導語：如何才能寫好一篇績效管理體系建設(shè)情況，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、GY企業(yè)業(yè)績效管理現(xiàn)況分析

GY有限公司基本上沒有真正意義上的績效管理體系，績效考核周期以月為單位進行，每月5號前由各級管理人員提交當月績效考核結(jié)果給品質(zhì)部長進行確認，部長確認后將績效考核結(jié)果交QE科進行應(yīng)用，也就是分配績效考核獎金。

根據(jù)考核結(jié)果計算績效獎金：

匯總當月所有扣款總額為X=x1+x2+…+xn

根據(jù)績效考核分數(shù)及制度規(guī)定確定各班組的優(yōu)秀員工人數(shù)Z

優(yōu)秀員工的績效工資增幅y=X÷Z

優(yōu)秀員工的當月績效工資Y=300+y

被扣款工的當月績效工資Y=300-xn

員工對考核結(jié)果不滿意可向部長進行申訴，部長復核后回復員工。

二、當前績效管理的分析

（一）當前績效管理的問題

雖然GY有限公司現(xiàn)行的績效管理只是簡單的績效考核，但是它仍然體現(xiàn)出永康地區(qū)普遍使用的績效管理思路及其存在的問題和弊端。

1.績效管理組織架構(gòu)不健全

2.績效目標沒有量化

3.績效考核方式不合理

4.績效考核結(jié)果難以信服

5.績效結(jié)果應(yīng)用效力有限

（二）問題的原因分析

1.績效管理理論知識欠缺

2.績效管理底子簿

3.組織架構(gòu)落后

4.良性企業(yè)文化欠缺

三、GY企業(yè)績效管理體系建設(shè)

（一）績效管理體系設(shè)計思路

建設(shè)績效管理體系的首要任務(wù)是設(shè)置量化的考核指標，還要制定科學的管理流程和優(yōu)化管理流程，影響員工從“要我做”到“我要做”轉(zhuǎn)變，讓員工績效由被動部分達成變?yōu)橹鲃油耆_成，這樣企業(yè)的經(jīng)營目標就能順利、高效地達成，真正體現(xiàn)出科學績效管理的價值。

（二）績效管理指標設(shè)計

1.考核類績效指標的構(gòu)成

指標名稱、設(shè)定目的、定義、計算方法、考核目標、考核周期、指標權(quán)重、考核方式、指標單位、績效標準、信息來源。

2.KPI的設(shè)定

（1）公司級關(guān)鍵績效指標設(shè)定

（2）部門級關(guān)鍵績效指標設(shè)定

3.CPI的設(shè)定

各部門的CPI從GY企業(yè)績效指標庫中選取?！盎A(chǔ)性績效指標由各部門依據(jù)部門職能和專業(yè)管理要求提出，由各專業(yè)考核工作組組長審定”（丁志同，2014）；通用性績效指標由人力資源部集體提出，由績效管理領(lǐng)導小組審定。

4.約束性指標的設(shè)定

GY企業(yè)的約束性指標以《GY企業(yè)廠規(guī)廠紀》為準則，分別從企業(yè)文化建設(shè)、標準作業(yè)、奉公手法、安全生產(chǎn)、隊伍穩(wěn)定等方面制定行為控制條款和獎懲措施。

5.職業(yè)素養(yǎng)

管理人員按照集團下達的《管理人員職業(yè)素養(yǎng)規(guī)定》實施評價，員工則按照《員工職業(yè)素養(yǎng)評價表》實施評價。

四、績效管理體系的實施計劃與應(yīng)急措施

（一）績效管理體系的實施計劃

正如條條道路通羅馬一樣，建設(shè)績效管理體系沒有標準的實施步驟，每個企業(yè)需要結(jié)合自身情況循序漸進地開展體系建設(shè)工作。GY企業(yè)建設(shè)績效管理體系是在XY集團推行績效管理體系的大環(huán)境下，有計劃、有步驟地穩(wěn)妥推進。

（二）推行績效管理的應(yīng)急措施

通過GY企業(yè)建設(shè)績效管理體系實踐的總結(jié)與分析，結(jié)合對業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的觀察和了解，筆者總結(jié)出如下應(yīng)急措施應(yīng)當在建設(shè)績效管理體系的過程中認真實施，這樣才能確保績效管理體系推行順利并圓滿達到預期目的。

五、結(jié)論

績效考核經(jīng)過不斷的研究和實踐，應(yīng)孕而生績效管理。“績效管理把企業(yè)的經(jīng)營目標向下分解到各職能部門和崗位，通過他們個人的績效目標達成成就了企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)”（王忠麗，2013）。通過本文的研究得出以下結(jié)論：

（一）民營企業(yè)績效管理體系建設(shè)需要“量身定制”，以存在的績效管理體系的問題和企業(yè)當前的需求為關(guān)注點來著手建設(shè)績效管理體系。

（二）在新建GY企業(yè)績效管理體系前，一線員工因為是采用記件論薪酬機制，所以他們只注重產(chǎn)量和效率而輕視質(zhì)量，通過實施全新的GY企業(yè)績效管理體系，一線員工的KPI不僅包含產(chǎn)量和效率考核，而且包含質(zhì)量考核，大大地提升了產(chǎn)品的質(zhì)量。

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關(guān)鍵詞：績效 管理 有源之水

探究眾多企業(yè)績效管理失敗的案例，我們不難看到：將績效管理與單一的績效考核混為一談，忽略了追求績效目標實現(xiàn)這一根本目的，只為考核而“烤”核，業(yè)績卻沒有得到關(guān)注與改善。往往經(jīng)過一段時間后，因為員工怨聲載道，得不償失，而功虧一簣。

因此，為解決績效管理的難題，使績效管理發(fā)揮其應(yīng)有的作用，不僅需要建立與企業(yè)發(fā)展實際高度契合的績效管理體系，還需夯實企業(yè)基礎(chǔ)管理，并持之以恒、持續(xù)優(yōu)化，績效管理方能成為有源之水、有本之木。

案例：河南某集團公司，發(fā)展十多年，規(guī)模近萬人，績效管理已經(jīng)實施2年，初見效果，但有部分參與考核人員對績效考核不理解，甚至抱怨。隨著公司績效標準以及考核信度、效度要求的提高，績效管理需要進步深入推進，并實現(xiàn)績效的持續(xù)提升。

一、把握關(guān)鍵要素，透視績效管理體系建構(gòu)

績效管理是貫穿企業(yè)戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理、核心能力管理的主線，實施績效管理首先要正確把握企業(yè)戰(zhàn)略目標，并輔以目標管理、平衡計分卡（BSC）、關(guān)鍵績效指標（KPI）等工具與方法，進而構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展階段相契合的績效管理體系。

1.戰(zhàn)略目標引領(lǐng)績效管理體系建設(shè)

企業(yè)實施績效管理的目的是為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供支持，是幫助企業(yè)分解并落實戰(zhàn)略目標。績效管理體系建設(shè)，就是通過戰(zhàn)略梳理，制定企業(yè)戰(zhàn)略目標，進而把戰(zhàn)略目標分解到年度，形成年度經(jīng)營計劃，進而分解落實到部門，形成部門績效目標，進而落實到具體辦事的員工，形成員工的關(guān)鍵績效指標。所以，考察一個企業(yè)的績效管理體系是否有效，首先要看該企業(yè)的戰(zhàn)略目標是否清晰明確，是否已經(jīng)被企業(yè)管理層所熟知與接受，并形成以目標為凝聚的團隊與合力。

2.目標管理（MBO）是績效管理的基石

目標管理是管理大師彼得·德魯克提出的，強調(diào)企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，將事情和人能動地結(jié)合起來。目標管理法的優(yōu)越性在于打破傳統(tǒng)自上而下的單向決策方式，強調(diào)上級和下級共同參與目標的制定，使各級員工更加清楚與認同組織目標，清楚自己對所在部門、整個公司的價值貢獻，激發(fā)員工創(chuàng)造更大的價值。

目標設(shè)置是目標管理過程中最重要的階段，很多企業(yè)績效管理推行不下去的根本原因在于目標設(shè)定的不合理。企業(yè)戰(zhàn)略目標確定后，通過目標管理法的應(yīng)用，將目標層層分解為部門目標與個人目標。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體，目標要具體、可衡量、便于評估，同時要有挑戰(zhàn)性，又有實現(xiàn)的可能。每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的目標協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。

3.平衡計分卡（BSC）是戰(zhàn)略績效管理達成的方法

平衡記分卡是將組織評價與任務(wù)劃分為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習四個維度，對各責任部門的重點工作、關(guān)鍵因素進行分解，并設(shè)置成一一對應(yīng)的績效評價指標體系（KPI），再由各部門主管與責任部門商定各項指標的權(quán)重與具體評分規(guī)則。

平衡計分卡可克服傳統(tǒng)的單一財務(wù)評估方法的缺陷，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內(nèi)部和外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。

4.KPI+CPI：績效管理指標體系的構(gòu)成

企業(yè)的績效指標體系分兩類，一類是基于戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標KPI；一類是日?；A(chǔ)管理指標CPI，體現(xiàn)對企業(yè)各層次履行規(guī)定職能的基礎(chǔ)管理要求，CPI是KPI得以實現(xiàn)的保障。

衡量各個部門或崗位業(yè)績狀況的主要指標要看是否完成了由企業(yè)目標分解得來的KPI。CPI在考核時也是不可或缺的，它可以衡量部門和崗位的運作效率，保證企業(yè)制度和流程得到有效執(zhí)行，可以涵蓋企業(yè)運作的各個方面。

在績效指標體系設(shè)定中，通過KPI與CPI的有效結(jié)合，體現(xiàn)了一種“抓大不放小”的管理思想，二者互為補充，在實現(xiàn)目標過程中，可以達到“突出重點，兼顧全面；集中資源，減少錯誤”的目的。

二、持之以恒，持續(xù)優(yōu)化，推進績效管理落地

面對企業(yè)當前“發(fā)展、轉(zhuǎn)型、升級”的新課題，實現(xiàn)規(guī)范化管理、精細化管理是集團當務(wù)之急，推進績效管理尤為重中之重。2013年度，集團在總結(jié)2012年首次嘗試的經(jīng)驗與不足后，績效管理體系建設(shè)向前邁出了一大步，推出“分層考核、分類管理、搭建體系，全面管控”的績效管理方案。

1.集團操作型考核——經(jīng)營層考核

以集團各事業(yè)部經(jīng)營班子成員、集團核心職能負責人為對象，由人力資源中心直接負責推進。結(jié)合2013年各事業(yè)部/部門的業(yè)務(wù)規(guī)劃與財務(wù)預算，與相關(guān)人員溝通確認KPI指標及重要管理項目、績效目標及評價方法，并設(shè)計績效考核方案。

人力資源中心將搭建績效管理的溝通平臺，及時反饋各項KPI的監(jiān)控信息，在考核人與被考核人之間、管理流程上、下游之間推動信息的傳遞，定期進行績效總結(jié)，推動問題的呈現(xiàn)與解決。

在年末績效考評中，將根據(jù)績效考核的評定內(nèi)容與標準，對被考核人的績效達成情況進行評價，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效薪酬。并結(jié)合360度考評，對人員的崗位勝任情況做出評價，作為下一年度人員任用的依據(jù)。

2.集團管控型考核——管理層考核

該層級考核以各事業(yè)部/部門管理人員為對象，由各事業(yè)部/部門負責具體操作，集團人力資源中心負責管控?？己酥笜?、目標承接經(jīng)營層考核，考核方案設(shè)置、過程指導以及考核結(jié)果使用，也與集團操作型考核一脈相承。

