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篇1

【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗(yàn)工計(jì)價(jià)；戰(zhàn)略合作伙伴

中圖分類(lèi)號(hào)：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

工程勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)伍之間上下聯(lián)動(dòng)，使整個(gè)管理過(guò)程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問(wèn)題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。

一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀

1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對(duì)工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對(duì)勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類(lèi)似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來(lái)不利影響；“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場(chǎng)后對(duì)方漫天要價(jià)，致使合同無(wú)法簽訂或給結(jié)算支付帶來(lái)不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對(duì)已完或中途退場(chǎng)隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。

2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項(xiàng)目的合同評(píng)審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象；一些項(xiàng)目分包合同在爭(zhēng)議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說(shuō)明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒(méi)有附帶勞務(wù)用工花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。

3、勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量?jī)?nèi)容不明確。對(duì)勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價(jià)分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格，單價(jià)分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對(duì)同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭(zhēng)執(zhí)和糾紛。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項(xiàng)目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊(duì)伍自行處理和承擔(dān)，項(xiàng)目部無(wú)需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實(shí)際而言，不少勞務(wù)隊(duì)伍總體素質(zhì)不高，人員流動(dòng)性較大，管理水平相對(duì)較低，因此存在很大的隱患，項(xiàng)目部必須重視分包管理，以免項(xiàng)目監(jiān)管及過(guò)程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項(xiàng)目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來(lái)很大的風(fēng)險(xiǎn)。

5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項(xiàng)目部建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬或更新不及時(shí)；個(gè)別項(xiàng)目新增合同單價(jià)未經(jīng)測(cè)算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項(xiàng)目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過(guò)程透明化、規(guī)范化，使項(xiàng)目各部門(mén)及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。

二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。

①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門(mén)共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。

②凡新開(kāi)工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過(guò)招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場(chǎng)的要求，可在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開(kāi)展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。

③按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過(guò)規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場(chǎng)、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門(mén)具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門(mén)參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。

④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開(kāi)、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開(kāi)展招標(biāo)工作。

⑤無(wú)論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過(guò)程記錄書(shū)、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書(shū)等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。

2、履行合同評(píng)審制度，抓好合同簽訂。

工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個(gè)管理過(guò)程透明化、程序化。合同文本一律以照國(guó)家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門(mén)頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對(duì)分包工程以包代管，在簽訂合同時(shí)以下幾個(gè)方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：

①?lài)?yán)格履行合同評(píng)審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報(bào)各級(jí)部門(mén)會(huì)簽并落實(shí)會(huì)簽意見(jiàn)，并加大合同評(píng)審及評(píng)審意見(jiàn)執(zhí)行情況的檢查力度。

②合同簽訂要及時(shí)。有些分包工程不能及時(shí)簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”，形成了合同事實(shí)，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項(xiàng)目的合同談判處于非常被動(dòng)的狀態(tài)。

③合同簽訂要合法。在簽訂合同時(shí)，“項(xiàng)目部”只是施工企業(yè)臨時(shí)設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨(dú)立主體，既無(wú)相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無(wú)承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問(wèn)題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊(duì)伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問(wèn)題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。

⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類(lèi)現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類(lèi)現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。” ⑦工程進(jìn)度控制。對(duì)于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會(huì)引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項(xiàng)目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過(guò)程管控

隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競(jìng)爭(zhēng)和博奕的態(tài)勢(shì)，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過(guò)程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要求我們?cè)谇捌谶M(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)和面，即找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過(guò)程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤(rùn)高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場(chǎng)從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過(guò)程管控。

4、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算管理

工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過(guò)程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補(bǔ)充協(xié)議及現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)。現(xiàn)說(shuō)幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：

①實(shí)行黨、政聯(lián)簽制度。

②點(diǎn)工費(fèi)用及合同外簽證費(fèi)用計(jì)價(jià)：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價(jià)構(gòu)成及范圍，屬于分包價(jià)格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點(diǎn)工和費(fèi)用簽證，屬于分包價(jià)外簽證費(fèi)用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用予以合理補(bǔ)償，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以免重復(fù)驗(yàn)工計(jì)價(jià)。

③非正常退場(chǎng)的計(jì)價(jià)：對(duì)出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場(chǎng)苗頭的勞務(wù)供方隊(duì)伍必須重點(diǎn)防范，要加強(qiáng)合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗(yàn)工計(jì)價(jià)、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強(qiáng)化非正常退場(chǎng)的集體決策管理，對(duì)勞務(wù)供方隊(duì)伍提出來(lái)的費(fèi)用結(jié)算、索賠申請(qǐng)、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。

④涉及第三方的計(jì)價(jià)費(fèi)用代扣代補(bǔ)：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊(duì)伍之間計(jì)價(jià)費(fèi)用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補(bǔ)。

5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展

篇2

關(guān)鍵詞：工程分包；項(xiàng)目部；企業(yè)；管理

中圖分類(lèi)號(hào)：TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1 工程分包

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益加劇的情況下，企業(yè)資源不足逐漸成為大部分企業(yè)所面臨的實(shí)際問(wèn)題。企業(yè)為了保證工程任務(wù)的連續(xù)性而大量投標(biāo)，當(dāng)企業(yè)樹(shù)立“爭(zhēng)高端、做大管理”的思想時(shí)，企業(yè)自有施工資源（人員、設(shè)備等）不能滿(mǎn)足工程施工需要。尤其目前施工企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)是把企業(yè)發(fā)展成為CM、EPC管理施工企業(yè)，在自有資源的施工能力不能滿(mǎn)足施工需要時(shí)，選擇具有相應(yīng)資質(zhì)和類(lèi)似施工經(jīng)驗(yàn)的分包隊(duì)伍協(xié)助完成施工任務(wù)將是一種必要的選擇。

2項(xiàng)目部應(yīng)當(dāng)采用的管理措施

2.1建立健全管理機(jī)構(gòu)

在各施工項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)公司分包管理辦法要成立以項(xiàng)目經(jīng)理為組長(zhǎng)、項(xiàng)目副經(jīng)理、總工為副組長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人為成員的項(xiàng)目合同管理小組，負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)分包工作的組織協(xié)調(diào)管理，同時(shí)在經(jīng)營(yíng)部設(shè)立專(zhuān)門(mén)的合同管理人員，負(fù)責(zé)項(xiàng)目?jī)?nèi)工程分包工作的日常工作。

2.2 健全各項(xiàng)規(guī)章制度、明確可分包工程范圍

a. 確定可分包的工程范圍,《建筑法》、《合同法》等法律法規(guī)明確規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)工程不允許分包”。項(xiàng)目部應(yīng)根據(jù)本項(xiàng)目承包工程的情況，合理確定哪些工程是主體結(jié)構(gòu)工程，不能分包，哪些非主體工程，可以分包。通過(guò)如此劃分,項(xiàng)目部在實(shí)施分包時(shí)，才會(huì)有條不紊，不至于誤包而違法。

b. 明確工程分包時(shí)所需的報(bào)告、審批程序。通過(guò)報(bào)告、審批，保證所分包的工程非主體工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技術(shù)企業(yè)尚未掌握或企業(yè)現(xiàn)有人員、設(shè)備等資源確實(shí)無(wú)法滿(mǎn)足完成主合同的需要。通過(guò)這些規(guī)定，可避免違法分包或項(xiàng)目部隨意分包而造成企業(yè)部分項(xiàng)目部存在分包，而其他項(xiàng)目部存在任務(wù)不足、資源閑置、工效降低等問(wèn)題。

c. 按照公司分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽合同的質(zhì)量。

2.3嚴(yán)格分包隊(duì)伍到場(chǎng)人員的審查, 確定合格的分包隊(duì)伍

a. 根據(jù)施工企業(yè)分包隊(duì)伍注冊(cè)網(wǎng)初步選定分包項(xiàng)目后,應(yīng)將工程有關(guān)情況同時(shí)通知三家以上隊(duì)伍，由他們對(duì)價(jià)款、施工組織、投入的人員、設(shè)備以及質(zhì)量保證措施、工期保證措施、安全保證措施等作出明確的表示，項(xiàng)目擇優(yōu)選用。

b. 嚴(yán)格審查分包方到場(chǎng)的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備狀況。通過(guò)這些審查，了解分包企業(yè)真實(shí)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力及時(shí)向企業(yè)反映情況。

c. 加強(qiáng)對(duì)工程分包隊(duì)伍的管理，定期考核其履行合同的表現(xiàn)，將考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)比。并根據(jù)考核結(jié)果作出好、中、差的分類(lèi)，建議企業(yè)對(duì)于表現(xiàn)好的，以后可較放心地使用，對(duì)于評(píng)價(jià)為差的，應(yīng)禁止再使用。

d. 建立合同管理文檔系統(tǒng)，注重分包合同資料的收集、管理

工程分包工作將會(huì)產(chǎn)生大量資料，如協(xié)議書(shū)、圖紙、變更設(shè)計(jì)、驗(yàn)收記錄、工程隱蔽記錄、結(jié)算付款單、往來(lái)的信件、交底資料、以及索賠資料、會(huì)談紀(jì)要等，這些資料均是工程分包合同的組成部分。企業(yè)應(yīng)對(duì)這些資料的審查、保存作出相應(yīng)規(guī)定，并按要求妥善保管，這樣不僅可以彌補(bǔ)自己工作中的不足，而且可以有效地對(duì)付分包方的索賠，并預(yù)測(cè)分包的法律后果。對(duì)保證工程分包合同的順利履行及減少合同糾紛和維護(hù)企業(yè)利益均具有重要作用。

e. 加強(qiáng)過(guò)程控制,確保分包合同認(rèn)真履行。

工程分包工作要想按照預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行，必須對(duì)工程分包合同的簽訂、履約進(jìn)行全過(guò)程控制。

