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篇1

摘 要 本文首先探討了績(jī)效考核與組織戰(zhàn)略間的關(guān)系及其整合機(jī)制，然后針對(duì)我國(guó)目前績(jī)效考核存在的一些問(wèn)題，分析基于組織戰(zhàn)略績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)要點(diǎn)，力圖為我國(guó)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向下的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)提供一些思考與借鑒。

關(guān)鍵詞 組織戰(zhàn)略 績(jī)效考核 系統(tǒng)

在當(dāng)前全球化和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)顯得至關(guān)重要?？?jī)效管理在組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中起著關(guān)鍵作用，而績(jī)效考核又是績(jī)效管理最重要的環(huán)節(jié)之一。因此，如何通過(guò)績(jī)效考核系統(tǒng)體現(xiàn)和支撐組織戰(zhàn)略顯得尤為重要。

一、績(jī)效考核與組織戰(zhàn)略的關(guān)系

績(jī)效考核與組織戰(zhàn)略相互影響、相互作用。組織戰(zhàn)略的制定、實(shí)施與評(píng)價(jià)都離不開(kāi)績(jī)效考核，通過(guò)對(duì)每位員工的績(jī)效考評(píng)，我們可以改進(jìn)和提高部門(mén)績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略。而組織戰(zhàn)略能否最終落實(shí)到個(gè)人，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)能否通過(guò)部門(mén)層層分解到每位員工身上，在這個(gè)過(guò)程中，績(jī)效考核通過(guò)引導(dǎo)和規(guī)范員工的動(dòng)機(jī)、行為，使每位員工為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施承擔(dān)責(zé)任?？?jī)效考核與組織戰(zhàn)略的傳導(dǎo)作用如下圖所示：

二、組織戰(zhàn)略與績(jī)效考核系統(tǒng)的整合機(jī)制

績(jī)效考核與組織戰(zhàn)略的整合的整體思路是：1.梳理公司戰(zhàn)略定位，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；梳理公司主要業(yè)務(wù)流程、部門(mén)職能、關(guān)鍵崗位職責(zé)，確定基于組織戰(zhàn)略的績(jī)效考核目標(biāo)。2.設(shè)置公司、部門(mén)、個(gè)人三個(gè)層面的戰(zhàn)略目標(biāo)；將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門(mén)，和目標(biāo)績(jī)效考核子系統(tǒng)接口。3.制定組織戰(zhàn)略完成計(jì)劃及其階段性目標(biāo)；沿著戰(zhàn)略完成計(jì)劃中的主要業(yè)務(wù)流程和職能職責(zé)選取關(guān)鍵崗位KPI，并設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。4.在戰(zhàn)略實(shí)施之前，對(duì)各級(jí)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握績(jī)效考核方法，并與各級(jí)經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，進(jìn)行實(shí)際應(yīng)用在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料。5.在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)后，輸出績(jī)效考核的結(jié)果，并根據(jù)員工的績(jī)效給予相應(yīng)的薪酬。

下圖是組織戰(zhàn)略與績(jī)效考核系統(tǒng)的整合機(jī)制示意圖：

三、基于組織戰(zhàn)略的績(jī)效考核系統(tǒng)設(shè)計(jì)

（一）績(jī)效指標(biāo)與計(jì)劃設(shè)計(jì)的形成、分解與落實(shí)

績(jī)效指標(biāo)與計(jì)劃包括公司、部門(mén)、員工三個(gè)層面，通過(guò)績(jī)效考核過(guò)程將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個(gè)崗位的基本職責(zé)進(jìn)一步分解到各個(gè)崗位的員工，形成每個(gè)崗位的績(jī)效目標(biāo)，以達(dá)到每個(gè)崗位員工的工作目標(biāo)有效整合，形成合力的目的。在這個(gè)過(guò)程中需要考慮：如何保證公司級(jí)指標(biāo)與計(jì)劃對(duì)公司戰(zhàn)略的有效解析，抓住組織戰(zhàn)略的重點(diǎn)？如何保證部門(mén)級(jí)指標(biāo)與計(jì)劃形成對(duì)公司級(jí)指標(biāo)的有效分解，保證公司指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？如何進(jìn)一步把部門(mén)級(jí)指標(biāo)分解到崗位，成為員工的考核指標(biāo)與計(jì)劃？績(jī)效考核系統(tǒng)只有從戰(zhàn)略的高度選擇和設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)，才能使企業(yè)整體績(jī)效得到戰(zhàn)略性的改進(jìn)，從而促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和方法

（1）績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)的選擇

績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇必須結(jié)合組織戰(zhàn)略，并且要注意定性標(biāo)準(zhǔn)和定量標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。一方面，量化標(biāo)準(zhǔn)的使用能夠使考核人與被考核人都有一個(gè)明確的考核尺度，以免考核發(fā)生太大的偏差；另一方面，有些指標(biāo)不適合量化，如果把這些指標(biāo)強(qiáng)行量化，反而起不到應(yīng)有的效果。

（2）績(jī)效考核的方法的選擇

績(jī)效考核的方法很多，諸如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡法、圖評(píng)價(jià)尺度法、目標(biāo)管理法等。每一考核方法都有其優(yōu)缺點(diǎn)和適用范圍，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)組織戰(zhàn)略的要求，結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、管理規(guī)模等情況選取不同的考核方法，取長(zhǎng)補(bǔ)短，提高考核結(jié)果的可信度。

（三）績(jī)效考核人員培訓(xùn)和數(shù)據(jù)收集

（1）對(duì)考核人員進(jìn)行培訓(xùn)

在績(jī)效考核的執(zhí)行過(guò)程中，考核者如何進(jìn)行績(jī)效考核工作？如何收集適合組織戰(zhàn)略的績(jī)效指標(biāo)？如何評(píng)價(jià)員工？如何與員工進(jìn)行績(jī)效考核面談？這些都是績(jī)效考核流程中應(yīng)該關(guān)注的問(wèn)題。企業(yè)應(yīng)事先對(duì)考核者進(jìn)行培訓(xùn)，使考核者明確組織戰(zhàn)略下考核的目的，資料的收集，績(jī)效的反饋等相關(guān)事宜。

（2）注意收集考核所需的資料數(shù)據(jù)

任何考核都必須以一定的事實(shí)為依據(jù)，不能光憑考核者的主觀印象對(duì)員工進(jìn)行評(píng)分。否則，勢(shì)必影響考核的公正性和權(quán)威性。所以在考核的過(guò)程中一定要注意收集充分的數(shù)據(jù)和資料，這也要求考核者要注重平時(shí)的資料收集工作，確保考核的動(dòng)態(tài)性和持續(xù)性。

（四）績(jī)效考核制度的建立

績(jī)效考核是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)工程，必須將績(jī)效考核制度化、規(guī)范化，才能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的作用。在績(jī)效考核制度中，除了績(jī)效指標(biāo)與計(jì)劃、績(jī)效管理流程之外，還需要明確績(jī)效考核的宗旨與目標(biāo)，明確規(guī)定各級(jí)部門(mén)在績(jī)效管理中的職責(zé)與權(quán)限，設(shè)計(jì)績(jī)效考核的公平保障機(jī)制，規(guī)定績(jī)效考核周期，明確考核信息來(lái)源及績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍等。所有影響績(jī)效考核實(shí)際執(zhí)行的環(huán)節(jié)都應(yīng)該在考核制度中明確規(guī)定，并具有可操作性。只有這樣才能保證績(jī)效考核的順利實(shí)施，使其達(dá)到組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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篇2

在一個(gè)復(fù)雜的組織中，眾多成員有著不同的目標(biāo)，在組織框架中對(duì)組織的目標(biāo)有不同的理解，要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)一致性，即將所有成員的目標(biāo)整合到統(tǒng)一的組織目標(biāo)，唯一的解決途徑是通過(guò)設(shè)計(jì)組織的績(jī)效考核系統(tǒng)和獎(jiǎng)懲制度?？?jī)效指標(biāo)向組織的成員傳達(dá)了組織目標(biāo)的信息，獎(jiǎng)懲系統(tǒng)通過(guò)績(jī)效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織成員的利益掛鉤，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人利益和組織利益的統(tǒng)一。

本文研究的出發(fā)點(diǎn)是目標(biāo)一致性。目標(biāo)一致性是指績(jī)效指標(biāo)是否完整地反映了組織目標(biāo)?，F(xiàn)有的研究對(duì)精度敏感度有詳盡的研究。但對(duì)目標(biāo)一致性沒(méi)有一致的定義，F(xiàn)eltham and Xie（1994）將目標(biāo)一致性定義為人的行動(dòng)對(duì)業(yè)績(jī)指標(biāo)的影響和對(duì)委托人的預(yù)期收益的影響之間的一致程度，不一致性通過(guò)對(duì)人為風(fēng)險(xiǎn)中性的或績(jī)效指標(biāo)是無(wú)噪聲的情形下的效益損失的計(jì)算得出。但是公式只適用于單個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的情形。Datar.et al （2001）將目標(biāo)不一致的計(jì)算拓廣到多個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的情形，但是他們采用了不同的定義，在具體的計(jì)算過(guò)程中也犯了一個(gè)不易察覺(jué)的偷換概念的錯(cuò)誤。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目標(biāo)一致性定義為人的行動(dòng)和委托人的收益之間的匹配程度，這一定義無(wú)法體現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)和人的目標(biāo)之間的完全一致的一致性概念，它要求多個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)中，每個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都和委托人的目標(biāo)相一致，這一要求較為嚴(yán)格。

本文的目標(biāo)之一是統(tǒng)一這些不同的績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)一致性（不一致性）定義，采用的還是Feltham and Xie（1994）中的隔離精度敏感度效果下的效益損失，給出一個(gè)適用于單個(gè)績(jī)效指標(biāo)和多個(gè)績(jī)效指標(biāo)的統(tǒng)一的定義。目標(biāo)之二是在給出的定義之下，分析如何選取績(jī)效指標(biāo)以保證目標(biāo)不一致為零。

二、模型分析及結(jié)果

委托問(wèn)題的關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)契約w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用線(xiàn)性契約的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根據(jù)理論，一個(gè)良好的績(jī)效考核指標(biāo)除了能對(duì)人努力水平精確反映外，還應(yīng)該具備一致性，即要求人行為對(duì)指標(biāo)的反應(yīng)與對(duì)委托人的預(yù)期收益的影響保持一致。下面的分析在分離了精度敏感度效益下進(jìn)行，在假定人為風(fēng)險(xiǎn)中性（r=0）或績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有誤差（?撞=0）的情形下計(jì)算效益損失，即精度敏感度造成的效益損失為零。此時(shí)的效益損失完全是由目標(biāo)不一致所造成的，由此可以得出目標(biāo)不一致的定義。以上的模型同F(xiàn)elthan and Xie（1994）中的模型，與其不同的是，下面將自始自終對(duì)多個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的模型進(jìn)行分析。

此問(wèn)題的解為a=b。因此得到了最優(yōu)解，效益損失為零。

命題1的內(nèi)在原因是，當(dāng)人為風(fēng)險(xiǎn)中性或績(jī)效指標(biāo)的誤差為零時(shí)，委托人可以從績(jī)效指標(biāo)完全地推斷出人的行動(dòng)，因此，相當(dāng)于行動(dòng)可以觀察的情形，道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題不存在。為了獲取最佳效益，委托人只需通過(guò)績(jī)效指標(biāo)表達(dá)出其目標(biāo)。如果委托人的目標(biāo)不是績(jī)效指標(biāo)的線(xiàn)性組合，委托人的目標(biāo)就無(wú)法通過(guò)業(yè)績(jī)指標(biāo)向人溝通，線(xiàn)性激勵(lì)合約也就無(wú)法避免存在效益損失。

推論1：若rank（M）?叟n，當(dāng)人是風(fēng)險(xiǎn)中性或績(jī)效指標(biāo)誤差為零時(shí)效益損失為零。

直觀而言，委托人的目標(biāo)可以看作是人的行動(dòng)所表達(dá)的一個(gè)n維向量。當(dāng)rank（M）

推論2：若x可以觀察，則當(dāng)人是風(fēng)險(xiǎn)中性或績(jī)效指標(biāo)誤差為零時(shí)，效益損失為零。

推論2告訴我們，在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，應(yīng)盡可能地表達(dá)出委托人的目標(biāo)。如果達(dá)不到這一點(diǎn)，那么推論1告訴我們，應(yīng)盡可能地包含所有委托人希望人完成的行動(dòng)。

