導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購管理解決方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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點(diǎn)對(duì)工程項(xiàng)目物資采購的現(xiàn)狀和案例進(jìn)行了分析，進(jìn)一步總結(jié)和建立了工程項(xiàng)目物資采購在采購規(guī)劃、采購實(shí)施、采購管理和采購收尾方面的模式。

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)項(xiàng)目；物資采購；庫存管理；誤區(qū)；解決方案

中圖分類號(hào)：E271文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1 引言

伴隨建筑業(yè)的高速發(fā)展，處于工程項(xiàng)目管理核心的物資采購管理顯得越來越重要。它貫穿于整個(gè)工程項(xiàng)目的生命周期，是工程項(xiàng)目管理的重要組成部分，與

工程項(xiàng)目施工全過程有著密切的聯(lián)系，是工程項(xiàng)目施工的物質(zhì)基礎(chǔ)。在一個(gè)工程

中，材料的費(fèi)用占工程造價(jià)的 60%~70%，對(duì)工程項(xiàng)目整體管理起著舉足輕重的作用。而在實(shí)際工作中，大多數(shù)項(xiàng)目部在采購大型結(jié)構(gòu)、施工鋼材及各種配件、

低值易耗品等時(shí)，無計(jì)劃的采購現(xiàn)象比比皆是，有的采購計(jì)劃非常隨意，控制權(quán)

完全掌握在項(xiàng)目經(jīng)理及采購員身上，結(jié)果往往導(dǎo)致材料的積壓、超支；另外，有

些項(xiàng)目部不掌握合理的價(jià)格信息，而買入大量的高價(jià)格材料等等。因此，如何加

強(qiáng)工程項(xiàng)目物資采購管理、提高物資采購管理水平對(duì)保證工程項(xiàng)目的圓滿完成意

義重大。

2 工程項(xiàng)目物資采購的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目物資采購相對(duì)于其他采購活動(dòng)具有不同的特點(diǎn)。

1）采購的對(duì)象復(fù)雜。工程項(xiàng)目物資采購的對(duì)象種類多，供應(yīng)量大。從總體上與工程、服務(wù)組成混合型采購，各類采購之間有著十分復(fù)雜的關(guān)系。在時(shí)間、質(zhì)量要求、價(jià)格、合同、工作流程等方面有著極其復(fù)雜的內(nèi)部聯(lián)系。

2）采購數(shù)量和時(shí)間不均衡。由于工程項(xiàng)目生產(chǎn)過程的不均衡性，使得項(xiàng)目的需求和供應(yīng)不均衡，采購的品種和使用量在實(shí)施過程中大幅度地起伏，而且?guī)缀鯖]有規(guī)律可循。

3）采購供應(yīng)過程復(fù)雜。要保證工程順利實(shí)施必須有復(fù)雜的招標(biāo)過程、合同的實(shí)施過程和資源的供應(yīng)過程。每個(gè)環(huán)節(jié)上都不能出現(xiàn)問題，這樣才能保證工程的順利實(shí)施。

4）采購活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。采購計(jì)劃是項(xiàng)目總計(jì)劃的一部分，它隨項(xiàng)目的范圍、技術(shù)要求、總體的實(shí)施計(jì)劃和環(huán)境的變化而變化。

3 傳統(tǒng)管理模式下庫存管理中的問題

目前在我國，大部分工程項(xiàng)目實(shí)施的是“設(shè)計(jì)―招標(biāo)―建造”的項(xiàng)目管理模式。這種模式下，施工承包企業(yè)和供應(yīng)商在利益目標(biāo)上可能存在沖突和矛盾，往往以對(duì)方利益的損失來換取自身的成功，二者之間容易形成一種“對(duì)立”的合作關(guān)系。對(duì)立的關(guān)系使供需方只是純粹的短期供銷關(guān)系，易造成：

1）施工承包企業(yè)庫存大。需方在簽訂供應(yīng)合同時(shí)，往往只注重單價(jià)和數(shù)量，而對(duì)供應(yīng)方的供應(yīng)及時(shí)性、資源的保證性、運(yùn)輸?shù)目煽啃缘炔蛔龈顚哟蔚囊?，所以在供?yīng)方無貨或沒有運(yùn)輸能力時(shí)，物資部門只好聯(lián)系另外的供應(yīng)商或運(yùn)輸商。這種情況致使物資部門對(duì)保障供應(yīng)承擔(dān)了更大的壓力，不得不以增大庫存來避免因供應(yīng)方服務(wù)不到位而造成的供應(yīng)“斷點(diǎn)”，致使工程成本升高。

2）供應(yīng)響應(yīng)慢。臨時(shí)性的合作，需方在選擇供應(yīng)商時(shí)，往往對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力和技術(shù)水平考察不到位，而供方對(duì)需方的生產(chǎn)需求缺乏預(yù)先和深層次的了解，供需方相互之間無法形成穩(wěn)定、高效地供應(yīng)鏈關(guān)系。當(dāng)施工生產(chǎn)過程中出現(xiàn)計(jì)劃外用料、新材料需求等需要時(shí)，供應(yīng)方的響應(yīng)慢，甚至影響到施工進(jìn)展和工期。

3）物料質(zhì)量差。因?yàn)楣┬桦p方相互間沒有長期的合作打算，所以需方往往對(duì)供應(yīng)單價(jià)過于苛刻。在這種情況下，供應(yīng)方以低價(jià)競爭到采購供應(yīng)權(quán)，在無法保證足夠的利潤時(shí)，就弄虛作假，以次充好，給工程質(zhì)量造成隱患。

4 解決方案

1）采購中片面的追求絕對(duì)的低價(jià)格，不斷的壓縮供應(yīng)商的利潤空間，首當(dāng)其沖會(huì)使供應(yīng)物資的質(zhì)量下降，對(duì)未來產(chǎn)品質(zhì)量帶來威脅，并且間接提高了產(chǎn)品的成本。所以，企業(yè)的采購管理中必須滲透“相對(duì)的低價(jià)格”的采購理念。

2）拖欠供應(yīng)商的貨款，表面看起來是直接損害了供應(yīng)商的利益，但是間接不僅損害了企業(yè)外在形象，而且對(duì)所供物資的后續(xù)服務(wù)及將來的合作都受到影響。所以一定要牢記需求和供應(yīng)鏈管理是一種雙贏或多贏的概念。

3）實(shí)際上采購部門管理者最終簽字選擇供應(yīng)商，表面上擁有絕對(duì)的決策權(quán)，但由于采購人員可以自由詢價(jià)，但是是實(shí)際決策權(quán)的人。所以，建立配套的、嚴(yán)格的供應(yīng)商管理機(jī)制，是解決采購過程管理不嚴(yán)的根本。

4）主觀的認(rèn)為招標(biāo)的采購方式可以做到客觀、公平、透明。其實(shí)，可以采用更優(yōu)的采購方式，例如：當(dāng)對(duì)采購內(nèi)容的成本信息和技術(shù)信息不夠了解時(shí)，可以通過招標(biāo)獲得信息并擴(kuò)大供應(yīng)商的備選范圍；當(dāng)對(duì)成本和技術(shù)及供應(yīng)商信息有了足夠了解后，可以采用詢價(jià)采購，不必招標(biāo)了；等條件成熟后，就可以固定一兩家供應(yīng)商作為長期合作單位。當(dāng)對(duì)長期合作單位不滿意時(shí)，又可以通過擴(kuò)大詢價(jià)范圍或招標(biāo)來調(diào)整、優(yōu)化供應(yīng)商或?qū)?yīng)商施加壓力。

5）認(rèn)為檔案資料保存好就可以將采購信息留下來。但實(shí)際上，由于采購工作過程的不規(guī)范，造成所保留的采購信息資料在后續(xù)工作中的可參考性較低。究其原因是由于，在詢價(jià)時(shí)供應(yīng)商未對(duì)不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備單獨(dú)報(bào)價(jià)，采購人員往往又把不同規(guī)格型號(hào)的設(shè)備打包詢價(jià)，甚至不同類型的設(shè)備打包詢價(jià)，這樣以來，歷史詢價(jià)信息就無法落實(shí)到具體的設(shè)備，導(dǎo)致管理決策者無法判斷當(dāng)次的采購價(jià)格高、低。所以加強(qiáng)采購工作的規(guī)范性是解決此問題的關(guān)鍵。

6）簡單的將庫存控制認(rèn)同為倉庫管理。這是一個(gè)狹義認(rèn)識(shí)和廣義認(rèn)識(shí)的區(qū)別。從狹義的角度認(rèn)識(shí)庫存控制就是針對(duì)倉庫實(shí)物物資進(jìn)行保管、收發(fā)、盤點(diǎn)、數(shù)據(jù)處理以及存儲(chǔ)過程中的防腐、溫濕控制，以達(dá)到實(shí)物庫存最佳狀態(tài)的目的。但是在項(xiàng)目管理中，庫存控制是以廣義的概念存在的，就是通過資金的運(yùn)作，優(yōu)化需求與供應(yīng)鏈的管理流程，并利用ERP 系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)低庫存水平，降低投資成本。所以庫存的實(shí)物控制有倉儲(chǔ)部門負(fù)責(zé)，但庫存控制的管理應(yīng)該是整個(gè)項(xiàng)目管理以及供應(yīng)鏈相關(guān)各部門乃至整個(gè)公司的責(zé)任。

7）片面的追求“零庫存”。將“零庫存”作為降低庫存的終極追求，表面看庫存降低后庫存和運(yùn)營成本降低了，但供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的相應(yīng)成本增加了，時(shí)間長了會(huì)影響相互間的合作。并且一旦發(fā)生社會(huì)性，會(huì)使供應(yīng)鏈?zhǔn)艿絿?yán)重影響。所以合理的庫存是在項(xiàng)目建設(shè)中起到連接采購及緩沖作用。合理的庫存是一個(gè)調(diào)節(jié)器，沒有實(shí)物的庫存，供應(yīng)鏈的合作是沒有實(shí)際意義的。

根據(jù)以上對(duì)項(xiàng)目物資采購管理和項(xiàng)目物資庫存管理中存在著很多誤區(qū)以及解決方案的探討，充分證明對(duì)項(xiàng)目物資采購的管理和庫存控制是項(xiàng)目建設(shè)物資管理中降低成本、提高效率的有效途徑。項(xiàng)目物資采購應(yīng)該以庫存控制為工作準(zhǔn)則，項(xiàng)目采購管理是庫存控制的重要手段。并且項(xiàng)目物資采購管理和庫存控制的本質(zhì)是流程管理的問題，歸根結(jié)底是人的問題。所以建設(shè)一個(gè)科學(xué)、簡便、有效的流程是解決這一系列問題的根本。

參考文獻(xiàn)：

[1]李萍,馬江峰.工程建設(shè)項(xiàng)目物資采購及庫存管理中存在的誤區(qū)及解決方案的探討[J].科技風(fēng)，2010（23）

[2]王彥波.工程項(xiàng)目物資庫存管理模式探討[J].陜西科技，2010（05）

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關(guān)鍵詞：工作過程 課程改革 優(yōu)化教學(xué)

【分類號(hào)】G712.3

1 引言

在當(dāng)前的教育環(huán)境下，高職教育的辦學(xué)方針就是以就業(yè)為導(dǎo)向，能力為本位，為企業(yè)培養(yǎng)高素質(zhì)技術(shù)技能型人才。因此高職教育就要打破傳統(tǒng)的教育模式和理念，設(shè)計(jì)并開發(fā)新的教育模式和新的教學(xué)方法。《采購管理》這門課程是物流管理專業(yè)必修的職業(yè)核心課程，教學(xué)內(nèi)容涉及的學(xué)科廣，與社會(huì)心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、邏輯學(xué)等密切相關(guān)，操作流程較多，是一門實(shí)踐性、綜合性較強(qiáng)的專業(yè)課程， 是對(duì)專業(yè)核心能力系統(tǒng)培養(yǎng)訓(xùn)練的重要環(huán)節(jié)，在專業(yè)人才培養(yǎng)中具有十分重要的地位。本文主要介紹筆者在主講《采購管理》這門課程基于工作過程導(dǎo)向進(jìn)行的課程改革與實(shí)踐。

2課程教學(xué)存在的問題

2.1 教學(xué)內(nèi)容過時(shí)

在課程講授的過程中，大部分教師是完全按照所使用的教材來組織教學(xué)，而一本教材從編寫到出版要經(jīng)歷一個(gè)漫長的過程，教材的形成必然會(huì)滯后于社會(huì)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。部分教師照本宣科，拘泥于書本內(nèi)容，使得教學(xué)內(nèi)容過時(shí)，出現(xiàn)與社會(huì)發(fā)展脫節(jié)的現(xiàn)象。

2.2 教學(xué)方式陳舊

在進(jìn)行課程講授時(shí)，教師通常還是作為教學(xué)的主體，仍然沿用傳統(tǒng)的教學(xué)方式，以“填鴨式”的方式將知識(shí)灌輸給學(xué)生，不注重培養(yǎng)學(xué)生的動(dòng)手能力和創(chuàng)新能力。課堂氣氛不活躍，導(dǎo)致學(xué)生無法一直高度集中，積極性不高。

2.3 考核方式不合理

傳統(tǒng)的教學(xué)主要是以講書本知識(shí)為主，考核方式也通常是以試卷的形式來評(píng)定學(xué)生學(xué)習(xí)成績的好壞。通常在考試的知識(shí)范圍局限于書本，并且老師會(huì)進(jìn)行考前復(fù)習(xí)。大多數(shù)學(xué)生會(huì)抱有“六十分萬歲，多一分浪費(fèi)”的這種心理，進(jìn)行有針對(duì)性的考前復(fù)習(xí)，應(yīng)付考試，根本無法達(dá)到課程教學(xué)的真正目標(biāo)。

3教學(xué)組織設(shè)計(jì)的改革

本門課程在教學(xué)內(nèi)容沒有完全根據(jù)教材來選取，圍繞“工作過程”在教學(xué)內(nèi)容的選取上，堅(jiān)持以培養(yǎng)高素質(zhì)應(yīng)用性采購管理人才為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)教學(xué)內(nèi)容對(duì)學(xué)生的適用性；基于工作過程的課程開發(fā)思路，針對(duì)采購管理工作崗位要求選取教學(xué)內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)教學(xué)內(nèi)容對(duì)工作崗位的針對(duì)性；同時(shí)兼顧現(xiàn)代管理思想，引入供應(yīng)鏈管理思想和現(xiàn)代采購管理理念，強(qiáng)調(diào)教學(xué)內(nèi)容對(duì)社會(huì)發(fā)展的先進(jìn)性。

4 教學(xué)方法的改革與實(shí)踐

為保證本門課程的教學(xué)質(zhì)量，筆者在教學(xué)方法上采用了多樣化的教學(xué)方法，強(qiáng)化學(xué)生的教學(xué)主體身份，以全面激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，培養(yǎng)學(xué)生自主思考、積極探索、勇于創(chuàng)新的能力。

3.1 游戲教學(xué)法

根據(jù)課程內(nèi)容，設(shè)置學(xué)生感興趣的游戲，提高學(xué)生的參與度，集中學(xué)生的注意力，并且活躍課堂夥眨提高課堂效果，同時(shí)還可以激發(fā)學(xué)生的競爭意識(shí)。例如：在開學(xué)第一堂課的時(shí)候，筆者設(shè)置的是發(fā)給學(xué)生虛擬貨幣，采購沒標(biāo)價(jià)的虛擬貨品，最后看誰所采購的商品的實(shí)際價(jià)格總和最接近自己所持有的貨幣。這樣，實(shí)現(xiàn)了學(xué)生在課堂中的主體地位，提高了他們的主觀能動(dòng)性，激發(fā)了他們對(duì)本門課程的進(jìn)行探索的欲望。

