導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購供應(yīng)鏈管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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1MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念和特點(diǎn)

1.1MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念

MRO采購，在當(dāng)前的生產(chǎn)型企業(yè)采購中應(yīng)用越來越廣泛，打破了企業(yè)BOM采購為王的局面，逐步融入企業(yè)采購管理中。MRO采購，主要指的是企業(yè)對(duì)設(shè)備的采購和維護(hù)。很多生產(chǎn)型企業(yè)長久以來，對(duì)MRO物料的采購缺乏認(rèn)知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費(fèi)。在很多大型的生產(chǎn)型企業(yè)中，MRO采購成本甚至高達(dá)63%左右，但是采購物料的價(jià)值并沒有得到凸顯和應(yīng)用，經(jīng)常只占到所有物料使用價(jià)值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業(yè)利潤，加大了采購成本支出。因此，改進(jìn)MRO采購是提高企業(yè)生產(chǎn)水平和生產(chǎn)效率的必然選擇。

1.2MRO采購供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)

1.2.1組織機(jī)構(gòu)一體化明顯很多塑料生產(chǎn)企業(yè)對(duì)于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細(xì)分出來，仍然采用一體化的生產(chǎn)模式，部門選取一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)代表打理，各分區(qū)、各采購部門均受到統(tǒng)一的管理和監(jiān)督。對(duì)于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰(zhàn)略部署，仍然以集中化模式推進(jìn)，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區(qū)域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領(lǐng)導(dǎo)部門。很多塑料企業(yè)在不同區(qū)域設(shè)置不同的采購分區(qū)，總部直接對(duì)分區(qū)負(fù)責(zé)，分區(qū)負(fù)責(zé)具體的采購任務(wù)，采購標(biāo)準(zhǔn)、采購數(shù)量、采購規(guī)劃均直接向總部匯報(bào)。對(duì)于塑料企業(yè)所用到的大件的物資配件，總部指導(dǎo)分區(qū)集中采購，并督促分區(qū)協(xié)調(diào)好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產(chǎn)品線上的穩(wěn)定運(yùn)營。1.2.3采購價(jià)值鏈管理方式很多大型生產(chǎn)型企業(yè)，將MRO采購歸為企業(yè)管理的重要步驟，并采用采購價(jià)值鏈的管理機(jī)制，將采購管理細(xì)分到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購等各個(gè)部門，讓整個(gè)采購過程形成一個(gè)閉環(huán)，避免環(huán)節(jié)出現(xiàn)脫節(jié)，帶來錯(cuò)誤的采購指示，浪費(fèi)人力物力資源［2］。很多塑料企業(yè)開始嘗試“新產(chǎn)品研發(fā)－產(chǎn)品設(shè)計(jì)－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價(jià)值鏈，加強(qiáng)對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的監(jiān)管和督促，以做到資金解決，生產(chǎn)到位，從每個(gè)階段節(jié)省采購成本，最大化企業(yè)生產(chǎn)效益。1.2.4強(qiáng)化戰(zhàn)略采購目標(biāo)戰(zhàn)略采購，是很多大型生產(chǎn)企業(yè)在長久的發(fā)展進(jìn)程中總結(jié)出的采購規(guī)劃，很多大型企業(yè)在總部設(shè)立統(tǒng)一管理的戰(zhàn)略采購部門，明確規(guī)定出采購物料的品種、標(biāo)準(zhǔn)等，并儲(chǔ)備一些高品質(zhì)的供應(yīng)商，達(dá)成戰(zhàn)略合作規(guī)劃和目標(biāo)，對(duì)一些物料的生產(chǎn)條件、使用風(fēng)險(xiǎn)、使用價(jià)值等進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測，以戰(zhàn)略發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)保證采購的順利完成和低風(fēng)險(xiǎn)［3］。很多大型企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略采購極為重視，人員配備高，戰(zhàn)略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業(yè)戰(zhàn)略布局的重要表現(xiàn)方式。通過戰(zhàn)略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業(yè)的生產(chǎn)效率和利潤空間。

2塑料企業(yè)建立MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性和存在的問題

2.1塑料企業(yè)建立MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產(chǎn)品質(zhì)量的必然選擇塑料企業(yè)對(duì)原材料的采購極為關(guān)注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學(xué)合理的采購模式和供應(yīng)條件，挑選出更有質(zhì)量保障的供應(yīng)商，建立更為長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作，合理規(guī)劃采購數(shù)量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應(yīng)商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業(yè)采購人員對(duì)所供應(yīng)商品進(jìn)行核驗(yàn)，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進(jìn)原材料產(chǎn)品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應(yīng)商長久戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，不斷優(yōu)化訂單產(chǎn)品供給流程和服務(wù)步驟，并對(duì)供給商品嚴(yán)密監(jiān)督，在新技術(shù)改革的要求下不斷提高原材料產(chǎn)品的質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)品創(chuàng)新，為產(chǎn)品線生產(chǎn)高效率奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為塑料企業(yè)贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優(yōu)化原材料產(chǎn)品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動(dòng)資金鏈的有效運(yùn)作。塑料企業(yè)要與供應(yīng)商進(jìn)行密切溝通，在強(qiáng)化物料供給效率的基礎(chǔ)上，妥善處理物料供給數(shù)量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產(chǎn)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。2.1.4提高供應(yīng)彈性的必然發(fā)展趨勢(shì)塑料企業(yè)的快速發(fā)展，對(duì)生產(chǎn)項(xiàng)目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和變化及時(shí)調(diào)整采購物料的數(shù)量、質(zhì)量、供應(yīng)時(shí)間、供應(yīng)方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對(duì)于物料需求的變化及時(shí)反映和改進(jìn)，以更好的供應(yīng)彈性提高M(jìn)RO采購水平。

2.2塑料企業(yè)MRO采購供應(yīng)鏈管理存在的問題

2.2.1對(duì)MRO采購認(rèn)識(shí)不足，仍以直接性生產(chǎn)物料采購為主發(fā)展至今，仍然有很多塑料企業(yè)將采購集中于BOM采購，MRO采購的應(yīng)用范圍和應(yīng)用力度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。很多企業(yè)著眼于產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售方面，忽視了采購的監(jiān)控。對(duì)MRO采購認(rèn)識(shí)不足，重視直接性生產(chǎn)物料采購，MRO采購方法和執(zhí)行力不夠。MRO采購所涉及到的各個(gè)部門溝通較少，采購人員職責(zé)劃分不合理，加大了采購的風(fēng)險(xiǎn)［2］。很多塑料企業(yè)采購方面，主要集中于對(duì)物料的選擇和供應(yīng)商的挑選，忽視了對(duì)設(shè)備的更新和維護(hù)，導(dǎo)致設(shè)備的疏漏問題嚴(yán)重，實(shí)際操作力度不足，影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行，生產(chǎn)延誤時(shí)有發(fā)生。此外，很多MRO采購極為關(guān)注價(jià)格層面，忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，很多塑料企業(yè)的采購甚至從零售商處小批量購買，質(zhì)量較差，甚至出現(xiàn)以次充好，為企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，一體化供應(yīng)水平低MRO采購多為非生產(chǎn)性物料，很多物料都是外購，設(shè)備使用和維護(hù)缺乏專業(yè)性人員，導(dǎo)致物料設(shè)備損壞的情況時(shí)有發(fā)生。加之很多塑料企業(yè)對(duì)采購人員缺乏專業(yè)培訓(xùn)，采購人員經(jīng)常出現(xiàn)采購需求不匹配、采購數(shù)量和采購質(zhì)量較差的情況，影響企業(yè)生產(chǎn)。我國很多塑料企業(yè)的MRO采購仍然處于初級(jí)階段，還沒有形成極具戰(zhàn)略性的供應(yīng)商，一體化供應(yīng)效果差，很多采購人員由于專業(yè)度不夠，采購僅僅考慮物料價(jià)格，忽略了物料質(zhì)量和間接成本，設(shè)備質(zhì)量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業(yè)忽視了對(duì)供應(yīng)商的戰(zhàn)略管理，使供應(yīng)商處于主動(dòng)地位，對(duì)所有的供應(yīng)商和每個(gè)供應(yīng)商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)得不到有效控制。2.2.3MRO采購時(shí)間缺乏計(jì)劃性，影響企業(yè)生產(chǎn)MRO采購的時(shí)間缺少控制，長時(shí)間的采購影響生產(chǎn)速度和效果。對(duì)于一些生產(chǎn)設(shè)備，企業(yè)缺少監(jiān)管和定期維護(hù)，直到出現(xiàn)問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度。很多設(shè)備配件只有個(gè)別供應(yīng)商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應(yīng)商缺少庫存，就會(huì)延遲交貨，影響企業(yè)正常生產(chǎn)速度。此外，很多企業(yè)的MRO采購涉及到好幾個(gè)部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業(yè)生產(chǎn)需要。MRO采購的管理上，很多企業(yè)缺乏對(duì)專業(yè)人士的挖掘，也缺乏相應(yīng)的電子類管理系統(tǒng)，數(shù)據(jù)積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對(duì)設(shè)備維修和監(jiān)管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監(jiān)管，很多設(shè)備在運(yùn)行過程中缺乏必要的監(jiān)管和維修，很多塑料企業(yè)也沒有配備高技術(shù)人員，維修人員的技術(shù)水平和專業(yè)水準(zhǔn)欠佳，對(duì)特別的備件缺乏專業(yè)技能，對(duì)于零配件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品功用都缺乏必要的了解，維修和維護(hù)的耗時(shí)耗力，不能及時(shí)解決問題，導(dǎo)致問題延遲，影響產(chǎn)品的穩(wěn)定生產(chǎn)。

3提高塑料企業(yè)MRO采購供應(yīng)鏈管理的具體方法和應(yīng)對(duì)策略

3.1制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲?jì)劃，確保MRO采購任務(wù)依照計(jì)劃順利進(jìn)行強(qiáng)化塑料企業(yè)

MRO采購供應(yīng)鏈管理，要制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少徲?jì)劃，特別是生產(chǎn)相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備，一定要做好部署和規(guī)劃，以免設(shè)備突然出現(xiàn)故障，影響生產(chǎn)線的有序進(jìn)行。對(duì)于設(shè)備要制定適時(shí)的維修和檢查，對(duì)于可能出現(xiàn)的故障和風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)防范于未然，對(duì)于設(shè)備日常的工作狀態(tài)要做到心中有數(shù)，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備可能出現(xiàn)的磨損要做好備案，以防影響企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定進(jìn)行［2］。對(duì)于采購計(jì)劃，要制定相應(yīng)的MRO設(shè)備體系，規(guī)劃好設(shè)備替換的時(shí)間、規(guī)格、型號(hào)等，以采購一定的設(shè)備儲(chǔ)備，對(duì)突然損壞的設(shè)備及時(shí)更替，保證生產(chǎn)線正常運(yùn)行。對(duì)于MRO采購的資金和數(shù)量，要依據(jù)企業(yè)需求和企業(yè)實(shí)力，對(duì)所選擇的供應(yīng)商進(jìn)行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設(shè)備維護(hù)人員、采購負(fù)責(zé)人員、采購進(jìn)度、設(shè)備維護(hù)時(shí)間進(jìn)行細(xì)分，以保證責(zé)任到人，任務(wù)到位。MRO采購，要依據(jù)采購任務(wù)創(chuàng)建采購組，挑選高素質(zhì)的、專業(yè)度高的采購人員進(jìn)行任務(wù)執(zhí)行，從采購貨源、貨物價(jià)格、供應(yīng)商選擇到后續(xù)的供應(yīng)合作，都需要制定相應(yīng)的規(guī)則和章程，以妥善、有序地進(jìn)行MRO采購。采購過程中，還需要協(xié)調(diào)好企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門、原材料采購部門之間的關(guān)系，對(duì)于財(cái)務(wù)支出、原材料要求和標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃要做到穩(wěn)定運(yùn)作，協(xié)調(diào)發(fā)展，保證成本最小化，利潤最大化，生產(chǎn)穩(wěn)定化，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)力的可持續(xù)發(fā)展。

3.2精心挑選合適的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，基于共贏的基礎(chǔ)上保證標(biāo)準(zhǔn)化合作