其三，結(jié)果定義。前面證明了在人為風(fēng)險(xiǎn)中性或績(jī)效指標(biāo)誤差為零時(shí)，所有的效益損失是由目標(biāo)不一致造成的，目標(biāo)不一致可以定義為人為風(fēng)險(xiǎn)中性或績(jī)效指標(biāo)誤差為零時(shí)的效益損失，也就可以采用委托人的目標(biāo)距離績(jī)效指標(biāo)的線(xiàn)性組合（即績(jī)效指標(biāo)張成的超平面）之間的距離定義目標(biāo)不一致性。

三、結(jié)果討論

為了保證組織目標(biāo)一致性，績(jī)效指標(biāo)的選取應(yīng)該是通過(guò)績(jī)效指標(biāo)表達(dá)出組織的目標(biāo)，而在戰(zhàn)略圖中，組織的目標(biāo)即戰(zhàn)略通過(guò)逐步分解形成了組織的平衡計(jì)分卡。這一點(diǎn)可以從戰(zhàn)略圖模板（圖2）更清楚地看到。

如果把戰(zhàn)略看作是組織的目標(biāo)，那么戰(zhàn)略圖的基本思路就是將戰(zhàn)略用平衡計(jì)分卡中的眾多績(jī)效指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，或者說(shuō)找出戰(zhàn)略的動(dòng)因，這些動(dòng)因就構(gòu)成了平衡計(jì)分卡的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)。這與本文的基本結(jié)論不謀而合。從目標(biāo)一致性的角度而言，將組織目標(biāo)用績(jī)效考核指標(biāo)表達(dá)出來(lái)，可以使目標(biāo)不一致程度降至最低。另一方面，平衡計(jì)分卡的四個(gè)層次：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、組織學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)，恰好是績(jī)效指標(biāo)的行動(dòng)――結(jié)果屬性的一個(gè)反映。從平衡計(jì)分卡的最底層組織學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)到最高層，反映了行動(dòng)――結(jié)果屬性從行動(dòng)到組織的經(jīng)營(yíng)成果的轉(zhuǎn)換過(guò)程。在平衡計(jì)分卡中，組織學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)比較接近于人的行為方面，戰(zhàn)略能力反映了人的技能，工作氛圍反映了人的工作士氣方面。而財(cái)務(wù)方面接近于組織的經(jīng)營(yíng)成果?？蛻?hù)和內(nèi)部流程所涵蓋的指標(biāo)介于二者之間。從組織學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)到內(nèi)部流程到客戶(hù)到財(cái)務(wù)正好構(gòu)成了從人的行動(dòng)到組織經(jīng)營(yíng)成果的轉(zhuǎn)變過(guò)程，所有這些皆可以作為績(jī)效指標(biāo)。

四、結(jié)論

使用無(wú)噪聲環(huán)境下的效益損失定義目標(biāo)不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的結(jié)果。這一定義有一個(gè)非常直觀的解釋?zhuān)彝钚《朔ɑ貧w結(jié)果相一致。這一定義在給定目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)的情形下是先驗(yàn)的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定義是后驗(yàn)的，內(nèi)生的。

依照上述結(jié)論，在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)，組織應(yīng)該盡可能找出組織的價(jià)值動(dòng)因作為績(jī)效指標(biāo)，構(gòu)成最有效的激勵(lì)體制，如依據(jù)戰(zhàn)略圖思想，使用平衡計(jì)分卡設(shè)定績(jī)效指標(biāo)體系，這種績(jī)效指標(biāo)可以盡可能地保證目標(biāo)不一致性趨于零，從而最大限度的降低了由于目標(biāo)不一致造成的效益損失。

本文還有許多不善之處，如結(jié)論建立在LEN框架中線(xiàn)性合約的假設(shè)下，若在非線(xiàn)性合約中，結(jié)論是否依然成立，目標(biāo)一致性又如何定義；另外文章隱含了人的行動(dòng)不可相互替代的假定，這也影響了結(jié)論的適用范圍。這些問(wèn)題都需要更深入的研究。

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篇3

(初稿)

1主題內(nèi)容與適用范圍

1.1 本制度主要對(duì)熱工專(zhuān)業(yè)班組人員績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)做出規(guī)定。

1.2 本制度適用于熱工所有班組人員的績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)。

2總則

2.1為建立和完善績(jī)效考核體系和激勵(lì)與約束機(jī)制，對(duì)熱工班組人員進(jìn)行客觀、公正地評(píng)價(jià)，并通過(guò)此評(píng)價(jià)合理地進(jìn)行價(jià)值分配，促進(jìn)班組安全生產(chǎn)。結(jié)合班組實(shí)際情況，特制定本績(jī)效考核管理辦法。

2.2 本制度的解釋權(quán)屬設(shè)備維護(hù)部熱工室。

3績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)限

3.1設(shè)備維護(hù)部部長(zhǎng)有權(quán)直接對(duì)熱工班組及個(gè)人提出考核、獎(jiǎng)勵(lì)建議。

3.2設(shè)備維護(hù)部分管熱工專(zhuān)業(yè)的副部長(zhǎng)有權(quán)直接對(duì)熱工班組及個(gè)人提出考核、獎(jiǎng)勵(lì)建議。

3.3熱工室主任有權(quán)對(duì)熱工班組及個(gè)人提出考核、獎(jiǎng)勵(lì)建議。

3.4熱工室專(zhuān)工有權(quán)對(duì)班組及個(gè)人提出考核、獎(jiǎng)勵(lì)建議，經(jīng)熱工室主任同意后由熱工室主任統(tǒng)一上報(bào)。

3.5班組長(zhǎng)負(fù)責(zé)對(duì)各自班組人員的績(jī)效進(jìn)行考核、獎(jiǎng)勵(lì)，經(jīng)熱工室主任同意后由熱工室主任統(tǒng)一上報(bào)。

4績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)容

本考核制度實(shí)行百分制考核，基礎(chǔ)分值100分。

班組長(zhǎng)考核獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：1.25

技術(shù)員考核獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：1.125

二級(jí)專(zhuān)責(zé)工考核獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：1.0

三級(jí)專(zhuān)責(zé)工考核獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：0.875

檢修工考核獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)：0.8

綜合考核得分=(勞動(dòng)紀(jì)律×10%+培訓(xùn)學(xué)習(xí)×20%+安全生產(chǎn)×30%+設(shè)備管理×30%+班組管理×10%)÷100×崗位系數(shù)

4.1勞動(dòng)紀(jì)律

4.1.1員工應(yīng)嚴(yán)格遵守公司作息時(shí)間，做到不遲到、不早退、不曠工。無(wú)故遲到、早退超10分鐘至30分鐘以?xún)?nèi)考核1分/次，超30分鐘考核2分/次。曠工考核10分/次，另加計(jì)考核100元/次。

4.1.2嚴(yán)格執(zhí)行請(qǐng)、銷(xiāo)假制度，未經(jīng)請(qǐng)假審批手續(xù)(班組成員經(jīng)班組長(zhǎng)、室主任、專(zhuān)業(yè)分管副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)同意，班組長(zhǎng)、專(zhuān)工經(jīng)室主任、專(zhuān)業(yè)分管副部長(zhǎng)、部長(zhǎng)室主任同意)而擅自離崗考核5分/次，另加計(jì)考核50元/次，因擅自離崗造成嚴(yán)重后果考核10分/次，另加計(jì)考核100元/次。

4.1.3應(yīng)隨時(shí)保持通信暢通，確保24小時(shí)能夠聯(lián)系的上，凡因工作需要，20分鐘內(nèi)聯(lián)系不到責(zé)任人，考核1分/次，耽誤工作的，考核5分/次，另加計(jì)考核100元/次。

4.1.4無(wú)故不參加班組班前班后會(huì)、安全活動(dòng)會(huì)、培訓(xùn)講課、班組會(huì)議等活動(dòng)，考核2分/次。

4.1.5無(wú)故不參加公司及部門(mén)會(huì)議、活動(dòng)，考核2分/次。

4.1.6上班時(shí)間睡覺(jué)、玩手機(jī)、看視頻、玩游戲等與工作無(wú)關(guān)的事，考核5分/次。

4.1.7上班時(shí)間或值班期間喝酒及酒后上崗者考核10分/次，若影響生產(chǎn)并按公司有關(guān)規(guī)定考核外班組進(jìn)行同等金額考核。

4.1.8上班時(shí)間或值班期間在公司規(guī)定的禁煙辦公或生產(chǎn)區(qū)域抽煙，考核10分/次，若引起火災(zāi)、火災(zāi)報(bào)警系統(tǒng)報(bào)警等事故按公司有關(guān)規(guī)定處罰外班組進(jìn)行同等金額考核。

4.1.9無(wú)正當(dāng)理由不服從工作分配、調(diào)動(dòng)和指揮者，考核10分/次，情節(jié)嚴(yán)重者直接取消當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)(二次分配部分)。

4.2培訓(xùn)學(xué)習(xí)

4.2.1培訓(xùn)考試不合格，考核1分/次;公司級(jí)培訓(xùn)考試成績(jī)突出，獎(jiǎng)勵(lì)5分/次;集團(tuán)公司級(jí)培訓(xùn)考試成績(jī)突出，獎(jiǎng)勵(lì)10分/次。

篇4

[關(guān)鍵詞]班主任 班干部 學(xué)生

[中圖分類(lèi)號(hào)]G715 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-5349（2013）04-0186-01

班級(jí)是學(xué)校對(duì)學(xué)生進(jìn)行教育和教學(xué)工作的基層單位，班主任是學(xué)校實(shí)施素質(zhì)教育、加強(qiáng)學(xué)生思想政治工作最直接的教育者。同時(shí)，班主任也是班里的管理者和服務(wù)者。因此，作為一名班主任，我深感肩上的責(zé)任重大。我們不僅要對(duì)學(xué)生個(gè)人負(fù)責(zé)，更要對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，因?yàn)槲覀冊(cè)诔袚?dān)教育責(zé)任的同時(shí)，也承擔(dān)了一份社會(huì)責(zé)任。樹(shù)枝亂了可以再修剪，但如果學(xué)生因?yàn)槲覀兘逃那啡被蚍趴v，而耽誤前途甚至誤入歧途，這樣的損失又用什么可以彌補(bǔ)呢？對(duì)于班主任工作，我用“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”這句話(huà)來(lái)時(shí)刻提醒自己，但求不做誤人子弟的班主任。下面結(jié)合自己管理班級(jí)的經(jīng)驗(yàn)，談如何組建職業(yè)學(xué)校的班級(jí)干部的幾點(diǎn)心得與體會(huì)。

一、開(kāi)誠(chéng)布公證意見(jiàn)，直接明了提要求

開(kāi)學(xué)伊始，我讓每一位同學(xué)在紙上寫(xiě)下他們的年齡、性格、愛(ài)好等個(gè)人基本信息。通過(guò)了解這些信息，我在心中對(duì)同學(xué)們有了一個(gè)大致的了解和認(rèn)識(shí)，與此同時(shí)，我對(duì)班級(jí)管理有了一個(gè)較為清晰的思路，為了進(jìn)一步了解同學(xué)們心中的想法，了解他們?cè)谶M(jìn)入廣西交通運(yùn)輸學(xué)校時(shí)到底是抱著怎樣一種心態(tài)以及對(duì)我們的班級(jí)有著什么樣的期待，我讓每一位學(xué)生都寫(xiě)了對(duì)班級(jí)的建議。班級(jí)是一個(gè)集體，每一位同學(xué)都是其中不可缺少的一份子。班級(jí)管理涉及到同學(xué)們的切身利益，全體班級(jí)成員都應(yīng)該參與到班級(jí)的事務(wù)中來(lái)，為班級(jí)管理出謀劃策，所以，我覺(jué)得征求同學(xué)們對(duì)班級(jí)管理的意見(jiàn)很重要，這樣可以最大限度地取得同學(xué)們對(duì)班級(jí)工作的支持和配合，從而方便班主任和班委在班級(jí)開(kāi)展工作。

在開(kāi)學(xué)后的第一次班會(huì)上，我明確指出了自己對(duì)班級(jí)和對(duì)同學(xué)們的期望，不管在軍訓(xùn)時(shí)，還是在分班后，我們的目標(biāo)只有一個(gè)：盡最大努力，爭(zhēng)取最好成績(jī)，爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)秀班級(jí)。然而，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)并不容易，需要全班同學(xué)的共同努力，更需要一個(gè)優(yōu)秀的學(xué)生管理隊(duì)伍。