3.2體驗(yàn)教學(xué)法

體驗(yàn)教學(xué)法是指根據(jù)學(xué)生的認(rèn)知特點(diǎn)和規(guī)律，通過創(chuàng)造實(shí)際的或重復(fù)經(jīng)歷的情境和機(jī)會(huì)，呈現(xiàn)或再現(xiàn)、還原教學(xué)內(nèi)容， 使學(xué)生在親歷的過程中理解并建構(gòu)知識(shí)、發(fā)展能力、產(chǎn)生情感、生成意義的教學(xué)觀和教學(xué)形式。

3.3 表演教學(xué)法

表演教學(xué)法是讓學(xué)生根據(jù)課文情節(jié)進(jìn)行模擬表演，再現(xiàn)故事情景的一種教學(xué)形式。本門課程在此方法的應(yīng)用上是采取編寫劇本的方式，讓學(xué)生根據(jù)劇本進(jìn)行表演，表演后筆者根據(jù)表演內(nèi)容里所涉及到的專業(yè)知識(shí)進(jìn)行講解。此方法可以提高學(xué)生的參與度，鎖定學(xué)生的注意力，加深對(duì)專業(yè)知識(shí)的認(rèn)識(shí)和理解。

3.4 案例教學(xué)法

案例教學(xué)法即在課前或課中提供具體案例，讓學(xué)生通過自己分析問題，提出解決方案，或者總結(jié)其成敗的原因、經(jīng)驗(yàn)以及教訓(xùn)。在應(yīng)用此方法的時(shí)候，教師要注意對(duì)案例的選取，枯燥無味的案例是勾不起學(xué)生的興趣的。要選擇能引起學(xué)生共鳴的素材及案例。筆者在教學(xué)過程中提供的某一案例是“蘋果手機(jī)上的LOGO被誰咬了一口”。蘋果手機(jī)很多學(xué)生也在用，這種案例能夠抓住學(xué)生的關(guān)注點(diǎn)，引導(dǎo)學(xué)生自主思考問題、分析問題和解決問題，在分析具體案例、探尋解決方案的過程中加深對(duì)理論知識(shí)的理解。

3.5 任務(wù)驅(qū)動(dòng)教學(xué)法

高職教育的方針是以就業(yè)為導(dǎo)向，任務(wù)驅(qū)動(dòng)教學(xué)法可以讓學(xué)生在完成任務(wù)的過程中提高實(shí)踐動(dòng)手能力。任務(wù)驅(qū)動(dòng)教學(xué)法以其“任務(wù)為主線――教師為主導(dǎo)――學(xué)生為主體” 的全新方式，改變了傳統(tǒng)的“教師說，學(xué)生聽”的死板教學(xué)模式。在教學(xué)實(shí)踐中，教師應(yīng)積極創(chuàng)設(shè)情景，給學(xué)生分配工作任務(wù)，讓學(xué)生自主學(xué)習(xí)必要時(shí)和他人進(jìn)行合作，分析和探討解決問題的對(duì)策。例如，在評(píng)講“采購計(jì)劃與編制”時(shí)，筆者設(shè)計(jì)出“為舉辦班級(jí)晚會(huì)制訂采購計(jì)劃”的任務(wù)，引導(dǎo)學(xué)生完成任務(wù)，小組之前進(jìn)行互評(píng)，最后老師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

3.6 情景模擬教學(xué)法

情景模擬教學(xué)法是指在教師指導(dǎo)下學(xué)生模擬某一崗位或扮演某一角色在教師創(chuàng)設(shè)的一種背景中進(jìn)行技能訓(xùn)練和調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)積極性的一種典型的互動(dòng)教學(xué)法。在高職教育中，由于多方面的條件限制，學(xué)生很少能到真實(shí)的企業(yè)真實(shí)的崗位上實(shí)習(xí)，情景模擬能在很大程序上彌補(bǔ)客觀條件的不足。

3.7 仿真訓(xùn)練法

在校內(nèi)實(shí)訓(xùn)室，通過采購軟件進(jìn)行仿真訓(xùn)練，增加學(xué)生對(duì)知識(shí)的掌握。

4 課程考核的改革

本課程的考核采用過程化考核，加大平時(shí)成績的考核力度，調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)本門課程的主動(dòng)性和積極性，重視學(xué)生個(gè)性化的發(fā)展和創(chuàng)新能力，提高學(xué)生對(duì)采購管理主體內(nèi)容的掌握與理解程度以及對(duì)基本原理的靈活運(yùn)用和分析能力，通過過程化的考核，客觀、全面的反映學(xué)生的真實(shí)水平。

5 結(jié)語

本門課程基于工作過程以培養(yǎng)高素質(zhì)技術(shù)技能型人才為目標(biāo)，通過真實(shí)案例、真實(shí)的工作任務(wù)，突出其職業(yè)性；以工作任務(wù)為紐帶，將學(xué)習(xí)和工作聯(lián)系起來，在完成任務(wù)過程中強(qiáng)調(diào)對(duì)采購知識(shí)的掌握及應(yīng)用；以富有趣性的教學(xué)方法提高學(xué)生的參與度，亦玩亦學(xué)，突出“教學(xué)一體”。本門課程在教學(xué)改革的過程中，學(xué)生積極參與，課堂氣氛活躍，學(xué)生真正的作為了教學(xué)的主體，學(xué)習(xí)效果明顯。

參考文獻(xiàn)

【1】姜大源.關(guān)于工作過程系統(tǒng)化課程結(jié)構(gòu)的理論基礎(chǔ)【J】 .職教通訊， 2006 （1）

【2】張健，體驗(yàn)式教學(xué)法【J】.職教通訊，2013年36期

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關(guān)鍵詞：SAP；信息化；管理

SAP（System applications and products in Data processing）是一種企業(yè)管理解決方案的Erp軟件。它可以使企業(yè)從容應(yīng)對(duì)多變的市場和客戶需求，使得企業(yè)成功駕馭客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，并獲得行業(yè)的解決方案。本文通過A公司的案例來介紹SAP Erp的主要應(yīng)用。

一、A公司背景介紹

1.A公司概況。A公司是著名業(yè)務(wù)的汽車公司之一，主管業(yè)務(wù)是生產(chǎn)商用汽車，業(yè)務(wù)多樣化，擁有強(qiáng)大的研發(fā)、制造和分銷售后的實(shí)力。目前在職員工22萬人，汽車產(chǎn)量和銷量達(dá)到200萬輛，年銷售額達(dá)到120億元，國內(nèi)汽車市場占有率為13%，公司的組織架構(gòu)如下圖所示：

2.A公司所在行業(yè)的特點(diǎn)。（1）擁有明晰的產(chǎn)品BOM。用樹的形式在對(duì)A公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行描述時(shí)，最終產(chǎn)品一定由固定的零件或部件組成。如下圖所示：

（2）工藝流程復(fù)雜。A公司的加工特點(diǎn)是品種多和批量大，在者不同的產(chǎn)品需求的工藝不一樣，所以需要調(diào)度加工的物料，并且生產(chǎn)出的半產(chǎn)品需要搬運(yùn)。（3）物料存儲(chǔ)方便。A公司的原材料主要是固體，已儲(chǔ)存，多安放在倉庫或露天倉庫。（4）自動(dòng)化水平高。A公司產(chǎn)品的質(zhì)量優(yōu)劣和生產(chǎn)效率的高低很大程度依賴于自動(dòng)化水平的高低。（5）生產(chǎn)任務(wù)多。A公司的產(chǎn)品因?yàn)槠贩N多，批量大，而且要經(jīng)常根據(jù)客戶的需求變更生產(chǎn)過程，所以需要制定適宜的計(jì)劃根據(jù)訂單、庫存來組織生產(chǎn)。因此適合的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)是A公司迫切需要的。

二、A公司現(xiàn)狀與需求的簡要分析

1.銷售管理。由于A公司存在多種銷售情形，有產(chǎn)能小于訂單需求時(shí)，產(chǎn)能大于訂單需求時(shí)，還有多品種，批量小的訂單的情形。由于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的需求，存在付款方與收票方不一致的情況，與經(jīng)銷商對(duì)賬困難：各部門的客戶信息不統(tǒng)一，查詢平臺(tái)不統(tǒng)一，信息無法在統(tǒng)一的環(huán)境下查詢，各部分信息分散，無法統(tǒng)一管理。

2.生產(chǎn)管理。A公司訂單變更頻繁：缺少生產(chǎn)反饋機(jī)制，不能實(shí)時(shí)反映車間的實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度狀態(tài)；需要按照業(yè)務(wù)合并生產(chǎn)需求：按照訂單排定生產(chǎn)、指揮生產(chǎn)領(lǐng)料、進(jìn)行成本統(tǒng)計(jì)和分析。

對(duì)于A公司的生產(chǎn)管理需求如下：銷售、生產(chǎn)、采購計(jì)劃一體化集成，動(dòng)態(tài)集合。

3.庫存管理。A公司制定計(jì)劃時(shí)只能手工查詢，各部門不能查看到準(zhǔn)確的庫存狀態(tài)，如果要使庫存與計(jì)劃、采購、生產(chǎn)、銷售完美配合，計(jì)劃必須考慮現(xiàn)有的庫存。

4.采購管理。A公司既有按預(yù)測生產(chǎn)，也有按生產(chǎn)訂單生產(chǎn)，即便是按客戶訂單生產(chǎn)，也有部分材料的采購周期較長。采購計(jì)劃的制定主要依靠不完善的生產(chǎn)計(jì)劃和各個(gè)部門核心業(yè)務(wù)人員的人工判斷，缺乏科學(xué)的工具。A公司需要將預(yù)測的生產(chǎn)和實(shí)際訂單統(tǒng)一納入采購計(jì)劃體系加以考慮：不讓長周期采購材料影響對(duì)客戶的交貨；協(xié)調(diào)整個(gè)A公司的供應(yīng)鏈。

5.財(cái)務(wù)管理。客戶與供應(yīng)商編碼不統(tǒng)一，應(yīng)收應(yīng)付和業(yè)務(wù)系統(tǒng)不集成；預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)等多套系統(tǒng)和財(cái)務(wù)核算軟件不集成，缺乏可比性或增加重復(fù)工作。A公司需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上增加預(yù)算數(shù)據(jù)的比較和控制功能，預(yù)算系統(tǒng)要能和實(shí)際數(shù)據(jù)結(jié)合一起，資金系統(tǒng)能夠有接口；盡量減少人工的干預(yù)，完成自動(dòng)分?jǐn)?，避免人為錯(cuò)誤。

三、A公司SAP Erp解決方案

1.銷售管理方案。通過銷售與分銷管理系統(tǒng)，企業(yè)銷售全部流程得到有效的管理。根據(jù)A公司的實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)，建議使用系統(tǒng)中的訂單及合同管理功能，根據(jù)合同生成的銷售訂單，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)、發(fā)貨的訂單數(shù)量。利用了銷售報(bào)表在合同、訂單、交貨、以及開票、確認(rèn)應(yīng)收賬款等銷售活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控分析，對(duì)于逾期未交付的訂單預(yù)計(jì)警示。集成了生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)等模塊，自動(dòng)檢查可用的庫存的訂單，以便完成交貨的安排。

在分析了銷售成本之后，在報(bào)表中顯示各個(gè)層級(jí)。包括以下：（1）客戶主數(shù)據(jù)管理。在客戶提供的客戶主數(shù)據(jù)中，分為一般數(shù)據(jù)（通用數(shù)據(jù)）、會(huì)計(jì)視圖和銷售區(qū)域視圖，通過客戶主數(shù)據(jù)管理識(shí)別和分析目標(biāo)客戶。（2）詢報(bào)價(jià)管理。在通過SAP生成的標(biāo)準(zhǔn)的詢價(jià)單、報(bào)價(jià)單來記錄客戶的詢價(jià)和報(bào)價(jià)，以便之后分析。（3）訂單管理。實(shí)現(xiàn)從訂單到交付、再到收入確認(rèn)的業(yè)務(wù)一體化。（4）發(fā)票管理。在有實(shí)物交付的交貨單，通過借由交貨單創(chuàng)建發(fā)票，確認(rèn)收入。也根據(jù)項(xiàng)目完成的進(jìn)度，按計(jì)劃實(shí)現(xiàn)收入的實(shí)現(xiàn)。（5）銷售信息系統(tǒng)。SAP提供了標(biāo)準(zhǔn)的查詢、統(tǒng)計(jì)和分析。

2.生產(chǎn)管理方案。生產(chǎn)管理系統(tǒng)是一個(gè)包含了所有應(yīng)用領(lǐng)域的業(yè)務(wù)功能的系統(tǒng)。可以用業(yè)務(wù)模型的組織實(shí)體同任何現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)聯(lián)系起來，匯集了財(cái)務(wù)與后勤的計(jì)劃和執(zhí)行功能。

根據(jù)A公司現(xiàn)在所實(shí)行的ERP系統(tǒng)的使用現(xiàn)狀，應(yīng)該啟用物料需求計(jì)劃，旨在保證物料的可用性。

（1）生產(chǎn)數(shù)據(jù)管理。在物料清單中，可管理產(chǎn)品的所有技術(shù)數(shù)據(jù)，通過為公司內(nèi)的不同領(lǐng)域定義單獨(dú)的物料清單，每個(gè)領(lǐng)域都有其自己的特定數(shù)據(jù)。（2）生產(chǎn)計(jì)劃管理。利用需求管理的功能，將生產(chǎn)、銷售、計(jì)劃等各部門的產(chǎn)品信息實(shí)施統(tǒng)一管理，在制定計(jì)劃時(shí)，根據(jù)生產(chǎn)能力制定計(jì)劃，并適時(shí)調(diào)整，并及時(shí)檢查物料供應(yīng)，以保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行。（3）生產(chǎn)過程管理。在車間的生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)訂單通過實(shí)時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)提高流程的運(yùn)行速度與質(zhì)量，在作業(yè)級(jí)就能夠確認(rèn)勞動(dòng)與物料作業(yè)。與質(zhì)量管理的無縫集成使得企業(yè)在生產(chǎn)過程中完成質(zhì)量檢驗(yàn)。（4）物料管理方案。物料管理主要包括采購管理和庫存管理兩大部分。用來解決企業(yè)的采購的業(yè)務(wù)和庫存管理業(yè)務(wù)。針對(duì)A公司的實(shí)際業(yè)務(wù)狀況，有以下建議：①建立數(shù)據(jù)共享平臺(tái)。從公司的角度出發(fā)，利用訪問數(shù)據(jù)庫的技術(shù)方式，將單獨(dú)的主信息系統(tǒng)整合在一起，建立數(shù)據(jù)訪問通道。②在針對(duì)物資部門的需要，對(duì)特定的外購件采購需求合并采購數(shù)量，目的是減少采購的工作量。

篇4

據(jù)統(tǒng)計(jì)，集團(tuán)所屬上百家企業(yè)年采購總額達(dá)300 多億元，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)降本增效的一個(gè)重點(diǎn)。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構(gòu)，在管理水平上也各有差異，因而集團(tuán)所屬企業(yè)的采購管理“各唱各的調(diào)”，有些企業(yè)明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個(gè)方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規(guī)模優(yōu)勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應(yīng)商參與競爭；三是與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在初級(jí)層面，未注重戰(zhàn)略合作關(guān)系的培育；四是采購部門設(shè)置重復(fù)，機(jī)構(gòu)繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統(tǒng)的供應(yīng)商評(píng)估體系、激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制。這些問題的存在，既導(dǎo)致了集團(tuán)采購價(jià)值最大化難以體現(xiàn)，也直接影響到集團(tuán)對(duì)外采購形象。

2010 年，集團(tuán)著手對(duì)所屬企業(yè)普遍使用的物資實(shí)施集中管理，積極促進(jìn)由企業(yè)分散采購向集團(tuán)集中采購管控模式的轉(zhuǎn)變，并取得一定的進(jìn)展和成效。

