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關(guān)鍵詞：電力施工 項目管理 成本控制

Abstract: The power of construction safety management and quality control is a long and arduous task, project cost control is also very important, this paper discusses two aspects of electric power construction project management and cost control.

Keywords: power construction, project management, cost control

中圖分類號：F407文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1 引言

面對電力體制改革的不斷深化,加強對電力建設(shè)施工現(xiàn)場的安全管理, 對實現(xiàn)安全生產(chǎn)的長周期和常態(tài)機制是致關(guān)重要的;做好電力建設(shè)施工現(xiàn)場的質(zhì)量控制, 也直接影響著電力工程建設(shè)的正常發(fā)展。施工企業(yè)在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，按照科學(xué)的實施步驟實施施工成本控制，也是值得研究的課題。筆者通過自身的經(jīng)驗，對上述問題提出自己的一些看法和見解。

2電力施工管理各階段的主要任務(wù)

電力施工管理主要包括五個環(huán)節(jié): 認(rèn)真組織圖紙會審和技術(shù)交底;嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計和施工方案; 加強施工技術(shù)管理; 安全管理; 施工現(xiàn)場管理。

設(shè)計圖紙是工程建設(shè)施工的具體依據(jù)。在開工前建設(shè)單位應(yīng)組織設(shè)計監(jiān)理施工等各參建單位認(rèn)真的進行圖紙會審, 使各方掌握圖紙的設(shè)計意圖、工藝流程、施工方法及工程質(zhì)量要求, 及時發(fā)現(xiàn)問題和提出建議使圖紙上的問題在施工之前糾正補充。

施工組織設(shè)計是指導(dǎo)施工全過程的技術(shù)文件是施工圖實施的具體措施。它通過對施工準(zhǔn)備, 施工組織施工技術(shù)、施工經(jīng)濟等進行全面,嚴(yán)密的組織計劃, 指導(dǎo)施工活動, 從而達到加快施工進度縮短施工周期、降低損耗節(jié)約投資、提高經(jīng)濟效益, 最終體現(xiàn)基本建設(shè)投資效果的目的。

施工技術(shù)管理應(yīng)始終貫穿于工程施工到投產(chǎn)的全過程。在整個過程中, 其質(zhì)量和具體做法都要按照一定的規(guī)范、規(guī)程所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)來要求和衡量, 以確保工程質(zhì)量施工技術(shù)管理還包括工程技術(shù)資料的管理,工程技術(shù)資料是施工情況的真實反映是評定工程質(zhì)量的主要依據(jù)和工程技術(shù)檔案的主要內(nèi)容。同時也是工程交付使用后, 在維修與擴建、改建以及管理方面的重要技術(shù)依據(jù)。

施工現(xiàn)場管理應(yīng)將工程的主要部位、主要結(jié)構(gòu)和隱蔽工程納入重點管理內(nèi)容, 對其工程質(zhì)量進行全面、全過程的檢查。施工現(xiàn)場管理還應(yīng)對現(xiàn)場建筑材料施工工藝技術(shù)措施, 操作規(guī)程等方面進行全面檢查同時還需做到安全、文明、環(huán)保施工。

2.1電力施工的質(zhì)量控制

根據(jù)電力施工工程的特點, 質(zhì)量控制分為五個階段:項目決策階段; 項目設(shè)計階段; 項目施工階段; 項目竣工驗收階段; 項目使用階段。決策、設(shè)計階段和驗收、使用階段是工程施工的前期和后續(xù)工作,質(zhì)量控制關(guān)鍵是在施工階段。施工階段是形成工程項目質(zhì)量的重要環(huán)節(jié), 施工過程質(zhì)量控制就是要以工序質(zhì)量控制為核心, 設(shè)置質(zhì)量預(yù)控點,嚴(yán)格質(zhì)量檢查, 加強成品保護, 工序就是人、材料、設(shè)備施工方法和檢測方法、環(huán)境等對工程質(zhì)量起綜合作用的過程。只有發(fā)現(xiàn)、分析和控制工序質(zhì)量中的質(zhì)量波動、將每道工序質(zhì)量的制約因素控制在一定范圍內(nèi), 才能確保每道工序質(zhì)量。工序控制目的就是要控制工序形成的質(zhì)量特征值的波動范圍, 控制其分散程度以及特性值波動的中心位置?？刂浦鲗?dǎo)因素, 穩(wěn)定工序, 保證工程質(zhì)量。究其特征就是管因素、管過程, 而不是單純管結(jié)果。

2. 2整體試驗和工程移交階段的管理。

電氣工程的整體試驗, 是對工程性能的全面檢驗, 也是對工程施工質(zhì)量的全面檢驗。在這一階段管理的重點之一是施工單位先行完成電氣各分系統(tǒng)的試驗, 以保證整體試驗的成功。管理的另一重點是要整理好施工中的各種記錄, 包括圖紙變更, 在整體試驗前提交試驗委員會審查。管理的重點之三是編制好整體試驗程序初稿, 以便提交試驗委員會討論。在整體試驗前, 還要做好施工現(xiàn)場的整理和清掃工作。在整體試驗中, 施工單位要組織好值班人員。隨時處理試驗中的有關(guān)問題。在整體試驗完成后, 一般交由運行單位進行試運行。應(yīng)按有關(guān)規(guī)范或慣例, 辦理相關(guān)移交手續(xù)。

3電力施工項目中的成本控制

通過施工成本控制，可以促使項目節(jié)約費用，降低成本支出；可以分析和考核人工、材料和施工機械計劃消耗情況，挖掘降低施工成本的潛力；可以為企業(yè)投標(biāo)和經(jīng)營管理提供決策和預(yù)測的依據(jù)。電力工程施工有內(nèi)在的規(guī)律，只要我們科學(xué)地組織和規(guī)劃，嚴(yán)格地按規(guī)章實施，施工成本控制會取得良好的效果。下面僅就工程項目的成本控制實施步驟、降低成本的有效途徑方面引以闡述。

3.1工程項目的成本控制實施步驟

制定施工成本控制的標(biāo)準(zhǔn)采取合適的施工成本控制措施，制定可行的控制標(biāo)準(zhǔn)，這個過程是整個施工成本控制的關(guān)鍵，直接決定著施工成本控制的效果。以企業(yè)定額來進行成本控制，是電力工程造價管理體制和投標(biāo)市場競爭對施工企業(yè)的客觀要求。企業(yè)實物量消耗定額是企業(yè)定額的最重要組成部分，它是企業(yè)在自身的水平上充分考慮了人的積極因素，在施工強度、質(zhì)量以及人工、材料、施工機械等方面規(guī)定所能達到的標(biāo)準(zhǔn)。編制先進而又可行的工日、材料、臺班等項消耗定額，是成本計劃，考核、分析施工消耗水平的重要依據(jù)。有了定額，才能據(jù)以審核各項消耗是否合理，是否節(jié)約，借以控制不必要的施工消耗，因此，企業(yè)必須建立健全定額管理制度，及時地對內(nèi)部定額進行修訂。

3.2 采取技術(shù)措施控制工程成本

施工技術(shù)方案的優(yōu)劣影響施工成本。在傳統(tǒng)的成本理念中，往往忽略了技術(shù)的經(jīng)濟成本含量，只注重了施工工藝的結(jié)果，造成了成本的盲目加大。就拿施工現(xiàn)場的一個起重機吊裝方案來說，同樣的一種吊裝結(jié)果，卻會有相差懸殊的吊裝成本。應(yīng)該對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。

3.3 采取經(jīng)濟措施控制工程成本

采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：

1)人工費控制:人工費占全部工程費用的10%左右，所以要嚴(yán)格控制人工費。對于勞動力資源的配備，項目經(jīng)理必須心中有數(shù)，避免搞人海戰(zhàn)術(shù)，統(tǒng)籌安排施工步驟和工序，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。

2)材料費的控制：材料費一般占全部工程費的70%左右，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益，對材料費的控制是施工成本控制的重要內(nèi)容。主要做好兩個方面的工作。

材料“量”的管理：不僅是指工程上材料用量，而且也指庫存用量、材料廢料的管理，必須依據(jù)施工圖預(yù)算大致計算出材料量，來指導(dǎo)物資采購，依據(jù)施工進度，合理安排庫存材料，避免造成積壓庫存。按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度；施工現(xiàn)場的材料物資要按規(guī)定及時地盤點、清查，防止積壓浪費、變質(zhì)和貪污盜竊；嚴(yán)格按施工工藝流程要求施工，避免由于施工不當(dāng)造成工程質(zhì)量缺陷，從而減少返工的材料費損失等。

材料“價”的管理： 材料價格也是影響材料成本的關(guān)鍵因素，建立和完善材料采購制度和材料價格檔案及評價體系。首先對市場行情進行調(diào)查，實時有效溝通物價信息。在保質(zhì)保量前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料:其次是合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本：再就是要考慮資金的時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量與批次，盡可能降低材料儲備。

3)機械費的控制：首先，要在租賃與自購之間做出抉擇。加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。其次，盡理減少施工中所消耗的機械臺班量，通過全理施工組織、機械調(diào)配，提高機械設(shè)備的利用率和完好率。

4結(jié)語

優(yōu)質(zhì)的電力工程質(zhì)量就是一種保證, 我們要積極推行全面質(zhì)量管理,完善質(zhì)量管理制度，同時在電力施工項目中控制好成本，為電網(wǎng)的安全運行和企業(yè)的順利生產(chǎn)做出自己的貢獻。

參考文獻:

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關(guān)鍵詞：建筑施工，項目，成本管理

Abstract: the practice shows that the effective and scientific optimization and control in the process of construction cost and reduce the various project resources of the take up and consumption, in order to reduce the project's actual cost, make enterprise to maximize the management efficiency of, is in an impregnable position. Worth in the present the intensive competition of the market environment and many aspects of relevant personage consider and exploration.

Keywords: construction, project, cost management

中圖分類號：F275.3文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：

建筑項目施工過程中的成本控制，是指在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)濟所消耗的人力、物力資源和費用，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和優(yōu)化，在既定預(yù)算的情況下去開展項目施工、節(jié)能、增效、以控制和節(jié)約成本為核心，以全面走向市場，獲取可觀的經(jīng)濟和社會效益為目的，促進企業(yè)不斷挖掘發(fā)展?jié)摿?，提高?jīng)營管理水平，降低運營成本，提升企業(yè)整體形象和競爭力。

1、施工項目成本管理中存在的問題表現(xiàn)

1、1重中標(biāo)、輕實施

目前的項目大部分是公司投標(biāo)、項目實施。對公司而言，在投標(biāo)過程中，為了確保中標(biāo)，投標(biāo)單價甚至壓低到了極限之下。對于投標(biāo)部門而言，工程項目一旦中標(biāo)，就算萬事大吉。而真正項目的實施是由施工部門完成的，好多項目，公司干脆直接下達一個上交指標(biāo)，其余的工作都轉(zhuǎn)移到了施工單位或部門。有的施工單位為了完成上交，在實施中，往往只求過得去，不求過得硬，為回避風(fēng)險，將工程直接轉(zhuǎn)包，對分包單位的工期、質(zhì)量、管理等方面都不能給予足夠的重視，從而造成成本加大，甚至虧損。 項目中標(biāo)入場后，一線工作只管干，管理人員大多也不認(rèn)真核算。干的不管算，算的不管干，干算脫鉤的現(xiàn)象較為常見，至于在中標(biāo)后如何確定成本費用，應(yīng)該采取哪些措施進行成本控制更是少見，最后造成成本失控，減少收益。

