導語：如何才能寫好一篇酒店的財務管理分析，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】財務 精細化 管理

精細化財務管理應該具備四個特征：一是統籌全局和突出重點。精細化財務管理涉及到幾乎所有的財務活動，能全面客觀的反映單位的財務狀況，同時對賬簿設置、人員配備等重要環(huán)節(jié)給予特別關注。二是專業(yè)化。精細化管理要求財務人員具有相應的專業(yè)技能，要建設專業(yè)化的財務隊伍，保證財務戰(zhàn)略能夠得到正確的執(zhí)行；專業(yè)化還要求有相應的財務管理制度保證財務活動的順利進行。三是系統化。精細化財務管理是一個非常嚴密的信息系統，內容涉及廣泛，從基礎的會計核算到內部控制、績效考核等方面都需要財務活動予以反映和考核，任何一個面出現問題都會使整個管理工作出現偏離。四是數據化和信息化。嚴謹來自數據，只有將管理量化，才能確保管理的科學性，避免經驗主義。

作為一個服務性行業(yè)，酒店業(yè)和生產性企業(yè)不同，提供的產品主要是不確定性較強的服務。酒店服務具有無形性、不可存儲型、差異性和與消費同時性，這就較一般工業(yè)制造企業(yè)的管理控制加大了難度系數。一個酒店如果實現完善的精細化財務管理體系，就能預防資產流失、預算失靈，還會避免企業(yè)所提供的會計信息的真實性沒有最基本的保證，虛假信息泛濫；同時也能防止對企業(yè)管理者最基本的監(jiān)督手段缺失。

酒店精細化財務管理主要是在于財務規(guī)章制度精細化。這里所說的規(guī)章制定還包括相應崗位的操作流程。在實際操作中，財務規(guī)章制度精細化就是通過清理財務管理體系、梳理管理界面和優(yōu)化管理手段、不斷收集和細化各個層面的規(guī)章制度、具體管理辦法和操作細則。下面僅從收入管理方面加以說明。

酒店是一個集餐飲、居住、娛樂、購物于一體的綜合性、多元化服務企業(yè)，具有營業(yè)部門多、收入金額大、財產物資分散等特點，確保酒店收入的完整性必須要落實每個收入環(huán)節(jié)的管理。

一、客房方面的精細化財務管理

1.嚴格把控客房保證金、預收定金。保證金、預收定金的收取及退回的財務操作流程需設計合理，手續(xù)完備，會計處理時應當單獨列賬。財務稽核人員每天審核客人賬戶余額，若客人預付定金或信用卡授權不足支付下一天房費或其它消費，應及時通知有關人員不收定金或補授權。在客人退房時，如客人定金單據遺失，除要求客人在定金遺失單上簽字外，尚須提供身份證明，前臺收銀員必須復印一份隨定金單一并交財務部門。

2.嚴格把握客房收入稽核。酒店客房收入稽核的難點主要在于所有數據都要逐步、逐筆核查。一是前臺的收銀工作、客服部房間的出租情況、房租過賬三者應進行嚴格的審查和勾對。二是對當天客人客房收益匯總表進行二次核查。三是對離店客人消費明細表的最終核對，形成有利于賬款催收的有效、合理的數據。

3.嚴格把控房價折扣權限。酒店客房產品的特點，一是不可存儲性，二是時效性?？头慨a品如果當天未能銷售出去，就意味著當天客房價值永遠失去。為了有效利用、發(fā)揮好客房的時效性，酒店往往會制訂當天或一段時間內房價折扣制定，吸引更多客源。房價折扣權限的具體操作有一定靈活性，也容易產生失控。加強房價折扣管理，一是要檢查每日房費過賬前客房收入的折扣情況。二是檢查折扣是否符合規(guī)定、是否有越權批準的折扣。三是檢查折扣的實際比例與房金的收入情況是否一致。四是檢查預定人是否和入住人一致以及折扣計算是否正確等。