本文就集團(tuán)創(chuàng)新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進(jìn)行了探討。

1 “集中采購”是企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求

隨著全球經(jīng)濟(jì)“一體化”進(jìn)程的不斷加快，企業(yè)原有采購模式的種種弊端逐一顯現(xiàn)，已無法適應(yīng)集團(tuán)快速發(fā)展的需要。集團(tuán)采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團(tuán)只有促使企業(yè)向“集中采購管控模式”發(fā)展，做到“集中渠道采購、規(guī)模效應(yīng)采購”，才能爭取到談判主動(dòng)權(quán)，挖掘供應(yīng)鏈內(nèi)在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律所使然，也是企業(yè)“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，轉(zhuǎn)型發(fā)展”的內(nèi)在要求。

1.1 構(gòu)建科學(xué)的集中采購管控模式

集中采購是指由集團(tuán)總部主導(dǎo)實(shí)施，與評(píng)估確定的供應(yīng)商簽訂年度框架采購協(xié)議，集團(tuán)總部統(tǒng)一購買、結(jié)算或所屬企業(yè)分別購買、結(jié)算的采購方式，分“統(tǒng)談統(tǒng)購”和“統(tǒng)談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團(tuán)為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協(xié)助下，在集團(tuán)總部層面新增采購管理職能，在集團(tuán)內(nèi)推廣先進(jìn)的采購管理方式，同時(shí)充分發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)采購成本節(jié)省和供應(yīng)商庫優(yōu)化，形成較為統(tǒng)一和規(guī)范的采購管理制度和采購流程。集團(tuán)總部遵循“統(tǒng)一對(duì)外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商資源和技術(shù)力量，大力推進(jìn)“策略采購”、“框架協(xié)議采購”，努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)層面采購總成本最低的目標(biāo)。

根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略以及物資本身特性，集團(tuán)的集中采購管控工作深入研究物資分類，對(duì)不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應(yīng)的供應(yīng)商管理策略。在此基礎(chǔ)上，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)采購方式創(chuàng)新，有效地形成全局性或區(qū)域性采購框架協(xié)議，所屬企業(yè)遵照框架協(xié)議，按照既定規(guī)則，直接派發(fā)訂單，避免重復(fù)談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規(guī)范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實(shí)施的基礎(chǔ)和準(zhǔn)則。為了提高集團(tuán)采購管理水平，降低采購成本和風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)先后制定了《采購管理規(guī)定》和《集中采購管理辦法》等8 個(gè)采購管理制度和采購管理流程，作為規(guī)范所屬企業(yè)采購工作的約束性文件，同時(shí)制定了《采購執(zhí)行管理辦法》和《采購質(zhì)量管理辦法》等4 個(gè)采購制度框架，并由所屬企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)制定具體的實(shí)施細(xì)則。通過制定關(guān)鍵、通用的采購管理制度，整個(gè)集團(tuán)初步形成一套比較完備的采購管理、運(yùn)行和監(jiān)督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設(shè)與集中采購管理工作互相促進(jìn)，并根據(jù)管理需要不斷改進(jìn)和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團(tuán)實(shí)行“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的采購管理策略。對(duì)于所屬企業(yè)通用的生產(chǎn)性和非生產(chǎn)性物資，由集團(tuán)總部通過目錄形式，進(jìn)行集團(tuán)集中采購；對(duì)于僅少數(shù)所屬企業(yè)采購的重要原料，由集團(tuán)總部通過目錄形式，授權(quán)一家企業(yè)主導(dǎo)協(xié)商或企業(yè)間組成聯(lián)合體共同協(xié)商，各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對(duì)個(gè)別所屬企業(yè)采購的重要原料和重大裝備，由集團(tuán)總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會(huì)，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機(jī)制，對(duì)所屬企業(yè)制定的品類采購策略進(jìn)行審核、分享集團(tuán)內(nèi)相似采購操作經(jīng)驗(yàn)，并最終決策品類采購策略，由各企業(yè)分別執(zhí)行采購；對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性供應(yīng)商，由集團(tuán)總部實(shí)施統(tǒng)一管理。

2 以“供應(yīng)鏈管理一體化發(fā)展”為主導(dǎo)

強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理的一體化發(fā)展，必須以“價(jià)值創(chuàng)造者”為定位，以“集中管理、分級(jí)執(zhí)行”的管控模式為導(dǎo)向，以采購運(yùn)作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術(shù)發(fā)展為支撐，發(fā)揮集團(tuán)整體優(yōu)勢，打造國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代化采購管理體系。

集團(tuán)在其總部完成采購部門組織定位的轉(zhuǎn)型后，建立總部集中采購平臺(tái)，全面負(fù)責(zé)集中采購工作，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)生產(chǎn)所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實(shí)現(xiàn)采購部門為“價(jià)值創(chuàng)造者”的戰(zhàn)略定位。隨著集團(tuán)總部物資采購供應(yīng)管理體系的逐漸形成，集團(tuán)的集中采購管控模式將得到進(jìn)一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實(shí)。

2.1 實(shí)施戰(zhàn)略性采購，協(xié)同供應(yīng)鏈運(yùn)作

戰(zhàn)略性采購，是指對(duì)企業(yè)成本有重大影響以及供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)比較大的戰(zhàn)略性物資進(jìn)行集中采購。這種采購一般通過協(xié)議方式確定供應(yīng)商，并在雙方之間構(gòu)建互利共贏的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

對(duì)戰(zhàn)略性采購，集團(tuán)可以供應(yīng)鏈管理為抓手，促進(jìn)采購營銷體系規(guī)范化，與戰(zhàn)略供應(yīng)商（大客戶）建立統(tǒng)一的工作平臺(tái)和互品“年度框架、季度定價(jià)、月度協(xié)商”的工作機(jī)制；把一批知名的石化設(shè)備制造商和化工產(chǎn)品生產(chǎn)商培育成集團(tuán)的戰(zhàn)略供應(yīng)商群體，全面提升集團(tuán)與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作層次；通過建立與戰(zhàn)略供應(yīng)商之間生產(chǎn)計(jì)劃、需求計(jì)劃等信息共享機(jī)制，完善定期合作談判機(jī)制?，F(xiàn)在，集團(tuán)已經(jīng)與中石化、寶鋼、神華集團(tuán)等國內(nèi)著名央企建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系；“十二五”期間，集團(tuán)將繼續(xù)加大這方面的工作力度。

從供應(yīng)鏈管理角度看，企業(yè)為降低物料成本，控制優(yōu)質(zhì)資源，獲取更多利潤，必須延伸供應(yīng)鏈，依靠自身優(yōu)勢，大力開發(fā)和管理好上游供應(yīng)商，充分發(fā)揮供應(yīng)商的作用。落實(shí)和推行規(guī)范的供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理，形成科學(xué)的供應(yīng)商分類機(jī)制，有助于提高集團(tuán)的供應(yīng)商管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商的協(xié)同合作，為采購工作績效的提升確立基礎(chǔ)。集團(tuán)協(xié)同供應(yīng)鏈管理，一是有利于控制供應(yīng)鏈上游資源，提高對(duì)資源的集中管理能力，使有限的資源得到優(yōu)化配置、有序調(diào)撥和合理使用；二是有利于引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新材料，推進(jìn)循環(huán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優(yōu)化采購渠道，獲得供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款結(jié)算、售后服務(wù)等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產(chǎn)率、減少庫存、增強(qiáng)市場應(yīng)變能力；四是有利于與供應(yīng)商形成穩(wěn)定的供需關(guān)系，確保物資持續(xù)、穩(wěn)定供應(yīng)，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺(tái)，打造信息系統(tǒng)

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎(chǔ)，是提供完整電子采購解決方案的系統(tǒng)平臺(tái)。電子采購平臺(tái)包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應(yīng)商管理等功能；采購包含采購執(zhí)行、主數(shù)據(jù)管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網(wǎng)上電子競標(biāo)平臺(tái)，從嚴(yán)格意義上來說，電子競價(jià)平臺(tái)只是一個(gè)提供供應(yīng)商網(wǎng)上競價(jià)的采購管理平臺(tái)，它僅實(shí)現(xiàn)了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標(biāo)管理、網(wǎng)上電子尋價(jià)、供應(yīng)商管理、合同模板規(guī)范等功能，通過IT 系統(tǒng)達(dá)到一系列戰(zhàn)略目標(biāo)：即統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)采購流程；削減物料、服務(wù)的采購成本；完善統(tǒng)一合同模板等。管理流程和標(biāo)準(zhǔn)制定工作與集團(tuán)ERP 供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)優(yōu)化工作有機(jī)融合，相互促進(jìn)，確保集中采購管理工作高效運(yùn)行。

通過采用現(xiàn)代化信息手段不僅可以幫助所屬企業(yè)提高日常經(jīng)營管理效率、發(fā)揮集團(tuán)管理的優(yōu)勢、簡化采購流程、節(jié)約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應(yīng)商、采購部門、財(cái)務(wù)以及審計(jì)等部門，通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)對(duì)采購項(xiàng)目的審批、文件的審核、信息的、供應(yīng)商報(bào)價(jià)、監(jiān)管部門的監(jiān)督等實(shí)行全程電子化操作。通過采購流程的嚴(yán)格規(guī)范以及信息系統(tǒng)的完善，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)采購資源共享、成本控制、采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化，提升采購執(zhí)行的合規(guī)性和運(yùn)作效率。

2.3 掌控資金流量，增強(qiáng)控制能力

資金流是采購供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容。資金流順暢，是采購商務(wù)流、物資流、信息流有機(jī)整合和高效運(yùn)作的關(guān)鍵。掌控資金流，實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)結(jié)算，可增強(qiáng)集團(tuán)的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，并可形成經(jīng)濟(jì)庫存，減少采購、倉儲(chǔ)過程中的費(fèi)用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業(yè)供應(yīng)部門相關(guān)人員，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團(tuán)已實(shí)行“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一（或分別）結(jié)算”；還將在物資儲(chǔ)備方面，實(shí)行“分類管理”，根據(jù)物資特點(diǎn)及供應(yīng)渠道分類儲(chǔ)備。

2.4 加快人才培養(yǎng)，推進(jìn)專業(yè)采購

優(yōu)秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關(guān)鍵。加大對(duì)采購管理人員專業(yè)能力的培訓(xùn)力度，不斷提高采購管理人員的業(yè)務(wù)水平，能有效保證集中采購各項(xiàng)管理工作落實(shí)到位。集團(tuán)所屬企業(yè)涉及業(yè)務(wù)及生產(chǎn)產(chǎn)品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業(yè)化采購管理難度大，對(duì)采購人員要求較高。實(shí)施及推進(jìn)集團(tuán)集中采購，必須有專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的有力支撐。

集團(tuán)應(yīng)把系統(tǒng)內(nèi)的專業(yè)采購人員進(jìn)行優(yōu)化組合和高效使用，充分發(fā)揮專業(yè)人才的優(yōu)勢，提高采購管理效率，實(shí)現(xiàn)采購的專業(yè)管理和科學(xué)決策，提高集中采購的專業(yè)化管理水平。

2.5 規(guī)范采購行為，加強(qiáng)有效監(jiān)督

集中采購管控模式從制度上解決了計(jì)劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)三權(quán)分離問題，使采購、計(jì)劃、質(zhì)量、財(cái)務(wù)和使用部門各司其職、相互監(jiān)督，同時(shí)監(jiān)審部集中加強(qiáng)對(duì)采購工作的定期或?qū)ｍ?xiàng)監(jiān)審，從而形成多層次、多角度、多環(huán)節(jié)的集中采購監(jiān)督體系。只有提高采購人員的職業(yè)素質(zhì)，增強(qiáng)其反腐防變的自我保護(hù)意識(shí)，規(guī)范采購行為，加強(qiáng)采購管理工作的事前、事中和事后監(jiān)督，才能有效防止采購領(lǐng)域腐敗的滋生。

集團(tuán)采購部將建立起集中采購的“供應(yīng)商和價(jià)格變化通告機(jī)制”，組織協(xié)調(diào)相關(guān)部門參與到采購相關(guān)環(huán)節(jié)，促使采購活動(dòng)公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團(tuán)采購部對(duì)所屬企業(yè)提報(bào)的年度和季度需求計(jì)劃的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，需求規(guī)格的完整性，發(fā)出緊急尋購的次數(shù)進(jìn)行記錄和考核，積極促進(jìn)采購規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)化和采購量向集中采購供應(yīng)商集中；加強(qiáng)對(duì)資金計(jì)劃、支付憑證及支付過程規(guī)范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團(tuán)采購部在集中采購活動(dòng)中，接受所屬企業(yè)對(duì)采購渠道、協(xié)議條款等方面的監(jiān)督，使集中采購工作得以良性循環(huán)發(fā)展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團(tuán)以電腦等8 個(gè)品類集中采購為試點(diǎn)，在外部咨詢公司的協(xié)助下，通過對(duì)所屬7 家試點(diǎn)企業(yè)217 家供應(yīng)商的綜合評(píng)估，最后入選集中采購供應(yīng)商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預(yù)計(jì)節(jié)約金額566 萬元，節(jié)約率19%。

集中采購規(guī)避了傳統(tǒng)的單個(gè)企業(yè)孤立采購的劣勢，大大降低了企業(yè)采購的直接成本，增強(qiáng)了采購方勢力，提升了企業(yè)的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現(xiàn)在企業(yè)采購人員的精簡等管理成本的降低，體現(xiàn)在生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規(guī)范企業(yè)的生存空間，而給予一些優(yōu)秀供應(yīng)商企業(yè)更大的成長空間。

4 切實(shí)解決改革中出現(xiàn)的具體問題

集中采購是對(duì)現(xiàn)有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構(gòu)建、企業(yè)的認(rèn)同等方面，必然會(huì)遇到新的困難和阻力。要切實(shí)解決問題，需抓好四個(gè)“關(guān)節(jié)點(diǎn)”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團(tuán)中央集權(quán)的一個(gè)舉措，在推行過程中勢必會(huì)受到所屬企業(yè)出于某種利益考慮而進(jìn)行的各種方式的“抵制”，這就要求集團(tuán)采購部門要具備較高層級(jí)的管理職能，因此集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進(jìn)。

4.2 設(shè)計(jì)考核制度保證“采購時(shí)效”

“采購延誤”問題是集中采購?fù)菩羞^程中企業(yè)反應(yīng)較為強(qiáng)烈的一個(gè)問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業(yè)采購部門對(duì)集中采購的運(yùn)作程序了解不夠，集團(tuán)與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應(yīng)商接單和供貨等問題；有的是企業(yè)計(jì)劃性不強(qiáng)或一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備時(shí)間過長、方案反復(fù)修改等原因造成，對(duì)此要具體分析，“對(duì)癥下藥”，并采取嚴(yán)厲的考核制度，努力杜絕時(shí)機(jī)延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對(duì)企業(yè)資金的管理從價(jià)值形態(tài)延伸到實(shí)物形態(tài)，這在一定程度上限制了企業(yè)資金使用的自由，必然觸動(dòng)一些企業(yè)和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個(gè)別企業(yè)往往強(qiáng)調(diào)自身的獨(dú)立性、特殊性和專業(yè)性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產(chǎn)品等借口規(guī)避集中采購。個(gè)別企業(yè)對(duì)局部利益的過分強(qiáng)調(diào)和放大，必然會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損和失衡。集團(tuán)在推進(jìn)集中采購過程中，需要企業(yè)樹立全局意識(shí)，強(qiáng)化一體化理念，著眼集團(tuán)利益最大化，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)局部利益與集團(tuán)整體利益的有機(jī)結(jié)合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員對(duì)集中采購的認(rèn)識(shí)理解問題。個(gè)別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有深入學(xué)習(xí)和理解采購管理制度的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，在一些問題上“人云亦云”，對(duì)集中采購工作進(jìn)行不切實(shí)際的指責(zé)，一定程度上給集中采購的實(shí)施帶來了難度。要通過集團(tuán)相關(guān)媒體報(bào)道、通過相關(guān)會(huì)議或舉辦學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)班，提高主管領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員的認(rèn)識(shí)和執(zhí)行制度的能力。

