導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇醫(yī)院行政后勤績(jī)效方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績(jī)效考核方案

建立一套科學(xué)、系統(tǒng)、客觀、實(shí)用的績(jī)效考核與分配體系，對(duì)準(zhǔn)確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門(mén)的工作績(jī)效，構(gòu)建符合新醫(yī)改方向的激勵(lì)約束機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)務(wù)人員的責(zé)任意識(shí)、規(guī)范意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)，促進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和醫(yī)療技術(shù)水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重要意義。

一、醫(yī)院績(jī)效量化考核改革方案的構(gòu)想

(一)績(jī)效量化考核體系的建立

我院可借鑒和汲取平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)等先進(jìn)績(jī)效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績(jī)效量化考核體系和方法?？己梭w系可簡(jiǎn)單概括為為“兩個(gè)方面、三個(gè)層級(jí)、七個(gè)維度”。兩個(gè)方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務(wù)考核。

三個(gè)層級(jí)：科內(nèi)自控考核，職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核。七個(gè)維度：業(yè)務(wù)量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務(wù)水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟(jì)效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費(fèi)負(fù)擔(dān)水平考核。

(二)績(jī)效量化考核標(biāo)準(zhǔn)的制定

在醫(yī)院績(jī)效量化考核的總體框架下，按考核層級(jí)分別制定科內(nèi)自控考核標(biāo)準(zhǔn)，行政職能科室對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標(biāo)準(zhǔn)，院級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)行政職能科室的考核標(biāo)準(zhǔn)?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定遵循以下“七個(gè)原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學(xué)系統(tǒng)原則、可操作能對(duì)比原則、激勵(lì)與約束原則、定量定性原則、評(píng)價(jià)指導(dǎo)原則。標(biāo)準(zhǔn)涉及全院的所有科室及崗位，每個(gè)指標(biāo)都確定了考核辦法和得分標(biāo)準(zhǔn)。

(三)績(jī)效量化考核的實(shí)施

績(jī)效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對(duì)臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)職能科室考核，由定期檢查與隨機(jī)抽查相結(jié)合的量化考核機(jī)制。在考核中堅(jiān)持“三個(gè)保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。

(四)對(duì)績(jī)效量化考核結(jié)果的應(yīng)用

(1)科內(nèi)考核小組完成對(duì)科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結(jié)果，并將正、負(fù)激勵(lì)在當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(2)各行政職能科室在完成對(duì)臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫(xiě)《考核匯總表》，同時(shí)寫(xiě)出《考核報(bào)告》，報(bào)分管院領(lǐng)導(dǎo)審核簽字。由院長(zhǎng)主持召開(kāi)全體院領(lǐng)導(dǎo)和行政職能科室主任參加的院辦公會(huì)，在會(huì)上各行政職能科主任匯報(bào)上個(gè)月考核的全面情況，在認(rèn)真分析總結(jié)的基礎(chǔ)上，研究解決問(wèn)題的措施和辦法。將考核結(jié)果的正、負(fù)激勵(lì)列表報(bào)送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在當(dāng)月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。

(3)院領(lǐng)導(dǎo)集體匯總上個(gè)月對(duì)各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負(fù)激勵(lì)意見(jiàn)，填寫(xiě)匯總表送計(jì)劃財(cái)務(wù)部，在行政職能科室的當(dāng)月獎(jiǎng)金中兌現(xiàn)。同時(shí)院辦公會(huì)針對(duì)考核中存在的問(wèn)題或亮點(diǎn)，進(jìn)行缺陷管理或經(jīng)驗(yàn)推廣。

(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評(píng)小組匯總出對(duì)科內(nèi)職工的全年考評(píng)情況，并根據(jù)考評(píng)情況，按百分制換算出對(duì)各科科主任和護(hù)士長(zhǎng)的考評(píng)得分，在年終考評(píng)時(shí)所有優(yōu)秀科室和先進(jìn)個(gè)人均以考評(píng)得分排名確定，一改過(guò)去年終“評(píng)優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績(jī)看干部、以成效論英雄。

二、以績(jī)效量化考核為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金分配

每個(gè)醫(yī)院獎(jiǎng)金的分配都需經(jīng)歷一個(gè)從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對(duì)完善，從單純以經(jīng)濟(jì)效益考核為分配依據(jù)到以綜合績(jī)效考核為分配依據(jù)的過(guò)程。

(一)績(jī)效分配的原則與目的

堅(jiān)持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)程度、高勞動(dòng)強(qiáng)度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應(yīng)調(diào)整權(quán)重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關(guān)鍵指標(biāo)控制，以此引導(dǎo)全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟(jì)收入向追求綜合業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)化，從整體上實(shí)現(xiàn)醫(yī)院社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步增長(zhǎng)，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。

(二)參與績(jī)效分配的項(xiàng)目

經(jīng)濟(jì)效益（以業(yè)務(wù)收支節(jié)余來(lái)體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務(wù)流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來(lái)體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對(duì)工作量實(shí)行計(jì)量評(píng)分，如臨床科室的門(mén)診人次、收住院人次等;風(fēng)險(xiǎn)程度（以各類(lèi)別科室的權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）;業(yè)務(wù)能力（以各崗位權(quán)重系數(shù)來(lái)體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權(quán)重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來(lái)體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關(guān)鍵質(zhì)量指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)）。

根據(jù)每月績(jī)效量化考核的各種質(zhì)控指標(biāo)的情況，對(duì)當(dāng)月獎(jiǎng)金進(jìn)行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿(mǎn)意率、患者人均門(mén)診費(fèi)用、患者人均住院費(fèi)用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。

結(jié)束語(yǔ)

真正能調(diào)動(dòng)全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性的績(jī)效分配方案，真正體現(xiàn)“績(jī)效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎(jiǎng)金分配方案的出臺(tái)，需要通過(guò)全體員工的共同參與，從崗位設(shè)計(jì)、崗位分析、崗位描述、崗位說(shuō)明書(shū)編寫(xiě)、崗位評(píng)估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績(jī)效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿(mǎn)意等方面獲取改進(jìn)的潛能，不斷改進(jìn)醫(yī)院的崗位管理和服務(wù)效率，降低成本，提高顧客滿(mǎn)意度、員工滿(mǎn)意度，增強(qiáng)醫(yī)院的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)社會(huì)效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效考核與管理》，清華大學(xué)出版社，2009年

[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務(wù)管理》，清華大學(xué)出版社，2008年

篇2

關(guān)鍵詞 成本核算 成本分?jǐn)?收入比重 人員比重 制定價(jià)格

自2012年1月1日起在全國(guó)醫(yī)院施行的新會(huì)計(jì)制度對(duì)醫(yī)院成本管理提出了更高的要求。各醫(yī)院差不多都進(jìn)行了全成本核算，也就是所說(shuō)的四類(lèi)三級(jí)核算。四類(lèi)是指：將科室分為臨床服務(wù)類(lèi)、醫(yī)療技術(shù)類(lèi)、醫(yī)療輔助類(lèi)、行政后勤類(lèi)；三級(jí)是指：將成本進(jìn)行了一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)分?jǐn)偂?/p>

一、目前的成本核算

（一）一級(jí)分?jǐn)?/p>

行政后勤科室的費(fèi)用分?jǐn)倢⑿姓笄诳剖业馁M(fèi)用按適當(dāng)?shù)姆椒ǎɡ纾藛T比例、工作量比重等）向臨床、醫(yī)技和醫(yī)輔科室分?jǐn)?，并?shí)行分項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)。分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)以人員比例為例：

