導語：如何才能寫好一篇企業(yè)采購方式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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近年來，企業(yè)逐漸認識到采購對于提高企業(yè)效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應鏈管理理論引進到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業(yè)企業(yè)為背景進行的，由于生產型企業(yè)管理的復雜性，雖然一些研究者對采購管理作了初步研究，都強調了對采購管理的研究，但總體來說企業(yè)的信息化建設的步伐還是比較緩漫。

1.生產型企業(yè)物資采購的流程

生產型企業(yè)物資采購的業(yè)務流程不僅因企業(yè)而異，而且即使在同一個企業(yè)內部，不同生產型企業(yè)物資采購的業(yè)務流程也會存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現(xiàn)在采購來源，采購方式以及采購對象等業(yè)務作業(yè)細節(jié)上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結起來，其基本采購流程主要由以下幾個程序組成。

(1)在項目、生產、組織、設計完成以后，物資計劃員根據工程部制定的滾動生產計劃，利用技術部制定的材料清單，將生產計劃拆分成材料需求計劃，并結合現(xiàn)場的實際需求，同時考慮原材料庫存制定出原材料采購計劃或書面請購單，轉發(fā)至采購部門用來作為采購業(yè)務依據。

(2)采購員收到原材料采購計劃或請購單后，在原有的供應商中選擇誠信良好的廠商，通知其報價，或通過招、議等形式詢價，并通過各種渠道了解可能的供應商后，將經批準的書面采購訂單發(fā)送至合適的供應商處。

(3)如果供應商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認通知，這筆業(yè)務將按照正常的業(yè)務過程進行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數量或者價格。采購員將重新確認價格，同時到材料計劃員處核對供應商提議是否符合生產計劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應商協(xié)商達成妥協(xié)。而且即使妥協(xié)達成后，由于工程設計變更還可能會改變對采購原材料的需求。一旦這種變更產生，材料計劃員必須再和采購員聯(lián)系，采購員再與供應商溝通，上述過程不斷重復進行，直至最后簽訂供貨協(xié)議。

(4)簽約定貨后，應依據合約規(guī)定，督促廠商按時交貨。貨到使用單位后，使用單位的質檢部門、保管人員到現(xiàn)場對標的物的尺寸、數量和質量依據國家標準進行驗收。

(5)廠商交貨檢驗合格后，隨即開具發(fā)票、首先由采購部門核對發(fā)票的內容是否正確，并填寫物資采購驗收單并與發(fā)票(附材料清單)一起到財務部門掛賬后付款。付款時，采購部門填寫付款申請單，然后轉交財務部門。凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符或驗收不合格者，應依據合約退貨，并立即辦理重購手續(xù)，予以結案。

2.生產型企業(yè)的物資采購管理模式

生產型企業(yè)物資采購有以下兩個特點：

(1)采購物資的多樣性：一方面，企業(yè)產品與其他工業(yè)產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業(yè)材料、制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統(tǒng)一的標準，為了符合企業(yè)設計的要求，同一種材料也會有不同的規(guī)格。因此生產企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于企業(yè)設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業(yè)的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業(yè)產品在規(guī)模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。

(2)物資供應的多變性：企業(yè)產品的生產地點是統(tǒng)一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業(yè)產品生產的不固定性。生產企業(yè)根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規(guī)范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

3.供應鏈的生產型企業(yè)物資采購管理的特點

3.1基于供應鏈的生產型企業(yè)物資采購管理的兩個層次

(1)技術層次上的采購管理：供應鏈管理應該服務于企業(yè)的目標，即滿足客戶的價值要素，因而企業(yè)的采購管理必須保證生產的產品或服務能夠及時、準確滿足客戶需求。所以，在供應鏈管理條件下，企業(yè)采購管理的任務要以企業(yè)外部市場需求變化為依據，通過有效的經濟管理活動，為企業(yè)生產提供強有力的物質保障。從技術層面的角度出發(fā)，企業(yè)采購管理首先需要考慮應采用什么技術手段與方法來保障企業(yè)的產品制造活動的物資供應。而有關技術層面的采購管理應著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質量、縮短采購周期四個方面。

(2)戰(zhàn)略層面上的采購管理：供應鏈管理下的企業(yè)采購是建立在供需雙方良好合作基礎上的，企業(yè)采購管理的范圍必須擴展到企業(yè)的外部環(huán)境，管理重點從傳統(tǒng)的內部事務管理轉向企業(yè)外部資源管理。這里所謂的企業(yè)外部資源管理是指企業(yè)間協(xié)作關系的建立、發(fā)展與維護。建立企業(yè)間的合作伙伴關系是一個戰(zhàn)略性問題，它涉及到企業(yè)雙方的資源、經營戰(zhàn)略、發(fā)展目標等戰(zhàn)略因素。因此，企業(yè)的供應鏈采購管理在從事外部資源管理時，應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇確定供應商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關系，以此解決采購技術層次上的問題，滿足采購企業(yè)的供應需求，摒棄那種為了生產供應需求尋找貿易伙伴的做法。

3.2采購管理模式的關鍵點分析

傳統(tǒng)物資的采購模式下，采購活動主要圍繞價格而展開。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時間以來都是采購活動考慮的唯一要素。因此，企業(yè)為了取得價格上的優(yōu)勢，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發(fā)生了明顯變化。越來越多的企業(yè)意識到產品的采購價格只是總成本的一部分，產品的質量對總成本也有相當的影響。

高質量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導致較低的總生產成本或較高的產成品價格和質量。在當前買方市場下，產品的高價格或者低質量都將極大地影響產品在市場中的競爭力。面對激烈的競爭，企業(yè)需要快速響應顧客需求，在這種情況下，交貨及時性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時，肯定會考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。正因為如此，在供應鏈管理的基礎上實行采購管理時，選擇和評價供應商時，要充分考慮到交貨及時性和交貨提前期這兩個因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應鏈的整體優(yōu)勢將無法體現(xiàn)。

3.3系統(tǒng)模型設計

在系統(tǒng)模型設計中，首先要進行需求和市場分析，根據供需對比情況選擇供應商和采購方式；接著對擬發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴的供應商協(xié)商并與之簽訂試合作協(xié)議，進行合作試運行；然后根據試運行結果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協(xié)議，進入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協(xié)議框架下進行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據采購計劃向供應商發(fā)出采購訂單，供應商確認后訂單開始執(zhí)行。在采購實施過程中，采購部門要不斷的溝通、協(xié)調供應商與生產部門的供需計劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評價與供應商評價，采購部門要及時的組織相關部門對采購合作情況進行評價，并把評價結果反饋給供應商，以便供應商進一步改進，同時根據評價結果，對供應商進行相應的激勵。

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關鍵詞：物資采購；成本；方式

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）035(C)-0133-01

物資采購在企業(yè)生產經營中占據著非常重要的地位。原材料和輔助材料的消耗，一般要占到最終產品銷售價值的40%―60%。這就意味著，降低采購成本對利潤所產生的影響，要遠遠大于其他成本的節(jié)約給利潤帶來的影響。如何降低采購成本？那就要運用靈活多變的采購方式，以最低的價格、最可靠的質量、最優(yōu)質的售后服務采購回企業(yè)生產經營所需物資。

常用的采購方式有：招標采購、競爭性談判、詢價采購和單一來源采購。針對不同物資，合理運用多種采購方式，可以最大限度地降低采購成本，還可以實現(xiàn)對供貨商隊伍的動態(tài)管理和優(yōu)化。

一、招標采購。招標采購是指采購方作為招標方，事先提出采購的條件和要求，邀請眾多企業(yè)參加投標，然后由采購方按照規(guī)定的程序和標準一次性地從中擇優(yōu)選擇交易對象，并與提出最有利條件的投標方簽訂合同的采購方式。招標的采購方式給人以客觀、公平、透明的印象，很多管理者認為采用招標方式，可以引入競爭，降低成本。但有時候招標采購也不是“一招就靈”。為什么要招標？什么情況下招標？我認為，除了最終用戶及相關法規(guī)要求必須實行招標的情況下，對采購物資的成本信息、技術信息掌握程度不夠時，最好采用招標的方法，目的之一就是為了獲得成本信息和技術信息。但是招標采購也存在著一定的風險。1、物資產品質量沒有保障。中標的條件，往往價格為決定性因素。價格越低，在評標過程中就越占有優(yōu)勢。因此造成投標單位為了中標而壓低報價，直接造成的后果就是某些供貨商為了降低成本、獲取利潤而尋找某些原材料的替代產品，造成產品質量下降，使用壽命縮短。表面上看采購價格降低了，實則加大了采購成本，甚至造成安全生產隱患。2、存在惡意競標。招標時，招標單位會將一些使用量較大的物資按數量分成不同的標段。某些新的供貨商為了進入供貨市場，在購買標書時往往購買所招物資數量較少的標段，報價時惡意競標，以低于成本價的價格報價，目的就是以價格優(yōu)勢中標，擾亂市場行情，進入供貨市場。如果中標，即便虧損，因為數量少也不會造成很大的損失。

二、競爭性談判。競爭性談判是指采購方直接邀請供貨商就采購事宜進行談判的采購方式。另外，在招標時，如果投標供應商不足三家的；或者中標人的價格、能力等不理想，這時可以采取“競爭性談判”的方式。競爭性談判的方法與招標很相近，作用也相仿，但程序上更靈活，效率上也更高，可以作為招標采購的補充。競爭性談判采購方式的特點是：1、可以縮短準備期，能夠使采購項目更快地發(fā)揮作用；2、減少工作量，省去大量投標、開標、評標工作，有利于提高工作效率；3、供求雙方可以就價格、技術信息等進行更為靈活的談判。

三、詢價采購。詢價采購也叫“選購”，是指對幾個供貨商（至少三個）的報價進行比較以確保價格具有競爭性的一種采購方式，即我們通常所指的“貨比三家”。詢價采購的特點：1、供貨商至少為三個；2、只允許供貨商提供一個報價，而且不得就其報價進行談判；3、采購合同一般授予最低報價的供貨商。這種采購方式也存在一定的弊端：1、過于傾向報價，而忽略了產品的質量和售后服務。同種物資選用原材料不同，產品質量就會有差別。單純比價格，違背“安全采購”宗旨。2、在確定被詢價的供應商時，主觀性和隨意性較大。如何選擇供貨商？在選擇過程中有無可能通過操縱報價信息影響審批者決策？這些都會影響詢價采購過程中的公平性和公正性。

