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關(guān)鍵詞：財務(wù)管理；煤電一體化；項目管理

一、W煤電一體化項目背景

W煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經(jīng)貿(mào)合作項目，屬云南省“十二五”“三個一百重點(diǎn)在建項目”，是云南省政府重點(diǎn)推進(jìn)的火電建設(shè)項目之一，項目建設(shè)對打造滇東北能源基地建設(shè)意義重大。項目法人公司是由云南省屬某能源集團(tuán)、廣東省屬某能源集團(tuán)等股東發(fā)起設(shè)立，對W項目實施煤電一體化開發(fā)，擬建裝機(jī)容量為4×600MW燃煤火電機(jī)組和年產(chǎn)量500萬噸配套煤礦。項目分二期建成，總投資約130億元。

二、W煤電一體化項目建管模式

W煤電一體化項目實行二級管理，按照“總公司——分公司”的模式進(jìn)行設(shè)立，即設(shè)立W公司作為W煤電一體化項目的法人單位，根據(jù)項目建設(shè)進(jìn)展情況下設(shè)第一、第二發(fā)電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項目的重大決策實施主體、投資主體、經(jīng)營管理主體和利潤責(zé)任主體。主要負(fù)責(zé)W煤電一體化項目的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源統(tǒng)籌、組織協(xié)調(diào)、資金籌劃及撥付、投入產(chǎn)出考核、企業(yè)文化建設(shè)、項目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責(zé)為電力生產(chǎn)和煤礦生產(chǎn)的安全生產(chǎn)管理實施及責(zé)任主體，成本控制及核算主體。

三、W煤電一體化項目財務(wù)管理模式

W煤電一體化項目由于投資較大，總投資約130億元，且建設(shè)周期較長，施工難度大。在很長一段時期內(nèi)，項目基建和生產(chǎn)經(jīng)營管理工作將交叉進(jìn)行，導(dǎo)致整個項目的建設(shè)管理和生產(chǎn)經(jīng)營管理極為復(fù)雜。因此要構(gòu)建適合于W煤電一體化項目的財務(wù)管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業(yè)和煤礦行業(yè)的特點(diǎn)，并結(jié)合其行業(yè)特點(diǎn)搭建一套完善的總分公司的授權(quán)控制制度體系和平臺。就W煤電一體化項目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營者。因此W公司應(yīng)讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨(dú)立運(yùn)營，以較高程度的分權(quán)(授權(quán))給所屬分公司。通過授權(quán)控制、預(yù)算管理控制、會計核算控制、審計監(jiān)督等方式建立對分公司的財務(wù)管理和控制。

(一)授權(quán)管控

W公司授權(quán)所屬分公司對其生產(chǎn)經(jīng)營所需的資產(chǎn)進(jìn)行管理，其對應(yīng)的責(zé)任是保證資產(chǎn)的安全完整和良好使用，使資產(chǎn)保值增值，通過運(yùn)營資產(chǎn)創(chuàng)造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進(jìn)行歸集，而在資金支付方面則經(jīng)W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權(quán)范圍內(nèi)擁有正常情況下完全的資金支出審批權(quán)。通過這樣的授權(quán)，使分公司擁有部分財務(wù)支配的能力，這有利于分公司根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)積極有效的組織好基本建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營管理。

(二)預(yù)算管控

W公司授權(quán)所屬分公司管理其資產(chǎn)，對應(yīng)的責(zé)任是通過經(jīng)營所管理的資產(chǎn)實現(xiàn)利潤，因此W公司應(yīng)建立事前的預(yù)算管理控制制度，通過年度財務(wù)預(yù)算或簽訂目標(biāo)責(zé)任考核書的形式向分公司協(xié)調(diào)確定利潤考核目標(biāo)，以量化規(guī)范W公司對所屬分公司權(quán)責(zé)利安排，分公司應(yīng)據(jù)此編定電力或煤炭銷售、生產(chǎn)、成本、費(fèi)用、采購等業(yè)務(wù)年度和各月預(yù)算，并把各業(yè)務(wù)預(yù)算分級歸口落實到部門和工區(qū)、班組直至個人，形成有效的分公司內(nèi)部各級責(zé)權(quán)利體系。

(三)會計核算管控

W公司對分公司應(yīng)建立一套統(tǒng)一完善的對所屬分公司實施事中的會計核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計業(yè)務(wù)核算管理可結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)和自身實際進(jìn)行開展，這就保證核算基礎(chǔ)的一體化，同時又充分體現(xiàn)出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負(fù)責(zé)項目基建核算和總部費(fèi)用支出核算、投融資管理、利潤核算、財務(wù)報表合并及對所屬分公司財務(wù)部門業(yè)務(wù)指導(dǎo)等工作，所屬分公司則以大車間模式進(jìn)行獨(dú)立核算經(jīng)營。通過會計核算一體化讓所屬分公司的會計信息真實及時有效的傳遞上來，為W公司作戰(zhàn)略決策提供重要的會計信息。

(四)審計監(jiān)督管控

W公司應(yīng)建立健全對分公司的財務(wù)審計制度，形成對分公司事后的審計監(jiān)督制度，對分公司的審計監(jiān)督應(yīng)包括工程審計、會計審計和預(yù)算審計三個方面。通過審計規(guī)范所屬分公司的經(jīng)營管理及財務(wù)管理工作，確保項目管控有序高效。

四、結(jié)論

煤電一體化項目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設(shè)，在建設(shè)過程中統(tǒng)籌考慮煤礦和電廠的相關(guān)設(shè)施，避免重復(fù)建設(shè)。在項目建成之后，煤礦和電廠統(tǒng)一管理，燃料價格穩(wěn)定，發(fā)電成本低，有利于竟價上網(wǎng)，電廠、煤礦運(yùn)行更加可靠、高效。因此要如何體現(xiàn)出煤電一體一體化項目的優(yōu)勢和核心競爭力來，就要以財務(wù)管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項目所特有的財務(wù)管理模式和體系。進(jìn)而讓W(xué)公司和所屬若干的分公司進(jìn)行科學(xué)的逐級責(zé)權(quán)利安排，同時保證各級責(zé)、權(quán)、利安排的明確、有效，目標(biāo)的盡可能量化，有效的權(quán)責(zé)利對等。進(jìn)而使電廠、煤礦的生產(chǎn)運(yùn)行更加安全可靠，經(jīng)濟(jì)效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實現(xiàn)電廠和煤礦雙贏的局面。

財參考文獻(xiàn)：

[1]孫立兵.關(guān)于循環(huán)經(jīng)濟(jì)的煤電一體化戰(zhàn)略探索[Z].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2013(12)，13.

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[3]李沁.對煤電聯(lián)營模式的初步分析和探討[J].煤炭企業(yè)管理，2006，06.

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[關(guān)鍵詞]現(xiàn)金流管理；房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流；一體化

一、引言

從宏觀環(huán)境來看，由于金融危機(jī)的蔓延影響到實體經(jīng)濟(jì)，房地產(chǎn)業(yè)是受到金融危機(jī)沖擊較大的行業(yè)之一。伴隨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，成交量和房價大幅度下降，房地產(chǎn)業(yè)陷入低迷，房地產(chǎn)企業(yè)的資金鏈也緊張起來，有部分房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況。房地產(chǎn)業(yè)作為資金密集型行業(yè)。如何獲取項目開發(fā)所需的大規(guī)模資金已成困局。

從房地產(chǎn)企業(yè)自身來看，房地產(chǎn)企業(yè)的管理層缺乏對現(xiàn)金流管理的重視，往往將利潤最大化作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，忽視了對現(xiàn)金流的管理。在項目運(yùn)作過程中，對整個項目的現(xiàn)金流，前期沒有科學(xué)合理地預(yù)測；對資金的來源和利用、資金缺口及融資途徑等，缺乏可行的計劃。更談不上對計劃的嚴(yán)格執(zhí)行；在項目實施過程中，也往往是“拆東墻補(bǔ)西墻”，對資金需要量及融資風(fēng)險缺乏科學(xué)地認(rèn)識和規(guī)劃，忽略了資金的時間價值管理和資本結(jié)構(gòu)的合理性，使企業(yè)陷入過度負(fù)債經(jīng)營的惡性循環(huán)之中，不可避免地增加了融資成本和經(jīng)營風(fēng)險。

通過對房地產(chǎn)企業(yè)面臨的宏觀環(huán)境和企業(yè)存在的現(xiàn)實問題的分析，資金成為房地產(chǎn)企業(yè)的首要問題。如何獲取足夠的資金進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，如何合理運(yùn)作開發(fā)資金實現(xiàn)價值最大化等的資金管理問題，成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理的核心。

按照項目的進(jìn)度，房地產(chǎn)項目可以分為項目的決策階段、項目的實施階段和項目完成階段，不同階段對現(xiàn)金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好這三個階段的現(xiàn)金流也是目前房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重大問題。

二、房地產(chǎn)現(xiàn)金流一體化管理

房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流包括現(xiàn)金流出與現(xiàn)金流八。房地產(chǎn)項目總投資是現(xiàn)金流出的主要組成部分，包括開發(fā)建設(shè)總投資和經(jīng)營資金。開發(fā)建設(shè)總投資是指在開發(fā)期內(nèi)完成房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品建設(shè)所需投入的各項費(fèi)用，主要包括：土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、建筑安裝工程費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)用、開發(fā)間接費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、開發(fā)期稅費(fèi)、其他費(fèi)用以及不可預(yù)見費(fèi)用等。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)現(xiàn)金流入主要包括房地產(chǎn)產(chǎn)品的銷售收入、租金收入、土地轉(zhuǎn)讓收入、配套設(shè)施銷售收入、自營收入、自有資金、長期借款、短期借款、回收固定資產(chǎn)原值、回收經(jīng)營資金等。

房地產(chǎn)開發(fā)流程大致分為三個階段：決策階段、實施階段和項目完成階段。決策階段主要包括尋找投資機(jī)會、提出設(shè)想、進(jìn)行可行性研究和項目定位等活動；實施階段主要包括項目建設(shè)、銷售或經(jīng)營等活動；項目完成階段存在兩種可能的情形，即項目實現(xiàn)既定目標(biāo)或項目以失敗而終止。對應(yīng)房地產(chǎn)開發(fā)流程的三個階段。房地產(chǎn)現(xiàn)金流也相應(yīng)劃分為：決策階段現(xiàn)金流、實施階段現(xiàn)金流和項目完成階段現(xiàn)金流。

(一)決策階段現(xiàn)金流管理

決策階段現(xiàn)金流主要解決投資決策，土地報價、方案調(diào)整等問題。

1般資決策。項目建設(shè)是否可行，是否具備盈利能力。項目投資計劃是否科學(xué)合理?這些都是開發(fā)商最為關(guān)注的問題。也是決定項目啟動與否的關(guān)鍵所在。項目現(xiàn)金流分析可以為開發(fā)商進(jìn)行決策提供有效依據(jù)。在這一階段，可以依據(jù)現(xiàn)金流量圖(如圖1)計算出項目凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期等指標(biāo)，從而確定該方案是否可行。

2　土地報價。隨著土地出讓和使用制度的不斷完善，土地競爭越來越市場化，土地資源的競爭加劇。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過預(yù)測編制該項目的現(xiàn)金流量圖，根據(jù)貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法推出能夠接受的土地最高報價。

3　方案調(diào)整。對房地產(chǎn)開發(fā)項目的方案進(jìn)行調(diào)整修正，緩解資金壓力、有效控制風(fēng)險，使得現(xiàn)金流相對比較平緩地波動。

因此，決策階段的現(xiàn)金流管理主要是圍繞這一階段現(xiàn)金流的圖表編制、運(yùn)用、決策、修正等核心階段，表露有關(guān)項目的可行性、贏利性、可實施性等信息。其現(xiàn)金流管理過程，包括現(xiàn)金流信息載體的形成，以及信息的分析、加工、過濾、行動，修正現(xiàn)金流管理模型，再進(jìn)入下一個管理循環(huán)(見圖2)。另外，決策階段現(xiàn)金流管理，不應(yīng)該只停留在靜態(tài)指標(biāo)計算、表述和決策上，而應(yīng)審視沿著項目開發(fā)時間軸上的現(xiàn)金流向、流量和流點(diǎn)，利用動態(tài)信息進(jìn)行過程控制，及時調(diào)整戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)保障。

在決策階段現(xiàn)金流管理過程中，應(yīng)該做好以下工作：

1　編制小組成員至少應(yīng)包括圖中職能部門，或設(shè)置專職部門和人員與上述部門保持順暢溝通，實現(xiàn)最大程度的信息對稱。

2　現(xiàn)金流模型的編制依據(jù)包括項目定位報告、成本經(jīng)驗數(shù)據(jù)、施工進(jìn)度預(yù)測、銷售預(yù)測、項目管理模式等。

3　現(xiàn)金流管理模型建立在各種預(yù)測和經(jīng)驗判斷之上，不確定性和可塑性大，對各種信息分析、加工、過濾及行動應(yīng)及時反饋到現(xiàn)金流模型的調(diào)整中。

(二)實施階段現(xiàn)金流管理

實施階段的現(xiàn)金流出主要是房地產(chǎn)開發(fā)成本，即房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部費(fèi)用，就其用途來說，大致可分為土地費(fèi)用、前期工程費(fèi)用、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費(fèi)、建筑安裝費(fèi)用、公共配套設(shè)施建設(shè)費(fèi)、開發(fā)間接費(fèi)用、財務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等。通過將實際發(fā)生的成本構(gòu)成與投資決策階段成本預(yù)測相對比，可發(fā)現(xiàn)項目實施階段現(xiàn)金流流出的信息誤差。銷售收入是現(xiàn)金流入的主要組成，通過將銷售實際執(zhí)行情況與計劃對比。可發(fā)現(xiàn)項目實施階段現(xiàn)金流流入的信息誤差。