核算科室（臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室）分?jǐn)偟哪承姓笄诳剖业馁M(fèi)用=該科室職工人數(shù)÷除行政后勤科室職工外全院職工人數(shù)×當(dāng)期該行政后勤科室各項(xiàng)總費(fèi)用。

（二）二級(jí)分?jǐn)偅横t(yī)輔科室成本分?jǐn)?/p>

將醫(yī)輔科室成本向臨床科室、醫(yī)技科室分?jǐn)偅?shí)行分項(xiàng)結(jié)轉(zhuǎn)，分?jǐn)倕?shù)可采用收入比重、工作量比重、占用面積比重等。

（1）按收入比重分?jǐn)偅ㄟm用于門(mén)診掛號(hào)收費(fèi)、住院結(jié)算室等成本分?jǐn)偅耗撑R床科室（或醫(yī)技科室）分?jǐn)偟哪翅t(yī)輔科室成本=該科室醫(yī)療收入÷全院總醫(yī)療收入×當(dāng)期該醫(yī)輔科室各項(xiàng)總成本。

（2）按工作量分?jǐn)偅ㄟm用于門(mén)診掛號(hào)收費(fèi)、住院結(jié)算、洗衣、消毒、水、電、氣等保障部門(mén)，材料庫(kù)房、病案部門(mén)等成本分?jǐn)偅耗撑R床科室（或醫(yī)技科室）分?jǐn)偟哪翅t(yī)輔科室成本=該科室消耗工作量（或醫(yī)療工作量）÷該醫(yī)輔科室待分?jǐn)偟墓ぷ骺偭俊廉?dāng)期該醫(yī)輔科室各項(xiàng)總成本。

（三）三級(jí)分?jǐn)偅横t(yī)技科室成本分?jǐn)?/p>

某臨床科室分?jǐn)偟哪翅t(yī)技科室成本=該臨床科室確認(rèn)的某醫(yī)技科室收入（按開(kāi)單科室歸集）÷該醫(yī)技科室總收入×當(dāng)期該醫(yī)技科室各項(xiàng)總成本。

二、醫(yī)院成本核算的建議

（一）醫(yī)院手術(shù)室的成本核算

手術(shù)室的手術(shù)臺(tái)次，應(yīng)該按照按手術(shù)日期、病人、專(zhuān)科（病區(qū)）、醫(yī)生、手術(shù)參與人員等進(jìn)行明細(xì)統(tǒng)計(jì)。按照手術(shù)的難易程度劃分系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)可以按照各醫(yī)院的實(shí)際情況調(diào)整。4月我院明細(xì)手術(shù)臺(tái)次如下：

合計(jì)表如下：

例如，手麻科當(dāng)月發(fā)生費(fèi)用379205.25元，那么普外科應(yīng)該分?jǐn)偟某杀緸椋?6.4*379205.25/265.9=66171.96元。

（二）供應(yīng)室、網(wǎng)絡(luò)中心、維修班等由內(nèi)部提供勞務(wù)的科室，應(yīng)該通過(guò)賬務(wù)處理體現(xiàn)出來(lái)

（1）維修班、醫(yī)工部、網(wǎng)絡(luò)中心成本。維修科室的維修程序，由需要維修的科室在HIS系統(tǒng)上進(jìn)行申請(qǐng)，維修班看見(jiàn)網(wǎng)上的申請(qǐng)后，到科室進(jìn)行維修，并由科室進(jìn)行維修確認(rèn)，同時(shí)進(jìn)行滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)。月底時(shí)，統(tǒng)計(jì)科從HIS系統(tǒng)導(dǎo)出維修工作量統(tǒng)計(jì)報(bào)表，根據(jù)醫(yī)院績(jī)效方案制定的維修單價(jià)計(jì)算至每個(gè)維修科室，該報(bào)表交予成本會(huì)計(jì)進(jìn)行賬務(wù)處理，交予績(jī)效辦進(jìn)行績(jī)效工資的核算。

（2）供應(yīng)室、洗漿房成本。供應(yīng)室、洗漿房人員每天對(duì)科室的消毒物品、清洗衣物進(jìn)行下收、下送，供應(yīng)室將消毒物品打印成EXCEL表格，到每個(gè)科室收取時(shí)，要求護(hù)士長(zhǎng)或辦公班進(jìn)行收回簽字確認(rèn)，消好毒的物品下發(fā)到科室時(shí)，再求護(hù)士長(zhǎng)或辦公班進(jìn)行發(fā)放簽字確認(rèn)；每到月底時(shí)，供應(yīng)室、洗漿房人員做一張?jiān)聢?bào)表申報(bào)至統(tǒng)計(jì)科，統(tǒng)計(jì)科進(jìn)行抽查，真實(shí)性、完整性。再根據(jù)醫(yī)院制定的消毒價(jià)格進(jìn)行每個(gè)臨床科室的消毒物品價(jià)格，交予績(jī)效核算、交予成本會(huì)計(jì)進(jìn)行賬務(wù)處理。

（3）將上述科室的成本分?jǐn)傄院?，其余的管理費(fèi)用、醫(yī)輔科室成本、醫(yī)技科室成本再按照三級(jí)分?jǐn)偟谋壤M(jìn)行分?jǐn)偂?/p>

（4）賬務(wù)處理。為了加強(qiáng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理和科室全成本核算，在醫(yī)療支出總賬的三級(jí)明細(xì)賬基礎(chǔ)上，分科室再設(shè)明細(xì)賬，為科室核算提供成本信息。

三、編碼設(shè)置

成本核算單元的編碼由市衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)統(tǒng)一制定。核算單元級(jí)次分為四級(jí)，前三級(jí)由市衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)統(tǒng)一規(guī)定，醫(yī)院不得自行增減；確需增加需報(bào)市衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會(huì)，經(jīng)審核后統(tǒng)一編碼。四級(jí)及以下編碼由醫(yī)院自行設(shè)置。

第一，各核算科室先按照醫(yī)療業(yè)務(wù)成本的七類(lèi)核算范圍進(jìn)行明細(xì)核算，歸集各臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔科室發(fā)生的、能夠直接計(jì)入各科室或采用一定方法計(jì)算后計(jì)入各科室的直接成本，形成醫(yī)療業(yè)務(wù)成本。

第二，按照分項(xiàng)逐級(jí)分步結(jié)轉(zhuǎn)的三級(jí)分?jǐn)偡椒?，依次?duì)行政后勤科室、醫(yī)輔科室、醫(yī)技科室耗費(fèi)進(jìn)行結(jié)轉(zhuǎn)，形成臨床科室醫(yī)療成本。

第三，在此基礎(chǔ)上，通過(guò)歸集和分?jǐn)?，?jì)算項(xiàng)目成本、病種成本、診次和床日成本等。

四、加強(qiáng)成本核算方法

第一，全員參與，隨著衛(wèi)生事業(yè)改革的不斷深入，醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)也必須轉(zhuǎn)向自身的成本控制。成本核算是成本控制的最佳途徑，是醫(yī)院強(qiáng)化內(nèi)部管理的有效手段。實(shí)行全成本核算，必須更新觀念，全員參與成本管理，充分調(diào)動(dòng)積極因素。

第二，建立健全成本核算組織體系，全成本核算工作涉及面廣、工作量大，政策性強(qiáng)，專(zhuān)業(yè)知識(shí)要求高，是一個(gè)全方位、多層次的管理活動(dòng)，不是單純的財(cái)務(wù)部門(mén)的工作問(wèn)題，而是臨床、醫(yī)技、行政后勤各科室共同的問(wèn)題。