MRO采購過程中，供應(yīng)商和供應(yīng)團(tuán)隊(duì)的選擇至關(guān)重要，直接影響產(chǎn)品生產(chǎn)是否穩(wěn)定進(jìn)行、原料成本是否控制在可用范圍。供應(yīng)商的選擇方法，要采用精選原則，與少數(shù)供應(yīng)商建立長期的合作關(guān)系。精選供應(yīng)商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質(zhì)量、供貨數(shù)量、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、企業(yè)信譽(yù)、企業(yè)區(qū)位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對(duì)于供應(yīng)商的挑選，可以從某一設(shè)備、某一生產(chǎn)線拓展開來，并及時(shí)對(duì)試點(diǎn)的產(chǎn)品和供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估，以挑選出優(yōu)質(zhì)高效的供應(yīng)團(tuán)隊(duì)，達(dá)成長久的戰(zhàn)略合作，集中采購。確定正式的合作關(guān)系，也不能放棄對(duì)供應(yīng)商的監(jiān)管，要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)，以確保利益的最大化和目標(biāo)的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對(duì)于出現(xiàn)的問題要及時(shí)解決，對(duì)于一些可能性要求要及時(shí)磋商，以保證企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行。確定合作關(guān)系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴(yán)格約束供應(yīng)商，讓他們能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)時(shí)交貨，以避免對(duì)生產(chǎn)線產(chǎn)生不必要的耽擱和損害。貨物預(yù)定之初，要對(duì)交貨時(shí)間有一個(gè)預(yù)測，雙方達(dá)成一致，供應(yīng)商要嚴(yán)格遵守時(shí)間規(guī)定，保證按時(shí)交貨。準(zhǔn)備交貨的同時(shí)，還要保證產(chǎn)品的質(zhì)量和貨物的生產(chǎn)效率，保證供應(yīng)商降低庫存的基礎(chǔ)上提高貨物運(yùn)作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強(qiáng)化相同設(shè)備的企業(yè)聯(lián)合，做好MRO采購的監(jiān)管力度

當(dāng)前，很多供應(yīng)商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設(shè)備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導(dǎo)致塑料企業(yè)MRO采購必須挑選原設(shè)備配置的供應(yīng)商，在合作過程中，供應(yīng)商占據(jù)有利地位。MRO采購數(shù)量不大，產(chǎn)生的間接成本多，加上貨物運(yùn)輸?shù)奈锪鞒杀镜认模瑸樗芰掀髽I(yè)生產(chǎn)增加了壓力［1］。與此同時(shí)，MRO采購的數(shù)量、頻率都不明確，供應(yīng)商的庫存儲(chǔ)備存在很大誤差，過多庫存影響供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)鏈，庫存過少影響塑料企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性。因此，MRO采購要加強(qiáng)這一部分的規(guī)劃，實(shí)行與現(xiàn)有設(shè)備配件供應(yīng)商的強(qiáng)強(qiáng)合作，將持有同種設(shè)備的供應(yīng)商聯(lián)合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準(zhǔn)確的采購數(shù)量和頻率，讓供應(yīng)商根據(jù)采購需求確定庫存數(shù)量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲(chǔ)過多和貨物存儲(chǔ)不足的風(fēng)險(xiǎn)降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強(qiáng)化對(duì)中國海關(guān)監(jiān)管制度和監(jiān)管力度的認(rèn)知，對(duì)于所需證明和書面內(nèi)容要提前做好準(zhǔn)備，以免耽誤備件使用時(shí)間。在使用期間，如果發(fā)現(xiàn)設(shè)備問題，如果處于保修時(shí)間內(nèi)，要及時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商予以維修或更換，更換期間也要注意海關(guān)監(jiān)管的相關(guān)條例。同時(shí)，國際進(jìn)口的費(fèi)用較高，運(yùn)輸成本高昂，要對(duì)此做好預(yù)算，并制定最為節(jié)省的運(yùn)費(fèi)支出計(jì)劃。

3.4對(duì)采購物料進(jìn)行嚴(yán)格分類，并對(duì)MRO采購供應(yīng)鏈管理進(jìn)行評(píng)估

塑料行業(yè)在采購過程中，會(huì)采購多種多樣的物料儲(chǔ)備，采購后要將其進(jìn)行嚴(yán)格分類并詳細(xì)記錄，以避免需要替換的時(shí)候手足無措。MRO采購?fù)瓿珊螅€需要與供應(yīng)商溝通與交流，對(duì)所有的物料資源進(jìn)行細(xì)分和整理，將物料數(shù)據(jù)記錄備案，供應(yīng)商與塑料企業(yè)的數(shù)據(jù)更新要一致，對(duì)物料的描述要盡量簡潔，品名、型號(hào)、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強(qiáng)監(jiān)管和評(píng)估，對(duì)供應(yīng)商的交貨流程、交貨數(shù)量、交貨方式、交貨價(jià)格要做好記錄，款項(xiàng)結(jié)算要制定好計(jì)劃，明確結(jié)算的時(shí)間和頻率。確立對(duì)供應(yīng)商的合作后，還需要定時(shí)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估，對(duì)于出貨效率、供貨質(zhì)量、訂單處理效果等都要加強(qiáng)審核和評(píng)估，以免后期監(jiān)管不嚴(yán)導(dǎo)致供應(yīng)商重視不夠，出現(xiàn)漏洞，造成損失。監(jiān)管過程中，可以充分利用網(wǎng)絡(luò)化資源管理，強(qiáng)化管理體系和監(jiān)管流程，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)管，積極引進(jìn)電子管理系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)MRO采購的監(jiān)管力度，對(duì)采購物料和采購流程加以梳理和細(xì)化，及時(shí)更新物料數(shù)據(jù)，推動(dòng)電子管理系統(tǒng)的一體化，實(shí)現(xiàn)MRO采購供應(yīng)鏈的精準(zhǔn)、精確、高效。

4結(jié)束語

總體來說，塑料等生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到了MRO采購供應(yīng)鏈管理的重要性，并有意識(shí)地將其融入到企業(yè)管理中。通過對(duì)MRO采購供應(yīng)鏈管理的概念和特點(diǎn)進(jìn)行分析，了解到MRO采購供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢(shì)，有效融入企業(yè)管理，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)的穩(wěn)定增收保駕護(hù)航，而且能夠及時(shí)彌補(bǔ)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題，推動(dòng)企業(yè)的正常穩(wěn)定生產(chǎn)，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。作為生產(chǎn)企業(yè)的核心任務(wù)，MRO采購供應(yīng)鏈能夠保證企業(yè)的穩(wěn)定生產(chǎn)和良性運(yùn)營，全面把控成本輸出，有效提高生產(chǎn)效率，最大限度發(fā)揮原材料價(jià)值，提高企業(yè)的市場競爭力。通過對(duì)MRO采購供應(yīng)鏈管理的必要性進(jìn)行分析，針對(duì)存在的問題進(jìn)行剖析，提出了具體的應(yīng)對(duì)策略，能夠有效改善MRO采購供應(yīng)鏈管理，保證企業(yè)的生產(chǎn)速度和發(fā)展的穩(wěn)定性，為企業(yè)獲得最大的利潤空間奠定基礎(chǔ)。

作者:張志勇 單位:重慶財(cái)經(jīng)職業(yè)學(xué)院

參考文獻(xiàn)

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篇2

【關(guān)鍵詞】條件 流線化 平穩(wěn)化 零缺陷

市場需求的變化多端,使得提高對(duì)客戶訂單的及時(shí)響應(yīng)能力成為企業(yè)供應(yīng)鏈迫切需要解決的問題。jahnukainen j(1999)的研究表明,在訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)的總交貨期中,企業(yè)生產(chǎn)時(shí)間占20%,物流運(yùn)輸時(shí)間占24%,而采購等待時(shí)間占54%,我國學(xué)者對(duì)有關(guān)企業(yè)的調(diào)研也得出了相似的結(jié)論(馬士華等,2000)。

這表明采購物流對(duì)企業(yè)滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展,基于準(zhǔn)時(shí)采購(just-in-time purchasing)的供應(yīng)鏈合作體系已經(jīng)成為目前企業(yè)競爭的重要方面。傳統(tǒng)的采購模式采用提前采購方式,容易造成大量的庫存,隱藏了生產(chǎn)運(yùn)作及產(chǎn)品質(zhì)量上的問題,而且?guī)砀哳~的儲(chǔ)存成本。理想的準(zhǔn)時(shí)采購是直到需求發(fā)生時(shí)才進(jìn)行供應(yīng)的少量多次的配送,而且要求高水平的供貨質(zhì)量,避免不必要的檢驗(yàn)浪費(fèi)。

一、生產(chǎn)布局流線化

批量生產(chǎn)方式是將具有相同功能的設(shè)備集中放在同一個(gè)區(qū)域,以車間為制造單位組織生產(chǎn),這種生產(chǎn)布局稱之為“水平式布置”。而jit是以制造單元為單位組織生產(chǎn),根據(jù)產(chǎn)品的類別組成生產(chǎn)線,按加工順序?qū)⒃O(shè)備一部接一部排列,形成jit制造單元,使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動(dòng)路線,這種生產(chǎn)布局稱為“流線式生產(chǎn)線”。

整體生產(chǎn)布局的流線化,使得企業(yè)的有限空間得到了有效利用;加強(qiáng)了企業(yè)員工之間橫向與縱向的相互溝通和協(xié)作,及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題;更重要地是各個(gè)生產(chǎn)制造單元可以共享一組輔助作業(yè)人員,達(dá)到企業(yè)少人化的目的。

二、生產(chǎn)過程平穩(wěn)化

流線化生產(chǎn)中任何一個(gè)制程出現(xiàn)問題,都會(huì)在整個(gè)生產(chǎn)線和供應(yīng)鏈上放大,從某種意義來說,將比批量生產(chǎn)方式造成更大程度上的浪費(fèi)。

1.混流生產(chǎn)線

流線化一般有兩種生產(chǎn)方式單件流線生產(chǎn)方式和復(fù)數(shù)流線生產(chǎn)方式對(duì)于不同的產(chǎn)品和數(shù)量需求,混流化生產(chǎn)方式具有更強(qiáng)的適應(yīng)性。

2.短周期生產(chǎn)計(jì)劃

混流化生產(chǎn)方式使得在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)多品種小批量成為可能,為了保證整體生產(chǎn)線的平穩(wěn),將月計(jì)劃或周計(jì)劃分解成以天為周期的多產(chǎn)品組合的小規(guī)模生產(chǎn)計(jì)劃。由于要在更短的生產(chǎn)周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)多品種生產(chǎn),實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵是盡可能地縮短不同產(chǎn)品生產(chǎn)的切換時(shí)間。

3.設(shè)備產(chǎn)能的均衡

從某種意義上說,生產(chǎn)線上某些設(shè)備產(chǎn)能很高但整體不均衡,還不如設(shè)備產(chǎn)能一般但整體均衡的生產(chǎn)線更有效率,因?yàn)樯a(chǎn)線上產(chǎn)能最低的設(shè)備決定了整個(gè)生產(chǎn)線的速度。

4.實(shí)現(xiàn)設(shè)備“零故障”

生產(chǎn)線上任何設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)不良,都會(huì)造成產(chǎn)能減少和制品不良,其后果甚至超過因設(shè)備產(chǎn)能不均衡造成的浪費(fèi)。jit提出了生產(chǎn)線“零故障”的目標(biāo),而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的要訣是全員生產(chǎn)保全(簡稱tpm)制度。在tpm實(shí)施過程中預(yù)防保全尤為重要,飛機(jī)正是在兩次飛行之間的機(jī)場停留時(shí)間,通過預(yù)防保全實(shí)現(xiàn)“零故障”目標(biāo)。日本的一些企業(yè)利用兩個(gè)工作班次的間隙進(jìn)行設(shè)備預(yù)防保全,這都是值得借鑒和學(xué)習(xí)的。

5.產(chǎn)品切換最小化

切換作業(yè)分為內(nèi)外兩種作業(yè)。由于外作業(yè)無須設(shè)備停頓,快速切換的思路首先是盡量變內(nèi)作業(yè)為外作業(yè),然后是縮短切換的作業(yè)時(shí)間?？s短切換時(shí)間是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,日本豐田汽車公司提出了縮短切換時(shí)間的4個(gè)階段:第1階段先將原來切換時(shí)間縮短一半;第2階段,在10 min內(nèi)完成切換的“個(gè)位分鐘”;第3階段,在3 min內(nèi)完成切換的“零切換”;第4階段,在1 min內(nèi)完成切換的一觸即發(fā)”。

三、產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷

傳統(tǒng)的品質(zhì)管理觀念認(rèn)為,產(chǎn)品質(zhì)量的提高意味著管理成本的增加,因而往往設(shè)定一個(gè)企業(yè)認(rèn)為合理的合格率生產(chǎn)。事實(shí)上流向市場的任何不良品都不會(huì)為消費(fèi)者接受,也造成了產(chǎn)品維修、售后服務(wù)、退貨返修和長途搬運(yùn)等費(fèi)用的增加,而且企業(yè)形象的負(fù)面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計(jì)的。jit的品質(zhì)觀念認(rèn)為,質(zhì)量和成本之間呈正相關(guān)關(guān)系,提高產(chǎn)品質(zhì)量雖然在一定程度上增加了管理成本,但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財(cái)力的浪費(fèi)。