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關鍵詞：采購業(yè)務 小型企業(yè) 決策導航圖 原材料

一、關于編制分錄決策方法的研究簡介

在參考文獻1①、參考文獻 2②、參考文獻3③、參考文獻4④中作者在提出關于會計核算智能化的會計核算方法的同時，并且尋找到了編制會計分錄的一定條理和規(guī)律。在此基礎上參考文獻的作者們又進行了進一步研究，如參考文獻5⑤、參考文獻6⑥中說明了這種思想的實際運用。參考文獻7⑦的作者運用了一系列的數學分析方法，比如離散數學、關系演算等方法分析了編制會計核算分錄中的規(guī)律，試圖從理論上解釋這種決策的方法。

在參考文獻8⑧中比較全面地說明了這種方法在各類經營核算中的應用。我們學習了這本著作，認為其中學習會計的方法是比較好的，但是這些方法依然比較嚴格，對于會計制度健全的大型企業(yè)是很實用的，但是對于會計制度不健全的小企業(yè)則對經濟業(yè)務的要求太嚴格，對小企業(yè)就不是那么的實用。所以我們希望通過我們的討論，能夠在可以使不妨礙這種方法的準確性、條理性的前提下，減少這些方法對經濟業(yè)務處理過程中的冗余，使其更加精煉，讓初期從事會計工作者有更好、更快的方式去熟練掌握會計核算方法，并進行會計業(yè)務的核算。

二、對于采購業(yè)務核算分錄決策方法的建議

基于以上想法，我們準備對參考文獻8⑧中的第三章的方法進行了改進。如圖1所示，在進行經濟業(yè)務核算的時候首先要判斷是否是采購業(yè)務活動，它是第一決策層。根據會計基本常識可以知道，采購物資的用途決定了采購核算分錄中的一個科目，因此它可以作為第二決策層。顯然交易方式和付款方式共同決定了分錄中所使用的第二個科目

三、采購業(yè)務核算的分錄表

依據圖2，我們以原材料采購為例做出類似于參考文獻8中決策導航圖的樣式，并且由此得到相應的分錄表。

從圖1、圖2可以看出經過簡化的會計業(yè)務處理流程，對經濟業(yè)務的要求相對寬松，更方便了會計初學者用更好、更快的方式去熟練掌握會計核算方法，并進行會計業(yè)務的核算，同時也減少了經濟業(yè)務處理過程中冗余，使得智能化的會計軟件既能適合會計制度健全的大型企業(yè)，同時也適合會計制度不太健全的小型企業(yè)，讓會計智能化軟件的適用范圍更廣。這就是我們對參考文獻8⑧的一些改進。在此我們還要感謝王文蓮教授在百忙之中抽出寶貴的時間對這篇文章進行指導，再次表示衷心的感謝！

參考文獻：

1 王文蓮 劉海穎《經濟業(yè)務與會計核算銜接的智能化》，中國管理信息化2008年1月第11卷第1期

2楊靜 王文蓮《會計信息系統(tǒng)中記賬憑證的自動生成》，《新西部》2008年第22期

3 劉鵬 王文蓮《會計信息系統(tǒng)的計算機智能判斷研究》，《商業(yè)經濟》第2009年第3期

4 王文蓮 張麗霞《會計核算智能化的突破》，會計之友，2009 年5 期

5王文蓮 楊靜《銷售活動會計核算速記口訣》，會計之友2009年第11期中

6 成媛 王文蓮《融資性質的分期收款銷售核算的探討》，《商業(yè)會計》 2010?4?7期

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關鍵詞：企業(yè)并購；財務風險；防范措施

一、引言

自2006年開始，上市公司之間的并購金額和并購數量大體呈上漲趨勢。2015年的時候國內并購市場并購數量和并購金額達到最高，2016年的時候有所回落，主要受經濟和國家政策的影響。相關研宄資料統(tǒng)計顯示,全世界的并購交易中,失敗率高達51%~81%。在我國,并購成功的比率也不高,據有關調查表明,我國企業(yè)并購的成功率僅為31%左右。在并購過程中，企業(yè)會面臨諸多風險，如稅務風險、政策風險等，其中以財務風險最為顯著。如果并購雙方能夠更好地認識并了解財務風險，建立規(guī)范的財務體系以防范和規(guī)避風險，則能夠大大地提高并購的安全性和成功性。

二、企業(yè)并購財務風險分析

（一）并購前估值風險分析

1.信息不對稱。在并購過程中，目標企業(yè)對自己的情況以及當前的市場狀況比較了解，而并購方不能完全掌握信息情況，這時目標企業(yè)會有選擇性地對外披露有利的財務信息或虛報信息來提高自身的價值，這就會導致并購方不能正確地對目標企業(yè)進行評估，從而帶來較高的評估風險。2.財務報表。在估值過程中無論采用哪種估值方法，財務數據都是其基礎。財務報表是價值評估的重要參考依據，但是報表自身的局限性可能會影響評估價值的判斷，因為很多或有事項沒有充分反映。雖然在附注中要求對某些事項進行披露，但若是會對企業(yè)產生不利影響，企業(yè)往往會隱瞞，這就導致了估值的偏差。3.評估方法。在并購估值中有三類方法可以運用，分別是收益法、市場法、資產法。若采用單一的評估方法，會提高估值的模糊度，使得評估數據不準，由此引發(fā)財務風險。而且由于我國是新興市場，相較于西方完善的資本市場，我國的評估方法還不夠科學先進，以至于評估價值和真實情況相背離，導致嚴重的估值風險。4.發(fā)展滯后的中介機構。我國目前在并購過程中會聘請一些中介機構，如律師事務所、會計事務所等，但是這些中介機構受我國目前國情影響和短期利益的驅動，發(fā)展的很不完善，沒有形成獨立、客觀、公正的職業(yè)道德情操。中介機構與委托人之間共同造假、串通的現(xiàn)象很多，普遍存在于企業(yè)并購過程中，這就極大地增加了企業(yè)的估值風險。

（二）并購過程中的融資風險和支付風險

1.融資風險。企業(yè)進行融資主要有內部融資和外部融資兩種方式。內部融資主要是企業(yè)的留存收益，這樣會減少企業(yè)流動資金，降低企業(yè)的防御風險能力。外部融資又分為股權融資和債權融資。股權融資主要是發(fā)行股票，它會影響到企業(yè)的股權結構和股東控制，造成股權被稀釋的風險。債權融資主要是發(fā)行債券，一旦并購結果不理想就有可能會產生支付利息的風險和按期還本的風險，影響企業(yè)的負債結構和償債能力，對于企業(yè)的長期經營產生威脅。2.支付風險。最近幾年我國企業(yè)并購最常用的并購方式有現(xiàn)金支付并購、股權支付并購、混合支付并購等。使用最多的就是現(xiàn)金支付并購，這種方式簡單易行，被并購方能夠迅速實現(xiàn)收益套現(xiàn)，但是他們卻無法分享企業(yè)合并以后的發(fā)展機會和收益。對于并購方來說，這樣避免了股權被稀釋的風險，還能使競爭對手短時間內因無法籌集到大量資金而退出，但很可能引發(fā)資金的流動性風險。股權支付者在很大程度上減少資金支出還能合理避稅，但是稀釋了股權?；旌现Ц恫①従褪歉鞣N方式的組合，這種支付方式目前逐漸被人們接受，因為這樣企業(yè)的資金壓力變小，而且可以優(yōu)化資本結構。事實上，支付過程不是一次完成，通常很難保證各種方式之間的連續(xù)性，所以很可能會增加并購后的整合風險。除此之外，我們在并購過程中還需要充分考慮企業(yè)的流動性風險、利率風險、稅務風險等各種因素以實現(xiàn)最優(yōu)搭配。

（三）并購后財務整合風險分析

企業(yè)并購交易完成后，并購方需要對被并購方進行調整，其中財務整合就是企業(yè)并購整合的核心環(huán)節(jié)。財務整合風險涉及人員、制度等方面的整合。若并購后對目標企業(yè)定位不明確，那么很可能造成雙方財務職能設置的沖突，這就會增加并購和運營成本，使企業(yè)面臨財務風險。除此之外，財務制度整合內容涉及的也比較多，假如并購雙方沒有進行協(xié)商建立一個統(tǒng)一完善的財務制度，那么并購企業(yè)就很難有效實施其控制權和管理權，難以達到財務績效。

三、財務風險防控和對策

（一）并購前的財務估值風險控制

并購前我們要對企業(yè)進行詳細全面的調查，對目標企業(yè)的未來現(xiàn)金流做出合理的預測。在這個過程中應該聘請專業(yè)的三方機構，從合法性、實情和被并購公司的發(fā)展前景三方面進行調查。最后并購方可以聘請投資銀行根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面規(guī)劃，根據并購動機、收購后目標公司是否繼續(xù)存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來采用合適的評估方法。這樣就能夠使做出的目標企業(yè)的估價接近目標企業(yè)的真實價值。

（二）并購中融資風險和并購風險的防范

1.融資風險的防范。對于融資渠道這一方面來說我國還不夠完善，渠道比較少，大部分都是通過股權融資和債權融資，我國相關的政府部門應該致力于研究如何豐富融資渠道，如完善資本市場，建立各類投資銀行、并購基金等。除此之外，還需要考慮并購企業(yè)的融資成本和融資結構，必須考慮到企業(yè)現(xiàn)有的資本結構和融資后的資本結構的變動，必須考慮到對企業(yè)未來財務狀況的影響。2.支付風險的防范。在并購實施前，合理的方案能夠有效降低并購中的財務風險。隨著我國并購的相關法律和操作程序的不斷完善，并購企業(yè)也應該根據自身情況，立足自身發(fā)展，使多種支付方式相組合，選擇靈活多變的支付方式。這樣既可以避免支付現(xiàn)金過多造成資金的流動性困難和破產風險，也可以避免由于股權支付所帶來的股權稀釋風險和控制權失效。

（三）企業(yè)并購后的財務整合風險防范

1.戰(zhàn)略制度整合。戰(zhàn)略制度整合主要就是通過對目標企業(yè)制度的調整和磨合，改善自身的競爭能力，希望能通過并購提高自身的盈利能力和核心競爭力，實現(xiàn)并購的最終目的。我們首先要了解目標企業(yè)的經營戰(zhàn)略，其次加深市場調查，獲得更多行業(yè)發(fā)展經驗，發(fā)揮財務協(xié)同作用，最后加強雙方相似業(yè)務的交流，發(fā)揮業(yè)務協(xié)同作用。2.人力資源整合。并購方應保持目標企業(yè)的管理結構不變，留住企業(yè)關鍵人才，但是也需要進一步實施人力資源整合，使得人力資源發(fā)揮最大化作用。在這個過程中我們可以通過加薪注入新的人力，同時精簡人員降低總支出，對員工進行技能培訓，建立有效的激勵機制，提高競爭力，優(yōu)化資源，促進企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]李春帆.企業(yè)并購財務風險問題研究[J].知識經濟，2016（02）：84.

