導語：如何才能寫好一篇戰(zhàn)略成本管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]戰(zhàn)略成本模式價值鏈

一、戰(zhàn)略成本管理的涵義

關于戰(zhàn)略成本管理的涵義，理論界有著不同的表述。夏寬云認為，戰(zhàn)略成本管理是指管理會計人員提供企業(yè)本身及競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業(yè)戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以達到企業(yè)有效地適應外部持續(xù)地變化的環(huán)境的目的。劉明輝則認為，戰(zhàn)略成本管理是為了獲得和保持企業(yè)持久競爭優(yōu)勢而進行的成本分析與管理。筆者認為，戰(zhàn)略成本管理是在企業(yè)全球化競爭加劇、高新技術迅猛發(fā)展、資源稀缺程度增加和提高顧客滿意度日顯重要的背景下，基于企業(yè)戰(zhàn)略管理需要的產物。

二、戰(zhàn)略成本管理的基本模式

1.桑克模式

美國管理會計學家?？嗽诓ㄌ亟淌谒陡偁巸?yōu)勢》等競爭理論的基礎上，運用戰(zhàn)略價值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和戰(zhàn)略成本動因分析等一系列方法，從戰(zhàn)略的視角對企業(yè)的成本管理與控制進行了****。其基本模式如圖：

?？藨?zhàn)略成本管理模式的基本形式為：首先，企業(yè)通過不同的價值鏈分析，了解企業(yè)在整個社會和行業(yè)中的位置，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，并積極剔除企業(yè)內部不增值的作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)價值鏈。其次，從企業(yè)、行業(yè)、市場、產品等視角分析企業(yè)所處的內外部環(huán)境、市場競爭態(tài)勢?市場需求狀況，并制定科學的競爭戰(zhàn)略和相應的成本策略。最后，找出影響企業(yè)成本的關鍵因素，通過控制成本動因和重新組合價值鏈活動，達到在進行成本管理的同時提高企業(yè)在市場上的競爭地位的“雙贏”目標。

2.羅賓·庫珀模式

英國會計學家羅賓·庫珀認為以作業(yè)成本法為基礎的作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本管理制定與實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要方法。作業(yè)成本管理包含了企業(yè)所有的增值價值鏈.他主張企業(yè)內部各部門或單位、企業(yè)外部、競爭對手等方面應全面運用作業(yè)成本法核算各項成本費用，以準確而廣闊的成本信息向管理人員揭示企業(yè)成本競爭的地位，協(xié)調并促進各級員工在工作中將自身的業(yè)務和企業(yè)戰(zhàn)略的有機結合，達到在降低成本的同時，提升企業(yè)競爭地位，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。羅賓·庫珀模式的基本形式如圖。

三、價值鏈分析

1.價值鏈分析與戰(zhàn)略管理會計

價值鏈的概念是由美國學者邁克爾·波特于1985年提出的。波特認為，企業(yè)創(chuàng)造的價值產生于其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發(fā)、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環(huán)節(jié)，每一個企業(yè)都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。

戰(zhàn)略管理會計的目標是提高競爭優(yōu)勢和盈利能力。由于價值鏈上的每一種活動都具有消耗資源與產生價值增值的雙重性質，因而，每一種活動都會對企業(yè)的相對成本及競爭優(yōu)勢產生影響，并涉及到企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。價值鏈分析就是要從戰(zhàn)略上了解企業(yè)在市場競爭中所處的位置以及面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅，從而做到知己知彼，尋求與競爭對手在主要價值增值活動上的差異，從而揚長避短，選擇適合本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。

2.價值鏈分析的基本類型及作用

(1)行業(yè)價值鏈分析。每一個企業(yè)，從其最初原材料投向，到最終產品到達最終消費者手中，要經過無數(shù)的價值鏈，企業(yè)本身即位于這一行業(yè)價值鏈的某個階段。行業(yè)價值鏈分析能讓企業(yè)明確自己在行業(yè)價值鏈中的位置，分析利用上游、下游價值鏈的各種可能性，幫助企業(yè)制定并購、整合上下游企業(yè)的策略，實現(xiàn)最佳的行業(yè)價值鏈。

(2)企業(yè)內部價值鏈分析。優(yōu)化企業(yè)內部價值鏈以提高顧客價值，是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵所在。企業(yè)內部存在著許多價值鏈，既有各業(yè)務單元之間的價值鏈，也有各業(yè)務單元內部的價值鏈。進行價值鏈分析首先要找出基本的價值鏈，然后把基本的價值鏈分解為單獨的價值作業(yè)，研究各作業(yè)所占成本的大小和增長趨勢、作業(yè)的成本習性及其與競爭對手進行同樣作業(yè)時的差異，并通過價值鏈重組和創(chuàng)新來最大限度消滅不增加價值的作業(yè)，對增加價值的作業(yè)應盡可能提高其運作效率，降低作業(yè)成本。

(3)競爭對手價值鏈分析。行業(yè)中往往存在生產相同或替代產品的競爭者，他們或者與企業(yè)處于同一價值鏈環(huán)節(jié)，或者跨越價值鏈的幾個環(huán)節(jié)。競爭對手價值鏈分析，就是通過對競爭對手的價值鏈進行調查、分析和模擬，測算出競爭對手的成本，并將本企業(yè)的價值鏈作業(yè)成本與之比較，明確競爭狀態(tài)與實力，制定出戰(zhàn)勝對手的競爭策略，以比其競爭對手更廉價或更出色地開展戰(zhàn)略活動贏得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.價值鏈分析的步驟與方法

價值鏈分析的程序一般可分為三步，具體方法和步驟如下：

(1)確認價值鏈。確認社會價值鏈、行業(yè)價值鏈、競爭對手價值鏈及企業(yè)內部的價值鏈，并將成本、收入和資產分配給相關的價值作業(yè)。

(2)找出并分析統(tǒng)馭每個價值鏈作業(yè)的成本動因。戰(zhàn)略成本管理認為，數(shù)量不是成本唯一的驅動因素，不同的活動，其成本動因也有所不同，確認并分析每種活動的成本動因，企業(yè)才能對其相對成本地位的形成以及競爭優(yōu)勢或劣勢的產生有深刻的理解，并尋求控制成本、提升企業(yè)競爭力的有效途徑。

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（一）戰(zhàn)略成本管理的內涵

戰(zhàn)略成本管理把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，企業(yè)的價值鏈貫穿于企業(yè)內部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉移作業(yè)的二維空間。因此，戰(zhàn)略成本管理從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，其成本管理不僅包括企業(yè)內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。

（二）戰(zhàn)略成本管理的內容

戰(zhàn)略成本管理從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略中的成本側面。從戰(zhàn)略理論可以看出，不論企業(yè)采取何種戰(zhàn)略，成本問題始終是企業(yè)戰(zhàn)略制定、選擇和實施過程中需要考慮的重點問題。如何利用成本戰(zhàn)略為企業(yè)贏得成本優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，不但是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內容，而且構成了戰(zhàn)略成本管理的根本出發(fā)點。

戰(zhàn)略成本管理是對成本實施控制的戰(zhàn)略。它是在確定成本戰(zhàn)略之后，為提高成本管理的有效性，而對成本管理制度、方法和措施等所進行的謀劃。成本控制戰(zhàn)略以成本管理全過程為主線，強調的是成本控制措施的構造與選擇。價值鏈分析、成本動因分析、成本規(guī)劃與設計以及作業(yè)成本管理都是以長期成本降低為目的，立足于具體實施層面上的戰(zhàn)略成本管理措施。這個層面上的成本戰(zhàn)略旨在構造一個基礎寬泛、效用持久的長期性降低成本的實施體系，并以此體系為依托，運用一系列成本管理方法，最終實現(xiàn)企業(yè)競爭所必需的成本優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略成本管理的目標

戰(zhàn)略成本管理的目標規(guī)范著其思想體系，制約著其方法與措施體系的建立。普遍認為對成本管理目標的理解和表述主要集中在成本降低方面。成本管理的直接功能表現(xiàn)為降低成本。將降低成本作為成本管理的目標并沒有引起不同的看法，只是在具體的表述上存在兩種不同的觀點：一種觀點認為，成本控制的目標是實現(xiàn)預定的成本目標，通過實現(xiàn)預定的成本目標來降低成本。這種觀點將成本管理過程理解為實現(xiàn)既定成本目標的過程。另一種觀點認為，將實現(xiàn)預定的成本目標作為成本控制的目標是以既定條件為前提的，除此之外，還應該通過各種創(chuàng)新措施，改變成本發(fā)生的條件，使成本不斷降低。

將降低成本作為成本管理的目標本身并沒有錯誤，但成本管理目標不只是降低成本。從戰(zhàn)略角度，將成本管理目標過分集中于成本降低方面，不能夠滿足管理理論和管理實務發(fā)展的實際。確定成本管理目標，尤其是確定成本管理戰(zhàn)略目標，需要將成本管理放在與企業(yè)經營活動、管理措施及戰(zhàn)略選擇的相互關系中考察。成本不是孤立的，它不僅本身的發(fā)生受到企業(yè)各種因素的影響，它同時又是企業(yè)做出各種管理措施與戰(zhàn)略選擇的核心因素之一。將成本管理的重心過分聚集于成本本身，有可能引發(fā)成本管理措施的實施和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間的沖突，因而必須從戰(zhàn)略高度來認識成本問題。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇和管理措施的實施，必須要考慮成本的支撐力度和企業(yè)在成本方面的承受能力，而降低成本必須以不損害企業(yè)基本戰(zhàn)略的選擇和實施為前提，并要有利于企業(yè)管理措施的實施。成本與諸方面的因素相關聯(lián)，成本的變動有可能影響到質量、效率、收入等的變化，所采取的成本管理措施不僅要考慮其對降低成本的作用，還必須考慮由此形成的其他方面的影響。因而，考察戰(zhàn)略成本管理的目標，需要將成本與有關因素結合起來進行考察。

