導(dǎo)語：如何才能寫好一篇專業(yè)分包管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞：公路工程；項目分包；合同管理

引言

從我國公路建設(shè)的現(xiàn)狀來看，施工技術(shù)的更新已經(jīng)成為了一種大的趨勢，與此同時，公路工程管理水平的提升也被列為了該領(lǐng)域極為重要的一個方面。隨著工程分包管理制度的持續(xù)推進(jìn)，各個施工企業(yè)之間的良性競爭成為了公路施工企業(yè)獲得市場份額的主要途徑，而這種制度也使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)穩(wěn)步有序推進(jìn)，使整個公路工程的實施更為高效科學(xué)。

1工程分包管理的優(yōu)、劣勢及重要作用

1.1工程分包管理的優(yōu)勢

工程分包管理的主要優(yōu)勢主要包括：（1）此方式使整個施工隊伍的施工水平獲得了顯著的提升，而整個施工團(tuán)隊也因此達(dá)到了前所未有的施工效果。（2）工程分包的實施為統(tǒng)一的工程管理提供了切實的保障，如此，整個工程的運行成本也因此大幅節(jié)約，與此同時，工程的質(zhì)量和安全以及應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益也獲得了穩(wěn)固的保障。工程分包管理是一種高效的處理方式，為公路工程施工提供了足夠的資源，同時使主體結(jié)構(gòu)的施工更為便捷，從而為整個工程的科學(xué)有序?qū)嵤┨峁┝藞詫嵉谋Ｕ蟍1]。

1.2工程分包管理的劣勢

工程分包管理的劣勢包括：（1）由于分包管理制度的實施，使整個公路施工的難度大幅增加，無形之中也增加了整個公路工程的管理工作量。（2）公路承包單位往往以自身經(jīng)濟(jì)利益為重，將分包價格壓得過低，并選購一些價格便宜而質(zhì)量低劣的建筑材料，以從中謀取高額的利潤，給公路工程的質(zhì)量埋下了隱患。（3）施工單位不夠重視甚至忽視工程分包合同中諸多細(xì)節(jié)性的分包項目，使公路工程的施工質(zhì)量嚴(yán)重低于預(yù)期。

1.3項目分包管理的重要作用

有效的項目分包管理能夠切實增強(qiáng)工程管理團(tuán)隊的核心競爭力，并有效提升中小型施工企業(yè)的專業(yè)化水平，更為高效地促進(jìn)施工企業(yè)的穩(wěn)定科學(xué)發(fā)展。而對于專業(yè)分包隊伍而言，分包管理則有助于其管理水平的提升和專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，與此同時，在現(xiàn)代化機(jī)械設(shè)備的使用和專業(yè)技術(shù)的操作方面也會更為嫻熟，推動施工企業(yè)獲得長效穩(wěn)定的發(fā)展。

2公路工程分包管理現(xiàn)狀

2.1缺少分包管理的認(rèn)知

當(dāng)前我國大多數(shù)施工企業(yè)仍然以自身的經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點分析工程的分包管理，不能切實發(fā)揮分包管理的長效優(yōu)勢。分包管理所體現(xiàn)的是以一種合力和尖端技術(shù)的聯(lián)合保障相關(guān)工作的科學(xué)實施，因而如果企業(yè)依舊以短期經(jīng)濟(jì)效益為基點，分包管理的優(yōu)勢將不能得以充分發(fā)揮。

2.2不重視公路工程審計和計價工作

從當(dāng)前我國公路工程分包管理的執(zhí)行狀況看，執(zhí)行力度的不足和關(guān)注度不夠都是亟待改善的重要方面。與此同時，分包項目的審計工作也存在疏漏，尤其是施工過程中和竣工后的審計工作，未能從實質(zhì)上起到推進(jìn)作用。分包管理人員對工程計價的計算始終重視度不夠，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑。另外，未能有效地對工程計價實施科學(xué)精準(zhǔn)的結(jié)算和審核，最終導(dǎo)致經(jīng)費超支的情況出現(xiàn)[2]。

2.3未嚴(yán)格控制工程材料質(zhì)量

企業(yè)大多是以全包的方式執(zhí)行公路工程的分包管理，但相關(guān)的材料人員未能就材料的質(zhì)量做出嚴(yán)格縝密的審核，同時，對材料市場的行情也是知之甚少。如此，在購置材料的過程中就會出現(xiàn)材料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)或價格過高的情況。分包合同中未能明確具體的細(xì)節(jié)材料，使各個分包單位只顧各自利益而選用價格便宜但質(zhì)量低下的材料，影響公路工程的施工質(zhì)量。

3公路工程分包管理的有效途徑

3.1完善公路工程分包招標(biāo)管理制度

（1）組建專業(yè)的招標(biāo)管理團(tuán)隊，其中包含有專業(yè)的技術(shù)人員和預(yù)算控制人員以及材料選購人員等，使其有效地完成工程施工設(shè)計圖紙的審核、工程成本預(yù)算和工程推進(jìn)等相關(guān)的工作，保障各方面工作高效精準(zhǔn)。（2）制定適宜的分包工程招標(biāo)文件，與此同時，確保分包單位具備相關(guān)工程施工的資質(zhì)，確保相關(guān)工作穩(wěn)定有序?qū)嵤?。需要注意的是，在確定好中標(biāo)的分包單位之后，招標(biāo)管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)盡快按照公路管理制度和公路工程的具體情況制定和簽訂相關(guān)的工程分包合同，并監(jiān)督分包單位嚴(yán)格按照合同所制定的細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行施工[3]。

3.2重視審計和計價結(jié)算分包工作

（1）為防范可能出現(xiàn)的分包工程計價重復(fù)和虛報工程量的情況，計價工作人員應(yīng)以工程設(shè)計的圖紙為準(zhǔn)嚴(yán)格審查遞交的工程計價數(shù)目和實際的工作量。與此同時，確保工程計價工作以公司設(shè)定的審查制度為準(zhǔn)實施，并在不斷推進(jìn)的過程中有效促進(jìn)其管理水平的提升。確認(rèn)審計合格之后即應(yīng)立即放款，切不可出現(xiàn)超支的情況。（2）在具體結(jié)算的過程中應(yīng)嚴(yán)格按照合同內(nèi)的項目實施，如存在新增的項目，應(yīng)反復(fù)審查確認(rèn)之后再結(jié)算。審計工作關(guān)乎工程的整體質(zhì)量以及最終能夠獲得的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)予以高度重視，對施工工程的成本和原材料的質(zhì)量都做到嚴(yán)格的控制，為分包管理工作的高效科學(xué)的推進(jìn)提供切實的保障。

3.3完善分包合同細(xì)節(jié)項目

公路工程企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格按照既定的原則實施分包，即先簽署項目合同再具體施工。為避免出現(xiàn)合同糾紛，合同應(yīng)以書面的形式簽訂。合同的內(nèi)容應(yīng)與工程的具體情況一致，包括具體的施工技術(shù)、施工工期以及施工管理等各個細(xì)節(jié)。另外，應(yīng)請公司相關(guān)人員就合同的相關(guān)內(nèi)容實施審核并確定合同標(biāo)準(zhǔn)，以上工作達(dá)標(biāo)之后方可簽訂合同[4-5]。

3.4提升分包管理人員的專業(yè)素養(yǎng)

（1）完善人員培訓(xùn)制度和獎懲制度，定期開展培訓(xùn)工作，并在具體的工作過程中激勵工作人員，提升其業(yè)務(wù)水平。（2）加強(qiáng)理論聯(lián)系實際的具體實施，持續(xù)推進(jìn)施工技術(shù)的改進(jìn)和革新，并逐步推進(jìn)各類新技術(shù)和新工藝的推廣和普及，以更為科學(xué)地推進(jìn)分包管理工作。

篇2

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包企業(yè)；分包管理；策略

中圖分類號：TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

建筑施工總承包管理對于建筑企業(yè)來說并不陌生，而分包管理卻還存在很多問題。近年來，我國建筑業(yè)發(fā)展迅速，而分包管理也成為了一種管理趨勢，同時也是一個棘手的問題。我國的法律對分包管理有一定的規(guī)范，不過在實際操作中還是不夠完善，這對建筑施工工程質(zhì)量影響很大。那么，建筑施工總承包企業(yè)要如何來做好分包管理，這是本文探討的重點。

一、分包管理存在的問題

建筑施工分包商是施工總承包工程的參與者之一，是一種分散決策的經(jīng)濟(jì)實體，起目標(biāo)是為了追求利益的最大化，這樣就很容易導(dǎo)致總承包企業(yè)和分包商為了各自的利益而做出違背市場交易原則的事情。當(dāng)下，我國分包商在建筑工程的施工管理中存在著三個方面的問題：

一是分包管理體系不完善。一些分包商沒有完善的管理體系，或者管理體系運行漏洞較大，沒有重視或者建立企業(yè)管理文化，服務(wù)宗旨不明確。

二是一些分包商的施工現(xiàn)場管理員素質(zhì)不高、文化水平較低，無法達(dá)到施工總成本企業(yè)的管理要求。一些分包商只是為了自身的利益而進(jìn)行施工管理，沒有完全考慮到和總承包企業(yè)之間的管理銜接，這樣一來就造成工程項目沒有整體性和連貫性。

三是一些分包商對待工程質(zhì)量缺乏工期意識，在工程施工中不能做到自我有效管理，這很容易造成總承包企業(yè)大量投入的各方面資源都沒有被充分利用起來，資源浪費使得總承包企業(yè)要花很多精力來管理分包商。

二、如何做好建筑施工總企業(yè)分包管理

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，就必須充分發(fā)揮分包方在施工管理中的重要作用，通過科學(xué)的管理體系和管理方法，完善經(jīng)營管理思路，讓分包方的管理更加適應(yīng)總承包企業(yè)的工程施工要求。

1.建立長期友好的合作關(guān)系

施工總承包企業(yè)要想做好分包管理，那么就需要穩(wěn)定好分包方隊伍，密切雙方的合作關(guān)系，從長遠(yuǎn)著手，實行利益共享、風(fēng)險共擔(dān)的合作方法，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使之能夠長期和總承包企業(yè)友好合作。只有通過長期的合作和磨合，總承包企業(yè)的施工管理理念才能被分包商熟悉、接受?？偝邪髽I(yè)必須要對分包合作者有清楚的了解，這樣才能在施工中選擇合適的分包商，才能做好分包管理。另外，對于有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)必須通過嚴(yán)格而可惜的考評機(jī)制來選擇優(yōu)秀的分包商，要了解分包商的企業(yè)特點、隊伍狀況、業(yè)務(wù)方向、企業(yè)股權(quán)情況等等，然后尋找合適的分包商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，鞏固雙方和合作基礎(chǔ)。

