導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

在對(duì)再起飛公司各部門輔導(dǎo)的過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)有一些部門對(duì)如何制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很感興趣，而且理解的也比較到位，有一些部門則仍抱著觀望、交功課的心態(tài)。

隨著各部門提交年度計(jì)劃截止日期一天天逼近，我愈發(fā)擔(dān)心各部門能否及時(shí)提交，提交的質(zhì)量能否達(dá)到要求的目標(biāo)。

事實(shí)上，我的擔(dān)心的事最終還是發(fā)生了。當(dāng)我11月30日，發(fā)現(xiàn)只有2個(gè)部門向戰(zhàn)略發(fā)展部提交了部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃后，我就知道我最不想看到的，但也是很多快速成長(zhǎng)型企業(yè)普遍會(huì)發(fā)生的事情，還是沒(méi)能避免。我仔細(xì)看了2個(gè)部門提交的部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書，可謂喜憂參半，其中一個(gè)部門寫得相當(dāng)不錯(cuò)，無(wú)論從完整性上還是從邏輯性上都非常好。但另外一個(gè)部門寫得只能用不堪入目來(lái)形容。

戰(zhàn)略發(fā)展部李總安排人與各部門溝通工作進(jìn)度后，了解到的情況比想象中更加嚴(yán)重，竟然有大概一半左右的部門僅僅剛開始寫。雖然之前專門對(duì)各部門做了培訓(xùn)，但中間因?yàn)楣ぷ髅Φ仍颍芏嗖块T實(shí)際上并沒(méi)有真正推進(jìn)或者推進(jìn)的很慢。雖然每次戰(zhàn)略發(fā)展部跟進(jìn)時(shí)，各部門都一再回答“在推進(jìn)”，但實(shí)際上很多部門僅僅希望“抱佛腳”應(yīng)對(duì)。

我趕緊與戰(zhàn)略發(fā)展部李總討論對(duì)策，最終，我們建議董事長(zhǎng)開會(huì)督促和強(qiáng)調(diào)一下此項(xiàng)工作。所以，12月1日，董事長(zhǎng)緊急召開了由各部門負(fù)責(zé)人參加的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作回顧會(huì)，對(duì)每個(gè)部門當(dāng)前的進(jìn)度一一審核，對(duì)進(jìn)度嚴(yán)重落后的部門提出了批評(píng)。讓我深感意外的是，在這次會(huì)議上，有幾個(gè)部門竟然對(duì)如何開展這個(gè)工作提出了很多疑問(wèn)，就好像之前壓根就不知道此事，也沒(méi)有接受過(guò)培訓(xùn)和指導(dǎo)一樣，這完全反映了有些部門交功課的心態(tài)。其實(shí)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是每個(gè)部門自己最應(yīng)該關(guān)心的，很多企業(yè)和部門天天忙于救火，但從來(lái)不愿意多花一點(diǎn)時(shí)間做好計(jì)劃。而且，更重要的是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的過(guò)程，而不是最終向經(jīng)營(yíng)計(jì)劃委員會(huì)提交一個(gè)報(bào)告，這說(shuō)明有一些部門根本沒(méi)有完全理解制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的必要性和重要性。

幸好發(fā)現(xiàn)及時(shí)，通過(guò)密集地參與和指導(dǎo)各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定會(huì)，雖有所延遲，但所有部門最終趕在12月9日完成了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)安排在12月12日舉行。質(zhì)詢會(huì)的目的是對(duì)各中心的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各中心的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

質(zhì)詢會(huì)的參與人員包括總經(jīng)理、各分管副總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)。這里特別需要說(shuō)明的，很多企業(yè)喜歡總經(jīng)理單獨(dú)與各個(gè)部門過(guò)計(jì)劃，其實(shí)，這是極其錯(cuò)誤的，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不是靠各部門與總經(jīng)理單點(diǎn)聯(lián)系再轉(zhuǎn)達(dá)，所有中高層共同過(guò)討論各部門計(jì)劃，有幾個(gè)好處：

便于各部門了解其他部門的工作思路和計(jì)劃，有利于站在公司全局思考問(wèn)題；

了解各部門對(duì)本部門工作的要求，完善本部門計(jì)劃；

對(duì)其他部門的計(jì)劃提出建議；

對(duì)各部門需要協(xié)同的事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)；

創(chuàng)造群策群力的團(tuán)隊(duì)和氛圍。

在正式開始質(zhì)詢會(huì)前，我首先講了幾個(gè)會(huì)議原則：

第一原則：質(zhì)詢對(duì)事不對(duì)人；

第二原則：質(zhì)詢及應(yīng)答需要以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)；

第三原則：與會(huì)人員對(duì)各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都有質(zhì)詢權(quán)，總經(jīng)理對(duì)修正要求有終決權(quán)；

第三原則：領(lǐng)導(dǎo)多一些質(zhì)詢，盡量開始不要直接給出自己的建議；

第四原則：質(zhì)詢要有結(jié)論，理清需要跟進(jìn)的各項(xiàng)事宜，并制定責(zé)任人和完成時(shí)間。

然后，再起飛公司花了三天半時(shí)間完成了各部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的質(zhì)詢工作。整個(gè)質(zhì)詢會(huì)收獲頗豐，通過(guò)不斷地質(zhì)詢和應(yīng)答，很多工作在公司與部門間達(dá)成共識(shí)，并且產(chǎn)生很多非常具有創(chuàng)新的思路和方法。

而且為了創(chuàng)造群策群力的氛圍，三天時(shí)間實(shí)行聚餐制，并且約定好所有中高層以后每月聚餐一次，這個(gè)小小的舉措非常好。沒(méi)有交流的中高層團(tuán)隊(duì)，是無(wú)法保證戰(zhàn)斗力的。

當(dāng)然，整個(gè)質(zhì)詢的過(guò)程中，也發(fā)現(xiàn)了諸多問(wèn)題：

1. 計(jì)劃沒(méi)有體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。比如公司戰(zhàn)略導(dǎo)向是提升客戶滿意度，但工作計(jì)劃完全看不到有關(guān)如何提高客戶滿意度的工作安排。

2. 計(jì)劃制定的方法存在問(wèn)題。有幾個(gè)部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很明顯是直接找助理完成的，部門內(nèi)部并沒(méi)有對(duì)整個(gè)計(jì)劃充分討論并達(dá)成一致?？上攵?，這樣的計(jì)劃下發(fā)后，會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果。

3. 計(jì)劃太多，沒(méi)有體現(xiàn)重點(diǎn)。有一個(gè)事業(yè)部竟然寫了60項(xiàng)重點(diǎn)工作來(lái)闡述經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，其實(shí)，這完全沒(méi)必要。特別是對(duì)于年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，應(yīng)該有所側(cè)重，因?yàn)橘Y源和精力是有限的，不可能針對(duì)那么工作同時(shí)發(fā)力，而且這些工作肯定有一定的分級(jí)、邏輯關(guān)系，找到最終關(guān)鍵的幾個(gè)工作就會(huì)影響整體績(jī)效。

4. 各項(xiàng)工作缺乏反思。很多工作沒(méi)有對(duì)過(guò)往業(yè)績(jī)成功要素或失敗點(diǎn)進(jìn)行必要的反思和總結(jié)，所以各項(xiàng)工作的安排就很難看出針對(duì)性。

5. 缺少量化數(shù)據(jù)支撐。有一些工作的分解完全看不到數(shù)據(jù)，比如有一些部門制定了降低成本5%的目標(biāo)，但如何降低的？在哪些環(huán)節(jié)降低？如果沒(méi)有數(shù)據(jù)支撐論證，那這個(gè)目標(biāo)顯然是很難確保完成的。如果這個(gè)部門負(fù)責(zé)人是一個(gè)比較“靠譜”的人，或許他最終能完成使命。否則，絕大部分情況下，最終都會(huì)以“客觀條件所限或之前沒(méi)想到”等等原因搪塞責(zé)任，部門目標(biāo)完成不了，可以通過(guò)績(jī)效懲罰，但公司的利潤(rùn)沒(méi)了。

6. 工作分解不詳盡。比如銷售收入僅僅是做了季度總體計(jì)劃，但沒(méi)有按照區(qū)域、品類、客戶等維度分解，那么銷售收入的計(jì)劃很難確保完成。還有一種情況，比如營(yíng)銷活動(dòng)有總體策劃目標(biāo)，比如多少場(chǎng)活動(dòng)等，但對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)的總類、目的、時(shí)間等沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明，如果不說(shuō)明這些，怎么能準(zhǔn)確表達(dá)明年這個(gè)工作的策略呢？又怎能準(zhǔn)確匹配預(yù)算呢？

7. 工作分解缺乏邏輯性。一些指標(biāo)分解過(guò)于簡(jiǎn)單，之間體現(xiàn)不出邏輯關(guān)系。比如通過(guò)新的營(yíng)銷模式提升銷售收入10%，但并沒(méi)有對(duì)新的營(yíng)銷模式進(jìn)行詳細(xì)闡述，也沒(méi)表達(dá)清楚新模式是如何帶來(lái)10%提升的。

8. 工作沒(méi)有體現(xiàn)公司內(nèi)部部門間的橫向協(xié)同性。比如，各項(xiàng)工作沒(méi)有說(shuō)明需要其他各部門如何配合等，也可以看出，各部門在制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，更多是“閉門造車”，缺乏與其他部門就關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行專題研討的意識(shí)。

9. 部分負(fù)責(zé)人的心胸還不夠開放。雖然，我一再?gòu)?qiáng)調(diào)，質(zhì)詢會(huì)，對(duì)事不對(duì)人，而且質(zhì)詢會(huì)的目的不是為了“找茬”而是為了“找路徑”。但，仍舊有一些部門負(fù)責(zé)人無(wú)法打開心扉，這也很容易理解，畢竟以前再起飛公司從來(lái)沒(méi)有通過(guò)這樣的形式把大家聚集在一起，站在公司的角度審視整體計(jì)劃。很顯然，“對(duì)立文化”的消除不可能一蹴而就，而且也不可能完全消除，畢竟有部門利益也是一件好事情，大利益可以帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)，但小利益是每一個(gè)業(yè)務(wù)單元前進(jìn)的直接動(dòng)力，公司所要做的是平衡大小利益點(diǎn)，而不是完全不保護(hù)小利益。

通過(guò)質(zhì)詢會(huì)，各部門的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃得到了充分討論并提出了很多完善意見。然后，再起飛公司又在12月20日召開了第二次經(jīng)營(yíng)計(jì)劃質(zhì)詢會(huì)，最終確定了公司及部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。質(zhì)詢會(huì)開得非常成功，正如董事長(zhǎng)所說(shuō)：

“開完質(zhì)詢會(huì)，我對(duì)明年的目標(biāo)非常有信心?！?/p>

“以前，我直接下達(dá)指標(biāo)的方式是錯(cuò)誤的，造成上下對(duì)任務(wù)理解的不一致?！?/p>

“如果各部門不能告訴我他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法、路徑、風(fēng)險(xiǎn)等，我就無(wú)法相信這個(gè)部門能完成目標(biāo)?！?/p>

“這次會(huì)，也是對(duì)中高層梯隊(duì)的審視，我發(fā)現(xiàn)了一些驚喜，也明白了為何有些部門業(yè)績(jī)總是上不去?！?/p>

“我們以前也應(yīng)該有這樣的討論計(jì)劃才對(duì)?！?/p>

“這是我們公司發(fā)展的里程碑事件，我看到了從游擊隊(duì)到正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變?！?/p>