項目實施階段現(xiàn)金流是由最初投資決策階段預(yù)測的現(xiàn)金流模型，經(jīng)過開發(fā)活動的不斷修正，逐步發(fā)展成形。如圖3所示，在項目實施之初，是實施階段現(xiàn)金流與決策階段現(xiàn)金流可能存在較大差異，隨著項目進(jìn)度的不斷推進(jìn)，這種差異逐漸減少。

因此，在項目實施階段，一方面需要進(jìn)行成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中。始終對比項目決策階段現(xiàn)金流和項目實施階段現(xiàn)金流之間的成本差異，對上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃和控制，從而確保實現(xiàn)項目開發(fā)利潤最大化的目標(biāo)；另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過預(yù)售解決資金缺口問題。通過促銷以加快項目銷售、加速資金回流。通過控制成本和加速回籠資金使得現(xiàn)金流入與流出的波動趨于平穩(wěn)。

(三)完成階段現(xiàn)金流管理

項目完成階段現(xiàn)金流是房地產(chǎn)開發(fā)項目實現(xiàn)既定目標(biāo)后(針對成功的房地產(chǎn)開發(fā)項目而言)，或者房地產(chǎn)開發(fā)項目的現(xiàn)金流終止后(針對失敗的房地產(chǎn)開發(fā)項目而言)。所形成的現(xiàn)實的現(xiàn)金流。

完成階段現(xiàn)金流管理主要是對該項目的總體完成情況進(jìn)行評估，從而總結(jié)相關(guān)的經(jīng)驗，為下一個項目的開發(fā)提供寶貴意見。這一階段，開發(fā)商應(yīng)該明確完成階段現(xiàn)金流管理的具體對象、管理目的及具體要求，組建一個項目后期的現(xiàn)金流管理評估小組或設(shè)置相應(yīng)的專職人員，深入調(diào)查，收集資料，采用定量和定性的完成階段現(xiàn)金流分析方法，針對問題深入地研究，并編制完成階段現(xiàn)金流評估報告，將分析研究的結(jié)果進(jìn)行匯

總、整理，編制出項目后評估報告。

因此，完成階段現(xiàn)金流管理通常皮包括以下幾個方面：

1　現(xiàn)金流管理的目標(biāo)評估

現(xiàn)金流管理的目標(biāo)評估就是通過計算房地產(chǎn)開發(fā)成本和開發(fā)收入，沿著開發(fā)時間軸考核房地產(chǎn)開發(fā)項目全部現(xiàn)金流，將項目實際產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)指標(biāo)與項目決策時確定的目標(biāo)進(jìn)行比較，檢查項目投資決策是否合理，項目是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)或目標(biāo)完成的程度，從而判斷項目是否成功。

2　現(xiàn)金流管理的過程評估

房地產(chǎn)現(xiàn)金流管理過程是現(xiàn)金流信息不斷出現(xiàn)、不斷被發(fā)展商利用的過程?，F(xiàn)金流管理的過程評估就是對整個房地產(chǎn)開發(fā)過程的現(xiàn)金流管理效率進(jìn)行總結(jié)，根據(jù)現(xiàn)金流管理的作用和結(jié)果。仔細(xì)回顧和檢查現(xiàn)金流管理的各個環(huán)節(jié)，對現(xiàn)金流管理效率做出評價。現(xiàn)金流管理的過程評估內(nèi)容通常包括：決策階段現(xiàn)金流的流向、流量和流點(diǎn)是否科學(xué)合理；項目實施階段對項目收支是否有周到的記錄和經(jīng)常性核算，并編制實施階段現(xiàn)金流；在實施階段的危機(jī)管理制度是否可行，應(yīng)對危機(jī)措施是否有效等等。

3　現(xiàn)金流管理影響因素評估

現(xiàn)金流管理的影響因素評估工作是在完成現(xiàn)金流形成階段開展的。即對現(xiàn)金流管理的所有實際影響因素所進(jìn)行的評估，據(jù)此判斷項目現(xiàn)金流管理決策目標(biāo)的合理程度和完成程度。這些因素通常包括：

(1)宏觀因素，包括項目所處宏觀經(jīng)濟(jì)、政治、社會發(fā)展環(huán)境、物價波動、房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境等；

(2)地區(qū)因素，包括城市發(fā)展方向、城市管理體制變動、城市規(guī)劃方案變動、區(qū)域房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展環(huán)境、房地產(chǎn)業(yè)市場供求等；

(3)項目外部因素，包括項目自身周邊交通條件、拆遷狀況、周邊配套環(huán)境、潛在客戶分布、目標(biāo)客戶需求偏好變動、地質(zhì)條件、氣候特征、承包商的承建能力、供應(yīng)商供貨能力等；

(4)項目內(nèi)部因素，包括發(fā)展商的組織架構(gòu)、管理體制、管理團(tuán)隊、融資渠道、方案設(shè)計、材料采購能力等。

三、結(jié)論

因此。房地產(chǎn)現(xiàn)金流一體化管理，就是立足于完整的房地產(chǎn)開發(fā)鏈條，將開發(fā)活動按時序劃分三大階段(分別對應(yīng)于決策階段現(xiàn)金流，實施階段現(xiàn)金流和完成階段現(xiàn)金流)，并深入研究各階段現(xiàn)金流特征和現(xiàn)金流管理問題的基礎(chǔ)上，綜合考慮三階段現(xiàn)金流管理的特征、時效性、管理要求及相互關(guān)系，做到房地產(chǎn)項目現(xiàn)金流管理的全面化、整體化和系統(tǒng)化，從而提高資金的使用效率，保障房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的現(xiàn)金流穩(wěn)定。

房地產(chǎn)現(xiàn)金流一體化管理思想的要點(diǎn)集中體現(xiàn)在：

第一，樹立一體化的管理意識。項目管理人員在以現(xiàn)金流為工具的項目管理過程中應(yīng)具有全局、全過程、動態(tài)的管理意識。在前期階段，對項目預(yù)期現(xiàn)金流的編制和投資決策的調(diào)整，必須充分預(yù)測和估量將來項目實施中的項目環(huán)境要素的變化趨勢，如前述的宏觀因素、地區(qū)因素、項目外部因素、項目內(nèi)部因素等；項目管理人員要做好決策階段現(xiàn)金流和實施階段現(xiàn)金流管理的銜接。

篇3

在一體化項目管理中，各種管理制度均進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，從而使得整個一體化體系也得以科學(xué)的健全完善。在管理模式中，巡檢主要是指由工程總負(fù)責(zé)人組織安排人員進(jìn)行工程巡檢，對其建設(shè)施工進(jìn)度、投資成本、施工質(zhì)量等多方面工作進(jìn)行巡檢管理，從而有效確保整個工程建設(shè)的順利進(jìn)行，各工作的巡檢頻率為：工程進(jìn)度巡檢每周一次；投資質(zhì)量巡檢每月一次。另外，在工程例會中，組織各管理區(qū)域負(fù)責(zé)人對各負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、存在問題具體狀況進(jìn)行匯報，對其原因進(jìn)行分研究，并制定出有針對性的解決辦法。

二、一體化的通信工程項目管理組織模式的應(yīng)用建議

2.1加強(qiáng)協(xié)調(diào)溝通，提升管理效率

在一體化管理模式的實施中，各個監(jiān)理部門需加強(qiáng)彼此之間的協(xié)調(diào)溝通。如果出現(xiàn)一些細(xì)微的矛盾沖突問題，則應(yīng)及時運(yùn)用一個耐心、認(rèn)真的態(tài)度予以解決。在傳統(tǒng)的監(jiān)理工作中，各單位之間存在問題的協(xié)調(diào)處理通常是交由建設(shè)管理人員解決。而當(dāng)實施了一體化管理模式后，各個區(qū)域、項目的總控制人員便需承擔(dān)起監(jiān)理部門的協(xié)調(diào)責(zé)任。具體表現(xiàn)在于各區(qū)域、項目的無線設(shè)備管理負(fù)責(zé)人員需對自身負(fù)責(zé)范圍內(nèi)容的事務(wù)協(xié)調(diào)工作進(jìn)行負(fù)責(zé)承擔(dān)。如果在一個區(qū)域中，存在多個監(jiān)理部門各自負(fù)責(zé)不同專業(yè)事務(wù)的情況，就需從其中選出一家建立單位進(jìn)行總控，其它監(jiān)理部門對其予以幫助支持。

2.2應(yīng)用設(shè)計支撐系統(tǒng)，健全完善管理體系

所謂一體化設(shè)計支撐系統(tǒng)主要是指建設(shè)、建立、設(shè)計單位通過此軟件平臺，對相關(guān)信息數(shù)據(jù)進(jìn)行傳輸、反饋及決策的制定實施。此支撐系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)用對于一體化設(shè)計項目具有極為重要的意義。支撐系統(tǒng)的主要建設(shè)目的是通過大量信息數(shù)據(jù)的傳輸幫助各單位的負(fù)責(zé)人對整個工程建設(shè)狀況全面掌握了解。此時便需要進(jìn)行各單位負(fù)責(zé)人信息傳輸載體的建立，此承載體可以為項目控制表單。控制表單的建立使得無論是建設(shè)、監(jiān)理還是設(shè)計部門都可以對整個項目的建設(shè)進(jìn)度，處于哪個環(huán)節(jié)清楚了解，對工程建設(shè)進(jìn)行全面跟蹤。與此同時，監(jiān)理及設(shè)計單位也可將工程建設(shè)進(jìn)度作為依據(jù)，對下一步的施工工作進(jìn)行提前安排，在第一時間對工程進(jìn)行管理。

三、結(jié)語

篇4

關(guān)鍵詞：通信工程；項目監(jiān)理；組織管理模式

1.引言

建設(shè)工程監(jiān)理屬于項目管理在建設(shè)工程領(lǐng)域中的應(yīng)用領(lǐng)域，它是現(xiàn)代工程技術(shù)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)理論和工程項目建設(shè)實踐相結(jié)合的產(chǎn)物。在西方發(fā)達(dá)國家，建設(shè)工程監(jiān)理經(jīng)過近百年的發(fā)展和完善已經(jīng)日趨成熟，并以經(jīng)濟(jì)上的明顯效益而在各發(fā)達(dá)的工業(yè)國家得到廣泛應(yīng)用。實踐證明，在工程建設(shè)領(lǐng)域中實施建設(shè)工程監(jiān)理制，對于提高工程項目建設(shè)質(zhì)量、縮短建設(shè)周期、節(jié)約建設(shè)資金等都有十分重要的意義。

本論文主要結(jié)合通信工程一體化項目的監(jiān)理組織管理展開分析探討，以期從中找到合理有效可靠的通信工程項目的監(jiān)理組織與管理模式及經(jīng)驗，并以此和廣大同行分享。

2.我國現(xiàn)行的項目工程監(jiān)理組織模式分析

(1) 平行承發(fā)包模式

該模式下的監(jiān)理模式有以下兩種主要形式：

① 業(yè)主委托一家監(jiān)理單位監(jiān)理

這種監(jiān)理委托模式是指業(yè)主制委托一家監(jiān)理單位為其進(jìn)行監(jiān)理服務(wù)。這種模式要求被委托的監(jiān)理單位應(yīng)該具有較強(qiáng)的合同管理與組織協(xié)調(diào)能力，并能做好全面規(guī)劃工作。監(jiān)理單位的項目監(jiān)理部可以組建多個監(jiān)理分支機(jī)構(gòu)對各程建單位分別實施監(jiān)理。在具體的監(jiān)理過程中，項目總監(jiān)理工程師應(yīng)重點(diǎn)做好總體協(xié)調(diào)工作，加強(qiáng)橫向聯(lián)系，保證建設(shè)工程監(jiān)理工作的有效運(yùn)行。

② 業(yè)主委托多家監(jiān)理單位監(jiān)理

這種監(jiān)理委托模式是指業(yè)主委托多家監(jiān)理單位為其進(jìn)行監(jiān)理服務(wù)。采用這種模式，業(yè)主分別委托幾家監(jiān)理單位針對不同的承建單位實施監(jiān)理。由于業(yè)主分別與多個監(jiān)理單位簽訂委托合同，所以各監(jiān)理單位之間的相互協(xié)作與配合需要業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)。采用這種模式，監(jiān)理單位對象相對單一，便于管理。但建設(shè)工程監(jiān)理工作被肢解，各監(jiān)理單位各負(fù)其責(zé)，缺少一個建設(shè)工程進(jìn)行總體規(guī)劃與協(xié)調(diào)控制的監(jiān)理單位。

(2) 設(shè)計或施工總分包模式

對設(shè)計或施工總分包模式，業(yè)主可以委托一家監(jiān)理單位進(jìn)行實施階段全過程的監(jiān)理，也可以分別按照設(shè)計階段和施工階段委托監(jiān)理單位。前者的優(yōu)點(diǎn)是監(jiān)理單位可以對設(shè)計階段和施工階段的工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制統(tǒng)籌考慮，合理進(jìn)行總體規(guī)劃協(xié)調(diào)，更可使監(jiān)理工程師掌握設(shè)計思路與設(shè)計意圖，有利于施工階段的監(jiān)理工作。

