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關(guān)鍵詞：機械制造企業(yè)；財務成本管理；管理模式；策略

引言

伴隨市場經(jīng)濟發(fā)展的逐步深入，機械制造企業(yè)面臨的市場競爭日趨白熱化，要想在激烈市場中占據(jù)一席之地，就務必要從多個不同方面增強企業(yè)市場競爭力。對于機械制造企業(yè)而言，有效的財務成本管理模式可促進提高企業(yè)經(jīng)營水平，進一步提高企業(yè)經(jīng)濟效益。由此可見，對機械制造企業(yè)財務成本管理模式開展研究，有著十分重要的現(xiàn)實意義。

一、機械制造企業(yè)概述

（一）機械制造企業(yè)現(xiàn)狀

在全球經(jīng)濟一體化發(fā)展逐步深入背景下，為我國制造業(yè)特別是加工企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造良好契機，同時在科學技術(shù)發(fā)展推動下，使得我國制造工藝水平得到顯著提升，進一步促進了我國工業(yè)領(lǐng)域的不斷發(fā)展。現(xiàn)階段，我國制造業(yè)企業(yè)主要包括兩種，一種為原材料企業(yè)，也就是為工業(yè)提供原材料、半成品等的企業(yè)，諸如鋼材企業(yè)、建材企業(yè)等；一種為加工型企業(yè)，也就是為社會提供機器設(shè)備、消費用品等的企業(yè)。結(jié)合當前發(fā)展形勢而言，我國加工型企業(yè)即為機械制造企業(yè)保持著良好的發(fā)展勢頭，而原材料企業(yè)則受上游開采企業(yè)、投資周期等因素影響相較于機械制造企業(yè)面臨相應束縛。自這一現(xiàn)狀而言，在現(xiàn)階段制造業(yè)領(lǐng)域，原材料企業(yè)大多是依托機械制造企業(yè)帶動的，加工型企業(yè)的不斷發(fā)展很好地促進了原材料企業(yè)的發(fā)展進步。由此表明，機械制造企業(yè)的發(fā)展是我國工業(yè)發(fā)展進步必不可少的重要源泉，伴隨改革開發(fā)事業(yè)的不斷深入，我國機械制造業(yè)儼然轉(zhuǎn)變成國民經(jīng)濟增長的有力助推器。

（二）機械制造企業(yè)特征

1.分工明確特征機械制造企業(yè)具備分工明確特征，對機械制造企業(yè)而言，不同工作項目之間不僅相互獨立還相互影響，在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，不同工作部門相互間工作要求不盡相同，由此也造就了生產(chǎn)產(chǎn)品具備結(jié)構(gòu)明確的特點。另外，在產(chǎn)品生產(chǎn)實踐中，不同工程流程相互間同樣較為清晰明了?，F(xiàn)階段，我國大部分機械制造企業(yè)其生產(chǎn)活動主要以訂單為前提，即結(jié)合訂單實際需求開展生產(chǎn)工作，也存在一些機械制造企業(yè)同時兼顧著產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售的職能，對于大部分訂單生產(chǎn)的企業(yè)而言，它們有著生產(chǎn)范圍廣泛，生產(chǎn)數(shù)量較少的共同特征。2.離散型特征機械制造企業(yè)是典型的離散型企業(yè)。在生產(chǎn)實踐中，涵蓋了生產(chǎn)配件制造、生產(chǎn)組裝、生產(chǎn)構(gòu)建等一系列流程，機械制造企業(yè)相互間可構(gòu)建起一套科學完備的運行機制，也可獨立完成對特定部件的生產(chǎn)制造，不過相較于集約型制造其存在生產(chǎn)效率不足的問題。機械制造企業(yè)工作流程由多個不同工序組成，不同工作環(huán)節(jié)相互間的交替，往往要經(jīng)過一系列程序，所以對加工品質(zhì)提出了十分嚴苛的要求。3.復雜性特征機械制造企業(yè)生產(chǎn)加工要應用到各式各樣的設(shè)施設(shè)備，并且涉及多個安全技術(shù)領(lǐng)域。機械制造企業(yè)在生產(chǎn)加工期間，要同時肩負生產(chǎn)、安全雙重責任，受這些因素影響，使得一定程度上提升了機械制造企業(yè)的生產(chǎn)成本。

二、現(xiàn)階段機械制造企業(yè)財務成本管理面臨的主要問題

（一）材料成本偏高

伴隨社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，市場對機械產(chǎn)品的需求逐年攀升，由此要求機械制造企業(yè)要不斷增強自身生產(chǎn)能力以滿足市場需求。為了生產(chǎn)出更多質(zhì)量可靠的產(chǎn)品，則必須要采購大量的原材料，然而受我國原材料較為有限影響，使得市場中出現(xiàn)材料成本偏高現(xiàn)象，還有一些企業(yè)為了獲取原材料不得不要通過國外進口渠道，由此很大程度上提高了企業(yè)生產(chǎn)成本。

（二）流動性資金不足

在當前市場發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)相互間資金流動面臨極大的局限。機械制造企業(yè)對資金流動性有著特別高的要求，倘若難以實現(xiàn)資金的有效運轉(zhuǎn)，必然會對企業(yè)發(fā)展造成不利影響，然而在現(xiàn)階段金融形勢的影響下，流動性資金不足現(xiàn)象十分多見，由此為企業(yè)發(fā)展帶來了嚴峻考驗。

（三）管理理念滯后

現(xiàn)階段，大部分機械制造企業(yè)均依據(jù)訂單來對生產(chǎn)任務進行分配，某種意義上而言，該種生產(chǎn)模式縮減了對生產(chǎn)過程成本的空間。另外，現(xiàn)階段機械制造企業(yè)中一些管理人員存在管理觀念滯后問題，缺乏對財務成本管理模式的有效認識，由此使得財務成本管理模式在該部分企業(yè)成本管理中難以得到有效應用。

（四）市場競爭激烈

現(xiàn)階段，我國低端機械制造企業(yè)門檻普遍偏低，再加上產(chǎn)品種類繁多，受此影響，行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了大量的低端機械制造企業(yè)，低端產(chǎn)品缺乏有效競爭力，難以提升產(chǎn)品附加值，進而使得企業(yè)面臨極大的市場競爭壓力。

三、機械制造企業(yè)財務成本管理模式優(yōu)化策略

全面機械制造企業(yè)在現(xiàn)階段社會發(fā)展形勢下，要緊緊跟隨社會發(fā)展步伐，不斷開展改革創(chuàng)新，強化對國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗的學習借鑒，切實推進機械制造企業(yè)財務成本管理的順利開展，如何進一步促進機械制造企業(yè)有序健康發(fā)展可以將下述策略作為切入點：

（一）加大機械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度

成品采購是機械制造企業(yè)中尤為關(guān)鍵的一環(huán)，其成本因素很大程度上影響著機械制造企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)狀況，所以，務必要提高對機械制造企業(yè)成品采購的重視度，然而現(xiàn)階段制造業(yè)成本持續(xù)保持較高水平，造成機械制造企業(yè)成本居高不下。鑒于此，機械制造企業(yè)應當結(jié)合現(xiàn)階段機械制造成本過高情況，加大成品采購監(jiān)督管理力度，強化原材料采集控制。加大機械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度，要求對機械制造企業(yè)財務成本管理體系開展優(yōu)化調(diào)整，即機械制造企業(yè)要優(yōu)化經(jīng)營模式，推動財務成本管理理念的有序革新，不斷發(fā)展適應機械制造企業(yè)的財務成本管理制度，緊隨市場行業(yè)發(fā)展腳步，切實提高財務成本管理效率。

（二）提高財務成本管理意識，增強機械資產(chǎn)流動性

機械制造企業(yè)在發(fā)展期間，需要對先進的管理理念予以引入、創(chuàng)新，其中財務成本管理便屬于十分重要的一環(huán)。企業(yè)管理人員應當革新傳統(tǒng)財務管理理念，切實結(jié)合財務成本管理理念增強企業(yè)財務成本管理水平。值得一提的是，企業(yè)財務部門在開展人才選拔過程中，應注重對財務成本管理人才的選拔培養(yǎng)，唯有綜合素質(zhì)高的財務成本管理人才，方可迅速結(jié)合機械制造企業(yè)實際情況，建立滿足企業(yè)發(fā)展需求的財務成本管理模式。除此之外，為了縮減機械制造企業(yè)風險，應當增強企業(yè)資產(chǎn)流動性，即通過增強企業(yè)變現(xiàn)能力，有助于企業(yè)掌控大量的現(xiàn)金流，進一步在生產(chǎn)制造過程中可投入更多的資金，并且還有助于提高企業(yè)財務風險抵御能力。機械制造企業(yè)往往需要購置各式各樣的生產(chǎn)設(shè)備，與此期間，企業(yè)大可依托金融工具縮減成本，以達到提高資產(chǎn)流動性的目的。經(jīng)由對融資租賃手段的采用，一方面可獲取各式各樣的固定資產(chǎn)設(shè)備，一方面可縮減短期內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)成本，進一步可切實縮減企業(yè)在財務成本管理過程中可能面臨的運營風險。

（三）推行財務集中制管理

機械制造企業(yè)可推行財務集中制管理，在企業(yè)內(nèi)部，應當構(gòu)建起科學健全的財務管理制度，確保財務管理的權(quán)責分工明確，設(shè)置獨立的財務監(jiān)管部門，還應當配備特定的財務投資人員開展專門的資本統(tǒng)籌，建立科學完備的財務投資計劃，充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標開展產(chǎn)業(yè)投資，并收獲可觀的經(jīng)濟效益。另外，還可嘗試推行基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的財務集中管理模式，構(gòu)建信息化財務管理機制，增強財務管理水平，緊隨新時展步伐。在企業(yè)外部，針對企業(yè)對外投資、銷售部分，推進財務職能的有序管理、劃分，開展科學的管理控制，為企業(yè)融資活動提供有力保障的同時，促進企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品收獲可觀的銷量，銷售額度與成本投資相符，進一步在最終收益中篩選出合理的投資資本策劃，實現(xiàn)計劃中的產(chǎn)業(yè)投入、發(fā)展。

（四）開展好質(zhì)量監(jiān)控，增強企業(yè)核心競爭力

伴隨市場競爭的日趨白熱化，機械制造業(yè)開展了適應市場發(fā)展規(guī)律的一系列改革工作，然而傳統(tǒng)財務管理制度卻沒有很好地緊隨行業(yè)改革步伐，進而難以適應產(chǎn)業(yè)今后的發(fā)展計劃，長此以往，便會對企業(yè)有序健康發(fā)展造成不利影響。鑒于此，推進機械制造企業(yè)財務管理工作改革創(chuàng)新，是時展的大勢所趨，是推動企業(yè)有序健康發(fā)展的有力途徑之一。與此同時，企業(yè)還可依托生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控的有序開展，在激烈市場競爭中占據(jù)有利位置，進而為企業(yè)發(fā)展開拓發(fā)展空間。開展好生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控，是提升企業(yè)競爭力的有力手段，對于機械制造企業(yè)而言，唯有質(zhì)量過關(guān)，方可贏得消費者的青睞，進一步積極促進機械制造企業(yè)的有序健康發(fā)展。