[2]王倩.企業(yè)并購中的財務風險問題研究[J].經營管理者，2016（02）：78-79.

[3]張曉雪，金鑫.企業(yè)并購過程中的財務風險分析與防范[J].內蒙古科技與經濟，2016（05）：41-42+44.

[4]楊偉鴿.淺談企業(yè)并購的財務風險及其規(guī)避[J].中外企業(yè)家,2016（10）：141-143.

[5]鮮韻.論企業(yè)并購中的財務風險與控制[J].商場現(xiàn)代化，2016（03）：190-192.

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關鍵詞：企業(yè)；采購風險；識別與防范

一、采購風險的種類

采購風險分為供應商造成的風險、企業(yè)采購人員造成的風險、企業(yè)采購管理失控的風險、企業(yè)在采購過程中操作不當的風險、法律風險、政治變動和自然災害影響企業(yè)采購的風險六類。

二、回避與防范采購風險的措施

（一）明確采購目標

1.保證采購業(yè)務合法有效

興澄公司在采購過程中對采購物資的名稱、型號、規(guī)格、數量都有明確的規(guī)定。明確了采購標準是國際標準或者是國家標準、行業(yè)標準、企業(yè)標準。采購標準意味著可以簡化采購工作量，意味著采購雙方就明確的尺寸、型號、質量、規(guī)格所達成的協(xié)議。通過加強采購的標準化工作，可以減少采購的品種、降低庫存，從而降低采購的成本。采購物資還要符合國家的產業(yè)政策，對明令禁止的、淘汰落后的設備不能采購。

2.適時、適量、保證質量、費用最省

經過長期的摸索與總結，人們提出的“5R”原則用以指導采購活動，已經取得了良好的效果。“5R”采購就是在適當的時侯以適當的價格從適當的供應商處購買所需數量商品的活動。采購工作必須要圍繞價、質、量、地、時等基本要素來開展。

3.保證采購成本核算正確

興澄公司對采購成本進行了明確的核算。采購成本的構成有維持成本、訂購成本、缺貨成本、物料的訂購成本等組成。

維持成本是指為保持物料原樣而發(fā)生的成本，分為固定成本和變動成本。

訂購成本是指向供應商發(fā)出采購合約或訂單的成本費用。如辦公費、差旅費、郵資、電話費等支出。訂購成本的大小主要與下列活動發(fā)生的相關費用有關，檢查存貨水平所發(fā)生的費用；編制并提出采購申請所發(fā)生的開支；對多個供應商進行調查比較，選擇最合適的供應商所發(fā)生的費用；填寫并發(fā)出采購單所發(fā)生的費用；填寫、核對收貨單所發(fā)生的費用；結算資金并進行付款。

缺貨成本是因采購不及時而造成的，它是指由于物品供應中斷而造成的損失，包括停工損失、延遲發(fā)貨損失和失去銷售機會損失、商譽損失等。如果失去客戶，還可能給企業(yè)造成間接損失或長期損失，包括保險儲備及其成本、延期交貨成本、失銷成本、失去客戶的成本。

物料的訂購成本包括請購成本、采購成本、進貨驗收成本、進庫成本、其他成本、會計入賬支付款項等所花費的成本等。

（二）保證采購記錄真實完整

興澄公司對采購的計劃、訂單、供應商的送貨單、質量保證書、產品使用說明書、計量碼單、抽樣檢驗化驗單、結算清單、倉庫簽字接收回單、入庫報驗單、供應商的評價等都有詳細的記錄。

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（三）采取必要的措施進行風險防范

1.健全組織明確職責

建立健全企業(yè)采購組織，明確采購部門及其人員的職責。

2.加強采購人員和管理人員的風險防范意識

采購人員是采購項目的責任人，要在增強職業(yè)素質、提高工作技能、加強職業(yè)道德約束等方面控制風險。興澄公司將采購崗位作為關鍵敏感崗位，公司與采購人員通過簽訂關鍵敏感崗位廉潔從業(yè)協(xié)議與保密協(xié)議來防范采購人員的道德風險。建立健全采購崗位責任制，誰簽訂合同誰負責。加強職業(yè)道德約束，定期對關鍵敏感崗位人員進行廉潔從業(yè)教育，定期實行采購人員輪崗制度，一般為五年進行輪崗一次。定期對采購人員進行采購知識和技能的培訓，風險管理知識的培訓，提高業(yè)務知識，提高采購風險意識。

3.建立健全供方管理制度

企業(yè)要建立供應商準人制度，科學確定供應商標準。興澄公司制定了供方管理制度，對供應商的選擇與評價和供應商的管理作了比較祥細的規(guī)定，對與產品質量直接或間接有關的一、二類物資的供應商進入興澄公司要進行準人評審、檢查其是否具有質量管理體系證書、產品首先要進行試用、簽訂試用協(xié)議、試用合格，使用分廠必須出具試用報告，經總工程師批準同意后方可逐步進行小批量試供，供需雙方還要簽訂質量保證協(xié)議。每年年底興澄公司會對所有供應商的供貨業(yè)績進行年度綜合評價，包括外觀質量、使用狀況、合同到貨情況、服務、風險管控等多個維度，綜合評分≥80分的為c級，綜合評分≥85分的為B級，綜合評分≥90分的為A級，綜合評分≤80分的將降為試供方并納人下一年度的供方現(xiàn)場質量能力評審計劃，凡是試供方的供應商，全年供貨比例不得超過10%。綜合評分≥90分的供應商有資格參與年度優(yōu)秀供應商的評價，如果獲得優(yōu)秀供應商資格，則供貨比例會相應的增加。

4.建立供應鏈的采購體系，運用先進的采購技術

供應鏈是指圍繞核心企業(yè)，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網絡結構模式。供應鏈管理的基礎是在參加供應鏈的企業(yè)之間建立起一個齊心協(xié)力、統(tǒng)籌兼顧、責任共擔、利益共享的戰(zhàn)略伙伴關系。

5.建立健全采購作業(yè)標準和請示制度

制定標準化采購操作流程，編制詳細的采購作業(yè)手冊，明確規(guī)定采購人員的權限范圍，建立采購評價制度，評定采購工作業(yè)績。對因生產、檢修或研發(fā)急需采購的物資，經請示領導批準后采購部門可以進行臨時應急采購，保證物資供應。

6.招投標過程的風險防范

對于下達采購計劃、安排采購計劃、制定采購文件、采購信息到簽訂合同、合同履行、業(yè)務資料歸檔等環(huán)節(jié)的工作程序都作出明確的規(guī)定，有效地避免采購風險。興澄公司在招投標過程中，一般采用邀請招標的方式進行招標采購，對供商資格進行預審，對于來源單一，或有自主知識產權，取得專利證書的物資進行議標采購，對于五十萬元以上的標的物資必須經總經理批準后方可實行招標，對于所有新進供應商投標時必須交納投標保證金，投標保證金的數額根據《招標投標法》規(guī)定，一般不少于兩萬元人民幣，或不超過標的額的10%，防止惡意低價投標，防范風險。對于招投標過程中供應商之間相互串標的或者是招標人與投標人之間相互串標的一旦發(fā)現(xiàn)將嚴肅處理，追究責任，興澄公司還對參與開標的招標小組成員簽訂保密承諾書，嚴防評標過程泄密，造成不良影響。嚴格審查評標報告是定標過程中防范風險至關重要的一個環(huán)節(jié)。對于中標后棄標的供應商將納人黑名單，取消下一次投標資格，并扣除投標保證金。建立質量體系認證制度，以完善采購工作的程序和標準，通過認證制度進一步規(guī)范采購業(yè)務操作程序，建立健全相互制約的內部監(jiān)督機制，提高采購工作的質量和效率。在采購過程中一般會采取一主供、二輔供的供應商模式，防止供貨出現(xiàn)中斷的風險。在市場價格波動較大的大宗原輔材料的采購上或季節(jié)性較強的物資，制定采購物資的應急預案，防范和化解可能出現(xiàn)的供貨中斷風險。

7.簽訂合同和履行合同過程中的風險防范

對于新進供應商中標以后簽定合同之前必須交納一定金額的履約保證金來防范合同過程中出現(xiàn)的履約風險，履約保證金的額度一般控制在標的額20%以內，在合同簽訂過程中通過合同條款來轉移風險，對于違約不履行合同義務按時交付標的的按相關條款進行追責。對于在履約過程中出現(xiàn)的質量問題，將根據質量狀況的不同程度進行處理，根據不合格品控制程序，供應商必須提供質量改進報告，對于大宗原輔材料例如礦砂、煤焦、石灰石、石灰等出現(xiàn)的質量問題，會采取讓步接收的方式予以結算。對于投標過程中沒有仔細核對備品備件質量要求，中標后在履約過程中不能滿足使用部門要求的供應商將給予警告并納入黑名單，減少其供貨數量，嚴重的直接停止其供貨資格。對與產品質量直接有關的一類或二類物資，出現(xiàn)質量異議的供應商將納入下一年度供方現(xiàn)場質量能力評審計劃進行復審，復審達不到八十分的將降為試供方或停止其供貨業(yè)務。

