導(dǎo)語：如何才能寫好一篇員工考評辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

第一條為全面了解，評估員工工作績效，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，提高公司工作效率，特制定本辦法。

第二章考核范圍

第二條凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章考核原則

第三條通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

第四條使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見。

第五條考核目的，考核對象，考核時間，考核指標(biāo)體系，考核形式相匹配。

第六條以崗位職責(zé)為主要依據(jù)，堅持上下結(jié)合，左右結(jié)合。定性與定量考核相結(jié)合。

第四章考核目的

第七條各類考核目的：

1.獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；

2.獲得確定工資，獎金的依據(jù)，重點在工作成績（績效）考核；

3.獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。

第五章考核時間

第八條公司定期考核，可分為月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤為主。

第九條公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章考核內(nèi)容

第十條公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考評表，共有4大類18個指標(biāo)組成考核指標(biāo)體系。

第十一條公司員工考評表給出了各類指標(biāo)的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象，目標(biāo)應(yīng)有調(diào)整（各公司依據(jù)自身企業(yè)特點，生成各類權(quán)重表）。

第七章考核形式和辦法

第十二條各類考核形式有：

1.上級評議；

2.同級同事評議；

3.自我鑒定；

4.下級評議；

5.外部客戶評議。

各種考核形式各有優(yōu)缺點，在考核中宜分別選擇或綜合運用。

第十三條考核形式簡化為三類：即普通員工，部門經(jīng)理，公司領(lǐng)導(dǎo)的評議。

第十四條各類考核辦法有：

1.查詢記錄法：對員工工作記錄檔案，文件，出勤情況進行整理統(tǒng)計；

2.書面報告法：部門，員工提供總結(jié)報告；

3.重大事件法。

所有考核辦法最終反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五條人事部根據(jù)工作計劃，發(fā)出員工考核通知，說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排。

第十六條考核對象準(zhǔn)備自我總結(jié)，其他有關(guān)的各級主管，下級員工準(zhǔn)備考評意見。

第十七條各考評人的意見，評語匯總到人事部。根據(jù)公司要求，該意見可與或不與考評對象見面。

第十八條人事部依考核辦法使用考評標(biāo)準(zhǔn)量化打分，填寫考核表，統(tǒng)計出考評對象的總分。

第十九條該總分在1～100分之間，依此可劃分優(yōu)，良，好，中等，一般，差等定性評語。

第二十條人事部之考核結(jié)果首先與考評對象見面，征求員工對考核的意見，并需其簽寫書寫意見，然后請其主管過目簽字。

第二十一條考核結(jié)果分存入人事部，員工檔案，考核對象部門。

第二十二條考核之后，還需征求考核對象的意見：

1.個人工作表現(xiàn)與相似崗位人員比較；

2.需要改善的方面；

3.崗位計劃與具體措施，未來6個月至1年的工作目標(biāo)；

4.對公司發(fā)展的建議。

第九章特殊考核

第二十三條試用考核。

1.對試用期屆滿的員工均需考核，以決定是否正式錄用；

2.對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正；:

3.該項考核主辦為試用員工部門經(jīng)理，并會同人事部考核定案。

第二十四條后進員工考核。

1.對認(rèn)定為后進的員工可因工作表現(xiàn)隨時提出考核和改進意見；

2.對留職察看期的后進員工表現(xiàn)，作出考核決定；

3.該項考核主辦為后進員工主管，并會同人事部共同考核定案。

第二十五條個案考核。

1.對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰；

2.該項考核主辦為員工主管和人事部；

3.該項考核可使用專案報告形式。

第二十六條調(diào)配考核。

1.人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見；

2.人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考；

3.該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第二十七條離職考核。

1.員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核；

2.該項考核須在員工離職前完成；

3.公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見；

4.該項考核由人事部主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第十章考核結(jié)果及效力

第二十八條考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第二十九條考核結(jié)果具有的效力：

1.決定員工職位升降的主要依據(jù)；

2.與員工工資獎金掛鉤；

3.與福利（住房，培訓(xùn)，休假）等待遇相關(guān)；

4.決定對員工的獎勵與懲罰；

5.決定對員工的解聘。

篇2

一、考核對象

考核對象包括四大支柱產(chǎn)業(yè)中的信發(fā)循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園、祥光生態(tài)工業(yè)園、中色奧博特產(chǎn)業(yè)園、經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有色金屬產(chǎn)業(yè)園、魯西化工新材料產(chǎn)業(yè)園、時風(fēng)電動汽車產(chǎn)業(yè)園、中通新能源客車產(chǎn)業(yè)園等7個產(chǎn)業(yè)園區(qū)；高唐泉林循環(huán)經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)園、莘縣鹽油化工產(chǎn)業(yè)園、臨清軸承產(chǎn)業(yè)園等3個產(chǎn)業(yè)園區(qū)，共計10個產(chǎn)業(yè)園區(qū)。今后根據(jù)工業(yè)園區(qū)發(fā)展情況，適當(dāng)擴大考核范圍。

二、考核內(nèi)容

（一）綜合經(jīng)濟指標(biāo)：包括園區(qū)投資額及增幅，年度目標(biāo)完成情況；規(guī)模以上工業(yè)實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入及增幅，年度目標(biāo)完成情況；規(guī)模以上工業(yè)實現(xiàn)利稅及增幅，年度目標(biāo)完成情況；規(guī)模以上工業(yè)實交稅金及增幅，年度目標(biāo)完成情況；新增加規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量。

（二）集約節(jié)約：包括投資強度，年度產(chǎn)出密度，稅收貢獻。

（三）科技創(chuàng)新：包括高新技術(shù)產(chǎn)值比重，研發(fā)投入比重，創(chuàng)新平臺建設(shè)，有效發(fā)明專利。

（四）園區(qū)管理：包括園區(qū)管理體制，園區(qū)規(guī)劃，園區(qū)扶持政策，公共服務(wù)平臺。

（五）制約指標(biāo)：包括節(jié)能減排目標(biāo)，單位工業(yè)增加值耗能，安全生產(chǎn)。

三、考核標(biāo)準(zhǔn)

（一）綜合經(jīng)濟指標(biāo)（70分）

根據(jù)各園區(qū)單項指標(biāo)（投資額18分、主營業(yè)務(wù)收入12分、利稅12分、實交稅金21分、新增規(guī)模以上企業(yè)數(shù)量7分）絕對額、增幅及完成年度目標(biāo)情況的名次和權(quán)重賦分。

（二）集約節(jié)約（15分）

1.投資強度。投資強度在300萬元/畝以上的得5分，每減少10萬元扣0.5分。

2.年度產(chǎn)出密度。產(chǎn)出密度在300萬元/畝以上的得5分，每減少10萬元扣0.5分。

3.稅收貢獻。稅收貢獻在10萬元/畝以上的得5分，每減少1萬元扣0.5分。

（三）科技創(chuàng)新（10分）

1.高新技術(shù)產(chǎn)值比重（2分）。達到全國同行業(yè)先進水平得2分，達到全省同行業(yè)先進水平得1分，達到全市同行業(yè)先進水平得0.5分。

2.研發(fā)投入（2分）。達到全國同行業(yè)先進水平得2分，達到全省同行業(yè)先進水平得1分，達到全市同行業(yè)先進水平得0.5分。

3.創(chuàng)新平臺建設(shè)（4分）。園區(qū)內(nèi)有國家級企業(yè)技術(shù)中心（國家級工程技術(shù)中心、國家實驗室）得2分，有省級企業(yè)技術(shù)中心（省級工程技術(shù)中心、省實驗室）得1分；新增加1個國家級企業(yè)技術(shù)中心（國家級工程技術(shù)中心、國家實驗室）加1分，新增加1個省級的加0.5分。

4.有效發(fā)明專利（2分）。有效發(fā)明專利擁有量在國內(nèi)同行業(yè)前列得2分。

（四）園區(qū)管理（5分）

1.園區(qū)管理體制。有專門的園區(qū)管理機構(gòu)和職能部門，有規(guī)范的園區(qū)管理制度和工作推進機制得1分。

2.園區(qū)規(guī)劃。有可持續(xù)發(fā)展的中長期園區(qū)規(guī)劃和年度發(fā)展目標(biāo)得1分。

3.園區(qū)扶持政策。有相應(yīng)的扶持政策（如設(shè)立園區(qū)建設(shè)基金等）得1分。

4.公共服務(wù)平臺。有公共服務(wù)平臺得1分，服務(wù)平臺建設(shè)規(guī)范、運行良好得2分。

（五）制約指標(biāo)

1、完不成省、市下達的年度節(jié)能減排目標(biāo)扣3分。

2、單位工業(yè)增加值耗能低于全國同行業(yè)平均水平扣2分。

3、園區(qū)在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和入園企業(yè)建設(shè)中，發(fā)生因工死亡事故一次扣3分，重傷事故一次扣1分。如發(fā)生重特大事故實行一票否決，取消獎勵資格。

四、工作要求

（一）考核工作由市戰(zhàn)略支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)展推進領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室（簡稱市支柱產(chǎn)業(yè)推進辦）牽頭，有關(guān)部門組成考核組，對重點工業(yè)園區(qū)進行考核。市支柱產(chǎn)業(yè)推進辦對產(chǎn)業(yè)園區(qū)發(fā)展情況實行季調(diào)度、半年通報、年終考核制度。

（二）經(jīng)濟指標(biāo)以統(tǒng)計部門提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)，其他指標(biāo)由重點產(chǎn)業(yè)園區(qū)提報，市支柱產(chǎn)業(yè)推進辦會同有關(guān)部門審核驗證。嚴(yán)禁弄虛作假，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消獎勵并追究有關(guān)人員責(zé)任。

五、獎勵事項

（一）根據(jù)考核得分情況確定一等獎2個、二等獎3個。一等獎獎勵50萬元，二等獎獎勵30萬元。

篇3

第一章 總則

第一條 為全面實現(xiàn)×××公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分調(diào)動起企業(yè)經(jīng)營者和全體員工參加公司二次創(chuàng)業(yè)的積極性、創(chuàng)造性和自覺性，公開、公正、公平地評估每一位員工的工作業(yè)績，進而為發(fā)現(xiàn)人才、吸引人才、留住人才、使用人才，營造以員工主人翁意識為核心的自我約束、自我管理新型的企業(yè)文化，從而帶動和提高公司整體的工作效率和效益，特制訂本辦法。