由各業(yè)務(wù)單位主導管控型考核，是各業(yè)務(wù)單位責任與功能的體現(xiàn)，也是集團對各業(yè)務(wù)單元管理權(quán)責上的支持，集團人力資源中心承擔績效伙伴與考核專業(yè)指導的角色。

管控型考核是集團未來績效管理推進的主方向。業(yè)務(wù)單元充分發(fā)揮績效管理主導作用，是業(yè)界總結(jié)績效管理成功實施的關(guān)鍵因素之一。

3.搭建體系，全面管控

從2012年首次嘗試單一的經(jīng)營層考核，到今年經(jīng)營層考核與管理層考核的全面展開，集團績效管理正在向著全員績效考核體系邁進。

人力資源中心以集團經(jīng)營層考核為龍頭，在審核各事業(yè)部/部門的考核方案中，對經(jīng)營層與管理層的KPI指標、目標值的相互銜接與支持進行系統(tǒng)核對，保障集團整個績效管理中“脈絡(luò)”清晰，沒有管理“空白”，也沒有管理的“偏離”?？冃繕嗽O(shè)定時有自上而下的分接，實現(xiàn)時也能自下而上的支撐?？冃嵤┻^程中形成經(jīng)營層考核與管理層考核的信息共享與改善措施的互動，保證集團績效管理一盤棋。后續(xù)將據(jù)此思想和方法進一步推動落實執(zhí)行層的考核，最終落實企業(yè)的全員績效管理。

績效管理作為一種理念，需要長期的宣導、培訓與推行，與此同時，由于績效管理對企業(yè)基礎(chǔ)管理要求的嚴格性，在推行過程中必然會遇到巨大的阻力。集團績效管理體系建設(shè)不求一時之功，意在通過理念的持續(xù)宣導，方案持續(xù)優(yōu)化，持之以恒地將績效管理中的理念與工作方法應(yīng)用到公司整個機構(gòu)中，最終實現(xiàn)由量變到質(zhì)變、由階段性績效管理向可持續(xù)績效管理的嬗變。

三、夯實基礎(chǔ)管理平臺，讓績效管理成為有源之水

針對績效管理落地需夯實基礎(chǔ)管理，因此，今年伴隨著績效管理體系建設(shè)的優(yōu)化，集團同步完善以職位管理為核心的組織能力建設(shè)、流程優(yōu)化、制度化建設(shè)、人才梯隊建設(shè)等，助力績效管理實施，讓我司的績效管理成為有源之水。

1.以職位管理為核心的組織能力建設(shè)是落實績效管理的重要舉措

崗位作為企業(yè)有機體的細胞單元，公司是否有活力，能否基業(yè)長青，關(guān)鍵在于每個崗位是否明晰崗位權(quán)責與勝任能力，并據(jù)此定編、定員，聘用匹配人員。

2012年，應(yīng)對公司由職能制向事業(yè)部制轉(zhuǎn)變，人力資源中心對公司組織架構(gòu)、職位規(guī)范、人員定編進行了梳理和初步規(guī)范。明確了職系、職等、職級，以及職位晉升發(fā)展通道，并建設(shè)對應(yīng)的薪酬設(shè)計、培訓發(fā)展及考核體系。今年，集團將在已有職位管理成效的基礎(chǔ)上，對組織進行更精細化的管理，深入開展工作分析，設(shè)置職位的評價體系和晉升體系。同時以職位管理為核心推進組織架構(gòu)管理與組織效能建設(shè)，對各部門人員進行工作分析盤點，合并工作量不飽合的工作崗位，分流冗余人員。推動各單位組織架構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計，分析架構(gòu)中業(yè)務(wù)流及信息流是否順暢、組織中崗位權(quán)責是否對等、管理幅度與層級是否合理等，幫助協(xié)調(diào)管理中存在的問題，從而達到組織精簡，流程順暢，權(quán)責清晰，協(xié)作準確，溝通有效，以保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，同時給績效管理的落實提供良好的平臺。

2.流程設(shè)計與優(yōu)化是KPI績效持續(xù)改善和提升的保障

組織中流淌的是流程，流程就是我們的日常業(yè)務(wù)。關(guān)鍵績效指標就提取自我們的業(yè)務(wù)流程，是對流程量化后的衡量指標，同時KPI的提取也要充分考慮流程上下游的客戶需求與相互支持。戰(zhàn)略確定、工作分析、流程優(yōu)化，在KPI的考核中是缺一不可的前置性工作指標。沒有清晰合理的流程，我們就無法提取出KPI，考核時無法提供KPI的相關(guān)績效信息，更無法去解決流程中的問題，保障流程的工作質(zhì)量與業(yè)務(wù)目標達成。

流程管理是對業(yè)務(wù)運作的規(guī)范化、固化、持續(xù)的優(yōu)化。流程優(yōu)化與管理能夠作用于組織，在企業(yè)內(nèi)部形成明晰的業(yè)務(wù)流向、匯報和指揮關(guān)系、崗位權(quán)責、作業(yè)標準，幫助企業(yè)提高雙效——效果與效率，進而支持與保障KPI的達成。

部門內(nèi)部流程可獨立達成，跨部門流程需要涉及部門通力合作。但任何一項流程都有權(quán)責部門，常被成為“流程主人”，牽頭設(shè)計與優(yōu)化流程是其不可推卸的責任。共同探討，反復磋商后的流程設(shè)計與優(yōu)化，方能讓部門間杜絕推諉扯皮，齊心協(xié)力。

3.以制度化建設(shè)為主體的企業(yè)文化建設(shè)是績效管理落地的沃土

制度化建設(shè)作為今年企業(yè)文化建設(shè)的核心工作，通過前期的制度盤點、計劃收集、制定制度等動作，制度化建設(shè)已經(jīng)開展起來。今年，要以績效管理的KPI指標為線索，牽引關(guān)鍵流程的梳理、優(yōu)化，并將核心的、關(guān)鍵的業(yè)務(wù)制度的制定或修訂納入制度化建設(shè)計劃之中，給予重點推進。企業(yè)文化部將充分與各部門溝通，跟進各項制度的建立，審核、各項制度，并以制度化匯編為建設(shè)成果，確保制度化建設(shè)卓有成效地開展。用制度化建設(shè)固化績效管理和流程優(yōu)化的成果，并用管理制度等保障績效管理扎實有效地開展。

結(jié)合先進的績效管理思想，將企業(yè)文化體系分解為五種子文化，即建立結(jié)果導向的績效文化、無縫交流的溝通文化、勇于擔當?shù)呢熑挝幕?、降本增效的?chuàng)新文化、創(chuàng)優(yōu)爭先的獎懲文化，通過五位一體的子文化建設(shè)，打通績效管理的通路。

企業(yè)文化部還將積極探索企業(yè)文化建設(shè)的模式，創(chuàng)新策劃，精心組織，通過理念宣導、英雄人物帶動、技能競賽、文體活動、社團建設(shè)、學習型組織打造等措施，讓企業(yè)文化理念入腦、入心、入行，提升員工士氣，促進員工學習和成長，塑造良好形象，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的最優(yōu)。

4.人才梯隊建設(shè)是績效管理落地的加速器

今年，集團人才梯隊建設(shè)將承接2012年“思想共識、框架搭建”的基礎(chǔ)，按照“資源整合、探索前進”的指導思想，以人才梯隊建設(shè)為主線，以內(nèi)部教育培訓開展為脈絡(luò)，通過資源整合，以“要素驅(qū)動”在人才梯隊建設(shè)工作中邁出實質(zhì)性步伐。

（1）動態(tài)溝通，搭建人才分布框架。與每個人才梯隊建設(shè)單位定期溝通，及時調(diào)整、優(yōu)化人才梯隊成員結(jié)構(gòu)。然后按照職位價值、職業(yè)成熟度與發(fā)展?jié)摿⑷瞬欧譃镃（Core、核心）、K（Key、關(guān)鍵）、R（Reserve、儲備）的三層分級，搭建起人才的梯次分布，分級使用與培養(yǎng)的行動地圖。

（2）落實人才發(fā)展規(guī)劃，牽引梯隊成員學習成長。依據(jù)人才梯隊成員的特點，設(shè)定成長目標，并結(jié)合“70%靠崗位歷練，20%靠人際輔導，10%靠課程學習”的人才培養(yǎng)理論，設(shè)定培養(yǎng)計劃，注重人才培養(yǎng)的常規(guī)性訓練與動態(tài)性溝通，以學習成長地圖牽引學習行為與績效的實現(xiàn)。

（3）三方互動，教練式輔導，搭建人才梯隊內(nèi)部運轉(zhuǎn)機制。進一步明確教練、被輔導人、培訓部（即人才培養(yǎng)管理部門）三方的關(guān)系：教練負責被輔導人的日常輔導實施；被輔導人負責接受教練的輔導，并定期反饋學習動態(tài)與成長效果；培訓部負責成長規(guī)劃的追蹤落實，并為教練提供專業(yè)指導。在落實人才培養(yǎng)單位負責人主體責任的前提下，搭建起人才培養(yǎng)的內(nèi)部實施機制縱深推進。

（4）開展分層分類的專業(yè)培訓。專業(yè)化是企業(yè)績效管理目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，培訓部2013年的在職培訓將立足績效需求、崗位需求與員工發(fā)展需求，按照分層級、分職類的劃分方式，編制與執(zhí)行集團與各事業(yè)部/部門年度培訓計劃。在提升公司專業(yè)化水平的同時，為人才成長提供各類培訓支持，“經(jīng)”（人才梯隊）“緯”（專業(yè)化培訓）交織，全面搭建人才培養(yǎng)機制。

四、公司已經(jīng)進入管理致勝的時代

持續(xù)唱響“向管理要效益”的主旋律，標志著集團已經(jīng)從產(chǎn)品致勝進入到管理致勝的時代。

根據(jù)管理升級的戰(zhàn)略構(gòu)想，2012年度，集團綜合推進全面預算管理、職位管理、制度化建設(shè)、人才梯隊建設(shè)等項目性工作，搭建完成了以績效管理為載體的管理升級大框架。集團將在今年，乃至更長的一段時間內(nèi)，對前期諸多實踐進行有效的整合與消化，精耕細作，整體優(yōu)化績效管理體系，使企業(yè)逐步建立起一套科學的支持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的管理模式，一種有效適應(yīng)市場競爭的內(nèi)部運行機制，并形成良性循環(huán)，支撐績效管理落地，支撐戰(zhàn)略目標落地，建立持久的競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；績效管理；績效薪酬

中圖分類號：U665.12 文獻標識碼：A

薪酬體系建設(shè)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)，隨著改革的深入，電南網(wǎng)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生了變化，2009年南方電網(wǎng)公司明確提出“3年時間達到省級電網(wǎng)公司國內(nèi)領(lǐng)先水平，用5年或者更長一段時間達到國際先進水平”的創(chuàng)先目標，這就要求必須盡快建立一個能實現(xiàn)戰(zhàn)略落地、覆蓋公司系統(tǒng)的績效管理體系，以保障公司創(chuàng)先目標的落地。在此情況下傳統(tǒng)的薪酬分配戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的要求，需要根據(jù)新的戰(zhàn)略要求，建立并完善基于績效管理體系下的薪酬戰(zhàn)略。