(3) 項目總承包模式

在項目總承包模式下，一般宜委托一家監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理。在這種模式下，監(jiān)理工程師需具備較全面的知識，做好合同管理工作。

(4) 項目總承包管理模式

在項目總承包管理模式下，一般宜委托一個監(jiān)理單位進(jìn)行監(jiān)理，這樣便于監(jiān)理工程師對項目總承包管理合同項目總承包管理單位進(jìn)行分包等活動的監(jiān)理。

3.通信工程項目監(jiān)理組織管理模式探討

3.1 現(xiàn)有監(jiān)理模式中的問題

(1) 監(jiān)理職責(zé)在其組織結(jié)構(gòu)中得不到有效實現(xiàn)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計共包括九個原則，其中第一條就是“層級原則”，這個原則要求組織中的每一個人都必須明確自己的崗位、任務(wù)、職責(zé)和權(quán)限；自己在組織系統(tǒng)中處的位置，即上級是誰，下級是誰，對誰負(fù)責(zé)；自己的工作程序和渠道，從何處取得情報和信息，從何處取得需要的決策和指示，從何處取得所需要的合作等等。從各種監(jiān)理模式的結(jié)構(gòu)分析中可以看出，通信工程的建設(shè)監(jiān)理和設(shè)計、承包、物資采購等業(yè)主其他合同主體處于同等組織層級上，也就是說，監(jiān)理這一從事技術(shù)服務(wù)和工程管理的機(jī)構(gòu)與業(yè)主的其他合同對象在合同地位上是平等的。監(jiān)理的職責(zé)包括三控制、兩管理、一協(xié)調(diào)，即質(zhì)量控制、進(jìn)度控制和投資控制，合同管理和信息管理及組織協(xié)調(diào)，但在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，監(jiān)理職能的實現(xiàn)是很困難的。

(2) 監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)無法保證在設(shè)計階段的有效控制

在上面所列的監(jiān)理模式中，通信工程的建設(shè)監(jiān)理與設(shè)計方同處于業(yè)主的箭線首端，所處的管理層次是對等的，從工程監(jiān)理的實際來看，監(jiān)理在施工階段監(jiān)理過程中，結(jié)合自身在設(shè)計方面的經(jīng)驗，仍能向建設(shè)單位提出建議，以提高工程經(jīng)濟(jì)性，在滿足設(shè)計要求的承載能力和使用功能的情況下，節(jié)約工程投資，但在現(xiàn)階段，這只能局限在“建議”，設(shè)計人員具有是否接受建議的決定權(quán)，若非業(yè)主強(qiáng)烈要求，只要設(shè)計沒有違規(guī)、違法，設(shè)計很難響應(yīng)監(jiān)理單位的變更建議，這會給項目建設(shè)帶來一定的影響。國內(nèi)現(xiàn)行通信工程的建設(shè)工程監(jiān)理模式所存在的主要問題，從我國通信工程的建設(shè)工程監(jiān)理制度產(chǎn)生的背景和發(fā)展現(xiàn)狀來看，是工程監(jiān)理制度本身所造成的，在現(xiàn)行體制下暫時無法改變，但是可以通過建立有效的建設(shè)工程監(jiān)理組織結(jié)構(gòu)模式并發(fā)揮其有效性，最大限度地實現(xiàn)建設(shè)工程監(jiān)理目標(biāo)。

3.2 通信工程監(jiān)理組織模式發(fā)展建議

項目監(jiān)理部是監(jiān)理公司承接監(jiān)理業(yè)務(wù)后，依據(jù)監(jiān)理合同派駐工程現(xiàn)場全面履行監(jiān)理合同的機(jī)構(gòu)，是監(jiān)理公司對外的窗口，項目監(jiān)理部服務(wù)質(zhì)量的好與壞，直接影響到監(jiān)理公司的聲譽(yù)。因此，監(jiān)理公司做好對項目監(jiān)理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設(shè)工程項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的外部關(guān)鍵因素之一。

① 推行監(jiān)理項目的考核制度

監(jiān)理單位要根據(jù)項目的目標(biāo)責(zé)任制、建設(shè)工程項目監(jiān)理部的監(jiān)理業(yè)績、管理情況等進(jìn)行季度檢查、年度考核，定期做好對項目監(jiān)理部考核、評比工作是監(jiān)理公司管理好項目監(jiān)理部的重要措施，也是確保項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的重要因素。考評應(yīng)通過參建各方對項目監(jiān)理部的評價、監(jiān)理資料的完整程度、單元工程優(yōu)良率、監(jiān)理人員出勤率等，作為評分標(biāo)準(zhǔn)，對各項目監(jiān)理部進(jìn)行打分考核、評比，對考評為優(yōu)秀的項目監(jiān)理部予以物質(zhì)和精神上的獎勵，對考核不合格的項目監(jiān)理部在公司內(nèi)部通報批評，予以整改并進(jìn)行處罰。

② 監(jiān)理單位應(yīng)建立公平、完善的激勵機(jī)制

根據(jù)行業(yè)評選辦法、積極開展“優(yōu)秀總監(jiān)”、“先進(jìn)監(jiān)理工程師”的評選活動，充分調(diào)動監(jiān)理人員的工作積極性，對被評為“優(yōu)秀總監(jiān)，、“優(yōu)秀監(jiān)理工程師”的同志給予獎勵。這樣有利于調(diào)動大家的積極性，有利于鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)，有利于樹立以勇于負(fù)責(zé)、多作貢獻(xiàn)的監(jiān)理人員為榜樣，共同搞好監(jiān)理工作。

總之，建設(shè)工程監(jiān)理運(yùn)行重在過程管理，而管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要加強(qiáng)和完善管理體系，減少管理的隨意性、認(rèn)真實行制度化、規(guī)范化、科學(xué)化管理，激勵所有人員齊心協(xié)力、同心同德、共同完成好監(jiān)理任務(wù)。

4.結(jié)語

作為監(jiān)理單位而言，為圓滿完成監(jiān)理服務(wù)合同，最直接的辦法就是搞好具體實施建設(shè)工程監(jiān)理的項目組織的建設(shè)和管理，使其有效運(yùn)行。要搞好建設(shè)工程監(jiān)理的項目組織的建設(shè)和管理，首先，監(jiān)理單位在組建建設(shè)項目監(jiān)理部時應(yīng)選擇適宜的組織結(jié)構(gòu)模式以適應(yīng)監(jiān)理工作的需要，最大限度發(fā)揮組織結(jié)構(gòu)模式的有效性，這對于實現(xiàn)建設(shè)監(jiān)理目標(biāo)具有關(guān)鍵意義和重大作用。其次，監(jiān)理單位加強(qiáng)對基層項目監(jiān)理部的管理工作將是確保各種組織模式下的建設(shè)工程項目監(jiān)理部發(fā)揮組織有效性的外部關(guān)鍵因素之一。

參考文獻(xiàn)：

[1] 邊煥東.監(jiān)理部進(jìn)駐工地后首先重點(diǎn)解決的幾個問題[J].建設(shè)工程監(jiān)理,2003,(1):56-60.

篇5

關(guān)鍵詞:核電工程建設(shè);核島大件設(shè)備;運(yùn)輸項目;大件吊裝

中圖分類號:F426文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)21-0155-02

1概述

隨著全球氣候變化和能源消費(fèi)不斷增加,傳統(tǒng)能源供應(yīng)日益緊張,氣候變化形勢日益嚴(yán)峻。開發(fā)利用清潔能源和可再生能源,妥善處理經(jīng)濟(jì)發(fā)展、能源消費(fèi)增長和抑制全球氣候變暖趨勢,是國際社會面臨的共同任務(wù)。中國聯(lián)合國氣候變化峰會上的講話對中國今后十年發(fā)展可再生能源和核能、增加清潔能源比重做出鄭重承諾:“大力發(fā)展可再生能源和核能,爭取到2020年非石化能源占一次能源消費(fèi)比重達(dá)到15%左右?！焙四苊媾R難得的發(fā)展機(jī)遇,正在成為我國新能源的主力軍。鑒于我國核電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的廣闊前景,核電上馬項目的不斷增多,核電項目建設(shè)項目管理模式的重要性日益突出。只有選擇合適的項目管理模式,才能在保證核安全的前提下,不斷提高核電建設(shè)管理水平。

2核島大件設(shè)備運(yùn)輸及吊裝項目特點(diǎn)

核電項目的大件設(shè)備均為工程的核心設(shè)備,設(shè)備本身制造工期長、質(zhì)量要求高。其運(yùn)輸及吊裝均具有高風(fēng)險、高成本、專業(yè)性強(qiáng)、社會影響大等特點(diǎn)。大件設(shè)備運(yùn)輸及吊裝項目不僅是整個核電工程建設(shè)中的關(guān)鍵和龍頭,還是展示項目工程建設(shè)實力的一個重要窗口。其經(jīng)濟(jì)影響、政治影響和社會影響都非常大,一旦出現(xiàn)問題,將會給整個工程帶來顛覆性后果,對于核電,甚至于可以影響正在發(fā)展期的整個核電產(chǎn)業(yè)。

3嶺澳二期大件運(yùn)輸及吊裝項目合同模式

嶺澳二期大件運(yùn)輸合同及大件吊裝合同首先由中廣核工程公司和廣東火電工程總公司(以下簡稱廣火)簽訂“廣東嶺澳核電站二期大件運(yùn)輸工程承包協(xié)議”及“廣東嶺澳核電站二期大件吊裝工程承包協(xié)議”,協(xié)議規(guī)定,嶺澳二期核島安裝的大件運(yùn)輸及大件吊裝工作由廣火承擔(dān);同時明確,大件運(yùn)輸及大件吊裝工作是核島安裝工程合同范圍的一部分,大件運(yùn)輸及大件吊裝合同分別是核島安裝合同的分包合同。在核島安裝工程承包商確定后,核島安裝承包商(二三公司)與廣火分別簽訂大件運(yùn)輸及大件吊裝分包合同。

大件運(yùn)輸與大件吊裝分包合同簽訂生效后,中廣核工程公司在“廣東嶺澳核電站二期大件運(yùn)輸/吊裝工程承包協(xié)議”下的權(quán)利和義務(wù)由核島安裝承包商(二三公司)承擔(dān)。

在施工管理、技術(shù)、質(zhì)量保證和商務(wù)方面,核島安裝承包商(二三公司)歸口管理大件吊裝承包商。中廣核工程公司對核島安裝承包商的大件吊裝及現(xiàn)場運(yùn)輸管理由PKE/KNI直接負(fù)責(zé)。

作為設(shè)備安裝項目重要組成部分的大件吊裝項目及運(yùn)輸項目兩個獨(dú)立的合同由一家單位組織、管理、協(xié)調(diào)、施工,采用 “一體化”管理模式,更便于現(xiàn)場施工和節(jié)約成本投資。

4嶺澳二期大件運(yùn)輸及吊裝項目“一體化”管理特點(diǎn)

嶺澳二期CPR1000核電項目大件設(shè)備吊裝及運(yùn)輸“一體化”承包模式,也是中廣核工程公司嶺澳二期項目部在工程建設(shè)中,為了充分發(fā)揮專業(yè)化管理的優(yōu)勢,充分運(yùn)用專業(yè)公司的施工經(jīng)驗和大型設(shè)備資源,快速、節(jié)約、穩(wěn)妥地完成嶺澳二期項目,將大件運(yùn)輸合同和大件吊裝合同統(tǒng)一指定分包給廣火,這是探索中的一種新的管理模式。這種模式可以概括為“四統(tǒng)一、一集中”,即統(tǒng)一組織管理、統(tǒng)一設(shè)備管理、統(tǒng)一方案審核、統(tǒng)一設(shè)備調(diào)遣,設(shè)備集中使用的管理體制。

通常項目實施時,大件設(shè)備運(yùn)輸及吊裝合同分開,獨(dú)立執(zhí)行。往往造成各分包單位各自為政,項目的吊裝及運(yùn)輸很難統(tǒng)一納入到工程總體建設(shè)的統(tǒng)籌中,設(shè)備、人員、技術(shù)等資源難免會“重復(fù)建設(shè)”,造成成本浪費(fèi)。 更為嚴(yán)重的是,作為大件設(shè)備吊裝及運(yùn)輸分屬于兩個不同的合同,由不同的分包商執(zhí)行。還會造成接口繁多、協(xié)調(diào)困難、職責(zé)不清,不僅影響工程建設(shè)進(jìn)程,同時,也存在著一些潛在的安全隱患。嶺澳二期項目大件設(shè)備運(yùn)輸及吊裝“一體化”管理模式成功地在這一問題上得到良好的解決。實現(xiàn)了大件運(yùn)輸及吊裝這兩個施工邏輯相關(guān)聯(lián)的合同實施時的無縫連結(jié),有效的解決了以上問題。

5嶺澳二期大件運(yùn)輸及吊裝項目“一體化”管理優(yōu)勢

5.1便于整合資源

由于大型設(shè)備吊裝及運(yùn)輸項目由廣火統(tǒng)一總承包,運(yùn)輸及吊裝項目部可以根據(jù)工程項目的總體進(jìn)度安排和資源情況統(tǒng)籌考慮,最大限度的發(fā)揮設(shè)備資源和人力資源優(yōu)勢,減少工程分包條塊劃分造成的資源浪費(fèi)和大型吊裝及運(yùn)輸設(shè)備的調(diào)遣費(fèi)用,從而提高工程進(jìn)度和降低工程成本。方便施工單位編制更加合理的施工組織計劃,保證工程關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)的實現(xiàn)。在工程建設(shè)中,各工序、各工種之間存在一些矛盾是不可避免的,但是,這些矛盾是可以通過工程管理模式的改革,得以弱化和消除。