對待有戰(zhàn)略合作關(guān)系的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該要制定嚴(yán)格的管理制度，對分包商的管理水平、施工質(zhì)量等方面必須有明確的限制以及要求，要讓分包商有患難與共的合作意識?？偝邪髽I(yè)對待不同的分包商，要有不同的政策，給予優(yōu)秀的分包商比一般分包商更好的待遇，在價格、款項、任務(wù)等方面給優(yōu)秀的分包商一些政策優(yōu)惠，讓他們能夠共享合作成果。最后，總承包企業(yè)要對分包商進(jìn)行動態(tài)的管理，讓資源流動起來，嚴(yán)格清理不符合要求的分包商。

2.加強(qiáng)分包監(jiān)督管理

建筑工程施工的監(jiān)督管理十分重要，沒有有效的監(jiān)督機(jī)制，每個企業(yè)都無法做好工程施工管理。施工總承包企業(yè)需要對分包商有完善的管理制度。第一，從監(jiān)督方式上來看，要有完善的監(jiān)督機(jī)制，通過制定有效的機(jī)制來選擇合適的分包商，而對分包商的合同簽訂、款項支付、考核評價等方面需要有明確的規(guī)章制度來約束和監(jiān)督。第二，從監(jiān)督執(zhí)行措施上來看，總承包企業(yè)必須要廣泛的監(jiān)督和檢查分包商在工程分包過程中的各方面檢查工作，使之能夠嚴(yán)格按照總承包企業(yè)的要求進(jìn)行施工。第三，從監(jiān)督信息渠道來看，總成敗企業(yè)要認(rèn)真核查收集來的關(guān)于分包商的違規(guī)信息，根據(jù)內(nèi)部管理系統(tǒng)和相關(guān)人員的調(diào)查來進(jìn)行核對，切實執(zhí)行相關(guān)的監(jiān)督管理規(guī)定。

對于存在不法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)要堅決治理?？偝邪髽I(yè)應(yīng)該和分包商一起實現(xiàn)合作雙贏、共同發(fā)展，雙方都要有一定的服務(wù)理念。總承包企業(yè)要將分包商的發(fā)展也規(guī)劃到企業(yè)的發(fā)展計劃中去，而且要堅決打擊不講誠信、違法亂紀(jì)的分包商。在和分包商合作共贏的過程中，也要防范分包商的不良行為，維護(hù)企業(yè)的市場秩序和安全施工環(huán)境。對于違法違規(guī)的分包商，總承包企業(yè)堅決不與之合作，而對于分包資質(zhì)存在問題、能力不高、沒有信譽的分包商，總承包企業(yè)及時解除合作關(guān)系或者禁止和這樣的分包商合作，這樣是為了防止出現(xiàn)對總承包企業(yè)不利的損失。對待那些故意破壞工程施工的分包商，總承包企業(yè)應(yīng)該請求政府相關(guān)部門介入，并追求相關(guān)人員的刑事責(zé)任。還要通過法律手段舉報不按合同規(guī)定施工的分包商，通過或者仲裁來減少企業(yè)的損失。

3.通過培訓(xùn)提高分包商的施工質(zhì)量

在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，不少企業(yè)都很重視職工的能力培訓(xùn)，通過有效的培訓(xùn)能夠讓員工的業(yè)務(wù)知識、工作技能得到很大提升，為企業(yè)帶來更多的效益。而對于施工總承包企業(yè)來說，就需要加強(qiáng)分包商的整體素質(zhì)的提升管理，這對總承包企業(yè)的工程施工具有巨大的影響。總承包企業(yè)要積極培訓(xùn)分包商的負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干，讓他們在培訓(xùn)中了解總承包企業(yè)的企業(yè)文化理念、分包管理制度（措施），并為分包商培訓(xùn)特殊工種，解決施工需要。而培訓(xùn)方式可以多種多樣，比如集中培訓(xùn)、項目現(xiàn)場培訓(xùn)、委外培訓(xùn)等等，培訓(xùn)的重點內(nèi)容是分包法律法規(guī)、企業(yè)規(guī)章制度，并通過互利雙贏的理念來提高分包商的能力水平，使之符合總承包企業(yè)的管理需要。

三、結(jié)束語

總而言之，施工總承包企業(yè)要想在當(dāng)前的建筑行業(yè)的競爭發(fā)展中生存下去，要想實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的不斷提升，就需要做好分包管理。施工總承包企業(yè)必須科學(xué)的制定分包管理策略，充分發(fā)揮出分包方的作用，才能實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。但是，分包管理又是施工總承包企業(yè)的一種長期而重要的工作任務(wù)，解決分包管理問題也不是短期就能夠?qū)崿F(xiàn)的，企業(yè)必須不斷的經(jīng)營發(fā)展中進(jìn)行科學(xué)的探索，總結(jié)正確的經(jīng)驗，制定合理的對策，才能夠?qū)崿F(xiàn)總承包企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

篇3

管理工程師、信息管理工程師、設(shè)備工程師、總包負(fù)責(zé)人、土建及機(jī)電總包管理員；其崗位設(shè)置在不同的文件中名稱要一致，不符合要求的，扣2分/項;

② 總包未組織對各分包管理人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理、總承包管理實施方案

的培訓(xùn)與交底且形成記錄的;

③未將項目各項管理制度對總分包管理人員進(jìn)行學(xué)習(xí)簽到并發(fā)放各分包單位簽收的（含甲分包），扣3分/項。

① 項目部應(yīng)制訂《項目總承包管理實施方案》；方案中應(yīng)明確項目管理各

項目標(biāo)、實施流程、業(yè)主/總包/分包之間的管理關(guān)系，應(yīng)明確總包對業(yè)主和分包需要提供的服務(wù)/協(xié)調(diào)/引領(lǐng)的事項，分包需要服從的事項和提供的配合。沒有制訂總包管理實施方案，扣10分；

② 內(nèi)容缺失、針對性、操作性不強(qiáng)的，扣5分/項。

①《總承包管理實施方案》應(yīng)通過協(xié)同平臺報公司審批;

②標(biāo)準(zhǔn)化示范項目或總承包管理示范項目需編制《創(chuàng)示范方案》；

③項目部應(yīng)對甲分包方案及技術(shù)交底進(jìn)行收集并審查其編制、報審程序

的合法性。不符合要求的，扣2分/項;

④對于甲分包，項目部要與之簽訂安全生產(chǎn)、治安消防、文明施工、揚塵治理等協(xié)議。不符合要求的，扣2分/項。

①甲分包未參與生產(chǎn)例會、月度綜合檢查、關(guān)鍵部位/重大危險源的聯(lián)合

驗收，未簽到簽字或代簽字造假的，扣3分/項;

②生產(chǎn)例會記錄或月度綜合檢查記錄中未包含甲分包的事項和問題的，有問題未簽發(fā)整改通知單的，扣3分/項。

① 總進(jìn)度計劃、月、周進(jìn)度計劃未包含甲分包的分部分項工程內(nèi)容的，

總進(jìn)度計劃未包含十大分部工程、室外工程和各分部驗收/專業(yè)系統(tǒng)驗收的日期，扣2分/項;

②月計劃、周計劃未發(fā)放相關(guān)分包隊伍簽字認(rèn)可的，扣5分/項。

總包未要求分包自行施工的相關(guān)分項工程進(jìn)行自檢與報驗，并提供班組長簽字的自檢與報驗記錄表（項目部編制樣表給班組長），扣3分/項。

① 總包應(yīng)對分包提供測量基準(zhǔn)線、水準(zhǔn)點，建立復(fù)核體系；

篇4

關(guān)鍵詞：項目管理 總承包 制度

隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，建筑工程結(jié)構(gòu)形式也發(fā)展的多樣化和復(fù)雜化，另外社會對環(huán)保節(jié)能方面也逐漸重視，促使建筑工程管理的技術(shù)方法和內(nèi)容也需要隨著改變并且要有一個更新。施工項目管理控制是一項多層面、全方位的管理控制。工程的質(zhì)量好壞、安全與否、成本高低等均是項目管理的體現(xiàn)。只有做好施工項目的管理控制，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、安全、高效的管理目標(biāo)，故搞好施工總承包項目管理工作至關(guān)重要，是工程發(fā)展的需要也是工程目標(biāo)實現(xiàn)的保障。

下面結(jié)合在工程中的實踐情況，從施工總承包管理的幾個方面說一下我的一些見解。

一、施工總承包項目管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)

項目經(jīng)理部是施工項目管理的機(jī)構(gòu)，它是由項目經(jīng)理在企業(yè)法定代表人授權(quán)和職能部門的支持下按照企業(yè)的相關(guān)規(guī)定組建的、進(jìn)行項目管理的一次性的現(xiàn)場組織機(jī)構(gòu)，承擔(dān)項目實施的管理任務(wù)和目標(biāo)實現(xiàn)的全面責(zé)任。

項目經(jīng)理部應(yīng)由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，接受組織職能部門的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、服務(wù)和考核，并負(fù)責(zé)對項目資源的合理使用和動態(tài)管理，項目經(jīng)理部應(yīng)在項目啟動前建立，并在項目竣工驗收，審計完成后按合同約定解體，建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟。

1、根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)。

2、根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行目標(biāo)分解與責(zé)任劃分。

3、確定項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)設(shè)置。

4、確定人員職責(zé)、分工和權(quán)限。

5、確定工作制度、考核制度和獎懲制度。

6、項目經(jīng)理部組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)項目的規(guī)模、結(jié)構(gòu)、復(fù)雜程度、專業(yè)特點、人員素質(zhì)和地域范圍確定。

7、項目經(jīng)理部所制訂的規(guī)章制度，應(yīng)報上一級組織管理層批準(zhǔn)。

8、項目經(jīng)理部的人員配置應(yīng)滿足現(xiàn)場的經(jīng)營、計劃、合同、調(diào)度、工程、技術(shù)、質(zhì)量、安全、成本、勞務(wù)、物資、機(jī)具、生活及文明施工等需要，并在此基礎(chǔ)上動態(tài)的設(shè)置、優(yōu)化部門，通常一個項目經(jīng)理部應(yīng)包括經(jīng)營核算、工程技術(shù)、物資設(shè)備、監(jiān)控管理和測試計量部門。