經(jīng)過(guò)以上核算，成本數(shù)據(jù)較之以前簡(jiǎn)單、統(tǒng)一的三級(jí)核算后，更具有其實(shí)際意義，醫(yī)院經(jīng)管辦可以根據(jù)財(cái)務(wù)科提供的成本數(shù)據(jù)和分析報(bào)告，提出經(jīng)營(yíng)管理方面的建議，逐步實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)在各項(xiàng)管理中的運(yùn)用。以期不斷改進(jìn)醫(yī)院的內(nèi)部硬件設(shè)施、信息系統(tǒng)、物資配送和其他管理方式，提高成本數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

（作者單位為廣元市精神衛(wèi)生中心）

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績(jī)效考核 優(yōu)化

績(jī)效考核對(duì)于調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性、促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展、醫(yī)院管理者進(jìn)行決策具有重要的作用，是績(jī)效管理的關(guān)鍵。醫(yī)院績(jī)效考核是指采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照公平、客觀、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)定性、定量對(duì)比分析，對(duì)一定經(jīng)營(yíng)時(shí)期的醫(yī)療質(zhì)量、投入產(chǎn)出、運(yùn)行效率、發(fā)展能力做出準(zhǔn)確、公正、客觀的綜合評(píng)價(jià)。為了使公立醫(yī)院的績(jī)效考核方式具有激勵(lì)性和可操作性，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力，調(diào)動(dòng)職工的積極性，改善醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)，為了更好地適應(yīng)醫(yī)療市場(chǎng)改革，以下對(duì)公立醫(yī)院績(jī)效考核方式的優(yōu)化進(jìn)行了探索。

一、已經(jīng)實(shí)行的績(jī)效考核方式

（一）應(yīng)用平衡記分卡方式

平衡記分卡已經(jīng)成為目前比較熱門(mén)的績(jī)效管理方式之一，作為一種戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)及管理工具，有些醫(yī)院應(yīng)用平衡記分卡進(jìn)行科室或醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)，從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度、內(nèi)部流程角度、患者角度、財(cái)務(wù)角度出發(fā)，制定關(guān)鍵性考核指標(biāo)體系，在管理上是一種“戰(zhàn)略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的難度，關(guān)鍵指標(biāo)的建立，需要醫(yī)院根據(jù)自身需求和特點(diǎn)制定，采取這種績(jī)效考核方式就會(huì)出現(xiàn)考核什么，員工就做什么。因?yàn)椴徽撌裁礃拥目己梭w系都不能做到全面覆蓋，而平衡記分卡只是對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，從而造成有些事情無(wú)人過(guò)問(wèn)，在制定指標(biāo)時(shí)，院長(zhǎng)和職工就會(huì)為指標(biāo)值發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，會(huì)對(duì)制定的標(biāo)準(zhǔn)和方法發(fā)生質(zhì)疑，引發(fā)對(duì)考核體系的不信任。

（二）收支結(jié)余計(jì)提獎(jiǎng)金的考核方式

收支結(jié)余計(jì)提獎(jiǎng)金的考核方式是采取以科室為單位，員工的態(tài)度和工作質(zhì)量有著很大的改進(jìn)，使醫(yī)院的效應(yīng)有很大的提高，調(diào)動(dòng)了科室的積極性。它是以科室的收入減去該科室可控成本為計(jì)提獎(jiǎng)金的基數(shù)，配合建立工作態(tài)度，各種考核指標(biāo)，工作質(zhì)量等績(jī)效項(xiàng)目的一種考核方式。由于大部分支出都由醫(yī)院買(mǎi)單，使科室忽視了對(duì)成本的控制，努力提高收入，造成醫(yī)院連年虧損，醫(yī)院的收入增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于職工獎(jiǎng)金增長(zhǎng)速度，醫(yī)院的支出比收入增長(zhǎng)更快的現(xiàn)象發(fā)生。

（三）按各類(lèi)分值累加后計(jì)提作為獎(jiǎng)金發(fā)放額度考核方式

按各類(lèi)分值累加后計(jì)提作為獎(jiǎng)金發(fā)放額度考核方式是根據(jù)學(xué)歷、職務(wù)、工齡、職稱(chēng)等個(gè)體因素發(fā)放獎(jiǎng)金，與績(jī)效完全脫鉤，與醫(yī)院直接勞動(dòng)掛鉤，這種方式偏向于高年資職工，出現(xiàn)中青年醫(yī)護(hù)人員付出與得到不符，使職工的積極性喪失，阻礙了醫(yī)院的整體發(fā)展。

二、醫(yī)院績(jī)效考核方式的優(yōu)化

（一）加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，建立全院績(jī)效考核體系

將全成本核算系統(tǒng)與醫(yī)院HIS系統(tǒng)相結(jié)合，充分利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，搞好成本核算，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，使各科室及醫(yī)院的成本效益更真實(shí)、更準(zhǔn)確。醫(yī)院的考核體系按職務(wù)類(lèi)別分為行政后勤、醫(yī)技、護(hù)理、醫(yī)師四大類(lèi)，將護(hù)士、醫(yī)生的績(jī)效分開(kāi)核算，以醫(yī)護(hù)人員因解決技術(shù)側(cè)重點(diǎn)、工作性質(zhì)的不同導(dǎo)致分配矛盾。將非手術(shù)科室與手術(shù)科室績(jī)效分開(kāi)進(jìn)行制定，設(shè)計(jì)全院不同部門(mén)的多個(gè)績(jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算公式，體現(xiàn)按崗取酬。

（二）建立醫(yī)師的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)

臨床醫(yī)生的績(jī)效考核實(shí)行按質(zhì)量分配、按效率分配、按工作業(yè)績(jī)?nèi)〕辍垂ぷ髁咳〕暝瓌t，充分體現(xiàn)一流報(bào)酬、一流業(yè)績(jī)、優(yōu)勞優(yōu)酬、多勞多得的特點(diǎn)。將醫(yī)師部門(mén)分為醫(yī)技醫(yī)師人員、病房醫(yī)師組人員、門(mén)急診醫(yī)師組人員，醫(yī)師組可控成本=醫(yī)療變動(dòng)成本；醫(yī)師組工作量收入=醫(yī)師貢獻(xiàn)率×醫(yī)療項(xiàng)目勞務(wù)量×數(shù)量；醫(yī)師組績(jī)效獎(jiǎng)金=醫(yī)師組工作量－醫(yī)師組可控成本。

該項(xiàng)目要求根據(jù)醫(yī)師提供的某項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)時(shí)，醫(yī)療糾紛、執(zhí)行成本、努力成本所消耗的時(shí)間等，計(jì)算出醫(yī)療項(xiàng)目的醫(yī)師的勞務(wù)費(fèi)，落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目，建立臨床人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)師工作量貢獻(xiàn)率計(jì)算原則為：項(xiàng)目要必須是醫(yī)師親自操作的，將材料、藥品完全排除。例如介入、手術(shù)等風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任、技術(shù)要求高的，其分配比率也應(yīng)當(dāng)高；以放療、檢驗(yàn)、檢查等指導(dǎo)、判斷輔助為主的項(xiàng)目，其分配比例不應(yīng)當(dāng)很高；花費(fèi)時(shí)間少者，分配率低，花費(fèi)時(shí)間多者分配率高；腦電圖、心電圖等設(shè)備便宜，人員少者，分配率也應(yīng)當(dāng)高。