2.4 加強(qiáng)工程分包合同簽訂管理,確保簽訂規(guī)范的工程分包合同。

a. 根據(jù)企業(yè)工程分包合同的范本以及分包工程的一些實(shí)際情況，制定項(xiàng)目的分包合同。

b. 在商談工程分包合同時(shí)，必須由項(xiàng)目部合同管理小組出面與工程分包方商談，以發(fā)揮集體智慧確保分包合同質(zhì)量和避免暗箱操作，損害企業(yè)利益。

c. 按照公司工程分包合同的審批程序，在項(xiàng)目部與分包方談好合同以后，要將已談好的合同上報(bào)合同管理部門(mén)審核,內(nèi)容不完善、委托無(wú)效的或有其他法律問(wèn)題的，一律不得簽訂合同。

2.5 簽訂合同后,要召開(kāi)履約部門(mén)負(fù)責(zé)人學(xué)習(xí)、分析分包合同。使大家對(duì)簽約概況、合同精神、主要目標(biāo)以及本部門(mén)在分包合同履行中所負(fù)的責(zé)任都有較深入的了解。以便大家能從全局出發(fā)、協(xié)同工作，認(rèn)真履行完企業(yè)的義務(wù)，避免承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任。同時(shí)也可以起到認(rèn)真督促分包方全面履行其義務(wù)，保證合同目的的實(shí)現(xiàn)。

2.6 要加強(qiáng)對(duì)分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任?！惫こ藤|(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，可采取以下措施：

a. 對(duì)工程分包隊(duì)伍關(guān)鍵崗位的管理人員、施工人員的資格進(jìn)行驗(yàn)證，不具備相應(yīng)技能的人員必須由分包方用合格的人員替換。

b. 構(gòu)成工程實(shí)體的主要材料由承包人供應(yīng)，防止分包方使用質(zhì)量低劣的材料而造成工程質(zhì)量問(wèn)題。

c. 對(duì)分包方采購(gòu)的其他材料進(jìn)行檢驗(yàn)，不合格的材料不得存放在施工現(xiàn)場(chǎng)，更不得用于施工。

d. 設(shè)立專(zhuān)職的現(xiàn)場(chǎng)施工員，負(fù)責(zé)對(duì)分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查。不合格的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。

2.7加強(qiáng)成本控制,確保企業(yè)利益不受損害。

a.分包合同作為建設(shè)工程合同的一個(gè)特例，其履約期限較長(zhǎng)，而且經(jīng)濟(jì)關(guān)系也錯(cuò)綜復(fù)雜。除了分包方按合同要求完成一定的工程項(xiàng)目，收取相應(yīng)的工程款外，為了整個(gè)工程考慮，發(fā)包方可能還會(huì)在主材、風(fēng)、水、電、油料等輔材及動(dòng)力、機(jī)械的零時(shí)租用等方面為分包方提供有償?shù)膮f(xié)助。

b.樹(shù)立全局觀念，優(yōu)化施工方案，幫助分包單位控制人工、材料不必要的支出。

2.8 定期分析分包合同的履約情況

在分包合同履約過(guò)程中，要定期分析企業(yè)和分包方對(duì)合同的履約情況，以發(fā)現(xiàn)合同履約中的問(wèn)題并及時(shí)糾正。對(duì)于分包方，可在其進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量保證措施等方面給予必要的協(xié)助。如同時(shí)有幾家分包方時(shí)，還要協(xié)調(diào)他們之間的關(guān)系，使之全面履行其義務(wù)。以保證分包工作正常開(kāi)展。

2.9 注重與分包隊(duì)伍建立互利雙贏、長(zhǎng)期合作的伙伴關(guān)系

這就要求公司、項(xiàng)目部從上到下合理處理與分包單位的利益關(guān)系，合理確定分包合同價(jià)，給分包單位適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)空間，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，培養(yǎng)、發(fā)展一批能與公司同甘苦有實(shí)力的優(yōu)秀分包隊(duì)伍。可與有條件的分包單位簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，不爭(zhēng)一城一池的得失，共同開(kāi)拓、占領(lǐng)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。

2.10注重履約跟蹤和完工總結(jié),為以后工作積累經(jīng)驗(yàn)

篇3

1.1違法分包的風(fēng)險(xiǎn)

有些項(xiàng)目工程的分包不能滿(mǎn)足法律的相關(guān)規(guī)定或者是不能夠達(dá)到法律的相應(yīng)的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項(xiàng)目承包過(guò)程涉及的法律條文規(guī)定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項(xiàng)目承包后，總承包商把工程項(xiàng)目分包給相應(yīng)的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應(yīng)的主體資格單位或者個(gè)人；另一方面工程項(xiàng)目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責(zé)任和義務(wù)，將承包的全部工程轉(zhuǎn)包給他人，或者是以分包的名義分別轉(zhuǎn)包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項(xiàng)目的分包過(guò)程中既沒(méi)有主合同的相關(guān)約定，也沒(méi)有取得建設(shè)單位的認(rèn)可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規(guī)定建筑單位私自轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書(shū)或者以其他方式允許他人冒充本企業(yè)的名義來(lái)承攬工程項(xiàng)目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。

1.2分包管理上的風(fēng)險(xiǎn)

（1）合同訂立的不規(guī)范建筑工程項(xiàng)目在進(jìn)行分包時(shí)要依法訂立相應(yīng)的分包合同，但是在分包合同的訂立過(guò)程中常常存在著訂立不規(guī)范，條款不嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)。分包合同的簽訂不僅關(guān)系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發(fā)生糾紛以后如何依據(jù)法律進(jìn)行解決的重大問(wèn)題。分包合同的不規(guī)范隱藏著發(fā)生相關(guān)問(wèn)題責(zé)任無(wú)法正常劃分的風(fēng)險(xiǎn)。（2）管理制度的缺陷，造成工程質(zhì)量和安全的風(fēng)險(xiǎn)目前有些建筑企業(yè)內(nèi)部的分包管理體系不夠健全，缺少相應(yīng)的分包管理制度，導(dǎo)致一些信譽(yù)較差的分包單位在沒(méi)有經(jīng)過(guò)正常的招標(biāo)程序就承包到了項(xiàng)目，并且在以后的施工中為了追求經(jīng)濟(jì)利益而偷工減料，造成工程項(xiàng)目的質(zhì)量不合格，存在安全風(fēng)險(xiǎn)。

2.如何規(guī)避建筑工程項(xiàng)目分包管理中存在的風(fēng)險(xiǎn)

2.1加強(qiáng)法律學(xué)習(xí),強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

我國(guó)實(shí)現(xiàn)依法治國(guó)的戰(zhàn)略決策，在建筑工程項(xiàng)目分包管理過(guò)程中也不例外，把法治理念運(yùn)用到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)管理中去，不斷強(qiáng)化廣大的職工，尤其是管理階層的領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理等相關(guān)管理人員的法律意識(shí)，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，廣泛的開(kāi)展與工程分包管理有關(guān)的《合同法》、《建筑法》、《招投標(biāo)法》等法律的學(xué)習(xí)，把項(xiàng)目分包管理的風(fēng)險(xiǎn)從源頭上降到最低。

2.2完善企業(yè)的管理制度，依法規(guī)范分包管理的環(huán)節(jié)

為了減少相關(guān)管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任，要進(jìn)行企業(yè)管理制度上的完善，并堅(jiān)持依法進(jìn)行分包活動(dòng)的原則進(jìn)行項(xiàng)目工程的分包管理。在分包前進(jìn)行分包策劃，在分包工程競(jìng)標(biāo)時(shí)，嚴(yán)把分包單位的資格，在分包單位入場(chǎng)后要嚴(yán)格的履行合約的要求，依法依規(guī)格進(jìn)行工程款的結(jié)算、合同變更、竣工結(jié)算等程序，使風(fēng)險(xiǎn)管理制度化、規(guī)范化。

2.3嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng),規(guī)避施工分包合同管理的風(fēng)險(xiǎn)

施工單位要嚴(yán)格依法經(jīng)營(yíng)，健全管理機(jī)制,嚴(yán)格監(jiān)管分包合同的資格預(yù)審、合同評(píng)審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時(shí)，分包合同有關(guān)工程量變更及單價(jià)調(diào)整；不可抗力事件的損失承擔(dān)；工期、竣工驗(yàn)收條件、方法、標(biāo)準(zhǔn)；違約責(zé)任等與總包合同約定的內(nèi)容必須一致,規(guī)避合同管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