施工項目經(jīng)理部實現(xiàn)項目經(jīng)理責(zé)任制，項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目目標(biāo)責(zé)任書確定的責(zé)任，它是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，應(yīng)包括如下內(nèi)容：項目管理實施目標(biāo)；組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配；項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；項目管理目標(biāo)評價的原則、內(nèi)容和方法；對項目經(jīng)理部進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。

二、施工總承包管理制度

（一）施工總承包管理制度的內(nèi)容

1、管理人員崗位責(zé)任制度：是規(guī)定項目經(jīng)理部各層次管理人員的職責(zé)、權(quán)限以及工作內(nèi)容和要求的文件。通過各項制度做到分工明確、責(zé)任具體、標(biāo)準(zhǔn)一致，便于管理。

2、技術(shù)管理制度：是規(guī)定項目技術(shù)管理的系列文件，具體應(yīng)包括圖紙會審制度、施工項目管理規(guī)劃文件的編制知審查制度、技術(shù)組織措施的應(yīng)用制度以及新材料、新工藝和新技術(shù)的推廣制度等。

3、質(zhì)量管理制度：是保證項目質(zhì)量管理文件，其具體內(nèi)容包括質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度以及質(zhì)量管理體系等。

4、安全管理制度： 是規(guī)定和保證項目安全生產(chǎn)的管理文件，其主要內(nèi)容有安全教育制度、安全保證措施、安全生產(chǎn)制度以及安全事故處理制度等。

5、計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理制度：是計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度管理制度是規(guī)定項目資源計劃、統(tǒng)計與進(jìn)度控制工作的管理文件。

6、成本核算制度：是規(guī)定項目成本核算的原則、范圍、程序、方法、內(nèi)容責(zé)任及要求的管理文件。

7、材料、機(jī)械設(shè)備管理制度：是規(guī)定項目材料和機(jī)械設(shè)備的采購、運輸、倉儲保管保修保養(yǎng)以及使用和回收等工作的管理文件。

8、現(xiàn)場管理制度：是規(guī)定項目現(xiàn)場平面布局，材料、設(shè)備、設(shè)施的放置，運輸線路規(guī)劃，文明施工要求等內(nèi)容的一系列管理文件。

還有分配與獎勵制度，分包及勞務(wù)管理制度，組織協(xié)調(diào)制度，信息管理制度，等等.

（二）施工總承包管理制度的方法

施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責(zé)任、監(jiān)理、核算、獎懲等內(nèi)容。計劃是為了使各方面都能協(xié)調(diào)一致地為施工項目總目標(biāo)服務(wù)，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面；計劃的制定必須有科學(xué)的依據(jù)，計劃的執(zhí)行和檢查必須落實到人。

獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責(zé)任制度貫徹落實，對項目任務(wù)完成進(jìn)行控制和激勵；它應(yīng)具備的條件是有一套公平的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法，有健全的信息管理制度，有完整的監(jiān)督和獎懲體系。

核算制度的目的是為給上述四項制度提供基礎(chǔ)，了解各種制度執(zhí)行的情況和效果，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。核算必須落實到最小的可控制單位，即班組中；把按人員職責(zé)落實的核算與按生產(chǎn)要素落實的核算、經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)濟(jì)消耗結(jié)合起來，建立完整的核算工作體系。

項目經(jīng)理部執(zhí)行企業(yè)的管理制度，同時根據(jù)工程項目管理的特殊需要建立自己的制度，主要是目標(biāo)管理、核算、現(xiàn)場管理、對作業(yè)層管理、信息管理、資料管理等方面的制度。

篇5

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；合同管理；合同法；分包管理

建筑工程施工合同是承包人按要約進(jìn)行工程建設(shè)、發(fā)包人支付工程價款的要約，是發(fā)包人與承包人就工程質(zhì)量、安全、工期、造價等完成約定施工并明確雙方權(quán)利、義務(wù)的協(xié)議。建筑工程施工合同的作用從宏觀來講，是維護(hù)社會主義市場秩序，發(fā)展社會主義市場經(jīng)濟(jì)，從微觀來講，是規(guī)范工程承包、發(fā)包雙方行為，維護(hù)其合法權(quán)益。對于施工企業(yè)而言，有效的合同管理是確保建設(shè)工程項目管理目標(biāo)（質(zhì)量、成本、進(jìn)度）實現(xiàn)的重要手段。為了提高企業(yè)的利潤水平，施工企業(yè)必須重視合同管理。

1.增強(qiáng)合同管理意識，學(xué)會使用合同

在以往的合同管理中，常常出現(xiàn)這樣的情況：合同簽完了就歸檔在資料柜里，甚至有的項目快結(jié)束了，技術(shù)負(fù)責(zé)人、質(zhì)檢員、安全員等職能管理人員還不知道合同都有哪些內(nèi)容，或還是按照既往習(xí)慣，以前怎么干現(xiàn)在還怎么干，或是想怎么干就怎么干。這樣的管理方法，在激烈市場競爭中顯然不適應(yīng)現(xiàn)代施工企業(yè)的管理要求。輕視合同的管理，常帶來這樣的結(jié)果：本不該違約卻違約了，本可以追究對方違約責(zé)任卻自動放棄了，甚至是本可以獲得利益卻承擔(dān)了損失。所以作為總承包企業(yè)特別是合同管理人員，一定要會用合同、巧用合同。

為作好合同管理工作，企業(yè)和項目部在合同實施前必須對相關(guān)人員和項目管理人員進(jìn)行合同交底、合同答疑的培訓(xùn)，組織學(xué)習(xí)合同條款和合同總體評審要領(lǐng)，把合同責(zé)任具體地落實到各責(zé)任人和合同實施者身上。具體工程項目，該工作可由項目經(jīng)理牽頭，商務(wù)經(jīng)理實施；要對合同的主要內(nèi)容作出解釋和說明，做到人人熟悉合同中的主要條款、相關(guān)規(guī)定、管理程序等。

2.增強(qiáng)合同法律意識，規(guī)避法律風(fēng)險

2.1學(xué)會甄別法律風(fēng)險

法律風(fēng)險就是基于法律規(guī)定產(chǎn)生的可能影響企業(yè)經(jīng)營成本和利潤的經(jīng)營行為。簡言之，法律風(fēng)險就是一切依照法律規(guī)定可能帶來不利后果的情況和行為。識別法律風(fēng)險，除了要認(rèn)真了解相關(guān)法律規(guī)定外，一個重要方法就是總結(jié)多年來在合同管理方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，并在日后新簽訂的合同中學(xué)會規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁或謀取雙方共同承擔(dān)風(fēng)險的方法，降低自身的法律風(fēng)險。

2.2分包合同中規(guī)避法律風(fēng)險的幾個方法

就工程分包如何有效規(guī)避法律風(fēng)險，本文談幾點注意事項：

第一，在與分包商簽訂合同時，在合同中設(shè)置有效的風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁條款。如：增加竣工驗收質(zhì)量保修條款，明確無法一次性通過驗收需承擔(dān)的違約責(zé)任；增加進(jìn)度滯后違約條款，對因進(jìn)度拖延造成其他工序連鎖性滯后的情況明確懲罰標(biāo)準(zhǔn)等。

第二，對于分包商，運用雙方共同承擔(dān)的方法在合同中寫明結(jié)算程序以控制付款節(jié)奏。如：可參照業(yè)主方的付款進(jìn)程及結(jié)算步驟來訂立分包單位的支付款節(jié)奏，避免出現(xiàn)墊資情況的發(fā)生等。

第三，運用風(fēng)險規(guī)避的方法，在與分包商的結(jié)算書中注明“雙方無其他爭議”，這樣可以在雙方產(chǎn)生一些糾紛時免除不必要的詮釋和調(diào)解；增加“本合同項下所有應(yīng)得款項已經(jīng)全部按約付清”字樣，以免產(chǎn)生任何額外待付款項。

3.熟悉《合同法》，完善合同管理

在法制社會里，法律是調(diào)整和規(guī)范合同關(guān)系的規(guī)則，不懂規(guī)則就會被規(guī)則所傷。知《合同法》、懂《合同法》可以保護(hù)自身的合法權(quán)益，并避免不必要的違約出現(xiàn)。按照《合同法》，本文以為應(yīng)從如下四個方面完善合同的管理工作。

第一，根據(jù)《合同法》中關(guān)于權(quán)的規(guī)定，制訂嚴(yán)格的授權(quán)管理制度。

第二，根據(jù)《合同法》中關(guān)于標(biāo)的物驗收的規(guī)定，制訂合理的收貨管理制度。

第三，根據(jù)《合同法》關(guān)于合同權(quán)利義務(wù)轉(zhuǎn)讓的規(guī)定，制訂嚴(yán)格的債務(wù)管理制度。

第四，根據(jù)《合同法》關(guān)于合同變更的規(guī)定，制訂合同變更審批管理制度。

4.要對合同進(jìn)行全過程管理

4.1合同全過程管理原則及方法

在合同履行過程中難免會出現(xiàn)問題和風(fēng)險，全過程合同管理就成為必然要求和重要抓手。而在合同履約過程中對潛在風(fēng)險因素進(jìn)行預(yù)測，對產(chǎn)生的糾紛運用規(guī)避風(fēng)險技巧進(jìn)行化解或談判，對已處理完的問題及時進(jìn)行總結(jié)，就成為合同全過程管理的方法和原則。

4.2注意合同履行中的證據(jù)

保留“以事實為依據(jù)、以法律為準(zhǔn)繩”是我國法院審判的一個基本原則。事實是靠證據(jù)來證明的。要及時地收集、整理過程中發(fā)生事件的各類記錄，積累可能涉及合同權(quán)利義務(wù)的資料，形成能夠清晰描述和反映整個合同履行過程的數(shù)據(jù)庫和證據(jù)鏈，為合同管理提供全面、正確、合法有效的支撐。

5.注重授權(quán)控制管理

合理的授權(quán)可加強(qiáng)總承包單位經(jīng)營管理的機(jī)動性和靈活性，反之必然帶來管理的混亂、失控。授權(quán)控制注意事項主要有：

第一，在發(fā)包人授權(quán)特定人管理和簽認(rèn)工程施工過程中所有變更、洽商、零星用工的簽認(rèn)、合同外工作的簽認(rèn)和工期、費用索賠時，必須規(guī)定除特定人之外的其他人簽字無效，且發(fā)包人不予認(rèn)可；所有的變更洽商、零工、合同外工作和索賠所增加款項，承包人必須在當(dāng)期工程款申報時進(jìn)行申報，否則視為承包人放棄了相應(yīng)的權(quán)利。