5 結(jié)語

篇5

【關(guān)鍵詞】國際貿(mào)易；煤化工設(shè)備；采購；問題；應(yīng)對(duì)方法；研究

1、引言

煤化工作為國民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要行業(yè)在發(fā)展低碳經(jīng)濟(jì)和循環(huán)經(jīng)濟(jì)的背景下，擔(dān)負(fù)著對(duì)整個(gè)煤炭行業(yè)節(jié)能降耗和減排的重要任務(wù)，同時(shí)也是衡量一個(gè)國家或地區(qū)煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平和質(zhì)量的重要標(biāo)志，同時(shí)隨著全球能源資源的緊缺，各國在煤化工領(lǐng)域展開了激烈的市場競爭。煤化工是一項(xiàng)資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，其生產(chǎn)經(jīng)營管理的整個(gè)過程中需要各種高精密電子、化工和機(jī)械設(shè)備產(chǎn)品，而我國在煤炭化工及響應(yīng)的設(shè)備制造和生產(chǎn)研發(fā)中還處于較低水平，高水平煤化工領(lǐng)域所使用的主要設(shè)備和物資在很大程度上依賴進(jìn)口。在國際貿(mào)易中依靠國際采購的方式獲得煤化工設(shè)備及其相關(guān)的服務(wù)，就必須對(duì)相關(guān)的國際貿(mào)易規(guī)則和流程進(jìn)行深刻的洞察和熟悉，加強(qiáng)國際貿(mào)易采購管理的質(zhì)量和水平。為此本文分析了國際貿(mào)易煤化工設(shè)備采購中存在的相關(guān)問題及應(yīng)對(duì)措施。

2、國際貿(mào)易中煤化工設(shè)備采購的現(xiàn)狀

2.1煤化工設(shè)備采購的特征

由于煤化工領(lǐng)域?qū)γ夯ぴO(shè)備的要求以及我國煤化工設(shè)備生產(chǎn)制造和研發(fā)的狀況，使得我國的煤化工設(shè)備采購的下列特征比較明顯。

煤化工采購的貿(mào)易金額一般比較巨大，煤化工設(shè)備屬于大型生產(chǎn)性資料和重工業(yè)設(shè)備，并且具有較高的科技含量和附加值，一臺(tái)設(shè)備高達(dá)幾百萬、幾千萬的情況在煤化工設(shè)備國際貿(mào)易采購中十分常見；煤化工設(shè)備貿(mào)易的集中程度較高，煤化工設(shè)備具有專業(yè)性強(qiáng)科技含量高等特點(diǎn)，一般為大型國有煤化工企業(yè)所進(jìn)口；同時(shí)煤化工設(shè)備的連帶性較強(qiáng)，一般在進(jìn)口主設(shè)備的同時(shí)需要采購相關(guān)的附屬性設(shè)備，因此存在很大的關(guān)聯(lián)采購或連帶性購買問題；煤化工設(shè)備在具有專用性投資資產(chǎn)性質(zhì)的同時(shí)，還具有較強(qiáng)的一般性用途投資的性質(zhì)。

2.2煤化工核心設(shè)備和裝置對(duì)進(jìn)口的依賴性過強(qiáng)

我國煤化工產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的許多大型關(guān)鍵核心設(shè)備和裝置都需要通過國際貿(mào)易采購的方式獲取，自主研發(fā)能力和對(duì)進(jìn)口技術(shù)的消化能力非常不足。我國煤炭化工大型設(shè)備的自主研發(fā)和國產(chǎn)化一般要經(jīng)歷以下四個(gè)階段，即通過國際采購獲得成套設(shè)備、通過貿(mào)易采購獲得原材料設(shè)備、國內(nèi)生產(chǎn)制造出相匹配的輔原材料、最后完全依靠國有原材料和技術(shù)完成設(shè)備的生產(chǎn)制造。而從整體上將我國煤化工設(shè)備的研發(fā)階段基本上還處于進(jìn)口國外原材料階段，只有一些輔設(shè)備和原材料國內(nèi)才具有生產(chǎn)制造的能力，并且國內(nèi)的煤化工生產(chǎn)設(shè)備的產(chǎn)能和其他性質(zhì)表現(xiàn)與國外同行業(yè)設(shè)備相比較具有較大的差距，另外十分重要的是，國內(nèi)煤化工生產(chǎn)制造的成本費(fèi)用要高于國外很多，這就使得國內(nèi)的大型煤化工企業(yè)出于提高生產(chǎn)效率和保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的出發(fā)而更傾向于通過國際貿(mào)易采購的方式獲取國外的設(shè)備。

2.3與設(shè)備采購?fù)降淖灾餮邪l(fā)和消化創(chuàng)新能力不足

在國內(nèi)煤化工企業(yè)用巨資購買國外先進(jìn)設(shè)備技術(shù)的同時(shí)，自身并沒有對(duì)進(jìn)口的相關(guān)技術(shù)進(jìn)行自主性開發(fā)研究，甚至存在著對(duì)進(jìn)口的設(shè)備都沒有充分地使其產(chǎn)能釋放和利用起來。在這方面存在較多案例，諸如氣化爐是煤化工產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的關(guān)鍵核心性設(shè)備，在我國煤化工領(lǐng)域的發(fā)展歷程中曾經(jīng)在很長一段時(shí)間安內(nèi)對(duì)該設(shè)備存在著嚴(yán)重的進(jìn)口依賴，隨著國家和企業(yè)不斷地加大了對(duì)煤氣化技術(shù)研發(fā)的投入，現(xiàn)在也具備了部分擁有自主性知識(shí)產(chǎn)權(quán)的設(shè)備，但由于氣化爐的特殊工作環(huán)境，使得其生產(chǎn)制造中所使用的鋼板材質(zhì)要具備較高的物理化學(xué)性能，而國內(nèi)的剛才板材質(zhì)量和性能根本無法達(dá)到要求，因此必須通過國際采購花大成本來購買，從而增加了氣化爐國產(chǎn)化的成本，因此國內(nèi)與煤化工設(shè)備相關(guān)的機(jī)械和冶金產(chǎn)業(yè)的技術(shù)水平成為了煤化工設(shè)備生產(chǎn)的技術(shù)短板和障礙，另外由于煤化工具有較強(qiáng)的安全性和環(huán)保性要求，而目前國內(nèi)的設(shè)備和零部件缺乏必要的安全技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，使得煤化工企業(yè)不敢使用國內(nèi)的零部件。

3、國際貿(mào)易中煤化工設(shè)備采購中存在的問題分析

3.1采購理念不科學(xué)

采購理念是國際貿(mào)易煤化工設(shè)備采購的指導(dǎo)思想和前導(dǎo)，也是保證整個(gè)采購流程得以科學(xué)進(jìn)行的重要保證。當(dāng)前在煤化工的國際貿(mào)易采購中，采購者由于落后的或不科學(xué)的采購理念極大地影響了整個(gè)采購管理水平和質(zhì)量的提供及改進(jìn)。采購理念的不科學(xué)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：缺乏從系統(tǒng)的視角和思維去考慮煤化工國際貿(mào)易采購問題，事實(shí)上國際貿(mào)易中煤化工進(jìn)口不僅僅涉及到價(jià)格這個(gè)因素，還有相關(guān)法律法規(guī)、支付貨幣選擇、匯率政策以及進(jìn)出口管制政策等相關(guān)因素，如果對(duì)這些因素缺乏考慮不僅會(huì)造成國際采購大幅度攀升，甚至還可能會(huì)影響到整個(gè)采購的順利進(jìn)行，由于缺乏全方位的管理，相關(guān)采購流程諸如談判、財(cái)務(wù)、技術(shù)、物流等領(lǐng)域缺乏有效的銜接和配合從而對(duì)采購績效產(chǎn)生了較大影響；沒有從戰(zhàn)略思維的高度去認(rèn)識(shí)煤化工設(shè)備，由于采購團(tuán)段大多忙于一些繁瑣的事務(wù)性的工作，使得其對(duì)整個(gè)采購流程中的戰(zhàn)略性思維空間受到了很大擠壓，而上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)于采購人員績效的評(píng)價(jià)和考核也多停留在表面上，致使煤化工國際貿(mào)易采購中員工的績效和積極性受到了很大的抑制；在思維上缺乏與設(shè)備供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略性協(xié)作的理念，目前通過國際貿(mào)易進(jìn)行煤化工采購的企業(yè)和采購人員都是從本企業(yè)短期利益角度考慮，把商務(wù)談判的重點(diǎn)放在設(shè)備進(jìn)口價(jià)格上，而不去考慮與設(shè)備供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最佳利益均衡，進(jìn)而去構(gòu)建一個(gè)協(xié)作共贏的共生系統(tǒng)，這樣勢必會(huì)影響兩者長期合作關(guān)系。

3.2企業(yè)對(duì)設(shè)備采購缺乏健全的內(nèi)部控制制度

目前我國通過國際貿(mào)易進(jìn)行煤化工設(shè)備采購的企業(yè)中，大多數(shù)缺乏健全的內(nèi)部控制制度，從而嚴(yán)重地影響了煤化工國際貿(mào)易采購的質(zhì)量。相當(dāng)一部分企業(yè)的采購管理者和采購人員將采購管理活動(dòng)進(jìn)行了人為的簡單化處理，試圖通過簡單的成本費(fèi)用預(yù)算來實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)采購業(yè)務(wù)流程進(jìn)行管理和控制的目的，這種做法使得煤化工國際貿(mào)易采購中面臨較高的風(fēng)險(xiǎn)，這種單一不健全的內(nèi)部控制制度嚴(yán)重影響了煤化工設(shè)備整體采購的質(zhì)量。企業(yè)對(duì)于煤化工設(shè)備國際采購小組的組織架構(gòu)、職能分配和權(quán)力監(jiān)督體系等缺乏應(yīng)有的優(yōu)化設(shè)計(jì)，一般僅僅依靠企業(yè)財(cái)務(wù)部門或?qū)徲?jì)部門來進(jìn)行會(huì)計(jì)監(jiān)督；就設(shè)備采購組織內(nèi)部而言其缺乏應(yīng)有的交叉監(jiān)控和協(xié)調(diào)機(jī)制，使得權(quán)力經(jīng)常在沒有制衡或監(jiān)督的情況下運(yùn)作，在采購權(quán)力構(gòu)成上，采購主管的權(quán)力過大使得其做出決策的風(fēng)險(xiǎn)程度也就相應(yīng)地增加；由于缺乏必要的內(nèi)部控制體系，造成了企業(yè)內(nèi)部設(shè)備采購中缺乏規(guī)范化的制度做法，甚至在采購組織內(nèi)部出現(xiàn)了各種尋求利益的傷害企業(yè)自設(shè)利益的行為，變相地增加了設(shè)備國際采購的采購成本和資源的浪費(fèi)；另外，也有的公司采取分散采購主管權(quán)力的做法，讓各子公司進(jìn)行自主采購，這種多方主體參與采購的情況在缺乏健全的內(nèi)部控制度的情況下造成了嚴(yán)重的資源浪費(fèi)和混亂現(xiàn)象，因此十分有必要利用內(nèi)部控制體系來處理采購權(quán)力的分散和集中制衡的問題。

3.3對(duì)采購設(shè)備的供應(yīng)商缺乏有效的考核和甄選

煤化工設(shè)備的特點(diǎn)決定了在國際貿(mào)易采購中選擇和考核設(shè)備供應(yīng)商對(duì)采購質(zhì)量具有非常重大的影響，如果設(shè)備供應(yīng)商資質(zhì)和技術(shù)條件達(dá)不到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，則會(huì)給企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)和產(chǎn)品品質(zhì)造成嚴(yán)重影響和損失。目前煤化工設(shè)備國際貿(mào)易采購中對(duì)設(shè)備供應(yīng)商的考核和甄選整體上缺乏一個(gè)透明、公開、公正的體系。有以下表現(xiàn)：設(shè)備進(jìn)口招標(biāo)采購流程和制度不健全不規(guī)范，在我國許多企業(yè)的煤化工設(shè)備國際貿(mào)易采購環(huán)節(jié)中，事前缺乏對(duì)參加投標(biāo)企業(yè)的資格資質(zhì)和技術(shù)條件等進(jìn)行嚴(yán)格科學(xué)的評(píng)價(jià)，企業(yè)往往采取采購主管或領(lǐng)導(dǎo)的主觀愿望或意志來選擇參加投稿的供應(yīng)商，這種變相的招標(biāo)采購方式使得那些具有良好資質(zhì)和技術(shù)條件的供應(yīng)商被排斥在了待選行列；對(duì)設(shè)備供應(yīng)商缺失一個(gè)長期的考核監(jiān)督管理體系，對(duì)于設(shè)備供應(yīng)商的相關(guān)資料和檔案缺乏一個(gè)有效持續(xù)的收集整理和存放過程，設(shè)備采購人員在于設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行接觸和商務(wù)談判的過程中并未有目的的對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品服務(wù)信息進(jìn)行收集、整理、比較和分析，從而影響了對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略性評(píng)估和分析；企業(yè)與設(shè)備供應(yīng)商缺乏在良性互動(dòng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，這種在國際貿(mào)易采購中以單邊利益最大化為指導(dǎo)思想，在國際供求關(guān)系發(fā)生變化時(shí)便會(huì)給企業(yè)設(shè)備采購業(yè)務(wù)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。

4、國際貿(mào)易中煤化工設(shè)備采購中存在問題的應(yīng)對(duì)方法

4.1樹立國際貿(mào)易中設(shè)備采購的科學(xué)理念和認(rèn)識(shí)

要從根本上改變目前國際貿(mào)易煤化工設(shè)備采購中存在的問題和質(zhì)量效益不高的狀況，就要求企業(yè)采購管理者和采購人員必須從思想上對(duì)煤化工的國際貿(mào)易采購問題予以正確認(rèn)識(shí)和科學(xué)理解，力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購管理人員能夠從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)和管理國際貿(mào)易設(shè)備采購問題，注重進(jìn)口設(shè)備的采購策略組合選擇和設(shè)備供應(yīng)商合作伙伴的選擇與評(píng)估。為此煤化工企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)采購策略，而將國際貿(mào)易設(shè)備采購問題轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略性采購，集中公司的核心資源和人力專注與具有競爭力的業(yè)務(wù)上面，通過與設(shè)備供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，采取租賃、租借或其他金融杠桿方式獲得國外現(xiàn)金的煤化工設(shè)備和材料，并注意降低設(shè)備的采購成本，并將設(shè)備采購的項(xiàng)目重點(diǎn)和基點(diǎn)放在提升企業(yè)的核心競爭力方面，并著手對(duì)引進(jìn)技術(shù)的消化吸收和自主創(chuàng)新，走出為采購而采購的惡性循環(huán)。企業(yè)設(shè)備采購管理層首先要通過自身觀念和認(rèn)識(shí)的提高來帶動(dòng)相關(guān)采購業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技能的提升，讓采購人員認(rèn)識(shí)到設(shè)備國際采購對(duì)于企業(yè)競爭力的戰(zhàn)略性價(jià)值和意義，在思想重視的同時(shí)根據(jù)現(xiàn)有采購環(huán)節(jié)存在的問題和不足制定具體的應(yīng)對(duì)機(jī)制和解決方案。