四、結(jié)束語

總而言之，提高機械制造企業(yè)財務成本管理效率，有助于提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度。鑒于此，相關(guān)人員務必要不斷學習、總結(jié)經(jīng)驗，提高對機械制造企業(yè)現(xiàn)狀及特征的有效認識，強化對現(xiàn)階段機械制造企業(yè)財務成本管理面臨主要問題的全面分析，結(jié)合機械制造企業(yè)實際情況，加大機械制造業(yè)成品采購監(jiān)督管理力度、提高財務成本管理意識，增強機械資產(chǎn)流動性、推行財務集中制管理、開展好質(zhì)量監(jiān)控，增強企業(yè)核心競爭力等，積極促進機械制造企業(yè)財務成本管理的順利開展。

參考文獻：

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關(guān)鍵詞 ERP 制造企業(yè) 成本管理 問題 必要性 措施

一、ERP理論的概述

ERP是企業(yè)資源計劃的簡稱，是由美國著名管理咨詢公司Gartner Group Inc提出來的，最初被定義為應用軟件，之后得到了進一步的推廣和發(fā)展，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要理論之一。其以實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展為根本目標，將“以人為本”作為根本的競爭機制，能夠?qū)⑵髽I(yè)的各種資源進行有機的整合和管理，以現(xiàn)代化的信息技術(shù)為平臺，在很大程度上提高了企業(yè)成本管理工作和其他各項工作的高效開展和運行。

相比傳統(tǒng)的企業(yè)管理理論，ERP有其自身的特點和特色，可以通過現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化平臺實現(xiàn)企業(yè)各種財務資源和其他信息資源的共享和共同監(jiān)督管理，包括人、財、料以及各種信息資源。其次，ERP還可以將企業(yè)各個部門和各個工作環(huán)節(jié)有機地聯(lián)系在一起，包括生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)、成本核算環(huán)節(jié)、質(zhì)量監(jiān)管環(huán)節(jié)、售后服務以及人力資源管理等各個環(huán)節(jié)。此外，ERP是現(xiàn)代信息社會發(fā)展的產(chǎn)物，在電子商務運作方面取得了良好的績效，能夠為企業(yè)的成本管理提供一個新的供應鏈，這樣一來能夠讓企業(yè)在提高成本管理能力的同時促進企業(yè)其他相關(guān)工作的高效開展和運行。

二、ERP環(huán)境下制造業(yè)成本管理工作中存在的問題

（1）成本管理有待細化。就現(xiàn)行制造業(yè)的ERP系統(tǒng)中，大多采用的是標準的成本管理體系，這就要求企業(yè)要對其財務信息和其他相關(guān)的營運數(shù)據(jù)進行全面的收集和管理，還需要保證數(shù)據(jù)的原始性、完整性和真實準確性。但是就目前情況來看，一些制造企業(yè)的成本管理工作依舊采用的是基礎(chǔ)的粗放型的成本管理模式，不能滿足現(xiàn)代ERP環(huán)境給其提出的要求，成本管理工作模式化，而且只重視生產(chǎn)制造過程中的成本管理，卻忽視了原材料采購、工作人員薪資、潛在風險的成本、產(chǎn)品運輸過程中的成本管理等，導致成本管理的數(shù)據(jù)信息容易出現(xiàn)失真的現(xiàn)象，進而降低了制造業(yè)成本管理工作的效率和質(zhì)量。

（2）制造業(yè)成本管理者的主動性有待提高。ERP環(huán)境下的成本管理工作需要整個企業(yè)的管理者和員工的共同配合和協(xié)作，共同提高成本管理工作的績效。但是就目前情況來看，一些制造業(yè)的領(lǐng)導過多的重視企業(yè)的生產(chǎn)效益和經(jīng)濟效益，對成本管理工作不夠重視，更不能積極地引進和優(yōu)化ERP系統(tǒng)，沒有做好宣傳和引導的工作。甚至一些制造業(yè)盲目地調(diào)整自身的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，卻沒有在調(diào)整前進行成本預算和規(guī)劃，無疑進一步加大了企業(yè)的風險，降低了企業(yè)資金的利用率，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展和進步。

（3）ERP運行的系統(tǒng)化有待提高。一些制造業(yè)在進行成本管理中雖然引進了ERP系統(tǒng)，但是在實際運行中卻不夠系統(tǒng)化和標準化，在運行前沒有制定嚴格的成本管理目標和績效考核目標，進而就導致“目標不量化、考核不標準化”等問題的發(fā)生，不僅不能充分地發(fā)揮ERP系統(tǒng)的價值，而且導致制造業(yè)的成本管理工作既失去了成本管理的方向又失去了成本管理的動力，進而大大降低了成本管理工作的績效和價值。

三、基于ERP下強化制造業(yè)成本管理工作的必要性

通過上述對ERP環(huán)境下，制造業(yè)成本管理工作中存在的問題和不足的描述發(fā)現(xiàn)，上述問題的存在不僅降低了制造業(yè)成本管理工作效率，而且在很大程度上影響了制造業(yè)其他相關(guān)工作的順利開展和運行。

而且，中小制造企業(yè)成本管理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)相對比較簡單，包括成本的計劃、分析、考核以及成本計算幾個方面，脈絡(luò)比較清晰，有利于ERP系統(tǒng)的高效運行。其次，中小制造業(yè)的成本控制內(nèi)容相比大型的企業(yè)來說也比較少，所以制造業(yè)的管理者可以根據(jù)不同的需要有選擇的優(yōu)化和完善ERP系統(tǒng)，可操作性比較強。

此外，ERP系統(tǒng)的使用可以加速成本信息的反饋速度，通過信息化的平臺能夠從根本上提高制造企業(yè)成本管理工作的效率和質(zhì)量。由此可見，ERP系統(tǒng)的使用能夠有效地提高制造業(yè)成本管理工作。所以說，在ERP環(huán)境下，不斷地強化制造業(yè)的成本管理工作顯得尤為迫切和重要。

四、ERP環(huán)境下強化制造業(yè)成本管理工作的措施

ERP環(huán)境下，強化制造業(yè)的成本管理工作是一項十分艱巨和緊迫的任務，需要企業(yè)財務管理人員和領(lǐng)導層的共同努力，所以筆者根據(jù)多年的工作經(jīng)驗和相關(guān)的分析調(diào)查總結(jié)出以下幾點強化制造業(yè)成本管理工作的措施。

（1）建立健全制造業(yè)的成本管理機制。健全的成本管理機制需要企業(yè)管理層和相關(guān)的成本管理者樹立全局的成本管理觀念，要以企業(yè)戰(zhàn)略目標和實際運行情況出發(fā)，不要將成本管理與降低企業(yè)的資金成本相等同，而是要著眼于更多的方面，要將人力資源成本、信息資源成本管理、資金成本管理以及知識資源成本管理進行有機的結(jié)合和系統(tǒng)化的管理，將所有的資源進行合理的整合，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)上降低不必要的資金和財產(chǎn)的損失，進而從根本上提高企業(yè)成本管理的質(zhì)量，實現(xiàn)制造業(yè)的長遠發(fā)展和進步。

（2）提高制造業(yè)成本管理者工作的積極性?，F(xiàn)階段，ERP系統(tǒng)主要是通過對目標成本的量化考核和全面管理來提高企業(yè)成本管理工作的績效，所以要求制造業(yè)在成本管理的過程中，首先，要增加成本管理人員的積極性，提高其綜合素養(yǎng)，減少人為操作帶來的失誤。其次，配合ERP系統(tǒng)的激勵機制，提高整個企業(yè)員工的工作熱情和工作積極性，進而提高其工作的效率和工作的質(zhì)量，在固定成本不變的情況下，產(chǎn)量的不斷增加，企業(yè)的整體營運成本也就相對有所下降，進而促進了制造業(yè)成本管理工作績效的提高。

（3）深化企業(yè)的創(chuàng)新機制。對于勞動密集型的制造業(yè)來說，要想更快更好地提高自身的成本管理能力，就需要不斷地引進國際化、現(xiàn)代化的成本管理機制，這就要求企業(yè)一方面通過請進來，走出去的模式引進和培養(yǎng)更多的創(chuàng)新型人才，復合型人才，從本質(zhì)上提高企業(yè)的成本管理能力；一方面，要自覺應用ERP管理思想、方法和工具進行業(yè)務改進和管理創(chuàng)新，這樣一來既能夠增強制造業(yè)應對風險的能力，也能夠進一步提高企業(yè)的成本管理能力。

五、結(jié)語

現(xiàn)代化的ERP系統(tǒng)是基于科學和信息的基礎(chǔ)上建立起來的符合制造業(yè)的節(jié)約成本的有效機制，對于提高制造業(yè)的成本管理能力有著十分重要的作用。但是現(xiàn)階段基于ERP環(huán)境下，我國制造業(yè)的成本管理工作依舊存在一些問題和不足，所以根據(jù)企業(yè)的實際運行情況和戰(zhàn)略目標對ERP系統(tǒng)進行適當?shù)恼{(diào)整和創(chuàng)新是十分必要和重要的。只有這樣才能夠在提高制造業(yè)成本管理能力的同時促進其贏得更多的經(jīng)濟效益和社會效益，進而實現(xiàn)其更快更好的發(fā)展和進步。

參考文獻

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關(guān)鍵詞：中小制造企業(yè)、成本管理、成本分配

世界經(jīng)濟的震蕩使我國不少中小制造型企業(yè)面臨訂單減少，成本高居不下價格無競爭優(yōu)勢的不良局面。如何直面內(nèi)外部形勢，提升企業(yè)效率，進行高效快速的成本管理，是擺在不少企業(yè)面前的一道難題。下面就來分析一下中小制造企業(yè)成本管理系統(tǒng)的相關(guān)問題。

一、中小制造企業(yè)成本管理系統(tǒng)的特點

中小制造企業(yè)本身的生產(chǎn)經(jīng)營有許多特別之處，例如結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)模較小、反映敏捷、產(chǎn)品種類復雜，因此中小制造企業(yè)的成本管理系統(tǒng)也有著鮮明的特點。