3.結(jié)語(yǔ)

篇4

建筑市場(chǎng)發(fā)展呈現(xiàn)出國(guó)際化趨勢(shì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)激烈，要求在實(shí)際工程項(xiàng)目管理過(guò)程中更加科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化。所以，建筑企業(yè)要想在行業(yè)當(dāng)中求生存、謀發(fā)展，建筑企業(yè)就必須要降低成本，提高利潤(rùn)。工程分包就是在這樣的背景下出現(xiàn)的，建筑企業(yè)走精而強(qiáng)的道路，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必會(huì)采取更多的分包形式，更加充足的利用資源，如何在項(xiàng)目管理當(dāng)中做好分包管理工作，這是未來(lái)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的重要方向。

加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目分包管理的意義

從宏觀意義上來(lái)分析，建筑市場(chǎng)分包體制的完善是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然趨勢(shì)，同時(shí)也是促進(jìn)建筑市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的突破口?？梢灶A(yù)見(jiàn)，未來(lái)經(jīng)濟(jì)模式必然朝著專(zhuān)業(yè)化和高效化發(fā)展，這是適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的客觀要求，同時(shí)也是為了適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。加之國(guó)家政策法規(guī)使得建筑行業(yè)分承包體系也不斷趨于完善。發(fā)展初期階段會(huì)趨向于專(zhuān)業(yè)化的分承包企業(yè)，而發(fā)展到一定層次必然會(huì)朝著專(zhuān)業(yè)化的綜合承包商靠攏。

從客觀意義上分析，不斷優(yōu)化分承包體制是企業(yè)不斷自我完善的體現(xiàn)，是企業(yè)提高自身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。一方面，企業(yè)為了增強(qiáng)自身的綜合實(shí)力，大型企業(yè)就必須要轉(zhuǎn)變自己的發(fā)展模式，由勞動(dòng)密集型向管理密集型轉(zhuǎn)變，由低端向高端進(jìn)行轉(zhuǎn)變。對(duì)于專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或者勞務(wù)隊(duì)伍來(lái)說(shuō)，為了提高管理能力，必須要重點(diǎn)培養(yǎng)優(yōu)秀的技術(shù)人員，提高專(zhuān)業(yè)的施工能力，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的勞務(wù)隊(duì)伍必將會(huì)發(fā)生變化，其中優(yōu)秀的管理人員和技術(shù)人員將會(huì)逐步的穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，勞務(wù)隊(duì)伍會(huì)根據(jù)具體的作業(yè)內(nèi)容，形成各具特色的專(zhuān)業(yè)承包隊(duì)伍，企業(yè)不僅僅能夠勞務(wù)承包，同時(shí)還能發(fā)展專(zhuān)業(yè)工程承包模式。另一方面，發(fā)展和完善工程分包體系能夠有助于企業(yè)提高效率和應(yīng)變能力，建筑施工項(xiàng)目管理是一個(gè)復(fù)雜龐大的體系，規(guī)模大且建設(shè)周期長(zhǎng)，為了最大限度的適應(yīng)變化，總承包商會(huì)將權(quán)力更多的賦予在分包商身上，更多的會(huì)依賴(lài)外部資源。專(zhuān)業(yè)工程分包隊(duì)伍和勞務(wù)對(duì)通過(guò)提高管理水平和技術(shù)能力更加有利于其在市場(chǎng)當(dāng)中發(fā)展，各種資源也會(huì)得到更有效的

利用。

工程分包管理模式研究

1.加強(qiáng)工程分包項(xiàng)目管理體系建設(shè)

構(gòu)建完善的工程項(xiàng)目分包管理體系十分重要，必須要把協(xié)作隊(duì)伍納入到管理職權(quán)范疇之內(nèi)，要對(duì)工程分包管理體系進(jìn)行長(zhǎng)期的規(guī)劃，工作責(zé)任細(xì)分，明確各部分管理人員在具體的分包協(xié)作隊(duì)伍管理當(dāng)中的角色與職責(zé)，通過(guò)理清管理者與實(shí)施者的關(guān)系，將管理流程制度化，構(gòu)建健全協(xié)作隊(duì)伍管理一體化，其內(nèi)容應(yīng)該包括分包隊(duì)伍的引進(jìn)、分包施工的過(guò)程控制以及日常教育培訓(xùn)等。只有構(gòu)建了完整的管理體系才能夠形成協(xié)作隊(duì)伍和分包管理工作機(jī)制，進(jìn)而為工程分包管理體系和組織提供制度保障，也只有這樣才能夠逐步促進(jìn)企業(yè)分包管理部門(mén)協(xié)作隊(duì)伍的規(guī)范化運(yùn)作。

2.提高市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻

當(dāng)前建筑市場(chǎng)內(nèi)魚(yú)龍混雜，工程分包單位資質(zhì)和實(shí)力良莠不齊，在選擇工程分包商時(shí)應(yīng)該重點(diǎn)選擇資質(zhì)達(dá)標(biāo)、有實(shí)力、講誠(chéng)信的分包隊(duì)伍，這是管理和協(xié)作好分包隊(duì)伍的重要前提。企業(yè)針對(duì)專(zhuān)業(yè)化程度較高的項(xiàng)目，應(yīng)該采取專(zhuān)業(yè)整體承包施工，通過(guò)項(xiàng)目部來(lái)對(duì)分包管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，對(duì)需要引進(jìn)的協(xié)作分包隊(duì)伍，應(yīng)該嚴(yán)格按照國(guó)家政策法規(guī)以及工程的實(shí)際情況制定出符合實(shí)際情況的工作程序，對(duì)分包隊(duì)伍的引進(jìn)要加強(qiáng)控制。同時(shí)，企業(yè)在與分包商簽訂合同的時(shí)候，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)社會(huì)治安綜合治理責(zé)任這一內(nèi)容，經(jīng)由業(yè)主項(xiàng)目審批后，企業(yè)監(jiān)察部門(mén)要對(duì)其全過(guò)程實(shí)施監(jiān)督。

3.強(qiáng)化施工過(guò)程管理

分包管理工作十分復(fù)雜，引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍關(guān)鍵在于施工過(guò)程中要對(duì)其進(jìn)行科學(xué)和規(guī)范的管控，以保障分包隊(duì)伍在施工過(guò)程中能夠認(rèn)真的履行自身的義務(wù)與責(zé)任，保障工程質(zhì)量以及安全能夠在掌控之中。構(gòu)建科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系，強(qiáng)化過(guò)程控制，保障工程能夠得到有效的改進(jìn)與完善。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該要建立質(zhì)量管理監(jiān)控部門(mén)，定期對(duì)施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，督促其加強(qiáng)質(zhì)量管理，加強(qiáng)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍和民工質(zhì)量的技術(shù)控制管理力度。

結(jié)束語(yǔ)

篇5

關(guān)鍵詞：企業(yè) 分包 效益最大化 管理 共贏

一、分包管理的意義

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是企業(yè)保持經(jīng)營(yíng)活力和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，我國(guó)企業(yè)在發(fā)展中，分別經(jīng)歷了基礎(chǔ)管理、規(guī)范管理、精細(xì)管理、戰(zhàn)略管理，伴隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和市場(chǎng)能力水平的不斷提高，專(zhuān)業(yè)化公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐步得到削弱，市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，企業(yè)對(duì)分包進(jìn)行有效的管理和控制是實(shí)現(xiàn)控本增收、利潤(rùn)最大化目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益“雙贏戰(zhàn)略”的重要手段和必備措施。

二、分包市場(chǎng)發(fā)展方向

社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展，分包管理的模式正切合了這一要求，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，分工更趨專(zhuān)業(yè)化，分包管理模式在工程建設(shè)中如雨后春筍迅速發(fā)展，以業(yè)主和運(yùn)行單位為中心的市場(chǎng)管理模式及政策法規(guī)的不斷完善，更促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化分包的不斷發(fā)展和專(zhuān)業(yè)化分包體系的不斷完善。分包隊(duì)伍作為企業(yè)的一大助手，在保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、工期等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，對(duì)實(shí)現(xiàn)效益最大化具有極其重要的作用，因此，如何做好分包隊(duì)伍的管理，并與之建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)真正意義上的合作共贏，已成為施工企業(yè)項(xiàng)目管理中的重大研究方向。

三、分包管理的現(xiàn)狀

近年來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)程度的逐漸提高，工程市場(chǎng)上采用分包建設(shè)的項(xiàng)目逐漸增多，并不斷凸顯其重要作用，許多規(guī)模大、施工難、技術(shù)要求高的工程都采用分包的模式。與國(guó)外分包隊(duì)伍相比，國(guó)內(nèi)的分包隊(duì)伍相對(duì)比較落后，國(guó)內(nèi)參與項(xiàng)目施工的各分包隊(duì)伍由于多元性、復(fù)雜性以及誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、自我約束等意識(shí)的欠缺，導(dǎo)致了當(dāng)前我國(guó)工程項(xiàng)目分包管理存在著以下突出問(wèn)題：