為了消除不良品所造成的浪費(fèi),就必須實(shí)現(xiàn)“零缺陷”的質(zhì)量目標(biāo),而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的手段是實(shí)施零不良源的管理?！捌焚|(zhì)是制造出來的,而不是檢查出來的”,無論采取什么樣的抽樣檢驗(yàn)方法,產(chǎn)品的質(zhì)量是在制造過程中就決定了的。實(shí)踐中常采用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),防錯(cuò)裝置,首件簽樣,自我檢驗(yàn),巡回檢查,全數(shù)檢驗(yàn)等幾種零不良源控制方法。

四、需要注意的其他問題

實(shí)施jit除了上述的基礎(chǔ)條件外,還必須注意以下幾個(gè)問題:

(1)開展現(xiàn)場管理的“5s”活動(dòng)。

(2)員工的多能化,使得企業(yè)在不增加或少增加人員的情況下實(shí)現(xiàn)了整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)的靈活性,從而也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)“少人化”,大大減低人力資源成本。

(3)從事標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的人員與從事非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的人員必須嚴(yán)格分離。對(duì)于從事非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的人員,盡量也應(yīng)使其作業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)化”。

(4)應(yīng)把供應(yīng)商和協(xié)作廠商納入企業(yè)jit管理系統(tǒng)內(nèi),與供應(yīng)商和協(xié)作廠商建立長期的伙伴關(guān)系。

最后,筆者認(rèn)為jit生產(chǎn)制是一個(gè)持續(xù)改善的實(shí)踐過程,是企業(yè)提高市場競爭力的有力手段。企業(yè)應(yīng)用jit生產(chǎn)制要有足夠的耐心,切忌任何急功近利和立竿見影的思想,而是要制定切實(shí)可行的jit實(shí)施計(jì)劃,從點(diǎn)滴做起慢慢積累實(shí)施jit的技巧。對(duì)于不斷創(chuàng)新的國外先進(jìn)制造模式,企業(yè)應(yīng)該有選擇地加以實(shí)踐,而不是一轟而上地跟風(fēng)。日本豐田汽車公司經(jīng)歷了二十幾年的實(shí)踐,才創(chuàng)造和完善了jit生產(chǎn)制。直到現(xiàn)在,jit生產(chǎn)制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業(yè)要想真正提高競爭力,必須認(rèn)認(rèn)真真做足管理的工夫。

參考文獻(xiàn):

[1]馬士華,王許斌,楊文勝.供應(yīng)鏈多階響應(yīng)周期構(gòu)成的實(shí)例研究[m].計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)—cims.2002,8(12):960-964.

篇3

[關(guān)鍵詞]采購；供應(yīng)鏈管理；策略

[中圖分類號(hào)]F252 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應(yīng)鏈下采購管理模式的發(fā)展轉(zhuǎn)變

1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變

供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時(shí)，都是盡力去采用壓低采購價(jià)格的手段，費(fèi)盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商，并采用了分散單獨(dú)治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后，在供應(yīng)關(guān)系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運(yùn)作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運(yùn)作的目標(biāo)都是為了能夠及時(shí)的補(bǔ)充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時(shí)期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動(dòng)方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運(yùn)作成本。

1.3采購管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移

采購管理向外部資源管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動(dòng)最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通，更缺少對(duì)客戶需求做出及時(shí)積極反應(yīng)的能力。因此，適時(shí)生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對(duì)企業(yè)的采購管理活動(dòng)提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時(shí)也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力，大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作，努力建立一個(gè)共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中，通過供應(yīng)商的信息反饋，及時(shí)地做出必要的調(diào)整，同時(shí)也加大對(duì)供應(yīng)商的培訓(xùn)力度，也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)時(shí)把控。

1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個(gè)不同部門協(xié)助才能完成，以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報(bào)需要經(jīng)過多個(gè)不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個(gè)部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導(dǎo)致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術(shù)日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動(dòng)中，供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來，企業(yè)采用單獨(dú)的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動(dòng)，并以保證企業(yè)的正常運(yùn)作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇，把企業(yè)推進(jìn)被動(dòng)的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理，從各個(gè)細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實(shí)施策略

2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素

采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價(jià)格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個(gè)供應(yīng)商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價(jià)格，最后贏得采購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下，采購部門人員所面對(duì)考慮的問題，相比于原來情況要復(fù)雜得多，需要考慮多個(gè)方面。比如質(zhì)量、價(jià)格、能否及時(shí)交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價(jià)格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會(huì)嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時(shí)的交貨，同樣也對(duì)企業(yè)的采購方案的實(shí)施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對(duì)日益激烈的市場競爭，企業(yè)對(duì)客戶能否及時(shí)的按時(shí)交付貨物和對(duì)客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整，都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應(yīng)鏈模式下，交貨及時(shí)性和交貨提前期是選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商的重要指標(biāo)。

2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時(shí)要對(duì)各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。

（2）對(duì)有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件，等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。

（3）要詳細(xì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和評(píng)估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。

（5）和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實(shí)施供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)防范方案。

供應(yīng)商的考核對(duì)企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外，對(duì)供應(yīng)商的考核指標(biāo)中，不僅僅要重點(diǎn)考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時(shí)期、價(jià)格等核心指標(biāo)，同時(shí)也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評(píng)比。

2.3對(duì)庫存管理要精細(xì)化

庫存管理在一個(gè)企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此，科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式，是企業(yè)實(shí)施采購策略必須考慮的重點(diǎn)問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實(shí)施科學(xué)有效庫存管理，才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢(shì)的合作關(guān)系，然后通過計(jì)算機(jī)技術(shù)手段完成采購計(jì)劃的制訂，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級(jí)驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運(yùn)作周期。

3結(jié)論

總而言之，在采購中降低采購價(jià)格，從而獲得穩(wěn)定有利的價(jià)格競爭力，同時(shí)也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通，能較快速的針對(duì)新產(chǎn)品設(shè)計(jì)做出反應(yīng)，進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對(duì)供應(yīng)商而言，跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實(shí)施，可以讓采購方和供應(yīng)方實(shí)現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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[3]薛文情.供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購管理策略研究[J].機(jī)電技術(shù)，2012（6）.

篇4

[關(guān)鍵詞]電力供應(yīng)鏈；采購模式；采購策略；庫存模型

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應(yīng)鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對(duì)于分散采購而言的，即采購組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購，通過全面掌握多個(gè)企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達(dá)成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺(tái)，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實(shí)施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點(diǎn)以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購5000多種零部件。發(fā)電企業(yè)進(jìn)口煤炭采購不應(yīng)當(dāng)僅僅局限在東亞這幾個(gè)國家，應(yīng)該走向全世界，比如美國、南非等國家。

1.3 準(zhǔn)時(shí)采購模式

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準(zhǔn)時(shí)采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對(duì)原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。準(zhǔn)時(shí)采購模式對(duì)于降低原材料和外購件的采購價(jià)格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。

在傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方和供應(yīng)商是相互獨(dú)立的，不能進(jìn)行很好的協(xié)調(diào)，采購活動(dòng)主要圍繞著價(jià)格而展開，雙方的關(guān)系競爭多于合作。由于采購方和供應(yīng)商之間存在“零和”競爭關(guān)系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對(duì)供應(yīng)商在企業(yè)中的地位沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，供應(yīng)商數(shù)量多而且多為短期的合作關(guān)系，使得采購的質(zhì)量和交貨期得不到保證。而在供應(yīng)鏈管理模式下，采購方和供應(yīng)商的關(guān)系從“零和”競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關(guān)系，呈現(xiàn)如下的特點(diǎn)：

（1）企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系。

（2）供應(yīng)商的數(shù)量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關(guān)系是以合約的形式確定的，通過電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)各個(gè)層次都有相應(yīng)的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標(biāo)，且相互信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)行全方位的配合。

2電廠供應(yīng)鏈模式分析

假設(shè)供應(yīng)商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計(jì)劃期內(nèi)不允許缺貨，一旦庫存為零時(shí)可立即得到補(bǔ)充。

T0是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應(yīng)商的生產(chǎn)速率；

P2是電廠對(duì)煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應(yīng)商單位時(shí)間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲(chǔ)費(fèi)用；

Ci2為電廠單位時(shí)間內(nèi)單位產(chǎn)品的存儲(chǔ)費(fèi)用；

Cb1為煤炭供應(yīng)商一次生產(chǎn)裝配費(fèi)用；

Cb2為電廠一次訂貨費(fèi)用；

T1為煤炭供應(yīng)商平均總費(fèi)用；

T2為電廠平均總費(fèi)用；

為供需雙方平均總費(fèi)用之和；

表示一個(gè)周期內(nèi)經(jīng)濟(jì)訂購批量或經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)數(shù)量。

根據(jù)假設(shè)，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當(dāng)供應(yīng)鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應(yīng)鏈總成本，提高了總體利益。建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，利于電廠長期發(fā)展，避免煤炭缺貨等造成的嚴(yán)重?fù)p失。

參考文獻(xiàn)：

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篇5

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；物資采購；成本管理

石油行業(yè)的發(fā)展對(duì)國民經(jīng)濟(jì)具有直接影響，新時(shí)期，在市場經(jīng)濟(jì)競爭越來越激烈的背景下，石油行業(yè)在發(fā)展過程中，要想提升經(jīng)濟(jì)效益，必須從降低經(jīng)營成本入手，而物資采購成本是關(guān)鍵成本因素之一，在這種情況下，積極加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下石油行業(yè)物資采購成本問題研究具有重要意義。石油企業(yè)對(duì)于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展影響巨大，是我國的支柱性產(chǎn)業(yè)，在正常的生產(chǎn)活動(dòng)中需要采購的物資數(shù)量龐大，通常都在20多萬種以上，大型石油企業(yè)的采購額甚至高到數(shù)百億元，物資消耗占石油生產(chǎn)總成本的40%～50%。因此，采購成本的高低可以說是直接影響著石油生產(chǎn)企業(yè)的效益，是石油企業(yè)必須注重的一個(gè)重要環(huán)境。近些年來，隨著我國加入WTO，經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的速度加快，在進(jìn)行石油物質(zhì)采購時(shí)，更加的便利了，但是在實(shí)際的采購過程中，還存在一定的問題。而從石油行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，只有做好物資采購成本控制和管理工作，才能更好地促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。因此，解決好石油物資采購成本問題，刻不容緩，只有解決好這些問題，才能提升我國石油企業(yè)的競爭力，促使其朝著更好地方向發(fā)展。

1供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)涵

所謂的供應(yīng)鏈及其管理問題，國內(nèi)外的學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了較為充分的研究。在我國石油產(chǎn)業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中，石油行業(yè)也早已開始普及供應(yīng)鏈管理思想了，并且將其應(yīng)用于物資采購環(huán)境。目前，根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)者的研究，普遍認(rèn)為供應(yīng)鏈指的是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營過程中設(shè)計(jì)的上下游企業(yè)之間的信息流、物流、資金流以及人員流動(dòng)等方面的流通渠道或者是網(wǎng)絡(luò)鏈條。我國當(dāng)前經(jīng)濟(jì)雖然取得了一系列的發(fā)展，但是從總體上來看，國家經(jīng)濟(jì)還處于發(fā)展中國家水平，雖說供應(yīng)鏈的各要素已經(jīng)具備了，但是相關(guān)環(huán)節(jié)還是比較薄弱，缺乏發(fā)達(dá)國家那樣完善的供應(yīng)鏈體系。而供應(yīng)鏈管理則指的是從企業(yè)的物資采購到運(yùn)輸、加工、分銷直至進(jìn)入市場客戶手中的過程中，各環(huán)節(jié)進(jìn)行有序、高效的經(jīng)營活動(dòng)，通過各種經(jīng)營活動(dòng)實(shí)現(xiàn)總成本的降低，完成各個(gè)環(huán)境的相關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。針對(duì)當(dāng)前環(huán)境惡化、全球溫室效應(yīng)等問題，近幾年，部分學(xué)者提出了綠色供應(yīng)鏈管理的概念。它指的是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)過程中注重經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)，還應(yīng)注重對(duì)環(huán)境的保護(hù)，爭取同時(shí)兼顧經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。這種供應(yīng)鏈管理的概念與我國當(dāng)前可持續(xù)發(fā)展理念不謀而合，但是在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，要做好這方面的工作并非是易事，它對(duì)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力以及科技水平要求都比較高。