第二章 考核范圍

第二條 凡公司全體員工均需考核，適用本辦法。

第三章 考核原則

第三條 堅持公開、公正、公平、業(yè)績?yōu)橹鞯脑瓌t。

1. 公開。即通過考核，全面評價員工的各項工作表現(xiàn)，使員工了解自己的工作表現(xiàn)與取得報酬，待遇的關(guān)系，獲得努力向上改善工作的動力。

2. 公正，公平。即將部門考評與員工自評相結(jié)合，使員工有機會參與公司管理程序，發(fā)表自己的意見和建議。

3. 業(yè)績?yōu)橹?。在考核形式上，部門內(nèi)部周考核與公司月度考核與年度考核相結(jié)合，以“業(yè)績?yōu)橹鳎炕己?rdquo;為原則，既體現(xiàn)了工作成果的重要性，又體現(xiàn)了過程控制管理和細(xì)節(jié)把握的重要性。

第四條 以崗位職責(zé)和目標(biāo)責(zé)任制為主要依據(jù)，將公司全年工作計劃分解為各部室，子公司的工作計劃，結(jié)合月工作計劃、個人工作計劃以及周例會上的重要臨時任務(wù)，為考評提供準(zhǔn)確、可靠、科學(xué)的目標(biāo)體系，定性與定量考核相結(jié)合。

第四章 考核目的

第五條 各類考核目的：

1. 發(fā)現(xiàn)人才：員工、干部獲得晉升，調(diào)配崗位的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核。

2. 培養(yǎng)人才：獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。

3. 獎勵先進、鞭策后進：獲得確定績效工資，獎金、期權(quán)和紅利年終分配的依據(jù)，重點在工作成績(績效)考核。

第五章 考核時間

第六條 公司定期考核，可分為月度、季度、半年、年度考核，部門內(nèi)部有日考核和周考核。

第七條 公司為特別事件可以舉行不定期專項考核。

第六章 考核內(nèi)容

第八條 公司考核員工的內(nèi)容詳見×××績效考核辦法實施細(xì)則和公司職工月度績效工資考評表(附表)。

第九條

1. 公司高管考評面向一般高管，董事兼高管的考評由董事會直接掌握，具體考評標(biāo)準(zhǔn)由董事會制定。

2. 公司高管考評表包括高管人員能力考核表，公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表。

3. 公司中層干部考評表包括公司部門中層以上領(lǐng)導(dǎo)年度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)月度工作考核表，公司部門中層領(lǐng)導(dǎo)能力考核表。

4. 普通員工考評表包括普通員工年度考核表，普通員工月度考核表，普通員工能力考核表，月度考勤統(tǒng)計表。

5. 其它類考評表包括員工自我鑒定表，試用員工考核表等。

第七章 考核形式

第十條 各類考核形式有：

1. 主管評議

2. 自我鑒定;

3. 下級評議;

4. 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程上下游評議;

5. 外部客戶或評議。

第十一條 根據(jù)目前公司發(fā)展現(xiàn)狀考核形式可簡化為三類：

即普通員工、部門和項目部總經(jīng)理、公司執(zhí)行機構(gòu)的評議。

第十二條 個案考核

1. 對員工日常工作的重大事件即時提出考核意見，決定獎勵或處罰。

2. 該項考核主辦為員工部門經(jīng)理和總裁辦。

3. 該項考核可使用專案報告形式。

第十三條 調(diào)配考核

1. 人事部門考慮調(diào)配人員候選資格時，該部門可提出考評意見;

2. 人事部門確認(rèn)調(diào)配事項后，該部門提出當(dāng)事人在本部門工作評語供新主管參考;

3. 該項考核主辦為員工部門之經(jīng)理。

第十四條 離職考核

1. 員工離職時，須對其在本公司工作情況作出書面考核;

2. 該項考核須在員工離職前完成;

3. 公司可為離職員工出具工作履歷證明和工作績效意見;

4. 該項考核由總裁辦主辦，并需部門主管協(xié)辦。

第八章 考核結(jié)果及效力

第十五條 考核結(jié)果一般情況要向本人公開，并留存于員工檔案。

第十六條 考核結(jié)果具有的效力：

1. 決定員工職位升降的主要依據(jù);

2. 與員工績效工資、期權(quán)和獎金掛鉤;

3. 與福利(住房補貼、培訓(xùn)、體假)等待遇相關(guān);

4. 決定對員工的獎勵與懲罰;

5. 決定對員工的解聘。

第九章 附則

第十七條 考核結(jié)果的執(zhí)行辦法：

1. 月度考核與月度工資：

(1) 員工月度工資總額的構(gòu)成：基本工資占50%，崗位工資占30%，績效工資占20%，除員工因病、事假及曠工外，要扣出員工相應(yīng)的崗位和績效工資外，對員工的月度考核主要表現(xiàn)在對員工當(dāng)月業(yè)績與績效工資的數(shù)額增減的認(rèn)定上。

(2) 月度績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為以下四級：90分以上(含90分)為A級，發(fā)放全額績效工資;89分—75分為B級，扣績效工資10%;74分—60分為C級，扣績效工資20%;50分以下為D級，扣績效工資50%—100%。

同時月考核也應(yīng)結(jié)合員工在本月對公司有突出貢獻及優(yōu)異表現(xiàn)給予在績效工資上的加分獎勵。月度考核的結(jié)果以月度績效考評表的形式具體體現(xiàn)，是員工月度工資發(fā)放的依據(jù)。

2. 年度考核與年度獎勵：

(1) 職能部門及所屬員工的年度考核應(yīng)與部門全年目標(biāo)責(zé)任的管理方案及工作計劃的實施情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)。

A.凡全年月均考核成績在A級以上，應(yīng)給予100%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的100%年終獎金額度，具體詳見附表。

B.凡全年月均考核成績在B級以上，應(yīng)給予80%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的8%年終獎金額度。

C. 凡全年月均考核成績在C級以上，應(yīng)給予50%的期權(quán)獎勵及分紅和該員工相對應(yīng)的50%年終獎金額度。

D.平均為D級以下，取消參與年度獎勵期權(quán)分紅和獎金的考評資格。

(2) 子公司及所屬員工的年終考核與獎勵：應(yīng)以該公司責(zé)任目標(biāo)及利潤方案的完成情況與全年每月平均考核成績相結(jié)合，最后形成部門及所屬員工年終考核評定的依據(jù)，主要則重經(jīng)濟效益的指標(biāo)考核。除去參照部門月考核制度的形式以外，項目公司A級還應(yīng)完成年度經(jīng)濟指標(biāo)90%以上，B級還應(yīng)完成經(jīng)濟指標(biāo)80%以上，C級還應(yīng)完成經(jīng)濟指標(biāo)60%以上，D級不參與年度獎勵的考評。

年度考核的結(jié)果是員工年度期權(quán)獎勵和獎金發(fā)放的依據(jù)，并以年度考核表的形式具體體現(xiàn)。

篇4

為客觀、準(zhǔn)確地評價員工工作業(yè)績，充分調(diào)動員工的工作積極性，根據(jù)市公司相關(guān)績效考核制度，結(jié)合本中心實際，制定本辦法。

一、考核目的：

1．將員工工作業(yè)績與薪酬激勵相結(jié)合，保護、激發(fā)員工工作熱情；

2．為崗位動態(tài)管理和員工職業(yè)發(fā)展提供客觀依據(jù)；

二、考核范圍及考核方式：

范圍：除中心領(lǐng)導(dǎo)以外的全體員工；

方式：月度考核與年度考核相結(jié)合

三、考核機構(gòu)及職責(zé)

1、考評小組：

中心成立績效考評小組，負(fù)責(zé)績效考核辦法的制定，考核工作領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，重大考核事項的裁定。

2、綜合管理部在績效考評上承擔(dān)以下責(zé)任：

1)根據(jù)市公司下達的年度效績考核指標(biāo)，結(jié)合中心實際，擬定各部門年度績效目標(biāo)的初步意見；

2)收集、匯總各類考評相關(guān)的資料，及時核發(fā)績效工資；

3)關(guān)注中心績效考核工作態(tài)勢，及時修正考核辦法的缺陷及執(zhí)行偏差；

4)建立和維護員工考評檔案，并將考評結(jié)果運用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)中。

3、各部門負(fù)責(zé)人在績效考評上承擔(dān)以下責(zé)任：

1)對中心下達到部門的年度績效指標(biāo)承擔(dān)責(zé)任；

2)擬定本部門年/月工作計劃，分解工作任務(wù)、細(xì)化工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及時限要求，并及時對責(zé)任人進行績效評價，提出考核、獎勵意見；

3)跟蹤考核效果，強化過程管控，確保部門年度目標(biāo)的實現(xiàn)。

4、員工在績效考評中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)以下責(zé)任：

1)履行崗位職責(zé)，執(zhí)行分解到個人的工作任務(wù)，對工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、完成時限承擔(dān)責(zé)任；

2)加強配合協(xié)作，支持部門及中心年度目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、績效工資基數(shù)與系數(shù)

1.績效工資基數(shù)

1）．部門負(fù)責(zé)人績效工資基數(shù)根據(jù)市公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2）.員工績效工資基數(shù)由中心根據(jù)經(jīng)營業(yè)績情況和工資總額使用計劃確定，并按年實行動態(tài)調(diào)整。

2.績效工資系數(shù)

1）．部門負(fù)責(zé)人績效工資系數(shù)由中心根據(jù)市公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2）．員工績效工資系數(shù)

在不突破工資總額及勞務(wù)費使用計劃的前提下，中心根據(jù)員工的崗位職責(zé)、工作業(yè)績、工作量等因素，按照0.5—4.9的標(biāo)準(zhǔn)確定員工績效工資系數(shù)?？冃ЧべY系數(shù)確定時，中心按照公正、客觀，合理拉開差距的原則，向關(guān)鍵崗位和有突出貢獻的員工進行適當(dāng)傾斜。