5.2便于提供技術(shù)保障

大型設(shè)備吊裝工藝方法復(fù)雜、技術(shù)難度大、安全技術(shù)高,需要耗用大量的人力物力。因此,重型設(shè)備的吊裝是安裝項目建設(shè)的重大關(guān)鍵技術(shù)問題,重型設(shè)備吊裝技術(shù)作為一種社會財富,掌握其施工特性與技術(shù)的專家也是一種財富,運(yùn)輸及吊裝一體化的管理模式,可以由“吊裝專家”集中審核運(yùn)輸及吊裝方案,為運(yùn)輸及吊裝施工起到保駕護(hù)航的作用。

大件設(shè)備運(yùn)輸及吊裝一體化管理,使設(shè)備由運(yùn)輸?shù)降跹b整個過程始終受到強(qiáng)有力的技術(shù)保障和支持。由業(yè)主單位及施工單位專業(yè)施工方面的專家組成的吊裝專家組,對大件設(shè)備的運(yùn)輸及吊裝方案進(jìn)行嚴(yán)格的專家級審核,既保證了方案的安全合理,又充分發(fā)揮了項目人才資源的最佳效能。

5.3便于規(guī)范施工

實行大件設(shè)備運(yùn)輸與吊裝一體化管理,可以使工程實施更加安全、規(guī)范、高效。

大型設(shè)備的運(yùn)輸與吊裝從方案的編制、設(shè)備的選型、場地的處理、道路的勘測,起重作業(yè)人員與吊車司機(jī)的配合、安全質(zhì)量管理等,都需要進(jìn)行科學(xué)的論證,有力的組織協(xié)調(diào)。由于實行的大件設(shè)備運(yùn)輸與吊裝一體化管理模式,職責(zé)明確,內(nèi)耗減少,提高了相關(guān)工作效率,進(jìn)而對整個工程的施工進(jìn)度起到促進(jìn)作用。大件設(shè)備運(yùn)輸與吊裝項目部合二為一,作業(yè)人員為同一企業(yè)員工,相互了解,便于協(xié)調(diào)和溝通,大件運(yùn)輸及吊裝指揮易于規(guī)范統(tǒng)一,施工安全得到了最大的保障。

5.4有效提高服務(wù)質(zhì)量

實行大件吊裝與運(yùn)輸一體化管理,可以使大件運(yùn)輸與吊裝單位同設(shè)備安裝單位更好的協(xié)調(diào)配合,為安裝單位提供更周到的服務(wù)。

在工程建設(shè)中,各工序和各工種之間的相互制約和相互影響是在所難免的。由于實行了一體化管理,可以合理地按照工程進(jìn)度統(tǒng)籌安排運(yùn)輸及吊裝工程,最大限度地減少相互影響,并盡可能地為設(shè)備安裝單位提供周到的服務(wù)。

嶺澳二期大件設(shè)備吊裝及運(yùn)輸項目在工程公司的有效領(lǐng)導(dǎo)下,從保證工程建設(shè)大局出發(fā),按照核電管理的組織運(yùn)行原則和工作流程,與各接口密切協(xié)商,保證了大件運(yùn)輸及吊裝工作的有序?qū)嵤?/p>

6結(jié)論

在嶺澳二期項目的實施過程中,大件設(shè)備運(yùn)輸及吊裝“一體化”管理模式得到了具體實踐,這種新的管理模式優(yōu)勢初顯,保證了嶺澳二期項目的大型設(shè)備運(yùn)輸及吊裝工作的順利開展,截至2009年11月底,嶺澳二期項目的核島大件運(yùn)輸合同的場外運(yùn)輸部分及核島大件吊裝合同已全部完成。全部實現(xiàn)安全穩(wěn)妥一次成功。實現(xiàn)了大件設(shè)備吊裝為龍頭,帶動整個工程建設(shè)進(jìn)度的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 羅頂瑞,朱兆華.大型吊裝組織設(shè)計與案例實例[M].北京:化學(xué)工業(yè)出版社,2007.

[2] 王凱,陳煉.我國核電項目項目建設(shè)管理模式研究[J].中國核電,2009,(4).

篇6

【關(guān)鍵詞】一體化數(shù)據(jù)共享；過程管理

【中圖分類號】F284【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A【文章編號】1002-8544（2015）08-0100-01

本文是以建設(shè)單位角度分析項目管理一體化信息管理的控制。在項目的實施過程中，參與方有：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、分包單位、供應(yīng)商等。由于以下原因使得建設(shè)單位的項目管理存在需要解決問題：建設(shè)單位實施目標(biāo)管理需要掌握和解決各參與方的管理進(jìn)度；建設(shè)單位處理不同施工參與單位的交叉施工協(xié)調(diào)事宜；建設(shè)單位對現(xiàn)場管理信息的反饋需求。項目各參與方都有各自的管理體系，且根據(jù)各參與方的實力不同，其管理體系的復(fù)雜成度也不一樣，各有側(cè)重。其中最重要的是建設(shè)單位的管理體系和施工單位的管理體系。在這兩個管理體系中施工單位的管理體系主要側(cè)重于其內(nèi)部的材料、技術(shù)、物資、資金的管理，一般不與他人共享，而建設(shè)單位主要側(cè)重于進(jìn)度管理和質(zhì)量管理，要求細(xì)致可控。實施進(jìn)行以建設(shè)單位項目管理為主的一體化信息管理體系建設(shè)，其依據(jù)有：施工承包合同、監(jiān)理實施細(xì)則、實施性施工組織設(shè)計、分包合同、項目清單、施工驗收規(guī)范等。思路如下：（1）在招標(biāo)文件及承發(fā)包合同中約定項目實施信息管理的條款①包括信息管理實施細(xì)則；②包括信息管理實施的責(zé)任；③包括信息管理實施與工程款支付的聯(lián)系。（2）申請項目管理網(wǎng)站及設(shè)置項目信息管理軟件因項目管理可以采用租用服務(wù)器。（3）進(jìn)行項目信息管理如何定義項目信息管理軟件的內(nèi)容是最基本的環(huán)節(jié)，各參與方都需要登錄項目信息管理平臺進(jìn)行管理和反饋。

一、軟件定義功能如下

（1）按類別設(shè)置用戶權(quán)限①用戶類別：建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工單位、分包單位、供應(yīng)商；②用戶權(quán)限類別：建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人權(quán)限、專業(yè)工程師權(quán)限、總監(jiān)理工程師權(quán)限、專業(yè)監(jiān)理工程師權(quán)限、施工（分包）單位項目經(jīng)理權(quán)限、技術(shù)負(fù)責(zé)人權(quán)限、施工員（質(zhì)檢員）權(quán)限、供應(yīng)商權(quán)限、各單位資料員權(quán)限。（2）根據(jù)合同定義各單位施工內(nèi)容（3）設(shè)置以單位工程為基礎(chǔ)的信息錄入反饋機(jī)制①設(shè)置單位工程為一級目錄；②設(shè)置分部工程為二級目錄（參照清單計價辦法）；③設(shè)置分項工程為三級目錄（參照合同清單）；④設(shè)置定額為四級目錄（參照合同清單、消耗量定額、施工規(guī)范。（4）設(shè)置目錄屬性①一級目錄屬性：單位工程名稱、建筑形式、建筑面積、層數(shù)、（戶號）、全部參與單位；②二級目錄屬性：分部工程名稱、參與單位；③三級目錄屬性：合同清單編號、合同清單名稱（含簽證增加項目）、合同清單特征、合同清單數(shù)量、合同清單單位、合同清單內(nèi)容、參與單位（審批權(quán)限、申請權(quán)限）、協(xié)調(diào)要求、照片上傳功能；④四級目錄屬性：工序內(nèi)容、工序做法、照片上傳功能、參與單位（審批權(quán)限、申請權(quán)限）。（5）設(shè)置以三、四級目錄為基礎(chǔ)的施工人數(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工程款支付的提交、審核權(quán)限（6）設(shè)置目錄管理項目①可以以部位設(shè)置：如地下室一區(qū)、地下室二區(qū)；②可以以樓層設(shè)置：如地上一層、地上二層、屋面層。（7）設(shè)置輔助工能①即時信息溝通功能（各參與方都可面對特定用戶及特定人員定向、全員）；②信息定時響應(yīng)系統(tǒng)；③生成報表（含日報、周報、月報、季報、年報、重要節(jié)點(diǎn)報表）及打印功能。

二、軟件功能實施路徑

（1）建設(shè)單位單位工程的一~四級目錄，且三、四級目錄權(quán)限處于關(guān)閉狀態(tài)；（2）按建設(shè)單位和監(jiān)理單位認(rèn)可的工期節(jié)點(diǎn)由施工單位根據(jù)棄置的目錄管理項目經(jīng)進(jìn)行申請（提交申請），經(jīng)監(jiān)理和建設(shè)單位同意申請（打開關(guān)閉狀態(tài)的三、四級目錄）；（3）按天由施工單位施工員權(quán)限（分包單位、供應(yīng)商）根據(jù)現(xiàn)場實際情況填寫施工記錄（同施工日記相），由施工單位按分部分項工程由施工單位項目經(jīng)理權(quán)限或技術(shù)負(fù)責(zé)人權(quán)限審核；填寫時間分上午填寫、下午填寫、完成填寫（三、四級目錄）；（4）按天由監(jiān)理單位根據(jù)現(xiàn)場按分部分項工程由總監(jiān)理工程師或監(jiān)理工程師對施工單位的填寫記錄進(jìn)行復(fù)核、自行檢查結(jié)果（三、四級目錄）、及時復(fù)核；（5）按天由建設(shè)單位工程師和項目負(fù)責(zé)人權(quán)限進(jìn)行復(fù)核；（6）打印報表保存。

三、通過軟件功能可以實現(xiàn)的目標(biāo)

（1）一體化信息管理協(xié)作平臺：抽取項目參與各方數(shù)據(jù)需求的共同項目，簡潔明了；（2）及時化信息反饋收集平臺：按天收集項目實施工信息數(shù)據(jù)；（3）可視化信息管理統(tǒng)計平臺：可供項目各參與方現(xiàn)場管理人員和公司管理人員掌握施工實際情況；（4）精細(xì)化信息管理控制平臺：通過項目屬性的設(shè)置，達(dá)到建設(shè)單位項目管理所需要的深度和廣度，有效調(diào)動各參與方管理人員工作的積極性及責(zé)任心；（5）項目實施信息的協(xié)調(diào)作用：通過定向和全員可以及時通知相關(guān)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)處理各類問題，增加對重點(diǎn)問題的關(guān)注度和解決速度；（6）對項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度的管理：質(zhì)量和安全通過施工單位自檢填寫、監(jiān)理單位復(fù)檢（文字和照片）填寫進(jìn)行及時控制，避免了現(xiàn)場實際管理中責(zé)任單位忽視口頭通知的弊病。

四、項目各參與方通過軟件達(dá)到的目的

（1）施工單位：將質(zhì)量、安全、進(jìn)度管理廣播化，內(nèi)部問題明確化，通過數(shù)據(jù)公開可以加強(qiáng)對班組的管理并提供詳細(xì)的依據(jù)，并隨時可查、可控。通過網(wǎng)絡(luò)平臺可隨時錄入數(shù)據(jù)，使得檢查工作內(nèi)業(yè)潔化?？蓪⑵脚_數(shù)據(jù)與本單位管理平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，便于項目管理各管理層對項目情況明了化，自身職責(zé)明確?？蓪⑿枰渌涮讍挝粎f(xié)助的工作進(jìn)行廣播，便于相關(guān)責(zé)任主體、監(jiān)理和建設(shè)單位進(jìn)行主動跟進(jìn)。（2）監(jiān)理單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制施工單位的施工情況。可以以文字和照片的形式反映現(xiàn)場施工存在的問題，并通過軟件功能向施工單位的不同管理層級進(jìn)行提示和要求。以平臺數(shù)據(jù)對施工作業(yè)面、交叉施工情況進(jìn)行協(xié)調(diào)，確保對施工單位的管理力度?？梢詫ΜF(xiàn)場施工詳細(xì)過程情況予以留存，為質(zhì)量分析、安全檢查、進(jìn)度管控提供真實數(shù)據(jù)，避免在項目管理過程中和不同責(zé)任單位打嘴吧仗，無依據(jù)可查。可對單個部位和施工過程及時提出整改要求、存在問題、質(zhì)量后果，以數(shù)據(jù)說服責(zé)任方。（3）建設(shè)單位：通過軟件平臺，可以隨時掌握和控制項目施工情況，通過指令系統(tǒng)明確下達(dá)各種指令，使得各種口頭通知書面化，嚴(yán)謹(jǐn)化。

五、軟件實施基礎(chǔ)

（1）現(xiàn)場互聯(lián)網(wǎng)的設(shè)置：由建設(shè)單位架設(shè)現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)并維護(hù)；（2）軟件應(yīng)用的培訓(xùn)：由建設(shè)單位進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)及應(yīng)用服務(wù)；（3）個人聯(lián)網(wǎng)設(shè)備的配置：建設(shè)單位在合同中約定由各參與單位自行配置符合軟件運(yùn)行要求的手持終端（平板電腦、大屏智能手機(jī)等）。（4）必須與責(zé)任單位明確進(jìn)行軟件數(shù)據(jù)申報的責(zé)任，與工程進(jìn)度款掛鉤。