4.2加強(qiáng)內(nèi)部控制以節(jié)約設(shè)備采購成本

目前來看我國煤化工產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)成本和費(fèi)用支出要較國外同行業(yè)高出許多，造成這一狀況的重要原因之一是大量的煤化工設(shè)備和原材料需要通過國際貿(mào)易進(jìn)口，而進(jìn)口采購環(huán)節(jié)的成本過高相應(yīng)地提升了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本和終端銷售環(huán)節(jié)的產(chǎn)品價(jià)格。所以煤化工設(shè)備國際貿(mào)易采購環(huán)節(jié)的成本控制是實(shí)現(xiàn)整個(gè)行業(yè)設(shè)備控制的重要環(huán)節(jié)和有效途徑，為此煤化工國際貿(mào)易采購中各級(jí)管理人員和采購業(yè)務(wù)人員其一個(gè)重要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)對(duì)采購成本的控制，具體來說采購小組可以通過召開會(huì)議與設(shè)備供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品、服務(wù)價(jià)格、支付手段等的協(xié)商，盡量爭取以較低的直接采購成本和間接采購成本實(shí)現(xiàn)整個(gè)采購環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。具體來說采購人員要降低煤化工設(shè)備國際采購中的直接成本，可以通過與供應(yīng)商定期談判、縮短采購周期、優(yōu)化供應(yīng)商甄選和考核辦法、最大程度上實(shí)現(xiàn)本地化采購等方式獲得，在實(shí)現(xiàn)設(shè)備采購間接成本的降低，可以通過進(jìn)口設(shè)備庫存控制、增加送貨頻率、縮短產(chǎn)品供應(yīng)周期、循環(huán)使用進(jìn)口包裝物料、選擇恰當(dāng)?shù)慕鹑诟秴R工具等辦法來實(shí)現(xiàn)。

4.3建立健全和優(yōu)化設(shè)備采購審批流程

健全合理優(yōu)化的設(shè)備采購審批流程是實(shí)現(xiàn)國際貿(mào)易設(shè)備采購高效率和高效益的關(guān)鍵，從目前來看我國相當(dāng)一部分煤化工企業(yè)由于在管理機(jī)制和管理體制上存在的問題，使得整個(gè)采購審批流程漫長，效率比較低，這樣不僅延長了設(shè)備國際采購的周期，而且對(duì)于采購過程特別是采購成本難以控制。鑒于煤化工企業(yè)大部分實(shí)現(xiàn)了信息化電子商務(wù)信息系統(tǒng)管理，因此可以在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)整個(gè)審批流程的電子化和自動(dòng)化，從而加速審批過程速度。具體可以按照下面的流程，即首先設(shè)備需求部門將詳細(xì)采購需求訂單傳遞給企業(yè)設(shè)備采購部，采購人員根據(jù)相關(guān)信息綜合處理后制定采購預(yù)算，采購部主管、企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)對(duì)采購預(yù)算進(jìn)行審核，對(duì)于需要再次上報(bào)審批的子公司可以通過網(wǎng)絡(luò)將采購請(qǐng)求傳遞給上級(jí)部門，上級(jí)部門同意采購后即可由采購小組組織招標(biāo)、談判事宜，最終簽訂采購合同和進(jìn)行項(xiàng)目施工。需要注意的是在招標(biāo)階段采購人員應(yīng)該自主性地選擇一定比例的設(shè)備供應(yīng)商參加投標(biāo)，以便對(duì)招標(biāo)中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行對(duì)比分析。

4.4嚴(yán)格落實(shí)相關(guān)設(shè)備采購管理制度

既要完善相關(guān)煤化工設(shè)備的國際貿(mào)易采購相關(guān)管理制度，做到相關(guān)關(guān)節(jié)有法可依，從現(xiàn)實(shí)情況來看，相關(guān)方面的管理制度基本上得到了健全，但落實(shí)的力度不夠。而造成落實(shí)力度不夠的主要原因是制度執(zhí)行缺乏監(jiān)督，為此企業(yè)必須采取措施拓寬企業(yè)相關(guān)采購管理制度落實(shí)的監(jiān)督渠道，將審計(jì)、財(cái)務(wù)、紀(jì)檢等部門綜合納入進(jìn)來構(gòu)建嚴(yán)密的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)對(duì)采購管理制度的落實(shí)進(jìn)行有效的監(jiān)督并落實(shí)責(zé)任到個(gè)人，同時(shí)輔之以定期不定期的項(xiàng)目審查制度，每次對(duì)采購項(xiàng)目的審查結(jié)果都要記錄、匯總并上報(bào)存檔，以此作為相關(guān)責(zé)任人績效考核的依據(jù)，從而增強(qiáng)對(duì)設(shè)備國際貿(mào)易采購環(huán)節(jié)中的每個(gè)人的監(jiān)督能力，增強(qiáng)其自覺執(zhí)行和遵守相關(guān)采購管理制度的自覺性。

篇6

1.1會(huì)計(jì)成本中的主要應(yīng)用在高層管理中為了不斷的促進(jìn)改善企業(yè)在管理中的戰(zhàn)略,成本會(huì)計(jì)實(shí)施的戰(zhàn)略中,要及能為企業(yè)發(fā)展中提供更多的信息資源和資料,輔助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)向更好的企業(yè)方向發(fā)展,發(fā)揮他們的潛能,而且,針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出的戰(zhàn)略方針還具有輔助的作用,使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略方案能夠?qū)嶋H應(yīng)用到企業(yè)中來,從而能夠幫助需求更好的發(fā)展方向,同時(shí)還具有幫助企業(yè)了解更多的競爭對(duì)手,其競爭對(duì)手存在的缺點(diǎn)或者優(yōu)點(diǎn),競爭對(duì)手日后的發(fā)展方向;這樣有助于企業(yè)更加了解消費(fèi)者心里需求以及企業(yè)在今后的發(fā)展中挫折機(jī)遇,能夠做出更好的解決方案。為加強(qiáng)成本會(huì)計(jì)中戰(zhàn)略在對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)管理工作中,能夠促進(jìn)企業(yè)健康有序的發(fā)展,在管理的過程中,需要高層領(lǐng)導(dǎo)管理決策的鼓勵(lì)和支持,這樣企業(yè)的發(fā)展才能更進(jìn)一步得到提升和完善。

1.2企業(yè)在管理成本中使用到成本會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中,企業(yè)管理會(huì)計(jì)成本時(shí)應(yīng)該要比較準(zhǔn)確的選用會(huì)計(jì)成本中的戰(zhàn)略,這是企業(yè)經(jīng)營管理中比較關(guān)鍵的一個(gè)問題,也是有助于提高企業(yè)經(jīng)營管理的發(fā)展。在進(jìn)行成本會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略中,進(jìn)行采購管理中的成本是應(yīng)該要一些采購的價(jià)位、材料的質(zhì)量、運(yùn)送貨時(shí)間的準(zhǔn)確度應(yīng)該要全面的進(jìn)行考慮,根據(jù)這樣的情況所聯(lián)系到的成本內(nèi)容就會(huì)更加的廣泛和面,能夠給企業(yè)參考提供更加準(zhǔn)確可靠的信息量,這樣才能促進(jìn)企業(yè)更加全面的發(fā)展。相同的情況下,會(huì)計(jì)中成本中戰(zhàn)略還要更加全面考慮到企業(yè)進(jìn)行采購成本的相關(guān)的每個(gè)環(huán)節(jié)和相關(guān)的成本之間的聯(lián)系,把企業(yè)中進(jìn)行采購的成本環(huán)節(jié)當(dāng)成才構(gòu)成泵要素基礎(chǔ)。其次,結(jié)果顯示,所要承擔(dān)的價(jià)格結(jié)果就是企業(yè)在進(jìn)行采購成本的過程中進(jìn)行比較完善的規(guī)劃再到進(jìn)行采購的商品。

1.3售后服務(wù)中使用到會(huì)計(jì)成本中戰(zhàn)略減少企業(yè)中所需要的總成本來視為企業(yè)在進(jìn)行實(shí)施成本會(huì)計(jì)中戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo),用來輔助企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化管理控制成本量。成本會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略在對(duì)企業(yè)進(jìn)行售后服務(wù)時(shí)還存在需要改進(jìn)的方案。這幾個(gè)方面分別是在質(zhì)量方面進(jìn)行適宜控制,網(wǎng)點(diǎn)布局方面要適宜進(jìn)行,對(duì)售后的服務(wù)要進(jìn)行改進(jìn)完善。一般是質(zhì)量控制進(jìn)行適宜的改進(jìn),在企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量和所需的成本之間的關(guān)系,采取合理的措施來進(jìn)行解決。在追求最好的質(zhì)量時(shí),要和企業(yè)所需的低成本進(jìn)行相結(jié)合,完善結(jié)合使得達(dá)到最好的發(fā)展效果。另一面來講,在不斷加強(qiáng)完善成本會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略時(shí),也要非常的重視在發(fā)展經(jīng)濟(jì)中產(chǎn)品中質(zhì)量進(jìn)一步分析研究,在進(jìn)行市場調(diào)查時(shí),要把所了解到的信息要及時(shí)準(zhǔn)確的匯報(bào)給企業(yè)財(cái)務(wù)部門,讓財(cái)務(wù)部門中成本會(huì)計(jì)進(jìn)一步詳細(xì)分析,有助于在成本發(fā)展中質(zhì)量得到改善,是資源得到優(yōu)化配置,這樣更有利于減少使用成本。在進(jìn)行銷售產(chǎn)品時(shí),在成本會(huì)計(jì)領(lǐng)域中,企業(yè)中所應(yīng)用到的成本會(huì)計(jì)要更加完善、科學(xué)合理的方式,對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行合理的布局。同樣的情況下,一個(gè)企業(yè)的發(fā)展是否穩(wěn)定有序的一直發(fā)展下去,售后服務(wù)的好與壞與企業(yè)發(fā)展前景有很大的關(guān)系,售后服務(wù)質(zhì)量的提高有助于引來更多的銷售群眾,這樣企業(yè)的形象在消費(fèi)的心里留下了一個(gè)很好的形象,這樣有助于提高消費(fèi)量。不過,企業(yè)所需的成本來進(jìn)行,在售后原來的本質(zhì)上,如果想要發(fā)展的更好,就要加強(qiáng)改善售后服務(wù)的設(shè)備,和提高售后人員的綜合水平,更有助于企業(yè)的發(fā)展前景。

1.4市場定位在管理使用到企業(yè)會(huì)計(jì)成本中的戰(zhàn)略企業(yè)在管理運(yùn)營過程中,會(huì)計(jì)成本中的戰(zhàn)略發(fā)展中,要全面考慮到企業(yè)產(chǎn)品中的類型、或者其它行業(yè)中存在有相同的產(chǎn)品,在市場中制定出合理的定位。在不斷生產(chǎn)中,在成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)里,要把收索了解到的經(jīng)濟(jì)信息把它當(dāng)成生產(chǎn)產(chǎn)品的重要因素。其次,在根據(jù)市場的環(huán)境狀況和企業(yè)的內(nèi)部進(jìn)行相結(jié)合,針對(duì)不同的環(huán)境狀況制定和實(shí)施的方案不一樣,根據(jù)實(shí)際情況制定出最適合的解決方案,在根據(jù)管理者的分析的準(zhǔn)確程度,和有先選出的方案進(jìn)行更有效的評(píng)價(jià)分析,在選出最佳的方案。市場定位使用到企業(yè)會(huì)計(jì)成本中的戰(zhàn)略,成本會(huì)計(jì)中戰(zhàn)略所獲得的信息,有助于加強(qiáng)企業(yè)信息化的發(fā)展,還有助于改進(jìn)各部門間的溝通交流,組成了各部門間的常聯(lián)系頻繁的習(xí)性,針對(duì)每個(gè)部門來講,所具備有的職責(zé)顯得很清楚明了。這樣有助于減少成本的使用率從而也避免生產(chǎn)環(huán)節(jié)受到影響。

2采取相應(yīng)的措施進(jìn)行解決

在企業(yè)管理中,成本會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略在企業(yè)管理中占有重要的位置,不可缺少的部分。但是,該怎樣使用會(huì)計(jì)中的戰(zhàn)略管理解決企業(yè)所面臨的問題。第一,企業(yè)在使用會(huì)計(jì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理時(shí),要做好全局觀念與組織管理的準(zhǔn)備,在會(huì)計(jì)戰(zhàn)略進(jìn)行管理的過程中,要特別的重視關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展前景,在進(jìn)行管理中,要不斷的適應(yīng)環(huán)境中新的管理方式。如果企業(yè)在成本會(huì)計(jì)中戰(zhàn)略想要取的更好的管理效果,在進(jìn)行管理中,要提前做好充分的準(zhǔn)備。首先,對(duì)成本的意識(shí)要認(rèn)識(shí)得更全面,要不斷的更新觀念意識(shí)。公司在進(jìn)行管理戰(zhàn)略時(shí),要不斷的加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)成本認(rèn)識(shí)。讓他們?yōu)檫_(dá)到戰(zhàn)略管理中目標(biāo)做出更好的努力。只有加強(qiáng)對(duì)成本的認(rèn)識(shí),樹立很強(qiáng)的成本觀念,才能保證會(huì)公司為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)取得的更好的效果。其次,要根據(jù)公司的實(shí)際情況,不定時(shí)的改善公司管理組織結(jié)構(gòu)模型,為保證在進(jìn)行戰(zhàn)略管理時(shí)滿足組織管理需求。公司應(yīng)該要根據(jù)扁平化的發(fā)展趨勢,應(yīng)該更要注重加強(qiáng)溝通交流和團(tuán)結(jié)合作,并應(yīng)用比較有效率組織機(jī)制來學(xué)習(xí)其它組織設(shè)計(jì),建立更有先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目,以防在進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程中聯(lián)系到其它部門或者其它人員也能有健康有序的發(fā)展。第二,加強(qiáng)對(duì)會(huì)計(jì)進(jìn)行培養(yǎng),提高會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì),引進(jìn)更先進(jìn)的人才,在信息技術(shù)發(fā)展的發(fā)展時(shí)代,人才資本不是管理戰(zhàn)略的主要原因,在內(nèi)部發(fā)展實(shí)施中,應(yīng)該是把人才進(jìn)行組織培養(yǎng),企業(yè)可以采取其它更有效的方法,比如,可以通過有效培訓(xùn)、指導(dǎo)學(xué)習(xí)、各方面的咨詢、對(duì)外部進(jìn)行宣傳等,采用更多有效的途徑讓更多人意識(shí)到會(huì)計(jì)成本中戰(zhàn)略的實(shí)行是非常必要的,特別是企業(yè)高管與會(huì)人員。企業(yè)中幾乎沒有專業(yè)的會(huì)計(jì)管理人員,企業(yè)應(yīng)該設(shè)有專業(yè)的會(huì)計(jì)崗位管理人員,優(yōu)先選擇一些比較優(yōu)秀的會(huì)計(jì)管理人員,使企業(yè)在發(fā)展成本會(huì)計(jì)管理中發(fā)揮更大的作用。

3結(jié)束語

篇7

據(jù)曼哈特軟件(上海)有限公司總經(jīng)理郭仁正介紹，曼哈特在全球服裝行業(yè)的WMS市場份額在過去數(shù)年間都處于50％－75％，客戶包括Bu rberry、Calvin KIein、C0lumbia、Escada、Polo Ralph Lauren、Victoria’s 5ecret、Jockey、Nike等不同類別的知名品牌。目前，曼哈特在中國市場的服裝鞋帽類客戶包括森馬、達(dá)芙妮以及某大型休閑服裝零售商。

記者：曼哈特如何理解服裝行業(yè)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)?