1基于全員績效薪酬管理背景。積極推進薪酬體制改革是電力企業(yè)體制改革的突破口， 2008年以南方電網(wǎng)為首率先引進崗位薪點制，提出加大崗位月薪檔差系數(shù)，要求堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。合理拉開各類人員薪酬收入差距，體現(xiàn)員工勞動成果的不同價值，強化薪酬的激勵和約束功能堅持按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則。在職系規(guī)范的基礎(chǔ)上，建立以崗位薪酬為主的結(jié)構(gòu)薪酬制，薪酬結(jié)構(gòu)由崗位工資、績效工資、輔助工資三個單元組成（“輔助工資”主要指工齡工資和職稱工資），要求對核心骨.和核心員工建立長期有效的激勵機制。南方電網(wǎng)崗位薪點制薪酬變革初步實現(xiàn)了薪酬與崗位貢獻掛鉤的問題，但圍繞員工績效的薪酬激勵仍需進一步完善。在南網(wǎng)薪酬管理變革上需要在建立完善的企業(yè)績效考核體系基礎(chǔ)上，形成績效與薪酬掛鉤的體系。在此基礎(chǔ)上初步建立了符合現(xiàn)代企業(yè)的薪酬體系。

2全員績效薪酬體系建設(shè)意義。電力企業(yè)是一個知識密集、資本密集、專業(yè)密集的企業(yè)，作為電力企業(yè)的員工，具備學歷層次高、知識員工比重大的特點，所以如何對他們進行薪酬激勵成為重要內(nèi)容。對于電力企業(yè)在實施崗位寬帶薪酬和長短期報酬計劃外，建設(shè)全員績效的薪酬激勵體系設(shè)計與應(yīng)用同樣重要。通過獎勵薪酬模型和全員績效考核體系的建立，做到獎勵薪酬與員工績效的掛鉤，激勵員工持續(xù)改進績效，從而帶動企業(yè)整體效益的提升。

3全員績效薪酬體系建設(shè)思路。在薪酬體系構(gòu)成中，與績效相關(guān)的是浮動薪酬部分，浮動薪酬包括員工獎金、績效薪酬、提成收入等。與這部分收入有關(guān)的績效包括兩部分：企業(yè)績效與員工績效，這兩部分存在不同，但也存在某種意義上的關(guān)聯(lián)。企業(yè)績效具有企業(yè)特性和具有公益性，所以其績效表現(xiàn)形式應(yīng)該包含經(jīng)濟效益和社會效益，即企業(yè)利潤和對社會提供必須安全可靠的電力。表現(xiàn)在供電局層面，主要是根據(jù)省電網(wǎng)公司的資源安排，盡可能提高效率、降低成本，完成更多的售電量、降低線損、提高客戶服務(wù)水平等。表現(xiàn)在班組層面，其團隊業(yè)績主要是根據(jù)班組職能，通過對售電量、客戶服務(wù)等指標的分解，努力完成班組可控的指標值，達到提高整體績效的水平。員工績效則是對員工業(yè)績、態(tài)度、能力的綜合考核，企業(yè)的績效目標通過層層分解，通過員工來實現(xiàn)，員工績效是企業(yè)績效的支撐和保障。

全員績效體系建設(shè)應(yīng)包括企業(yè)各層級績效及員工績效，圍繞省電網(wǎng)公司—地市供電局—班組—員工的層次管理系統(tǒng)，建立電網(wǎng)企業(yè)組織績效計劃層次優(yōu)化模型；應(yīng)用平衡記分卡構(gòu)建不同層次企業(yè)、員工指標體系和分解方法；建立電網(wǎng)企業(yè)層次激勵框架，設(shè)計員工與團隊工效掛鉤激勵模型從而建立全員績效機制，將企業(yè)發(fā)展和人的發(fā)展有機結(jié)合起來，通過人的發(fā)展促進企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展保證人的素質(zhì)提升。并建立起與全員績效掛鉤的薪酬體系模型。

4全員績效薪酬建設(shè)模型。全員績效薪酬模型圍繞南網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略和人才強企的目標，建立與績效考核指標掛鉤的薪酬管理模型。具體表現(xiàn)為：

員工收入（A）=崗位工資（B）+輔助工資（C）+績效工資（D）

其中績效工資（D）=績效基數(shù)*個人績效考核系數(shù)（個人績效考核系數(shù)與本部門的考核結(jié)構(gòu)及個人業(yè)績考核結(jié)構(gòu)掛鉤）。

5全員績效薪酬管理績效指標設(shè)計。全員績效體系，立足于組織發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)上下同欲、追求卓越，通過企業(yè)戰(zhàn)略層層分解到個人，將戰(zhàn)略與具體的人緊密結(jié)合起來 ，實現(xiàn)員工與組織共同發(fā)展，通過建立員工績效”、“團隊績效”及“組織績效”并協(xié)調(diào)發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的騰飛。

運用“平衡計分卡”及“價值樹分析法”將企業(yè)戰(zhàn)略目標及關(guān)鍵成功因素從效益、市場客戶、運營流程和員工發(fā)展四個構(gòu)面進行分解，將指標落實到人。根據(jù)各項指標建立電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)、營銷一線班組“工作積分制”考核方法。確定工作分值標準和員工角色系數(shù)，按照員工角色和完成工作數(shù)量、質(zhì)量和創(chuàng)新等記錄分別計算積分，以員工積分多少作為員工績效考核結(jié)果。將員工績效等級評定與團隊績效結(jié)果、員工個人績效結(jié)果聯(lián)系起來。

建立績效考核指標體系是一個層層分解的過程：

首先從公司的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)化成事業(yè)的績效，其次從事業(yè)單位績效分解至部門績效，再其次形成崗位KPI，與此同時建立與績效、kpi掛鉤的激勵機制。

6全員績效薪酬管理體系推行過程。由點及面：先選取有代表性區(qū)局試行，再逐步推廣，最后擴大到全局。

由表及里：考核結(jié)果先與薪酬掛鉤，再逐步延伸到全方位的激勵機制。

分步實施：穩(wěn)扎穩(wěn)打，逐步深入，保持員工隊伍穩(wěn)定

持續(xù)改進：及時總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷優(yōu)化完善體系

指標動態(tài)化：每年年初，對部門及崗位績效指標辭典進行修編，并根據(jù)當年的工作重點調(diào)整績效承諾書中的指標或權(quán)重。

結(jié)語

電網(wǎng)企業(yè)全員績效薪酬體系建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。隨著世界經(jīng)濟一體化的推進和我國市場經(jīng)濟的確立，我國企業(yè)將面臨更為嚴峻的挑戰(zhàn)。這就迫使國有企業(yè)盡快轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，走入國際市場廣泛地參與國際競爭作為轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制一個非常重要的方面，薪酬管理直接服務(wù)于企業(yè)的人事政策并最終要有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，因此企業(yè)的目標和任務(wù)是薪酬管理的首要考慮，建設(shè)全員績效薪酬體系就顯得尤為必要。

參考文獻

[1]南方電網(wǎng)公司關(guān)于進一步推進職系規(guī)范和薪酬優(yōu)化完善試點工作.

[2]人力資源管理.

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20__年，區(qū)財政局將以“一個中心、兩個著力點、四個到位”為主線，全力推動全區(qū)經(jīng)濟平穩(wěn)較快增長，為加快建設(shè)宜居幸福新__提供可靠的財力保障。

一是開展財經(jīng)形勢調(diào)研。密切關(guān)注上級財稅體制改革動向，結(jié)合我區(qū)財政發(fā)展形勢及存在問題，定期開展專題稅源調(diào)查，研究分析收入完成指標、稅收結(jié)構(gòu)等情況。二是加強財政扶持力度。完善區(qū)級領(lǐng)導企業(yè)聯(lián)系點、“三送三幫”和大企業(yè)直通車等制度措施，積極營造親商、安商、富商的良好環(huán)境，提高企業(yè)創(chuàng)稅能力。三是健全綜合治稅體系。完善涉稅信息共享平臺，強化考核督查和獎懲政策落實，健全科技治稅、以票控稅機制。及時跟蹤落實搬遷企業(yè)稅收劃轉(zhuǎn)政策，確保稅收劃轉(zhuǎn)到位。

一是壓縮“三公”經(jīng)費支出。嚴格控制“三公經(jīng)費”和一般性支出，集中財力確保民生政策落實和重點項目建設(shè)。公用經(jīng)費和“三公經(jīng)費”支出原則上較去年各壓縮5%。二是加大教育、醫(yī)療的投入力度。嚴格落實義務(wù)教育各項補助政策，完善公辦幼兒園及中小學基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，促進教育均衡發(fā)展；深化基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)改革，提升醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)能力，推進醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展。三是加強土地出讓資金收益管理。抓緊回籠項目資金，優(yōu)先保證棚戶區(qū)改造、保障性住房建設(shè)和區(qū)辦實事項目的資金需求，不斷改善人民群眾的生活居住條件。

一是加強預算績效管理體系建設(shè)。探索實施績效運行跟蹤監(jiān)控，對項目完成進度、階段性目標完成情況、項目效益與預期目標偏差情況進行跟蹤和控制，有力推進財政預算績效管理體系建設(shè)。二是深化政府性債務(wù)管理。定期測算政府性債務(wù)預警指標，及時匯報資金使用、還款及項目建設(shè)等情況，保證融入資金的安全運行。三是深化國庫集中支付改革。不斷擴大改革的預算級次和資金范圍，提高公務(wù)卡使用率，大力壓縮結(jié)余結(jié)轉(zhuǎn)資金，分批次開展部門遠程報賬試點工作，杜絕違規(guī)現(xiàn)象。四是深化政府采購管理改革。落實好工程招投標“容缺辦理”和綠色通道機制，擴大采購項目驗收范圍，探索政府采購聯(lián)絡(luò)員制度，逐步推行電子化平臺。

一是財政預算執(zhí)行到位。建立預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控機制，嚴控無預算、超預算及追加預算，增強預算約束剛性。同時做好公務(wù)接待費等預算信息的公開試點工作，提高資金使用透明度。二是專項資金管理到位。加強對教育費附加、城市維護費等資金的管理力度，建立專項資金規(guī)范申報、科學核定、及時撥付、績效考評四位一體的資金管理模式，提高專項資金使用效益。三是國有資產(chǎn)管理到位。堅持一手抓服務(wù)，一手抓監(jiān)督，健全國有資產(chǎn)綜合管理體系、負責人經(jīng)營業(yè)績考核和重大事項審批機制，確保國有資產(chǎn)保值增值。

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關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)公司；戰(zhàn)略導向；績效管理體系

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-00-02

績效管理體系是企業(yè)為實現(xiàn)自己的運營目標而建立的一整套用于績效管理和評估的流程與系統(tǒng)，房地產(chǎn)公司由于其生產(chǎn)運營特點，需要有專業(yè)的管理體系來激勵內(nèi)部員工從而確保企業(yè)在激烈的市場競爭中處于優(yōu)勢地位。

一、我國的房地產(chǎn)市場概況

隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展和城鎮(zhèn)化的趨勢，國民對住房的需求量逐漸加大，我國的房地產(chǎn)發(fā)展前景廣闊。同時，我國的房地產(chǎn)市場競爭壓力巨大，一方面，各種房地產(chǎn)公司數(shù)量眾多，另一方面房地產(chǎn)行業(yè)的高回報讓更多的企業(yè)想要進入這一領(lǐng)域，但縱觀我國的房地產(chǎn)市場經(jīng)過近三十年的發(fā)展，行業(yè)分化也在不斷加劇，大型房企在資源整合能力、經(jīng)營管理等方面的優(yōu)勢繼續(xù)擴大。這些大型房能夠在競爭中占得優(yōu)勢，如我國發(fā)展規(guī)模較大的萬科、保利地產(chǎn)、綠地集團等三家房企，2012年全年銷售額都在千億元以上，銷售額突破百億有53家，而其它大部分的企業(yè)都屬于中小企業(yè)，競爭優(yōu)勢不明顯，銷售額在幾十億，甚至不足億元。