六、結(jié)語

篇7

關(guān)鍵詞：園林綠化；工程項目；加強(qiáng)管理

園林綠化工程作為城市建設(shè)的重要組成部分，得到人們與社會的關(guān)注。它不僅象征著城市文化，代表著城市形象，影響著人們的工作與生活，對建筑行業(yè)也起到促進(jìn)作用。本文就目前園林綠化工程存在的問題進(jìn)行分析，有針對性地提出對策與建議。

一、園林綠化工程項目的意義

園林綠化工程項目從設(shè)計階段就將綠化的理念合理運(yùn)用于園林修建中，使園林與大自然能協(xié)調(diào)統(tǒng)一，實現(xiàn)綠色保護(hù)效果。整體而言，園林綠化工程項目順利完成，能有效提高建筑工程的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，實現(xiàn)綠化效益與高質(zhì)量的環(huán)境效果。園林綠化工程項目管理成為工程建設(shè)的關(guān)鍵，只有在管理中將施工技術(shù)、操作、設(shè)計與管理有機(jī)結(jié)合在一起，才能有效控制整個項目的方方面面，避免綠化材料、質(zhì)量與環(huán)境等出現(xiàn)漏洞，提高項目的質(zhì)量，實現(xiàn)園林綠化工程的目標(biāo)。

二、園林綠化工程項目存在的問題

1、施工技術(shù)管理不到位

園林綠化工程，需要采用各類技術(shù)完成項目。然而，在對施工技術(shù)管理的過程中，存在許多漏洞：第一，沒有對施工技術(shù)的要求與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，導(dǎo)致許多運(yùn)用的施工技術(shù)不達(dá)標(biāo)，影響施工的質(zhì)量，需要不斷返工，不僅降低施工的工作效率，還會導(dǎo)致園林綠化工程的質(zhì)量受到影響。第二，部分單位在進(jìn)行施工的過程中，工期不能按規(guī)劃的進(jìn)度完成，主要是因為技術(shù)跟不上，相關(guān)施工人員對技術(shù)操作的熟練度不夠，對出現(xiàn)的技術(shù)問題也不能及時解決。第三，在植物的種植方面，反季節(jié)施工的技術(shù)不夠先進(jìn)，導(dǎo)致反季節(jié)植物得不到正常生長；對植物的修剪與護(hù)理工作不到位，導(dǎo)致植物的生長達(dá)不到預(yù)期的效果。

2、管理體制不健全

管理體制不健全，難以給項目管理充實的支撐，主要體現(xiàn)于以下幾個方面。第一，我國城市園林綠化管理還未成熟，相關(guān)管理法律制度不夠完善，法規(guī)不配套，還未完全走上依法治綠的法制化軌道。第二，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的管理體制，由于園林綠化工程涵蓋多個獨(dú)立項目，各自為政，自成體系，缺乏系統(tǒng)的、規(guī)范的、統(tǒng)一的管理體制，各個項目施工單位施工缺乏協(xié)調(diào)，出現(xiàn)施工混亂等問題。第三，監(jiān)督機(jī)制薄弱，管理過程中，管理人員管理意識不強(qiáng)，對綠化無法有效率地監(jiān)督與控制，沒有把園林綠化管理工作納入考核項目，對綠化工程施工起不到約束的作用，造成園林綠化工程項目管理工作后勁不足。

3、綠化意識薄弱

園林綠化建立在一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，容易受到經(jīng)濟(jì)條件的影響，也會直接與間接地影響著經(jīng)濟(jì)發(fā)展。一些地區(qū)沒有認(rèn)識到綠化的重要性，綠地預(yù)留面積比例不足，高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的綠化景觀微乎其微，沒有真正實施園林綠化工程，達(dá)不到綠化的效果。園林綠化施工盲目，不能有針對性的種植植物，過分重視景觀效益，盲目追求覆蓋率，忽視城市綠化的生態(tài)效益，無法實現(xiàn)自然環(huán)境與經(jīng)濟(jì)環(huán)境有效協(xié)調(diào)。

三、園林綠化工程項目管理方法

總而言之，影響園林綠化工程項目的質(zhì)量主要體現(xiàn)于施工技術(shù)、相關(guān)法制與意識方面，這些因素都在不同程度地影響著工程項目的發(fā)展。如果不及時采取措施予以解決，不僅導(dǎo)致園林綠化的目標(biāo)無法達(dá)成，還會降低工程項目的質(zhì)量。下面將提出加強(qiáng)園林綠化工程項目管理的建議。

1、園林綠化工程項目管理體制

在進(jìn)行園林綠化工程項目管理的過程中，需要完善與健全的管理體制作為依據(jù)。一方面，施工單位應(yīng)該在國家與行業(yè)的法律與相關(guān)制度的基礎(chǔ)上，結(jié)合自己的實際情況，建立起一套系統(tǒng)的管理體制。同時，要保證能適應(yīng)于各個子施工單位的運(yùn)行，以確保各個項目施工單位能協(xié)調(diào)一致，各個項目能有效銜接，避免出現(xiàn)責(zé)任推諉等現(xiàn)象的發(fā)生。另一方面，加強(qiáng)監(jiān)督與控制，落實責(zé)任制度，設(shè)立專門的監(jiān)督部門，對工程項目的情況予以監(jiān)督與控制，并對監(jiān)督的情況納入考核范圍，對出現(xiàn)問題的當(dāng)事人要嚴(yán)格追究相關(guān)責(zé)任。

2、園林施工項目進(jìn)度控制

只有保證園林施工項目進(jìn)度，才能確保整個工程能順利完成任務(wù)。在管理過程中，管理人員應(yīng)該對項目的進(jìn)度計劃進(jìn)行實際定期跟蹤，研究計劃實施效果。兩者對照，對出現(xiàn)偏差問題的原因進(jìn)行分析，及時與施工單位進(jìn)行溝通，共同制定出調(diào)整方案，保證園林施工項目按期完成。同時，可以對原計劃進(jìn)行實際地調(diào)整與完善，直至能保證工程能保質(zhì)按期完成，以提高計劃的實際性。此外，要對整改與調(diào)整進(jìn)行進(jìn)一步跟蹤，要求施工單位負(fù)責(zé)人及時匯報調(diào)整情況，確保調(diào)整方案的可行性。

3、落實技術(shù)組織措施

技術(shù)是第一生產(chǎn)力，不僅能提高施工的工作效率，確保項目完成的進(jìn)度，還能提高工程的質(zhì)量，因此，落實技術(shù)組織措施。首先，要根據(jù)項目施工的特點(diǎn)，確定需要的技術(shù)，并且落實相關(guān)的施工人員負(fù)責(zé)，保證技術(shù)能得到發(fā)揮，提高技術(shù)利用率。其次，施工單位技術(shù)部門應(yīng)該時刻關(guān)注行業(yè)發(fā)展與國外同行業(yè)的技術(shù)水平，學(xué)習(xí)外部技術(shù)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，提高自身技術(shù)，以適應(yīng)施工的變化與發(fā)展。最后，技術(shù)的施工，要注重細(xì)節(jié)，針對不同的情況采用針對性的技術(shù)，有效解決棘手問題。

4、加強(qiáng)質(zhì)量管理

在施工過程中，要嚴(yán)格把關(guān)工程質(zhì)量關(guān)，重在增強(qiáng)施工人員的綠化意識，要深刻認(rèn)識到園林綠化的意義。施工要遵循綠化的理念，切合環(huán)境的需求，建設(shè)高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)的園林，不僅要注重覆蓋率，也要重視景觀效益，實現(xiàn)城市的生態(tài)效益。對苗木選擇、栽植與養(yǎng)護(hù)管理等都要嚴(yán)格把關(guān)，保證植物能正常生長，提高園林綠化工程項目的質(zhì)量。

四、結(jié)束語

總而言之，針對園林綠化工程項目存在的問題，需要建立管理體制、實現(xiàn)進(jìn)度控制、落實技術(shù)到位與加強(qiáng)質(zhì)量管理，才能實現(xiàn)園林綠化的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

作者:王海燕 單位:永清縣園林環(huán)衛(wèi)局

參考文獻(xiàn)：

[1]蘇麗娜.園林綠化工程項目管理分析[J].城市建設(shè)理論研究:電子版,2015(22).

篇8

【關(guān)鍵詞】專業(yè)管理；做法

一、專業(yè)管理的目標(biāo)描述

1.專業(yè)管理的理念或策略

為促進(jìn)“三集五大”體系建設(shè)，適應(yīng)國網(wǎng)公司提出的“集約、精益、全面、統(tǒng)籌”的核心要求，松陽縣供電公司根據(jù)省公司下發(fā)的《公司全面深化內(nèi)控體系建設(shè)會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕9號）》《內(nèi)控深化工作會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕66號）》等內(nèi)控文件，以流程標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)為重點(diǎn)狠抓基礎(chǔ)管理，通過規(guī)范、優(yōu)化預(yù)算管理流程、健全預(yù)算管理制度體系，落實財務(wù)審核和監(jiān)督職責(zé)，創(chuàng)新管控方式以及加強(qiáng)業(yè)財協(xié)同等策略，建立健全項目儲備審查機(jī)制、投資能力管控機(jī)制、項目執(zhí)行控制機(jī)制、投資回報掛鉤機(jī)制4個工作機(jī)制，并以此為抓手，積極構(gòu)建“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強(qiáng)控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算閉環(huán)管理體系。

2.專業(yè)管理的范圍和目標(biāo)

項目預(yù)算閉環(huán)管理實行“全面、全員、全額、全程”管理，管理范圍涵蓋公司項目的全部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。

具體目標(biāo)如下：

通過建立“目標(biāo)有預(yù)控、項目有儲備、支出有標(biāo)準(zhǔn)、過程強(qiáng)控制、結(jié)果嚴(yán)考核”的全面預(yù)算管理體系，逐步實現(xiàn)預(yù)算管理從逐級匯總向科學(xué)主導(dǎo)、從分散粗放向集約精益、從條塊分割向全面統(tǒng)籌、從開口運(yùn)作向閉環(huán)管理轉(zhuǎn)變，并進(jìn)一步提升公司經(jīng)濟(jì)效益，優(yōu)化公司資源配置，有效推動精益財務(wù)，合理防控經(jīng)營風(fēng)險。

3.專業(yè)管理的指標(biāo)體系及目標(biāo)值

（1）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核指標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考評為定量考評，納入公司企業(yè)負(fù)責(zé)人業(yè)績考核體系，主要由4個指標(biāo)組成：利潤總額、經(jīng)濟(jì)增加值、可控費(fèi)用、資產(chǎn)負(fù)債率。計分規(guī)則：完成目標(biāo)值得基礎(chǔ)分，根據(jù)橫向排名，同比變動等情況進(jìn)行加減分。結(jié)果應(yīng)用：與領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬、單位工資總額掛鉤。

（2）預(yù)算管理質(zhì)量考核指標(biāo)。此過程為預(yù)算管理工作定性評價，納入公司財力集約化管理考核，主要有4個指標(biāo)組成：預(yù)算編報質(zhì)量、業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控應(yīng)用情況、月度現(xiàn)金流量預(yù)算執(zhí)行情況、預(yù)算控制業(yè)務(wù)規(guī)范應(yīng)用情況。

二、專業(yè)管理的主要做法

1.主要流程說明

松陽縣供電公司以“儲備、編制、執(zhí)行、考核”的閉環(huán)流程為主線，通過建立健全項目儲備審查機(jī)制、投資能力管控機(jī)制、項目執(zhí)行控制機(jī)制、投資回報掛鉤機(jī)制四大機(jī)制，以及通過梳理內(nèi)控管理流程，融合內(nèi)控管理策略，來大力推進(jìn)項目預(yù)算管理。

其中，項目儲備是預(yù)算編制的基礎(chǔ)，預(yù)算編制是控制分析的基礎(chǔ)，控制分析是考核評價的基礎(chǔ)，考核評價結(jié)果又為次年項目儲備和預(yù)算編制提供了參考，四大環(huán)節(jié)相輔相成，形成了閉環(huán)體系。

2.項目儲備流程

（1）建立并運(yùn)行項目儲備審查機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算前端控制項目儲備流程如下圖3所示：

（2）定期核查項目儲備信息，規(guī)范項目儲備管理

3.預(yù)算的編制

（1）優(yōu)化預(yù)算編制流程，提升預(yù)算編制水平。松陽縣供電公司按照“兩下兩上，先下后上”的分級預(yù)算管理方式，采用海博龍預(yù)算系統(tǒng)作為預(yù)算編制的工作平臺，責(zé)任部門則通過瀏覽器訪問預(yù)算系統(tǒng)，進(jìn)行預(yù)算編制的工作。

優(yōu)化預(yù)算編制流程的主要工作有：①豐富預(yù)算管理層級，完善預(yù)算工作架構(gòu)；②建立投資能力管控機(jī)制，實現(xiàn)需求與能力雙向平衡；③應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)成本編制日常經(jīng)營支出預(yù)算，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)預(yù)算的源頭管理。

（2）嚴(yán)把項目釋放的審核監(jiān)督關(guān)，實現(xiàn)計劃與預(yù)算數(shù)據(jù)的匹配。

4.預(yù)算的控制分析

在預(yù)算實施環(huán)節(jié)中，預(yù)算的控制分析策略是保證預(yù)算順利執(zhí)行的有效手段。松陽縣供電公司始終以經(jīng)營目標(biāo)嚴(yán)控、過程能控、風(fēng)險可控為控制目標(biāo)，針對不同的預(yù)算對象，實施不同的控制策略。