郭仁正：服裝企業(yè)的業(yè)務(wù)流程非常復(fù)雜、繁瑣，許多服裝企業(yè)每天需要處理成百上千的庫存單位，并且大量的款式、顏色、尺碼管理使得運(yùn)作的復(fù)雜性成倍增加。隨著服裝企業(yè)對(duì)生產(chǎn)外包(OEM)和銷售外包的嘗試，以精確預(yù)測、采購管理、生產(chǎn)計(jì)劃和分銷管理為特點(diǎn)的供應(yīng)鏈管理顯得尤為重要。特別是對(duì)于大型服裝制造企業(yè)來說，采購、生產(chǎn)、分銷等流程對(duì)供應(yīng)鏈管理與物流有著越來越大的依靠和越來越高的要求。

我認(rèn)為服裝企業(yè)的供應(yīng)鏈管理可分為兩部分，一是管理前端供應(yīng)商，保證其將貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)配送中心。特別是在縮短貨物在庫時(shí)間的情況下，需要掌握更多的詳細(xì)信息。同時(shí)，還要掌握詳細(xì)的訂貨信息，以在貨物到達(dá)后盡快出貨。二是準(zhǔn)確判斷后端銷售的規(guī)模和特點(diǎn)，做好銷售預(yù)測和準(zhǔn)時(shí)到貨。而在這其中，圍繞服裝供應(yīng)鏈管理的終極目標(biāo)，降低庫存、提高流轉(zhuǎn)效率的倉儲(chǔ)管理是一項(xiàng)核心工作。

記者：曼哈特為服裝行業(yè)提供的系統(tǒng)解決方案包括哪些內(nèi)容?

郭仁正：針對(duì)服裝行業(yè)的供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)，曼哈特為這類客戶提供的解決方案主要包括四個(gè)系統(tǒng)，客戶可以根據(jù)自己的實(shí)際需要進(jìn)行選擇。

一是倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)(WMS)。它是倉庫管理最基礎(chǔ)的系統(tǒng)，涉及收貨、鋪貨、存儲(chǔ)等倉儲(chǔ)活動(dòng)，重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)對(duì)款式、顏色、尺碼等信息的有效管理，以降低庫存，加快流轉(zhuǎn)速度。

二是擴(kuò)展企業(yè)管理系統(tǒng)(EEM)。該系統(tǒng)是一個(gè)平臺(tái)化的產(chǎn)品，提供實(shí)時(shí)透視度和貿(mào)易伙伴協(xié)作，以確保貨物通過最佳渠道及時(shí)流向客戶。通過供應(yīng)鏈同步，擴(kuò)展式企業(yè)管理系統(tǒng)為企業(yè)創(chuàng)造極大的經(jīng)濟(jì)效益，并且經(jīng)常帶來立竿見影的效果。無論企業(yè)是集中于訂貨過程。還是創(chuàng)建預(yù)期出貨通知，或是借助于全球透視度及事件管理系統(tǒng)對(duì)庫存進(jìn)行跟蹤和控制，擴(kuò)展式企業(yè)管理系統(tǒng)均可實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵功能整合，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。

擴(kuò)展企業(yè)管理系統(tǒng)的應(yīng)用價(jià)值具體體現(xiàn)在以下方面：

1　通過統(tǒng)一解決方案，管理全球協(xié)作商務(wù)；

2　降低庫存總體搬運(yùn)成本、運(yùn)輸成本和人工成本；

3　實(shí)時(shí)提供全球貨物流透視度；

4　按時(shí)交貨率提高10％－20％；

5　訂單履行率提高5％N15％：

6　周期時(shí)間縮短2－4天；

7　安全庫存量降低5％－15％：

8　提高配送中心、物流服務(wù)商的運(yùn)作透視度。

三是需求預(yù)測系統(tǒng)。需求預(yù)測是服裝企業(yè)做好供應(yīng)鏈管理的一項(xiàng)重要工作，對(duì)于服裝企業(yè)而言，一方面要保證足夠的庫存以防止斷貨，另一方面又要防止過多備貨導(dǎo)致的庫存積壓。要做好需求預(yù)測工作，系統(tǒng)的支持很關(guān)鍵。借助系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)確的庫存需求預(yù)測，可以幫助服裝企業(yè)促進(jìn)銷售，最大限度降低流動(dòng)資金需求，維護(hù)客戶滿意度。

四是庫位優(yōu)化系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要是針對(duì)一些季節(jié)性明顯的產(chǎn)品，解決揀選效率的問題。因?yàn)槎鄶?shù)服裝的銷售有較強(qiáng)的季節(jié)性，隨著季節(jié)變換，庫位優(yōu)化系統(tǒng)會(huì)優(yōu)先考慮當(dāng)季產(chǎn)品的出入庫，按照一定的銷售規(guī)律，向WMS傳遞揀選時(shí)間、內(nèi)容、數(shù)量等信息。

記者：請(qǐng)您結(jié)合實(shí)際參與過的項(xiàng)目，介紹曼哈特系統(tǒng)解決方案在服裝行業(yè)的具體應(yīng)用。

郭仁正：曼哈特在全球的第一個(gè)訂單就是來自服裝行業(yè)，目前在全球服裝行業(yè)的WMS項(xiàng)目中，曼哈特占有50％－75％的市場份額，客戶包括高級(jí)時(shí)裝、商務(wù)休閑、戶外、內(nèi)衣、運(yùn)動(dòng)等眾多不同類型的服裝品牌。在中國市場，曼哈特2006年以來先后與達(dá)芙妮、某大型休閑服裝零售商、森馬建立了合作。其中，達(dá)芙妮在上海的倉庫建設(shè)項(xiàng)目于2006年10月啟動(dòng)，2007年9月正式上線曼哈特的WMS系統(tǒng)。該倉庫面積達(dá)到1.5萬平米，SKU數(shù)量達(dá)2萬個(gè)。隨后，達(dá)芙妮在重慶、北京、福建、鄭州及沈陽也自主安裝了此系統(tǒng)。2007年11月，某國內(nèi)大型休閑服裝零售商實(shí)施了曼哈特倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)及擴(kuò)展企業(yè)管理系統(tǒng)解決方案，用以優(yōu)化其供應(yīng)鏈來達(dá)到資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。該項(xiàng)目已于2008年11月正式上線。去年9月，曼哈特與森馬的合作項(xiàng)目正式啟動(dòng)，該項(xiàng)目也位于上海，面積達(dá)到3萬平米，該倉庫安裝了自動(dòng)立體倉庫、輸送機(jī)、電子標(biāo)簽揀選系統(tǒng)等自動(dòng)化倉儲(chǔ)設(shè)備。預(yù)計(jì)上線時(shí)間為2009年下半年。

記者：與其他應(yīng)用行業(yè)相比，為服裝行業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施供應(yīng)鏈管理解決方案需要重點(diǎn)關(guān)注哪些環(huán)節(jié)或因素?

郭仁正：單就WMS而言，每一個(gè)行業(yè)的應(yīng)用都有其獨(dú)特之處，甚至同一行業(yè)的不同企業(yè)也都不盡相同。以服裝行業(yè)為例，不同檔次、不同類型的服裝在季節(jié)性、銷售量等方面都有所不同。根據(jù)曼哈特以往服務(wù)于服裝行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為有幾方面內(nèi)容值得重點(diǎn)關(guān)注。首先，服裝產(chǎn)品的生命周期很短，季節(jié)性很強(qiáng)，因此WMS要支持不同季節(jié)庫位管理的切換；其次，服裝產(chǎn)品的顏色、尺寸、款式管理很特殊，為了加快揀選效率(把零揀變?yōu)橄鋻?，服裝行業(yè)越來越多地開始采用混碼箱操作(供應(yīng)商來貨時(shí)，同一款式顏色會(huì)有數(shù)種箱，每種箱按照不同的數(shù)量比例來包裝不同的尺碼，比如25件一箱：A型箱是2件XL、5件L、13件M、3件S:B型箱是3件xL、4件L、10件M、5件S)，這對(duì)WMS是個(gè)挑戰(zhàn)。而且，到季度末的時(shí)候，門店的補(bǔ)貨可能要不了一整箱25件了，那剩余的混碼箱可能就要進(jìn)行拆箱、分別上架，然后按照正常的零揀來處理。這個(gè)需求的實(shí)現(xiàn)具有更高的難度；第三，對(duì)于一些需要進(jìn)行掛裝處理的服裝企業(yè)，其供應(yīng)鏈管理解決方案中還需解決與相關(guān)系統(tǒng)和設(shè)備的接口問題。

此外，為服裝企業(yè)設(shè)計(jì)和實(shí)施供應(yīng)鏈管理裝企業(yè)的銷售模式主要有自營店、加盟店、專柜、B2C四種，而每種銷售模式下的揀貨和配貨方式存在很大差異。

記者：曼哈特如何看待倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)在中國服裝行業(yè)的應(yīng)用前景和趨勢?

郭仁正：據(jù)了解，中國具備一定規(guī)模的服裝企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)軟件、CAD設(shè)計(jì)軟件、ERP系統(tǒng)的應(yīng)用已經(jīng)比較普遍，隨著他們對(duì)供應(yīng)鏈管理需求的不斷增加，其對(duì)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)的應(yīng)用前景值得看好?，F(xiàn)在的問題在于，雖然服裝企業(yè)對(duì)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)有明顯需求，有實(shí)力的企業(yè)也不在少數(shù)，但既有實(shí)力又有正確認(rèn)知的企業(yè)則是鳳毛麟角。就目前中國市場的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)用戶情況來看，多數(shù)還屬于第一代用戶，他們對(duì)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)的應(yīng)用僅限于基礎(chǔ)的進(jìn)銷存管理，而很少涉及與倉儲(chǔ)相關(guān)的所有活動(dòng)管理。在應(yīng)用產(chǎn)品方面，服裝企業(yè)大多采取自主開發(fā)軟件的方式。所以，需要我們進(jìn)行大量的介紹和說服工作。我相信經(jīng)過未來3－5年的探索，這些第一代用戶會(huì)從中有所領(lǐng)悟，真正了解并選擇適合自己的倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)。

篇8

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)；開發(fā)企業(yè)；成本；采購，制衡體系

房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作通常分為四個(gè)核心職能要素，即成本職能要素、審算職能要素、合約職能要素和采購職能要素。目前面臨的矛盾是如何使成本管理中的這些職能要素既相互貫穿、有機(jī)結(jié)合，又相互約束、權(quán)力制衡，以確保管控目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

一、職能要素不清帶來的問題

成本管理即使采用集團(tuán)授權(quán)的強(qiáng)控模式，但如果管理的職能沒有理清，同樣會(huì)產(chǎn)生以下兩方面的問題：

1、職能混亂，工作重心偏離

成本、審算、合約、采購均在成本部的職能范圍內(nèi)，如沒理清崗位職責(zé)，一個(gè)人的工作可能就涵蓋了從成本策劃到招標(biāo)、簽合同、辦付款、做結(jié)算等全部的成本管理內(nèi)容，受專業(yè)及精力的限制，常會(huì)導(dǎo)致工作混亂，重心偏離。

為完成招標(biāo)任務(wù)，成本人員把絕大部分精力耗費(fèi)在與設(shè)計(jì)、工程、供應(yīng)商等內(nèi)外部客戶的溝通上，卻將成本策劃、目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、工程量清單編制、商務(wù)分析、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)、預(yù)算核對(duì)、合同結(jié)算、動(dòng)態(tài)成本和后評(píng)估等精細(xì)化的成本工作邊緣化，造成該細(xì)算的算不細(xì)，該做強(qiáng)的做不強(qiáng)。一心只想早日完成定標(biāo)任務(wù)，逐漸脫離了目標(biāo)成本的約束，甚至在房子全部賣完，收入已基本鎖定后才發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本大幅超過目標(biāo)，成本失控了，犧牲的就只能是利潤。

2、職責(zé)崗位相融，采購權(quán)力不能有效制衡。

采購?fù)ǔ７譃楣?yīng)商管理、招標(biāo)管理、評(píng)標(biāo)管理和定標(biāo)管理四個(gè)環(huán)節(jié)。按采購權(quán)力的制衡機(jī)制應(yīng)分不同的業(yè)務(wù)部門，各部門各司其職，又相互制約，讓采購業(yè)務(wù)“公開、公平、公正”地透明化運(yùn)作。

但實(shí)際上，盡管有工程部負(fù)責(zé)供方管理，而組織招標(biāo)、評(píng)標(biāo)分析和定標(biāo)報(bào)告基本都在成本部的操作和管控之下，招標(biāo)決策小組因?qū)I(yè)、精力及時(shí)間上的原因，其實(shí)并沒發(fā)揮太大作用，實(shí)質(zhì)上是由成本部門在主導(dǎo)定標(biāo)權(quán)和定價(jià)權(quán)，這種職責(zé)崗位相融的模式，就使得采購權(quán)利不能得到有效制衡。

二、職能拆分，實(shí)現(xiàn)成本和采購的結(jié)合與制衡。

針對(duì)業(yè)務(wù)管理存在的問題，對(duì)管理職能可以作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，進(jìn)行職能拆分，分別建立成本和采購兩套管理體系，以業(yè)務(wù)導(dǎo)向?yàn)楣芾韺?duì)象，實(shí)現(xiàn)兩個(gè)體系間的有機(jī)結(jié)合與制衡。

成本管理體系強(qiáng)調(diào)以控制項(xiàng)目為管理對(duì)象，指導(dǎo)和統(tǒng)一集團(tuán)各地區(qū)公司成本管控模式和流程制度。其核心思想是“135”管理模式，即一條主線：以合約規(guī)劃之合同為管理主線，管控項(xiàng)目總體成本：三個(gè)關(guān)鍵：分級(jí)管控（組織與授權(quán)）、成本知識(shí)（專業(yè)與技能）和管理工具（制度與流程）；五個(gè)模板：成本策劃模板、目標(biāo)成本模板、合約規(guī)劃模板、動(dòng)態(tài)成本模板、歷史成本數(shù)據(jù)模板。內(nèi)容主要包括組織保障、成本策劃、成本優(yōu)化、預(yù)警強(qiáng)控、動(dòng)態(tài)成本、成本后評(píng)估、成本數(shù)據(jù)庫、工程量招標(biāo)清單、商務(wù)回標(biāo)分析、施工圖預(yù)算核對(duì)、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)、變更簽證。工程結(jié)算等方面。

采購管理體系強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)成本為約束的管理行為，指導(dǎo)和統(tǒng)一集團(tuán)各地區(qū)公司采購管控模式和流程制度，其核心目標(biāo)是強(qiáng)化戰(zhàn)略采購、規(guī)范采購流程、優(yōu)化采購氛圍、降低采購成本、提高采購效率。內(nèi)容主要包括組織保障、供應(yīng)商管理、資金計(jì)劃管理、采購信息管理、招標(biāo)采購管理、采購合同管理、認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)合同、合同付款管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、合同履約及問題協(xié)調(diào)管理等方面。

三、成本管理的組織轉(zhuǎn)型

在集團(tuán)層面，將原來的成本管理部拆分為成本審算管理部和合約采購部：地區(qū)公司層面也相應(yīng)由原來的成本部拆分為成本審算部和合約采購部，同時(shí)把供應(yīng)商管理的職能以及從工程部劃到合約采購部，資金計(jì)劃（主要是指開發(fā)成本四項(xiàng)費(fèi)用）管理的職能從工程部劃到合約采購部，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)成本執(zhí)行力方面的管理力量。

1、成本策劃

在完成產(chǎn)品定位之后、方案設(shè)計(jì)之前，由成本審算部依據(jù)定位報(bào)告，結(jié)合拿地時(shí)設(shè)定的項(xiàng)目運(yùn)營指標(biāo)進(jìn)行成本策劃，形成《成本策劃編制作業(yè)指引》。