3．績效工資系數(shù)的調(diào)整

績效工資系數(shù)的調(diào)整以年度為周期。員工的績效工資系數(shù)應(yīng)依據(jù)其年度績效考核結(jié)果，并結(jié)合員工的能力素質(zhì)等綜合因素實行動態(tài)調(diào)整：

五、考評方式及內(nèi)容

績效考核實行月度考核和年度考核相結(jié)合，月度考核由中心各部門負(fù)責(zé)組織實施，考核結(jié)果匯總綜合管理部，提交績效考評小組審核確定；年度考核由績效考評小組組織實施。

（一）月度考核的實施

1．月度考核以自然月為周期進行，采用分級負(fù)責(zé)的方式進行，中心領(lǐng)導(dǎo)對部門負(fù)責(zé)人實施考核；中心領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人正職對部門負(fù)責(zé)人副職實施考核；部門負(fù)責(zé)人對所屬部門人員實施考核?？己藘?nèi)容包括中心、部門確定的當(dāng)月任務(wù)的完成工作質(zhì)量、完成時限、員工崗位職責(zé)履行、員工個人學(xué)習(xí)、考勤等方面的綜合情況，其結(jié)果影響當(dāng)月績效工資額度。月度考評是中心績效考核的主要方式，是年度考核的基礎(chǔ)。

2．每月5日前各級考核實施者應(yīng)結(jié)合當(dāng)月工作情況，在與被考核人溝通的基礎(chǔ)上，確定員工當(dāng)月考核內(nèi)容，并填寫《商務(wù)領(lǐng)航運營中心員工月度工作考核表》，作為當(dāng)月考核的依據(jù)。

3．在月度工作完成后，各級考核實施者按照考核表中對應(yīng)的內(nèi)容和權(quán)重，本著準(zhǔn)確、客觀、及時、公正的原則對被考核人進行考核打分，并在次月5日前將考核匯總結(jié)果交綜合管理部。

4．月度考核結(jié)果要在本部門的考核中合理拉開差距。

5、考評結(jié)果運用：

員工實發(fā)月度績效工資＝績效工資基數(shù)×個人績效系數(shù)*月度考核得分/100

6、季度中連續(xù)三月績效考核在95分以上的員工，下季度績效工資按應(yīng)發(fā)數(shù)的1.1倍發(fā)放；季度中連續(xù)三月績效考核在80分以上的員工，下季度績效工資按應(yīng)發(fā)數(shù)的0.9倍發(fā)放

（二）年度考核的實施

年度考核以自然年為周期，評價部門和員工全年的部門職責(zé)、崗位職責(zé)履行情況和績效情況。

1.考評內(nèi)容：

1）部門年度績效：中心結(jié)合市公司年度工作要求、部門職責(zé)、部門年工作計劃、重大差錯等因素，以績效協(xié)議方式向各部門分解下達KPI指標(biāo)，部門對其履行情況承擔(dān)考核責(zé)任。

2）個人年度績效：根據(jù)部門年度績效及個人全年業(yè)績情況綜合確定。

2.考評方式：

1）部門年度績效由中心考評小組評定；

2）部門負(fù)責(zé)人年度績效：部門負(fù)責(zé)人于每年2月1日前就上年工作情況進行集中述職，中心領(lǐng)導(dǎo)、部門負(fù)責(zé)人、員工按60、20、20的對應(yīng)權(quán)重進行評分。

部門負(fù)責(zé)人年度績效得分=部門年度績效得分*70 民主評議得分*30

3）員工年度績效：員工于每年1月20日前在部門負(fù)責(zé)人主持下集中述職、集中評議；部門負(fù)責(zé)人、員工按60、40的對應(yīng)權(quán)重進行評分。

員工年度績效得分=部門年度績效得分*20 月度考核平均得分*60 民主評議得分*20

(三)發(fā)生以下情形，由中心直接考核。

1、獎勵：對工作突出、成績顯著的以下事件，經(jīng)績效考評小組討論認(rèn)可的，中心予以一次性績效工資獎勵：

1）受集團公司通報獎勵的，每件次加50分。

2）受上級單位書面表揚的，每件次加10－20分。

3）受同級單位書面表揚的，每件次加5－10分。

4）經(jīng)中心辦公會確定的其它加分。

2、扣罰：發(fā)生下列情況，經(jīng)績效考評小組討論認(rèn)可，對責(zé)任部門、責(zé)任人實行扣分：

1）嚴(yán)重違反國家法律法規(guī)和企業(yè)

規(guī)章制度的；2）發(fā)生安全責(zé)任事故、火災(zāi)事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企業(yè)名譽、信譽受到損害的；

4）造成企業(yè)賠償、損失的；

5）因人為原因造成質(zhì)量差錯，影響中心指標(biāo)的；

6）有違法亂紀(jì)行為，受到罰款、拘留或強制戒毒等處罰或處理的；

7）曠工一天以上的；

8）一個月內(nèi)病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局參加各類業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)學(xué)習(xí)的人員，經(jīng)培訓(xùn)未取得合格證（結(jié)業(yè)證）或考試不及格的；

10）市公司及中心有關(guān)文件明確規(guī)定的其它扣分事項。

（四）考評結(jié)果及運用：

1.考評等級的確定及績效工資對應(yīng)

年度考核結(jié)果分為五個等級，員工年度績效得分95分及以上為“優(yōu)秀”，其中又被評為市公司級先進工作者的為“杰出”；85－94分為“稱職”；60－84分為“基本稱職”；60分以下“不稱職”。

考評等級為“杰出”的，核發(fā)全年績效總額，并調(diào)增績效系數(shù)0.2；考評等級為“優(yōu)秀”的，核發(fā)全年績效總額，并調(diào)增績效系數(shù)0.1；考評等級為“稱職”的，核發(fā)全年績效總額，維持績效系數(shù)不變；考評等級為“基本稱職”的，核發(fā)全年績效總額的90，并調(diào)減績效系數(shù)0.1；考評等級為“不稱職”的，核發(fā)全年績效總額的50，停發(fā)下年績效工資，并按市公司相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行；

2．對年度考核結(jié)果為杰出和優(yōu)秀者，優(yōu)先提供發(fā)展性培訓(xùn)；對年度考核結(jié)果為“稱職”的員工,實施有針對性的培訓(xùn)；對年度考核結(jié)果為“基本稱職”者，側(cè)重改變工作態(tài)度、培訓(xùn)基本技能和操作規(guī)程等；對年度考核結(jié)果為“不稱職”的員工，則應(yīng)待崗,并進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。

3．年度考核結(jié)果為杰出和連續(xù)兩年為“優(yōu)秀”的員工可納入核心人才庫管理，擁有晉升資格。

4．考核等級連續(xù)兩年為“基本稱職”的員工，其下年度崗位工資降低一等；連續(xù)三年為“基本稱職”的員工，給予3-6個月的試崗期，試崗期內(nèi)崗位績效系數(shù)下調(diào)，試崗期考核仍未達到“稱職”的，實行待崗。

5.年度考核等級為“不稱職”的員工停發(fā)崗位工資和績效工資，改發(fā)待崗工資，由培訓(xùn)中心進行轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后仍不能勝任工作的員工，依法解除勞動合同。

六、其他

1、新員工試用期間發(fā)放試用期工資，免發(fā)績效工資，期滿后績效系數(shù)按對應(yīng)崗位及其履職情況確定。

2、未取得上崗證資格的員工，績效工資減半發(fā)放。

3、受行政處分的員工按市公司相關(guān)管理辦法執(zhí)行。

七、附則

篇5

摘要：本文基于培訓(xùn)中心實現(xiàn)“兩個一流”的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，多維度多視角分析績效管理存在的問題，研究建立起適合培訓(xùn)中心長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的操作性和針對性較強的績效管理體系。

關(guān)鍵詞 ：培訓(xùn)中心 績效管理 體系

績效管理是指為實現(xiàn)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質(zhì)、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全員監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質(zhì)，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程?？冃Ч芾淼淖罱K目的是促進員工個人和組織績效共同提高。

培訓(xùn)中心作為企業(yè)大學(xué)，擔(dān)負(fù)著提升員工能力素質(zhì)水平的重任。本文從績效管理文化體系、績效指標(biāo)體系、績效運行體系、績效結(jié)果應(yīng)用體系四個方面深入研究培訓(xùn)中心績效管理體系，通過宣貫一種理念、制定二個辦法、引入三種考評視角、構(gòu)建四個渠道等多舉措，橫向分工縱向分解，系統(tǒng)構(gòu)建績效管理體系。

一、一種理念為績效管理的順利開展奠定扎實的文化基礎(chǔ)

績效管理工作要順利開展，對于組織來講一定要有多樣化、制度公開、程度和結(jié)果公平、注重實效的組織氛圍為土壤。基于此，為保證績效管理工作順利開展，培訓(xùn)中心首先為中心全體成員宣貫一種理念：績效管理是人力資源管理系統(tǒng)中的一個重要子系統(tǒng)，它既是有效的管理手段和工具，又是各級員工的“良師益友”?？冃Ч芾聿皇侨肆Y源部一個部門的事情，它是領(lǐng)導(dǎo)班子、中層管理人員、一線員工全體人員的責(zé)任，各級管理者都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的績效管理責(zé)任。

通過開展績效管理培訓(xùn)，讓全體人員正確認(rèn)識績效管理的目的和意義，讓全員認(rèn)識到績效管理可以使員工個人努力方面與組織發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致性。通過績效合約的制定為員工指明關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作任務(wù)，通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省了管理者的時間。通過績效管理實際運行，讓一線員工認(rèn)識到績效管理能通過科學(xué)的流程和方法幫助員工找到績效不佳的原因，減少錯誤和偏差，持續(xù)地改進績效，揚長避短，不斷提高和自我完善。

績效管理是各級管理者的責(zé)任，不僅僅是人力資源部一個部門的事情。上級領(lǐng)導(dǎo)是下級的績效經(jīng)理人，負(fù)責(zé)與下屬簽訂績效合約、進行績效輔導(dǎo)和監(jiān)控、實施績效考評、進行績效面談、制定績效改進計劃。各級管理者都要履行績效經(jīng)理人的職責(zé)，一線員工是自己績效管理的直接責(zé)任人，對績效實施、績效改進承擔(dān)重要責(zé)任。

