工廠工程項目分包管理中存在的主要問題

1.1 并沒有形成有效的專業(yè)化市場，分包管理機制有待進一步完善

當前很多化工廠的分包專業(yè)化市場并未完全建立，選擇分包單位的時候，由于專業(yè)分包的工程技術復雜，只重視資質滿足要求，往往工程工期緊張，而具體施工能力考察不細致。同時分包工程一些單位搞資質掛靠，導致總包管理比較混亂，這樣會大大增加經(jīng)營風險，同時工程施工質量難以控制。

1.2 分包商采用的材料質量不過關，施工工期延遲

很多分包商為了盡可能減少施工成本，常常會在材料上動手腳，采用的材料質量不合格，想要以次充好，這樣會直接影響到整個項目工程的施工質量水平，使工程項目施工質量無法達到相應的規(guī)范標準，最終會使總承包方承擔巨大的經(jīng)濟損失，在名譽上也會有很大的損失。同時，有的分包商因為資金、自身管理等諸多方面的原因。

1.3 分包合同條款內容存在諸多不合理之處，導致合同管理較為混亂

化工廠工程項目會涉及到很多方面的內容，特別是一些大規(guī)模的工程項目會有很多單位工程，這樣也就很難準確的劃分專業(yè)工程分包過程的范圍，導致分包合同工程內容和分包結算工程內容存在很大出入。同時，在簽訂分包合同的過程中，隨意定價，主要的經(jīng)濟條款非常不準確，而且分包合同的計價標準和計價依據(jù)并沒有和總包合同保持一致。其次，化工廠既沒有安排專人負責分包工程合同，也沒有建立合同管理臺帳，常常會出現(xiàn)超撥款以及重復計價等問題。

2 進一步完善化工廠工程項目分包管理的對策

2.1 建立健全的分包管理機制

化工廠應該建立一套長效的分包管理機制，提高企業(yè)管理的規(guī)范性，這樣有利于降低化工廠的經(jīng)營風險以及項目工程的分包成本。首先應該對化工廠工程項目的分包管理工作進行市場化處理，建立科學的公開招標運作機制。同時，應該制定規(guī)范、標準、科學的分包工程招標方法以及完善的操作流程，以防選擇分包單位的過程中會出現(xiàn)漏洞，也可以避免其他人為因素的干擾。其次，應該制定嚴格的分包工程管理辦法，并且制定科學、完善的分包工程項目管理系統(tǒng)。為了避免出現(xiàn)分包結算漏洞，有必要制定規(guī)范、科學、完善的工作效能考核機制，并且進一步完善對外分包結算審計制度。

2.2 把好材料質量關卡，做好工程項目的進度管理

分包合同中應該具體規(guī)定分包商采購的設備、材料等技術參數(shù)、規(guī)格、品牌及質量等要求，盡可能使分包商采購的材料、設備和相應的設計規(guī)定保持一致，如果設備、材料沒有達到相應的設計要求、質量要求，就嚴禁進場。實施工程項目的過程中，總承包方質檢人員一定要嚴格控制分包商的過程質量，如果施工工序沒有達到相應的質量要求拒絕簽收，并且督促分包商進行整改。如果分包商屢教不改，總承包商有權利將合同終止，而且可以在總承包方的備選名單中永遠剔除。為了有效解決分包商工期延遲的問題，總承包方應該根據(jù)具體的工程項目制定一套科學、合理的總進度計劃，并且對各分包商的計劃工期進行嚴格控制，而且應該在合同中提出明確的要求。各分包商應該合理預測可能會對工程項目工期有所影響的相關因素，并且提前制定好相應的解決方案，確保實際施工進度和事先預測的計劃進度保持一致。

2.3 完善分包合同條款內容，提高合同管理的規(guī)范化

首先應該規(guī)范化工廠工程項目分包合同的條款及格式，分包合同中不僅要統(tǒng)一制式，也應該明確雙方的權利、義務，還應該明確具體的承包方式，以及分包方的工程實施范圍、主要工作內容。其次，應該明確規(guī)定分包方文明施工、安全生產(chǎn)、施工工期、施工質量等各方面管理目標，制定具體的資金撥付以及材料驗收等要求。同時，應該統(tǒng)一分包項目的計價原則以及計量依據(jù)，使分包合同以及總包合同的計價標準以及計價依據(jù)保持相同，這樣也有利于項目計價控制以及成本控制。其次，應該制定嚴格的分包結算審核審批程序，根據(jù)每項分包項目完成情況進行審核，以防重復計價或者漏項。另外，應該嚴格根據(jù)分包合同中提出的工程結算辦法驗收、計價分包方完成的合格工程量。只有完成簽字審批手續(xù)后才可以撥款，不可以補辦手續(xù)。

3 化工廠工程項目分包管理的發(fā)展趨勢

未來化工廠工程項目分包管理應該朝著專業(yè)化更高的方向發(fā)展，具體而言總包方應該朝著管理方向發(fā)展，而分包商應該朝著專業(yè)施工方向發(fā)展。總承包方會將更多的施工任務交給分包商完成，分包商也會不斷提高自己的專業(yè)核心競爭力，而分包商會外包一些重要性不是很強的輔工作，讓專業(yè)性更高的分包商完成。同時，未來化工廠工程項目分包管理組織的靈活性會越來越高，組織界限也會越來越模糊，總分包更多的會根據(jù)具體的任務組建臨時性團隊小組完成具體的工作任務，分包商會越來越多的參與到總承包項目團隊中。其次，工程項目分包管理的規(guī)范化程度會越來越高，合同管理的地位也會越來越突出，分包商的授權度也會逐漸提高，相應的也會賦予分包商更大的權力，總承包商的服務也會越來越周到、細致。

4 結語

綜上所述，化工廠工程項目管理工作中應該高度重視分包管理工作，合理利用分包方式充分利用有效的資源，使總承包方以及分包方實現(xiàn)雙贏，促進分包市場的健康、穩(wěn)定發(fā)展。

篇5

就其研究采取具體措施，旨在規(guī)范建筑勞務市場秩序，使其健康發(fā)展。

【關鍵詞】建筑勞務市場；治理；措施

The construction labor market governance

Wang Jian,Sun Wen-jian

(Nanjing University of Civil Engineering Nanjing Jiangsu 211816)

【Abstract】according to the labor market problems, from a financial, legal, market, rural migrant workers in four aspects analyzes reasons, and then the research to take specific measures, is to regulate the market order of building services, make its healthy development.

【Key words】Construction labor market;Governance;Measure

1. 序言

隨著我國建筑業(yè)的不斷的改革和開放，建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結構也發(fā)生了深刻的變化，建筑施工企業(yè)管理層和勞務層的“兩層分離”，開始出現(xiàn)建筑二級市場建筑勞務市場。同時國家政策和法律法規(guī)的不斷健全，建筑勞務市場已有的長足的進步和健康穩(wěn)定的發(fā)展。但同時也存在一些問題，特別是我國建筑企業(yè)推進施工作業(yè)勞務分包的進度相對滯后，“包工頭”帶隊仍是建筑勞務的主要形式，施工作業(yè)使用不具備相應資質的單位或個人的情況較為普遍，二級及二級以下資質企業(yè)的施工作業(yè)仍使用零散勞務班組。由此引發(fā)的問題諸如市場公平競爭、施工質量、安全生產(chǎn)、勞務權益保護等關系到社會和諧與穩(wěn)定等方面的問題仍普遍存在。政府雖然強制規(guī)定勞務分包必須以勞務企業(yè)形式交易，但仍然存在通過 “掛靠”等方式維持實質上的“包工頭”交易模式。