二、精挑細(xì)選組團(tuán)隊(duì)，以身作則樹(shù)榜樣

如果班級(jí)是一列火車(chē)，那么班委就是這列火車(chē)的車(chē)頭，只有組建出一支優(yōu)秀的學(xué)生管理隊(duì)伍，打造出一個(gè)性能優(yōu)越的車(chē)頭，才能給班級(jí)這列火車(chē)提供強(qiáng)勁的動(dòng)力，引領(lǐng)其駛向前方。所以，在組建班委時(shí)，我想了很久。結(jié)合軍訓(xùn)時(shí)的表現(xiàn)和原指導(dǎo)員的意見(jiàn)，通過(guò)民主選舉，建成一支臨時(shí)班委隊(duì)伍，澆鑄出這個(gè)車(chē)頭的雛形。班委組建后，我首先對(duì)他們提出了一系列要求，特別是班長(zhǎng)，因?yàn)楹芏鄷r(shí)候，在班主任不在的情況下，班長(zhǎng)就是臨時(shí)的班主任。所以，班長(zhǎng)必須比其他同學(xué)、其他班委更加嚴(yán)格要求自己，方能樹(shù)立自己在班級(jí)的威嚴(yán)，同時(shí)，班委是一個(gè)集體，一個(gè)團(tuán)隊(duì)，單憑班長(zhǎng)一個(gè)人是不可能管理好整個(gè)班級(jí)的。所以，班委必須分工協(xié)作、團(tuán)結(jié)一致，充分發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，共同經(jīng)營(yíng)班級(jí)，才能實(shí)現(xiàn)班級(jí)管理目標(biāo)。

班委既然是車(chē)頭，自然沖在隊(duì)伍的最前面，何況后面還有幾十雙眼睛注視著。所以，班委必須不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自身素質(zhì)，時(shí)刻注重自身形象，以身作則，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，方能經(jīng)得起同學(xué)、老師的考驗(yàn)。實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過(guò)開(kāi)學(xué)一個(gè)多月的鍛煉，所有的班委都在第二次選舉中順利當(dāng)選，這說(shuō)明了絕大多數(shù)同學(xué)對(duì)班委工作的認(rèn)可與信任，也讓我對(duì)即將打造出來(lái)的“車(chē)頭”抱有更大信心和期望，接下來(lái)的工作就是如何讓整列火車(chē)平穩(wěn)而快速地運(yùn)轉(zhuǎn)了。

三、寬嚴(yán)并濟(jì)抓管理，一張一弛礪身心

篇5

【關(guān)鍵詞】高校 畢業(yè)生就業(yè) 組織市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

現(xiàn)在，由于國(guó)內(nèi)外諸多方面原因的影響，畢業(yè)生就業(yè)困難已經(jīng)成為一個(gè)社會(huì)關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。據(jù)有關(guān)信息公布顯示，在2013年，全國(guó)普通高校畢業(yè)生規(guī)模達(dá)到699萬(wàn)人，相比于2012年增加了19萬(wàn)人，盡管在如此嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì)壓力下，不得不讓我們深思：普通高校如何打造市場(chǎng)需求型人才呢？

作為培訓(xùn)人才的普通高校如何管理才能打造市場(chǎng)需要型人才呢？如果把學(xué)?？醋髌髽I(yè)，而高校的畢業(yè)生就是企業(yè)產(chǎn)品，各類(lèi)企業(yè)和用人單位就顧客。那么高校該的招生計(jì)劃、專(zhuān)業(yè)設(shè)置情況、本科生的培養(yǎng)方案、教師資源的合理分配、高校應(yīng)如何給學(xué)生創(chuàng)造一個(gè)舞臺(tái)去讓大學(xué)生鍛煉自己，通過(guò)科學(xué)合理的培養(yǎng)計(jì)劃打造出企業(yè)和用人單位需求的專(zhuān)業(yè)型人才。

一、組織市場(chǎng)的SWOT分析

所謂的組織市場(chǎng)就是一家企業(yè)將產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售給另一家企業(yè)供其自行使用或者銷(xiāo)售給其他企業(yè)使用。畢業(yè)生所形成的組織市場(chǎng)就是指普通高校將畢業(yè)生推銷(xiāo)給各類(lèi)企業(yè)和用人單位，滿(mǎn)足其崗位需求，為企業(yè)和用人單位創(chuàng)造更多價(jià)值。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善和我國(guó)高等教育制度改革的逐步深入，高校畢業(yè)生的就業(yè)已經(jīng)逐步走向市場(chǎng)，市場(chǎng)在高校畢業(yè)生就業(yè)中所起到的作用也日益凸顯。

（一） 外部環(huán)境分析（機(jī)會(huì)和威脅）

外部機(jī)會(huì)就是指企業(yè)和用人單位還存在的空缺崗位，是指畢業(yè)生就業(yè)市場(chǎng)存在的崗位需求。教育事業(yè)一直是大家關(guān)注的大問(wèn)題，國(guó)家也出臺(tái)政策扶持教育事業(yè)的發(fā)展。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會(huì)上新興了很多行業(yè)，各行各業(yè)的發(fā)展迅速，為社會(huì)提供了很多的就業(yè)機(jī)會(huì)，同時(shí)，各方面政策的實(shí)施鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，支持創(chuàng)業(yè)的相關(guān)政策的頒布和實(shí)行給了大學(xué)生很多的選擇和就業(yè)的機(jī)會(huì)。而這樣一個(gè)充滿(mǎn)機(jī)遇的社會(huì)環(huán)境下，怎樣利用這樣的機(jī)會(huì)？機(jī)會(huì)把握不準(zhǔn)就有可能成為威脅，社會(huì)給了學(xué)校和畢業(yè)生很多選擇，我們可以了解到很多的知識(shí)和信息，對(duì)信息掌握的全面性，對(duì)未來(lái)情況預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，信息與需求的匹配性等有可能成為威脅。

（二）內(nèi)部環(huán)境分析（優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)）

各類(lèi)普通高校都會(huì)有自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，高校設(shè)置的專(zhuān)業(yè)是否符合市場(chǎng)發(fā)展的需求，滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的專(zhuān)業(yè)型人才，會(huì)填補(bǔ)上市場(chǎng)上的空缺崗位，這樣會(huì)形成這類(lèi)高校的優(yōu)勢(shì)，若僅僅是對(duì)口的專(zhuān)業(yè)設(shè)置，而沒(méi)有合理科學(xué)的培養(yǎng)方案去鍛煉大學(xué)生，這樣就算是優(yōu)勢(shì)也會(huì)淪為劣勢(shì)。優(yōu)秀的教師資源若沒(méi)有良好素質(zhì)的生源也不會(huì)發(fā)揮出其優(yōu)勢(shì)地位，沒(méi)有相對(duì)完整的基礎(chǔ)設(shè)施，再優(yōu)秀的老師也會(huì)產(chǎn)生“巧婦難為無(wú)米之炊”的感嘆。

二、組織市場(chǎng)的4Ps策略分析

4Ps是由美國(guó)密歇根大學(xué)卡錫教授（McCarthy）在20世紀(jì)50年代末提出的，它包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷(xiāo)策略。普通高校針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)，對(duì)采取的各種營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)行組合，形成優(yōu)化的綜合策略，打造出市場(chǎng)需求型人才。

（一）產(chǎn)品策略

高校培養(yǎng)什么類(lèi)型的畢業(yè)生跟企業(yè)生產(chǎn)什么特性的產(chǎn)品一樣，高校要培養(yǎng)哪些領(lǐng)域的人才，培養(yǎng)哪些專(zhuān)業(yè)的人才，這需要高校對(duì)市場(chǎng)有一個(gè)了解，高校的相關(guān)負(fù)責(zé)人需要了解市場(chǎng)的人才需求狀況，了解市場(chǎng)動(dòng)向，預(yù)測(cè)未來(lái)幾年市場(chǎng)缺乏哪些行業(yè)的人才。從原材料的供應(yīng)角度來(lái)說(shuō)，普通高校的招生計(jì)劃會(huì)在一定程度上決定學(xué)生的整體素質(zhì)水平，高素質(zhì)水平的生源會(huì)減少高校的管理困難，高素質(zhì)水平的生源從整體上來(lái)說(shuō)，會(huì)更加有利于高校各類(lèi)培養(yǎng)方案的施行。一所普通高校，需根據(jù)其自身的辦學(xué)特色、辦學(xué)能力和地理位置，確定畢業(yè)生的就業(yè)范圍和就業(yè)單位性質(zhì)。高校還可以通過(guò)品牌專(zhuān)業(yè)的創(chuàng)建來(lái)吸引更多更好地生源和提高社會(huì)知名度。利用企業(yè)品牌營(yíng)銷(xiāo)的策略，有助于樹(shù)立高校的良好形象，高校在有了良好的生源供應(yīng)、科學(xué)合理的培養(yǎng)方案輔助、先進(jìn)的基礎(chǔ)設(shè)施支撐和一個(gè)良好的校園環(huán)境熏陶，這樣會(huì)更有利于打造市場(chǎng)需求型人才。人是有主觀能動(dòng)性的，高校若能采取有效的營(yíng)銷(xiāo)方案，鼓勵(lì)畢業(yè)生自我培養(yǎng)、自我鍛煉，這樣會(huì)起到事半功倍的效果。

（二）價(jià)格策略

跟平常我們所見(jiàn)到的組織市場(chǎng)相比的不同之處是，高校不會(huì)從畢業(yè)生就業(yè)這件事情上，得到實(shí)實(shí)在在的金錢(qián)收獲。在此處我想可以把高校畢業(yè)生就業(yè)時(shí)的工資看成是畢業(yè)生的市場(chǎng)價(jià)格，而這個(gè)價(jià)格是浮動(dòng)的，可能有些畢業(yè)生很在幾年內(nèi)成倍的增加自己的工資，有可能有些畢業(yè)生的工資一直維持在一個(gè)相對(duì)的水平（實(shí)習(xí)期的工資一般低于轉(zhuǎn)正期，這里說(shuō)的一個(gè)相對(duì)水平是指畢業(yè)生轉(zhuǎn)正后，由于業(yè)績(jī)平平，漲薪幅度?。?，也有可能無(wú)法轉(zhuǎn)正成為正式員工。而這時(shí)候體現(xiàn)的應(yīng)該是畢業(yè)生的市場(chǎng)價(jià)值。怎樣打造一個(gè)有潛在價(jià)值的畢業(yè)生需要高校和畢業(yè)生的共同努力，高校所面臨的企業(yè)和用人單位都是專(zhuān)業(yè)的HR，他們辨別人才的能力自然不用多說(shuō)，而很多企業(yè)更加看重畢業(yè)生的實(shí)踐能力，這些正是在校學(xué)生的短板。

（三）渠道策略

所謂的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道就是指配合或參與生產(chǎn)、分銷(xiāo)和消費(fèi)是某一生產(chǎn)者的產(chǎn)品和服務(wù)的所有企業(yè)和個(gè)人?！半p向選擇，自主擇業(yè)”已成為畢業(yè)生就業(yè)方式的主流，畢業(yè)生就業(yè)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，需要高校在畢業(yè)生就業(yè)的工作中投入的人、財(cái)、物比重隨著畢業(yè)生就業(yè)情況的變化而變化，為企業(yè)和用人單位盡可能多提供了便捷的招聘渠道，在穩(wěn)定已有市場(chǎng)資源的同時(shí)積極有效地開(kāi)拓新就業(yè)市場(chǎng)?，F(xiàn)在各大企業(yè)在高校舉辦的招聘，這是畢業(yè)生就業(yè)的一大渠道。受到諸多因素影響校園招聘也難解決崗位匹配問(wèn)題。許多優(yōu)秀的企業(yè)大多集中在經(jīng)濟(jì)發(fā)展較好的城市，而且參加校園招聘的企業(yè)大多分布在高校附近，地理因素的局限性有待突破。除此之外，畢業(yè)生自行參加各類(lèi)企業(yè)和用人單位的筆試和面試和網(wǎng)絡(luò)渠道投遞簡(jiǎn)歷，但是這樣盲目的搜索，成功幾率很小。高校怎樣如何滿(mǎn)足企業(yè)和畢業(yè)生雙方面的需求呢？高校就業(yè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人應(yīng)加強(qiáng)與本校設(shè)置專(zhuān)業(yè)對(duì)口企業(yè)的聯(lián)系，最好能形成校企合作，用人單位提供給高校學(xué)生實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)，加強(qiáng)高校與企業(yè)之間的合作，在給學(xué)生一個(gè)真實(shí)的鍛煉機(jī)會(huì)的同時(shí)讓企業(yè)了解學(xué)生的水平，增強(qiáng)企業(yè)與高校之間的信賴(lài)，建立的長(zhǎng)期關(guān)系。同時(shí)檢測(cè)高校的專(zhuān)業(yè)設(shè)置是否符合市場(chǎng)需求和高校培養(yǎng)方案中存在的問(wèn)題，有助于高校修改和完善培養(yǎng)方案。