4.嚴格把控換房。酒店客房產品有多種類型，以適應不同需求、不同檔次客戶的使用。酒店不同類型的客房產品，其投入與維護成本不同，客人可能因各種原因對原有預訂或在住客房提出更換要求。換房運作的管理必須嚴格規(guī)范。一是嚴格權限。要制定嚴格的換房權限制定。二是同類互換，換房時應同類房型更換為主。三是嚴格差價管理，非同類房型更換應補差價。四是嚴格操作，不管哪種換房均應填寫換房單，更換房卡，并將原客房中的消費轉入新房間。五是嚴格審核，稽核人員在每日客房收入過賬前，應檢查有關批準手續(xù)是否完備、原房間消費是否已全部轉入新房間。

二、餐飲方面的精細化財務管理

1.點菜單的保管與領用。領用點菜單都應順序連號領用，并由財務人員登記保管，餐廳應由專人領用。所有作廢的單據應將所有聯次同時上繳財務部，財務部應每天將收銀員和廚房上繳的單據進行核對銷號。

2.點菜單的檢查核對?；巳藛T應檢查廚房上繳的點菜單，廚房聯與收銀員上繳的收銀聯項目是否一致，有無遺漏。

3.賬單與點菜單檢查核對?；巳藛T將點菜單收銀聯與收銀賬單進行核對，檢查收銀員是否漏收或少收客人餐費。

4.優(yōu)惠折扣制定?；巳藛T在審核賬單時，應檢查折扣優(yōu)惠是否符合本酒店的規(guī)定，如有不符合規(guī)定的，應記錄在案，明確責任，嚴肅處理。

三、其他收入方面的精細化財務管理

其他收入主要包括客房小酒吧、洗衣收入、商務中心、商場、汽車服務等收入。雖然在酒店的整個經營過程中所占份額較小，但相應的操作流程也不可簡化，單據的傳遞、審核必須嚴格對待。

有效的實施酒店精細化財務管理需從幾個方面開展：

1.樹立精細化管理理念，全員參與精細化管理。財務管理精細化不是僅僅走一個形式，做個過場。酒店的管理層、財務人員及其他員工要樹立和提高財務精細化管理的意識，積極發(fā)揮主人翁精神。同事，財務人員應把提高自身素質作為必修課，不斷充實專業(yè)知識，遵守職業(yè)道德，。精細化應體現在每個財務工作者的日常工作中，并依靠全體員工的參與來組織、實施酒店的財務活動。

2.財會隊伍人員建設。精細化財務管理要求建立起一支高效精良的財會隊伍，同時建立長效學習機制，通過不斷的學習，更新專業(yè)知識，防范和規(guī)避財務風險。在財務部門內實施以績效為基礎的財務監(jiān)督機制和財務人員輪崗管理制度，培養(yǎng)適應精細化管理的復合型財務人員。

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關鍵詞：連鎖酒店 財務管理

連鎖酒店作為酒店發(fā)展的一種經營模式已經日益普遍，這對于提高酒店的相互協調進而提高酒店的創(chuàng)利能力具有重要意義，同時也給連鎖酒店的財務管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。連鎖酒店的財務管理應該根據酒店連鎖的方式不同而采取不同的管理模式。但是其重點是構建高效財務管理體系，確立總部財務的核心地位，充分發(fā)揮總部財務的管理職能。

一、 連鎖酒店的不同模式

根據總部和各零售企業(yè)的控制關系，可以將連鎖經營分為直營連鎖、特許連鎖、自愿連鎖等形式。直營式連鎖酒店根據相互之間的資金關系，又可以分為兩種不同的連鎖方式：全資式直營連鎖模式和控股式直營連鎖模式。全資式直營連鎖酒店實質是總店與分店的關系。分店的資金投入全部出自總店，分店的一切事務均由總店負責，包括分店的店長也由總店委派，分店只負責日常的經營和管理?？毓墒街睜I連鎖酒店是總店向分店投入一定資金，對分店實行控股，分店按照股份制企業(yè)運轉。直營連鎖具有一定的普遍性。特許式連鎖也稱加盟式連鎖，是通過契約實現連鎖的一種方式，總店對分店沒有所有權，只有經營權的統一管理，常常伴隨某種特許授權，并從授權中獲得一定的利益。自愿式的連鎖酒店以某種共同利益為紐帶，以合同為基礎開展相互支持和協助，相互之間關系比較松散，店與店之間相互獨立。三種模式中由于直營和加盟形成總店和分店的關系，所以這兩種連鎖方式就會產生管理關系，而自愿式連鎖就沒有建立這種關系。直營式連鎖酒店的管理模式又具有示范性，所以對其財務管理進行分析，對各種連鎖經營酒店的財務管理具有重要意義。