1.大量不規(guī)范的分包隊(duì)伍大量涌入工程建設(shè)市場(chǎng)，違法分包和非法轉(zhuǎn)包經(jīng)常存在。這種存在，使企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中蘊(yùn)藏著巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。近幾年發(fā)生的許多起工程質(zhì)量事故都是由違法分包、非法轉(zhuǎn)包給無(wú)相應(yīng)資質(zhì)單位和個(gè)人施工造成的。

2.分包商的選擇上不規(guī)范。很多企業(yè)沒(méi)有建立自己的戰(zhàn)略分包庫(kù)，造成資源共享困難，分包隊(duì)伍逐漸萎縮；其次對(duì)分包的選擇、審核、準(zhǔn)入不仔細(xì)、不規(guī)范，同時(shí)對(duì)新引進(jìn)的分包隊(duì)伍缺乏有效的考察和監(jiān)管，事后對(duì)使用的分包商缺少再評(píng)價(jià)，這使企業(yè)的分包隊(duì)伍專(zhuān)業(yè)化程度低、素質(zhì)參差不齊、勞務(wù)用工不規(guī)范、隨意性大，一定程度上影響了部分項(xiàng)目的正常履約，一定程度上加大了分包管理成本，降低了企業(yè)效益。

3.分包合同簽訂不規(guī)范。大部分項(xiàng)目部的分包合同流于形式，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范、不嚴(yán)密，甚至存在事后合同的現(xiàn)象，這為以后的結(jié)算埋下大量的糾紛隱患。

4.部分企業(yè)施行以包代管的方式，沒(méi)有真正起到監(jiān)管的作用，甚至常常對(duì)分包隊(duì)伍失去掌控力。近幾年來(lái)，隨著在建工程規(guī)模的不斷擴(kuò)張，部分崗位出現(xiàn)管理人員嚴(yán)重不足，真正對(duì)分包隊(duì)伍的進(jìn)度、質(zhì)量、安全等缺乏必要的指導(dǎo)和監(jiān)管，當(dāng)分包隊(duì)伍的工期滯后時(shí)，項(xiàng)目部往往束手無(wú)策，拿不出具體的應(yīng)對(duì)措施，而且如果對(duì)違規(guī)或履約能力差的分包隊(duì)伍清退的話(huà)，往往產(chǎn)生投鼠忌器的心理。

5.分包管理不規(guī)范。個(gè)別企業(yè)只是改“頭”換“面”，許多過(guò)時(shí)的項(xiàng)目管理模式仍然被延續(xù)使用，管理精力被牽制。存在超結(jié)工程量、超付工程款等現(xiàn)象，而且有的企業(yè)沒(méi)有建立對(duì)外對(duì)內(nèi)結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬，分包隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高，施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范或設(shè)計(jì)要求，影響企業(yè)的形象。

四、分包管理的措施

引入：引入合適的分包隊(duì)伍是雙方合作的良好開(kāi)端，是雙方合作共贏的基礎(chǔ)。根據(jù)工程進(jìn)度的需要，同時(shí)權(quán)衡到節(jié)省公司資源、實(shí)現(xiàn)效益最大化，應(yīng)引入各種專(zhuān)業(yè)化分包隊(duì)伍，從分包隊(duì)伍的企業(yè)資質(zhì)、以往業(yè)績(jī)、是否有不良記錄、專(zhuān)業(yè)人員、裝備能力、技術(shù)水平、財(cái)務(wù)狀況等進(jìn)行詳細(xì)考察，并對(duì)優(yōu)秀的分包隊(duì)伍資質(zhì)備案，為以后查詢(xún)和建立戰(zhàn)略分包商奠定基礎(chǔ)。

管理：分包隊(duì)伍的管理是企業(yè)施工過(guò)程的關(guān)鍵，分包隊(duì)伍管理的好壞，直接反映企業(yè)的履約能力的高低，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。要從分包隊(duì)伍的施工安排、設(shè)備狀況、人員選派和調(diào)整、當(dāng)?shù)厝藛T雇傭等方面作為監(jiān)管重點(diǎn)，隨時(shí)掌握，做到設(shè)備選型要保證施工需要、施工安排需服從總體計(jì)劃、人員的選派和調(diào)整需報(bào)送審批，真正做到上下聯(lián)動(dòng)、內(nèi)外結(jié)合、左右協(xié)調(diào)，盤(pán)活項(xiàng)目管理的一盤(pán)棋。

服務(wù)：企業(yè)與分包隊(duì)伍應(yīng)建立風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享、合作雙贏的關(guān)系。分包隊(duì)伍是項(xiàng)目施工的最前端人員，也是項(xiàng)目利潤(rùn)的直接實(shí)現(xiàn)者，積極幫助分包隊(duì)伍合理組織材料、機(jī)械、勞動(dòng)力，以提高生產(chǎn)效率，加快施工進(jìn)度，對(duì)于雙方深化合作關(guān)系，維護(hù)合作穩(wěn)定大局具有重要的意義，所以在項(xiàng)目施工過(guò)程中要加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的服務(wù)意識(shí)，制定切實(shí)可行的施工組織方案、進(jìn)度計(jì)劃和各種風(fēng)險(xiǎn)防范預(yù)案，加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)、跟進(jìn)、監(jiān)

（下轉(zhuǎn)第頁(yè)）

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督，嚴(yán)格過(guò)程控制。

建制：企業(yè)要在分包管理上不斷創(chuàng)新思路方法，大膽嘗試，要在發(fā)展中不斷摸索經(jīng)驗(yàn)，更要善于借鑒他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和做法，因地制宜地探索更加適合企業(yè)和社會(huì)體制條件下的管理制度和管理模式，不斷改進(jìn)和完善企業(yè)的成本管控體系，利于以后施工的監(jiān)管和服務(wù)。以健全的體制機(jī)制來(lái)約束、規(guī)范分包管理，以科學(xué)的體制機(jī)制來(lái)激發(fā)，促進(jìn)分包管理更創(chuàng)新局面。

五、結(jié)束語(yǔ)

分包管理對(duì)于圓滿(mǎn)完成施工任務(wù)具有重要意義。希望更多的企業(yè)重視到這一點(diǎn)，創(chuàng)造總承包企業(yè)和分包企業(yè)效益雙贏。

參考文獻(xiàn)：

[1] 《合同法學(xué)》/趙旭東主編/中央廣播電視大學(xué)出版社/2002年4月

[2] 《工程建設(shè)合同管理》/中國(guó)建設(shè)監(jiān)理協(xié)會(huì)編制/知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社/2002年12月

[3] 《工程招投標(biāo)與合同管理》/中國(guó)建筑工業(yè)出版社/2000年2月

篇6

Abstract： This article analyzes the subcontracting management in oilfield surface engineering from three aspects including subcontract management， subcontractor management and subcontractor supervision. The subcontract management and subcontractor management are foundations and subcontractor supervision is the guarantee of implementation.

關(guān)鍵詞： 分包管理；分包合同；分包監(jiān)管；分包商管理手冊(cè)

Key words： subcontracting management；subcontract；subcontractor supervision；subcontractor management manual

中圖分類(lèi)號(hào)：TE34 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）08-0056-02

0 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的逐步增強(qiáng)，以及中國(guó)石油走向海外戰(zhàn)略的不斷深化發(fā)展，油田地面工程也得到了快速發(fā)展，通過(guò)學(xué)習(xí)和借鑒國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)和方法，油田地面工程服務(wù)逐步與國(guó)際接軌，然而面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，與西方有著上百年歷史的工程公司競(jìng)爭(zhēng)，還需要我們加快改革步伐、轉(zhuǎn)變和完善內(nèi)部機(jī)制，充分整合國(guó)內(nèi)外各種資源，全面提升綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。工程設(shè)計(jì)分包就是整合外部資源為我所用、充分發(fā)揮各家優(yōu)勢(shì)的一種重要的資源整合利用方式。

設(shè)計(jì)分包是勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和社會(huì)分工發(fā)展的必然產(chǎn)物，是人們追求市場(chǎng)效率，實(shí)現(xiàn)有序競(jìng)爭(zhēng)的迫切要求。分包工程的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)與項(xiàng)目之間上下聯(lián)動(dòng)，企業(yè)與分包商之間充分互動(dòng)，使整個(gè)管理過(guò)程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范化的操作程序，分包管理工作的好壞直接影響到項(xiàng)目的運(yùn)行進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量，也是決定合作雙方是否能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏的關(guān)鍵，所以加強(qiáng)對(duì)分包過(guò)程的管理尤為重要。