（一）、信息反饋及時

中小制造企業(yè)由于在物流、資金流等方面可以進行較快的周轉(zhuǎn)，因此對于及時有效地獲得整個生產(chǎn)經(jīng)營運行過程中各個環(huán)節(jié)的信息回饋有很大幫助。這些信息的回饋可以幫助完善企業(yè)成本管理系統(tǒng)，幫助決策層調(diào)整成本思路戰(zhàn)略從而發(fā)揮更大的作用。

（二）、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)簡單

中小制造企業(yè)的成本管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)比較簡單。表現(xiàn)在成本的計劃分析考核控制以及成本的計算等方面都很清晰而詳實。這種簡單的結(jié)構(gòu)，對于整個成本管理系統(tǒng)有效良好的運行有很好的輔助作用，并及時有效地幫助決策層把握系統(tǒng)的運行。

二、案例企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及評價

（一）、案例企業(yè)簡介

天津天海同步器有限公司是中國最大的專業(yè)化生產(chǎn)汽車同步器的民營企業(yè)，企業(yè)占地40余畝，員工總數(shù)70余人，現(xiàn)有固定資產(chǎn)1.6億元。生產(chǎn)主導產(chǎn)品為多種型號同步器系列產(chǎn)品，有40多種規(guī)格，年產(chǎn)量達50萬件以上，是我國多家知名汽車制造集團的定點生產(chǎn)廠。

（二）、案例企業(yè)的原成本管理系統(tǒng)的分析

天海公司的生產(chǎn)組織多為訂單式單件小批生產(chǎn)。由于這種訂單生產(chǎn)方式的流程周期比較長，而且每一訂單在各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的流動或間歇的狀態(tài)和生產(chǎn)數(shù)據(jù)都成為科學管理生產(chǎn)活動的最重要信息支持，但是經(jīng)過對天海公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)其成本管理系統(tǒng)中存在著較多的缺陷和不足。

1、成本管理的理論研究和觀念滯后

天海公司按照其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本習性來劃分和核算成本的，這種通過提高產(chǎn)量可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，但是這種做法容易讓企業(yè)不考慮市場對產(chǎn)品的實際需求而僅僅通過提高生產(chǎn)量來降低產(chǎn)品單位成本，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移到庫存存貨中，提高短期的表面利潤。

2、成本資料和信息的準確性不高

經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在高度自動化的生產(chǎn)制造過程中，生產(chǎn)成本中直接人工成本比重很低，而生產(chǎn)用的設(shè)備折舊費等非直接費用比重很高，在這種環(huán)境下繼續(xù)采用直接人工成本去分配制造費用顯然是不合理的。

3、缺乏應有的分析和反饋機制

所謂成本分析，即通過從生產(chǎn)經(jīng)營中得到的數(shù)據(jù)信息來分析成本差異的真正原因，從而更有效地管理和控制成本，改善管理，提高企業(yè)效益。但是從調(diào)查中發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的成本都發(fā)現(xiàn)實質(zhì)問題，沒找出出哪些環(huán)節(jié)才是控制和削減成本的最大因素。

三、案例企業(yè)成本管理系統(tǒng)問題的解決方法

對于該企業(yè)目前的成本管理狀況，我們提出了相應的措施：

（一）、樹立成本管理的系統(tǒng)管理目標

在現(xiàn)行的市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理的目標不僅是企業(yè)內(nèi)部還要著眼于企業(yè)外部，由重生產(chǎn)經(jīng)營管理逐步轉(zhuǎn)向偏重于企業(yè)的經(jīng)營決策方面管理，增加對各種決策成本，如機會成本、邊際成本效益等方面的研究，并使之成為企業(yè)成本管理中一項重要的內(nèi)容。

（二）、引入先進的現(xiàn)代企業(yè)成本核算和管理方法

目前很多企業(yè)采用的一種作業(yè)成本法，是一種比較先進的成本管理方法，它從企業(yè)整體出發(fā)協(xié)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系，使企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)優(yōu)化，大大加強了企業(yè)的實力和競爭優(yōu)勢。它從企業(yè)制造費用的分配方法方面進行改革，并使產(chǎn)品成本和期間成本保持一致，增強了成本信息的真實性。

（三）、采取必要有效的措施來提高企業(yè)成本信息的準確性

從戰(zhàn)略成本管理的觀點可以看出，經(jīng)過分析各種成本動因和相關(guān)成本，企業(yè)可以將分配方式由單一標準變更為多標準也就是按成本的動因，來有效準確的分配企業(yè)產(chǎn)生的各項間接費用，從而才能提高正產(chǎn)品成本的準確性。同時實現(xiàn)會計核算的全面電子化，最大限度地保證成本信息的真實、有效。

（四）、有效地把戰(zhàn)略管理和成本管理相結(jié)合，并從提高戰(zhàn)略高度的角度進行成本管理。

我國中小企業(yè)在進行成本管理工作過程中，應結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理，重視戰(zhàn)略成本信息，在此基礎(chǔ)上進行相應戰(zhàn)略的選擇和組織成本管理。并在成本管理中引入戰(zhàn)略管理的理念，保證兩者高效而有利的結(jié)合。除此之外，還要加強對傳統(tǒng)的理論和方法在戰(zhàn)略管理和成本管理方面的功能擴展。全面考慮企業(yè)成本管理在市場環(huán)境中的實際意義，從而有利于提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。

總之中小制造企業(yè)應揚長避短，統(tǒng)籌兼顧，努力改變自身狀況，從而適應不斷變化激烈競爭的市場環(huán)境。并借鑒其他國家和企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)新問題，盡量漸少對企業(yè)的不利影響。不斷更新成本管理的觀念和手段，尋求企業(yè)自身發(fā)展的新思路，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。（作者單位：必佳樂（蘇州工業(yè)園區(qū)）紡織機械有限公司）

參考文獻

[1]李金泉，2006：《我國中小企業(yè)成本管理問題分析及應樹立的理念》，《價格月刊》第8期。

[2]潘玲萍，2007：《中小企業(yè)成本管理研究》，《現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)》，第10期。

[3]王玉英、趙成浩、張玉，2006：《中小企業(yè)成本管理戰(zhàn)略的思考》，《青島科技大學學報》，第22卷第3期。

[4]袁三梅、周堅，2007：《強化中小企業(yè)成本管理的對策》，《審計與理財》，第8期。

[5]姚紅，2008：《我國中小企業(yè)成本管理現(xiàn)狀思考》，《財會通訊·理財》，第2期。

[6]易山，2008：《中小企業(yè)成本管理探討》，《企業(yè)改革與發(fā)展理論月刊》，第2期

[7]楊哲旗，2008：《略論中小企業(yè)成本管理的問題與對策》，《商場現(xiàn)代化》，第4期。

篇4

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標成本管理 應用

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標成本管理的內(nèi)涵

目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標成本實現(xiàn)。目標成本的達成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預算和季度滾動預算相結(jié)合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據(jù)最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應環(huán)境變化。但金融危機以來，常常出現(xiàn)季度預算執(zhí)行一個月后，企業(yè)的產(chǎn)品價格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現(xiàn)場生產(chǎn)。

2.專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。

3.標準成本管理制度缺乏市場驅(qū)動

標準成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業(yè)的成本水平控制在標準成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。標準成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。

4.成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內(nèi)的目標成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計劃、原燃料使用計劃、能源介質(zhì)用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護、管理服務、營銷環(huán)節(jié)進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。

2.目標成本管理與標準成本緊密結(jié)合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結(jié)合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實成本需求的標準成本有機結(jié)合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標成本分析和評價環(huán)節(jié)與標準成本管理相結(jié)合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表

3.建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協(xié)同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業(yè)區(qū)和班組和具體負責人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實現(xiàn)了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護、能源成本、期間費用等環(huán)節(jié)的成本改善項目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標成本的實現(xiàn)，實現(xiàn)了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的

經(jīng)營管理機制，認真審視并切實轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優(yōu)化經(jīng)營機制和管理流程。公司通過管理機構(gòu)變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度。

2.可控成本費用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標。

3.促進全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習慣和文化逐步形成。

參考文獻:

[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會計研究，1997，（4）.

篇5

[關(guān)鍵詞]制造企業(yè) 目標成本管理 應用

近年來，隨著供需矛盾加大，下游市場需求萎縮及礦石資源約束的加劇，我國鋼鐵工業(yè)企業(yè)普遍面臨著產(chǎn)品成本上升、經(jīng)濟效益下滑的嚴峻考驗，成本的高低直接影響著一個企業(yè)的競爭力。瞬息萬變的市場環(huán)境，對企業(yè)探索建立行之有效的成本管控方法提出了新的要求，目標成本管理以“市場可接受”的成本水平作為企業(yè)各個管理環(huán)節(jié)成本控制和考核的標準，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，能夠有效促進企業(yè)成本的改善，對企業(yè)轉(zhuǎn)變成本管理觀念、改進成本管理方法和提高成本競爭力具有重大意義。

一、目標成本管理的內(nèi)涵

目標成本法是以市場價格的預測和目標利潤為起點，“倒算”得出市場可接受的成本水平即企業(yè)要實現(xiàn)目標利潤而應達到的成本目標，目標成本法的一個最基本的公式是：目標成本＝目標價格－目標利潤。目標成本的達成是一個循環(huán)的過程，每一次的循環(huán)都是通過各種措施對各個環(huán)節(jié)的一次“擠壓”，直至目標成本實現(xiàn)。目標成本的達成循環(huán)如下圖1所示：

圖1 目標成本達成循環(huán)圖

二、我國鋼鐵企業(yè)成本管理中暴露的問題

2008年，百年一遇的國際金融危機給我國鋼鐵企業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在市場驟變的環(huán)境下，鋼鐵企業(yè)在成本管理中暴露出了一系列與市場環(huán)境不相適應的問題，如何解決好這些問題，成為企業(yè)快速走出困境，提升市場競爭力，創(chuàng)造優(yōu)秀經(jīng)營業(yè)績的關(guān)鍵。

1.成本管控周期滯后

我國大多數(shù)鋼鐵企業(yè)推行年度預算和季度滾動預算相結(jié)合的預算管理模式，在市場波動較小的情況下，季度成本預算可以根據(jù)最新的前提，對年度預算進行修正，引導公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理適應環(huán)境變化。但金融危機以來，常常出現(xiàn)季度預算執(zhí)行一個月后，企業(yè)的產(chǎn)品價格等主要生產(chǎn)經(jīng)營前提已經(jīng)發(fā)生較大變化的情況，季度成本預算的水平已不能反映現(xiàn)時生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境下的成本水平，無法支撐公司決策和指導現(xiàn)場生產(chǎn)。專業(yè)部門對成本管理的支撐有待加強