2物資采購成本的影響因素

企業(yè)在發(fā)展假設(shè)過程中，營利是其發(fā)展的根本目的，石油企業(yè)也不例外。因此，在石油企業(yè)建設(shè)的過程中，所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展都是以幫助企業(yè)謀取更多經(jīng)濟(jì)利益為目的。在石油行業(yè)的物資采購中，加強(qiáng)對(duì)采購成本控制與管理，降低生產(chǎn)成本是提高營利的一種重要手段，如上文所述，石油企業(yè)所需要的物資多達(dá)幾十萬種，采購金額也十分的高，約占生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一半。正是因?yàn)檫@樣的原因，當(dāng)前石油企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中，才會(huì)如此重視物資采購成本的控制。而在研究石油行業(yè)物資采購成本問題時(shí)，經(jīng)過實(shí)地考察和文獻(xiàn)調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)影響石油企業(yè)采購成本的因素主要有三個(gè)方面，即物資的價(jià)格、數(shù)量因素、市場供應(yīng)情況和物流成本。在這幾個(gè)因素中，對(duì)物資采購成本影響最大的就是物資的價(jià)格，它也是影響石油企業(yè)生產(chǎn)成本高低的決定性因素。石油經(jīng)營活動(dòng)中，物資采購是不可或缺的，而且物資采購的種類往往也比較多，單獨(dú)采購某一件商品的情況幾乎是不存在的，物資價(jià)格上漲，采購成本必然會(huì)增加，而物資的價(jià)格下降，采購成本則也會(huì)有所降低。所以說，物資成本對(duì)于企業(yè)的采購成本影響極大。采購數(shù)量對(duì)于石油行業(yè)物資采購成本有一定的影響。在進(jìn)行物資采購之前，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)自身的生產(chǎn)計(jì)劃和物資消耗的速度來確定采購的數(shù)量，但是如果企業(yè)所制定的生產(chǎn)計(jì)劃無法滿足，采購過量時(shí)，可能會(huì)對(duì)物資成本造影響，加大成本消耗；而如果企業(yè)所制定的生產(chǎn)計(jì)劃提前完成，則可能需要重新進(jìn)行物資采購，這樣也會(huì)對(duì)物資采購成本產(chǎn)生影響。市場供應(yīng)情況和運(yùn)輸成本也會(huì)對(duì)企業(yè)的物資采購造成影響。俗話說，“物以稀為貴”當(dāng)市場供不應(yīng)求時(shí)，物資采購成本必然會(huì)有所增加；反之，如果市場供大于求時(shí)，物資采購成本可能會(huì)有所下降。而運(yùn)輸成本也會(huì)對(duì)企業(yè)的物資采購成本造成一定影響。石油企業(yè)在生產(chǎn)時(shí)所需要的物資種類繁多，在采購?fù)瓿芍?，必須要運(yùn)輸?shù)降纳a(chǎn)加工的場所，才能順利完成生產(chǎn)加工需要，如果運(yùn)輸距離短，運(yùn)輸量小，成本也比較??；但是如果運(yùn)輸距離長，運(yùn)輸量巨大，成本也會(huì)增加。所以，石油企業(yè)在物資采購過程中，要學(xué)會(huì)根據(jù)物資的種類、制定等，選擇合適的低成本運(yùn)輸方式，盡可能降低物資采購成本。

3石油企業(yè)自物資采購中存在的問題

3.1缺乏專業(yè)的采購人才物資采購并不是一項(xiàng)低門檻的工作，它具有較高的技術(shù)含量，在具有的工作中涉及了很多的專業(yè)知識(shí)，專業(yè)性比較強(qiáng)。因此，在招聘石油企業(yè)采購人員時(shí)，對(duì)采購人員的專業(yè)素養(yǎng)要求也比較高，他們不僅需要具備與人溝通和交往的能力，而且還需要對(duì)石油生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)、工序都比較了解，需要掌握各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中所需要用到的物資種類，掌握市場上一些常見石油物資價(jià)格變動(dòng)的情況。在一定程度上石油企業(yè)采購人員的綜合素質(zhì)高低，決定著石油物資采購的質(zhì)量，影響著物資采購的成本等。但是，就我國當(dāng)前石油企業(yè)采購人員的工作情況來看，大部分石油企業(yè)的采購人員都沒有經(jīng)過專業(yè)的采購培訓(xùn)，對(duì)于石油生產(chǎn)方面的知識(shí)不是很了解，缺乏專業(yè)的采購素養(yǎng)。而且，在開展石油企業(yè)物資采購活動(dòng)時(shí)，甚至有些工作人員違背了基本的職業(yè)道德精神，在采購時(shí)與供應(yīng)商聯(lián)合，抬高物資價(jià)格，，中飽私囊，侵害了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，加大了企業(yè)的物資采購成本。同時(shí)，還要一些采購人員以次充好，將一些質(zhì)量差的物資采購到石油企業(yè)中，使得生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不符合要求，需要進(jìn)行二次采購，這樣也在一定程度上加大了采購成本。

3.2物資采購流程不規(guī)范、浪費(fèi)嚴(yán)重

在石油企業(yè)發(fā)展建設(shè)過程中，物資采購流程規(guī)范與否，對(duì)于物資采購成本也有一定影響。因?yàn)?，在進(jìn)行石油生產(chǎn)時(shí)，物資采購并非是盲目開展的，而是根據(jù)企業(yè)所制定的生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)目標(biāo)等制定的，在生產(chǎn)過程中只有根據(jù)石油企業(yè)的發(fā)展需要合理的開展物資采購工作，才能既滿足企業(yè)發(fā)展，又降低物資采購成本。然而，在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，部分企業(yè)為了能夠快捷生產(chǎn)，提高資源配置，采用了分散自由采購的方式。石油企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門需要根據(jù)自身的需求單獨(dú)進(jìn)行采購，而不再由企業(yè)統(tǒng)一規(guī)劃集體采購，這種采購雖然在一定程度上提高了采購工作的效率，但卻也很容易造成采購流程不規(guī)范，浪費(fèi)嚴(yán)重的現(xiàn)象。比如說，各個(gè)部門在采購之前沒有溝通和協(xié)調(diào)好很容易就會(huì)造成采購浪費(fèi)，重復(fù)采購等現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，企業(yè)在實(shí)施了各部門單獨(dú)采購的方法之后，容易造成監(jiān)管和約束機(jī)制執(zhí)行能力下降，容易出現(xiàn)權(quán)錢交易等腐敗現(xiàn)象，不利于采購工作的開展。這些問題看似只是小問題，但是當(dāng)這些問題堆積到一起之后，就會(huì)釀成大問題。

3.3采購信息不對(duì)稱、物流成本偏高

采購從本質(zhì)上來說是一種供應(yīng)鏈管理行為，而要做好這項(xiàng)管理工作，選擇合適的供應(yīng)商進(jìn)行采購是其中最重要的方面。石油是一種不可再生資源，在其生產(chǎn)過程中，要想生產(chǎn)出品質(zhì)高的石油，供應(yīng)商所提供的生產(chǎn)材料是其中的關(guān)鍵。我國石油企業(yè)在聯(lián)系供應(yīng)商開展物資采購工作時(shí)，雖然相較于過去來說，取得了較為顯著的成績，但是在采購時(shí)，由于采購人員的綜合素質(zhì)差，企業(yè)采購不統(tǒng)一，致使采購信息不對(duì)稱的問題十分突出。比如說，有的物資既有正規(guī)名稱又有別名，在采購時(shí)，稍不注意就可能會(huì)造成信息不對(duì)稱。

3.4物資采購方式單一

隨著時(shí)代的不斷發(fā)展變化，在進(jìn)行物資采購時(shí)，方法也越來越多樣化，既可以使用線上采購也可以實(shí)施線下采購，企業(yè)可以根據(jù)自身的發(fā)展需要，選擇合適的采購方式。但是，目前，我國石油企業(yè)的采購方式還是比較單一的，以部門或企業(yè)集團(tuán)采購招標(biāo)為主，中標(biāo)者負(fù)責(zé)為石油企業(yè)提供物資。這種采購方式，從表面上看可以降低企業(yè)的采購成本，保證物質(zhì)質(zhì)量。因?yàn)槠髽I(yè)所選擇的中標(biāo)者多是報(bào)價(jià)比較低，且質(zhì)量比較好的供應(yīng)商。但是，在實(shí)際招標(biāo)過程中，難免會(huì)出現(xiàn)暗箱操作的現(xiàn)象，如部分供應(yīng)商為了能夠中標(biāo)而違規(guī)操作。而且，這種單一的采購方式，也不適應(yīng)當(dāng)前的多元化市場。此外，這種傳統(tǒng)的采購方式，采購周期長，供應(yīng)商的選擇比較單一，采購成本固定，石油企業(yè)無法及時(shí)的根據(jù)市場的變化，調(diào)整物資采購方式，對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展也會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

3.5物資儲(chǔ)備不合理

致使采購成本增加物資儲(chǔ)備也是石油企業(yè)物資采購的重要環(huán)節(jié)，幾乎所有的石油企業(yè)為了應(yīng)對(duì)這樣的突況都會(huì)建立物資儲(chǔ)備倉儲(chǔ)管理空間。但是，在實(shí)際的采購過程中，物資儲(chǔ)備管理能否發(fā)揮其應(yīng)有的作用，則要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況來決定。在調(diào)查研究的時(shí)候，筆者發(fā)現(xiàn)當(dāng)前許多石油企業(yè)的物質(zhì)儲(chǔ)備并不是十分的合理，比如說，有的企業(yè)對(duì)市場評(píng)估判斷錯(cuò)誤，物資儲(chǔ)存過量，采購時(shí)該物資的價(jià)格比較高，但是一段時(shí)間之后，市場上該物資的價(jià)格大幅度下跌；再比如物資儲(chǔ)存的量過于稀少，應(yīng)急采購所花費(fèi)的成本又比較大。而還有一些企業(yè)的油田處在偏遠(yuǎn)地區(qū)，物資運(yùn)輸比較困難，所以在生產(chǎn)過程中需要適量的儲(chǔ)備一些替代設(shè)備，以防在出現(xiàn)設(shè)備維修故障影響生產(chǎn)時(shí)，能夠及時(shí)恢復(fù)生產(chǎn)，滿足企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展需要。然而，在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的眼光短，沒有意識(shí)到設(shè)備儲(chǔ)備的重要性，致使儲(chǔ)備無法滿足需求，致使問題出現(xiàn)后，采購過于倉促物資采購成本增加。

4石油企業(yè)物資采購成本問題解決對(duì)策

4.1招聘和培養(yǎng)專業(yè)的采購人才

石油企業(yè)在發(fā)展建設(shè)過程中，要想解決好企業(yè)當(dāng)前存在的種種物資采購成本問題，首先需要做好的就是專業(yè)人才的招聘和培養(yǎng)工作。人才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，一直以來，石油企業(yè)物資采購成本居高不下，各種問題頻繁出現(xiàn)，其中最為主要的一個(gè)原因就是因?yàn)槿狈线m的人才開展相應(yīng)的采購工作。因此，從石油企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展出發(fā)，必須要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，招聘和培養(yǎng)專業(yè)的采購人才。在進(jìn)行人才招聘時(shí)，企業(yè)需要注意不僅要的招聘溝通能力強(qiáng)，具有一定采購經(jīng)驗(yàn)的人員，同時(shí)還要注意觀察這些工作人員在平時(shí)工作中的種種表現(xiàn)，比如他們是否對(duì)石油行業(yè)充滿了興趣，是否具有強(qiáng)烈的責(zé)任心。在招聘時(shí)，工作人員的能力固然重要，但是如果他們?nèi)狈ω?zé)任心和良好的職業(yè)素養(yǎng)，在采購物資時(shí)，利用自己所掌握的采購知識(shí)，與供應(yīng)商沆瀣一氣，從中謀取私利，損害企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，那么石油企業(yè)的物資采購成本問題可能依然無法得到有效的解決。同時(shí)，石油企業(yè)還需要做好人才培養(yǎng)的工作，石油市場在不斷的發(fā)展，雖然科技的進(jìn)步，各種新興技術(shù)得以應(yīng)用于石油的生產(chǎn)建設(shè)工作中，在進(jìn)行物資采購時(shí)，采購的物資種類和數(shù)量也會(huì)根據(jù)生產(chǎn)方法的改進(jìn)，發(fā)生相應(yīng)的變化。所以，企業(yè)還需做好采購人員培訓(xùn)工作，定期的開展一些培訓(xùn)工作，使他們掌握最新的資訊，了解企業(yè)在生產(chǎn)中需要哪些物資，這樣在采購時(shí)也能做好充足的準(zhǔn)備。而且，有的工作人員雖然采購經(jīng)驗(yàn)充足，但是他們對(duì)于石油方面的知識(shí)不是很了解，培訓(xùn)能夠使他們的專業(yè)水平提升，認(rèn)識(shí)到物資采購成本控制對(duì)石油企業(yè)發(fā)展的重要性，提升他們的思想認(rèn)識(shí)，在今后的工作中能夠樹立正確的物資采購觀念，杜絕弄虛作假，的現(xiàn)象。

4.2規(guī)范采購流程，杜絕浪費(fèi)