二、二個辦法為全員績效管理工作的有效開展提供組織和制度保障

為保證全員績效管理有效開展，培訓(xùn)中心應(yīng)該制定績效管理辦法和績效考核實施細(xì)則，用制度明確績效管理的目的、意義，建立績效管理組織架構(gòu)，明確績效考評方法和考評流程，規(guī)范考評的指標(biāo)體系和評價標(biāo)準(zhǔn)，明確考評周期、過程監(jiān)控，規(guī)定績效考評結(jié)果反饋的步驟和方法、績效考評結(jié)果應(yīng)用等事項，從而為技能培訓(xùn)中心全員績效管理工作的有效開展提供組織和制度保障。

三、三種考評視角保證全員績效管理的可靠性和科學(xué)性

考慮績效多維性和多因性的特點，針對管理機關(guān)考核，培訓(xùn)中心應(yīng)創(chuàng)新性地采用多視角考評，對于部門主要負(fù)責(zé)人的考評以中心領(lǐng)導(dǎo)班子為主，牽頭部門考評和同級互評為輔的三種考評視角進行考評。部門主要負(fù)責(zé)人考評結(jié)果＝目標(biāo)任務(wù)制考評成績＋綜合評價考評成績，其中：目標(biāo)任務(wù)制考評成績＝領(lǐng)導(dǎo)班子評分×75％＋牽頭部門評分×10％＋同級互評×15％；綜合評價考評成績＝領(lǐng)導(dǎo)班子評分×70％＋同級互評×30％。三種考評視角的原因如下：一是上級對于下屬的綜合素質(zhì)、行為態(tài)度和工作業(yè)績最為了解和熟悉，因此應(yīng)以上級考評為主，占有絕對大的權(quán)重。二是同級同事一起工作時間較長，相互了解較多，對被考評者的團隊合作、人際關(guān)系能力較為了解，被考評者往往在上級和同級面前表現(xiàn)出不同的績效水平，考慮部門主要負(fù)責(zé)人之間人際關(guān)系和相互配合的因素，同級考評賦予較小的權(quán)重。三是強化職能部門的管理作用，中心重點工作的牽頭部門對其他部門主要負(fù)責(zé)人的配合能力、協(xié)調(diào)計劃能力、合作意識等方面較為了解，為保證需各部門有效配合共同完成重點工作任務(wù)，牽頭部門考評賦予一定的權(quán)重。

采用三種考評視角的優(yōu)點是全方位、多維度對各部門主要負(fù)責(zé)人進行考評，使考評更具完整性和科學(xué)性。同時考評采用匿名方式，使考評者無后顧之憂，從而保證考評結(jié)果的客觀性?；ピu階段需要全體部門的主要負(fù)責(zé)人都參與，調(diào)動參與者的積極性，保證考評制度的公平性、考評程序的公平性和考評結(jié)果的公平性。

四、四個渠道深化績效考評結(jié)果的應(yīng)用

為實現(xiàn)績效管理不斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵員工，提高組織效率的目標(biāo)，培訓(xùn)中心應(yīng)從四個渠道深化績效考評結(jié)果的應(yīng)用。

一是績效考評結(jié)果與績效獎金掛鉤?？冃И劷穑姜劷饦?biāo)準(zhǔn)×績效等級系數(shù)，其中：資金標(biāo)準(zhǔn)可以由中心領(lǐng)導(dǎo)班子根據(jù)中心工資總額、經(jīng)營效益和管理現(xiàn)狀研究確定，績效考核等級A、B、C、D的績效等級系數(shù)分別為1.1、1.0、0.9、0。

二是績效考評結(jié)果與評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、培訓(xùn)掛鉤?？冃Ч芾碇贫戎袘?yīng)明確規(guī)定各類評優(yōu)評先、公司各類優(yōu)秀推薦人員年度績效考評等級必須為B級以上才有資格參加，年度考核為D級的員工，取消其各類人才稱號，不得參加下一年度各類人才選拔培養(yǎng)、中級及以上職稱評定和高級工及以上級別的技能鑒定。

三是績效考評結(jié)果與黨支部量化考核掛鉤?？冃Э荚u結(jié)果還可以與各個黨支部的量化考核相掛鉤，以達到行政工作與黨務(wù)工作相融共促的目的。對于各黨支部的考核除“”等常規(guī)工作外，還加入黨支部所轄部門主要負(fù)責(zé)人績效考核結(jié)果。

四是績效考評結(jié)果與升薪掛鉤。培訓(xùn)中心全員績效管理制度需要明確規(guī)定，連續(xù)兩年考核結(jié)果為A等級的員工，第三年可以增長一級崗位薪點工資，連續(xù)兩年考核結(jié)果為D級的員工，第三年降低一級崗位薪點工資。

參考文獻

[1]彭劍鋒.人力資源管理概論[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社出版,2006

[2]周禹,杜賀敏,崔海鵬.三星崛起之道：東方式管控+西方式變革[M].北京：機械工業(yè)出版社,2010,11

篇6

一、根據(jù)公司《總部員工績效考評暫行辦法》，組織實施了績效考評工作。經(jīng)過考評打分，優(yōu)秀等級6人，良好等級14人，稱職等級16人。

二、根據(jù)一拖社保要求，組織總部員工54人開展了信息采集工作。

三、根據(jù)文件，下發(fā)了《2013年度專業(yè)技術(shù)職務(wù)任職資格推薦工作的通知》。

四、招聘工作：

1.根據(jù)公司成立進出口貿(mào)易部的要求，開展了進出口貿(mào)易部員工招聘工作，目前已完成。

2.根據(jù)資產(chǎn)財務(wù)部工作需要，開展了會計核算員的招聘工作，目前人員即將到位。

3.正在進行礦業(yè)裝備部、技術(shù)中心的招聘。

4.為了擴大公司招聘影響力，積極運作與國內(nèi)有影響力的人才網(wǎng)站合作。

五、對因工作調(diào)動被解除合同及合同到期的總部員工簽訂了勞動合同。

六、積極協(xié)調(diào)辦理調(diào)京人員的相關(guān)手續(xù)。

七、認(rèn)真準(zhǔn)備貫標(biāo)資料，完善體系文件及各項記錄，為最終審核做好準(zhǔn)備。

八、修訂《總部員工薪酬管理辦法》、《總部員工績效考核辦法》、《進出口貿(mào)易部薪酬暫行辦法》。

九、制定并下發(fā)了《公司2013年員工教育培訓(xùn)計劃》。

篇7

關(guān)鍵詞：績效考核 體系設(shè)計 應(yīng)用分析

一、概述

某火力發(fā)電企業(yè)，在冊職工近600人，屬某區(qū)域能源公司全資控股，內(nèi)設(shè)廠長辦公室、人力資源部、財務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部及發(fā)電、燃料、維護部門等十幾個部門，企業(yè)經(jīng)營形勢良好，為區(qū)域電網(wǎng)安全穩(wěn)定供電提供著源源不斷的電力能源。企業(yè)在設(shè)計績效考核體系時，針對原有績效考核存在的問題而對原有體系進行改良和完善，使現(xiàn)有體系更具有科學(xué)性和可操作性。

企業(yè)原有的考評體系里各項指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過多定性化指標(biāo)的存在自然無法避免會造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過嚴(yán)、過寬、趨中的心理傾向，使績效考核出現(xiàn)偏差；考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績效指標(biāo)有缺失等。

針對以上不足，企業(yè)重新修訂并完善了績效考評實施辦法和細(xì)則，建立與企業(yè)相適應(yīng)的員工績效考核管理標(biāo)準(zhǔn)，以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識。按照團隊績效與個人績效統(tǒng)籌兼顧的原則，采取量化評價為主和民主測評為輔相結(jié)合的管理辦法，根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法客觀準(zhǔn)確地評價員工績效，激勵員工持續(xù)改進工作績效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵與約束機制，以促進工作目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、設(shè)計思路

采用360度考評方法和平衡計分卡考評方法相結(jié)合，采用平衡計分卡和優(yōu)化的績效量化技術(shù)，將績效考評指標(biāo)設(shè)計為部門月度指標(biāo)、個人月度指標(biāo)、個人勞動紀(jì)律指標(biāo)和其他指標(biāo)等，同時在進行能力與態(tài)度考評時，考評維度設(shè)計為被考評員工上級、下級、同事、服務(wù)對象和被考評對象本人五個維度對績效進行全方位的考評，實現(xiàn)了定性考評和定量考評相結(jié)合，從企業(yè)整體經(jīng)營、部門工作業(yè)績、個人工作業(yè)績、個人素質(zhì)測評等多個角度對被考評者進行更加細(xì)致和全面、客觀地考評。

三、考評對象

績效考評對象為本單位所有在崗員工。將各部門根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)不同劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)和非生產(chǎn)系統(tǒng)，每個系統(tǒng)分為中層管理人員和其他人員，共四個體系。按照上述四個體系分別進行績效評價和結(jié)果的應(yīng)用。這樣的人員和崗位分類有利于在同一系統(tǒng)內(nèi)各部門相關(guān)指標(biāo)進行橫向統(tǒng)一，崗位分類更切合工作內(nèi)容和范圍、對象一致性，有利于進行同一系統(tǒng)同一類別人員進行橫向比較。

四、考核方式和標(biāo)準(zhǔn)

員工工作績效分為月度績效評價、年中績效評價、年末績效評價三大部分，其中月度績效又細(xì)分為工作業(yè)績、工作目標(biāo)和勞動紀(jì)律三項內(nèi)容，按照月度工作業(yè)績考評表和評分標(biāo)準(zhǔn)及勞動紀(jì)律評分標(biāo)準(zhǔn)進行考評。年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評。年末績效評價包括部門年末工作業(yè)績評價和員工年末工作能力、工作態(tài)度測評。

月度工作績效指標(biāo)包括關(guān)鍵指標(biāo)和控制指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)為本部門月度績效得分和企業(yè)發(fā)電量、利潤三個指標(biāo)，每個員工均包括這三個指標(biāo)，權(quán)重由企業(yè)統(tǒng)一確定；月度工作目標(biāo)包括企業(yè)級會議及專業(yè)會議安排的工作、上級單位檢查工作、月度工作計劃安排工作和各級領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，依據(jù)相關(guān)會議紀(jì)要、報告和領(lǐng)導(dǎo)評分；勞動紀(jì)律為員工個人勞動紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。根據(jù)各部門考勤和企業(yè)各公告或考核統(tǒng)計，并根據(jù)勞動紀(jì)律評分標(biāo)準(zhǔn)計算得分。