二、 直營式連鎖酒店的財務管理分析

（一）全資式直營連鎖酒店的財務管理

全資酒店因為是嚴格的總店和分店的關系，所以，分店的一切事務都應該由總店負責。包括物流、管理制度、人力資源、薪酬、財務核算，甚至酒店標識、員工服飾等都應該統一。分店的財務更應該由總店全權負責，主要體現在以下幾個方面：一是財務人員的配備。財務人員應該由總店根據分店的營業(yè)狀況進行核定配備。二是財務制度的統一。各分店財務制度均由總店統一制定，并按統一標準操作。三是財務人員的考核。各分店的財務人員應該由總店負責考核。四是財務人員的培訓。財務人員應該由總店負責集中的培訓，以完全實現財務制度掌控的統一性。五是財務系統的集中。各分店的財務系統必須匯集于一個總系統內，總店的財務負責人可以實時查看各分店的財務狀況及營業(yè)狀況。

（二）控股式直營連鎖酒店的財務管理

股份制連鎖酒店財務管理應該按照股份制企業(yè)機制進行。對于控股型的連鎖酒店，其財務可以借鑒全資型酒店，對酒店的日常財務狀況進行較為嚴格的掌控，同樣，對財務活動中出現的問題負主要責任，同時應該按照股份原則，兼顧和關注其他股東對財務管理方面提出的有關建議，但是決定權在控股方。財務人員應以控股方派遣為主。

（三）直營式連鎖酒店財務管理的特點

對于直營式連鎖酒店的財務管理來說，存在“三多三少”的特點：統一多分散少、集中多自由少、糾結多歸屬少。從財務標準看統一多分散少。由于集中管理的需要，直營式連鎖酒店要按照總店確定的統一原則操作，從財務制度到會計信息匯總要統一，財務政策和納稅要統一，分析、預算口徑要統一，進而實現總店對分店經營狀況的動態(tài)掌控，財務人員對于總店的部署會不折不扣地執(zhí)行，相對而言總店的相關政策容易貫徹落到實處，有利于總店對分店考核指標的執(zhí)行和總店統一采購的執(zhí)行等，分店的財務操作就減少了分散度和運行風險。從財務管理看集中多自由少。資金實現集中管理，形成統一的現金流，統一調配，統一理財，統一投資，減少資金沉淀和資金風險，提高資金利用率?？偟陮Ψ值甑馁Y金運轉全力集中以后也會帶來另一個問題，即分店經營者由于自由度的減少，財務支配權受到總店制約，經營積極性會受到一定影響，從而影響經營效率。從財務人員看糾結多歸屬少。由于總店總管財務的一切，分店財務人員會產生一些糾結，對總部財務產生依賴，在遇到問題時，只想上交給總店，自己不去思考解決，或是推卸責任，結果是不利于及時解決分店日常經營中的問題；分店財務由于需要與總店進行溝通，所以對市場環(huán)境變化主動應對意識弱，應對能力不足，不能很好地充當門店經營者的助手；分店財務人員反饋給總店的問題可能由于信息不對稱，造成總店財務總部做出誤判或是分店財務人員傳達時未能準確到位；由于分店財務人員由總店委派且由總店考核管理，所以容易造成財務人員與分店經營者之間的隔閡，財務人員會認為對分店其他部門沒必要配合，也不必參與太多的經營，只對總部負責，分店經營者也會認為財務人員是總部的人，他們只要做好會計工作就行，其他經營活動與他們無關。由此造成參與意識較強的財務人員也很難發(fā)揮積極作用，容易形成不和諧情緒，造成財務人員孤立的局面，工作難以開展。由于客觀上存在的隔閡可能性，造成分店經營者對于分店財務人員在考核上關注的只是任務性，而不是準確性，有時還會摻雜情緒，所以總店對分店財務人員的考核也只能從直接的業(yè)務來往上反映，其他情況則很難了解到。