二、房地產(chǎn)公司經(jīng)營特點

房地產(chǎn)公司是以經(jīng)營不動產(chǎn)即土地、建筑物及其附帶的各種權(quán)益來進行盈利的公司。我國的房地產(chǎn)公司根據(jù)用戶對住房的不同需求劃分為三種，其一是以土地資源開發(fā)、建筑物項目開發(fā)為主的房地產(chǎn)開發(fā)公司，其二是向市場提供房屋銷售消息并進行一系列的咨詢活動的房地產(chǎn)中介公司，最后一種是為住宅小區(qū)提供服務(wù)的物業(yè)公司，這三種房地產(chǎn)公司在目前的市場競爭中都各有優(yōu)勢。筆者將以房地產(chǎn)開發(fā)公司為重點，詳細的分析其經(jīng)營特點。

第一，房地產(chǎn)開發(fā)公司的資金需求量巨大。房地產(chǎn)開發(fā)公司在進行一系列的土地開發(fā)、項目建設(shè)、銷售等過程中，都需要巨額的資金投入，同時在對要開發(fā)項目進行可行性評估、建筑設(shè)計、工程管理、營銷等具體環(huán)節(jié)中，需要專業(yè)人才到位和穩(wěn)定，因此，資金便成了公司能否正常運營的關(guān)鍵。

第二，房地產(chǎn)公司開發(fā)周期較長。房地產(chǎn)開發(fā)公司的運營模式是先投資后盈利，在進行前期投資過程中，房地產(chǎn)開發(fā)公司需要進行土地資源的開發(fā)、土地原住居民的搬遷調(diào)解、工程設(shè)計評估、現(xiàn)場勘查等，尤其是司前期階段開發(fā)手續(xù)的取得非常繁雜，政府各級審批存在很多不確定性和花費時間長，取得合法開工手續(xù)后，才會開始建筑工程的施工，所以從進行土地的取得到成品的銷售需要耗費很長的一段時間，投資期漫長。

三、房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略導向分析

戰(zhàn)略導向即公司發(fā)展所要遵循的戰(zhàn)略發(fā)展目標和方向。在我國房地產(chǎn)公司中，戰(zhàn)略導向的作用是十分巨大的。

首先，戰(zhàn)略導向有利于公司應(yīng)對來自市場的各種競爭。戰(zhàn)略導向包括公司根據(jù)顧客、競爭者、公司應(yīng)用技術(shù)這三方面的特點而制定的具體的戰(zhàn)略目標，因此，在面對不同的市場需求時，公司能夠及時的調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)。

其次，戰(zhàn)略導向有利于公司核心競爭力的提高。公司在擁有了戰(zhàn)略導向的指導后，能夠明確自己每一階段的發(fā)展目標，并根據(jù)大的發(fā)展方向來進行內(nèi)部的適當調(diào)整，確保公司發(fā)展的總體性。

四、績效管理體系分析

績效管理體系包括有戰(zhàn)略目標的制定、角色職能的明確、管理流程的控制、績效反饋與評估等方面內(nèi)容。在進行績效管理體系的建立與完善時，企業(yè)需要做好具體的分工和戰(zhàn)略目標的制定。戰(zhàn)略目標是在公司大的戰(zhàn)略導向的指導下指定的，是績效管理體系建立的基本落腳點。制定戰(zhàn)略目標不僅需要公司進行企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃的討論，更需要相關(guān)高層進行經(jīng)營目標的分解，將企業(yè)的大發(fā)展目標細分到各部門的戰(zhàn)略目標。

另外，績效考核需要公司能夠明確責任到人，從企業(yè)的高管到基層員工都必須明確自己的職能。績效考核的開展是在戰(zhàn)略導向的指導下進行的，首先，通過對公司的戰(zhàn)略導向進行充分的了解，做出大致的銷售目標計劃表。

在績效管理體系中，每一環(huán)節(jié)都要求企業(yè)能夠認真完成，績效反饋與評估是在員工相關(guān)工作完成的基礎(chǔ)上對內(nèi)部員工開展的工作，反饋能夠讓員工看到自己的不足，而評估能夠讓企業(yè)了解個流程出現(xiàn)的問題并進行改進，從而推動績效考核的完善。

五、戰(zhàn)略導向下的房地產(chǎn)績效管理體系的完善

基于戰(zhàn)略導向的房地產(chǎn)績效管理體系的建立需要房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)目前房地產(chǎn)市場的概況和公司的實際發(fā)展情況進行具體的實施。

第一，房地產(chǎn)公司需要總結(jié)出原有的績效管理體系的優(yōu)缺點。在進行公司績效管理體系的完善時，對公司固有的管理體系的優(yōu)缺點的分析是必不可少的。固有的管理體系對公司內(nèi)部員工有一定的管理作用，但由于其管理理念或方法逐漸的脫離現(xiàn)代社會的發(fā)展步伐，因此在公司的實際運營過程中發(fā)揮的作用較小，而房地產(chǎn)公司運營環(huán)節(jié)多，人才需求量大，因此進行員工績效考核是十分必要的，通過對員工完成工作量的記錄與反饋，公司能夠敦促基層員工提高工作效率，進而幫助公司實現(xiàn)經(jīng)營目標。

第二，企業(yè)要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下制定完善的經(jīng)營戰(zhàn)略?？冃Э己酥薪?jīng)營戰(zhàn)略的制定是最基本的環(huán)節(jié)，只有將經(jīng)營目標制定好，公司的運營才有了具體的方向，員工也才能根據(jù)該目標開展自己的工作。戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的大體方向，是符合公司實際狀況的戰(zhàn)略分析及建構(gòu)，在戰(zhàn)略目標下進行經(jīng)營目標的制定能夠確保房地產(chǎn)公司根據(jù)公司的年度計劃開展具體的項目活動。

房地產(chǎn)開發(fā)公司需要根據(jù)公司發(fā)展的總體規(guī)劃，結(jié)合目前房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，首先制定出總體的年度銷售目標和拿地目標，然后將目標具體的劃分給每個項目或分公司，項目或分公司經(jīng)理根據(jù)下發(fā)的任務(wù)量制定部門的具體執(zhí)行計劃。而在資金使用方面，公司需要根據(jù)項目的預估成本進行資金的管理和分配，從而加大資金的利用率。

房地產(chǎn)績效體系的構(gòu)建可以借助國際上流行的BSC工具，BSC又稱為平衡計分卡，它為績效管理提供了一條新的思路。房地產(chǎn)開發(fā)公司要作出戰(zhàn)略性的規(guī)劃，則必須要考慮到財務(wù)、流程、顧客滿意度以及人才梯隊建設(shè)等各個方面的，而房地產(chǎn)公司在戰(zhàn)略規(guī)劃的制定上更應(yīng)借助平衡計分卡來推進這四個維度目標的實現(xiàn)。首先，在財務(wù)方面，平衡計分卡的應(yīng)用，有利于無形資產(chǎn)向有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化，通過對新的收入來源的開發(fā)、現(xiàn)有資產(chǎn)利用率的提高以及客戶價值的增加來形成長期股東價值。而企業(yè)在戰(zhàn)略方面既需要保證房地產(chǎn)企業(yè)自身的形象以及股東的回報率，又要實現(xiàn)自身的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)化從而開發(fā)新的收入來源，尤其是在經(jīng)濟危機頻繁發(fā)生的形勢下，房地產(chǎn)企業(yè)更要提高自身的經(jīng)營能力，提高現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，從而使自身經(jīng)受得住業(yè)績的考驗。其次，在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部運營方面，需要建立起“事業(yè)部制”的管理模式，并形成相關(guān)的制度體系。在未來的幾年里，企業(yè)應(yīng)把戰(zhàn)略集中在服務(wù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新這兩點上，通過產(chǎn)品的創(chuàng)新開發(fā)出領(lǐng)先于市場的產(chǎn)品，通過服務(wù)創(chuàng)新來吸引客戶，從而最大限度地挖掘客戶的價值，并通過運營的改善以及當前社會環(huán)境的創(chuàng)造和利用，從而使得企業(yè)無形資產(chǎn)能夠成功實現(xiàn)客戶和財務(wù)成果的轉(zhuǎn)化。再者，在客戶的服務(wù)和維護方面，應(yīng)對品牌建設(shè)和服務(wù)加大投資的力度，從而滿足客戶的需求，通過維護好企業(yè)與客戶間的關(guān)系，以達到客戶價值的實現(xiàn)。最后，在人才梯級建設(shè)方面，應(yīng)加強對員工的知識和服務(wù)技能的培訓，從而提高員工的戰(zhàn)略能力素質(zhì)，并且還要加強人才的引進，提拔具有良好的領(lǐng)導能力的年輕人才，以此來不斷充實房地產(chǎn)企業(yè)的人才資源。此外，良好企業(yè)文化的形成也有助于提升員工對企業(yè)的歸屬感，因此，企業(yè)應(yīng)以文化來留住人才，從而實現(xiàn)人才的培養(yǎng)與企業(yè)價值創(chuàng)造的協(xié)調(diào)一致發(fā)展。

第三，房地產(chǎn)公司需要根據(jù)具體的績效成果，建立完善的激勵體制。房地產(chǎn)公司在前期工程報建過程中，需要對員工進行培訓并建立具體的獎懲制度，工程報建的手續(xù)和相關(guān)資料的整理是一項考驗員工能力的工作，在進行手續(xù)準備和資料的整理過程中，員工需要花費大量時間和精力，同時，工程報建的程序繁瑣，而報建周期的縮短有利于公司后期工程建設(shè)的開展和提高資金的使用效率。因此，獎懲制度的建立是十分必要的。

六、結(jié)束語

做好房地產(chǎn)公司的績效管理體系建設(shè)，對于促進房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有積極的推動作用?？冃Ч芾眢w系需要做好組織、流程及個人三者之間的績效管理，同時企業(yè)在流程管理、評估階段也要發(fā)揮作用。在我國目前嚴格控制房價的政策下，房地產(chǎn)公司要積極的做出應(yīng)對，通過績效管理體系促進公司內(nèi)部凝聚力的形成，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

[1]趙春.房地產(chǎn)公司基于戰(zhàn)略導向的績效管理體系改進研究[J].科學與財富，2012（02）.

篇6

關(guān)鍵詞：新奧能源；市場洞察；市場—戰(zhàn)略績效管理體系

中圖分類號：[TE-9] 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）11-0-01

新奧能源作為國內(nèi)規(guī)模最大的清潔能源分銷商之一的燃氣運營企業(yè)，自2001年在香港上市（股票代碼2688.HK）以來，業(yè)績穩(wěn)健上升，復合增長率在53%以上；公司股價增長達到20多倍，遠超過恒生指數(shù)和恒生中國企業(yè)指數(shù)的市場表現(xiàn)，以優(yōu)異的業(yè)績回報了投資者[2]。這些驕人業(yè)績得益于公司推行了戰(zhàn)略績效管理體系，在國內(nèi)燃氣行業(yè)享有盛譽。但是隨著燃氣行業(yè)的快速發(fā)展，市場競爭狼煙四起，競爭模式層出不窮，新奧能源僅憑戰(zhàn)略績效管理體系開拓外部市場顯得有些力不從心，究其原因是作為成熟企業(yè)的管理模式—戰(zhàn)略績效管理體系，更多的是內(nèi)部的管控工具，卻往往忽視了外部環(huán)境和競爭的變化，忽視了客戶的需求變化，可能錯失發(fā)展的良機，因此要想繼續(xù)保持行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)勢地位，必須深入市場洞察，構(gòu)建基于市場洞察的戰(zhàn)略績效管理體系。為此，新奧集團董事局主席王玉鎖多次在內(nèi)部高管會議上表示：“一定要讓市場—戰(zhàn)略績效管理體系成為新奧發(fā)展的基因”。[3]