將醫(yī)師組工作量收入扣除可控成本項(xiàng)目，實(shí)施第一次分配，然后根據(jù)質(zhì)量考核、教研、職稱(chēng)等進(jìn)行第二次分配，合并計(jì)算各醫(yī)師組所得績(jī)效獎(jiǎng)金，在此基礎(chǔ)上，計(jì)算醫(yī)師病房獎(jiǎng)、手術(shù)獎(jiǎng)金、個(gè)人門(mén)診獎(jiǎng)金額，統(tǒng)計(jì)個(gè)人手術(shù)工作量、個(gè)人門(mén)診工作量及科內(nèi)分配。

（三）建立護(hù)理人員、醫(yī)技人員、行政后勤科室人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化標(biāo)準(zhǔn)

護(hù)理人員績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)原則：落實(shí)護(hù)理工作量；考慮不同科別護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)關(guān)系；區(qū)分出護(hù)理實(shí)際貢獻(xiàn)的收入與項(xiàng)目。另外，護(hù)理獎(jiǎng)金考核分配方式還需要結(jié)合護(hù)士長(zhǎng)綜合考評(píng)、臨床工作質(zhì)量考核、教研考核、行政工作考核、職稱(chēng)考核等。

醫(yī)技科室主要涉及檢驗(yàn)科、藥劑科、影像診斷科、特檢科、病理科等，由于不同的醫(yī)技科室基本工作量、生產(chǎn)力、效益、固定成本因素等的不同，需設(shè)定件數(shù)單價(jià)與績(jī)效費(fèi)率的邊際貢獻(xiàn)率，由于化成比率關(guān)系，有利于各檢查項(xiàng)目之間的比較。

建立行政后勤科室人員的績(jī)效獎(jiǎng)金量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，突出以“服務(wù)”與“管理”為側(cè)重點(diǎn)的考核指標(biāo)，增加對(duì)行政管理人員的考核力度。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫紐云，周軍，梁銘會(huì)，等.我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的思考與設(shè)計(jì)[J].中國(guó)醫(yī)院,2012,16(4).

篇4

也許我們會(huì)替他捏一把汗,一個(gè)不懂醫(yī)的人怎么來(lái)管理醫(yī)生?然而,劉義成卻善于化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì),他總結(jié)說(shuō),自己之所以能“三進(jìn)醫(yī)院,結(jié)緣醫(yī)院”,正是因?yàn)椴欢t(yī):“我可能用了比別人更多的時(shí)間去思考管理問(wèn)題,所以思考得比較到位?！倍嗄陙?lái),劉義成心無(wú)旁騖,專(zhuān)注于醫(yī)院管理。他把看到的、學(xué)到的、想到的管理創(chuàng)新理念全部應(yīng)用到了泰安市中心醫(yī)院的管理上;同時(shí),劉義成不斷在學(xué)習(xí)和實(shí)踐中尋找思考工具。從電大中文大專(zhuān)、人事管理大專(zhuān)、經(jīng)濟(jì)管理本科到北京大學(xué)醫(yī)學(xué)部EMBA和澳門(mén)科技大學(xué)MBA,劉義成像一塊海綿,盡情地吸取任何對(duì)管理有益的養(yǎng)分;而每一次的收獲,都被他用在了醫(yī)院的建設(shè)與發(fā)展上。

在與記者的談話中,劉義成談到了自己多年的管理經(jīng)歷及積累的一些管理經(jīng)驗(yàn),并作為一名國(guó)內(nèi)少有的、成功的職業(yè)化院長(zhǎng),給出了一些建議:當(dāng)前,我國(guó)公立醫(yī)院改革已進(jìn)入試點(diǎn)階段,很有必要學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際上醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化的有益經(jīng)驗(yàn),推進(jìn)我國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化建設(shè)。從他的談話內(nèi)容中,我們可以領(lǐng)會(huì)到他卓越的管理才能以及他對(duì)醫(yī)院管理工作的深入思考。

實(shí)行崗位績(jī)效工資,

重在全面科學(xué)考核績(jī)效

根據(jù)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議決定,從2010年1月1日起,我國(guó)將在全部事業(yè)單位實(shí)施崗位績(jī)效工資制度,意在通過(guò)推行績(jī)效工資,給事業(yè)單位特別是醫(yī)療單位提高待遇?！拔艺J(rèn)為實(shí)行績(jī)效工資制,不能單純提高待遇;它的本質(zhì),應(yīng)該是通過(guò)考核績(jī)效,調(diào)動(dòng)工作人員的積極性;因而重在科學(xué)的、全面的考核,單純?cè)诠べY里分出崗位工資、績(jī)效工資,是沒(méi)有用的?！眲⒘x成介紹說(shuō),現(xiàn)在醫(yī)院與績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)金一方面隨著檔案工資不斷調(diào)整,“活”的部分所占比例不斷下降,調(diào)動(dòng)積極性已微不足道;另一方面雖然各醫(yī)院都制定了獎(jiǎng)金發(fā)放“綜合管理方案”,規(guī)定對(duì)職工從多方面進(jìn)行考核,但在實(shí)際操作中大多數(shù)醫(yī)院還是把科室(主診組)經(jīng)濟(jì)收益(節(jié)余)作為主要考核指標(biāo),以致出現(xiàn)過(guò)分追求經(jīng)濟(jì)效益的大處方、“亂檢查”等問(wèn)題。因而實(shí)施崗位績(jī)效工資制度,對(duì)崗位實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗,全員聘任。對(duì)績(jī)效進(jìn)行嚴(yán)格全面科學(xué)的考核,考核結(jié)果與工資掛鉤,既解決了干多干少一個(gè)樣的問(wèn)題,又解決了考核過(guò)分注重經(jīng)濟(jì)效益,忽視質(zhì)量、服務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等問(wèn)題,是一件非常好的事情。

早在2004年,劉義成就已經(jīng)準(zhǔn)備在醫(yī)院實(shí)行崗位績(jī)效工資制度,他在調(diào)查論證的基礎(chǔ)上制定出了實(shí)施方案,但由于當(dāng)時(shí)國(guó)家沒(méi)有這方面的政策規(guī)定,職工對(duì)實(shí)施績(jī)效工資的重要性認(rèn)識(shí)不足,一些人認(rèn)為動(dòng)檔案工資是“大逆不道”,以致方案“流產(chǎn)”。現(xiàn)在國(guó)務(wù)院決定在全國(guó)事業(yè)單位推行崗位績(jī)效工資制度,有了政策依據(jù),劉義成建議各級(jí)醫(yī)院抓住機(jī)會(huì),統(tǒng)一職工思想,把崗位績(jī)效工資落到實(shí)處。

根據(jù)工作實(shí)踐,劉義成認(rèn)為對(duì)醫(yī)務(wù)人員實(shí)行績(jī)效考核主要應(yīng)包括四個(gè)方面的內(nèi)容:一是工作數(shù)量。包括門(mén)診人次、住院人次、手術(shù)人次、護(hù)理人次、處方數(shù)量、輔助檢查次數(shù)、查房時(shí)間等,體現(xiàn)工作量、勞動(dòng)強(qiáng)度。二是醫(yī)療質(zhì)量。包括處方、病歷合格率、設(shè)備檢查陽(yáng)性率、平均住院天數(shù)、院內(nèi)感染、醫(yī)藥比、醫(yī)療事故差錯(cuò)率等,體現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量。三是成本控制。應(yīng)重點(diǎn)控制可變成本,體現(xiàn)節(jié)約醫(yī)療,減輕病人負(fù)擔(dān)。四是醫(yī)德醫(yī)風(fēng)。例行告知義務(wù),加強(qiáng)醫(yī)患、醫(yī)護(hù)溝通,落實(shí)一日清單制度,拒收“紅包”、回扣,廉潔行醫(yī),提高患者滿(mǎn)意率等,體現(xiàn)服務(wù)態(tài)度、服務(wù)作風(fēng)和服務(wù)形象。