（四）促銷(xiāo)策略

促銷(xiāo)組合是指企業(yè)根據(jù)促銷(xiāo)需要，對(duì)廣告、銷(xiāo)售促進(jìn)、推銷(xiāo)與公共關(guān)系等各種促銷(xiāo)方式進(jìn)行的適當(dāng)選擇和綜合編配。作為組織市場(chǎng)的促銷(xiāo)策略并沒(méi)有像消費(fèi)者市場(chǎng)的促銷(xiāo)策略那樣的豐富，組織市場(chǎng)具有顧客數(shù)量較少，采購(gòu)規(guī)模大，而且地理分布較集中，組織市場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)者的知識(shí)水平高、忠誠(chéng)度高、購(gòu)買(mǎi)行為是理性的、專(zhuān)業(yè)的等特點(diǎn)。高校就業(yè)管理部門(mén)的人員需要聯(lián)系企業(yè)與各用人單位，與他們進(jìn)行口頭交談，提供本校學(xué)生的基本情況，同時(shí)了解企業(yè)及用人單位的崗位需求。

三、組織市場(chǎng)的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理念分析

關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的概念最早是由貝利（Berry）提出的，關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的核心是關(guān)系。將傳統(tǒng)的交易營(yíng)銷(xiāo)的4Ps策略用于高校畢業(yè)生就業(yè)市場(chǎng)中是有其作用的，專(zhuān)注于教書(shū)育人，這應(yīng)該就是高校最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。20世紀(jì)80年代，美國(guó)勞之朗（Lauterbom）教授提出了以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向以顧客需求為出發(fā)點(diǎn)的4Cs理論。美國(guó)學(xué)者舒爾茲（Don.E.Schuitz）提出的4Rs理論彌補(bǔ)了4Cs重視消費(fèi)者需求卻沒(méi)有對(duì)企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中的利潤(rùn)提取給予充分的關(guān)系。

高校應(yīng)引進(jìn)新的營(yíng)銷(xiāo)思想時(shí)一方面要了解企業(yè)和用人單位的人才需求狀況，另一方面要了解同類(lèi)型高校的畢業(yè)生就業(yè)情況，以便學(xué)習(xí)和改進(jìn)自身管理制度。加強(qiáng)與那些在相關(guān)行業(yè)表現(xiàn)突出的校友之間的聯(lián)系，他們是高校品牌宣傳的廣告；從顧客的角度從發(fā)，從他們利益的角度思考，培養(yǎng)出更適合企業(yè)及用人單位發(fā)展的專(zhuān)業(yè)型人才。高校與用人單位之間的聯(lián)系應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的關(guān)系，高校要通過(guò)多種途徑了解企業(yè)及用人單位需求人才的動(dòng)態(tài)，也應(yīng)讓企業(yè)和用人單位了解到高校培養(yǎng)人才戰(zhàn)略的變化。

四、建議與思考

通過(guò)組織市場(chǎng)的4Ps策略分析和組織市場(chǎng)的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)分析，我們可以看出高校在培養(yǎng)大學(xué)生時(shí)應(yīng)該注意哪些方面的問(wèn)題，高校管理人員應(yīng)該從哪些角度更加完善大學(xué)生的培養(yǎng)，但是我還是要強(qiáng)調(diào)一下“人”這一群體的特殊性，他并不是沒(méi)有生命、沒(méi)有思考的物質(zhì)，每一個(gè)人都有著自己的思考。如果忽略這一特性，就算是占據(jù)著很多優(yōu)勢(shì)資源的高校也不一定能打造出市場(chǎng)需求型人才，高校要采取合適的方式來(lái)向他們的學(xué)生營(yíng)銷(xiāo)他們的思想，怎樣調(diào)動(dòng)學(xué)生的主觀能動(dòng)性，讓他們來(lái)配合學(xué)校的培養(yǎng)方案，學(xué)好扎實(shí)的理論知識(shí)，將理論運(yùn)用于實(shí)踐，利用學(xué)校創(chuàng)造的舞臺(tái)不斷提升自己的實(shí)踐能力和綜合能力。

參考文獻(xiàn)：

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篇6

關(guān)鍵詞：施工企業(yè) 績(jī)效考核 理論綜述 基本原則 具體應(yīng)用

中圖分類(lèi)號(hào)：F240 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2016）12-290-02

績(jī)效考核是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的一項(xiàng)核心工作，是調(diào)動(dòng)員工和管理者積極性的重要手段。具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)績(jī)效考核能夠讓考核對(duì)象了解自身的工作實(shí)績(jī)，促使其把工作做得更好；績(jī)效考核的結(jié)果能夠發(fā)現(xiàn)考核對(duì)象的不足和亟待開(kāi)發(fā)的潛能，為其培訓(xùn)開(kāi)發(fā)指明方向；績(jī)效考核也能夠?yàn)榻M織甄別高績(jī)效和低績(jī)效的員工，為組織的獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，從而確定對(duì)其的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升機(jī)會(huì)；有利于建立員工績(jī)效檔案材料以便將來(lái)幫助組織進(jìn)行人事決策。同時(shí)，績(jī)效考核還能夠幫助管理者發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題，工作評(píng)價(jià)的信息可以用來(lái)確定員工和團(tuán)隊(duì)的工作情況與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，以及改進(jìn)組織效率和個(gè)人的工作，因此，績(jī)效考核既是一個(gè)過(guò)程的結(jié)束，又是一個(gè)新階段的開(kāi)始。但是對(duì)于績(jī)效考核方式方法的研究及發(fā)展一直都是基于職能制企業(yè)、基于部門(mén)的，而20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)組織正在從職能制向流程制轉(zhuǎn)化，這種新的企業(yè)組織的工作方式對(duì)績(jī)效考核方法和體系提出了革命性的要求。

對(duì)這個(gè)問(wèn)題的系統(tǒng)研究應(yīng)當(dāng)首屬亞當(dāng)?斯密。斯密在其1776年出版的《國(guó)富論》中指出，當(dāng)企業(yè)組織代替家庭工場(chǎng)，是分工式的生產(chǎn)方式大大地提高了企業(yè)的績(jī)效。他通過(guò)觀察發(fā)現(xiàn)，10個(gè)人分工完成拔絲、切斷、磨尖等工序，用當(dāng)時(shí)同樣的工具，每天可生產(chǎn)48000枚針，而一個(gè)人獨(dú)立完成這些工序操作，一天只能生產(chǎn)20枚針，通過(guò)分工生產(chǎn)效率提高了240倍。

一、績(jī)效考核理論綜述

在對(duì)績(jī)效考核研究的歷史過(guò)程中，研究者最初把研究重點(diǎn)放在用什么樣的方法能夠得到更客觀、更精確的考核結(jié)果上，現(xiàn)論則將考核上升為一種重要的管理方法。按照考核的內(nèi)容不同，績(jī)效考核理論主要有以下幾種。

1.基于控制的績(jī)效考核。法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中定義了管理的五個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，在基于控制的考核理論觀點(diǎn)下認(rèn)為，績(jī)效考核更多履行的是控制職能?；诳刂频目?jī)效考核就是將考核對(duì)象看作一個(gè)控制系統(tǒng)，分析它的信息流程、反饋機(jī)制和考核控制原理。這種考核理論的優(yōu)點(diǎn)是在認(rèn)識(shí)績(jī)效考核系統(tǒng)程序各個(gè)環(huán)節(jié)功能的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)控制節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核目標(biāo)。其缺點(diǎn)是多重視對(duì)考核對(duì)象的控制，在一定程度上束縛了被考核對(duì)象的創(chuàng)新能力，削弱了其對(duì)外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力。

2.基于員工行為的績(jī)效考核。在這種理論下，員工的努力程度及其行為過(guò)程成為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。這在一定程度上，可以去除外部環(huán)境的不確定性對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生的影響，這是其優(yōu)勢(shì)所在。但基于員工行為的績(jī)效考核理論需要找到科學(xué)合理的衡量行為產(chǎn)生績(jī)效的方法，因此，量化考核是其面臨的主要困難。

3.基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核。基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核理論并不注重產(chǎn)生績(jī)效的行為過(guò)程，而是注重于產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，注重對(duì)過(guò)去行為結(jié)果、經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量。比較有代表性的是財(cái)務(wù)績(jī)效計(jì)量。財(cái)務(wù)計(jì)量是一種短期績(jī)效計(jì)量，如果用來(lái)作為獎(jiǎng)勵(lì)制度的一部分，會(huì)鼓勵(lì)沒(méi)有長(zhǎng)期價(jià)值的作業(yè)或行為。如果一種考核方式是為了維護(hù)目標(biāo)一致性，那么行為方面的考慮也一定要加以評(píng)價(jià)。其最終結(jié)果是，由于對(duì)財(cái)務(wù)性績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)分關(guān)注，必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的短期行為，為維持短期的財(cái)務(wù)成果，降低了企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。

同時(shí)，這種基于產(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核理論偏重于企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，忽視了對(duì)外部環(huán)境的分析，因此，使企業(yè)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的適應(yīng)能力的提高受到弱化?；诋a(chǎn)出結(jié)果的績(jī)效考核對(duì)那些最終績(jī)效表現(xiàn)為客觀、具體、可量化的指標(biāo)的員工比較合適。但由于其只能獲得員工工作產(chǎn)出結(jié)果的相關(guān)信息，而無(wú)法提供提高員工績(jī)效的明確信息，因此，對(duì)員工能力、績(jī)效的提高不利。

4.基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核。基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核理論的核心是將考核從事后評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)到為實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，將績(jī)效考核納入戰(zhàn)略管理的全過(guò)程。把組織制定的戰(zhàn)略目標(biāo)作為績(jī)效考核和管理的起點(diǎn)。這種考核方式有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的具體執(zhí)行，通過(guò)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核方法將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為階段性的、具體的、可操作的并為大多數(shù)人所理解的目標(biāo)，使組織戰(zhàn)略貫穿在績(jī)效考核全過(guò)程中。平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)?諾頓提出的績(jī)效考核方法。它從四個(gè)角度關(guān)注企業(yè)的績(jī)效，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)指標(biāo)能顯示已采取行動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果，另外三個(gè)方面的活動(dòng)又推動(dòng)著未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

它一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出，另一方面考核企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的潛力，再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)流程角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，充分把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行為聯(lián)系起來(lái)，把愿景目標(biāo)層層細(xì)分轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核―――績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施―――戰(zhàn)略修正的目標(biāo)?；趹?zhàn)略導(dǎo)向的績(jī)效考核理論是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，并結(jié)合員工具體的工作結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效。它通過(guò)科學(xué)、合理的考核體系，將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺(jué)行為，通過(guò)引導(dǎo)員工的工作行為，提高員工工作績(jī)效，以帶來(lái)企業(yè)整體績(jī)效的提高和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，特別是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、績(jī)效考核的基本原則

不同類(lèi)型的組織其績(jī)效考核的內(nèi)容差別較大，但績(jī)效考核的基本原則是一致的。

1.效考核指標(biāo)應(yīng)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。在績(jī)效考核指標(biāo)的擬定過(guò)程中，首先應(yīng)將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳遞和分解，使組織中每個(gè)職位被賦與戰(zhàn)略責(zé)任，每個(gè)員工承擔(dān)各自的崗位職責(zé)?？?jī)效管理是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的有效工具，績(jī)效管理指標(biāo)應(yīng)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而不應(yīng)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施脫節(jié)。只有當(dāng)員工努力的方向與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致時(shí)，組織整體的績(jī)效才可能提高。

2.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。抓關(guān)鍵不要空泛，要抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。指標(biāo)之間是相關(guān)的，有時(shí)不一定要面面俱到，通過(guò)抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，指標(biāo)一般控制在5個(gè)左右，太少可能無(wú)法反映職位的關(guān)鍵績(jī)效水平，但太多太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工滿(mǎn)意度，對(duì)員工行為無(wú)法起到引導(dǎo)作用。

3.績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)素質(zhì)和業(yè)績(jī)并重。重素質(zhì)，重業(yè)績(jī)，二者不可偏廢。過(guò)于重“素質(zhì)”，會(huì)使人束手束腳，過(guò)分重視個(gè)人行為和人際關(guān)系，不講實(shí)效，而且妨礙人的個(gè)性、創(chuàng)造力的發(fā)揮，最終是不利于組織整體和社會(huì)的發(fā)展。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，又易于鼓勵(lì)人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。一套好的考核指標(biāo)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素質(zhì)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。?yīng)該在突出業(yè)績(jī)的前提下，兼顧對(duì)素質(zhì)的要求。