1、2創(chuàng)新意識薄弱、科技創(chuàng)新不足

施工中習(xí)慣于傳統(tǒng)操作，忽視科技創(chuàng)新的巨大作用，對施工新方法、新工藝、新技術(shù)、新材料等不重視、怕投人、嫌麻煩、怕費時，從而使該降下來的成本未降下來，該少投人的地方卻多投人了許多。

1、3缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。有的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失20余萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如某項目經(jīng)理部技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了6萬多元的支出。此種情況下，如果不進行獎勵，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也不就不利于工程項目的成本管理與控制。

1、4職工素質(zhì)不高，有待加強教育培訓(xùn)

管理人員責(zé)任意識差，而一線施工作業(yè)人員，特別是勞務(wù)工人，文化低，技能差，整體素質(zhì)低下，對技術(shù)含量高、經(jīng)濟效益高的項目望而卻步，只能干一些常規(guī)企業(yè)都能施工的工程項目，或者把工程技術(shù)難度大而收益高的項目分包給其它單位，造成肥肉別人吃，骨頭自己啃的尷尬局面。

2、施工項目成本管理與控制的對策建議

2、1從始至終，在項目實施步驟中科學(xué)部署，突出成本控制

（1）首先要擬定項目的成本控制目標(biāo)，包括分段的成本控制目標(biāo)。目標(biāo)的擬定基于類似工程的經(jīng)驗數(shù)值，結(jié)合當(dāng)前項目的特點，就本人觀點，成本控制的目標(biāo)值較經(jīng)驗值稍高，因為就綜合來看，具備一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)能更好地促進項目團隊及個人的工作。（2）目標(biāo)確定之后，要針對目標(biāo)對項目的成本控制進行策劃。例如材料、人工、機械設(shè)備、用水、用電等制定階段、單項的控制目標(biāo)，比方鋼材，按地下室（基礎(chǔ)）、主體階段對采購單價（價差）、損耗率等制定控制目標(biāo)，進行管理分工，落實責(zé)任到人，對目標(biāo)值、實際值校對核算以進行循環(huán)動態(tài)控制。具體實施過程是最復(fù)雜亦是變化最多的環(huán)節(jié)，這也是建筑工程項目管理、成本管理的一個特點，因其不確定的因素較多，受氣候、天氣、地質(zhì)、地方材料、市場環(huán)境及甲方設(shè)計等多方面原因影響；故動態(tài)管理控制的要求很高，主要是方案、預(yù)算的及時確定、原始數(shù)據(jù)快速、準(zhǔn)確的計量統(tǒng)計等等，特別是規(guī)模小的工程，出于人力資源資本的限制，很難做到大規(guī)模工程形成流水生產(chǎn)線一樣，將分項工作內(nèi)容細(xì)化到某一群體某一個人進行安排，這就需要項目的管理人員具備綜合的素質(zhì)來進行管理控制，以便及時做好動態(tài)控制中這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

2、2施工項目管理中開源節(jié)流，把握好控制方向

工程項目施工盡管有其自身的特點，而其作為房屋建筑商品生產(chǎn)過程的概念，說明其成本效益的控制與其他產(chǎn)品基本一樣，主要兩個控制方向為：開源和節(jié)流。具體包括：（1）開源方面：首先保證所施工的內(nèi)容全部能夠結(jié)算，施工過程中設(shè)計圖紙以外的工程量，包括特殊增加或設(shè)計變更內(nèi)容，要及時完成簽證，避免出現(xiàn)漏項；簽證內(nèi)容要便于結(jié)算核對，以免影響結(jié)算核對的時間。開源的另一重要方面在于對新材料、(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)新工藝的采用，因為設(shè)計圖紙不能綜合方方面面，而施工企業(yè)從提高單位時間或單位產(chǎn)值盡可能多的效益上，可通過調(diào)研比較，考慮采用新材料、新工藝，從建設(shè)方的角度考慮更改設(shè)計的一些做法：一是可以節(jié)約項目的資金投入，二是可以提高建筑的品質(zhì)，施工企業(yè)可以綜合自身與建設(shè)方的目標(biāo)給建設(shè)方提供合理可行方案的建議。（2）節(jié)流方面：在施工項目中都給予以比較多的重視，材料部分，從采購、驗收、使用上的控制措施都比較多，人工費支出亦然。在此，只淺析幾個比較隱現(xiàn)卻對成本影響很大的方面。一是進度時間管理控制，材料人工的使用有很確切的數(shù)據(jù)比較核對；而時間對項目的成本影響極大，卻較難準(zhǔn)確計量，當(dāng)工程項目運作起來，機械、設(shè)備、材料、人力一經(jīng)投入到項目中，即產(chǎn)生一筆很大的費用支出，而且這一方面的成本很大部分是不因工程生產(chǎn)產(chǎn)值的多少而改變的，例如機械設(shè)備、外架鋼管扣件等的租金，項目成員的工資，已投入到項目中運作資金的利息等等。故時間進度的控制對成本的好壞非常關(guān)鍵。二是預(yù)結(jié)算時間的控制，對于不是總價包干的工程，預(yù)結(jié)算書編制及核對的時間快慢亦是很關(guān)鍵的一環(huán)，這直接影響到是否及時獲得工程進度款及最終結(jié)算款。工程竣工驗收結(jié)算之前，進度款的支付、進度及成本形成相互制約的鏈，因為項目的正常運作需要資金的投入，工程進度快慢影響獲取進度款的時間（或金額數(shù)量），而進度款項無保障，又會影響到下一步的工程進度開展，從這個角度來看，如形成一個好的循環(huán)，則對成本非常有利，如形成一個不良的循環(huán)，則對成本非常不利；這一正一負(fù)的對比，就顯現(xiàn)出效益有多大的可變空間！工程結(jié)算的編制和核對是最繁瑣亦是最容易延耗時間的。而對于結(jié)算，工程竣工完成后往往缺乏監(jiān)管，容易把結(jié)算時間拉長，如此造成項目成本極大的損失。就如何做好預(yù)結(jié)算時間控制，在宏觀方向須明確責(zé)任到人，項目經(jīng)理和預(yù)算員是預(yù)結(jié)算好壞的直接責(zé)任人；具體方面，一是過程中完善結(jié)算資料的整理、編制，保證結(jié)算資料內(nèi)容清晰無歧義，避免審核時對內(nèi)容理解不一致而延誤時間；二是預(yù)結(jié)算書宜提前編制，如實際有增減工程量時再予以調(diào)整即可，盡量保證形象進度一到達，就可交出預(yù)結(jié)算書及相關(guān)工程量計算底稿及相關(guān)附件等等。

篇3

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

引言

在既定條件下，成本越高收益越低，成本越低收益越高，要提高收益就必須千方百計降低成本。施工單位所實施的每一項工程都要進行適當(dāng)?shù)耐度搿⒏冻霰匾拇鷥r，但投入與產(chǎn)出、代價與收獲之間應(yīng)當(dāng)保持合理、恰當(dāng)?shù)谋壤?。缺乏成本意識和效率意識，過分強調(diào)事情的結(jié)果，不計成本，不論代價，必然造成得不償失，欲速而不達。只有切實增強成本意識，科學(xué)把握成本，努力降低成本，才能不斷提高經(jīng)濟效益。

一、建筑工程施工項目成本管理概述

1、建筑工程施工項目成本管理內(nèi)容 建筑施工項目成本是以具體項目作為成本核算對象，其目的就是要使建筑施工項目達到低成本、高質(zhì)量、短工期、高效益的目標(biāo)。從內(nèi)容來，可以分為事前、事中和事后管理。在工程投標(biāo)階段，主要是進行項目成本的預(yù)測，為招投標(biāo)的實施提出詳實的依據(jù)；在施工準(zhǔn)備階段，對項目進行實施性施工組織設(shè)計，以上都屬于事前管理；在施工階段，主要包括制定施工網(wǎng)預(yù)算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標(biāo)準(zhǔn)等，對實際發(fā)生的成本進行控制，屬于事中管理；在竣工交付后的階段，對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制，屬于事后管理。建筑工程項目的成本管理內(nèi)容廣泛，涉及成本管理的一系列組織制度、工作程序、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任體系的建立。

2、建筑工程施工項目成本管理方法

2.1成本計劃評審法。成本計劃評審法是指通過網(wǎng)絡(luò)圖的形式來表達一項工程或生產(chǎn)項目的計劃安排，并利用系統(tǒng)論的科學(xué)方法來組織、協(xié)調(diào)和控制工程式生產(chǎn)的進度和成本，以保證達到預(yù)定目標(biāo)的一種科學(xué)管理技術(shù)。在日常成本控制中，結(jié)合網(wǎng)絡(luò)計劃進行成本費用控制，有其獨到之處，能充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)計劃法的優(yōu)點。應(yīng)用成本計劃評審法，從網(wǎng)絡(luò)圖中能清楚地看出每一項工序計劃進度與實際進度、計劃成本與實際成本的對比情況，也能清楚地看出控制進度、控制成本的方向。

2.2費用優(yōu)化法。費用優(yōu)化法是尋求最低成本時的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排的方法。施工項目的總成本由直接成本和間接成本組成。其中，直接成本隨著工期的縮短而增加，間接成本則隨著工期的縮短而減少。這樣，必定有一個總成本最少的工期，這就是費用優(yōu)化法所要尋求的目標(biāo)。為達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的，正確選擇施工方案是關(guān)鍵，在施工過程中努力尋找各種降低成本、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。

二、建筑施工項目成本管理及其控制現(xiàn)狀分析

1、缺乏有效的成本分析 成本分析是指在成本發(fā)生之后，依據(jù)成本核算資料，把實際成本與預(yù)算成本之間的差異及其原因匯總并進行分析，找出成本差異的原因，為下一項目目標(biāo)成本的制定提供改進意見，以使建筑成本持續(xù)改善、經(jīng)濟效益不斷提高。但就目前來看，大部分建筑施工企業(yè)都沒有真正進行認(rèn)真的成本分析，往往是一個建筑工程完工后，該工程項目的財務(wù)人員、管理人員又很快轉(zhuǎn)入下一項目的工作，很少對該建筑項目的盈虧進行分析，或者是分析得很粗略。因此，在這種成本管理模式下缺少有效的成本分析資料，無法為下一建筑項目成本目標(biāo)的制定提供有效的改進意見。

2、缺少完善的成本管理體制 缺少責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的科學(xué)的成本考核制度。是制約當(dāng)前建筑施工企業(yè)激勵機制發(fā)展的主要問題，現(xiàn)在的建筑工程項目一般都是項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，企業(yè)在工程項目施工前，由成立的項目小組定期向企業(yè)匯報工程的實施情況，沒有很明確的權(quán)利責(zé)任關(guān)系。有的項目經(jīng)理則把成本管理作為可有可無的部分，簡單地交給財務(wù)人員，沒有提到應(yīng)有的認(rèn)識高度。

3、成本控制能力薄弱 施工過程缺少有效管理，成本控制力薄弱，主要表現(xiàn)在：一是材料采購環(huán)節(jié)執(zhí)行合格的分供方評價制度不嚴(yán)，材質(zhì)不符合工程要求；二是材料的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象嚴(yán)重，限額領(lǐng)料制度落實不到位，材料消耗核算不準(zhǔn)確；

三、加強建筑工程項目成本管理的措施

1、抓好成本預(yù)測、預(yù)控，加強合同管理 項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時開展編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后進行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同，在承包合同中，對項目成本、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，為正確處理可能發(fā)生的索賠提供依據(jù)，這樣才能不失時機地提出索賠，減少流失，提高效益。