“我很高興，我第一次感受到我們中高層團(tuán)隊(duì)的氛圍在改變，從對(duì)立到群策群力的轉(zhuǎn)變至關(guān)重要?！?/p>

……

董事長(zhǎng)說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，計(jì)劃本身并不重要，重要的是計(jì)劃的過(guò)程。做計(jì)劃的目標(biāo)并不是要準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)將要發(fā)生的事 （也不可能） ，而是要保證所有涉及影響我們未來(lái)業(yè)務(wù)的因素被討論過(guò)并被評(píng)估過(guò)。而且，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作最終除了計(jì)劃書外，還有一些無(wú)形的產(chǎn)出，這恰恰是最重要的。

共識(shí)：我們都明白目標(biāo)在哪里？實(shí)現(xiàn)的策略及路徑什么？核心要素是什么？都會(huì)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？集中資源主要做哪幾件最重要的事？

協(xié)同：我知道我必須在第一季度完成多少個(gè)店長(zhǎng)招聘，否則營(yíng)銷中心很難完成今年的開店任務(wù)，也就很難達(dá)成目標(biāo)；

節(jié)拍：我們?cè)O(shè)置了一些里程碑，我們會(huì)定期定點(diǎn)檢討和改進(jìn)；

精準(zhǔn)：風(fēng)險(xiǎn)我們已經(jīng)討論過(guò)啦，我們已經(jīng)制定了針對(duì)策略；

信心：沙盤推演求證過(guò)了，我們對(duì)這次任務(wù)有十足信心；

溝通：大家群策群力，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了充分的溝通和理解；

俗話說(shuō)“一年之計(jì)在于春”，我說(shuō)“企業(yè)一年之計(jì)在于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃”！

【成長(zhǎng)型企業(yè)咨詢服務(wù)手記】往期連載目錄：

1 企業(yè)家的二次創(chuàng)業(yè)之惑 2012年6月刊

2 快速成長(zhǎng)型企業(yè)青春期的煩惱 2012年7月刊

3 找到變革的切入點(diǎn) 2012年8月刊

4 不是“臨危思變”，而是“臨危思亡” 2012年9月刊

5 啟動(dòng)“鷹計(jì)劃” 2012年10月刊

6 變革融冰 2012年11月刊

7 培育全員戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)意識(shí) 2012年12月刊

8 戰(zhàn)略研討會(huì) 2013年1月刊

9 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，哪個(gè)更重要？ 2013年2月刊

篇2

“老年人頸動(dòng)脈粥樣硬化性疾病診治中國(guó)專家建議”于2013年2月發(fā)表于《中華老年醫(yī)學(xué)雜志》，是專門針對(duì)老年頸動(dòng)脈粥樣硬化性疾病（CAD）診治的建議，內(nèi)容包括CAD發(fā)病特點(diǎn)、診斷、高危因素評(píng)估和處理、抗血栓治療、血管重建術(shù)的適應(yīng)癥等。在此，就其主要內(nèi)容進(jìn)行介紹。

CAD的定義、發(fā)病特點(diǎn)

CAD是指頸動(dòng)脈由于動(dòng)脈粥樣硬化造成狹窄或閉塞性疾病。病變程度分4級(jí)：

病理生理特點(diǎn)

CAD 的病理表現(xiàn)與其他部位血管粥樣硬化相似。通常斑塊易形成于頸總動(dòng)脈分叉處。斑塊的體積增大、斑塊破裂引發(fā)血栓形成或血栓脫落與TIA 及腦卒中的發(fā)生密切相關(guān) 。

CAD的臨床表現(xiàn)

CAD臨床表現(xiàn)復(fù)雜多樣，如側(cè)支循環(huán)代償良好，可無(wú)癥狀；若側(cè)支循環(huán)不良，可引起TIA 或缺血性腦卒中或眼部缺血綜合征發(fā)生。體檢可在頸部聞及血管雜音，但嚴(yán)重狹窄患者會(huì)檢測(cè)不到雜音。聽診的部位應(yīng)在鎖骨上窩、下頜角水平胸鎖肌內(nèi)緣。由于CAD常與其他的心血管疾病并存，體格檢查時(shí)應(yīng)特別注意相關(guān)體征以免遺漏。

CAD的輔助檢查

實(shí)驗(yàn)室檢查

實(shí)驗(yàn)室檢查包括血脂、血糖、糖化血紅蛋白、同型半胱氨酸、尿酸和肌酐等血液生化檢查，血、尿常規(guī)，心電圖等。主要目的是對(duì)患者動(dòng)脈粥樣硬化的危險(xiǎn)因素和預(yù)后進(jìn)行評(píng)估，以及作為預(yù)防性治療的觀察指標(biāo)。

影像學(xué)檢查

1 超聲檢查 包括頸動(dòng)脈彩色多普勒血流成像（CDFI）及經(jīng)顱多普勒超聲（TCD）。與血管造影相比，超聲檢查的敏感性和特異性可達(dá)到85%～90%。 超聲檢查（診斷標(biāo)準(zhǔn)見表1）適用于下列人群：腦卒中高危人群；冠心病或周圍動(dòng)脈粥樣硬化患者的腦卒中風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；頭暈或發(fā)作性黑朦患者；大腦半球性TIA患者；頸動(dòng)脈有雜音的患者；CAD 患者的隨訪；CAD 患者血管重建術(shù)的評(píng)估。

2 CT或MRI ① 頸動(dòng)脈高分辨MRI： 可用于評(píng)估頸動(dòng)脈粥樣硬化斑塊的組成、易損性、管壁厚度、管腔狹窄程度及藥物療效等；② 頭顱CT或MRI可檢測(cè)散在的小梗死灶或大面積梗死，根據(jù)梗死部位可推測(cè)評(píng)估責(zé)任血管。

3 磁共振血管成像（MRA）或CT 血管造影（CTA） ① MRA 可提供主動(dòng)脈弓、頸動(dòng)脈和顱內(nèi)動(dòng)脈的解剖影像，也可用于血管重建術(shù)的術(shù)前檢查；② CTA 也可提供主動(dòng)脈弓至Willis 環(huán)的解剖圖像，多層重建后可用來(lái)評(píng)價(jià)每條迂曲的血管。

4 DSA 是對(duì)CAD 患者進(jìn)行臨床和影像學(xué)評(píng)估的金標(biāo)準(zhǔn)，可進(jìn)行弓上血管、頸段血管及全腦血管造影，準(zhǔn)確提示不同部位血管的狹窄長(zhǎng)度、程度、形態(tài)、數(shù)目及狹窄遠(yuǎn)端腦實(shí)質(zhì)供血情況；估計(jì)腦缺血程度、確診有無(wú)夾層動(dòng)脈瘤或并發(fā)其他血管性病變情況。但不能判斷斑塊成份，更不能直視觀察斑塊處纖維帽是否完整。由于DSA有創(chuàng)、費(fèi)用高及存在一定風(fēng)險(xiǎn)，不推薦用于CAD 的篩查。

CAD的診斷

臨床出現(xiàn)與CAD相關(guān)的TIA或缺血性卒中的癥狀或體征；結(jié)合影像學(xué)檢查的陽(yáng)性結(jié)果即有助于確立診斷。但需要與大動(dòng)脈炎、頸動(dòng)脈肌纖維發(fā)育不良、頸動(dòng)脈自發(fā)和繼發(fā)夾層、先天性頸動(dòng)脈閉塞、煙霧病等相鑒別。

高危因素評(píng)估

包括不可干預(yù)的危險(xiǎn)因素：如性別、年齡、遺傳因素?？筛深A(yù)的危險(xiǎn)因素如高血壓、糖尿病、血脂異常、吸煙、代謝綜合征、肥胖、高同型半胱氨酸血癥等。

冠心病評(píng)估

頸動(dòng)脈狹窄>50%被視為冠心病的等危癥，因此對(duì)于影像學(xué)檢查有明顯頸動(dòng)脈狹窄的患者，應(yīng)同時(shí)評(píng)估是否患有冠心病。

CAD 的治療

治療原則包括針對(duì)基礎(chǔ)病因的非藥物和藥物治療，以及針對(duì)局部病變的治療。

非藥物治療

包括戒煙、運(yùn)動(dòng)、低脂、低糖、低鹽飲食，補(bǔ)充纖維素和飲水。

高危因素的控制

1 血壓的控制 ①無(wú)癥狀CAD 合并高血壓的患者，推薦降壓治療的靶目標(biāo)在140/90mmHg以下；②重度狹窄或有相關(guān)缺血癥狀且合并高血壓的患者，初始降壓目標(biāo)值應(yīng)不低于150/90mm Hg ，降壓靶目標(biāo)要以改善或不加重相關(guān)腦缺血癥狀為前提；③CAD 血管重建術(shù)圍術(shù)期：收縮壓>180 mm Hg禁忌手術(shù)，建議術(shù)前將收縮壓控制在160mm Hg 以下，以減少顱內(nèi)出血風(fēng)險(xiǎn)和過(guò)度灌注綜合征，術(shù)后7d 內(nèi)血壓較術(shù)前下降25%～30%為宜，但以不發(fā)生低血壓相關(guān)的腦缺血癥狀為前提；④CAD患者發(fā)生急性腦卒中時(shí)的降壓原則參照急性腦卒中診治指南進(jìn)行。

2 血脂的控制 ①缺血性腦卒中的CAD患者目標(biāo)LDLC為≤70mg/dl（1.8mmol/L）或較治療前下降50%；②其他CAD患者目標(biāo)LDLC≤100 mg/dl（2.6 mmol/L）。

調(diào)脂藥物首選他汀類藥物；如服用高劑量他汀類藥物患者LDLC仍不達(dá)標(biāo)，或不耐受他汀類藥物治療者，加用或換用膽酸結(jié)合劑、煙酸或膽固醇吸收抑制劑，但合用期間建議應(yīng)密切監(jiān)測(cè)肝功能與肌酸激酶。

3 合并糖尿病患者的血糖控制 ①目標(biāo)糖化血紅蛋白≤7.5%，建議積極飲食控制、運(yùn)動(dòng)、降糖藥物控制血糖；②目標(biāo)LDLC接近或低于70mg/dl ；③無(wú)禁忌證的患者服用他汀類藥物調(diào)脂治療；應(yīng)但注意：在有效控制血糖過(guò)程中避免大幅度血糖波動(dòng)，特別應(yīng)盡量避免低血糖，尤其在圍術(shù)期。

4 控制其他危險(xiǎn)因素 如高同型半胱氨酸血癥，建議適當(dāng)補(bǔ)充葉酸。

抗血栓治療

1 抗血小板治療 ① 診斷明確且無(wú)無(wú)禁忌證的CAD 患者，建議服用阿司匹林75～150 mg/d或氯吡格雷75 mg/d 用于預(yù)防缺血性心腦血管事件；② 對(duì)于有頻發(fā)的腦缺血或TIA癥狀的CAD患者，建議服用阿司匹林75～300 mg/d 或氯吡格雷75 mg/d。③ 對(duì)于已經(jīng)單用一種抗血小板藥物，但仍頻發(fā)作缺血性癥狀的CAD患者，建議短期阿司匹林75～150 mg/ d 加氯吡格雷75 mg/d雙聯(lián)抗血小板藥治療，病情穩(wěn)定后改為單藥。④ 最近3個(gè)月內(nèi)有腦梗死的患者，不建議氯吡格雷與阿司匹林聯(lián)用?？寡“逅幬锏倪x擇應(yīng)遵循個(gè)體化治療原則，除按上述建議外，還需要考慮患者的危險(xiǎn)因素、耐受性、藥物費(fèi)用及其他臨床特征。2 抗凝治療 ① 不論是否伴有癥狀均不建議抗凝治療；② 合并急性缺血性腦卒中者，建議按照腦卒中相關(guān)指南治療，早期不建議使用抗凝藥治療缺血性卒中。確需抗凝的患者建議有條件時(shí)行腦MRI成像檢查；③若有抗凝治療適應(yīng)證如：心房顫動(dòng)、人工心臟瓣膜植入術(shù)后等，建議服用劑華法林，