4.績(jī)效考核指標(biāo)重在“適”字?？?jī)效考核指標(biāo)是根植在組織本身“土壤”中的，是非常個(gè)性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階段、不同戰(zhàn)略背景下的組織，績(jī)效考核的目的、手段、結(jié)果運(yùn)用是各不相同的。績(jī)效考核指標(biāo)要收到績(jī)效，關(guān)鍵并不在于考核方案多么高深精準(zhǔn)，而在乎一個(gè)“適”字?，F(xiàn)在的“適”，不等于將來(lái)永遠(yuǎn)“適”，必須視組織的發(fā)展及其戰(zhàn)略規(guī)劃要求，適時(shí)做出相應(yīng)調(diào)整。

三、績(jī)效考核在施工企業(yè)中的應(yīng)用

績(jī)效管理方法或考核方法的發(fā)展歷程是與企業(yè)發(fā)展的歷史和規(guī)模以及運(yùn)營(yíng)方式變化相伴而生的。自1760年開(kāi)始工業(yè)革命，企業(yè)代替家庭成為重要的財(cái)富創(chuàng)造組織，如何提高生產(chǎn)效率成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者關(guān)心和學(xué)者研究的核心問(wèn)題。

施工企業(yè)責(zé)任成本管理最終落腳點(diǎn)是對(duì)工程項(xiàng)目的績(jī)效考核兌現(xiàn)工作，考核兌現(xiàn)工作執(zhí)行的好壞直接影響項(xiàng)目責(zé)任成本管理工作是否能夠繼續(xù)推進(jìn)，并影響到項(xiàng)目的最終收益水平。

（一）考核兌現(xiàn)工作中應(yīng)把握以下原則

1.突出創(chuàng)利，價(jià)值引導(dǎo)。不能單純考核項(xiàng)目綜合收益的作法，更要突出項(xiàng)目管理創(chuàng)效，即責(zé)任利潤(rùn)，誰(shuí)實(shí)現(xiàn)的責(zé)任利潤(rùn)多，誰(shuí)的評(píng)先排名就靠前，目的是發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造引導(dǎo)作用。

2.貢獻(xiàn)優(yōu)先，兼顧效率。加大責(zé)任利潤(rùn)、上交款完成率和員工收入水平三個(gè)貢獻(xiàn)指標(biāo)的考核比重，同時(shí)還要考核責(zé)任成本基礎(chǔ)工作成果，引導(dǎo)項(xiàng)目全面發(fā)展。

3.重分析考核兌現(xiàn)，驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目降本增效。施工項(xiàng)目每月應(yīng)定期進(jìn)行成本分析。由項(xiàng)目總工牽頭，按統(tǒng)一的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，技術(shù)科、物資科、設(shè)備科、預(yù)算合同科、財(cái)務(wù)科分別完善各自的基礎(chǔ)資料，實(shí)行“六項(xiàng)分析”，即總體盈虧分析、資金狀況分析、工程數(shù)量節(jié)超分析、材料消耗節(jié)超分析、機(jī)械臺(tái)班節(jié)超分析、管理費(fèi)節(jié)超分析，通過(guò)分析切實(shí)找出成本節(jié)超額、節(jié)超點(diǎn)、節(jié)超原因及管理偏差，有的放矢制定并落實(shí)改進(jìn)措施，完成后形成分析報(bào)告，根據(jù)分析報(bào)告對(duì)T工進(jìn)行績(jī)效考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性。

（二）考核兌現(xiàn)具體案例

以材料消耗節(jié)超分析為例，如果發(fā)生大幅度節(jié)余，應(yīng)分析是否存在質(zhì)量隱患，提出整改措施；如果發(fā)生超耗，應(yīng)分析原因，提出改進(jìn)措施。泵送混凝土超耗分析方面是其中的一個(gè)典型做法。某施工項(xiàng)目部泵送混凝土約3萬(wàn)方；數(shù)量多，泵送時(shí)間長(zhǎng)，有數(shù)百次；泵送距離大，最長(zhǎng)布管160米，其中豎向最高90米，水平最遠(yuǎn)70米。初期混凝土超耗大，后來(lái)通過(guò)從施工工藝、物資內(nèi)部控制管理、現(xiàn)場(chǎng)施工控制等方面入手分析，發(fā)現(xiàn)施工工藝是造成混凝土超耗的關(guān)鍵因素。根據(jù)相關(guān)人員提議，項(xiàng)目部從混凝土拌制、混凝土運(yùn)輸、管道設(shè)計(jì)、泵送操作和混凝土灌注等施工環(huán)節(jié)進(jìn)行不斷改進(jìn)，主體工程施工結(jié)束后，混凝土減耗約1000方，降低成本50余萬(wàn)元。按照“誰(shuí)創(chuàng)效、誰(shuí)受益”的原則，項(xiàng)目部對(duì)相關(guān)人員及時(shí)進(jìn)行了獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。按實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)的20%確定獎(jiǎng)金總額，根據(jù)貢獻(xiàn)大小對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)金分配。將降本增效成果與員工績(jī)效考核掛鉤，從動(dòng)力源頭上推動(dòng)了降本增效工作深入開(kāi)展。

結(jié)束語(yǔ)

績(jī)效考核兌現(xiàn)工作是促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的重要手段。通過(guò)該項(xiàng)工作，牢牢樹(shù)立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的全員責(zé)任理念，堅(jiān)持“誰(shuí)承擔(dān)，誰(shuí)負(fù)責(zé)；誰(shuí)負(fù)責(zé)，誰(shuí)受益”的原則。實(shí)現(xiàn)企業(yè)增效、員工增收、推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、健康、和諧、快速發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

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篇7

1 績(jī)效考核信息失真實(shí)例分析

m研究所有機(jī)關(guān)管理部門(mén)18個(gè),基層部門(mén)10個(gè),機(jī)關(guān)管理部門(mén)分為主業(yè)務(wù)管理部門(mén)、職能管理部門(mén)、黨紀(jì)群管理部門(mén)、保障管理部門(mén),基層部門(mén)主要為研究、試驗(yàn)、生產(chǎn)、保障四類(lèi),工作性質(zhì)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作型、個(gè)人技能型和服務(wù)保障型三類(lèi)。為了通過(guò)績(jī)效量化考核評(píng)價(jià)各部門(mén)的工作績(jī)效,m研究所制訂了部門(mén)績(jī)效管理辦法,對(duì)于機(jī)關(guān)管理部門(mén)主要通過(guò)考核計(jì)劃內(nèi)任務(wù)完成情況、領(lǐng)導(dǎo)指示批示落實(shí)情況、服務(wù)配合基層工作情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效,對(duì)于基層部門(mén)主要通過(guò)考核計(jì)劃內(nèi)科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、質(zhì)量管理及質(zhì)量控制情況、安全生產(chǎn)管理情況、員工培訓(xùn)與勞動(dòng)紀(jì)律、保密及綜合治理、6s管理情況、黨建及群眾工作等7項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)其工作績(jī)效。表1、表2、表3為m研究所2009年6月份績(jī)效考核量化打分匯總表。

分析發(fā)現(xiàn):表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門(mén)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了基層部門(mén)對(duì)機(jī)關(guān)的績(jī)效考核打分有高低差別之外,其余的6項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿(mǎn)分、平均分;表2《2009年6月份基層各部門(mén)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中除了科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、6s管理情況2項(xiàng)考核指標(biāo)打分有高低差別之外,其余的5項(xiàng)指標(biāo)考核打分均是高分、滿(mǎn)分、平均分;表3《2009年6月份基層部門(mén)3對(duì)機(jī)關(guān)各部門(mén)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》中的考核打分,基本客觀反映了基層部門(mén)3對(duì)機(jī)關(guān)各部門(mén)配合其在科研生產(chǎn)任務(wù)完成情況、服務(wù)意識(shí)方面的評(píng)價(jià);表1、表2的打分偏離實(shí)際較遠(yuǎn),不能反映部門(mén)績(jī)效的實(shí)際情況,表3的打分與實(shí)際接近。

分析該研究所績(jī)效管理制度,各考核指標(biāo)的評(píng)分等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無(wú)效——所有的部門(mén)績(jī)效考核得分均為高分、平均分,甚至有明顯工作失誤的部門(mén)也得到98的高分,這使其考核結(jié)果應(yīng)用中“部門(mén)月度績(jī)效考核得分在95分以上時(shí),績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)為1.1”的激勵(lì)失去意義,因?yàn)樗胁块T(mén)的月度績(jī)效考核得分均在98分以上,均高于95分,也就是所有部門(mén)績(jī)效工資對(duì)應(yīng)的考核系數(shù)均可為1.1。

以上案例考核結(jié)果極易產(chǎn)生較壞的導(dǎo)向與影響:首先,部門(mén)和員工認(rèn)為績(jī)效考核不過(guò)是個(gè)形式,部門(mén)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效高低與實(shí)得激勵(lì)沒(méi)有關(guān)系,干好干壞激勵(lì)一個(gè)樣,既打擊了高績(jī)效部門(mén)、員工的積極性,也助長(zhǎng)了低績(jī)效部門(mén)、員工不求進(jìn)取的惡習(xí);第二,每個(gè)部門(mén)都得高分,意味著每個(gè)部門(mén)的工作業(yè)績(jī)都很優(yōu)秀,而實(shí)際上部門(mén)的績(jī)效水平離管理者的期望和整個(gè)組織的實(shí)際業(yè)績(jī)標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了部門(mén)、員工自我評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),失去了績(jī)效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?？梢?jiàn),不真實(shí)、不客觀的打分結(jié)果完全失去了績(jī)效評(píng)價(jià)的真實(shí)性、有效性,更談不上對(duì)組織績(jī)效的促進(jìn)作用。

2 績(jī)效考核信息失真的原因分析

對(duì)于上述這種績(jī)效考核信息不能客觀、真實(shí)反映部門(mén)、員工工作業(yè)績(jī)、工作成效、工作效率,從而給績(jī)效考核信息的使用者提供了虛假的情況,給評(píng)價(jià)、激勵(lì)和改進(jìn),甚至組織決策者們制定相關(guān)的決策帶來(lái)不利影響的一種現(xiàn)象,稱(chēng)之為績(jī)效考核信息失真。

從指標(biāo)體系、管理環(huán)境、評(píng)價(jià)人心理、糾偏功能等方面分析,造成績(jī)效考核信息失真的原因主要有以下幾個(gè)方面:

2.1 績(jī)效考核指標(biāo)體系可操作性差

一是追求考核指標(biāo)體系的“絕對(duì)一致”。考核指標(biāo)千人一面,不同工作性質(zhì)、工作目標(biāo)、崗位責(zé)任的所有部門(mén)只有一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),看似追求統(tǒng)一的衡量標(biāo)準(zhǔn)、追求絕對(duì)公平,實(shí)則無(wú)法評(píng)價(jià)、無(wú)法衡量。二是過(guò)分追求考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的全面、細(xì)致性。什么東西都想納入評(píng)價(jià)體系,求全責(zé)備,把考評(píng)指標(biāo)制定得過(guò)分細(xì)致,對(duì)部門(mén)、員工要求的得近乎十全十美,其結(jié)果是勞而無(wú)功、怨聲載道,造成想控制的無(wú)法控制,想評(píng)價(jià)的無(wú)法評(píng)價(jià),想激勵(lì)的無(wú)法激勵(lì),考核無(wú)法評(píng)價(jià),可操作性差。三是考核評(píng)價(jià)的目標(biāo)不明確。考核評(píng)價(jià)指標(biāo)的方向、種類(lèi)、權(quán)重設(shè)定隨意性強(qiáng),缺乏目標(biāo)導(dǎo)向性,不能反映想衡量什么?想激勵(lì)什么? 四是考核指標(biāo)太籠統(tǒng)?？荚u(píng)人不能真正領(lǐng)悟績(jī)效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評(píng)人不能準(zhǔn)確把握或無(wú)法把握打分等級(jí)與績(jī)效水平之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系,只能是“閉著眼睛用腳打分”。

2.2 以“和為貴”的管理文化的影響

有人說(shuō),中國(guó)人是一個(gè)不喜歡被人評(píng)價(jià)的民族。一定程度上不無(wú)道理,這也是所有中國(guó)組織績(jī)效管理所面臨的文化背景。在一個(gè)不喜歡、不擅長(zhǎng)定量評(píng)價(jià)的環(huán)境中應(yīng)用以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其面臨的挑戰(zhàn)不言而喻。