2、制定切實可行的目標(biāo)成本 首先，應(yīng)抓好項目經(jīng)濟評估，確定目標(biāo)成本。因各項目投標(biāo)價格水平高低不一，工程中標(biāo)后，施工公司應(yīng)及時組織有關(guān)部門對項目進行經(jīng)濟評估，以對項目能否盈利及盈利多少做到心中有數(shù)。將工程價款按可控性原則進行分解。把由公司支配的（公司各級部門管理費用，各項稅費和利潤等），項目部不可控的費用剔除，將由項目部直接開支的（完成工程需要的人工、材料、機械和有關(guān)的措施費用等），項目部可控制的成本作為項目的目標(biāo)責(zé)任成本。其次，應(yīng)分解目標(biāo)成本，確定項目內(nèi)部的責(zé)任預(yù)算成本。項目經(jīng)理部將企業(yè)下達的目標(biāo)成本，在優(yōu)化施工方案、合理配置生產(chǎn)要素的條件下，根據(jù)勞動定額、材料（構(gòu)件）消耗定額、工程機械定額等，按可控性的原則，以分部分項工程實物量為基礎(chǔ)，按部門、施工隊和專業(yè)班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責(zé)任預(yù)算成本，同時，還必須制定降低成本的措施與方法，使成本的降低建立在可能與積極的基礎(chǔ)上。最后應(yīng)實行動態(tài)管理，保持控制成本的準(zhǔn)確性、可行性。

3、控制現(xiàn)場管理費用 在施工過程中，費用管理人員應(yīng)根據(jù)項目實際每月完成的實際工程量計算各道工序的實際完成工日，并與計劃施工工日、預(yù)算工日相比較，并就結(jié)果及時記錄分析。精簡不必要的管理機構(gòu)，減少不必要的支出；對一些低值易耗品要做好記錄，按計劃支出。加強人工費管理，做好人工成本的有效管理；合理安排好施工作業(yè)面，提高定額水平和全員勞動生產(chǎn)力，做好工種之間、工序之間的銜接，提高勞動生產(chǎn)率，降低工資費用。

4、 加強材料設(shè)備管理，努力降低物料消耗 物資管理的首要環(huán)節(jié)是材料設(shè)備采購，企業(yè)要建立大宗材料和設(shè)備的采購公開招標(biāo)制度，選擇質(zhì)優(yōu)價廉、有實力和信譽高的供貨商。項目要依據(jù)施工組織設(shè)計制定材料計劃，充分考慮資金的時間價值，確定進貨批次和批量，選擇合理的采購時間，保證能夠使施工順利進行，而且又不會產(chǎn)生大量的材料過剩或者積壓，嚴(yán)格材料的限額領(lǐng)料制度，應(yīng)按照預(yù)算限額和施工進度領(lǐng)用所需材料，加強現(xiàn)場管理；鼓勵各施工班組及施工人員回收再利用廢舊材料，提高材料的使用效率。

5、加強項目人員管理，采取合理有效控制措施

對人的成本管理，主要是對人工費的控制，要改善勞動組織，減少窩工浪費；實行合理的獎懲制度；加強勞動紀(jì)律，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員的比例。同時要精減管理機構(gòu)，合理確定管理幅度與管理層次，節(jié)約施工管理費。

結(jié)束語

綜上所述，施工成本管理及其控制是一項全面、深入細(xì)致的工作，而轉(zhuǎn)變管理理念，加強相關(guān)人員對成本管理的風(fēng)險防范意識，明確成本管理的主體、在各個環(huán)節(jié)上把好關(guān)，建立健全責(zé)權(quán)結(jié)合的獎懲機制有助于完善施工成本的管理。伴隨著企業(yè)間競爭的加劇，相關(guān)人員要加強這方面的探索研究，力圖實現(xiàn)施工成本的有效管理。

參考文獻

[1] 沈秀敏. 施工企業(yè)投標(biāo)報價策略[J]. 科技資訊. 2012(03)

篇4

【關(guān)鍵詞】 成本運行； 成本管理； 控制

一、項目管理與鉆井成本項目組管理

項目管理是以項目為對象的系統(tǒng)管理方法，項目管理者通過組建臨時性專門組織機構(gòu)，在有限資源限定條件下，運用專門的知識、技能、工具和方法，對項目全過程實施高效率的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)或超過項目設(shè)定的需求和期望。鉆井成本項目組管理就是在引進和借鑒項目管理理念的基礎(chǔ)上，針對不同的鉆井成本項目分別設(shè)立多個成本運行管理項目組，由項目組對某項鉆井成本的預(yù)算、核算、運行、分析、考核以及評價實行項目化管理與控制。

二、項目組管理在石油鉆井成本管理與控制中的應(yīng)用

（一）實施項目組管理應(yīng)遵循的原則

1.重要性原則

按照不同的劃分標(biāo)準(zhǔn)和級次，鉆井成本項目可以細(xì)分為幾十乃至上百種，為了對鉆井成本實現(xiàn)有效控制，必須盡可能縮小成本項目控制面，根據(jù)某項成本在全部鉆井成本中所占比例高低以及易失控程度，篩選出占有比例高、失控可能性大的重點成本項目加以管理和控制。

2.歸口管理原則

石油鉆井工程具有很強的專業(yè)性，部分鉆井成本的發(fā)生與鉆井生產(chǎn)工藝流程密切相關(guān)，單純依靠財務(wù)人員較難實現(xiàn)對這些成本項目的有效控制，必須充分發(fā)揮生產(chǎn)、技術(shù)、設(shè)備等業(yè)務(wù)職能部門的專家作用，由業(yè)務(wù)職能部門牽頭組織，從生產(chǎn)技術(shù)和工藝流程方面采取一些列針對性措施，加強對這些鉆井成本項目的科學(xué)管控。

3.責(zé)權(quán)利對等原則

根據(jù)油田批復(fù)的鉆井成本控制目標(biāo)，明確各個成本運行管理項目組的控制責(zé)任，同時賦予必要的管理權(quán)限，年終進行業(yè)績考核時，將各個項目組的成本管理成效與各項目組成員部門的年度績效掛鉤考核，掛鉤考核的力度可根據(jù)年度目標(biāo)設(shè)定情況作動態(tài)調(diào)整，以充分調(diào)動各個成本運行管理項目組實施有效管理的積極性。

4.全過程控制原則

成本運行管理項目組應(yīng)對所分管的成本從預(yù)算、核算、運行、分析、考核以及評價等方面實施全過程閉環(huán)管理，確保每個成本控制環(huán)節(jié)均按照內(nèi)控流程規(guī)范運行，努力將每個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的可能性降至最低。

（二）鉆井成本運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

鉆井成本運行管理項目組主要由油田層面相關(guān)業(yè)務(wù)部門共同組成，通過監(jiān)督油田所屬鉆井公司對鉆井成本的規(guī)范運行，實現(xiàn)對重點鉆井成本的有效管理和控制。按照重要性原則，應(yīng)對占鉆井總成本70%的人工成本、修理費、租賃費、材料費、外委運費、技術(shù)服務(wù)費六項重點成本實施項目組管理。各項目組的構(gòu)成及職責(zé)如下。

1.人工成本運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

該項目組由油田勞資管理部門牽頭，財務(wù)、組織、安全、房產(chǎn)、社保、老年中心等部門共同參與。主要職責(zé)是按照有關(guān)規(guī)定編制下達人工成本計劃，全面監(jiān)控人工成本按計劃運行，定期開展人工成本計劃執(zhí)行情況專題分析，根據(jù)人工成本管理中存在的問題及時制定針對性解決措施，協(xié)調(diào)處理人工成本運行管理相關(guān)問題。

2.修理費運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

該項目組由油田財務(wù)管理部門牽頭，計劃、設(shè)備、基建、房產(chǎn)等部門共同參與。主要職責(zé)是按照有關(guān)規(guī)定編制下達修理費預(yù)算，全面監(jiān)控修理費按預(yù)算運行，按月審批所屬鉆井公司上報的修理費計劃，定期開展修理費預(yù)算執(zhí)行情況專題分析，根據(jù)修理費管理中存在的問題及時制定針對性解決措施，協(xié)調(diào)處理修理費運行管理相關(guān)問題。

3.租賃費運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

該項目組由油田設(shè)備管理部門牽頭，財務(wù)、計劃、房產(chǎn)、合同、紀(jì)檢等部門共同參與。主要職責(zé)是組織修訂資產(chǎn)租賃管理相關(guān)制度并監(jiān)督執(zhí)行，監(jiān)控資產(chǎn)租賃手續(xù)審批及合同簽訂流程運行情況，定期組織開展租賃費用專項分析和租賃資產(chǎn)專項清理工作，審定各鉆井公司資產(chǎn)租賃價格，協(xié)調(diào)處理租賃費運行管理相關(guān)問題。

4.材料費運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

該項目組由油田物資供應(yīng)部門牽頭，財務(wù)、計劃、合同、經(jīng)營、定額、技術(shù)監(jiān)督等部門共同參與。主要職責(zé)是組織制定材料采購管理相關(guān)措施并監(jiān)督執(zhí)行，監(jiān)督各鉆井公司材料收發(fā)存管理及自購料審批管理制度和外部市場材料采購“平進平出”政策執(zhí)行情況，研究建立并推廣實施單項目材料領(lǐng)用管理模式，定期組織開展材料費專項分析，協(xié)調(diào)處理材料費運行管理相關(guān)問題。

5.外委運費運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

該項目組由油田生產(chǎn)管理部門牽頭，設(shè)備、財務(wù)、計劃、經(jīng)營、紀(jì)檢等部門共同參與。主要職責(zé)是優(yōu)化內(nèi)部運輸生產(chǎn)運行，定期開展內(nèi)部運輸市場統(tǒng)計分析，監(jiān)控油田運輸市場準(zhǔn)入資格審批流程運行情況，定期組織開展外委運費專項分析和專項清理工作，協(xié)調(diào)處理外委運費運行管理相關(guān)問題。

6.技術(shù)服務(wù)費運行管理項目組的構(gòu)成及職責(zé)

該項目組由油田石油工程管理部門牽頭，財務(wù)、經(jīng)營、合同、科技、技術(shù)監(jiān)督等部門共同參與。主要職責(zé)是組織修訂技術(shù)服務(wù)費管理相關(guān)制度并監(jiān)督執(zhí)行，協(xié)助規(guī)范外部準(zhǔn)入隊伍的招投標(biāo)管理，協(xié)助開展技術(shù)服務(wù)外協(xié)隊伍清理工作，監(jiān)控外委技術(shù)服務(wù)費合同審批流程運行情況，定期組織開展技術(shù)服務(wù)費市場統(tǒng)計分析和技術(shù)服務(wù)費專項分析，協(xié)調(diào)處理技術(shù)服務(wù)費運行管理相關(guān)問題。

（三）鉆井成本運行管理項目組的工作流程

各成本運行管理項目組必須建立規(guī)范有序的工作流程，明確控制目標(biāo)和方向，制定具體工作措施，確保各項工作目標(biāo)任務(wù)的完成。各項目組工作流程如下：

1.每年10月份前，各項目組組織編制下年度重點鉆井成本項目預(yù)算及相應(yīng)工作計劃，經(jīng)油田全面預(yù)算管理委員會審定后納入油田鉆井公司年度財務(wù)預(yù)算予以下達。

2.每月25日前，各項目組根據(jù)重點鉆井成本項目年度預(yù)算及工作計劃，結(jié)合油田及鉆進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際，審批各鉆井公司下月重點成本項目預(yù)算及工作計劃。

3.每月5日前，各項目組對各鉆井公司上月重點成本項目預(yù)算及工作計劃執(zhí)行情況進行量化排名，在全油田范圍內(nèi)公布，并以此作為年度考評的依據(jù)。

4.每季度末，各項目組就重點鉆井成本項目運行情況在油田經(jīng)濟活動分析會上作專題分析，并根據(jù)工作需要提請油田相關(guān)業(yè)務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)審定項目運行等重要事項。