2. 建筑勞務市場問題的原因分析：

2.1 財務經(jīng)濟因素影響。

非正規(guī)組織的勞務分包隊伍的農民工機會成本比較低，而且沒有注冊成本和稅收的壓力，施工成本低廉且具有機制靈活如利潤分配機制便于調動積極性、財務機制靈活便于尋租。其管理結構簡單、管理層次少，包工頭負責組織施工、農民工負責施工建設，不會給今后施工企業(yè)帶來不必要的經(jīng)濟負擔。而成建制勞務企業(yè)的支出成本要高很多，成立勞務企業(yè)的成本往往較大，具體包括：（1）注冊成本，繳納注冊費和手續(xù)費。按照現(xiàn)行規(guī)定，木工、砌工、石制、鋼筋、混凝土、油漆、抹灰等作業(yè)分包企業(yè)資質的標準都規(guī)定注冊資金在30萬元以上。（2）運作成本，一旦成立就必須付出固定成本和可變成本，如購買必要的勞保、安全設備，支付勞務工資、日常開支。（3）稅收成本:按照規(guī)定總承包企業(yè)已經(jīng)按照工程總額交納了營業(yè)稅了，但成立勞務企業(yè)責任要繳納營業(yè)稅，勞務企業(yè)承受著雙重稅賦負擔。（4）其他成本：按照建設部有關規(guī)定，勞務企業(yè)要支付勞務人員的醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險；成立工會組織要支付會費、活動經(jīng)費等?？傊闪⒊山ㄖ苿趧掌髽I(yè)的凈收益要遠遠小于包工頭勞務制度的凈收益。效率高于保障的價值取向，使得工程建設業(yè)主在發(fā)包工程時，必然在事實上將低標價列為評標的首選條件，項目業(yè)主的這一需求，通過利益鏈傳遞給在同樣價值取向支配下己經(jīng)具有最大限度降低成本意愿的中標人。其結果是，工程承包人在其技術、管理能力所及的范圍內降低成本的效果已經(jīng)不能滿足需要，迫使企業(yè)超越法律和制度的限制，尋求低成本競爭途徑，從而為“包工頭”交易模式打開了廣闊的空間。

2.2 法律法規(guī)的不健全。

《建筑法》中規(guī)定“工程主體結構必須由總承包企業(yè)自己完成”，但從1984年開始的基于“項目法施工”的建筑施工企業(yè)管理層和勞務層的“兩層分離”，企業(yè)往往只保留少數(shù)技術型、管理型的工人，企業(yè)本身沒有能進行主體施工的勞務人員，絕大多數(shù)實際的現(xiàn)場操作都是由企業(yè)外部的勞務來承擔，這就造成一些外來勞務分包隊伍與施工總承包企業(yè)緊密協(xié)作形成較為牢固的內部分包的依附關系。而這些為大型施工總承包企業(yè)提供建筑勞務作業(yè)人員的建筑勞務企業(yè)，為了追求最大利潤，偷稅漏稅，他們又不愿意申請營業(yè)執(zhí)照和領取勞務資質。這就造成建筑勞務市場存在許多沒有資質，沒有執(zhí)照的勞務分包隊伍。同時由于他們和施工總承包企業(yè)關系密切，且有多年的工作關系，其自身的施工質量有保證，深受施工總承包企業(yè)的青睞。

2.3 市場監(jiān)管機制缺乏。

由于推行建筑勞務分包制度的時間較短，業(yè)內各方認識不到位，仍不同程度地存在“重總包，輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包管理的政策宣傳、引導和研究。各地有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發(fā)包，對勞務包監(jiān)管服務比較缺失。加之，國家對勞務作業(yè)分包僅停留在勞務分包企業(yè)資質管理層面，如2007年6月26日建設部的《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》（第159號令）規(guī)定“施工總承包企業(yè)可以對所承接的施工總承包工程內各專業(yè)工程全部自行施工，也可以將專業(yè)工程或勞務作業(yè)分包給具有相應資質的專業(yè)承包企業(yè)或勞務分包企業(yè)”。勞務分包缺乏明確強制性的法規(guī)政策依據(jù)，各項管理監(jiān)督機制不健全，勞務分包市場的培育發(fā)展滯后。我國的《招標投標法》以及建設部的《房屋建筑和市政基礎設施工程施工招標投標管理辦法》中并沒有規(guī)定勞務分包必須采用招標的形式。這就造成許多勞務分包合同都是進行私下協(xié)商和簽訂的。施工總承包企業(yè)為了自身利益和其他方面原因不會考察對方的企業(yè)資質有否，而由于是私下交易，作為市場監(jiān)管機構的相關部門也無法進行干預，這就造成許多非正規(guī)的勞務分包隊伍在市場存在。

2.4 農民工自身。

我國的農民工是一個特殊的群體，他們是農民戶口，但他們又從事著非農產(chǎn)業(yè)的工作；他們生活在城市，但又不能完全融入城市的生活。從傳統(tǒng)意義上講，他們既不是真正的農民，也不是真正的工人。特別是很多農民工都是從事農業(yè)作業(yè)的農民，只是在農閑時節(jié)進城進行工作，來增加一些額外收入，由于其工作時間短，經(jīng)濟性明確所以這些農民工不愿進一些既要浪費時間又要浪費金錢進行培訓的正規(guī)的勞務分包企業(yè)，而是靠血緣、地緣、人緣“三緣”關系進城務工，自然而然的進入包工頭散兵游勇式的用工中。促進了包工頭式用工的泛濫，轉包、掛靠、違法分包等違法違規(guī)行為的大量出現(xiàn)。

3. 規(guī)范建筑勞務市場健康發(fā)展的措施：

3.1 扶持勞務分包企業(yè)發(fā)展。

成建制勞務企業(yè)制度的建立需要政策的傾斜與支撐。由前面分析得出，其他雇用模式向成建制勞務企業(yè)轉化的關鍵在于缺乏經(jīng)濟原動力。為此，行政主管部門應制訂相應優(yōu)惠政策，積極鼓勵其他非制度化形態(tài)向制度化形態(tài)的轉變。降低成建制勞務企業(yè)的準入門檻，降低其成本費用，具體說如降低企業(yè)注冊資金、消除總承包企業(yè)與勞務分包企業(yè)雙重上繳營業(yè)稅的問題、財務制度應允許勞務企業(yè)留有一定比例的“活動空間”，在稅收扶植、減免行政管理費、工程發(fā)包等諸多方面給予優(yōu)惠政策，當然這需要建設部門會同財政部門、稅務部門的積極配合，盡量降低成建制勞務企業(yè)的成本，增加其凈收益，讓勞務企業(yè)有利可圖。為勞務企業(yè)制度建立創(chuàng)造良好的政策環(huán)境。

3.2 健全配套法規(guī)，建立良好的制度環(huán)境。

應制定結構合理、層次分明、符合實際、競爭有序的分包格局的一系列法規(guī)和規(guī)章，使市場準入界定、分包交易、勞務合同管理、勞動用工合同規(guī)范以及勞務培訓制度、待證上崗制度等有法可依。對有關現(xiàn)行法律法規(guī)進行適時適當?shù)男薷模纭督ㄖā芬?guī)定：“總承包企業(yè)必須自身完成工程主體結構”等條款作出修改，促進大中型總承包和專業(yè)承包企業(yè)盡快向管理密集和技術密集型企業(yè)轉型，盡快剝離企業(yè)所屬的和依附掛靠的勞務分包隊伍，引導其向成建制勞務企業(yè)轉化，以獨立法人和市場主體參與勞務分包市場的競爭。

3.3 加強對建筑勞務市場的監(jiān)管。

建立勞務分包有形交易市場， 從規(guī)范總包企業(yè)工程分包管理入手， 制定建設工程分包市場準入管理辦法， 明確分包工程交易規(guī)則， 為建設工程總分包提供交易場所和信息平臺， 使工程分包交易進入有形建筑市場。有形交易市場的主要功能應包括: 分包企業(yè)市場準入管理、提供勞務分包信息、分包合同備案管理、工程分包咨詢服務、分包業(yè)務的監(jiān)督等。一方面要規(guī)定勞務分包企業(yè)必須在交易市場進行資質登記備案， 淘汰那些無資質的包工頭式零散用工、超資質承包工程等行為， 嚴格市場準入管理。另一方面要求總承包企業(yè)必須使用在交易市場進行資質登記備案的勞務分包企業(yè)， 防止勞務分包企業(yè)的墊資、施工企業(yè)的任意壓價、拖欠勞務費等擾亂建設市場秩序的行為。通過勞務交易市場的建立來規(guī)范總分包交易行為， 遏制交易雙方不簽訂合同、簽訂陰陽合同等行為， 杜絕違法分包、暗箱操作等情況的發(fā)生。