以“量化管理”為特點(diǎn)的績(jī)效考核,其評(píng)價(jià)的主要方式是“打分”,“打分”擺脫不了以“和為貴”、“抹文化”、“誰(shuí)也不愿碰”、“明哲保身”為表現(xiàn)形式的“儒家思想”、“中庸文化”的羈絆。這種管理環(huán)境下,“老好人傾向”成為不少人的選擇。老好人心理使考評(píng)人不愿、不敢按照實(shí)際績(jī)效水平拉開(kāi)被考核部門(mén)之間的得分差距,打分產(chǎn)生“趨中效應(yīng)”和“從眾心理”。“趨中”要么趨中于平均分,要么趨中于最高分?！皬谋姟?即以周?chē)蠖鄶?shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的標(biāo)準(zhǔn)。比如,別的部門(mén)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)松散,評(píng)價(jià)時(shí)“和稀泥”,這個(gè)部門(mén)也不愿與眾不同,也就不能?chē)?yán)肅認(rèn)真地對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)。由于打分分值與相關(guān)激勵(lì)直接掛鉤,如果按照真實(shí)績(jī)效水平給分,會(huì)導(dǎo)致被考核部門(mén)人員的獎(jiǎng)金、晉升、評(píng)優(yōu)受到懲罰,考評(píng)人怕得罪人,從而不敢按照實(shí)際績(jī)效水平給予客觀評(píng)價(jià),得到的結(jié)果必然是高分、平均分、人情分、關(guān)系分。由此看來(lái),無(wú)論多么“量化”的指標(biāo),只要由人評(píng)估都有主觀因素的影響,而適宜的績(jī)效考核體系必須最大限度地消除主觀影響。

2.3 對(duì)待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅

一是績(jī)效考核沒(méi)有目的和用途,為考核而考核,或者績(jī)效考核的目的和用途不切合實(shí)際,缺乏可操作性,或者考評(píng)人不理解績(jī)效考核的真正目的和用途,使其對(duì)待績(jī)效考核持輕視態(tài)度,打分過(guò)于草率、隨意。二是得到真實(shí)的考核評(píng)價(jià)結(jié)果,需要耗費(fèi)一定時(shí)間和其它成本,很多部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不愿將關(guān)注重點(diǎn)放在績(jī)效管理上,在得不到真實(shí)績(jī)效結(jié)果的前提下,只有隨便打分。

2.4 績(jī)效管理體系糾偏功能的缺失

對(duì)打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及系統(tǒng)本身對(duì)打分偏差結(jié)果的糾偏功能的不足。具體表現(xiàn)是考評(píng)人打分出現(xiàn)偏差對(duì)其個(gè)人沒(méi)有任何的影響;考評(píng)人不知道自己是否出現(xiàn)了打分的偏差;考核系統(tǒng)對(duì)出現(xiàn)的打分偏差沒(méi)有任何的糾偏功能。

3 應(yīng)對(duì)策略

要解決績(jī)效考核信息失真問(wèn)題,首先要解決績(jī)效管理制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性問(wèn)題,確保管理制度取得預(yù)期的效果。而提高制度的適應(yīng)性、完備性和可操作性,重點(diǎn)應(yīng)在績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩個(gè)方面做好工作。基于此認(rèn)識(shí),解決績(jī)效考核信息失真問(wèn)題應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手:

3.1 強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì)

績(jī)效管理是組織價(jià)值導(dǎo)向的風(fēng)向標(biāo)。要最大限度地降低績(jī)效考核信息失真,就必須強(qiáng)化績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向,一是要以m研究所戰(zhàn)略目標(biāo)或工作目標(biāo)為導(dǎo)向,選擇、確定激勵(lì)方向;二是要根據(jù)激勵(lì)的方向選擇考核指標(biāo)設(shè)定的方向、種類(lèi)、多少,根據(jù)考核指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響程度決定指標(biāo)的權(quán)重,即以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)計(jì)考核的方案和指標(biāo)體系及權(quán)重;三是以戰(zhàn)略目標(biāo)和激勵(lì)方向?yàn)閷?dǎo)向,設(shè)定考核結(jié)果相對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)懲、晉升、福利、評(píng)優(yōu)方案。強(qiáng)化以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績(jī)效考核制度體系的設(shè)計(jì),還要加強(qiáng)績(jī)效管理理念、考核方案設(shè)計(jì)思想和內(nèi)容、方案實(shí)施關(guān)鍵技巧、考核及反饋技巧等方面的培訓(xùn),推動(dòng)中高層領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變績(jī)效考核觀念、端正績(jī)效考核態(tài)度的,正確理解績(jī)效考核的設(shè)計(jì)思想和具體方案,增強(qiáng)執(zhí)行的有效性。

3.2 強(qiáng)化考核制度對(duì)考評(píng)人行為的約束

在績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)中,增加對(duì)考評(píng)人考核行為評(píng)價(jià)的指標(biāo)項(xiàng)。比如可在“工作責(zé)任心”指標(biāo)定義中增加“對(duì)考評(píng)工作的正確理解和執(zhí)行”條款,并給予適當(dāng)?shù)臋?quán)重;在績(jī)效分析與反饋環(huán)節(jié)加強(qiáng)對(duì)考評(píng)人的打分情況的反饋,指出其在打分過(guò)程中的偏差和錯(cuò)誤并給予指導(dǎo),幫助改進(jìn)打分的有效性;考核評(píng)價(jià)方法將量化打分法與關(guān)鍵事件評(píng)價(jià)法結(jié)合,避免純粹的量化打分法主觀性太強(qiáng),由于每個(gè)人對(duì)打分標(biāo)準(zhǔn)(詳盡的文字描述)的理解不同,在打分尺度的把握上會(huì)有所差異。將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對(duì)于每一個(gè)等級(jí)的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來(lái)佐證,這樣就會(huì)減少不同打分者的打分差異,同時(shí)使得考評(píng)人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄被考核者的工作績(jī)效。

3.3 強(qiáng)化績(jī)效考核信息的糾偏處理

m研究所以績(jī)效工資系數(shù)作為與績(jī)效考核分?jǐn)?shù)相對(duì)應(yīng)激勵(lì)方案,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)1對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值設(shè)定為90-94分,部門(mén)得到此區(qū)間的分值意味著績(jī)效水平達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),部門(mén)得到績(jī)效工資系數(shù)基數(shù)1對(duì)應(yīng)的工資額度,如果部門(mén)績(jī)效提升得到95分以上,就會(huì)得到超額的績(jī)效工資獎(jiǎng)勵(lì)。制度本身設(shè)計(jì)思路是好的,但是執(zhí)行中出現(xiàn)了高分、平均分、人情分,即均打100分,意味著所有部門(mén)的績(jī)效均達(dá)到了優(yōu)秀,而這是不可能的,失去了績(jī)效管理的導(dǎo)向作用,既沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)的目的,又增加了激勵(lì)的成本。

以上問(wèn)題的失誤在于,績(jī)效工資系數(shù)的基數(shù)對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核分值標(biāo)準(zhǔn)以部門(mén)的績(jī)效來(lái)確定,沒(méi)有考慮組織績(jī)效標(biāo)桿,也沒(méi)有考慮不同部門(mén)的工作難度系數(shù)。

為解決這個(gè)問(wèn)題,我們引入以下概念和方法:

(1)以衡量每個(gè)部門(mén)對(duì)組織關(guān)鍵績(jī)效的關(guān)聯(lián)程度為目的,引入得分系數(shù)。

(2)以衡量每個(gè)部門(mén)達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的工作難度不同,引入難度系數(shù)。

(3)考慮到相對(duì)于每個(gè)部門(mén)的組織績(jī)效,引入組織績(jī)效標(biāo)桿。

組織績(jī)效的標(biāo)桿=(部門(mén)1+……部門(mén)n難度修正后績(jī)效得分)/n

(4)考慮到部門(mén)績(jī)效與組織績(jī)效的互相影響、互相關(guān)聯(lián)性,引入組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。

組織協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/組織績(jī)效的標(biāo)桿

應(yīng)用表1《2009年6月份機(jī)關(guān)各部門(mén)績(jī)效考核統(tǒng)計(jì)表》18個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核得分,假使考核之前我們對(duì)18個(gè)部門(mén)均通過(guò)測(cè)評(píng)確定了得分系數(shù)、難度系數(shù),如表4所示。

(1)根據(jù)各部門(mén)的得分系數(shù)和難度系數(shù),我們可以得出:

難度修正后得分系數(shù)=部門(mén)得分系數(shù)×難度系數(shù)

(2)根據(jù)各部門(mén)績(jī)效考核難度修正后得分系數(shù),我們可以得出:

組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=∑(部門(mén)1…部門(mén)18)/18=1.0404444

(3)根據(jù)組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù),我們可以得出:

組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)=1/組織的績(jī)效標(biāo)桿系數(shù)=0.9611277

(4)根據(jù)組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù),我們可以對(duì)存在績(jī)效考核信息偏差的原始績(jī)效考核得分進(jìn)行修正:

協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分=原始績(jī)效考核得分×組織的績(jī)效協(xié)同修正系數(shù)

(5)18個(gè)部門(mén)績(jī)效考核原始得分排序和協(xié)同修正后的績(jī)效考核得分排序?qū)Ρ热绫?。

以上對(duì)18個(gè)部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)偏差修正的過(guò)程通過(guò)excel的相關(guān)計(jì)算功能很容易實(shí)現(xiàn),計(jì)算過(guò)程也非常簡(jiǎn)便。

(6)根據(jù)表5協(xié)同修正后各部門(mén)的績(jī)效考核得分,可以得出2009年6月份機(jī)關(guān)的組織績(jī)效標(biāo)桿:

組織績(jī)效標(biāo)桿=∑(部門(mén)1…部門(mén)18協(xié)同修正后各部門(mén)的績(jī)效考核得)/18=99.509104

篇8

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；個(gè)人績(jī)效管理；組織

績(jī)效管理著名學(xué)者針對(duì)績(jī)效管理提到：“一個(gè)持續(xù)的交流過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)”。（羅伯特-巴克沃），這是明顯的個(gè)人績(jī)效管理，而組織績(jī)效管理是指組織基于本身職責(zé)承接公司組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，不同于個(gè)人績(jī)效管理。組織績(jī)效管理不僅能保證公司整體戰(zhàn)略的有效落地，完成公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，更能指導(dǎo)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。因此，加強(qiáng)組織績(jī)效管理，是公司保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要手段。

一、匹配的組織績(jī)效文化導(dǎo)向

正德厚生，臻于至善——中國(guó)移動(dòng)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值觀。中國(guó)移動(dòng)通信企業(yè)文化的核心內(nèi)涵是“責(zé)任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼濟(jì)天下、善盡責(zé)任、不斷進(jìn)步的優(yōu)秀企業(yè)公民。企業(yè)性質(zhì)不同，企業(yè)文化價(jià)值觀不同，決定績(jī)效管理導(dǎo)向不同，中國(guó)移動(dòng)企業(yè)文化價(jià)值觀決定其組織績(jī)效管理不同于其他企業(yè)。設(shè)計(jì)組織績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，不僅要考慮完成國(guó)資委下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)——“責(zé)任指標(biāo)”，更要考慮組織價(jià)值指標(biāo)，不能觸碰紅線(xiàn)，不能違背公司“正德厚生”，且需要全公司人員認(rèn)可企業(yè)文化，認(rèn)可績(jī)效管理文化與理念，與組織共同遵守、共同認(rèn)可，組織績(jī)效才能有效開(kāi)展。

二、正確的組織績(jī)效觀念

組織績(jī)效管理既不能等同于個(gè)人績(jī)效管理，更不能等同于組織績(jī)效考核。組織績(jī)效管理不等同于個(gè)人績(jī)效管理。組織績(jī)效管理理論上應(yīng)是個(gè)人績(jī)效管理前提，只有做好組織績(jī)效管理，才能更好開(kāi)展個(gè)人績(jī)效管理，公司不能只重視個(gè)人績(jī)效管理，更不能只偏重個(gè)人績(jī)效考核，讓員工談“虎”色變，應(yīng)逐步推動(dòng)績(jī)效管理管理工作，公司應(yīng)先開(kāi)展組織績(jī)效管理，組織績(jī)效管理結(jié)果應(yīng)用至個(gè)人績(jī)效管理，反過(guò)來(lái)個(gè)人績(jī)效管理更能成為組織績(jī)效管理的一種補(bǔ)充。組織績(jī)效管理更不等同于組織績(jī)效考核。組織績(jī)效管理應(yīng)包含組織績(jī)效目標(biāo)的制定、組織績(jī)效目標(biāo)的輔導(dǎo)、組織績(jī)效考核以及組織績(jī)效的應(yīng)用。而組織績(jī)效考核只是組織績(jī)效管理系統(tǒng)過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，它側(cè)重于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，而且往往只是事后的評(píng)價(jià)。和組織績(jī)效管理相比，組織績(jī)效考核只出現(xiàn)在績(jī)效管理的特定時(shí)期，而不是貫穿在整個(gè)管理過(guò)程之中的。從組織績(jī)效考核到組織績(jī)效管理，雖然只有兩字之差，對(duì)于管理理念與管理方法來(lái)說(shuō)，確有天壤地別之分。