由于各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)情況不同,劉義成建議考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)由各醫(yī)院根據(jù)各自情況研究制定,考核標(biāo)準(zhǔn)必須簡(jiǎn)便易行,越復(fù)雜越難以落實(shí),同時(shí)應(yīng)盡可能做到量化,以便于操作?？己藰?biāo)準(zhǔn)制定后,要把考核落到實(shí)處,必須要有一套科學(xué)的考核和核算方法。劉義成向記者介紹了該院的具體實(shí)施計(jì)劃:一是要明確考核核算權(quán)重。醫(yī)生考核記分工作量一般應(yīng)占60%,醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占40%;護(hù)士工作量和成本控制占60%,護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占40%;醫(yī)技工作量和成本控制占60%,醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)占40%;行政后勤根據(jù)部門(mén)性質(zhì)、工作強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度、辦事效率、服務(wù)滿(mǎn)意率等,通過(guò)投票強(qiáng)制排序,分成若干系數(shù)等級(jí),根據(jù)系數(shù)等級(jí)確定60%績(jī)效工資,其余40%根據(jù)每月行政后勤自身和服務(wù)對(duì)象考核測(cè)評(píng)確定。二是要明確考核主責(zé)部門(mén)。醫(yī)療、醫(yī)技人員醫(yī)療質(zhì)量由醫(yī)務(wù)部、醫(yī)保辦負(fù)責(zé)考核,成本控制由經(jīng)管辦負(fù)責(zé)考核,醫(yī)德醫(yī)風(fēng)由督察部門(mén)負(fù)責(zé)考核;護(hù)理人員護(hù)理質(zhì)量由護(hù)理部負(fù)責(zé)考核,成本控制由經(jīng)管辦負(fù)責(zé)考核,醫(yī)德醫(yī)風(fēng)由督察部門(mén)負(fù)責(zé)考核;行政后勤人員由督察部門(mén)和服務(wù)對(duì)象投票考核。三是要明確工資控制總額。在上級(jí)給醫(yī)院撥款很少或基本不撥款的情況下,本著既要保證醫(yī)務(wù)人員工資福利待遇,又要保證醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)的原則,根據(jù)醫(yī)院管理一般規(guī)律,目前我國(guó)三級(jí)醫(yī)院人頭費(fèi)支出一般應(yīng)占業(yè)務(wù)總收入的25%～28%,以此來(lái)核算崗位績(jī)效工資總額,做到總額控制。

醫(yī)院院長(zhǎng)的本職是管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步發(fā)展和完善的今天,任何單位要想獲得長(zhǎng)足發(fā)展,必須具備一個(gè)職業(yè)化的管理團(tuán)隊(duì),目的是讓有限的資源通過(guò)優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)效益最大化。于是職業(yè)化經(jīng)理等相繼出現(xiàn),但是人們對(duì)職業(yè)化醫(yī)院院長(zhǎng)卻知之甚少。雖然多年前就有人提出醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化問(wèn)題,可人們一般還是按照傳統(tǒng)觀念認(rèn)為,醫(yī)院院長(zhǎng)都是由醫(yī)院技術(shù)骨干或者學(xué)科帶頭人發(fā)展而來(lái)。事實(shí)上,西方國(guó)家早已開(kāi)始了醫(yī)院院長(zhǎng)的職業(yè)化進(jìn)程,并取得了很好的效果。作為一名國(guó)內(nèi)少有的、成功的職業(yè)化院長(zhǎng),劉義成建議推進(jìn)我國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化建設(shè)。

“在醫(yī)院,醫(yī)療技術(shù)是科學(xué)、是高科技,醫(yī)院管理同樣是一門(mén)科學(xué),是‘更高的科技’。”劉義成認(rèn)為,同樣是一所醫(yī)院,專(zhuān)家還是那些專(zhuān)家,設(shè)備還是那些設(shè)備,病房還是那些病房,換了一個(gè)管理團(tuán)隊(duì),特別是換了一個(gè)院長(zhǎng),效果很可能會(huì)有不同。差的可以變好,好的也有可能變壞了。關(guān)鍵問(wèn)題就在于管理。我國(guó)大多數(shù)醫(yī)院高中層管理者主要源于專(zhuān)業(yè)技術(shù)骨干或?qū)W科帶頭人,也就是通常所說(shuō)的由專(zhuān)家來(lái)當(dāng)院長(zhǎng)、當(dāng)管理者。有的院長(zhǎng)還兼任業(yè)務(wù)科室主任,扮演著“二合一”或“三合一”的角色,既要管理醫(yī)院,又要出專(zhuān)家門(mén)診、上手術(shù)臺(tái)、搞科研、帶研究生,往往窮于應(yīng)付,有的甚至“主業(yè)搞業(yè)務(wù),業(yè)余做管理”,致使我國(guó)醫(yī)院的管理層面出現(xiàn)很多“硬傷”,比如經(jīng)營(yíng)管理粗放,成本控制不理想,激勵(lì)、控制措施不到位等。

“事實(shí)上,院長(zhǎng)的本職工作不是技術(shù)和科研,而是管理?！眲⒘x成認(rèn)為,管理是一門(mén)科學(xué),是一門(mén)比一般專(zhuān)業(yè)技術(shù)更復(fù)雜的科學(xué)。職業(yè)化的院長(zhǎng)在醫(yī)院管理團(tuán)隊(duì)中處于核心地位,他的管理應(yīng)是職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和技術(shù)控制,需要具備系統(tǒng)的管理知識(shí)和技能,熟悉醫(yī)院工作的全部流程,有極強(qiáng)的市場(chǎng)開(kāi)拓能力,這樣才能使醫(yī)院的發(fā)展有動(dòng)力、有活力。

劉義成說(shuō),醫(yī)院管理是一個(gè)系統(tǒng)工程。世界現(xiàn)代管理大師彼得?德魯克曾說(shuō)過(guò)“醫(yī)院是最復(fù)雜的社會(huì)組織”。醫(yī)院除了醫(yī)、藥、護(hù)、技各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)之外,還有行政、后勤等;在當(dāng)前政府投入很少或基本不投入的情況下,醫(yī)院經(jīng)營(yíng)任務(wù)十分繁重;醫(yī)院對(duì)上有十幾個(gè)“婆婆”,對(duì)下有各類(lèi)職工,需要處理好醫(yī)患、上下、內(nèi)外等多種關(guān)系;醫(yī)院知識(shí)分子眾多,需要滿(mǎn)足各類(lèi)人員的各種要求;醫(yī)院處在改革過(guò)渡時(shí)期,不確定的政策環(huán)境因素特別繁雜……這些復(fù)雜的情況,都需要院長(zhǎng)去應(yīng)對(duì),去處理。加上我國(guó)受幾千年封建社會(huì)根深蒂固的影響,職工群眾也都把醫(yī)院發(fā)展的希望寄托在院長(zhǎng)身上。劉義成說(shuō),從這一點(diǎn)上說(shuō),我國(guó)比西方法制健全的國(guó)家更加需要院長(zhǎng)職業(yè)化。