（1）統(tǒng)一項目編碼，細(xì)化預(yù)算下達(dá)顆粒度，保證預(yù)算執(zhí)行可追蹤、易檢索。

（2）通過業(yè)務(wù)流和資金流實施全鏈條控制。

①業(yè)務(wù)流管控。首先，進(jìn)行項目校驗，在“有預(yù)算不超支，無預(yù)算不開支“的管理要求下，進(jìn)行校驗項目編碼的規(guī)范性；檢驗業(yè)務(wù)流是否納入預(yù)算方案。其次，在目執(zhí)行過程中，業(yè)務(wù)流包括預(yù)算下達(dá)、需求提報、招投標(biāo)、合同簽訂、合同履約、物料領(lǐng)用、財務(wù)入賬等階段，其控制重點(diǎn)工作和要求如下表2所示：

②資金流管控。實施“收支兩條線”的資金流管控原則，即收入集中歸集，支出集中審批，不得坐收坐支。所有項目類支出均實施項目預(yù)算管理，所有的收入、支出均納入現(xiàn)金流量預(yù)算，確保項目與資金一體化管控。由系統(tǒng)實施強(qiáng)控，減少人工干預(yù)，確保預(yù)算執(zhí)行剛性。收入成本預(yù)算按年度控制，現(xiàn)金流量預(yù)算按月度控制。

（3）實行“業(yè)務(wù)部門建臺賬，職能部門月分析，預(yù)算執(zhí)行季匯報”的工作機(jī)制，強(qiáng)化預(yù)算內(nèi)控管理。

①業(yè)務(wù)部門建立預(yù)算控制臺賬，實現(xiàn)業(yè)務(wù)財務(wù)雙重把控；②職能部門建立月度分析例會制度，有效指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門日常經(jīng)營；③預(yù)算管理辦公室按季將綜合經(jīng)營評價向預(yù)算管理委員會進(jìn)行匯報總結(jié)。

5.預(yù)算的考核評價

（1）實行投資回報掛鉤機(jī)制，充分發(fā)揮激勵約束作用；（2）建立溝通機(jī)制，持續(xù)改進(jìn)，提升項目預(yù)算管理水平。

6.預(yù)算閉環(huán)管理過程的其他關(guān)鍵點(diǎn)管控

（1）強(qiáng)化系統(tǒng)關(guān)鍵用戶的權(quán)限控制；（2）嚴(yán)格預(yù)算管理工作的移交環(huán)節(jié)，保證預(yù)算管理流程的有效運(yùn)轉(zhuǎn)；（3）加強(qiáng)預(yù)算管理流程各環(huán)節(jié)審核力度，落實責(zé)任追究機(jī)制，提升內(nèi)控管理水平。

7.專業(yè)管理的人力資源保障

按照《國家電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理框架指南》，公司建立了“預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算工作機(jī)構(gòu)、預(yù)算責(zé)任機(jī)構(gòu)”三級組織體系，按照“縱向統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、橫向統(tǒng)籌組織、分工負(fù)責(zé)”的工作機(jī)制開展工作，預(yù)算組織架構(gòu)健全、職責(zé)清晰，預(yù)算決策程序完備、執(zhí)行有序高效。

8.專業(yè)管理的制度和信息系統(tǒng)支持

（1）以嚴(yán)密的預(yù)算管理制度體系為基礎(chǔ)，規(guī)范管理。預(yù)算制度規(guī)范是保證預(yù)算管理工作有效開展的前提，松陽縣供電公司目前已建立的制度體系分為管理制度體系與工作流程規(guī)范體系。其中，管理制度體系包括4項綜合性制度，如《預(yù)算管理辦法》《月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理辦法》《成本管理辦法》等，以及20項專業(yè)性制度，如《營銷投入項目管理辦法》等。工作流程規(guī)范體系則包括26個規(guī)范化的預(yù)算管控標(biāo)準(zhǔn)流程，如《預(yù)算流程手冊》《預(yù)算編制表單》等，同時結(jié)合省公司下發(fā)的關(guān)于內(nèi)控的文件，如《內(nèi)控深化工作會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕66號）》《公司全面深化內(nèi)控體系建設(shè)會議紀(jì)要（浙電會紀(jì)〔2014〕9號）》等等，公司通過各辦法相互銜接，構(gòu)成了預(yù)算管理從橫向到縱向、從編制、審批、下達(dá)、執(zhí)行到監(jiān)督、考核全過程、各環(huán)節(jié)有效約束的嚴(yán)密的制度體系。規(guī)范了預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，建立了基建、技改、大修、其他等預(yù)算項目從計劃審批、過程管理到結(jié)果考核的規(guī)范運(yùn)作程序，提升了資金的控制力度，達(dá)到了資金費(fèi)用按集中管理、統(tǒng)籌安排、財權(quán)與事權(quán)分開、安全與效益并重的原則，實行分級歸口管理的管理效益。預(yù)算管理辦法與年度業(yè)績考核辦法相銜接，形成了激勵、約束、規(guī)范的執(zhí)行和考核體系，有力保證了公司預(yù)算目標(biāo)的全面實現(xiàn)。

（2）以先進(jìn)的信息化網(wǎng)絡(luò)為平臺，創(chuàng)新管理。主要包括：業(yè)務(wù)系統(tǒng)（業(yè)務(wù)預(yù)算信息）、財務(wù)管控模塊（預(yù)算編制）、套裝軟件（預(yù)算執(zhí)行控制）和輔助決策系統(tǒng)（預(yù)算分析監(jiān)控）。

三、評估與改進(jìn)

1.專業(yè)管理的評估方法

每月由財務(wù)資產(chǎn)部負(fù)責(zé)各級預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算管理質(zhì)量的分析和預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)的計算，根據(jù)各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行情況及相關(guān)預(yù)算考核辦法，落實各項考核、獎懲措施。針對預(yù)算管理中存在的問題制定整改措施，檢查、督促各責(zé)任中心進(jìn)行整改。同時，進(jìn)行預(yù)算分析，實現(xiàn)預(yù)算管理工作的持續(xù)改進(jìn)。

2.專業(yè)管理存在的問題

盡管公司的項目預(yù)算閉環(huán)管理工作取得了初步成效，但受觀念習(xí)慣、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、信息手段等多種因素限制，項目預(yù)算閉環(huán)管理工作還存在一些薄弱環(huán)節(jié)。

（1）預(yù)算閉環(huán)管理工作過程中仍存在一些不足，如部分項目可研深度不足、投資估算不科學(xué)，造成執(zhí)行中項目調(diào)整多、支出控制難；協(xié)同部門溝通力度不夠，造成部分工作滯后等。

（2）項目預(yù)算閉環(huán)管理工作的評價體系尚待完善。預(yù)算評價體系的改善一直是公司預(yù)算工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)，目前在用的評價體系偏重于保證年度目標(biāo)的完成，有一定的局限性，缺乏對企業(yè)內(nèi)控管理以及月度、季度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價的指標(biāo)。

3.今后的改進(jìn)方向或?qū)Σ?/p>

（1）優(yōu)化項目預(yù)算管理界面。強(qiáng)化公司各部門在項目全過程管理中的職責(zé)。理順業(yè)務(wù)、計劃和預(yù)算在項目管理上的關(guān)系，強(qiáng)化職能對接，發(fā)展建設(shè)部著重抓好可研、儲備和項目執(zhí)行的過程管理；財務(wù)資產(chǎn)部抓好項目儲備庫可行性審核，加強(qiáng)規(guī)劃與計劃的銜接；抓好能力與需求的平衡，合理確定經(jīng)營目標(biāo)，安排預(yù)算投入，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督與考核。

（2）補(bǔ)充預(yù)算管理工作考核指標(biāo)。為了全面完善公司預(yù)算管理工作評價體系，計劃增加月度、季度預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度評價指標(biāo)、預(yù)算管理內(nèi)控實施效果評價指標(biāo)以及預(yù)算工作的及時性、預(yù)算體系的完善性等定性評價指標(biāo)等，以期全面推動公司預(yù)算管理工作的進(jìn)展。

參考文獻(xiàn)：

篇9

【關(guān)鍵詞】一體化教學(xué) 項目設(shè)計 問題

【中圖分類號】G【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A

【文章編號】0450-9889（2014）02B-0116-03

數(shù)控設(shè)備應(yīng)用是中職機(jī)械類專業(yè)的主要知識和技能要求。雖然不同專業(yè)的課程體系有所不同，但是都將數(shù)控設(shè)備編程和數(shù)控加工實訓(xùn)分為理論課和實訓(xùn)課，分別在課堂教學(xué)和實訓(xùn)教學(xué)中完成。在教學(xué)改革實驗過程中，應(yīng)用項目教學(xué)法，將數(shù)控編程理論與操作技能實訓(xùn)兩門課程合并為數(shù)銑編程理論與操作實訓(xùn)課程。項目教學(xué)法教學(xué)過程中，決定教學(xué)效果的關(guān)鍵是項目對學(xué)生自主學(xué)習(xí)的引導(dǎo)與激勵作用，因此，項目設(shè)計是關(guān)鍵。本文以廣西第一工業(yè)學(xué)校為例，探討數(shù)銑編程理論與操作實訓(xùn)課程一體化教學(xué)項目設(shè)計的相關(guān)問題。其工作內(nèi)容涉及學(xué)習(xí)需要分析、學(xué)習(xí)者分析、學(xué)習(xí)內(nèi)容分析等。

一、學(xué)習(xí)需要和學(xué)習(xí)者分析

學(xué)習(xí)需要是指學(xué)生學(xué)習(xí)新課程之前的狀況與學(xué)習(xí)新課程所期望達(dá)到的狀況之間的差距，這個差距揭示教學(xué)的必要性。期望是指社會對學(xué)生能力素質(zhì)的要求以及學(xué)生自身發(fā)展的要求。對一門具體課程而言，衡量期望值的指標(biāo)是課程標(biāo)準(zhǔn)或教學(xué)大綱。數(shù)控銑床編程理論與操作技能（一體化教學(xué)）課程期望是理論知識達(dá)到中職數(shù)控設(shè)備編程課程教學(xué)大綱規(guī)定的教學(xué)目標(biāo)；操作技能達(dá)到中級數(shù)控銑床操作工國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的技能要求；并通過國家職業(yè)技能鑒定考核，取得相應(yīng)的職業(yè)資格證書。這是課程總的教學(xué)目標(biāo)。

學(xué)習(xí)者分析是要找出學(xué)習(xí)者的背景、學(xué)習(xí)特性及先備技能，為制定教學(xué)目標(biāo)、教學(xué)策略、教學(xué)媒體、教學(xué)過程以及教學(xué)評價等具體的教學(xué)設(shè)計過程提供依據(jù)，創(chuàng)造適合學(xué)習(xí)者的課程。本教學(xué)的學(xué)習(xí)者為中職第二學(xué)年學(xué)生。較多學(xué)生希望得到尊重、理解、平等相待，有強(qiáng)烈的自主要求與成功自豪感；部分學(xué)生學(xué)習(xí)基礎(chǔ)較差，對純理論的課堂教學(xué)提不起興趣。先備技能是已學(xué)完機(jī)械類專業(yè)基礎(chǔ)課程，掌握了識圖、機(jī)械加工工藝知識和基本技能，具備計算機(jī)及CAD/CAM軟件應(yīng)用基礎(chǔ)。

二、學(xué)習(xí)內(nèi)容分析

學(xué)習(xí)內(nèi)容是為實現(xiàn)教學(xué)目標(biāo)，要求學(xué)習(xí)者系統(tǒng)學(xué)習(xí)的知識、技能和行為的總和。學(xué)習(xí)內(nèi)容有一定的層次結(jié)構(gòu)。為便于進(jìn)行項目組合，這里將學(xué)習(xí)內(nèi)容按編程理論和操作技能兩部分分別劃分為單一學(xué)習(xí)單元（一般為一個知識點(diǎn)）或單一基礎(chǔ)技能（一般為一項技能，以下統(tǒng)稱為學(xué)習(xí)單元）。劃分時，每個學(xué)習(xí)單元內(nèi)容應(yīng)盡可能保持知識體系的教學(xué)單位特征，理論知識和操作技能要便于融合成一個有機(jī)的“項目”組合體。同時，要考慮教學(xué)的時間安排，避免在同一個“項目”中包含過于冗長的理論內(nèi)容或繁多的操作技能內(nèi)容。學(xué)習(xí)單元按層級分析法劃分，一個學(xué)習(xí)單元可以是第一層級劃分的內(nèi)容，也可以是多個層級劃分后的內(nèi)容。

為滿足以實訓(xùn)教學(xué)作為主要教學(xué)活動形式的一體化教學(xué)，學(xué)習(xí)內(nèi)容分析以數(shù)控銑床零件加工的基本流程為出發(fā)點(diǎn)，逐個層級進(jìn)行分析。詳見圖1。

圖1 數(shù)控銑床零件加工基本流程

由圖1可知，要在數(shù)控銑床上完成零件加工，必須經(jīng)過分析零件圖―編寫零件加工數(shù)控程序―程序輸入數(shù)控系統(tǒng)―操作、運(yùn)行機(jī)床加工工件。其中，分析零件圖和編寫數(shù)控程序主要涉及編程理論知識，程序輸入數(shù)控系統(tǒng)和操作、運(yùn)行機(jī)床加工工件主要涉及操作技能，也有相關(guān)的理論知識。