如上文所述，為了提高石油企業(yè)的物資采購效率，部分石油企業(yè)實(shí)施了部門單獨(dú)采購的方法，但是，這種方法在實(shí)施過程中，卻容易因?yàn)椴块T之間缺乏溝通和交流而出現(xiàn)采購流程不夠規(guī)范、物資浪費(fèi)的現(xiàn)象。這個(gè)問題如果得不到有效解決，石油企業(yè)的物資采購成本短期內(nèi)可能也無法下降。而在物資采購過程中，要解決好這個(gè)問題，需要從多方面著手，首先需要加強(qiáng)石油企業(yè)各部門之間的溝通和交流，集合采購需求，合理編制采購策略，制定操作性強(qiáng)的采購方案，科學(xué)調(diào)度調(diào)劑現(xiàn)貨資源。如每次在進(jìn)行物資采購之前，企業(yè)相關(guān)部門要統(tǒng)一開會(huì)溝通交流，部門負(fù)責(zé)人要及時(shí)的將自己所在部門當(dāng)前擁有的物資、需要采購的物資種類等信息分享給其他的部門，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，做好采購工作。其次，牢固樹立開源節(jié)流思想，深入挖掘企業(yè)降本潛力。采用產(chǎn)品租賃、企業(yè)間物資共享調(diào)劑等多種手段和方式，減少購入成本，降低庫存成本，盤活企業(yè)呆廢料和閑置物資，將企業(yè)現(xiàn)有資源的使用價(jià)值最大化。例如，企業(yè)在發(fā)展建設(shè)初期，沒有做好相應(yīng)的規(guī)劃工作，部分采購物資的購入不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，在企業(yè)發(fā)展?jié)u趨穩(wěn)定之后，可以將這些閑置物資出售或是轉(zhuǎn)讓，租賃給有需要的企業(yè)，使這些閑置物物資，能夠有效的發(fā)揮其價(jià)值。而且，在企業(yè)發(fā)展過程中，有些物資的使用次數(shù)有限，購置成本比較大，也應(yīng)將對(duì)購置量，可通過租賃的方式，滿足其應(yīng)用需求。最后，在規(guī)范采購流程時(shí)，還需要提升采購人員的思想覺悟，要使他們認(rèn)識(shí)到流程規(guī)范的重要性，加強(qiáng)采購人員的專業(yè)素養(yǎng)，嚴(yán)格按照程序處理各項(xiàng)采購工作，避免因此出現(xiàn)成本浪費(fèi)的問題。

4.3健全采購供應(yīng)信息，構(gòu)建現(xiàn)代物流產(chǎn)業(yè)群

石油企業(yè)健全采購供應(yīng)信息如果不健全很容易就會(huì)出現(xiàn)采購錯(cuò)亂，致使物資采購成本增加。而要解決好這個(gè)問題，就需要健全采購供應(yīng)信息，建立健全適合本企業(yè)生產(chǎn)的供應(yīng)商隊(duì)伍，以產(chǎn)品質(zhì)量、成本、服務(wù)為導(dǎo)向，動(dòng)態(tài)管理供應(yīng)商，從而培養(yǎng)優(yōu)秀供應(yīng)商，發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商，達(dá)到合作共贏局面，長遠(yuǎn)意義上實(shí)現(xiàn)全生命周期總成本最低的物資采購。通過多種方式，引入理性化競爭，確定合適的供應(yīng)商，達(dá)到降低物資采購成本的目的。比如說，企業(yè)采購人員在采購之前，要搜集各種信息不論是國內(nèi)供應(yīng)商的信息，還是國外供應(yīng)商的信息。而且采購人員還應(yīng)關(guān)注國家的政策，了解國家政策的發(fā)展走向，如在選擇國外供應(yīng)商采購物資時(shí)，有無政策限制會(huì)對(duì)采購成本造成影響。在采購工作落實(shí)過程中，采購人員還應(yīng)到多處走訪和調(diào)查，了解不同供應(yīng)商之間的異同點(diǎn)，要與多家供應(yīng)商建立聯(lián)系，防止在出現(xiàn)一些突況時(shí)，無法及時(shí)采購到滿意的商品，影響石油企業(yè)的正常生產(chǎn)，提高企業(yè)的物資采購成本。

4.4學(xué)會(huì)應(yīng)用信息技術(shù)，構(gòu)建多元化采購模式

隨著社會(huì)科技的發(fā)展和進(jìn)步，以及現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理方法的發(fā)展，越來越多的石油企業(yè)在進(jìn)行物資采購的時(shí)候，應(yīng)用了信息技術(shù)輔助采購，這種采購方法使企業(yè)的選擇更加的多元化，各種采購信息的獲取也更為便利。我國在進(jìn)行石油物資采購時(shí)，也要與時(shí)俱進(jìn)，運(yùn)用信息化技術(shù)獲取實(shí)時(shí)采購信息，在采購過程中充分利用供應(yīng)鏈管理專業(yè)知識(shí)，對(duì)當(dāng)前的采購環(huán)境進(jìn)行分析，尋找降低成本的方法。并且結(jié)合大數(shù)據(jù)下形成的采購數(shù)據(jù)庫，理性分析，采取科學(xué)的采購方式、確定成本構(gòu)成以及潛在供應(yīng)資源，最大限度實(shí)現(xiàn)采購成本最優(yōu)化。比如說，企業(yè)可以建立屬于自己的資源數(shù)據(jù)庫，由專人負(fù)責(zé)對(duì)采購物資的各項(xiàng)信息進(jìn)行錄入，如本次采購所花費(fèi)的資金、采購的物資種類、數(shù)量、物資的用途、本月物資使用種類、數(shù)量、剩余物資的種類、數(shù)量等。該數(shù)據(jù)庫不僅倉庫管理員能夠登錄查詢，了解物資使用情況，采購業(yè)務(wù)人員也同樣能夠自主查詢。這樣不但能明確各種物資的動(dòng)向情況，而且還能夠?yàn)椴少徣藛T的下一次采購計(jì)劃制定提供合理的依據(jù)。

總之，石油行業(yè)的物資采購在企業(yè)的發(fā)展建設(shè)中占有極為重要的地位，降低石油物資采購成本對(duì)于石油企業(yè)的發(fā)展建設(shè)是一大助力。當(dāng)前，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技的進(jìn)步，我國石油行業(yè)物資采購成本雖然略有下降，但是，在具體的采購中存在的問題還是比較突出的。石油企業(yè)在進(jìn)行物資采購時(shí)，必須要學(xué)會(huì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，制定合理的采購策略，同時(shí)，石油企業(yè)還應(yīng)注意當(dāng)前市場是在不斷發(fā)展變化的，在制定適合自身的物資采購策略時(shí)，還要及時(shí)地對(duì)其進(jìn)行調(diào)整，使其適應(yīng)時(shí)展需要這樣才能使企業(yè)朝著更好的方向發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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篇6

摘要：采購管理是整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈中至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，采購管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的效益，甚至企業(yè)未來的發(fā)展。有效的采購管理成為保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵，提高業(yè)主滿意度，以低成本高質(zhì)量來增強(qiáng)市場競爭力，從而提高整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利水平，文章主要分析了生產(chǎn)型企業(yè)的物資采購管理模式，以期對(duì)于企業(yè)物資采購管理能夠提供一些參考。

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)物資采購企業(yè)管理

引言

近年來，企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到采購對(duì)于提高企業(yè)效益的重要作用。采購的地位逐漸得到重視，開始將供應(yīng)鏈管理理論引進(jìn)到采購管理中。采購管理的研究一般是以工業(yè)企業(yè)為背景進(jìn)行的，由于生產(chǎn)型企業(yè)管理的復(fù)雜性，雖然一些研究者對(duì)采購管理作了初步研究，都強(qiáng)調(diào)了對(duì)采購管理的研究，但總體來說企業(yè)的信息化建設(shè)的步伐還是比較緩漫。

1.生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的流程

生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的業(yè)務(wù)流程不僅因企業(yè)而異，而且即使在同一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，不同生產(chǎn)型企業(yè)物資采購的業(yè)務(wù)流程也會(huì)存在一定的差異。通常情況下，這種差異主要表現(xiàn)在采購來源，采購方式以及采購對(duì)象等業(yè)務(wù)作業(yè)細(xì)節(jié)上。雖然采購流程存在著以上種種差異，但歸結(jié)起來，其基本采購流程主要由以下幾個(gè)程序組成。

(1)在項(xiàng)目、生產(chǎn)、組織、設(shè)計(jì)完成以后，物資計(jì)劃員根據(jù)工程部制定的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，利用技術(shù)部制定的材料清單，將生產(chǎn)計(jì)劃拆分成材料需求計(jì)劃，并結(jié)合現(xiàn)場的實(shí)際需求，同時(shí)考慮原材料庫存制定出原材料采購計(jì)劃或書面請(qǐng)購單，轉(zhuǎn)發(fā)至采購部門用來作為采購業(yè)務(wù)依據(jù)。

(2)采購員收到原材料采購計(jì)劃或請(qǐng)購單后，在原有的供應(yīng)商中選擇誠信良好的廠商，通知其報(bào)價(jià)，或通過招、議等形式詢價(jià)，并通過各種渠道了解可能的供應(yīng)商后，將經(jīng)批準(zhǔn)的書面采購訂單發(fā)送至合適的供應(yīng)商處。

(3)如果供應(yīng)商能夠滿足訂單的要求，它將返回一張訂單確認(rèn)通知，這筆業(yè)務(wù)將按照正常的業(yè)務(wù)過程進(jìn)行。如果不能滿足訂單要求，它將提議更改送貨的日期、數(shù)量或者價(jià)格。采購員將重新確認(rèn)價(jià)格，同時(shí)到材料計(jì)劃員處核對(duì)供應(yīng)商提議是否符合生產(chǎn)計(jì)劃的需要。如果不符合，采購員還必須再和供應(yīng)商協(xié)商達(dá)成妥協(xié)。而且即使妥協(xié)達(dá)成后，由于工程設(shè)計(jì)變更還可能會(huì)改變對(duì)采購原材料的需求。一旦這種變更產(chǎn)生，材料計(jì)劃員必須再和采購員聯(lián)系，采購員再與供應(yīng)商溝通，上述過程不斷重復(fù)進(jìn)行，直至最后簽訂供貨協(xié)議。

(4)簽約定貨后，應(yīng)依據(jù)合約規(guī)定，督促廠商按時(shí)交貨。貨到使用單位后，使用單位的質(zhì)檢部門、保管人員到現(xiàn)場對(duì)標(biāo)的物的尺寸、數(shù)量和質(zhì)量依據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行驗(yàn)收。

(5)廠商交貨檢驗(yàn)合格后，隨即開具發(fā)票、首先由采購部門核對(duì)發(fā)票的內(nèi)容是否正確，并填寫物資采購驗(yàn)收單并與發(fā)票(附材料清單)一起到財(cái)務(wù)部門掛賬后付款。付款時(shí)，采購部門填寫付款申請(qǐng)單，然后轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部門。凡廠商所交貨品與合約規(guī)定不符或驗(yàn)收不合格者，應(yīng)依據(jù)合約退貨，并立即辦理重購手續(xù)，予以結(jié)案。

2.生產(chǎn)型企業(yè)的物資采購管理模式

生產(chǎn)型企業(yè)物資采購有以下兩個(gè)特點(diǎn)：

(1)采購物資的多樣性：一方面，企業(yè)產(chǎn)品與其他工業(yè)產(chǎn)品相比，體形格外龐大，因此需要大量的企業(yè)材料、制品、構(gòu)件和配件，且其復(fù)雜的生產(chǎn)過程也需要大量的生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備。而且由于制品、構(gòu)配件沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，為了符合企業(yè)設(shè)計(jì)的要求，同一種材料也會(huì)有不同的規(guī)格。因此生產(chǎn)企業(yè)采購的物資品種繁多、規(guī)格復(fù)雜占據(jù)物資的十類五萬多個(gè)品種。另一方面，由于企業(yè)設(shè)計(jì)者的水平技術(shù)高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然條件和社會(huì)條件的不同，使得企業(yè)產(chǎn)品在規(guī)模、形式、構(gòu)造、裝飾、生產(chǎn)、組織等方面千變?nèi)f化，并經(jīng)常需要運(yùn)用新結(jié)構(gòu)、新材料、新技術(shù)、新工藝等。

(2)物資供應(yīng)的多變性：企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)地點(diǎn)是統(tǒng)一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的不固定性。生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶的不同需要生產(chǎn)出用戶滿意的產(chǎn)品，生產(chǎn)中使用的材料不僅要隨著產(chǎn)品的變動(dòng)而變動(dòng)，需求的規(guī)格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應(yīng)的不確定性。因此不能使材料的采購供應(yīng)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，而需要靈活多變的物資供應(yīng)才能滿足生產(chǎn)的需要，否則可能會(huì)造成生產(chǎn)的混亂。

3.供應(yīng)鏈的生產(chǎn)型企業(yè)物資采購管理的特點(diǎn)