8.建立健全資金使用、運輸進貨控制制度

對倉庫接收的物資，供應商在開具增值發(fā)票，進行財務入賬后，采購部門將根據合同要求的相關付款條件進行申報，財務部門簽具資金余額，經有關部門領導批準后方可付款，有效地防范資金支付風險。對于采購物資要根據庫存狀況進行運輸進貨控制，以避免庫存物資過多，造成資金積壓，影響生產流動資金，確保資金風險與安全。

篇6

【關鍵詞】 采購風險 期貨市場 成本控制

幾年前，國內一家上市公司的一季度季報吸引了同行和市場投資者的眼球。因為該公司當年一季度凈利潤大幅飆升，比上年同期增長122.15％。對于凈利潤的大幅提升，這家發(fā)電企業(yè)稱，主要是通過把好了燃料采購關，采用期貨方式采購燃油，大大降低了燃料消耗成本。季報顯示，當期該公司主營業(yè)務成本比去年同期下降了16.88％，用期貨方式采購燃油功不可沒。這令當時對期貨還十分陌生的同行企業(yè)十分好奇。

一、采購曾是企業(yè)“不能說的秘密”

一個產品的定價，主要由生產成本和利潤兩部分構成。其中生產成本又包括：管理費用、制造費用、原材料成本三項。企業(yè)要想提高產品利潤，主要途徑有三條：一是提高銷售價格；二是壓縮和控制各類費用，提高生產效率；三是降低原材料采購成本。隨著市場競爭的日益加劇，價格信息的公開透明，高價銷售的可能性和空間很小，對于生產過程費用控制空間也是有限的，因而采購成本的控制就顯得至關重要。

據專家測算，生產和制造業(yè)的原材料采購成本在企業(yè)總生產成本中占據相當高的比例，通常占銷售額的60%～80%，居各種成本之首。其采購時機、價格、數量的合理確定直接影響企業(yè)的產出效益。更重要的是，采購存在利潤杠桿效應和資產收益效應，可以對公司的績效作出直接貢獻。因此，采購活動直接影響著企業(yè)市場競爭力、生產計劃的完成、庫存水平、顧客服務信譽等方方面面。采購過程中的任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏差，都會影響到采購預期目標的實現(xiàn)，從而影響到企業(yè)利潤目標的實現(xiàn)。但是在市場經濟瞬息萬變的今天，企業(yè)采購遇到的最棘手問題并不僅僅只是關注采購價格和確保原材料質量那么簡單。事實上，采購過程的每一步都充滿了潛在的風險和不確定因素，因此，如何有效的將采購風險控制在一定的范圍內，對于降低采購成本，增加企業(yè)的利潤具有重大作用。可以說，企業(yè)采購風險是企業(yè)所在供應鏈最主要的風險。

二、現(xiàn)代采購模式與傳統(tǒng)采購模式的分析比較

就現(xiàn)階段來說，現(xiàn)貨市場與期貨市場的有機結合，構成了新型現(xiàn)代采購模式?？梢哉f，期貨市場的產生和發(fā)展，遞補和續(xù)延了傳統(tǒng)現(xiàn)貨市場采購模式。如表1所示，與傳統(tǒng)采購模式相比，現(xiàn)代采購模式的主要優(yōu)勢和特點體現(xiàn)在以下幾個方面。

1、從采購平臺來看

傳統(tǒng)采購行為通常僅局限于現(xiàn)貨市場，通過與供應商進行面對面的交流，采取一手交錢一手交貨的簡單交易方式，采購成本較高且效率不高。而現(xiàn)代采購行為不僅僅將目光局限于現(xiàn)貨市場，更多的是將目光放在具有價格發(fā)現(xiàn)功能的期貨市場或中遠期合約交易電子市場上。電子平臺增強了信息的流通及透明度，通過它可以實現(xiàn)及時采購，進而拓寬了采購的時間和空間范圍。

2、從采購目的來看

傳統(tǒng)采購行為主要為滿足生產不斷檔，或者說是為庫存而采購，導致采購缺乏主動性和靈活性，難以滿足生產實時需求的變化。而現(xiàn)代采購行為通常由訂單驅動，可選擇的市場范圍較廣，既包括現(xiàn)貨市場，也包括期貨市場，增加了采購部門的主動性和靈活性，減少了不必要的采購，從而降低了庫存成本。

3、從對供應商的選擇來看

傳統(tǒng)采購行為中，對供應商的選擇通常是通過“貨比三家”來判斷和確定，與供應商是臨時的或短期的合作關系，供需雙方之間存在疑慮和不信任，運作中不確定性較大。而現(xiàn)代采購行為對供應商的選擇通常是在公開、公正、公平、信息透明的期貨市場上，利用綜合、全面的交易數據考察、評估供應商，實現(xiàn)雙方共贏。

4、從關注點來看

傳統(tǒng)采購行為往往過于注重采購價格，選取最低報價。質量和交貨期的控制一般是通過簽訂合同、按標準條款驗收、催交催運、到貨復檢、事后質量驗證等方法把關，即對質量的控制是事后把關。而現(xiàn)代采購行為并不僅僅把采購報價作為唯一的主要考慮因素，其他包括質量、交貨期也成為重要的參照標準，對質量的控制是事前控制。尤其是期貨市場對交易品種的交割等級、升貼水規(guī)定、交割期限等都在上市交易前就有明文規(guī)定，違反將會受到嚴厲處罰。因此，現(xiàn)代采購行為除價格以外的采購風險明顯小于傳統(tǒng)采購行為。

5、從采購信息來看

傳統(tǒng)現(xiàn)貨市場采購信息來源較窄，信息匱乏。而且信息保密工作比較嚴格，信息嚴重不對稱，所以采購風險也會相對較大。而作為現(xiàn)代采購市場的重要組成部分，期貨市場建立的是一種開放型、全方位、高效率的信息結構，運用的是最先進的電子計算機技術來傳輸信息，能保證最大流量信息的暢通交換，信息傳遞速度快，呈公開、公正、透明的爆炸式特點，其還不斷地投入巨資以改進信息顯示系統(tǒng)。這些都是傳統(tǒng)現(xiàn)貨市場“叫賣式”信息傳遞所無法比擬的。

總之，作為傳統(tǒng)現(xiàn)貨采購模式的遞補和續(xù)延的現(xiàn)代期貨市場，在擴大采購信息和采購范圍、選擇貨物供應商等方面發(fā)揮了重要作用，并且使采購價格選擇、采購成本控制等方法得到很大的改善，尤其是在采購風險控制上，傳統(tǒng)現(xiàn)貨采購+期貨市場新型模式推動了采購模式的革命，越來越受到企業(yè)的重視。

三、期貨市場對采購過程中各類風險的控制作用

采購的潛在風險輕可造成經濟上的損失，重可使企業(yè)倒閉。采購風險可分為供應風險、質量風險、價格風險、技術風險、信息風險、道德風險。下文將對傳統(tǒng)現(xiàn)貨市場與期貨市場采購風險進行對比分析，如表2所示。

許多領先企業(yè)都已經從采購活動的角度分別對原材料采購中的各類風險給予了極大的關注，并著手建立有效的風險防范機制。但因傳統(tǒng)采購市場的特殊性和局限性，往往采取的風險控制手段主要是從主觀行政或制度著眼，而這些措施和手段均非有效的市場化手段，缺乏客觀性。

與現(xiàn)貨市場運行機制不同，期貨市場自誕生之日起，便建立了一整套嚴格、客觀的市場化風險控制機制，并不斷修正完善。尤其是中國期貨市場在借鑒國外同行經驗教訓的基礎上，建立了適合中國國情特點的、較為完善的風險控制體系，確保期貨市場規(guī)范、高效運行。首先，在市場運作風控機制方面，期貨市場在交易制度、交易運行等方面進行了嚴謹和科學的設計，包括期貨合約標準、保證金制度、當日無負債結算制度、漲跌幅度限制制度、強行平倉制度、強制減倉制度、持倉限額制度、大戶持倉報告制度、信息披露制度、套期保值制度、交割制度等等都做了非常詳盡的嚴格規(guī)定。與現(xiàn)貨市場違約成本相比，期貨市場的違約者所承受的違約成本之高難以想像，這也是為什么在期貨市場上幾乎沒有交割違約現(xiàn)象發(fā)生的原因。正是由于這種市場化的風險控制手段，使得現(xiàn)貨市場上常見的供應風險、質量風險、信用風險、欺詐風險、以及道德風險無所遁形。除了上述市場運作風控機制外，中國期貨市場還建立形成了由中國證監(jiān)會、證監(jiān)會派出機構、各期貨交易所、中國期貨協(xié)會以及中國保證金監(jiān)控中心“五位一體”的行政監(jiān)管模式，有人稱之為全球最為嚴格的監(jiān)管模式。這種監(jiān)管模式以職責明確、分工協(xié)作、信息暢通、機制健全、講求實效為原則，構建起包括信息交換機制、風險預警機制、共同風險控制機制和聯(lián)合調查機制在內的聯(lián)合監(jiān)管協(xié)作機制，最終實現(xiàn)防范市場風險、維護市場平穩(wěn)運作、保障市場健康協(xié)調發(fā)展的目標，彌補市場化運作風險控制機制的不足。

當然，期貨市場對采購中的風險防控也不是萬能的，期貨市場的價格風險波動有時要比現(xiàn)貨市場上更加劇烈，甚至有時還會發(fā)生技術風險。如技術系統(tǒng)發(fā)生故障而導致行情中斷、交易停滯、銀期轉賬不暢等，不能保障期貨交易業(yè)務正常進行，可能會給客戶造成損失。但隨著科技進步，發(fā)生技術風險的概率已越來越小。

值得一提的是在期貨市場上也存在信息風險。但與現(xiàn)貨市場上的信息風險性質迥然不同的是，現(xiàn)貨市場通常是由于信息匱乏導致的信息不準確性、滯后性和其他一些不良后果引發(fā)的采購誤導，而期貨市場是由于嚴重的信息泛濫和信息不對稱現(xiàn)象導致的信息不準確性、盲從性和其他一些不良后果導致的采購誤導。