一、河北省天然氣市場背景描述

1.河北省經(jīng)濟社會發(fā)展能源制約瓶頸非常大，據(jù)統(tǒng)計2010年煤炭占一次能源的比例高達92%，能源消費、萬元GDP 能源消費在全國各省份中都居首位，節(jié)能減排形勢嚴峻，“十二五”期間，區(qū)域經(jīng)濟圈產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化，政府合理控制能源消費總量，調(diào)整能源結(jié)構(gòu)，提高能效，清潔能源發(fā)展蘊含巨大機遇。

2.河北省三年實現(xiàn)縣縣通，市場潛力巨大。到2015年，全省天然氣利用量達到100億立方米左右，年均增長33%，占全省一次能源比重達到4%以上，比2010年提高3個百分點以上。全省區(qū)市100%實現(xiàn)管道通氣，居民氣化率達到90%以上。50%以上的縣（市）實現(xiàn)管道通氣，氣化率達到70%以上。未通管道氣的縣城實現(xiàn)壓縮天然氣或液化天然氣供氣，氣化率達到40%以上。[4]

3.未來多氣源供應(yīng)局面形成，氣源相對充足。河北省天然氣資源主要來自中石油，另外，還有中海油及大唐煤制氣。氣源有陜京線系統(tǒng)，唐山LNG、區(qū)內(nèi)華北油田、冀東油田，2015年后還可能有來自東部進口的俄羅斯天然氣。

面對氣源供應(yīng)充足局面和巨大的市場潛力需求，在市場競爭日益白熱化的現(xiàn)狀下，新奧將采取怎樣的措施和應(yīng)對策略才能繼續(xù)保持領(lǐng)先的行業(yè)優(yōu)勢地位？

二、新奧能源燃氣市場拓展存在的問題分析

（一）行業(yè)競爭日益激烈

一是整體競爭情況。僅河北省，就有31家燃氣企業(yè)，其中最大的三大燃氣企業(yè)：華潤燃氣、河北省天然氣、昆侖能源等在省內(nèi)的城市燃氣項目分布在中心城區(qū)和產(chǎn)業(yè)發(fā)達的縣區(qū)，共6市21縣。河北省天然氣參與上游、控制中游、發(fā)展下游；華潤以政府公關(guān)，主要發(fā)展中心城市；昆侖能源利用上游管網(wǎng)優(yōu)勢，參與下游市場；其次省內(nèi)“中、小燃氣”20多家企業(yè)經(jīng)營分布縣級產(chǎn)業(yè)聚集區(qū)，目前主要供氣為CNG為主，營業(yè)收入主要依賴接駁費，天然氣市場處于起步階段，公司實力較小，目的是到適當時機溢價出售。

二是重點競爭情況。河北省天然氣有限責任公司在穩(wěn)定上游氣源、建設(shè)長輸管網(wǎng)的同時，提速開拓下游燃氣市場，力爭全省3年內(nèi)實現(xiàn)天然氣“縣縣通”，為筑起天然氣“縣縣通”的“橋梁”，進一步提升公司省內(nèi)供氣能力正在謀劃與中石油昆侖燃氣有限公司共同建設(shè)冀中十縣（市）管網(wǎng)項目，逐步將天然氣推廣至全省內(nèi)各個縣（市）?！?/p>

（二）基于市場洞察的戰(zhàn)略績效體系的運行不夠成熟

在服務(wù)于現(xiàn)有用戶時，對老用戶需求發(fā)生的變化和新用戶對能源使用提出的更高要求等外部環(huán)境缺乏足夠的了解，無法做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。主要體現(xiàn)在應(yīng)對外部環(huán)境和市場變化，快速響應(yīng)客戶需求的能力上，目前企業(yè)還存在一定差距。

（三）產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來成本高企，與替代能源的競爭加劇

河北8地市定位為原材料重化工基地，對原材料的價格敏感度較高，隨著經(jīng)濟環(huán)境整體低迷狀態(tài)，企業(yè)對煤炭等傳統(tǒng)能源的替代競爭加劇。

（四）整合地方燃氣公司溢價偏高

隨著多年的燃氣市場發(fā)展，空白區(qū)域已經(jīng)幾乎沒有，已有公司處于買家眾多的局面，往往是“皇帝女兒不愁嫁”，溢價偏高現(xiàn)實存在。

三、新奧能源燃氣市場拓展的對策與建議

基于目前激烈的競爭，只有深入市場洞察，全面構(gòu)建基于市場洞察的戰(zhàn)略績效體系，創(chuàng)新商業(yè)模式，結(jié)合氣源及地方關(guān)系等資源情況，有效規(guī)避和控制投資風險，才能積極尋求項目突破。同時借助能源品牌優(yōu)勢，創(chuàng)新城市和園區(qū)開發(fā)模式，以“二次整合”為手段，以參與城市項目為突破口，快速切入產(chǎn)業(yè)園區(qū)，打造環(huán)北京天津以廊坊、石家莊、保定為中心的城市燃氣與園區(qū)燃氣帶。

1.強化市場洞察管理，使目標更符合地方實際

通過對宏觀經(jīng)濟的深入了解，使戰(zhàn)略制定與政府發(fā)展規(guī)劃相一致。通過對河北省市場在宏觀環(huán)境，比如政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、政策等各方面全面了解，對天然氣行業(yè)發(fā)展與供需、產(chǎn)業(yè)政策、燃氣市場競爭形勢做全面調(diào)研及分析，形成了完整的市場洞察報告。根據(jù)洞察結(jié)果制定未來發(fā)展戰(zhàn)略，有效規(guī)避政策風險，有效利用好政策。

2.強化市場洞察管理，實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行快速響應(yīng)

根據(jù)市場洞察結(jié)果，對商機進行有效管理，建立商機溝通機制，把搜集到的商機全面納入日常管理。對客戶的需求和把握能力加強，對客戶的需求快速決策，快速響應(yīng)。

3.強化市場洞察管理，實現(xiàn)價值分配基于市場績效

根據(jù)市場洞察，制定基于市場實際的績效年度目標。配置基于績效的資源，采取有效的激勵措施，真正體現(xiàn)價值共創(chuàng)，價值共享。

4.強化市場洞察管理，實現(xiàn)模式不斷創(chuàng)新

通過上游參與支線管網(wǎng)建設(shè)，中游運用并購、整合等手段，下游通過為客戶提供清潔能源整體解決方案為切入點，快速切入新規(guī)劃園區(qū)、城市燃氣項目。

四、結(jié)論

通過構(gòu)建基于市場洞察的戰(zhàn)略績效管理體系，不僅使我們關(guān)注了企業(yè)內(nèi)部的績效成長，更多的是使我們通過市場洞察這一有效的致勝工具，清醒地看到了外部的宏觀環(huán)境的變化、行業(yè)的發(fā)展趨勢、競爭的復雜性和客戶需求的多樣性。因此要搭建一套有效的市場——戰(zhàn)略績效管理體系必須做好以下幾點：

一是真正樹立以客戶需求為導向的理念。從內(nèi)心深處認識到客戶的需求就是企業(yè)存在的價值，客戶的認可就是企業(yè)的希望，就是企業(yè)的發(fā)展和未來。

二是必須有效提升業(yè)績。通過有效的市場-戰(zhàn)略績效管理體系的建設(shè)，通過了解到外部環(huán)境、內(nèi)部優(yōu)劣勢，揚長避短，實現(xiàn)業(yè)績得到有效提升。

三是強化過程管理，加大執(zhí)行力度。通過市場-戰(zhàn)略績效管理體系，對商機進行量化并有效管控和執(zhí)行，對有效執(zhí)行公司戰(zhàn)略起到很好的支撐作用。

四是必須進行組織變革。使命引領(lǐng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略引領(lǐng)組織架構(gòu)。要想建立在市場洞察基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略績效管理體系，必須進行組織變革，建立符合市場發(fā)展的組織架構(gòu)。

五是下一步亟待解決的問題。隨著天然氣市場逐步成熟，新業(yè)務(wù)的開展面臨激烈的競爭，“小米加步槍”的那種喝酒論英雄發(fā)展市場的時代已經(jīng)過去了，天然氣的競爭已經(jīng)進入全球化、多元化時代了。只有建立在基于市場洞察基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略績效體系，才能體現(xiàn)獨特的核心競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)新一輪競爭的突破；只有建立在洞察基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略績效管理體系，才能實現(xiàn) “仰望星空與腳踏實地”，才能真正實現(xiàn)“洞察致勝”的目的；只有通過基于市場洞察制定戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術(shù)的有機結(jié)合，才能提煉出一整套基于市場洞察的戰(zhàn)略績效體系的最佳實踐，才能使河北的燃氣市場走上持續(xù)、健康的發(fā)展之路，服務(wù)于人民。

參考文獻：

[1]摘自新奧集團內(nèi)部網(wǎng)站.

[2]摘自：2011年05月18日，證券日報，作者：閆立良.

[3]摘自新奧集團內(nèi)部訪談.

[4]摘自河北省天然氣網(wǎng)站.

篇7

現(xiàn)代電子信息技術(shù)對高校行政績效管理的改進有了很大的提高，這樣，建立的績效評價體系就更加的規(guī)范性；可以這樣說，資源管理體系與各使用部門形成了一種有效機制，這種機制與外部監(jiān)督相結(jié)合，可以進行自我評價、對外部評價、并進行自我監(jiān)督；最大力度的提高了組織系統(tǒng)的決策水平，提升了資源配置的決策水平?，F(xiàn)階段，我國高校預算管理還存在一定的問題，要加以改善和改良；主要存在問題有：預算編制、執(zhí)行與監(jiān)督考核的缺乏，預算管理體制控制力度不夠，管理體制不健全，預算執(zhí)行缺乏考核監(jiān)督機制、缺乏分析，缺乏預算執(zhí)行的行政問責制度的建立及實施。可以實施以下管理新對策，定編定崗的科學性，建立績效分析模型，全面的實施績效評價手段，建立優(yōu)評指標，加強重視職業(yè)道德績效考評，注重績效的反饋，重視激勵與總結(jié)。建立立體式的考評與方式，一是同類級別的評估，二是自評與他評相結(jié)合的原則。

2電子信息技術(shù)對高校行政績效評價體系的構(gòu)建

績效評價作為績效改革的重要組成部分之一，也是作為高校的行政績效管理，必須具備的重要原則，所以只要做好高校行政績效評價，就可以加強對資源配置效益的提高，對資源的使用效率也會有很大的提高，最主要的是將帶動整個高校行政績效管理向前積極邁進。

2.1需要建立明確的績效管理構(gòu)架

一般而言，對高效行政績效管理的措施有以下幾個方面：第一：制定有效的績效計劃。各主管部門應(yīng)對各高校進行指導，對于管理績效作出的規(guī)定，在項目進行申報并立項時，要對項目的績效管理方案進行負責，對項目績效目標進行負責，要實施績效管理申報、實施績效目標的申報等相關(guān)工作。主管部門應(yīng)該負責統(tǒng)一規(guī)劃工作即組織、檢查、指導各高校績效的申報工作和目標制定。第二：評價績效考核。評價機構(gòu)應(yīng)按照規(guī)范的文本格式撰寫績效評價報告，同時對項目績效目標的實現(xiàn)結(jié)果進行績效評價。第三：反饋管理績效結(jié)果。各主管部門要做出及時的評價，并將評價結(jié)果反饋給對應(yīng)的對象。第四：充分運用績效評價的結(jié)論。要充分的利用績效評價結(jié)制度結(jié)果，并建立完善的管理制度，與其他管理應(yīng)用部門做好協(xié)調(diào)，各部門相互結(jié)合，缺一不可，這也是高校行政績效管理的關(guān)鍵的一個重要環(huán)節(jié)。

