導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇餐飲業(yè)盈利模式，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：盈利模式 餐飲企業(yè)生產(chǎn)鏈 成本控制

現(xiàn)代社會(huì)餐飲業(yè)發(fā)展迅猛，各式各樣的餐飲單位如雨后春筍般破土而出，隨著生活水平的提高，消費(fèi)者消費(fèi)模式的轉(zhuǎn)變，盈利模式成為各大企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的一大難題。隨著經(jīng)濟(jì)日益迅速的發(fā)展，和其他產(chǎn)業(yè)一樣，餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，如果沒(méi)有盈利模式，或者盈利模式不清晰，盈利模式缺乏對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利，企業(yè)想要得到可持續(xù)發(fā)展并在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)立于不敗之地，一要“開源”，二要“節(jié)流”，在餐飲企業(yè)管理上，成本控制就成了重中之重。盈利模式是一門大學(xué)問(wèn)，想要盈利就要從“開源節(jié)流”中下手，“開源”主要是要開發(fā)新菜肴，擴(kuò)大消費(fèi)群體，從而達(dá)到盈利的目的；而“節(jié)流”是指在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上控制支出，以此來(lái)獲得更多的收益，盈利模式博大精深。

1 成本控制的定義和意義

1.1 成本控制的定義 成本控制就是運(yùn)用各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支，以實(shí)際與限額比較，衡量經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)與效果。并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量。

1.2 成本控制的意義 ①成本控制是餐飲業(yè)管理的重點(diǎn)，也是管理的難點(diǎn)，面對(duì)飛漲的物價(jià)，如何將成本控制在合理的范圍之內(nèi)，盡量保持良好的利潤(rùn)水平，是餐飲業(yè)管理的重中之重。雖然成本核算可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，但如何將成本控制在合理的范圍內(nèi)，就需要管理人員提出切實(shí)有效的方案，盡量利用現(xiàn)有資源獲取利潤(rùn)的最大化，以此創(chuàng)造新的盈利點(diǎn)。②任何菜品都有合理的成本，如果盲目的以降低成本來(lái)為企業(yè)創(chuàng)造新盈利，不僅會(huì)降低菜品質(zhì)量，也會(huì)影響顧客滿意度，久而久之客源越來(lái)越少，企業(yè)生存便成了問(wèn)題。因此，降成本一定要以合理為度，只有在合理的成本控制下，才能在原有的基礎(chǔ)上達(dá)到創(chuàng)收新盈利的目標(biāo)。③成本控制在對(duì)大型企業(yè)顯得尤為重要，有歷史資料顯示，對(duì)于大型連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，每店成本下降一個(gè)百分點(diǎn)，100家店就相當(dāng)于新開了一家店，價(jià)值非常大，雖然企業(yè)還要分?jǐn)偪偛抠M(fèi)用，會(huì)比較復(fù)雜。但值得投入，值得“斤斤計(jì)較”。而對(duì)餐飲單店的成本費(fèi)用就比較簡(jiǎn)單，有些餐飲單店可以在幾個(gè)月內(nèi)收回投資，如果一年收回投資利潤(rùn)率就是100%，如果兩年收回投資利潤(rùn)率就是200%。餐飲是有機(jī)會(huì)做到暴利的，這也是它吸引人的原因所在。

2 成本控制的重要性

廚房成本控制，對(duì)餐飲經(jīng)營(yíng)成敗起著至關(guān)重要的作用，其重要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的手段之一 在同一地區(qū)、同一類型、類似規(guī)模、同檔次飯店，若能通過(guò)嚴(yán)密的管理系統(tǒng)，在不降低菜肴品質(zhì)的前提下，切實(shí)降低廚房成本，在產(chǎn)品銷售價(jià)格上低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)在獲取更大利潤(rùn)的同時(shí)，賓客得到更多實(shí)惠，餐飲企業(yè)知名度也可以得到有效的提高，由此，飯店餐飲的市場(chǎng)占有率便會(huì)不斷上升。

2.2 保護(hù)消費(fèi)者利益的具體體現(xiàn) 消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)是現(xiàn)階段社會(huì)各界關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題，而各行各業(yè)都要在保護(hù)消費(fèi)者合法權(quán)益的基礎(chǔ)上經(jīng)營(yíng)。作為現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)構(gòu)成的重要組成部分的餐飲企業(yè)更應(yīng)當(dāng)對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)。廚房成本控制準(zhǔn)確，成本率符合國(guó)家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，與飯店星級(jí)、規(guī)格及檔次相適應(yīng)，賓客便可購(gòu)買到物有所值的產(chǎn)品，享受到應(yīng)有的服務(wù)，更多的優(yōu)惠讓利給廣大的消費(fèi)者，讓賓客滿意而歸。相反的，廚房成本控制不力，將漏洞成本轉(zhuǎn)嫁給賓客承擔(dān)，便是對(duì)消費(fèi)者利益的侵害。

2.3 體現(xiàn)餐飲企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志 廚房成本控制，是廚房管理的核心內(nèi)容之一，其工作量和難度相當(dāng)大。廚房管理者必須具備食品原料、烹飪工藝及銷售、核算與分析等多項(xiàng)知識(shí)技能，并結(jié)合本飯店實(shí)際情況，綜合運(yùn)用管理方法與技巧，才能受到應(yīng)有的效果。可見廚房成本控制的好壞，是體現(xiàn)餐飲企業(yè)管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。

3 影響餐飲企業(yè)生產(chǎn)鏈盈利的主要問(wèn)題

3.1 采購(gòu)鏈過(guò)長(zhǎng) 一般餐飲企業(yè)生產(chǎn)鏈的采購(gòu)過(guò)程：農(nóng)戶――收購(gòu)商――供應(yīng)商――酒店初加工――各個(gè)廚房――切配――爐灶――客人用餐――消費(fèi)后付款。菜肴從采購(gòu)到上桌經(jīng)過(guò)7道工序，每經(jīng)過(guò)一層成本就要增加5%左右，所以菜肴采購(gòu)成本就已經(jīng)占了菜肴收入的20%。因此采購(gòu)鏈?zhǔn)强刂瞥杀镜闹攸c(diǎn)之一。而食品原料采購(gòu)又是廚房食品加工和銷售服務(wù)順利進(jìn)行的物質(zhì)基礎(chǔ)，組織好原料的采購(gòu)就成為了成本控制的關(guān)鍵。

3.2 生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi) 食材在切配和烹飪時(shí)的浪費(fèi)造成的成本消耗最大。合理的切配方法，正確的烹飪方法，對(duì)成本的控制有著至關(guān)重要的作用。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：

同樣是就剃魚的工序來(lái)講，對(duì)于手藝精湛的廚師來(lái)說(shuō)，2斤魚可以有50%的出成率，也就是說(shuō)2斤的草魚，精工去鱗鰓、內(nèi)臟后的細(xì)加工過(guò)程后，可以剔出1斤純?nèi)?。但剛剛?cè)腴T的廚師出成率也許只有40%，甚至更低。

3.3 采購(gòu)管理存在漏洞 由于食品原料采購(gòu)是一項(xiàng)比較復(fù)雜的業(yè)務(wù)活動(dòng)，廚房中需要采購(gòu)的原料品種多，數(shù)量不一，規(guī)格復(fù)雜，變質(zhì)快，季節(jié)性強(qiáng)，貨源渠道復(fù)雜，價(jià)格變化頻繁等特點(diǎn)，在此環(huán)節(jié)中，有些供應(yīng)商誠(chéng)心度不高，有些餐飲內(nèi)部管理不善、采購(gòu)員業(yè)務(wù)不熟悉或弄虛作假，導(dǎo)致所進(jìn)的原料價(jià)格過(guò)高、質(zhì)量偽劣等現(xiàn)象出現(xiàn)，如何以合理的價(jià)格，最少的流動(dòng)資金占有，買到最優(yōu)質(zhì)的原料成為各大餐飲企業(yè)的重大問(wèn)題。

4 如何在餐飲生產(chǎn)鏈中盈利

4.1 縮短采購(gòu)鏈，降低成本 采購(gòu)鏈過(guò)長(zhǎng)，從收購(gòu)到供應(yīng)再到酒店經(jīng)過(guò)諸多中間環(huán)節(jié)，酒店買入時(shí)成本消耗巨大，不利于成本控制，盈利也成了問(wèn)題。所以，餐飲企業(yè)在采購(gòu)過(guò)程中應(yīng)盡量嘗試直接從農(nóng)戶手中采購(gòu)原料，與農(nóng)戶達(dá)成長(zhǎng)期合作關(guān)系，以控制采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)共同盈利。

4.2 提高廚師技能，減少浪費(fèi) 食材在切配和烹飪時(shí)的浪費(fèi)嚴(yán)重，合理的切配方法，正確的烹飪方法對(duì)成本的控制至關(guān)重要。解決措施：餐飲企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)廚師技藝的培訓(xùn)；定期開展技能比武，提高食材處理技能，減少浪費(fèi)。

4.3 規(guī)范采購(gòu)管理，杜絕漏洞 原料在采購(gòu)環(huán)節(jié)中，有些供應(yīng)商誠(chéng)信度不高，有些餐飲內(nèi)部管理不善、采購(gòu)員業(yè)務(wù)不熟悉或弄虛作假，致使原料價(jià)格過(guò)高、質(zhì)量差。下面就采購(gòu)環(huán)節(jié)中存在的問(wèn)題及原因以及控制的方法列表加以說(shuō)明，詳見右表：

派人購(gòu)買當(dāng)天使用的部分原料（如蝦0.5kg，蟹10只），與采購(gòu)員采購(gòu)（供應(yīng)商提供）原料進(jìn)行實(shí)樣對(duì)比、分析、判斷。

5 總結(jié)

民以食為天，餐飲永遠(yuǎn)是個(gè)永恒的話題。酒店餐飲收入一般占總收入的30%-40%，是酒店收入的主要來(lái)源，因此也是成本控制的主要內(nèi)容。通過(guò)以上的問(wèn)題分析和探討，不難發(fā)現(xiàn)餐飲生產(chǎn)鏈的盈利狀態(tài)還有諸多方面值得深入探討，比如盈利模式的選擇。餐飲企業(yè)生產(chǎn)鏈中的盈利狀態(tài)是酒店、餐飲企業(yè)值得關(guān)心的一個(gè)重要組成部分，控制好了生產(chǎn)鏈中的成本，有利于餐飲業(yè)的健康、穩(wěn)步發(fā)展。在本次研究討論中，我們發(fā)現(xiàn)酒店在餐飲生產(chǎn)鏈的盈利狀態(tài)上還有很多值得深入分析和探討的地方，合理控制成本，才有可能為餐飲企業(yè)創(chuàng)收新的盈利。

參考文獻(xiàn)：

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篇2

“營(yíng)改增”是指原來(lái)按照營(yíng)業(yè)稅征收的部分行業(yè)，現(xiàn)在改為按增值稅征收。由于營(yíng)業(yè)稅具有重復(fù)征稅的缺點(diǎn)，無(wú)益于分工合作與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型進(jìn)級(jí)。實(shí)施“營(yíng)改增”政策是為了減少重復(fù)納稅，幫助企業(yè)降低稅負(fù)。我國(guó)從2012年1月1日開始的營(yíng)改增”試點(diǎn)到現(xiàn)在，餐飲業(yè)仍未開始“營(yíng)改增”。而從2016年5月1日起，我國(guó)將全面推開營(yíng)改增試點(diǎn)，餐飲業(yè)作為我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)（服務(wù)業(yè)）中的支柱產(chǎn)業(yè)之一，改征增值稅是勢(shì)在必行。

二、餐飲業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”政策的目的

（一）降低稅負(fù)水平

我國(guó)餐飲企業(yè)稅負(fù)水平普遍較高，其中包括城市維護(hù)建設(shè)稅、營(yíng)業(yè)稅、企業(yè)所得稅、房產(chǎn)稅、印花稅、教育費(fèi)附加、車船使用稅、衛(wèi)生費(fèi)、排污費(fèi)等，占整體營(yíng)業(yè)額的7%-10%。而且主要稅目集中在營(yíng)業(yè)稅，規(guī)定服務(wù)業(yè)中以營(yíng)業(yè)額的5%來(lái)繳營(yíng)業(yè)稅，其中推行特殊的是，自2012年1月1日開始，酒店業(yè)和餐飲業(yè)納稅人銷售的食品為非現(xiàn)場(chǎng)消費(fèi)的還應(yīng)該交納增值稅，不交納營(yíng)業(yè)稅。

（二）消除重復(fù)征稅

重復(fù)征稅是指國(guó)家對(duì)同一征稅對(duì)象征收多種稅或征稅多次。在我國(guó)現(xiàn)行的稅收制度中，一般有兩種流轉(zhuǎn)稅，即增值稅和營(yíng)業(yè)稅。增值稅主要適用于制造業(yè)，而營(yíng)業(yè)稅主要適用于服務(wù)業(yè)，并且兩稅種在稅收收入中占據(jù)很大的比例。由于增值稅需要納稅人憑借自身向上下游企業(yè)收取的增值稅專用發(fā)票進(jìn)行進(jìn)項(xiàng)稅額抵減銷項(xiàng)稅額來(lái)計(jì)算應(yīng)該納稅的增值額。因?yàn)椴惋嫎I(yè)納稅人無(wú)法開具增值稅專用發(fā)票，下游繳納增值稅的企業(yè)向餐飲企業(yè)購(gòu)進(jìn)餐飲服務(wù)也就無(wú)法獲得進(jìn)項(xiàng)稅額抵扣自身銷項(xiàng)稅。這樣已經(jīng)在餐飲業(yè)繳納過(guò)營(yíng)業(yè)稅的餐飲服務(wù)又在下游企業(yè)繳納了增值稅，形成了這部分的二次征稅。而餐飲業(yè)實(shí)施“營(yíng)改增”之后將很大程度上消除以上的重復(fù)征稅，對(duì)促進(jìn)產(chǎn)業(yè)專業(yè)化的分工與協(xié)作和優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)都有極大作用。

（三）解決征收權(quán)限難題

增值稅、營(yíng)業(yè)稅兩稅并存的現(xiàn)狀，使得稅收征管復(fù)雜化，征管權(quán)限劃分存在沖突，降低了稅制效率。增值稅有國(guó)稅系統(tǒng)負(fù)責(zé)征管，除了銀行總行、保險(xiǎn)公司總公司等之外的營(yíng)業(yè)稅由地稅系統(tǒng)負(fù)責(zé)征管，兩稅并存情況下容易產(chǎn)生征管方面的爭(zhēng)議，產(chǎn)生稅收管轄權(quán)方面的矛盾。

三、餐飲業(yè)“營(yíng)改增”政策難點(diǎn)的研究

（一）餐飲業(yè)“營(yíng)改增”后的征稅對(duì)象與稅目劃分的難點(diǎn)

只有將征稅對(duì)象去具體而細(xì)致分類才能確定其稅目，再依據(jù)征稅的稅目來(lái)確立營(yíng)改增制度下稅率。實(shí)施“營(yíng)改增”改革的背景下，劃分餐飲業(yè)的增值稅稅目，要根據(jù)餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)形式、經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)模式以及盈利的幅度和模式。我國(guó)餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式主要分為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式、兼營(yíng)模式、單位內(nèi)部的餐飲服務(wù)機(jī)構(gòu)（學(xué)校食堂、政府食堂）這三種模式，營(yíng)改增制度的征稅對(duì)象涵蓋了以上三種任意一種。營(yíng)改增制度下，餐飲業(yè)增值稅稅目的分類與餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、經(jīng)營(yíng)形式、經(jīng)營(yíng)模式以及盈利模式和盈利幅度息息相關(guān)。餐飲業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式是多樣化的，根據(jù)不同經(jīng)營(yíng)模式，其“營(yíng)改增”的稅制安排也各有差異，因此營(yíng)改增改革制度的施行給餐飲業(yè)的稅制設(shè)計(jì)帶來(lái)了一定的挑戰(zhàn)，特別是餐飲業(yè)“營(yíng)改增”后的納稅人納稅難點(diǎn)與稅目劃分的困難。

（二）餐飲業(yè)“營(yíng)改增”后稅負(fù)變化及稅率選擇的難點(diǎn)

餐飲業(yè)投入產(chǎn)出關(guān)系可以表現(xiàn)為：總產(chǎn)出等于總投入。而餐飲業(yè)的總產(chǎn)出計(jì)算方法可按照服務(wù)行業(yè)去使用銷售收入法進(jìn)行，表示為：總產(chǎn)出=銷售收入+存貨增加。再就是依照有關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，餐飲業(yè)的存貨增加額與固定資本總額都是為零，由此可將總產(chǎn)出計(jì)算公式得出為：總產(chǎn)出=總投入=銷售收入。營(yíng)改增制度下，在餐飲業(yè)總投入中的營(yíng)業(yè)盈余、勞動(dòng)者報(bào)酬、生產(chǎn)稅凈額以及固定資產(chǎn)折舊這四個(gè)方面都不存在進(jìn)項(xiàng)稅額，其發(fā)生進(jìn)項(xiàng)稅額的部份重點(diǎn)是在中間投入部分。所以，實(shí)施營(yíng)改增以后餐飲業(yè)的稅率選擇以及稅負(fù)變化可以根據(jù)上面的關(guān)系來(lái)確立。而其繳稅額的計(jì)算方法有這下面幾類：（1）稅改前營(yíng)業(yè)稅稅負(fù)率=應(yīng)繳營(yíng)業(yè)稅稅額/應(yīng)稅收入=5%，其中（應(yīng)稅收入含稅）；（2）稅改后增值稅稅負(fù)率=應(yīng)繳增值稅稅額/應(yīng)稅收入（含稅）=（銷項(xiàng)稅額一進(jìn)項(xiàng)稅額）/應(yīng)稅收入（含稅）；（3）營(yíng)改增稅改的稅負(fù)變化=稅改后增值稅稅負(fù)率一稅改前營(yíng)業(yè)稅稅負(fù)率；上述計(jì)算方式中（2）、（3）兩種計(jì)算方式顯示：餐飲業(yè)稅負(fù)將上升。

四、餐飲業(yè)“營(yíng)改增”政策完善的建議

（一）加強(qiáng)對(duì)餐飲業(yè)稅源的監(jiān)督與控制

對(duì)于餐飲業(yè)，其稅源監(jiān)督與控制存在一定的困難，稅務(wù)機(jī)關(guān)在進(jìn)行管理的過(guò)程中，可以采取分區(qū)域或者分類型的管理方法。根據(jù)餐飲業(yè)不同的經(jīng)營(yíng)的復(fù)雜程度、稅收額度、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等采取有差異的管理，注重重點(diǎn)稅源納稅人的稅務(wù)管理，協(xié)助復(fù)雜程度較高的稅源納稅人或者重點(diǎn)稅源納稅人進(jìn)行稅務(wù)管理的整個(gè)流程的活動(dòng)，例如會(huì)計(jì)核算、納稅申報(bào)等等。同時(shí)還可以實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)政策。對(duì)稅收優(yōu)惠或現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)活動(dòng)，建立一個(gè)餐飲行業(yè)稅收模式，鼓勵(lì)全行業(yè)的積極稅收，按實(shí)際納稅。再就是還應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化對(duì)納稅制度和漏稅、偷稅等法律條例的宣傳，定時(shí)地檢查和評(píng)估重點(diǎn)單位的納稅狀況。

篇3

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng) 外賣 餐飲

Study on the development of Internet catering delivery

Kang Xingtao（Hainan provincial Party School， Haikou， Hainan 571199）

Abstract： The rapid development of the Internet and catering industry has gradually come out of the doldrums， people’s life rhythm accelerate and the increase in the convenience， people tend to prefer to eat through the Internet， these factors together gave birth to the development of the Internet catering industry， the article analyzes the existing Internet catering takeaway industry operating mode， based on the analysis of several factors affecting consumers， and ultimately the development of the industry.