四、期貨在原材料采購環(huán)節(jié)中的作用

概括來講，期貨市場主要在以下三個方面會對企業(yè)的采購管理有所幫助：一是將期貨價格做為現(xiàn)貨采購的定價基準，幫助企業(yè)以多種形式進行大宗商品定價管理；二是把期貨市場當作一個大的原料供應商，擴大企業(yè)采購選擇范圍；三是利用期貨市場鎖定原料成本，確保企業(yè)加工利潤的實現(xiàn)。

1、將期貨價格做為現(xiàn)貨采購的定價基準

傳統(tǒng)的企業(yè)原材料采購定價模式非常多。除常見的當場討價還價模式外，還有以現(xiàn)貨月均價作為定價、以到貨后兩個月的現(xiàn)貨均價作為定價等各種模式。隨著現(xiàn)代采購模式的發(fā)展，一種新的商業(yè)定價模式應運而生，即企業(yè)利用期貨市場可以組合出很多新的貿易采購定價模式，變現(xiàn)貨單一定價為期現(xiàn)組合的立體定價模式，從而提高企業(yè)的定價效率和定價的公平性。

目前較為通用的期現(xiàn)組合立體定價模式應首推“期貨價格+升貼水”的定價模式。這是國內外貿易商將期貨市場應用到現(xiàn)貨貿易定價體系中形成的一種行之有效的定價方法。該定價模式的優(yōu)點在于既公平又合理。所謂公平是指模式中的期貨價格是通過在期貨市場上公開、公平、公正、集中競價產生的，不存在價格壟斷或價格欺詐等問題；而所謂合理是指將期貨市場形成的價格定為現(xiàn)貨流通的基準價時，因產地、質量有別等因素，在定價時買賣雙方還考慮到了現(xiàn)貨對期貨價的升貼水問題。事實上，采用“期貨價格+升貼水”定價也是國際大宗商品定價的主流模式。目前國內有色行業(yè)中運用該模式定價相對成熟。國際銅貿易、豆類等谷物貿易也往往通過該交易模式進行操作。該定價模式更突出價格形成的市場力量，使買賣雙方處于相對平等的地位，有利于現(xiàn)貨生產和貿易建立起平等共贏的經營機制。

2、把期貨市場當作一個大的原料供應商看待

期貨市場上的買家對應的交易對手嚴格來說并不是貨物的賣方，而是期貨交易所，因此可以把期貨交易所看成是一個大的原材料供應商。只不過這個“原材料供應商”實力很強、信譽很好、貨物質量很可靠、交貨很準時。因此，在對原材料進行采購時，除了瞄準現(xiàn)貨市場上的供應商外，還應把目光轉向期貨市場，看兩個市場的商品價格誰優(yōu)，并在質量、信譽、交貨等方面進行綜合考慮。

3、利用期貨市場鎖定原料成本確保加工利潤

對于生產加工企業(yè)，尤其是訂單式加工企業(yè)來說，最為擔心的是在簽署了產品加工合同后的加工生產期間，原材料采購價格持續(xù)上漲，陷入銷售產品價格確定，而原材料價格成本卻不斷攀升的尷尬境地。為解除這種后顧之憂，鎖定生產成本，實現(xiàn)預期利潤，從而專心致志進行加工生產，企業(yè)可以考慮利用期貨市場套期保值功能，對需購進的原材料先在期貨市場進行買期保值操作。

具體做法見表3：當加工企業(yè)接到訂單后，此時采購原料尚需一段時日，或一時買不了全部所需的原材料。為防止在今后的生產加工期間，原材料價格出現(xiàn)大幅上漲，企業(yè)先在期貨市場上買入原材料商品期貨合約，等到在現(xiàn)貨市場上采購到了原材料時，把期貨市場的多頭持倉等量平倉（也可以不在現(xiàn)貨市場采購，就在期貨市場上進行交割獲得原材料）。這樣當現(xiàn)貨市場上原材料價格上漲時，期貨市場上的盈利可以用來彌補現(xiàn)貨采購成本的增加部分；而當現(xiàn)貨市場價格下跌時，現(xiàn)貨采購的成本降低部分用以抵消期貨市場上的虧損，從而在整個生產加工期間鎖定了原材料的采購成本。該做法的效果分析見表4。

從表4中的分析結果我們發(fā)現(xiàn)，當期貨市場和現(xiàn)貨市場價格同時上漲時，盡管兩者漲幅可能并不一致，但不管是情況一還是情況二，做期貨對降低企業(yè)采購成本都是有益的。但當期貨市場和現(xiàn)貨市場價格同時下跌時，盡管兩者跌幅可能并不一致，但不管是情況三還是情況四，此時做期貨對降低企業(yè)采購成本不僅無益，有時甚至還會導致在期貨市場上出現(xiàn)較大虧空，吞噬微薄的加工利潤，拖累現(xiàn)實生產經營。因此，企業(yè)開展買期保值業(yè)務也是有風險的，也應對在生產加工時期原料價格走勢進行預測。如果對價格走勢預測有誤，有時也會出現(xiàn)套保虧損的結果。故對企業(yè)來說，采取買期保值進行采購管理的做法也應根據實際情況審慎使用。

五、不同經濟周期階段運用期貨市場采購管理的不同策略

經濟周期一般由復蘇、繁榮、衰退和蕭條四個階段構成。研究發(fā)現(xiàn)，商品市場在經濟周期的繁榮階段和滯漲階段的表現(xiàn)較為理想，而在衰退和復蘇階段的表現(xiàn)不佳。與其相對應的經濟運行的不同階段，按照通脹程度也被劃分為通脹初期、通脹高位運行期、通縮初期、通縮低位運行期四個階段。

1、通脹初期期貨采購活動的控制（見圖1）

通脹初期，期貨市場特征比較明顯。商品期貨價格不斷上漲，然后就是現(xiàn)貨價格的跟隨上漲。企業(yè)決策層或物資采購部門應充分分析價格趨勢，在現(xiàn)貨價格上漲前就為生產經營儲備充足的生產原材料，以控制成本。一旦現(xiàn)貨價格形成上漲趨勢，在短短的幾個月內是很難逆轉的。但是，它在上漲的過程中會有回調，每次的回調都是購進的良機。此階段采用期貨工具采購（買入）較為適宜。

2、通脹高位運行期期貨采購活動的控制（見圖2）

當經濟處于通脹高位運行期，商品期貨價格在上漲到一定高位后會滯漲或在高位運行一段時間，但不會很長，如果不是生產急用的原材料、成品、半成品則不宜急于采購，待價格從高位回落后再進行采購。此階段就不宜采用期貨市場進行原材料采購（買入）管理。

3、通縮初期期貨采購活動的控制（見圖3）

商品期貨價格經過一輪又一輪的上漲后，就會產生泡沫，政府為了控制通脹，會采取一系列收緊銀根的宏觀調控措施，此時商品期貨價格指數將會作高臺跳水式的調整。作為企業(yè)采購部門就要把宏觀政策分析透徹，結合商品期貨價格先行指標，嚴格控制高位采購活動，規(guī)避高價購進的風險。此階段是非常不適宜在期貨市場進行采購（買入）活動的。

4、通縮低位運行期期貨采購活動的控制（見圖4）

商品期貨價格經過硬著陸后，原材料、成品、半成品等現(xiàn)貨價格也會跟隨一起調整下來，調整到位后會很長一段時間在一個期間上下觸底波動，其波動本身就有高有低，作為企業(yè)采購供應部門可根據生產的需用量組織低價購入，減少企業(yè)項目的采購支出，并可以考慮運用期貨市場進行采購（買入），為企業(yè)未來生產鎖定采購成本早做打算。

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篇7

一、企業(yè)并購時加強財務管理的重要意義

實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化是現(xiàn)代企業(yè)管理的最終目標,企業(yè)并購作為一種常見的資本運作和經營方式存在著較大的財務風險,因此加強對企業(yè)并購中財務風險的控制是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然要求。加強企業(yè)并購財務風險控制有利于確保企業(yè)并購目標的實現(xiàn),提高企業(yè)并購收益,控制企業(yè)并購風險連鎖反應,從而降低企業(yè)并購風險,提高企業(yè)收益。

二、企業(yè)并購時產生財務風險的原因

(一)因為企業(yè)信息不對稱性

企業(yè)間的并購活動是一項復雜而又系統(tǒng)的經營活動,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的影響。企業(yè)在并購時信息不對稱,往往會造成對目標企業(yè)的價值評估出現(xiàn)失誤,給企業(yè)并購帶來一定的財務風險。對目標企業(yè)各類經營信息的進行詳細的調查了解并加以分析是所有企業(yè)并購前必須完成的任務,但是,在實際操作當中,如果目標企業(yè)是非上市公司時,或者目標企業(yè)與收購方存在不友好時,對于目標企業(yè)的信息調查的難度和真實度就會存在很大的不確定性。而且,目前我國企業(yè)間并購還缺乏一套行之有效的評估指標體系,在并購的過程中,人的主觀因素對評估結果的影響還比較大。

(二)企業(yè)并購時存在很多不確定性變化

在企業(yè)并購的過程中,不確定的因素普遍存在。企業(yè)并購的不確定性是指對于企業(yè)未來一段時間內宏觀、微觀以及自身情況的不確定或者改變給企業(yè)并購帶來的財務風險。例如:在宏觀方面,國家出臺新的經濟政策、通貨膨脹、銀行利率以及匯率的調整等不確定因素;在微觀方面,不確定因素有并購方突然的經濟環(huán)境改變、籌資情況變化、資金情況變化以及被收購方進行反收購、收購價格變動等;另外,還有企業(yè)內外部環(huán)境的改變;這些不確定的因素都會導致企業(yè)并購出現(xiàn)財務風險。