依據(jù)《指引》，“開發(fā)四費(fèi)可用成本=預(yù)期售價(jià)-預(yù)計(jì)的利潤-土地成本“。同時(shí)，以產(chǎn)品定位報(bào)告為依據(jù)測算成本，把測算的成本與四費(fèi)可用成本作比照，如低于可用成本則表明定位報(bào)告可行，反之則調(diào)整。并將測算時(shí)的結(jié)構(gòu)含量指標(biāo)、建筑指標(biāo)、部品部件的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)傳遞給設(shè)計(jì)部門，由設(shè)計(jì)部在方案設(shè)計(jì)時(shí)進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，這樣就可在設(shè)計(jì)源頭控制住成本，也便于指導(dǎo)下一階段目標(biāo)成本的編制。

2、目標(biāo)成本

目標(biāo)成本為項(xiàng)目運(yùn)營提供控制方向，指導(dǎo)合約規(guī)劃編制，按出圖階段分四個(gè)版本，即定位版目標(biāo)成本（概念設(shè)計(jì)后20個(gè)工作日編制）、方案版目標(biāo)成本（方案設(shè)計(jì)后15個(gè)工作日編制）、擴(kuò)版目標(biāo)成本（擴(kuò)版設(shè)計(jì)后15個(gè)工作日編制）、施工圖版目標(biāo)成本（施工圖后15個(gè)工作日編制）。原則上，每一版之間允許存在3%左右的偏差率。

施工圖版目標(biāo)成本為最終執(zhí)行成本，是指導(dǎo)營銷定價(jià)和財(cái)務(wù)盈利預(yù)測的依據(jù)，所以要求在取得施工許可證后、開盤預(yù)售前一定要完成編審。在執(zhí)行過程中，如有不可預(yù)見的因素導(dǎo)致成本變化，要按成本追加程序辦理，這樣有利于動(dòng)態(tài)成本的管理和成本異常原因分析，為此要配統(tǒng)一的《標(biāo)準(zhǔn)成本科目》、《目標(biāo)成本編制作業(yè)指引》、《成本追加作業(yè)指引》、《目標(biāo)管理辦法》等應(yīng)用工具和模板。

3、合約規(guī)劃

合約規(guī)劃是目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的紐帶，是采購計(jì)劃和資金計(jì)劃編制的依據(jù)，能有效知道和約束采購業(yè)務(wù)的實(shí)施。合約規(guī)劃需要成本、采購、工程等相關(guān)部門共同參與。比如：在合約體系上，采購部事先規(guī)劃要多少累、多少個(gè)合同，每個(gè)合同的范圍、采購方式、上午條件等；標(biāo)段劃分上，工程部規(guī)劃樣板區(qū)和非樣板區(qū)以及場地安排、每類合同的發(fā)包范圍和預(yù)計(jì)進(jìn)場時(shí)間等；成本部將目標(biāo)成本中相對(duì)應(yīng)的合同中，確定該項(xiàng)合同在采購時(shí)控制的目標(biāo)成本。

合約規(guī)劃隨不同的版本的目標(biāo)成本調(diào)整而調(diào)整，原則上在每版目標(biāo)成本標(biāo)準(zhǔn)下發(fā)10個(gè)工作日完成編制，具體的應(yīng)用工具是《合約規(guī)劃編制作業(yè)指引》。

4、采購計(jì)劃

采購計(jì)劃主要落實(shí)合約規(guī)劃中各類采購的實(shí)施與控制，為項(xiàng)目資金計(jì)劃編制提供依據(jù)。在每版合約規(guī)劃下發(fā)后5個(gè)工作日內(nèi)，由采購部按《采購計(jì)劃編制作業(yè)指引》編制。采購計(jì)劃的合約體系由合約規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來，時(shí)間確定后便固化，在版本執(zhí)行階段不可調(diào)整，目的是要與實(shí)際執(zhí)行的情況作對(duì)比分析。采購計(jì)劃管控的節(jié)點(diǎn)主要有五個(gè)：招標(biāo)策劃審批、招標(biāo)文件審批、中標(biāo)審批、合同審批、合同復(fù)核。

5、資金計(jì)劃

資金計(jì)劃核心目的和作用是提高資金使用率。按《資金計(jì)劃編制做指引》，年度資金計(jì)劃在次年1月5日上報(bào)，月度資金計(jì)劃在每月5日上報(bào)。結(jié)合年度工程投資預(yù)算，每次付款時(shí)核對(duì)計(jì)劃，控制年度工程投資預(yù)算支出偏差，控制現(xiàn)金流量，提高資金使用率。

6、招標(biāo)采購

采購時(shí)執(zhí)行目標(biāo)成本的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，原則上，要求先有目標(biāo)成本，并轉(zhuǎn)化成合約規(guī)劃，形成了采購計(jì)劃后才可以實(shí)施采購行為。在紙面流程管理階段，還可以人情通融，但上升到IT管理后，就沒有人情可講，系統(tǒng)是只認(rèn)指令不認(rèn)人。因此，在該系統(tǒng)上要盡可能的磨合，培養(yǎng)強(qiáng)有力的執(zhí)行力，并在采購環(huán)節(jié)上出臺(tái)更多的實(shí)用工具，如《供應(yīng)商管理辦法》、《工程采購類別作業(yè)指引》、《采購管理制度》、《招標(biāo)采購管理辦法》、《合同管理辦法》、《合同付款作業(yè)指引》等。

結(jié)語：這個(gè)管理模型圖要有效實(shí)施，需借助信息化的管理工具。建議將管理模型的業(yè)務(wù)流和信息流全部實(shí)現(xiàn)信息化，能更加有效地推動(dòng)變個(gè)，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行力，管理才能到位。而在上升到信息化管理前，要先進(jìn)行流程磨合和思維過渡。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊小勇.房地產(chǎn)成本管理解決方案的研究與實(shí)現(xiàn)[D].華東師范大學(xué)，2009.

[2]王曉川.論城市規(guī)劃調(diào)控房地產(chǎn)的目標(biāo)職能與作用機(jī)制[J].規(guī)劃師，2008，24（4）：5-8.

篇9

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)商關(guān)系管理 供應(yīng)鏈 信息系統(tǒng)

一、引言

在信息技術(shù)的催化之下，世界經(jīng)濟(jì)的變革已經(jīng)進(jìn)入了加速狀態(tài)。世界經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)經(jīng)營全球化、以及高度競爭造成的高度個(gè)性化與迅速改變的客戶需求令企業(yè)與顧客、企業(yè)與供方的關(guān)系更加密切和復(fù)雜。企業(yè)常常需要與遍布全球的對(duì)象進(jìn)行合作或服務(wù)，在增加合作的深度與廣度的同時(shí)，還需要處理更多的變化，更迅速地做出反應(yīng)。供應(yīng)鏈企業(yè)的關(guān)系管理在這樣的背景之下，成為了20世紀(jì)末企業(yè)管理與信息技術(shù)應(yīng)用的"熱點(diǎn)"。本文正是以供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)作為研究對(duì)象，探討SRM系統(tǒng)的基本功能及有關(guān)問題，以期推動(dòng)供應(yīng)商關(guān)系管理在實(shí)際中的應(yīng)用和發(fā)展。

二、供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商關(guān)系管理

1.供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)容

供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的鏈條，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)建立在一個(gè)合作信念之上，即它們能夠分享信息和共同計(jì)劃使整體效率得到提高。在供應(yīng)鏈中，對(duì)供應(yīng)商關(guān)系的管理與傳統(tǒng)的采購管理模式在諸多方面存在著根本的不同。供應(yīng)商關(guān)系管理（Supplier Relationship Management, SRM）是一種致力于實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系的管理思想，通過對(duì)雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。它以多種信息技術(shù)為支持和手段，在對(duì)企業(yè)的供方（包括原料供應(yīng)商，設(shè)備及其他資源供應(yīng)商，服務(wù)供應(yīng)商等）以及供應(yīng)信息完整有效的管理與運(yùn)用的基礎(chǔ)上，考慮如何對(duì)供應(yīng)商、產(chǎn)品或服務(wù)、溝通、信息交流、合同、資金、合作關(guān)系、合作項(xiàng)目以及相關(guān)的業(yè)務(wù)決策等進(jìn)行全面的優(yōu)化管理與支持。這種對(duì)合作關(guān)系的”主動(dòng)管理”，可以更好地理解供應(yīng)商，反過來又幫助公司確定最好的供應(yīng)商，改進(jìn)供應(yīng)鏈整體業(yè)績。

供應(yīng)商關(guān)系管理可以分為事務(wù)型和分析型兩種，兩種類型的管理范圍不同。

事務(wù)型SRM設(shè)計(jì)用來執(zhí)行和跟蹤與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)溝通過程，譬如下訂單、訂單支付、退貨以及缺陷產(chǎn)品的回收等。事務(wù)型SRM主要把重點(diǎn)集中在事件驅(qū)動(dòng)性的、短期的信息和報(bào)告上，管理內(nèi)容包括：供應(yīng)商信息的收集與評(píng)審；確定供應(yīng)商；采購詢價(jià)和訂單確認(rèn)；采購訂單的下達(dá)和跟蹤處理；訂單到貨驗(yàn)收入庫；費(fèi)用結(jié)算處理；采購數(shù)據(jù)的調(diào)整。

分析型SRM解決有關(guān)供應(yīng)商關(guān)系的未來運(yùn)行等戰(zhàn)略性問題。分析型SRM運(yùn)用每個(gè)供應(yīng)商和產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商信息進(jìn)行分析，從整體上檢查供應(yīng)商的基本情況，把握更有價(jià)值的供應(yīng)商。其管理內(nèi)容包括：評(píng)價(jià)供應(yīng)商的能力(財(cái)務(wù)、質(zhì)量、交付)；選擇和調(diào)整供應(yīng)商；產(chǎn)生并分析需求；協(xié)同采購和庫存策略的制定與實(shí)施。

2.供應(yīng)鏈環(huán)境下供應(yīng)商關(guān)系管理的特點(diǎn)

在供應(yīng)鏈環(huán)境下，SRM的重點(diǎn)放在提供對(duì)企業(yè)獲利能力重要性各不相同的產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商之間交互所需的理解和服務(wù)上。SRM需要在整個(gè)生命周期內(nèi)對(duì)公司與供應(yīng)商的關(guān)系提供支持，也就是：一是吸引新的供應(yīng)商；二是通過采購和購置流程的自動(dòng)化推銷自己的需求，建立持續(xù)有效的供應(yīng)商關(guān)系；三是通過交易全面了解從戰(zhàn)略到執(zhí)行的流程，優(yōu)化供應(yīng)商的選擇；四是供應(yīng)商的保持和發(fā)展：保持最好的供應(yīng)商是維持競爭優(yōu)勢最好的保障。

三、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的需求分析

經(jīng)過對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理的內(nèi)涵和特點(diǎn)的分析，認(rèn)為SRM系統(tǒng)應(yīng)該建立在信息技術(shù)與先進(jìn)管理思想相結(jié)合的構(gòu)思體系上，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)采購交易的自動(dòng)化、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，支持決策者優(yōu)化決策，實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同提供先進(jìn)的運(yùn)作平臺(tái)。

1.功能需求分析

供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的主要功能是允許供應(yīng)商、合作伙伴和制造商協(xié)作完成核心供應(yīng)過程，包括：

(1)供應(yīng)商注冊(cè)。允許供應(yīng)商接入企業(yè)，使采購人員掌握及時(shí)、準(zhǔn)確的供應(yīng)商信息，以制訂更好的采購決策。

(2)供應(yīng)商選擇與評(píng)估。通過采用預(yù)置的選擇策略與供應(yīng)商協(xié)作，最大程度降低采購風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)供應(yīng)基礎(chǔ)監(jiān)控，并且評(píng)估供應(yīng)商績效。

(3)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)的采購。通過將采購與供應(yīng)相集成，實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)流程中對(duì)物料采購需求的快速響應(yīng)。

(4)花費(fèi)分析。通過整理物料與供應(yīng)商信息，提高對(duì)采購費(fèi)用和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時(shí)了解。

2.業(yè)務(wù)流程分析

供應(yīng)商關(guān)系管理的基本業(yè)務(wù)流程可以總結(jié)如下：

收集和調(diào)查貨源，建立供應(yīng)商檔案，記錄有關(guān)信息；確定選擇標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)進(jìn)行評(píng)審和認(rèn)證；接受企業(yè)各部門的采購需求指示，制定采購計(jì)劃，選擇合適供應(yīng)商，確定價(jià)格和供貨方式；核準(zhǔn)并下達(dá)采購訂單，采購人員應(yīng)將所要采購材料的質(zhì)量、數(shù)量及交貨期要求通知供應(yīng)商；跟蹤訂單，驗(yàn)收貨物，采購部門協(xié)助倉管部門對(duì)采購的材料進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)驗(yàn)收不合格物品退貨、退款、補(bǔ)充貨品等處理；采購訂單結(jié)算；對(duì)采購?fù)瓿蔂顩r和供應(yīng)商績效進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，包括費(fèi)用差異分析、按時(shí)交貨情況、質(zhì)量、服務(wù)過程評(píng)估等。

整個(gè)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程圖如圖1所示。

四、供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)

1.系統(tǒng)結(jié)構(gòu)

在需求分析的基礎(chǔ)上采用C/S與B/S相結(jié)合的模式來構(gòu)建供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)。C/S部分是系統(tǒng)的主體，完成供應(yīng)商關(guān)系管理的大部分功能。B/S部分主要是為企業(yè)提供查詢和上報(bào)需求信息功能，并為供應(yīng)商提供注冊(cè)和供應(yīng)信息等服務(wù)功能。這種結(jié)構(gòu)綜合了安全性和靈活性的考慮，具體如圖2所示。

圖2 供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖

2.功能模塊設(shè)計(jì)

系統(tǒng)C/S部分劃分為5個(gè)模塊，其各個(gè)子模塊的簡要說明如下：

(1)基礎(chǔ)資料模塊。主要是SRM系統(tǒng)的一些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，如公司資料、部門、物料信息、采購人員、退貨原因等數(shù)據(jù)的設(shè)置。采購系統(tǒng)的運(yùn)行參數(shù)如采購策略、訂單生成策略也是系統(tǒng)運(yùn)行的重要數(shù)據(jù)。

(2)供應(yīng)商管理模塊。主要包含供應(yīng)商的基本信息維護(hù)、供應(yīng)商評(píng)審、供應(yīng)信息維護(hù)、供應(yīng)商績效分析和供應(yīng)商調(diào)整等功能。根據(jù)供應(yīng)商提交的申請(qǐng)表建立檔案，記錄供應(yīng)商代碼、名稱、地址、聯(lián)系人等基本信息，以及物料供應(yīng)的基本情況。管理部門確定評(píng)審因素和方法，生成合格的供應(yīng)商名單，開出通知；經(jīng)評(píng)審合格的供應(yīng)商提交供方物料名稱、規(guī)格、價(jià)格、批量要求、付款條件、發(fā)貨方式等詳細(xì)信息，儲(chǔ)存于供應(yīng)商情況數(shù)據(jù)庫。采購?fù)瓿珊?，調(diào)用采購管理模塊生成的業(yè)務(wù)信息建立供應(yīng)商信譽(yù)記錄，對(duì)按時(shí)交貨情況、質(zhì)量等進(jìn)行績效分析，以此為依據(jù)調(diào)整供應(yīng)商等級(jí)數(shù)據(jù)。

(3)采購管理模塊。主要是完成對(duì)采購全過程的業(yè)務(wù)處理，包括物料的請(qǐng)購處理、采購訂單生成及處理、采購到貨處理、結(jié)算處理及相關(guān)的查詢和預(yù)警管理功能。根據(jù)企業(yè)各部門的物資需求信息編制采購計(jì)劃表，也可以由生產(chǎn)計(jì)劃和物資需求計(jì)劃自動(dòng)產(chǎn)生采購需求計(jì)劃。采購需求結(jié)轉(zhuǎn)生成請(qǐng)購單，進(jìn)行審核和調(diào)整。通過物料詢價(jià)處理，或根據(jù)預(yù)置的定點(diǎn)供應(yīng)策略，請(qǐng)購單結(jié)轉(zhuǎn)生成對(duì)供應(yīng)商的采購訂單（按照供應(yīng)商與企業(yè)協(xié)商制訂的信息交流標(biāo)準(zhǔn)）。經(jīng)審核確認(rèn)后正式下達(dá)，并生成收貨通知。供應(yīng)商到貨后，進(jìn)行驗(yàn)收和入庫處理，對(duì)不合格的物料生成退貨通知。同時(shí)根據(jù)實(shí)收情況登記應(yīng)收賬款，采取及時(shí)結(jié)算或分次結(jié)算方式，開具結(jié)算單，記錄采購費(fèi)用。