三、戰(zhàn)略成本管理的現(xiàn)實意義

戰(zhàn)略成本管理的實質是尋求成本優(yōu)勢。研究和推行戰(zhàn)略成本管理具有很強的現(xiàn)實意義：

（一）是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領域，是全過程、全環(huán)節(jié)和全方位管理，是商品使用價值和價值相結合的管理，是經濟和技術相結合的管理，有利于企業(yè)正確地進行成本預測、決策并選擇企業(yè)的經營戰(zhàn)略。

（二）有利于更新成本管理的觀念。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理被歸結為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整體的經營策略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經營管理服務。

（三）有利于改善和加強企業(yè)經營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理不僅在理論上取得了豐碩的成果，而且實踐中也非常受重視。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)的競爭力不可或缺的部分。正確引進和運用戰(zhàn)略成本管理，關系到企業(yè)經營管理的改善和加強。

總之，把企業(yè)戰(zhàn)略成本管理作為當前成本管理理論與方法研究的重點，從理論意義上，既是將戰(zhàn)略管理理論和成本管理理論結合起來的邊緣領域研究，又是在新的競爭環(huán)境下對成本管理理論的進一步深化，有助于現(xiàn)代成本管理理論和方法體系的完善；從實踐意義上，為企業(yè)的持續(xù)協(xié)調發(fā)展和獲取競爭優(yōu)勢提供了具有可操作性的模型框架，有助于增強我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，同時也有助于解決當前我國企業(yè)實施戰(zhàn)略性改組普遍面臨的戰(zhàn)略成本管理問題。

參考文獻：

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1992年，John K．Shank和Vijay Govindarejin在《創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的新工具——戰(zhàn)略成本管理》一書中，將戰(zhàn)略成本管理定義為：服務于企業(yè)戰(zhàn)略的開發(fā)與實施，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本結果與成本行為進行全面了解、控制和改善，從而尋求企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的一種成本管理手段。并指出戰(zhàn)略成本管理的基本框架由戰(zhàn)略定位、價值鏈和成本動因分析三部分組成。由于戰(zhàn)略成本管理的、實施步驟和實現(xiàn)模式都離不開上述框架，因此本文從框架入手，進行探討。

一、戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略成本管理面臨的首要是如何將成本管理和企業(yè)戰(zhàn)略相結合。不同的戰(zhàn)略需與不同的管理控制系統(tǒng)相互映襯。戰(zhàn)略定位，即企業(yè)如何在市場選擇競爭武器以對抗競爭對手，是戰(zhàn)略成本管理的第一步。美國哈佛大學的波特（Michael E.Porter）所著的《競爭戰(zhàn)略》（1980年）和《競爭優(yōu)勢》（1985年）兩書中提出的通用的競爭戰(zhàn)略有成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略（標新立異戰(zhàn)略）和目標聚集戰(zhàn)略（專一經營戰(zhàn)略）。現(xiàn)簡述如下：

1．成本領先戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略的目標是通過一切可能的手段和方式，使企業(yè)成為產業(yè)中的低成本生產廠商，以成本優(yōu)勢獲取競爭優(yōu)勢。典型的低成本廠商一般銷售標準的、實惠的產品并強調獲取規(guī)模經濟或絕對的成本優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)成為領先者，而非僅僅成為幾個競爭企業(yè)中的一員，因此成本領先戰(zhàn)略是一種先發(fā)制人的戰(zhàn)略。

2．差別化戰(zhàn)略。差別化戰(zhàn)略是建立在產品本身的性能、銷售體系和特殊的服務等基礎之上，力求產品性能的某一方面獨樹一幟，突出其特定功能，以吸引消費者，增加產品的競爭力。實施差別化戰(zhàn)略在帶來溢價報酬的同時，常會導致為維護產品的獨特性能而追加一些額外成本，因此判斷該戰(zhàn)略成敗的標志之一是實施戰(zhàn)略所增加的收入是否超過為此而追加的成本。

3．目標聚集戰(zhàn)略。目標聚集戰(zhàn)略的實質是通過細分市場，將目標瞄準某一特定消費領域，使企業(yè)的產品滿足該領域消費者的特定需要，從而排斥其他的競爭者，使企業(yè)在某一特定領域獲得競爭優(yōu)勢。目標聚集戰(zhàn)略有兩種形式：成本聚集和差異聚集。前者是在細分市場的成本行為中挖掘差異，尋求目標市場上的成本優(yōu)勢；后者是開發(fā)細分市場上客戶的特殊需要，追求目標市場上的差異化優(yōu)勢。

二、價值鏈分析

1．價值鏈概述。價值鏈是指將企業(yè)設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助產品生產的過程中進行的種種活動，系統(tǒng)地連接成的鏈狀集合體。價值鏈的載體是作業(yè)鏈，隨著作業(yè)的推移，價值在企業(yè)內部積累與轉移，形成價值傳遞系統(tǒng)，最后通過顧客的認知實現(xiàn)顧客價值（即企業(yè)收入），完成企業(yè)價值鏈的循環(huán)過程。波特提出的價值鏈包括內部后勤外部后勤、市場營銷、服務、企業(yè)基礎設施（企業(yè)運營中的各種保證措施）、人力資源管理、技術開發(fā)、采購等活動；每類活動都包括直接活動、間接活動和質量保證三部分。企業(yè)內部活動創(chuàng)造價值的標志是其提供了后續(xù)活動所需要的東西、降低了后續(xù)活動的成本或改善了后續(xù)活動的質量。

2．擴展的價值鏈分析。企業(yè)價值鏈分析是將從原材料到最終產品消費者之間的價值鏈分解成與戰(zhàn)略相關的活動，以便理解成本的性質和差異產生的原因。這與傳統(tǒng)的“價值增加”分析有巨大的差別。價值增加分析是以采購款的支付為起點，以銷貨款的收回為終點，其目標是使銷售和采購間的差額最大化。從戰(zhàn)略角度看，價值增加分拆開始得過晚而結束得太早，容易喪失對潛在的價值增加環(huán)節(jié)的利用。戰(zhàn)略意義上的價值鏈分析將價值鏈延伸到企業(yè)之外，上游追溯到與企業(yè)供應商的合作，下游延至同客戶的協(xié)作，通過對連接結點雙方關系的改善，可優(yōu)化彼此的作業(yè)鏈，達到互利的效果。同時，隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)應進一步擴展戰(zhàn)略視角，利用價值鏈關注行業(yè)和競爭對手的動向。分析產業(yè)價值鏈可探討整個產業(yè)所屬企業(yè)的競爭地位和相應的分化、組合問題，既有利于激發(fā)企業(yè)優(yōu)勢，增強競爭實力，又有利于促進資源的優(yōu)化配置和合理使用；競爭對手價值鏈分析是在識別競爭者價值鏈和價值活動的基礎上、確定其在各活動上的成本耗費，進而通過比較分析，明確競爭優(yōu)劣勢，據以楊長避短，調整企業(yè)的成本管理。

3．價值鏈分析的步驟和核心。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理創(chuàng)造和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的基本途徑。分析的一般步驟為：（1）識別價值鏈，判斷價值活動的；（2）判定每種價值活動的成本動因及它們的相互作用；（3）通過控制成本動因或重構價值鏈，制定降低成本的戰(zhàn)略；（4）檢驗成本削減戰(zhàn)略的持久性。分解價值活動的過程一般在業(yè)務單元范圍內進行，分解的原則通常為：具有不同的經濟性；對經營的差異性產生潛在的；在成本中所占比例較大或比例成長較快?？傊?，價值鏈分析的核心是優(yōu)化作業(yè)鏈，盡可能消除不增加價值的作業(yè)，盡可能提高可增加價值作業(yè)的運作效率，減少資源的占用和消耗，增強企業(yè)的競爭力。企業(yè)可采用各種現(xiàn)代成本管理方法代化價值鏈，如實施適時生產系統(tǒng)（JIT），追求實現(xiàn)生產經營環(huán)節(jié)的零存貨；運用全面質量管理（TQC），在銷各環(huán)節(jié)力求零缺陷；利用成本企畫，從設計環(huán)節(jié)開始實施成本的源流管理等。

三、成本動因

成本動因是揩引發(fā)或推動成本的驅動因素。Shank與Vijay Govindarajin將成本動因分為兩類：一是微觀層次上與具體生產作業(yè)相關的成本動因，如物耗、作業(yè)量等；二是戰(zhàn)略層次上的成本動因，如規(guī)模、技術多樣性、質量管理等。由于傳統(tǒng)成本管理對微觀層面的成本動因已有大量描述，下文著重對戰(zhàn)略層次上的成本動因進行分析。

1．戰(zhàn)略層次成本動因的分類。戰(zhàn)略層次成本動因主要

有兩種表現(xiàn)形式——結構性成本動因（structural cost driver）和執(zhí)行性成本動因（execution cost driver）。結構性成本動因是指與構造企業(yè)基本結構和戰(zhàn)略成本整體形勢相關的成本驅動因素，通常包括：（1）范圍，指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業(yè)務范圍有關，后者與規(guī)模相關；（2）經驗，通常與企業(yè)作業(yè)的重復次數(shù)相關；（3）技術，指每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（4）多樣性，指提供給客戶的產品和服務的可選擇性。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)成本態(tài)勢和執(zhí)行作業(yè)程序相關的成本驅動因素，通常包括：勞動者對企業(yè)的向心力、全面質量管理、生產能力的利用、工廠布局的效率、對供應商和客戶關系的開發(fā)等。