三、企業(yè)并購時應如何加強財務管理以控制和防范財務風險

(一)提高獲取目標企業(yè)信息的質量,改善目標企業(yè)價值評估方法

財務會計報表是被收購企業(yè)所提供信息的核心部分,因此在收購活動前要充分獲得目標企業(yè)財務信息,同時對于目標企業(yè)的友好或是敵意態(tài)度進行分析,以增加企業(yè)信息收集的真實性,減少信息不對稱對企業(yè)并購財務風險的影響。同時,合理科學的價值評估方法也有利于提高目標企業(yè)價值評估的準確性,常用的價值評估方法有:資產價值基礎法、市場估價法、現(xiàn)金流折現(xiàn)法,其中資產價值基礎法包括賬面價值法、市場價值法、重置成本法和清算價值法。每一種價值評估方法所需要的會計信息不同,并帶有一定人為因素在里面。因此,在企業(yè)并購時并購方應當結合所擁有的目標企業(yè)會計信息選取合理的價值評估方法,提高目標企業(yè)價值評估的準確性。

(二)控制融資風險,降低并購成本

企業(yè)并購融資對于并購后企業(yè)的資本結構、公司的運營結構以及未來經營前景都有著深遠的影響,而且并購融資往往數額比較大,融資渠道比較多,融資方式也比較廣,所以企業(yè)很有必要找到合理的融資方式以減少財務風險。在企業(yè)并購融資過程中,要利用不同的融資渠道,注意企業(yè)權益資本和債務資本之間的比例,合理配置債務中的長期債務與短期債務之間的比例關系,將償還債務的現(xiàn)金流出和企業(yè)收益的現(xiàn)金流入相配合,預防企業(yè)在未來經營中出現(xiàn)現(xiàn)金流動不足的現(xiàn)象,降低企業(yè)財務風險。

(三)選擇合理支付方式,控制并購支付風險

作為企業(yè)并購交易活動中的最后一環(huán)支付方式的選擇可以說是極其重要的,因為這不僅關系到并購雙方的財務安排,同時也關系到并購雙方在支付后對企業(yè)控制權的力量對比情況。根據并購雙方的實際情況,企業(yè)應該選擇現(xiàn)金、債務和股權等一系列的混合支付的方式。并購方如果預期在并購后能夠獲得比較大的收益空間,則應該在不改變合理資本結構的情況下,利用債務可以抵稅的作用多采用債務支付為主的方式,以降低收購成本;如果并購方有充足的資金,公司收益穩(wěn)定,資本結構合理,則可采用現(xiàn)金為主支付方式?？傊?支付方式的選擇應該根據并購方自身的情況做出確定。

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關鍵詞：國有中小企業(yè) 項目財務管控模式 構建方案

（一）研究背景

2015年國務院的《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，作為國企改革的頂層設計，是指導和推進國企改革的綱領性文件?！吨笇б庖姟吩趶娬{資本重要性的同時，指出發(fā)展混合所有制、推進股份制改革、鼓勵員工持股、建立激勵約束長效機制、建立差異化薪酬體系是國企市場化的有力手段。國企面對日益復雜的市場環(huán)境和競爭形勢，受到原材料價格上漲、能源緊缺、人力資源成本提升等各種成本要素的不利影響，抓住改革的契機，優(yōu)化企業(yè)財務管控模式，提升企業(yè)盈利水平，是國企抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)的必由之路。

J公司是某國有中小型企業(yè)，主要經營電抗器、變壓器、特種電機、高低壓開關柜等產品的開發(fā)、設計、生產和銷售，產品具有多樣性、非標準化特征。近兩年，公司產業(yè)規(guī)模快速增長，企業(yè)經濟運行中庫存材料出現(xiàn)積壓、應收款項上升、流動資金緊張、成本費用上升、盈利水平下滑等問題尤為凸顯。為提高產品成本優(yōu)勢和市場競爭能力，提升企業(yè)盈利能力及經濟運行質量，增強核心競爭力，公司大力推進全員、全過程、全方位成本管理與控制，開展全流程降本增效工作。公司對整個工作的推進采用項目管理的模式，在項目推行期間，通過項目總方案明確整體思路、評價原則、責任設置及目標考核；同時制定了項目實施管理制度，明確了組織管理、過程管控、文檔管理、流程管控的細則，從組織和制度上確保項目按要求運行；項目執(zhí)行過程中，通過對立項與評審、執(zhí)行、給題、考核與激勵的細節(jié)出發(fā)，從過程上確保項目執(zhí)行到位。

但全流程降本工作仍未達到最理想的成本管控效果，主要體現(xiàn)在以下四個方面：①部分降本項點（如采購、設計）的降本僅與歷史成本掛鉤，未直接對應項目目標效益，也與公司預算管理脫節(jié)；②財務管理目標僅分解至職能部門考核主體，而未分解到獨立的經營項目，財務管理與項目經營管理脫節(jié)；③項目經理未能享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權，使之不能有效地支配反饋資源水平，項目資源分配權與績效考核權脫節(jié)；④各業(yè)務單元是根據財務分析結果進行事后追蹤不利于及時反饋問題，業(yè)務對項目的參與度與指導性不足。鑒于以上問題，結合公司產品特性和管理狀態(tài)，公司經審慎研究，著手推行針對市場項目的財務管控模式，按項目對項目成本利潤進行管控。項目控制的各責任主體以項目團隊的形式存在，具有自主的績效分配權限。在其權責范圍內，于生產經營發(fā)生之前和企業(yè)成本利潤形成過程之中，對各種影響因素和條件采取主動及時的預防和調節(jié)措施，以保證項目目標的實現(xiàn)。從項目管理的角度看，公司已具備了相應的項目管理經驗；從成本管控的角度看，全流程降本工作夯實了財務成本管理基礎，對項目全過程實行財務管控勢在必行。

（二）研究目的

公司在面對市場項目時，往往因為項目交期緊急、管理流程復雜等問題，在項目立項時，關注與項目相關的市場、技術評審，而容易忽略財務可行性評審，造成無項目預算可執(zhí)行；在項目的執(zhí)行過程中，關注項目技術、市場、質量指標是否達成，而忽視相關項目財務成本控制，造成項目支出失控；在項目執(zhí)行完成后，有一套比較健全的技術指標體系，對項目執(zhí)行情況進行評價，而缺乏相關的財務指標評價，導致無法準確評估項目的經濟貢獻。

因此，筆者建議以項目財務管理理念為基礎，引用目標成本管理方法，制定一套適合本企業(yè)自身發(fā)展的項目財務管控模式和方法，對市場項目進行全過程跟蹤，準確提供項目經濟貢獻，激發(fā)企業(yè)項目管理活力，在企業(yè)項目財務管理水平和核心競爭力得到提升的同時，也為相關同類型企業(yè)提供參考。二、項目成本管控相關理論

項目成本主要包括確定性成本、風險性成本和不確定性成本。項目成本控制是指企業(yè)為了保證項目的經濟效益而實施的對項目執(zhí)行全過程的成本控制。從項目籌備到項目收尾結束，包括項目過程控制，人員控制以及要素控制。通過對項目事前的預防控制、事中的執(zhí)行成本控制以及事后的實際變動成本控制，對項目進行綜合管理，從而達到項目財務預算的目標，以確保項目整體的經濟效益符合財務預期，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

從對公司項目全過程財務管控情況看，財務管控是以項目團隊為核心，將重點放在了項目成本控制上，主要包括五個方面：資源計劃、成本估算、成本策劃、成本控制、項目評價與考核（參見圖1）。這五項內容是保證項目按照管理要求，實現(xiàn)預算目標必不可少的過程。資源計劃決定了整個項目資源使用類型和數量的情況，同時也對項目執(zhí)行過程中資源的使用情況起到限制和約束的作用，這有利于提升資源的利用率，節(jié)約企業(yè)資源；成本估算是在市場項目報價過程中，在資源計劃的基礎上對項目整個執(zhí)行過程所需各項資源包括人工、材料及其他消耗的成本進行大致估算，結合企業(yè)項目的預期目標進一步評估項目的可行性；成本策劃是將成本進行具體化，詳細劃分到項目的每一項工作每一項成本單元中，這更有利于進行項目成本控制以及績效考核；成本控制是指對項目成本策劃進行偏差控制；項目評估與考核則是對項目整體執(zhí)行過程中經驗教訓的總結和執(zhí)行結果的評價考核，這有利于指導企業(yè)后期項目的實施與執(zhí)行，使企業(yè)項目管理逐步走向成熟。

三、公司項目財務管控模式構建

（一）財務管控模式構建基礎

J公司全力推行項目成本管控模式，從組織架構、項目績效激勵與資源配給方式三方面保障該成本管控模式的運行。

1.組織架構轉變

原全流程降本管控工作組織架構是以職能部門為核心的管理項目組織架構，公司評價降本工作績效考核主要是以部門為考核單元，部門再將評價結果和考核激勵結果配給參與項目的員工個人，弊端是容易出現(xiàn)平均主義――部門內部吃大鍋飯的現(xiàn)象，不利于激發(fā)員工創(chuàng)造力，調動員工積極性實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。（見圖2）

優(yōu)化后項目成本管控架構，在市場項目管理模式下，各業(yè)務代表以項目經理為核心，通過各體系和職能部門充分授權，代表相關部門參與本次項目各項計劃活動，并能代表做出相關承諾，調用相關資源完成計劃，通過制度約定的分配機制實現(xiàn)多勞多得。（見圖3）

2.項目績效激勵方式轉變

原績效分配方式主要以職能或業(yè)務部門為主體，整體績效分配主要分為60%的月度績效和40%的年度績效兩部分。月度績效通過《月度績效考核》評分結果進行分配；年度績效通過《員工年度績效協(xié)議卡》對年度重點工作、關鍵指標及日常工作打分進行考核激勵，分配年終績效獎勵。

優(yōu)化后公司，整體績效分配分為三個部分：以月度績效考核形式存在的職能績效分配30%；職能和業(yè)務部門配給各市場項目40%的績效額度，員工通過參與各市場項目對該部分激勵額度進行分配，獲取項目績效獎勵；以年度績效考核形式存在的年終獎金分配30%。

3.資源配給方式的轉變

原市場項目資源配給方式為職能部門單向配給，由職能部門單向給與至市場業(yè)務，項目對人員、戰(zhàn)略資金、獎勵資源無選擇權。優(yōu)化后資源分配方式將實現(xiàn)雙向選擇，職能部門能選擇投入到合適的市場項目，市場項目也可以選擇合適的參與人，這樣更有利于實現(xiàn)資源的有效配置，雙方進行充分的比較和選擇，也可以促進對公司職員的優(yōu)勝劣汰。