道家有一個(gè)觀點(diǎn)叫“以無(wú)色對(duì)五色”。劉義成由此想到醫(yī)院管理,他認(rèn)為如果把內(nèi)、外、婦、兒、醫(yī)技科室比作紅、黃、藍(lán)、綠、紫的話,學(xué)兒科出身的人當(dāng)院長(zhǎng)后,必須迅速把“綠色”褪掉,也就是說(shuō),要做到不管哪個(gè)專(zhuān)業(yè),哪個(gè)科室,誰(shuí)有發(fā)展支持誰(shuí),誰(shuí)干事支持誰(shuí)。否則,學(xué)兒科出身的院長(zhǎng)放不下兒科,可能會(huì)出現(xiàn)兩種結(jié)果:一是對(duì)兒科支持過(guò)大,造成其他科室有看法,形成矛盾;二是不如一線科室了解情況卻過(guò)分插手兒科事務(wù),造成兒科主任無(wú)所適從,反過(guò)來(lái)影響兒科的發(fā)展?！爱?dāng)然,這不是說(shuō)學(xué)醫(yī)的人當(dāng)院長(zhǎng)不好,而是說(shuō)當(dāng)了院長(zhǎng)后必須跳出某單項(xiàng)專(zhuān)業(yè),多從宏觀上考慮問(wèn)題。以主要精力考慮醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略、理念文化、用人、激勵(lì)控制制度等?！眲⒘x成說(shuō),“學(xué)過(guò)醫(yī)的人經(jīng)過(guò)管理培訓(xùn)當(dāng)院長(zhǎng)應(yīng)是最好的選擇?！?/p>

公立醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化的條件

同時(shí),劉義成認(rèn)為要真正實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化,就必須改革現(xiàn)行的公立醫(yī)院管理體制和運(yùn)行機(jī)制。對(duì)此,他結(jié)合實(shí)際工作中遇到的問(wèn)題,提出了如下建議:

一是要取消公立醫(yī)院行政級(jí)別?，F(xiàn)行公立醫(yī)院都有行政級(jí)別,省級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)為副廳級(jí),市級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)為正縣級(jí),縣級(jí)醫(yī)院院長(zhǎng)為正科級(jí)……醫(yī)院院長(zhǎng)的選拔任命分別由同級(jí)黨委組織部門(mén)進(jìn)行,任職年齡一般也都參照公務(wù)員掌握。劉義成認(rèn)為要真正實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院院長(zhǎng)職業(yè)化醫(yī)院必須要取消行政級(jí)別,院長(zhǎng)的選拔方式也不能再是行政任命,而是通過(guò)現(xiàn)代化用人的機(jī)制產(chǎn)生;院長(zhǎng)的任職年齡不能再參照公務(wù)員執(zhí)行,而應(yīng)實(shí)行任期制;院長(zhǎng)的待遇不能再發(fā)檔案工資,而應(yīng)實(shí)行年薪制等。

二是要設(shè)立醫(yī)院管理職稱(chēng)。劉義成解釋說(shuō),目前,公立醫(yī)院的院長(zhǎng)多數(shù)都有專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng),因?yàn)楣⑨t(yī)院院長(zhǎng)實(shí)行檔案工資,只有聘任專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng),才能享受到一定的待遇。這樣帶來(lái)的后果:一是醫(yī)院專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)實(shí)行評(píng)聘分開(kāi),不直接從事業(yè)務(wù)工作的,行管人員占用專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位,使一線工作的業(yè)務(wù)人員崗位緊缺,造成一定的矛盾;二是聘任專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)的行管人員由于不直接從事專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作,在晉升、聘任需要論文、科研成果時(shí),很難達(dá)到要求。在此情況下,很可能出現(xiàn)讓別人、代做、掛名甚至弄虛作假等情況。

“醫(yī)院管理既然是一種專(zhuān)業(yè),一門(mén)科學(xué),為什么不能設(shè)立醫(yī)院管理職稱(chēng)呢?”劉義成建議完全可以比照業(yè)務(wù)職稱(chēng)設(shè)立主任醫(yī)院管理師、副主任醫(yī)院管理師、主管醫(yī)院管理師和醫(yī)院管理師(士);主任醫(yī)師當(dāng)了院長(zhǎng)套改成主任醫(yī)院管理師,主任醫(yī)院管理師同主任醫(yī)師待遇相同就是了。目前,醫(yī)院副業(yè)務(wù)系列職稱(chēng)更是五花八門(mén),有檔案館員、經(jīng)濟(jì)師、會(huì)計(jì)師、審計(jì)師、工程師、圖書(shū)館員、群眾文化館員等;有的經(jīng)濟(jì)師當(dāng)工會(huì)干部、檔案館員管計(jì)劃生育等;個(gè)人職稱(chēng)與所從事的工作不一致。設(shè)立醫(yī)院管理職稱(chēng)后,除專(zhuān)業(yè)性很強(qiáng)的崗位,如會(huì)計(jì)師、工程師、審計(jì)師等外,完全可以套改成醫(yī)院管理師,做到職稱(chēng)與所從事的工作相一致,使醫(yī)院行政職能科室人員的職稱(chēng)規(guī)范起來(lái)。

此外,由于當(dāng)前公立醫(yī)院院長(zhǎng)絕大多數(shù)是“半路出家”當(dāng)上院長(zhǎng)的,且大多由上級(jí)任命,缺乏管理知識(shí)。劉義成建議在改革醫(yī)院院長(zhǎng)選拔準(zhǔn)入機(jī)制的同時(shí),應(yīng)加強(qiáng)對(duì)醫(yī)院院長(zhǎng)的職業(yè)化培訓(xùn)。為了保證醫(yī)院院長(zhǎng)集中精力,全力以赴抓好醫(yī)院管理,應(yīng)明確規(guī)定公立醫(yī)院院長(zhǎng)不得兼任臨床或業(yè)務(wù)科室主任。并加強(qiáng)對(duì)公立醫(yī)院院長(zhǎng)的考核監(jiān)管。

“四個(gè)力”實(shí)現(xiàn)非權(quán)力影響力

作為領(lǐng)導(dǎo)干部,被上級(jí)任命了職務(wù),或通過(guò)新的用人機(jī)制被聘任了職務(wù),就有了權(quán)力,但有權(quán)不一定有威,不一定能讓部下心悅誠(chéng)服地接受管理,不一定能做到一呼百應(yīng)。劉義成認(rèn)為,有的人權(quán)力不大卻在群眾中有很高的威望,有的人權(quán)力很大卻威信很低,經(jīng)常受到群眾“指指點(diǎn)點(diǎn)”,關(guān)鍵點(diǎn)在于非權(quán)力影響力。多年來(lái),劉義成就是靠著非權(quán)力影響力來(lái)樹(shù)立威信。他總結(jié)自己的“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)”時(shí)說(shuō),要靠非權(quán)力影響力塑造領(lǐng)導(dǎo)干部自身形象,就要做到“四個(gè)力”:學(xué)習(xí)力、品行力、關(guān)愛(ài)力、廉潔力。

學(xué)習(xí)力:劉義成認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)干部尤其要帶頭學(xué)習(xí),及時(shí)掌握各方面知識(shí)信息,才能真正成為“中和型”人才,才能在工作中應(yīng)付自如。他舉例說(shuō),有的領(lǐng)導(dǎo)干部整天忙在事務(wù)堆里,無(wú)暇顧及學(xué)習(xí),知識(shí)匱乏,講問(wèn)題沒(méi)有深度,看問(wèn)題片面,講話稿全由秘書(shū)代勞,離了稿子不會(huì)講話?！霸囅脒@樣的領(lǐng)導(dǎo)他的威信能高嗎?群眾能不有看法嗎?”