對加工流程作進(jìn)一步分析，得到第一層級劃分的學(xué)習(xí)內(nèi)容，如圖2所示。

若第一層級劃分的學(xué)習(xí)內(nèi)容還不能作為單一學(xué)習(xí)單元，則應(yīng)進(jìn)行下一層級劃分，直至所有內(nèi)容都劃成單一學(xué)習(xí)單元。需要說明的是，學(xué)習(xí)內(nèi)容的多層級劃分以第一層級劃分得到的“程序指令代碼”學(xué)習(xí)內(nèi)容的再劃分為例說明，如圖3所示。

三、教學(xué)項目設(shè)計

教學(xué)項目設(shè)計的目的是通過對教學(xué)資源、學(xué)習(xí)過程和學(xué)習(xí)內(nèi)容進(jìn)行組織安排，創(chuàng)設(shè)有效的教學(xué)系統(tǒng)，以促進(jìn)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)。教學(xué)內(nèi)容既要具備項目教學(xué)法的特征，又要符合一體化教學(xué)的要求。項目教學(xué)強(qiáng)調(diào)以工作任務(wù)為依托組織教學(xué)內(nèi)容，以學(xué)生為主體開展教學(xué)活動；一體化教學(xué)強(qiáng)調(diào)以實際操作為主要內(nèi)容，將所學(xué)理論與實踐完全融合起來，邊做邊學(xué)，為用而學(xué)，學(xué)以致用，達(dá)到既掌握理論知識，又學(xué)會操作技能的目的。根據(jù)數(shù)控編程和數(shù)控設(shè)備操作的特點(diǎn)，將教學(xué)模塊確定為：能體現(xiàn)一定學(xué)習(xí)階段應(yīng)掌握的編程理論和操作技能的一種典型零件。再以一系列按循序漸進(jìn)順序排列的典型零件，體現(xiàn)數(shù)控銑床編程理論和操作實訓(xùn)的全部內(nèi)容。全部教學(xué)活動在實訓(xùn)中開展，一個學(xué)習(xí)階段以一種零件作為工作任務(wù)，讓學(xué)生獨(dú)立操作機(jī)床完成真實的零件加工。從圖樣分析、工藝準(zhǔn)備、加工方案的設(shè)計與實施，到完成后的評價，都由學(xué)生具體負(fù)責(zé)。學(xué)生以已有知識、技能經(jīng)驗為背景，探求解決問題的方法，找出需要學(xué)習(xí)的新理論知識和操作技能。先通過自學(xué)、小組內(nèi)的互學(xué)，掌握較容易的內(nèi)容，再通過教師進(jìn)行針對性講授、操作示范等，解決重點(diǎn)難點(diǎn)問題。教師在加工方案的設(shè)計、實施與評價過程中進(jìn)行指導(dǎo)、疑難解答，使學(xué)生在完成零件加工的過程中獲得編程理論知識，掌握機(jī)床的操作技能。通過一個個項目的實施完成教學(xué)任務(wù)。

教學(xué)項目設(shè)計如表1所示。要確定項目的教學(xué)目標(biāo)、整合編程理論和操作技能內(nèi)容、進(jìn)行零件設(shè)計等。

教學(xué)項目的教學(xué)目標(biāo)確定要由整體到部分，即各教學(xué)項目的目標(biāo)應(yīng)由課程總教學(xué)目標(biāo)來分解得到，每個項目的目標(biāo)是課程總教學(xué)目標(biāo)的一個部分，以全部項目教學(xué)目標(biāo)的總和來實現(xiàn)課程總教學(xué)目標(biāo)。確定目標(biāo)時應(yīng)遵循知識和技能形成的規(guī)律，注意項目內(nèi)學(xué)習(xí)內(nèi)容之間的橫向聯(lián)系和各項目之間的縱向聯(lián)系，項目的排列順序應(yīng)保證從已知到未知。學(xué)習(xí)目標(biāo)要用可觀察的行為術(shù)語來描述，使師生雙方對學(xué)習(xí)產(chǎn)生的結(jié)果完全明了，便于學(xué)習(xí)者主動參與學(xué)習(xí)，也便于教師對學(xué)習(xí)是否發(fā)生進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，為評價學(xué)生的學(xué)習(xí)提供可測量的標(biāo)準(zhǔn)。

編程理論和操作技能整合，是指將一定數(shù)量的理論學(xué)習(xí)單元和操作技能基礎(chǔ)單元按理論知識與操作技能的相關(guān)性組合在一個教學(xué)項目中。組合過程要對教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)進(jìn)程、教學(xué)方法進(jìn)行整體規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，注意知識、技能、情感各部分內(nèi)容之間的協(xié)調(diào)銜接。知識與技能的協(xié)調(diào)是將理論知識置于“用”中去學(xué)，使理論教學(xué)中每一個知識的理解盡可能都以操作實訓(xùn)中的直接感性認(rèn)識為基礎(chǔ)，而操作實訓(xùn)過程又都始終在理論指導(dǎo)下進(jìn)行，實現(xiàn)理論教學(xué)與操作實訓(xùn)相互融通，相互促進(jìn)。情感協(xié)調(diào)是指在內(nèi)容整合時要考慮學(xué)生的學(xué)習(xí)情緒。學(xué)生對學(xué)習(xí)材料感到困難，會產(chǎn)生焦慮和恐懼，失去學(xué)習(xí)信心；而學(xué)習(xí)內(nèi)容沒有新穎性，又不能激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)欲望。因此，每個項目都要包含適量的新知識，并且新知識要和學(xué)生已有的知識建立緊密的聯(lián)系，盡量在已有知識的基礎(chǔ)上納入新內(nèi)容。項目與項目之間，按知識的形成順序、關(guān)聯(lián)性質(zhì)和掌握難易程度，以項目中的操作基礎(chǔ)技能為主線，由淺入深，循序漸進(jìn)，排列成一條知識鏈，使學(xué)生能夠水到渠成地領(lǐng)悟和接受新知識，提高學(xué)生的學(xué)習(xí)熱情和學(xué)習(xí)興趣，引導(dǎo)學(xué)生主動地學(xué)習(xí)。一個教學(xué)項目可以包含若干個基礎(chǔ)操作單元和理論學(xué)習(xí)單元。

加工零件設(shè)計需將各項目的操作技能和理論知識通過設(shè)計體現(xiàn)到零件的加工內(nèi)容中。零件設(shè)計內(nèi)容需要考慮零件的輪廓形狀特征、技術(shù)要求、材料等要素。每個零件配加工質(zhì)量評定表，按滿足設(shè)計條件的程度分為優(yōu)質(zhì)、良好、合格、不合格4個等級。一個教學(xué)模塊設(shè)計一種類型加工零件，同一類型加工零件，在基本加工內(nèi)容、技術(shù)條件、難易程度、材料不變的情況下，按相似原則設(shè)計多個零件，供不同組別的學(xué)生隨機(jī)抽取，以提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。數(shù)銑編程理論與操作實訓(xùn)一體化教學(xué)項目設(shè)計詳見表2。

圖3 程序指令代碼學(xué)習(xí)內(nèi)容的多層級劃分

表1 教學(xué)項目設(shè)計實例

編號 項目名稱 圖例 零件技術(shù)特征 教 學(xué)目 的 編程理論學(xué)習(xí)單元 操作基礎(chǔ)技能單元

1 簡單槽狀零件手動加工 加工表面的幾何形狀為平面、與坐標(biāo)軸平行的溝槽，加工精度為IT10，加工余量可在一次走刀中完全去除（溝槽表面形狀和尺寸由刀具決定）；刀具軌跡坐標(biāo)值直接由尺寸給出；加工時刀具只需沿坐標(biāo)軸的方向直線進(jìn)給；工件材料為軟材料（模塊2-5同）。 了解數(shù)控銑床的基本結(jié)構(gòu)、運(yùn)動坐標(biāo)、熟練掌握手動操作方法；掌握刀具裝卸操作；熟練操作機(jī)床手動進(jìn)行刀具相對工件的精確移動。 基本結(jié)構(gòu)組成；機(jī)床操作規(guī)程；機(jī)床坐標(biāo)系；操作面板；數(shù)控銑床的工具系統(tǒng)。 系統(tǒng)啟動與停止；手動操作；刀具安裝與拆卸；工件裝夾找正。

表2 數(shù)銑編程理論與操作實訓(xùn)一體化教學(xué)項目

項目名稱 1.簡單槽狀零件手動加工 2.簡單槽狀零件編程單段加工 3.簡單外輪廓零件加工 4.簡單內(nèi)、外輪廓零件加工

圖例

項目名稱 5.較復(fù)雜內(nèi)、外輪廓零件加工 6.高精度零件加工 7.孔系零件加工 8.多型腔規(guī)則分布零件加工

圖例

四、教學(xué)評價

項目教學(xué)法追求的不是學(xué)習(xí)成果的唯一正確性，因為評價解決問題方案的標(biāo)準(zhǔn)并不是“對”或“錯”，而是“好”或“更好”。教學(xué)評價的目的重過程、重能力，評價的標(biāo)準(zhǔn)制訂依據(jù)教與學(xué)的實際情況，重視教學(xué)資源，重視學(xué)生的自我評價能力，將教學(xué)評價作為教學(xué)的重要組成部分。基于項目教學(xué)法的教學(xué)評價理念對學(xué)生學(xué)習(xí)效果評價的基本出發(fā)點(diǎn)是，將評價作為教學(xué)過程的一項內(nèi)容，以學(xué)生的自我評價為主，教師評價為輔。鼓勵學(xué)生自尊、自重，主動參與。評價的重點(diǎn)放在學(xué)生自身知識、技能、情感合格能力上。具體做法是，為每個學(xué)習(xí)項目設(shè)計一份學(xué)習(xí)效果評價表，如表3所示。讓學(xué)生在項目學(xué)習(xí)過程或?qū)W習(xí)結(jié)束后填寫，評價內(nèi)容不讓學(xué)生感到任何壓力，以減輕學(xué)生的心理負(fù)擔(dān)。評價方式簡單明了，使學(xué)生樂意去完成。教師的評價一般是對學(xué)生自我評價的認(rèn)同，肯定學(xué)生的進(jìn)步，使不同收獲的學(xué)生都有成就感。一般不在評價表中進(jìn)行糾錯，確實需要糾錯的，也要用建議的語氣進(jìn)行。教師的評價應(yīng)能比較客觀、確切地反映出每個學(xué)生學(xué)習(xí)的效果。

表3 數(shù)銑編程理論與操作實訓(xùn)學(xué)習(xí)效果評價表

模塊名稱：簡單槽狀零件手動加工

評價項目 評價標(biāo)準(zhǔn) 自我評價 說明

理論知識 知道 理解 運(yùn)用 綜合

基本結(jié)構(gòu)組成 了解數(shù)控銑床的結(jié)構(gòu)組成

機(jī)床操作規(guī)程 熟悉數(shù)控銑床的操作規(guī)程并在操作過程中自覺遵守

機(jī)床坐標(biāo)系 熟悉數(shù)控銑床的坐標(biāo)系及運(yùn)動方向規(guī)定

操作面板 熟悉數(shù)控銑床的操作面板

數(shù)控銑床的工具系統(tǒng) 了解數(shù)控銑床的工具系統(tǒng)

模仿 理解 協(xié)調(diào) 熟練

系統(tǒng)啟動與停止

手動操作 熟練操作機(jī)床手動進(jìn)行刀具相對工件的精確移動

刀具安裝與拆卸 刀具正確安裝與拆卸

工件裝夾找正 工件裝夾正確

工件加工質(zhì)量 優(yōu)質(zhì) 良好 合格 不合格

學(xué)習(xí)情感 接受 思考 興趣 熱愛

學(xué)習(xí)意愿 再學(xué)一遍 進(jìn)入下階段

教師評語

【參考文獻(xiàn)】

[1]吳光明.數(shù)控銑/加工中心編程與操作技能鑒定[M].北京：國防工業(yè)出版社，2008

[2]陳海濱.數(shù)控銑削（加工中心）實訓(xùn)與考級[M].北京：高等教育出版社，2008

[3]張英偉.數(shù)控銑削編程與加工技術(shù)[M].北京：電子工業(yè)出版社，2010

[4]胡迎春.職業(yè)教育教學(xué)法[M].上海：華東師范大學(xué)出版社，2010

[5]鄧澤民，趙沛.職業(yè)教育教學(xué)設(shè)計[M].北京：中國鐵道出版社，2009

篇10

關(guān)鍵詞：多項目運(yùn)維；系統(tǒng)化管理；合規(guī)性

引 言：

伴隨著IT服務(wù)外包業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展成熟，越來越多的IT服務(wù)企業(yè)從原有的承攬單一模式、單一項目的外包業(yè)務(wù)，逐漸拓展為承攬多元化，差異化的外包業(yè)務(wù)（人員外包、設(shè)備維保、遠(yuǎn)程監(jiān)控等等）。管理方式也由單一項目管理逐漸向項目組合管理過渡，同時更注重對服務(wù)人員的考核工作及服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控工作等。在這個過程中，也逐步暴露出了一些項目管理上的問題。原有的單一模式外包業(yè)務(wù)時，所需考慮的項目管理內(nèi)容如員工提供該服務(wù)時執(zhí)行的服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)（ISO20000、ITIL、ITSS等等），響應(yīng)客戶的SLA指標(biāo)可達(dá)成情況等等。或者我們對單一客戶提供多種類型的綜合運(yùn)維服務(wù)，如桌面外包、設(shè)備維保、IDC業(yè)務(wù)托管等等，我們通常通過基于某一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)要求下的項目服務(wù)管理平臺實現(xiàn)對該客戶下不同類型的業(yè)務(wù)設(shè)定不同的SLA指標(biāo)，組建多個項目小組來提供對不同業(yè)務(wù)的差異化服務(wù)。但是當(dāng)我們面對的是多個項目客戶，多個SLA指標(biāo)，多種服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求時，如何確保工程師可以正確的執(zhí)行該項目所要求的服務(wù)要求及指標(biāo)，如何確保同一個備件同一時間只能由單一事件調(diào)用等等。這些問題能否有效解決成為決定項目整體管理水平提升的主要因素。