3.4 加強農民工權益維護。

建立建立勞務基地，促進勞務輸出，改變農民工現(xiàn)在邊務農邊工作的狀態(tài)，讓其從農村土地中脫離開來，形成專業(yè)化，規(guī)模化的產(chǎn)業(yè)工人。同時充分發(fā)揮現(xiàn)有培訓基地和技能鑒定機構的作用， 多渠道、多層次、多形式開展培訓與鑒定工作。要創(chuàng)新培訓與鑒定工作模式， 加強培訓鑒定工作的針對性、實用性， 廣泛開展訂單培訓和定向培訓， 促使農村剩余勞動力轉移為合格的建筑勞務人員。要發(fā)展一批具有地方特色和專業(yè)技術優(yōu)勢的建筑勞務基地， 促進建筑勞務的專業(yè)技能和組織化程度的提高。積極發(fā)展市州級建筑勞務基地， 制訂相關扶持政策。同時要保證農民工的合法權益，工資保障方面，可探索創(chuàng)新農民工工資支付方式，通過銀行、郵政等按月工資的試點，逐步對農民工工資支付進行全程監(jiān)控，推進農民工工資支付實現(xiàn)“日清月結”，進一步預防農民工工資拖欠問題發(fā)生。社會保障方面，目前，國家正在抓緊制訂農民工基本養(yǎng)老、醫(yī)療保險辦法。一旦頒布實施，建設、勞動部門應當加強協(xié)調配合，推動農民工養(yǎng)老保險制度建立。

4. 總結

我國的建筑勞務市場處于高速發(fā)展階段，快速的發(fā)展同時也伴隨著諸多的問題產(chǎn)生，這就需要我們客觀地對待利弊，具體分析問題根源所在，促進我國建筑勞務市場和諧健康發(fā)展。

參考文獻

［1］ 魏歡，孫文建.建筑勞務市場治理結構探討［J］建筑經(jīng)濟，2010 年第12期.

［2］ 嚴和平.建筑施工勞務分包機制研究［J］.建筑管理現(xiàn)代化，2004年第4期.

［3］ 戴國琴.關于發(fā)展建筑勞務經(jīng)濟的思考［J］.建筑經(jīng)濟，2004年第6期.

［4］ 黃志勇.建立長效管理機制，促進建筑勞務市場健康發(fā)展［J］.建筑施工，第26卷第2期.

［5］ 廖林書.完善建筑勞務市場的思考［J］.建筑經(jīng)濟與管理，2008年第11期.

篇6

關鍵詞：建筑施工企業(yè)；農民工；勞務分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號：施工文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、勞務分包管理困境成因分析

（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農民工的保護，而對施工企業(yè)損害農民工權益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務分包隊伍。或者其他有背景的社會關系的干預，使得勞務分包隊伍難以管理。

（二）“民工荒”導致選擇勞務隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農民工出現(xiàn)嚴重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導致勞動力供不應求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

（三）技術管理體制不完善。勞務分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質量差、工期滯后等問題，其實都與技術管理體制不完善有著密切關系，其中技術人才和過程管理不到位是其中最為關鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術人員指導不力，勞務分包隊伍的認同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調。建筑業(yè)資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風險，也不可能全額撥付進度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務隊伍的工資發(fā)放。

二、勞務分包管理中存在的問題

（一）勞務分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴格的招標制度。引進的勞務分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領導打招呼、政府的干預、企業(yè)的社會關系等等。當然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調難度大，工程質量差、進度慢。即使目前逐漸采用招標制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務分包隊伍達成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔責任和義務約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結算時重復計價、多計價問題突出，企業(yè)維權困難，損失嚴重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數(shù)。

（三）缺乏對勞務分包管理的過程控制。很多項目部在勞務分包進場后，管理簡單，缺乏控制，技術交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質量問題。一些勞務分包商承攬工程后，還會將工程進行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務分包的協(xié)調更加困難，同時對后期的結算也十分不利。

三、提高勞務分包隊伍管理的有效對策

（一）嚴把勞務隊伍審核關。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據(jù)工程體量、結構狀況、質量標準、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務分包企業(yè)參加投標，重點把好資質審核關，保證勞務資質符合市場要求。對勞務隊伍的評估，從保證工期、工程質量、安全管理、現(xiàn)場文明施工的技術能力、管理水平、人員素質等全方位考察、調研、認證，防止低素質隊伍進入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強化勞務分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務隊簽訂勞務分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強合同評審，約定合同內容，尤其是違約責任，確保企業(yè)權益不受損失。合同要做到“全、細、實”。所謂全，就是合同中的勞務分包內容要全；細，就是各分部分項工程施工的子目要細，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負面影響，并在合同中約定損失的補償辦法。

（三）建立健全各項管理制度。針對施工現(xiàn)場實際，要建立勞務隊伍安全管理制度、質量技術管理制度、工期推進制度、勞務協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責任制、責任制，以制度約束勞務隊的行為，做到有法可依，有章可循。

篇7

關鍵詞：勞務分包結算管理措施

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

1、引言

隨著建筑業(yè)飛速的發(fā)展，建筑勞務市場也有了長足的發(fā)展，總結當前勞務分包的特點，主要分為三類：清包工、擴大勞務分包與綜合擴大勞務分包，以下就三種分包不同承包方式、結算形式、現(xiàn)場管理中容易存在的問題，及相應的管理措施進行分條說明。

2、分包內容與特點

2.1、單純勞務分包：即通常所說的清包工，指勞務隊伍只提供勞動力作業(yè)，對施工所用的小材料及中小型工具均由總包提供（工人的手用工具如錘子、鋸等除外），通常此類型勞務隊伍規(guī)模較小，缺少施工資質，施工中承包的范圍也較小，一般只做一個單項，如模板、鋼筋等。

2.2、擴大勞務分包：工程發(fā)包單位為總包方，承包方為勞務公司，承包的內容較清包工面廣，除提供勞務作業(yè)外，包括部分小型耗材如：綁扎絲、鋼筋墊塊、脫模劑、密封條等，以及小型的施工機械，如鋼筋切斷機、彎曲機、調直機、木工電鋸、三級配電箱等。工程主體、裝修材料及中大型機械均由總包方提供，此類型分包方式是當前主要的、最常見一種，勞務公司一般有資質，承包的范圍也較廣，可以做建筑主體結構、二次結構、精裝修等。

2.3、綜合擴大勞務分包：相比前兩種此承包面更廣，內容也最多，主要包括施工勞務、耗材、部分施工材料、施工機械等。耗材包括鐵絲、墊塊、脫模劑、模板、木方、鋼管、安全網(wǎng)等，施工材料可以包括磚、砂石、水泥（主要用于二次結構）、網(wǎng)格布等（注：施工材料均需由總包方指定或監(jiān)控）、施工機械有鋼筋切斷機、攪拌機、彎曲機、個別可以包含塔吊等大型機械等。此種分包模式，在市場中較常見，一般在中大型的總承包企業(yè)采用，分包單位一般為有一定資質的勞務公司或總承包公司，承包的范圍也最為廣泛，房建、市政、路橋等行業(yè)均有，專業(yè)范圍更廣可以做主體、裝修、精裝修等。

3、不同分包模式的計量結算情況

3.1清包工主要是人工費一項，費用范圍較單一，計價方式一般有如下幾種：

a、綜合工日計算法：按圖紙工程量套相應地區(qū)的預算定額，計算施工項目的相應綜合工日乘以約定的工日費用單價，所得為勞務費用，再由勞務分包方對內部工人進行結算，與施工工人的結算一般由總包方進行監(jiān)管。此法雙方結算時計算工程量比較煩瑣，雙方定額項目選擇稍有不同則計算的結果就出現(xiàn)偏差從而產(chǎn)生爭執(zhí)，整個結算過程也較長，對于完工后想盡快結算的發(fā)承包雙方都比較麻煩，故此計價法05年以前使用較多，在近年很少采用了。

b、單價法：在簽訂分包合同時，發(fā)承包雙方根據(jù)工程實際情況，雙方按不同分部的分項工程（如：鋼筋、模板、混凝土、砌筑等，基礎、主體、二次結構等不同分部），分別商談一個單價清單，在中間計價或最終結算時，按工程量計算規(guī)則算出工程量，再按單價清單套出最終工程款。此類結算方式是現(xiàn)階段清包工承包方式最常用的一種計價方式，特點是結算方便，按計算規(guī)則進行工程量計算，爭議較少，單價清單在簽訂合同時一塊簽訂，不存在異議，最終結算便捷；對總包單位，工程量一般在施工前均進行初步計算，價格確定后，可以很方便計算出工程直接成本，便于成本控制及施工管理。

c、建筑面積法：分包單位在投標時按照工程圖紙初步計算所承包的項目需要的費用，折算到每平米建筑面積中的價格，進行竟標，中標后按平米單價與總包方簽定分包合同，施工中間計價及最終結算時按施工的建筑面積進行計算費用，此類計價方式，最便捷，可快速結算，缺點是：投標時一般時間都較緊，對費用的核算不準確，易漏算或錯算，存在一定的風險，對總包方的成本控制要求較高。此類計算法的便捷性，在當前市場中有相當?shù)氖┕て髽I(yè)采用。