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一、戰(zhàn)略成本動因分析的層次

戰(zhàn)略成本動因分析，首先需要了解和識別戰(zhàn)略動因，進一步控制和利用成本動因。戰(zhàn)略成本動因包括結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩個層次。前者包括規(guī)模、整合程度、培訓、地理位置等；后者包括勞動力組織、質量管理、生產能力利用、企業(yè)內外部聯(lián)系、時機選擇等。

企業(yè)的成本從戰(zhàn)略上看，是由以上這些獨特的成本動因來控制的，每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。選擇與己有利的成本動因作為成本競爭的突破口，是企業(yè)競爭的一項基本策略。

二、戰(zhàn)略成本動因分析與源流思想

戰(zhàn)略成本動因分析與成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制的重點應該是成本發(fā)生的源流，因此成本控制措施的著力點也應該是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應轉向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，轉向企業(yè)內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本，也就是革新控制。這就要求立足于企業(yè)的基礎經濟結構將環(huán)境信息注入系統(tǒng)的源頭，對潛藏于企業(yè)基礎經濟結構中的結構性或執(zhí)行性成本動因作出選擇。

可見，使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎條件進行不斷的改進。技術裝備水平，工藝過程的改進，產品結構與性能的變化，新技術、新材料的開發(fā)和是成本降低的前提。

三、戰(zhàn)略成本動因分析框架

戰(zhàn)略成本管理要求從企業(yè)長期、整體的內外環(huán)境出發(fā)進行成本管理。為此，我們首先要對戰(zhàn)略環(huán)境作出分析，找出引起成本發(fā)生的有利和不利因素，在此基礎上對各動因進行選擇和分析，以作出戰(zhàn)略規(guī)劃；然后實施戰(zhàn)略，即加強對成本動因的控制和管理；最后作出業(yè)績評價。戰(zhàn)略成本動因分析應切入到成本內因細胞、結構性選擇與執(zhí)行性技術運用中，其實質在于戰(zhàn)略環(huán)境分析和戰(zhàn)略定位下的戰(zhàn)略成本管理功能的具體展開與效用強化。

（一）戰(zhàn)略環(huán)境分析

首先應對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行了解，也就是對環(huán)境、經濟環(huán)境、技術環(huán)境、競爭環(huán)境等作出分析，充分認識企業(yè)的機遇和挑戰(zhàn)、優(yōu)勢和劣勢，可通過成本動因分析對環(huán)境作出正確判斷。具體來說：首先，確定環(huán)境因素中對企業(yè)戰(zhàn)略成本較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優(yōu)勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰(zhàn)略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業(yè)事先要求的環(huán)境條件相比較，分析的環(huán)境條件優(yōu)于或等同于預期，則接受此環(huán)境。在以后的生產經營中，我們就可以充分發(fā)揮和利用有利的戰(zhàn)略動因，控制不利的戰(zhàn)略動因。

（二）戰(zhàn)略規(guī)則制定

企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略定位，相應選擇不同的動因控制重點。在成本領先戰(zhàn)略中，我們需要識別自身及對手的價值鏈，判斷出重要價值活動的成本動因，并且要能比競爭對手更好地控制這些驅動因素，以取得成本動因的優(yōu)勢。事實上，在成本中占重要地位或所占比例正在增長的活動將為改善相對成本地位提供最大的潛力。在差異化戰(zhàn)略中，我們要防止差異化陷阱，即戰(zhàn)略放在差異上而忽視了成本的做法，因為價格如果過于高昂，顧客只能是可望而不可及。為此，應注意削減對企業(yè)差異化無實質性貢獻的成本動因，在不影響差異化的活動中積極尋求削減成本的和途徑，有時甚至要犧牲部分差異化以改善成本。

由于不同的細分市場，價值活動的成本不同，價值鏈效率也不一，在一個致力于細分市場的，通過控制成本動因常常能顯著地降低成本。如果目標市場與一個關鍵的成本動因相聯(lián)系，例如地區(qū)性的市場份額是一個關鍵的成本動因，地區(qū)性集聚戰(zhàn)略就比全國性集聚戰(zhàn)略更能帶來成本優(yōu)勢。

（三）戰(zhàn)略實施

在作出了戰(zhàn)略規(guī)劃以后，要完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，關鍵在于要將所制定的措施與貫徹下去。這就需要從戰(zhàn)略高度對成本動因進行動態(tài)控制和協(xié)調管理，力求創(chuàng)造和保持企業(yè)成本優(yōu)勢。

1．建立。企業(yè)首先應基于組織的視點來確定成本定位，對企業(yè)基礎結構動因，即規(guī)模、技術、經驗、地理位置等進行戰(zhàn)略性選擇，解決資源配置最優(yōu)。在設定了企業(yè)的成本構造基本框架后，要求對各個定位層面予以力量的投入，即對各種執(zhí)行性成本動因進行戰(zhàn)略性強化，以實現(xiàn)改善業(yè)績的目標。在此過程中，應盡量選擇相互加強的成本動因，協(xié)調相互對抗的成本動因。例如，規(guī)模擴大應考慮可能帶來生產能力利用不足和成本加大，政策選擇應提高企業(yè)從規(guī)模中獲益或謀取聯(lián)系的能力，選擇合適的地理位置使得規(guī)模經濟、運輸成本和工資費用達到最優(yōu)。

2．執(zhí)行。成本控制的關鍵是如何將各種成本控制措施有效地于企業(yè)經營和管理活動之中，使控制目標與控制意圖得到貫徹與落實。這就需要將成本控制措施融入到各部門的業(yè)務活動和管理過程之中，將成本控制的理念融入到企業(yè)各成員的頭腦之中。

成本是企業(yè)經營活動的結果，驅動成本發(fā)生的動因分屬于不同部門、不同工藝過程的各項業(yè)務活動之中。成本控制改變成本動因，成本動因變化改變成本，因此，應將成本動因控制意識灌輸給具體的部門和員工。

3．強化。價值鏈突破了傳統(tǒng)成本管理的狹窄視野，描繪了超越企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的空間和操作路徑。在價值鏈中，不同的價值作業(yè)應有不同重要程度的成本動因與之相對應，不同的成本動因又需要運用不同的成本分析框架。

通過重新構建新的價值鏈，可以從根本上改變企業(yè)成本結構的競爭基礎，使企業(yè)可能根據其偏好和客觀需要改變重要的成本動因。以一種不同的方式進行一項活動，可能改變該活動與規(guī)模經濟、地理位置的相互關系以及對其他成本動因的敏感性。

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一、戰(zhàn)略成本管理的內涵

成本與利潤是一個企業(yè)運營中最為直觀可見的兩個因素，簡單而言，提高企業(yè)的利潤最好的方法莫過于降低企業(yè)生產的成本，無論是人力投入成本還是生產資料投入的成本，由此而產生了傳統(tǒng)成本管理理論。在過去計劃經濟時期以及商品經濟的發(fā)展初期，傳統(tǒng)的成本管理確實起到了很大的作用，幫助企業(yè)降低成本，增加盈利，提高企業(yè)效益。然而企業(yè)在越加激烈的行業(yè)競爭中，單純的降低成本雖然能短時間內幫助企業(yè)增加盈利，但是也非常容易導致企業(yè)失去在整個行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，最終使得企業(yè)失去了長遠的發(fā)展前景。

而戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理置于戰(zhàn)略管理的高度，將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過運用一系列的戰(zhàn)略成本分析工具和成本管理方法對企業(yè)生產經營進行成本管理，并為企業(yè)整體戰(zhàn)略的實施提供有效成本信息，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略地位。[1]戰(zhàn)略成本管理正因站在企業(yè)的整個戰(zhàn)略管理高度，能夠以更加全面的角度結合企業(yè)的現(xiàn)況以及所在行業(yè)的發(fā)展前景進行分析規(guī)劃，在縝密的分析規(guī)劃之后，適當調整企業(yè)成本投入，進而創(chuàng)造企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢?！俺杀緝?yōu)勢”作為戰(zhàn)略成本管理的核心，成本的最低話并不是戰(zhàn)略成本管理的目標，在競爭優(yōu)勢與成本降低中進行抉擇，保障企業(yè)現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造利潤最大化才是戰(zhàn)略成本管理的最終目的。

二、傳統(tǒng)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的特征對比

企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理作為站在戰(zhàn)略高度進行全面分析的管理方式，不僅結合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標，更是考慮了行業(yè)的前景與其它企業(yè)的競爭力，進行綜合而全面的考慮規(guī)劃。而傳統(tǒng)的成本管理僅就降低成本方面進行考慮。兩者相比有許多顯而易見的不同點。

1.持續(xù)性的不同。戰(zhàn)略成本管理站在戰(zhàn)略高度對企業(yè)進行成本行為以及結構分析，通過分析較長時間里，企業(yè)在競爭關系中的地位變化，通過合理的安排使企業(yè)持續(xù)的在競爭中保持優(yōu)勢，同時在不影響企業(yè)競爭力的前提下降低企業(yè)成本，這就體現(xiàn)了戰(zhàn)略成本管理的長期性。但是傳統(tǒng)成本管理更加注重企業(yè)的成本降低，但是并不考慮現(xiàn)在的情況以及今后的企業(yè)發(fā)展趨勢，造成企業(yè)雖然實現(xiàn)了一定時間內的成本降低，但是也失去了企業(yè)在行業(yè)內的一部分競爭優(yōu)勢，這則體現(xiàn)了傳統(tǒng)的成本管理的短期性。

2.考慮因素不同。戰(zhàn)略成本管理的對象是面向整個行業(yè)，不僅僅對生產成本進行分析，而且還針對產品研發(fā)的全部環(huán)節(jié)包括后期的售后服務進行考慮，通過綜合因素的各種考慮，最終確定企業(yè)的發(fā)展方式。然而傳統(tǒng)成本管理，在拋開市場發(fā)展環(huán)境與前景的方式下進行考慮，使得企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)管理方向脫離，并不利于企業(yè)最終目標的實現(xiàn)。