如何較好地解決“三多三少”問題，這是直營式連鎖酒店財務管理中的一個重要問題，同時也是對直營式連鎖酒店整個財務系統設置、管理和日常運轉提出的一個考驗。

三、 直營式連鎖酒店財務管理的重點

直營式連鎖酒店的財務管理比起單一酒店更顯復雜。除了上述特點以外，客觀上也存在一些原因。第一，酒店地域分散。這是連鎖酒店的必然現象。分店可能分布在各地，空間上存在距離。第二，財務人員分散。因為財務人員隨著酒店工作，所以地域上的分散必然導致財務人員的分散，盡管可以通過機制把財務人員連接在一起，但是分散問題客觀存在。第三，管理結構復雜。連鎖酒店的財務管理還存在多層級問題，總店與分店間至少存在兩級管理，如果是控股式直營連鎖，不僅有內部層級還有對外交往和協商任務。第四，存在一定風險。對于總店來說，由于財務人員實際在各酒店工作，總店無法及時了解這些人員的情況，如果出現財務人員與店長之間的不良合作，那么財務上存在一定風險就難以避免。

為了應對連鎖酒店客觀上存在的難題，同時也為了保證酒店的正常健康運行，直營式連鎖酒店的財務管理應做好以下重點工作：

（一）健全規(guī)章制度，做到有章可循

規(guī)章制度是連鎖酒店運行需要遵守的基本準則，建立相應的制度，能夠使財務工作做到標準化、規(guī)范化，是保證總店對分店的管理順利實施、保證酒店正常運行的基本前提，特別是保證財務安全運行的基礎和保障，從而實現總部的運行目標。

（二）加強日常監(jiān)管，保證行為規(guī)范

對于酒店經營者來說，如何保護各方的權益，既是權力，更是責任。為了防止各種可能的情況發(fā)生，避免各方利益受到侵害，就要加強對各店日常財務工作的監(jiān)管。監(jiān)管的目的在于保證規(guī)范和制度的落實。這種監(jiān)管可以通過定期或不定期的抽查、現場檢查等方式進行。要加強日審、內審，開展定期和不定期審計工作。加強對分店預算的審核和管理，控制分店運行成本，提高酒店創(chuàng)效能力。要及時分析各分店的財務狀況，從中獲取分店日常運行情況的基本表征，做到發(fā)現問題及時，解決問題及時，糾正問題及時，確保酒店的健康發(fā)展。還可以采取分店財務人員輪崗制度，既可防止不良行為的發(fā)生，也可為總部財務培養(yǎng)骨干。

（三）運用管理系統，提高管理效率

地域分散客觀上會給實際工作帶來困難，所以對連鎖酒店的財務管理來說，要充分利用現代科技，通過網絡等手段，“縮短”酒店之間的實際空間距離，提高管理效率。要運用ERP企業(yè)信息管理系統，實現物質資源、資金資源和信息資源集成一體化管理。通過ERP，建立一個以管理會計為核心，涉及物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）諸方面，能提供跨地區(qū)、跨部門、甚至跨公司整合實時信息的管理系統，提高連鎖酒店的管理效率。

（四）加強人員培訓，提升整體素質

財務人員的培訓首先在于業(yè)務能力的提升。財務人員分散各店，要做到財務的統一，就要加強統一性培訓，確保連鎖酒店財務制度和財務標準的統一。首先要讓財務人員在堅持總部大原則的前提下，能放手工作，敢于監(jiān)督，敢于負責，善于提出工作建議。其次是法制教育。為了有效防止不良現象發(fā)生，還要加強法制教育和財務政策教育，使財務人員知法懂法不違法。再次要加強財務人員的職業(yè)誠信教育，防止財務人員通過虛假信息侵害權利人利益，危害酒店的健康發(fā)展。最后要加強財務人員的溝通能力培養(yǎng)。由于連鎖酒店財務人員由總店統一派遣，為了日常工作能夠順利開展，財務人員要善于與分店負責人協作、溝通，對于股份制連鎖酒店的財務人員，更要掌握股份制企業(yè)的相關法律法規(guī)，善于與各股東溝通。X