品行力:作為領(lǐng)導(dǎo)干部必須要十分重視道德品行問(wèn)題,重視人格問(wèn)題。對(duì)部屬一視同仁,不因親近而放棄原則,也不因疏遠(yuǎn)而故意刁難,更不能對(duì)意見(jiàn)不同者打擊報(bào)復(fù);要帶頭遵守職業(yè)道德。

關(guān)愛(ài)力:作為領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)部屬?lài)?yán)格管理是對(duì)的,嚴(yán)是愛(ài),寬是害,但嚴(yán)格管理不是不要愛(ài)心,不是不要善良之心,“無(wú)情未必真豪杰”,干事要有事業(yè)心,做人要有人情味。要遇事設(shè)身處地地為別人著想,在管理中做到無(wú)情規(guī)章,有情操作。只有當(dāng)群眾感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)真心實(shí)意地關(guān)心他們、幫助他們,他們才會(huì)從心里尊重領(lǐng)導(dǎo),自覺(jué)地服從領(lǐng)導(dǎo),按領(lǐng)導(dǎo)的部署積極努力地去干好工作。做領(lǐng)導(dǎo)工作,很多人給你出難題,你的工作還能好干嗎?還能出政績(jī)嗎?單位還能發(fā)展嗎?

篇5

一、對(duì)醫(yī)院成本管理中現(xiàn)實(shí)狀態(tài)以及存在缺陷分析

現(xiàn)階段，我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生制度改革在不斷的深入，而人們也逐漸開(kāi)始關(guān)注醫(yī)院的成本管理問(wèn)題。我國(guó)現(xiàn)階段我國(guó)醫(yī)院在運(yùn)行中還存在較多問(wèn)題，最為主要的就是成本管理。

（1）現(xiàn)階段使用的成本核算方式屬于粗放類(lèi)型，臨床、醫(yī)技等創(chuàng)收性質(zhì)的部分是唯一參與成本核算的部門(mén)，卻無(wú)法有效控制以及分析醫(yī)療項(xiàng)目的成本問(wèn)題。

（2）受到成本核算要素欠缺完整因素的制約，致使各個(gè)科室的考核責(zé)任成本無(wú)法達(dá)到精確，而對(duì)經(jīng)濟(jì)效益過(guò)分的追求，對(duì)醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量以及社會(huì)效益造成嚴(yán)重威脅。

（3）在成本核算管理范圍中，并不包括行政后勤職能科室，在此環(huán)節(jié)中，也造成了較大的浪費(fèi)現(xiàn)象，間接費(fèi)用分?jǐn)偛缓侠?，無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)提供管理決策信息。

二、新《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》中成本管理的內(nèi)容

在我國(guó)醫(yī)療事業(yè)迅猛發(fā)展的當(dāng)下，醫(yī)療市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，醫(yī)院要想良好發(fā)展，有實(shí)力抵抗市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，就需要對(duì)醫(yī)院成本管理進(jìn)行改革。具體的改革方向是以2012年《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》。在此制度中重新闡述了醫(yī)院成本核算理念，成本核算就是將醫(yī)院各種業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生的消耗依據(jù)核算對(duì)象實(shí)施歸集以及分配，而成本管理就是醫(yī)院需要借助核算以及分析的方式，將成本控制措施制定出來(lái)并提出，以便能夠最大限度的使醫(yī)療成本活動(dòng)降低。

三、在新《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》下省二人民醫(yī)院成本管理情況

隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇.利用低成本戰(zhàn)略來(lái)贏得市場(chǎng)已成為醫(yī)院目前的首選策略。因此.如何降低運(yùn)行成本、加強(qiáng)成本控制、提高經(jīng)濟(jì)效益已成為醫(yī)院管理的重要內(nèi)容。隨著2012年1月1日實(shí)施新《醫(yī)院會(huì)計(jì)制度》，我醫(yī)院也建立了新的成本核算體系。

（一）目前我院成本核算的工作程序：

建立成本責(zé)任單元?jiǎng)澐殖杀竞怂銌挝淮_定成本核算項(xiàng)目成本核算方法編制成本核算報(bào)表進(jìn)行成本核算分析和評(píng)價(jià)

（1）設(shè)置成本核算單元是實(shí)施成本核算的首要問(wèn)題。根據(jù)我院實(shí)際情況，責(zé)任單元分為以下幾類(lèi)：醫(yī)療業(yè)務(wù)部門(mén)、醫(yī)療輔助部門(mén)、醫(yī)療技術(shù)部門(mén)、行政后勤部門(mén)。

（2）確定成本核算對(duì)象，以科室為核算單位。以我院現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)劃分成本核算單位。（詳見(jiàn)圖1）。

（3）確定成本核算項(xiàng)目。醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目的成本很多，為便于管理，我院按醫(yī)院會(huì)計(jì)科目設(shè)置，主要有兩大類(lèi)：收入和支出。

（4）確定成本核算方法。關(guān)于科室成本的歸集與分配（見(jiàn)圖2成本核算分?jǐn)偟牧鞒虉D）：

首先，將行政后勤部門(mén)的成本（進(jìn)行一次分?jǐn)偅┓謹(jǐn)偟结t(yī)療輔助部門(mén)和醫(yī)療技術(shù)部門(mén)：然后，將醫(yī)療輔助部門(mén)和醫(yī)療技術(shù)部門(mén)的成本（進(jìn)行二次分?jǐn)偅┓謹(jǐn)偟结t(yī)療業(yè)務(wù)部門(mén)；最后，醫(yī)療業(yè)務(wù)部門(mén)的成本分為二種類(lèi)型：直接成本、間接成本。

圖2 成本核算分?jǐn)偟牧鞒虉D

（5）編制成本核算報(bào)表。成本核算報(bào)表包括各科室直接成本表、臨床科室全成本表、臨床科室全成本構(gòu)成分析表。我院在實(shí)際工作中編制了“科室全成本分析表”是對(duì)醫(yī)院一定時(shí)期的成本計(jì)劃及“收入-成本”執(zhí)行情況的全面概括，是考核成本計(jì)劃執(zhí)行情況的重要依據(jù)。

（6）對(duì)成本核算的分析以及評(píng)價(jià)方法，在此過(guò)程中，可以借助對(duì)比法以及比率分析法進(jìn)行比較分析，在運(yùn)用定量指標(biāo)考核的同時(shí)，也運(yùn)用定性指標(biāo)，使科室成本核算更加完善。

（二）我醫(yī)院新成本核算體系運(yùn)行效果

我醫(yī)院通過(guò)一段時(shí)間運(yùn)行新的成本核算體系，取得了一定的成效。

改變科室的觀念，鼓勵(lì)醫(yī)院人員主動(dòng)對(duì)成本管理活動(dòng)進(jìn)行參與，同時(shí)做好控制以及監(jiān)督工作，更好的完成成本核算工作，使科室之間的利益以及經(jīng)濟(jì)效益能夠緊密的聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)對(duì)科室成本控制，為醫(yī)院創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)效益。

加強(qiáng)醫(yī)院非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的重視，如床位使用率、平均住院日等。在此基礎(chǔ)上對(duì)非經(jīng)濟(jì)類(lèi)項(xiàng)目進(jìn)行分析，探究其對(duì)醫(yī)院成本的間接影響，進(jìn)而合理的調(diào)整醫(yī)院非經(jīng)濟(jì)類(lèi)項(xiàng)目。