血管重建術(shù)

血管重建術(shù)包括頸動(dòng)脈內(nèi)膜剝脫術(shù)（CEA ）和頸動(dòng)脈支架成形術(shù)（CAS）。

有關(guān)C E A 治療的3項(xiàng)（ECST、NASCET、ACAS）具有里程碑意義的隨機(jī)對(duì)照研究證實(shí)了CEA可有效降低癥狀性或無(wú)癥狀性的頸動(dòng)脈重度狹窄患者的腦卒中風(fēng)險(xiǎn)?；谶@些試驗(yàn)，盡管對(duì)于無(wú)癥狀的高度狹窄患者CEA 治療還存在爭(zhēng)議，但CEA已經(jīng)成為標(biāo)準(zhǔn)的治療方法。

1 CEA適應(yīng)證 圍術(shù)期手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)低的中重度狹窄（>50%）的有癥狀患者或無(wú)癥狀的重度狹窄（≥70%）患者均推薦考慮行CEA 治療。

2 CEA禁忌證 ① 合并嚴(yán)重的心、肺、肝、腎功能障礙難以承受手術(shù)和（或）麻醉；② 急性期腦卒中；③ 重度腦卒中，伴有意識(shí)障礙；④ 頸動(dòng)脈閉塞>24 h ，頸動(dòng)脈顱內(nèi)段閉塞；⑤ 頸動(dòng)脈輕度狹窄（

3 CAS適應(yīng)證 ① 有癥狀、血管狹窄≥50%，內(nèi)科治療無(wú)效且介入治療并發(fā)癥風(fēng)險(xiǎn)中低度的患者 ；② 有癥狀、血管狹窄≥50%，CEA 圍術(shù)期內(nèi)科風(fēng)險(xiǎn)較高患者 ；③無(wú)癥狀、血管狹窄程度≥80% 且因頸部解剖高風(fēng)險(xiǎn)不適宜行CEA 的患者；④急性動(dòng)脈溶栓后殘余狹窄者 。

篇3

關(guān)鍵詞：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算 管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和全面預(yù)算管理作為公司經(jīng)營(yíng)管理的手段，目的都是為了提升企業(yè)控制水平、優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但是在實(shí)際管理活動(dòng)中，許多管理人員并未真正理解經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理，將兩者混淆，實(shí)際上，兩者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、全面預(yù)算管理兩者的區(qū)別和聯(lián)系，作者談?wù)勛约旱恼J(rèn)識(shí)，不當(dāng)之處敬請(qǐng)指正。

1 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理的定義

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和所需的各項(xiàng)資源，從時(shí)間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排形成的計(jì)劃體系。解決的是5W2H的問(wèn)題，即做什么、為什么做、何時(shí)去做、在何地做、誰(shuí)去做、如何做、需要的代價(jià)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是目標(biāo)、責(zé)任、時(shí)間、措施、資源的問(wèn)題。

全面預(yù)算管理是指在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)與公司存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)等方面的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，控制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保障決策目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的各種具體預(yù)算的有機(jī)整體。

2 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理的不同點(diǎn)

（1）表現(xiàn)形式不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是制定行動(dòng)方案，確定工作的重點(diǎn)，主要表現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及主要應(yīng)對(duì)措施等。而預(yù)算是是公司計(jì)劃的具體化，是計(jì)劃的落實(shí)，是“數(shù)字化”的計(jì)劃。

（2）側(cè)重點(diǎn)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃側(cè)重于企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，涵蓋經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的在于提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；而預(yù)算將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活都可以用數(shù)字化指標(biāo)進(jìn)行量化，側(cè)重于經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，目的是降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

（3）編制依據(jù)不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制主要是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃、組織架構(gòu)、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)。而全面預(yù)算編制依據(jù)是基于公司戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

（4）編制的流程不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制是自上而下、自下而上反復(fù)的；而全面預(yù)算的編制時(shí)自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預(yù)算管理的編制方法根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)情況的不同，可以采用固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法等。

（6）分類不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業(yè)可以分為：營(yíng)銷計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃…按照廣度可以分為戰(zhàn)略計(jì)劃、作業(yè)計(jì)劃；按照時(shí)間可以分為長(zhǎng)期、中期、短期計(jì)劃。全面預(yù)算管理預(yù)算體系可以分為業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。

（7）具體程度不同。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃比較宏觀，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)需要依靠預(yù)算，因此預(yù)算較經(jīng)營(yíng)計(jì)劃相比是更加細(xì)致具體。

3 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理的相同點(diǎn)和聯(lián)系

（1）最終目的相同。兩者作為企業(yè)內(nèi)部管理工具，目的都是為了實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，提升公司運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，提高公司管理水平，提高公司經(jīng)濟(jì)效益。

（2）前后關(guān)系：計(jì)劃是預(yù)算的基點(diǎn)和前提，預(yù)算是計(jì)劃的細(xì)化和落實(shí)。公司應(yīng)先編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，再根據(jù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，編制全面預(yù)算。

（3）平衡關(guān)系：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃通過(guò)財(cái)務(wù)測(cè)算，預(yù)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果和效益，公司整體評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是否滿足戰(zhàn)略管理目標(biāo). 平衡資源匹配和投入產(chǎn)出，是公司投資決策重要依據(jù)之一。

（4）和諧關(guān)系：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標(biāo).是落實(shí)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，也是年度工作業(yè)績(jī)的主要依據(jù).預(yù)算銜接經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，將計(jì)劃分解細(xì)化，用會(huì)計(jì)專業(yè)語(yǔ)言組合，明確化和嚴(yán)謹(jǐn)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，發(fā)揮其計(jì)劃，約束，激勵(lì)的多重作用.兩者是統(tǒng)一并存，互不矛盾的。

（5）配合關(guān)系：年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與全面預(yù)算管理相互配合，才能形成完整的計(jì)劃與預(yù)算管理作用，全面預(yù)算管理只有建立在嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致的年度計(jì)劃書基礎(chǔ)上，預(yù)算才能真正做實(shí)，管用。

4 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算管理中的誤區(qū)

4.1 誤區(qū)一：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、績(jī)效管理各自獨(dú)立、相互分割

三者都是為了公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服務(wù)的，目的都是為了提升公司管理效益和經(jīng)濟(jì)效益，但是在企業(yè)實(shí)際管理過(guò)程中，三條主線往往是相互脫節(jié)的，導(dǎo)致各專業(yè)之間不能實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，無(wú)法實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的相互促進(jìn)、相互制約，導(dǎo)致三個(gè)管理的應(yīng)用效果大打折扣。

4.2 誤區(qū)二：經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理是相關(guān)主管部門之間的問(wèn)題

許多人員認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理就是計(jì)劃部門、預(yù)算（財(cái)務(wù)）部門的事情，和自己沒(méi)有關(guān)系，素不知，計(jì)劃和預(yù)算的編制過(guò)程都需要各單位的深入?yún)⑴c，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實(shí)現(xiàn)低投入、高產(chǎn)出，在預(yù)算和計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中才能做到心中有數(shù)。而全面預(yù)算管理是一個(gè)橫到邊、縱到底的全員、全過(guò)程的管理，是以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)的預(yù)算，缺少業(yè)務(wù)的支撐預(yù)算是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。

4.3 誤區(qū)三：重結(jié)果忽視過(guò)程

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算是由董事會(huì)決議的，大多數(shù)企業(yè)的決策層在審批的時(shí)候，多數(shù)以結(jié)果滿意度作為是否批準(zhǔn)的依據(jù)，造成了形式主義，不符合計(jì)劃和預(yù)算管理的基本要求，導(dǎo)致計(jì)劃和預(yù)算在實(shí)際過(guò)程中無(wú)法執(zhí)行。

4.4 誤區(qū)四：重編制而忽視執(zhí)行

重視計(jì)劃和全面預(yù)算的編制過(guò)程，但是在執(zhí)行過(guò)程中，往往忽視其過(guò)程，忽視執(zhí)行過(guò)程中的偏差分析和偏差控制，導(dǎo)致待結(jié)果出來(lái)后差強(qiáng)人意，此時(shí)都抱怨計(jì)劃和預(yù)算編制不準(zhǔn)，而對(duì)于企業(yè)本身來(lái)說(shuō)，內(nèi)部抱怨已經(jīng)為時(shí)已晚。

5 相關(guān)建議

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算兩者在一起互相促進(jìn)、互相互補(bǔ)，不同的企業(yè)之間可能對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和全面預(yù)算都有不同的分界點(diǎn)和運(yùn)行模式，這是因企業(yè)而異的，但是最終目的都是為了企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。

（1）正確認(rèn)識(shí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和全面預(yù)算管理在企業(yè)中的作用。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和全面預(yù)算管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一種手段，而并非經(jīng)營(yíng)的目的，不能為了計(jì)劃預(yù)算而計(jì)劃預(yù)算。

（2）保證計(jì)劃的可執(zhí)行性和各項(xiàng)專業(yè)計(jì)劃的可匹配性，是編制可執(zhí)行預(yù)算的前提。

（3）強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、全面預(yù)算管理、績(jī)效管理三方面統(tǒng)一，做到“公司需要什么，就要重點(diǎn)保證、考核什么“，只有三個(gè)管理方向一致，方可保證公司共同的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)1+1+1>3，這就要求三個(gè)部門或者專業(yè)之間要互相溝通。

（4）計(jì)劃預(yù)算不是一成不變的，是可以調(diào)整的。計(jì)劃預(yù)算調(diào)整是計(jì)劃預(yù)算管理中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，在執(zhí)行過(guò)程中，可能許多事情不會(huì)按照我們預(yù)想的方向進(jìn)展，對(duì)此必須有坦然的心態(tài)，不斷修正計(jì)劃，并隨之修正預(yù)算。

（5）好的計(jì)劃和預(yù)算不是主觀設(shè)定的，而是通過(guò)逐步改善形成的，在執(zhí)行過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)PDCA循環(huán)，不斷提高公司計(jì)劃管理水平。

篇4

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營(yíng)銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))”的三級(jí)組織機(jī)構(gòu)模式中,分支行處于銀行機(jī)構(gòu)的中間層面,是銀行整體計(jì)劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計(jì)劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營(yíng)銷單位和市場(chǎng)的機(jī)構(gòu)特性,也為其開展符合市場(chǎng)和自身實(shí)際的動(dòng)態(tài)計(jì)劃管理創(chuàng)造了實(shí)踐優(yōu)勢(shì)。因此,充分發(fā)揮分支行在計(jì)劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系必然對(duì)銀行整體計(jì)劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計(jì)劃管理體系的建立可以幫助分支行進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)一管理,厘清職責(zé)分工,促進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢(shì)和機(jī)制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營(yíng)單位機(jī)構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設(shè)置、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計(jì)劃管理體系的建立有利于了解基層實(shí)際,提高計(jì)劃管理的科學(xué)性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分解體系,提高后續(xù)考核評(píng)價(jià)工作的公平性和合理性;有利于實(shí)現(xiàn)指標(biāo)下達(dá)和資源配置的平衡關(guān)系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的總體目標(biāo)