參考文獻：

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關鍵詞：預算管理；全面預算管理體系

中圖分類號：F812.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-03

一、財務管理信息系統建設的整體目標

中石化河南石油工程公司井下作業(yè)公司（以下簡稱：河南井下）為建立現代企業(yè)制度，提高企業(yè)的競爭力，建立了統一的財務管理信息系統。

（1）建立了全企業(yè)三級（決策中心、利潤中心、成本中心）統一標準的財務管理和會計核算網絡系統。

（2）建立了滿足中國會計準則、國際會計準則，基于財務邏輯網絡的總部、分（子）企業(yè)、生產廠三級統一的財務管理和會計核算體系。

（3）提高了會計信息的及時性、準確性，加強監(jiān)管能力，為決策支持提供更豐富的財務信息。

（4）支持企業(yè)總部績效考核管理體系，為領導決策提供科學、準確、快捷的服務 。

（5）建立了分布式財務數據庫，支持財務會計數據的實時向上復制、向下穿透查詢和網上在線對賬。

二、傳統的預算編制過程中的問題

圖1

圖1中，由于受到傳統思維方式的制約，預算的編制過程中受到不同因素的影響，存在很多問題：

1.獨立于企業(yè)管理之外，流于形式

認為預算只是為獲得對本單位管理水平的認同，常常關注在具體的一些毫無意義的數字上，實際上預算沒有得到有效的實施和落實，不能充分發(fā)揮出預算的管理職能，起不到任何預算管理的作用，使得預算流于形式。

2.預算沒有和企業(yè)戰(zhàn)略目標相結合

企業(yè)的戰(zhàn)略需要面對復雜而又激烈變化的經營環(huán)境，對企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展進行總體性的謀劃，體現了企業(yè)的戰(zhàn)略思想，對企業(yè)經營范圍進行了科學的界定，這就需要預算與企業(yè)戰(zhàn)略相協調。但是預算編制常常靜態(tài)地看問題，對形式分析不到位，背離了企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。如果企業(yè)整體規(guī)劃有重大調整時，仍沿用習慣性的思路來編制，則可能使得目標產生偏差。

3.預算松弛

低估收入高估成本費用產生了預算的松弛，預算編制所需要的信息部分來自于基層，低估收入和高估成本都可能提高相關人員完成預算的可能性，并因此降低所面臨的風險，這卻會導致錯位的評價，帶來組織內部的種種矛盾。

4.缺乏溝通

預算編制工作內容包括銷售預算、生產成本預算、銷售及管理費用預算、資本支出預算、籌資預算、利潤表預算、現金預算和資產負債表預算等。這貫穿了企業(yè)的業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等各個方面和各個部門。但是在實際中，一方面，年度預算制定被認為是高層管理者的事情，與廣大基層無關，企業(yè)各部門之間缺乏密切的協同配合，缺乏具體的經營部門業(yè)務預算支持，使得不能從本企業(yè)實際情況和特點出發(fā)采用適當的預算編制方法，帶有很大的主觀性和盲從性，其編制的預算方案缺乏科學性和可行性。另一方面，編制部門對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及政策相對了解，編制時貫徹企業(yè)的思想，但若由預算編制部門將信息傳達給執(zhí)行部門需要很高的協調和溝通能力，但是很多企業(yè)的預算編制部門的協調溝通能力不強，導致了執(zhí)行過程中的預算目標出現偏差。

5.缺乏科學的分析

企業(yè)往往只重視預算目標的確定和編制，不重視對預算的反饋和控制，沒有對預算差異進行深入的定性以及定量分析，難以確定預算差異產生的原因，無法將預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機的聯系在一起，目標很難實現。