3.對外部環(huán)境的反應不同。戰(zhàn)略成本管理比較注重企業(yè)外部環(huán)境的影響，開放性更強。戰(zhàn)略成本管理不僅對企業(yè)自身進行分析，同時對于整個行業(yè)的價值鏈以及競爭對手的價值鏈都加以分析，把企業(yè)成本管理的問題放置在市場的整體環(huán)境中進行全面的考慮，因而由此做出的企業(yè)管理對于外部環(huán)境的適應性更強。但是傳統(tǒng)成本管理僅僅關注企業(yè)生產階段的成本控制中，在行業(yè)相關的市場信息以及競爭者信息中投入的關注度不足，造成信息落后、失真，使得企業(yè)在行業(yè)競爭中落入被動地位。[2]

4.競爭性不同。正如上述幾點所言，戰(zhàn)略成本管理主要核心還是要保證企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢，與單單看重成本的傳統(tǒng)成本管理相比，競爭性更強。[3]

三、如何加強企業(yè)戰(zhàn)略成本管理水平

通過對于兩種成本管理方式的比較，大多數(shù)企業(yè)都選擇放棄傳統(tǒng)的成本管理方式。但是戰(zhàn)略成本管理相較于傳統(tǒng)的成本管理而言，科學性更高，應用起來更加復雜，而且對于管理人員的素質也有著更高的要求，那么如何加強企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理水平，成為了企業(yè)進行管理方式轉型的難點。

1.管理人員樹立成本管理意識

企業(yè)管理方式的轉型首先要求企業(yè)管理人員的管理思想轉變。戰(zhàn)略成本管理具有較高的科學性，因而要求企業(yè)的管理人員要充分了解戰(zhàn)略成本管理的內涵以及作用機制，更要認識到企業(yè)成本的降低潛力是無盡的。只有認識到這些內容，管理人員的管理觀念才能進行改變與創(chuàng)新，同時能夠逐步培養(yǎng)起符合現(xiàn)代化要求的成本管理意識。[4]

2.重視人力資本管理

在企業(yè)的管理之中，不僅僅是在成本管理的中期進行關注，更要在前期與后期投入更大的關注。現(xiàn)如今是知識經濟的時代，尤其對于企業(yè)的人力資本管理應該成為重中之重，將人力資本控制延伸到生產的各個環(huán)節(jié)之中，通過對員工進行培訓，提高員工的工作積極性，同時輔以更加精細化的管理，來降低非生產環(huán)節(jié)的成本，同時保障工作的高效進行。

3.提高對非生產環(huán)節(jié)的成本管理的重視

與傳統(tǒng)的成本管理相較而言，企業(yè)管理者不應該僅僅將目光投放在生產環(huán)節(jié)的成本控制，而是應該對企業(yè)運行的各個環(huán)節(jié)加以全面分析，從而確定出管理重點。同時還要考慮到企業(yè)對于結構性成本動因的管理一旦形成將難以改變，因此對于這部分的成本管理工作，更應該把中心從事后轉變?yōu)槭虑啊⑹轮?，從而防患于未然。[5]

參考文獻：

[1]彭麗麗.戰(zhàn)略成本管理在我國企業(yè)集團發(fā)展中的運用[J].商業(yè)時代，2012，15：87-88.

[2]劉濤.企業(yè)管理模式演化機制研究[D].首都經濟貿易大學，2014.[3]黃志建.論企業(yè)管理模式與企業(yè)管理現(xiàn)代化[J].武漢商業(yè)服務學院學報，2014，02：12-15.

[4]張繼德，趙亞楠.企業(yè)戰(zhàn)略成本管理在我國應用的現(xiàn)狀、問題和對策[J].會計之友，2014，26：122-125.

[5]丁寧.基于企業(yè)生命周期理論的中小企業(yè)管理模式研究[D].青島科技大學，2012.

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一、戰(zhàn)略成本管理概述

(一）戰(zhàn)略成本的內涵及特點

廣義的戰(zhàn)略成本管理是指企業(yè)為了實現(xiàn)整體的戰(zhàn)略發(fā)展目標而實施的一系列成本計劃，組織，協(xié)調，控制的經濟活動的總稱。具體來說，戰(zhàn)略成本管理就是為了適應戰(zhàn)略管理的需要,從戰(zhàn)略高度根據企業(yè)內外部環(huán)境的變化對企業(yè)更為廣泛的成本進行管理。戰(zhàn)略成本管理重視戰(zhàn)略思想，具有長期性的特征；重視競爭優(yōu)勢的建立，具有競爭性;重視外部環(huán)境變化，具有外向性；重視企業(yè)生命周期具有動態(tài)性。

(二）戰(zhàn)略成本管理的意義

戰(zhàn)略成本管理的意義主要表現(xiàn)在以下幾方面:首先戰(zhàn)略成本管理是建立和完善現(xiàn)代成本管理體系的必然要求。戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)的成本管理的基礎上對現(xiàn)代成本管理體系的完善。其次，有利于改善和加強企業(yè)經營管理。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，戰(zhàn)略管理不僅在理論上取得了豐碩的成果，而且實踐中也非常受重視。企業(yè)管理作為一個完善的系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理是提高企業(yè)的競爭力不可或缺的部分。再者,從現(xiàn)代市場經濟的角度來看，戰(zhàn)略成本管理是市場經濟和競爭的必然結果。因此,戰(zhàn)略成本管理的不斷發(fā)展對于成本管理工作具有重要意義。

二、戰(zhàn)略成本管理基本框架

戰(zhàn)略成本管理基本內容包括戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析、戰(zhàn)略成本動因分析。三部分理論分析是相互聯(lián)系不可分割的，三者分別從宏觀及微觀的角度為企業(yè)成本戰(zhàn)略的制定提供了幫助。戰(zhàn)略定位分析是企業(yè)通過不同的方法對其內外部環(huán)境進行分析，以幫助企業(yè)規(guī)避風險,提高競爭力。目前,常用的企業(yè)戰(zhàn)略分析方法是PEST法和SWOT分析法。PEST分析法主要用于企業(yè)的外部環(huán)境分析，著重分析企業(yè)所處的政治、經濟、社會、技術環(huán)境。SWOT分析是相對綜合的分析方法，主要是通過對企業(yè)面臨的外部機會、威脅和企業(yè)內部優(yōu)勢、劣勢的分析，幫助企業(yè)進行戰(zhàn)略定位。

價值鏈理論(Competitive Aavantage)是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于1985年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出的。波特認為，“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等;而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。

成本動因分析直觀的來說就是成本的驅動因素。戰(zhàn)略成本動因可以分為兩個層次，分別是企業(yè)具體生產相關的成本動因和企業(yè)戰(zhàn)略成本動因。戰(zhàn)略成本動因分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因。其一，結構性成本動因指決定組織基本經濟結構的成本動因，包括企業(yè)規(guī)模、經營范圍、經驗、技術水平及產品服務等。其二，執(zhí)行性成本動因指實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的成本動因，包括人力資源、全面質量管理、生產能力、產品設計、上下游聯(lián)系等。

三、我國企業(yè)戰(zhàn)略成本管理存在的問題

(一）成本管理觀念落后。從企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀來看，我國企業(yè)成本管理相關人員對于戰(zhàn)略成本管理理念認識不夠，多數(shù)企業(yè)管理者并未重視宏觀的成本理念依然單純的關注與企業(yè)內部生產經營活動相關的成本的管理,忽視了外部環(huán)境以及廣義的成本管理。這種簡單地只依靠內部和短期的成本節(jié)約來獲得短期微薄的收益，難以促進企業(yè)取得并保持長期競爭優(yōu)勢。

(二）企業(yè)缺乏成本內控體系。我國企業(yè)的內控建設相對滯后,尤其是在中小企業(yè)更為顯著。成本控制作為內控體系建設的重要組成部分，對于企業(yè)的長期戰(zhàn)略發(fā)展具有重要意義。而當前由于企業(yè)內控建設的滯后，企業(yè)成本管理工作也呈現(xiàn)了滯后發(fā)展的態(tài)勢。

(三）戰(zhàn)略成本管理人員專業(yè)素質偏低。由于戰(zhàn)略成本管理涉及專業(yè)知識較多，并且具有跨專業(yè)發(fā)展的特點，因此要求相關作業(yè)人員具有較高的專業(yè)知識。目前,我國的成本管理人員對于戰(zhàn)略成本管理認識不夠深人，專業(yè)素質有待提高。

四、對策及建議

(一）改變成本管理觀念，提高管理層觀念更新意識。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展應從更新企業(yè)成本管理理念出發(fā)，從根本上改變僅局限于產品生產領域,以降低直接材料、直接人工和制造費用等生產費用為主要的成本管理方式與手段的傳統(tǒng)成本管理理念,樹立戰(zhàn)略成本管理理念，從戰(zhàn)略成本管理角度出發(fā)，以成本核算為基礎,開展企業(yè)的成本分析、成本管理、成本控制等工作，以此達到企業(yè)成本管理目標與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調統(tǒng)一，從而實現(xiàn)企業(yè)的整體價值最大化。

(二）建立健全企業(yè)內控體系。建立健全企業(yè)內控體系是保障企業(yè)戰(zhàn)略成本管理實施的必要條件。企業(yè)內控是企業(yè)為保證經營管理活動正常有序、合法的運行，采取對財務、人、資產、工作流程實行有效監(jiān)管的系列活動。企業(yè)內控要求保證企業(yè)資產、財務信息的準確性、真實性、有效性、及時性;保證對企業(yè)員工、工作流程、物流的有效的管控;建立對企業(yè)經營活動的有效的監(jiān)督機制。企業(yè)只有具備有效的監(jiān)督機制才能夠保證成本管理的有效性。

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我國《成本管理大辭典》認為，成本管理是對企業(yè)的產品生產和經營過程中所發(fā)生的產品成本有組織、有系統(tǒng)地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的途徑，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。