成本管理需要營銷、采購、設(shè)備、能源等各專業(yè)管理部門的參與策劃和推進，由于以往預測周期較長，預測期前提的變化趨勢較難把握，各專業(yè)管理部門參與公司成本預算管理過程的主動性和積極性不高，專業(yè)部門有關(guān)預測前提的制定缺乏大量的市場調(diào)研和數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，公司層面對專業(yè)預測前提條件的審核力度不夠，預測精度偏低，一定程度上影響了企業(yè)的成本管控的效果。標準成本管理制度缺乏市場驅(qū)動

標準成本雖然反映了企業(yè)產(chǎn)品的真實成本需求，有效減少了企業(yè)內(nèi)部的低效和損失，但標準成本沒有考慮外部市場對成本的“可接受度”，盡管企業(yè)成本水平在縱向維度上不斷改善，但由于沒有引入市場價格機制，企業(yè)的成本水平控制在標準成本水平之內(nèi)，也未必能夠確保企業(yè)目標利潤的實現(xiàn)。標準成本管理缺乏市場的驅(qū)動，減弱了公司各項成本改善工作的力度及成本管控對市場的應變性。成本改善工作的實效性不強

深挖成本改善潛力是企業(yè)提升成本競爭力的一項持之以恒工作，鋼鐵企業(yè)成本改善項目的設(shè)立與市場變化的結(jié)合度較弱，一般以上一年的成本水平作為標桿進行成本改善項目效益貢獻的計算基準，成本改善項目目標的挑戰(zhàn)性不高；另外，成本改善工作重項目設(shè)立，輕過程管理，成本改善任務沒有層層分解和落實到每位員工，員工沒有感受到市場的壓力，成本改善工作缺乏項目支撐體系和組織體系保障。

三、寶鋼目標成本管理的實際應用

2008年，寶鋼以“市場倒逼”為核心思想，推行了基于標準成本的目標成本管控模式，根據(jù)市場形勢和目標利潤的要求，按月制訂和下達目標成本，建立目標成本分解落實支撐體系，并通過成本標準的滾動修訂，固化前期成本下降的成果，使公司的成本管控進入良性循環(huán)。

1.專業(yè)管理部門協(xié)同，縮短成本管控周期

依托營銷、采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備、能源等專業(yè)管理優(yōu)勢，緊貼市場形勢，按月制訂和下達目標成本，解決了以往成本管理周期過長，與市場偏離較大，管控時效性差的弊病。首先，根據(jù)營銷部門提供的銷售價格預算和公司目標利潤預測，采用倒算法確定公司預算期內(nèi)的目標成本總額。其次，根據(jù)產(chǎn)量計劃、原燃料使用計劃、能源介質(zhì)用量計劃、檢修計劃，維修費用預算等一系列前提及成本標準的修訂，編制公司的分工序、分產(chǎn)品的成本預算及公司總成本預算。最后，目標成本總額與成本預算的差額在生產(chǎn)廠、設(shè)備維護、管理服務、營銷環(huán)節(jié)進行分配，使公司的月度成本預算水平滿足目標成本的要求。目標成本管理與標準成本緊密結(jié)合，相互推動和促進

目標成本管理與標準成本管理有機結(jié)合，取二者之長，補二者之短，在目標成本制定環(huán)節(jié)，將市場可接受的成本水平與基于現(xiàn)有工藝、技術(shù)規(guī)范等真實成本需求的標準成本有機結(jié)合和綜合平衡，使目標成本的制定相對科學、可操作性強。同時，前期目標成本落實過程中實現(xiàn)的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標提升、工藝改進和費用下降的成果在本期成本標準的修訂中予以固化，實現(xiàn)了成本改善的良性循環(huán)；在目標成本分析和評價環(huán)節(jié)與標準成本管理相結(jié)合，目標成本管理的責任中心與標準成本制度下標準成本的制定、實際成本的收集和成本分析的責任歸屬相吻合，便于目標成本的歸集、分析和評價，有效提高了目標成本分析的深度和績效評價的科學性。月度成本標準審定分析過程如表1所示：

表1 ××月××成本中心成本標準修訂審定分析樣表建立全員、全方位的目標成本落實體系

表2 煉鋼廠目標成本落實過程

以市場接受為底線的目標成本下達后，為確保目標成本的完成，各單位要分解、制定相應的成本改善措施和項目，不斷挖掘成本改善的潛力點，將成本壓力傳遞到企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。以此為出發(fā)點，寶鋼建立了全員、全方位的目標成本落實體系，形成了縱向按產(chǎn)品形成過程、橫向按管理職能兩個維度協(xié)同的目標成本落實體系。首先，目標成本下達后，各廠部結(jié)合各自的生產(chǎn)組織特點，對目標進行層層分解、落實到作業(yè)區(qū)和班組和具體負責人，充分發(fā)揮基層員工的作用，實現(xiàn)了目標成本落實的縱向到底。煉鋼廠縱向目標成本落實體系示例如表2所示：

其次，公司層面從直接支用成本的角度出發(fā)，對公司成本構(gòu)成進行分析和梳理，針對需重點控制的費用和成本，確定了覆蓋原料采購、生產(chǎn)制造、設(shè)備維護、能源成本、期間費用等環(huán)節(jié)的成本改善項目，并構(gòu)建了公司分管領(lǐng)導掛帥、職能部門總體策劃、責任單位組織推進相結(jié)合的成本改善體系，橫向目標成本的落實有效支撐了縱向各產(chǎn)品目標成本的實現(xiàn)，實現(xiàn)了目標成本落實的橫向到邊。

四、目標成本管理的效果分析

經(jīng)過兩年多的目標成本管理推進，寶鋼在經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變、可控成本下降、關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標提升、經(jīng)營業(yè)績提高及全員成本意識提高等方面取得了顯著的效果。

1.促進經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變和管理流程的優(yōu)化

目標成本管理的實施，使公司認識到必須建立以市場和用戶為導向的

經(jīng)營管理機制，認真審視并切實轉(zhuǎn)變與公司發(fā)展不相適應的觀念、習慣和行為，進一步優(yōu)化經(jīng)營機制和管理流程。公司通過管理機構(gòu)變革，對重疊管理職能進行合并，減少管理層級，降低協(xié)調(diào)成本和管理成本，大大提高了市場的響應速度?？煽爻杀举M用同比大幅下降，關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標不斷刷新

2009年，寶鋼的鐵水成本在國內(nèi)主要鋼鐵企業(yè)中排名由2007年第6名上升至第2名；107項關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標中有39項刷新歷史最好水平，刷新率36%；寶鋼股份公司實現(xiàn)利潤72.62億元，完成年度預算目標的121％，利潤總額在國內(nèi)鋼鐵同行中排名第一，實現(xiàn)了年初制定的“行業(yè)領(lǐng)先”目標。

促進全員成本改善意識的提高和節(jié)約文化的養(yǎng)成

目標成本落實過程中的縱向和橫向協(xié)同支撐體系的建立，將目標成本倒逼到班組和個人，通過目標的層層分解，將成本壓力傳遞到每個員工，極大地調(diào)動了廣大員工立足崗位自主、自發(fā)開展成本改善的積極性，員工的成本改善意識大大提高，公司內(nèi)部的一種“成本節(jié)約”習慣和文化逐步形成。

參考文獻:

[1]陳勝群.論日本成本管理的代表模式－成本企畫.會計研究，1997，（4）.

篇6

關(guān)鍵詞:機械制造;企業(yè)成本;控制管理

企業(yè)核心競爭力是先進的科學技術(shù),企業(yè)生存與發(fā)展基礎(chǔ)是利潤,減少企業(yè)成本是企業(yè)生存的基本保障,減少企業(yè)成本有很多因素組成,但主要是如何科學進行企業(yè)成本控制管理,減少成本并不是一味減少企業(yè)職工工資,減少引進生產(chǎn)資料,這些有時候可能更不利于企業(yè)科學的發(fā)展。主要就是不斷總結(jié)成本管理經(jīng)驗,需要不斷創(chuàng)新學習新的管理模式,目的是提高企業(yè)在行業(yè)中的競爭力,激發(fā)員工正能量,讓企業(yè)自身不斷發(fā)展壯大。

1機械制造個業(yè)成本控制的特點

1.1可選擇性

成本控制有多種因素組成,在機械制造企業(yè)采用不同的成本控制方式,根據(jù)機械制造企業(yè)特點選擇合適的成本控制方法,目的就是提高企業(yè)的科學發(fā)展,讓企業(yè)向優(yōu)化的方向發(fā)展,提高成本控制,是機械制造企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。

1.2全面性

全面性是機械制造企業(yè)的特色,在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的過程中,各個環(huán)節(jié)都需要進行成本控制,原材料的采購,成品的生產(chǎn),產(chǎn)品的銷售等,都需要科學的進行成本控制,成本費用支出占有一定比例,必須在合理的范圍內(nèi)進行科學控制,要深入了解每個環(huán)節(jié)的資金支出,讓每筆資金支出有一定意思,是為企業(yè)發(fā)展服務的,加強各個環(huán)節(jié)成本控制,是提高整體成本控制的基本保障。

1.3連續(xù)性

成本控制必須有連續(xù)性,就是企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制要與企業(yè)生產(chǎn)一定重要,需要成立專門領(lǐng)導機構(gòu)持續(xù)進行成本管理總結(jié),成本管理長期科學抓,持續(xù)到生產(chǎn)各個環(huán)節(jié),要從設(shè)計、采購、生產(chǎn)、工序等各個環(huán)節(jié)入手,科學的進行企業(yè)成本管理,讓成本管理理念滲透到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié),要科學的指導,連續(xù)的抓企業(yè)成本管理,讓機械制造企業(yè)健康科學有序的發(fā)展。

2機械制造個業(yè)成本控制管理中的主要問題

2.1成本控制管理意識不強

企業(yè)經(jīng)營者一般注重生產(chǎn)、銷售、核心技術(shù)研發(fā)等重要領(lǐng)域,對成本控制管理意識淡薄,企業(yè)在發(fā)展過程中,成本控制是非常重要的,機械制造企業(yè)在成本,生產(chǎn)、銷售等各個領(lǐng)域都有浪費現(xiàn)象,長期下去,也是很多的資金支出,企業(yè)管理者在企業(yè)效益非常好的時候,不是很在意企業(yè)的成本管理,認為浪費點不是大事,但情況往往是越來越嚴重,想節(jié)約成本,進行科學管理,不是短時間能完成,這與企業(yè)的管理有很大關(guān)系,科學有效的管理企業(yè),企業(yè)員工有核心力,反之企業(yè)職工沒有向心力,企業(yè)長期一定要破產(chǎn),企業(yè)經(jīng)營管理者一定要重視成本控制管理,提高成本管理意識,這是企業(yè)長期健康發(fā)展的基本保障。