年中績效評價主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態(tài)度測評維度及權(quán)重表》和《工作能力與工作態(tài)度測評表》，被測評人與績效考核辦公室、直接上級三方確認(rèn)維度及權(quán)重并簽字后，根據(jù)表中的項目和權(quán)重進行評分。工作能力和工作態(tài)度的測評采用量表法，它由被考評者的主管、同事、下屬和基層部門員工以及被考評者本人擔(dān)任考評者，從多個角度對被考評者進行360度的全方位客觀評價。其中自我評價設(shè)計尤為新穎，是考評被考評人自我定位是否準(zhǔn)確來自動評分，被考評者根據(jù)自己在工作期間的績效表現(xiàn)評價自己的能力和潛能，并與他人測評比較，定位越準(zhǔn)確，得分越高并據(jù)此來設(shè)定未來的目標(biāo)。在各維度測評時均有測評人數(shù)與測評最優(yōu)人數(shù)比例限制，防止暈輪效應(yīng)出現(xiàn)，最大限度限制測評人公平、公正、客觀地進行選擇和評價。

年末工作業(yè)績評價按照企業(yè)與各部門簽訂的年度工作業(yè)績考核表進行評價，主要包括企業(yè)年度目標(biāo)和部門年度目標(biāo)兩部分。部門年度工作業(yè)績評價指標(biāo)主要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作計劃、內(nèi)部承包責(zé)任書、部門職責(zé)制訂。企業(yè)年度目標(biāo)與全體員工的工作有關(guān)，是集體努力的結(jié)果，是企業(yè)級的考核指標(biāo)，根據(jù)年度工作目標(biāo)確定。對于年度指標(biāo)，雖然各個部門對其貢獻大小不同，但是指標(biāo)完成的好壞影響企業(yè)整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導(dǎo)思想，根據(jù)各個部門對指標(biāo)的可控度，給予不同的權(quán)重，最終部門考核得分受公共考核指標(biāo)得分的影響。部門年度目標(biāo)與部門內(nèi)部員工的工作有關(guān)，是部門內(nèi)員工的工作集體表現(xiàn)，是部門級指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度業(yè)績目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解到各部門。

五、工作步驟和操作要點

績效管理績效考評工作主要由月度績效考評、年中考評、年末考評三部分組成。

首先是月度績效，每月績效各部門負(fù)責(zé)人在與直接上級溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)部門重點工作和職責(zé)，編制本部門和員工月度工作業(yè)績考核表，各部門對上月工作業(yè)績完成情況進行自評，報績效考核辦公室。各職能部門將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評結(jié)果報績效考核辦公室。績效考核辦公室根據(jù)各職能部門提供的指標(biāo)考評結(jié)果對部門和員工月度工作業(yè)績考核表進行考評打分，將結(jié)果返回部門，由員工簽署對績效評價的意見，勞動紀(jì)律為員工個人勞動紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。由人力資源部根據(jù)各部門考勤和內(nèi)部公告考核統(tǒng)計，并根據(jù)勞動紀(jì)律評分標(biāo)準(zhǔn)計算得分。

其次是年中測評，主要是對員工半年工作能力和工作態(tài)度的測評，每年7月的第二周進行，由各績效考核小組成員參與，審計監(jiān)察部門監(jiān)督完成。

再次是年末測評，在單位年度工作計劃和內(nèi)部責(zé)任承包書正式稿后15個工作日內(nèi)，由績效考核辦公室根據(jù)以上內(nèi)容，與各部門擬定各部門年度工作業(yè)績考核表，交單位主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。次年1月各職能部門將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評結(jié)果報績效考核辦公室，根據(jù)各職能部門提供的指標(biāo)考評結(jié)果對部門年度工作業(yè)績考核表進行考評打分。

最后是年度績效考評，由績效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統(tǒng)的考評成績，根據(jù)績效實施細(xì)則預(yù)定的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進行績效數(shù)據(jù)核算和匯總，復(fù)核無誤后提交績效管理委員會審定，審定通過后在單位內(nèi)部公布考評成績。并據(jù)此評出優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職員工，根據(jù)績效考核實施辦法中績效考核結(jié)果應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)對相應(yīng)類別員工進行獎懲，并將年度考評結(jié)果記入個人人事檔案。

六、績效考核結(jié)果應(yīng)用

員工月度績效考核結(jié)果作為部門負(fù)責(zé)人和員工月度工作獎勵的重要依據(jù)，年度綜合績效考核結(jié)果作為部門、員工評先、企業(yè)各項生產(chǎn)、經(jīng)營指標(biāo)完成效益兌現(xiàn)、選拔突出貢獻人員、評定職稱、技能等級和實施技能動態(tài)考核的的重要依據(jù)。

凡連續(xù)三年績效考核結(jié)果為不稱職或累計五年績效考核結(jié)果為不稱職的，由企業(yè)安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或待崗，如遇勞動合同期滿，單位不再與其續(xù)簽勞動合同。

七、考核實施情況分析

本套績效管理體系考評周期和內(nèi)容既有月度考評，又有半年考評，還有全年考評，既有與企業(yè)和各部門息息相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，亦有與員工工作能力和態(tài)度相關(guān)的主觀打分?jǐn)?shù)據(jù)，且根據(jù)崗位的不同在量化數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)權(quán)重上各有側(cè)重，使各部門、各個崗位都能在企業(yè)整體目標(biāo)基礎(chǔ)上完成部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)，將企業(yè)精細(xì)化管理的管理目標(biāo)分解細(xì)化到具體的考評指標(biāo)中去。

績效管理工作從時間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個階段，每個階段既相互獨立又互相關(guān)聯(lián)，促使各部門和員工不但要積極主動完成當(dāng)前月度工作，還要樹立良好的協(xié)調(diào)溝通意識，彼此密切配合，確保工作能力和工作態(tài)度績效評價較高，以此促進共同完成月度和全年的各項工作任務(wù)，也使企業(yè)整體工作穩(wěn)步向前推進以順利完成全年企業(yè)各項工作目標(biāo)。

綜上所述，績效考評管理工作與企業(yè)、部門、員工利益密切相關(guān)且是持續(xù)、動態(tài)地進行；指標(biāo)體系分類、分層更加全面和細(xì)致；考評結(jié)果應(yīng)用獎懲分明。使績效考評管理工作貫穿于企業(yè)管理工作各個方面，具有更強的激勵力和約束力，同時保證績效考評工作公平、客觀、科學(xué)、合理。

通過近幾年的實施與持續(xù)優(yōu)化、改進，目前績效考評體系工作運行情況良好，為本企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的決策和實施提供了可靠的參考依據(jù)，起到了激勵部門、員工不斷改進自身績效，以不斷提高企業(yè)整體績效、實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的作用。

參考文獻

[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（第二版）[M].中國勞動社會保障出版社，2003

篇8

[關(guān)鍵詞]物流公司；人力資源；激勵機制

[中圖分類號]F253 [文獻標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）6-0031-03

1 鐵龍物流公司介紹

1.1 公司概況

中鐵鐵龍集裝箱物流股份有限公司（以下簡稱為“鐵龍物流公司”）是一家以鐵路運輸、特箱物流、房地產(chǎn)開發(fā)為主要業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團。鐵龍物流公司目前的主營業(yè)務(wù)主要有特種集裝箱物流、鐵路貨運與臨港物流、房地產(chǎn)開發(fā)等三大業(yè)務(wù)。

1.2 人員構(gòu)成

（1）學(xué)歷構(gòu)成，從鐵龍物流公司員工的學(xué)歷來看，目前擁有碩士研究生及以上學(xué)歷者126人，擁有大學(xué)本科學(xué)歷者646人，本科及以上學(xué)歷人員占員工總數(shù)的近40%；擁有大專學(xué)歷者754人，占員工總數(shù)的38.1%；高中及以下學(xué)歷人員455人，占員工總數(shù)的23.0%。

（2）年齡構(gòu)成，從員工年齡來看，目前，55歲及以上員工201人，45～54歲者467人，35～44歲者562人，25～34歲者502人，25歲以下的為249人，分別占員工總數(shù)的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40歲以上員工共有1495人，占鐵龍物流公司員工總數(shù)的75%左右，員工平均年齡38.6歲，總體來說略顯偏高。

（3）職稱構(gòu)成，從員工的職稱級別來看，鐵龍物流公司員工中具有高級職稱的有95人，占總?cè)藬?shù)的14.4%；中級（含助級）職稱者451人，占總?cè)藬?shù)的22.7%；初級職稱者605人，占總?cè)藬?shù)的30.6%。中、高級職稱人員比例較高，接近55%，這與公司員工的年齡偏大有一定關(guān)系。

（4）崗位構(gòu)成，按照員工的崗位分工，鐵龍物流公司從事經(jīng)營管理的人員有218名，從事市場營銷的人員有562人，從事技術(shù)研發(fā)的人員有193人，從事生產(chǎn)操作的人員有765人，分別占全體員工總數(shù)的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。

2 員工激勵機制現(xiàn)狀

2.1 薪酬激勵現(xiàn)狀

（1）薪酬體系

鐵龍物流公司根據(jù)員工崗位評價結(jié)果建立了不同的崗位職等分類。針對不同崗位，公司主要采取了三種薪酬類別：年薪制、崗位績效工資制和協(xié)議工資制。