戰(zhàn)略管理會計最早是由英國學者Simmonds于1981年在《戰(zhàn)略管理會計》一文中提出來的。在該文中他將戰(zhàn)略會計定義為：“用于構建和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的有關企業(yè)及其競爭對手的管理會計數(shù)據的提供與分析”。他認為戰(zhàn)略管理會計應多注重外在環(huán)境，并協(xié)助企業(yè)衡量其競爭地位。從此以后人們沿用了這一名稱，但對其定義卻未達成共識。Wilson等人在《戰(zhàn)略管理會計》一書中更加明確地將其定義為：“戰(zhàn)略管理會計是明確強調戰(zhàn)略問題和所關注重點的一種管理會計方法。他通過運用財務信息來發(fā)展卓越的戰(zhàn)略，以取得持久的競爭優(yōu)勢，從而更加拓展了管理會計的范圍?！睋Q句話說，戰(zhàn)略管理會計提供有關企業(yè)產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息并進行深入分析，以便監(jiān)視各個期間企業(yè)及其競爭者的戰(zhàn)略。

對于會計的內涵，人們普遍已達成一種共識，即會計是一種經濟信息系統(tǒng)。綜合前述概念，我們認為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計是指企業(yè)管理者為謀求未來成本競爭優(yōu)勢，按照成本最優(yōu)化要求，通過有組織地進行成本預測、決策、計劃、控制、分析和考核來對未來成本產生重大影響的戰(zhàn)略成本信息管理系統(tǒng)。可以說企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計本質上是一個信息管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)是服務于企業(yè)戰(zhàn)略管理的成本信息生產與利用系統(tǒng)。

二、戰(zhàn)略成本管理會計內容

（一）戰(zhàn)略成本管理。成本管理是戰(zhàn)略成本管理會計關注的焦點，它是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產與銷售進行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個環(huán)節(jié)，通過價值鏈分析、競爭對手分析和成本動因分析等方法，進一步找出降低成本的途徑。最終實現(xiàn)以相等的成本提供較高的顧客價值或以較低的成本提供相同的顧客價值這一長遠目標，逐漸培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。

（二）戰(zhàn)略性投資經營決策。戰(zhàn)略成本管理是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，應克服傳統(tǒng)管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷，應以戰(zhàn)略的眼光提供全局性、長遠的與決策相關的有用信息。為此，戰(zhàn)略成本管理會計在經營決策方面應采用長期分析模式。戰(zhàn)略成本管理會計以現(xiàn)實的現(xiàn)金流量為基礎，更能反映企業(yè)投資的實際業(yè)績，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供有用信息。

（三）風險管理。市場充滿了風險，企業(yè)也就隨時面臨風險。但是，風險與報酬一般情況下是成正比的，即風險越大報酬也越多。但當風險增加到一定程度，就會威脅到企業(yè)的生存。因此，戰(zhàn)略成本管理會計應高瞻遠矚地把握各種潛在機會，回避可能的風險，包括從事多種經營導致的風險、由于行業(yè)產業(yè)結構發(fā)生變化導致的風險、由于客戶或供應商過于集中而導致的風險、由于流動性差異導致的風險等等，以便從戰(zhàn)略的角度最大限度地減少企業(yè)成本，增強業(yè)績評價企業(yè)的盈利能力和價值創(chuàng)造能力。

（四）戰(zhàn)略性。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，業(yè)績評價是連接戰(zhàn)略目標和日常經營活動的橋梁。良好的業(yè)績評價體系可以將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化，并且有效地引導管理者行為。傳統(tǒng)管理會計一般以投資報酬率來評價企業(yè)的業(yè)績，存在一定的缺陷：（1）投資報酬率以一定期間的會計收益為基礎計算，作為考核指標極易導致決策者的短期行為；（2）投資報酬率只是對結果的考評，難以實現(xiàn)對過程的控制。實際上企業(yè)利潤是否穩(wěn)定，很大程度上取決于企業(yè)產品與其他企業(yè)的成本比較，取決于企業(yè)的相對競爭地位，取決于企業(yè)對對手的成本分析。戰(zhàn)略成本管理會計將戰(zhàn)略成本思想貫穿于企業(yè)的業(yè)績評價中，通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰(zhàn)略性業(yè)績評價以保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

三、戰(zhàn)略成本管理會計目標

目標是系統(tǒng)運作的方向和所希望實現(xiàn)的結果，即要達到什么目的，何時達到。按照系統(tǒng)論的觀點，正確的目標是系統(tǒng)良性運行的前提條件，不同的系統(tǒng)所要解決的問題不同，其目標自然不同。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的目標就是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計系統(tǒng)所要達到的目的。該目標既要服從于企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的需要，又要符合成本信息系統(tǒng)自身的功能性特征。因而，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計目標可劃分為基礎目標和具體目標，前者是為了支持企業(yè)獲得長期成本競爭優(yōu)勢，謀求企業(yè)持久的生存和發(fā)展；后者主要是提供戰(zhàn)略管理的決策信息，包括財務信息和非財務信息。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計目標是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的起點，它制約著企業(yè)戰(zhàn)略成本管理會計的假設、本質、原則、要素和方法。

四、影響戰(zhàn)略成本管理會計的因素

作業(yè)影響成本，動因影響作業(yè)。因此，動因是引起成本發(fā)生的根本原因。戰(zhàn)略成本動因又可大體分為結構性成本動因和執(zhí)行性成本動因兩大類。結構性成本動因是指與組織企業(yè)基礎經濟結構和影響戰(zhàn)略成本相關的成本驅動因素，通常包括：（1）規(guī)模：在研究開發(fā)、制造、營銷等方面的投資規(guī)模；（2）范圍：指企業(yè)價值鏈的縱向長度和橫向寬度，前者與業(yè)務范圍有關，后者與規(guī)模相關；（3）經驗：即熟練程度的積累，通常與企業(yè)目前作業(yè)的重復次數(shù)相關；（4）技術：指企業(yè)在每一個價值鏈活動中所運用的技術處理方式；（5）多樣性：提供給客戶的產品、服務的種類。結構性成本動因分析就是分析以上成本驅動因素對價值鏈活動成本的直接影響以及它們之間的相互作用對價值鏈活動成本的影響，最終可歸納為一個“選擇”問題：企業(yè)采用何等規(guī)模和范圍，如何設定目標和總結學習經驗，如何選擇技術和多樣性等，這種選擇能夠決定企業(yè)的“成本地位”。結構性成本動因分析根據其屬性無疑是企業(yè)在經濟結構層面的戰(zhàn)略選擇。

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關鍵詞：作業(yè)成本管理；戰(zhàn)略成本管理；價值鏈

作業(yè)成本管理是把管理重心深入到作業(yè)層次的一種新的管理理念，是作業(yè)成本計算的延伸與升華。作業(yè)成本管理通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算產品成本，同時將成本計算深入到作業(yè)層次，對企業(yè)所有作業(yè)活動追蹤并動態(tài)反映，進行成本鏈分析，包括動因分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)決策提供準確信息，指導企業(yè)有效地執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡不能創(chuàng)造價值的作業(yè)，從而達到降低成本，提高效率的目的。因此，作業(yè)成本核算是實施作業(yè)成本管理的基礎。

為了適應戰(zhàn)略管理的需要，一方面將成本管理會計導入企業(yè)戰(zhàn)略管理并與之相融合，另一方面，在成本管理會計中引入戰(zhàn)略管理思想，實現(xiàn)戰(zhàn)略意義上的功能擴展，從而形成了戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理就是以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數(shù)據與信息，為戰(zhàn)略管理的每一個關鍵步驟提供戰(zhàn)略性成本信息，以利于企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成和核心競爭力的創(chuàng)造。

1 作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的比較

1.1 兩者側重點不同

作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的著重點不一樣。作業(yè)成本管理關注的重點在生產階段，深入到作業(yè)的細微之處。而戰(zhàn)略成本管理關注的重點在前期階段（即開發(fā)、設計、投入階段和后期的售后服務階段）主要是從大處，高處著眼。作業(yè)成本管理是深入到作業(yè)的一種精細的成本分析管理方法，它以作業(yè)為中心，而作業(yè)的劃分是從產品設計到物料供應，即從生產工藝流程的各個環(huán)節(jié)——質量檢驗、總裝到發(fā)運銷售的全過程。通過對作業(yè)及作業(yè)成本的確認、計量，最終計算出相對真實的產品成本。同時，通過對所有與產品相關聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除不增值作業(yè)、改進增值作業(yè)、優(yōu)化作業(yè)鏈、增加顧客價值提供有用信息，使損失、浪費減少到最低程度。作業(yè)成本法著眼于成本發(fā)生的原因，即成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析，進而進行成本控制。

戰(zhàn)略成本管理的立足點是壽命周期成本，其重點是在設計開發(fā)階段進行科學成本規(guī)劃，在成長期迅速將創(chuàng)新成果轉換為生產力，并利用知識產品降低成本的優(yōu)勢快速占領市場，賺取利潤，收回投資，再用于新一輪的戰(zhàn)略開發(fā)。同時，就一般而言，越是處于壽命周期成本的前期階段，能確定的成本額就越大，其功能、結構變更的容易程度也就越高，將使前期階段降低成本的潛力大增。