2.2成本控制管理信息化手段缺乏

成本控制必須科學的進行,利用現(xiàn)代信息技術(shù),企業(yè)進行信息化管理,是企業(yè)發(fā)展需要,也是社會發(fā)展需要。隨著計算機技術(shù)在機械制造企業(yè)成本管理中應用,現(xiàn)代化管理信息手段得到了提高,并發(fā)揮了巨大作用。不少機械制造企業(yè)成本管理的信息化水平相對比較落后,很多企業(yè)對信息化認識程度不夠、思想準備不足,造成信息技術(shù)在降低成本上的作用未能得到真正地發(fā)揮。機械制造業(yè)的產(chǎn)、供、銷,人、財、物是一個系統(tǒng)的有機體,大量的信息交換存在于它們之間。然而山于企業(yè)缺乏先進的管理手段和信息化管理系統(tǒng),人工管理信息分散、各部門之間不及時共享,成本核算不及時、不準確,缺乏完善的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),大大影響了管理決策的科學性。

3機械制造企業(yè)加強成本控制的對策措施

3.1樹立成本管理觀念,健全成本管理制度

管理制度是企業(yè)發(fā)展的準繩,企業(yè)中每個員工都必須遵守的基本管理制度,企業(yè)管理制度一定要把企業(yè)的成本控制寫在管理制度上,體現(xiàn)成本控制的重要性。機械制造企業(yè)要加強成本控制,樹立成本管理觀念是解決問題的關(guān)鍵。應將成本管理作為一項重點工程,對成本管理的內(nèi)容、方法進行分析和研究,用全而成本管理理念作為指導,加強成本的事前計劃、事中控制和事后分析。

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關(guān)鍵字：得力集團有限公司 作業(yè)成本管理 制造企業(yè) 間接費用 材料消耗

得力集團有限公司創(chuàng)建于1988年，經(jīng)過20余年的探索與拼搏，現(xiàn)已成為中國最大的綜合文具制造商，并躋身國際一流的文具品牌行列。得力集團現(xiàn)有員工6800余人，旗下?lián)碛?大文具品牌、2大設(shè)計研究院、8大研發(fā)中心、5大制造基地、14個生產(chǎn)子公司、60多家銷售分公司及辦事處、5000家經(jīng)銷商和50000家銷售終端；并在全球100多個國家建立了得力自有品牌營銷機構(gòu)和合作伙伴。目前，得力集團已擁有總資產(chǎn)39億，廠房建筑面積達50余萬平方米，產(chǎn)品線覆蓋商用機器、IT耗材、辦公電子、書寫工具、膠粘制品、文管產(chǎn)品、裝訂設(shè)備、辦公用品、學生文具和紙制品10大類。

得力集團的快速成長與其良好的內(nèi)部管理密不可分。多年來，得力集團在其財務管理中一直采用傳統(tǒng)成本核算方法，盡管該企業(yè)在傳統(tǒng)成本管理模式下穩(wěn)中求進，取得了飛躍的發(fā)展，但作為當前社會先進的科學管理技術(shù)的作業(yè)成本管理方法，無疑代表著社會生產(chǎn)力的新動力和新血液，在未來的企業(yè)競爭中起著決定性的作用。同時，從筆者多年從事成本管理的經(jīng)歷來看，筆者認為：由于主客觀等各個方面的原因，傳統(tǒng)成本管理法在得力集團的應用中逐漸暴露出了一些問題和不足。企業(yè)若想求得長遠發(fā)展，在市場中立于不敗之地，就要不斷的引進先進的管理技術(shù)；介于此，筆者試從作業(yè)成本管理的角度，對得力集團引進作業(yè)成本管理方法進行了思考。

一、作業(yè)成本管理概述

財務管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。隨著我國現(xiàn)代化企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的自動化水平不斷提高，企業(yè)在間接費用和生產(chǎn)方面必然產(chǎn)生一定的聯(lián)系，這就對企業(yè)的成本核算提出了更高的要求，作業(yè)成本管理法呼之欲出，并逐漸發(fā)揮著越來越重要的作用。

作業(yè)成本管理法最初是在20世紀末由美國的會計學家科勒提出來的，這一觀點的提出，強烈沖擊著傳統(tǒng)的按照工時分配間接費用的成本和算法。經(jīng)過多年的發(fā)展，科勒找到了更為精確的核算方法，即將間接成本和輔助費用更準確的分配到產(chǎn)品和服務當中，建立一個以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息管理系統(tǒng)，這奠定了作業(yè)成本管理法在企業(yè)中廣泛應用的基礎(chǔ)。

作業(yè)成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，二者在對企業(yè)直接費用的分配上所采用的方法是一致的，都是根據(jù)收益性原則來對企業(yè)所產(chǎn)生的直接費用進行確認。作業(yè)成本法和傳統(tǒng)成本法計算的目的也都是計算企業(yè)的最終產(chǎn)品成本。但是，作業(yè)成本管理與傳統(tǒng)成本管理之間也存在著較大的差異，例如，二者所產(chǎn)生的環(huán)境不同，對企業(yè)間接費用的處理方式不同，其成本計算的程序也有所不同等等。

二、作業(yè)成本管理方法在制造企業(yè)中的應用分析

從作業(yè)成本管理方法在得力集團等制造企業(yè)中的應用現(xiàn)狀分析來看，隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，作業(yè)成本管理在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮著巨大的作用，為企業(yè)創(chuàng)造了前所未有的成績，實現(xiàn)了突破性的飛躍。但與此同時，制造企業(yè)在實施作業(yè)成本管理的過程中，由于多種因素的影響，尚存在著一些問題亟待解決，可以從以下幾點分析。

（一）作業(yè)成本管理在制造企業(yè)中的應用現(xiàn)狀

首先，作業(yè)成本管理環(huán)境較為缺乏，從制造企業(yè)的作業(yè)成本管理運行來看，盡管其管理方法已經(jīng)得到了切實應用，但由于作業(yè)成本管理法在我國社會經(jīng)濟這一大的環(huán)境下，受到了一些局限性的影響，雖然我國制造業(yè)整體上的生產(chǎn)技術(shù)和水平有了巨大的提高，科學技術(shù)水平也得到了較快發(fā)展，但是與西方國家相比，仍然存在著較大的差距，主要表現(xiàn)在：機械化程度不高，自動化、智能化系統(tǒng)尚不完善，勞動密集型生產(chǎn)的傳統(tǒng)方式在制造業(yè)中仍然占據(jù)主導地位等等，可以說，作業(yè)成本管理法在我國制造業(yè)中的應用環(huán)境尚未成熟，在一定程度上對企業(yè)作業(yè)成本管理法的應用產(chǎn)生了一些不利影響。

其次，作業(yè)成本管理配套軟件和相應的管理人員較為欠缺。企業(yè)納入作業(yè)成本管理，相應增加了大批的額外計量，企業(yè)作業(yè)成本管理帶來的工作量也相應增加，與此同時，企業(yè)大量的管理工作依靠人員去完成，但是由于工作效率低下，管理人員在數(shù)量和質(zhì)量上不足，對作業(yè)成本管理的準確性和效率產(chǎn)生了一定的負面影響。同時，我國大部分制造企業(yè)并沒有完善的培訓機制，很多管理人員由于缺乏相關(guān)的作業(yè)成本管理理念，在實踐中又缺乏足夠長的時間經(jīng)驗積累，導致作業(yè)成本管理方法無法有效在企業(yè)實施，不單沒有為企業(yè)帶來成本的減少和直接經(jīng)濟效益，還加重了人力資源部門的負擔，企業(yè)舉步維艱。

（二）作業(yè)成本管理在得力集團中應用的注意事項

首先，重視對材料消耗費用的核算和分配。作業(yè)成本管理法重在對間接費用的核算和分配。材料消耗作為企業(yè)一次性的價值轉(zhuǎn)移，在管理中容易控制，因此，可以使用作業(yè)成本管理，通過這種方法所核算和分配出來的結(jié)果，能夠?qū)ζ髽I(yè)材料消耗的前因后果有個明確的表現(xiàn)，有助于企業(yè)加強對材料消耗的控制，提高了企業(yè)資源利用率。

其次，企業(yè)在實施作業(yè)成本管理法時，由于增加了對間接費用之間的核算和分配，其程序的增加無疑增加了對作業(yè)成本管理人員的需求，同時，企業(yè)相應的工作量也會有所增加。此時，為了節(jié)約成本，提高工作效率，企業(yè)應該重視對財務人員在作業(yè)成本管理法方面的培養(yǎng)和教育，提高作業(yè)成本管理人員的專業(yè)素質(zhì)和技能。

另外，企業(yè)在引進作業(yè)成本管理方法時要加強對人工費的核算。人工費作為企業(yè)間接費用，主要包括工資、獎金以及補貼、福利等，以用于對勞動力消耗的各項間接支出。人工費用的控制相對于材料費用的控制而言，其控制性更弱，介于此，在企業(yè)的作業(yè)成本管理方法中，應該將人工間接費用歸納到傳統(tǒng)的成本核算方法中，堅持兩種管理方法的結(jié)合。

同時，現(xiàn)代制造企業(yè)管理者應該清醒的認識到，21世紀是人才的競爭，只有通過不斷引進先進的作業(yè)成本管理人才才能實現(xiàn)企業(yè)的價值。與此同時，對于新進的員工，要加大培訓力度，讓他們充分了解公司的實際情況，通過人性化的關(guān)懷，使他們能長期在企業(yè)扎根，從而更好的為企業(yè)服務。

除此之外，企業(yè)在引進作業(yè)成本管理中還要充分重視對折舊、攤銷和預提等費用的核算和分配。這些費用在企業(yè)資產(chǎn)價值中需要經(jīng)過多次消耗才能轉(zhuǎn)為企業(yè)產(chǎn)品價值資源。在對這部分內(nèi)容進行核算和分配時，可以根據(jù)特定產(chǎn)品中的特定資源或設(shè)備，通過折舊或攤銷按照傳統(tǒng)的制造成本法進行處理。

三、結(jié)束語

作業(yè)成本管理率先在先進制造企業(yè)中應運并產(chǎn)生顯著效果，但它并不僅僅適用于先進制造企業(yè)，對于我國一些非先進制造企業(yè)，由于其生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量差異大，制造費用與直接人工費用比值高，也同樣適宜ABCM運行。因此，在我國制造企業(yè)中大范圍推廣作業(yè)成本管理已是大勢所趨，只有在實踐中，不斷學習國內(nèi)外先進管理經(jīng)驗，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，才能實現(xiàn)制造企業(yè)的長遠發(fā)展。筆者相信，通過作業(yè)成本管理的實施，制造企業(yè)可提高其管理水平，促使管理現(xiàn)代化，從而達到增加企業(yè)價值的最終目標。