5.每年度末，各項目組全面總結(jié)各鉆井公司重點成本項目年度預(yù)算及工作計劃完成情況，提出考評意見和建議。油田對項目組負(fù)責(zé)人實施連帶責(zé)任年度考核。

（四）鉆井成本運行管理項目組的工作制度

為建立成本運行管理項目組長效工作機制，保障項目組工作規(guī)范有序、高效運行，必須建立相應(yīng)的項目組日常運行工作制度。

1.工作例會制度

由各項目組通報上月度工作開展情況以及上次例會中提出問題的落實情況，分析項目組工作中存在的問題并提出相應(yīng)整改措施，安排部署下一階段的工作任務(wù)，決定其他有關(guān)會議事項。

2.專題分析制度

以油田季度經(jīng)濟活動分析會為平臺，油田經(jīng)濟活動分析辦公室每次選定2—3個項目組，組織編寫項目組季度經(jīng)濟活動分析匯報材料，在經(jīng)濟活動分析會上向油田領(lǐng)導(dǎo)、機關(guān)部門及油田所屬企業(yè)通報項目組階段工作開展情況。

3.工作簡報制度

由項目組結(jié)合本組工作開展情況，每月編寫2—3期工作簡報，分別呈送油田主要領(lǐng)導(dǎo)、分管領(lǐng)導(dǎo)和油田總會計師。

4.責(zé)任考核制度

為確保實現(xiàn)項目組年度工作目標(biāo)任務(wù)，由油田經(jīng)營管理部門與各項目組簽訂工作目標(biāo)責(zé)任書，年終進行工作績效考核兌現(xiàn)。項目組組長有權(quán)對項目組成員部門提出考評意見和建議。

5.專項經(jīng)費制度

為便于項目組開展工作，由油田全面預(yù)算管理委員會核定各項目組年度專項辦公經(jīng)費，主要用于項目組會議、外出調(diào)研等項目組日常工作開支。

6.問題處理制度

為暢通問題反映和解決渠道，針對項目組工作過程中發(fā)現(xiàn)的各種管理問題，項目組負(fù)責(zé)編制問題解決方案并呈報油田總會計師。由油田總會計師根據(jù)實際情況，協(xié)調(diào)相關(guān)油田領(lǐng)導(dǎo)，組織相關(guān)部門，召開專題辦公會議進行解決。

篇5

【關(guān)鍵詞】地質(zhì)勘查；施工；項目管理

一、地勘單位工程施工項目的特點

（一）點多面廣 我國礦產(chǎn)資源豐富，且分布極為廣泛，必然性地形成地勘單位工程施工項目遍布全國各地。因此，經(jīng)常是不同區(qū)域多個項目勘查工程多個施工項目會同時進行，以致形成了地勘單位工程施工項目點多面廣的特點。

（二）項目施工條件差 地勘單位的主要經(jīng)營范圍是進行地質(zhì)勘查和礦產(chǎn)開發(fā)，因此，工程施工項目一般屬于山地、叢林野外作業(yè)，像我隊在新疆、老撾等地的項目都是處在偏僻的高山、熱帶雨林等地，不僅地勢險惡交通不便，有些地區(qū)更是人跡罕至，還得忍受各種毒蟲、傳染病的侵襲，各項生活條件極差。

（三）不可預(yù)期的因素多 地勘單位工程施工項目與一般建筑工程施工企業(yè)相比，由于所處施工條件差，在工程施工過程中，會遇到很多不可預(yù)見的因素。例如，復(fù)雜的地質(zhì)條件可能會在施工前不能全面掌握，野外作業(yè)過程中可能出現(xiàn)的惡劣天氣對工程施工進度的影響難以在施工前進行準(zhǔn)確預(yù)計，為了使施工現(xiàn)場具備施工條件，前期所發(fā)生的各項費用支出有時難以準(zhǔn)確預(yù)期等等。

二、地質(zhì)勘查項目成本控制存在的問題

強化地質(zhì)勘察項目的成本控制是降低成本支出、取得利潤、促進地勘單位發(fā)展的有效途徑，從目前情況看，地勘單位在項目成本控制中卻存在諸多問題。

（一）項目成本控制意識薄弱 地質(zhì)勘查是探索性很強的以智力投入為主、工程投入為輔的專業(yè)性很強的工作。以前，地勘單位數(shù)量較少，以公益性地質(zhì)勘查為主，工程項目主要由國家直接下達任務(wù)，其經(jīng)費也是由中央財政部門直接轉(zhuǎn)撥，在項目實施過程中，對項目成本支出控制意識差。近年來，隨著市場經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國地勘單位日益增多，競爭日益激烈，地勘單位面臨著巨大的生存、發(fā)展壓力，對項目進行成本控制的改革勢在必行。當(dāng)今社會，很多地勘單位的管理者、項目負(fù)責(zé)及管理人員對項目成本管理的重視程度不夠，成本控制意識不強，成本管理體制不夠完善，成本控制措施執(zhí)行不力。

（二）項目成本控制力度有待加強

地勘單位成本管理力度欠缺主要表現(xiàn)在以下三個方面：

1.成本控制時間不對。很多地勘單位成本控制時間局限在項目開工到完工階段的成本管理，但是地質(zhì)勘查項目的成本管理不應(yīng)只包括上述時段的成本控制，還應(yīng)包括項目前期的市場調(diào)查、項目信息跟蹤、投標(biāo)成本以及質(zhì)量保修成本等。2.成本控制方法較為落后。目前很多地勘單位均沒有采用現(xiàn)代化的管理手段對項目成本進行分析，無法找出項目成本的影響因素，降低成本管理的效率。3.成本控制動態(tài)管理效果差。很多地勘單位成本控制沒能跟上成本發(fā)生步伐，普遍都是成本發(fā)生過后才對成本進行控制，無法對成本目標(biāo)進行動態(tài)管理，成本控制效果差。

（三）缺乏對人力資源成本的管理

缺乏對人力資源成本管理主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重，由于地質(zhì)勘查工作較為艱苦，隊員每年大部分工作時間在野外，導(dǎo)致其家屬安頓工作做不好，使得地質(zhì)勘查人員的流失嚴(yán)重，造成了沉重的人力資源負(fù)擔(dān)。

2.地質(zhì)勘查技術(shù)的專業(yè)性很強，而一些地質(zhì)勘查單位在上世紀(jì)民過程中產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)向，在前幾年才又逐步恢復(fù)，使得專業(yè)人才出現(xiàn)青黃不接，再加上新引進的地勘人才缺乏后續(xù)系統(tǒng)性、針對性培養(yǎng)，使得地質(zhì)勘查人員綜合素質(zhì)提升速度不快。而地勘單位的工作人員素質(zhì)水平會影響到單位的整體技術(shù)水平和管理水平，與此同時也對成本管理造成嚴(yán)重影響。

三、對地勘單位工程施工項目的成本控制

企業(yè)的宗旨是為了創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益，而有效地控制企業(yè)工程施工項目的成本，又是地勘單位創(chuàng)造最大經(jīng)濟效益的最主要措施之一。如何加強地勘單位工程施工項目的成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到的方面較多，涉及到的控制點也較多，因此，地勘單位的管理者必須認(rèn)真思考工程施工成本的控制問題，制定出切實可行的成本控制制度，用制度約束人、管理人，用制度控制工程施工項目的成本。

（一）準(zhǔn)確編制工程預(yù)算書，慎重承接業(yè)務(wù)

由于地勘單位工程施工項目不可預(yù)期的支出因素較多，所以地勘單位在決定承攬各項工程施工業(yè)務(wù)時，應(yīng)當(dāng)組織專業(yè)技術(shù)和工程預(yù)算小組，對所承接業(yè)務(wù)的各方面情況進行全面了解和風(fēng)險評估；同時，要預(yù)先做好項目實施踏勘工作，充分考察了解各項可能發(fā)生的各項重大支出項目，認(rèn)真編制項目考察和風(fēng)險評估報告和工程預(yù)算書，并按照單位制定的項目承接工作流程，決定工程施工項目的承接，盡可能做到準(zhǔn)確無誤，避免造成各項重大預(yù)期支出因素的遺漏，慎重承接每一項業(yè)務(wù)，以保證每個項目均能夠取得一定的經(jīng)濟效益。

（二）推行全面預(yù)算管理

對于決定并簽約的工程施工項目，單位要結(jié)合國家統(tǒng)一的預(yù)算定額和單位自行制訂的各項成本定額，與項目經(jīng)理簽訂項目成本預(yù)算管理責(zé)任書，推行工程施工項目支出的全面預(yù)算管理，由項目經(jīng)理對工程施工項目的成本全面負(fù)責(zé)，做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的相結(jié)合。工程項目完工后，要由財務(wù)部門認(rèn)真考核計算每一個工程施工項目預(yù)算指標(biāo)的完成情況，并按照項目成本預(yù)算管理責(zé)任書的相關(guān)獎罰條款認(rèn)真執(zhí)行。

（三）做好工程結(jié)算工作

由于地勘單位工程施工過程中不可預(yù)期的支出因素較多，同時，與委托方結(jié)算全部價款的工作應(yīng)當(dāng)同時納入項目負(fù)責(zé)人的管理責(zé)任書，作為對項目負(fù)責(zé)人全面考核制度的內(nèi)容之一，以增強項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任心，避免給單位造成壞賬損失。

其次，因為地質(zhì)勘查工作是以智力投入為主、工程投入為輔的專業(yè)性工作，這就要求地勘單位平時注重員工培訓(xùn)，一方面加強缺什么補什么的快速補給培訓(xùn)，另一方面是注重員工長期規(guī)劃發(fā)展的系統(tǒng)培訓(xùn)，使技術(shù)隊伍整體水平快速提升，為項目實施提供足夠的智力資本，也為項目施工過程中各項工作開展的有效性和創(chuàng)新可行性提供保障，從而有效控制施工成本。

四、結(jié)語

綜上所述，地質(zhì)勘查的定額標(biāo)準(zhǔn)是地勘單位生產(chǎn)技術(shù)水平的表現(xiàn)，因此，要實現(xiàn)成本優(yōu)化控制目標(biāo)，必須要制定適應(yīng)單位自身發(fā)展需求的定額標(biāo)準(zhǔn)。地勘單位可以使用計算機技術(shù)對資料、數(shù)據(jù)等進行整理、研究、分析，制定出最優(yōu)的定額標(biāo)準(zhǔn)，所制定的定額標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)能反映地質(zhì)勘查行業(yè)的特點，同時也要反映出本單位的基本情況。在制定科學(xué)、合理的項目預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)時，要及時將各個工程項目施工的成本信息、數(shù)據(jù)等詳細(xì)記錄下來，為定額標(biāo)準(zhǔn)的制定提供可靠依據(jù)。

參考文獻

[1]程富強.地質(zhì)勘查項目施工成本管理研究[J].中國地質(zhì)大學(xué)，2009（12）

篇6

【關(guān)鍵詞】項目管理；成本控制；建筑施工；特點

前言

隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化,建筑施工企業(yè)已全面實行改制,企業(yè)將全面走向市場,并在市場中競爭,這使企業(yè)更靈活自主,也將承擔(dān)更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展,靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù),并通過對項目組織實施,由此帶來可觀的經(jīng)濟效益和社會效益。那么實施建設(shè)好每一個施工項目,在保證質(zhì)量、安全的前提下,節(jié)約成本投入,創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤,并使其最大化,將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵,也是施工企業(yè)生存的根本,同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換一角度看,就是說,施工項目成本管理就越顯重要,成本管理成為施工項目管理的核心內(nèi)容。實際上,質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等,無不與其息息相關(guān),在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中,成本都無不伸出無形的手,在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動,并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。故就此,談?wù)勗谑┕み^程中如何做好施工項目管理和成本控制有其現(xiàn)實意義。