3.2擴大勞務分包計價方式：

擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費、稅費（按約定），費用計算較清包工復雜，計價的方式主要有如下兩種。

a、單價法：總分包在簽訂合同時雙方合同約定，按不同的單項工程商定不同的單價，單價中可以含人工費、材料費、機械費，也可把材料費、機械費單獨列項，匯總后按建筑面積進行計價，（一般房建工程，耗材費及小型機械費一般為10元/m2左右），工程結算時按國家規(guī)定的計算規(guī)則算出工程量，再結合單價算出工程費用，此類計價方式按項進行計算，計算較詳細，工程量計算按國家規(guī)則執(zhí)行，不存在爭議，對分包方而言，按工程量進行結算，所承擔的費用風險較小，總包方對成本管理方面，需要在施工前對工程量有基本準確的計算結果，以方便施工成本的控制與管理，由于其計價的特點，該分包計價方式在當前采用較多。

b、建筑面積法：與清包工的計算方式基本相同，只是其中平米單價中添加了耗材及小型機械費用，最終結算時按規(guī)則計算出建筑面積乘以單價即為分包價格。此類計算法的便捷性但對發(fā)承包雙方均存在投標時工程量計算不準風險，在當前市場中有相當?shù)氖┕て髽I(yè)采用。

3.3綜合擴大勞務分包計價方式：

綜合擴大勞務分包的費用組成主要人工費、材料費、機械費等，費用項目較多，計算較復雜，計價的方式主要有如下兩種：預算定額法、清單計價法兩種。

a、預算定額法：費用結算主要按預先商定的地方定額及當?shù)氐牟牧险{差及人工調價后進行結算，由于該方法的計算需考慮措施費、材料調差及各種取費等，所計取的項目較多，結算煩雜，用時較長，故當前采用較少。

b、清單計價法：總分包在簽訂分包合同時可按總包提供的清單進行報價，按分項工程將人工費、材料費、機械費及利潤匯總后進行統(tǒng)一報價，按中標的價格簽訂合同，結算時按圖紙、清單計價規(guī)則進行結算，此種計價法結算相比預算法快捷簡便，預定單價、按規(guī)則計算工程量，對發(fā)承包雙方均較方便，故當前綜合擴大勞務分包大多采用該方法進行承包。

4、不同分包模式的管理措施

4.1、清包工分包模式的管理

清包工主要提供勞動力，所有材料及施工機具均為總包方提供，這樣在施工過程中就易使的清包工人員所關注的只有自已的勞動量，對材料使用的節(jié)省與浪費，工器具使用的是否愛惜都不太關心，更有甚者會為節(jié)省一點勞動量而浪費材料與損壞工具，所以對清包工的管理應該精細化，細到對單獨的班組、工人，主要措施如下：

a、嚴把進場關，優(yōu)選高素質的施工隊伍；b、制度化管理，對施工現(xiàn)場制訂詳細的管理制度，按制度進行作業(yè)與管理；c、精細化管理，隊伍進場后的教育培訓、班前會、作業(yè)現(xiàn)場、完工后檢查，應該每一步都進行明確落實到位，特別是過程檢查、完工驗收，必須由專業(yè)管理人員進行驗收，合格后與下一工序辦理交接方可通過。

對清包工的管理不僅要求總包方必須面對每一個施工班組，而且對總包方現(xiàn)場管理人員的素質要求也更高，不但要掌握本專業(yè)知識，還應學習了解其它專業(yè)相關的知識并且能熟練的運用到現(xiàn)場管理中，能在生產(chǎn)過程及時的發(fā)現(xiàn)與解決問題，對不合格或浪費的現(xiàn)像及時發(fā)現(xiàn)予與改正?，F(xiàn)場管理量很大、很煩瑣，管理不善就容易造成現(xiàn)場混亂、窩工損失，但是相對于其它兩種分包方式，此種價格最低，對于總包方而言利潤最高，針對于當前建筑公司一線管理人員匱乏的現(xiàn)象，此種方式為數(shù)不多的公司采用，但考慮利潤的關系，會有越來越多的公司采用。

4.2、擴大勞務分包模式的管理

擴大勞務分包的費用組成主要人工費、耗材費、小型機械費三種，勞務隊伍的管理人員配置也相對齊全，對于總包方而言，既可以把主材、設備的利潤拿回，又可以相對減少項目管理人員的配置，利于工程成本的控制，相對于清包工模式利潤雖少，但成本的風險相對也減少，因此勞務擴大分包的模式在一定時期內有很大的市場。

擴大勞務承包公司組織小的專業(yè)班組進行施工，項目部管理人員對勞務公司的管理人員，再由勞務公司管理人員進行落實，所以在分包隊伍的選擇上一定要高標準、嚴要求，分包隊伍素質跟不上必然會帶來“砸牌子”的風險，管理應注意如下幾點：

a、嚴把隊伍選擇關；由于直接與施工小班組存在合同關系，現(xiàn)場管理中處于直接管理的地位，所以對管理要求及措施的落實起著至關重要的作用，隊伍整體素質要過硬、施工能力強、管理能力過關、信譽度好，這樣的隊伍在實際生產(chǎn)中方可按總包方的要求進行施工，另外現(xiàn)場管理中總包方與分包方可以進行互補避免問題發(fā)生。

b、盡量選擇要有一定經(jīng)濟實力的施工隊伍，當總包方因甲方或其它原因不能按合同約定及時付款時，在一定時間內擴在分包隊伍應有實力保證正常生產(chǎn)。

c、健全管理機構、明確職責、制度化管理，總包方的管理人員主要針對勞務隊管理人員，故此進行現(xiàn)場安排、檢查時，宜按制度要求進行操作，現(xiàn)場約定及要求應按文件下發(fā)，避免分包方過期不認帳。

d、加強過程中總包方的服務職能，計價、付款、 結算等嚴格按合同要求進行，技術、過程指導、后勤等，給分包隊伍提供一個可靠的充滿溫情的平臺，以利于工程的開展。

4.3、綜合擴大勞務分包管理

綜合擴大勞務分包模式， 分包方承包的范圍廣更廣，分包的管理機構也更完善，承擔的風險也更大，總包方變相的將不可預見風險轉移了一部分給分包，對此種模式的分包管理個人總結出以下幾點：

a、建立健全管理機構，明確職責：從事分包管理工作需掌握經(jīng)濟、法律、技術等多方面的知識，其涉及面之廣、綜合性之強，設立專門機構實施管理變得非常必要，應該合理地設置管理機構并實施有效地管理。機構設置應從公司層面開始，明確部門主管分包企業(yè)的審批及工程施工過程中的工程分包工作，并協(xié)調公司各相關部門參與管理，并加強信息溝通，其他相關部室及項目部按照公司管理辦法規(guī)定的職責各司其職，各負其責。在各部門的團結協(xié)作、相互配合下共同對分包企業(yè)實施控制與監(jiān)督管理

b、嚴格審核及考核分包企業(yè)資質，完善合格分包企業(yè)名錄：綜合擴大分包企業(yè)選擇的好壞， 直接影響到整個工程，因此選擇具有相應資質并具備豐富施工經(jīng)驗的分包來完成施工任務是工程的關鍵因素之一。在選擇時就做好如下幾點：①審查企業(yè)營業(yè)執(zhí)照、資質、安全資格等證書，確定分包企業(yè)有能力從事該工作，另外，還應審查分包方的項目經(jīng)理是否屬于該企業(yè)，杜絕掛靠承包。②審查分包企業(yè)人員素質、機械設備、資產(chǎn)狀況，以此判斷履約能力。③調查分包企業(yè)以前的業(yè)績，了解其生產(chǎn)能力及以前的履約情況。④建立合格分包方檔案。

c、加強過程控制，進行全面、有效的監(jiān)督管理：合同簽訂后，項目部組織分包方開工，在施工過程中，對分包的現(xiàn)場環(huán)境、文明施工、質量、安全進行全面的監(jiān)督管理，加強現(xiàn)場的監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時要求分包方按整改意見進行整改，工程結束后項目部對分包方進行考核，反饋到公司記錄到檔案，以便后序工程考核使用。