參考文獻：

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[關(guān)鍵詞] 制造企業(yè)；戰(zhàn)略成本管理；價值鏈

[作者簡介] 劉志祥，紅河學院商學院，云南 紅河州，661100

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）07-0054-0003

一、 我國制造企業(yè)的特點

（一）我國制造企業(yè)呈現(xiàn)高速增長的勢頭

近年來，我國制造企業(yè)特別是加工工業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)高速增長的勢頭，從而推動了我國工業(yè)的蓬勃發(fā)展。我國制造業(yè)企業(yè)分為兩大部分：一是原材料工業(yè)企業(yè)，主要提供作為工業(yè)或建筑業(yè)材料的半成品的企業(yè)，如鋼材企業(yè)、鋁材企業(yè)、水泥企業(yè)等；二是加工工業(yè)企業(yè)，或加工制造企業(yè)，主要對原材料進行加工、裝配，為社會提供消費或生產(chǎn)用的最終產(chǎn)品的企業(yè)，如從事加工或裝配日用品、耐用消費品、機器設(shè)備等企業(yè)。從制造企業(yè)增長規(guī)律看，具有短期擴張能力，能夠迅速進入高增長的是加工工業(yè)企業(yè)；而原材料工業(yè)企業(yè)則短期內(nèi)不能迅速擴張，這是因為它既受到自身投資周期較長的制約，也受到其上游企業(yè)——采掘企業(yè)的制約。因此，凡是制造企業(yè)出現(xiàn)高速增長，如增長速度達到10%以上，都是加工工業(yè)企業(yè)的迅速擴張拉動的，同時也必然帶動原材料工業(yè)企業(yè)的適應性較快增長。我國制造業(yè)日益成為工業(yè)的主要支撐力量，因而我國制造企業(yè)的增長持續(xù)加快對我國工業(yè)的拉動作用將會不斷加強。

（二）缺乏核心競爭力、企業(yè)盈利水平較低，部分企業(yè)仍處于困難境地

企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在核心技術(shù)、關(guān)鍵產(chǎn)品和核心市場上。在核心技術(shù)上，目前擁有技術(shù)專利的制造企業(yè)寥寥無幾，我國所有制造企業(yè)的全部專利總和還達不到西方一個中型制造企業(yè)的專利數(shù)量，許多產(chǎn)品的核心技術(shù)被一些西方先進企業(yè)牢牢掌握，國內(nèi)制造企業(yè)要想使用就必須向?qū)＠髽I(yè)支付專利費，這樣一是增加企業(yè)成本，二是容易被專利企業(yè)牽制。再者由于我國制造企業(yè)受自身管理滯后、人均生產(chǎn)率較低、能耗較大等因素限制，其生產(chǎn)的產(chǎn)品直接、間接成本居高不下，降價程度非常有限，使我國制造企業(yè)的贏利水平下降甚至虧本銷售，從而陷入一個贏利越小——投入越少——贏利更小的惡性循環(huán)中，造成一些制造企業(yè)的科研、生產(chǎn)經(jīng)營工作舉步維艱。

（三）經(jīng)營管理水平落后，缺乏長遠戰(zhàn)略目標

我國制造企業(yè)經(jīng)營管理特點主要有：第一，管理不規(guī)范，隨意性強。我國許多制造企業(yè)的管理體制不健全，也沒有一套規(guī)范系統(tǒng)的管理制度，大多數(shù)制造企業(yè)是被動反應型的，隨著新問題的出現(xiàn)，由經(jīng)營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業(yè)新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關(guān)系及新制度是否適應本企業(yè)的實際情況等等。其結(jié)果要么是管理制度之間的系統(tǒng)性不強，要么由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。第二，缺乏長遠的戰(zhàn)略目標。我國許多制造企業(yè)對企業(yè)家永續(xù)經(jīng)營的最終目標未給予應有的重視，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規(guī)模的增長；有些制造企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者致使企業(yè)為實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經(jīng)營的陷阱。

二、與傳統(tǒng)成本管理相比較，戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢

（一）傳統(tǒng)成本管理的局限性

其一，傳統(tǒng)成本管理仍著眼企業(yè)內(nèi)部成本的降低，而忽略了企業(yè)與供應商和顧客的關(guān)系。傳統(tǒng)成本管理雖然從材料采購著手，但是已經(jīng)開始晚了，忽略了企業(yè)與供應商的關(guān)系，這會使企業(yè)容易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結(jié)束于銷售，使傳統(tǒng)成本管理由于結(jié)束太早而不利于企業(yè)獲取準確的產(chǎn)品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業(yè)向后整合。

其二，傳統(tǒng)成本管理往往很少考慮降低成本的最終目的，單純地為降低成本而降低成本。發(fā)生成本支出的環(huán)節(jié)很多，但不是隨便降低哪一項成本都行。比如盲目縮減研發(fā)開支，那么很可能也損害了企業(yè)的技術(shù)先進性。又如片面地降低質(zhì)量控制成本，有可能導致質(zhì)量下降、退貨率增加，產(chǎn)品銷售受影響。也就是說企業(yè)降低的成本環(huán)節(jié)不一定是其應該關(guān)注的重點。為適應瞬息萬變的外部環(huán)境以取得持久競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須把重點放在制定與貫徹競爭戰(zhàn)略上。而傳統(tǒng)成本管理只注重短期效益，片面追求成本節(jié)約，這往往會削弱企業(yè)的長遠發(fā)展能力，損害企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。盡管降低成本對于企業(yè)來說，任何時候都很重要，但事實上如果企業(yè)準備打價格戰(zhàn)，成本降低當然非常關(guān)鍵，而如果企業(yè)是采取差異化策略，也就是通過產(chǎn)品獨特的品質(zhì)去取勝的話，成本降低就不一定是重點，這是因為有時降低成本需要先增加成本，有時增加成本能增加更多的收入。

其三，企業(yè)是為顧客創(chuàng)造價值，但企業(yè)的有些作業(yè)卻并不創(chuàng)造價值，比如產(chǎn)品庫存就不會創(chuàng)造價值，生產(chǎn)出來的廢品還要減少價值，成本管理應該進行分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈。同時，現(xiàn)代企業(yè)所處的市場環(huán)境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應該通過了解分析整個行業(yè)的價值鏈以幫助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計算競爭對手的成本。也就是說，傳統(tǒng)成本管理的對象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，而很少考慮企業(yè)的供應與銷售環(huán)節(jié)、對企業(yè)外部的價值鏈，對競爭對手的成本狀況，戰(zhàn)略成本管理則把對象確立在產(chǎn)品整個壽命周期的成本，不僅包括生產(chǎn)過程，而且包括研究開發(fā)與設(shè)計，并考慮售后服務環(huán)節(jié)，重視與上下游的聯(lián)結(jié)、外部環(huán)境的變化。

（二）戰(zhàn)略成本管理的優(yōu)勢

戰(zhàn)略成本管理的核心是“成本優(yōu)勢”，這是其區(qū)別于傳統(tǒng)成本管理的單純“降低成本”的關(guān)鍵。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業(yè)要生存、求發(fā)展，就必須加強成本管理和控制，采取各種有效措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產(chǎn)經(jīng)營，獲取更多的市場份額和贏利。因此，現(xiàn)代企業(yè)管理應更加注重成本的管理。具體來說，與傳統(tǒng)成本管理相比較，戰(zhàn)略成本管理主要具有以下優(yōu)勢：

其一，實施戰(zhàn)略成本管理，有利于企業(yè)從整體出發(fā)，能動地處理經(jīng)營戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)術(shù)之間的相互促進、相互制約的統(tǒng)一關(guān)系，促使企業(yè)統(tǒng)籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改善企業(yè)自身狀況，從而更好地實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標，增強其競爭優(yōu)勢。

其二，實施戰(zhàn)略成本管理，有助于企業(yè)適應外部環(huán)境的變化。戰(zhàn)略成本管理更注重研究企業(yè)外部環(huán)境，重視掌握競爭對手（包括成本信息）的一切信息，從而做到知己知彼。同時，在研究目標企業(yè)與上、下游企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過采取不同方法進行協(xié)作實現(xiàn)“共贏”。由此，企業(yè)可以能動地適應環(huán)境的變化，統(tǒng)籌兼顧，做到局部利益服從整體利益，采取有力措施以盡量減少不利環(huán)境對企業(yè)的影響，努力實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

其三，實施戰(zhàn)略成本管理，有助于更新傳統(tǒng)成本管理理念。傳統(tǒng)的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數(shù)額，而忽略了和企業(yè)整體經(jīng)營目標的結(jié)合?，F(xiàn)代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為獲取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)”，進而提高成本效益。企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。戰(zhàn)略成本管理正是適應這一目的而產(chǎn)生和發(fā)展起來的，它一方面要求管理者更新觀念，通過提高資源的利用率，在成本最小化的前提下，獲得盡可能多的使用價值，使有限的經(jīng)濟資源得到合理充分的開發(fā)和利用；另一方面要求管理者要將成本管理工作服務于企業(yè)經(jīng)營的整體，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展，為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。

三、在我國制造企業(yè)中實施戰(zhàn)略成本管理應注意的問題

戰(zhàn)略成本管理要求企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提條件下，要不斷進行相應調(diào)整以適應外部環(huán)境的變化，也即是現(xiàn)在所提倡的“與時俱進”。因此，我國制造企業(yè)在實施戰(zhàn)略成本管理的過程中必須注意以下問題：

（一）注重企業(yè)上、下游價值鏈紐帶之間的聯(lián)系

傳統(tǒng)成本管理主要以企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程為對象，而戰(zhàn)略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實施過程別注重開發(fā)、運用價值鏈。為此，首先要了解企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，區(qū)分增值作業(yè)與非增值作業(yè)，盡量消除非增值作業(yè)；其次，要了解企業(yè)在整個行業(yè)價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯(lián)系，更好地做好供應、銷售過程的成本管理；最后，還應了解企業(yè)競爭對手的價值鏈，運用SWOT矩陣分析自身的優(yōu)勢與劣勢，做到知己知彼。大多數(shù)制造企業(yè)應認識到他們的利益是與購買商和供應商緊密聯(lián)系在一起的，博弈論上的雙贏才是最優(yōu)策略。因此，重視與上、下游企業(yè)的聯(lián)系有利于制造企業(yè)實現(xiàn)重大戰(zhàn)略目標，進而獲取并保持持久競爭優(yōu)勢。