3.1基于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)型企業(yè)物資采購管理的兩個(gè)層次

(1)技術(shù)層次上的采購管理：供應(yīng)鏈管理應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)，即滿足客戶的價(jià)值要素，因而企業(yè)的采購管理必須保證生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)能夠及時(shí)、準(zhǔn)確滿足客戶需求。所以，在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，企業(yè)采購管理的任務(wù)要以企業(yè)外部市場需求變化為依據(jù)，通過有效的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)，為企業(yè)生產(chǎn)提供強(qiáng)有力的物質(zhì)保障。從技術(shù)層面的角度出發(fā)，企業(yè)采購管理首先需要考慮應(yīng)采用什么技術(shù)手段與方法來保障企業(yè)的產(chǎn)品制造活動(dòng)的物資供應(yīng)。而有關(guān)技術(shù)層面的采購管理應(yīng)著重考慮降低采購成本、降低庫存、提高采購質(zhì)量、縮短采購周期四個(gè)方面。

(2)戰(zhàn)略層面上的采購管理：供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)采購是建立在供需雙方良好合作基礎(chǔ)上的，企業(yè)采購管理的范圍必須擴(kuò)展到企業(yè)的外部環(huán)境，管理重點(diǎn)從傳統(tǒng)的內(nèi)部事務(wù)管理轉(zhuǎn)向企業(yè)外部資源管理。這里所謂的企業(yè)外部資源管理是指企業(yè)間協(xié)作關(guān)系的建立、發(fā)展與維護(hù)。建立企業(yè)間的合作伙伴關(guān)系是一個(gè)戰(zhàn)略性問題，它涉及到企業(yè)雙方的資源、經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)等戰(zhàn)略因素。因此，企業(yè)的供應(yīng)鏈采購管理在從事外部資源管理時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度考慮如何選擇確定供應(yīng)商和與其建立什么樣的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以此解決采購技術(shù)層次上的問題，滿足采購企業(yè)的供應(yīng)需求，摒棄那種為了生產(chǎn)供應(yīng)需求尋找貿(mào)易伙伴的做法。

3.2采購管理模式的關(guān)鍵點(diǎn)分析

傳統(tǒng)物資的采購模式下，采購活動(dòng)主要圍繞價(jià)格而展開。價(jià)格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長一段時(shí)間以來都是采購活動(dòng)考慮的唯一要素。因此，企業(yè)為了取得價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)，一般多采取多貨源采購策略，通過增加供應(yīng)商的數(shù)量來降低采購的價(jià)格。在供應(yīng)鏈管理模式下，采購需要考慮的因素發(fā)生了明顯變化。越來越多的企業(yè)意識(shí)到產(chǎn)品的采購價(jià)格只是總成本的一部分，產(chǎn)品的質(zhì)量對(duì)總成本也有相當(dāng)?shù)挠绊憽?/p>

高質(zhì)量的原材料或零部件將有更長的生命周期，導(dǎo)致較低的總生產(chǎn)成本或較高的產(chǎn)成品價(jià)格和質(zhì)量。在當(dāng)前買方市場下，產(chǎn)品的高價(jià)格或者低質(zhì)量都將極大地影響產(chǎn)品在市場中的競爭力。面對(duì)激烈的競爭，企業(yè)需要快速響應(yīng)顧客需求，在這種情況下，交貨及時(shí)性和交貨提前期就顯得尤為重要。因此，采購方制定采購策略時(shí)，肯定會(huì)考慮到交貨及時(shí)性和交貨提前期這兩個(gè)因素。正因?yàn)槿绱?，在供?yīng)鏈管理的基礎(chǔ)上實(shí)行采購管理時(shí)，選擇和評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)，要充分考慮到交貨及時(shí)性和交貨提前期這兩個(gè)因素。如果這兩者不能得到足夠的保障，那么供應(yīng)鏈的整體優(yōu)勢(shì)將無法體現(xiàn)。

3.3系統(tǒng)模型設(shè)計(jì)

在系統(tǒng)模型設(shè)計(jì)中，首先要進(jìn)行需求和市場分析，根據(jù)供需對(duì)比情況選擇供應(yīng)商和采購方式；接著對(duì)擬發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴的供應(yīng)商協(xié)商并與之簽訂試合作協(xié)議，進(jìn)行合作試運(yùn)行；然后根據(jù)試運(yùn)行結(jié)果選定最終的合作伙伴，簽訂長期合作協(xié)議，進(jìn)入正式合作階段。雙方開始正式合作后，采購就是在既定的合作協(xié)議框架下進(jìn)行，無需每次都簽訂采購訂貨合同。采購部門根據(jù)采購計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購訂單，供應(yīng)商確認(rèn)后訂單開始執(zhí)行。在采購實(shí)施過程中，采購部門要不斷的溝通、協(xié)調(diào)供應(yīng)商與生產(chǎn)部門的供需計(jì)劃，保證供需一致、平衡。最后是采購評(píng)價(jià)與供應(yīng)商評(píng)價(jià)，采購部門要及時(shí)的組織相關(guān)部門對(duì)采購合作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并把評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給供應(yīng)商，以便供應(yīng)商進(jìn)一步改進(jìn)，同時(shí)根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)。

篇7

關(guān)鍵詞：合作 雙贏 JIT采購

采購環(huán)節(jié)往往是企業(yè)經(jīng)營管理層中最薄弱的環(huán)節(jié)。這個(gè)環(huán)節(jié)最容易出現(xiàn)“暗箱操作”：、弄虛作假、舍賤求貴、以次求好、收受回扣等。在企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營管理過程中，采購成本是非常重要的一項(xiàng)成本，對(duì)其成本控制經(jīng)常是束手無策。而實(shí)際上企業(yè)如果實(shí)行供應(yīng)鏈管理則可以很好的控制采購成本，使其成本大大降低，管理效益大幅上升。據(jù)統(tǒng)計(jì)，如果一個(gè)大型工業(yè)企業(yè)能夠?qū)⒉少彸杀鞠陆?個(gè)百分點(diǎn)左右，那么他的效益就能提升五個(gè)百分點(diǎn)左右。因此，加強(qiáng)對(duì)采購的管理能夠有效的提升企業(yè)的利潤水平。物流管理中包括著采購管理，于是從整個(gè)物流過程中來看待采購管理，就能有效的解決傳統(tǒng)上的采購管理中的問題。采購作為企業(yè)間原材料和半成品生產(chǎn)間的一座橋梁，溝通著生產(chǎn)需求與物資供應(yīng)間的聯(lián)系。供應(yīng)鏈上企業(yè)間的高效鏈接，有效合作，同步運(yùn)作，都需要采購活動(dòng)的更高水平的管理做為強(qiáng)有力的保障。因此，我們必須加強(qiáng)采購管理以適應(yīng)日益激烈的競爭環(huán)境。供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式雖然是在傳統(tǒng)的采購模式的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，但是兩者已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的區(qū)別。

一、供應(yīng)鏈采購管理的原理和特點(diǎn)

供應(yīng)鏈采購不同于傳統(tǒng)采購，它主要是指企業(yè)間已經(jīng)形成了一條供應(yīng)鏈，在這條鏈條上的企業(yè)間的采購。這條鏈上的企業(yè)之間不是單一競爭關(guān)系，而是一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此，鏈上企業(yè)間的采購是基于雙方共同利益的基礎(chǔ)上在友好合作的環(huán)境中進(jìn)行的，所以采購的觀念和采購的操作都發(fā)生了變化。

我們認(rèn)為供應(yīng)鏈采購是一種更先進(jìn)的，更有效的，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更多效益的采購方式。但是若在實(shí)際的工作中實(shí)施供應(yīng)鏈采購，企業(yè)還面臨著很多挑戰(zhàn)?？梢哉f，相對(duì)于傳統(tǒng)采購，供應(yīng)鏈采購發(fā)生了革命性的變化一點(diǎn)都不為過。無論是在思維方式上，對(duì)采購的理解上還是在具體的操作上，都與以往大大不同。具體說來，要實(shí)現(xiàn)幾個(gè)轉(zhuǎn)變。

1.從為庫存而采購到為訂單而采購

在過去的采購活動(dòng)中，采購部門依據(jù)以前制定的采購計(jì)劃并根據(jù)倉庫管理部門提供的庫存變化情況，向供應(yīng)商提出采購需求，采購的物品交由倉庫部門后，采購活動(dòng)完成。這樣的采購活動(dòng)并不關(guān)心企業(yè)的生產(chǎn)過程以及企業(yè)的真實(shí)需求，可以說，采購活動(dòng)與整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)是相脫離的，于是非常容易造成無效的采購，采購的物資被大量積壓，而企業(yè)急需的物資卻沒有。而在供應(yīng)鏈采購模式下，采購部門不再依據(jù)庫存的變化進(jìn)行采購，而是根據(jù)企業(yè)實(shí)際取得的訂單所需要的物資計(jì)劃進(jìn)行采購，通過訂單驅(qū)動(dòng)供應(yīng)商，這樣一來供應(yīng)商也能更準(zhǔn)確地把握客戶的需求，提高了供應(yīng)的針對(duì)性，從而更快速的響應(yīng)用戶的需求，降低庫存，提高資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，提升競爭力。

2.從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變

在供應(yīng)鏈采購模式下，企業(yè)應(yīng)把采購活動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)企業(yè)的外部資源進(jìn)行管理，要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)：企業(yè)應(yīng)與各個(gè)供應(yīng)商建立互惠雙贏，信息共享的合作伙伴關(guān)系；將企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)商有關(guān)系的信息及時(shí)的傳遞給對(duì)方；參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，與供應(yīng)商共同改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提升管理水平；培育長久合作的供應(yīng)商關(guān)系并盡可能的減少供應(yīng)商的數(shù)量提高合作的質(zhì)量。

3.從買方主動(dòng)向賣方主動(dòng)型轉(zhuǎn)變

在傳統(tǒng)的采購模式下，采購是由有需求的企業(yè)主動(dòng)提出并組織人員進(jìn)行采購，因此耗費(fèi)了大量成本。而在供應(yīng)鏈采購模式下，供應(yīng)商主動(dòng)提供給我們貨物，無需我們主動(dòng)進(jìn)行。這樣一來就大大降低了企業(yè)的采購成本，同時(shí)也提高了采購的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，供應(yīng)商也省去了很多不必要的開支，大大提高了效率。在這種情況下，真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)間的合作共贏。

二、供應(yīng)鏈采購實(shí)施的基礎(chǔ)建設(shè)

1.信息基礎(chǔ)建設(shè)

要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購，企業(yè)必須建立起強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)。企業(yè)的信息系統(tǒng)應(yīng)滿足企業(yè)對(duì)日常數(shù)據(jù)處理的要求，并能與供應(yīng)商的信息系統(tǒng)相連接，以便實(shí)現(xiàn)信息共享，例如POS系統(tǒng)、EDI系統(tǒng)或其他數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，各種編碼系統(tǒng)等。

2.供應(yīng)鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)建設(shè)

我們要與相關(guān)聯(lián)的企業(yè)建立起供應(yīng)鏈系統(tǒng)，加強(qiáng)供應(yīng)鏈上企業(yè)間的溝通，實(shí)現(xiàn)鏈上企業(yè)將的信息共享，建立共同承擔(dān)責(zé)任，共同分享利益的關(guān)系。

3.物流基礎(chǔ)建設(shè)

企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈上企業(yè)間的物流基礎(chǔ)建設(shè)應(yīng)該到位，以滿足企業(yè)間的物流的需求。比如說，運(yùn)輸設(shè)備的選擇，運(yùn)輸線路的規(guī)劃，倉庫的布局，還包括一些物流技術(shù)，如條碼系統(tǒng)、自動(dòng)識(shí)別、計(jì)量技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)等。

4.采購基礎(chǔ)建設(shè)

企業(yè)加強(qiáng)采購基礎(chǔ)建設(shè)也是非常必要的。替供應(yīng)商管理庫存降低成本，實(shí)行供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)貨避免企業(yè)庫存，建立電子支付結(jié)算系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)即時(shí)結(jié)算，建立采購效益評(píng)估系統(tǒng)，形成一定的規(guī)范形成一個(gè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈采購。

實(shí)施供應(yīng)鏈下的采購管理是企業(yè)發(fā)展的必然要求和未來發(fā)展的趨勢(shì)。因此在以后的工作中加強(qiáng)這方面地研究是我們義不容辭的責(zé)任。

參考文獻(xiàn)：

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[3]王元月.《跟我學(xué)做采購主管》[M].北京.北京工業(yè)大學(xué)出版社，2004