5、勞務分包市場的改進與展望

多元化的分包管理的模式正在逐步走向正軌，針對以前工程中發(fā)現(xiàn)的問題與不足，今后還應加強如下幾項工作：

a、進一步加強與規(guī)范分包現(xiàn)場管理：項目部要進一步完善對分包的現(xiàn)場管理，加強培訓教育及過程控制，使其規(guī)范化、秩序化。

b、加大在施工過程中的考核獎罰力度：將監(jiān)督考核作為一種強制性的管理措施，制定切實可行的考核標準，做到有理有據(jù)、公正、客觀進行，按考核結果進行相應獎罰。

c、強化合同的約束作用，總分包間的合同應公司及項目部各部門共同參與審核，加強成本的管理，明確總分包雙方的責任、權利、義務，按合同約定管理。

d、督促加強分包企業(yè)的自我管理水平，隨著分包企業(yè)的發(fā)展，分包企業(yè)也將趨向于更加完善的自我管理，自身內部也對所屬人員實施有效、全面的管理，努力提高綜合素質，以適應當前市場的需要。

e、總承包、勘察設計、監(jiān)理、政府部門等應為分包企業(yè)提供一個培訓學習的良好平臺，做好對勞務人員的技能培訓和能力考評，并督促分包企業(yè)加強員工的培訓工作，為勞務企業(yè)的成長營造一個良好的環(huán)境。

篇8

【關鍵字】工程勞務分包；勞務招標；合同簽訂；驗工計價；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類號：TU723.1文獻標識碼： A 文章編號：

工程勞務分包管理是一項系統(tǒng)工程，需要項目與勞務隊伍之間上下聯(lián)動，使整個管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達到合作雙方的共贏。分析工程勞務分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關。因為一項分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務分包合同管理的水平。

一、工程勞務分包管理現(xiàn)狀

1、勞務供方選擇存在漏洞。目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經(jīng)驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行導致部分不合格隊伍又被引進到企業(yè)的其他項目部繼續(xù)使用。

2、勞務分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴密性；一些項目的合同評審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對分包合同進行逐級報批、備案的現(xiàn)象；一些項目分包合同在爭議的解決、履約保證金的交納及農民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項目部勞務分包合同中沒有附帶勞務用工花名冊及勞務人員的有關資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務分包單價及數(shù)量內容不明確。對勞務分包單價所含工作內容必須明確，最好附上詳細的單價分析表，這樣如果工作內容中的一項施工工藝變更，就有依據(jù)調整合同價格，單價分析表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項目部認為已分包工程相關一切事宜應由勞務隊伍自行處理和承擔，項目部無需承擔管理職責，但就目前實際而言，不少勞務隊伍總體素質不高，人員流動性較大，管理水平相對較低，因此存在很大的隱患，項目部必須重視分包管理，以免項目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質量和安全等方面帶來很大的風險。

5、工程勞務分包合同結算不規(guī)范。合同結算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項目部建立對內對外結算對比臺賬或更新不及時；個別項目新增合同單價未經(jīng)測算或未按程序進行審批等現(xiàn)象。合同中應明確按項目規(guī)定的程序辦理結算手續(xù)，使結算的過程透明化、規(guī)范化，使項目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結算中出現(xiàn)的各種問題。

二、加強工程勞務分包管理的有效措施1、全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。

①成立勞務分包招標管理機構，統(tǒng)一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。

②凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經(jīng)過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。

③按分部分項工程劃分，勞務分包超過規(guī)定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統(tǒng)一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規(guī)定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監(jiān)督招標工作。

④招標管理機構按規(guī)定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。

⑤無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監(jiān)督。協(xié)力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。

2、履行合同評審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關機構或企業(yè)內部法務部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎進行起草。項目經(jīng)理作為企業(yè)授權人，全面負責分包工程的進度、質量、安全、文明施工以及材料設備管理，嚴禁對分包工程以包代管，在簽訂合同時以下幾個方面的細節(jié)需要特別注意：

①嚴格履行合同評審制度。勞務分包合同必須按程序上報各級部門會簽并落實會簽意見，并加大合同評審及評審意見執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時。有些分包工程不能及時簽訂合同，只管干活搶進度，“先進場后談合同”，形成了合同事實，或將某些敏感的經(jīng)濟條款放到工程干完再談，使項目的合同談判處于非常被動的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時，“項目部”只是施工企業(yè)臨時設立的內部機構，并不是法律意義上的獨立主體，既無相應的民事權利能力，也無承擔法律責任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權或事后追認，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務隊伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應支付工程預付款，即使是大型分包工程，如果勞務供方不能出具相應保函，也不能支付預付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應承擔違約責任?！?⑦工程進度控制。對于工程轉包及層層分包、進度控制的違約責任，在合同中應明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會引起糾紛，因此，合同中應注明“所有的工程變更必須按照項目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認”。 3、加強工程勞務分包過程管控

隨著工程進度展，企業(yè)與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態(tài)勢，要想實現(xiàn)利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要求我們在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點和面，即找出“附加價值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊伍套現(xiàn)離場從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊伍在經(jīng)濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現(xiàn)雙方共贏，做到項目全過程管控。

4、加強工程勞務分包驗工（竣工）結算管理

工程勞務分包驗工（竣工）結算是工程勞務分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務分包合同中也應明確規(guī)定辦理結算的程序，為規(guī)避勞務分包用工風險，項目部要制定詳細的結算管理辦法，規(guī)范結算簽證表格，嚴格以勞務分包合同、補充協(xié)議及現(xiàn)場相關負責人員簽證為結算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點注意事項：

①實行黨、政聯(lián)簽制度。

②點工費用及合同外簽證費用計價：仔細研讀合同條款，深刻理解雙方的權利及義務，知悉分包單價構成及范圍，屬于分包價格范圍內的應不予以派發(fā)點工和費用簽證，屬于分包價外簽證費用應根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生費用予以合理補償，并簽訂補充協(xié)議，以免重復驗工計價。

③非正常退場的計價：對出現(xiàn)管理不良、進度滯后、有退場苗頭的勞務供方隊伍必須重點防范，要加強合同條款的約束，嚴控月度驗工計價、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強化非正常退場的集體決策管理，對勞務供方隊伍提出來的費用結算、索賠申請、資金支付等進行集體研究并制訂相關預案。

④涉及第三方的計價費用代扣代補：由于生產(chǎn)任務調整等原因而引起的勞務供方隊伍之間計價費用調整，調整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

篇9

[關鍵詞] EPC總承包模式；建筑項目管理；設計院

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 18. 045

[中圖分類號] F272 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）18- 0072- 03

改革開放以來，在國家建筑行業(yè)相關主管部門的政策推動下，業(yè)內在建筑工程項目的管理方面進行了一定的探索與實踐，建筑單位也在不斷地創(chuàng)新與嘗試新的項目管理模式與方法。EPC模式為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。筆者擬通過對設計院轉型EPC總承包模式相關的項目管理經(jīng)驗及體會作如下總結，以期在業(yè)界發(fā)揮一定的借鑒作用。

1 EPC總承包的定義

通常所說的工程項目總承包模式，簡稱“EPC總承包”，是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目，被形象地稱為“交鑰匙工程”。

2 EPC總承包模式與傳統(tǒng)承包模式下的項目管理特征概述及比較

2.1 EPC總承包模式的項目管理主要特征

EPC的總承包單位對項目建設的全過程負責，協(xié)調設計、采購、施工之間的關系。充分發(fā)揮設計的主導作用，在設計、采購、施工進度上深度合理交叉，這既有利于縮短工期，又能對整個項目進行有效的成本、質量、進度和HSE的綜合控制，實現(xiàn)無縫銜接，提高工作效率。

2.2 傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征

傳統(tǒng)承包模式主要是指設計-招標-施工的模式。先單獨委托一家設計單位進行從方案圖直至施工圖的設計，建設單位自行采購主要的設備、材料，在此基礎上通過招標方式，把擬建工程項目通過合同的形式，委托給具有相應資質的施工單位。