（2）薪酬元素

①固定薪酬為基本工資和崗位工資。

②浮動薪酬為季度績效獎金、年終獎和福利薪酬。

（3）薪酬調(diào)整

鐵龍物流公司薪酬調(diào)整分為整體調(diào)整與個別調(diào)整兩種方式。

2.2 績效考評現(xiàn)狀

（1）組織管理

①薪酬考評委員會。薪酬考評會議在考評管理上的職責(zé)為：議定公司總體考評方案、決定公司的總體績效目標(biāo)、決定總部各職能部門和各分公司年度業(yè)績合同內(nèi)容、考評投訴的最終裁定及考評方面其他重要事項。②考評領(lǐng)導(dǎo)小組?？荚u領(lǐng)導(dǎo)小組主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)組織公司具體的考評工作、負(fù)責(zé)中層管理人員（包括總部部門經(jīng)理和分公司負(fù)責(zé)人）季度及年度考評的評定（通過述職會議進行）、最終考評結(jié)果的審定、考評投訴的初步調(diào)查。③人力資源部。④總公司部門經(jīng)理以及分、子公司負(fù)責(zé)人。

（2）考評辦法

①考評周期。考評為季度考評和年度考評。②考評維度?？荚u維度包括業(yè)績、周邊績效和能力。每一個考評維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考評對象采用不同的考評維度、不同的測評指標(biāo)。

2.3 學(xué)習(xí)培訓(xùn)現(xiàn)狀

培訓(xùn)計劃制訂包含兩方面內(nèi)容。

（1）年度培訓(xùn)計劃。年度培訓(xùn)計劃的制訂方法及步驟如下：首先收集信息，使用培訓(xùn)需求認(rèn)知表、勝任力特征認(rèn)知表；其次匯總、分析培訓(xùn)信息，進行情況說明；再次要依據(jù)培訓(xùn)調(diào)研，確定培訓(xùn)內(nèi)容；最后根據(jù)選定的培訓(xùn)內(nèi)容，制訂年度培訓(xùn)計劃。

（2）培訓(xùn)實施計劃。培訓(xùn)實施計劃包括以下內(nèi)容的確認(rèn)：培訓(xùn)時間、地點、責(zé)任人，培訓(xùn)主題、大綱、教材、課程表，培訓(xùn)師、參訓(xùn)人員名單，培訓(xùn)方式、教學(xué)器材，培訓(xùn)預(yù)算及各項費用的使用明細(xì)說明，計劃文字報告說明等。

3 員工激勵中存在的問題

3.1 激勵程度不夠、效果欠佳

（1）薪酬體系缺乏彈性和內(nèi)部差異性

鐵龍物流公司薪酬制度缺少靈活性，受鐵路系統(tǒng)“國有企業(yè)大平均”思想影響，員工工資漲幅存在平均主義現(xiàn)象，難以真正體現(xiàn)員工的學(xué)識狀況、技術(shù)水平和工作能力，致使員工薪酬更多地成為保障因素，起不到激勵作用。

（2）忽視對研發(fā)人員的內(nèi)在激勵

內(nèi)在激勵因素主要包括工作環(huán)境的因素、工作本身的因素和企業(yè)影響力的因素。

3.2 績效考評的科學(xué)化程度較低

（1）考評的績效標(biāo)準(zhǔn)不明確

鐵龍物流公司中，年齡大、資格老的員工占很大一部分。另外，在公司績效考評設(shè)計中，對員工績效考評的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定較為籠統(tǒng)和模糊，被考核者無法得到客觀的考核結(jié)果，不能正確反映其“績效表現(xiàn)怎么樣”或“績效達到了何種水平”。

（2）考評的主觀性較強

（3）考評結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)

3.3 培訓(xùn)設(shè)計不夠合理

（1）培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

目前，鐵龍物流公司在臨港物流方面，人才分布不均衡、人才知識老化，缺乏與國內(nèi)同類企業(yè)不分伯仲的經(jīng)營決策和技術(shù)人才。

（2）培訓(xùn)未能針對員工需求

鐵龍物流公司雖然做了培訓(xùn)計劃，卻沒有針對性，沒有對員工的培訓(xùn)需求進行深入調(diào)查，導(dǎo)致后期的培訓(xùn)效果缺乏實際效應(yīng)，引不起參訓(xùn)人員的興趣，培訓(xùn)從一開始就偏離了目標(biāo)。

3.4 企業(yè)文化的激勵導(dǎo)向缺乏

企業(yè)管理者和職能部門要充分理解激勵的重要性，建立有效的激勵約束機制對增強員工的權(quán)責(zé)意識、創(chuàng)造價值意識和收入風(fēng)險意識有重要作用，對員工將自身價值實現(xiàn)與企業(yè)發(fā)展命運結(jié)合具有十分深遠(yuǎn)的意義。

4 激勵機制的改進設(shè)計

鑒于上文分析，鐵龍物流公司必須對其激勵機制進行相應(yīng)改進，才能達到適應(yīng)并促進企業(yè)不斷發(fā)展的效果。鐵龍物流公司應(yīng)實行“三公”管理，即在人力資源管理中，堅決貫徹公正、公開和公平。

4.1 改進薪酬體系

（1）調(diào)整員工薪酬結(jié)構(gòu)

薪酬作為價值分配的形式之一，應(yīng)該遵循競爭性、激勵性、公平性和經(jīng)濟性的原則。

（2）優(yōu)化崗位績效工資制

①基本工資、崗位工資、季度績效獎金部分。崗位績效工資中的基本工資、崗位工資和福利按月發(fā)放，不與考評結(jié)果掛鉤；季度績效獎金實行部門季度獎金內(nèi)部“二次”分配，與部門及個人季度考評結(jié)果掛鉤，按季度發(fā)放。②年終獎、福利部分。年終獎與部門及個人年度考評結(jié)果掛鉤，按年度計算，當(dāng)年按考評系數(shù)1.0兌現(xiàn)，在年度考評完成后，按實際考評結(jié)果予以補差。

（3）創(chuàng)新獎勵基金

①設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金。②優(yōu)秀建議獎。

（4）完善工效工資清算

鐵龍物流公司要調(diào)整公司總部對二級分、子公司的工資總額的清算方式。調(diào)整清算政策，可以有效調(diào)動分、子公司的經(jīng)營積極性，為公司經(jīng)營規(guī)模的大幅度提升起到有效的推動作用。

4.2 完善績效考評

（1）指標(biāo)設(shè)立要求

鐵龍物流公司績效考評指標(biāo)的設(shè)立要做到可控性、關(guān)鍵性、挑戰(zhàn)性、一致性和民主性的要求。

（2）業(yè)績考評分值計算

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值計算公式為：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目標(biāo)值×100。

4.3 強化精神激勵

（1）強化成就激勵

成就與認(rèn)可激勵能促使員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種滿足感，從而激勵其完成更多工作任務(wù)和達到更高目標(biāo)。

（2）充分應(yīng)用榮譽激勵

榮譽激勵體現(xiàn)了公司對員工出色的貢獻及勞動態(tài)度的獎勵與認(rèn)可，為了讓不同崗位、不同層次的員工都有可能受到榮譽激勵，鐵龍物流公司盡量采取多種方式，如：會議公開表彰、發(fā)給榮譽證書、進行宣傳報道、旅游療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修等。

（3）巧妙使用情感激勵

情感激勵包括非語言的情感激勵和言語的情感激勵，涉及的要素有信任、支持、愛護、關(guān)心、友情、鼓勵、冷漠、斥責(zé)、批評等。

4.4 關(guān)注員工成長

（1）加強教育與培訓(xùn)

①拓展員工培訓(xùn)方式。公司可以與上海交通大學(xué)大連培訓(xùn)輔導(dǎo)站、東北財經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院等院校聯(lián)系，外聘培訓(xùn)師對公司的中層管理人員進行互動式培訓(xùn)，針對受訓(xùn)人員的職務(wù)特點，選擇《目標(biāo)管理》、《跨部門溝通》等培訓(xùn)課程。還可與大連交通大學(xué)中日友好培訓(xùn)中心聯(lián)合舉辦培訓(xùn)班，使新入職員工對公司業(yè)務(wù)概況和管理概況有一定程度的了解。

②加強實施與督導(dǎo)。鐵龍物流公司加強實施過程的控制，實行責(zé)任人管理辦法。每一次培訓(xùn)須設(shè)一名責(zé)任人，負(fù)責(zé)對培訓(xùn)實施全過程進行管理。簽到考勤管理辦法，培訓(xùn)人員簽到考勤由培訓(xùn)班責(zé)任人負(fù)責(zé)，參訓(xùn)人員應(yīng)保證培訓(xùn)的出勤情況。同時，培訓(xùn)班責(zé)任人要對整個培訓(xùn)實施過程做好培訓(xùn)記錄。

（2）健全專業(yè)技術(shù)發(fā)展體系

①拓寬專業(yè)技術(shù)人員考評聘渠道。為逐步建立一支門類齊全、技術(shù)水平較高的技術(shù)干部隊伍，鐵龍物流公司應(yīng)強化人才隊伍建設(shè)，為專業(yè)技術(shù)人才晉升打開通道。

②做好專業(yè)技術(shù)職務(wù)評定工作。

（3）建立開發(fā)性人際關(guān)系

①導(dǎo)師指導(dǎo)制度。由公司中富有經(jīng)驗的、生產(chǎn)率較高的資深員工擔(dān)任導(dǎo)師對員工進行開發(fā)，導(dǎo)師負(fù)有指導(dǎo)開發(fā)經(jīng)驗不足的員工的責(zé)任。

②職業(yè)輔導(dǎo)人制度。

為了幫助新員工明確職業(yè)發(fā)展方向，并在職業(yè)發(fā)展過程中不斷改進、提高，促進公司和個人的發(fā)展，同時保證公司對員工職業(yè)生涯指導(dǎo)政策得到貫徹和落實，鐵龍物流公司可以推行職業(yè)輔導(dǎo)人制度。

4.5 創(chuàng)新人力資源管理文化

（1）進一步修訂管控體系

鐵龍物流公司為確保人力資源管理制度的貫徹與落實，必須結(jié)合經(jīng)營生產(chǎn)實際，著眼未來發(fā)展，積極推進管控制度建設(shè)，推進公司人力資源管理水平的不斷提升。

（2）完善人力資源基礎(chǔ)資料

鐵龍物流公司要在全面推行新管控制度的基礎(chǔ)上，扎實有效地推進人力資源各項基礎(chǔ)工作的管理，確保各項基礎(chǔ)管理資料齊全、管理有序。

（3）倡導(dǎo)溝通文化

跨部門溝通有一個明顯障礙是企業(yè)缺乏鼓勵溝通的氛圍。要打造一個優(yōu)秀的團隊，各部門之間應(yīng)努力營造一個良好的溝通氛圍。

人力資源是企業(yè)最寶貴的資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而員工激勵則是人力資源管理的核心問題。有效的激勵機制對于提高企業(yè)效率、促進企業(yè)發(fā)展具有重大作用。