從上述必要性分析出發(fā),分支行計(jì)劃管理體系構(gòu)建的總體目標(biāo)可以概括為“上傳下達(dá),內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領(lǐng)會(huì)總行整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃思路和意圖,提高計(jì)劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃管理的差異化和精細(xì)化;“對(duì)內(nèi)”,適應(yīng)分支行自身管理模式和激勵(lì)制度建設(shè)的需要,推進(jìn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的集中管理和交叉聯(lián)動(dòng);“對(duì)外”,把握區(qū)域經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)和市場(chǎng)變化規(guī)律,強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的后續(xù)跟蹤和動(dòng)態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟(jì)脈搏,科學(xué)確定整體目標(biāo)

首先,年度整體目標(biāo)的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應(yīng)在每年第4季度開始次年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的準(zhǔn)備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟(jì)和貨幣政策的變化態(tài)勢(shì),收集區(qū)域經(jīng)濟(jì)和重點(diǎn)客戶的相關(guān)信息,分析自身業(yè)務(wù)發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn),以便盡早落實(shí)年度計(jì)劃的制定和下達(dá)工作,防止因計(jì)劃下達(dá)過(guò)遲,導(dǎo)致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標(biāo)的確定應(yīng)建立在充分的調(diào)研基礎(chǔ)上。尤其是對(duì)區(qū)域經(jīng)濟(jì)的研判和對(duì)基層單位的實(shí)地調(diào)研工作必須做實(shí)做細(xì),不能單純地依賴指標(biāo)計(jì)算模型,更不能簡(jiǎn)單地采用一刀切的增長(zhǎng)要求,必須在對(duì)基層實(shí)際充分調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定工作,因?yàn)閷?duì)市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各基層營(yíng)銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài),制定出貼合實(shí)際的計(jì)劃目標(biāo)。

另外,計(jì)劃目標(biāo)的確定應(yīng)口徑簡(jiǎn)明、重點(diǎn)明確,以便營(yíng)銷一線快速地了解計(jì)劃的核心意圖。過(guò)于繁復(fù)的指標(biāo)口徑可能使目標(biāo)傳遞的效果大打折扣,而過(guò)于分散的指標(biāo)體系則無(wú)法突顯經(jīng)營(yíng)重點(diǎn),同時(shí)也可能對(duì)后續(xù)考核評(píng)價(jià)的公平性帶來(lái)難度。

(二)明確職責(zé)分工,強(qiáng)化計(jì)劃集中管理

銀行分為公金、個(gè)金、外匯、信用卡、電子銀行等各個(gè)業(yè)務(wù)條線,各條線管理部門都會(huì)制定條線業(yè)務(wù)的年度發(fā)展規(guī)劃,應(yīng)當(dāng)說(shuō),條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務(wù)規(guī)劃的制定具備了一定的科學(xué)性,但在此基礎(chǔ)上,分支行更應(yīng)明確計(jì)劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實(shí)施計(jì)劃的集中管理。

一般而言,分支行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部(或支行的資產(chǎn)負(fù)債管理崗)應(yīng)當(dāng)成為計(jì)劃集中管理的主管部門。計(jì)劃主管部門的工作不是簡(jiǎn)單地將各條線目標(biāo)匯總后,照搬下達(dá),一方面,必須明確業(yè)務(wù)重點(diǎn),根據(jù)自身實(shí)際,平衡好各類業(yè)務(wù)不同的增長(zhǎng)要求;另一方面,計(jì)劃財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)結(jié)合在資源配置、績(jī)效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等其他工作上的實(shí)際情況來(lái)梳理年度指標(biāo)體系,其中,對(duì)于暫無(wú)法明確實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計(jì)和考核的指標(biāo)不宜下達(dá),同時(shí),非核心業(yè)務(wù)指標(biāo)可以通過(guò)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)等其他方式來(lái)激勵(lì),不宜全部納入指標(biāo)體系,以免弱化核心目標(biāo)。

(三)結(jié)合管理模式,明確計(jì)劃落實(shí)對(duì)象

指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動(dòng)、縱向支撐。第一,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)與分支行基層單位的專業(yè)化設(shè)置相匹配,應(yīng)依據(jù)基層營(yíng)銷部門(或網(wǎng)點(diǎn))專業(yè)化分工(或功能設(shè)置)的差異,設(shè)定不同的指標(biāo)體系;第二,計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)注重促進(jìn)不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng),如公私業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、本外幣業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)、網(wǎng)點(diǎn)和客戶經(jīng)理的營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵(lì)各條線間的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)介;第三,指標(biāo)的下達(dá)應(yīng)充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢(shì),通過(guò)采用業(yè)務(wù)管理部門與條線業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤的方式,發(fā)揮其對(duì)條線業(yè)務(wù)的縱向支撐作用,如分支行的公金、個(gè)金、外匯等營(yíng)銷條線的業(yè)務(wù)管理和推進(jìn)部門,其部門負(fù)責(zé)人的考核均應(yīng)與全轄條線業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計(jì)劃指標(biāo)

銀行基層營(yíng)銷單位的機(jī)構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標(biāo)的分解上,必須逐一梳理相關(guān)因素,建立比較科學(xué)的量化模型。比如,在營(yíng)銷部門的指標(biāo)分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務(wù)派生和專業(yè)化分工等相關(guān)因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營(yíng)單位的實(shí)力評(píng)價(jià)體系,而在網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務(wù)規(guī)模和歷史增長(zhǎng)等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展指標(biāo)的分解體系。指標(biāo)分解的科學(xué)性可以有效的激發(fā)營(yíng)銷單位的業(yè)務(wù)拓展?jié)摿?同時(shí)也關(guān)系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標(biāo)分解模型的建立必須不斷改進(jìn),逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵(lì)措施,實(shí)施計(jì)劃考核評(píng)價(jià)

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標(biāo)考核掛鉤比例。比如營(yíng)銷單位負(fù)責(zé)人的考核應(yīng)與計(jì)劃指標(biāo)完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強(qiáng)化層級(jí)管理,確保計(jì)劃目標(biāo)的有效落實(shí);而對(duì)客戶經(jīng)理的考核,則采用個(gè)人業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度考核為主、團(tuán)隊(duì)指標(biāo)掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個(gè)人業(yè)務(wù)拓展和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平衡管理;再如對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的指標(biāo)考核,則應(yīng)與網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變等各項(xiàng)工作共同推進(jìn),逐步加大網(wǎng)點(diǎn)與計(jì)劃發(fā)展指標(biāo)的掛鉤力度,循序漸進(jìn),分步驟實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)從操作終端向營(yíng)銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應(yīng)根據(jù)指標(biāo)項(xiàng)目的不同難度和要求,區(qū)分評(píng)分、加分、扣分項(xiàng),進(jìn)行考核。如對(duì)存、貸款、中間業(yè)務(wù)等核心業(yè)務(wù)指標(biāo),應(yīng)納入評(píng)分項(xiàng),明確考核要求;對(duì)年度新增的指標(biāo)項(xiàng)目或部分聯(lián)動(dòng)轉(zhuǎn)介業(yè)務(wù),可以采用加分項(xiàng),鼓勵(lì)業(yè)務(wù)推進(jìn);對(duì)不良貸款等質(zhì)量指標(biāo)則可設(shè)定為扣分項(xiàng)。

三是應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)度的跟蹤和考核,確保計(jì)劃有序、均衡發(fā)展。比如對(duì)計(jì)劃進(jìn)度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強(qiáng)計(jì)劃的進(jìn)度控制,同時(shí)對(duì)各指標(biāo)項(xiàng)目的評(píng)分應(yīng)設(shè)定適度的封頂比例,以鼓勵(lì)營(yíng)銷單位各項(xiàng)指標(biāo)能均衡、科學(xué)發(fā)展,避免指標(biāo)“一枝獨(dú)秀”。

(六)搭建信息平臺(tái),落實(shí)計(jì)劃跟蹤反饋

為促進(jìn)計(jì)劃進(jìn)度的有效完成,必須搭建相關(guān)的信息反饋平臺(tái),以幫助各級(jí)經(jīng)營(yíng)者和一線人員及時(shí)、準(zhǔn)確地了解計(jì)劃完成情況。一方面應(yīng)通過(guò)分步驟推進(jìn)數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的職責(zé)、口徑、流程、時(shí)間節(jié)點(diǎn)等,并逐步建立業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和指標(biāo)考核結(jié)果的反饋機(jī)制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營(yíng)報(bào)告體系,做到按“日”及時(shí)報(bào)告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應(yīng)通過(guò)建立營(yíng)銷協(xié)調(diào)會(huì)、經(jīng)營(yíng)分析會(huì)等定期會(huì)議溝通機(jī)制,及時(shí)、全面地匯報(bào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計(jì)劃推進(jìn)工作的重點(diǎn)和措施。

(七)緊貼業(yè)務(wù)發(fā)展,推進(jìn)計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整

篇5

受 聘 人 姓 名：

受聘人家庭地址：

受 聘 人 職 務(wù)： 酒店副總理

一、聘任期

本合同為期2年，自 年 月 日起生效，至 年 月 日止。

應(yīng)聘地為中國(guó) 省 市。

二、試用期

自本合同簽字之日生效起，受聘人將有為期六個(gè)月的試用期（試用期含在聘用期之內(nèi)），試用期滿后，將根據(jù)受聘人在試用期間的表現(xiàn)來(lái)決定受聘人是否被續(xù)聘，酒店將會(huì)在試用期滿前十日內(nèi)用正式文字通知受聘人。

三、受聘人職責(zé)

在聘任期內(nèi)受聘人將接受董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的委托，遵守酒店已有的各項(xiàng)店規(guī)店紀(jì)，履行您作為酒店主管經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理 職務(wù)的職責(zé)，完成酒店確定的任務(wù)。

1、必須完成酒店董事會(huì)規(guī)定的年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)。20__年至20__年度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)主要指數(shù)是2000年、2001年、2002年（18980605.48元/2000年、16609988.11元/2001年、14742452.59元/2002年）連續(xù)三年平均年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，即16777682.06元。成本費(fèi)用中不計(jì)折舊，不計(jì)投資利息，不計(jì)按照中華人民共和國(guó)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)有關(guān)制度規(guī)定的資本重置投資。

2、在總經(jīng)理辦公會(huì)議的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下全權(quán)管理分管部門和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的所屬全體員工，做好員工的在崗培訓(xùn)，依據(jù)酒店已有規(guī)定行使對(duì)員工的獎(jiǎng)罰權(quán)力。

3、受聘期間，負(fù)責(zé)所有經(jīng)營(yíng)部門和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地的設(shè)備設(shè)施的維護(hù)和保養(yǎng)，使之始終保持在良好狀態(tài)以保證酒店經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)的正常運(yùn)營(yíng)。

四、受聘人的工作條件

1、為支持受聘人順利完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的各項(xiàng)任務(wù)，酒店將提供正常經(jīng)營(yíng)費(fèi)用和成本以外的2000年、2001年、2002年連續(xù)三年資本重置投資的平均數(shù)的資金用于部門經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所的經(jīng)營(yíng)設(shè)備、設(shè)施的改造更新。

2、為支持受聘人完成董事會(huì)委托的職責(zé)范圍內(nèi)各項(xiàng)管理任務(wù)，酒店將會(huì)盡最大可能給予受聘人負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的其他各種外部環(huán)境的社會(huì)關(guān)系的支持和配合。

3、為了支持受聘人作為酒店高級(jí)管理負(fù)責(zé)人行使管理職能，酒店董事會(huì)只批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng)；批準(zhǔn)部門經(jīng)理級(jí)人員的任命、獎(jiǎng)罰；批準(zhǔn)3萬(wàn)元以上的固定資產(chǎn)的購(gòu)買、淘汰；其他財(cái)務(wù)、工程方面的責(zé)任另由董事會(huì)委托專職其他高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)以外的任何事項(xiàng)均無(wú)需董事長(zhǎng)、總經(jīng)理批準(zhǔn)。