2.3 EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征對比

現(xiàn)將EPC總承包與傳統(tǒng)承包模式的項目管理特征進行列表對比，詳見表1。

2.4 設計院轉型 EPC總承包模式項目管理的優(yōu)勢

通過表1的對比分析，筆者認為EPC總承包模式項目管理具有以下幾方面的優(yōu)勢：①充分體現(xiàn)了設計在項目建設中的主導地位。實行以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包，使設計院將其技術優(yōu)勢和資源優(yōu)勢融入到初步設計、施工圖設計、設備選型采購、施工方案、調試運行等各個建設環(huán)節(jié)中，使項目建設始終處于及時、有力的技術支撐之下，設計的主導地位更加突出。②有利于提高建設質量。項目的建設質量在很大程度上取決于設計質量，這在以工藝技術為核心的大型項目中尤為明顯；專業(yè)設計院可以在設計中統(tǒng)籌考慮設備選型采購、施工工藝水平，系統(tǒng)優(yōu)化設計方案，能有效地提高項目的設計質量，準確采購符合要求的工藝設備，從而在技術層面上保證項目質量；在項目的實施階段，專業(yè)設計院對工程的建設技術要求和設計意圖的領會，較之其他單位更加準確到位；此外專業(yè)設計院可有力地促進設計、采購和施工的融合，使設計、采購、施工等工作有機地組織在一起，使項目的質量始終處于系統(tǒng)、可控的狀態(tài)。③有利于縮短建設周期。項目的建設周期包括前期階段、設計階段、設備采購階段、施工階段和試運行階段等，而設計咨詢服務貫穿于項目建設的全過程。專業(yè)設計院可以在設計階段就考慮設備的選型采購，縮短設備的采購周期；可以在設計和設備選型的同時，根據(jù)施工工藝水平考慮結構形式和施工方法，縮短項目的施工周期；施工的同時提前考慮進行設備的單機調試和聯(lián)動調試，縮短項目的試運行周期。④有利于提高項目管理水平。在以專業(yè)設計院為主體的EPC總承包模式下，業(yè)主只需簽訂一個EPC總承包合同，而傳統(tǒng)模式中的設計委托合同、設備采購合同、施工合同等均納入EPC總承包合同，合同關系簡單明確，有利于項目的組織與協(xié)調；另外在項目實施過程中，專業(yè)設計院與設備供應商、施工分包商優(yōu)勢互補，減少了中間環(huán)節(jié)，加快了信息反饋，形成設計與設備供應商及施工分包商的良性互動，使項目建設過程中的各種資源得到合理的配置。

3 設計院轉型EPC總承包模式的項目管理尚存在的問題及應對策略

3.1 未能真正認識到EPC總承包模式的理念

就我國當前的情況來看，還有很大部分人對EPC總承包模式的理念認識尚不十分清楚，甚至偏激地認為該種項目管理模式僅是單純地增減了管理費用，或是個別業(yè)主為了避開相關法規(guī)的限制，仍比較傾向將工程實施解肢并分段招標的模式。針對該問題，筆者認為必須進一步加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，幫助人們真正認識到其本質內涵。一方面積極宣傳報道工程總承包的特點、優(yōu)勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；另一方面相關管理部門應定期組織先關單位召開EPC總承包研討會、研討班等以加強主動學習。

3.2 EPC總承包模式的具體管理機制尚不十分完善

目前很多企業(yè)在開展EPC總承包時依然沿用的是以前的施工模式，缺乏先進的工程項目管理信息系統(tǒng)。相關人才的匱乏影響著我國工程總承包的推廣和開展。就此筆者認為：當前的企業(yè)應在自身組織結構的重整上加強力度，不僅要盡快地建立其適合企業(yè)開展EPC管理的組織機構和管理體系，而且還要不斷完善企業(yè)內部的各種控制體系，通過規(guī)范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理；在人才方面，應充分地吸收國外的相關經(jīng)驗，大力培養(yǎng)滿足EPC管理需要的復合型人才以及具有工程實踐經(jīng)驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才，以適應國內外工程建設市場的需要。

3.3 EPC總承包模式的相關法律法規(guī)有待進一步健全

盡管EPC總承包工程項目管理模式在我國已推行有一段時間，但基于觀念等多方面的原因，目前除了20世紀80年代由國家計委與建設部所共同頒布的《工程承包公司暫行辦法》以外，幾乎再未出臺過與“工程總承包”相關的法規(guī)，很大程度上妨礙了EPC總承包工程項目管理模式在地方的深入推廣，最大的原因就在于這些地方政府及相關行業(yè)主管部門均未掌握切實可行的規(guī)范化管理方法?；诖?，筆者認為必須認真貫徹國家的相關方針政策，不斷建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規(guī)和制度，做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸，更重要的是，應盡快出臺《EPC工程總承包管理辦法》及細則，以此規(guī)范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須解決的首要任務。

主要參考文獻

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].北京：中國建筑出版社，2008：46-65.

[2]曲東，李平.淺談限額設計在EPC總承包項目中的實施[J].山西建筑，2009，35（34）：278-279.

篇10

廣東省交通運輸廳關于公路工程施工分包管理的實施細則

(廣東省交通運輸廳20xx年5月15日以粵交基〔20xx〕634號　自20xx年7月1日起施行)

第一章　總　則

第一條　為規(guī)范公路工程施工分包活動，加強公路建設市場管理，保證工程建設質量和施工安全，根據(jù)《公路法》、《合同法》、《招標投標法》、《招標投標法實施條例》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》、《建筑業(yè)企業(yè)資質管理規(guī)定》、交通運輸部《公路工程施工分包管理辦法》、《公路建設市場信用信息管理辦法》等法律、法規(guī)和規(guī)章的規(guī)定，結合本省實際，制定本實施細則。

第二條　在本省行政區(qū)域內從事新建、改(擴)建的高速、一級公路工程施工分包活動，適用本實施細則。二級及以下等級公路的新建、改(擴)建工程和公路養(yǎng)護大中修工程可以參照執(zhí)行。

第三條　公路工程施工分包活動實行統(tǒng)一管理、分級負責。

第四條　鼓勵公路工程依法進行專業(yè)化施工分包。禁止承包人以勞務合作的名義進行施工分包。

第二章　管理職責

第五條　省交通運輸主管部門負責全省公路工程施工分包活動的監(jiān)督與管理工作;負責制定全省公路工程施工分包管理的規(guī)章制度、施工分包專項類別以及相應的資格條件、統(tǒng)一分包合同格式和勞務合作合同格式等，指導和監(jiān)督檢查市級交通運輸主管部門對公路工程施工分包活動監(jiān)督與管理工作。

第六條　縣級以上交通運輸主管部門負責本行政區(qū)域內公路工程施工分包活動的監(jiān)督與管理工作。

第七條　發(fā)包人應當按照本實施細則規(guī)定和合同約定加強對施工分包活動的管理，建立健全項目分包管理制度，負責對分包的合同簽訂與履行、進度管理、質量與安全管理、計量支付等活動監(jiān)督檢查，并建立臺賬，及時制止承包人的違法分包行為。

第八條　監(jiān)理人按照本實施細則規(guī)定和合同約定，負責對所監(jiān)理合同段的施工分包活動的監(jiān)理管理，發(fā)現(xiàn)承包人違法分包行為應當及時制止，并通知發(fā)包人。

第九條　除承包人設定的項目管理機構外，分包人應當分別設立項目管理機構，對所分包工程的施工活動實施有效管理。

分包人設立的項目管理機構應當具有與分包工程的規(guī)模、技術復雜程度相適應的技術、經(jīng)濟管理人員，其中分包項目的負責人和技術、財務、計量、質量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。

工地試驗室應當由合同段承包人設立并獨立開展試驗檢測工作，分包人不再設立工地臨時試驗室。

第三章　分包的條件

第十條　承包人可以將適合專業(yè)化隊伍施工的專項工程分包給具有相應資格和類似工程經(jīng)驗的單位。對不得分包的關鍵工程和專項工程，發(fā)包人應當在招標文件中予以明確，且每一合同段不允許分包的關鍵工程至少一項以上。

分包人不得將承接的分包工程再進行分包。單獨招標的專項工程，承包人不得再進行分包。

第十一條　分包人應當具備如下資格條件：

(一)具有經(jīng)工商登記的法人資格;

(二)具有與分包工程相適應的資質等級、注冊資金和安全生產(chǎn)許可條件;