2.2運用現(xiàn)代電子信息技術(shù)建立科學的高校行政績效評價指標體系

高校行政績效評價指標體系，指的是根據(jù)預期績效目標，與相應(yīng)的指標要求，按照一定的標準，來評論評價對象與管理內(nèi)容，并進行適應(yīng)可行、層次清晰、科學合理的分類形成的綜合指標體系。綜合目前高校實際情況，可以分幾個方面來建立。做好個性指標與共性指標在績效評價中的應(yīng)用；根據(jù)不同的設(shè)置要求與評價內(nèi)容，還有指標的使用范圍，可分為兩個指標，就是個性指標與共性指標。個性指標指的是：社會服務(wù)、科學研究與培養(yǎng)人才等方面的指標。共性指標指的是：經(jīng)濟效益、管理水平、執(zhí)行情況、目標設(shè)定、執(zhí)行程度等方面的指標。其次，定性指標與定量指標在績效評價中的應(yīng)用。按照指標能量化還可以分為定性指標與定量指標。這兩種分類方式是目前應(yīng)用最廣泛的指標體系的設(shè)置方法。最后可以對評價進行分類，可以分為幾種不同等級的評價結(jié)果，根據(jù)計算，來確定評價對象達到的等次。

3對績效管理措施要有一定保障

就目前來看，我國對高校行政績效管理還處于初級階段，有許多制度體系并沒有完全建立，有的還沒有開展進行，開展與建立是做好績效評價工作中最不可忽視的一個環(huán)節(jié)，對評價工作非常重要，所以，要做好最初的準備，為今后績效評價工作的建立與開展打下良好基礎(chǔ)。

3.1加強基礎(chǔ)體系建設(shè)，搭建高效平臺

要加強績效管理中的各種規(guī)章制度。完善的規(guī)章制度是開展績效評價工作的基礎(chǔ)條件，我們要做好以高效績效管理，為核心的工作，更加有力的優(yōu)化內(nèi)部運作，即管理制度的規(guī)程；制定出合理、科學的管理績效評價體系，制定出完善的相關(guān)政策與實施細則，為績效管理工作的順利進行、積極開展提供良好的制度保障。然后對績效管理信息系統(tǒng)進行完善的建立。信息系統(tǒng)的建立充分完善化，對于提供、收集的相關(guān)信息才能夠確保及時、準確。因此，要逐步建設(shè)并開發(fā)績效管理信息系統(tǒng)體系，它的建立能更準確地衡量高校管理的水平，高校運行成本的完整性也得到了及時的反映，并做到及時監(jiān)控與采集，對于高校組織預期目標的實現(xiàn)情況有了及時的績效。

3.2建立完善的約束體制，評價結(jié)果的應(yīng)用要加強

績效評價結(jié)果是加強高效管理、合理配置公共資源、增強績效理念的重要手段，也是開展績效評價績效工作的基本前提，另外，績效評價結(jié)果的應(yīng)用有多種優(yōu)勢，其中一種就是可以保證評價工作的順利開展，保障評價工作的進行。第一，高校運行管理要與績效評價結(jié)果相互影響、相互制約。對績效評價結(jié)果進行及時的整理與分析，對于改善高校管理，提高運行效率作為重要依據(jù)。評價結(jié)果處于合格水平的，應(yīng)采取相應(yīng)的表彰措施，優(yōu)先選擇資源配置，并進行綜合考量，對于評價結(jié)果未達標或結(jié)果不合格的，應(yīng)在一定范圍內(nèi)予以通報期限整改，并且相應(yīng)減少其以后年度各項資源配置指標。第二，加強高效管理的公開透明度。增強高校透明度是構(gòu)建社會主義和諧社會、強化高校監(jiān)督的有利措施，而且，有利于主動接受社會公眾的監(jiān)督不斷地提高高校管理績效，這一重大措施是從根本上預防并治理腐敗。要積極主動地公開高校相關(guān)的年度計劃，政策的措施、發(fā)展規(guī)劃等，適時的公開項目的進展近況，特別是執(zhí)行情況比較重大的項目。

3.3建立全新的績效機制，體現(xiàn)主體責任的資源使用

在高校行政績效環(huán)節(jié)中，各部門應(yīng)該事先申報對績效可行的計劃、依據(jù)、方案及目標等，然后通過管理中出現(xiàn)的問題進行責罰，各級負責人要做好年度工作中的考核，責罰結(jié)果要與考核進行掛鉤；這樣就建立了全新的績效機制，通過考核與責罰，實現(xiàn)高校行政績效管理的不斷完善的進行。

4結(jié)語

篇8

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；績效管理文化；績效管理體系；績效管理培訓

1引言

績效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，它是一個閉環(huán)的管理，通過績效管理體系的建立，績效指標的制定，績效輔導、績效考評、結(jié)果應(yīng)用、持續(xù)改進，在管理中發(fā)現(xiàn)組織優(yōu)勢和尋找差距原因不斷改進，長效促進企業(yè)管理。績效管理是需要人人參與的一項系統(tǒng)的管理體系，但是目前我國企業(yè)績效管理還是會出現(xiàn)只停留在部門或者部門往下一層執(zhí)行時會存在嚴重偏差或走形式的局面。為提高基礎(chǔ)管理水平和加強基層運行管理，貫徹落實全員績效管理體系，通過績效的持續(xù)改善構(gòu)建公司的核心競爭力。因此，了解企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的績效管理問題，制定相應(yīng)的對策，才能激勵員工，保持企業(yè)快速健康發(fā)展。

2我國企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題

我國大大小小的制造企業(yè)，發(fā)展參差不齊。大部分企業(yè)過于看重目標管理，不關(guān)心績效體系管理。很多企業(yè)有意識想從績效管理發(fā)現(xiàn)短板，并持續(xù)改進提高競爭力，但對績效管理中心思想理解不透徹，領(lǐng)導不夠重視，未根據(jù)自身企業(yè)特點制定管理體系，簡單的拿來主義推行，存在以偏概全的現(xiàn)象。

2.1對績效管理的內(nèi)涵認識不充分

大部分企業(yè)在績效管理上躍躍欲試有所探索，但很少有能結(jié)合自身發(fā)展情況而制定的績效管理體系，對績效管理理解過于片面，概念認識模糊，過于注重結(jié)果。各層級管理者作為績效管理實施的主體，未能將日常管理工作融入績效管理，往往是到考核周期時全權(quán)由管理者按指標機械式的對員工進行評價，缺少員工參與考核目標制定和自評環(huán)節(jié)，員工認為好壞都是管理者說了算，積極性不高。

2.2以偏概全，指標為量化而量化

績效管理的根本目的是為了引導并激勵員工貢獻于組織的戰(zhàn)略目標，同時實現(xiàn)組織和個人的共同成長，它不是績效考核，而是一個管理過程。但多數(shù)企業(yè)在實施績效管理時，只有績效目標制定和績效考核兩個環(huán)節(jié)，然而績效管理是一個閉環(huán)的管理過程，包含績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環(huán)節(jié)。在績效評估環(huán)節(jié)，更多的企業(yè)管理者更傾向于客觀的考核，就是指標一定要量化，認為非量化指標主觀性太強，難以說服員工?，F(xiàn)實中服務(wù)型崗位或行政職能部門本可以通過重點工作完成的好壞進行績效評價，出現(xiàn)了掛靠、捆綁生產(chǎn)部門量化指標的現(xiàn)象，偏離了績效管理的初衷。

2.3績效管理忽視過程管理，只重視考核結(jié)果

績效管理的最終目標并非僅使員工完成企業(yè)下達的績效任務(wù)，而是通過溝通目標達成共識，過程輔導提供幫助，使他們發(fā)自內(nèi)心地努力創(chuàng)造出超越企業(yè)期望的價值，同時不斷提高自我與企業(yè)共同發(fā)展。由于績效管理體系不健全，對績效管理理解不透徹，各層級管理者并未將績效管理作業(yè)管理工具應(yīng)用于日常管理工作中，經(jīng)常出現(xiàn)管理者包攬所有流程，只告知員工考核目標和結(jié)果，忽視績效溝通環(huán)節(jié)，溝通方式單一，通常一個月開一次集體會，甚至不開會，在通知欄將結(jié)果粘貼自行查看，針對性不強，績效出現(xiàn)偏差時未能及時通過績效輔導糾正或幫助員工改進，效果不盡如人意。大部分企業(yè)對績效評價的結(jié)果采取模糊反饋甚至沒有任何反饋，認為完成考核結(jié)果，將結(jié)果體現(xiàn)在績效工資上即可，基層員工在績效管理中參與度低。

2.4缺乏專業(yè)績效管理培訓

我國很多企業(yè)都是由國有企業(yè)轉(zhuǎn)型為中外合資型，有很多人的思想還停留在吃大鍋飯的階段。即使現(xiàn)在推行了績效管理，他們也認為是走走場；各層管理者對現(xiàn)代人力資源管理知識儲備有限，且人力資源管理部門沒有能力對各層管理者進行專業(yè)深入的培訓。

3針對問題的解決方案

3.1加強績效管理文化宣貫，提高員工的認可度加強文化宣貫正確傳輸績效管理的真正目的和意義，讓企業(yè)上下明白績效管理是一種日常管理的工具，不是為了考核而考核。它只是一個載體，上下層級溝通過管理的工具，強調(diào)戰(zhàn)略目標分解一致性、溝通共識達成業(yè)績承諾、通過反饋和輔導持續(xù)發(fā)展個人能力，最終為企業(yè)服務(wù)。其次，管理者要樂于去傳輸績效管理的意義，引導流程內(nèi)化，與日常管理相結(jié)合，成為促進績效提升的有力工具。再次，要強調(diào)績效不僅僅影響個人當期獎金，業(yè)績檔案更會影響個人的年度調(diào)薪、晉升、培訓機會和內(nèi)部求職等。通過績效文化宣貫形成人人認同績效管理文化、懂績效管理內(nèi)涵的文化氛圍，提高員工參與的積極性。

3.2設(shè)立科學合理的績效管理體系

3.2.1成立基層績效管理小組各工段成立工段績效管理小組（或工段績效委員會），成員由部門辦公會議決定（成員以工、副段長、專業(yè)技術(shù)人員、班組長為主）。3.2.2明確基層績效管理小組職責負責本工段績效管理的具體推進實施；組織召開工段績效會議，最終審定審批工段內(nèi)部績效評價結(jié)果及應(yīng)用方案，按時報人力資源部；在公司績效管理制度框架下，根據(jù)本工段運行管理特點，建立健全員工績效管理體系，制定、審核和組織實施本工段的《績效管理實施細則》，并有最終解釋權(quán)和修訂權(quán)；監(jiān)控、檢討工段重大績效問題并組織改進；受理工段內(nèi)部績效投訴。

3.3主要考核設(shè)置結(jié)構(gòu)

3.3.1第一部分：量化指標這部分內(nèi)容主要簽署能夠真正區(qū)分員工績效表現(xiàn)好壞的指標，這類指標的特點：a非常關(guān)鍵，能夠抓住員工所在崗位的關(guān)鍵要點，指標“少而精”；b有效，該類指標的完成好壞是區(qū)分高低績效員工的標準；c量化，有客觀的數(shù)據(jù)來追蹤指標達成情況。由于該類指標非常關(guān)鍵且有效，需要建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)跟蹤和收集流程。量化指標的來源：上一級量化指標的分解；基于崗位職責提煉。量化指標分解要求“做什么，考什么！不捆綁、不掛靠！”，考核與個人職責范圍直接相關(guān)的工作，即設(shè)定個人通過自己的努力能夠直接影響的指標。3.3.2第二部分：非量化指標這部分內(nèi)容主要簽署工作計劃類指標，指標來源于上一級重點工作計劃的分解。非量化指標在考核標準里要明確、具體可進行評價。要求將重點工作任務(wù)按照進度/里程碑進行階段分解，明確各個階段的成果目標或任務(wù)達成的標志，確定相應(yīng)的衡量標準（時間和質(zhì)量要求），即明確由誰負責在什么時間做好哪些事情做到什么程度。根據(jù)個人工作能力的欠缺情況，在可行的前提下，可設(shè)置工作能力改進指標，明確個人能力提升的目標。3.3.3第三部分：特殊加減分這部分內(nèi)容主要簽署員工必須遵守的操作規(guī)程和工作紀律。操作規(guī)程包括員工在履行本崗位職責過程中所必須遵守的操作規(guī)程和相關(guān)規(guī)章制度，工作紀律包括工作文明、行為準則、安全、衛(wèi)生、物品擺放等內(nèi)容。此外，班組長簽署班組管理加減分項目，班組成員簽署班組建設(shè)加減分項目。