Key words： Internet Takeaway Restaurant

吃是人們生活中很重要的一件事，餐飲業(yè)在第三產(chǎn)業(yè)中占據(jù)及其重要的地位，根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)，全國(guó)餐飲行業(yè)2014年的市場(chǎng)規(guī)模為2.19萬(wàn)億人民幣，較2013年相比，餐飲行業(yè)已經(jīng)走出增長(zhǎng)低迷的狀態(tài)。同時(shí)，據(jù)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)中心數(shù)據(jù)顯示，2014年中國(guó)網(wǎng)民達(dá)6.5億，其中通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)民達(dá)5.6億人，為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)提供了良好的設(shè)備基礎(chǔ)。

隨著人們生活節(jié)奏的加快便利性需求增加，人們?cè)絹?lái)越傾向于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)外賣就餐，根據(jù)艾瑞咨詢2014年針對(duì)11927位消費(fèi)者的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，有過(guò)外賣就餐經(jīng)歷的人占全部受訪者的46.9%，這些原因都催生了互聯(lián)網(wǎng)外賣業(yè)的發(fā)展。

2014年，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣業(yè)的市場(chǎng)規(guī)模為1000億人民幣，如果按照餐飲業(yè)每年增長(zhǎng)10%計(jì)算，到2017年，全國(guó)互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣市場(chǎng)規(guī)模將突破2000億元。外賣市場(chǎng)的巨大潛力，吸引了包括百度、美團(tuán)、騰訊等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)大鱷紛紛投身其中，展開拼殺。

一、互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣行業(yè)的利益相關(guān)者

線上商戶、消費(fèi)者、互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)方，這些構(gòu)成了互聯(lián)網(wǎng)外賣市場(chǎng)的利益相關(guān)者。線上商戶的價(jià)值主張是增加營(yíng)業(yè)額，獲得增多的客戶認(rèn)同，獲得持續(xù)性的經(jīng)營(yíng)；消費(fèi)者的價(jià)值主張是得到物美價(jià)廉的餐飲服務(wù)，節(jié)省時(shí)間，時(shí)效性和出品品質(zhì)都能得到提升；互聯(lián)網(wǎng)外賣平臺(tái)方的價(jià)值主張是發(fā)揮大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，獲得持續(xù)增長(zhǎng)的流量，為消費(fèi)者和商戶都能提供越來(lái)越多的價(jià)值，從服務(wù)中獲得盡可能多的傭金收入。

二、互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣模式解析

第一種模式是餐飲企業(yè)自營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)餐飲模式，在這種模式中，實(shí)力較弱的非品牌餐飲企業(yè)采用平臺(tái)方提供的賬號(hào)資源來(lái)搭建互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣服務(wù)，這種模式整體成本較低，但是由于本類企業(yè)通常缺乏互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人才，所以運(yùn)營(yíng)難度較大；以海底撈、麥當(dāng)勞為代表的實(shí)力較強(qiáng)的餐飲企業(yè)在公司原有電話呼叫中心的基礎(chǔ)升級(jí)成專業(yè)外賣中心，雖然在初期的建設(shè)成本較高，但是可以利用企業(yè)本身多門店的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配。

第二種是互聯(lián)網(wǎng)餐飲輕模式，我們根據(jù)第三方互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺(tái)是否建設(shè)線下配送體系，可以將互聯(lián)網(wǎng)餐飲模式分為重模式與輕模式，在輕模式中，第三方互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺(tái)為餐飲企業(yè)提供展示平臺(tái)，為本平臺(tái)提供軟硬件的服務(wù)，為消費(fèi)者提供餐飲企業(yè)和菜品信息，餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)配送。輕模式可以保證餐飲企業(yè)在無(wú)須搭建線上系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，有足夠多的線上流量，但是，由于線下餐飲企業(yè)質(zhì)量參差不齊，產(chǎn)品質(zhì)量不能保證，在一定程度上影響到消費(fèi)者的顧客體驗(yàn)?！懊缊F(tuán)外賣”與“餓了么”都是輕模式的代表，在2014年，雙方展開“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”，爭(zhēng)取以高校用戶群為主的中低端客戶，獲得了在線消費(fèi)者數(shù)目的快速增長(zhǎng)，拓展區(qū)域也迅速擴(kuò)大。但是，由于高校用戶群忠誠(chéng)度偏低，而且線上的商戶的配送質(zhì)量極大影響到了消費(fèi)者滿意度，所以，餓了么自2014年下半年開始組建配送團(tuán)隊(duì)，向重模式轉(zhuǎn)變。

第三種模式是互聯(lián)網(wǎng)餐飲企業(yè)重平臺(tái)模式，在重模式中，第三方互聯(lián)網(wǎng)餐飲平臺(tái)不僅為餐飲企業(yè)提供展示平臺(tái)，還負(fù)責(zé)餐飲企業(yè)的配送。在本模式中，平臺(tái)方提供的送餐服務(wù)可以有效提升消費(fèi)者的滿意度，但是會(huì)為平臺(tái)方帶來(lái)較高的人力成本的付出。同時(shí)，也不利于品牌的迅速擴(kuò)張。

到家美食會(huì)是重模式互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣企業(yè)的代表，其定位于中高端市場(chǎng)，通過(guò)組建2000人的外賣配送團(tuán)隊(duì)的方式來(lái)保證消費(fèi)者較好的消費(fèi)體驗(yàn)。到家美食會(huì)自成立以來(lái)，得到資本市場(chǎng)的高度認(rèn)可，累計(jì)完成了近7000萬(wàn)美元的融資，其主要原因在于其定位較為高端，消費(fèi)者與商戶都愿意接受較高的服務(wù)費(fèi)，有清晰的盈利模式。同時(shí)，到家美食會(huì)也形成了信息流、物流與資金流的閉環(huán)服務(wù)。

三、互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣消費(fèi)者需求

我們將消費(fèi)者需求細(xì)分為餐飲產(chǎn)品性價(jià)比、餐飲產(chǎn)品質(zhì)量、優(yōu)惠活動(dòng)、品牌知名度、送餐速度、增值服務(wù)、支付方式便捷、定制功能等進(jìn)行調(diào)研，按照艾瑞公司調(diào)研的結(jié)果可以看到（如圖1所示）：

消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)注度最大為29%、其次為產(chǎn)品性價(jià)比為24%、送餐速度為8%、品牌知名度為9%，可見消費(fèi)者關(guān)注較大的是產(chǎn)品質(zhì)量與性價(jià)比，而不是品牌與送餐速度，這就要求平臺(tái)方要較多關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量與性價(jià)比。

從圖2可以看出消費(fèi)者在連鎖快餐品牌網(wǎng)站消費(fèi)的占比最高，其主體消費(fèi)者來(lái)源于職場(chǎng)人士，其次是第三方外賣平臺(tái)，其主體消費(fèi)群體為在校大學(xué)生，正餐平臺(tái)類網(wǎng)站由于只有少數(shù)企業(yè)在做，占比較低。

我們將互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣的商戶分成線上外賣餐飲商戶、線下品牌正餐、線下飲料、糕點(diǎn)店、線下中型中餐商戶、線下小型中餐商戶、線下西式快餐。據(jù)統(tǒng)計(jì)，線下西式快餐占據(jù)32.9%，位最多，線下小型中餐商戶占據(jù)19.2%，為第二名，可見消費(fèi)者主要的消費(fèi)習(xí)慣還是以快餐為主，提供配送服務(wù)的重型模式可以為線下飲料、糕點(diǎn)店提供更好的配送服務(wù)也能盡快拉升線下飲料、糕點(diǎn)店的銷量。

四、互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)

綜合平臺(tái)與垂直型模式兩種模式將會(huì)長(zhǎng)期并存。與百貨行業(yè)電商模型相似，餓了么、美團(tuán)外賣開始將觸角從高校市場(chǎng)轉(zhuǎn)向白領(lǐng)市場(chǎng)，到家美食會(huì)也將目標(biāo)市場(chǎng)擴(kuò)展到低端市場(chǎng)，都在努力打造一個(gè)綜合平臺(tái)型的互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣平臺(tái)。從百貨電商的經(jīng)營(yíng)歷史可以看出，聚美優(yōu)品類的垂直類電商與阿里巴巴類的平臺(tái)類電商將會(huì)長(zhǎng)期并存，只是垂直類電商的產(chǎn)品要更加極致與細(xì)分，平臺(tái)類電商的產(chǎn)品要更加豐富，這一經(jīng)驗(yàn)也會(huì)適用于互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣產(chǎn)業(yè)。

產(chǎn)品質(zhì)量是決定互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣企業(yè)生存的關(guān)鍵因素。影響外賣發(fā)展的因素主要是產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品性價(jià)比等因素，而不是之前很多人認(rèn)為的配送速度。所以，互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣也符合餐飲的本質(zhì)，產(chǎn)品質(zhì)量是決定因素。

中餐正餐的標(biāo)準(zhǔn)化是互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣的一個(gè)趨勢(shì)。根據(jù)以上分析，我們可以看到，快餐類企業(yè)占比較大，主要是因?yàn)槠錁?biāo)準(zhǔn)化程度較高，便于進(jìn)行外賣配送，而中式正餐的標(biāo)準(zhǔn)化較低，不利于配送。在目前餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的狀況下，外賣可以在不占用中式正餐食堂資源的情況下，提高整個(gè)品牌的盈利率，是拓展業(yè)績(jī)的一個(gè)較好路徑。

重平臺(tái)與輕平臺(tái)的競(jìng)合博弈將存在較長(zhǎng)時(shí)間。輕平臺(tái)在商戶拓展、區(qū)域發(fā)展方面有較大優(yōu)勢(shì)，而這確是重平臺(tái)的劣勢(shì)，盡管重平臺(tái)在配送與客戶滿意度等方面有較大優(yōu)勢(shì)。我們看到。餓了么與百度外賣等輕平臺(tái)已經(jīng)開始組建線下配送團(tuán)隊(duì)，而美食到家等重平臺(tái)開始聯(lián)合一些輕平臺(tái)試圖開展合作，這種競(jìng)合的局面在較長(zhǎng)時(shí)間將會(huì)共同存在。

參考文獻(xiàn)：

篇4

盧文兵以前從事的是餐飲行業(yè)。小肥羊算上加盟店的收入有六七十億，這個(gè)規(guī)模在內(nèi)地餐飲業(yè)里排名第一。但在人口只有700萬(wàn)的香港，一個(gè)未上市的餐飲公司年銷售額也可以有這么大。除這家公司外，香港還有幾家年銷售額幾十億元的大型餐飲集團(tuán)。為什么香港餐飲業(yè)的集中度如此之高，而內(nèi)地餐飲業(yè)的集中度如此之低？

這是因?yàn)橹袊?guó)的餐飲業(yè)習(xí)慣自我積累，掙點(diǎn)錢，開一家店，掙點(diǎn)錢，再開一家店；10年開了10家店，20年開了20家店。這也是中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)的慣常之路，但香港的公司不是。以美星為例，它和一家房地產(chǎn)公司合作，每當(dāng)有樓盤開業(yè)的時(shí)候，美星餐飲就跟著進(jìn)駐，所以它發(fā)展得很快。另外幾家則是通過(guò)上市保持了很好的發(fā)展。而本土自我積累型的企業(yè)發(fā)展太慢，想要快速發(fā)展，就需要借助外部的資金與力量。

傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)借助外部資金時(shí)有兩條路：一是銀行貸款；二是民間借貸。但這兩條路都很難走。

小肥羊曾經(jīng)找過(guò)銀行貸款。2004年底，小肥羊要囤積來(lái)年秋天前的羊肉，于是找銀行貸款。銀行要抵押物，小肥羊沒(méi)有；銀行讓小肥羊找擔(dān)保公司，擔(dān)保公司也要抵押物，因此無(wú)法貸款。

盧文兵找到小肥羊的開戶銀行——包頭商業(yè)銀行。盧文兵表示，包商銀行要是給小肥羊貸款3000萬(wàn)元，以后就長(zhǎng)期合作，小肥羊明年年初增資擴(kuò)股，會(huì)增加大量資本金，這次要是貸不了，以后就不合作了。銀行內(nèi)部協(xié)商后，最后批了這筆3000萬(wàn)的貸款，但是利率上浮70%。

第二年小肥羊增資擴(kuò)股1億元，兌現(xiàn)了承諾，將這筆錢存在了包商銀行。2006年后，又進(jìn)來(lái)2億元資本金，小肥羊就有了3億元現(xiàn)金，不需要貸款了?？蛇@時(shí)，銀行卻希望其貸款，還給出了很優(yōu)惠的政策，利率下浮30%。

再后來(lái)，盧文兵投資了一家馬鈴薯企業(yè)，貸款利率也要上浮，有些銀行還要求繳納50萬(wàn)元的信用費(fèi)。這對(duì)民營(yíng)企業(yè)非常不公平，銀行業(yè)績(jī)?cè)黾恿耍駹I(yíng)企業(yè)的資金成本也高了。

從這兩個(gè)故事可以看出，民營(yíng)企業(yè)喜歡銀行，但是銀行不喜歡民營(yíng)企業(yè)。中國(guó)的銀行貸款結(jié)構(gòu)有問(wèn)題，民營(yíng)企業(yè)獲得貸款的可能性非常小，尤其是小微企業(yè)，基本貸不上款。小肥羊現(xiàn)金流特別大，在國(guó)外貸款是沒(méi)問(wèn)題的，而在中國(guó)貸款要看資產(chǎn)規(guī)模，哪怕是一堆沒(méi)用的資產(chǎn)也行。

當(dāng)前，中國(guó)的金融利率還是受管制的，這使得民間借貸大量存在。去年內(nèi)蒙古發(fā)生了好幾起高額利息的民間融資，其中包頭有兩三起，不僅在內(nèi)蒙古，在長(zhǎng)三角、珠三角也出現(xiàn)了很多中小企業(yè)主跑路的情況。

民間借貸通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中國(guó)，很少有行業(yè)能達(dá)到這個(gè)收益，做實(shí)業(yè)基本上不可能靠民間借貸賺錢，所以企業(yè)最好別走向民間借貸，一旦走向民間借貸，離死就不遠(yuǎn)了。

從間接融資轉(zhuǎn)向直接融資

那么，民營(yíng)企業(yè)如何打破靠銀行貸款、民間借貸的傳統(tǒng)融資方式呢？從銀行的間接融資轉(zhuǎn)向私募的直接融資是不錯(cuò)的選擇。未來(lái)，中小民營(yíng)企業(yè)私募融資的比例將顯著提升。

2013年7月，國(guó)務(wù)院辦公廳下發(fā)了金融“國(guó)十條”，其中一條是放寬創(chuàng)業(yè)板的上市條件。此外，還有一個(gè)很大的政策變化，就是搞場(chǎng)外交易，比如中關(guān)村、天津泰達(dá)開發(fā)區(qū)、武漢經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)電子交易平臺(tái)等。場(chǎng)外交易市場(chǎng)、新三板上市交易規(guī)模都在擴(kuò)大，甚至內(nèi)蒙古也有股權(quán)交易所在籌辦。小微企業(yè)的未來(lái)融資將從民間貸款、間接融資轉(zhuǎn)向直接融資。直接融資已經(jīng)有成熟的模式，先是天使投資，之后是VC投資，最后是上市。