三、完善的組織績(jī)效實(shí)施流程

組織績(jī)效管理應(yīng)具備完善的實(shí)施流程，包含目標(biāo)制定、跟蹤反饋、結(jié)果評(píng)估、結(jié)果應(yīng)用四個(gè)方面。目標(biāo)制定指組織績(jī)效管理過(guò)程中指標(biāo)方案的制定與審核，且需體現(xiàn)目標(biāo)設(shè)置在組織中應(yīng)負(fù)責(zé)任，目標(biāo)值設(shè)定時(shí)應(yīng)設(shè)置目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值與底線(xiàn)值，若低于底線(xiàn)值則該項(xiàng)指標(biāo)不得分，高于挑戰(zhàn)值得到最高分，底線(xiàn)值與挑戰(zhàn)值之間線(xiàn)性得分。在目標(biāo)制定中，若指標(biāo)需要變更，需要明確變更流程，以防過(guò)程中組織之間相互推諉。跟蹤反饋是指組織績(jī)效管理過(guò)程中執(zhí)行情況跟蹤與分析，強(qiáng)調(diào)改進(jìn)計(jì)劃制定與閉環(huán)，且數(shù)據(jù)提供需要保證客觀性與公正性，可采取由第三方提供的方式。結(jié)果評(píng)估是指組織績(jī)效管理過(guò)程中組織績(jī)效各指標(biāo)得分計(jì)算，并將結(jié)果反饋各組織結(jié)果應(yīng)用是指組織績(jī)效管理過(guò)程中組織績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用，可應(yīng)用至組織負(fù)責(zé)人、組織績(jī)效獎(jiǎng)金、組織績(jī)效排名及組織內(nèi)個(gè)人績(jī)效考核比例等方面。結(jié)果應(yīng)用可作為下一輪績(jī)效管理過(guò)程中目標(biāo)制定的參考。四、合理的組織績(jī)效實(shí)施應(yīng)用組織績(jī)效應(yīng)用于戰(zhàn)略落地和任務(wù)閉環(huán)管理，不僅影響公司各組織部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效考核結(jié)果，更直接影響組織績(jī)效獎(jiǎng)金、組織在公司內(nèi)部績(jī)效排序、組織中個(gè)人績(jī)效考核比例等方面。

1.組織部門(mén)負(fù)責(zé)人個(gè)人績(jī)效結(jié)果

組織績(jī)效考核結(jié)果可直接與組織部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效掛鉤，調(diào)動(dòng)組織部門(mén)負(fù)責(zé)人積極性，鞭策其努力完成組織目標(biāo)。組織績(jī)效考核結(jié)果可根據(jù)組織部門(mén)負(fù)責(zé)人正副職區(qū)分掛鉤比例，如：組織部門(mén)正職，應(yīng)掛鉤70%-80%左右為宜，組織部門(mén)副職應(yīng)掛鉤50%-60%為宜。若非一線(xiàn)業(yè)務(wù)直接考核組織，建議也將組織績(jī)效考核結(jié)果線(xiàn)性?huà)煦^5%-10%，從而使公司整體一盤(pán)棋，避免產(chǎn)生與我無(wú)關(guān)心理。

2.組織整體績(jī)效獎(jiǎng)金

組織績(jī)效考核結(jié)果直接與組織績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，可采用“獎(jiǎng)金包”形式，測(cè)算合理“指標(biāo)”與“獎(jiǎng)金包”關(guān)系，如：每完成10萬(wàn)元訂單，該組織得到100元獎(jiǎng)金。從而充分調(diào)動(dòng)組織及其員工工作動(dòng)力。

3.組織在公司內(nèi)部排名

因公司性質(zhì)不同，尤其是國(guó)企，具備“維穩(wěn)”及承擔(dān)部分社會(huì)職責(zé)。組織部門(mén)績(jī)效直接與“獎(jiǎng)金包”掛鉤容易產(chǎn)生問(wèn)題，激發(fā)員工內(nèi)部矛盾。組織績(jī)效管理也可應(yīng)用至組織在公司排名，也可采取非線(xiàn)性?huà)煦^形式，如：各組織績(jī)效在公司內(nèi)部進(jìn)行排名，規(guī)范正態(tài)分布，前2名采取組織績(jī)效獎(jiǎng)金上浮10%，后2名采取組織績(jī)效下浮10%。

4.個(gè)人績(jī)效考核百分比例

公司內(nèi)部員工績(jī)效管理一般分為優(yōu)秀（A）、良好（B）、稱(chēng)職（C）、待改進(jìn)（D）、不稱(chēng)職（E）五個(gè)等級(jí)，且對(duì)各等級(jí)比例有嚴(yán)格的限制，尤其是優(yōu)秀與良好，因?yàn)楦鞴径紩?huì)將員工績(jī)效管理直接與員工獎(jiǎng)金、晉升掛鉤。組織績(jī)效管理可與組織內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考核百分比掛鉤。如：正常情況下，組織內(nèi)部部門(mén)員工A+B≤45%，組織績(jī)效通過(guò)組織績(jī)效管理與組織內(nèi)部個(gè)人績(jī)效考核百分比掛鉤，促進(jìn)員工發(fā)揮組織最大潛力。綜上所述，通過(guò)組織績(jī)效管理的實(shí)施應(yīng)用，應(yīng)用至組織負(fù)責(zé)人、組織整體績(jī)效獎(jiǎng)金、組織在公司內(nèi)部排名以及組織內(nèi)部員工排名，可極大提高組織績(jī)效管理應(yīng)用效率，更好貫徹與落實(shí)組織目標(biāo)，完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，達(dá)成公司整體工作目標(biāo)，發(fā)揮組織在公司內(nèi)部門(mén)管理方面的最大作用。匹配的組織績(jī)效文化導(dǎo)向、正確的組織績(jī)效觀念、完善的組織績(jī)效實(shí)施流程以及合理的組織績(jī)效實(shí)施應(yīng)用是保證組織績(jī)效管理成功的關(guān)鍵因素。

參考文獻(xiàn)

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篇9

[關(guān)鍵詞] 績(jī)效管理 績(jī)效考核 KPI

一、績(jī)效考核與績(jī)效管理

1.績(jī)效考核

績(jī)效考核也稱(chēng)成績(jī)或成果測(cè)評(píng),績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。

2.績(jī)效管理

所謂績(jī)效管理,是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過(guò)程,績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jī)效。

3.績(jī)效考核與績(jī)效管理的關(guān)系

績(jī)效考核與績(jī)效管理關(guān)系密切,績(jī)效考核是績(jī)效管理一個(gè)不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過(guò)績(jī)效考核才能為企業(yè)的績(jī)效管理工作提供資料,以提高績(jī)效管理水平,增強(qiáng)針對(duì)性,最終幫助企業(yè)獲得理想的績(jī)效水平。

但是,二者還是存在著明顯的差異。一是,績(jī)效考核只是績(jī)效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是,績(jī)效考核注重結(jié)果,而績(jī)效管理注重過(guò)程;三是,績(jī)效考核側(cè)重于回顧,而績(jī)效管理具有前瞻性;四是,績(jī)效考核注重成績(jī)的大小,而績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)。

二、企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題及原因分析

1.企業(yè)績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題

企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)的過(guò)程中,往往會(huì)陷入一些誤區(qū)。如盲目追求指標(biāo)量化、盲目追求指標(biāo)精細(xì)、盲目追求指標(biāo)面面俱到、考核不分個(gè)人和團(tuán)隊(duì)、盲目追求所謂“關(guān)鍵指標(biāo)”、指標(biāo)忽略全局協(xié)調(diào)等。

不僅績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)容易陷入誤區(qū),績(jī)效考核工作具體開(kāi)展的過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)一些偏差。對(duì)于各個(gè)級(jí)層、崗位員工的實(shí)際工作狀況及責(zé)任不明晰,容易造成員工崗位職能的錯(cuò)位。整體觀念較差、各部門(mén)分別執(zhí)行自己的績(jī)效考核方法,容易造成績(jī)效考核與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略脫節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的缺失,不利于后進(jìn)員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高,容易出現(xiàn)“短板效應(yīng)”。管理者與組織內(nèi)其他成員的溝通不足,容易引發(fā)被管理者的抵觸情緒,甚至造成管理者與被管理者的對(duì)立。

2.企業(yè)績(jī)效考核工作存在問(wèn)題的原因

企業(yè)績(jī)效管理工作中存在的這些問(wèn)題,其危害是顯而易見(jiàn)的。出現(xiàn)這些問(wèn)題的原因似乎紛繁復(fù)雜,其實(shí)歸根結(jié)底就是因?yàn)楣芾碚邲](méi)有真正理解績(jī)效搞核與績(jī)效管理的關(guān)系,簡(jiǎn)單地以績(jī)效考核來(lái)代替績(jī)效管理,而不是以績(jī)效管理思想來(lái)指導(dǎo)本企業(yè)的績(jī)效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面,最終使管理因單純的強(qiáng)調(diào)績(jī)效而流于形式。

三、科學(xué)開(kāi)展績(jī)效考核工作

當(dāng)然,前面提到的諸多問(wèn)題的客觀存在,并不能否定績(jī)效考核工作的必要性,而恰恰突出地從反面強(qiáng)調(diào)了在績(jī)效管理思想的指導(dǎo)下科學(xué)開(kāi)展績(jī)效考核工作的迫切性。

1.完整、科學(xué)地建立KPI體系

績(jī)效考核工作是整個(gè)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié),而績(jī)效考核指標(biāo)的確定又是績(jī)效考核工作的關(guān)鍵步驟?？梢哉f(shuō),績(jī)效考核指標(biāo)確定的科學(xué)與否直接決定了整個(gè)績(jī)效管理工作的成敗。從國(guó)內(nèi)外先進(jìn)企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。

KPI(Key Performance Indicators)中文可翻譯為“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”,是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)量、取樣、計(jì)算、分析,衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo),是一種把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具,是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI考核可以使各級(jí)主管明確各級(jí)部門(mén)的主要責(zé)任,并以此為基礎(chǔ),明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。

KPI考核具有關(guān)鍵性、可操作性、敏感性、系統(tǒng)性等突出特點(diǎn),這些特點(diǎn)正是它在企業(yè)績(jī)效管理工作中所發(fā)揮的不可替代的重要作用的根源。關(guān)鍵性是指KPI選擇對(duì)公司價(jià)值、利潤(rùn)的影響程度很大的關(guān)鍵指標(biāo);可操作性是指KPI有明確的定義和計(jì)算方法,易于取得可靠和公正的初始數(shù)據(jù),同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化和比較;敏感性是指KPI能正確區(qū)分出績(jī)效的優(yōu)劣;系統(tǒng)性是指KPI考核是一個(gè)完整的系統(tǒng),在這個(gè)系統(tǒng)中,組織、管理者和員工全部參與進(jìn)來(lái),管理者和員工通過(guò)溝通的方式,將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來(lái),在持續(xù)不斷溝通的前提下,經(jīng)理幫助員工清除工作過(guò)程中的障礙,提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助,與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.全面、協(xié)調(diào)地開(kāi)展績(jī)效考核工作

正如前文所提到的,績(jī)效管理是包括績(jī)效目標(biāo)制定與對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)、考核、反饋和改進(jìn)在內(nèi)的系統(tǒng)的過(guò)程。這就要求企業(yè)管理者在開(kāi)展績(jī)效考核工作過(guò)程中,在完整、科學(xué)地建立起KPI體系的基礎(chǔ)上,綜合考慮績(jī)效管理的幾個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié),全面、協(xié)調(diào)地開(kāi)展績(jī)效考核工作。具體來(lái)講,應(yīng)做好以下幾個(gè)環(huán)節(jié)的工作。

戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和分解。為了確保整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),應(yīng)將其層層分解到每一個(gè)部門(mén)、崗位,通過(guò)每一個(gè)員工的有效行動(dòng)促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這一環(huán)節(jié)應(yīng)注意時(shí)每一個(gè)員工認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性,認(rèn)識(shí)到自己在這一工作中的作用。