五、受聘人待遇

1、受聘人將實(shí)行年薪制，完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)（利潤(rùn)指標(biāo)為主要考核依據(jù)），履行已承擔(dān)的受聘人職責(zé)，將發(fā)放年薪萬(wàn)元（含稅），如果未能完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃指標(biāo)，尤其是未能完成年度利潤(rùn)計(jì)劃指標(biāo)，將以已完成利潤(rùn)為基數(shù)按比例發(fā)放年薪。如完成年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)90%，則發(fā)放年薪的90%.超額完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃利潤(rùn)指標(biāo)部分，酒店將按比例給予獎(jiǎng)勵(lì)。即超額完成10%以內(nèi)，酒店將另外給予受聘人超額部分30%的獎(jiǎng)金由受聘人個(gè)人支配；如超額完成11%至20%酒店則將另給予受聘人超額部分40%的獎(jiǎng)金由受聘人個(gè)人支配；如超額完成21%以上，酒店則將給予受聘人超額完成50%的獎(jiǎng)金由受聘人個(gè)人支配（稅后提取。）由受聘人個(gè)人支配的獎(jiǎng)金亦可由受聘人認(rèn)為需要分配給其他主要協(xié)助工作的同事。

2、酒店將為受聘人和其它員工一起辦理當(dāng)?shù)卣?guī)定辦理的有關(guān)保險(xiǎn)。

3、酒店將為受聘人提供完善的生活條件，如：專用辦公室、客房套房住宿，可在各餐廳工作用餐（不含酒水）

4、可享受每年一次的二十天有薪探親假及雙程經(jīng)濟(jì)倉(cāng)機(jī)票，配偶及未滿十八歲的子女每年可來(lái)酒店一次探親，居住時(shí)間可在三個(gè)月之內(nèi)，同時(shí)可提供雙程經(jīng)濟(jì)倉(cāng)機(jī)票。

5、可享受酒店為受聘人提供的醫(yī)務(wù)治療，如遇重病需要住院治療，經(jīng)酒店醫(yī)生和董事長(zhǎng)同意，可到指定的醫(yī)院住院治療，所發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)用酒店負(fù)責(zé)報(bào)銷70%，其余部分自理。

6、如果因工負(fù)傷按政府有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

六、合同終止

1、試用期滿，如不能繼續(xù)聘任，則發(fā)放相同于年薪的十二分之六的工資以示聘任合同終止。

2、合同期間，如果受聘者因嚴(yán)重失職造成經(jīng)營(yíng)混亂，酒店財(cái)務(wù)受損，或有觸犯刑律、治安處罰條例行為，或被當(dāng)?shù)厮痉C(jī)關(guān)、追究，則聘任合同終止。酒店不發(fā)放年薪但將根據(jù)情況給予適當(dāng)生活補(bǔ)貼。

3、受聘人累計(jì)住院治療九十天以上（含九十天），累計(jì)非假日請(qǐng)事假離店三十天以上（含三

十天），聘任合同終止。酒店將根據(jù)受聘人受聘時(shí)間折成年薪按比例發(fā)放。

4、如果在合同生效之日起試用期內(nèi)，受聘人提出辭職，需償還公司在受聘人開始到任時(shí)提供給的，自受聘地至酒店的機(jī)票/火車票/船票的費(fèi)用。此外，凡屬未完成合同期而提出辭職的，公司將不負(fù)責(zé)受聘人返回受聘地的費(fèi)用。

5、酒店如需中途解散本合同，需提前十天通知受聘人，并在受聘人辦理完各種離職手續(xù)后，支付受聘人相當(dāng)于受聘人離職當(dāng)年的全部年薪及相當(dāng)于50%年薪的獎(jiǎng)金。（稅后提?。?/p>

七、此合同未盡事宜應(yīng)遵守酒店（員工作冊(cè)）所制定的規(guī)章制度。

聘用單位： 受聘人：

某大酒店

董事長(zhǎng)簽字： 受聘人簽字：

篇6

關(guān)鍵詞：煤礦 經(jīng)營(yíng)管控 預(yù)算 研究

一、煤礦企業(yè)全面預(yù)算及經(jīng)營(yíng)管理的含義

煤礦企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算是指根據(jù)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)指標(biāo)（原煤產(chǎn)量、挖掘進(jìn)尺等）對(duì)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算和控制，對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行責(zé)任分解，并編制預(yù)計(jì)損益表、預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的控制。煤礦經(jīng)營(yíng)管理模式現(xiàn)代煤礦企業(yè)依據(jù)內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理模式，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位實(shí)行工作量收購(gòu)制，依據(jù)核定的材料、配件、電費(fèi)、設(shè)備租賃費(fèi)及工資等內(nèi)部市場(chǎng)收購(gòu)價(jià)格，對(duì)生產(chǎn)單位的產(chǎn)量進(jìn)尺和生產(chǎn)服務(wù)單位的服務(wù)量實(shí)行逐級(jí)收購(gòu)。收購(gòu)費(fèi)用作為各部門單位的應(yīng)收入，各單位的材料、配件、電費(fèi)及工資等費(fèi)用由產(chǎn)量進(jìn)尺及工作量確定，材料、配件等由各單位通過(guò)煤礦企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)進(jìn)行購(gòu)買。生產(chǎn)單位的工資和材料配件費(fèi)用由實(shí)際工作量確定，職工收入取決于本單位的任務(wù)完成情況及個(gè)人工作量多少。

煤礦經(jīng)營(yíng)管理組織體系為了切實(shí)提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)行效率，構(gòu)建全面預(yù)算管理體制，煤礦企業(yè)實(shí)行行政管理維度和經(jīng)營(yíng)管理維度雙重管理。行政管理維度是將企業(yè)各職能單位進(jìn)行劃分，由礦長(zhǎng)、書記、總工程師、生產(chǎn)礦長(zhǎng)、機(jī)電礦長(zhǎng)、安全礦長(zhǎng)等領(lǐng)導(dǎo)分別管理，如礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)礦辦、企管科、人事科、調(diào)研室等部門的管理，總工程師負(fù)責(zé)總工辦、計(jì)劃科、通風(fēng)科、地測(cè)科等部門的管理，安全礦長(zhǎng)負(fù)責(zé)安監(jiān)處等部門的管理。經(jīng)營(yíng)管理維度是為提高經(jīng)營(yíng)管控水平，在現(xiàn)有機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，成立經(jīng)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)組、經(jīng)營(yíng)管理辦公室及經(jīng)營(yíng)管理組。經(jīng)營(yíng)管理辦公室負(fù)責(zé)全礦生產(chǎn)成本預(yù)算管理，各經(jīng)營(yíng)管理組在經(jīng)營(yíng)管理辦公室的領(lǐng)導(dǎo)下開展本單位的預(yù)算工作，現(xiàn)有機(jī)構(gòu)劃分為10個(gè)經(jīng)營(yíng)管理組，分別為：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理組、機(jī)電經(jīng)營(yíng)管理組、供應(yīng)經(jīng)營(yíng)管理組、電力經(jīng)營(yíng)管理組、運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)管理組、通風(fēng)經(jīng)營(yíng)管理組、回收復(fù)用經(jīng)營(yíng)管理組、經(jīng)費(fèi)經(jīng)營(yíng)管理組、勞資經(jīng)營(yíng)管理組、能源經(jīng)營(yíng)管理組，主要從財(cái)務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、管理經(jīng)費(fèi)指標(biāo)進(jìn)行礦井的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理。

煤礦經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系在雙重維度經(jīng)營(yíng)管理組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立礦級(jí)、經(jīng)營(yíng)管理組級(jí)、部門級(jí)III級(jí)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系。依據(jù)礦級(jí)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)體系以產(chǎn)量或進(jìn)尺單價(jià)收購(gòu)各部門單位的工作量，將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)費(fèi)用分解到各經(jīng)營(yíng)管理組，各經(jīng)營(yíng)管理組根據(jù)預(yù)算，收購(gòu)各單位工作量，將成本指標(biāo)分解至各部門單位。

二、基于預(yù)算的煤礦經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)模型

（一）系統(tǒng)目標(biāo)

結(jié)合企業(yè)調(diào)研的實(shí)際情況，在構(gòu)建基于全面預(yù)算的煤礦經(jīng)營(yíng)管控體系的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化原型系統(tǒng)，通過(guò)本系統(tǒng)，預(yù)期實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

1.健全經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)建立包括經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)過(guò)程控制、經(jīng)營(yíng)狀況反饋、監(jiān)控預(yù)警、數(shù)字化分析在內(nèi)的整套經(jīng)營(yíng)管理數(shù)字化系統(tǒng)，形成一個(gè)完整的PDCA（Plan-Do-Check-Act）閉環(huán)，戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃加以固化與量化，計(jì)劃的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過(guò)程，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提高經(jīng)營(yíng)管控水平；

2.全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，體現(xiàn)“全面管理”思想覆蓋所有經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，超出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)算的范疇，而是覆蓋財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、銷售、采購(gòu)、人力資源、后勤保障、工程施工等所有部門的行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算；實(shí)現(xiàn)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、費(fèi)用等業(yè)務(wù)計(jì)劃及損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)計(jì)劃結(jié)果的編制、上報(bào)、審批與生效。

3.控制資金，降低成本通過(guò)多種控制規(guī)則進(jìn)行合同、借款、付款等經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的事前、事中過(guò)程控制，有效控制資金支出，降低經(jīng)營(yíng)成本，控制的結(jié)果作為業(yè)績(jī)考核依據(jù)。

4.監(jiān)控經(jīng)營(yíng)過(guò)程，建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范通過(guò)經(jīng)營(yíng)過(guò)程分析與監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的分級(jí)共享與監(jiān)控。建立統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑、統(tǒng)一操作模式、統(tǒng)一數(shù)據(jù)源的規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管控系統(tǒng)，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)信息庫(kù)，為經(jīng)營(yíng)分析、控制及決策提供數(shù)據(jù)支持。

（二）流程設(shè)計(jì)

煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)來(lái)輔助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的精細(xì)化管理，貫穿企業(yè)的決策管理層、調(diào)度層、監(jiān)控層、生產(chǎn)層，引導(dǎo)企業(yè)將預(yù)算編制得更為合理化、規(guī)范化，為后續(xù)預(yù)算的執(zhí)行控制及其分析提供了相應(yīng)的控制依據(jù)、控制標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)的對(duì)比數(shù)據(jù)。

（三）功能設(shè)計(jì)

煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)功能以預(yù)算體系設(shè)置模塊和年度預(yù)算編制模塊為核心，還包括系統(tǒng)設(shè)置、我的任務(wù)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、經(jīng)營(yíng)預(yù)警、經(jīng)營(yíng)分析、管理看臺(tái)等模塊。其中，系統(tǒng)設(shè)置模塊實(shí)現(xiàn)框架、應(yīng)用、機(jī)構(gòu)、角色和人員的管理；我的任務(wù)模塊實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的工作流程管理；預(yù)算體系設(shè)置模塊實(shí)現(xiàn)組織體系、指標(biāo)體系等的初始化，支持自定義多級(jí)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織和多級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系，并進(jìn)行業(yè)務(wù)分類；預(yù)算編制模塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用計(jì)劃的年度、月度計(jì)劃編制，支持銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存、投資、籌資、資金等全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及財(cái)務(wù)計(jì)劃的編制，支持多維度、多度量的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃審批流程；經(jīng)營(yíng)過(guò)程模塊實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的資金支付控制和經(jīng)營(yíng)過(guò)程的數(shù)字化反饋；經(jīng)營(yíng)預(yù)警模塊實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)費(fèi)使用的監(jiān)控；經(jīng)營(yíng)分析模塊是對(duì)生產(chǎn)圖表、費(fèi)用圖表、部門圖表以及經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和分析，管理看臺(tái)模塊實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)業(yè)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的綜合查詢管理。