直接融資有幾個(gè)好處：一是引資；二是引智，吸引好的團(tuán)隊(duì)；三是定方向。一家企業(yè)被風(fēng)投投資后，企業(yè)就變成毛驢，風(fēng)投變成趕驢人，每天拿著鞭子讓企業(yè)快跑。企業(yè)如果不引進(jìn)風(fēng)投，自己慢慢發(fā)展，弄多大算多大；一旦引進(jìn)風(fēng)投，它跟你對(duì)賭，你發(fā)展慢了，就得多給風(fēng)投股份。企業(yè)有了外力的督促，就會(huì)發(fā)展得更快。

在直接融資之前，你要想好自己是否真想做大。我接觸過(guò)很多民企老板，有的民企老板沒(méi)有很大的胸懷，覺得一年賺一兩百萬(wàn)挺好，有車、有房、能出國(guó)旅游，沒(méi)必要搞大。事實(shí)上，不同的發(fā)展模式取決于老板的價(jià)值觀，如果覺得企業(yè)不大、自己經(jīng)營(yíng)也蠻好，那就不要苛求自己。一些企業(yè)上市后，社會(huì)壓力很大，有點(diǎn)問(wèn)題就被媒體炒得很厲害，創(chuàng)始人睡不著覺，頂著壓力忙公關(guān)，各種事兒很多。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)環(huán)境不好，大家必須理解這點(diǎn)。

如果你決定了融資，選擇做大及上市之路，那么就要從現(xiàn)在開始規(guī)范，不規(guī)范會(huì)有很大風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)的政策環(huán)境越來(lái)越要求規(guī)范，如財(cái)務(wù)規(guī)范、稅務(wù)規(guī)范等。不難發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在上市越來(lái)越難，想在銷售利潤(rùn)方面做點(diǎn)文章，幾乎沒(méi)有可能性。有家企業(yè)為了早一年上市，想去補(bǔ)繳之前一年的稅。盧文兵勸那個(gè)老板千萬(wàn)不要這么干，一旦你去補(bǔ)稅了，就證明你之前偷稅漏稅了，稅務(wù)局據(jù)此處罰就更麻煩了。

另外，直接融資進(jìn)入后，會(huì)改變企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)。我原來(lái)在內(nèi)蒙古體改委工作，上世紀(jì)80年代初到90年代的時(shí)候，當(dāng)?shù)貒?guó)有企業(yè)大量破產(chǎn)，究竟是什么原因？我們調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)國(guó)家沒(méi)給企業(yè)投入多少錢，所有資本都靠銀行貸款，企業(yè)實(shí)際上都是在給銀行打工。與此對(duì)應(yīng)的例子是京東商城，它一開始就虧損，虧損了很多年，如果從銀行拿錢，后續(xù)虧損還不上貸款，資金鏈很可能就斷了，但它是從資本市場(chǎng)拿錢，一輪輪拿，虧得起。所以，企業(yè)要注意資本結(jié)構(gòu)，比如固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)的比例。傳統(tǒng)民營(yíng)企業(yè)都希望固定資產(chǎn)多些，習(xí)慣于先弄一塊地，然后蓋一棟房子，再添點(diǎn)設(shè)備。這個(gè)理念是好的，但像耐克、阿迪達(dá)斯這種企業(yè)，幾乎沒(méi)有固定資產(chǎn)，包袱特別小，賺錢特別靈活。

一些企業(yè)沒(méi)有處理好固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)的關(guān)系，把流動(dòng)資產(chǎn)貸款用做固定資產(chǎn)投資，也就是短貸長(zhǎng)用，這種做法風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦后續(xù)無(wú)法再?gòu)你y行貸款，資金就循環(huán)不起來(lái)，就會(huì)出問(wèn)題。

投資人關(guān)心什么

私募融資之后，投資人關(guān)心什么？一是團(tuán)隊(duì)，二是商業(yè)模式，三是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以為，蒙牛是一家固定資產(chǎn)很大的企業(yè)。但實(shí)際上，蒙牛早期的工廠土地基本是政府白給的，廠房也是靠政府補(bǔ)貼建的，生產(chǎn)設(shè)備則是靠融資租賃，每年利樂(lè)包達(dá)到一定耗用量，幾年以后設(shè)備就歸蒙牛所有。這樣一來(lái)，土地、廠房、設(shè)備都有了，蒙牛只要投入些流動(dòng)資金就行，而它有時(shí)還向政府要流動(dòng)資金，基本上屬于輕資產(chǎn)公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓養(yǎng)的，各地經(jīng)銷商都是打多少錢發(fā)多少貨，不賒欠一分錢貨款，這樣奶源和渠道問(wèn)題也解決了。

這是一個(gè)經(jīng)過(guò)深思熟慮的商業(yè)模式。當(dāng)年蒙牛沒(méi)錢，只能利用社會(huì)資源。一個(gè)企業(yè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)得好，就可以占用上下游資金。采用經(jīng)銷商制時(shí)，蒙牛給了經(jīng)銷商很高的利潤(rùn)率，在高利潤(rùn)的刺激下，經(jīng)銷商的投入越來(lái)越大，蒙牛銷售額也越來(lái)越大。隨后蒙牛調(diào)低利潤(rùn)率，只有以前的一半甚至1/3，這意味經(jīng)銷商要做出以前幾倍的量才能獲得同樣的收入，但此時(shí)經(jīng)銷商已不可能放棄和蒙牛的合作，因?yàn)樗暗乃型度攵际菫槊膳Ｗ龅?。蒙牛的錢干嘛去了？都打廣告了。

三聚氰胺風(fēng)波時(shí)，蒙牛沒(méi)有死，它不可能死。設(shè)想一下，有100萬(wàn)奶農(nóng)在為蒙牛服務(wù)，如果蒙牛死了，那奶牛怎么辦，奶農(nóng)怎么辦？此外，還有無(wú)數(shù)經(jīng)銷商、無(wú)數(shù)奶站甚至運(yùn)奶車等，蒙牛的鏈條上綁定著四五百億元的資產(chǎn)，政府只能保護(hù)蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企業(yè)，最后因?yàn)樯虡I(yè)模式不對(duì)垮了。在營(yíng)銷上，蒙牛的策略是經(jīng)銷商必須先打錢，然后蒙牛才發(fā)貨，賣得越多折扣越大，通過(guò)這個(gè)杠桿來(lái)調(diào)節(jié)經(jīng)銷商。但那家牛奶企業(yè)不是，它是辦事處直銷制，在很多城市設(shè)立辦事處，辦事處去賣貨，最后貨放出去了，貨款卻難收回來(lái)。此外，這種模式需要大量資金，10個(gè)億的銷售額，至少有五六億元壓在渠道上，存貨占用了很多貨款。而蒙牛把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，每個(gè)經(jīng)銷商都給蒙牛創(chuàng)造幾千萬(wàn)元利潤(rùn)。

在供應(yīng)鏈外，生產(chǎn)、營(yíng)銷、品牌建設(shè)等環(huán)節(jié)，都有很多創(chuàng)新的商業(yè)模式，比如漢堡王和肯德基、麥當(dāng)勞等公司的做法。漢堡王這家公司沒(méi)有一家直營(yíng)店，只有一家加工廠，其他都是加盟店。每個(gè)加盟店需要一次納加盟費(fèi)，之后每年再交品牌使用費(fèi)，以及按照營(yíng)業(yè)比例交廣告使用費(fèi)，購(gòu)買它的產(chǎn)品。漢堡王的總部只負(fù)責(zé)做漢堡。一個(gè)加工廠，對(duì)應(yīng)無(wú)數(shù)的加工店，無(wú)數(shù)加工店每天給加盟店配貨。

肯德基剛到中國(guó)的時(shí)候也是這樣，幾乎所有的店都是加盟店。后來(lái)肯德基做大了，才不斷地收回加盟店。麥當(dāng)勞的加盟店很多，但做得也很好?？系禄Ⅺ湲?dāng)勞在中國(guó)的一次性加盟費(fèi)大約600-800萬(wàn)元，每年再按比例收廣告所得費(fèi)。這就是國(guó)外大公司的品牌魅力。河南有家餐飲企業(yè)，真正的直營(yíng)店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五萬(wàn)元加盟費(fèi)，六七百家就有兩三千萬(wàn)元，這個(gè)就是做資本運(yùn)營(yíng)。

需要注意的是，企業(yè)有好的商業(yè)模式并不等于有好的盈利模式。有的企業(yè)商業(yè)模式很好，但是找不到盈利模式，這個(gè)也是不行的。以雙匯為例，雙匯在中國(guó)肉制品業(yè)中排名老大，在全球大約排前五六位。它的盈利模式靠賣肉嗎？不是！

2005年盧文兵曾去雙匯考察。雙匯產(chǎn)業(yè)布局非常好，飼料、養(yǎng)豬、屠宰、分割，之后豬肉進(jìn)入超市便利店，豬蹄硬殼做藥，排骨做成骨膠原，還有各種火腿腸。盧文兵細(xì)看之后發(fā)現(xiàn)，雙匯的肉餡、里脊肉、排骨等都不賺錢，那什么賺錢？骨頭賺錢。骨頭被做成骨膠原，利潤(rùn)率特別高。高到什么程度？百分之五十，而且沒(méi)有其他企業(yè)做，就雙匯一家。當(dāng)時(shí)方便面企業(yè)的大骨湯都是從日本購(gòu)買的，技術(shù)源于日本，雙匯引進(jìn)這個(gè)技術(shù)后，享有了3年的高利潤(rùn)期。除骨頭之外，雙匯火腿腸起初的利潤(rùn)還可以，后來(lái)也不高了，那靠什么賺錢？靠火腿腸包裝膜。雙匯從日本引進(jìn)了火腿腸的塑料薄膜，利潤(rùn)也非常高，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)生產(chǎn)不了。

所以在商業(yè)模式中，首先要研究行業(yè)發(fā)展規(guī)律，確定哪段賺錢、哪段不賺錢。做企業(yè)不可能所有環(huán)節(jié)都賺錢。有些業(yè)務(wù)可以不賺錢，但是一定要有幾項(xiàng)賺錢的。要找到盈利模式，找到賺錢的環(huán)節(jié)。

靠并購(gòu)發(fā)展

以前，民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)通常有三種類型：一是自我積累型；二是外力推動(dòng)型；三是并購(gòu)發(fā)展型?，F(xiàn)在，小微企業(yè)想做大，絕對(duì)不能單靠自我積累，必須靠外力推動(dòng)。以近幾年發(fā)展很快的雙匯為例，它基本上把各個(gè)省的肉聯(lián)廠都收購(gòu)了，成為中國(guó)最大的肉制品企業(yè)，集團(tuán)銷售額達(dá)到500億元。

小肥羊發(fā)展也是靠并購(gòu)。2004年底時(shí)，小肥羊有上百家加盟店，直營(yíng)店只有16家；2010年底時(shí)，直營(yíng)店從16家增加到240家，其中至少購(gòu)買了五六十家加盟店，貢獻(xiàn)了很大的利潤(rùn)。小肥羊收購(gòu)加盟店時(shí)，給每家店3倍市盈率及一半裝修款，如果對(duì)方不賣，就取締對(duì)方到期后的加盟權(quán)。被收購(gòu)的五六十家店，平均每家店增加100萬(wàn)元利潤(rùn)，總共有五六千萬(wàn)元，每股收益增加五毛。小肥羊賣給百盛時(shí)的市盈率是35倍，給加盟商3倍的市盈率，卻得到了30多倍的市盈率，增加了10倍，很劃算。就此而言，小肥羊的資本運(yùn)作是并購(gòu)發(fā)展的一個(gè)典型。

未來(lái)20年，中國(guó)企業(yè)面臨很大的并購(gòu)機(jī)會(huì)，可以通過(guò)并購(gòu)重組發(fā)展壯大，這不僅適合于上市公司，也適合未上市企業(yè)。現(xiàn)在很多大集團(tuán)為什么發(fā)展這么快？絕對(duì)是靠并購(gòu)，因?yàn)椴①?gòu)以后容易產(chǎn)生壟斷利潤(rùn)。當(dāng)前，大國(guó)企在并購(gòu)，民營(yíng)企業(yè)也在并購(gòu)；并購(gòu)既有同業(yè)的并購(gòu)，也有產(chǎn)業(yè)鏈上下游的并購(gòu)。假設(shè)你的商業(yè)模式挺好，有融資能力，團(tuán)隊(duì)也挺強(qiáng)，想上市怎么辦？收購(gòu)3-5家同行企業(yè)。

比如盧文兵投資的一家生物疫苗公司，現(xiàn)在銷售收入是1個(gè)億，利潤(rùn)三四千萬(wàn)元，如果我們?cè)谕袠I(yè)找到一兩家企業(yè)，收購(gòu)或是合并，兩年以后就可能上市了。此外，還可以在產(chǎn)業(yè)鏈上下游做并購(gòu)，比如疫苗是賣給養(yǎng)雞場(chǎng)、養(yǎng)豬場(chǎng)的，就可以收購(gòu)一個(gè)大的養(yǎng)雞場(chǎng)、養(yǎng)豬場(chǎng)。所以企業(yè)小不可怕，關(guān)鍵是看是否理解了并購(gòu)的門道。

有的老板會(huì)覺得，自己的企業(yè)不可能上市。大約2007年時(shí)，包頭有一家做鋼鐵的民營(yíng)企業(yè)，銷售額100多億元，利潤(rùn)有6個(gè)億，行業(yè)排名100位以后。在這種情況下，這家企業(yè)上市的可能性一點(diǎn)都沒(méi)有。中國(guó)鋼鐵行業(yè)是被并購(gòu)、被重組、被關(guān)閉的對(duì)象，能生存就不錯(cuò)了，所以只有一個(gè)辦法，趕緊賣給包鋼，賣掉就賺了，賣不掉5-10年企業(yè)就完了。

所以如果想上市，就要先分析所在的行業(yè)，如果一輩子也做不進(jìn)行業(yè)前100位，上市就一點(diǎn)可能性都沒(méi)有。如果是一家民營(yíng)企業(yè)，在行業(yè)排名也比較靠前，怎么辦？賣給別人。就像朱新禮（匯源集團(tuán)創(chuàng)始人）講的，做企業(yè)就像養(yǎng)兒子一樣，等長(zhǎng)大了就像賣豬一樣。對(duì)于一家上市公司來(lái)說(shuō)，只要你企業(yè)各方面做得好，利潤(rùn)率也好，它肯定想買。可以讓對(duì)方付現(xiàn)金，也可以換股，這樣就能坐享股東收益。

企業(yè)家通常需要具備四種能力

第一，造物的能力。即產(chǎn)品制造能力，一個(gè)企業(yè)家要為社會(huì)、消費(fèi)者奉獻(xiàn)最好的東西，價(jià)廉物美的東西。第二，造事的能力。會(huì)講故事，能夠說(shuō)服消費(fèi)者，說(shuō)服合作伙伴。企業(yè)上市，股民關(guān)心的并不是上市前的事，而是上市后會(huì)有怎樣的發(fā)展，所以會(huì)講故事很重要。第三，造勢(shì)的能力。第四，造人的能力。搭建團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)的發(fā)展培養(yǎng)人才。

篇5

進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的經(jīng)營(yíng)軌跡可以分為五個(gè)基本步驟：第一步，確立以生活消費(fèi)內(nèi)容為點(diǎn)評(píng)對(duì)象；第二步，構(gòu)建大眾參與的網(wǎng)站架構(gòu)，樹立獨(dú)立形象；第三步，宣傳推廣，匯聚人氣；第四步，網(wǎng)聚用戶點(diǎn)評(píng)，依托口碑的力量，培育影響消費(fèi)者和被點(diǎn)評(píng)對(duì)象所屬商戶的能力；第五步，線上線下盈利。透過(guò)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，我們希望理順點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站商業(yè)模式的范式，為相關(guān)創(chuàng)業(yè)者提供有稗益的思考和啟迪。

近年來(lái)，基于口碑相傳的生活消費(fèi)類點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站風(fēng)起云涌，快速發(fā)展且頻頻獲得風(fēng)投的青睞。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)(省略)就是其中的領(lǐng)先者。2006年5月，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)完成首輪融資，融資金額200萬(wàn)美元；2007年9月，獲得第二輪融資，融資規(guī)模1000～3000萬(wàn)美元之間；公司還計(jì)劃在2008年底或2009年初進(jìn)行第三輪融資。

風(fēng)險(xiǎn)資金看中的是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)獨(dú)特的商業(yè)模式――以餐飲點(diǎn)評(píng)為切入口，以大眾參與為核心理念，以用戶點(diǎn)評(píng)為主要信息來(lái)源，通過(guò)網(wǎng)聚口碑的形式打造了強(qiáng)大且不斷豐富的餐飲信息庫(kù)，進(jìn)而成為國(guó)內(nèi)具影響力的餐飲評(píng)鑒機(jī)構(gòu)，并在此基礎(chǔ)上，挖掘線上線下的商業(yè)價(jià)值鏈。

網(wǎng)聚口碑，晉身餐飲評(píng)鑒以餐飲為點(diǎn)評(píng)對(duì)象

作為點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站先行者的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，其創(chuàng)辦帶有偶然的成分。2003年初，在海外學(xué)習(xí)工作多年的張濤回國(guó)創(chuàng)業(yè)。作為酷愛美食的上海人，張濤發(fā)現(xiàn)，雖然各種餐館琳瑯滿目，但選擇起來(lái)卻非常困難，因?yàn)闆](méi)有相關(guān)評(píng)論信息來(lái)源，很難判斷各餐館的優(yōu)劣，而在歐美，都有點(diǎn)評(píng)飲食的書籍定期出版。張濤說(shuō)：“中國(guó)是個(gè)美食之國(guó)，但缺乏一個(gè)比較好、比較受消費(fèi)者認(rèn)可的美食評(píng)鑒品牌，法國(guó)有《米其林餐廳指南》，美國(guó)有《查氏餐館評(píng)鑒》，我們希望建立一個(gè)品牌，通過(guò)這個(gè)品牌，把更多優(yōu)秀餐飲業(yè)、餐廳介紹給廣大消費(fèi)者，也讓廣大消費(fèi)者了解更多這方面的信息。”