(三)具有從事類似工程經(jīng)驗的施工業(yè)績、管理與技術人員;

(四)具有(自有或租賃)分包工程所需的施工設備;

(五)具有其他資格條件(見附件1)。

第十二條　為保證工程質量和安全，規(guī)范分包行為管理，合法專業(yè)分包分為一類分包和二類分包兩個類別，分類原則和有關要求如下：

(一)一類分包：對于綜合、復雜公路的施工合同工程，合同約定或者經(jīng)發(fā)包人批準，承包人將單座中橋、大橋、中隧道、長隧道和其他質量、安全風險較高或者技術要求較高的分項工程進行專業(yè)分包，以及分包費用總額超過承包人施工合同額30%以上的分包均屬于一類分包。一類分包的分包人資質和類似工程業(yè)績應當滿足施工合同招標文件對分包專業(yè)工程對應的專業(yè)資質和專業(yè)施工業(yè)績的強制性要求。分包工程中涉及爆破作業(yè)、鋼結構制作安裝、斜拉索制作安裝以及其他具有特殊要求的專項工程時，還應當同時符合相應資質等規(guī)定要求。特大橋梁、特長隧道、特大斷面隧道不得分包。

(二)二類分包：除一類分包以外的其他合法分包為二類分包(見附件1《公路工程施工分包專項類別和分包人資格條件表》)。

第十三條　承包人擬分包的專項工程的范圍和規(guī)模，應當在投標文件和承包合同中明確。

未列入投標文件和承包合同中未明確的專項工程，承包人不得分包。但因工程變更增加了有特殊性技術要求、特殊工藝或者涉及專利保護等的專項工程，且按照規(guī)定無須再進行招標的;以及工程實施中承包人和發(fā)包人一致認為對特定專項工程實行專項分包，有利于項目工程進度、質量和安全管理的，由承包人提出書面申請，報監(jiān)理人審查，經(jīng)發(fā)包人書面同意，可以分包。

第四章　分包合同管理

第十四條　承包人有權依據(jù)承包合同自主選擇符合相應條件的分包人，提倡承包人以招標投標方式公開、公平、公正擇優(yōu)選擇分包人。任何單位和個人不得違規(guī)指定分包。

第十五條　承包人和分包人應當參照本實施細則配套的《公路工程施工分包合同(示范文本)》(見附件2)依法簽訂分包合同，并履行合同約定的義務。分包合同應當遵循承包合同的各項原則，滿足承包合同中質量、安全、進度、環(huán)保以及其他技術、經(jīng)濟等要求。

第十六條　承包人應當在簽訂分包合同前，對分包人的資質、業(yè)績、擬派駐的主要技術、經(jīng)濟管理人員等情況進行核查。在報請監(jiān)理人審查時，同時將分包人的營業(yè)執(zhí)照、組織機構代碼證、稅務登記證、銀行開戶證明、資質證書、安全生產(chǎn)許可證和主要技術、經(jīng)濟管理人員的身份證、資格證、勞動合同、社會保險關系證明等提供給監(jiān)理人審查。

第十七條　承包人應當在分包工程實施前，將監(jiān)理人審查同意后的分包合同報發(fā)包人備案，未經(jīng)備案同意的分包合同不得實施。審查、備案按照以下程序和要求進行：

(一)承包人提出分包備案申請。承包人將擬分包專項工程的內容和范圍，擬選定分包人的資格、注冊資金、管理與技術人員和施工設備等，擬簽訂的分包合同，并填寫《公路工程施工分包合同備案表》(見附件3)，報監(jiān)理人審查。

(二)監(jiān)理人審查。監(jiān)理人按照相應要求，對擬分包專項工程的內容和范圍，擬分包人的資格、注冊資金、管理與技術人員和施工設備等情況以及擬簽訂的分包合同進行審查。

(三)發(fā)包人備案。發(fā)包人將經(jīng)監(jiān)理人審查符合要求并同意的分包合同進行審核、備案。

(四)建立分包管理臺賬。發(fā)包人應成立分包管理工作小組或者明確管理部門，建立《公路工程分包人管理臺賬》(見附件4)，指定具體責任人和聯(lián)系人，掌握分包人履約情況，并每季度報上級管理單位。

第十八條　承包人應當建立健全相關分包管理制度和臺賬，對分包工程的質量、安全、進度和分包人的行為等實施全過程管理，按照本實施細則規(guī)定和合同約定對分包工程的實施向發(fā)包人負責，分包合同不免除承包合同中規(guī)定的承包人的責任或者義務。

第十九條　分包人應當依據(jù)分包合同的約定，組織分包工程的施工，對分包工程的質量、安全和進度等實施有效控制。分包人對其分包的工程向承包人負責，并就所分包的工程向發(fā)包人承擔連帶責任。

分包單位應當服從承包人的質量、安全生產(chǎn)、工期進度管理。分包單位不服從承包人管理，導致質量、生產(chǎn)安全事故的，由分包單位承擔主要責任。

第二十條　公路工程分包項目應當實行合同考核確認，以此認定進場專業(yè)施工分包隊伍與所簽訂合同承包人主體的符合性，據(jù)此撥付動員預付款。在進場初期，承包人項目部應當按照要求及時提交《公路工程施工合同考核確認表》(見附件5)，經(jīng)監(jiān)理人核查，報發(fā)包人確認。

第五章　勞務合作管理

第二十一條　承包人、分包人可以依法自主選擇勞務合作人完成承包工程的勞務作業(yè)任務，應當參照《公路工程施工勞務合作合同(示范文本)》(見附件6)與勞務合作人簽訂勞務合作合同，并建立勞務合作合同臺賬，監(jiān)理人、發(fā)包人有權進行監(jiān)督檢查。合同中應當附加勞務合作單位的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構代碼證、稅務登記證、銀行開戶證明等相關材料。

第二十二條　承包人、分包人應當按照合同約定對勞務合作人的勞務作業(yè)人員進行管理：

(一)承包人應當加強對勞務合作單位的管理，編制臺賬。監(jiān)理人、發(fā)包人每季度對勞務合作情況開展一次檢查。

(二)承包人、分包人對其所管理的勞務作業(yè)人員行為向發(fā)包人承擔全部責任。做好勞務作業(yè)人員的崗前培訓教育，堅持培訓后上崗;特殊工種人員應當具備相應資格，持證上崗。

(三)承包人、分包人直接招用勞務作業(yè)人員的，應當依法簽訂勞動合同，規(guī)范勞務作業(yè)人員管理。

(四)承包人、分包人和勞務合作人應當按照合同支付勞務作業(yè)人員工資，落實各項勞動保護措施，確保勞務作業(yè)人員施工生產(chǎn)安全。

第六章　行為管理

第二十三條　禁止將承包的公路工程進行轉包。

承包人未在施工現(xiàn)場設立項目管理機構和派駐相應人員(項目負責人、技術負責人、質量管理負責人、安全管理負責人等主要管理人員)對分包工程的施工活動實行有效管理，并且有下列情形之一的，屬于轉包：

(一)承包人將其承包的全部工程發(fā)包給他人的;

(二)承包人將承包的全部工程肢解后以分包的名義分別發(fā)包給他人的;

(三)法律、法規(guī)規(guī)定的其他轉包行為。

第二十四條　禁止違法分包公路工程。

有下列情形之一的，屬于違法分包：

(一)承包人未在施工現(xiàn)場設立項目管理機構和派駐相應人員對分包工程的施工活動實施有效管理的;

(二)承包人將工程分包給不具備相應資質或者安全生產(chǎn)許可的單位的;

(三)承包人將工程分包給個人的;

(四)分包人以他人名義承攬分包工程的;

(五)承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進行分包的;

(六)承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應要求的;

(七)分包合同未經(jīng)監(jiān)理審查或者未報發(fā)包人備案的;

(八)分包人將分包工程再進行分包的;

(九)法律、法規(guī)規(guī)定的其他違法分包行為。

第二十五條　凡有下列行為之一者，均屬違法勞務合作的行為：

(一)承包人未對其勞務合作人的勞務作業(yè)進行技術、質量、安全等指導和有效管理，任由勞務合作人違規(guī)作業(yè)的;

(二)勞務合作人自帶施工機械設備的(指承包人合同承諾到位的機械設備)，獨立完成分項、分部工程的;

(三)勞務合作人除計取勞務作業(yè)費用外，還計取主要建筑材料款、周轉材料款和大中型施工機械設備費用的;