（四）軟件設(shè)計(jì)

系統(tǒng)采用基于J2EE的B/S4層體系開發(fā)實(shí)現(xiàn)，應(yīng)用基于WebServices（即能使得運(yùn)行在不同機(jī)器上的不同應(yīng)用無(wú)須借助附加的、專門的第三方軟件或硬件，可相互交換數(shù)據(jù)或集成。）平臺(tái)構(gòu)建的面向服務(wù)架構(gòu)（SOA）設(shè)計(jì)，SOA通過(guò)以服務(wù)的方式和完備定義的接口能屏蔽服務(wù)自身的復(fù)雜性和異構(gòu)性限制，可有效解決分布式環(huán)境下系統(tǒng)的開發(fā)實(shí)現(xiàn)問(wèn)題。后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù)采用SQLserver（即數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)）實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中式管理，采用HTTP協(xié)議進(jìn)行數(shù)據(jù)通信。

三.煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)

基于上述研究，課題組進(jìn)行了面向煤礦企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管控?cái)?shù)字化系統(tǒng)的開發(fā)工作，并在企業(yè)初步實(shí)施應(yīng)用，效果良好。實(shí)現(xiàn)礦級(jí)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)年計(jì)劃的預(yù)算編制、審核及下達(dá)功能。

四、結(jié)論

通過(guò)系統(tǒng)的調(diào)研、設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施，驗(yàn)證了該模型，結(jié)果表明：該系統(tǒng)能夠切實(shí)提高煤礦企業(yè)經(jīng)營(yíng)管控水平，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)組織最優(yōu)化，成本消耗最低化，管理程序最簡(jiǎn)化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，為打造安全和諧數(shù)字化品牌煤礦提供強(qiáng)大支撐。

參考文獻(xiàn)：

[1]周光霞.淺談基于內(nèi)部控制的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理.經(jīng)營(yíng)管理者.2013（1）.

[2]張鶴松.煤礦企業(yè)生產(chǎn)成本核算.

篇7

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(超聲波科技公司)

1.負(fù)責(zé)組織公司的會(huì)計(jì)核算和成本費(fèi)用控制工作。

2.負(fù)責(zé)主持財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)預(yù)決算的編制工作，監(jiān)督各分公司的運(yùn)作符合財(cái)務(wù)規(guī)范。

3.根據(jù)公司中、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,組織編制公司年度綜合財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制標(biāo)準(zhǔn)。

4.負(fù)責(zé)對(duì)工商、稅務(wù)、銀行等部門事物的協(xié)調(diào)處理。

5.負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部日常行政管理工作。

6.協(xié)助總經(jīng)理制定財(cái)務(wù)規(guī)劃。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(電子公司)

1.在董事會(huì)和總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，總管公司會(huì)計(jì)、報(bào)表、預(yù)算工作。

2.負(fù)責(zé)制訂公司利潤(rùn)計(jì)劃、資本投資、財(cái)務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標(biāo)準(zhǔn)。

3.制定和管理稅收政策方案及程序。

4.建立健全公司內(nèi)部核算的組織、指導(dǎo)和數(shù)據(jù)管理體系，以及核算和財(cái)務(wù)管理的規(guī)章制度。

5.組織公司有關(guān)部門開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，組織編制公司財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃,努力降低成本、增收節(jié)支、提高效益。

6.監(jiān)督公司遵守國(guó)家財(cái)經(jīng)法令、紀(jì)律，以及董事會(huì)決議。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(加油站)

1.根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建公司財(cái)務(wù)管理體系，規(guī)范和優(yōu)化財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)制度，并監(jiān)督落實(shí)。

2.根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算并進(jìn)行月度控制和調(diào)整，負(fù)責(zé)公司年度財(cái)務(wù)決算;負(fù)責(zé)編制公司的中長(zhǎng)期發(fā)展財(cái)務(wù)規(guī)劃。

3.負(fù)責(zé)公司、部門和項(xiàng)目的會(huì)計(jì)核算，控制公司的費(fèi)用支出，對(duì)資金進(jìn)行合理調(diào)配;負(fù)責(zé)月度資金計(jì)劃的上報(bào)審批，分析下屬分公司的資金預(yù)算執(zhí)行情況，監(jiān)控分公司的費(fèi)用支出;管理、監(jiān)督和審查對(duì)銷售分成及銷售費(fèi)用的核算與撥付工作;保證公司財(cái)務(wù)安全。

4.管理、監(jiān)控、指導(dǎo)各地分公司、分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)運(yùn)行。

5.及時(shí)向公司管理層提供財(cái)務(wù)報(bào)告、必要的財(cái)務(wù)分析和預(yù)測(cè)處理方案，準(zhǔn)確、及時(shí)地反饋公司財(cái)務(wù)狀況，為公司管理層的決策提供財(cái)務(wù)方面的支持和建議。

6.負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)體系組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理。

財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位職責(zé)(科技公司)

1.根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)狀，全面負(fù)責(zé)管理集團(tuán)及下屬公司的財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)核箅工作并給予財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、稅務(wù)咨詢和指導(dǎo)。審核和監(jiān)督所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃、現(xiàn)金流量計(jì)劃報(bào)告和資金狀況;并操作公司融資和有關(guān)資本運(yùn)作。

2.審核集團(tuán)公司及所屬企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)報(bào)表的合規(guī)性并給予業(yè)務(wù)指導(dǎo)，進(jìn)行所屬企業(yè)的財(cái)務(wù)分析、最終決策和落實(shí)工作。

3.就集團(tuán)重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)分析并參與最終決策和落實(shí)。

4.對(duì)集團(tuán)公司重大經(jīng)營(yíng)性、投資性、融資性的計(jì)劃和合同以及資產(chǎn)重組和債務(wù)重組方案進(jìn)行審核。

篇8

關(guān)鍵詞：規(guī)劃；儲(chǔ)備；計(jì)劃；一體化

1.管理理念及策略

1.1以規(guī)劃為引領(lǐng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的歸口管理。將各類規(guī)劃歸口到發(fā)展策劃部管理，相關(guān)業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合，建立權(quán)責(zé)明晰、分工合理的規(guī)劃管理機(jī)制。

1.2以儲(chǔ)備管理庫(kù)為平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃計(jì)劃的有機(jī)銜接。強(qiáng)化職能部門審查職能，對(duì)項(xiàng)目的可行性、必要性、資金預(yù)算、實(shí)施方案進(jìn)行嚴(yán)格審查，一方面讓計(jì)劃編制更加嚴(yán)謹(jǐn)合理，另一方面計(jì)劃下達(dá)后項(xiàng)目可以迅速投入實(shí)施。

1.3以計(jì)劃為支撐，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。以綜合計(jì)劃為基礎(chǔ)，立足全公司，統(tǒng)籌各專業(yè)口計(jì)劃，強(qiáng)化計(jì)劃的總體平衡和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源的高效配置，注重計(jì)劃管理的實(shí)施效果及持續(xù)改進(jìn)能力。

2. 管理目標(biāo)

突出規(guī)劃的引領(lǐng)作用，實(shí)行規(guī)劃歸口管理；構(gòu)建大儲(chǔ)備項(xiàng)目管理平臺(tái)，覆蓋各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；完善和拓展綜合計(jì)劃管理體系，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的“統(tǒng)一編制、統(tǒng)一上報(bào)、統(tǒng)一調(diào)整和統(tǒng)一下達(dá)”，并加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行跟蹤分析和過(guò)程通報(bào)，真正實(shí)現(xiàn)計(jì)劃落實(shí)。

圖1：“大規(guī)劃—大儲(chǔ)備—大計(jì)劃”管理模式

3.主要流程說(shuō)明

3.1“大規(guī)劃”管理流程

3.1.1各專業(yè)部門，根據(jù)發(fā)展要求統(tǒng)計(jì)評(píng)估和差距分析，制定本專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，并提出項(xiàng)目需求。

3.1.2將各專業(yè)規(guī)劃涉及到的項(xiàng)目納入“大儲(chǔ)備”管理系統(tǒng)，由發(fā)展策劃部根據(jù)項(xiàng)目輕重緩急，和年度投資計(jì)劃，逐步安排實(shí)施。

3.1.3將各專業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展項(xiàng)目建設(shè)分別通過(guò)年度計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃逐步細(xì)化，統(tǒng)籌把握全公司發(fā)展節(jié)奏。

3.1.4通過(guò)統(tǒng)計(jì)評(píng)估，分別以月度、季度、年度、階段性總結(jié)的形式分析發(fā)展差距、把握發(fā)展方向，明確下階段發(fā)展重點(diǎn)。

3.2“大儲(chǔ)備”管理流程

3.2.1項(xiàng)目申報(bào)單位每季度首月5日前將項(xiàng)目方案及投資建議報(bào)送相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫(kù)維護(hù)單位）。

3.2.2相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫(kù)維護(hù)單位）審定通過(guò)后，于當(dāng)月30日前列入公司項(xiàng)目庫(kù)。

3.2.3每年7月5日起，由相關(guān)職能部門（即各項(xiàng)目子庫(kù)維護(hù)單位）對(duì)入庫(kù)生產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行重新審定及動(dòng)態(tài)平衡，并報(bào)送儲(chǔ)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

3.2.4項(xiàng)目?jī)?chǔ)備管理領(lǐng)導(dǎo)小組審批通過(guò)后，于7月31日前將項(xiàng)目上報(bào)重慶市電力公司投資項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)。并作為向公司申報(bào)下一年度投資計(jì)劃的主要依據(jù)。

3.2.5公司下達(dá)項(xiàng)目投資計(jì)劃后，將項(xiàng)目從儲(chǔ)備庫(kù)轉(zhuǎn)出。

3.2.6各子項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理單位應(yīng)于每月10日前將本月子項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)維護(hù)更新情況（包括項(xiàng)目的入庫(kù)及轉(zhuǎn)出情況、方案及預(yù)算調(diào)整、公司計(jì)劃上報(bào)情況等內(nèi)容）報(bào)送發(fā)展策劃部，發(fā)展策劃部應(yīng)在每月20日前向全公司進(jìn)行儲(chǔ)備項(xiàng)目動(dòng)態(tài)管理信息。

4．“大計(jì)劃”管理流程

4.1計(jì)劃編制：由發(fā)展策劃部牽頭開展，以公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、三年發(fā)展?jié)L動(dòng)規(guī)劃為依據(jù)，從儲(chǔ)備項(xiàng)目庫(kù)中提取具備實(shí)施條件的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急，遵循資源配置最優(yōu)原則，編制下一年計(jì)劃，未完成項(xiàng)目初審并進(jìn)入儲(chǔ)備項(xiàng)目庫(kù)的項(xiàng)目，原則上不列入計(jì)劃。

4.2計(jì)劃分解：公司綜合計(jì)劃及企業(yè)負(fù)責(zé)人年度績(jī)效目標(biāo)下達(dá)后，制定詳細(xì)的指標(biāo)計(jì)劃、工程計(jì)劃、重點(diǎn)工作計(jì)劃，制定進(jìn)度計(jì)劃，并以年度目標(biāo)責(zé)任書的形式分解下達(dá)到各個(gè)部室中心。