第二，在結(jié)算時，明確結(jié)算的程序和權(quán)力，在合同中明確只有特定人有權(quán)進(jìn)行結(jié)算，以及結(jié)算程序確認(rèn)；結(jié)算單必須加蓋公司公章方能生效，或規(guī)定“聯(lián)合簽署生效”特別條款等。

第三，在付款時寫明收款單位，必要時需在支票上注明“不得背書轉(zhuǎn)讓”，并要求收款人員出具授權(quán)文件。

上述方法主要是以時間、范圍、對象三個方面作為授權(quán)控制節(jié)點，由此不僅可以在很大程度上加強(qiáng)總包單位協(xié)調(diào)各專業(yè)分包的管理能力，同時避免了不當(dāng)授權(quán)。

6.分包合同的簽訂應(yīng)以總包合同為基礎(chǔ)

在簽署分包合同時，要以業(yè)主方與總包單位簽訂的合同為依據(jù)和基礎(chǔ)，訂立分包及采購合同條款，要關(guān)注和把握總承包合同與各專業(yè)分包、采購合同的聯(lián)動性，使合同成為工程順利開展的重要保障。在訂立分包合同時，要關(guān)注以下節(jié)點和事項：

第一，在時間上，對分包合同及采購合同的約定要以進(jìn)場或到貨能滿足工程施工的需要為前提。

第二，以業(yè)主方付款為前提，使分包及采購合同的付款節(jié)拍與總承包合同保持一致性；付款進(jìn)度可根據(jù)總包單位收款的進(jìn)度安排，避免出現(xiàn)墊資情況。

第三，將分包及材料供貨單位的違約責(zé)任與工程總包施工合同約定事項相聯(lián)系，有效規(guī)避施工進(jìn)度風(fēng)險。

第四，將施工合同對質(zhì)量的要求貫徹到分包及材料供貨合同中，明確質(zhì)量不符合要求時的處理辦法。

7.注重對甲指分包單位的管理

7.1甲指分包管理不善會造成很嚴(yán)重的負(fù)效應(yīng)

進(jìn)度、質(zhì)量、安全三個方面出現(xiàn)了問題往往是由于專業(yè)分包單位的資質(zhì)或者實際施工能力不能達(dá)到理想的狀態(tài)，在施工經(jīng)驗以及自身生產(chǎn)協(xié)調(diào)能力上存在明顯的欠缺，不能按既定的進(jìn)度計劃完成節(jié)點工作，造成后續(xù)其他相關(guān)工序連鎖性進(jìn)度延誤；供貨單位產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)不到合同所要求的標(biāo)準(zhǔn)，專業(yè)分包人所完成的工程部位無法通過質(zhì)量合格驗收造成返工等。由于分包單位是業(yè)主方指定的，不可避免地使分包人存在心理優(yōu)越感，對總承包單位的協(xié)調(diào)管理消極怠慢等。這些負(fù)效應(yīng)的產(chǎn)生勢必影響整個工程項目的最終結(jié)果。

7.2管理甲指分包的方式方法

應(yīng)從三個方面加強(qiáng)和健全合同管理工作，避免此類事情的發(fā)生。

第一，應(yīng)留下做過總承包服務(wù)工作的證據(jù)。文字證據(jù)是至關(guān)重要的一個環(huán)節(jié)，在結(jié)算的時候可作為有力證據(jù)，但僅僅有落實在紙面上的文字而不簽字不蓋章是沒有任何法律效力的，最終也會在結(jié)算的時候增加確認(rèn)證據(jù)的難度。

第二，應(yīng)該爭取獲得更大的管理權(quán)力。權(quán)力的表現(xiàn)應(yīng)體現(xiàn)在合同上，從進(jìn)度、質(zhì)量、安全、付款進(jìn)度等方面爭取最大的權(quán)限，做到權(quán)利有依據(jù)，獎罰有出處可尋。

第三，養(yǎng)成出現(xiàn)問題及時解決的工作習(xí)慣。對已發(fā)生的合同索賠應(yīng)及時向業(yè)主方申報，在雙方約定的時效內(nèi)爭取問題的解決，不把問題都留在最終的結(jié)算環(huán)節(jié)。即便雙方暫時就費用或其他內(nèi)容不能達(dá)成一致意見，也要清楚地記錄問題解決到了那個環(huán)節(jié)，對已確認(rèn)的內(nèi)容雙方簽字，這樣便于后續(xù)的工作。

8.培養(yǎng)和提升工程總承包條件下的分包管理能力

8.1培養(yǎng)工程總承包的意識

工程總承包就是承包項目的設(shè)計、采購與施工等全部工作內(nèi)容，工程總承包合同一般采用EPC合同，這是未來建筑市場發(fā)展的大趨勢。而施工總承包只承擔(dān)施工環(huán)節(jié)的工作。工程總承包的管理模式是市場未來發(fā)展的主導(dǎo)方向，培養(yǎng)和承擔(dān)對各專業(yè)分包人的總承包管理的角色勢在必行。

作為分包單位可能會突破現(xiàn)有法律規(guī)定的分包不能再分包的規(guī)定，所以總承包單位不僅要對一級分包進(jìn)行管理，還要增強(qiáng)對二級分包的控制能力。

8.2工程總承包模式下分包管理的準(zhǔn)備工作

第一，大力培養(yǎng)具有總承包管理能力的復(fù)合型人才，培養(yǎng)電梯工程、空調(diào)工程、消防工程、幕墻工程、智能化系統(tǒng)等專業(yè)工程的專業(yè)人才，培養(yǎng)專業(yè)的設(shè)備采購人才。

第二，大力培養(yǎng)設(shè)計人才，逐步培養(yǎng)設(shè)計與施工、設(shè)計與采購的協(xié)調(diào)能力，培養(yǎng)設(shè)計人員對施工現(xiàn)場的指導(dǎo)能力和施工人員對設(shè)計的理解能力和溝通能力，逐步培養(yǎng)對工程項目整體的規(guī)劃和策劃能力。

第三，建立工程總承包的合同管理系統(tǒng)，培養(yǎng)工程總承包模式下的合同管理人才。

第四，先從工程項目的某些部分著手，培養(yǎng)工程總承包能力。

9.結(jié)束語

總之，合同管理是一個復(fù)雜的過程，是施工企業(yè)管理的核心，沒有有效的合同管理，就不能實行有效的企業(yè)管理，也就更不能適應(yīng)市場競爭的需要。因此，施工企業(yè)必須樹立合同管理意識，重視合同管理，提高自覺履行合同義務(wù)的意識，提出避免法律風(fēng)險的方案，學(xué)習(xí)與借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的施工合同管理經(jīng)驗，切實保證工程的順利實施，這樣才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇6

【關(guān)鍵詞】合同管理重要性存在的問題管理的策略發(fā)包合同管理 分包合同管理

一、合同管理重要性

合同作為項目管理活動開展的最基本依據(jù)，其貫穿了項目管理的全過程，不但確定了工程項目的施工價格、工期目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、義務(wù)及責(zé)任，而且合同管理是其他項目管理體系的工作指南，對項目管理起到了總體控制作用。在市場供不應(yīng)求的激烈的競爭中，施工企業(yè)為了能夠中標(biāo)，不惜以低價獲得中標(biāo)的成功，然而低價中標(biāo)成功的背后是企業(yè)的管理水平的競爭。同時因為建筑企業(yè)作為承包方往往又處于相對被動的地位，在整個工程的施工過程中常常受到自然條件、社會因素等不可預(yù)見因素的影響，導(dǎo)致風(fēng)險隨時都可能發(fā)生，正是因為客觀因素的存在及不確定性，施工企業(yè)必須提高管理水平，增強(qiáng)合同管理意識。沒有合同管理就沒有管理目標(biāo)，沒有管理目標(biāo)則沒有項目管理體系的形成，當(dāng)然也就很難實現(xiàn)項目管理的盈利目標(biāo)，甚至導(dǎo)致項目癱瘓，無法運作。

隨著市場競爭的越來越激烈，以及施工市場與國際接軌，合同管理已經(jīng)成為一個獨立的管理分支，而且被越來越多的施工企業(yè)認(rèn)可，并在施工過程中不斷完善。不斷有專業(yè)的合同管理人員及合同管理部門出現(xiàn)，而這些專業(yè)的管理人員及部門所起的作用也在不斷被重視，因為合同管理不是潛意識中簡單的統(tǒng)計工作。專職的管理人員不但要精通合同管理的基礎(chǔ)知識，而且還要了解法律、熟悉工程的施工措施、方法。因為只有懂得施工技術(shù)、了解合同條款以及相關(guān)法律的綜合性人才，才能在不利的施工條件下及時的發(fā)現(xiàn)問題，并做好相關(guān)的應(yīng)對措施，以便能夠及時挽回不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

在目前的項目管理中施工企業(yè)都設(shè)置了合同管理部門，專業(yè)負(fù)責(zé)工程項目合同的總體管理工作，在施工過程中不斷對工程項目的合同履約情況進(jìn)行匯總，并進(jìn)行工程項目的進(jìn)度與成本的分析，在進(jìn)度、成本出現(xiàn)偏差時能夠及時發(fā)現(xiàn)，為項目成本管理提供最基礎(chǔ)的決斷資料。

由于工程項目的大小不同，不同的工程項目需要設(shè)置不同的合同管理部門。對于小型工程項目可設(shè)置專職的合同管理員，在項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行合同管理即可。但是對于大型工程項目，由于合同關(guān)系復(fù)雜，風(fēng)險因素比較多，因此就需要配置專職的合同管理隊伍或委托咨詢公司進(jìn)行合同管理，這樣會大大提高工程合同管理水平，并會很好的提高經(jīng)濟(jì)效益，但是由于專業(yè)的咨詢公司費用比較高，勢必會增加工程的施工成本。這樣就要求施工企業(yè)必須不斷加強(qiáng)合同管理人員的培養(yǎng)，成立自己專業(yè)化的管理團(tuán)隊，才能達(dá)到既能節(jié)約成本，又能優(yōu)化管理水平的目的。

二、合同管理中存在的問題

1、是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同管理的重要性認(rèn)識不夠，沒有建立完善的合同管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對合同風(fēng)險缺乏防范意識，沒有認(rèn)識到合同管理是企業(yè)管理不可或缺的重要組成部分。因此在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配備和經(jīng)費等方面支持不夠。