參考文獻：

篇9

1.1全面預(yù)算考評體系的基本原則

任何工作的開展都應(yīng)該具有一定的原則性，預(yù)算考評工作當(dāng)然也不例外，通常來說，預(yù)算考評應(yīng)該遵循的基本原則包括：戰(zhàn)略性原則、可控性原則、預(yù)警性原則、分級考評原則、公開性原則、公平性原則、指標(biāo)選取針對性原則、時效性原則、激勵性原則。

1.2全面預(yù)算考評體系的工具

平衡計分卡是一種以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為根本出發(fā)點，為實現(xiàn)長期良性發(fā)展的綜合業(yè)績評價方法。這種方法從四個不同的維度建立起了考核框架。其中：財務(wù)維度是最重要的組成內(nèi)容，通過財務(wù)數(shù)據(jù)可以直接反應(yīng)出企業(yè)經(jīng)營管理者的管理水平，企業(yè)的整體盈利能力也可以直觀的體現(xiàn)，財務(wù)維度衡量指標(biāo)通常包括營業(yè)收入、現(xiàn)金凈流量、凈利潤、資產(chǎn)收益率等；客戶維度反映出企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須提高產(chǎn)品質(zhì)量及客戶滿意度，客戶維度的核心指標(biāo)包括市場份額、客戶滿意度等；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的考核是為了提高生產(chǎn)效率，此維度考核指標(biāo)包括設(shè)備利用率、產(chǎn)品返工率、新品開發(fā)率、廢品率等；學(xué)習(xí)與成長維度要求企業(yè)全員持續(xù)學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，考慮的是企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展，學(xué)習(xí)與成長維度考核指標(biāo)包括員工流失率、員工滿意度、員工技能培訓(xùn)次數(shù)等。

1.3全面預(yù)算考評體系流程

預(yù)算考核評價的整個流程可以概括為：成立預(yù)算考評專門機構(gòu)——明確預(yù)算考評對象——收集考評所需相關(guān)資料——執(zhí)行考評——分析執(zhí)行與預(yù)計差異原因，形成預(yù)算分析報告——計算得出各責(zé)任中心和責(zé)任人的考評結(jié)果，并將考核結(jié)果——根據(jù)考核評價結(jié)果實施獎罰。

2目前預(yù)算管理考核評價體系存在的問題

2.1企業(yè)沒有設(shè)置專門的預(yù)算考評機構(gòu)，整體考核氛圍也較差

企業(yè)應(yīng)該設(shè)置專門的考評機構(gòu)來保證預(yù)算考評工作的順利實施，但從目前實際情況來看，沒有設(shè)置專門考評機構(gòu)的企業(yè)還有很多，相關(guān)工作多是由人事部門或財務(wù)部門完成，質(zhì)量難以得到保證。此外，企業(yè)內(nèi)部沒有一個嚴(yán)肅的預(yù)算考評氛圍，企業(yè)員工對預(yù)算考評也不敏感，究其原因主要包括以下幾點：第一，企業(yè)管理層不重視，部分企業(yè)管理層將精力放在了預(yù)算的編制、執(zhí)行上，嚴(yán)重忽視了預(yù)算考評環(huán)節(jié)，管理層的忽視必將使預(yù)算考評失去嚴(yán)肅性；第二，溝通不到位，部分企業(yè)的預(yù)算考評工作不透明，執(zhí)行中也缺乏對員工意見反饋的分析，考核者與被考核者缺乏有效的溝通，這嚴(yán)重?fù)p害了員工對預(yù)算考評的配合度；第三，考評者缺乏相關(guān)技能，企業(yè)不注重對考評者進行相關(guān)知識的培訓(xùn)，這使考評制度制定、考核指標(biāo)設(shè)置都存在很大問題，考核結(jié)果很難令人信服。

2.2考評對象類型劃分不合理，責(zé)任不能落實到人

部分企業(yè)存在考評對象類型劃分不合理的情況，例如：某企業(yè)將預(yù)算考評對象劃分為成本中心、利潤中心、費用中心、投資中心等幾個類型，并將銷售部門劃分為利潤中心。但對銷售部門了解后發(fā)現(xiàn)，該部門雖然被劃分為利潤中心，實際上卻僅能對銷售收入和銷售費用進行把控，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本卻由生產(chǎn)部門把控的，可見將該部門作為利潤中心考核會出現(xiàn)不公平的現(xiàn)象?？荚u責(zé)任不能落實到人，有些企業(yè)僅僅把考評的重點放在經(jīng)理及部門負(fù)責(zé)人身上，對基層員工卻缺乏有效的考評，這樣的方式實際上會使考核覆蓋面大打折扣，很難調(diào)動起全員的積極性。

2.3考評周期過長，不利于考評實施

企業(yè)預(yù)算通常是以年度為周期來進行編制的，并結(jié)合自身的實際情況將年度目標(biāo)分解為季度、月度指標(biāo)。部分企業(yè)僅對年度指標(biāo)達成情況進行考核，考核周期過長，這會引發(fā)一系列問題：首先，考核周期拉的過長使考核者對被考核者的責(zé)任完成情況已經(jīng)變得模糊，最終只好根據(jù)主觀印象進行評價，這使得考評的有效性喪失；其次，過長的考核周期不利于對預(yù)算達成情況進行深入的分析，即使發(fā)現(xiàn)了問題也來不及有針對性的制定解決問題的辦法，這導(dǎo)致問題年年積壓、年年重復(fù)發(fā)生；最后，考評周期過長必將使考核人產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，只對近期的事印象深刻，很難全面的對整體業(yè)績進行考評，考評工作因此會失去公平性。

2.4預(yù)算差異分析不深入

企業(yè)對于預(yù)算實際執(zhí)行情況和預(yù)算計劃目標(biāo)之間的差異應(yīng)該進行仔細(xì)的分析，發(fā)現(xiàn)差異形成的原因，有針對性的制定解決措施，這樣才能提高預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性。目前，部分企業(yè)在預(yù)算差異分析環(huán)節(jié)做的不深入，缺乏對差異原因的深度剖析，管理層對此也要求不高，預(yù)算分析報告形式化，預(yù)算中明顯反映出的問題得不到解決。在這樣的情況下，企業(yè)無法建立財務(wù)預(yù)警機制，預(yù)算事前、事中、事后的控制效果均不佳。

2.5指標(biāo)設(shè)置不全，缺少過程控制

考評指標(biāo)設(shè)置不全面，導(dǎo)致一些問題的出現(xiàn)：首先，缺乏對預(yù)算編制質(zhì)量的考評，預(yù)算上交的及時性和合理性得不到保證，一些部門為了能夠輕松的完成預(yù)算任務(wù)，上報的收入偏低，成本卻偏高，預(yù)算明顯松弛，激勵性、鞭策性均難以發(fā)揮；其次，缺乏對預(yù)算執(zhí)行過程的考評，這導(dǎo)致企業(yè)很多部門在預(yù)算編制后就松懈了下去，預(yù)算責(zé)任人對預(yù)算執(zhí)行缺乏關(guān)注度，顯然這樣的預(yù)算管理將流于形式；再次，缺乏對預(yù)算調(diào)整情況的考評，企業(yè)中的一些部門頻繁對預(yù)算指標(biāo)進行調(diào)整，打亂了原來預(yù)算的計劃和要求，沒有嚴(yán)肅性，預(yù)算控制失去了實際意義，不利于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)；最后，缺乏對預(yù)算報告質(zhì)量的考評，預(yù)算報告不能按時提交，預(yù)算報告內(nèi)容錯誤等問題時有發(fā)生，這使得管理層無法了解企業(yè)預(yù)算真實的執(zhí)行情況，不利于準(zhǔn)確的制定重大決策；此外，非財務(wù)指標(biāo)的設(shè)置不全面，不能完整的反映出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，企業(yè)資源優(yōu)化配置難以實現(xiàn)。

2.6考評激勵形式單一

部分企業(yè)僅在每年年末對預(yù)算考評結(jié)果實施獎懲，激勵形式也主要體現(xiàn)在工資和獎金的浮動上，其他的獎勵形式很少，激勵的力度也不夠，這很難引起被考核人的足夠重視。此外，對于一些高級管理人員來說，單純的薪金形式獎勵難以滿足被考核人精神層面的需求，從另一個角度來看，薪金獎勵也會影響公司的資金流，提高企業(yè)的管理成本，獎金獎勵的周期性也不會太長，更無法提高員工的歸屬感。

3預(yù)算管理考核評價體系優(yōu)化建議

3.1設(shè)立專門預(yù)算機構(gòu)，創(chuàng)造良好考評氛圍

企業(yè)上下應(yīng)努力構(gòu)建良好的考評氛圍：首先，企業(yè)管理層應(yīng)該給予預(yù)算考評工作高度重視，設(shè)立以企業(yè)負(fù)責(zé)人為考評小組組長并由財務(wù)、審計、計劃經(jīng)營、工程部、物資部、人力資源部等各職能部門人員組成的預(yù)算考評小組，樹立預(yù)算考評的嚴(yán)肅性，向企業(yè)全員傳遞對預(yù)算考評工作的態(tài)度；其次，考評小組下設(shè)考評辦公室來負(fù)責(zé)制定考評及獎懲辦法、召開考評會議、審議預(yù)算考核目標(biāo)、收集考評所需信息、協(xié)調(diào)考評矛盾等工作；再次，考評人應(yīng)該注重與被考評人的溝通，悉心聽取考評工作中員工反饋的意見和建議，以求達到上下一心、全員參與的局面；最后，企業(yè)應(yīng)該定期對考評人進行專業(yè)知識培訓(xùn)，培訓(xùn)形式可以考慮聘請外部管理咨詢公司，考評人接受培訓(xùn)后可將所學(xué)知識傳授給企業(yè)員工，并在實踐工作中實時給予下級指導(dǎo)。