3.4發(fā)揮溝通與輔導的作用

績效管理不是簡單的獎懲工具，核心目的是讓員工在工作中發(fā)揮自己的長處，改進不足，從而促進自身的發(fā)展。好的管理者會將績效管理應(yīng)用于日常管理活動中，讓下屬弄明白“干什么”以及“怎么干”，跟蹤和督辦任務(wù)完成情況，并評價最終結(jié)果，給予相應(yīng)的激勵和懲罰措施。為了實現(xiàn)對員工公正合理的評價，避免“拍腦袋”，關(guān)鍵的還是溝通和共識，讓員工明白公司和上級對他的要求和期望是什么，在日常工作過程中，發(fā)現(xiàn)問題，及時向員工進行反饋，并輔導其改進，避免“平時不溝通、考核期末評價算總賬”的行為。

4結(jié)語

篇9

關(guān)鍵詞：績效管理；業(yè)務(wù)能力；管控模式

電力企業(yè)應(yīng)當建立有效的績效管理機制，提升組織績效管理效率，激發(fā)員工潛力，實施嚴格的績效管控，優(yōu)化績效管控模式。下面就從電力企業(yè)績效管理概念、發(fā)展現(xiàn)狀進行深入的分析研究，以期順利實現(xiàn)電力企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標，滿足電力企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的要求。

1電力企業(yè)績效管理工作概念

電力企業(yè)科學化管理的關(guān)鍵就是績效管理。首先，就要建立健全電力企業(yè)績效管理體系，充分發(fā)揮績效管理工作的作用，提高電力員工服務(wù)意識、風險意識和服務(wù)水平，激發(fā)員工潛能，加快電力企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展。電力企業(yè)績效管理工作思路：打破傳統(tǒng)績效考核局限，完善電力企業(yè)內(nèi)部專業(yè)職能和事后評價中的不足，從系統(tǒng)全局視角，建立電力企業(yè)核心資源和業(yè)務(wù)鏈條，并從事前、事中和事后幾個環(huán)節(jié)進行績效管理的全面監(jiān)控，促進電力企業(yè)績效管理業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)有序開展，提升電力企業(yè)綜合競爭實力，實現(xiàn)電力企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展。

2電力企業(yè)績效工作現(xiàn)狀

近年來，電力企業(yè)員工始終堅持吃苦奉獻和善打硬仗的奮斗理念，貫徹落實各項決策部署，實現(xiàn)電力企業(yè)績效管理決策部署到位，創(chuàng)造輝煌經(jīng)營業(yè)績。但電力企業(yè)績效目標實際執(zhí)行過程中仍存在一定的不足。同一些先進企業(yè)相比，電力企業(yè)各部門考核體系尚未完善，主要側(cè)重于對重點工作評價和核心業(yè)務(wù)考核，各級領(lǐng)導對部門工作不重視，對業(yè)務(wù)流程關(guān)注不夠等方面問題，日積月累這些問題必將影響電力企業(yè)正常經(jīng)營，阻礙電力企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。甚至有部分單位過分追求生產(chǎn)經(jīng)營達標，制造業(yè)績“面子”工程，放棄企業(yè)“里子”，這是十分不可取的。

2.1績效考核體系設(shè)計不精確

由于電力企業(yè)管理指標受多種因素影響，部門和員工之間存在傳遞問題，績效考核、考勤、工作業(yè)績和工作態(tài)度之間關(guān)聯(lián)性較差?？冃Ч芾眢w系管控力度不強，且大部分是針對專業(yè)領(lǐng)域的考核，其中績效指標的極大缺失反映出了電力企業(yè)管理缺乏一定的全局性和系統(tǒng)性，整體發(fā)展脈絡(luò)不清晰，管理上存在一定的缺失，若是長期得不到解決就會造成一定的生產(chǎn)安全隱患。

2.2績效溝通、改進機制不科學

電力企業(yè)各部門之間是名義上的客戶關(guān)系，實際上是各自為政、缺乏應(yīng)有的協(xié)同合作和全局觀念，工作監(jiān)督、工作決策、工作考核相關(guān)機制呈現(xiàn)弱化態(tài)勢，工作中常見“拖、躲、推”的不良現(xiàn)象，敷衍了事的現(xiàn)象極為明顯。

3績效閉環(huán)管控，全面提升電力企業(yè)績效管理水平

績效管理實際上就是對員工業(yè)績和能力上的考核和評價，是完善績效目標事前評價方案的重要手段。因此，電力企業(yè)可以通過構(gòu)建績效協(xié)同管控平臺、上下線一體化績效溝通評價機制等來不斷加強電力企業(yè)績效管理，更好地完成績效管理目標。

3.1圍繞業(yè)績和能力績效考核為中心，加強績效評價標準建設(shè)

電力企業(yè)績效管理人員應(yīng)當不斷總結(jié)往年績效管理經(jīng)驗，適當調(diào)整績效評價系數(shù)，推行最優(yōu)化動態(tài)績效評價標準，更好地發(fā)揮績效考核方案導向作用，積極發(fā)揮電力企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，對艱苦地區(qū)和艱苦專業(yè)實行策略上的傾斜，促進內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展。加強指標協(xié)同。電力企業(yè)績效考核設(shè)計“關(guān)鍵績效”和“同業(yè)對標”及相關(guān)業(yè)務(wù)指標一定要遵循業(yè)務(wù)價值鏈接進行相應(yīng)的信息歸集整理，加強績效管理指標的層層關(guān)聯(lián)和向下分解，進行定位影響因素的判定，預估電力企業(yè)未來發(fā)展形勢，做好績效執(zhí)行進度或偏差風險防范工作，盡可能地提升企業(yè)經(jīng)營效益，充分發(fā)揮事中糾偏、事前引導和事后評價作用。

3.2利用“第三方”平臺，實現(xiàn)電力企業(yè)經(jīng)營指標的協(xié)同管控能力

“第三方”平臺有利于提升經(jīng)營指標專業(yè)管控能力，對電力企業(yè)同行業(yè)管控指標和管理工作重點實施有效的監(jiān)督管理。首先，可以通過專業(yè)職能部門和績效指標管控部門間的專業(yè)協(xié)同機制建設(shè)，避免重點管控移動指標和短板情況的發(fā)生?？冃е笜斯芸夭块T應(yīng)從電力企業(yè)實際情況出發(fā)，從“第三方”視角進行分析，采用關(guān)聯(lián)分析、分解下鉆和趨勢預測等綜合應(yīng)用指標法，追本溯源對異動指標數(shù)據(jù)進行分析，提升內(nèi)部專業(yè)部門和領(lǐng)導決策的科學性，滿足電力企業(yè)長期發(fā)展需要。針對指標異動分析成果，加強各部門相應(yīng)的管控體系建設(shè)，準確地進行管控機制分類和等級劃分，協(xié)調(diào)各層級溝通，促進各部門之間的溝通和聯(lián)系，加快異動閉環(huán)處理，保證管理成效。量化考核管理目標，加強績效指標管控，全面提升各部門核心指標，進行電力企業(yè)內(nèi)部工作量化考核。

3.3促進電力企業(yè)業(yè)務(wù)良性發(fā)展，建立完善的內(nèi)部績效溝通機制

首先，建立完善績效溝通渠道和平臺。利用每月績效考核，加強績效管控部門與員工之間的交流與溝通，以便及時發(fā)現(xiàn)工作中的問題和不足，快速找到癥結(jié)所在，并加以解決。建立員工績效申訴機制，當員工提出申訴意見時，績效指標管控人員應(yīng)及時了解員工想法，積極化解員工思想矛盾，讓員工以一個積極、熱情的心態(tài)投入到工作當中。實行單位內(nèi)部員工人文關(guān)懷，對于那些存在困難的員工，合理安排工作，使其能夠拿到合理的績效分值。其次，建立電力企業(yè)內(nèi)部強化發(fā)展戰(zhàn)略，采用績效管理信息一體化平臺，圍繞業(yè)績考核指標的主要內(nèi)容，進行績效管理信息系統(tǒng)建設(shè)，努力將電力企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)、各部門績效管理信息系統(tǒng)和專業(yè)信息系統(tǒng)等有效鏈接起來。將單位績效管理信息貫通起來，實現(xiàn)對員工績效評價的客觀和公正性，做好電力企業(yè)閉環(huán)管理基礎(chǔ)性工作，推動閉環(huán)管理全程監(jiān)控的信息化管理平臺建設(shè)，大力發(fā)展績效管理精細化作業(yè)，充分發(fā)揮管理工作的作用。最后，建立績效考核應(yīng)用機制，不斷提升績效目標考核效果和效益。貫徹落實績效考核實施細則，細化每名員工的考核內(nèi)容，將績效考核管理落到實處，建立班組打分機制，全面考核各部門員工實際業(yè)務(wù)綜合能力，公正、客觀地進行員工行為表現(xiàn)評價，進行績效考核工作結(jié)果和設(shè)定標準的準確衡量，并經(jīng)全體員工認可通過。擬定各業(yè)務(wù)部門績效考評標準，提出更加科學合理的績效評價方案，將各項績效考核問題貫徹落實到每個崗位、技術(shù)、得分上，建立有效的績效考評機制，實現(xiàn)績效考評的科學化與規(guī)范化管理。

4結(jié)語

電力企業(yè)績效管理的關(guān)鍵就是要調(diào)動全體員工參與的積極性和主動性，實現(xiàn)各項績效管理的閉環(huán)管理。筆者提出圍繞員工業(yè)績和能力為核心的績效溝通管控平臺建設(shè)，全面監(jiān)控電力企業(yè)內(nèi)部績效考核情況，明確績效管理技能發(fā)展方向，推動電力企業(yè)管理者、員工、企業(yè)的共同發(fā)展，進一步實現(xiàn)電力企業(yè)與員工共贏的發(fā)展目標。

參考文獻

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[4]田芳.電力企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計[D].天津大學,2006.