繼大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)之后，各類點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站四處開花，如口碑網(wǎng)、豆瓣網(wǎng)、汽車點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、老師點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、旅游點(diǎn)評(píng)網(wǎng)、手機(jī)點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等。該類網(wǎng)站存在一個(gè)共同點(diǎn)，都以貼近日常生活的消費(fèi)內(nèi)容為點(diǎn)評(píng)的對(duì)象，如餐飲、購(gòu)物、旅游、數(shù)碼產(chǎn)品、汽車、書籍、音樂(lè)、電影等，這樣設(shè)計(jì)的考慮在于：貼近日常生活的消費(fèi)內(nèi)容具有較大的群眾基礎(chǔ)，容易吸引網(wǎng)友的眼球，容易聚攏人氣、帶來(lái)流量；同時(shí)，消費(fèi)類商家具有相對(duì)分散的特點(diǎn)，便于網(wǎng)站對(duì)其形成影響力，從而構(gòu)建盈利的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，即便大致范疇相同，細(xì)微的差別也會(huì)帶來(lái)迥異的結(jié)果。以餐飲點(diǎn)評(píng)為例，它涉及了人類最原始的吃的需求，理論上具有最廣泛的群眾基礎(chǔ)，同時(shí)，對(duì)于都市白領(lǐng)而言，共享美食是工作和生活的重要內(nèi)容之一，不僅網(wǎng)友參與的熱情高，而且具有很強(qiáng)的持續(xù)性，另外，餐飲行業(yè)的分散特性，為其盈利提供了基礎(chǔ)。而以汽車、旅游點(diǎn)評(píng)為例，因消費(fèi)金額較高，參與者的數(shù)量相對(duì)較少，且參與的持續(xù)性相對(duì)不足，因此人氣的聚攏相對(duì)困難，另外，汽車和旅游行業(yè)相對(duì)集中，點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站很難在博弈中取得強(qiáng)勢(shì)，盈利也就更為困難。

構(gòu)建大眾參與的網(wǎng)站架構(gòu)

與傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站相比，大眾參與是點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的一大特點(diǎn)，信息主要來(lái)源于用戶點(diǎn)評(píng)，這是其低成本運(yùn)營(yíng)的根本原因。

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的定位是：大眾參與的第三方餐飲信息分享平臺(tái)，服務(wù)的價(jià)值訴求是在信息不對(duì)稱環(huán)境下提供相對(duì)準(zhǔn)確客觀的餐飲信息。基于此，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)以用戶點(diǎn)評(píng)作為餐飲信息的主要來(lái)源。比較而言，《查氏餐館評(píng)鑒》的信息來(lái)源于問(wèn)卷調(diào)查，《米其林餐廳指南》來(lái)源于專家點(diǎn)評(píng)，前者的弊端是來(lái)源不精確且具有隨機(jī)性，后者的弊端則是運(yùn)作成本高昂且屏蔽了大眾需求。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)借鑒了亞馬遜網(wǎng)站由網(wǎng)友評(píng)論書籍的做法，權(quán)衡《查氏餐館評(píng)鑒》和《米其林餐廳指南》的利弊，確立以網(wǎng)絡(luò)為媒介、以用戶點(diǎn)評(píng)為餐飲信息的主要來(lái)源。其次，鼓勵(lì)大眾參與、網(wǎng)聚口碑。在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上，每個(gè)餐館都有一塊專屬留言板，用戶可以跟貼留言，進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。同時(shí)，用戶也可以自行添加餐館，為餐館“開戶”，建立新的留言板。再次，規(guī)范引導(dǎo)、增強(qiáng)信息的有效性。為了使這些點(diǎn)評(píng)具備“導(dǎo)向性”，網(wǎng)站要求用戶在發(fā)表點(diǎn)評(píng)的同時(shí)必須對(duì)餐館的“口味、環(huán)境、服務(wù)”等特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)論，還設(shè)置了人均消費(fèi)、喜愛程度、推薦菜、交通停車等可填項(xiàng)目，注重信息的實(shí)用性。

獨(dú)立客觀是點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的另一大特點(diǎn)。點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站.具有影響消費(fèi)的功能，信息是否準(zhǔn)確客觀直接關(guān)系到用戶的使用體驗(yàn)，信息失真將給網(wǎng)站帶來(lái)致命打擊。因此，獨(dú)立性是點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的命脈。為了標(biāo)榜獨(dú)立性，所有的點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站均未敢貿(mào)然引入廣告，這也是此類網(wǎng)站當(dāng)前盈利狀況不佳的重要原因。

為保持獨(dú)立性，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)一是不任何文字或圖片廣告；二是嚴(yán)禁餐館自己開戶或自吹自擂，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，永封ID；三是倡導(dǎo)用戶在真實(shí)消費(fèi)后點(diǎn)評(píng)，拒絕想象點(diǎn)評(píng)。張濤認(rèn)為，點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站在網(wǎng)友心目中具有足夠公信力，才能借助互動(dòng)達(dá)到人氣的提升。

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)把所有的留言板按美食排行、熱門商區(qū)、熱門菜系和熱門菜等關(guān)鍵詞進(jìn)行分類，鼓勵(lì)大眾點(diǎn)評(píng)，保持中立客觀。雖然創(chuàng)辦之初，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)只是一個(gè)簡(jiǎn)單的留言板集合網(wǎng)，或更似一個(gè)BBS，但是，在清晰的市場(chǎng)定位下，其首創(chuàng)的點(diǎn)評(píng)模式基本成型。

宣傳推廣，網(wǎng)聚人氣

對(duì)于網(wǎng)站而言，商業(yè)模式成功運(yùn)作的基礎(chǔ)是擁有一定的人氣和流量。那么，點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站如何在汗牛充棟的網(wǎng)站中脫穎而出、獲得人氣?傳統(tǒng)意義上，為聚攏人氣、獲得流量，廣告是最常用也是最有效的宣傳方法，早期的門戶網(wǎng)站、前期的電子商務(wù)網(wǎng)站和近期的網(wǎng)絡(luò)游戲網(wǎng)站無(wú)不如此。當(dāng)然，廣告宣傳的弊端也是顯而易見的，不僅需要投入不菲的資金，而且在信息爆炸的今天，其實(shí)施的成本日益增高、效果日益遞減。

另外，廣告也是點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站不能承受之重。據(jù)了解，這類網(wǎng)站初始投入普遍在數(shù)萬(wàn)元。那么，如何做到低成本推廣呢?大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的做法具有一定的代表性，即事件性營(yíng)銷、培育核心用戶和全面社區(qū)化。

事件性營(yíng)銷。事件性營(yíng)銷是點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站初創(chuàng)期推廣效果最理想的方法。所謂事件性營(yíng)銷，是指借助或策劃某一個(gè)焦點(diǎn)事件，通過(guò)網(wǎng)友的互動(dòng)、關(guān)注，并借助網(wǎng)絡(luò)迅速傳播出去，以引起更為廣泛的關(guān)注，擴(kuò)大影響力。事件性

營(yíng)銷的最高境界是持久、隱蔽和“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)利用數(shù)起“餐廳網(wǎng)友惡意謾罵”事件，基本達(dá)到推廣自身的目的。

2003年6月，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的注冊(cè)用戶分別對(duì)上海孔家花園、鴻運(yùn)樓酒樓等餐館發(fā)表了帶有侮辱性質(zhì)的點(diǎn)評(píng)，引發(fā)了數(shù)起名譽(yù)侵權(quán)訴訟。作為第二被告的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)選擇高調(diào)應(yīng)訴。鑒于此案為國(guó)內(nèi)首例第三方評(píng)議名譽(yù)侵權(quán)案，缺乏具體的法律條文，且一審判決后相關(guān)方提請(qǐng)上訴，案件經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的訴訟期，直至2006年6月訴訟才得以終結(jié)。

在整個(gè)訴訟期間，滬上媒體對(duì)此給予了充分報(bào)道，中央電視臺(tái)《今日說(shuō)法》欄目還特別就此案制作了一期節(jié)目《陌生人的責(zé)罵》。雖然最后的判決是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)敗訴，但“連續(xù)30天在網(wǎng)站上道歉聲明，并賠償相應(yīng)經(jīng)濟(jì)損失1340元”的代價(jià)，對(duì)于所起到的宣傳效果，顯然微不足道。而經(jīng)此訴訟，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的知名度得到了提升，隨之而來(lái)的是網(wǎng)站的人氣和流量得到提升。據(jù)網(wǎng)站負(fù)責(zé)商務(wù)拓展的副總裁龍偉介紹，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)自創(chuàng)立至2006年初的3年時(shí)間內(nèi)，網(wǎng)站的注冊(cè)會(huì)員人數(shù)快速增長(zhǎng)，截至2006年初，注冊(cè)會(huì)員超過(guò)100萬(wàn)。

培育核心用戶。經(jīng)驗(yàn)表明，互動(dòng)性網(wǎng)站的所有用戶中，只有20％的用戶有點(diǎn)評(píng)的喜好與欲望，剩余的80％則是潛水者，但20％用戶的點(diǎn)評(píng)質(zhì)量與數(shù)量又影響著80％的用戶的使用體驗(yàn)。因此，培育20％的核心用戶至關(guān)重要。

為了培育核心用戶，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)主要采取精神激勵(lì)的方式，即根據(jù)用戶點(diǎn)評(píng)的數(shù)量(點(diǎn)評(píng)數(shù)和回應(yīng)數(shù))和質(zhì)量(鮮花數(shù))排列，推出各地食神榜，一批注冊(cè)用戶成為各地鉆石級(jí)食神。網(wǎng)上的榮譽(yù)不僅讓各食神得到極大的心理滿足，同時(shí)還帶來(lái)線下實(shí)實(shí)在在的尊榮。隨著大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)影響力加大，邀請(qǐng)一些“食神”前去免費(fèi)品嘗成為越來(lái)越多新飯館開業(yè)時(shí)的必走程序。

事實(shí)證明，核心用戶對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止帶動(dòng)了人氣。大批忠實(shí)的核心用戶，有利于其構(gòu)筑無(wú)形的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

全面社區(qū)化。隨著web2.0的發(fā)展，社區(qū)日益成為網(wǎng)民社交、娛樂(lè)、學(xué)習(xí)的平臺(tái)，國(guó)內(nèi)外社區(qū)化的網(wǎng)站如騰訊、Facebook和Myspace等取得成功。在《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》前序中，作者更是直截了當(dāng)?shù)刂赋觯骸笆≌邉?chuàng)建的是網(wǎng)頁(yè)，而勝利者創(chuàng)建的則是生機(jī)勃勃的社區(qū)?！?/p>

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)為廣大食客提供社交平臺(tái)：一是以“部落”的形式將社區(qū)內(nèi)的各個(gè)帖子按主題分類，用戶可以根據(jù)興趣愛好加入相應(yīng)的部落，通過(guò)發(fā)帖和跟帖的方式交流溝通，為用戶提供虛擬的社交平臺(tái)；二是以“活動(dòng)召集”方式，征集志同道合的網(wǎng)友，一起“腐敗”，通過(guò)線上線下互動(dòng)的形式，為用戶提供真實(shí)的社交平臺(tái)。

全面社區(qū)化增強(qiáng)了大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)對(duì)用戶的粘性，更延長(zhǎng)了用戶在線時(shí)間。衡量網(wǎng)站價(jià)值的眾多因素中，用戶平均在線時(shí)間通常被引以重視。未社區(qū)化之前，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)作為信息平臺(tái)，用戶在線停留的時(shí)間較短，搜索到滿意的餐館信息后，往往就退出了網(wǎng)站，這導(dǎo)致網(wǎng)站的點(diǎn)擊量雖大，但流量不夠。而全面社區(qū)化，有效地改善了這一狀況。

在上述策略的共同作用下，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)迅速聚攏了人氣，注冊(cè)用戶規(guī)模不斷增長(zhǎng)，目前已超過(guò)200萬(wàn)。

利用口碑提升評(píng)鑒的影響力

點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的快速發(fā)展，吸引了風(fēng)險(xiǎn)資金的青睞(表1)。據(jù)報(bào)道，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的首輪融資于2006年5月完成，投資方為紅杉資本，融資額為200萬(wàn)美元；2007年9月，完成第二輪融資，投資方包括紅杉資本在內(nèi)的數(shù)家機(jī)構(gòu)，融資規(guī)模在1000～3000萬(wàn)美元之間；公司還計(jì)劃在2008年底或2009年初完成第三輪融資。

在風(fēng)險(xiǎn)資金進(jìn)入后，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)加速了地理邊界的擴(kuò)張。在完成一線城市的布局后，開始了對(duì)國(guó)內(nèi)主要二三線城市的滲透，目前覆蓋城市已接近300個(gè)。同時(shí)，還在業(yè)務(wù)邊界上進(jìn)行嘗試，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)將餐飲點(diǎn)評(píng)模式復(fù)制到購(gòu)物、休閑娛樂(lè)、生活服務(wù)等全城市消費(fèi)領(lǐng)域。

在擴(kuò)張過(guò)程中，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)輕資產(chǎn)、可復(fù)制和低成本的特點(diǎn)得到了充分體現(xiàn)。輕資產(chǎn)往往是新經(jīng)濟(jì)模式的共同特征?？蓮?fù)制的特點(diǎn)在于，拓寬邊界上，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)只要將成功的做法復(fù)制到新的網(wǎng)絡(luò)端口或頁(yè)面鏈接。低.成本特點(diǎn)表現(xiàn)在，從內(nèi)容的產(chǎn)生到更新，全由用戶自發(fā)完成，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)所要做的，僅僅是將用戶提供的內(nèi)容按照客觀性要求進(jìn)行過(guò)濾，網(wǎng)站的運(yùn)作和維護(hù)成本非常低廉。

隨著邊界的拓展，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的流量迅速提升。2007年大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的流量是2006年的3倍，用戶點(diǎn)評(píng)數(shù)量也迅猛增加。目前，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)有用戶點(diǎn)評(píng)的餐飲商戶超過(guò)30萬(wàn)家，并且信息量和覆蓋范圍還在不斷地增長(zhǎng)和更新；已有點(diǎn)評(píng)量超過(guò)300萬(wàn)份，每月超過(guò)750萬(wàn)次獨(dú)立用戶登錄、瀏覽量逾6000萬(wàn)次(表2)?！霸诒本?、上海、廣州等城市，我們已經(jīng)基本上接管了都市白領(lǐng)們的味覺神經(jīng)?！睆垵ρ?。

點(diǎn)評(píng)信息的不斷豐富，為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)成就國(guó)內(nèi)最具影響力的餐飲評(píng)鑒機(jī)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。一方面，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)將用戶點(diǎn)評(píng)信息匯總，形成了一個(gè)不斷豐富的口碑庫(kù)，成為能夠影響餐飲消費(fèi)的信息源，以致在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上有良好口碑的餐廳人多客滿，而口碑較差的則人少客稀。另一方面，效仿《米其林餐廳指南》和《查氏餐館評(píng)鑒》，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)對(duì)用戶點(diǎn)評(píng)信息進(jìn)行編輯，以紙質(zhì)或電子的形式定期出版各地版本的餐飲指南，同時(shí)，就餐飲市場(chǎng)的整體狀況以及消費(fèi)者對(duì)餐飲消費(fèi)的需求和特點(diǎn)專業(yè)分析報(bào)告，從而極大地提升了評(píng)鑒的影響力。

事實(shí)上，具備影響消費(fèi)者和商戶的能力，是點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站盈利的本質(zhì)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)因其餐飲評(píng)鑒影響力的提升，上述能力正逐步加強(qiáng)，也為其盈利奠定了基礎(chǔ)。

依托評(píng)鑒的影響力，構(gòu)建多樣化的盈利模式

盈利模式是商業(yè)模式的核心，任何商業(yè)模式的優(yōu)劣評(píng)判，最終都需要通過(guò)盈利狀況來(lái)驗(yàn)證。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，常見的盈利模式有三種，上游企業(yè)或商家付費(fèi)模式、下游用戶付費(fèi)模式、傭金模式(表3)。點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站中，或因人氣不足，點(diǎn)評(píng)信息有限，或因點(diǎn)評(píng)對(duì)象所屬商戶的強(qiáng)勢(shì)，能夠同時(shí)具備影響消費(fèi)者和商戶的網(wǎng)站不多。然而，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)依托評(píng)鑒的影響力，構(gòu)建了多樣化的盈利模式。

傭金模式

傭金收入是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)目前的主要營(yíng)收來(lái)源。

一方面，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)為餐館提供了有效的口碑宣傳載體。隨著餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，商家對(duì)于宣傳的重視度日益提升，然而受地域、規(guī)模等限制，往往缺乏有效的宣傳載體，網(wǎng)絡(luò)餐飲業(yè)便應(yīng)運(yùn)而生。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)匯聚的點(diǎn)評(píng)信息，對(duì)于眾多“好則褒之”餐館來(lái)說(shuō)，是一個(gè)低成本、輻射廣的口碑載體。另一方面，口碑帶來(lái)消費(fèi)力。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的社區(qū)化，能夠?qū)⒎稚⒌挠脩魠R集起來(lái)，變成有消費(fèi)力的團(tuán)隊(duì)?；诖耍蟊婞c(diǎn)評(píng)網(wǎng)在與相對(duì)分散的餐飲企業(yè)博弈中，形成了影響力。

具備影響力后，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在用戶與餐館之間搭建起消費(fèi)平臺(tái)，傭金模式得以實(shí)現(xiàn)。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)通過(guò)積分卡(會(huì)員卡)實(shí)現(xiàn)傭金的收?。旱谝徊?，簽約餐館，達(dá)成合作