2、是合同管理制度不健全，權(quán)責(zé)不分明。大多數(shù)企業(yè)沒有規(guī)定嚴(yán)謹(jǐn)統(tǒng)一的合同管理制度。由于缺乏統(tǒng)一的依據(jù)，各部門權(quán)責(zé)不分明，意見很難統(tǒng)一，造成權(quán)力大家爭、責(zé)任大家推的局面。這是管理之大忌，最終將給企業(yè)帶來重大的隱患。

3、是合同管理人員素質(zhì)不高。許多企業(yè)合同管理人員思想品德不過硬，文化水平不高，業(yè)務(wù)不精通，沒有受過正規(guī)的法律教育，缺乏系統(tǒng)的法律知識，無法對合同涉及的各項法律問題作出正確判斷，無法對合同進(jìn)行有效的管理。

4、是合同管理與相關(guān)的管理銜接得不好。合同管理機(jī)構(gòu)與其它部門各自為政，缺乏溝通，不能夠博采眾家之長，合同管理與相關(guān)的管理相互脫節(jié)，造成“1+1＜2”的結(jié)果。

5、是對合同相對方缺乏資質(zhì)審查或?qū)彶椴粐?yán)，對其資質(zhì)缺乏跟蹤調(diào)查。合同條款約定不明確、不規(guī)范，用詞不準(zhǔn)確，對合同執(zhí)行情況缺乏監(jiān)督。在對方違約后，維權(quán)意識不強(qiáng)。

6、是有些企業(yè)合同審批程序復(fù)雜，辦事拖拉，造成合同在較長的一段時間內(nèi)無法簽定。

三、加強(qiáng)企業(yè)合同管理的策略

1、是加強(qiáng)法制宣傳教育力度，培養(yǎng)全面合同管理理念。大力貫徹全面合同管理觀念，從合同的簽訂到合同的履行，再到履行完畢，都有業(yè)務(wù)、法律、財務(wù)、經(jīng)濟(jì)稽查、質(zhì)量管理、工程技術(shù)、使用等部門的人員參加。

2、是建立合同管理體系，配備高素質(zhì)的人才。成立了合同管理委員會作為企業(yè)最高合同管理機(jī)構(gòu)，總經(jīng)理擔(dān)任管理委員會主任。采取“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、歸口管理與分類專項管理相結(jié)合”的管理體系。 對合同管理人員采取競爭上崗的方式，吸引一些優(yōu)秀的人才加入到合同管理中來。

3、是完善合同管理制度。包括：合同管理辦法、法人授權(quán)委托制度、合同專用章管理制度、合同審批制度、合同臺賬管理制度、合同檔案管理制度、招投標(biāo)管理制度、合同相對方管理制度等，各相關(guān)部門根據(jù)自身特點制定了合同管理實施細(xì)則。做到有章可循，同時強(qiáng)抓執(zhí)行力度。

4、是充分發(fā)揮專業(yè)管理和綜合管理的作用。發(fā)揮各自的專業(yè)特長，互相取長補(bǔ)短，依靠集體的智慧強(qiáng)化合同管理。強(qiáng)化建設(shè)工程合同管理的設(shè)想

四、以發(fā)包合同和分包合同為例，筆者提出以下設(shè)想：

1、發(fā)包合同管理

對發(fā)包人的合同管理工作的全過程包括了合同體系的策劃、合同評審、合同談判、簽訂、合同實施、實施控制以及合同的后評價等。對于企業(yè)而言制定了行之有效的合同管理制度，因此在合同簽訂之前的所有工作都是由企業(yè)專業(yè)的管理團(tuán)隊來完成的，而合同的實施及過程的控制卻由企業(yè)委派的合同管理人員或團(tuán)隊來完成，雖然企業(yè)在過程中起到了指導(dǎo)及監(jiān)督作用，但是由于委派合同管理人員或團(tuán)隊水平的差異，也自然會造成不同的管理結(jié)果。

1.1對發(fā)包人的合同管理涉及的方面主要有：工期控制、質(zhì)量控制、成本控制等。而對于企業(yè)而言承包工程的最終目的則是以盈利，因此成本控制在過程控制中又占據(jù)了舉足輕重的作用，無論是工期控制，還是質(zhì)量控制等所有工作都是在為成本控制服務(wù)。關(guān)于成本控制最簡單的計算公式就是：收入＞支出。

而如何實現(xiàn)收入增加，同時控制好費用的支出則是成本控制的關(guān)鍵所在。實現(xiàn)收入增加的途徑主要是在維持正常報量的情況下加強(qiáng)索賠管理，增加額外收益。而控制支出費用減少的措施一方面嚴(yán)格控制好分包結(jié)算，另一方面優(yōu)化設(shè)計方案減少開支，并做好物資管理等相關(guān)輔助工作。

1.2索賠管理

在質(zhì)量、工期等滿足發(fā)包人的情況下，正常的報量工作幾乎不會受到影響，在此種情況下可以維持正常的工作開展，但是工程的利潤空間卻是一成不變的，如果成本控制不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致虧損，而索賠管理則彌補(bǔ)了利潤空間一成不變的缺陷。

索賠發(fā)生在合同的實施過程中，是由于當(dāng)事人的一方不履行或者未正確履行其義務(wù)，而使另一方受到損失，受到損失的一方向違約方提出補(bǔ)償要求。在工程施工中，索賠是指，承包人非自身原因發(fā)生的合同規(guī)定之外的額外工作或發(fā)生的損失，而向發(fā)包人提出的經(jīng)濟(jì)或工期補(bǔ)償。索賠的種類不同，所遵循的依據(jù)同樣各異，同時索賠具有很強(qiáng)的時間局限性，因此這在一定程度上就要求作為合同管理人員，不能局限于合同自身的管理，而且要注重自身能力的培養(yǎng)，能夠在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

在項目施工中，常見到的索賠形式主要有：

1、趕工費用補(bǔ)償2、人員、設(shè)備降效索賠補(bǔ)償

3、窩工索賠補(bǔ)償4、施工環(huán)境變化導(dǎo)致的費用增加

5、設(shè)計變更6、不可預(yù)見的自然災(zāi)害造成損失

1.3統(tǒng)供主材管理

材料在水利水電工程中占據(jù)的比重比較大，很多工程項目材料占得比例可高達(dá)60%，甚至更高，因此控制好材料的消耗可以在很大程度上控制成本的增加。水泥、鋼材、粉煤灰、炸藥等主材在多數(shù)工程中都是由發(fā)包人供應(yīng)，在投標(biāo)時已經(jīng)在合同中明確了價格，因此施工企業(yè)不必?fù)?dān)心合同價格與市場價格之間的風(fēng)險差別，而是專注于材料的管理。

業(yè)主單位雖然負(fù)責(zé)供應(yīng)主材，并承擔(dān)了購買過程中的一切風(fēng)險，但是施工單位并不是可以任意的浪費材料，而是采取了材料核銷制度進(jìn)行控制。在合同中發(fā)包人單位已經(jīng)明確了工程項目的單位耗量，在進(jìn)行中間支付時會根據(jù)工程的實際進(jìn)度情況進(jìn)行材料核銷，核銷的基本原則是：

合同耗量=上報工程量×合同單耗

耗量差值=實際領(lǐng)用量－合同耗量

在一定時期內(nèi)，發(fā)包人單位會對耗量差值價格進(jìn)行調(diào)差，超出了合同范圍之外的領(lǐng)用材料則按照市場價格并加上一定的管理費用進(jìn)行扣款，因此在統(tǒng)供材料管理中，施工單位仍然承擔(dān)著一定的風(fēng)險，即管理風(fēng)險。因為在實際的工程施工中材料單耗與合同規(guī)定的單耗存在著一定的差異，該差異并不能在材料核銷中得到反映。對于耗量差值為正數(shù)，可以視為減少成本。而耗量為負(fù)數(shù)時，則要考慮施工因素或者管理因素，是施工方法造成的差異還是管理疏忽造成的浪費。

材料耗量分析在一定程度上可以作為材料計劃的參考依據(jù)，上報材料計劃要考慮進(jìn)度、庫存，同時也要考慮實際耗量，只要考慮周全才不至于在施工中出現(xiàn)庫存不足或者出現(xiàn)積壓。材料不足會影響工程的正常施工，而材料的積壓則在一定程度上造成的施工企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的壓力，同時還有可能出現(xiàn)材料浪費或者倒賣等不必要的損失。

2、分包合同管理

目前大型施工企業(yè)的項目管理正在向現(xiàn)代化的管理方式轉(zhuǎn)型，為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力，提高效率，降低施工成本，在大型企業(yè)中不斷出現(xiàn)了管理層與作業(yè)層的分離。而大型企業(yè)則扮演著管理層的角色，其充分利用社會上專業(yè)隊伍資源，作為自己的分包隊伍，這樣既可以充分施展大型企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，同時還可以充分發(fā)揮專業(yè)隊伍的技術(shù)水平。正是因為這一趨勢的形成，分包則是必然的選擇，而如何做好分包合同管理則關(guān)系著大型企業(yè)能否順利履行合約的關(guān)鍵。

2.1在分包管理模式中采用主要有全分包、工序分包。對于全分包來講施工企業(yè)可以減少很多管理上的工作，管理相對比較簡單，而且派駐現(xiàn)場的管理人員也比較少，從一定程度上可以減少開支，而且可以轉(zhuǎn)移風(fēng)險，對主承包商來說是比較有利的。對于工序分包來講則相對比較復(fù)雜，因為工序分包涉及的方面比較多，還要派大量的管理人員進(jìn)行現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)，不但增加了成本，而且加大了風(fēng)險因素。

2.2由于分包管理模式還處于轉(zhuǎn)型階段，很多企業(yè)的分包屬于半分包，既不屬于全分包，也不屬于工序分包。對于資金實力比較強(qiáng)的分包隊伍，能夠投入足夠的人員、設(shè)備滿足生產(chǎn)，其可能更接近于全分包。但是對于資金壓力比較大的分包隊伍，其只能投入部分施工設(shè)備，而其他設(shè)備必須有主承包商來投入，這樣反而增加了主承包商的資金壓力及風(fēng)險。目前的管理模式中無論是兩種分包情況中的任何一種，其都有一個共同點就是主承包商必須投入大量的現(xiàn)場管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。正式因為這樣的半分包管理模式，企業(yè)更應(yīng)該健全管理機(jī)構(gòu)，完善合同管理體系。