3.2準(zhǔn)確劃分考評對象類型，將責(zé)任落實到人

合理劃分考評對象類型，才能為其制定更科學(xué)的考核指標(biāo)。例如：如果將銷售部門作為利潤中心，那么就應(yīng)該考慮到其不能控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，在考評時要去除生產(chǎn)部門業(yè)績對銷售部門的影響；又如：不宜將生產(chǎn)部門簡單的劃分為成本中心，這容易使生產(chǎn)部門僅僅關(guān)注于成本費用的控制，而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率等要素，這也會影響到企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要將各責(zé)任中心的責(zé)任進行細(xì)化分解，使責(zé)任落實在每一名員工身上，避免出現(xiàn)問題相互推諉，阻礙預(yù)算管理有效執(zhí)行，更要避免一部分員工有考核，一部分員工沒有考核情況的出現(xiàn)，這樣企業(yè)難以實現(xiàn)真正意義上的全員目標(biāo)一致。

3.3縮短考評周期，實行動態(tài)考核

企業(yè)可結(jié)合實際生產(chǎn)經(jīng)營狀況、預(yù)算目標(biāo)動態(tài)實現(xiàn)情況，對責(zé)任主體實施預(yù)算動態(tài)考評，對于動態(tài)考評結(jié)果也相應(yīng)的給予動態(tài)獎懲。這實際上就是在每期預(yù)算執(zhí)行完畢后均對結(jié)果給予評價，對于預(yù)算執(zhí)行偏差做到及時發(fā)出預(yù)警、及時發(fā)現(xiàn)問題、及時修正解決。值得注意的是動態(tài)考評也是要有周期的，企業(yè)可以考慮實施月度考評、季度考評、年度考評相結(jié)合的方式，對于不同的責(zé)任主體也可以設(shè)置不同的考評周期，避免一些短期行為的出現(xiàn)，從而影響到企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。

3.4深入分析預(yù)算差異

企業(yè)應(yīng)該明確預(yù)算分析思路，將預(yù)算分析流程化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算分析首先要發(fā)現(xiàn)企業(yè)整體差異主要原因，然后再順著這個方向查找具體問題的根源，落實直接責(zé)任人的責(zé)任。建議企業(yè)在進行預(yù)算分析時先給差異設(shè)定一個警戒線，這個警戒線可以是預(yù)算目標(biāo)的正負(fù)10%，如果偏差在警戒范圍之內(nèi)則說明相關(guān)業(yè)務(wù)可以被預(yù)算控制，如果偏差超過了警戒范圍則應(yīng)該及時查找差異原因并尋求解決措施。

3.5完善考核指標(biāo)體系

企業(yè)要完善指標(biāo)考評庫，引入預(yù)算管理過程控制指標(biāo)，加強對預(yù)算問題的事前及事中控制，除了對預(yù)算結(jié)果進行考評外，還要加入對預(yù)算各階段的工作質(zhì)量考評，從源頭上降低預(yù)算目標(biāo)不能實現(xiàn)的風(fēng)險。例如：企業(yè)可設(shè)置預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確度、預(yù)算報表規(guī)范性、預(yù)算上報及時性等反映預(yù)算編制質(zhì)量的考核指標(biāo)；亦可以設(shè)置預(yù)算執(zhí)行態(tài)度、預(yù)算達成效果、執(zhí)行手續(xù)完整程度等反映預(yù)算執(zhí)行過程的考核指標(biāo)。此外，企業(yè)要增加考核指標(biāo)的維度，不斷豐富指標(biāo)類型，切不可忽視對非財務(wù)指標(biāo)的運用，在財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面的指標(biāo)。

3.6預(yù)算考評激勵形式多樣化

篇10

（一）對績效考核工作缺乏正確認(rèn)識

據(jù)調(diào)查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現(xiàn)在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出改進工作的方法。但是，部分領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認(rèn)識不清，導(dǎo)致對績效考核的參與積極性不高，認(rèn)為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標(biāo)分解階段對考核內(nèi)容不夠具體化、時限性不強，容易在實際考核過程中出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進行績效結(jié)果公布時，沒有及時對績效結(jié)果進行反饋，對績效的導(dǎo)向、引導(dǎo)、反饋認(rèn)識不到位。

（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯

績效考核中打分居中趨勢主要表現(xiàn)在部門經(jīng)理給本部門員工打分時。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財務(wù)部員工得分為95、93；業(yè)務(wù)部得分為83、87、73、75、79；發(fā)展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標(biāo)準(zhǔn)差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標(biāo)準(zhǔn)差來看，除了業(yè)務(wù)部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內(nèi)部同一崗位的員工得分相差甚小，以業(yè)務(wù)部為例，83、87作為兩名業(yè)務(wù)員最終得分，但在實際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經(jīng)理打分時兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細(xì)則進行評分，其中縮小的原因多歸結(jié)為整體打分中過多感情因素的參與。

感情因素涉及過多，容易造成內(nèi)部的不公平，從而導(dǎo)致平時工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時也挫傷了努力工作的員工的積極性，導(dǎo)致了 “好人不好、強人不強、弱者不弱”的現(xiàn)象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結(jié)果的不滿轉(zhuǎn)化為對其自身工作的不滿。

（三）考核目標(biāo)設(shè)置與SMART原則不相符

公司成立近兩年來，整個考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統(tǒng)的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個流程形式化明顯，多數(shù)員工僅認(rèn)為打分就是走走形式、走走過場。

二、完善績效考核的措施

（一）加強企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)文化與績效考核理念逐漸一致

績效考核內(nèi)容是企業(yè)文化及經(jīng)營理念的具體體現(xiàn)，在績效目標(biāo)的設(shè)定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導(dǎo)向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標(biāo)用以規(guī)范、引導(dǎo)員工日常的行為，使其朝著有利于公司發(fā)展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應(yīng)地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時有發(fā)生，而績效考核明確規(guī)定一個月內(nèi)若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時有何獎勵，逐漸就規(guī)范了員工的考勤紀(jì)律。制定考核的內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、態(tài)度和工作成果的間接要求，引導(dǎo)員工不斷按照績效考核的內(nèi)容去規(guī)范其日常工作行為，企業(yè)文化的形成過程也是績效考核不斷優(yōu)化的過程。

對于企業(yè)文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進行權(quán) 衡，經(jīng)過績效考核流程的規(guī)范化，考核內(nèi)容不斷細(xì)化，使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略逐漸滲透在企業(yè)文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。

（二）加強績效考核的培訓(xùn)工作

績效考核是一個系統(tǒng)工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強對績效考核的培訓(xùn)，讓每個員工認(rèn)識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學(xué)習(xí)具體的績效考核管理辦法，對績效考核進行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導(dǎo)向，明白自身工作的側(cè)重點，才不會導(dǎo)致本末倒置；同時通過績效考核培訓(xùn)，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導(dǎo)員工及時進行合理的績效反饋，進而作出績效改進，對于績效考核的宣貫工作建議以內(nèi)訓(xùn)為主，由公司領(lǐng)導(dǎo)做整個公司層面的宣貫，具體細(xì)化部分由人事專員和部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)講解。

在績效考核中涉及一個重要的培訓(xùn)就是培訓(xùn)考評者，組建績效考核考評隊伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經(jīng)理實施，對他們主要進行溝通技巧、考評實施技巧、合理評價本部門員工、積極反饋考核結(jié)果、合理進行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結(jié)果進行糾偏及考評結(jié)果利用等方面進行培訓(xùn)，逐步降低考核中的個人偏見、暈輪效應(yīng)和自我中心效應(yīng)等誤差因素影響比例。

（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度

隨著公司的不斷發(fā)展和經(jīng)營環(huán)境的變化，公司每年都會對績效考核進行不斷的修改，對績效制度進行修訂，從側(cè)重行為性效標(biāo)向側(cè)重效果性效標(biāo)轉(zhuǎn)變。在之前的考評中，考評效標(biāo)只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結(jié)果反而不那么側(cè)重，導(dǎo)致員工比“表面”和比“形式”，績效結(jié)果容易被“表面”所左右，不利于工作的實質(zhì)的開展和推進。

公司發(fā)現(xiàn)該問題后，就盡量能實現(xiàn)考評效標(biāo)的結(jié)果化，能用數(shù)據(jù)衡量的盡量用數(shù)據(jù)衡量，一切工作以結(jié)果來決定，這樣考核結(jié)果的說服力大大提高，尤其是業(yè)務(wù)部門，以營業(yè)收入、利潤、應(yīng)收賬款率等幾個關(guān)鍵指標(biāo)進行衡量，以具體的財務(wù)數(shù)據(jù)為判定標(biāo)準(zhǔn)，對業(yè)務(wù)員的考評從根源上避免了暈輪效應(yīng)和趨中趨勢等偏差的發(fā)生。

（四）進一步細(xì)化考核目標(biāo)

?榱爍?好地發(fā)揮績效考核的作用，應(yīng)該將目標(biāo)細(xì)化，責(zé)任到部門和個人，按照權(quán)責(zé)利一致原則進行績效分配，通過月度考核進行監(jiān)控。以業(yè)務(wù)員為例，不再像向其平均分?jǐn)側(cè)蝿?wù)量，而是由其本人進行本年任務(wù)量的測算，根據(jù)自己的實際情況進行合理的全年任務(wù)分配，月度和年度按照1∶1的權(quán)重進行績效的分配，由年度對其個人統(tǒng)一歸集、調(diào)整。

在以往導(dǎo)致扯皮的問題發(fā)生的原因之一是對部門費用的分?jǐn)偛幻?，以往沒有對費用進行明細(xì)化，一旦出現(xiàn)超過預(yù)定目標(biāo)值的情況下，沒人愿意去承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，導(dǎo)致最后權(quán)責(zé)不清，經(jīng)過調(diào)整后，先將費用進行切塊明細(xì)化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節(jié)約或超支根據(jù)主要經(jīng)辦部門和財務(wù)部門7∶3的比例進行獎懲。

在具體的考核中，以往是無論是考核哪個部門的工作，全體考評者都要參加，經(jīng)過調(diào)整后，績效考核全程錄音，實行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負(fù)責(zé)人僅在考評前匯報對其部門工作完成情況，匯報后即離開考評現(xiàn)場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負(fù)責(zé)人進行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。