設(shè)計(jì)分包按照分包范圍可分為整體分包、專(zhuān)業(yè)分包與管理分包。整體分包是指分包單位既承擔(dān)項(xiàng)目的全部設(shè)計(jì)任務(wù)，同時(shí)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)管理工作。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全部來(lái)自于分包單位，對(duì)分包單位專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)能力和項(xiàng)目管理能力要求較高，分包商的質(zhì)量決定了項(xiàng)目的質(zhì)量。設(shè)計(jì)分包有兩種情況：設(shè)計(jì)全專(zhuān)業(yè)分包和設(shè)計(jì)部分專(zhuān)業(yè)分包。前者指總包單位出項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員，分包單位出全部設(shè)計(jì)人員。后者指分包商只承擔(dān)某個(gè)或部分專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)[1]。管理分包指將設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)管理的工作對(duì)外分包，這種情況在油田地面工程設(shè)計(jì)項(xiàng)目中較少發(fā)生。本文主要針對(duì)整體分包管理開(kāi)展研究，從分包合同管理、分包商管理以及分包監(jiān)管這三個(gè)方面對(duì)設(shè)計(jì)項(xiàng)目的分包管理進(jìn)行綜合分析。

1 分包合同管理

分包合同是分包管理的法律依據(jù)，也是分包管理的起點(diǎn)。為保證分包項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量，分包合同中通常應(yīng)包括：項(xiàng)目名稱(chēng)、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、分包工作范圍、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、付款里程碑；分包商資質(zhì)及對(duì)其設(shè)計(jì)人員的要求；分包設(shè)計(jì)過(guò)程的控制要求和對(duì)分包方質(zhì)量管理體系的要求等[2]。

分包設(shè)計(jì)項(xiàng)目完成是在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)提交符合要求的設(shè)計(jì)文件，因此，圖紙文件的交付時(shí)間和質(zhì)量是分包管理中最重要的兩個(gè)方面，為切實(shí)發(fā)揮合同在分包管理中的基礎(chǔ)地位，在分包合同中以下幾點(diǎn)是必須明確的：

①合同簽訂后多少日內(nèi)交付設(shè)計(jì)文件；②若設(shè)計(jì)文件的交付晚于規(guī)定日期，分包商需承擔(dān)何種責(zé)任；③提交的設(shè)計(jì)文件應(yīng)符合哪些設(shè)計(jì)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；④設(shè)計(jì)文件不符合相關(guān)設(shè)計(jì)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，分包商需要承擔(dān)何種責(zé)任。

明確了以上幾點(diǎn)，才能對(duì)分包商形成有效的監(jiān)督和約束，使分包商能夠嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，在規(guī)定的日期交付文件。

2 分包商管理手冊(cè)

分包合同從法律上對(duì)分包商有了大方向上的約束，而分包商管理手冊(cè)則是從精細(xì)化的層面對(duì)分包管理進(jìn)行的必要補(bǔ)充，更具有指導(dǎo)性與可操作性，是對(duì)分包商的設(shè)計(jì)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查和控制的依據(jù)。分包商管理手冊(cè)主要應(yīng)包括：

①項(xiàng)目概況及分包商的工作范圍；②文件提交時(shí)間及要求；③保密條款；④設(shè)計(jì)遵循的各類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范；⑤項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)及其職責(zé)；⑥項(xiàng)目各類(lèi)文件的技術(shù)規(guī)定；⑦文件管理方面的要求，包括文件編號(hào)、版次規(guī)定、審批規(guī)定等；⑧項(xiàng)目控制，包括進(jìn)度控制、變更控制等；⑨項(xiàng)目關(guān)閉的規(guī)定；

這9項(xiàng)中，第⑤、⑥、⑦項(xiàng)對(duì)分包管理來(lái)說(shuō)是最重要的，這幾項(xiàng)的內(nèi)容越細(xì)化，對(duì)分包商的約束越強(qiáng)，項(xiàng)目的執(zhí)行就越順利。

3 分包監(jiān)管

除了分包合同和分包商管理手冊(cè)等制度上的管理外，總包商對(duì)分包商的監(jiān)管也是不可或缺的，只有將制度使用得當(dāng)了，制度才能發(fā)揮最大的功效。

對(duì)分包商的監(jiān)管主要分為三個(gè)階段：分包前監(jiān)管、過(guò)程監(jiān)管和分包后監(jiān)管。

3.1 分包前監(jiān)管 分包前監(jiān)管主要是對(duì)分包單位資質(zhì)、工作業(yè)績(jī)、項(xiàng)目組管理和技術(shù)人員資質(zhì)的監(jiān)管?？偘綉?yīng)要求分包單位在投標(biāo)時(shí)提供其在相關(guān)領(lǐng)域的資質(zhì)文件、工作業(yè)績(jī)，項(xiàng)目組管理人員和各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人的簡(jiǎn)歷等?？偘鼏挝煌ㄟ^(guò)對(duì)這些情況仔細(xì)梳理，挑選出滿(mǎn)足條件的分包單位和能勝任分包工作的管理與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

3.2 過(guò)程監(jiān)管 過(guò)程監(jiān)管是分包監(jiān)管中最重要的階段，有效的過(guò)程監(jiān)管可以保證分包項(xiàng)目按照合同規(guī)定、按時(shí)及保質(zhì)保量地完成。過(guò)程監(jiān)管主要分為進(jìn)度監(jiān)控和質(zhì)量監(jiān)控。進(jìn)度監(jiān)控要求總包商按照分包商提交的二級(jí)計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)管，確保項(xiàng)目進(jìn)度按照二級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，逐點(diǎn)完成。若實(shí)際進(jìn)度滯后于二級(jí)計(jì)劃5%，應(yīng)采取相應(yīng)的管理方法，如派人到分包單位短期監(jiān)管，要求分包單位制定追趕計(jì)劃，每日?qǐng)?bào)告項(xiàng)目進(jìn)度和追趕進(jìn)度等特殊手段，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目滯后情況進(jìn)行糾偏。質(zhì)量監(jiān)控要求總包單位要定期檢查分包商提供的設(shè)計(jì)過(guò)程文件，是否滿(mǎn)足分包商管理手冊(cè)中的技術(shù)要求，比如專(zhuān)業(yè)技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定、文件及設(shè)備編碼要求等。若不滿(mǎn)足，則要求分包商立即整改。將不合格技術(shù)文件消滅在過(guò)程中，而不是等到合同規(guī)定期限到了，分包商統(tǒng)一提交技術(shù)文件的時(shí)候再來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。另外過(guò)程監(jiān)管還要總包商核實(shí)分包商的管理團(tuán)隊(duì)與設(shè)計(jì)隊(duì)伍的人力資源投入情況，是否與分包單位投標(biāo)文件及分包合同的要求相吻合，并填寫(xiě)檢查記錄表。

3.3 分包后監(jiān)管 分包后監(jiān)管是指總包單位在項(xiàng)目完成后對(duì)分包單位進(jìn)行滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)，包括管理團(tuán)隊(duì)與設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人力資源是否充足，人員的管理與技術(shù)水平是否滿(mǎn)足要求；設(shè)計(jì)項(xiàng)目的進(jìn)度是否能按照計(jì)劃的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)執(zhí)行，有無(wú)滯后；設(shè)計(jì)文件是否滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，滿(mǎn)足合同和分包商管理手冊(cè)的各項(xiàng)規(guī)定，設(shè)計(jì)文件各項(xiàng)錯(cuò)誤率是否在合同約定的范圍內(nèi)。在這幾點(diǎn)的評(píng)價(jià)后給分包單位形成分項(xiàng)評(píng)分和綜合評(píng)分，作為將來(lái)分包商選擇的重要依據(jù)。

綜上所述，分包合同的制定為分包管理提供了主要的框架，分包商管理手冊(cè)的制定為這個(gè)框架填充了骨肉，使管理制度更加完備，而分包監(jiān)管是管理制度得以有效實(shí)施的人為保障。總包商只有做好這三個(gè)方面的工作，才能保證分包項(xiàng)目按計(jì)劃、高質(zhì)量地完成，才能保證分包這種補(bǔ)充資源、細(xì)化分工的方式能為企業(yè)的發(fā)展起到積極的推進(jìn)作用。

參考文獻(xiàn)：

[1]時(shí)英冬.淺議建筑設(shè)計(jì)項(xiàng)目外包過(guò)程的管理[J].才智，2010（24）：278.