篇7

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)；農(nóng)民工；勞務(wù)分包；管理；思考

Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中圖分類號：施工文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-2104（2012）

一、勞務(wù)分包管理困境成因分析

（一）政策與社會環(huán)境壓力。近年來，國家先后出臺了多項法律法規(guī)和管理辦法，這些法規(guī)政策表現(xiàn)為對相對弱勢的農(nóng)民工的保護(hù)，而對施工企業(yè)損害農(nóng)民工權(quán)益的行為處罰力度較大，無論施工企業(yè)是否處在合法的角度，一旦發(fā)生，施工企業(yè)必然受到嚴(yán)厲處罰，這對施工企業(yè)經(jīng)營管理來說無疑增大了困難。同時，施工企業(yè)還有來自社會環(huán)境的壓力。這主要是施工企業(yè)為了拿到工程，不得已與開發(fā)商（業(yè)主）簽訂附帶合同，即指定的勞務(wù)分包隊伍?；蛘咂渌斜尘暗纳鐣P(guān)系的干預(yù)，使得勞務(wù)分包隊伍難以管理。

（二）“民工荒”導(dǎo)致選擇勞務(wù)隊伍“饑不擇食”。特別是近兩年來，隨著建設(shè)工程項目的不斷增多，建筑業(yè)農(nóng)民工出現(xiàn)嚴(yán)重不足，相對于其他行業(yè)，綜合考慮勞動強(qiáng)度、待遇、工作環(huán)境和生活環(huán)境等因素，用工顯然沒有優(yōu)勢。加之具有熟練技術(shù)和經(jīng)驗豐富的工人出現(xiàn)斷層，優(yōu)秀農(nóng)民工更是數(shù)量不足。由于開發(fā)商（業(yè)主）對工期的要求都比較緊，為了搶工期，必然加大投入，這就增加了勞動力的有效需求，“民工荒”導(dǎo)致勞動力供不應(yīng)求的現(xiàn)象使企業(yè)在選擇勞務(wù)隊伍時出現(xiàn)了“饑不擇食”。

（三）技術(shù)管理體制不完善。勞務(wù)分包隊伍在施工中出現(xiàn)工程質(zhì)量差、工期滯后等問題，其實都與技術(shù)管理體制不完善有著密切關(guān)系，其中技術(shù)人才和過程管理不到位是其中最為關(guān)鍵的兩個因素。隨著建筑市場的飛速發(fā)展，施工企業(yè)承攬的工程量迅速增加，但企業(yè)的技術(shù)人才并沒有隨著市場的拓展而增加。這是目前施工企業(yè)比較普遍的現(xiàn)象。很多技術(shù)人員比較年輕，缺乏施工管理經(jīng)驗。如果技術(shù)人員指導(dǎo)不力，勞務(wù)分包隊伍的認(rèn)同感就會降低，隊伍控制起來也就比較困難。同時，管理人員同勞務(wù)隊伍一樣，如果缺乏過程管理的動力，勞務(wù)隊伍的管理就難以按照既定的計劃推進(jìn)。

（四）資金統(tǒng)籌不易協(xié)調(diào)。建筑業(yè)資金投入巨大，對現(xiàn)金流要求高。往往工程越大，向開發(fā)商（業(yè)主）交納的保證金也越高。企業(yè)的現(xiàn)金流主要依靠工程進(jìn)度款，如果開發(fā)商（業(yè)主）資金周轉(zhuǎn)困難，那么施工企業(yè)墊資會越多。即使開發(fā)商（業(yè)主）很有實力，為了規(guī)避風(fēng)險，也不可能全額撥付進(jìn)度款，僅靠施工企業(yè)統(tǒng)籌資金協(xié)調(diào)，現(xiàn)金流極易出現(xiàn)斷裂，從而影響勞務(wù)隊伍的工資發(fā)放。

二、勞務(wù)分包管理中存在的問題

（一）勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范。長期以來，施工企業(yè)對勞務(wù)分包隊伍選擇比較隨意，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的招標(biāo)制度。引進(jìn)的勞務(wù)分包隊伍有著各種各樣的社會背景，如上級領(lǐng)導(dǎo)打招呼、政府的干預(yù)、企業(yè)的社會關(guān)系等等。當(dāng)然，這樣的隊伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力較大，容易出現(xiàn)不服從統(tǒng)一調(diào)度，項目管理較被動。特別是開發(fā)商（業(yè)主）推薦的勞務(wù)隊伍，施工企業(yè)缺乏對其有效的控制。這些隊伍協(xié)調(diào)難度大，工程質(zhì)量差、進(jìn)度慢。即使目前逐漸采用招標(biāo)制度，但選擇隊伍仍然不夠規(guī)范，如只選擇一家有實力的勞務(wù)隊伍承包，一旦發(fā)生糾紛，不僅耽誤工期，還影響良好的企業(yè)形象。近年來，因勞務(wù)分包隊伍選擇不規(guī)范而曝露出的問題不斷增多。

（二）勞務(wù)分包隊伍合同簽訂不完善。這在很多項目部中普遍都存在，為了簡單省事，項目部只與勞務(wù)分包隊伍達(dá)成口頭協(xié)議；或簽訂了書面合同，擔(dān)責(zé)任和義務(wù)約定不明確，約束效果差。特別是沿海地區(qū)的勞務(wù)分包隊伍正是利用了合同盲點，工程結(jié)算時重復(fù)計價、多計價問題突出，企業(yè)維權(quán)困難，損失嚴(yán)重。因合同簽訂不完善造成項目虧損的案例不在少數(shù)。

（三）缺乏對勞務(wù)分包管理的過程控制。很多項目部在勞務(wù)分包進(jìn)場后，管理簡單，缺乏控制，技術(shù)交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪費嚴(yán)重，甚至造成工程的隱蔽、出工不出活部位的質(zhì)量問題。一些勞務(wù)分包商承攬工程后，還會將工程進(jìn)行二次、三次分包，造成企業(yè)職工與一線工人之間管理跨度過大，執(zhí)行力下降等問題。在施工過程中，一些包工頭為了獲取利潤，采取多種手段克扣工人工資；或為了拿到工程進(jìn)度款，煽動民工討薪。施工企業(yè)本身就存在資金周轉(zhuǎn)困難的問題，在工資支付不到位、溝通不及時的情況下，從而引發(fā)。由于缺乏勞務(wù)分包管理的過程控制，施工過程中對企業(yè)對勞務(wù)分包的協(xié)調(diào)更加困難，同時對后期的結(jié)算也十分不利。

三、提高勞務(wù)分包隊伍管理的有效對策

（一）嚴(yán)把勞務(wù)隊伍審核關(guān)。施工企業(yè)在承接一項工程前，首先要根據(jù)工程體量、結(jié)構(gòu)狀況、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期要求等因素，選擇數(shù)家勞務(wù)分包企業(yè)參加投標(biāo)，重點把好資質(zhì)審核關(guān)，保證勞務(wù)資質(zhì)符合市場要求。對勞務(wù)隊伍的評估，從保證工期、工程質(zhì)量、安全管理、現(xiàn)場文明施工的技術(shù)能力、管理水平、人員素質(zhì)等全方位考察、調(diào)研、認(rèn)證，防止低素質(zhì)隊伍進(jìn)入，施工中給施工企業(yè)造成不良后果。盡量選擇在建筑市場有一定知名度和影響力的勞務(wù)隊伍，一是便于管理，二是對其有所了解，三是發(fā)生糾紛或矛盾便于溝通和處理。

（二）強(qiáng)化勞務(wù)分包合同管理。施工企業(yè)（總承包方）必須與勞務(wù)隊簽訂勞務(wù)分包合同。在合同簽訂過程中，必須加強(qiáng)合同評審，約定合同內(nèi)容，尤其是違約責(zé)任，確保企業(yè)權(quán)益不受損失。合同要做到“全、細(xì)、實”。所謂全，就是合同中的勞務(wù)分包內(nèi)容要全；細(xì)，就是各分部分項工程施工的子目要細(xì)，不能缺項，漏項；實，就是合同中對勞務(wù)隊的要求要實事求是，便于操作。此外，為減少甲方指定分包隊伍造成的影響，必須充分闡明可能造成的負(fù)面影響，并在合同中約定損失的補(bǔ)償辦法。

（三）建立健全各項管理制度。針對施工現(xiàn)場實際，要建立勞務(wù)隊伍安全管理制度、質(zhì)量技術(shù)管理制度、工期推進(jìn)制度、勞務(wù)協(xié)作制度以及簽訂綜合治理管理責(zé)任制、責(zé)任制，以制度約束勞務(wù)隊的行為，做到有法可依，有章可循。

篇8

關(guān)鍵詞 建筑工程；分包管理；問題

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業(yè)逐漸走向現(xiàn)代企業(yè)制度，建筑企業(yè)要達(dá)到合同所規(guī)定的質(zhì)量和目標(biāo)，就必須改變工程的質(zhì)量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業(yè)都在實行勞務(wù)分包，加強(qiáng)工程項目勞務(wù)分包管理，不僅能提高施工企業(yè)工程項目的整體運營水平，還能對企業(yè)的盈利能力產(chǎn)生重要的現(xiàn)實意義。

一、加強(qiáng)建筑工程項目分包管理的必要性

激烈的競爭和市場的多變， 企業(yè)更專注于核心競爭力，市場的專業(yè)化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進(jìn)了專業(yè)化管理和專業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。 專業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專業(yè)化道路；國家政策法規(guī)促使專業(yè)化的分承包體系完善了新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。

為增強(qiáng)核心競爭力，大型建筑企業(yè)必將更多專注于項目管理。 對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊來說，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員， 使用機(jī)械設(shè)備， 提高專業(yè)化施工能力是必由之路。 當(dāng)大型建筑企業(yè)拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務(wù)。

二、建筑工程項目分包管理中存在的問題

1、對分包合同的管理不合理

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設(shè)和進(jìn)行的保證，是處理各種問題的依據(jù)。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認(rèn)識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風(fēng)險意識，沒有認(rèn)識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導(dǎo)致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質(zhì)和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴(yán)格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。

2、安全管理不規(guī)范，出現(xiàn)諸多安全隱患

根據(jù)建筑工程事故統(tǒng)計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀(jì)律 ）造成的 ，尤其是違章作業(yè)、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經(jīng)驗已經(jīng)較豐富，企業(yè)各類崗位安全操作規(guī)范也日趨完善，但隨著新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備和新材料的應(yīng)用， 一些舊的安全操作規(guī)范已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代施工的需要，存在生產(chǎn)與安全脫節(jié)現(xiàn)象。