三、全面預算管理的建設

河南井下以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為主的預算模式，將企業(yè)內部所有預算單位的預算配合企業(yè)戰(zhàn)略來制訂企業(yè)全面預算。與財務層次預算不同的是，戰(zhàn)略層次的預算模式首先是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略為前提，在保證戰(zhàn)略目標得以實現的基礎上，各預算單位再根據自身的戰(zhàn)略角色編制的不同的單位預算。而全企業(yè)所有預算主體的預算匯總的結果必須是企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的結果。如果與企業(yè)終極目標不一致的，各單位必須根據實際情況層層推進、降耗挖潛、調整預算，力爭達到企業(yè)的目標要求。

1.全面預算管理建設的目標

河南井下在制定預算目標時首先明確戰(zhàn)略發(fā)展方向，通過科學謹慎的市場調研與業(yè)務板塊的前瞻性研究，確定在不同板塊的發(fā)展戰(zhàn)略。河南井下對市場的充分研究并對預算期間內可能產生的對業(yè)務的影響，制訂了相應的應對手段，將預算的彈性空間降低至最小。同時，根據企業(yè)現實的資源來制定戰(zhàn)略目標，集中企業(yè)內部現有資源保證戰(zhàn)略目標的實現。下屬各預算主體根據本單位在企業(yè)戰(zhàn)略中的定位來分解完成自身的預算目標。

根據企業(yè)的整體戰(zhàn)略，配合企業(yè)內部所有資源，包括人力資源開發(fā)的整體資源預算模式。企業(yè)整體預算的制訂是綜合了財務預算、戰(zhàn)略目標，以及人力資源的全面預算。在現有各預算單位的基礎上增加了充分理解企業(yè)戰(zhàn)略目標的職業(yè)獨立董事和后備人力資源儲備。將全面預算管理與員工的招聘、培訓、儲備與戰(zhàn)略管理和財務預算進行有機地結合，通過人力資源開發(fā)體系保證戰(zhàn)略目標的實現。

企業(yè)將每年的預算編制程序與人力資源開發(fā)體系的結合作為可持續(xù)發(fā)展的前提。通過預算體系將企業(yè)的戰(zhàn)略任務灌輸給每一個員工，用人力資源體系將戰(zhàn)略壓力有效地分配成每個員工的戰(zhàn)略壓力，通過預算體系使員工主動理解企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標，配合科學有效的培訓機制逐步形成各個員工的自身現實發(fā)展目標，最終通過所有員工的主動性來確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。下圖2河南井下全面預算管理框架：

圖2

2.全面預算體系建設的具體做法

2.1發(fā)展良好的預算文化

企業(yè)文化是企業(yè)內人們思維和行為的方式，良好的預算文化需要建立一套能激勵有關雇員參與預算編制的程序。企業(yè)可以采取一系列的措施來發(fā)展良好的預算文化，比如：將注意力集中于預算；對在預算中的關鍵人員進行教育；確保預算編制所需要的信息的準確性；對預算結果與實際結果進行比較和評價以及激勵管理層在預算過程中保持積極主動的態(tài)度。

尤其重要的是企業(yè)必須提升自身觀念，明確財務預算的重要地位。首先、將財務預算管理作為企業(yè)財務管理的中心環(huán)節(jié)，和企業(yè)戰(zhàn)略管理、薪酬業(yè)績管理等一并作為提升企業(yè)整體競爭力的重要手段。其次、在具備條件的情況下，設立專門的預算部門和專職人員經行管理工作。最后、加強對企業(yè)員工預算知識的培訓，強化員工的預算意識，提高參與預算管理的積極性和責任性。通過將預算管理過程逐步的納入規(guī)范化、制度化、程序化的軌道，使得企業(yè)的日常經濟活動在預算目標明確的指引下，有條不紊的經行，保證企業(yè)預算管理活動的有效進行。

2.2明確預算目標、加強預算編制工作的準確性

河南井下面對日新月異的市場，將市場預測提高到了一個新的高度。河南井下培訓并擁有一批高素質的專業(yè)技術人員隊伍，客觀把握現行預算的執(zhí)行情況，及時反饋進行總結，對市場投入產出行情進行科學合理的分析，始終與河南井下的戰(zhàn)略目標相一致。