篇7

關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；分包管理體系；淺談

中圖分類(lèi)號(hào)：K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

隨著社會(huì)的發(fā)展，建筑工程行業(yè)不斷發(fā)展進(jìn)步，現(xiàn)代化的建筑工程功能經(jīng)過(guò)長(zhǎng)久的發(fā)展已經(jīng)基本完善，建筑工程的規(guī)模不斷擴(kuò)大，其結(jié)構(gòu)逐漸復(fù)雜化。往往一個(gè)建筑工程中涉及多項(xiàng)工種和作業(yè)施工技術(shù)，因此當(dāng)前建筑工程的承包人往往以發(fā)包的形式將部分工程分給第三方進(jìn)行相關(guān)的施工。這種分包形式一方面大大減輕了建筑工程承包方的施工壓力，各個(gè)部分由專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的施工隊(duì)伍進(jìn)行施工也提高了施工的效率和質(zhì)量。此外，對(duì)于承包方來(lái)說(shuō)這種分包方式可以大大的拓寬其建筑工程的承包范圍和領(lǐng)域，對(duì)于自己不擅長(zhǎng)的建筑施工也可以進(jìn)行承包之后通過(guò)分包形式將其分給專(zhuān)業(yè)的建筑施工隊(duì)伍完成。

1.建筑工程管理中分包管理

當(dāng)前國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)大多會(huì)將建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行分包之后進(jìn)行發(fā)包方式的建設(shè)施工。建筑工程的分包顧名思義就是將工程建設(shè)方將建設(shè)工程的設(shè)計(jì)、勘查以及施工等部分的環(huán)節(jié)進(jìn)行分包，而這些部分的工程項(xiàng)目又可以再進(jìn)行細(xì)分再發(fā)包給具有相應(yīng)施工資質(zhì)的工程承包商，在簽訂分包合同（分包合同隸屬于承包合同項(xiàng)目之下）之后以建設(shè)方和承包方履行各自的合同義務(wù)責(zé)任為目的進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)施工。一項(xiàng)建設(shè)工程項(xiàng)目中的分包合同的發(fā)包人一般是指建筑工程的各項(xiàng)承包商，包括工程總承包商、設(shè)計(jì)承包商和施工承包商等。在建筑工程的分包活動(dòng)中發(fā)包方的發(fā)包人指的是分發(fā)包人，而承包方的承包人是分承包人。勞務(wù)作業(yè)分包形式與專(zhuān)業(yè)工程分包形式是建筑工程分包的兩類(lèi)主要形式。勞務(wù)作業(yè)分包即總承包商以及專(zhuān)業(yè)承包商把他們所承包建筑工程項(xiàng)目中的勞務(wù)作業(yè)部分分包給相關(guān)的勞務(wù)分包單位企業(yè)來(lái)完成。專(zhuān)業(yè)工程分包是建筑公司總承包商將自身承包的工程中的相關(guān)專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)行分包，把其發(fā)包給具有專(zhuān)業(yè)資質(zhì)的相關(guān)建設(shè)單位。

2.建筑工程管理中分包管理的風(fēng)險(xiǎn)性分析

建筑工程管理中的分包管理具有一定的風(fēng)險(xiǎn)性，將其按照風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源可以分為分包人資質(zhì)不合法的風(fēng)險(xiǎn)、分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)以及非法分包的風(fēng)險(xiǎn)。這些風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源是我們進(jìn)行分包管理風(fēng)險(xiǎn)性分析的關(guān)鍵，下面分別說(shuō)明。

2.1建筑工程管理分包合同不合法的風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)的《建筑法》與《合同法》對(duì)建筑分包進(jìn)行了嚴(yán)格的法律要求。國(guó)家相關(guān)法律明確規(guī)定對(duì)于建筑工程主體結(jié)構(gòu)的施工需要有承包人進(jìn)行完成，但是在實(shí)際中的工程項(xiàng)目中對(duì)于違背建筑業(yè)主的招標(biāo)文件和總包合同中所明確禁止的分包條款置之不理，更有甚者將建筑工程的主體結(jié)構(gòu)分包出去，這些行為的存在給分包管理帶來(lái)了不可估量的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于建筑行業(yè)的健康發(fā)展帶來(lái)了很大的問(wèn)題，一方面使得建筑總包單位損失嚴(yán)重，另一方也損害了我國(guó)的相關(guān)法律權(quán)威。在實(shí)際的工程中，一些建筑工程單位企業(yè)的項(xiàng)目相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為薄弱，為了自己的私利而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或者肢解后再轉(zhuǎn)包給其他單位或者個(gè)人。這樣的行為為后來(lái)的工程項(xiàng)目質(zhì)量帶來(lái)了巨大的風(fēng)險(xiǎn)隱患，使得建筑工程的合同難以實(shí)現(xiàn)和落實(shí)，不僅使得建筑工期無(wú)法保證也使得建筑質(zhì)量安全面臨著很大的隱患。

2.2建筑工程管理分包人資質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目一般通過(guò)招投標(biāo)的方式進(jìn)行，在實(shí)際的工程中，存在對(duì)相關(guān)分包單位資質(zhì)審查不清的狀況，或者是為了私利將分包工程分給資質(zhì)不達(dá)標(biāo)或者無(wú)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照和資質(zhì)證書(shū)的相關(guān)工程單位或者個(gè)人。這些行為的存在不僅嚴(yán)重?cái)_亂了建筑市場(chǎng)的正常運(yùn)營(yíng)也使得建筑工程的質(zhì)量面臨著嚴(yán)重影響，給業(yè)主的生命財(cái)產(chǎn)安全帶來(lái)了及其嚴(yán)重的隱患。針對(duì)此種情況相關(guān)的總包單位將會(huì)面臨著行政處罰即工傷、民事責(zé)任等。建筑分包管理分包合同的訂立不等于分包工程的問(wèn)題不再由總承包單位負(fù)責(zé)，對(duì)于分包單位在建筑工程施工中所出現(xiàn)的各種問(wèn)題所造成的損失總承包單位都負(fù)有連帶責(zé)任。

3.建筑工程管理中分包管理體系的建立

3.1建立健全管理機(jī)制體系

對(duì)于當(dāng)前國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)急需建立健全建筑工程項(xiàng)目的分包管理機(jī)制，首先要對(duì)建筑企業(yè)的內(nèi)部建立起相關(guān)的管理監(jiān)督機(jī)構(gòu)，需要實(shí)現(xiàn)單位職權(quán)管理中的協(xié)作隊(duì)伍的管理，確定相關(guān)的管理策劃，建立健全以人為本的分包管理思路。建筑工程單位對(duì)于分包管理隊(duì)伍要對(duì)每個(gè)人的職責(zé)進(jìn)行細(xì)分，確定每個(gè)人的職責(zé)范圍以及所需付的責(zé)任。對(duì)于分包隊(duì)伍一體化構(gòu)建上需要符合相關(guān)的管理手段程序化以及步驟流程的制度化，內(nèi)容主要有分包施工過(guò)程的監(jiān)管，分包隊(duì)伍地引進(jìn)、相關(guān)施工人員的日常管理以及權(quán)益和教育培訓(xùn)的保障。分包管理手段的程序化和流程的制度化可以有助于分包管理正常工作的順利實(shí)施，從而實(shí)現(xiàn)分包管理的規(guī)范化。此外還需要嚴(yán)格的執(zhí)行相關(guān)的準(zhǔn)入程序，在分包商選定之后簽訂相關(guān)的分包合同中需要明確規(guī)定禁止再分包或者轉(zhuǎn)包，需要滿(mǎn)足建設(shè)需要的各種技術(shù)個(gè)機(jī)具設(shè)備，有完善的監(jiān)管組織機(jī)構(gòu)并配有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的相關(guān)技術(shù)質(zhì)量管理人員。

3.2對(duì)分包管理過(guò)程的監(jiān)管

就現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)來(lái)看，嚴(yán)重缺乏相關(guān)的建筑工程分包管理人才。對(duì)于一些技術(shù)含量高施工難度大的建筑工程項(xiàng)目需要一些專(zhuān)業(yè)文化較高的隊(duì)伍進(jìn)行。單位分包管理機(jī)構(gòu)需要采取較為專(zhuān)業(yè)的整體承包施工的方式進(jìn)行相關(guān)的施工，此外也需要依靠建筑工程項(xiàng)目部的建立對(duì)分包執(zhí)行統(tǒng)一的管理。對(duì)于一項(xiàng)工程來(lái)說(shuō)如果還需要其他協(xié)作隊(duì)伍的引進(jìn)需要嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)的分包管理制度和國(guó)家或者地區(qū)行業(yè)的政策法規(guī)，嚴(yán)格按照程序進(jìn)行從而實(shí)現(xiàn)對(duì)分包的嚴(yán)格管理。工程的分包管理從來(lái)都不是單一的行為而是一個(gè)相對(duì)整體的系統(tǒng)工程。規(guī)范分包管理的目的在于引進(jìn)合格的分包隊(duì)伍，規(guī)范分包管理的關(guān)鍵性問(wèn)題是對(duì)分包隊(duì)伍的資質(zhì)審查進(jìn)行嚴(yán)格審定，對(duì)施工過(guò)程進(jìn)行科學(xué)管控，從而保證分包隊(duì)伍在施工實(shí)踐中從分履行合同中的義務(wù)和權(quán)力，保障施工質(zhì)量，和控制施工工期。此外也需要建立健全科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膬?nèi)控體系制度，加強(qiáng)過(guò)程控制保證工程項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)管的持續(xù)改進(jìn)。

結(jié)束語(yǔ)

社會(huì)的發(fā)展與變革推動(dòng)了建筑行業(yè)的迅速發(fā)展，建筑行業(yè)在發(fā)展過(guò)程中不斷改革和進(jìn)步，但是現(xiàn)階段建筑工程管理中的分包管理尚存在著些許問(wèn)題，這些問(wèn)題制約了國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的腳步，如何對(duì)分包管理進(jìn)行改革創(chuàng)新使之能推動(dòng)建筑行業(yè)的不斷發(fā)展，提高建筑行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)發(fā)展前景，我們需要對(duì)建筑工程管理中的分包管理體系進(jìn)行研究和探討。

參考文獻(xiàn)

[1]王立臣,張道科;淺談建筑工程管理中的分包管理體系[A];《現(xiàn)代裝飾(理論)》 2011年02期.