（二）項目成本管控方案

通過以上組織架構、績效激勵及資源配給方式三個方面的轉變和配合，建立了適合公司現(xiàn)階段成本管理的具體方案，該方案對項目建立到項目完成之后的評價和經驗總結都做出了詳細的規(guī)劃，對公司項目財務管控具有重要的指導意義。該方案主要包括以下幾方面的內容。

1.資源計劃階段

首先需成立項目組，項目經理與各業(yè)務體系和職能部門進行雙向選擇，從相關部門選取代表構成項目組成員，同時也從業(yè)務部門轉移了與項目相匹配日的獎金績效基數。

其次進行資源配置，爭取內部優(yōu)勢資源：根據年度預算資源的約束，通過對項目戰(zhàn)略需求和投入產出配比情況分析，爭取必要的資源。例如，使人力資源、項目獎懲方案、獎懲額度、戰(zhàn)略資金資源等達到項目目標的必要配置。

2.成本估算、成本策劃階段

根據所配給資源，進行項目目標成本估算用于市場項目初步報價，待項目中標后由事業(yè)部設計經過設計優(yōu)化后進行詳細的成本策劃，對項目各使用資源進行詳細策劃，并通過表1分層考核模式制定目標成本管控指標。

3.成本控制階段

公司通過ERP系統(tǒng)開發(fā)，從軟件上保證項目財務管理模式的系統(tǒng)構建，推行了成本策劃管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算成本、報價成本、策劃成本、標準BOM采購成本、實際生產使用材料成本五大成本體系對標，同時通過報價管理系統(tǒng)實現(xiàn)項目報價材料相關費用、項目凈利潤與項目實際執(zhí)行結果對標。這些財務系統(tǒng)信息的實現(xiàn)為項目財務管控模式的構建創(chuàng)造了財務信息化基礎。

（a）材料成本管理體系

材料成本管理系統(tǒng)主要包括報價材料成本、策劃材料成本、標準BOM采購成本、實際材料成本，通過比較策劃成本與報價成本可以實現(xiàn)對設計成本的控制；通過比較標準BOM采購成本與策劃成本的差異，可以實現(xiàn)采購降本；通過比較標準BOM采購成本與實際生產成本之間的差異，可以控制生產成本管控。通過上述幾個方面的比較，明確企業(yè)成本管控的重要節(jié)點，將企業(yè)成本控制具體、清晰化，使其有章可循，更具有針對性。（見圖4）

（b）項目可控利潤管控體系

項目可控利潤管控系統(tǒng)主要包括產品預算、合同報價、項目執(zhí)行對標，通過比較合同報價與事業(yè)部產品預算可以控制報價利潤；通過比較項目執(zhí)行對標和合同報價可以控制整體執(zhí)行偏差。（見圖5）

項目執(zhí)行過程中通過對執(zhí)行結果與已分解的目標成本對標，并進行差異控制與預警考核，跟蹤到項目執(zhí)行的每一關鍵管控點，進行全流程的成本管控。

4.項目評價與考核階段

益；②財務管理目標不僅分解至職能部門考核主體，同時也分解到獨立的市場經營項目，財務管理與項目經營管理聯(lián)系更為緊密；③項目經理部分享有對項目組成員的績效考核和業(yè)績分配權，能有效地支配資源，項目資源分配權與績效考核權得以統(tǒng)一；④各業(yè)務單元是能及時跟蹤項目執(zhí)行，各支持部門對項目的參與度與指導性進一步加強。

以上方案雖然解決了目前財務管控模式的幾個關鍵問題，但同時也存在一定的實現(xiàn)難度和不足之處：①覆蓋面廣、資源調動難度大，公司相應的營銷政策和績效激勵政策都應隨方案進行調整；②財務和其他評價指標的設置、評價體系的構成需要不斷調整和優(yōu)化，使之更具科學性和合理性，是一個長期的過程；③跨年度市場項目評價效果滯后體現(xiàn)，相反售后等費用在市場項目完成結題評價和獎勵分配后才體現(xiàn)，這些都對項目評價執(zhí)行效果有影響。

五、結語

綜上所述，企業(yè)項目財務管理工作是企業(yè)項目管理中的關鍵組成部分，它貫穿于整個項目管理的各個階段，要做好項目財務管理，必須做好項目策劃、跟蹤以及項目財務評價工作。項目成本管控是結合項目管理周期各階段特點所運用的財務管理方法，能準確反應項目給公司帶來的經濟效益，為企業(yè)精細化管理提供很好的決策支持，對提高企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。

參考文獻：

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[8]張麗娜.淺談企業(yè)項目財務管理的幾個問題[J].企業(yè)改革與管理，2015.

（作者單位：株洲南車機電科技有限公司）

項目執(zhí)行整體利潤偏差由項目經理和事業(yè)部責任人負責，事業(yè)部可通過對調增新的市場份額或對增加既有市場項目的盈利能力來補充原項目的利潤缺失。

項目完成后，按目標成本和利潤進行項目執(zhí)行對比、成本總結并進行績效評估與分析、提交評審、總結推廣相關經驗，并進行遺留事項交接與歸檔。

四、項目財務管理經驗總結

J公司項目財務管理方案的重置解決了公司原財務成本管控模式的不足，主要體現(xiàn)在：①市場項目成本對標不僅與歷史成本掛鉤體現(xiàn)降本成效，也與公司預算緊密聯(lián)系，直接對應項目目標估算和成本策劃，對標最終項目的可控效

圖4 項目系統(tǒng)成本管控流程圖

注：

策劃成本――來源于產品BOM的策劃成本，該策劃成本是報價成本工藝改良或設計優(yōu)化后的成本，可用于考核設計降本力度。

篇9

【關鍵詞】招標；采購；注意事項

中小企業(yè)在采購大宗物資時，常面臨著采購方式的選擇問題：是采用公開招標還是邀請招標方式？若采用非招標采購，是采用競爭性談判，還是詢價采購方式？如何既能滿足時間緊、任務重的需要，又能實現(xiàn)降低采購成本的目的？因此，如何選擇合適的采購方法是中小企業(yè)選擇面臨的關鍵問題，需要根據自身實際情況作出正確判斷。

1 四種采購方式的對比

1.1 公開招標

公開招標是指招標人在公開媒介上以招標公告的方式邀請不特定的法人或其他組織參與投標，并向符合條件的投標人中擇優(yōu)選擇中標人的一種招標方式。其優(yōu)點是在公開程度和競爭的廣泛性上具有較大的優(yōu)勢，可以最大程度的節(jié)約資金；其次有嚴格的程序性要求，確保招標結果公正公平，可以最大程度上避免營私舞弊。其缺點是程序較非招標采購方式復雜、投標人越多，工作量越大、用時也越長。鑒于上述優(yōu)缺點，建議對投資額大、標準化的貨物、勞務或項目采取公開招標方式。

1.2 邀請招標

邀請招標是指招標人以投標邀請書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標，邀請招標也稱為有限競爭招標，是一種由招標人選擇若干供應商或承包商向其發(fā)出投標邀請，由被邀請的供應商、承包商投標競爭，從中選定中標者的招標方式。其優(yōu)點是招標用時較短，節(jié)約招標費用，同時工作量較小，能夠有效提升采購的工作效率。其缺點是由于邀請投標人的范圍較小，可能排斥了更有競爭實力的潛在投標人，競爭性不如公開招標強，不易獲得最優(yōu)報價和服務；其次，在受邀投標人的選擇上，人為因素較多，容易滋生腐敗。因此，對于專業(yè)性要求較高的項目或要求盡快完成采購的項目，就比較適合采用邀請招標的方式，這不僅保證了采購活動的公開性，同時也提高了采購工作的效率。

1.3 競爭性談判

競爭性談判是指采購人或者采購機構直接邀請三家以上供應商就采購事宜進行談判的方式。其優(yōu)點是談判方式靈活，可就價格、服務、交易條件和技術細節(jié)等進行多輪深入細致的討價還價，無需準備招標文件，也省去了開標、評標程序，縮短了工作時間，省掉了招標費用，保留了適當的競爭性。其缺點是談判容易受人操縱，不易體現(xiàn)公平性，能夠產生串通舞弊的漏洞，無限制的獨家談判，容易造成廠商任意抬高價格。競爭性談判既可作為招標失敗時的補充采購方式，又可用于采購技術復雜或性質特殊、不能規(guī)定詳細規(guī)格或者具體要求或不能事先計算出價格總額的產品。

1.4 詢價采購

詢價采購是指詢價小組（由采購人的代表和有關專家共3人以上的單數組成，其中專家的人數不得少于成員總數的三分之二）根據采購需求，從符合相應資格條件的供應商名單中確定不少于三家的供應商，向其發(fā)出詢價單讓其報價，由供應商一次報出不得更改的報價，然后詢價小組在報價的基礎上進行比較，并確定最優(yōu)供應商的一種采購方式，也就是通常所說的貨比三家，它是一種相對簡單而又快速的采購方式。其優(yōu)點是操作便捷、成本較低、方式靈活。其缺點是容易重視價格，忽略質量和服務；確定詢價對象時主觀因素多，供應商來源單一，競爭性不強且操作不透明。詢價采購方式適用于采購價格彈性不大的現(xiàn)貨、價值較小的標準規(guī)格的設備或者小型、簡單的土建工程。