管理部門還可設(shè)定預(yù)警界限，根據(jù)觀測因素值的變化給出示警信息。示警信息包括訂單將要超出確認(rèn)時(shí)間、送貨將要超出確認(rèn)時(shí)間、庫存異常、送貨數(shù)量短缺、質(zhì)檢合格率過低等。

(4)報(bào)表查詢模塊。主要提供相關(guān)業(yè)務(wù)的統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表信息。

(5)系統(tǒng)維護(hù)模塊。主要提供系統(tǒng)管理功能，如用戶權(quán)限、密碼修改、數(shù)據(jù)備份、初始化及用戶上機(jī)日志等功能。

系統(tǒng)web應(yīng)用的主要功能模塊包括：供應(yīng)商注冊(cè)管理、采購信息管理、供應(yīng)信息的及采購響應(yīng)、信息查詢等功能。供應(yīng)商通過注冊(cè)系統(tǒng)，根據(jù)不同的類別將基本信息注冊(cè)到供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫。對(duì)于篩選合格的供應(yīng)商系統(tǒng)自動(dòng)生成供應(yīng)商自主操作平臺(tái)，并自動(dòng)對(duì)供應(yīng)商按照不同的類別進(jìn)行管理和分類。企業(yè)可以有選擇地向供應(yīng)商提供采購計(jì)劃和需求信息，供應(yīng)商可以最新的價(jià)格、數(shù)量等物料供應(yīng)信息，也可以對(duì)已經(jīng)的采購信息進(jìn)行響應(yīng)回復(fù)。

3.技術(shù)特性需求

供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)的突出特點(diǎn)就是，不但重視信息的充分共享，同時(shí)更強(qiáng)調(diào)各方面相互之間的協(xié)作，以及協(xié)作過程中的數(shù)據(jù)分析，因此系統(tǒng)應(yīng)具備一定的技術(shù)要求。首先，要有公共的系統(tǒng)接入平臺(tái)和技術(shù)。要考慮支持網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用的能力以及與供應(yīng)渠道集成的能力。其次，采用公認(rèn)的表現(xiàn)技術(shù)。就是以共同約定或者容易被接受的常用技術(shù)手段滿足供應(yīng)商伙伴的業(yè)務(wù)需求。第三，數(shù)據(jù)管理和分析能力。供應(yīng)商供應(yīng)過程產(chǎn)生的數(shù)據(jù)有兩種，一種是歷史數(shù)據(jù)，另一種是現(xiàn)行數(shù)據(jù)。這兩種數(shù)據(jù)除了滿足日常業(yè)務(wù)處理需要外，還要用于數(shù)據(jù)分析與預(yù)測。第四，數(shù)據(jù)公共接口。要有數(shù)據(jù)公共接口整合企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部原有的ERP系統(tǒng)也應(yīng)該納入供應(yīng)商關(guān)系管理，在數(shù)據(jù)接口方面應(yīng)該很好的處理。除了這四項(xiàng)基本必須的技術(shù)手段外，業(yè)務(wù)的特點(diǎn)決定了用戶在某個(gè)時(shí)段要作共同的處理，系統(tǒng)還必須滿足多用戶并發(fā)訪問的需要。

五、結(jié)束語

篇10

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 價(jià)值協(xié)同 戰(zhàn)略

中圖分類號(hào)：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間的競爭日益加劇，通過價(jià)格競爭獲利的空間越來越小，企業(yè)如何生存面臨選擇。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式可以為企業(yè)帶來新的增長活力。自20世紀(jì)80年代供應(yīng)鏈管理理念逐漸被企業(yè)接受、采納，以供應(yīng)鏈管理為核心開展經(jīng)營活動(dòng)也著實(shí)為企業(yè)帶來了業(yè)績?cè)鲩L。然而，隨著新技術(shù)不斷滲透到各行業(yè)，以及行業(yè)間信息壁壘逐步打破，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創(chuàng)造價(jià)值的能力正在被削弱。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

當(dāng)前三大主要管理現(xiàn)象成為供應(yīng)鏈管理的硬傷，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

（一）缺乏系統(tǒng)解決供應(yīng)鏈管理問題的手段

當(dāng)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現(xiàn)問題了就解決哪里，花費(fèi)了很大的管理代價(jià)，但供應(yīng)鏈管理效率的改善卻不明顯，這導(dǎo)致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因?yàn)槠髽I(yè)在解決問題過程中走了捷徑。當(dāng)解決管理問題時(shí)，通常要經(jīng)歷四個(gè)過程，包括發(fā)現(xiàn)問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗(yàn)證與校正過程。這四個(gè)過程，一個(gè)過程不能少，一個(gè)過程也不能短。但企業(yè)為了追求短期績效，往往只重視發(fā)現(xiàn)問題過程和方案制定過程，主觀認(rèn)為只要發(fā)現(xiàn)了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個(gè)過程形同虛設(shè)。企業(yè)這種管理誤區(qū)，實(shí)質(zhì)在于沒有以問題為導(dǎo)向深入剖析其問題發(fā)生本源，如果企業(yè)以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現(xiàn)的解決方案一定不是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)方案，而是點(diǎn)對(duì)面的系統(tǒng)性的解決方案。

（二）供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)化透明度不足

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)繁雜的過程。供應(yīng)鏈管理活動(dòng)包括客戶關(guān)系管理、需求管理、產(chǎn)品或生產(chǎn)管理、采購管理、供應(yīng)商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業(yè)一旦確立供應(yīng)鏈管理模式，就應(yīng)該明確組織構(gòu)架、各職能管理職責(zé)、人員崗位職責(zé)、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應(yīng)鏈有條不紊地高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但目前大多企業(yè)并不重視管理流程標(biāo)準(zhǔn)化工作。有的企業(yè)制定了制度、流程，但內(nèi)容不夠完整，缺乏指導(dǎo)性；有的企業(yè)在制度等各方面標(biāo)準(zhǔn)化搭建得非常好，但執(zhí)行時(shí)卻不是完全按照制度、流程執(zhí)行；有的企業(yè)甚至忽略制度等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，認(rèn)為會(huì)增加管理成本、降低企業(yè)管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達(dá)、開會(huì)方式更加靈活地進(jìn)行管理。

（三）供應(yīng)鏈條管理水平參差不齊

供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)眾多，只有鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)管理水平同步提高，才能最大化發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的價(jià)值。而在實(shí)際管理過程中，供應(yīng)鏈管理活動(dòng)被分解到各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)單位。這些執(zhí)行部門和業(yè)務(wù)單位既獨(dú)立運(yùn)作，又存在交叉管理。他們獨(dú)立運(yùn)作時(shí)僅限于對(duì)自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行管理和再優(yōu)化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業(yè)務(wù)單位管理的企業(yè)活動(dòng)，也是部門與部門或者與業(yè)務(wù)單位之間發(fā)生矛盾的焦點(diǎn)區(qū)。這種忽略了協(xié)同效應(yīng)的管理方式帶來的結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部形成管理價(jià)值認(rèn)知孤島，造成分解后的供應(yīng)鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應(yīng)鏈整體水平的提升。

上述管理現(xiàn)狀說明供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)性搭建和完善，由此依托供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值能力被弱化。

二、外部市場環(huán)境變化對(duì)供應(yīng)鏈管理的影響

進(jìn)入21世紀(jì)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)興起，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，供應(yīng)鏈管理面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化

隨著高新技術(shù)應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)以及信息化的普及，傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的邊界變得模糊，并互相交叉，產(chǎn)業(yè)之間互相滲透，衍生成“工業(yè)+服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)+服務(wù)”等復(fù)合型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)重新整合成新的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)決定經(jīng)營方式也應(yīng)該改變。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理是以制造產(chǎn)品為中心、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨而進(jìn)行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協(xié)同的需要。

（二）客戶對(duì)企業(yè)評(píng)價(jià)方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業(yè)務(wù)匹配性、戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)性評(píng)價(jià)企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品。客戶評(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變意味著客戶對(duì)合作方評(píng)價(jià)體系發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)生產(chǎn)什么客戶就買什么，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格成為客戶衡量企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶與企業(yè)關(guān)系是以物質(zhì)基礎(chǔ)下的契約為紐帶而維系的。當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品不能夠滿足客戶要求時(shí)，客戶則選擇終止雙方的契約關(guān)系，雙方合作缺乏長遠(yuǎn)性?？蛻粼u(píng)價(jià)認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變說明，客戶希望企業(yè)不僅僅是為提品而生產(chǎn)產(chǎn)品，而是可以將提品轉(zhuǎn)化為一種服務(wù)，一種可以增加客戶業(yè)績的服務(wù)。

（三）市場分工合作的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理在以生產(chǎn)為中心管理下的區(qū)域化生產(chǎn)較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應(yīng)鏈效率的發(fā)揮。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，產(chǎn)業(yè)分工越來越精細(xì)化。產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、原材料供給、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、配送到交付分裂成由專業(yè)組織完成?；ヂ?lián)網(wǎng)的應(yīng)用，又將這些組織無縫聯(lián)結(jié)，形成開放式的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。聚集在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上的企業(yè)直接或者間接地結(jié)合成利益相關(guān)者，互相合作又互相爭。市場環(huán)境格局的變化為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了變革的有利條件。

三、基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析

很明顯，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法跟上市場經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，企業(yè)管理者也意識(shí)到企業(yè)經(jīng)營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關(guān)方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價(jià)值一致性。

（一）與客戶價(jià)值協(xié)同的戰(zhàn)略

與客戶價(jià)值協(xié)同是指企業(yè)要想獲得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，應(yīng)該與客戶的訴求緊密聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)式以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為單一目標(biāo)的做法。企業(yè)與客戶價(jià)值協(xié)同應(yīng)做好兩方面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一，客戶需求識(shí)別。以價(jià)值協(xié)同為出發(fā)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”實(shí)現(xiàn)，即績效提升。因此，識(shí)別客戶需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識(shí)別客粑幕、戰(zhàn)略定位，分析客戶最需要什么，同時(shí)還要思考企業(yè)提供哪些服務(wù)可以幫助客戶進(jìn)一步提升業(yè)績。識(shí)別客戶需求同時(shí)，還應(yīng)該與企業(yè)的價(jià)值主張關(guān)聯(lián)起來，促使雙方價(jià)值主張一致。第二，客戶關(guān)系管理。客戶關(guān)系管理旨在企業(yè)通過積極行動(dòng)，讓客戶感受到企業(yè)提供服務(wù)的忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)固化、拓展市場的目標(biāo)。為了使客戶能夠體驗(yàn)到企業(yè)對(duì)其的忠誠度，企業(yè)應(yīng)該具備為客戶提供定制化服務(wù)的能力，通過提供定制化服務(wù)幫助客戶優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低管理成本。同時(shí)還要與客戶積極互動(dòng)，讓客戶參與到需求設(shè)計(jì)中來。

（二）與供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同的管理戰(zhàn)略

供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，雙方合作關(guān)系是一種價(jià)值交換關(guān)系。基于價(jià)值交換關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商的價(jià)值協(xié)同應(yīng)該注意以下幾方面戰(zhàn)略性關(guān)系的維護(hù)：第一，與供應(yīng)商合作的定位。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定采購策略，通過采購策略識(shí)別判斷潛在合作供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系，將供應(yīng)商分為核心類、績優(yōu)類、普通類，差異化建立合作關(guān)系，并進(jìn)行差異化管理；第二，與間接供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同管理。在價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈上，除了與企業(yè)直接面對(duì)面打交道的供應(yīng)商外，還有眾多間接供應(yīng)商也處于供應(yīng)鏈上，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力同樣不可忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該采用各種管理方法、措施，提升間接供應(yīng)商協(xié)同能力。第三，供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理是指企業(yè)與供應(yīng)商建立價(jià)值協(xié)同共識(shí)下，雙方為了不斷改善融合度，使供應(yīng)商最大化理解企業(yè)需求的一種管理。在價(jià)值協(xié)同理念下，呈現(xiàn)出少量供應(yīng)商為企業(yè)提供大部分服務(wù)的特點(diǎn)，供應(yīng)商集中度比較高。反映出一方面企業(yè)給具有潛力的少數(shù)供應(yīng)商提供協(xié)同共贏機(jī)會(huì)，另一方面作為供應(yīng)商應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，雙方互動(dòng)，共同滿足客戶需求的特點(diǎn)。

（三）基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)戰(zhàn)略

基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的重要做法，企業(yè)充分利用外部有效資源，以最小代價(jià)，將部分業(yè)務(wù)單元交付于專業(yè)機(jī)構(gòu)完成。采用外包服務(wù)做法使供應(yīng)鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務(wù)是提升核心競爭力的一種商業(yè)模式。

外包服務(wù)并非傳統(tǒng)意義的轉(zhuǎn)包和分包，企業(yè)也并非二傳手。外包服務(wù)下，企業(yè)投入更多精力識(shí)別、整合資源，并分配給值得協(xié)同的外包服務(wù)商，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、生產(chǎn)流程，使這些外包商聯(lián)結(jié)成為與企業(yè)需求匹配的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

（四）基于價(jià)值協(xié)同的信息管理戰(zhàn)略

企業(yè)信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰(zhàn)略意義。向企業(yè)傳遞的信息來自于客戶、供應(yīng)商、企業(yè)管理層、企業(yè)員工，即使不直接參與供應(yīng)鏈運(yùn)營的政府、金融機(jī)構(gòu)、同行，都會(huì)以不同的形式傳遞信息?；谛畔鬟f的特點(diǎn)，企業(yè)首先應(yīng)該搭好信息聯(lián)結(jié)渠道。這種聯(lián)結(jié)是指企業(yè)與外部相關(guān)方、企業(yè)與內(nèi)部相關(guān)方建立起信息溝通機(jī)制，包括溝通內(nèi)容、方式、頻次等，目的是為了解決企業(yè)與相關(guān)方信息不對(duì)稱的問題，使供應(yīng)鏈雙方緊密聯(lián)系起來，有助于提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作能力。其次，供應(yīng)鏈雙方互動(dòng)，充分利用信息。企業(yè)搭建信息平臺(tái)最終是為了利用信息，使有價(jià)值的信息為企業(yè)服務(wù)。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進(jìn)建議。信息互動(dòng)有助于提升雙方績效。

四、結(jié)論

以上綜述，基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新思維的結(jié)果，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然的管理產(chǎn)物。在價(jià)值協(xié)同下，客戶、企業(yè)、直接供應(yīng)商、間接供應(yīng)商以及其他相關(guān)利益方才能更加有效地聯(lián)系起來，在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮各自作用，互相借力。企業(yè)是價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)集成商，企業(yè)最重要的角色是如何使這些關(guān)聯(lián)方價(jià)值趨于一致，實(shí)現(xiàn)共贏。本文分析了影響供應(yīng)鏈管理的四個(gè)重要戰(zhàn)略性因素，從不同緯度分析了影響供應(yīng)鏈管理的因素。企業(yè)一旦明確價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，則應(yīng)做好供應(yīng)鏈搭建工作，根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)識(shí)別、分析、確定供應(yīng)鏈管理組織構(gòu)架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻(xiàn)：

[1] 宋華.服務(wù)供應(yīng)鏈[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，2012.