[2]孔衛(wèi)強(qiáng),韓鳳真;淺談建設(shè)單位管理中的幾個(gè)重要環(huán)節(jié)[A];土木建筑學(xué)術(shù)文庫(kù)(第13卷)[C];2010年.

[3]蘭瓊;建筑工程中墻梁計(jì)算的探討[A];西部大開(kāi)發(fā) 科教先行與可持續(xù)發(fā)展——中國(guó)科協(xié)2000年學(xué)術(shù)年會(huì)文集[C];2000年.

篇8

[關(guān)鍵詞]合法的工程分包　總包　風(fēng)險(xiǎn)管理

工程分包普遍存在于大中型建筑工程項(xiàng)目施工中。總包單位成功地進(jìn)行分包管理，不僅能使企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，還能提高總包單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)分包方式的不同，分包形式主要是：1、合作分包；2、切塊分包；3、專(zhuān)業(yè)分包；4、勞務(wù)分包。就我國(guó)目前的現(xiàn)狀，在分包管理上大致是具有專(zhuān)業(yè)施工資質(zhì)的工程隊(duì)是專(zhuān)業(yè)承包的主力軍，而大量農(nóng)民工則是給勞務(wù)分包隊(duì)充數(shù)，在工程施工的實(shí)際操作中占有絕對(duì)主導(dǎo)的地位。這樣，事實(shí)上導(dǎo)致了我國(guó)目前與法規(guī)不相對(duì)稱(chēng)的分包現(xiàn)狀，與國(guó)外先進(jìn)的管理比較，我國(guó)的合法的分包管理還存在很大的問(wèn)題。

一、工程分包管理存在的風(fēng)險(xiǎn)：

1、分包人主體資格不合法的風(fēng)險(xiǎn)。

在工程實(shí)踐中，往往會(huì)出現(xiàn)總包單位忽視對(duì)分包單位主體資格審查的情況，有意或無(wú)意將部分工程分包給資質(zhì)條件不符合規(guī)定的單位甚至是無(wú)法人營(yíng)業(yè)執(zhí)照、無(wú)資質(zhì)證書(shū)的個(gè)人承包，為分包合同的履行埋下了巨大的潛在危機(jī)。由于分包方不具備建設(shè)工程分包的民事權(quán)利能力和民事行為能力，由此總包單位將面臨的風(fēng)險(xiǎn)有：行政處罰、工傷責(zé)任、民事責(zé)任、收繳管理費(fèi)等。

2、分包合同內(nèi)容、形式不合法的風(fēng)險(xiǎn)。

《建筑法》第29條第1款及《合同法》第270條均規(guī)定：“主體結(jié)構(gòu)的施工必須由承包人完成”。然而在不少工程項(xiàng)目中，違背業(yè)主招標(biāo)文件及總包合同中均明確規(guī)定不許分包的條款、置之不理，有的甚至將工程主體結(jié)構(gòu)也分包出去。如此嚴(yán)重的違法行為給施工質(zhì)量帶來(lái)了巨大的隱患，導(dǎo)致總包單位付出慘重代價(jià)，不僅擾亂了市場(chǎng)秩序，而且也損害了我國(guó)法律權(quán)威，其負(fù)面影響不可小視。由此，總包單位將面臨與分包合同主體違法情形基本相同的法律風(fēng)險(xiǎn)及后果。目前，大部分施工企業(yè)對(duì)總包合同的簽訂較為重視，而對(duì)分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時(shí)常出現(xiàn)分包合同中的工期、質(zhì)量、安全、驗(yàn)收結(jié)算、違約責(zé)任等其中一項(xiàng)或幾項(xiàng)缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行。如遇分包方違約發(fā)生糾紛后，總包單位也無(wú)合同約定追究其民事違約責(zé)任。

3、非法轉(zhuǎn)包及肢解后分包的風(fēng)險(xiǎn)。

在工程實(shí)踐中，少數(shù)施工企業(yè)，包括項(xiàng)目經(jīng)理部風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)較為淡薄，只為賺取幾個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)而將所承包的工程非法轉(zhuǎn)包或肢解后再轉(zhuǎn)包給他人，就是所謂的“一腳踢”。給以后埋下了巨大的風(fēng)險(xiǎn)和隱患。一是難以保證總包合同工期、質(zhì)量、安全。二是往往造成總包單位的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收取的幾個(gè)點(diǎn)的管理費(fèi)。

4、以包代管的風(fēng)險(xiǎn)。

在分包管理中，往往總包單位的少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)，誤以為分包合同訂立后分包工程出的任何事均應(yīng)由分包方自行處理和承擔(dān)，與總包單位無(wú)關(guān)。就實(shí)際而言，不少分包單位總體實(shí)力較弱、隊(duì)伍參差不齊、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、流動(dòng)性大，如果總包單位忽視分包管理，不僅隱患巨大，而且給建設(shè)工程的順利進(jìn)行產(chǎn)生巨大影響。在此情況下，總包單位難以擺脫由此發(fā)生的重大法律責(zé)任及風(fēng)險(xiǎn)后果。不僅如此，還將嚴(yán)重?fù)p害總包單位良好的市場(chǎng)形象、信譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)。

二、工程分包管理的對(duì)策與措施：

1、創(chuàng)建分包管理臺(tái)賬，列清楚明細(xì)。

管理臺(tái)賬的建立包含項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)賬、項(xiàng)目施工圖臺(tái)賬、分包合同清單臺(tái)賬、分包變更臺(tái)賬及對(duì)比臺(tái)賬等的建立。以上述臺(tái)賬為基礎(chǔ)建立起來(lái)的項(xiàng)目工程臺(tái)賬管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋手段，以加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的投資動(dòng)態(tài)管理。使項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中能有效的控制成本、控制工程變更等，以利于工程結(jié)束時(shí)進(jìn)行分包工程的結(jié)算工作。

2、細(xì)化合同文件，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。

完善分包合同條款，規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)。分包合同管理，不僅要研究確定合適的分包方案，還要制定分包計(jì)劃、確定合同范圍、詢(xún)價(jià)直至形成合同文件，重點(diǎn)是對(duì)分包合同生效后的履行、變更、違約索賠、收尾結(jié)束等全部活動(dòng)實(shí)施有效的監(jiān)督控制。關(guān)鍵是要留有足夠的履約保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格簽證與支付，對(duì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全考核都要與經(jīng)濟(jì)掛鉤，制定獎(jiǎng)懲辦法，及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。

3、嚴(yán)肅分包過(guò)程中的進(jìn)度監(jiān)控制度。

工程建設(shè)項(xiàng)目一般都是投資大、工期長(zhǎng)，影響工期的因素多，進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)大，以至于一些工程工期一拖再拖，建設(shè)工期成為了工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素。在確保工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)各方都要是千方百計(jì)地促使工程按期建成。

篇9

Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.

Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management

中圖分類(lèi)號(hào)：D923.6文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

由此可見(jiàn)，由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

篇10

關(guān)鍵詞： 水利工程，分包管理

For water conservancy project construction management to explore the subcontract

ZhouWu

Guizhou liuzhi two feet the bouyei nationality township ShuiLiZhan

Abstract: water conservancy project is to optimize the construction industry organization structure, lower costs, and higher efficiency needs. Engineering subcontract management in relation to construction enterprise's performance, credit and economic benefit. However, some problems exist in the subcontract management. How to do well the subcontract management is the main work of this paper.