1 施工項目管理

施工項目管理是市場化的管理,市場是施工項目管理的環(huán)境和條件;企業(yè)是市場的主體,又是市場的基本經(jīng)濟細(xì)胞;施工企業(yè)的主體又是由眾多的工程項目單元組成的,工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)要素的集結(jié)地,是企業(yè)管理水平的體現(xiàn)和來源,直接維系和制約著企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)只有把管理的基點放在項目管理上,通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合同目標(biāo),進行項目成本控制,提高工程投資效益,才能達到最終提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益的目的,求得全方位的社會信譽,從而獲得更為廣闊的企業(yè)自身生存、發(fā)展的空間。

1.1 施工項目管理內(nèi)容和特點

施工項目管理的內(nèi)容是研究如何以高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的,以項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為基礎(chǔ),對項目按照其內(nèi)在邏輯規(guī)律進行有效地計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制,以適應(yīng)內(nèi)部及外部環(huán)境并組織高效益的施工,使生產(chǎn)要素優(yōu)化組合、合理配置,保證施工生產(chǎn)的均衡性,利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段,以實現(xiàn)項目目標(biāo)和使企業(yè)獲得良好的綜合效益。施工項目管理是為使項目實現(xiàn)所要求的質(zhì)量、所規(guī)定的時限、所批準(zhǔn)的費用預(yù)算所進行的全過程、全方位的規(guī)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)。項目管理的對象是項目,由于項目是一次性的,故項目管理需要用系統(tǒng)工程的觀念、理論和方法進行管理,具有全面性、科學(xué)性和程序性。項目管理的目標(biāo)就是項目的目標(biāo),項目的目標(biāo)界定了項目管理的主要內(nèi)容是“三控制二管理一協(xié)調(diào)”,即進度控制、質(zhì)量控制、費用控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)。施工項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金,這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性,是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系,這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工,施工項目管理是具有系統(tǒng)管理的特點的。加強施工項目管理,必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析,認(rèn)真研究并強化其管理。

1.2 項目管理的施工系統(tǒng)

項目管理的施工系統(tǒng)包括技術(shù)、社會、經(jīng)濟3個分系統(tǒng),這三者是施工項目系統(tǒng)的3個不同的側(cè)面,三者密切相關(guān)、相互作用、相互影響。

1.2.1 技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)是3個分系統(tǒng)的核心,因為施工項目管理的最終目的是向業(yè)主交付低成本高質(zhì)量的工程產(chǎn)品。施工活動關(guān)鍵是技術(shù)性活動,只有采取先進的技術(shù)措施,才能做到低投入高產(chǎn)出,并創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。確定科學(xué)、合理的施工方案與施工工藝是技術(shù)系統(tǒng)的重要內(nèi)容。

1.2.2 社會系統(tǒng)施工項目是由人來操作的,故必然產(chǎn)生人與人之間的聯(lián)系,即為社會系統(tǒng)。

1.2.3 經(jīng)濟系統(tǒng)經(jīng)濟系統(tǒng)是項目管理施工系統(tǒng)的關(guān)鍵分系統(tǒng),是“目標(biāo)分系統(tǒng)”之一。工程施工是一種生產(chǎn)活動過程,同時也是經(jīng)濟活動過程。工程施工勢必投入“人、材、機”及資金,投入太多會造成浪費,投入不足又會影響施工進度與工程質(zhì)量。

經(jīng)濟系統(tǒng)是與技術(shù)系統(tǒng)、社會系統(tǒng)相伴隨而發(fā)生的,是一個投入和產(chǎn)出的系統(tǒng)。施工過程中的每個環(huán)節(jié)都要進行投入產(chǎn)出分析,搞好責(zé)任成本管理,對所有資源要素按時間節(jié)奏進行動態(tài)優(yōu)化組合,以保證以最低的投入獲得最大的產(chǎn)生,也就是說,工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)就要進行項目成本控制,成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行,在時間上保持一致,這樣才能保證項目成本核算的準(zhǔn)確性和一致性,才能真正做好項目成本控制。

2 項目成本管理及控制

項目成本控制,指在項目成本的形成過程中,對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支,進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制,及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍之內(nèi),保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本,提高經(jīng)濟效益。

2.1 項目成本管理及控制的條件與內(nèi)容

2.1.1 項目成本管理及控制的條件

項目成本管理,就是對在完成一個項目過程中可產(chǎn)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、實施、核算、分析等一系列的科學(xué)管理工作。故其條件如下。

（1）首先要求企業(yè)管理層、項目管理層和勞務(wù)作業(yè)層的人員必須具有經(jīng)濟觀念、效益觀念、成本觀念。其中主要是施工工期不超過合同工期,施工質(zhì)量達到合同要求,施工成本不超過中標(biāo)價格。一切工作都應(yīng)以此為出發(fā)點,要具有強烈的“成本意識”。

（2）確定項目成本目標(biāo)和以項目經(jīng)理為首的目標(biāo)控制體系。項目成本目標(biāo)要從時間上來確定,包括有事前目標(biāo)即預(yù)測成本、計劃成本;有事中成本目標(biāo),即勞務(wù)作業(yè)層成本目標(biāo);還有事后成本目標(biāo),即分部分項、單位工程成本。由企業(yè)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)成本,項目經(jīng)理部通過編制施工預(yù)算確定計劃目標(biāo)成本,進行目標(biāo)成本分解,編制“目標(biāo)成本控制措施表”,將分部分項工程成本控制目標(biāo)和要求、各成本要素的控制目標(biāo)和要求,落實到成本控制的責(zé)任者。

（3）建立項目管理實施規(guī)劃制度。在接受“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”的基礎(chǔ)上,通過對項目管理的全面、系統(tǒng)、完整地策劃,形成一份規(guī)劃文件。該“實施規(guī)劃”是在開工之前由項目經(jīng)理主持編制的,旨在指導(dǎo)施工項目實施階段的管理,該文件應(yīng)具有較強的實施性和現(xiàn)實性,對項目經(jīng)理部的項目管理具有指導(dǎo)作用。

2.1.2 項目成本管理主要內(nèi)容

施工項目經(jīng)理部在項目施工過程中,對所發(fā)生的各種成本信息,通過有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工項目系統(tǒng)內(nèi)各種要素,按照一定的目標(biāo)運行,使施工項目的實際成本能夠控制在預(yù)定的計劃成本范圍內(nèi)。

（1）成本預(yù)測根據(jù)成本信息和項目具體情況對成本水平和發(fā)展趨勢的估計。其實質(zhì)是施工以前對成本進行估算,作用為: ①選擇成本方案、加強薄弱環(huán)節(jié)控制、克服盲目性、提高預(yù)見性; ②是成本決策與計劃的依據(jù)。采用的方法有因素分析、對照分析。

（2）成本計劃以貨幣形式編制的書面方案,內(nèi)容有生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率、措施和規(guī)劃,包括開工到竣工必需的施工成本,是成本管理責(zé)任制、成本控制和核算的基礎(chǔ)。

（3）成本控制是計算實際成本和計劃(目標(biāo))成本之間的差異,貫穿于投標(biāo)階段到竣工驗收全過程,包括事先、事中(過程) 、事后控制。

（4）成本核算包括歸集規(guī)定開支范圍的施工費用,計算實際發(fā)生額,計算總成本、單位成本,其結(jié)果是成本預(yù)測、計劃、控制、分析和考核的依據(jù)。

（5）成本分析是在成本形成過程中對項目成本評價和總結(jié),分析方法有比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。

（6）成本考核是在施工項目完成后,將實際值與成本計劃進行對比,是評定業(yè)績的依據(jù)。而成本預(yù)測、計劃、控制、核算、考核、分析是加強工程成本管理的重要6大環(huán)節(jié),這些環(huán)節(jié)是互為條件、互相制約的。成本預(yù)測和計劃為成本控制與核算提供要求和目標(biāo);成本控制和核算為成本考核和分析提供依據(jù);成本分析和考核的結(jié)果,反饋給成本預(yù)測與計劃環(huán)節(jié),作為下一階段預(yù)測和計劃的參考,以一個環(huán)節(jié)推動一個環(huán)節(jié)式的方法不斷加強成本管理工作。

2.2 項目成本控制原則

施工項目經(jīng)理部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則。

2.2.1 成本最低化原則施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,促進不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求。在實行成本最低化原則時,應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力,使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實;另一方面要從實際出發(fā),制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

2.2.2 全面成本控制原則全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容,包括各部門、各單位的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等,應(yīng)防止成本控制人人有責(zé),人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作要隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行,既不能疏漏,又不能時緊時松,應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

2.2.3 動態(tài)控制原則施工項目是一次性的,成本控制應(yīng)強調(diào)項目的中間控制,即動態(tài)控制,因為施工準(zhǔn)備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案,為今后的成本控制作好準(zhǔn)備;而竣工階段的成本控制,由于成本盈虧已基本定局,即使發(fā)生了糾差,也已來不及糾正。

2.2.4 目標(biāo)管理原則目標(biāo)管理的內(nèi)容包括:目標(biāo)的設(shè)定和分解,目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行,檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果,評價目標(biāo)和修正目標(biāo),形成目標(biāo)管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。

2.2.5 責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則在項目施工過程中,項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負(fù)成本控制責(zé)任的同時,享有成本控制的權(quán)力,同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評,實行有獎有罰。

2.3 項目成本控制措施

工程項目在施工過程中,影響成本的因素很多,從投標(biāo)報價開始,直到工程項目施工合同終止的全過程中,都要進行成本控制?？刂祈椖砍杀镜拇胧w納起來有4大方面:組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。

2.3.1 組織措施是其他各類措施的前提和保障。為了保證施工項目成本計劃的貫徹執(zhí)行,必須建立和健全項目成本管理機構(gòu),明確項目成本責(zé)任制,把控制成本的責(zé)任分解,落實到項目管理班子全體成員,使工程項目形成一個群管成網(wǎng)、責(zé)任成線、責(zé)任分明、分工合理的項目成本管理機制,并編制成本控制計劃和工作流程圖。

2.3.2 技術(shù)措施從技術(shù)措施來看,首先項目經(jīng)理部應(yīng)提出多個技術(shù)方案,對技術(shù)方案進行技術(shù)經(jīng)濟分析,選擇先進的、經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低成本的目的。其次在施工過程中努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料等降低成本的技術(shù)措施。然后嚴(yán)把質(zhì)量關(guān),杜絕返工現(xiàn)象,縮短驗收時間,節(jié)省費用開支。

2.3.3 經(jīng)濟措施項目部應(yīng)組織人員編制資金使用計劃,確定、分解施工成本管理目標(biāo),并對目標(biāo)進行風(fēng)險分析并制定防范性對策,在施工過程中加強項目管理,通過偏差分析和施工成本預(yù)測發(fā)現(xiàn)潛在問題,主動控制,采取預(yù)防措施。從經(jīng)濟措施來看,必須對以施工預(yù)算為基礎(chǔ)的計劃成本不斷地與項目的預(yù)算成本、實際成本進行比較分析,嚴(yán)格審核各項費用的支出,減少開支,相應(yīng)地建立成本責(zé)任制,落實到人,獎罰兌現(xiàn)與經(jīng)濟利益掛鉤。

2.3.4 合同措施包括合同談判,修訂合同條款,處理合同執(zhí)行中的索賠問題,防止和處理業(yè)主與分包商之間的索賠。

2.4 施工項目成本控制

施工項目成本控制可采用技術(shù)、經(jīng)濟、組織、合同措施控制法、指標(biāo)偏差對比控制法。指標(biāo)偏差對比控制法即在施工過程中,對項目完成工作的預(yù)算成本、計劃成本和實際成本的狀況隨時提供情報,對發(fā)生的問題及早發(fā)出警報,并提出改進意見,使施工項目嚴(yán)格地沿著預(yù)定的計劃和成本目標(biāo)前進,這種方法稱從優(yōu)成本控制法。其過程如下。