篇8

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；采購管理；模式研究

一、引言

采購環(huán)節(jié)最為企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中十分重要的一部分，一直以來都是受到企業(yè)管理層的關(guān)注。但是一直以來，人們受到傳統(tǒng)思想的制約，一直都是認(rèn)為，采購工作其實(shí)就是以最低的價(jià)格為企業(yè)購進(jìn)原材料和所需的服務(wù)，為企業(yè)正常運(yùn)行提供支持。但是隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，如果依然還是將采購管理關(guān)注的重點(diǎn)放在價(jià)格上面，對(duì)于完全的去適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展將會(huì)非常不利，而是應(yīng)該以對(duì)采購的總體成本作為出發(fā)點(diǎn)，從商品的質(zhì)量、交貨的時(shí)間、庫存的管理以及資金的合理分配進(jìn)行管理。在這樣的大環(huán)境下，供應(yīng)鏈的管理的概念也就逐漸出現(xiàn)在市場上。實(shí)際上，“供應(yīng)鏈”就是將原材料經(jīng)過零部件供應(yīng)商購買材料，交由生產(chǎn)廠商進(jìn)行生產(chǎn)，轉(zhuǎn)賣給批發(fā)商，批發(fā)商再轉(zhuǎn)賣給供應(yīng)商，最終交給客戶投入使用這樣一個(gè)過程。但是供應(yīng)鏈管理則是把這一過程當(dāng)中的每一個(gè)點(diǎn)都作為管理的對(duì)象進(jìn)行統(tǒng)一的管理。這樣進(jìn)行管理周期比較短，效率也比較高，競爭強(qiáng)，對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力比較強(qiáng)，對(duì)于降低企業(yè)的成本以及提高企業(yè)工作效率十分有利，所以越來越多的被各個(gè)企業(yè)應(yīng)用。

二、傳統(tǒng)采購模式與供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別

1.管理方式不同

傳統(tǒng)的采購模式是企業(yè)根據(jù)庫存的需要，供應(yīng)商之間進(jìn)行招標(biāo)競價(jià)的方式，最后選擇報(bào)價(jià)比較低的供應(yīng)商進(jìn)行產(chǎn)品供應(yīng)。通過這種方式對(duì)庫存進(jìn)行管理，比較容易造成信息失效或者是信息失真，與此同時(shí)還會(huì)引起供應(yīng)商之間進(jìn)行競爭。供應(yīng)鏈管理則是把供應(yīng)鏈上面的每一個(gè)點(diǎn)都看作是整體進(jìn)行處理，關(guān)注每一個(gè)相互之間的關(guān)系，對(duì)供應(yīng)鏈實(shí)施管理也就是對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行管理，依照訂單來進(jìn)行供應(yīng)。

2.管理效率不同

原始的采購模式，采購方為了能夠獲得更好的利益，會(huì)對(duì)很多的信息進(jìn)行保留，不公開，為了能夠在談判時(shí)爭取主動(dòng)地位，所以在議價(jià)的過程當(dāng)中會(huì)損耗大量的人力物力。但是庫存管理也只是能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)在的情況進(jìn)行評(píng)估，不能夠依照市場情況進(jìn)行判斷，一旦市場的需求發(fā)生了變化，就會(huì)對(duì)造成影響。供應(yīng)鏈管理則是采用訂單式的管理模式，去除了傳統(tǒng)的買賣雙方之間進(jìn)行詢價(jià)、議價(jià)、定價(jià)的繁瑣的過程，這樣節(jié)省了成本。與此同時(shí)，采購工作人員的主要任務(wù)也是逐漸從單純的采購工作向和供應(yīng)商與制造商之間進(jìn)行溝通的過程，這樣能夠保障雙方及時(shí)對(duì)信息進(jìn)行反應(yīng)，提高工作效率。

3.需求雙方角色不同

傳統(tǒng)的采購模式，供需雙方之間經(jīng)常都是根據(jù)雙方需要臨時(shí)建立關(guān)系，雙方之間沒有經(jīng)過了解，在采購過程當(dāng)中也比較容易出現(xiàn)這樣或者那樣的問題，這種合作將會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造問題。但是供應(yīng)鏈管理時(shí)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)管理作了整體的規(guī)劃，設(shè)定供應(yīng)商和企業(yè)之間的長期的合作的關(guān)系，這樣做能夠使供求雙方在出現(xiàn)問題時(shí)及時(shí)應(yīng)對(duì)，積極解決。

三、新環(huán)境下采購管理的優(yōu)化

1.優(yōu)化采購流程

采購流程作為采購管理的重要組成部分，對(duì)采購流程進(jìn)行合理的管理直接關(guān)系到企業(yè)采購成本的高低以及企業(yè)所創(chuàng)造的績效。之前的比較傳統(tǒng)的采購模式不能夠及時(shí)的去適應(yīng)當(dāng)代的供應(yīng)鏈管理模式，因此必須要進(jìn)行重新的優(yōu)化設(shè)計(jì)，特別是在對(duì)和客戶之間的溝通和交流上進(jìn)行適應(yīng)，與經(jīng)常發(fā)生變化的外部環(huán)境之間相適應(yīng)。采購流程的高效運(yùn)行需要對(duì)傳統(tǒng)的采購流程進(jìn)行重組，將原始的采購流程的信息化程度進(jìn)行改良。對(duì)采購流程進(jìn)行重組需要統(tǒng)一內(nèi)部的采購流程以及標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化企業(yè)當(dāng)中每一個(gè)工作部門之間的溝通與合作，并且還有保證企業(yè)和外部客戶，企業(yè)和供應(yīng)商之間進(jìn)行良好的溝通交流，保障所獲取到的采購信息是一致的，使在整個(gè)供應(yīng)鏈上能夠?qū)π畔⑦M(jìn)行高效準(zhǔn)確的傳遞，優(yōu)化采購運(yùn)行機(jī)制。除了這些之外，還應(yīng)該對(duì)信息進(jìn)行改革應(yīng)用相關(guān)的科學(xué)技術(shù)手段對(duì)信息進(jìn)行高質(zhì)量以及高效率的傳遞，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場客戶之間的需求進(jìn)行快速的回應(yīng)。

2.優(yōu)化采購成本

對(duì)于供應(yīng)鏈的管理模式，把能否進(jìn)行交易用價(jià)格的高低來進(jìn)行衡量使不合適的，對(duì)于現(xiàn)在市場競爭越來越激烈，一個(gè)企業(yè)如果想要在競爭當(dāng)中獲得優(yōu)勢(shì)，必須要從總的供應(yīng)鏈出發(fā)進(jìn)行考慮，盡量的降低成本。把采購的成本盡量提高，提高到做高端戰(zhàn)略高度，保障與供應(yīng)鏈企業(yè)之間能為能夠給實(shí)現(xiàn)資源信息的共享，將具備優(yōu)勢(shì)的資源進(jìn)行整合之后，進(jìn)行戰(zhàn)略合作，最終目的是為了能夠?qū)崿F(xiàn)采購成本的最優(yōu)水平，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。

3.對(duì)采購部門實(shí)行績效考核

原始的采購部門都是根據(jù)生產(chǎn)部門所遞交的采購方案進(jìn)行采購，完成相應(yīng)的采購任務(wù)，對(duì)他們實(shí)行績效考核將側(cè)重點(diǎn)放在了考勤的考核上面，而不是對(duì)所創(chuàng)造出的實(shí)際的績效進(jìn)行考核。在供應(yīng)鏈的管理模式之下，采購部門有了一定的主動(dòng)權(quán)，在對(duì)所需材料進(jìn)行選擇以及采購方案的實(shí)施上，都可以根據(jù)企業(yè)的發(fā)展提出自己的想法。所以實(shí)行績效考核的內(nèi)容更多了，考核內(nèi)容由原始的考勤向?yàn)槠髽I(yè)所做出的貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，進(jìn)行考核的最終目的是為了能夠讓采購部門在這個(gè)過程當(dāng)中對(duì)自己所了解到的信息進(jìn)行及時(shí)的反饋，為企業(yè)發(fā)展提出有意義的建議。

4.形成供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制

在供應(yīng)鏈管理模式當(dāng)中，供應(yīng)商是處于一個(gè)穩(wěn)定的狀態(tài)下的，假設(shè)供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成影響。所以，供應(yīng)商的好壞對(duì)于企業(yè)的發(fā)展影響很大，建立一個(gè)完善的評(píng)價(jià)機(jī)制是十分有必要的。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，不再是單單用價(jià)格來選擇，質(zhì)量才是重要的指標(biāo)。不僅僅包括產(chǎn)品的質(zhì)量，還有管理以及技術(shù)的質(zhì)量。還有就是在這個(gè)體制當(dāng)中還應(yīng)該有一些對(duì)于企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，以保證供應(yīng)商能夠更加高效的為企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。

四、結(jié)束語

在供應(yīng)鏈管理模式下做好采購的管理相關(guān)工作是現(xiàn)在企業(yè)必須要去面對(duì)的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要正確的去面對(duì)挑戰(zhàn)。不斷提高自身水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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[3]王健.石油企業(yè)EPC總承包項(xiàng)目物資采購管理模式研究[D].天津大學(xué)，2015.

篇9

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；采購管理；博弈論

一、引言

傳統(tǒng)采購管理的重點(diǎn)放在與供應(yīng)商進(jìn)行買賣交易的活動(dòng)上。采購企業(yè)通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價(jià)格最低的作為合作者。由于供需雙方都遵從個(gè)體理性原則，在交易中常采用不合作策略。

合作或不合作兩種思路的區(qū)別在于，前者的效用函數(shù)表達(dá)的是兩人的整體利益，后者是每個(gè)人都有自身的效用函數(shù)。合作博弈的實(shí)現(xiàn)，有賴于參與者在事前進(jìn)行有效的協(xié)商，并就彼此有利的行為過程或策略組合達(dá)成有約束力的承諾，或者需要一個(gè)對(duì)偏離合作行為具有“可置信懲罰威脅”的局外仲裁人或制度，進(jìn)而對(duì)參與人進(jìn)行事中事后控制，從主客觀兩個(gè)方面減少雙方拒絕不合作而選擇合作的積極性。

二、 在一次性采購情況下交易雙方的博弈分析

本文把供應(yīng)商和制造商之間只進(jìn)行一次買賣交易稱為一次性采購，并做以下假設(shè)：

（1）供應(yīng)商和制造商在進(jìn)行一次性采購之前互不了解。

（2）個(gè)性理性原則。供需雙方以本企業(yè)利益最大化為交易原則，對(duì)伙伴企業(yè)會(huì)采取合作，也會(huì)選擇隱瞞信息。

先看一個(gè)采購管理中雙方博弈的例子。支付矩陣見表1

先分析供應(yīng)商的行動(dòng)策略。供應(yīng)商的策略空間是【隱瞞，合作】，如果供應(yīng)商選擇合作，制造商的應(yīng)對(duì)策略也有隱瞞和合作兩種可供選擇，此時(shí)對(duì)制造商來說，隱瞞（6單位收益）優(yōu)于合作（10單位收益）；如果供應(yīng)商選擇隱瞞，此時(shí)對(duì)制造商來說，隱瞞（6單位收益）優(yōu)于合作（1單位收益）。就是說，“隱瞞”是制造商的占優(yōu)策略。在這個(gè)博弈中，納什均衡（隱瞞，隱瞞）是交易雙方的占優(yōu)策略均衡。

三. 對(duì)約束一次性采購交易雙方隱瞞策略的思考

上例反映了個(gè)性理性與集體理性的沖突，同時(shí)也讓我們思考一個(gè)問題：我們能否把這個(gè)非合作博弈轉(zhuǎn)化為一個(gè)合作博弈，換句話說，如何消除供應(yīng)商和制造商選擇“隱瞞”策略的積極性呢？下面我們?yōu)樵搯栴}建立一般模型。見表2（d＞b＞a＞c且c、a＞0）。

博弈論“不可置信威脅”理論認(rèn)為，作為一個(gè)理性個(gè)體堅(jiān)信，別人策略的選擇實(shí)際上并不會(huì)影響到他既定策略的最優(yōu)化。因此，他人的威脅（策略）可不必當(dāng)真。這就引出了另一個(gè)概念“承諾行動(dòng)”，承行動(dòng)是當(dāng)事人使自己的威脅策略變得可置信的行為。上例中供應(yīng)商和制造商之所以更熱衷于選擇“隱瞞”作為自己的最優(yōu)策略，實(shí)質(zhì)上是，雙方不必為拋棄合作選擇隱瞞付出成本，或者說，所付出的成本小于所獲收益，當(dāng)供應(yīng)商選擇合作時(shí)，制造商棄合作而選隱瞞的原因就是能夠獲取比b多出（d-b）單位的收益；當(dāng)供應(yīng)商選擇隱瞞時(shí)，制造商棄合作而選隱瞞的原因就是能夠獲取比c多出（a-c）單位的收益。同理，這也是供應(yīng)商因應(yīng)制造商時(shí)棄合作而選隱瞞的原因。因此，在這次博弈中，與其說是交易雙方太理性了，不如說這場博弈缺少完善的規(guī)則?，F(xiàn)在我們?cè)O(shè)一懲罰因子β＝max（d-b），（a-c），并明確告知交易雙方，在交易中言（承諾）行（行動(dòng)）不一致的后果將受到β單位的懲罰，這時(shí)的威脅就變成了可置信威脅，并且承諾行動(dòng)的成本越高，這種威脅就越值得置信。這樣，作為個(gè)體理性的交易雙方就不會(huì)有選擇隱瞞策略的積極性了，原來的非合作博弈也就變成了合作博弈，從而實(shí)現(xiàn)了個(gè)體理性與集體理性的一致。在現(xiàn)實(shí)中，其實(shí)這也就成了誠信與法制的博弈。