意向。第二步，持卡消費(fèi)。用戶注冊(cè)后，可以免費(fèi)申請(qǐng)積分卡，用戶憑積分卡到簽約餐館用餐可享優(yōu)惠并獲積分，積分可折算現(xiàn)金、禮品或折扣。第三步，收取傭金。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)按照持卡用戶的實(shí)際消費(fèi)額的一定比例，向餐館收取傭金，以積分形式返還給會(huì)員一部分后，剩下部分就是網(wǎng)站收入。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)收取的傭金率為實(shí)際消費(fèi)額的2～5％左右，并據(jù)媒體報(bào)道，2007年人氣最高的前5家餐館中，其中一家給大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的傭金超過(guò)100萬(wàn)元。

下游用戶付費(fèi)模式

得益于不斷豐富的餐館信息，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的無(wú)線增值業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的無(wú)線增值業(yè)務(wù)有二：一是作為內(nèi)容提供商(CP)，與中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)電信、空中網(wǎng)、諾基亞、掌上通等渠道服務(wù)商(SP)合作，推出基于短信、WAP等無(wú)線技術(shù)平臺(tái)的信息服務(wù)，為中國(guó)近5億手機(jī)用戶提供隨時(shí)、隨地、隨身的餐館等商戶資訊；二是在GPS領(lǐng)域與新科電子展開合作，為汽車導(dǎo)航系統(tǒng)用戶精確定位自己的美食目的地。

數(shù)據(jù)庫(kù)營(yíng)銷業(yè)務(wù)是無(wú)心插柳之獲。隨著餐館信息的不斷填充和更新，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫(kù)愈發(fā)龐大。目前已有食品類企業(yè)如李錦記，找到大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，要求分享各地餐館名、地址、電話、菜系、人均消費(fèi)、簡(jiǎn)介等信息，從而將這些信息應(yīng)用在其內(nèi)部的銷售系統(tǒng)，以便提高銷售效率。

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的下游用戶付費(fèi)模式尚處于起步階段，對(duì)盈利貢獻(xiàn)非常有限，但是，由于該服務(wù)基于現(xiàn)成的信息庫(kù)(數(shù)據(jù)庫(kù))，提供服務(wù)的成本幾乎為零，因此，隨著服務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，其對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)的力度也可能隨之上升。

上游企業(yè)或商家付費(fèi)模式

上游企業(yè)或商家付費(fèi)模式，即廣告模式，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的主要盈利方式。但如前所述，點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站對(duì)獨(dú)立性的堅(jiān)守，均未貿(mào)然引入廣告。當(dāng)然，隨著廣告模式的演進(jìn)，點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站找到了廣告與獨(dú)立性之間的平衡。

目前，網(wǎng)絡(luò)廣告正由第一代的Banner廣告向第二代的關(guān)鍵字廣告和第三代的精準(zhǔn)廣告過(guò)渡。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的平衡之法是引入關(guān)鍵字廣告和精準(zhǔn)廣告模式，為商戶開展關(guān)鍵字搜索、電子優(yōu)惠券、客戶關(guān)系管理等多種營(yíng)銷推廣。

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的關(guān)鍵字搜索類似于Google和百度，輸入“菜系”、“商區(qū)”、“人均消費(fèi)”等關(guān)鍵字后，會(huì)列出一長(zhǎng)串符合條件的餐館以及網(wǎng)友的評(píng)論，顯示的先后順序依據(jù)餐館是否投放廣告及投放規(guī)模而定。這一隱形的廣告模式，并沒(méi)有給用戶的體驗(yàn)效果帶來(lái)直接的負(fù)面影響，卻拓寬了網(wǎng)站的營(yíng)收渠道。

電子優(yōu)惠券是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上的另一種隱形廣告。餐館為了廣告宣傳，在大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)上電子優(yōu)惠券，由用戶打印該券，實(shí)地消費(fèi)時(shí)憑券享受優(yōu)惠。電子優(yōu)惠券是網(wǎng)站、餐館、用戶三方共贏的方式。據(jù)張濤介紹，電子優(yōu)惠券模式推進(jìn)情況良好，“上海一家規(guī)模很大的餐館開新店，結(jié)果優(yōu)惠券的打印量一個(gè)月達(dá)到5000多張”。

目前，有1000多家餐館成為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)精準(zhǔn)廣告的客戶，預(yù)計(jì)每家為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)貢獻(xiàn)萬(wàn)元到幾十萬(wàn)元不等的收入。在張濤看來(lái)，精準(zhǔn)廣告投放是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)今后利潤(rùn)的主要來(lái)源。

2008年底實(shí)現(xiàn)盈利?

由于點(diǎn)評(píng)信息來(lái)自網(wǎng)友，因此點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)成本普遍很低。就大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)而言，與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)多樣化相比，其成本支出比較單一，即線下運(yùn)作成本。為實(shí)現(xiàn)傭金收入，在線下各地的營(yíng)銷活動(dòng)所發(fā)生的支出，則是目前大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的主要成本。隨著全國(guó)主要城市站點(diǎn)的開通，以及在風(fēng)險(xiǎn)資金進(jìn)入后的盈利壓力下，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)加大了線下營(yíng)銷的力度，導(dǎo)致短期內(nèi)營(yíng)業(yè)成本劇增。2007年，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)營(yíng)收規(guī)模雖超千萬(wàn)元，但仍處于虧損狀況。

不過(guò)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的盈利，或許只是時(shí)間的問(wèn)題。一方面，相對(duì)成本支出，收入的實(shí)現(xiàn)具有一定的滯后性。另一方面，成本具有較強(qiáng)的剛性，而收入?yún)s可以有較大的彈性。根據(jù)“創(chuàng)新s型曲線擴(kuò)散”理論，互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)展初期需要一個(gè)漫長(zhǎng)的用戶規(guī)模和流量的積累，在起爆臨界點(diǎn)以前，公司持續(xù)虧損，一旦用戶規(guī)模和流量超過(guò)起爆臨界點(diǎn)，公司將進(jìn)入爆發(fā)式增長(zhǎng)階段，并逐步構(gòu)筑起兩大競(jìng)爭(zhēng)壁壘：一是網(wǎng)絡(luò)“傳染效應(yīng)”導(dǎo)致用戶慣性“自增長(zhǎng)”，形成“強(qiáng)者恒強(qiáng)、贏者通吃”的局面；二是邊際變動(dòng)成本趨近于零，產(chǎn)生巨大的成本優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)盈利的增長(zhǎng)遠(yuǎn)快于營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)。

事實(shí)上，網(wǎng)站普遍遵循“起步―融資―燒錢―達(dá)到規(guī)模點(diǎn)―盈利”的發(fā)展軌跡。按張濤的預(yù)計(jì)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2008年底將實(shí)現(xiàn)盈利。

綜合對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的剖析，可以發(fā)現(xiàn)點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站商業(yè)模式的范式，其經(jīng)營(yíng)軌跡可以分為五個(gè)基本步驟(圖1)：第一步，確立以生活消費(fèi)內(nèi)容為點(diǎn)評(píng)對(duì)象，這直接關(guān)系到后續(xù)運(yùn)作的難易程度；第二步，構(gòu)建大眾參與的網(wǎng)站架構(gòu)，樹立獨(dú)立形象，為網(wǎng)站的低成本運(yùn)作奠定基礎(chǔ)；第三步，宣傳推廣，匯聚人氣，吸引用戶的點(diǎn)評(píng)，獲取不斷豐富的點(diǎn)評(píng)信息；第四步，網(wǎng)聚用戶點(diǎn)評(píng)，依托口碑的力量，通過(guò)改變消費(fèi)和營(yíng)銷模式，培育影響消費(fèi)者和被點(diǎn)評(píng)對(duì)象所屬商戶的能力；第五步，線上線下盈利，并通過(guò)盈利，進(jìn)一步加強(qiáng)網(wǎng)站的宣傳推廣，使其運(yùn)作達(dá)到良性循環(huán)。

面臨四類風(fēng)險(xiǎn)考驗(yàn)

點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站最大的風(fēng)險(xiǎn)是人氣流失，這直接關(guān)系點(diǎn)評(píng)信息的多寡與更新，并最終影響到網(wǎng)站的影響力。作為餐飲評(píng)鑒機(jī)構(gòu)，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)還面臨評(píng)鑒結(jié)果權(quán)威性的考驗(yàn)。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)是否分流人氣?

點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站商業(yè)模式的各環(huán)節(jié)，尤其是商業(yè)價(jià)值的挖掘，最核心的是人氣。如果人氣上升，網(wǎng)站的價(jià)值就提升，人氣下降，價(jià)值就縮水。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)憑借創(chuàng)新模式和先發(fā)優(yōu)勢(shì)，發(fā)展了一批核心用戶，從而形成了領(lǐng)先地位。但是，在后繼者增多且商業(yè)模式基本雷同的情況下，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)保持領(lǐng)先地位的壓力和成本必然加大。更為嚴(yán)重的是，加入阿里巴巴后獲得流量支持的口碑網(wǎng)，實(shí)施“點(diǎn)評(píng)搬家，送淘寶現(xiàn)金紅包”的策略，即以送淘寶現(xiàn)金紅包方式吸引其他點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站的用戶將其點(diǎn)評(píng)搬到口碑網(wǎng)上。據(jù)媒體報(bào)道，該策略推出不久，就有超過(guò)4.6萬(wàn)條點(diǎn)評(píng)從其他點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站搬到了口碑網(wǎng)。因此，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)能否持續(xù)聚攏人氣面臨考驗(yàn)。

專注還是擴(kuò)展?

在風(fēng)險(xiǎn)資金進(jìn)入后，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)加快了地理和業(yè)務(wù)邊界的擴(kuò)展。但隨著邊界的擴(kuò)大，專注還是擴(kuò)展日益成為大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)不得不冷靜思考的問(wèn)題。一方面，將餐飲點(diǎn)評(píng)模式復(fù)制到購(gòu)物、休閑娛樂(lè)、生活服務(wù)等領(lǐng)域后，并沒(méi)有取得預(yù)期的人氣，實(shí)際價(jià)值有限。原因在于，購(gòu)物、休閑娛樂(lè)、生活服務(wù)的商戶特征、用戶需求點(diǎn)、目標(biāo)用戶群方面與餐飲有較大差別，由此引發(fā)的是不同的業(yè)務(wù)模式，而大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)并沒(méi)有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品調(diào)整。另一方面，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)已擴(kuò)展至約300個(gè)城市；并且還在進(jìn)一步擴(kuò)展中，這可能導(dǎo)致廣而不專。業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)注意到這一問(wèn)題，并指出，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)在做大的時(shí)候一定不要攤薄，至少在一些重點(diǎn)地區(qū)要縱深挖掘市場(chǎng)潛力，因?yàn)槠涿媾R的不僅是口碑網(wǎng)這樣的同級(jí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也面臨區(qū)域內(nèi)的“地頭蛇”，如

果廣而不專，很可能被各種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蠶食。

然而，無(wú)論選擇專注還是擴(kuò)展，對(duì)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)而言，都意味著較高的風(fēng)險(xiǎn)：如果集中在較小的邊界內(nèi)，可能會(huì)喪失市場(chǎng)；擴(kuò)張到更廣的區(qū)域，不僅要投入更多的資源，而且還可能承擔(dān)網(wǎng)站價(jià)值被稀釋攤薄的風(fēng)險(xiǎn)。

區(qū)域性特征下盈利是否可控?

點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的硬傷是顯著的區(qū)域特征，深圳的用戶顯然很少會(huì)對(duì)上海餐館的點(diǎn)評(píng)信息感興趣。作為一個(gè)本地搜索網(wǎng)站，在一個(gè)城市做得再好，到了另一個(gè)城市，都需要重新建立社區(qū)、樹立品牌。這是區(qū)域性網(wǎng)站發(fā)展的難點(diǎn)所在。張濤曾戲言：“如果我們是像豆瓣網(wǎng)那樣在任何城市的內(nèi)容都是一樣的網(wǎng)站，我們的速度會(huì)比現(xiàn)在快五倍、十倍都不止?！?/p>

更為現(xiàn)實(shí)的是區(qū)域性特性下盈利是否可控。一方面，區(qū)域性特征考驗(yàn)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的營(yíng)銷能力和財(cái)力。傭金模式下，要跟商家合作，必須有一支全國(guó)性的線下銷售隊(duì)伍，這不僅是對(duì)營(yíng)銷能力的考驗(yàn)，更需要大量的資金支持。這一點(diǎn)，也是目前大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)營(yíng)收超千萬(wàn)但仍虧損的直接原因。另一方面，為了加快線下營(yíng)銷進(jìn)度，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)除關(guān)鍵城市自主營(yíng)銷外，正考慮在二三級(jí)城市跟當(dāng)?shù)鼗锇楹献?。該策略可能?huì)快速提高大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的營(yíng)收規(guī)模，但盈利質(zhì)量卻存隱憂。

商業(yè)化運(yùn)作與獨(dú)立性的矛盾

大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)推出關(guān)鍵字廣告和電子優(yōu)惠券業(yè)務(wù)后，雖然沒(méi)有對(duì)用戶的消費(fèi)體驗(yàn)帶來(lái)直接的負(fù)面影響，但這種商業(yè)化的運(yùn)作多少使其獨(dú)立性受到威脅――花錢就能得到網(wǎng)站而非用戶的優(yōu)先推薦。引入廣告，雖然能夠帶來(lái)可觀的盈利貢獻(xiàn)，緩解融資后的盈利壓力，但這可能是短視的行為。

篇6

最常見的是，在馬路邊上翹首企盼半小時(shí)打不到一輛車，不遠(yuǎn)處的另一條街上，卻有出租車空載；大晚上拖著行李找不到酒店住宿，拐過(guò)幾個(gè)路口可能正有客房空置。

這種信息不對(duì)稱造成交易的不成功，隨著LBS應(yīng)用的不斷創(chuàng)新將越來(lái)越少。基于特定時(shí)間特定地點(diǎn)的信息和服務(wù)的推送，打破了傳統(tǒng)交易方式，使消費(fèi)者可以輕松獲得自己想到的消費(fèi)信息。

從另一個(gè)角度看，基于位置的廣告推送使得廣告有更高的消費(fèi)轉(zhuǎn)換率，將用戶從線上引導(dǎo)到線下，帶客到店，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺(tái)。

廣告某種程度上是在刺激消費(fèi)者進(jìn)行沖動(dòng)消費(fèi)。在用戶看到廣告，有購(gòu)買意愿后，如果能夠立即實(shí)現(xiàn)去實(shí)際購(gòu)買的客觀條件，銷售的轉(zhuǎn)化率是最高的。假設(shè)不能立即把消費(fèi)者與廣告商家連接起來(lái)，消費(fèi)者難得的購(gòu)買意愿就可能消失。

所以LBS能夠在本質(zhì)上把商家與用戶快速且實(shí)質(zhì)性的連接起來(lái)。這種連接的主要內(nèi)容就是讓商家與消費(fèi)者的實(shí)質(zhì)距離縮短，讓消費(fèi)者看到廣告后馬上就可以和商家產(chǎn)生連接并消費(fèi)，這樣廣告所能產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)效果將會(huì)成倍增加。

LBS是基礎(chǔ)服務(wù)，可以和很多行業(yè)相結(jié)合，每個(gè)行業(yè)特性不同，拓展的方向和應(yīng)用場(chǎng)景也不同。

餐飲與LBS天生一對(duì)

LBS+O2O的商業(yè)模式在餐飲業(yè)已經(jīng)具備了清晰的盈利模式，LBS與餐飲行業(yè)結(jié)合起來(lái)可以很好地解決餐飲行業(yè)的營(yíng)銷問(wèn)題。

一般利用LBS搜索美食的人都是要馬上消費(fèi)或即將消費(fèi)的人，LBS可以幫助餐飲行業(yè)找到這些有需求的用戶，從而提高營(yíng)銷的準(zhǔn)確性；其次，LBS營(yíng)銷更多的是口碑營(yíng)銷，上面的評(píng)論都是用戶的實(shí)際消費(fèi)體驗(yàn)，相比店家的自我營(yíng)銷（發(fā)放傳單等）來(lái)說(shuō)，LBS營(yíng)銷的效率更高。

消費(fèi)者打開應(yīng)用，彈出界面地圖，出現(xiàn)附近美食，顯示具置，用戶可以按距離遠(yuǎn)近查看，也可以按熱度排行榜查看，有商家電話可以直接撥打，甚至可以直接網(wǎng)上訂位。用戶在尋找餐館的時(shí)候用的是碎片化的時(shí)間，三五分鐘就可以。

餐飲行業(yè)的LBS也可以和團(tuán)購(gòu)行業(yè)相結(jié)合，用戶通過(guò)應(yīng)用找到商家并購(gòu)買團(tuán)購(gòu)，餐館則和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站分成。用戶可以對(duì)餐館進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，通過(guò)應(yīng)用分享到社交平臺(tái)，進(jìn)行更廣泛的傳播。

利用LBS技術(shù)除了可以對(duì)商家、產(chǎn)品或者服務(wù)進(jìn)行刪選，為消費(fèi)者提供更好的用戶體驗(yàn)之外，餐飲類的應(yīng)用還可以更進(jìn)一步。當(dāng)用戶進(jìn)入餐廳后，可以自動(dòng)生成該餐廳的菜單點(diǎn)菜，點(diǎn)餐后，餐廳的后廚會(huì)自動(dòng)收到訂單并及時(shí)的處理，用餐完畢之后可以用手機(jī)支付訂單。