2.4.1 尋找偏差

施工項目成本指標(biāo)偏差有3個:計劃偏差、目標(biāo)偏差和實際偏差。此3種偏差的計算如下:

實際偏差=實際成本 - 預(yù)算成本;

計劃偏差=預(yù)算成本 - 計劃成本;

目標(biāo)偏差=實際成本 - 計劃成本。

故在項目施工過程中,定期地計算上述3種偏差,并以目標(biāo)偏差為目的進行控制。

2.4.2 分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工項目、不同的地點、不同的時間出現(xiàn)的差異也不完全相同。一般來說,有以下幾方面原因: ①設(shè)計變更; ②資源供應(yīng); ③價格變動; ④現(xiàn)場條件; ⑤氣候條件; ⑥定額和預(yù)算的誤差; ⑦質(zhì)量和安全事故; ③管理水平。

此外,成本控制還可采用各種成本分析的表格,對人工費、設(shè)備費、材料費、合同費和管理費進行統(tǒng)計、匯總、分析、編制成本分析表,通過成本分析表,找出成本差異,做出控制決策,制定改善成本控制措施。

2.5 成本分析考核

可采用對比分析法、連環(huán)代替法和差額計算法進行考核,并將成本分析的結(jié)果形成文件。企業(yè)對項目經(jīng)理部在實施該施工項目時的成本管理進行考核,項目經(jīng)理部則對項目內(nèi)部各崗位及各作業(yè)隊進行成本管理考核?？己藘?nèi)容應(yīng)包括計劃目標(biāo)成本完成情況及成本管理工作業(yè)績。

篇7

關(guān)鍵詞：公路工程；施工現(xiàn)場管理；成本控制

前言

公路工程項目施工現(xiàn)場人工、材料、機械的合理配置，直接影響項目的質(zhì)量、進度、安全和費用，其中材料費占到整個工程成本的70%左右，對施工成本的影響也最大。因此，材料的管理和費用控制就顯得尤為重要。文章將重點從材料管理、施工成本控制方法，及降低施工成本的方法和途徑等方面進行闡述，以供同行參考。

1 施工現(xiàn)場工、料、機的合理配置

1.1 勞動力配置

施工過程的組織實施需要進行勞動力配置，影響施工過程組織實施的因素中，勞動力的素質(zhì)、數(shù)量是其中的重要因素。施工項目勞動力配置時，應(yīng)依據(jù)施工進度計劃要求進行勞動力配置，保證施工過程的連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、均衡性和經(jīng)濟性。

1.2 材料控制

公路工程施工用材料數(shù)量大、品種多、規(guī)格復(fù)雜，材料消耗不具有連續(xù)性，是施工管理的難點。對控制材料費成本的是公路施工企業(yè)成本控制的重點，加強現(xiàn)場材料成本控制是降低工程施工成本，提高經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。應(yīng)從購入原價（材料原價）、運雜費、場外運輸損耗、采購及保管費等方面進行嚴(yán)格控制。

1.3 機械設(shè)備的配置與組合

根據(jù)施工現(xiàn)場作業(yè)內(nèi)容、施工條件和工程量選擇施工機械。施工機械的選擇要具有適應(yīng)性、先進性、通用性、專用性和較好的經(jīng)濟性，且安全而不破壞環(huán)境。合理的機械組合。不僅包括機械技術(shù)性能的合理組合和機械類型及其臺數(shù)的合理組合。而且還要根據(jù)工程量、工期要求和機群的作業(yè)能力兩方面的因素考慮。才能能夠保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，降低工程成本。

2 施工現(xiàn)場材料管理

2.1 選擇合格材料供方

可以通過公開招標(biāo)及競標(biāo)等形式，對供應(yīng)商進行綜合分析評價，確定合格材料供方。

2.2 合格供方的考核

項目開工前建立供貨方招投標(biāo)機制，建立并保存合格材料供貨商的信息檔案，對合格材料供應(yīng)商進行定期考核，考核內(nèi)容包括供貨過程中的產(chǎn)品質(zhì)量情況、供貨能力、工程信譽、服務(wù)等方面，走訪其他用戶，了解對材料供貨商的反應(yīng)。

2.3 材料核算

建立合理的物耗量差考核和價差考核制度，對施工材料合理的利用，減少浪費節(jié)約成本。應(yīng)從購入原價、運雜費、場外運輸損耗、采購及保管費等四方面進行核算考核。物耗量差的考核，歸并為兩種形式：一是項目或企業(yè)內(nèi)實行施工各環(huán)節(jié)、各層次的物耗量差考核，主要用以考核施工班組等；二是項目或企業(yè)總的物耗量差考核，即施工圖預(yù)算材料總量與實耗總量比較，用來考核企業(yè)單位或項目工程項目物耗總量節(jié)超水平，考核結(jié)果則受到預(yù)算材料數(shù)量、實際消耗材料數(shù)量等因素的影響。

2.4 材料統(tǒng)計

材料統(tǒng)計分析是運用統(tǒng)計分析的原則和方法，以統(tǒng)計資料為依據(jù)，從量和價的分析人手，通過控制“物耗”和控制“物價”來實現(xiàn)控制材料費成本。

2.5 材料計劃管理

材料計劃管理應(yīng)該從材料需用量計劃、供應(yīng)計劃、采購計劃、用款計劃、計劃的調(diào)整、計劃的及時性、計劃的執(zhí)行與檢查等方面進行。編制材料計劃依據(jù)施工生產(chǎn)的實際情況認(rèn)真嚴(yán)肅地編制，做到經(jīng)濟合理，切實可行。堅持勤儉節(jié)約和先利用庫存，后訂貨、采購的原則。各部門對計劃嚴(yán)格審核。

3 公路工程項目施工成本管理

3.1 成本管理原則

公路工程項目部應(yīng)按照收入與支出類別，制定成本費用計劃，落實管理責(zé)任，盡量降低消耗、減少支出。達到成本最低化原則。在實施管理的的過程中實行“三全”管理，及全企業(yè)、全員和全過程的管理。成本管理責(zé)任落實到具體負(fù)責(zé)人，劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤。保證成本管理科學(xué)化、有效化。主要有兩層意思：一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。在具體執(zhí)行過程中可以利用行政方法、經(jīng)濟方法、法制手段等。

3.2 施工成本控制方法

在工程項目施工中項目部是控制施工成本的責(zé)任機構(gòu)，工程項目部負(fù)責(zé)對工程的工期、質(zhì)量、安全、成本等進行全面管理，負(fù)責(zé)項目的成本歸集、核算、竣工決算以及各項成本分析，直接對工程處負(fù)責(zé)。

通過嚴(yán)密、有效的成本管理工作，從而取得跟多的利潤。施工成本控制的具體管理方法首先要做工程預(yù)算，工程預(yù)算是考核工程成本的依據(jù)，但最終將合同價按費用分解后直接作為項目的預(yù)算成本。計劃成本是在預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，根據(jù)施工組織設(shè)計，和歷年來在施工中各項費用的開支水平，挖潛的可能性，及上級下達的成本降低指標(biāo)，按照成本組織的內(nèi)容經(jīng)分解后組成。以項目成本計劃控制人力資源和物質(zhì)資源的消耗。在計劃成本確定以后，為保證計劃成本的實現(xiàn)，應(yīng)按各業(yè)務(wù)部門的職能具體落實。加強材料管理，建立一套從采購到領(lǐng)用一整套的管理體制，避免浪費。每月進行成本分析，檢查各項費用的使用情況和成本計劃的執(zhí)行情況，找出差距，制定解決措施，調(diào)整成本計劃，是項目成本管理不斷完善、健全。

3.3 降低施工成本的方法和途徑

施工項目預(yù)測是通過編制成本計劃和成本規(guī)劃實施的的過程，有利于發(fā)現(xiàn)施工過程中的薄弱環(huán)節(jié)，及時采取措施，控制施工成本。首先研讀合同文件，對設(shè)計圖紙進行會審，對項目的成本趨勢做到心中有數(shù)。編制項目的成本計劃，并將成本控制指標(biāo)和成本控制責(zé)任分解到部門班組和個人。制定先進的、經(jīng)濟合理的施工方案。施工方案主要包括四項內(nèi)容：施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織。因此，正確選擇施工方案是降低成本的關(guān)鍵所在。落實技術(shù)組織措施，走技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合的道路。完善各項成本管理制度，對材料采購、機械臺班、人工費地計量管理，避免材料的浪費，窩工、機械利用率低，組織均衡施工，加快施工進度。降低材料成本。應(yīng)做好材料的采購計劃，采取招標(biāo)采購的形式，降低材料的采購單價。同時，加強施工過程控制，采用先進的施工方法和施工方案，提高效率，降低成本。施工過程中減少庫存材料成本，降低各類材料的生產(chǎn)消耗量和不必要的損耗。提高機械利用率。項目對機械成本控制的關(guān)鍵是提高機械設(shè)備的完好率和使用率。同時，應(yīng)建立單機核算制度。增加機械作業(yè)利用率。

3.4 施工成本目標(biāo)考核

項目成本目標(biāo)或階段性目標(biāo)完成后，對實際發(fā)生生產(chǎn)成本進行匯總和分類，并與預(yù)算成本比較分析，工程結(jié)算收入與各成本項目的支出數(shù)額最終確定，項目部整理匯總有關(guān)的成本核算資料，報公司審核。根據(jù)公司的審核意見及項目部與各部門、各有關(guān)人員簽訂的成本承包合同，項目部對責(zé)任人予以獎罰。如果成本核算和信息反饋及時，在工程施工過程中，分次進行成本考核并獎罰兌現(xiàn)，效果會更好。包括：項目成本目標(biāo)的完成情況；成本管理責(zé)任制的落實情況；成本計劃的編制和落實情況；對部門、施工隊責(zé)任成本的考核情況；項目經(jīng)理對所屬各部門、各施工隊和班組考核的內(nèi)容。各部門、崗位責(zé)任成本的完成情況；對合同規(guī)定的承包范圍和內(nèi)容的執(zhí)行情況；對班組施工任務(wù)單的管理情況，由上到下逐級考核責(zé)任到人。

4 結(jié)束語

文章主要從材料管理、施工成本控制方法，及降低施工成本的方法和途徑等方面進行闡述，分析了公路工程項目施工現(xiàn)場工、料、機的合理配置，特別是材料管理，直接影響施工成本的高低。只有在施工過程中，及時地發(fā)現(xiàn)問題，及時地總結(jié)經(jīng)驗，及時采取有效的措施，加強工程現(xiàn)場管理，才能確保工程質(zhì)量，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。

篇8

【關(guān)鍵詞】建筑工程施工項目；成本管理；成本控制；競爭力

前言

隨著建筑施工企業(yè)所承擔(dān)的建筑項目及建筑市場的快速發(fā)展,建筑市場競爭越來越激烈,成本越來越關(guān)系到建筑企業(yè)的生存和發(fā)展。施工單位要提高市場競爭力,把企業(yè)做大做強,就要求把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高質(zhì)量、提高企業(yè)信譽度以及強化建筑企業(yè)施工項目綜合效益的目標(biāo)上來。建筑施工項目的成本控制,就是在建筑施工項目實施過程中對生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的費用,進行科學(xué)管理,有效監(jiān)督,時時調(diào)節(jié)和有效限制,并及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差,把各項建筑項目施工費用控制在預(yù)算時的計劃成本范圍之內(nèi),以保證建筑施工項目成本目標(biāo)的有效實現(xiàn)。