Keywords: water conservancy project, the subcontract management

中圖分類(lèi)號(hào)： TV 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、水利工程分包管理存在的問(wèn)題

我國(guó)具體實(shí)踐和宏觀調(diào)整的非常不相配套，從各個(gè)角度來(lái)考慮，國(guó)內(nèi)水利工程分包施工存在三個(gè)方面的大問(wèn)題：

1、分包方案適合于實(shí)際工程科學(xué)的選擇工程分包方案，是決定工程建設(shè)實(shí)施成功的重要因素。這成為制約分包管理的決定性因素，也是工程分包環(huán)節(jié)最重要的內(nèi)容之一。如果選擇不對(duì)的分包方案，就肯定會(huì)增加項(xiàng)目部的管理環(huán)節(jié)，增加管理費(fèi)用。

2、缺乏最有效的進(jìn)度監(jiān)控手段、成本以及質(zhì)量分包合同簽訂后，缺乏監(jiān)控手段。然而成本上不想增加投入，分包商就會(huì)使用舊方法施工而不選擇使用新方法，以致造成成本的增加；質(zhì)量上，在施工過(guò)程中，因?yàn)楸O(jiān)控不力或監(jiān)控脫節(jié)，主要的還是缺乏強(qiáng)有效的監(jiān)控機(jī)構(gòu)與體系，從而使施工質(zhì)量無(wú)法得到保證，就會(huì)造成安全隱患與質(zhì)量隱患；絕大部分的分包商很少關(guān)心進(jìn)度更關(guān)心利潤(rùn)。

3、對(duì)分包合同管理比較粗糙，分包合同的條款不完善。目前的許多水利施工分包合同存在著相當(dāng)多的霸王條款，以至于存在很多合同漏洞，有時(shí)候還成了一種形式，造成合同雙方均不利，更甚至就會(huì)給國(guó)家?guī)?lái)嚴(yán)重的損失；管理上也是屬于粗放型的，嚴(yán)重的影響項(xiàng)目部的規(guī)范管理以及實(shí)現(xiàn)總體效益目標(biāo)。

二、加強(qiáng)水利工程施工分包管理的措施和對(duì)存在問(wèn)題的解決

以上所提到的問(wèn)題普通存在的，所以給項(xiàng)目部的管理帶來(lái)了很大難度。為了解決以上問(wèn)題，我們可以探討和總結(jié)一些適合的工程項(xiàng)目分包管理的方法。

(一)運(yùn)用層次分析法

運(yùn)用層次分析法首選分包方案層次分析法（AHP）是一種將定量和定性分析相結(jié)合的多個(gè)目標(biāo)決策分析法。逐層分解是采取在對(duì)具有層次結(jié)構(gòu)的整體問(wèn)題綜合評(píng)價(jià)，進(jìn)一步變?yōu)槎鄠€(gè)單準(zhǔn)則的評(píng)價(jià)問(wèn)題，然后進(jìn)行綜合多個(gè)單準(zhǔn)則評(píng)價(jià)?？梢哉{(diào)整和檢驗(yàn)比較鏈上的傳遞性，也就是可接受程度一致性的檢驗(yàn)。對(duì)于匯集全部比較的信息矩陣集，然后使用線性代數(shù)理論方法進(jìn)行處理。找出實(shí)質(zhì)性的、深層次的綜合信息作為決策。這種分析法主要運(yùn)用在環(huán)境科學(xué)領(lǐng)域與安全科學(xué)。

(二)分包成本監(jiān)控制度進(jìn)行細(xì)化

項(xiàng)目管理的核心是成本監(jiān)控，在水利工程施工承包合同中，施工成本占總價(jià)的70%以上，成本監(jiān)控的主要內(nèi)容是施工成本。（1）建立起完善的成本監(jiān)控體系并且需要制定好一套符合實(shí)際市場(chǎng)的內(nèi)部施工定額，做好成本計(jì)劃與下達(dá)成本監(jiān)控指標(biāo)給分包商，與此同時(shí)其用來(lái)作為分包商業(yè)績(jī)考核的依據(jù)之一。成本監(jiān)控的過(guò)程中，成本責(zé)任是項(xiàng)目經(jīng)理以及各專(zhuān)業(yè)管理人員的，當(dāng)然相應(yīng)地享有一定的權(quán)力，如財(cái)權(quán)和用人權(quán)等。（2）實(shí)行全過(guò)程控制施工項(xiàng)目成本的發(fā)生涉及到項(xiàng)目的整個(gè)期間。所以要從投標(biāo)開(kāi)始到中標(biāo)后的實(shí)施以及竣工驗(yàn)交必須實(shí)行全過(guò)程的成本監(jiān)控。投標(biāo)階段要做好成本的預(yù)測(cè)，并且簽好合同；中標(biāo)后施工的過(guò)程中，施工方案及分包方案與施工組織設(shè)計(jì)需要進(jìn)行優(yōu)化，提高勞動(dòng)生產(chǎn)的效率，成本目標(biāo)和成本計(jì)劃必須制定好，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的方法，控制好成本；竣工驗(yàn)收階段更要及時(shí)辦理好追加的合同價(jià)款以及工程結(jié)算，并且做好成本的分析與核算。除此之外，還需加強(qiáng)合同的管理，弄好工程的索賠，重要的還是提高項(xiàng)目成本的管理水平。（3）控制直接成本，降低分包單價(jià)工程直接成本是指在施工項(xiàng)目過(guò)程中的措施費(fèi)、人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)及其他直接費(fèi)用。分包主要就是控制分包單價(jià)，在確保分包商的最低利潤(rùn)基礎(chǔ)上，盡量的降低分包單價(jià)。（4）加強(qiáng)質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本確保工程的質(zhì)量，向業(yè)主提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品，是每個(gè)施工單位應(yīng)盡的基本義務(wù)與責(zé)任，優(yōu)良的質(zhì)量是能夠樹(shù)立良好的企業(yè)形象，并且為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。所以，應(yīng)該重視提高工程質(zhì)量水平，需要制定合理的質(zhì)量目標(biāo)，明白施工成本目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)的關(guān)系，盡最大的能力去降低質(zhì)量成本。

(三)嚴(yán)肅分包過(guò)程中的進(jìn)度監(jiān)控制度

進(jìn)度監(jiān)控一般都是體現(xiàn)在計(jì)劃，包括工程項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃及單項(xiàng)工程進(jìn)度。投資效益的發(fā)揮關(guān)系到水利工程建設(shè)項(xiàng)目能夠在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)建設(shè)完成并且能夠投入使用。所以，進(jìn)行有效的控制水利工程項(xiàng)目進(jìn)度，使其能夠順利的達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，這是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中與進(jìn)行水利工程建設(shè)項(xiàng)目管理中心任務(wù)的一項(xiàng)重要環(huán)節(jié)。但是，水利工程建設(shè)項(xiàng)目移民難、技術(shù)復(fù)雜、投資大、工期長(zhǎng)、環(huán)境條件差等影響工期因素多，從而造成進(jìn)度監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)大，至一些工程工期一拖再拖，在工程建設(shè)整體效益中最敏感的因素就是建設(shè)工期。在保證工程質(zhì)量的前提下，工程建設(shè)的各方都是千方百計(jì)使工程按期建成。所以，擺在工程師而前的重要任務(wù)是怎樣有效地進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控。

(四)細(xì)化合同文件，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理

改進(jìn)分包合同條款，盡量避免合同風(fēng)險(xiǎn)：分包工程的合同管理，在研究確定合適的分包方案和合同方式的同時(shí)還要制定相應(yīng)分包計(jì)劃、確定合同范圍、咨詢(xún)價(jià)格、進(jìn)行合同洽談直至形成完整的合同文件。其重點(diǎn)是對(duì)分包合同生效后的執(zhí)行、更改、違約賠償、爭(zhēng)端的處理、終止等全部活動(dòng)實(shí)施有力的監(jiān)控。對(duì)專(zhuān)業(yè)的工程分包合同，除了要督促分包商的工程進(jìn)度、審查質(zhì)量與安全外，更關(guān)鍵是要留有足夠的保證金和風(fēng)險(xiǎn)抵押金，嚴(yán)格的簽證與支付，絕不可超支或超結(jié)。要對(duì)工程每個(gè)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，進(jìn)度、質(zhì)量、安全和考核都要與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，制定獎(jiǎng)罰機(jī)制，及時(shí)合理進(jìn)行調(diào)控。

(五)創(chuàng)建分包管理臺(tái)帳，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

建立管理臺(tái)帳包括項(xiàng)目預(yù)算臺(tái)帳、分包合同清單臺(tái)帳、項(xiàng)目施工圖臺(tái)帳、分包計(jì)量支付臺(tái)帳、分包變更臺(tái)帳和對(duì)比臺(tái)帳等的建立。通過(guò)上述臺(tái)帳，建立起項(xiàng)目工程臺(tái)帳管理制度，其目的是建立一種投資控制及信息反饋的手段，用于強(qiáng)化項(xiàng)目投資的動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)分析分包及投資執(zhí)行情況及存在的問(wèn)題，使項(xiàng)目在建設(shè)過(guò)程中能有效地控制成本、控制工程更新變化及工程的計(jì)量與支付，利于工程完工時(shí)進(jìn)行各項(xiàng)分包工程的財(cái)算工作。整個(gè)工程分包管理臺(tái)帳建立起來(lái)后，怎樣運(yùn)用好各臺(tái)帳就顯得尤為重要，它應(yīng)方便計(jì)量與支付，控制工程分包成本，而且便于制定工程計(jì)劃，反映工程進(jìn)度，管理工程變更，避免分包重復(fù)計(jì)量，還應(yīng)利于分包工程的決算工作。

三、結(jié)語(yǔ)

總之，在水利工程的分包管理上，企業(yè)還需合理的規(guī)范公司的相關(guān)制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)監(jiān)督分包商的材料質(zhì)量及材料的規(guī)格和性能。考慮各個(gè)部分及各個(gè)不同的領(lǐng)域的各種因素給整個(gè)工程帶來(lái)的影響?？偠灾こ倘藛T都應(yīng)該做好分包工作的管理工作，以最大的限度來(lái)發(fā)揮分包施工的優(yōu)勢(shì)，盡最大的能力避免分包施工中的風(fēng)險(xiǎn)，這將是未來(lái)水利工程建設(shè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。

參考文獻(xiàn):