4.3計(jì)劃監(jiān)控：以月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的形式進(jìn)行計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)度控制。每月20日各部室中心根據(jù)年度重點(diǎn)工作任務(wù)排程及指標(biāo)、工程里程碑等分月計(jì)劃，編制本月生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；每月25日左右召開計(jì)劃平衡會(huì)，對(duì)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行審查平衡，并分析總結(jié)上月計(jì)劃執(zhí)行情況；經(jīng)公司審查通過(guò)后，下達(dá)月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并對(duì)上月計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)和考核，并報(bào)人力資源部進(jìn)行績(jī)效兌現(xiàn)。

5.評(píng)估與改進(jìn)

5.1評(píng)估方法

5.1.1通過(guò)“大規(guī)劃”業(yè)務(wù)的整合，借助統(tǒng)一規(guī)劃工作架構(gòu)，在本次的“十二五”規(guī)劃修編過(guò)程中，優(yōu)化平衡項(xiàng)目庫(kù)。

5.1.2“大儲(chǔ)備”體系建立起覆蓋全經(jīng)營(yíng)區(qū)域的項(xiàng)目?jī)?chǔ)備平臺(tái)，目前，生產(chǎn)等八個(gè)儲(chǔ)備項(xiàng)目子庫(kù)完成了第一批次的項(xiàng)目上報(bào)工作，從項(xiàng)目申報(bào)情況來(lái)看，實(shí)施方案、項(xiàng)目預(yù)算更加詳實(shí)準(zhǔn)確，在今年非修計(jì)劃申報(bào)發(fā)揮了重要作用，計(jì)劃編制的準(zhǔn)確性和及時(shí)性明顯提升。

5.1.3借助“大計(jì)劃”工作機(jī)制，計(jì)劃統(tǒng)籌平衡能力明顯增強(qiáng)，計(jì)劃上報(bào)模式由過(guò)去各職能部門對(duì)口公司專業(yè)部門上報(bào)轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋热霂?kù)、后上報(bào)”的管理模式，計(jì)劃編制具有更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)支撐，通過(guò)項(xiàng)目輕重緩急排序進(jìn)行有效取舍，確保資源優(yōu)化配置。2011年在“大計(jì)劃”管理模式的推動(dòng)下，全公司重點(diǎn)工作完成率、職代會(huì)任務(wù)完成率、“一規(guī)劃五工程”措施兌現(xiàn)率均達(dá)到了100%，有效保證了規(guī)劃落實(shí)和全計(jì)劃口徑的實(shí)施過(guò)程監(jiān)管。

5.2存在的問(wèn)題

由于僅在二季度進(jìn)行了第一批次儲(chǔ)備項(xiàng)目申報(bào)，目前儲(chǔ)備項(xiàng)目庫(kù)項(xiàng)目存量較小，項(xiàng)目資金需求僅為2012年投資總額的40%左右，離年度投資計(jì)劃申報(bào)要求還有較大差距。

篇9

業(yè)務(wù)“任脈”：從預(yù)測(cè)到計(jì)劃

以預(yù)測(cè)體系為源頭的計(jì)劃體系是整個(gè)企業(yè)均衡發(fā)展的前提保證，根據(jù)預(yù)測(cè)體系做出的計(jì)劃體系是公司均衡發(fā)展的指導(dǎo)和基礎(chǔ)。

企業(yè)的預(yù)測(cè)來(lái)源于兩個(gè)方面，一是市場(chǎng)環(huán)境變化的因素，二是企業(yè)內(nèi)部追求的目標(biāo)。預(yù)測(cè)是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的分析和客觀歷史事實(shí)和現(xiàn)狀進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查和分析，對(duì)于企業(yè)管理來(lái)講，一個(gè)有效的預(yù)測(cè)能夠?yàn)槠髽I(yè)計(jì)劃的制定提供基礎(chǔ)性依據(jù)。

企業(yè)計(jì)劃管理的過(guò)程包括結(jié)合戰(zhàn)略的銷售預(yù)測(cè)、銷售計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃、物流計(jì)劃、分銷資源計(jì)劃等環(huán)節(jié)。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的脈絡(luò)就是一個(gè)企業(yè)有效計(jì)劃管理的脈絡(luò)，主要包括以下四個(gè)方面。

第一，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，首先需要企業(yè)管理者根據(jù)行業(yè)內(nèi)部和外部需求，通過(guò)顧客調(diào)查、銷售員估計(jì)、經(jīng)濟(jì)趨向關(guān)系、技術(shù)進(jìn)步和輿論等手段提前預(yù)測(cè)出準(zhǔn)確的企業(yè)產(chǎn)成品信息，進(jìn)而根據(jù)產(chǎn)成品信息制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和具體的銷售計(jì)劃。

第二，企業(yè)的銷售計(jì)劃是制定企業(yè)全年MPS（主生產(chǎn)計(jì)劃）的前提和依據(jù)，根據(jù)客戶合同和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，把經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或生產(chǎn)大綱中的產(chǎn)品系列具體化，使其成為展開物料需求計(jì)劃的主要依據(jù)，起到從綜合計(jì)劃向具體計(jì)劃的過(guò)渡作用。

第三，采購(gòu)計(jì)劃是為維持正常的產(chǎn)銷活動(dòng)，在某一特定的期間內(nèi)，應(yīng)在任何時(shí)購(gòu)入何種物料以及訂購(gòu)的數(shù)量是多少的估計(jì)作業(yè)。企業(yè)采購(gòu)計(jì)劃的制定是否準(zhǔn)確，將會(huì)影響到生產(chǎn)和銷售活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而制定采購(gòu)計(jì)劃的依據(jù)，就是對(duì)企業(yè)主生產(chǎn)計(jì)劃和BOM（物料清單）現(xiàn)有庫(kù)存的分析。

第四，企業(yè)根據(jù)預(yù)測(cè)制定了銷售計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃，以及生產(chǎn)計(jì)劃，這些計(jì)劃是企業(yè)產(chǎn)銷運(yùn)作和業(yè)務(wù)發(fā)展的支撐。除此之外，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)測(cè)，企業(yè)在制定生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等計(jì)劃的同時(shí)，會(huì)根據(jù)產(chǎn)銷需要制定相應(yīng)的輔助計(jì)劃，比如物流計(jì)劃和分銷資源計(jì)劃等。這些輔助計(jì)劃和其他計(jì)劃一起，構(gòu)成了企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)作的基礎(chǔ)。

財(cái)務(wù)“督脈”：從計(jì)劃到預(yù)算

科學(xué)的計(jì)劃要以預(yù)測(cè)為依據(jù)。對(duì)于企業(yè)管理來(lái)講，企業(yè)戰(zhàn)略的有效落地，正是從正確的計(jì)劃制定開始。但是只有把業(yè)務(wù)系統(tǒng)的計(jì)劃體系和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算體系相結(jié)合，才能促進(jìn)企業(yè)的協(xié)調(diào)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地。

執(zhí)行計(jì)劃體系的條件是企業(yè)需要具備足夠的資本能力作為支撐，這點(diǎn)促使企業(yè)管理層不得不去花費(fèi)大力氣做好科學(xué)、準(zhǔn)確的預(yù)算體制。每年的9～10月，企業(yè)根據(jù)下一年度的計(jì)劃制定下一年的全面預(yù)算。采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、預(yù)算、日常費(fèi)用預(yù)算各個(gè)環(huán)節(jié)都是根據(jù)產(chǎn)成品的銷售計(jì)劃制定。

除此之外，月度滾動(dòng)預(yù)算以月度滾動(dòng)計(jì)劃為前提，根據(jù)企業(yè)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用情況及滾動(dòng)計(jì)劃的實(shí)時(shí)調(diào)整而制定。預(yù)算體系和計(jì)劃體系相輔相成，分別從企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)體系促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算體制的建設(shè)向上成就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，橫向貫穿企業(yè)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理體系中發(fā)揮重要的作用。企業(yè)管理在制定預(yù)算的過(guò)程中，預(yù)算編制的多維制定、預(yù)算執(zhí)行的實(shí)時(shí)控制以及預(yù)算執(zhí)行分析反饋等都應(yīng)注重將企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算高度整合，設(shè)計(jì)多個(gè)維度的預(yù)算編制和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)計(jì)劃。

由此看來(lái)，計(jì)劃是企業(yè)在業(yè)務(wù)角度的戰(zhàn)略規(guī)劃，而預(yù)算則是從財(cái)務(wù)角度的以貨幣形式反映的計(jì)劃。企業(yè)計(jì)劃是資本預(yù)算和年度預(yù)算的基點(diǎn)和前提，而預(yù)算是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的落實(shí)和支撐。

打通“二脈”：融合預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算

研究表明，打通企業(yè)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)體系二脈，關(guān)鍵在于把企業(yè)預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算體系進(jìn)行高度融合和統(tǒng)一，而企業(yè)計(jì)劃和預(yù)算科學(xué)產(chǎn)生的惟一前提和依據(jù)是產(chǎn)成品預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)為計(jì)劃和預(yù)算體系制定提供依據(jù)，計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)的重要工具和展現(xiàn)方式，而根據(jù)計(jì)劃制作的財(cái)務(wù)預(yù)算體系是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)落地的工具。

年度預(yù)測(cè)、計(jì)劃和預(yù)算體系需要在執(zhí)行中不斷修正才能保證有效的執(zhí)行，而月度滾動(dòng)是非常有效的修正工具，同時(shí)也是促進(jìn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)體系均衡發(fā)展的有力保證。

篇10

關(guān)鍵詞：IT服務(wù)；運(yùn)營(yíng)管理；項(xiàng)目管理；系統(tǒng)設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：TP311.52

IT服務(wù)企業(yè)是一種典型的項(xiàng)目型業(yè)務(wù)模式，即企業(yè)通過(guò)完成項(xiàng)目的交付，為客戶提品或服務(wù)。對(duì)于項(xiàng)目型企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是圍繞項(xiàng)目開展的。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過(guò)項(xiàng)目管理把銷售項(xiàng)目和執(zhí)行交付項(xiàng)目緊密聯(lián)系在一起，因此，項(xiàng)目管理就是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理，項(xiàng)目管理必然是IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項(xiàng)目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作的整體狀況。

但是，IT服務(wù)企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務(wù)是近年來(lái)快速成長(zhǎng)的行業(yè)，沒(méi)有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實(shí)踐，沒(méi)有清晰的運(yùn)營(yíng)管理架構(gòu)，IT服務(wù)運(yùn)營(yíng)管理人才也相對(duì)短缺。

同時(shí)，IT服務(wù)企業(yè)的發(fā)展又帶來(lái)更多的問(wèn)題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，項(xiàng)目數(shù)量增多（同時(shí)執(zhí)行的項(xiàng)目已達(dá)200個(gè)），項(xiàng)目類型增多，人員數(shù)量增加，項(xiàng)目復(fù)雜度增加，對(duì)各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對(duì)資源的使用情況越來(lái)越不甚清楚，對(duì)項(xiàng)目的問(wèn)題風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越難以控制，管理效率越來(lái)越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務(wù)流程不順暢，存在斷點(diǎn)，企業(yè)自身的信息化建設(shè)投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡(jiǎn)單，各類信息往往由各個(gè)業(yè)務(wù)部門自行收集管理，信息不對(duì)稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺(tái)，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務(wù)繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)周期長(zhǎng)而且不準(zhǔn)確，經(jīng)營(yíng)分析困難。滾動(dòng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場(chǎng)需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機(jī)。