（二）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理思想

戰(zhàn)略成本管理不僅要變革管理方法，更要變革管理思想。我國制造企業(yè)的現(xiàn)狀及國外制造企業(yè)的實踐表明傳統(tǒng)成本管理的觀念和方法是無法達到戰(zhàn)略成本管理效應的。在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的是為降低成本而降低成本。而從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標，不難發(fā)現(xiàn)成本降低是有條件和限度的，那就是降低成本是以提高企業(yè)總體經(jīng)濟效益、增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢或不影響企業(yè)總體經(jīng)濟效益和競爭優(yōu)勢為前提的。因此，我國制造企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略取決于其整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務。

（三）拓寬成本管理范圍

擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重開發(fā)和利用價值鏈。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產(chǎn)品消費者的相關(guān)活動的整合，具體內(nèi)容包括：一是分析行業(yè)價值鏈，讓企業(yè)明確自身在整個行業(yè)價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈，通過分析，盡可能消除非增值作業(yè)，改善增值作業(yè)。三是分析競爭對手價值鏈，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知己知彼，取人之長、補己之短。戰(zhàn)略成本管理要求有機結(jié)合行業(yè)價值鏈、企業(yè)內(nèi)部價值鏈及競爭對手價值鏈，從戰(zhàn)略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。通過分析價值鏈，企業(yè)可以重新組合價值鏈活動并進一步衍生出將會對企業(yè)的成本管理模式產(chǎn)生重大影響的發(fā)展戰(zhàn)略。

（四）加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。成功的企業(yè)文化是企業(yè)的發(fā)展之源、活力之泉和制勝之寶。企業(yè)文化全面地影響著各項管理職能的實現(xiàn)和組織效能的發(fā)揮，制約著所有的管理政策和措施。它作為企業(yè)價值理念的一個重要組成部分，與戰(zhàn)略成本管理聯(lián)系非常密切，在后危機時代，加強企業(yè)文化建設(shè)成為我國制造企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的必然選擇。推行戰(zhàn)略成本管理方面的企業(yè)文化建設(shè)的主要目的就是在融洽的環(huán)境下，員工愉快地工作，從而自覺促進成本節(jié)約的實施。為此，企業(yè)管理當局要切實推行人性化的成本管理，員工要從內(nèi)心做到對個人負責、對企業(yè)負責、對社會負責。

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關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng) 制造業(yè) 成本管理

“實現(xiàn)價值最大化”是企業(yè)的經(jīng)營目標，而利潤最大化是價值最大化的集中表現(xiàn)。成本管理對于制造業(yè)企業(yè)能否完成其目標利潤任務，進而實現(xiàn)其價值最大化顯得尤為重要。然而，傳統(tǒng)的成本管理模式下，因其管理理念、成本核算方法、成本管理技術(shù)等方面的欠缺，已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。ERP管理系統(tǒng)則對企業(yè)的“物流、人流、財流、信息流”等方面進行有機整合，形成一個強大的成本管理系統(tǒng)，從而對企業(yè)特別是制造業(yè)企業(yè)的傳統(tǒng)成本管理方式進行有效變革，具有劃時代的意義。

一、ERP系統(tǒng)的概述

ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，集信息技術(shù)與先進管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)是集物資、人力、財務、信息等資源管理于一體的企業(yè)管理軟件。ERP系統(tǒng)其實質(zhì)是以企業(yè)的信息管理系統(tǒng)為平臺，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的“供、產(chǎn)、銷、儲、人力、財務”等方面有機結(jié)合起來，形成一個立體化、交互式的管理系統(tǒng)，以便為決策層及相關(guān)人員提供對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的決策及管理建設(shè)性的、有針對性的建議。ERP管理系統(tǒng)包含以下幾個模塊：成本管理、財務會計、生產(chǎn)制造、質(zhì)量管理、供應鏈管理（采購管理、銷售管理、委外管理、庫存管理）、人力資源等。

二、傳統(tǒng)模式下制造業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）成本管理手段落后

首先，成本核算中人為因素占主導地位。從制造業(yè)企業(yè)的成本核算方式來看，主要有手工計算和財務電算化處理兩種方式。但這兩種方式都是以人工計算為主導的，對于企業(yè)產(chǎn)品基本生產(chǎn)成本及制造費用的歸集、分配、推銷、計算等方面，會計人員的主觀性較強，容易造成產(chǎn)品成本計算的不合理。以企業(yè)的制造費用分攤為例，大多數(shù)企業(yè)采用的是按產(chǎn)品工時系數(shù)分攤制造費用的方法。會計部門依照企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計工藝及生產(chǎn)特點設(shè)置產(chǎn)品的標準工時，并且根據(jù)實際產(chǎn)量估算工時，最后按照工時分攤制造費用。這種依靠會計人員的經(jīng)驗及職業(yè)判斷力，進行分攤的方式不能完全客觀地反映產(chǎn)成品應該分攤的制造費用，也就由此不能反映產(chǎn)品真實的成本信息。

其次，成本核算周期較長。傳統(tǒng)成本計算模式下，制造業(yè)企業(yè)的財務人員大多數(shù)是月末開始歸集產(chǎn)品的材料成本、人工成本及制造費用，如果有在產(chǎn)品還需要將相關(guān)的人工成本及制造費用在產(chǎn)成品與在產(chǎn)品之間進行分攤，企業(yè)產(chǎn)品成本的計算結(jié)果一般都是在次月初才能算出。由于成本核算周期較長，使得企業(yè)對于產(chǎn)品成本控制缺乏一定的時效性，對企業(yè)產(chǎn)品成本的監(jiān)管不利。

（二）企業(yè)內(nèi)部管理信息傳遞不暢

我國的制造業(yè)企業(yè)為了自身經(jīng)營管理的需要，在企業(yè)內(nèi)部管理過程中設(shè)立相關(guān)的職能部門，進而形成了條塊分割的管理局面。在這種局面下，有利于企業(yè)內(nèi)部各個職能部門分清職責，使得責、權(quán)、利明晰。然而，在傳統(tǒng)模式下，企業(yè)產(chǎn)品成本管理過程中容易有內(nèi)部管理信息傳遞不順暢的情形出現(xiàn)。通常情況下，企業(yè)的采購部門、生產(chǎn)部門、營銷部門各自獨立，相關(guān)的信息僅限于在本部門內(nèi)部流通，部門間信息交互量小。詳細的物流信息、資金信息是成本核算和控制的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，然而信息孤島使得生產(chǎn)成本管理無法獲取準確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

（三）企業(yè)傳統(tǒng)成本管理與ERP成本管理的比較

與ERP系統(tǒng)下的成本管理相比，企業(yè)傳統(tǒng)模式下的成本管理無論是在管理理念、計算方法還是在管理技術(shù)、意義上均存在著一定的劣勢，這種劣勢對于企業(yè)的成本管理是較為不利的，影響企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)有可能因此難以實現(xiàn)其經(jīng)營目標。ERP系統(tǒng)與企業(yè)傳統(tǒng)模式成本管理方面的比較，具體參見下表。

三、ERP系統(tǒng)下制造業(yè)企業(yè)成本管理的應用探析

制造業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品成本控制一般要經(jīng)過產(chǎn)品設(shè)計、原材料采購以及生產(chǎn)三個階段，可以說這三個階段缺一不可，哪一個階段出現(xiàn)問題都將影響企業(yè)產(chǎn)品成本的控制，最終會使得企業(yè)的產(chǎn)品由于其成本過高而缺少市場競爭力。如果企業(yè)在ERP系統(tǒng)下，對上述三個階段實施充分的成本管理，將會產(chǎn)生一定的積極作用。

（一）產(chǎn)品設(shè)計階段

一個新產(chǎn)品的成本往往是在設(shè)計階段，就已經(jīng)有了它的雛形，因而設(shè)計階段的方案、用料以及工藝，對于企業(yè)的成本管理至關(guān)重要。不同的方案、用料、工法、工藝將會產(chǎn)生不同的結(jié)果，產(chǎn)品的成本也會因之不同。企業(yè)可以運用ERP系統(tǒng)，對不同產(chǎn)品的設(shè)計方案進行模擬，從而產(chǎn)生若干個產(chǎn)品所耗用材料、工法及工藝流程。在運用ERP系統(tǒng)模擬計算過程中，可以設(shè)置不同的成本率及成本動因，從而對模擬出來的各個成本方案進行比較，并運用價值工程理念分析出各個設(shè)計方案的優(yōu)劣。同時，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，應該確定各個設(shè)計方案產(chǎn)品的標準成本，只有這樣才能為產(chǎn)品的下一步投入生產(chǎn)做好鋪墊。最終，企業(yè)的決策層對于各類產(chǎn)品設(shè)計方案進行優(yōu)中選優(yōu)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，優(yōu)化用料成本以及產(chǎn)品的生產(chǎn)、工藝流程，實現(xiàn)從成本的角度優(yōu)化產(chǎn)品的設(shè)計功能。

（二）物資采購階段

材料的采購成本主要是由材料成本及采購費用兩方面組成，由于產(chǎn)品在其設(shè)計階段已經(jīng)確定了定額成本，因此其定額成本則是由材料標準定額及采購定額費用構(gòu)成，用以控制實際采購成本及實際發(fā)生的采購費用。企業(yè)在制定采購定額成本時，應該考慮來自政府限價及當下市場價格等方面的因素而進行必要的考量，采購費用可運用作業(yè)成本法制定。材料采購成本與定額成本產(chǎn)生差異是極為正常的，即節(jié)約差與超支差的問題。對于材料的超支差，企業(yè)在查明詳細原因的基礎(chǔ)上，應該充分考慮性價比的因素，合理選用質(zhì)優(yōu)價低的材料；對于采購費用的超支差，可深入到作業(yè)層次進行歸集和分配，并從資源耗用量、資源價格、資源動因量以及作業(yè)動因量等因素分析差異形成的原因，使得企業(yè)用最少的倉儲成本、最合理的材料存儲量，來保證企業(yè)生產(chǎn)的正常運轉(zhuǎn)。

（三）產(chǎn)品生產(chǎn)階段

（1）定額生產(chǎn)成本的制定。在ERP系統(tǒng)中，產(chǎn)品的定額成本是由產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單所表示的，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單是產(chǎn)品所需要物料、人工及制造費用的標準，因而在ERP系統(tǒng)下的成本管理過程中，定額成本顯得非常重要。

（2）實際成本的計算。實際成本是將資源成本及資源動因分配到整個產(chǎn)品的制造過程當中，從而最終形成產(chǎn)品的成本，將這一核算過程構(gòu)建成二維模型，可大大簡化計算過程。