四、 在無限重復(fù)采購情況下交易雙方的博弈分析

供應(yīng)鏈上的雙方的交易如果長期或多次發(fā)生，雙方采購可近似地看作無限重復(fù)采購。為了分析方便，不妨再作一假設(shè)雙方在交易中采用針鋒相對(duì)策略，即一個(gè)參與者在前一個(gè)回合選擇合作策略，而此后則選擇與其對(duì)手在前一個(gè)回合所選擇策略相同的策略。

無限次重復(fù)博弈的子博弈也是無限次重復(fù)博弈，交易雙方的每一次采購博弈也都構(gòu)成納什均衡。此時(shí)，我們引入貼現(xiàn)系數(shù)ρ（0＜ρ＜1），可以把每次采購交易的收益轉(zhuǎn)換為凈現(xiàn)值（NPV）。下面對(duì)制造商在應(yīng)對(duì)供應(yīng)商不同策略時(shí)的總凈現(xiàn)值進(jìn)行分析：

可以看到，當(dāng)交易中的一方首次選擇合作策略時(shí)，ρ越接近1，即明天的一元與今天的一元越“足夠”等價(jià)，另一方就越熱衷于在每次采購中采取合作策略。當(dāng)交易中的一方首次選擇隱瞞策略時(shí)，另一方的最優(yōu)策略就是始終采取隱瞞。

五. 結(jié)論與建議

在一次性采購中，交易雙方都采取隱瞞策略，要求交易雙方要注意運(yùn)用合同達(dá)成具有約束力的協(xié)議，或借助法律這個(gè)可置信的威脅保護(hù)自己，如對(duì)不信守信用的企業(yè)處以β＝maxd - b，a c單位以上的懲罰，使其因?yàn)殡[瞞所得收益小于其為承諾行動(dòng)付出的成本。

在重復(fù)采購中，除采用上述措施外，交易雙方還要重視客戶關(guān)系管理，注重與上下游企業(yè)建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，因?yàn)檫@樣貼現(xiàn)系數(shù)ρ大于的可能性就越大。另外，因?yàn)橛绊懄训囊蛩刂饕遣少徺Y金的周轉(zhuǎn)速度和采購原料利用率，因此企業(yè)推行JIT（準(zhǔn)時(shí)制）采購管理，小批量、小周期采購，推行經(jīng)濟(jì)訂購批量（EOQ）采購，會(huì)使ρ相對(duì)增大，能夠大大提高交易雙方采取合作策略的積極性。

作者單位：河南紡織?？茖W(xué)校

參考文獻(xiàn)：

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篇10

1.1傳統(tǒng)采購工作的發(fā)展模式。傳統(tǒng)采購工作唯一的目的就在于增加目標(biāo)物在庫存中的數(shù)量，簡單的來說，就是為了提高庫存才會(huì)進(jìn)行采購。在這種采購模式之中，采購部門始終處在相對(duì)自由的位置上，除了工作上需要與庫存部門建立必要的聯(lián)系以外，基本屬于獨(dú)立于企業(yè)外部的獨(dú)立型部門，企業(yè)的經(jīng)營狀況以及產(chǎn)品的銷售情況幾乎與其不存在著任何關(guān)聯(lián)。從當(dāng)前的情況來看，我國多數(shù)的企業(yè)依舊沿用了這種落后的管理方式，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中，由于管理工作嚴(yán)重缺乏系統(tǒng)性與整體性，使得采購部門與其他部門的分離情況更為嚴(yán)重，導(dǎo)致了企業(yè)采購工作呈現(xiàn)出工作流程復(fù)雜，資金流轉(zhuǎn)速度緩慢等問題。買賣交易是最短暫的合作形式之一，在達(dá)成各自目的以后便各自進(jìn)行。

1.2供應(yīng)鏈采購管理。如果說，傳統(tǒng)的采購管理模式屬于被動(dòng)式的管理，主要根據(jù)庫存所需來進(jìn)行開展。而在供應(yīng)鏈體系的相關(guān)理念下，采購管理改善了傳統(tǒng)管理模式中被動(dòng)管理的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了采購管理的主動(dòng)性建設(shè)，使其與訂單的內(nèi)容始終保持著緊密的相關(guān)性，從這個(gè)角度上來看，之所以會(huì)產(chǎn)生購買并不是因?yàn)閹齑嬖?，而是因?yàn)橄M(fèi)者的需要而進(jìn)行的購買。也就是說，由于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品有需求才會(huì)產(chǎn)生制造訂單，由于制造訂單的存在，從而確定了采購訂單，而采購訂單則是決定最終供應(yīng)商的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如此一來，在采購管理中，各個(gè)環(huán)節(jié)之間始終保持著相互之間的關(guān)聯(lián)，形成了一個(gè)供應(yīng)鏈體系，大大提高了物流的速度以及庫存周轉(zhuǎn)的效率。從目前的情況來看，市場競爭將會(huì)越來越激烈，供應(yīng)鏈體系為企業(yè)采購管理工作提供了更多相互合作的伙伴，對(duì)豐富企業(yè)的材料供應(yīng)源頭以及企業(yè)外包方面的選擇提供了方便。因此，現(xiàn)在的企業(yè)采購管理已經(jīng)基本擺脫了傳統(tǒng)采購模式中存在弊端，供應(yīng)鏈體系采購模式的出現(xiàn)較大的變化。

2采購管理在供應(yīng)鏈體系中的作用與影響

供應(yīng)鏈管理就是指對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈體系進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將消費(fèi)者所需的正確的產(chǎn)品，能夠在正確的時(shí)間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量、正確的狀態(tài)，送到正確的地點(diǎn)。供應(yīng)鏈管理體系描述了物流在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者之間的移動(dòng)，最終目標(biāo)是商品從供應(yīng)商到消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)其價(jià)值，而采購是這一條鏈中的起點(diǎn)，采購成本的高低會(huì)影響產(chǎn)品的最終定價(jià)和供應(yīng)鏈的獲利情況，因此采購管理在在供應(yīng)鏈中發(fā)揮著重要作用。

2.1實(shí)現(xiàn)信息共享，降低了采購風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的采購模式只是實(shí)現(xiàn)了采購部門的事務(wù)性職能，各部門之間信息不溝通，各企業(yè)之間更是屏蔽采購信息，因此造成采購行為的盲目性，導(dǎo)致缺貨成本或庫存成本過高。采購管理要求供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)信息的共享，也就是說采購的戰(zhàn)略是可見的，這樣有利于上下游企業(yè)之間共同制定合理的采購計(jì)劃，降低采購成本，提升供應(yīng)鏈的競爭力。采購管理在供應(yīng)鏈管理的體系中其作用和意義已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的體系了，在供應(yīng)鏈環(huán)境下的信息是透明的，趨向于電子化和信息化，企業(yè)間信息的協(xié)作使得企業(yè)能更快更有效地正確工作。

2.2建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，提高物流過程的效率。在供應(yīng)鏈的體系中，供應(yīng)商和制造商之間建立了一種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，形成一種特殊的合作伙伴關(guān)系，因?yàn)檫@種戰(zhàn)略合作伙伴的特殊關(guān)系的形成，可以使供應(yīng)合同簽署的手續(xù)大大的簡化，不再需要雙方反復(fù)的協(xié)商，采購物資直接進(jìn)入制造部門，這樣一來，可以減少采購部門的工作壓力和工作流程，無論是時(shí)間，還是價(jià)錢上，都使交易成本大大的降低。采購管理與供應(yīng)管理可以協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈體系中的各個(gè)計(jì)劃的執(zhí)行和完成。供應(yīng)鏈體系的特點(diǎn)導(dǎo)致了各個(gè)環(huán)節(jié)的連續(xù)性和實(shí)時(shí)性，各個(gè)環(huán)節(jié)的管理和執(zhí)行都由原來的批量化被細(xì)分。所以可以做到整條供應(yīng)鏈就是個(gè)有機(jī)的體系，在不停的連續(xù)運(yùn)作。正因?yàn)槿绱?，可以?shí)現(xiàn)制造計(jì)劃、采購計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃的并行，這樣就可以縮短各個(gè)環(huán)節(jié)的響應(yīng)時(shí)間，對(duì)時(shí)間這個(gè)稀缺資源進(jìn)行有效的管理，從而提高效率，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化。

2.3降低了采購風(fēng)險(xiǎn)。采購風(fēng)險(xiǎn)是指采購過程可能出現(xiàn)的一些意外情況，包括支出增加、推遲交貨、貨物是否符合訂單的要求、呆滯物料的增加、采購人員工作失誤或和供應(yīng)商之間存在不誠實(shí)甚至違法行為。采購過程中的風(fēng)險(xiǎn)主要是由于供需雙方的信息不對(duì)稱造成貨物的損失或庫存成本。分享信息的采購管理能減少與庫存投機(jī)密切相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。在傳統(tǒng)的采購模式中，企業(yè)間缺少交流，也不愿意共享采購戰(zhàn)略，因此會(huì)引起諸多的風(fēng)險(xiǎn)。采購管理通過建立對(duì)供應(yīng)商的考核機(jī)制，利用供應(yīng)商的專業(yè)優(yōu)勢(shì)充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。供應(yīng)鏈體系中的采購管理要求信息共享，各供應(yīng)鏈企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)的庫存與采購信息是公開的，供應(yīng)鏈體系中企業(yè)共同制定采購策略，避免由于不可預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。

3供應(yīng)鏈環(huán)境下采購管理中的注意點(diǎn)

3.1供應(yīng)鏈采購的風(fēng)險(xiǎn)管理。雖然伙伴供應(yīng)商關(guān)系的建立能大大優(yōu)化采購管理，降低了采購風(fēng)險(xiǎn)，但是這種模式下的采購也存在著風(fēng)險(xiǎn)，比如由于沒有選擇合適供應(yīng)商，或供應(yīng)商合作關(guān)系管理不當(dāng)造成的損失，因此在供應(yīng)鏈體系中，選擇合適供應(yīng)商和供應(yīng)商管理是維持供應(yīng)鏈體系良性發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈體系中，任何一方的失誤都會(huì)使整個(gè)供應(yīng)鏈遭受損失，因此供應(yīng)鏈體系中的企業(yè)要制定嚴(yán)密的評(píng)價(jià)指標(biāo)和考核機(jī)制來選擇和管理供應(yīng)商，除了制定一系列標(biāo)準(zhǔn)定性分析法外，還可運(yùn)用數(shù)學(xué)模型等方法來定量分析來制定績效考核機(jī)制。評(píng)價(jià)指標(biāo)可以包括供應(yīng)商的能力、服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、戰(zhàn)略目標(biāo)等方面。

3.2加快采購管理信息系統(tǒng)建設(shè)，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作關(guān)系。企業(yè)的分散化，信息不通暢，使得在采購時(shí)容易忽略供應(yīng)鏈的整體效益，因此加快采購管理信息化建設(shè)可以方便企業(yè)對(duì)采購的監(jiān)控，采用實(shí)時(shí)跟蹤采購，建立快速反應(yīng)機(jī)制，有利于企業(yè)動(dòng)態(tài)制定采購戰(zhàn)略，并通過信息系統(tǒng)與供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)信息的交換，綜合處理雙方的計(jì)劃，以避免采購信息不準(zhǔn)確而造成的失誤。在全球信息化的驅(qū)動(dòng)下，電子商務(wù)在企業(yè)商業(yè)活動(dòng)中被廣泛運(yùn)用，因此，采購管理的信息化建設(shè)不可避免。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展。采購管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理采購理論。正在創(chuàng)造合作和競爭的新模式，并成為企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)效益增長點(diǎn)。因此，在供應(yīng)鏈體系中的采購管理要不斷優(yōu)化與更新。加強(qiáng)伙伴供應(yīng)商關(guān)系發(fā)展。增強(qiáng)采購信息化平臺(tái)建設(shè)，不斷創(chuàng)新、挖掘促進(jìn)供應(yīng)鏈體系發(fā)展的采購模式，將成為進(jìn)一步的研究方向。

作者:吳迪 單位:大慶職業(yè)學(xué)院工商管理系

參考文獻(xiàn)