篇10

水利預算績效管理工作開始于21世紀初，經(jīng)過近10年的探索，水利預算績效管理工作逐步實現(xiàn)了從“過程管理”到“效果管理”、從“事后考評”到“事前設(shè)定績效目標、事中實施績效監(jiān)控、事后進行績效評價”全過程績效管理的轉(zhuǎn)變。各部門、各預算單位績效理念和效率觀念初步形成，預算績效管理制度逐步建立，部門預算績效管理的組織領(lǐng)導體系日臻完善，支出責任意識不斷增強，財政資金的使用效益有所提高。2012年水利預算績效管理工作得到財政部的通報表揚，2013年在中央部門預算績效管理考評中成績排名第2，考評結(jié)果為優(yōu)秀。制度建設(shè)方面，印發(fā)了《水利部關(guān)于進一步加強預算項目成果管理和績效考評的通知》，初步明確了績效考評的組織管理、工作程序和結(jié)果運用，確立了由水利部統(tǒng)一組織、各單位分級實施的績效考評分工體系。目前，按照水利部黨組的統(tǒng)一安排，起草了《水利預算績效管理制度建設(shè)工作方案》，對下一步水利預算績效管理工作進行了全面部署。指標體系建設(shè)方面，針對“948”計劃、科技推廣及標準化、防汛業(yè)務(wù)費、干部教育培訓、基本科研業(yè)務(wù)費、水利工程建設(shè)稽查、水利信息系統(tǒng)運行維護、水質(zhì)監(jiān)測業(yè)務(wù)以及血吸蟲病防控9大類項目，初步構(gòu)建了績效評價指標體系與評分標準，并在2013年水利預算績效評價工作中得到實際應(yīng)用。績效目標管理方面，2014年部門預算中填報績效目標的項目預算資金占項目支出預算總額的67.54%，提前實現(xiàn)了財政部提出的到2015年達到50%的目標。試點項目績效評價方面，2014年建議納入績效評價試點的項目預算資金占項目支出預算總額的23.23%，占公共財政支出規(guī)模的10.16%，也提前實現(xiàn)了財政部提出的到2015年達到10%的目標。

二、主要做法

1.加強理論研究，完善制度體系

理論研究是制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)。2005年，水利部啟動了水利預算績效管理理論研究工作；2009年，組織開展了“水利部直屬預算單位行政事業(yè)類項目績效考評指標體系”課題研究工作；2012年，將“水利績效管理體系建設(shè)研究”列為年度重大課題。通過一系列課題的實施，水利預算績效管理理論研究工作得到明顯加強，解決了水利預算績效評價工作中的多個難點問題。制度體系建設(shè)不斷完善。2012年，水利部啟動了“三項機制”建設(shè)工作，于該年年底頒布實施了《水利部預算項目儲備管理暫行辦法》《水利部預算執(zhí)行考核暫行辦法》《水利部預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)控暫行辦法》，并于2013年印發(fā)了3個管理辦法的實施細則。2013年年底，水利部黨組研究部署水利預算績效管理工作，做出建立具有水利特色的預算績效管理制度和指標體系的決策。

2.強化組織領(lǐng)導，創(chuàng)新工作機制

2012年，成立了水利部預算管理領(lǐng)導小組，由分管財務(wù)工作的副部長擔任組長，相關(guān)業(yè)務(wù)司局主要負責人為成員，初步構(gòu)建了“財務(wù)搭臺，多方參與”的預算績效管理體制，由財務(wù)司會同業(yè)務(wù)主管司局，共同開展績效評價工作。在項目績效目標、指標和指標值的確定方面，首先報項目負責人（業(yè)務(wù)主管司局負責人）和單位負責人（業(yè)務(wù)分管部領(lǐng)導）審核，然后由財務(wù)司匯總后統(tǒng)一報部領(lǐng)導審定，最后再上報財政部。同時，績效評價工作機制也不斷創(chuàng)新。2012年首次探索實行了引入第三方中介機構(gòu)先期開展績效調(diào)研審核、再由專家組進行復核打分的管理機制，2013年探索了由各項目單位自評價與第三方中介機構(gòu)現(xiàn)場復核相結(jié)合的工作機制，為下階段進一步探索由第三方中介機構(gòu)獨立開展績效評價工作積累了經(jīng)驗，有效地保證了績效評價結(jié)果的客觀性、科學性。

3.全面推進工作開展，擴大績效管理范圍

財政部《預算績效管理工作規(guī)劃（2012—2015年）》中對績效目標管理提出了明確要求。圍繞相關(guān)目標要求，水利部部門預算項目逐年擴大績效目標管理范圍，至2014年，2000萬元以上的前三類預算項目全部填報了績效目標和指標，在2015年項目儲備中，要求所有的新增項目填報績效目標和指標，并對其進行審查、修改與完善。同時，逐年擴大績效評價試點項目的范圍，從初期2006年的2個項目增加到2013年的9個，再到2014年的14個，項目數(shù)量逐年增加，預算資金總額也逐年提高。此外，啟動了部門整體支出績效評價試點工作。在2014年部門預算中，選取了2家部屬單位作為部門整體支出績效管理試點單位，開展單位整體支出績效評價試點。

4.加強宣傳培訓，夯實工作基礎(chǔ)

推進預算績效管理需要廣泛共識作為基礎(chǔ)。自開展績效評價工作以來，每年的部門預算編制工作會都將預算績效管理作為一個專題進行學習；定期開展多種形式、不同層次的績效管理培訓和經(jīng)驗交流；同時，還充分利用各種新聞媒體、網(wǎng)絡(luò)平臺，積極宣傳預算績效理念，增強績效意識。為加強水利財務(wù)管理，水利部開展了水利財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)工作。該系統(tǒng)把績效管理作為一個重要模塊進行建設(shè)，建成后將在為實現(xiàn)對水利財政資金全覆蓋、全過程、全天候監(jiān)控提供技術(shù)保障的同時，也為實現(xiàn)水利預算績效的全過程管理提供重要的技術(shù)支撐。

5.配合抓好財政專項資金評價工作

專項資金是水利財政資金的重要組成，為配合抓好專項資金評價工作，水利部先后配合財政部出臺了《小型農(nóng)田水利重點縣建設(shè)資金績效考評暫行辦法》《中小河流治理財政專項資金績效評價暫行辦法》《農(nóng)村水電增效擴容改造績效評價暫行辦法》，并組織開展了績效評價工作。目前，正在會同財政部擬訂《國家水土保持重點建設(shè)工程財政專項資金績效評價暫行辦法》，與財政部聯(lián)合啟動了《全國重點小型病險水庫除險加固規(guī)劃》項目績效評價工作。下階段，擬會同財政部對中央財政補助中西部地區(qū)、貧困地區(qū)公益性水利工程維修養(yǎng)護經(jīng)費使用管理情況開展檢查評估。這一系列專項資金考核評價辦法的制定對于提高其使用效益和效率起到了重要的促進作用。

三、存在的主要問題

1.預算績效管理制度體系尚未健全

一方面，水利預算績效管理制度尚未形成體系?？冃Ч芾砉ぷ鬟€處于自上而下的行政推動狀態(tài)，缺乏有效的激勵與約束機制，基層單位預算績效管理工作還存在“不愿管”的現(xiàn)象。另一方面，雖然初步構(gòu)建了水利預算績效評價指標體系，但距離財政部完整性、系統(tǒng)性、科學性和針對性的要求還有較大差距，主觀指標多，客觀指標少，指標值確定的隨意性較大。同時，由于部分業(yè)務(wù)工作缺乏規(guī)程與標準，或規(guī)范化程度不高，致使績效評價結(jié)果的質(zhì)量受到影響。

2.績效管理結(jié)果應(yīng)用機制尚未建立

雖然每年水利部均根據(jù)財政部的批復，及時向二級預算單位分解批復各單位的績效指標，反饋績效評價結(jié)果，但由于缺乏具體的機制約束，評價結(jié)果既未與單位的預算安排掛鉤，也沒有與單位領(lǐng)導班子的考核掛鉤，很難引起基層單位的重視，“重分配、輕管理，重支出、輕績效”的思想還在一定程度上存在。

3.預算績效管理的基礎(chǔ)還比較薄弱

一方面，目前水利預算績效管理工作還沒有獨立的績效管理機構(gòu)和專職人員，績效管理信息化程度低，業(yè)務(wù)工作基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，績效評價實施的主體單一，還沒有按照財政部的要求組織第三方中介機構(gòu)獨立開展績效評價。另一方面，由于水利預算績效管理工作整體上處于起步階段，基層預算單位對績效管理工作的理解與把握還不全面，還存在預算績效管理工作“不會管”的現(xiàn)象。

4.轉(zhuǎn)移支付的績效管理工作還比較滯后

一是職責不明晰。財政部預算司相關(guān)文件規(guī)定，轉(zhuǎn)移支付地方資金的績效管理由地方各級財政部門負責，而財政部經(jīng)建司、農(nóng)業(yè)司在具體項目績效管理辦法和實際工作中又明確由財政部和主管部門共同負責。二是工作不均衡。一些專項轉(zhuǎn)移支付資金尚未制定相關(guān)管理辦法，或已制定辦法的需根據(jù)新形勢適當調(diào)整。三是形勢不明朗。目前財政部正在對地方專項轉(zhuǎn)移支付進行清理、整合，并調(diào)整相應(yīng)的管理體制，今后業(yè)務(wù)部門對專項轉(zhuǎn)移支付項目的管理形勢還不明朗。

四、加強水利預算績效管理的建議

1.加快預算績效管理制度體系建設(shè)

進一步加強水利預算績效管理的頂層設(shè)計，按照水利預算績效管理制度體系建設(shè)工作方案，穩(wěn)步推進水利預算績效管理制度體系建設(shè)工作，包括制定關(guān)于推進水利預算績效管理的意見、水利預算績效管理辦法、工作規(guī)程、實施細則、考核辦法等，構(gòu)建一套具有水利特色的預算績效管理制度。同時，繼續(xù)細化績效目標，完善水利預算績效評價指標體系框架，研究績效目標和指標數(shù)據(jù)庫，盡可能多用客觀指標，減少主觀指標，健全和完善水利預算績效評價指標體系，保障績效評價結(jié)果的客觀、真實、準確，切實提高績效評價質(zhì)量。

2.進一步開展理論研究，強化結(jié)果應(yīng)用

系統(tǒng)總結(jié)國內(nèi)部分省市在預算績效管理方面的探索實踐，為水利預算績效管理改革提供理論支撐與方法參考，提高水利預算績效評價結(jié)果的科學性、合理性及權(quán)威性，進而提升水利預算資金的使用效益。此外，建立預算支出績效評價結(jié)果的反饋和應(yīng)用機制，將績效評價結(jié)果及時反饋給各預算單位，并結(jié)合預算執(zhí)行考核機制，作為安排以后年度預算的重要依據(jù)，同時將績效評價結(jié)果反饋給人事主管部門及監(jiān)察部門，作為實施行政問責的重要依據(jù)。

3.進一步擴大預算績效管理范圍

一是繼續(xù)擴大績效目標填報范圍，在現(xiàn)有績效目標填報的基礎(chǔ)上，不斷增加編報績效目標的水利預算項目和單位，逐步擴大績效目標填報的覆蓋范圍，最終實現(xiàn)預算資金的全覆蓋。二是進一步擴大績效評價試點范圍，按照統(tǒng)籌規(guī)劃、重點突破、穩(wěn)步推進的原則，一方面擴大績效評價試點項目的范圍，由重點評價向全面評價轉(zhuǎn)變，力爭在未來幾年將所有的水利預算項目納入績效評價，另一方面擴大單位整體支出績效評價范圍，逐步實現(xiàn)對所有單位整體支出開展績效評價。三是鼓勵二級及以下預算單位開展自評價工作，逐步實現(xiàn)水利預算績效的分級評價。

4.進一步夯實預算績效管理的基礎(chǔ)

盡快建立健全預算績效管理的組織機構(gòu)，增加績效管理專職人員，完善績效評價的主體。同時，結(jié)合水利財務(wù)管理信息系統(tǒng)建設(shè)，建立健全各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)動態(tài)采集機制，逐步實現(xiàn)對各單位機構(gòu)職責、編制、人員、資產(chǎn)、工資及津補貼標準、業(yè)務(wù)范圍及工作量等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的動態(tài)管理，實現(xiàn)對各項目對應(yīng)工作對象的數(shù)量、規(guī)模、性質(zhì)、種類、分布等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息的動態(tài)管理，提高預算績效管理信息化建設(shè)水平。此外，逐步建立健全專家學者庫、中介機構(gòu)庫及監(jiān)督指導庫，探索和推動由第三方中介機構(gòu)獨立完成預算績效評價工作。

5.推進專項轉(zhuǎn)移支付資金的績效管理