2 采購方式選擇的案例分析

某企業(yè)擬采購一批電腦，預計采購額為22萬元，使用部門指定了電腦的品牌和配置。該企業(yè)要求采購部采用競爭性談判方式來采購這批電腦，采購部發(fā)現(xiàn)此訂單已經明確指定了設備的品牌、配置參數，且規(guī)格標準、統(tǒng)一，屬于標準產品。在對市場進行調查并綜合分析后認為：這批電腦屬于貨源充足且價格彈性小的物資，適宜采用詢價采購方式。然而，根據公司內部管理規(guī)定，一次性采購一定數額以上的物資必須采用競爭性談判、公開招標或者邀請招標的方式，提出申請改變采購方式的報告未能獲得批準，采購部只好按競爭性談判方式實施采購，并且編制了競爭性談判文件，了采購信息，并向相關供應商發(fā)出了談判邀請，結果響應談判的供應商只有兩家，無法按規(guī)定組織談判。在第二次采購信息后，增加了邀請供應商的數量，響應者還是不足三家，通過與供應商溝通得知此批電腦全部預算金額為22萬元，電腦配置不高，利潤較低，按照當時的市場行情，利潤大約為5000元，而參加談判的直接成本需要2000元左右，包括制作談判響應文件的費用、外地供應商參加談判需支出油料費、差旅費等。若能成交，利潤只有3000元左右，況且電腦到貨安裝驗收合格后才能得到95%，其余5%要到一年的保修期滿后才能收回，如不能成交，談判費用一分也少不了，也就是說，參與談判，成與不成都無利可圖，因此，供應商不愿意參與談判。最終，該批電腦的采購方式改為了詢價采購，采購部也在較短時間內完成了采購任務。

3 采購的原則及其注意事項

企業(yè)在選擇采購方式時，應當綜合考慮各方面的因素，并根據企業(yè)的實際情況，選擇適當的采購方式。在確定采購方式時，具體應當注意以下三點：

（1）要結合采購項目的具體情況，具體問題具體對待，不能把采購項目的預算金額作為確定采購方式的唯一標準。在采購實踐中，有的項目盡管預算金額較大但數量較少，且屬于標準產品，規(guī)格標準、統(tǒng)一，價格變化幅度不大，則不適宜于公開招標；或者說有的項目方案不細，技術復雜，沒有辦法計算出準確的價格，也不適宜于進行公開招標。而對于有些項目，盡管預算金額不大但技術含量高，項目涉及內容多，價格變化幅度大，具備公開招標的條件，就應該采取公開招標方式。對于不具備公開招標條件而要采取非公開招標方式的項目，在選擇其它采購方式時，更應該對項目進行具體分析，并按照有關規(guī)定，結合項目的具體情況，選擇合適的采購方式。

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關鍵詞：企業(yè)電子商務電子采購

企業(yè)采購部門業(yè)務的優(yōu)劣和效率直接關系到企業(yè)生產成本的高低,從而影響到企業(yè)的發(fā)展。而信息化時代，市場需求不斷變化和發(fā)展，傳統(tǒng)的采購方式已經很難再適應企業(yè)信息化發(fā)展的需要，基于Internet的電子采購受到了青睞。

所謂電子采購，就是以網絡為平臺進行購買業(yè)務處理。它改變了通常用人工進行的采購處理方式，使原來必須人工操作的工作現(xiàn)在可以訴諸于網絡。電子采購為企業(yè)和供應商之間搭起了一座信息交流的橋梁，對于買賣雙方都帶來了業(yè)務上的便利。本文論述了大部分企業(yè)采用傳統(tǒng)采購方式存在的問題，提出了企業(yè)實現(xiàn)電子采購的必要性，并介紹了幾種電子采購方式，最后論述了實現(xiàn)電子采購需要注意幾個的問題。

一、B2B企業(yè)電子采購的必要性

現(xiàn)在大部分企業(yè)在采購方面仍然實行手工操作，以電話、傳真、直接見面的方式進行信息交流，而對于企業(yè)來說，物資或勞務的采購又是一個復雜的多階段過程。首先，由采購人員尋找相應的產品供應商，通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段調查他們的產品在數量、質量、價格方面是否滿足要求。在選定了供應商后，采購人員就會發(fā)出一份標有具體產品數量的采購訂單。然后，企業(yè)會接到供應商的通知，告訴他采購訂單已經收到并確認訂單可以滿足。當產品由供應商發(fā)出時，采購者再次接到通知，同時還有產品的發(fā)貨單。企業(yè)的會計部門核對發(fā)貨單和采購訂單后付款。當原有訂單變動時，購買過程將更加復雜。這一采購全過程較長，工作量十分大，還存在暗箱操作的問題。采購常常為低效的商品選擇過程、費時的手工訂貨操作和昂貴的采購成本、冗長的采購周期這些問題所困擾。而且傳統(tǒng)模式的報價方案也無法及時適應價格變化，往往會使買賣雙方在經濟上受到損失。

電子商務的迅速發(fā)展使得B2B從根本上構架了企業(yè)采購的模式，從而提高了效率，降低了成本，獲取了更大的收益。供應鏈中電子采購的過程與體系整合的越好，節(jié)約成本的幅度及過程改進的效益就越大。這些提高可以在以下幾個領域得到體現(xiàn)。

1.在線采購降低了采購成本。與目前采用的人力、電話及傳真的采購方式相比，電子采購更便宜，也更有效。據調查顯示，采購原料總成本的40%來自與處理、管理訂單有關的交易。在線采購不但便宜快捷，而且也有望減少開列賬單及訂單的失誤，從而減少很多的交易成本，已經采用了電子采購的企業(yè)，過程成本降低了90%；對于采購商品及服務的直接成本來說，其價格減少了11%。例如，3M公司，過去每天的辦公材料產生成千上百的訂單，這些訂單占公司采購貿易量的70%，但是交易額只占采購支出的2%，每個訂單需1-3天制定，近三分之一的訂單需要返工，重新修訂。后來3M公司實施電子采購方法，極大地減少了交易成本，幾乎完全根除了返工及其他錯誤，定單內部周期也降至一小時內，這種改進使原來的采購成本由120美元降到40美元。

2.擴大采購范圍，提高采購質量。企業(yè)通過網絡可以突破地域的限制，在全國甚至全世界范圍內尋找最合適的供應商，從而保證產品質量、價格、服務以及物流之間實現(xiàn)最佳組合，及時滿足企業(yè)的需求。

3.可以縮短采購周期，提高采購效率，減少采購的人工操作錯誤，降低庫存。傳統(tǒng)采購中，需求雙方信息閉塞，一般需要一定的時間來進行市場調查。電子采購系統(tǒng)使雙方能夠更容易快速地得到信息，從而將企業(yè)的原有周期縮短，降低了庫存。4.電子采購徹底改變了生產銷售公司的供應鏈，在企業(yè)和供應商之間形成了一個訂單信息流。由于從客戶服務者到網絡為基礎的技術轉變，建立了企業(yè)資源計劃、客戶關系管理及供應鏈管理相統(tǒng)一的數據庫，全面改造了企業(yè)的價值鏈。也為企業(yè)通過此供應鏈在產品設計和生產方面與各種層次的供應商交換意見提供了便利。

二、企業(yè)電子采購的方式

隨著信息技術的迅速發(fā)展，采購方式也發(fā)生了很大變化。采購方式由過去的傳統(tǒng)采購加速向公開招標、邀請招標、競爭性談判和詢價采購等多種方式轉變，提高了企業(yè)采購的整體效益，確保企業(yè)以合理的價格采購到質量優(yōu)良的物資。企業(yè)電子采購的方式有以下幾種。

1.利用網絡尋找貨源和供應商

據統(tǒng)計，從1998年3月我國第一筆互聯(lián)網網上交易成功，到2004年完成4975億元交易額，比2003年增長400%，我國的電子商務進入了務實發(fā)展階段。目前，我國登記在冊的企業(yè)已達到870萬家，其中大中型企業(yè)10萬多家，大部分企業(yè)建立了宣傳網站、提供廣告、電子目錄、電子查詢等服務，為企業(yè)的采購提供了很大的選擇空間。

2.網上競價采購

網上競價采購又稱為逆拍賣，是以互聯(lián)網信息技術為平臺把招標方式和拍賣技術有機的結合起來。網上競價采購為企業(yè)和供應商提供了一個交互的平臺，即供應商通過競標壓低價格而獲得企業(yè)的采購合同，是B2B電子商務發(fā)展中的一大熱點。

競價時，由企業(yè)根據采購需求競價標書，事先約定競價條件，并主持整個競價過程。經過國防企業(yè)資格預審合格的供應商，都是在匿名條件下與對手競爭，可以在規(guī)定的競拍過程中充分進行競爭性報價，爭取自己獲得有利的排位，符合預設中標條件的供應商最終中標。網上競價采購,整個運行過程在網絡環(huán)境下展開,改變了以往采購過程中信息不充分、不透明帶來的種種問題。相比傳統(tǒng)的競爭報價方式，網上競價采購的在保證實時競爭現(xiàn)場的同時又能保證參與各供應商間的背對背，從而有條件創(chuàng)造出一個充分競爭的環(huán)境，保證企業(yè)的利益。2000年9月18日，美國UT公司在中國進行網上零部件拍購；預計約2000萬美元的貨品，最終以1251萬美元成交；節(jié)約采購成本37%，共735萬美元。2007年2月27日，安慶石化通過競價采購，在德國采購油改煤氣化裝置消缺所需的一塊特殊合金鋼板，節(jié)省了采購資金52萬元，實現(xiàn)了價格最低。資料顯示，通過網上競價采購可以節(jié)省5%至40%的采購成本。

3.電子招標采購方式

電子招標采購方式就是以信息技術為平臺，使傳統(tǒng)的招標過程電子化管理和運作。傳統(tǒng)方式招標采購作為一種交易模式，很難體現(xiàn)招標采購公開、公平、公正的優(yōu)點，而且，傳統(tǒng)招標操作周期較長，效率較低、運作成本較高，給企業(yè)的正常運行帶來一定的影響。電子招標采購使企業(yè)之間的競爭更加公開、公正、公平，而且采用電子招標采購避免了招標過程中人為因素的作用，減少了腐敗發(fā)生的可能性，同時電子招標也大量地節(jié)省了工作時間和精力，提高了工作效率。利用電子招標平臺在線的可導出數據表單可隨需自動生成各種統(tǒng)計表格供查閱，幫助企業(yè)從全方位、多角度加強對招標業(yè)務的宏觀監(jiān)控和科學管理，為企業(yè)的管理提供了科學的依據。

參考文獻：

[1][美]戴爾•尼夫著，陳朝輝譯．電子采購—從構想到實施[M]．中信出版社，2002．