3、資源管理薄弱

建筑承包單位人力資源管理還相當(dāng)薄弱， 有的沒有專業(yè)的人力資源管理人才，有的沒有制定相應(yīng)的制度、措施及辦法等。 項目經(jīng)理普遍缺乏項目管理的系統(tǒng)知識，法制意識、技術(shù)意識、質(zhì)量意識，安全意識淡薄。 有的項目經(jīng)理團(tuán)隊意識淡薄，個人英雄主義嚴(yán)重，從而挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性。 對于機(jī)械設(shè)備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內(nèi)部租賃公司或租賃站，對機(jī)械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料，實行內(nèi)部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機(jī)械、設(shè)備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負(fù)荷使用設(shè)備的現(xiàn)象比較突出。

4、責(zé)任人分配不明確，管理者經(jīng)驗不足

目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設(shè)投資和運行主體呈現(xiàn)多樣化，表現(xiàn)為有的是項目籌資、建設(shè)管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設(shè)一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關(guān)管理人員的經(jīng)驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現(xiàn)瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據(jù)自身經(jīng)驗做出迅速的判斷來解決相關(guān)的問題。

三、建筑工程項目分包管理的對策

在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質(zhì)量和進(jìn)度。

1、構(gòu)建健全的管理制度

對于涉及面廣、持續(xù)時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴(yán)密的規(guī)章制度和管理程序，用來規(guī)范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進(jìn)行驗工，都需要有一定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規(guī)章制度，做到分包工程的管理有章可循。

2、優(yōu)化資源配置

優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環(huán)節(jié)。 根據(jù)施工項目的特點，對其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機(jī)制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的項目管理團(tuán)隊。實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)、誠實守信、實力強(qiáng)、價格低、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分包商，加強(qiáng)過程控制和跟蹤管理；應(yīng)本著“誠信”、“多贏”的原則在設(shè)計、施工企業(yè)、材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

3、選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍

分包隊伍是實現(xiàn)工程設(shè)計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質(zhì)和水平直接影響到工程進(jìn)度和質(zhì)量保證。 所以在進(jìn)行分包工程管理的時候，必須選擇有資質(zhì)、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業(yè)績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準(zhǔn)入制度必須認(rèn)真堅持。

4、管理好工程分包合同

分包合同是工程分包管理的工作基礎(chǔ)和依據(jù)，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關(guān)法律規(guī)定， 避免無效合同的產(chǎn)生。 工程分包的合同必須要對工程的相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的說明和指定， 避免承包商在施工中出現(xiàn)以次充好或者不認(rèn)真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關(guān)的合同，避免合同出現(xiàn)損壞或者是丟失等事件的發(fā)生。

5、加強(qiáng)安全教育

應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經(jīng)公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業(yè)。 對于轉(zhuǎn)崗、變換工種的作業(yè)人員，應(yīng)進(jìn)行操作技能、安全操作知識教育，并經(jīng)考試合格后方可上崗作業(yè)，管理人員必須按規(guī)定每年參加安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 加強(qiáng)職工經(jīng)常性、專業(yè)性，尤其是季節(jié)性、階段性安全教育。 加強(qiáng)新技術(shù)、新工藝、新結(jié)構(gòu)、新設(shè)備、新材料安全知識的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)重要安全設(shè)施（設(shè)備）、特殊安全技術(shù)措施、安全生產(chǎn)重難點部位安全技術(shù)措施等的安全教育培訓(xùn)學(xué)習(xí)。

6、加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理

在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環(huán)，需要做大量的具體工作。加強(qiáng)施工現(xiàn)場的管理，需要選擇有管理經(jīng)驗和高水準(zhǔn)高素質(zhì)的管理人員， 高水準(zhǔn)的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術(shù)、物資、質(zhì)量等進(jìn)行全面管理，并針對分包工程中的相關(guān)事項進(jìn)行及時處理， 制定相應(yīng)的對策，并對有可能發(fā)生的內(nèi)部分包、扯皮等跡象進(jìn)行及時的處理和解決。

三、結(jié)束語

總而言之，建筑工程項目管理具有很強(qiáng)的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務(wù)有著較強(qiáng)的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應(yīng)對項目管理方式轉(zhuǎn)變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進(jìn)分包工程的質(zhì)量和水平。

參考文獻(xiàn):

[1]傅玉環(huán).建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學(xué)，2014（1）.

篇9

關(guān)鍵詞：工程項目　總承包　管理水平

面對當(dāng)前激烈的市場競爭，建筑企業(yè)在發(fā)展中，從可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，大型建筑企業(yè)勢必要走上總承包管理道路。所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術(shù)、各類資源等方面的優(yōu)勢，通過契約管理、商務(wù)管理、信息流管理、技術(shù)管理、風(fēng)險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。該管理活動在規(guī)范工程項目管理的同時，還能進(jìn)一步提高工程管理水平，為建筑企業(yè)今后的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

1.突出總承包管理的資源管理

作為工程資源管理中的核心環(huán)節(jié)，資金管理能否順利的進(jìn)行，將直接關(guān)系著工程的整體管理效果。而在整個總承包管理中，資源管理的加強(qiáng)途徑主要從以下幾個方面進(jìn)行：首先，在收取資金時，相關(guān)負(fù)責(zé)人應(yīng)第一時間對所需資金進(jìn)行收取，同時還應(yīng)按照合同中的相關(guān)條款，與業(yè)主之間進(jìn)行及時的溝通，針對拖欠款，需要管理人員使用適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)行處理，避免傷害雙方關(guān)系的事件發(fā)生。其次，工程管理人員應(yīng)嚴(yán)格控制工程支付款，雙方在合作時必須具備一定的誠信基礎(chǔ)，確保合作的順利進(jìn)行。最后，針對合作過程中出現(xiàn)的墊資狀況，應(yīng)結(jié)合著實際狀況，制定相應(yīng)的收取計劃，確保資金的及時回收。

2.加強(qiáng)總承包管理的契約管理

契約管理作為推動一些項目管理的主要依據(jù)，加強(qiáng)總承包管理中的契約管理，能夠有效的提高工程項目的總承包管理質(zhì)量。在完善的總承包管理中，常見的契約管理主要體現(xiàn)在與業(yè)主的契約、各專業(yè)分包契約、材料供應(yīng)商契約等幾個方面。在整個契約管理中，需要總承包班子中的各個成員充分理解中標(biāo)合同中的內(nèi)容，同時在條件允許的狀況下，可以建立其相應(yīng)的合同交底制度，以便合作雙方對合作的內(nèi)容、條款、管理進(jìn)行進(jìn)一步的了解、掌握，為今后的索賠工作做好鋪墊。在整個契約管理中，范圍最廣的應(yīng)屬分包契約范圍，除了包括相應(yīng)的專業(yè)工種外，還包括分包項目的工種、設(shè)計方案、勞務(wù)及材料供應(yīng)等等。管理人員在管理這類契約時，應(yīng)仔細(xì)分析契約中的各項條款，避免文字隱性條約的出現(xiàn)。與此同時，要想達(dá)到好的契約管理目的，在條件允許的狀況下，管理人員可以尋求專業(yè)人士幫助，也可以出臺統(tǒng)一的分包合同示范為本。作為工程項目的總承包班子，應(yīng)充分重視契約管理的重要性，同時在原有的基礎(chǔ)上完善契約管理制度，實現(xiàn)工程契約的科學(xué)管理。

此外，在處理業(yè)主與分包關(guān)系上，可以從合同授權(quán)這一方面出發(fā)，以此來避免分包合同管理的盲目性與隨意性，同時還能將合同風(fēng)險降到最低。作為工程管理的重中之重，施工管理能否得到科學(xué)有效的落實，將直接關(guān)系著工程的施工質(zhì)量及今后的投入使用。在整個施工生產(chǎn)管理中，需要管理人員嚴(yán)格按照工程管理中的各個條款，將其落實到施工的各個環(huán)節(jié)中，以此來提高自身項目的履約能力。

3.完善總承包的技術(shù)管理

在整個總承包的技術(shù)管理中，除了相應(yīng)的技術(shù)攻關(guān)外，還包括總承包項目班子的技術(shù)管理。其完善的過程包括以下幾個方面：首先是技術(shù)應(yīng)用上的管理。在整個技術(shù)應(yīng)用管理中，作為總承包班子，應(yīng)當(dāng)在項目管理的過程中跟蹤技術(shù)的進(jìn)展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關(guān)注高難技術(shù)及各類專項技術(shù)，以確保項目的順利完成。其次是技術(shù)支撐管理，即所謂的項目攻克技術(shù)管理。在管理活動在進(jìn)行中，需要確立相應(yīng)的管理課題，該技術(shù)作為企業(yè)發(fā)展的核心技術(shù)，對直接關(guān)系著建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與今后的發(fā)展。再次是技術(shù)協(xié)調(diào)管理。即對工程項目施工中所需的施工技術(shù)進(jìn)行協(xié)調(diào)，使其最大限度的發(fā)揮出自身的優(yōu)勢，在提高工程施工質(zhì)量的同時，還能科學(xué)的縮短施工時間，減少工程成本投入。最后是技術(shù)優(yōu)化管理。在該管理活動中，重點在于突出項目班子對管理方案的優(yōu)化，并以此來增加建筑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在該方案管理中，需要管理人員結(jié)合著工程項目的實際發(fā)展?fàn)顩r，對施工技術(shù)進(jìn)行徹底落實，只有這樣才能達(dá)到管理目的。

4.做好總承包管理的商務(wù)管理

作為工程項目總承包管理中的重要組成部分，商務(wù)管理有著極其重要的作用。在整個商務(wù)管理活動中，總承包管理需要面對業(yè)主、分包、咨詢等多個單位，這就要求總承包班子能夠在開展商務(wù)管理前，結(jié)合著工程商務(wù)管理中的各個事項，提前做好策劃管理、過程管理及竣工管理中的各項工作。在整個管理過程中，需要將工作重點放在簽證、溝通等工作上，同時為今后的工程結(jié)算及索賠工作奠定基礎(chǔ)；而針對各個專業(yè)分包，則需要結(jié)合著分包工程的實際狀況，確保分包施工的順利進(jìn)行；在竣工商務(wù)管理中，管理人員應(yīng)抓好結(jié)算、索賠等各個方面的工作，為工程的順利竣工畫上完美的句號。此外，在整個商務(wù)管理活動中，管理人員應(yīng)隨時與造價單位保持聯(lián)系，確保工程預(yù)算、結(jié)算工作的順利進(jìn)行。