2.3加強溝通

河南井下在編制預算過程中，把預算目標層層分解，責任單位目標明確，每個部門都有自己的詳細規(guī)劃。對出現的問題能夠及時得到反饋，對不同環(huán)節(jié)的不同問題進行科學合理的分析研究，及時采取對策，使預算過程始終具有靈活性和彈性。

2.4對數據的認真分析

河南井下在進行預算編制中，會對過去的歷史數據進行參考分析，在剔除歷史數據中的一些偶然因素后，綜合各種因素中的有利和不利因素，通過改進措施使得有利因素能夠繼續(xù)發(fā)展下去，而對于不利因素找出原因，盡可能的改進，使企業(yè)的發(fā)展趨勢更加合理。

2.5實施過程中的預算控制

企業(yè)預算本質上市一個預期的控制指標，因此在實際經營過程中，河南井下十分注重預期與實際情況的比較，分析差異，通過不同形式的預算反饋報告將信息情況及時提高給企業(yè)管理者，以便做出相應的決策來控制經濟活動，保證預算目標的實現。

3.全面預算管理體系建設

河南井下通過設立不同的部門進行詳細的控制，使得投資過程中能夠得到有效的規(guī)劃和控制。通過全面預算管理，對于具有戰(zhàn)略意義的生長點和關鍵業(yè)務（包括市場出現的新機會）都要在組織和人員落實。這種組織包括臨時的項目小組，或在委派某些人中在一定時期內負責一項目工作，新投資項目必須建立項目小組。負責項目的分析、研究和論證。如圖3所示：

圖3

河南井下通過建立全面預算管理體系，打破了傳統職能管理的界線，將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標的指導下，強化企業(yè)內部綜合協調管理；讓所有業(yè)務單位、職能部門和子公司的目標與企業(yè)的整體目標趨同，提高企業(yè)整體的運營效率。全面預算管理是在預算期間內生產經營管理活動數據和貨幣表現方式的陳述，是公司生產、經營、管理的基本目標和導向依據。是一種與市場相銜接，與公司的內部管理、內部組織和運行機制相銜接的管理機制。如下圖4所示：

圖4

由于外部市場的逐步增多，河南井下外部項目的戰(zhàn)略投資比重逐年增加，對外部投資的預算程序進行了詳細的劃分，如下圖5、6

圖5. 戰(zhàn)略投資的程序

其中模擬投資的程序：

圖6.模擬投資的程序

四、全面預算管理對河南井下發(fā)展的意義

1.打破傳統職能界限、強化內部協調管理

全面預算管理打破了過去舊有的職能管理界限，將企業(yè)自身作為一個整體進行考慮，通過企業(yè)內部協調管理來實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。不同于過去只局限在各個職能部門中。使得企業(yè)各個部門有機的聯系在一起，達到資源利用最大化。

2.使預算工作變得快速而簡便，降低企業(yè)的管理成本及難度

與傳統預算編制相比，全面預算管理信息系統降低了編制預算時來回交涉的困難度和時間成本，并且可以將預算編制者的任一假設對其具體預算的影響額顯示出來，使企業(yè)預算及預測功能完全自動化。同時在某一個層次或某一范圍內，也能顯示其對整體預算的影響。極大地提高了預算的編制效率。

而且通過全面預算管理信息系統編制預算，不需要工作底稿，使得調整數字之類的單調工作不復存在，消除了過去可能可能發(fā)生的紙張與世間的浪費，取而代之的是各種不同的、極富創(chuàng)意的編制技巧。促進企業(yè)預算流程的合理化，使過去單調、繁瑣的預算工作轉化為一種充滿樂趣的組織戰(zhàn)略。

3.擴大了傳統預算的范圍

全面預算管理信息系統使所有預算編制者在統一的規(guī)范下編制預算，企業(yè)將整個公司作為系統，以擴大預算的規(guī)模，從而使傳統預算的范圍擴大并使預算編制的過程更具效率性。

4.可以用更多的時間關注關鍵性問題

在預算編制語言的輔助下，預算編制者可以輕松地編制、更新、追蹤與監(jiān)控預算系統?？墒关攧展ぷ髡吒嗟胤治?、掌握有關企業(yè)成長過程中的關鍵性問題。

參考文獻：

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