1.2 兩者分析方法相同

兩者都是采用價值鏈分析法。戰(zhàn)略成本管理采用價值鏈分析方法對企業(yè)的上下游環(huán)節(jié)進行分解和分析，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)可以改進的環(huán)節(jié)，同時對企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理，以提高整個企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。價值鏈與作業(yè)鏈相關性很大，作業(yè)成本管理實際上是價值鏈分析在企業(yè)內部成本管理中的運用。因為每個企業(yè)內部都存在著許多業(yè)務單元之間及這些業(yè)務單元內部的價值鏈，每個價值鏈上又存在著若干作業(yè)，按照作業(yè)管理的原理——產品消耗作業(yè)、作業(yè)消耗資源，每完成一項作業(yè)就要消耗一定的資源，同時又有一定的價值鏈和產出轉移到下一個作業(yè)，照此逐步接轉下去，直至最后一個步驟將產品提供給顧客。作業(yè)的轉移同時伴隨著價值的轉移，最終產品是全部價值的集合。因此，可以說，作業(yè)鏈的形成過程，也就是價值鏈的形成過程。作業(yè)成本管理協(xié)調、組織企業(yè)內部的各種作業(yè)，使各種作業(yè)之間環(huán)環(huán)相扣，形成較為理想的“作業(yè)鏈”，以保證每項必要作業(yè)都以最高效率完成，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而為揚長避短、改善成本構成和提高作業(yè)的質量及效率指明方向。轉貼于

兩者都實施動因分析，但分析的角度不同。作業(yè)成本管理是實施作業(yè)成本動因分析，即執(zhí)行成本動因的分析。戰(zhàn)略成本管理是實施結構成本動因分析。戰(zhàn)略成本動因分析與作業(yè)成本動因分析的源流管理思想是一致的。成本控制內容的重點是在成本發(fā)生的源流上。從業(yè)務流程看，由于既定的條件限制了成本降低的最低限度，因此，成本進一步降低只能靠改變成本發(fā)生的基礎條件。從空間即外部環(huán)境看，成本控制焦點應轉向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，轉向企業(yè)內部資源與外部機會的最大限度利用。從時間上看，成本控制重點是事前成本控制，特別是利用先進技術降低成本。使成本不斷降低的源泉來自于對成本所依托的基礎條件進行不斷的改進；技術裝備水平、工藝過程的改進，產品結構與性能的變化，新技術、新材料的開發(fā)和應用是成本降低的前提。

2 作業(yè)成本管理和戰(zhàn)略成本管理整合的必要性

作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理既存在差異性，又存在相同性，因此二者有整合的可行性。兩者呈一種互補關系，相輔相成，互相促進。

2.1 從戰(zhàn)略管理的高度看兩者整合的必要性

首先從戰(zhàn)略的角度詳細考慮成本管理的人是邁克爾波特，在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了三種基本的競爭優(yōu)勢:成本領先（低成本）戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本與戰(zhàn)略的結合是成本管理在21世紀的發(fā)展方向，因為如果在成本管理中沒有考慮戰(zhàn)略，則整個公司的整合會缺少目標，其直接導致的后果是公司的成本管理工作可能注重于短期和局部，而忽略了長期和整體。

戰(zhàn)略成本管理把成本管理貫穿于生產經營的整個過程，做到從源頭上控制成本，變被動的成本核算為主動的戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略選擇決定著作業(yè)，成功的企業(yè)將它們的資源投人那些帶來最大戰(zhàn)略利益的作業(yè)中；作業(yè)成本管理的運用能為企業(yè)提供戰(zhàn)略管理需要的成本信息，以實現(xiàn)投資收益的最大化。

2.2 從成本管理的范圍看兩者整合的必要性

作業(yè)成本管理以作業(yè)作為成本歸集的對象，間接費用的分配更加科學，因此能夠提供更加準確的成本信息，有利于成本管理。但是其關注的重點只是企業(yè)內部的生產階段，不考慮供應商成本以及消費者成本，而戰(zhàn)略成本管理注重開放型、競爭型的市場環(huán)境，成本管理的范圍不僅包括企業(yè)內部而且重視對上下游企業(yè)、競爭對手以及消費者成本行為的管理。戰(zhàn)略成本管理對象的擴大很好地彌補了作業(yè)成本管理這一缺陷，因為如果企業(yè)的成本降低了，而顧客或供應商的成本增加了，并不能給企業(yè)帶來長遠的利益。例如企業(yè)為了降低自身的成本，而以產品質量下降為條件，必然導致銷售服務成本或產品積壓造成存貨庫存成本等的增加，單獨降低某項成本，不顧及其他成本的反應，這種成本節(jié)約永遠不會體現(xiàn)在利潤中。兩者的整合能夠使成本管理的重點轉向企業(yè)內部資源與外部機會的最大限度地結合利用，轉向企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

3 作業(yè)成本管理與戰(zhàn)略成本管理的整合——價值鏈分析

價值鏈分析是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的重要組成部分。它通過分析和利用公司內部和外部的價值鏈上所有相關活動來達成整個公司的戰(zhàn)略目的，實現(xiàn)成本的最低化，把影響產品成本的價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產品的生產周期和每一個環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生命周期最大化。

戰(zhàn)略價值鏈分析從戰(zhàn)略的角度分析成本產生于哪些地方，了解產品成本的聯(lián)結。

但在實際操作中運用價值鏈，企業(yè)還不能正確地分解經營活動以及分析其成本行為。作業(yè)成本管理運用作業(yè)成本法為戰(zhàn)略價值鏈分析提供了一個有力的武器。作業(yè)成本法將作業(yè)作為資源和產品的中介，認為“作業(yè)消耗資源，產品消耗作業(yè)”。將作業(yè)與相應的成本消耗聯(lián)系起來，從而可以更準確地識別影響成本支出的因素；將產品與其消耗的作業(yè)聯(lián)系起來，提供相對準確的成本信息，從而避免了傳統(tǒng)成本核算容易把成本信息扭曲的弊端。

作業(yè)成本管理能消除和精簡非增值作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)鏈；戰(zhàn)略成本管理可從根本上降低成本，同時提高企業(yè)的競爭地位。作業(yè)成本管理是戰(zhàn)略成本管理向作業(yè)層面的滲透，戰(zhàn)略成本管理是將作業(yè)成本法拓展到戰(zhàn)略層面的一種運用。兩者呈一種互補關系，相輔相成、互相促進、互為依托；兩者的融合可達到事前、事中、事后的成本控制，能有效降低企業(yè)的成本，建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

參考文獻

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篇9

企業(yè)在進行成本管理的時候，不僅只考慮日常經營控制，而且還要考慮長期的戰(zhàn)略管理層面。長期的戰(zhàn)略成本管理涉及到與產能相關的成本管理，因為產能一旦形成，往往短期內很難改變，對于一個企業(yè)來說，如果產能利用的好的話，成本就較低，產能不能充分利用時，成本就較高，為了使產能能夠合理有效的得到利用，提高生產效率，降低產品成本，這就需要企業(yè)事先做好產能規(guī)劃，產能規(guī)劃要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展緊密結合起來，通過對產能的規(guī)劃，來實現(xiàn)產能相關成本的控制。

2價值鏈理論

“價值鏈”這一概念是由美國哈佛大學教授、著名國際商務學者邁克爾.波特在1985年所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首次提出的。波特認為：“每一個企業(yè)都是在設計、生產、銷售、發(fā)送和輔助期產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以由一個價值鏈來表明。”價值值鏈上的每一項活動都會對企業(yè)最終能夠實現(xiàn)多大的價值造成影響。從一個企業(yè)來考慮，價值鏈存在于企業(yè)內各業(yè)務單元之間，形成了企業(yè)內部價值鏈，詳見圖1；視野更寬廣一點，價值鏈還存在于企業(yè)與供應商、企業(yè)與銷售商、企業(yè)與最終客戶等上下游企業(yè)之間，甚至存在于國與國之間，形成了全球價值鏈。波特將企業(yè)活動分為兩大類：基本活動及相關支持性活動?；净顒佑赏度氲疆a出的轉化、交貨和售后服務直接構成，是經營的實質性活動，亦即直接創(chuàng)造價值的活動。

2.1價值鏈的基本活動

2.1.1內部后勤是指與產品投入有關的進貨、倉儲和分配活動，如原材料的裝卸、入庫、盤存、運輸以及退貨等。

2.1.2生產經營是指將投入轉化為最終產品的活動，如機加工、裝配、包裝、設備維修、檢測等。

2.1.3外部后勤是指與產品的庫存、分送給購買者有關的活動，如最終產品的入庫、接受訂單、送貨等。

2.1.4市場銷售是指與促進和引導購買者購買企業(yè)產品相關的活動，如廣告、定價、銷售渠道等。

2.1.5服務是指與保持和提高產品價值有關的互動，如培訓、修理、零部件的供應和產品的調試等。

2.2價值鏈的支持活動支持活動，是指用以支持基本活動而且內部之間又相互支持的活動。

2.2.1采購管理是指采購企業(yè)所需投入資源的職能，不是被采購投入資源本身。采購的含義是廣義的：包括生產原材料的采購，也包括其他資源投入的管理。

2.2.2技術開發(fā)是指可以改進企業(yè)產品和工序的一系列技術活動。技術開發(fā)的含義是廣義的：包括生產性技術、非生產性技術。（包括領導決策技術）技術開發(fā)活動不僅與企業(yè)最終產品直接相關，而且支持企業(yè)全部的活動，成為判斷企業(yè)競爭實力的一個重要因素。

2.2.3人力資源管理是指企業(yè)職工的招聘、雇傭、培訓、提拔和退休等各項管理活動。人力資源管理活動支持著企業(yè)中每項基本活動和支持活動，以及整個價值鏈。人力資源管理在調動職工生產經營的積極性上起著重要的作用，影響企業(yè)的競爭實力。

2.2.4基礎設施是指企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動?；A設施一般用來支撐整個價值鏈的運行，所有其他的價值創(chuàng)造活動都在基礎設施中進行。在多種經營的企業(yè)里，公司總部和經營單位各有自己的基礎設施。