1 施工項目成本管理的基本原則

1.1 全過程成本管理原則。施工項目成本管理包括投標(biāo)成本估算、項目施工成本計劃、項目設(shè)備材料采購與施工分包、項目施工安裝以及竣工驗收結(jié)算等各階段的成本管理。

1.2 動態(tài)成本管理原則。工程成本構(gòu)成要素的影響, 具有高度的不確定性, 如建造材料價格、設(shè)計變更、工程延期、資金到位情況等都會直接影響工程的實際成本。對于這些不確定性因素, 需要在成本管理中進行主動控制, 采取各項預(yù)防措施保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3 成本管理責(zé)任制原則。企業(yè)應(yīng)建立以項目經(jīng)理為核心的目標(biāo)成本責(zé)任制度, 實現(xiàn)項目成本的獨立核算和考核。必須對工程項目成本進行層層分解,以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。

2 施工項目成本管理內(nèi)容

2.1 施工項目成本預(yù)測。施工項目成本預(yù)測就是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況, 運用一定的專門方法, 對未來的成本水平及其可能發(fā)展趨勢做出科學(xué)的估計。其實質(zhì)就是在施工以前對項目成本進行估算。它是施工企業(yè)項目成本決策與計劃的依據(jù)。施工項目成本預(yù)測主要包括費用預(yù)測和成本失控的風(fēng)險預(yù)測兩大部分：一是費用預(yù)測首先是工、料、機費用的預(yù)測。對于人工費要分析工程項目采用的人工費單價和工人的工資水平及社會勞務(wù)市場行情。對于材料費應(yīng)分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析, 重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費等。對于機械使用費要分析投標(biāo)報價中采用的機械設(shè)備與工地實際施工時采用的機械設(shè)備的差異, 測算出實際將要發(fā)生的機械使用費。其次是臨設(shè)費和現(xiàn)場管理費用的預(yù)測, 這兩項費用需要根據(jù)工期的長短、擬投入人員的多少、設(shè)備的數(shù)量, 按實際可能發(fā)生并參考以往工程中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標(biāo)值。二是對于成本失控的風(fēng)險預(yù)測通?？梢詮囊韵聨讉€方面進行分析: a. 項目技術(shù)特征的認(rèn)識, 如結(jié)構(gòu)特征、地質(zhì)特征等。b. 業(yè)主單位的有關(guān)情況的分析, 包括單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。c. 項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析, 包括施組設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。

2.2 施工項目成本計劃。施工項目成本計劃是編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為成本降低所采取的主要措施和規(guī)劃的方案。它是建立施工項目成本管理責(zé)任制, 開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。施工項目成本計劃一般由施工項目降低直接成本計劃和間接成本計劃組成。施工項目降低直接成本計劃主要反映工程項目工、料、機成本的預(yù)算價值、計劃降低額和計劃降低率。一般包括以下幾個方面的內(nèi)容:一是對施工項目的概述、項目管理機構(gòu)及層次介紹、有關(guān)工程的進度計劃。二是施工項目降低成本計劃及利潤總額、主要材料及能源節(jié)約額。三是降低成本計劃總表或總控制方案。四是對施工項目成本計劃中計劃支出數(shù)估算過程的說明, 要對材料、人工、機械等主要支出項目加以分解。五是計劃降低成本的來源分析。應(yīng)反映項目管理過程計劃采取的增產(chǎn)節(jié)約、增收節(jié)支的各項措施及預(yù)期效果。間接成本計劃主要反映施工現(xiàn)場臨設(shè)及管理費用的計劃數(shù)、預(yù)算收入數(shù)及降低額。間接成本計劃應(yīng)根據(jù)工程項目的核算期,以項目總收入費中的管理費為基礎(chǔ), 制定各部門的收支計劃, 匯總后作為工程項目的管理費用的計劃。各部門應(yīng)按照節(jié)約開支、壓縮費用的原則, 制定 管理費用歸口包干指標(biāo)落實辦法 , 以保證該計劃的實施。

2.3 施工項目成本控制。施工項目成本控制是指在施工過程中, 對影響施工項目成本的各種因素加強管理, 并采取各種有效措施, 將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在成本計劃范圍內(nèi), 隨時揭示并及時反饋, 嚴(yán)格審查各項費用是否符合標(biāo)準(zhǔn), 計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析, 消除施工中的損失浪費現(xiàn)象, 發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進經(jīng)驗。降低項目成本的方法可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制：一是采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備, 其次要明確成本控制者及任務(wù), 從而使成本控制有人負(fù)責(zé), 避免成本費用超支、項目虧損, 責(zé)任卻不明確。二是 采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性, 對標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證, 以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案, 從而降低工程成本。三是采取經(jīng)濟措施控制。工程成本采取經(jīng)濟措施主要包括: a. 人工費的控制要從用工數(shù)量控制, 有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量, 從而達到降低工日消耗, 控制人工費成本的目的。b. 材料費的控制的一般做法是按量價分離的原則進行。對材料用量的控制首先是堅持按定額確定材料消耗量實行限額領(lǐng)料制度, 其次是推廣使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料。對材料價格主要由采購部門在采購過程中加以控制, 首先對市場行情進行調(diào)查, 在保質(zhì)保量前提下貨比三家, 擇優(yōu)購料; 其次是選用最經(jīng)濟的運輸方式, 降低運輸成本; 再次就是減少資金占用, 盡可能降低材料儲備。c. 機械費的控制方法應(yīng)通過合理組織調(diào)配, 提高機械設(shè)備的利用率, 盡量減少施工中所消耗的機械臺班量, 同時加強現(xiàn)場設(shè)備的維護、保養(yǎng), 降低修理費用的支出。d. 加強合同管理、控制工程成本。項目施工合同管理應(yīng)從合同談判開始, 至保修日結(jié)束止。尤其要注重施工過程中的合同管理, 抓好合同管理的守與攻。守意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果, 以防止被對方反索賠。攻意味著要將合同作為保護我方經(jīng)濟效益不流失的有效武器, 積極向業(yè)主索賠。

2.4 施工項目成本核算。施工項目成本核算是按照規(guī)定開支范圍對施工費用進行歸集, 計算出施工費用的實際發(fā)生額, 并根據(jù)成本核算對象, 采用適當(dāng)?shù)姆椒? 計算出該項目的總成本和單位成本。施工項目成本核算所提供的各種成本信息是成本預(yù)測、計劃、控制、分析、考核等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。組織施工項目成本核算工作首先要確立成本核算指標(biāo)。成本核算指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)盡可能與成本計劃相對應(yīng)。將核算結(jié)果與成本計劃比較, 及時掌握成本計劃的執(zhí)行情況。

2.5 施工項目成本分析。施工項目成本分析主要利用施工項目的成本核算資料, 與計劃成本、預(yù)算成本以及類似施工項目實際成本等進行比較, 對項目成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析, 挖潛有利偏差、糾正不利偏差, 尋求進一步降低成本的途徑, 同時通過成本分析, 可以識別成本的本質(zhì), 增強項目成本的透明度和可控性, 因此, 成本分析也是降低成本, 提高經(jīng)濟效益的重要手段之一。

3 結(jié)語

建筑工程項目成本管理師一門綜合性管理科學(xué),必須改變建筑企業(yè)多年的粗放型管理方式,將建筑企業(yè)成本管理納入系統(tǒng)的企業(yè)文化管理范疇,形成嚴(yán)格的成本管理體系才能得到長期穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代建筑工程項目成本科學(xué)管理模式,并在其中獲得穩(wěn)定收益。

篇9

【關(guān)鍵詞】施工階段成本控制；有效管理

1 前言

深圳市為迎接第26屆世界大學(xué)生運動會，進行了大規(guī)模的市容道路修繕工程，使城市面貌一新，同時也給建筑市場的用工、材料供應(yīng)等帶來了緊缺，所以作者就市政工程造價的施工階段成本控制和有效管理問題展開討論，并尋求解決方案。企業(yè)的成本管理工作是一項十分復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它涉及企業(yè)內(nèi)部施工生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個領(lǐng)域和各個方面。而成本控制則是成本管理中重要工作，加強工程項目施工階段成本的控制與核算，及時發(fā)現(xiàn)差異并分析原因，從而嚴(yán)格控制工料機費用支出，達到降低成本的目的，以期提高建筑工作的管理工作水平，為企業(yè)贏取更大的經(jīng)濟利潤。

2 工程施工項目成本管理的基本原則

2.1 成本責(zé)任制原則：施工項目成本管理是企業(yè)獲得預(yù)期超額利潤的關(guān)鍵點 我們項目部對北環(huán)大道各段成本層層分解，責(zé)任到各分段各專業(yè)責(zé)任人。通過健全的企業(yè)規(guī)章制度和必要的經(jīng)濟杠桿使各分段、每個人都關(guān)心成本的節(jié)超情況，降低施工損耗、提高工作效率，從而獲得企業(yè)和個人利益最大化。

2.2 動態(tài)控制原則：成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。動態(tài)控制就是將工料機投入到施工過程中，收集成本實際發(fā)生值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有關(guān)偏離，及時找出偏離的原因，采取和完善相應(yīng)的措施。

2.3 全面成本管理原則：對工程項目成本進行全員、全過程、全方位的控制。

2.3.1 成本控制涉及到參加項目的所有部門和每一個員工的切身利益，我們用制度和經(jīng)濟利益同每個部門和員工的利益掛鉤，調(diào)動每個員工的積極性。

2.3.2 項目成本的發(fā)生涉及到項目的每個周期并伴隨項目施工的每一階段，我們必須全過程做好成本控制。

2.3.3 全方位控制：成本控制不僅要控制工藝、質(zhì)量、安全成本等直接成本，還要降低采購、行政成本等間接成本，使影響成本的全部要素得到有效的控制。

3 工程施工項目成本管理的程序

3.1 工程項目施工階段成本的控制最有效的管理首先是做好施工組織設(shè)計方案的論證。施工組織設(shè)計是指導(dǎo)工程施工的綱領(lǐng)性文件，是保證順利進行、確保工程質(zhì)量、安全，有效的控制工程造價的重要工具。為控制工程成本應(yīng)在保證質(zhì)量的前提下對各種施工方案進行技術(shù)、經(jīng)濟的對比分析，從中選出最能合理利用人力、物力、財力資源的方案，從而降低項目成本。

3.2 其次搞好成本預(yù)測，確定成本控制計劃目標(biāo)。成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理成本控制目標(biāo)提供依據(jù)，成本預(yù)測內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法結(jié)合中標(biāo)價格、合同要求，根據(jù)項目施工條件、人員素質(zhì)、機械設(shè)備、等對項目的成本目標(biāo)進行預(yù)測。

3.3 項目部下達成本責(zé)任目標(biāo)，編制成本計劃

3.4 分解實施成本計劃

3.5 項目部進行成本核算與分析

3.6 項目部對各分段進行成本考核管理

3.7 編制成本資料并存檔

4 工程項目施工階段成本管理的具體內(nèi)容

4.1 首先分析工程項目中標(biāo)價采用的人工單價，分析我公司工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準(zhǔn)備投入的人員數(shù)量，再分析預(yù)測該工程合同單價中部分人工費包不住， 則從節(jié)約物力、材料和采用機械化作業(yè)、降低和彌補人工費的消耗。

4.2 材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準(zhǔn)確把握，分別對主材、地材、鋪材、半成品材料費和廠供材料進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點 、購買價 、運輸方式及裝卸費等，分析預(yù)測制訂出具體材料的使用限價。供選定、采購參考之用。