從選擇餐廳到點(diǎn)餐到付款一氣呵成。在整個(gè)流程中，LBS的身影無(wú)處不在，同時(shí)還涉及了手機(jī)支付。

點(diǎn)評(píng)：并不是所有人都需要LBS+O2O產(chǎn)品的幫助才能找到飯吃。預(yù)計(jì)至少80%的用戶，每天就餐的地點(diǎn)是固定的，并不是每天打開手機(jī)找新的店去嘗試。

從餐飲業(yè)角度來(lái)看，高端餐飲主要講求精而不在多，所以餐飲O2O市場(chǎng)打不開。而低端餐飲局限于周邊，幾乎都是熟客，地域性差異導(dǎo)致餐飲小店是無(wú)法在餐飲O2O上獲得太多好處的。

便利店新嘗試

LBS和傳統(tǒng)零售超市的結(jié)合才剛剛起步。超市或便利店可以通過(guò)LBS，根據(jù)地理位置給用戶不同的服務(wù)。每個(gè)超市都有自己的服務(wù)半徑，可以通過(guò)LBS對(duì)附近區(qū)域的用戶進(jìn)行促銷服務(wù)的推送。

例如便利店中有新產(chǎn)品（比如季節(jié)性強(qiáng)的食品）販賣后，通過(guò)手機(jī)App可以發(fā)送廣告到消費(fèi)者。也可以優(yōu)惠券，試用券。消費(fèi)者可以直接拿手機(jī)上的優(yōu)惠券或試用券到實(shí)體店享受折扣消費(fèi)和產(chǎn)品試用。市區(qū)和郊區(qū)的消費(fèi)能力不一樣，同樣的便利店提供的商品會(huì)不一樣，投放的廣告也不一樣。

京東也在LBS和O2O結(jié)合領(lǐng)域做了一些舉措。通過(guò)京東平臺(tái)上便利店的官網(wǎng)，消費(fèi)者可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進(jìn)行購(gòu)物，未來(lái)還可發(fā)展出預(yù)售模式，讓商家按需進(jìn)貨和按需生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”。

其次，京東O2O利用線下門店和其中央廚房、冷鏈、常溫物流體系，改變以往消費(fèi)者光臨線下商店的消費(fèi)模式，轉(zhuǎn)為直接送貨上門，消費(fèi)者在家收貨。

點(diǎn)評(píng)：對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)便利店企業(yè)來(lái)說(shuō)，迫切需要在不增加成本的前提下增加新的盈利點(diǎn)。通過(guò)電商平臺(tái)獲得流量、增加銷售是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。但便利店都是小本經(jīng)營(yíng)，平均客單價(jià)不會(huì)很高，相應(yīng)的利潤(rùn)就更少。而且訂單越多，需要的送貨員越多，成本也就越高，同時(shí)訂單量的增多也可能會(huì)帶來(lái)送貨的延遲，便利店小商圈就失去了“快”的意義，用戶體驗(yàn)也會(huì)下降。

打車應(yīng)用不為賺錢

打車應(yīng)用覆蓋的領(lǐng)域是人們的剛性需求，打車業(yè)務(wù)與時(shí)間和空間的天然緊密聯(lián)系，使其成為目前使用最多的LBS和O2O結(jié)合形式。

打車應(yīng)用的邏輯并不難理解，應(yīng)用與地圖相結(jié)合，用戶打開應(yīng)用，即可看到所處位置及附近的出租車及分布情況，提交目的地信息后，周邊這些出租車便可收到呼叫。用戶在更快打到車的同時(shí)可以對(duì)路線進(jìn)行細(xì)致規(guī)劃，根據(jù)花費(fèi)少、時(shí)間短等標(biāo)準(zhǔn)自行選擇出租行駛路線。出租車司機(jī)則可以通過(guò)打車軟件降低空置率，提高收入。

點(diǎn)評(píng)：國(guó)內(nèi)的打車軟件燒錢眾所周知，打車軟件瘋狂砸錢“醉翁之意不在酒”，而是騰訊微信支付和阿里巴巴支付寶爭(zhēng)奪移動(dòng)支付入口搶占未來(lái)商機(jī)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)。

打車付費(fèi)屬于高頻率行為，是絕佳的用戶附著點(diǎn)。通過(guò)打車軟件培養(yǎng)乘客用支付寶錢包及微信支付打車費(fèi)，逐漸取代線下的傳統(tǒng)支付方式，自然會(huì)加強(qiáng)騰訊和阿里巴巴作為第三方移動(dòng)支付平臺(tái)的市場(chǎng)地位。

服裝行業(yè)應(yīng)用想象無(wú)限

在逛街時(shí)，用戶可以在手機(jī)上查到周邊店鋪及商家的相關(guān)信息，包括店內(nèi)活動(dòng)、新品等。在線下逛街試穿后，不能決定是否購(gòu)買，于是通過(guò)掃碼商家提供的二維碼，直接訪問(wèn)商家APP或者手機(jī)端微購(gòu)物、微淘商品頁(yè)面。離開線下門店后，用戶上網(wǎng)搜索商品相關(guān)評(píng)價(jià)；再選擇通過(guò)PC端或者手機(jī)端完成購(gòu)買。

或者，用戶可以在PC端通過(guò)天貓等有線下品牌店的電商網(wǎng)站找到自己喜歡的衣服，并掃碼該商品二維碼，關(guān)聯(lián)到手機(jī)中的App顯示出最近有貨源的店鋪地址，再前往門店試穿、最終購(gòu)買。

篇7

凈雅集團(tuán)總裁張永舵經(jīng)常這樣形容餐飲業(yè)――“好人不稀罕干,懶人又干不起”。在他看來(lái),“好人不稀罕干”是指追求高利潤(rùn)回報(bào)的企業(yè)家不做餐飲,因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)小、門檻低,掙不了大錢。而“懶人”又干不起則是指沒(méi)有敬業(yè)精神、不懂管理、沒(méi)有事業(yè)心,就一定干不好餐飲。因?yàn)椴惋嫎I(yè)經(jīng)營(yíng)能力的核心就是管理水平,就是團(tuán)隊(duì)的凝聚力,團(tuán)隊(duì)所有人的敬業(yè)精神和工作態(tài)度是決定一家酒樓是否成功的根本。

21年前,凈雅還只是山東威海古寨路上一個(gè)只有8個(gè)員工的小包子鋪。創(chuàng)業(yè)的第二年,張永舵認(rèn)準(zhǔn)了活海鮮才是凈雅未來(lái)的發(fā)展方向。到今天,凈雅集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展為一家以經(jīng)營(yíng)膠東活海鮮為主體的大型餐飲企業(yè)聯(lián)合體,已經(jīng)擁有11家全資子公司,總營(yíng)業(yè)面積9萬(wàn)平方米、員工4000多人,總資產(chǎn)達(dá)16.8億,經(jīng)營(yíng)橫跨山東、北京兩大地區(qū)。

盡管2008年金融風(fēng)暴肆虐,但是凈雅依然實(shí)現(xiàn)了高的復(fù)合增長(zhǎng)率。是什么讓一個(gè)知名度并不是很高的餐飲企業(yè)取得這樣的成績(jī)呢?

“真”、“誠(chéng)”則靈

身處市場(chǎng)經(jīng)濟(jì),企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是不可避免的,對(duì)于低門檻的餐飲行業(yè)而言更是如此。企業(yè)要如何在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)呢?張永舵認(rèn)為,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于企業(yè)形象,企業(yè)形象的根本則在于企業(yè)文化。品牌的建設(shè)不可能沒(méi)有企業(yè)文化的支持和介入。品牌在本質(zhì)上是調(diào)整一個(gè)企業(yè)跟社會(huì)各方主體(包括顧客、員工、媒體、公眾、政府等)之間的關(guān)系。換言之,品牌就是關(guān)系的代名詞,就是衡量一個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。之所以把形象競(jìng)爭(zhēng)作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本,是因?yàn)橹挥凶ズ闷髽I(yè)文化建設(shè),企業(yè)形象才會(huì)真正塑造出來(lái)。衡量企業(yè)形象之優(yōu)劣,首先要看顧客忠誠(chéng)度;其次是看企業(yè)培養(yǎng)人才有多少;再次看企業(yè)利潤(rùn)之大小;最后看企業(yè)管理水平、內(nèi)部管理體系的好壞。這四個(gè)方面所反饋出來(lái)的信息就是這個(gè)企業(yè)的整體形象。而支撐這四個(gè)方面持續(xù)不斷得到改進(jìn)的手段就是文化管理。所以說(shuō),與其講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是形象競(jìng)爭(zhēng),不如講企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的根本是文化的競(jìng)爭(zhēng)。

“這也是凈雅從1995年至今一直精心、用心去做文化管理的原因所在。說(shuō)到底,只有做好企業(yè)的文化管理,才能樹立起企業(yè)形象,才能保證企業(yè)利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)?！睆堄蓝嬲f(shuō)道。

從開店的第一天起,張永舵便一直在思索“凈雅理念”到底是什么?經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的不斷錘煉,他終于悟到了兩個(gè)字――“真”與“誠(chéng)”,這至今仍是凈雅理念最核心的部分,滲透在經(jīng)營(yíng)和管理的每一個(gè)角落。

凈雅人深知,企業(yè)做事的態(tài)度能夠決定企業(yè)的存亡。對(duì)人真,對(duì)事真,細(xì)微之處用真心,往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)意想不到的收獲。

2001年的一天,凈雅來(lái)了一位普通的客人,他徑直走到一張桌子旁邊坐下,點(diǎn)了一碗手搟面靜靜吃了起來(lái)。他一邊吃著面一邊不時(shí)地抬頭向四周漫不經(jīng)心地看著。服務(wù)員并沒(méi)有因?yàn)橹稽c(diǎn)了一碗手搟面而怠慢他,而是時(shí)常走過(guò)去問(wèn)茶水是否涼了?是否需要續(xù)茶?客人吃完飯滿意地走了。

第二天,凈雅副總裁張桂金突然接到銀行打來(lái)的電話,通知她去銀行辦理貸款手續(xù)。興奮的張桂金一問(wèn)緣由,才知道那天吃手搟面的客人就是銀行負(fù)責(zé)貸款的高層,他是借用餐之機(jī)對(duì)凈雅進(jìn)行了一次微服私訪。

原來(lái),當(dāng)時(shí)凈雅因?yàn)橥顿Y急需一筆貸款,但是當(dāng)時(shí)凈雅的規(guī)模和名氣都不大,沒(méi)有哪個(gè)銀行愿意冒著那么大的風(fēng)險(xiǎn)借幾十萬(wàn)的貸款給凈雅解燃眉之急。但是凈雅用優(yōu)質(zhì)的服務(wù)說(shuō)服了一位來(lái)用餐的“顧客”。

把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化

中國(guó)餐飲業(yè)難以規(guī)?；?究其原因,是難以解決標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題。但是凈雅自信地對(duì)外宣稱,只要是凈雅,就都是一個(gè)味兒的!

1998年的一天,正在吃飯的客人把服務(wù)員叫了過(guò)來(lái),說(shuō),這個(gè)菜好像和我上次在山東凈雅吃的口味不太一樣。這一問(wèn)題引起了張永舵的重視,他在干部會(huì)議上說(shuō),肯德基和麥當(dāng)勞成功的秘訣之一就是標(biāo)準(zhǔn)化,讓顧客在任何地方都能吃到相同口味的美食但是與會(huì)的中高層都認(rèn)為,炒菜這一行,是人掌勺,由于主觀性和習(xí)慣性的因素制約,很難達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。

“凈雅要成為中國(guó)餐飲的第一品牌,就必須實(shí)行全產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化!”張永舵斬釘截鐵地說(shuō):“一定要讓客人無(wú)論在哪家店都能吃到相同口味的菜品、享受相同的服務(wù)、感受相同的衛(wèi)生質(zhì)量?！?/p>

會(huì)后,凈雅集團(tuán)專門成立質(zhì)量小組,與山東省認(rèn)證中心合作,開始導(dǎo)入質(zhì)量體系。質(zhì)量小組用了一年的時(shí)間編制出兩萬(wàn)多字的質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)版,菜品采購(gòu)、制作工藝、制作流程、產(chǎn)品研發(fā)等都有明確規(guī)定和嚴(yán)格的量化標(biāo)準(zhǔn)。

1999年,凈雅集團(tuán)開始導(dǎo)入質(zhì)量管理體系,所有廚師必須經(jīng)過(guò)培訓(xùn)合格后才能上崗。凈雅的管理層把質(zhì)量管理體系作為企業(yè)發(fā)展的頭等大事,統(tǒng)一管理和動(dòng)態(tài)更新。幾年的時(shí)間使凈雅逐漸形成和完善了菜品的制作標(biāo)準(zhǔn)體系。

凈雅除了推出“微笑、規(guī)范、及時(shí)、個(gè)性、滿意”的“5S服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”外,同時(shí)也把“凈、雅、新、鮮”的經(jīng)營(yíng)理念一直延續(xù)著:源于千畝養(yǎng)殖基地及黃、渤海的活海鮮,保證著濟(jì)南凈雅原料的純粹;蔬菜多選用無(wú)公害、無(wú)土栽培蔬菜;用油拋棄一般酒店“青睞”的便宜色拉油,而是采用雖價(jià)格較高但有較好保健治療作用的山茶油;用料則精細(xì)得近乎于苛求:涼拌茼蒿,只選頂尖四個(gè)嫩葉;蘿卜絲炒蝦皮的蘿卜必須用濰坊蘿卜;黃金豆腐必須用高郵咸鴨蛋黃;炒大頭菜只選最里面的幾瓣。而且所有原料必須是當(dāng)天的、新鮮的

除此之外,凈雅還把服務(wù)延伸到了店外。

2007年5月的一天,有一位老客戶在山東凈雅就餐,餐中客服部長(zhǎng)冷玉嬌得知他的母親患有糖尿病住院,近期做手術(shù)卻缺人照看。她把這些信息記在心里,并查閱了大量有關(guān)糖尿病和食品禁忌的資料。第二天,她帶著蒸南瓜(南瓜可以降血糖)去看望老人,老人和家人很是感動(dòng)。得知老人幾天后動(dòng)手術(shù),冷玉嬌擔(dān)心老人不習(xí)慣醫(yī)院的飯菜,主動(dòng)承擔(dān)了老人一日三餐的照顧工作。老人喜歡吃餃子,冷玉嬌就常常變換著花樣做餃子。通過(guò)幾天的接觸,這位老客戶對(duì)凈雅產(chǎn)生了一種全新的認(rèn)識(shí)。幾天后,這位老客戶與山東凈雅簽定了一份價(jià)值10萬(wàn)元的合作協(xié)議。

凈雅人經(jīng)常說(shuō),凈雅經(jīng)營(yíng)的是服務(wù)。用真誠(chéng)感動(dòng)客戶,無(wú)論是就餐的顧客還是合作的伙伴,凈雅人都會(huì)以自己獨(dú)特的方式為顧客分憂解難,用真心付出贏得客戶的信任。

員工第一

“實(shí)際上,凈雅打造的是打造顧客滿意度的企業(yè)盈利模式?！睆堄蓝嬲f(shuō),由于客戶滿意度是一個(gè)“看不見”的東西,所以就要求員工提供個(gè)性化的服務(wù)。而且中餐更多地強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者的口味,所以“人”的問(wèn)題就成為餐飲行業(yè)發(fā)展的核心問(wèn)題。餐飲是中國(guó)服務(wù)行業(yè)流動(dòng)性最大的行業(yè),如何解決餐飲行業(yè)員工的穩(wěn)定性,如何幫助員工成長(zhǎng)和提高,使得企業(yè)開店的規(guī)模和速度得到有力的支撐?這是凈雅一直在思考的問(wèn)題。

凈雅認(rèn)為,首要的技術(shù)問(wèn)題就是要保持組織的穩(wěn)定性。在凈雅集團(tuán),員工是企業(yè)的上帝。凈雅始終把員工的需求放在企業(yè)發(fā)展的首位。從2001年到2004年,為了鼓勵(lì)優(yōu)秀員工,凈雅出臺(tái)了一套購(gòu)房獎(jiǎng)勵(lì)政策,所有夠資格的員工都可以提出購(gòu)房申請(qǐng),由企業(yè)為員工支付首付。至2006年凈雅先后拿出了2000多萬(wàn)元,給員工進(jìn)行了福利分房。

2008年,凈雅集團(tuán)進(jìn)行了新一輪的工資調(diào)整,僅此一項(xiàng)凈雅每月要多支付10萬(wàn)元。有好心的朋友勸張永舵,你把錢用在企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模上不是更劃算嗎?張永舵卻說(shuō),我覺得員工是天,而福利保障對(duì)員工來(lái)說(shuō)更是天大的事,只有員工都有了保障,才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。

張永舵認(rèn)為,在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,追逐利潤(rùn)是企業(yè)的必然,但它并不是企業(yè)的唯一目的。他自信地說(shuō),雖然凈雅的資產(chǎn)規(guī)模、人員數(shù)量都無(wú)法與大企業(yè)相比,但在人員培訓(xùn)方面是竭盡全力的。從1998年到現(xiàn)在,凈雅集團(tuán)用于培訓(xùn)方面的費(fèi)用達(dá)3000萬(wàn)元。

凈雅的培訓(xùn)著重于企業(yè)文化的培訓(xùn)。張永舵認(rèn)為,文化就是一種態(tài)度,就是人對(duì)待工作、對(duì)待人生、對(duì)待社會(huì)的某種態(tài)度。換句話說(shuō),文化建設(shè)就是素質(zhì)建設(shè),就是道德標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)。一個(gè)企業(yè)的文化建設(shè)搞得好,其員工素質(zhì)自然也會(huì)提高。我主張把企業(yè)的文化規(guī)章制度作為培訓(xùn)基地的根本。在崗前培訓(xùn)中,凈雅除了技術(shù)學(xué)習(xí)外,還要把拓展訓(xùn)練引進(jìn)來(lái),上至經(jīng)理下至清潔工,都必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)一到兩個(gè)月的拓展培訓(xùn)。同時(shí),凈雅也注意通過(guò)培訓(xùn)讓員工知道什么是對(duì)的、什么樣的人是好人、什么樣的事情是正確的?這在培訓(xùn)中所占的比重是很大的。