一、現(xiàn)有流程下多項目管理的局限性

1.SLA指標(biāo)制定的局限

SLA服務(wù)級別協(xié)議service level agreement是指運(yùn)行維護(hù)服務(wù)供方與需方之間簽署的描述符合和約定服務(wù)級別的協(xié)議[1]。當(dāng)不同的項目客戶根據(jù)自身業(yè)務(wù)需求制定了多個SLA指標(biāo)時，現(xiàn)有的項目管理方式只能依賴多個系統(tǒng)平臺或人工管理的方式來調(diào)配，前者增加了項目管理投入的費(fèi)用同時不利于整體項目管控，后者則明顯效率低下，而且出錯的概率較大，同時在面對超過一定數(shù)量級的項目后，將變得無法掌控。

2.合規(guī)性原則的局限

現(xiàn)在越來越多的客戶建立起了較為成熟和完備的IT運(yùn)維管理體系和服務(wù)體系，這也一定程度要求服務(wù)商在為客戶提供IT運(yùn)維服務(wù)時要遵循客戶方的體系標(biāo)準(zhǔn)，一方面滿足客戶IT服務(wù)過程文件的完整性，另一方面也對客戶參加ISO 20000＼ITSS等資質(zhì)審核提供合規(guī)性保障。但是當(dāng)面對多項目時，由于不同的體系流程存在一定差異，甚至不同的客戶對同樣體系標(biāo)準(zhǔn)的落地執(zhí)行情況也會根據(jù)自己公司實際業(yè)務(wù)的不同而定制化。例如變更流程，在不同的項目背景下就存在著很多差異。現(xiàn)有的項目管理只能通過統(tǒng)一化平臺運(yùn)行少部分標(biāo)準(zhǔn)模塊如事件模塊，當(dāng)遇到流程差異時就只能上多套系統(tǒng)，對系統(tǒng)進(jìn)行定制化開發(fā)，或采用線下紙質(zhì)單據(jù)流轉(zhuǎn)的方式進(jìn)行。前者不但成本較高，而且周期較長，后者則完全喪失了通過統(tǒng)一平臺實現(xiàn)閉環(huán)管理的可能性，而且可能會導(dǎo)致流程審批環(huán)節(jié)的超時。

3.能力管理的局限性

能力管理的目標(biāo)：保證服務(wù)提供商應(yīng)具備足夠的能力來滿足當(dāng)前和將來滿足客戶商業(yè)需求[2]。對IT運(yùn)維項目而言，能力管理主要指運(yùn)行維護(hù)服務(wù)能力管理，涵蓋了人員技能管理、備品備件的儲備調(diào)度管理、定期的評估和持續(xù)改進(jìn)。對現(xiàn)有的多項目管理模式而言，能力管理更多是按照單一項目或項目集進(jìn)行獨(dú)立管理的，這導(dǎo)致跨項目或項目集之間的資源是不共享的，重復(fù)的資源投入將導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，我們經(jīng)常遇到A、B兩個項目都需要一臺高級網(wǎng)絡(luò)設(shè)備作為維修期間周轉(zhuǎn)用的備機(jī)，但是由于無法同時對兩個項目的數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋瑹o法從項目組合或公司管理層的層面得知到底需要采購的備機(jī)數(shù)量，同樣原因也就無法實現(xiàn)有效的定期評估和持續(xù)改進(jìn)。

二、開發(fā)多項目管理平臺的可行性調(diào)研

在當(dāng)前的IT運(yùn)維市場上，國際知名品牌的運(yùn)維管理工具占據(jù)了大中型企業(yè)的大部分市場，主要以BMC的 remedy；HP 的openview；IBM的Tivoli；CA的SDM（Service Desk Manager）為代表，國內(nèi)廠家近些年來也開發(fā)出了一些相關(guān)的產(chǎn)品，如翰緯ITSM（S3）；廣州越維OMS；神州泰躍Ultra-ITSM；北塔BTIM（Betasoft Integrated Management，IT綜合管理軟件）等等。各家的產(chǎn)品都有自己突出的優(yōu)點(diǎn)，如支持多項目管理的BMC Remedy產(chǎn)品、廣州越維OMS，對運(yùn)維監(jiān)控模塊整合力非常強(qiáng)的HP Openview產(chǎn)品，本地化流程開發(fā)能力突出的神州泰躍Ultra-ITSM；支持智能巡檢、與自身監(jiān)控平臺較好結(jié)合的北塔BTIM（Betasoft Integrated Management，IT綜合管理軟件）等等，同時各家在擴(kuò)展能力、易用性、維護(hù)成本、生命周期等角度又都存在著一定的差異。

目前大型的國際化外包公司或者采用自行組織研發(fā)的大型運(yùn)維平臺，如HP 使用的WFM系統(tǒng)，EDS使用的IT Request，或者采用對成熟產(chǎn)品的二次開發(fā)來實現(xiàn)對定制化流程的實現(xiàn)，如萬國數(shù)據(jù)使用的基于BMC Remedy 系統(tǒng)的IDC綜合運(yùn)維平臺。

根據(jù)我們對IT外包服務(wù)的功能需求分析，結(jié)合上述考察產(chǎn)品的實際部署案例，我們認(rèn)為BMC Remedy 產(chǎn)品已經(jīng)在多項目管理上具備了較多的成功部署案例，同時相對特大型企業(yè)采用的自行開發(fā)模式，BMC Remedy產(chǎn)品具有較好的通用開發(fā)接口，而且其在國內(nèi)市場開展業(yè)務(wù)時間較長，在國內(nèi)積累了一批熟悉其產(chǎn)品功能和開發(fā)的公司和人員，在功能的實際開發(fā)和使用上相對其他產(chǎn)品具備一定優(yōu)勢，符合我們對多IT運(yùn)維項目的系統(tǒng)化統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)需求。

三、使用多項目管理平臺的實際收益

1.實現(xiàn)多項目、多設(shè)備類型多SLA設(shè)定

該平臺可以實現(xiàn)對不同項目客戶、不同類型的設(shè)備、不同類別的服務(wù)進(jìn)行精確區(qū)分SLA指標(biāo)，通過初始化信息導(dǎo)入，在事件單創(chuàng)建的同時，對該事件所選定的設(shè)備類型（是否為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備），不同的優(yōu)先級（根據(jù)影響度和緊急度自動計算[3-4]），不同的服務(wù)類別（設(shè)備報修或服務(wù)請求），自動生成該事件對應(yīng)的SLA級別，并同步以短信及郵件的方式下發(fā)給指派的工程師。

2.服務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，審計功能常態(tài)化

平臺啟用后，針對不同類型的項目預(yù)設(shè)不同的服務(wù)流程，如A項目執(zhí)行變更申請時，需聯(lián)系兩個部門進(jìn)行審批，B項目需要三個部門審批，全部以項目方式固化到平臺上，工程師只需要按照平臺上的流程逐步操作，即可確保所執(zhí)行的流程是遵循相關(guān)管理要求的。同時由于所有的業(yè)務(wù)操作都是通過IT系統(tǒng)平成的，所有相關(guān)人提交的信息記錄只可增加不可刪除，一旦發(fā)生問題需要回

溯，可以清楚直觀的看到相關(guān)人員的每一次操作內(nèi)容和時間節(jié)點(diǎn)，使得對服務(wù)能力的審計功能常態(tài)化。

3.多維度的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，便于能力管理及管理層決策

通過統(tǒng)一平臺進(jìn)行多項目管控，可以實現(xiàn)運(yùn)維數(shù)據(jù)的報表實時展現(xiàn)，通過預(yù)定的閥值可以實現(xiàn)備件缺貨自動發(fā)起申請，單一型號設(shè)備故障率異常自動提醒等功能，一方面為客戶提供了更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，另一方面也可以通過優(yōu)化能力管理，提高管理層決策效率削減公司成本。

4.多項目單一平臺受理能力

平臺啟用后，可以實現(xiàn)服務(wù)臺的單點(diǎn)接入受理，所有項目使用統(tǒng)一的CMDB配置管理庫，將所有項目數(shù)據(jù)基線錄入，服務(wù)臺在接到客戶報修后，根據(jù)設(shè)備序列號等關(guān)鍵字?jǐn)?shù)據(jù)查詢可以快速得知該設(shè)備歸屬項目情況，了解服務(wù)級別、服務(wù)內(nèi)容，而不需要登錄多套系統(tǒng)交叉查詢。同時也可以一定程度上避免因數(shù)據(jù)傳遞不及時導(dǎo)致的超范圍服務(wù)。

5.數(shù)據(jù)安全性

多項目平臺數(shù)據(jù)錄入后，實現(xiàn)賬戶的分權(quán)分域管理功能，單一項目的工程師或客戶登錄系統(tǒng)后只能看到該項目下的相關(guān)數(shù)據(jù)，只能給該項目下的設(shè)備報修，只能查詢該項目下的工單流轉(zhuǎn)情況。而公司級的服務(wù)臺或管理人員可以查看所有指定項目的信息。既滿足了客戶信息的安全性，又可以滿足公司內(nèi)部流程的快速運(yùn)轉(zhuǎn)。

6.實現(xiàn)公司級的資源共享

所有項目數(shù)據(jù)統(tǒng)一錄入平臺配置管理庫后，我們?yōu)閭錂C(jī)備件做了單獨(dú)的賦值，庫存可用、待出庫、已出庫、壞件不可用等等，當(dāng)某一個事件單或變更單調(diào)用了備件庫中的備件時，這個備件的狀態(tài)會自動從庫存可用調(diào)整為已出庫，當(dāng)工程師取走備件，庫管人員錄入平臺后會自動改為已出庫，維修完成后返回的備件錄入系統(tǒng)后標(biāo)識為壞件不可用，這樣就最大程度的保障了多個項目調(diào)用同一個備件庫中的備件時，不會發(fā)生都調(diào)用了同一個備件，從而確保了維修備件流轉(zhuǎn)的可靠性，同時也確保了基線的完整性。同樣通過這個統(tǒng)一的平臺還可以實現(xiàn)對知識庫等資源的公司級共享。通過工時系統(tǒng)的模塊實現(xiàn)對工程師資源的共享。

7.可實現(xiàn)管理平臺的快速部署

由于BMC Remedy產(chǎn)品采用模塊化的開發(fā)方式，使得快速部署成為可行，客戶既可以直接使用現(xiàn)有的管理平臺，從外網(wǎng)直接通過Internet訪問，也可單獨(dú)采購部署在自己的工作環(huán)境內(nèi)，只需要簡單配置一下人員角色信息，通過數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具直接將配置項信息導(dǎo)入平臺中即可使用，部署周期相比以往需二次開發(fā)投入較多人工的方式，有了較大的改觀。

8.實現(xiàn)與IT監(jiān)控工具的無縫結(jié)合

BMC Remedy產(chǎn)品自身帶有監(jiān)控模塊，同時也支持市場上常見的主流監(jiān)控協(xié)議告警信息的自動開單、自動派發(fā)、到期提醒、超期升級等功能，同時我們還在此基礎(chǔ)上配置了短信上下行、手機(jī)直接訪問平臺等功能，方便遠(yuǎn)程職守的工程師在無法通過電腦上網(wǎng)時可以快速響應(yīng)工單。

四、結(jié)論

IT運(yùn)維管理環(huán)境趨向復(fù)雜多變。多項目IT運(yùn)維管理水平，逐漸成為影響外包服務(wù)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵問題。為提升的運(yùn)維管理水平，優(yōu)化系統(tǒng)資源，增強(qiáng)競爭力，建設(shè)使用一個統(tǒng)一的多項目運(yùn)維管理平臺系統(tǒng)是非常有必要的。從筆者所在的公司實際開發(fā)使用這套平臺半年來，我們客觀的感受到通過這套平臺實現(xiàn)了三個轉(zhuǎn)變：實行集中統(tǒng)一的IT運(yùn)維管理模式，由分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變；建立統(tǒng)一高效靈敏的IT運(yùn)維管理平臺，由無序服務(wù)向有序服務(wù)轉(zhuǎn)變；建立規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的IT運(yùn)維管理流程，由單一運(yùn)維標(biāo)準(zhǔn)體系管理向多體系流程管理轉(zhuǎn)變。通過一個平臺將多個項目的人員、流程和技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，將公司和項目層面的管理、監(jiān)控和考核有機(jī)地結(jié)合起來，為公司在競爭日益激烈的IT外包服務(wù)市場占據(jù)有利地位奠定了良好的基石。

參考文獻(xiàn)：

【1】中國信息技術(shù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（ITSS）白皮書第一版

【2】中國電子技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化研究所 《IT服務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)理解與實施GB/T 24405.1（IDT ISO/IEC 20000-1）實用指南》 2011-09