5.總結(jié)

綜上所述，在新時期的發(fā)展中，提高工程項目總承包的管理水平，對建筑企業(yè)的發(fā)展有著極其重要的作用。這就要求建筑企業(yè)的負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)清行業(yè)發(fā)展形勢，本著一切從實際出發(fā)的原則，加大工程項目總承包的管理力度，為其水平的提高奠定堅實的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉紅.我國發(fā)展工程總承包若干問題的探討[J].中國建設(shè)教育，2011(12)

[2]葉有泉.新形勢下提高工程項目總承包管理水平的認(rèn)識與思考[J].中外建筑，2011(07)

篇10

【關(guān)鍵詞】建筑施工企業(yè)；合同管理；工程招投標(biāo)

1 引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，我國的建筑企業(yè)在市場資源配置作用更加重要，而合同的運用及其管理工作也日加重要。目前大多企業(yè)都通過合同的形式進(jìn)行合作往來，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理狀況好壞的一個重要依據(jù)就是合同管理，所以，做好合同管理工作意義重大。合同管理水平低、合同意識淡薄是目前我國建筑市場的現(xiàn)象，不過近年來，我國工程界開始意識到合同管理的重要性。我國的建筑施工企業(yè)想?yún)⑴c國際競爭，進(jìn)入國際市場，具有高水平的合同管理是必須的。大量外國建筑施工企業(yè)涌入中國，這給我國的建筑施工企業(yè)帶來了很大沖擊，加之外企具有技術(shù)和管理優(yōu)勢，且資金強(qiáng)大，這種作用會更加明顯。因此，我國要加快建筑施工企業(yè)的發(fā)展，依法經(jīng)營管理，把合同管理融入到經(jīng)營管理當(dāng)中，提高全體員工的合同意識，加強(qiáng)《建筑法》、《合同法》等的教育和學(xué)習(xí)，并重視建筑施工企業(yè)的合同管理，不斷的完善和加強(qiáng)施工企業(yè)的合同管理制度。

2 我國建筑施工合同管理存在的主要問題

由于我國建筑施工企業(yè)合同管理工作起步較晚，雖然近年來我國在建筑施工企業(yè)合同管理方面取得了一定成績，但也存在著建筑施工企業(yè)合同管理制度不夠完善等一系列問題。主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 合同管理專業(yè)技術(shù)人才嚴(yán)重缺乏。目前我國實行專業(yè)化的合同管理的主要障礙就是缺乏合同管理專業(yè)人才，合同管理要求管理人員的素質(zhì)較高，有豐富的實踐經(jīng)驗，它是一項知識面寬、專業(yè)化程度高的管理工作[1]。

2.2 合同的簽訂、履行不夠嚴(yán)肅。合同是簽訂雙方發(fā)生糾紛時，問題解決的重要依據(jù)，如果沒有有效的合同制約，糾紛發(fā)生后會比較麻煩。例如，業(yè)主急于開工，便與承包商草簽一份協(xié)議，但在工程實施過程中，雙方分歧發(fā)生不斷，這會加大合同的簽訂難度，有時合同無法簽訂。在這種情況下，發(fā)生一些業(yè)主拖欠工程款、違反合同條款的規(guī)定，以及承包商偷工減料等違約現(xiàn)象。在處理糾紛時，由于合同條款粗淺，根本不能為糾紛的解決提供有效的依據(jù)。

2.3 總分包合同的管理比較混亂。目前我國的專業(yè)承包商，大多都是建筑安裝企業(yè)，專業(yè)程度很低，建筑企業(yè)大多也都不具備總承包能力，多數(shù)只是從事單一的施工承包業(yè)務(wù)。目前我國建設(shè)單位隨意肢解工程的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，分包市場管理混亂，這對我國工程項目管理水平的提高具有嚴(yán)重的制約作用。加之，目前我國缺乏對勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍管理的相應(yīng)法規(guī)，也沒有規(guī)范的總分包合同文本，這都嚴(yán)重的制約著我國工程總分包管理發(fā)展，從而造成大、中、小企業(yè)在我國建筑市場混亂競爭的現(xiàn)狀。

2.4 工程招投標(biāo)與合同管理嚴(yán)重脫節(jié)。部分部門把工程招投標(biāo)和簽訂施工合同看成兩種不相干業(yè)務(wù)對待，這導(dǎo)致在實施過程中二者發(fā)生嚴(yán)重脫節(jié)。部分建設(shè)行政主管部門則把招投標(biāo)管理和施工合同管理工作歸入到不同的業(yè)務(wù)管理處。其實，招投標(biāo)管理與工程合同管理二者之間存在著密切的聯(lián)系。

2.5 合同管理的水平普遍不高。合同管理是監(jiān)理工程師的重要職責(zé)，但目前我國的監(jiān)理工程師的合同管理水平較低，在工程監(jiān)理中，處理工程問題不以合同為依據(jù)，向承包商提出部分違背合同規(guī)定要求的情況時有發(fā)生；索賠管理沒得到應(yīng)有的重視，建設(shè)單位不準(zhǔn)索賠、施工企業(yè)不敢索賠、不懂索賠、不會索賠及缺乏專業(yè)性的合同糾紛解決機(jī)制和建筑中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等；合同管理不規(guī)范，合同管理沒實現(xiàn)專業(yè)化管理的程度，合同文檔管理混亂，合同管理缺少嚴(yán)格的規(guī)章制度等；不重視合同管理，合同意識普遍缺乏等。

2.6 建筑市場不規(guī)范[2]。我國目前的建筑市場法制建設(shè)不夠健全，可操作性差，在合同簽訂及實施過程中存在許多問題：部分承包商擅自分包工程，任意肢解工程，倒手轉(zhuǎn)包工程，以便從中牟利；部分承包商偷工減料，不合理履約，造成工程質(zhì)量不合格，工期拖延；在投標(biāo)報價過程中，故意哄抬承包價格；部分承包商采取行賄方式承包工程等這些都會給工程造成隱患，并給業(yè)主帶來損失；建筑市場向買方傾斜，承包商不得不接受業(yè)主苛刻的合同條件；在合同實施中業(yè)主拖欠承包商工程款，不履行合同條款等。

2.7 合同管理科學(xué)化水平低。手工操作是部分企業(yè)實施合同管理的主要工作方式，計算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)資源沒有等到充分利用，降低了工作效率，同時也增加了成本。例如，企業(yè)總部距下屬單位或企業(yè)辦公地點較遠(yuǎn)時，簽訂合同要層層審批，辦完一份合同手續(xù)可能要往返多次，這費時費力，降低了工作效率。

3 我國建筑施工企業(yè)合同管理的主要措施

針對目前我國建筑企業(yè)在合同管理方面所存在的主要問題，我們主要采取以下幾點措施加以防范及控制。

3.1 加強(qiáng)相關(guān)人員專業(yè)技能和法律知識的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。加強(qiáng)施工企業(yè)合同管理工作主要是要增強(qiáng)責(zé)任感，使合同管理人員掌握必要的簽約技巧和法律基本知識，企業(yè)對合同管理人員必須定期培訓(xùn)，從嚴(yán)要求。合同管理的質(zhì)量與合同管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)有著直接的聯(lián)系。同時，了解國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策，及專業(yè)相關(guān)法律法規(guī)是要做好合同管理工作的基礎(chǔ)。

3.2 實現(xiàn)合同管理科學(xué)化，充分利用網(wǎng)絡(luò)資源和計算機(jī)。隨著計算機(jī)及網(wǎng)絡(luò)的普及，企業(yè)的合同管理過程可實行合同信息網(wǎng)絡(luò)化管理。使建筑企業(yè)的合同管理規(guī)范化、科學(xué)化，減輕手工操作難度，實現(xiàn)合同的無紙化管理。

3.3 加強(qiáng)監(jiān)督和跟蹤管理，對合同履行過程中發(fā)生的違約糾紛要及時處理。通過監(jiān)督和跟蹤管理及時發(fā)現(xiàn)問題，隨時向各部門反饋，防止違約行為的發(fā)生。簽約的主要目的就是要保障合同的有效履行，減少違約行為。違約情況一旦發(fā)生，要及時采用協(xié)商等方式進(jìn)行處理，減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。

3.4 建立與國際慣例相一致的合同管理制度[3]。目前我國沒有廣泛實行建設(shè)工程的合同管理制度，缺乏合同管理人才，不重視合同管理，合同管理制度流于形式化，且不完善。因此，要盡快建立起符合國際慣例的合同管理制度：嚴(yán)格執(zhí)行質(zhì)量、工期和成本管理計劃；做好合同變更管理、合同實施控制、及合同資料的管理，建立建筑企業(yè)內(nèi)部的合同實施保證體系；建立合同各方內(nèi)部專職的合同管理部門。

3.5 盡快建立國際化總分包合同管理制度。建立健全勞務(wù)分包和專業(yè)分包的管理體制；借鑒國際上通行的分包合同條件，盡早制訂出符合我國實際的分包合同文本；健全工程總分包管理體制，規(guī)范勞務(wù)分包和專業(yè)分包市場，制訂相關(guān)的法規(guī)及管理辦法；改進(jìn)企業(yè)資質(zhì)管理辦法，優(yōu)化行業(yè)結(jié)構(gòu)，調(diào)控行業(yè)總量，形成施工承包企業(yè)、工程總承包企業(yè)和勞務(wù)承包、專業(yè)承包三個層次的組織結(jié)構(gòu)。

4 結(jié)束語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，建筑施工企業(yè)合同管理在我國建筑行業(yè)中日加重要，在目前我國市場經(jīng)濟(jì)條件下，尤其在國際競爭更加激烈的今天，施工企業(yè)必須重視并加強(qiáng)合同管理，才有可能激烈的市場競爭中穩(wěn)步向前發(fā)展。在我國由于建筑施工企業(yè)合同管理起步較晚，與西方國家存在不小差距，因此，我們要積極借鑒國際上先進(jìn)的合同管理經(jīng)驗，逐漸縮小與發(fā)達(dá)國家之間的差距，力爭把我國的建筑施工企業(yè)合同管理做好。

參考文獻(xiàn)：

[1]馮衛(wèi)紅.企業(yè)合同簽訂、履行和管理中的若干問題[J].南鋼科技與管理,2009,(4): 16-17.