3價值鏈分析

價值鏈分析包括內部價值鏈分析、縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析。

3.1企業(yè)內部價值鏈分析

內部價值鏈分析關注企業(yè)內部的各項作業(yè)活動，目的在于通過分析以判斷內部各項作業(yè)是否具有價值和競爭力，發(fā)現(xiàn)增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業(yè)的關鍵成功因素。內部價值鏈分析可以分為四個步驟：

（1）識別企業(yè)價值鏈的主要活動。因為價值鏈分析是基于作業(yè)分析的基礎上，把企業(yè)的全部劃分成一項一項的作業(yè)，所以要進行價值鏈分析，先要清楚企業(yè)有哪些主要的活動，要把這些活動先確定下來，也就是價值鏈上的五種基本活動、四種輔助活動，企業(yè)基本又可依據產業(yè)特點、企業(yè)戰(zhàn)略等從更細的方面將一項活動細分成更多的活動。

（2）價值活動的成本動因分析。在識別主要價值活動并分解到具體作業(yè)之后，就應當對成本及其影響因素進行分析。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業(yè)識別出具有成本優(yōu)勢的作業(yè)或活動，降低成本就更有針對性。

（3）分析價值活動之間的關聯(lián)。價值活動之間的關聯(lián)性和價值活動本身同等重要，一項價值活動的成本改進可能降低或增加另一項價值活動的成本。所以要把各項價值活動之間的關聯(lián)搞清楚，因為價值鏈活動中一個方面的改變會導致其他方面的方面的改變。比如企業(yè)在研發(fā)方面多投入，增加了研發(fā)成本，但生產成本卻會降低，而且重組作業(yè)之間的的關聯(lián)，就可以使作業(yè)鏈或價值鏈得到優(yōu)化，就可以達到降低成本、提高價值的目的。

（4）分析增值作業(yè)與非增值作業(yè)增值作業(yè)是指企業(yè)生產經營所必需的，且能為顧客帶來價值的作業(yè)。非增值作業(yè)是并非企業(yè)生產經營所必需的，不能為顧客帶來價值的作業(yè)。對于增值作業(yè)，要使作業(yè)能力充分利用，提高作業(yè)的效率。對于不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來減少或消除這些活動，以降低企業(yè)總成本。

3.2縱向價值鏈分析

它是將企業(yè)看作是整個產業(yè)價值創(chuàng)造的一個環(huán)節(jié)，以分析企業(yè)在所處產業(yè)上、中、下游價值鏈分工中的戰(zhàn)略定位。通過對整個行業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)上所耗成本與其對產品的價值貢獻的對比分析，為企業(yè)沿著產業(yè)鏈向前或向后延伸和擴展業(yè)務提供戰(zhàn)略依據。如果上游原料供應環(huán)節(jié)的利潤較高，企業(yè)可以向上游擴展業(yè)務，如果下游環(huán)節(jié)的盈利能力強，則向下游擴展業(yè)務，通過優(yōu)化企業(yè)產業(yè)鏈來實現(xiàn)企業(yè)價值的提升、成本的降低。以長期合同、戰(zhàn)略聯(lián)盟、參股、合營甚至控股等形式所形成的企業(yè)間“紐帶”關系，將對產業(yè)組織結構、企業(yè)重組等產生重大影響。從產業(yè)發(fā)展角度，“縱向一體化”將有助于節(jié)約企業(yè)之間的交易成本，提高產業(yè)的產出效率。

3.3橫向價值鏈分析

橫向價值鏈分析主要是也就是競爭對手之間的分析，它主要分析現(xiàn)實或潛在競爭對手對企業(yè)價值創(chuàng)造活動的影響，旨在明確競爭對手在市場競爭中的優(yōu)劣勢，從而明確企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位。通過橫向價值鏈分析，第一，如果所在行業(yè)規(guī)模經濟顯著，企業(yè)可以采取收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)，實現(xiàn)橫向一體化戰(zhàn)略，借助其規(guī)模經濟效應而降低單位產出的成本；第二，企業(yè)如果采用內生發(fā)展戰(zhàn)略時，可以把競爭對手的成本信息與企業(yè)的成本進行比較，能夠發(fā)現(xiàn)自身的不足，為企業(yè)開展成本標桿學習，提高成本競爭策略提供信息基礎，提升企業(yè)在同行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。

4戰(zhàn)略成本管理策略

通過價值鏈分析以后，企業(yè)能夠對自身價值鏈和在行業(yè)價值鏈中的地位有了初步的了解，企業(yè)應當以此為基礎，對企業(yè)的價值鏈進行優(yōu)化，進行成本管理的優(yōu)化。

4.1加強組織價值鏈內各種活動間的聯(lián)系

價值鏈中基本活動之間、基本活動與支持活動之間以及支持活動之間存在著各種聯(lián)系，選擇或構筑最佳的聯(lián)系方式對于提高價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略能力是十分重要的。例如，傳統(tǒng)的庫存管理與JIT（準時生產）反映了基本活動與支持活動之間不同的聯(lián)系方式，前者只要求庫存部門按照既定的訂貨費用、存貨費用、保險量等因素決定最佳庫存量，而后者將優(yōu)化庫存的過程變?yōu)閮?yōu)化整個生產管理的過程，追求生產經營各環(huán)節(jié)的零庫存。這兩種管理模式是企業(yè)基礎設施（企業(yè)整體的控制系統(tǒng)）與企業(yè)基本生產經營活動不同的聯(lián)系方式。

4.2調整作業(yè)結構，重構內部價值鏈

由于價值鏈分析的戰(zhàn)略成本管理是以作業(yè)為基礎的。它是以提高企業(yè)價值為目標，對不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業(yè)總成本，增值作業(yè)是指企業(yè)生產經營所必需的，且能為顧客帶來價值的作業(yè)，企業(yè)應通過價值鏈重構，努力提高增值作業(yè)的執(zhí)行效率。從而達到強化核心優(yōu)勢作業(yè)，降低價值鏈成本。

4.3運用全面質量管理，優(yōu)化價值鏈

企業(yè)的各個活動都與質量有關，價值鏈某一環(huán)節(jié)的質量會對其他環(huán)節(jié)產生影響，企業(yè)內部的價值鏈也形成了企業(yè)的質量鏈，為了保證最終產品的質量，就必須保證整個經營中每個環(huán)節(jié)的質量。進行全面質量管理可以降低產品的廢品損失費用、返修損失費用、停工損失費用、處理質量缺陷費用等，來達到提升產品價值、降低產品成本的目的。

4.4構筑戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低供應鏈成本

比如企業(yè)為了保證關鍵投入的質量或者能夠對客戶的需求作出快速反應，就要加強供應鏈的管理，統(tǒng)籌協(xié)調與供應商、中間商、經銷商的關系，打通產業(yè)價值鏈。所以企業(yè)不但應當與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，而且還應當加強與客戶的聯(lián)系，通過上下游關系的協(xié)調，從而達到資源互補并謀求戰(zhàn)略的協(xié)同效應，從而實現(xiàn)多方共贏。

4.4.1加強與供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系供應商與企業(yè)之間的價值鏈聯(lián)系能夠十分顯著地影響企業(yè)的成本，比如，供應商頻繁的運輸可以能降低企業(yè)庫存成本，供應商對發(fā)貨的檢查能減少企業(yè)對產品進行檢查的需要。因此，企業(yè)應加強與供應商的戰(zhàn)略合作，從根源上降低采購成本。

4.4.2加強與客戶的關系加強客戶管理，尤其是加強關鍵客戶的管理，是銷售供應鏈管理的核心，所以企業(yè)與關鍵客戶建立長期和牢固的關系，以降低市場開拓費用的交易成本。

4.5通過資產重組，優(yōu)化行業(yè)價值鏈

在現(xiàn)代商業(yè)經濟環(huán)境下，企業(yè)要取得長久的競爭優(yōu)勢，與競爭對手之間應從競爭的角度轉換成合作的角度上來，與競爭對手各自選取自己具有最大優(yōu)勢的環(huán)節(jié)來進行合作，共同完成價值鏈的全過程，從而取大限度地降低成本，實現(xiàn)更高的效益，價值鏈優(yōu)化的方式包括價值鏈聯(lián)盟（戰(zhàn)略聯(lián)盟）、價值鏈分解（外包）以及價值鏈整合（并購戰(zhàn)略）等，企業(yè)可以根據行業(yè)價值鏈分析的結果為依據，選擇具體的價值鏈優(yōu)化形式。

4結語

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摘 要：現(xiàn)代成本管理目的是以最小化的成本支出，獲得最大化的使用價值，以成本效益原則，追求更大空間的利潤。隨著企業(yè)經營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，戰(zhàn)略成本管理已越來越重要。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，是傳統(tǒng)成本管理對競爭環(huán)境變化所作出的一種適應性變革，其基本目標是尋求企業(yè)長久的核心競爭能力。本文在介紹戰(zhàn)略成本管理應用現(xiàn)狀的基礎上，重點分析其在應用中存在的問題，并提出相關建議。

關鍵詞 ：戰(zhàn)略成本管理 應用問題 應對措施

隨著經濟的發(fā)展，競爭日益激烈，企業(yè)為保持一定的競爭力，開始尋求如何最大限度地開源節(jié)流。近些年來，比起開源，企業(yè)更為關注如何節(jié)流，但是傳統(tǒng)的成本管理由于其自身的狹隘性無法滿足現(xiàn)代管理需求?，F(xiàn)代成本管理要求企業(yè)全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理，是經營與文化的結合、技術與經濟的結合。隨著企業(yè)經營管理活動提高到戰(zhàn)略層次，在現(xiàn)代成本管理中，戰(zhàn)略成本管理占有十分重要地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把重心轉向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更廣闊的研究領域。戰(zhàn)略成本管理是成本管理與戰(zhàn)略管理有機結合的產物，從戰(zhàn)略高度對企業(yè)成本行為及結果進行全面了解、控制和改善，從而可以創(chuàng)造企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