（3）定額成本與實際成本的差異。定額成本與實際成本的差異是客觀存在的，同材料采購成本差異一樣，如產(chǎn)生節(jié)約差則自不必討論。如果產(chǎn)生超支差，應該從材料的用量及價格差異兩方面進行考核，賬務核算系統(tǒng)可按照所用材料的標準價格將材料用量差異直接記入到各產(chǎn)品之中，通過定義相關(guān)的事物處理匯總生成憑證。月末，直接材料成本差異按標準成本的比例或其他分配標準在完工產(chǎn)品和在產(chǎn)品之間分攤，結(jié)轉(zhuǎn)完工產(chǎn)品的差異。

四、結(jié)語

制造業(yè)企業(yè)運用ERP系統(tǒng)進行成本管理與傳統(tǒng)成本管理方式相比較其優(yōu)勢是顯而易見的，因此建議制造業(yè)企業(yè)應該利用ERP系統(tǒng)先進的管理方式進行成本管理，從而對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標發(fā)揮ERP系統(tǒng)應有的作用，為企業(yè)的生存、發(fā)展貢獻應有的力量。

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一、相關(guān)概念及其現(xiàn)實意義

1.人力資源成本的概念解讀

在簡單勞動力市場模型中，通常把付給工人的小時工資視為勞動成本。人力資源成本概念于1966年日內(nèi)瓦舉行的第十一屆國際勞工統(tǒng)計大會首次提出。20世紀70年代美學者弗蘭霍爾茨將人力資源成本定義為取得、開發(fā)和重置作為組織的資源的人所引起的成本。具體而言，人力資源成本可以界定為一個組織為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益而獲得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源以及人力資源離職所支付的各項費用的總和。按照人力資源在組織中的流向，可將人力資源成本分為人力資源取得成本、開發(fā)成本、使用成本、保障成本、離職成本。

2.人力資源成本管控在制造型企業(yè)中的重要性

人力資源成本的管控不是要減少人力資源成本的絕對值，因為絕對值必然隨社會進步而逐步提高。而是要降低人力資源成本在總體成本中的比重，增強產(chǎn)品或服務的競爭力；降低人力資源成本在銷售收入中的比重，增強職工成本的支付能力；降低人力資源成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發(fā)能力，進而從根本上減少人力資源對制造型企業(yè)生產(chǎn)成本的影響，最大限度地降低無效成本，保障制造型企業(yè)經(jīng)濟效益大幅提升。

二、制造型企業(yè)人力資源成本管控的缺失

制造型企業(yè)大多采取傳統(tǒng)的以生產(chǎn)產(chǎn)品為對象的成本管控模式。隨著社會經(jīng)濟水平的發(fā)展，人才缺乏與激烈競爭，人力資源成本逐年攀高。面對如此情況，傳統(tǒng)的管控模式已不合時宜，對人力資源成本的管理與控制存在著諸多缺失。

1.人力資源取得成本管控的缺失

許多制造型企業(yè)在人員招聘時沒有合適的“標準”，這種做法不但沒有按照“缺什么，補什么”的原則引進人才，而且在很大程度上造成了人力資源成本的大幅浪費。具體表現(xiàn)為：（1）人才高消費誤區(qū)。一些單位片面追求高學歷，對聘用人員學歷職稱要求過高，如職業(yè)技校畢業(yè)就可勝任的工作，非要聘用本科生甚至研究生；（2）人才湊合使用誤區(qū)。表現(xiàn)在一些需要高素質(zhì)、高技能人才的工作崗位，采取湊合的方式，降低要求隨意招聘，不但影響工作質(zhì)量與工作效率，而且造成人力資源取得成本居高不下。

2.人力資源開發(fā)成本管控的缺失

目前很多制造型企業(yè)存在職工學歷結(jié)構(gòu)低下、年齡結(jié)構(gòu)老齡化現(xiàn)象，一些職工有的沒有系統(tǒng)的理論知識，有的不懂生產(chǎn)技術(shù)。雖然一部分職工取得了相應的職業(yè)資格證書，但是由于檢查、考核力度不足，許多職業(yè)技能/技術(shù)培訓質(zhì)量參差不齊，部分職工不能夠完全掌握操作技能、專業(yè)技能，導致所生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量難以保證。雖然人力資源開發(fā)成本體現(xiàn)在當期生產(chǎn)成本中，但其衍生效益卻能持續(xù)很長時間，特別是員工之間的傳、幫、帶作用會使開發(fā)成本的效益持續(xù)衍生。另外，有些單位對人力資源的開發(fā)不愿意增加投入，擔心人員流失造成得不償失。其實只要采取適當?shù)拇胧?，完全可以避免人員流失造成的損失。

3.人力資源使用成本管控的缺失

在計劃經(jīng)濟時代，不但人力資源的取得成本低，使用成本也很低，而且各行業(yè)都有固定的人員使用成本標準。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，用工形式發(fā)生了根本變化，人力資源使用成本也呈現(xiàn)出只升不降、大幅上漲的趨勢。職工薪酬是人力資源使用成本的主要組成部分，而一些制造型企業(yè)管理者缺乏對現(xiàn)代薪酬管理理念、技術(shù)知識，將薪酬制度簡單理解為一種單純的貨幣行為，沒有建立與制造型企業(yè)特征相匹配的薪酬體系，薪酬標準、發(fā)放程序帶有一定的隨意性和主觀性，缺乏公平與透明，導致職工對企業(yè)滿意度低下、人員流動性增大，企業(yè)人力資源使用成本長期處于比例失調(diào)的狀態(tài)。

4.人力資源離職成本管控的缺失

人員流失不僅帶走企業(yè)的技術(shù)、市場及其他資源，甚至還會影響到其他員工的士氣和整個組織的氛圍，企業(yè)人力資源成本嚴重流失。制造型企業(yè)人員流動性最高的群體是具有高學歷和專業(yè)技能的企業(yè)核心職工，由于他們掌握豐富的管理知識、行業(yè)內(nèi)較為先進的技術(shù)、企業(yè)核心機密或營銷渠道，他們的流失直接導致企業(yè)運營陷入短期甚至長期困境。

三、人力資源成本管控在制造型企業(yè)中的實現(xiàn)路徑

企業(yè)為獲得人力資源和優(yōu)秀人才而進行的投資即體現(xiàn)為人力資源成本。制造型企業(yè)要實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標，創(chuàng)造最佳經(jīng)濟和社會效益，就要建立與企業(yè)發(fā)展相適應的人力資源成本管控模式。

1.構(gòu)建適合制造型企業(yè)人力資源取得成本管控的人才選拔模式

在人力資源成本管理中，加強對取得成本的預測是合理控制人力資源成本的前提。根據(jù)制造企業(yè)戰(zhàn)略總體規(guī)劃和人才實際需求，采取定向定量獲取的方式，鎖定和引進適合的人員。在引進高端人才方面，可積極與科研院所聯(lián)合，采取談判工資或技術(shù)入股等辦法引進人才，“借腦發(fā)展”，不求所有，但為所用。另一方面通過壓縮管理人員和后勤輔助崗位編制，增加一線生產(chǎn)崗位編制，引導落聘管理人員和后勤輔助人員向一線生產(chǎn)崗位流動，借助全員競聘常態(tài)化，空崗既聘，促進崗位結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化。減少簡單勞動人員配置，積極推動社會化用工機制，降低企業(yè)用工指數(shù)和人力資源使用成本；減少生產(chǎn)服務性人員配置，如經(jīng)警、司機社會化配置，保留少部分經(jīng)警、司機負責日常必要工作，從而打破大而全的用工模式；銷售人員屬地化招聘，努力降低人力資源使用成本。

2.完善適合制造型企業(yè)人力資源開發(fā)成本管控的培訓開發(fā)體系

開發(fā)成本主要體現(xiàn)在職工的外部培訓與內(nèi)部培訓中。本著“外訓在前沿，內(nèi)訓在現(xiàn)場”的原則，通過多渠道、多形式開展職工培訓工作，不斷創(chuàng)新培訓手段。同時，為更好落實培訓開發(fā)工作，根據(jù)公司發(fā)展需要籌辦“企業(yè)大學”，使職工培訓成為制造型企業(yè)人才培育、新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)開發(fā)的不竭動力。外部培訓堅持參培人員負責將外部獲得的知識和技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部進行分享和推廣，將此項規(guī)定納入培訓管理規(guī)范，由公司培訓部門直接組織，確保外培取得最好的效果。內(nèi)部培訓盡量選取技術(shù)人才、技能帶頭人、技能能手為技能實作企業(yè)內(nèi)訓師，以公司現(xiàn)有設(shè)備設(shè)施及場地為 “實訓基地”，一方面可用于公司職工循環(huán)培訓；另一方面可面向社會有償開放，在提高人力資源開發(fā)成本率的同時，獲得一定經(jīng)濟利益與社會效益。

3.建立適合制造型企業(yè)人力資源使用成本管控的薪酬激勵機制

人力資源使用成本具有較強的時代特色，制造型企業(yè)必須與時俱進地進行管理和控制。（1）建立經(jīng)營管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、輔助生產(chǎn)工人的工資與企業(yè)經(jīng)濟效益、生產(chǎn)單位效益掛鉤的聯(lián)動機制，推行靈活的寬帶薪酬制度，將任職能力與薪酬等級直接掛鉤。對于公司急需的少數(shù)特殊崗位，制定特殊的薪酬政策，實現(xiàn)職工收入能高能低，促使薪酬政策充滿活力，充分發(fā)揮薪酬的激勵與約束作用。（2）以價值創(chuàng)造為導向，讓每一道工序的操作者都是上道工序的檢驗人和監(jiān)督人，實現(xiàn)全價值鏈體系化精益管理戰(zhàn)略。建立一線生產(chǎn)工人按生產(chǎn)合格產(chǎn)品的直接價值結(jié)算工資的方式，激勵其在單位時間內(nèi)生產(chǎn)出更多合格產(chǎn)品，避免產(chǎn)生消極怠工、延誤生產(chǎn)、增加不合理人力使用成本的不利影響，促進勞動效率不斷提升。

4.推行適合制造型企業(yè)人力資源離職成本管控的有效管理措施

人力資源離職給企業(yè)帶來巨大的顯性與隱形成本。對人力資源離職成本的分析可以使企業(yè)明確認識到職工離職可能給企業(yè)造成的不利影響，從而采取有效管控措施以提高人力資源離職管理水平。（1）設(shè)置相關(guān)會計科目，加強人力資源離職成本管理。（2）完善人力資源離職溝通管理。建立和諧的溝通機制有利于協(xié)調(diào)組織與職工、領(lǐng)導者與職工、職工與職工之間的關(guān)系，著力建立反饋機制，了解職工需求，把職工消極影響降到最低，從而提高工作效率，降低職工離職率。（3）強化人本文化，重視職工、關(guān)心職工、尊重職工、信任職工，用優(yōu)秀的文化留人。

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