“如果把在企業(yè)培訓(xùn)方面的投資看做是企業(yè)的費(fèi)用,看成是有形利益的減少,那么我相信沒(méi)有企業(yè)愿意投入培訓(xùn)費(fèi)用。在我看來(lái),企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值、利潤(rùn)來(lái)源于整個(gè)集團(tuán)擁有共同的夢(mèng)想、共同的價(jià)值追求、共同的思維方式。如果不通過(guò)培訓(xùn),很難讓你的企業(yè)形成統(tǒng)一性,因而也無(wú)法達(dá)成共識(shí)?！睆堄蓝嬲f(shuō)道。

凈雅集團(tuán)CEO李志宏介紹,在未來(lái)五年,凈雅將在北京、山東以及華北地區(qū)累計(jì)開店達(dá)到55家,成為中國(guó)餐飲業(yè)的領(lǐng)頭羊。為此,目前凈雅集團(tuán)與IBM達(dá)成了全面的戰(zhàn)略合作,希望通過(guò)IBM的專業(yè)能力,幫助凈雅集團(tuán)在企業(yè)文化管理、品牌管理、信息化管理等方面進(jìn)行全面合作,使凈雅的特色管理模式進(jìn)一步科學(xué)化、信息化、系統(tǒng)化。

凈雅集團(tuán)

篇8

關(guān)鍵詞：環(huán)京津；文化產(chǎn)業(yè)；一體化發(fā)展：投融資

中圖分類號(hào)：F830.5　文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B　文章編號(hào)：1007-4392(2012)02-0075-02

一、問(wèn)題的提出

(一)京津文化產(chǎn)業(yè)合作的項(xiàng)目、投資優(yōu)勢(shì)發(fā)揮不夠，對(duì)環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)作用還不明顯

環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)資源豐富，張家口市作為環(huán)京津市之一，已建成“泥河灣文化、三祖文化、剪紙文化、邊塞文化、商旅文化、近現(xiàn)代工商文化”六大品牌。環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)不僅資源豐富，而且各具特質(zhì)，與京津文化產(chǎn)業(yè)互為補(bǔ)充，為京津文化產(chǎn)業(yè)的輻射和外溢提供了條件和空間。但調(diào)查顯示。2009年、2010年和2011年1－10月份，張家口市文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目分別為54個(gè)、61個(gè)和73個(gè)，文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目逐年增加。同期，京津?qū)埣铱谑形幕a(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目只有7個(gè)、9個(gè)和13個(gè)，且主要集中在一些音樂(lè)、影視基地建設(shè)等項(xiàng)目。投資金額分別為0.21億元、0.62億元和1.05億元，分別占張家口市同期文化產(chǎn)業(yè)總投資的3.5％、7.75％和11.67％。數(shù)據(jù)表明，京津?qū)Νh(huán)京津地區(qū)文化產(chǎn)業(yè)的投資輻射仍處起步階段，互動(dòng)及一體化帶動(dòng)作用還不明顯。

(二)環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)投資缺口大，文化產(chǎn)業(yè)投融資結(jié)構(gòu)有待于進(jìn)一步優(yōu)化和改善

調(diào)查顯示，2009年、2010年和2011年1－10月份，張家口市文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目投資需求缺口分別為1l億元、13億元和16億元，分別占投資需求的31％、33％和37％。同期，張家口市文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目實(shí)際投資額分別為6億元、8億元和9億元，其中財(cái)政投資分別占當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)投資總額的19％、21％和22％，而京津同期投資分別只占到3.5％、7.75％和11.67％。僅依靠環(huán)京津地市有限的財(cái)政文化專項(xiàng)資金進(jìn)行投資，每家文化企業(yè)得到的資金非常有限，難以從根本上解決文化產(chǎn)業(yè)的融資缺口。

(三)融資渠道不暢，制約了環(huán)京津文化企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展

調(diào)查顯示，2009年、2010年和2011年1－10月份，張家口市文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目投資需求分別為17億元、21億元和25億元，同期，張家口市投入文化產(chǎn)業(yè)的信貸資金分別只有0.7億元、1.2億元和1.4億元，信貸資金投入分別只占當(dāng)年文化投資總額的11.67％、15％和15.56％，而民間投資也只占當(dāng)年文化投資總額的10.11％、12.32％和12.85％。目前，金融機(jī)構(gòu)針對(duì)文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的信貸產(chǎn)品少，投資規(guī)模小。同時(shí)，受企業(yè)規(guī)模限制，文化產(chǎn)業(yè)也難以在股票市場(chǎng)和債券市場(chǎng)融資。

(四)文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占比偏低，項(xiàng)目發(fā)展不平衡

據(jù)調(diào)查，2009年、2010年和2011年1－10月份，張家口市文化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值分別占當(dāng)期GDP總值的2.33％、2.51％和2.86％。同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目發(fā)展也不平衡，例如，張家口市張北草原文化節(jié)等節(jié)慶文化及蔚縣剪紙、康保二人臺(tái)演藝文化已有突破性進(jìn)展，其中蔚縣剪紙年收入達(dá)到2.6億元，但其它文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目尚處于起步階段，普遍存在產(chǎn)業(yè)層次不高、結(jié)構(gòu)比較單一、基礎(chǔ)設(shè)施不完善、規(guī)模比較小、產(chǎn)業(yè)鏈條短、品牌效應(yīng)尚不明顯、傳統(tǒng)歷史文化項(xiàng)目史料征集不足、項(xiàng)目精細(xì)度把握不夠及文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)特別是新業(yè)態(tài)產(chǎn)業(yè)比重較低等問(wèn)題。

二、原因分析

(一)缺乏京津與環(huán)京津區(qū)域文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一規(guī)劃和投融資互動(dòng)體制

張家口市等環(huán)京津地市目前還很少有跨區(qū)域的文化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和項(xiàng)目，也沒(méi)有針對(duì)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的金融合作框架和機(jī)制。京津與環(huán)京津地市對(duì)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)定位和發(fā)展優(yōu)勢(shì)不清晰，而且由于沒(méi)有跨區(qū)域的文化產(chǎn)業(yè)共享機(jī)制，因此也缺乏跨區(qū)域投資驅(qū)動(dòng)機(jī)制。據(jù)調(diào)查，目前張家口市古長(zhǎng)城等文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目開發(fā)和修繕投資缺口大，但缺乏京津與周邊地區(qū)的統(tǒng)一保護(hù)開發(fā)規(guī)劃，缺乏互動(dòng)合作機(jī)制。

(二)文化產(chǎn)業(yè)盈利模式不清晰，經(jīng)營(yíng)實(shí)體收入水平低，虧損面大

據(jù)調(diào)查，張家口市多數(shù)文化企業(yè)存在規(guī)模小，財(cái)務(wù)制度不規(guī)范和收入不穩(wěn)定等問(wèn)題。截至2011年10月末，張家口市文化實(shí)體企業(yè)2675家，其中經(jīng)營(yíng)虧損企業(yè)412家，虧損面達(dá)到15.4％。同時(shí)，文化產(chǎn)業(yè)盈利模式不清晰，文化產(chǎn)業(yè)收入不直接，多間接體現(xiàn)在旅游和餐飲業(yè)上，成為文化企業(yè)較難獲得貸款和民間投資的重要原因。張家口市2011年1－8月份旅游收入59.76億元，同比增長(zhǎng)40％以上，相當(dāng)于2010年全年收入，但文化產(chǎn)業(yè)收入僅為7億元。

(三)文化產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)抵押資產(chǎn)少，虛擬資產(chǎn)評(píng)估變現(xiàn)難

文化產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)意性、知識(shí)性特點(diǎn)決定了它在資產(chǎn)抵押、信用擔(dān)保、評(píng)級(jí)授信等方面難度大，大多數(shù)沒(méi)有固定的有形資產(chǎn)，可用于抵押的固定資產(chǎn)少，而無(wú)形資產(chǎn)又難以進(jìn)行評(píng)估，目前，張家口市沒(méi)有文化知識(shí)產(chǎn)權(quán)評(píng)估和交易機(jī)構(gòu)，這成為文化企業(yè)獲取金融支持的最大障礙。而銀行傳統(tǒng)的信貸規(guī)則和決策機(jī)制更多是對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)做出判斷，對(duì)文化企業(yè)發(fā)放信貸缺乏科學(xué)的調(diào)查、評(píng)估和決策機(jī)制。

三、政策建議

(一)建立環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)試驗(yàn)區(qū)，出臺(tái)實(shí)驗(yàn)區(qū)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃

區(qū)分環(huán)京津地市文化產(chǎn)業(yè)特質(zhì)和資源優(yōu)勢(shì)，明確文化產(chǎn)業(yè)優(yōu)先發(fā)展定位，在試驗(yàn)區(qū)由國(guó)家部委牽頭，大力推動(dòng)重大文化產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目、文化產(chǎn)業(yè)基地和區(qū)域特色文化產(chǎn)業(yè)群建設(shè)。

(二)加強(qiáng)文化產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)與旅游產(chǎn)業(yè)深度融合

通過(guò)環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)與旅游產(chǎn)業(yè)深度融合，打造和建立環(huán)京津文化旅游精品景點(diǎn)和線路，打造文化產(chǎn)業(yè)合作投資贏利增長(zhǎng)點(diǎn)。實(shí)現(xiàn)共同投資、利益共享，拓展文化產(chǎn)業(yè)日常收入渠道。

(三)打破文化產(chǎn)業(yè)投資行政區(qū)劃束縛，實(shí)現(xiàn)文化產(chǎn)業(yè)投資區(qū)域化

鼓勵(lì)環(huán)京津民間資本成立文化產(chǎn)業(yè)投資公司，制訂支持民間資本投資文化產(chǎn)業(yè)的優(yōu)惠政策。同時(shí)，在區(qū)域內(nèi)鼓勵(lì)設(shè)立文化產(chǎn)業(yè)投資基金、擔(dān)?；鸷唾J款風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償基金。

(四)建立金融支持環(huán)京津文化產(chǎn)業(yè)一體化合作框架

環(huán)京津地區(qū)金融機(jī)構(gòu)應(yīng)通過(guò)合作，出臺(tái)區(qū)域銀團(tuán)貸款合作機(jī)制，鼓勵(lì)針對(duì)文化產(chǎn)業(yè)的信貸產(chǎn)品創(chuàng)新。積極支持文化產(chǎn)業(yè)公司兼并重組。同時(shí)，出臺(tái)環(huán)京津區(qū)域財(cái)政支持文化產(chǎn)業(yè)實(shí)體通過(guò)資本市場(chǎng)融資的扶持政策。

篇9

1995年喬贏設(shè)立的紅高粱快餐店曾因挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞而獲得巨大成功，CNN和CCTV對(duì)創(chuàng)始人喬贏有過(guò)專訪，美國(guó)連鎖協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)蘇珊女士也曾在內(nèi)貿(mào)部官員的陪同下，考察北京紅高粱三天。后因資金緊張企業(yè)非法集資，2000年喬贏被捕并獲刑，2003年出獄后進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)。曇花一現(xiàn)似的紅高粱是短暫的，但是具有很強(qiáng)的代表性，較好地反映了創(chuàng)業(yè)的一般過(guò)程及可能遇到的問(wèn)題。

機(jī)會(huì)識(shí)別

1988年，喬贏在信息工程學(xué)院做哲學(xué)教官時(shí)，有個(gè)學(xué)生問(wèn)他，中國(guó)為什么沒(méi)有像麥當(dāng)勞那樣的快餐？為了找到答案，喬贏開始投入大量的時(shí)間和精力研究麥當(dāng)勞和有關(guān)快餐業(yè)的專業(yè)書籍，包括《麥當(dāng)勞成功經(jīng)營(yíng)之道》。通過(guò)自己的研讀和與學(xué)生的討論，喬贏得到了意外的收獲：快餐是一個(gè)非常大的產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代文明的生活方式，隨著中國(guó)改革開放的步伐加快，隨著城市化和現(xiàn)代文明的到來(lái)， 這種全新的快餐方式，必將大行其道，成為中國(guó)未來(lái)最賺錢的行業(yè)之一。于是他決定創(chuàng)辦快餐企業(yè)。

決定創(chuàng)業(yè)以后，喬贏開始有意識(shí)地多接觸一些生意人或經(jīng)營(yíng)方面的事情，以彌補(bǔ)自己在這方面的不足。從1989年開始，他開始做兼職，領(lǐng)會(huì)了“請(qǐng)吃請(qǐng)喝，信息特多，一到關(guān)鍵，啥都不說(shuō)”的商場(chǎng)規(guī)則，懂得了“從簡(jiǎn)入手，切忌貪多、貪大、貪快”的賺錢法則。之后，喬贏又利用假期去廣州考察餐飲經(jīng)營(yíng)，承包朋友的酒店，以至最后出任鄭州有名的亞細(xì)亞大酒店副總經(jīng)理。經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)戰(zhàn)準(zhǔn)備，喬贏不但懂得了人在社會(huì)中的生存法則，而且對(duì)餐飲業(yè)的方方面面都有了較全面的理解和自己的看法。更為重要的是：他在餐飲業(yè)有了自己的人脈關(guān)系。悟出了“你想成為名人，你就要多讀名人的書，多交名人朋友”的含義。

創(chuàng)辦企業(yè)

1994年初，喬贏為了創(chuàng)辦自己的快餐店――紅高粱，辭去總經(jīng)理的職務(wù)，進(jìn)京實(shí)地考察麥當(dāng)勞。半年后，他帶著紅高粱的創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書回到鄭州，開始了選址、籌資、組建團(tuán)隊(duì)的工作。廣泛的人脈關(guān)系和詳細(xì)可行的商業(yè)計(jì)劃書使他很快找到了開辦快餐的最佳地點(diǎn)、所需的40萬(wàn)資金和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，其中包括有30多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，并且是河南羊肉燴面配方持有人的專業(yè)人士。

1995年4月15日，鄭州紅高粱正式開業(yè)，取得了預(yù)想以外的成功。第一天的營(yíng)業(yè)額為6600元，超出了當(dāng)初預(yù)測(cè)值6000元，為全天準(zhǔn)備的材料在僅僅3個(gè)小時(shí)內(nèi)銷售一空。第一個(gè)月的營(yíng)業(yè)額為24萬(wàn)，第二個(gè)月則猛增至68萬(wàn)元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了1.2萬(wàn)元的預(yù)測(cè)。在高峰期，顧客要排隊(duì)等候15～20分鐘。

巨大的成功使喬贏決定提前實(shí)施進(jìn)軍北京的計(jì)劃。1996年2月16日，位于王府井麥當(dāng)勞旁邊的紅高粱正式開業(yè)，在“紅高粱挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞”的宣傳下，日銷售額很快達(dá)到了3.5萬(wàn)元。紅高粱在鄭州和北京的成功使喬贏相信：自己的快餐店有很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

成長(zhǎng)管理

1996年6月，喬贏與另一家公司合作，決定在全國(guó)發(fā)展20家分店，為此喬贏投入了所有的資金，預(yù)付了400多萬(wàn)的租金押金。但是在約定的時(shí)間內(nèi)，合作伙伴沒(méi)能按照合同規(guī)定投入2,000萬(wàn)元的資金，為此紅高粱陷入了騎虎難下的境地：如果不繼續(xù)投入資金，則先期投入的押金等付諸東流。在一些投資機(jī)構(gòu)相續(xù)拒絕入資后，喬贏不得以向員工和一般市民集資，于是紅高粱開始在薄冰上快速成長(zhǎng)。1998年時(shí)紅高粱已經(jīng)步履蹣跚，負(fù)債上千萬(wàn)元，喬贏也因無(wú)法按期還款于1999年初被告上法庭，2000年正式被捕。

紅高粱的快速成長(zhǎng)期很短，甚至可以說(shuō)剛開始就因?yàn)橛龅搅说湫偷馁Y金問(wèn)題而結(jié)束了。

挑戰(zhàn)極限

創(chuàng)業(yè)過(guò)程是一個(gè)從無(wú)到有、從混沌到清晰的過(guò)程，充滿了各種風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。正像上述案例所描述的那樣，這個(gè)過(guò)程一般可以分為機(jī)會(huì)識(shí)別、新企業(yè)創(chuàng)立和成長(zhǎng)管理三個(gè)時(shí)期。尋找和提煉商機(jī)是創(chuàng)業(yè)的開始。所謂商機(jī)，即沒(méi)有被滿足的市場(chǎng)需求或沒(méi)有被充分利用的資源，前者稱為機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型商機(jī)，目前大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)都是基于此種類型；后者稱為資源驅(qū)動(dòng)型商機(jī)，比如柳傳志當(dāng)年創(chuàng)辦聯(lián)想時(shí)并沒(méi)有明確的商機(jī)，只是因?yàn)橹锌圃旱挠?jì)算技術(shù)研究所冗員過(guò)多，而且又面臨科研體制的改革，所長(zhǎng)曾茂朝請(qǐng)他利用中科院的金字招牌、優(yōu)秀的科研人員和眾多的科研成果在市場(chǎng)中創(chuàng)出一片天地，所以才有最初賣旱冰鞋和電子表的故事。但是商機(jī)與科研成果不同，基于商機(jī)的產(chǎn)品或服務(wù)一定要有市場(chǎng)，而且能夠獲得財(cái)務(wù)上的回報(bào)，而不單單是技術(shù)上的先進(jìn)性。對(duì)商機(jī)進(jìn)行分析的重點(diǎn)是盈利模式，即（1）自己要服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)？（2）自己要為這個(gè)顧客群提供什么？（3）如何針對(duì)已經(jīng)瞄準(zhǔn)的顧客及其特定的需求提供足夠好的商品或服務(wù)？（4）如何在上述活動(dòng)中獲得回報(bào)？