一、戰(zhàn)略成本管理的應用現(xiàn)狀

回顧我國成本管理發(fā)展的歷史，中國式的責任會計在企業(yè)中的推廣與應用已有40余年。從50年代初的班組經濟核算，60年代的資金、成本分級管理，到80年代與經濟責任制配套的廠內經濟核算，以及90年代的邯鋼成本管理經驗，都從不同方面對我國企業(yè)的成本管理方法進行了有益的探索和嘗試，形成了一些具有中國特色的成本管理手段。

戰(zhàn)略成本管理法把企業(yè)外部的市場競爭和企業(yè)內部的管理有機結合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉變成企業(yè)管理的推動力，它在準時交貨、價格以及成本理論這三個方面實現(xiàn)了較大突破。盡管我國戰(zhàn)略成本管理理論的研究還處在引進和探索階段，但隨著全球經濟一體化迅速到來，市場競爭日趨激烈，而傳統(tǒng)的成本管理顯然不能滿足企業(yè)長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略經營需要。隨著電子信息技術的應用日益廣泛，使得融入戰(zhàn)略思想的成本管理方法在企業(yè)中得到越來越廣泛的關注。雖然我國的中小企業(yè)由于自身實力的局限還未采用戰(zhàn)略成本管理方法，但是我國的一些大型企業(yè)為適應競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略管理的需要，借鑒了西方的先進成本管理模式，并進行了長期的探索，到目前為止已經取得了長足的進步，涌現(xiàn)出一些先進典型。諸如美菱集團的“科技驅動型”戰(zhàn)略成本管理、邯鋼的“節(jié)能降耗型”戰(zhàn)略成本管理、長虹的“以市場為導向”的戰(zhàn)略成本管理模式、寶鋼的“以標準成本為導向”的戰(zhàn)略成本管理模式等，還有諸如青島啤酒、蘇寧電器等知名企業(yè)以及石油、電力行業(yè)等的大型企業(yè)也都在戰(zhàn)略成本管理的應用上取得一定成效。

二、戰(zhàn)略成本管理的應用問題

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產品質量的前提條件下，要不斷根據外部環(huán)境的變化進行調整，要做到與時俱進。目前，戰(zhàn)略成本管理在我國剛剛起步，因此，企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下幾個問題：

(一)切忌盲目套用成功企業(yè)的經驗，成本管理要服從于本企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

由于各企業(yè)所處行業(yè)不同、面臨的競爭形勢不同，制定的競爭戰(zhàn)略自然也不同，如果簡單套用，一方面會造成套用企業(yè)的工作被動，另一方面又使有效地管理經驗失去了應有的魅力。因此，我國企業(yè)在應用戰(zhàn)略成本管理時要特別注意與本企業(yè)的實際情況相結合，使成本管理服務于企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，不可盲從。此外，我國目前實施戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)大都是一些跨國公司、大型企業(yè)，中小企業(yè)由于受自身實力所限，有些還未開始采用，有些是盲目模仿應用不到位導致不成功。戰(zhàn)略成本管理符合現(xiàn)代管理的需求，但是企業(yè)一定要結合自身的發(fā)展適當應用。

(二)重視企業(yè)上、下游價值鏈紐帶之間的聯(lián)系，注重價值鏈的開發(fā)和利用

傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內部的生產過程，而戰(zhàn)略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實施過程中要格外強調價值鏈中的開發(fā)與運用。首先，要了解企業(yè)內部的價值鏈，盡量消除不增值作業(yè)；其次，要了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯(lián)系，更好地完成供應、銷售過程的成本管理；最后，還要了解企業(yè)競爭對手的價值鏈，運用SWOT矩陣分析自身的優(yōu)勢與劣勢，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。

(三)注意非生產環(huán)節(jié)的成本動因分析

實施戰(zhàn)略成本管理要對各方面的成本動因加以分析，尤其是非生產環(huán)節(jié)的成本動因，這與傳統(tǒng)的成本管理僅注重生產環(huán)節(jié)的成本動因有非常大的區(qū)別。另外，對于結構性成本動因要了解其一經形成就很難改變的特點，做到在企業(yè)建立之初就充分考慮這部分成本動因，使成本管理工作由注重事后轉為注重事前和事中。

(四)時刻關注環(huán)境變化，注意戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)的動態(tài)性調整

戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)是個動態(tài)的系統(tǒng)，環(huán)境是改善這個系統(tǒng)的邏輯起點，哪個企業(yè)最先對環(huán)境作出反映，哪個企業(yè)就能取得獲取競爭優(yōu)勢的主動權。戰(zhàn)略成本管理強調事先的戰(zhàn)略定位，即要在掌握企業(yè)內外部環(huán)境的前提下，企業(yè)根據對環(huán)境的分析和把握，制定企業(yè)發(fā)展的競爭戰(zhàn)略。在實施戰(zhàn)略過程中，企業(yè)要時刻關注內外部環(huán)境的變化，考察企業(yè)的戰(zhàn)略方向是否正確，實施的競爭戰(zhàn)略是否合適，是否有利于對企業(yè)未來的發(fā)展。比如，根據產品的市場生命周期劃分，可以分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期。那么對于已經或即將進人成熟期乃至衰退期的產品來說，企業(yè)就要前瞻性的制定退出戰(zhàn)略，否則，企業(yè)將遭受重大損失。

三、相關建議及應對措施

(一)全面導入戰(zhàn)略成本管理觀念，塑造新型成本管理文化。

由于戰(zhàn)略成本管理的成本內涵拓展到產品生命周期成本，不僅包括產品策劃、開發(fā)、設計、制造、營銷與物流等過程中的成本，以及消費者購入產品后發(fā)生的使用成本、廢棄處置成本，還包括資本成本、工程成本、作業(yè)成本、時間成本、質量成本等。因此，實施戰(zhàn)略成本管理，必須強化成本管理意識和成本管理觀念，要實行全方位、全過程、全員的成本管理，將成本研究的重心從對企業(yè)內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發(fā)展的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現(xiàn)目標利潤及戰(zhàn)略成本管理的有效實行提供可靠保障。

(二)培育良好的企業(yè)環(huán)境，推進戰(zhàn)略成本管理的運行。

戰(zhàn)略成本管理的運行要依靠良好的企業(yè)環(huán)境。首先，要加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。政企分開、產權明晰、權責分明、管理科學的現(xiàn)代企業(yè)制度可以使企業(yè)管理者明白自己在市場中所處的地位，對成本管理尤其是戰(zhàn)略成本管理地位的認識更加充分。其次，要加強對會計人員和經營決策人員的教育，提高企業(yè)管理階層的整體素質。再者，要建立相應的組織機構，保證戰(zhàn)略成本管理目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略成本管理有全局性、外延性、前瞻性、調整型、全員性等特點，除了傳統(tǒng)的成本核算與管理工作外，還包括大量與企業(yè)未來發(fā)展相關的預測、決策、計劃、控制以及部門之間各項生產經營活動的協(xié)調工作。為充分發(fā)揮戰(zhàn)略成本管理的作用，就要組建相應的戰(zhàn)略成本管理部門。

(三)樹立正確的戰(zhàn)略成本管理目標

作為戰(zhàn)略管理的一個決策支持系統(tǒng)，戰(zhàn)略成本管理目標應服從于戰(zhàn)略管理目標，即不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。建議企業(yè)確立戰(zhàn)略成本管理目標時，以企業(yè)的全局為對象，它把企業(yè)內部結構和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅要關注企業(yè)內部的價值鏈，更要重點關注競爭對手價值鏈和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈，幫助決策者選擇最佳的戰(zhàn)略方案，并輔之以對應的成本管理戰(zhàn)略，借以促進戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)。

(四)加強成本信息系統(tǒng)建設

由于戰(zhàn)略成本管理涉及面廣，所需信息量大，且須隨時進行分析和處理，而傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)難以對企業(yè)開展戰(zhàn)略成本管理提供信息保障。因此，建議企業(yè)加強成本信息系統(tǒng)建設，對傳統(tǒng)成本管理信息系統(tǒng)，按成本項目和成本要素提供的現(xiàn)行的成本信的要求進行重新整理，以便與企業(yè)各項價值活動相匹配，同時要拓展信息來源渠道，提供戰(zhàn)略成本管理所需的上、下游渠道與企業(yè)及外部競爭對手的成本信息，以便建立一個網絡化交互式的、超企業(yè)邊界的成本信息系統(tǒng)，這是成功實施戰(zhàn)略成本管理的重要保證。

(五)建立戰(zhàn)略成本管理績效評價體系。

為了保證戰(zhàn)略成本管理實施的有效性，需要有與之相配套的績效評價體系?？冃гu價是為了對下一輪的成本管理提供更新的思路。戰(zhàn)略成本管理續(xù)效評價體系要以既定的目標為依據，對定期或不定期產生的短期成果進行業(yè)績評價，考察其目標完成程度，對結果進行差異分析，并制定有效的解決方案?？冃гu價要以發(fā)現(xiàn)問題為突破口，通過評價來發(fā)現(xiàn)成本管理中出現(xiàn)的問題：要以落實責任主體的管理責任為中心，確認成本執(zhí)行結果的原因、落實管理主體的責任，進行獎懲。

現(xiàn)代戰(zhàn)略成本管理的成本控制不僅是財務管理問題，而且也是同企業(yè)技術水平、配套能力、管理創(chuàng)新能力等各項工作密切相關的全局性問題。以成本領先作為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，必須按照業(yè)務流程，將企業(yè)的各項工作都納入到控制和降低成本的戰(zhàn)略指導之下，把各個部門和所有員工充分調動起來，才能取得預期效果。

現(xiàn)代的戰(zhàn)略成本管理，需要整個企業(yè)共同完成，要從根本上擺脫傳統(tǒng)成本管理的束縛，從而為企業(yè)謀取更大的利潤空間。

參考文獻

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