為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務(wù)的流程，借助于信息化手段，建立一個(gè)能覆蓋全組織全業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)管理數(shù)字化平臺(tái)，通過(guò)固化組織級(jí)項(xiàng)目管理體系，使得項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)提取，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運(yùn)營(yíng)管理數(shù)字化平臺(tái)以項(xiàng)目管理為核心。項(xiàng)目管理首先以企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)如董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的視角，制定項(xiàng)目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標(biāo)是管理好企業(yè)所有的項(xiàng)目，增加企業(yè)所有項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)，同時(shí)也使企業(yè)的相關(guān)部門以項(xiàng)目為導(dǎo)向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對(duì)單個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，而是討論如何建立以項(xiàng)目管理為核心的整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，進(jìn)行系統(tǒng)選型時(shí)，需考慮如下幾個(gè)主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來(lái)的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)范圍自銷售項(xiàng)目開始，至完成質(zhì)保期維護(hù)結(jié)束，應(yīng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項(xiàng)目是業(yè)務(wù)的核心，而企業(yè)職能部門是為項(xiàng)目服務(wù)的，運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)應(yīng)打通企業(yè)職能管理與項(xiàng)目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進(jìn)。應(yīng)體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI的組織級(jí)項(xiàng)目管理標(biāo)準(zhǔn)的軟件系統(tǒng)。

（3）報(bào)表展現(xiàn)功能強(qiáng)大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購(gòu)買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實(shí)施成本、與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個(gè)行業(yè)來(lái)看，項(xiàng)目管理產(chǎn)品有兩大類，國(guó)外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國(guó)內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時(shí)代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國(guó)內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點(diǎn)是，價(jià)格較低，但功能不夠全面，主要面向項(xiàng)目級(jí)過(guò)程管理，對(duì)項(xiàng)目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級(jí)管理的概念，缺乏實(shí)踐應(yīng)用檢驗(yàn)，預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理等方面的設(shè)計(jì)和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理需要。國(guó)內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對(duì)服務(wù)重視不夠，提供的咨詢服務(wù)和售后支持不足。

國(guó)外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進(jìn)，可提供世界領(lǐng)先的項(xiàng)目組合管理解決方案來(lái)幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)；界面展現(xiàn)功能強(qiáng)大，可提供與項(xiàng)目相關(guān)的所有活動(dòng)的準(zhǔn)確且集成的視圖等。缺點(diǎn)是，價(jià)格昂貴。產(chǎn)品本身的價(jià)格一般在幾百萬(wàn)；產(chǎn)品實(shí)施需要專業(yè)的顧問(wèn)，產(chǎn)品實(shí)施費(fèi)用以及與其它系統(tǒng)進(jìn)行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬(wàn)；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項(xiàng)成本總計(jì)將上千萬(wàn)或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無(wú)法承受。

基于對(duì)國(guó)內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎(chǔ)，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項(xiàng)目型企業(yè)本身具有較強(qiáng)的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過(guò)系統(tǒng)固化下來(lái)，而且，當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進(jìn)行調(diào)整時(shí)，可以及時(shí)隨需而變。

2 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)主業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的主業(yè)務(wù)流程，從銷售項(xiàng)目立項(xiàng)開始，銷售過(guò)程經(jīng)歷銷售項(xiàng)目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項(xiàng)目執(zhí)行包括項(xiàng)目管理的五大過(guò)程組，即啟動(dòng)、規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控和收尾，至工程項(xiàng)目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務(wù)流程中，銷售項(xiàng)目是主線，一個(gè)銷售項(xiàng)目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個(gè)工程執(zhí)行項(xiàng)目，但不允許一個(gè)工程執(zhí)行項(xiàng)目對(duì)應(yīng)多份合同。一個(gè)工程執(zhí)行項(xiàng)目對(duì)應(yīng)一份預(yù)算表。合同中的回款里程碑在對(duì)應(yīng)的工程執(zhí)行項(xiàng)目中均應(yīng)體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項(xiàng)目為基礎(chǔ)，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，如圖2。

3 運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的主要功能簡(jiǎn)述見下表1：

運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)的4大關(guān)鍵業(yè)務(wù)功能設(shè)計(jì)如下：

3.1 預(yù)算表審批和利潤(rùn)計(jì)算器功能

銷售項(xiàng)目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項(xiàng)目交付策略和對(duì)外報(bào)價(jià)策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項(xiàng)目預(yù)算表，這一過(guò)程必須保證滿足公司的利潤(rùn)率指標(biāo)要求。預(yù)算表包括人工投入預(yù)算、軟硬件產(chǎn)品采購(gòu)預(yù)算、自有產(chǎn)品成本預(yù)算、工程分包預(yù)算、人員外協(xié)預(yù)算、差旅會(huì)議等各種費(fèi)用預(yù)算、以及管理費(fèi)用分?jǐn)偟龋宽?xiàng)預(yù)算需相應(yīng)的部門及分管領(lǐng)導(dǎo)審批。

系統(tǒng)提供預(yù)算表在線編輯、預(yù)算編制結(jié)果在線審批功能。各項(xiàng)成本之間的勾稽關(guān)系、利潤(rùn)率指標(biāo)控制閾值、人員等級(jí)等均可配置。編制預(yù)算時(shí)，調(diào)整某一項(xiàng)成本參數(shù)，項(xiàng)目利潤(rùn)及利潤(rùn)率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級(jí)別、采購(gòu)價(jià)格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項(xiàng)目利潤(rùn)的變化。每項(xiàng)預(yù)算可根據(jù)審批級(jí)別控制訪問(wèn)權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動(dòng)態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護(hù)，包括員工姓名、崗位、職級(jí)（代表成本等級(jí)）、職務(wù)、所述部門等。當(dāng)員工的崗位、職級(jí)等信息發(fā)生變化時(shí)，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進(jìn)入項(xiàng)目后，項(xiàng)目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護(hù)組員進(jìn)出項(xiàng)時(shí)間，即每位組員的進(jìn)入項(xiàng)目時(shí)間、計(jì)劃撤離項(xiàng)目時(shí)間，并為組員分配工作任務(wù)和計(jì)劃投入的工時(shí)。為保證項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)不受資源變動(dòng)影響，項(xiàng)目經(jīng)理可以設(shè)置在指定時(shí)間段內(nèi)，某資源為關(guān)鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對(duì)于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設(shè)置為虛擬資源。

業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項(xiàng)目提供合適的資源。如，可查詢?cè)诘?季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測(cè)試人員可用等?？梢圆樵冎付ㄈ藛T在某時(shí)間段內(nèi)參與了哪些項(xiàng)目，以及在各個(gè)項(xiàng)目中承擔(dān)的任務(wù)。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項(xiàng)目中承擔(dān)任務(wù)的計(jì)劃工時(shí)總和。日工時(shí)總和大于8小時(shí)，為超負(fù)荷；小于4小時(shí)，為工作不飽滿；4至8小時(shí)之間，為正常；工時(shí)為0，屬于完全閑置。部門負(fù)責(zé)人可針對(duì)人員超負(fù)荷情況、人員閑置情況及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負(fù)荷，有時(shí)可能是假象。如，有些員工可能在多個(gè)項(xiàng)目中兼職，每個(gè)項(xiàng)目中報(bào)的工時(shí)都比實(shí)際需要的多，這樣就會(huì)出現(xiàn)日工時(shí)總和超過(guò)8小時(shí)的情況。通過(guò)系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進(jìn)一步壓縮項(xiàng)目人工成本，增加利潤(rùn)。這也是本系統(tǒng)所帶來(lái)的另一項(xiàng)收益。

企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以查詢各業(yè)務(wù)部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效監(jiān)控及滾動(dòng)更新功能

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，是指企業(yè)為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的本年度一系列目標(biāo)、計(jì)劃及行動(dòng)方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標(biāo)而編制的，是企業(yè)本年度的運(yùn)營(yíng)指南，是企業(yè)及各部門對(duì)企業(yè)進(jìn)行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對(duì)企業(yè)及各部門進(jìn)行業(yè)績(jī)考評(píng)的依據(jù)。

項(xiàng)目型企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是由一個(gè)個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營(yíng)計(jì)劃而設(shè)置的各KPI考核指標(biāo)都來(lái)源于項(xiàng)目。系統(tǒng)可以基于項(xiàng)目自動(dòng)計(jì)算各部門及整個(gè)企業(yè)的KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購(gòu)里程碑收入、人均非外購(gòu)里程碑收入、利潤(rùn)等。

部門負(fù)責(zé)人和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)可以隨時(shí)查看各KPI指標(biāo)的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過(guò)系統(tǒng)形成月度經(jīng)營(yíng)分析會(huì)報(bào)表材料，沒(méi)有按計(jì)劃完成KPI指標(biāo)的部門要分析原因，制定改進(jìn)措施，做出新的承諾，相關(guān)信息在系統(tǒng)中進(jìn)行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。對(duì)于KPI指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)較大的部門，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)重點(diǎn)關(guān)注并給予必要支持，風(fēng)險(xiǎn)控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃圓滿完成。

經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)更新，需要各相關(guān)部門的通力配合。如，某回款里程碑沒(méi)有按計(jì)劃完成，則工程執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)及時(shí)在系統(tǒng)中更新該里程碑的預(yù)計(jì)完成時(shí)間，銷售經(jīng)理隨即更新預(yù)計(jì)開票和回款時(shí)間，財(cái)務(wù)部門更新預(yù)計(jì)收入完成時(shí)間。再比如，某合同沒(méi)有按計(jì)劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個(gè)變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃滾動(dòng)更新必須在月度分析會(huì)之前全部完成，這是強(qiáng)制要求，否則會(huì)影響經(jīng)營(yíng)分析會(huì)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，誤導(dǎo)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出錯(cuò)誤決策。

3.4 項(xiàng)目過(guò)程管理及預(yù)測(cè)功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時(shí)間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時(shí)長(zhǎng)。

在工程項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，當(dāng)客戶對(duì)每個(gè)里程碑驗(yàn)收后，項(xiàng)目經(jīng)理需把相關(guān)的項(xiàng)目資料納入配置管理，項(xiàng)目管理辦公室進(jìn)行驗(yàn)證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認(rèn)里程碑完成。系統(tǒng)可自動(dòng)給相關(guān)人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時(shí)與客戶聯(lián)系，啟動(dòng)開票和回款工作。

系統(tǒng)可設(shè)置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時(shí)天數(shù)、進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI、成本績(jī)效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動(dòng)計(jì)算各指標(biāo)數(shù)據(jù)。項(xiàng)目經(jīng)理可通過(guò)系統(tǒng)隨時(shí)掌握項(xiàng)目的進(jìn)度、成本使用情況及進(jìn)度成本匹配狀況等，并可以對(duì)尚需工時(shí)、進(jìn)度等進(jìn)行預(yù)測(cè)。當(dāng)項(xiàng)目延期或成本超支達(dá)到控制閾值時(shí)，系統(tǒng)報(bào)警提醒項(xiàng)目經(jīng)理采取糾正措施。

項(xiàng)目管理辦公室可通過(guò)系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項(xiàng)目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時(shí)天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標(biāo)異常的項(xiàng)目，用醒目顏色進(jìn)行警示，并且可顯示異常項(xiàng)目的個(gè)數(shù)、比例、在各個(gè)部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進(jìn)措施，供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做決策調(diào)整參考。

4 實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)達(dá)到的效果

通過(guò)實(shí)施運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)，達(dá)到了兩個(gè)主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實(shí)施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實(shí)施前，月度經(jīng)營(yíng)分析數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備、收集、整理需要10天時(shí)間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統(tǒng)實(shí)施后，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、整理可壓縮至2個(gè)工作日，每月最后一個(gè)工作日開始，次月第一個(gè)工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實(shí)施而解放出來(lái)的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風(fēng)險(xiǎn)控制前移，提高了所有項(xiàng)目成功的機(jī)會(huì)

企業(yè)高層和各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人可分層關(guān)注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動(dòng)態(tài)掌握，可隨時(shí)分析經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)進(jìn)行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項(xiàng)目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

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