4.3 機械使用費。結(jié)合中標(biāo)價中的機械費用，測算實際將要發(fā)生的機械使用費，分析使用自有機械與外租賃機械費用的差異，制定主要機械管理產(chǎn)量定額。嚴(yán)格管理執(zhí)行。

4.4 加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，嚴(yán)把工程質(zhì)量關(guān)，始終貫徹“至精、至誠、更優(yōu)、更新”的質(zhì)量方針，各級質(zhì)量自檢人員定員、定崗、定責(zé)，加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作，真正量化到每個施工過程中，采取防范措施，消除質(zhì)量通病和隱患、做到工程一次成型、一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，降低工程項目成本。

4.5 采取技術(shù)措施控制工程成本：在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對中標(biāo)書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)論證，以尋求較為可靠的方案，采用新材料、新技術(shù)、新工藝，節(jié)約能耗，提高機械的操作，從而降低成本。

4.6 加強合同管理也是降低工程成本、提高經(jīng)濟效益的有效途徑。項目施工合同管理的時間從合同談判開始，至保修期滿結(jié)束止。根據(jù)項目特點和施工經(jīng)驗把容易模糊合同條款加以明確，避免日后發(fā)生糾紛。

4.7 加強工程索賠與變更管理。施工索賠是利用經(jīng)濟杠桿進行項目管理有效手段，也是合同管理的重要環(huán)節(jié)，更是挽回成本損失的重要手段，它將成為項目管理中越來越重要的問題。嚴(yán)格工程變更程序，對于必要變更的須經(jīng)業(yè)主、設(shè)計和監(jiān)理批準(zhǔn)后方可實施，及時按合同約定進行變更價款的結(jié)算和支付。

4.8 加強費用控制與管理，我們優(yōu)化管理機構(gòu)，消減不必要的開支對易好品做好記錄和計劃使用，對于業(yè)務(wù)招待費更是嚴(yán)格控制。

4.9 客觀進行施工項目成本考核。對成本節(jié)約有貢獻的部門和個人進行經(jīng)驗交流和獎勵，對超支嚴(yán)重的部門和個人進行通報和適當(dāng)處罰。

4.10 認(rèn)真編制工程結(jié)算。以施工組織設(shè)計和施工方案、竣工圖、設(shè)計變更及現(xiàn)場聯(lián)測簽證為依據(jù)，嚴(yán)格按國標(biāo)工程量清單計算規(guī)則逐項進行工程量計算。按中標(biāo)要求編制工程結(jié)算和費用。

篇10

關(guān)鍵詞：鐵路橋梁；項目成本管理

中圖分類號： TU997 文獻標(biāo)識碼： A

1、鐵路橋梁工程項目成本管理應(yīng)遵循的要求

鐵路橋梁工程項目的整個實施過程，企業(yè)管理的關(guān)鍵工作就是對成本的管理，企業(yè)要想實現(xiàn)節(jié)省資金，提高經(jīng)濟效益的目標(biāo)，就必須對整個橋梁工程項目進行科學(xué)的成本管理。在不影響工程質(zhì)量的前提下，合理進行成本管理，應(yīng)當(dāng)遵循全面動態(tài)的原則，具體來說，施工企業(yè)應(yīng)調(diào)動全員進行成本管理即采購部門、工程建設(shè)單位、審驗單位、預(yù)算結(jié)算單位等都要參與到成本管理中，在項目施工的各個環(huán)節(jié)，要保持成本高效管理的狀態(tài)。橋梁工程項目的施工系統(tǒng)復(fù)雜，因而，施工企業(yè)要建立完善的目標(biāo)管理體系，關(guān)注橋梁工程項目施工的每一個階段，將成本、責(zé)任等相互結(jié)合好，做好成本管理。

2、影響鐵路橋梁成本管理的主要因素

2.1施工方法

施工方法和技術(shù)水平對于鐵路橋梁成本來說影響十分明顯，尤其在一些復(fù)雜的地形(軟基、灘涂、山地等)和氣候條件下，甚至都能成為決定項目成本的主要因素。施工方法和技術(shù)與成本管理之間是正相關(guān)關(guān)系，新技術(shù)工藝、新材料設(shè)備與先進的施工技術(shù)都能有效降低成本，反之則增加相關(guān)成本。因此，必須根據(jù)公路施工的現(xiàn)場實際情況及時分析出現(xiàn)的新問題，并進行調(diào)整施工方案和技術(shù)，以使施工方案更加科學(xué)合理，從而保證實現(xiàn)項目管理和成本管理的目標(biāo)。

2.2施工進度

制定科學(xué)合理的施工進度對項目的成本和效益會產(chǎn)生很大的影響。二者之間有重要的關(guān)聯(lián)關(guān)系，若加快公路施工進度則需要投入更多的人、物、財?shù)荣Y源，按費用會降低，同時合理科學(xué)的施工進度會優(yōu)化相關(guān)資源配置，有效節(jié)約資源投入；另一方面如果因一些原因延緩了施工進度則有肯能增加固定資本。同時施工進度的延期也可能導(dǎo)致其他工序的推遲，降低施工效率，從而增加了大量的人工和機構(gòu)租賃固定成本。因此，施工進度與項目成本必須同時兼顧，及時調(diào)整和分析施工情況，將成本費用控制在最小的范圍之內(nèi)。

2.3工程質(zhì)量

工程質(zhì)量對項目成本管理有重要的影響。若部分施工企業(yè)不優(yōu)化改進管理或者片面強調(diào)減少材料、人力、物力的投入，則項目會出現(xiàn)質(zhì)量不達標(biāo)的情況及返工、罰款與延期的現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題則損失嚴(yán)重增加了項目成本。因此，施工企業(yè)應(yīng)堅持”預(yù)防為主怕勺原則，預(yù)防質(zhì)量隱患，適當(dāng)減少因工程質(zhì)量不合格而造成的損失，從而加強質(zhì)量成本控制。

3、鐵路橋梁工程項目成本管理的實施

3.1鐵路橋梁工程項目中人工成本的控制

目前在工程施工中，缺少一些具有專業(yè)技能的工作人員，工人的工資在近年來也是大幅度增加。在一般鐵路橋梁工程項目成本中工人的人工費通常占到20%多。在橋梁工程中，有必要提高工人的工作效率，減少一些不必要的人力資源投入，來達到成本控制。

3.1.1提高工人工作效率

在實際工程施工中，人工作為最為靈活的因素，對整個工程有很大的影響。當(dāng)某些工人以為技術(shù)不過關(guān)、管理上的松懈、偷懶等都會導(dǎo)致人工投入加大，降低工作效率，虧損企業(yè)利益。為了加強實際工作效率，要充分發(fā)揮每個工作人員的長處，進行一定的監(jiān)督和管理。還可以建立獎勵機制，調(diào)動工作人員的積極性，來達到工人工作效率的提高。

3.1.2減少不必要的人員投入

對一些關(guān)鍵的技術(shù)人員要時時進行培訓(xùn)，掌握新技術(shù)，傳授更為正確的器械使用方法，對不必要的人員進行一定的裁剪。在施工前期就要做好工費預(yù)算，技術(shù)工人、普工工人工資也要有區(qū)分，要計劃好人員數(shù)量，減少不必要的人力投入和浪費。在工程收尾階段，對人工費用要進行仔細(xì)的階段，做到公平公正公開，讓每位工作人員都能勞有所得，對于不認(rèn)真工作，疏忽工作的人員也要進行一定的處罰，來保障個人以及企業(yè)的利益。

3.2材料成本與機械成本管理的優(yōu)化措施

材料成本的控制在項目成本控制中起到非常重要的作用。在施工時應(yīng)該加強對材料成本的控制，確保材料的有效利用。對材料的采購、運輸與保管過程中，應(yīng)該嚴(yán)格按照施工計劃對每個環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格控制，選購材料應(yīng)該制定完善的預(yù)算計劃，對各個指標(biāo)進行精細(xì)的控制。另外，在施工過程中要加強管理，防止材料的丟失與浪費。對材料的采購價格和用量進行規(guī)范控制，從根本上減少項目成本。機械設(shè)備成本的管理控制也不能忽視，在施工前應(yīng)對橋梁施工的特征進行詳細(xì)的了解，并以此為根據(jù)進行施工設(shè)備的選擇。要確保施工設(shè)備的充分利用，避免設(shè)備的閑置與浪費，通過設(shè)備之間互相協(xié)調(diào)，使機械設(shè)備利用率最大化。同時，要經(jīng)常對機械設(shè)備進行保養(yǎng)與維護，以減少設(shè)備的更換與維修帶來的開支。

3.3人工與勞務(wù)成本管理的優(yōu)化措施

將勞務(wù)費控制在預(yù)算范圍內(nèi)是管理人工成本的主要任務(wù)。勞務(wù)成本應(yīng)根據(jù)施工項目的特點，以及項目施工的進展程度而分為前中后三個階段進行管理。前期管理要求在施工之前對整個施工過程中需要的人工成本做出合理估算，綜合考慮施工的工程量，對人員做出合理的安排，將勞務(wù)費用控制在合理范圍之內(nèi)。施工中期要對施工過程中的人工費用進行認(rèn)真的審查，在需要變更項目的情況下要同時變更人工成本的預(yù)算，并適當(dāng)調(diào)整崗位的分配，避免不必要的之處。后期勞務(wù)成本管理要對勞務(wù)費用的結(jié)算做出有效的控制。要在對施工中預(yù)算指標(biāo)與問題進行詳細(xì)分析之后再進行結(jié)算。此外，人工成本的控制還可以通過制定相應(yīng)的分配制度與獎勵措施調(diào)來動工作人員的積極性，從而提高工作效率，降低勞務(wù)成本

3.4優(yōu)化成本核算方法

針對鐵路橋梁工程項目成本控制核算方法的不足，施工單位必須改進會計科目核算體系，針對會計科目簡單、口徑粗放等問題，進行細(xì)化管理。同時，要實施動態(tài)成本核算方法，也就是施工企業(yè)在工程項目建設(shè)過程中，對項目目標(biāo)成本進行調(diào)整，認(rèn)真分析實際成本與目標(biāo)成本的差異，及時地調(diào)整成本控制標(biāo)準(zhǔn)。

3.5對項目數(shù)量進行控制管理

項目的成本與其實際數(shù)量是密切相關(guān)的，在工程成本管理中，對于項目數(shù)量的控制也是十分重要的。而對項目數(shù)量進行管理時，應(yīng)采取逐級管理的方法，方式為：有企業(yè)的工程總負(fù)責(zé)人召集所有與項目有關(guān)的部門進行工程圖紙的復(fù)核，詳細(xì)分析工程數(shù)量以及計價情況，然后把這此情況進行準(zhǔn)確的記錄，對項目的預(yù)算金額進行分解，并把分解的結(jié)果用于對工程作業(yè)的成本控制。

3.6竣工階段

鐵路橋梁工程項目人工費用的結(jié)算階段就是事后控制，主要就是核查計劃的人工費用的使用狀況，并對此做出相應(yīng)的評價，在這個階段，施工企業(yè)為了提高工作人員的積極性和工作熱情，應(yīng)當(dāng)建立獎懲制度，對表現(xiàn)好的工作人員進行獎勵，對表現(xiàn)不好的工作人員進行懲罰。

結(jié)束語

橋梁工程施工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，直到竣工驗收結(jié)算，每一個階段都需要成本管理的參與。當(dāng)前形勢下，在橋梁項目工程中，成本管理仍需提高，我們施工企業(yè)要樹立全過程成本管理和全面成本管理的意識，積極探索進行橋梁工程項目成本管理的有效措施，認(rèn)真分析橋梁工程項目成本管理過程中遇到的各種問題，尋找解決問題的方法，切實提高成本管理的水平。

參考文獻

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