(四)勞務合作人將其承包的勞務再分包的;

(五)法律、法規(guī)規(guī)定的其他非法勞務合作的行為。

第二十六條　發(fā)包人應當在招標文件中明確統(tǒng)一采購的主要材料及構、配件等采購主體及方式。承包人授權分包人進行相關采購時，必須報監(jiān)理人審查，經(jīng)發(fā)包人書面同意。

第二十七條　為確保分包合同的履行，承包人可以要求分包人提供履約擔保。分包人提供擔保后，如要求承包人同時提供分包工程付款擔保的，承包人也應當予以提供。

第二十八條　承包人與分包人應當依法納稅。承包人、分包人因為稅收抵扣向發(fā)包人、承包人申請出具相關手續(xù)的，發(fā)包人、承包人應當予以辦理。

第二十九條　分包人有權與承包人共同享有分包工程業(yè)績。

分包人以分包業(yè)績證明承接工程的，發(fā)包人應當予以認可。分包人以分包業(yè)績證明申報資質的，相關交通運輸主管部門應當予以認可。

發(fā)包人與承包人應在交工驗收證書中明確分包人及其承擔的工程內容、工程量、質量、安全等情況。經(jīng)發(fā)包人備案的分包人向承包人與發(fā)包人提出業(yè)績證明申請時，承包人和發(fā)包人應當依照分包合同據(jù)實共同出具。

勞務合作不屬于施工分包。勞務合作企業(yè)以分包人名義申請業(yè)績證明的，承包人與發(fā)包人不得出具。

第三十條　承包人、分包人應當嚴格遵循基建財務管理制度，加強承包工程和分包專項工程的會計核算。分包工程款項的結算支付應當符合如下要求：

(一)承包人、分包人按照基建財務管理規(guī)定，對所承包、分包的工程應單獨記賬，并按照規(guī)定進行核算;

(二)分包結算支付內容應當與分包合同內容相符，收款單位應當與分包人名稱一致，收(付)票據(jù)必須合法有效;

(三)分包工程款項應當根據(jù)實際工程計量進度按期進行結算，不得以預支工程款、借款等名義回避結算;分包工程款應當通過承包人開設的銀行賬戶轉賬支付，不得提取現(xiàn)金支付。

(四)承包人應當加強對分包人財務賬戶的監(jiān)管，并簽訂資金賬戶監(jiān)管協(xié)議。

(五)發(fā)包人應當建立農民工工資保證金制度，對分包工程款直付、人員工資發(fā)放實施監(jiān)督檢查，建立動態(tài)用工和農民工工資發(fā)放情況的管理臺賬，每季度末報發(fā)包人備案，確保工資及時足額發(fā)放。承包人與分包人應當建立用工實名制、人員進退場等級考勤制度，推行銀行卡直付工資。當出現(xiàn)分包人內部人員投訴、聚眾討薪等涉及資金使用問題時，承包人在支付工程款時扣除部分款項，用于支付相關資金。當情況嚴重且拒絕配合承包人處理的，信用評價等級直接降低一級。

第三十一條　各級交通運輸主管部門應當將分包行為的管理納入公路建設市場監(jiān)督管理范圍，按照職責履行監(jiān)督檢查，有權依法行使下列職權：

(一)要求被檢查單位提供相關的承包人、分包人或者勞務合作人的資質證書、組織機構代碼證、安全許可證、稅務登記證、銀行開戶證明、營業(yè)執(zhí)照和主要人員的身份證明、勞動合同及職業(yè)資格證書等，質量、安全管理和分包管理制度、管理臺賬文件、資料等;

(二)進入工地現(xiàn)場以及與項目建設有關的場所進行檢查;

(三)向被檢查單位和有關人員詢問相關情況，提供說明;

(四)查閱工程檔案、合同、發(fā)票、賬簿以及其他有關資料;

(五)責令被檢查單位立即停止和糾正違反施工分包規(guī)定的行為;

(六)發(fā)現(xiàn)分包工程因管理混亂、財務賬目不清，工程質量安全存在重大隱患且不能整改到位的，由發(fā)包人責令承包人將分包人清退出場，并將其從業(yè)行為記入信用記錄;

(七)法律、法規(guī)和規(guī)章規(guī)定的其他措施。

交通建設工程從業(yè)企業(yè)及其相關人員應當配合有關行政主管部門和監(jiān)督機構依法實施的監(jiān)督檢查，不得拒絕、阻擾或者隱匿、謊報有關情況和資料。

第三十二條　公路工程建設實行實名舉報制度，任何單位和個人對公路建設工程施工中的轉包和違法分包行為，有權向交通運輸主管部門實名舉報。交通運輸主管部門應當及時受理和查處，并以適當?shù)姆绞綄⒉樘幗Y果告知舉報人。

第七章　信用管理

第三十三條　承包人應當對分包人開展信用評價工作，并向發(fā)包人提交信用評價結果;分包人有義務向發(fā)包人和監(jiān)理人報告承包人的嚴重失信行為。

承包人對分包人的信用評價每年一次，由承包人對分包人上年度(1月1日至12月31日期間)的信用行為進行評價。具體評價辦法和標準見《分包人信用評價內容和標準》(附件7)。

分包人對承包人存在的嚴重失信行為可以直接上報給發(fā)包人，發(fā)包人應當進行核實，并作為發(fā)包人對承包人進行信用評價的重要參考依據(jù)。

第三十四條　分包人信用評價等級分類及對應分值等參照廣東省公路施工分包企業(yè)信用評價的規(guī)定執(zhí)行。

發(fā)包人應當對承包人提交的信用評價結果進行核定，并于3月底以前按照分級管理權限，報送交通運輸主管部門，納入信用評價體系進行信用管理。發(fā)包人上報評價結果的格式見《分包人信用評價匯總表》(附件8)。

第三十五條　各級交通運輸主管部門及時在信用管理平臺向社會公布公路工程建設中的轉包、違法分包和違法勞務合作信息，接受社會監(jiān)督。承包人、分包人的違法、違規(guī)記錄納入信用評價體系。交通運輸主管部門應當對發(fā)包人上報的分包人信用評價結果進行匯總，并在信用管理平臺上公布。

第八章　附　則

第三十六條　發(fā)包人、監(jiān)理人、承包人或者分包人違反本實施細則相關條款規(guī)定，《公路法》、《建筑法》和《建設工程質量管理條例》等法律、法規(guī)對處罰機關和處罰方式有相關規(guī)定的，依照法律、法規(guī)的規(guī)定執(zhí)行;法律、法規(guī)未作規(guī)定的，由交通運輸主管部門給予通報批評、責令改正等措施。

第三十七條　本實施細則所稱施工分包，是指承包人將其所承包工程中的專項工程，發(fā)包給其他具有相應資格條件的專業(yè)施工企業(yè)完成活動。

第三十八條　本實施細則所稱勞務合作，是指承包人、專業(yè)分包人在工程施工過程中，與其他勞務分包企業(yè)合作完成的以勞務作業(yè)為主的施工活動。

第三十九條　本實施細則所稱發(fā)包人、監(jiān)理人、承包人、分包人、勞務合作人、本單位人員、專項工程等術語含義如下：發(fā)包人，是指公路工程建設的項目法人或者受其委托的建設管理單位。

監(jiān)理人，是指受發(fā)包人委托對發(fā)包工程實施監(jiān)理的法人或者其他組織。

承包人，是指由發(fā)包人授標，并與發(fā)包人簽署正式合同的施工企業(yè)。

分包人，是指從承包人處分包專項工程的專業(yè)施工企業(yè)。

勞務合作人，是指具有勞務作業(yè)資質的勞務施工企業(yè)。

本單位人員，是指與本單位簽訂了合法的勞動合同，并為其辦理了人事、工資及社會保險關系等相關手續(xù)的人員。

專項工程，是指本實施細則附件1《公路工程施工分包專項類別和分包人資格條件表》中規(guī)定的相應工程內容。

轉包，是指承包人承包工程后，不履行合同約定的責任和義務，將其承包的全部工程或者將其承包的全部工程肢解后以分包的名義分別轉給其他單位或者個人施工的行為。

違法分包，是指承包人承包工程后違反法律、法規(guī)和規(guī)章規(guī)定或者施工合同關于工程分包的約定，把單位工程或者分部分項工程分包給其他單位或者個人施工的行為。