上述問(wèn)題有了清晰或較為清晰的答案以后，創(chuàng)業(yè)者開始籌備設(shè)立企業(yè)，包括積攢經(jīng)驗(yàn)、撰寫完整的商業(yè)計(jì)劃書、籌措資金、招募創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)與核心員工等等。是否愿意為自己的信念承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、能否將設(shè)想付諸實(shí)踐是區(qū)別創(chuàng)業(yè)者與空想者的試金石。可以說(shuō)遇到或想到同樣商機(jī)的人可能很多，但是肯為其付出時(shí)間和精力，最終將其轉(zhuǎn)化為有形產(chǎn)品的人卻不多，喬贏是其中的一個(gè)。

在一切準(zhǔn)備就緒以后，新創(chuàng)企業(yè)就像一艘離開港口的小船，開始迎接市場(chǎng)風(fēng)暴中的驚濤駭浪。如何選擇航線、采用什么樣的方法應(yīng)對(duì)各種危機(jī)成為不可回避的挑戰(zhàn)。針對(duì)新創(chuàng)企業(yè)而言，常見的危機(jī)主要包括：管理危機(jī)、人才危機(jī)、技術(shù)危機(jī)和財(cái)務(wù)危機(jī)。隨著企業(yè)的快速成長(zhǎng)，其規(guī)模不斷擴(kuò)大，原有的創(chuàng)業(yè)者及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該從事必躬親逐步轉(zhuǎn)為合理的授權(quán)與監(jiān)督，并開始建章立制，完善組織結(jié)構(gòu)，但是不能適時(shí)改變管理模式的新創(chuàng)企業(yè)不在少數(shù)，形成侏儒式管理，最后導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。同樣，無(wú)法培養(yǎng)或招聘到與組織規(guī)模相適應(yīng)的各種人才、由于路經(jīng)依存而使企業(yè)技術(shù)無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的變化、無(wú)法籌措到企業(yè)快速成長(zhǎng)所需的資金等同樣是新創(chuàng)企業(yè)的致命軟肋。

尤其是在我國(guó)，設(shè)立初期的中小企業(yè)普遍存在著資金不足的現(xiàn)象，而此時(shí)的企業(yè)既無(wú)資產(chǎn)又無(wú)足夠的正現(xiàn)金流，因此既不適合于信貸融資，也不宜進(jìn)行公募股權(quán)融資，只能選擇私募股權(quán)融資――即接受創(chuàng)業(yè)投資。但是由于缺乏有效的退出機(jī)制和相應(yīng)的法律法規(guī)，我國(guó)的創(chuàng)業(yè)投資產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。在上述案例中，除了本身問(wèn)題以外，嚴(yán)重滯后的資本市場(chǎng)是迫使紅高粱非法集資的主要原因之一。

篇10

新

年伊始，團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)老大美團(tuán)網(wǎng)CEO王興表示，“2015年，我們的營(yíng)業(yè)額將達(dá)到1，000億?！币痪湓?，語(yǔ)驚四座。要知道，2012年整個(gè)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)才只有區(qū)區(qū)200億元成交額。

有人大贊王興的勇氣，也有人把它當(dāng)成一次宣傳炒作。人們更懷疑已經(jīng)被資本拋棄了的團(tuán)購(gòu)模式，是否還有如此大的容量？

1/4個(gè)B2C

1，000億元市場(chǎng)規(guī)模是什么概念？

2012年B2C整體市場(chǎng)規(guī)模為4，000億元。最大的B2C自營(yíng)商京東商城用8年時(shí)間做到了600億元；淘寶加天貓全年的交易額為1，000億元（這也是美團(tuán)2020年的目標(biāo)）；互聯(lián)網(wǎng)廣告投放規(guī)模為750多億元，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)作為新生的互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)以及團(tuán)購(gòu)的最佳載體，2012年的市場(chǎng)規(guī)模也才只有700億元。

以美團(tuán)網(wǎng)目前客單價(jià)平均100元來(lái)計(jì)算，年成交1，000億元至少需要日訂單量達(dá)到200萬(wàn)，這是目前京東商城的日訂單量的3倍之多。再考慮到團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站目前的流量轉(zhuǎn)化率及重復(fù)購(gòu)買率，1，000億所需的用戶量與流量規(guī)模更是天文數(shù)字。

如果改變用戶習(xí)慣，引導(dǎo)線下消費(fèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)化，1，000億元的“預(yù)測(cè)”似乎不是不可能。

從數(shù)據(jù)分析，餐飲業(yè)和酒店業(yè)的增速可能給團(tuán)夠帶來(lái)“第二春”。餐飲一向是團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的主力，2012年占比貢獻(xiàn)近44%、消費(fèi)規(guī)模近百億元，考慮到中國(guó)整體餐飲業(yè)同年已經(jīng)突破2萬(wàn)億元，可以發(fā)現(xiàn)，團(tuán)購(gòu)的增長(zhǎng)空間似乎還很大；而增長(zhǎng)最快的酒店業(yè)在2012年團(tuán)購(gòu)訂單暴漲了3倍，規(guī)模接近20億元，同樣，與酒店業(yè)2，000多億元的市場(chǎng)規(guī)模相比，潛力巨大。

隨著國(guó)民收入的提高和快速增長(zhǎng)，其他服務(wù)類的市場(chǎng)，同樣有數(shù)百億元的消費(fèi)規(guī)模。據(jù)艾瑞咨詢報(bào)告分析，“和網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物相比，本地生活服務(wù)O2O在線市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度更快，預(yù)計(jì)到2015年中國(guó)本地生活服務(wù)O2O在線市場(chǎng)規(guī)模將超過(guò)2，700億元?！倍凑胀跖d設(shè)想的“721”市場(chǎng)格局（第一名的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站將占有70%市場(chǎng)份額，第二名占有20%，其余的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站分享剩下的10%），美團(tuán)網(wǎng)如果穩(wěn)定保持市場(chǎng)占有第一，屆時(shí)突破1，000億元的確不難。

2012年，美團(tuán)網(wǎng)的銷售規(guī)模為55.5億元，占市場(chǎng)交易額26%左右，這一局面意味著必須在未來(lái)的兩年中持續(xù)保持每年3?4倍的增長(zhǎng)，而京東商城過(guò)去五年平均增長(zhǎng)率“僅為”210%。從產(chǎn)品品類來(lái)分析，美團(tuán)在電影票市場(chǎng)占有率最高，“市場(chǎng)中每十張電影票就有一張是美團(tuán)賣出的”，但電影票是典型的標(biāo)準(zhǔn)品，客單價(jià)低，目前占美團(tuán)交易額不到10%，這顯然不能成為增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Γ欢鴮?duì)于市場(chǎng)更大的餐飲業(yè)和酒店業(yè)，美團(tuán)則面臨大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)和攜程、藝龍等酒店OTA的沖擊，保持“一枝獨(dú)秀”并不容易。

在美團(tuán)網(wǎng)副總裁王慧文的理解中，高速增長(zhǎng)將依靠品類擴(kuò)充來(lái)實(shí)現(xiàn)。“美團(tuán)不會(huì)以某一品類為核心，而是整體提升。未來(lái)我們會(huì)擴(kuò)展更多的品類，不單單局限于餐飲這一類，而是全部吃喝玩樂(lè)?！?/p>

團(tuán)購(gòu)業(yè)的局限

就在美團(tuán)網(wǎng)拋出1，000億藍(lán)圖的一周后，團(tuán)購(gòu)“鼻祖”美國(guó)的Groupon2012年四季度財(cái)報(bào)，其全年凈虧損為8110萬(wàn)美元，創(chuàng)始人梅森黯然離職，股價(jià)再次跌破5美元……這距離其2011年募資7億美元風(fēng)光上市僅僅時(shí)隔一年多。

經(jīng)過(guò)瘋狂燒錢、規(guī)模擴(kuò)張、投資放緩的團(tuán)購(gòu)，現(xiàn)在還有多大想象空間？

“這個(gè)行業(yè)還沒(méi)有想清楚，”紀(jì)源資本合伙人李宏瑋如是表示，在2010年的團(tuán)購(gòu)?fù)顿Y潮里并沒(méi)有看見這家老牌風(fēng)投，她認(rèn)為，“團(tuán)購(gòu)的本質(zhì)是一個(gè)銷售中介，產(chǎn)品不是自己的，也沒(méi)有明顯的入口優(yōu)勢(shì)?！?/p>

“團(tuán)購(gòu)作為本地化服務(wù)，受人力成本和流量限制的約束?！毙禄丈搪?lián)盟品牌公關(guān)顧問(wèn)宗寧持同樣的觀點(diǎn)。作為PC網(wǎng)站，主要的流量入口是網(wǎng)站導(dǎo)航和百度搜索，是無(wú)視地域限制的，這與團(tuán)購(gòu)的服務(wù)半徑相悖，導(dǎo)致流量轉(zhuǎn)化率偏低。而另一方面，團(tuán)購(gòu)還需要較大的線下銷售管理團(tuán)隊(duì)，Groupon有七成員工是銷售。王慧文告訴記者，美團(tuán)網(wǎng)達(dá)到1，000億元的規(guī)模預(yù)計(jì)需要1萬(wàn)個(gè)銷售人員，這還是建立在目前的效率再提高一倍的基礎(chǔ)之上。團(tuán)購(gòu)上下游都需要較高的維持成本，這也導(dǎo)致團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的平均毛利率僅為8%左右。

“去年，美團(tuán)網(wǎng)大概三成的流量和銷量均來(lái)自于移動(dòng)端，而流量將在2013年有希望提升到50%?！痹谕趸畚氖挚粗氐囊苿?dòng)端，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多。百度地圖作為L(zhǎng)BS入口，由用戶生成與使用內(nèi)容，節(jié)約了線下的銷售團(tuán)隊(duì)；微信則利用社交基因帶來(lái)了客戶群；大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)作為媒體平臺(tái)公司，天然擁有更多元化的消費(fèi)選擇。

“智能手機(jī)與二維碼的現(xiàn)付模式可以一舉擊敗擊敗團(tuán)購(gòu)的預(yù)支付，”宗寧還認(rèn)為，“團(tuán)購(gòu)的迅猛發(fā)展得益于預(yù)支付，這讓其掌握了現(xiàn)金流，從而獲得了“燒錢”的資本以及對(duì)商家的控制力?！钡A(yù)支付則面臨消費(fèi)者與商戶信息不對(duì)稱，2011年團(tuán)購(gòu)出現(xiàn)的“網(wǎng)站自己刷訂單量”、商戶回款慢、消費(fèi)者對(duì)服務(wù)不滿皆源于此，這也嚴(yán)重?fù)p害了團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的信譽(yù)。在團(tuán)購(gòu)最火的時(shí)候，就已經(jīng)有消費(fèi)者通過(guò)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上的預(yù)約電話與商家協(xié)商，繞開團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站而到場(chǎng)現(xiàn)付?！爱?dāng)商家可以直接面對(duì)消費(fèi)者，節(jié)約了傭金。團(tuán)購(gòu)作為中介也沒(méi)有太多的價(jià)值?！?/p>

打破天花板？

當(dāng)大部分團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站紛紛裁員，經(jīng)歷了一年?duì)I業(yè)額減少一個(gè)零的動(dòng)蕩時(shí)，王興一直強(qiáng)調(diào)的“科技”+“服務(wù)”，的低調(diào)發(fā)展概念使美團(tuán)顯得略為與眾不同。

數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)的分站點(diǎn)有94個(gè)，銷售人員1，000多，總?cè)藬?shù)2，700多，合作商家十幾萬(wàn)個(gè)；與之相比，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)等行業(yè)前幾位網(wǎng)站都是動(dòng)輒數(shù)百個(gè)分站點(diǎn)、3，000?4，000名員工、幾十萬(wàn)甚至上百萬(wàn)個(gè)合作商家的規(guī)模，而美團(tuán)網(wǎng)的廣告投入也排不進(jìn)行業(yè)前三。

“技術(shù)人員有200多人，占公司人數(shù)1/10?！币晃幻缊F(tuán)網(wǎng)內(nèi)部人士告訴記者，技術(shù)研發(fā)解決了美團(tuán)的人員壓力。2011年初，美團(tuán)上線了一個(gè)商家自動(dòng)回款系統(tǒng)，消費(fèi)者完成消費(fèi)后，商家直接從賬上轉(zhuǎn)走資金，加快資金流轉(zhuǎn)，美團(tuán)網(wǎng)因此獲得了70%的二次合作率；另一方面，還節(jié)約了人力成本，“許多其它網(wǎng)站每月的前五天都在結(jié)算上月銷量，回款系統(tǒng)還節(jié)約了這個(gè)時(shí)間成本?！鄙鲜鋈耸咳缡潜硎尽?/p>

不同于其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，美團(tuán)網(wǎng)的城市經(jīng)理?yè)碛休^大的激勵(lì)與權(quán)力去快速擴(kuò)張，美團(tuán)數(shù)百人的客服團(tuán)隊(duì)與品控、編輯等團(tuán)隊(duì)均集中在北京總部，直接向總部負(fù)責(zé)。王慧文告訴記者，流量的70%來(lái)自口碑營(yíng)銷。

相比起去年年中推出植根于商家分銷的綜合商城模式的窩窩團(tuán)，今年年初上線自有品牌實(shí)物商品網(wǎng)站、自建物流的糯米團(tuán)，美團(tuán)更保守。被王興尊為“老師”的IT評(píng)論人謝文說(shuō)，“和國(guó)內(nèi)其他人相比，王興的眼光是全球性的，他不是緊盯著中國(guó)，也沒(méi)心思跟著中國(guó)已有的。他學(xué)有潛力的、有未來(lái)的。這是他的長(zhǎng)項(xiàng)，也是他的短處。長(zhǎng)處是善于發(fā)現(xiàn)具有巨大潛力的新東西；短處是對(duì)新東西沒(méi)有二次創(chuàng)新。”當(dāng)Groupon已經(jīng)沉淪，王興或許需要更多的“二次創(chuàng)新”去實(shí)現(xiàn)他1，000億 的“夢(mèng)想”。

競(jìng)爭(zhēng)的未來(lái)

在第四季度財(cái)報(bào)中，Groupon超過(guò)50%的本地交易來(lái)自“Deal Bank”服務(wù)，即本地商戶優(yōu)惠信息，基本擯棄了過(guò)去的團(tuán)購(gòu)模式；而中國(guó)的“Groupon”們?cè)谛碌囊荒陸?zhàn)略里，也賦予里“團(tuán)購(gòu)”更多的含義。

“對(duì)團(tuán)購(gòu)這個(gè)概念，含義已經(jīng)逐漸發(fā)生變化，不再僅是在論壇上組織，團(tuán)購(gòu)一些東西，大家在同一時(shí)間在某個(gè)地方去拿，”王慧文說(shuō)，“團(tuán)購(gòu)也不像三年前每天只有一個(gè)，每個(gè)只放一天，現(xiàn)在已經(jīng)是越來(lái)越常態(tài)化了?！?/p>

率先實(shí)現(xiàn)“單人成團(tuán)”、“一日多團(tuán)”的是團(tuán)寶網(wǎng)，作為在2010年3月成立的第一波團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站之一，團(tuán)寶在2011年的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站“”浪潮中因資本“斷奶”拖欠商家款項(xiàng)而覆滅。2012年12月，CEO任春雷帶著新團(tuán)寶卷土重來(lái)，而這次的概念是“云創(chuàng)業(yè)”。新團(tuán)寶將平臺(tái)開發(fā)，允許企業(yè)自由入駐創(chuàng)建團(tuán)購(gòu)項(xiàng)目，還鼓勵(lì)個(gè)人幫助企業(yè)項(xiàng)目，這改變了團(tuán)購(gòu)的“返傭”模式，平臺(tái)從宣傳推廣中獲利。

某種程度上，這是大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的老本行。成立于2004年的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，比Groupon還“老”4歲，最初的收入即來(lái)自商家信息的廣告收入，核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自UGC生產(chǎn)的點(diǎn)評(píng)內(nèi)容。而在2010年謀劃上市的時(shí)候，團(tuán)購(gòu)作為更簡(jiǎn)單直接的推廣渠道大大沖擊了大眾點(diǎn)評(píng)的盈利模式，它加入戰(zhàn)局更多是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)所致。2013年伊始，大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)率先推出面對(duì)第三方開發(fā)者的開放平臺(tái)，開放內(nèi)容包括商家數(shù)據(jù)與點(diǎn)評(píng)信息，未來(lái)還會(huì)整合優(yōu)惠券、團(tuán)購(gòu)等服務(wù)內(nèi)容。

美團(tuán)網(wǎng)2012年底把“美團(tuán)電影”客戶端更名為“貓眼電影”，則是從服務(wù)向信息的延伸?！氨热缱屢粋€(gè)人去美團(tuán)買了票，去豆瓣查了影評(píng)，再去時(shí)光網(wǎng)查了影訊，最后去消費(fèi)，我認(rèn)為對(duì)用戶來(lái)說(shuō)這個(gè)體驗(yàn)太糟糕了。”王慧文說(shuō)，一站式服務(wù)，團(tuán)購(gòu)是重要入口，“團(tuán)購(gòu)后產(chǎn)生的‘消費(fèi)后評(píng)價(jià)’比大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)的點(diǎn)評(píng)更具真實(shí)性”。