積極開(kāi)展績(jī)效輔導(dǎo)。各級(jí)管理者對(duì)下級(jí)、經(jīng)驗(yàn)豐富的員工對(duì)其他員工應(yīng)在分析反饋的績(jī)效考核結(jié)果的基礎(chǔ)上,針對(duì)他們工作中存在的問(wèn)題,積極進(jìn)行輔導(dǎo)。因?yàn)橹挥羞@樣,才能克服“短板效應(yīng)”,促進(jìn)整個(gè)部門(mén)績(jī)效考核成績(jī)的提升。

員工激勵(lì)與績(jī)效改進(jìn)。獲得考核結(jié)果后,還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤,只有這樣,績(jī)效考核工作才能真正發(fā)揮作用。整個(gè)的績(jī)效管理才能順利進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)。

篇10

企業(yè)人力資源管理中的績(jī)效考核是目前我國(guó)企業(yè)衡量員工薪酬和業(yè)績(jī)的最重要手段。本文對(duì)企業(yè)績(jī)效考核管理的現(xiàn)狀、作用、問(wèn)題以及改進(jìn)方法做以簡(jiǎn)要論述。

關(guān)鍵詞：

人力資源管理；績(jī)效；考核

一、我國(guó)企業(yè)績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

著名管理學(xué)大師彼得•德魯克曾說(shuō)：“組織的一切活動(dòng)目的就是為了該組織的績(jī)效?！弊鳛橐粋€(gè)組織的生命線(xiàn)，績(jī)效考核已成為企業(yè)管理工作的重要組成部分。然而，績(jī)效考核的實(shí)踐操作效果與理論價(jià)值之間存在著明顯的背離現(xiàn)象。而且這種背離在各個(gè)組織中還具有相當(dāng)大的普遍性?，F(xiàn)在我們經(jīng)常見(jiàn)到，各個(gè)企業(yè)每到年終就開(kāi)始組織各種總結(jié)大會(huì)，寫(xiě)自我評(píng)價(jià)、年終總結(jié)、量化工作表現(xiàn)和評(píng)定等級(jí)等。面對(duì)種種活動(dòng)，大家恐怕都習(xí)以為常。

二、績(jī)效考核管理的作用

1.績(jī)效考核管理可以提高個(gè)人和組織業(yè)績(jī)。

通過(guò)對(duì)組織、部門(mén)和個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理地設(shè)定，管理者對(duì)員工進(jìn)行階段性績(jī)效考核時(shí)，能發(fā)現(xiàn)其工作中存在的問(wèn)題，并及時(shí)供必要的資源支持和工作指導(dǎo)。員工個(gè)人也可揚(yáng)長(zhǎng)避短，使職業(yè)生涯得到發(fā)展。績(jī)效考核是對(duì)階段性工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對(duì)組織所作出的貢獻(xiàn)，區(qū)分高績(jī)效和低績(jī)效的部門(mén)和員工。管理者應(yīng)通過(guò)多種方式對(duì)高績(jī)效員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并督促低績(jī)效員工找出差距提高工作業(yè)績(jī)?？?jī)效考核反饋機(jī)制的建立，可使考核者和被考核者就下一階段工作提出新的績(jī)效目標(biāo)并達(dá)成共識(shí)，激勵(lì)組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jī)效?？?jī)效管理保證企業(yè)優(yōu)秀人才脫穎而出，使內(nèi)部人才得到成長(zhǎng)，同時(shí)甄別出不合格的人員，減輕企業(yè)人力資源成本。通過(guò)薪酬激勵(lì)個(gè)人的積極性，通過(guò)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)提高個(gè)人的技能水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

2.績(jī)效考核管理促進(jìn)企業(yè)優(yōu)化管理流程。

企業(yè)管理包括對(duì)人和對(duì)事兩個(gè)方面，對(duì)人的管理指的是激勵(lì)和約束；對(duì)事的管理指的是辦事的流程?？?jī)效管理可以促進(jìn)個(gè)人績(jī)效提升不再贅述，這里著重談對(duì)事的管理。流程，就是事物進(jìn)行中的次序的布置和安排。運(yùn)作好一個(gè)業(yè)務(wù)，需解決因?yàn)槭裁慈プ?、由誰(shuí)去做、如何去做以及后續(xù)傳遞工作等四個(gè)方面的問(wèn)題。對(duì)于上面四個(gè)環(huán)節(jié)的安排會(huì)極大地影響產(chǎn)出結(jié)果，繼而影響著組織的整體效率。通過(guò)績(jī)效管理，使各級(jí)員工都能以公司整體利益為出發(fā)點(diǎn)，提高業(yè)務(wù)處理效率。在組織管理上，從上述四個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整，優(yōu)化辦事流程，在提高組織運(yùn)行效率的同時(shí)，使企業(yè)管理水平明顯提升。

3.績(jī)效考核管理是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保證。

公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從根本上決定了公司績(jī)效目標(biāo)的制定，而公司戰(zhàn)略發(fā)展方向卻可以從公司各個(gè)階段的績(jī)效目標(biāo)體現(xiàn)出來(lái)。各部門(mén)的績(jī)效管理基礎(chǔ)是部門(mén)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和管理控制，個(gè)人績(jī)效管理的基礎(chǔ)是崗位分析。企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定，并且充分考慮企業(yè)內(nèi)部條件和預(yù)期的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在實(shí)際工作中，管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，成為各部門(mén)的部門(mén)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)；各部門(mén)再向每個(gè)崗位分解業(yè)務(wù)指標(biāo)，成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。績(jī)效考核管理促進(jìn)了每名員工工作績(jī)效，就從根本上保證了組織整體績(jī)效。在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力方面，在企業(yè)發(fā)展的所有階段，績(jī)效管理都能產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用。

三、我國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理上存在的主要問(wèn)題

1.績(jī)效考核目的單一。

績(jī)效考核目的是績(jī)效考核管理工作的行動(dòng)標(biāo)桿和指南針。管理行為的目標(biāo)發(fā)生偏差會(huì)極大地影響全局工作。現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，考核是對(duì)管理過(guò)程的一種控制，其核心目標(biāo)是通過(guò)評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，分析績(jī)效差距和反饋結(jié)果，來(lái)實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jī)。理論上講，績(jī)效考核管理工作的目的應(yīng)該是多元化的，考核結(jié)果不僅是發(fā)放薪酬獎(jiǎng)金、職務(wù)晉升等工作所依據(jù)的指標(biāo)，更應(yīng)成為企業(yè)員工職業(yè)生涯發(fā)展的指南。而實(shí)際上，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核卻只是用于評(píng)定和判斷，缺少督促員工改進(jìn)的環(huán)節(jié)。在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)的情況是考核完了只有數(shù)據(jù)指標(biāo)沒(méi)有改進(jìn)措施。更有不少企業(yè)直接將考核等同于打分，就為了發(fā)獎(jiǎng)金。通過(guò)績(jī)效考核這種方式對(duì)員工的階段性業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，把績(jī)效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同員工的薪酬和獎(jiǎng)金掛鉤。雖然這種將考核結(jié)果同薪酬聯(lián)系起來(lái)的做法是可取的，在中國(guó)企業(yè)中還應(yīng)該加強(qiáng)普及。但是，必須重視的是企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的目的應(yīng)是多重的，更應(yīng)該將考核的結(jié)果廣泛地運(yùn)用到員工招聘、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等人力資源綜合管理系統(tǒng)中。

2.績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的偏離。

在實(shí)際工作中，如何建立和完善指標(biāo)體系是設(shè)計(jì)考核方案的關(guān)鍵，而“德能勤績(jī)”式固化的思維模式使設(shè)置的指標(biāo)體系不符合工作需要。將關(guān)注點(diǎn)放在細(xì)枝末節(jié)的指標(biāo)上只會(huì)加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，這些做法都是錯(cuò)誤的。更無(wú)法實(shí)現(xiàn)識(shí)別個(gè)體和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展?jié)撃艿淖饔?，而企業(yè)在未來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵恰恰可能是對(duì)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展?jié)撃艿呐囵B(yǎng)。實(shí)際上企業(yè)的管理者們常常是只知道應(yīng)該進(jìn)行考核，而對(duì)于績(jī)效考核要考什么，績(jī)效考核工作要怎么進(jìn)行缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。

3.盲目運(yùn)用360度考核方法。

許多企業(yè)使用360度考核方法，雖然考核方式由自上而下的單向評(píng)價(jià)，逐步發(fā)展到全方位評(píng)價(jià)，是管理方法上的大進(jìn)步。但在實(shí)際工作中這種考核方法的使用存在著許多問(wèn)題。首先，這種360度考核方法比較費(fèi)時(shí)且效率較低。其次，多個(gè)考核主體可能產(chǎn)生負(fù)面影響，在企業(yè)文化不能夠很好地起到引導(dǎo)作用的情況下，會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系緊張。以部門(mén)和個(gè)人利益為中心，利用給被評(píng)價(jià)人評(píng)分的機(jī)會(huì)泄私憤、打擊報(bào)復(fù)。我們必須重視績(jī)效考核的公平性，不公平的考核會(huì)引起員工的不滿(mǎn)情緒，降低員工的士氣。而優(yōu)秀的考核方案會(huì)促進(jìn)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工潛能，提高效率。第三，360度考核是由國(guó)外企業(yè)最先應(yīng)用的，這種考核方法被稱(chēng)為“360度考核反饋”。它只是在具體評(píng)價(jià)員工績(jī)效前起到一個(gè)搜集信息的作用，并不是通過(guò)這種方式評(píng)價(jià)員工的業(yè)績(jī)?！?60度考核反饋”是從對(duì)員工進(jìn)行開(kāi)發(fā)的角度來(lái)開(kāi)展的，而不是直接與薪酬和獎(jiǎng)級(jí)掛鉤。

4.忽視企業(yè)整體績(jī)效考核。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行管理，整體目標(biāo)的達(dá)成是通過(guò)對(duì)員工個(gè)人績(jī)效進(jìn)行管理而實(shí)現(xiàn)的。但在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，管理者們往往關(guān)注于對(duì)員工個(gè)人績(jī)效的管理，忽視企業(yè)整體績(jī)效的管理，造成本末倒置。管理者應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)是企業(yè)整體績(jī)效，對(duì)企業(yè)管理者而言員工個(gè)人績(jī)效管理只是企業(yè)實(shí)現(xiàn)目的的手段。績(jī)效管理做得比較好的企業(yè)都設(shè)有績(jī)效管理委員會(huì)，成員包括人力資源、財(cái)務(wù)和企劃等部門(mén)負(fù)責(zé)人?？?jī)效管理委員會(huì)由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，任務(wù)是使員工的個(gè)人工作目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致，確保企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)能層層分解到每名員工。

5.忽視對(duì)企業(yè)管理者進(jìn)行考核。

企業(yè)績(jī)效考核管理應(yīng)該是全員性的，不能忽視對(duì)高層管理者進(jìn)行考核。然而，很多企業(yè)往往關(guān)注于對(duì)基層員工和一般管理干部的考核，針對(duì)這些崗位設(shè)置考核指標(biāo)，對(duì)于手握考核權(quán)力的高層管理者并沒(méi)有明確的考核指標(biāo)，甚至是不進(jìn)行考核。這樣會(huì)造成企業(yè)員工的反感，對(duì)考核產(chǎn)生抵觸情緒。

四、提高企業(yè)績(jī)效考核管理水平的方法

1.樹(shù)立科學(xué)的績(jī)效考核管理觀念。

績(jī)效考核管理既不應(yīng)成為管理者“胡蘿卜加大棒”政策的具體手段，也不應(yīng)僅僅流于形式簡(jiǎn)單地“和稀泥”?？?jī)效考核的目的是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和不足，以便讓員工及時(shí)改進(jìn)提高，而不是為制造企業(yè)中的緊張氣氛。要使管理者具備科學(xué)管理理念，提升管理者的素質(zhì)和能力，從企業(yè)最高層開(kāi)始，在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮正向牽引力。

2.明確績(jī)效考核管理的目的。

企業(yè)的全體員工應(yīng)該對(duì)績(jī)效考核的目的有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)?？?jī)效考核目的不僅是考核和監(jiān)督，而且要激勵(lì)和發(fā)展。企業(yè)績(jī)效考核關(guān)鍵是通過(guò)績(jī)效考核激勵(lì)員工，確定員工的個(gè)人發(fā)展方向。只有這樣才能讓員工對(duì)企業(yè)有安全感，從而增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。

3.靈活設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案。