成本消耗問(wèn)題有了進(jìn)一步的下調(diào)，采購(gòu)行為也更具規(guī)范性，在對(duì)全成本核算完成后，科室需要統(tǒng)一申領(lǐng)易耗物品。并按照醫(yī)院制定的招標(biāo)方案，統(tǒng)一控制，集中管理，同時(shí)與個(gè)人工作量有一定的聯(lián)系，這就使物質(zhì)消耗問(wèn)題得到有效緩解，人為的浪費(fèi)問(wèn)題也得到有效改善，綜合節(jié)約率會(huì)收到良好的效果。

四、進(jìn)一步加強(qiáng)省二人民醫(yī)院成本管理的思考

我醫(yī)院從2012年1月1日開(kāi)始實(shí)施新的成本核算體系，且取得了較好的成效，即便如此，在成本核算體系運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)了很多問(wèn)題，我醫(yī)院應(yīng)該重視以下幾方面的問(wèn)題：

（一）在醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)用的成本核算管理模式各不相同

全成本核算管理模式已經(jīng)廣泛的應(yīng)用于臨床以及醫(yī)技科室中。在此基礎(chǔ)上，成本管理的方法體系得到一定完善，在利用效率有一定提升的同時(shí)，也最大限度的擴(kuò)大的醫(yī)學(xué)的成本效益。

有必要將目標(biāo)成本控制等一系列核算模式應(yīng)用在后勤保障部門(mén)中，在醫(yī)院的各個(gè)部門(mén)間，需要進(jìn)行有效協(xié)作，才能夠有效促進(jìn)醫(yī)院的進(jìn)一步發(fā)展，基于此，針對(duì)后勤保障部門(mén)的物資材料消耗情況等進(jìn)行一定的管理，實(shí)行目標(biāo)成本管理、績(jī)效核算等管理模式，能夠提升后勤部門(mén)的工作效率。督促后勤保障部門(mén)節(jié)約用水用電，最終有效控制成本問(wèn)題。

將定編、定員等一系列管理模式應(yīng)用與行政職能部門(mén)中，行政職能部門(mén)也應(yīng)該嚴(yán)格進(jìn)行遵守，有利于推動(dòng)醫(yī)院的快速發(fā)展。將醫(yī)院各個(gè)科室人員數(shù)量以及科室人員工作的性質(zhì)情況作為重要的依據(jù)。將合理有效、科學(xué)的成本消耗定額計(jì)劃制定出來(lái)，將定額管理、超支不補(bǔ)以及結(jié)余留用等政策落實(shí)，從而更好的發(fā)揮成本控制模式的作用。

（二）對(duì)醫(yī)院成本管理意識(shí)的培養(yǎng)加大重視力度，從而使成本管理效益得到有效提升

篇6

【關(guān)鍵詞】?jī)?yōu)質(zhì)服務(wù);滿(mǎn)意度;護(hù)理安全

護(hù)理安全是患者的基本需要，是醫(yī)院生存的根本。安全管理是護(hù)理管理的重點(diǎn)，也是護(hù)理質(zhì)量的保證，可以這樣說(shuō)：沒(méi)有安全就談不上優(yōu)質(zhì)。自開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)以來(lái)，針對(duì)護(hù)理工作中的諸多不安全因素，我院采取以下措施。

1 加強(qiáng)護(hù)理安全管理，確保臨床護(hù)理安全

醫(yī)院成立了在院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的，由護(hù)理部主任-護(hù)士長(zhǎng)-責(zé)任組長(zhǎng)組成的垂直管理模式，制定了切實(shí)可行的管理制度，完善基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量管理，制定并落實(shí)各級(jí)各類(lèi)護(hù)理人員崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程；定期組織護(hù)理人員學(xué)習(xí)，對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行經(jīng)常性安全教育和法制教育，要求護(hù)理人員嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章制度及診療護(hù)理常規(guī)，準(zhǔn)確履行自己的職責(zé)，為患者提供安全優(yōu)質(zhì)多層次服務(wù)，滿(mǎn)足患者要求。在全院臨床科室公示基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目和內(nèi)容。建立責(zé)任護(hù)士公示牌。

2 完善后勤保障支持，把時(shí)間還給護(hù)士

醫(yī)院成立后勤服務(wù)隊(duì)和護(hù)理服務(wù)隊(duì)，負(fù)責(zé)請(qǐng)領(lǐng)物品、消毒物品及被服的下收、下送工作。各種檢查申請(qǐng)單、報(bào)告單全部實(shí)行電子傳送，檢驗(yàn)標(biāo)本由助理護(hù)士送檢，原始報(bào)告單各醫(yī)技科室專(zhuān)人負(fù)責(zé)統(tǒng)一下送到各科室。催款、上帳等工作由住院處負(fù)責(zé)；器械科、電工班實(shí)行24h值班制，隨時(shí)隨地為臨床一線服務(wù)，減輕了護(hù)士的工作負(fù)擔(dān)，把護(hù)士真正從繁重的工作中解脫出來(lái)?；咀龅搅俗o(hù)士圍繞患者轉(zhuǎn)，后勤支持圍繞護(hù)士轉(zhuǎn)，把時(shí)間還給護(hù)士，把護(hù)士還給患者。

3 加大護(hù)理設(shè)備投入，改善患者就醫(yī)環(huán)境

為更好地為患者服務(wù)，做實(shí)患者基礎(chǔ)護(hù)理，醫(yī)院先后投資40余萬(wàn)元購(gòu)置了大量護(hù)理設(shè)施及物品，方便護(hù)士開(kāi)展各項(xiàng)護(hù)理工作。為改善患者就醫(yī)環(huán)境，提高患者的滿(mǎn)意度，2010年醫(yī)院投資30余萬(wàn)元籌建和改建了內(nèi)分泌腫瘤科和兒科病房，將4樓行政辦公室及五樓院長(zhǎng)辦公室全部騰出，實(shí)行職能、行政集中辦公，方便了患者就醫(yī)。2011年醫(yī)院再次投資8萬(wàn)元為兒科輸液大廳購(gòu)置了輸液椅、55英寸大屏幕電視和高清播放機(jī)，使患兒在治療時(shí)能觀看到喜愛(ài)的節(jié)目，便于患兒接受治療，得到患兒家屬的一致認(rèn)可。

4 培養(yǎng)護(hù)理人才，提高服務(wù)能力

4.1 本院制定護(hù)理人員培訓(xùn)計(jì)劃，分層次對(duì)全院護(hù)理人員培訓(xùn)。

4.2 聘請(qǐng)省級(jí)專(zhuān)家到我院進(jìn)行授課講學(xué)。

4.3 聘請(qǐng)器械生產(chǎn)廠家技師講解各種儀器設(shè)備的使用與保養(yǎng)。

4.4 另外，為了提高我院的護(hù)理管理水平和專(zhuān)科服務(wù)能力，全面提高護(hù)理人員的整體素質(zhì)，我院每年都選派護(hù)理管理人員人員到上海、北京、延吉等地進(jìn)行護(hù)理短期培訓(xùn)和參觀學(xué)習(xí)。

4.5 分批次送護(hù)士長(zhǎng)到省內(nèi)三級(jí)醫(yī)院進(jìn)行輪訓(xùn)學(xué)習(xí)。

4.6 選派業(yè)務(wù)骨干到省級(jí)三級(jí)醫(yī)院進(jìn)行專(zhuān)科護(hù)理技術(shù)學(xué)習(xí)，提高了護(hù)理人員的技術(shù)水平和服務(wù)能力。

人才培養(yǎng)夯實(shí)了基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量，提升了專(zhuān)科護(hù)理品質(zhì)，從而真正有助于為患者提供全程化、全面化、專(zhuān)業(yè)化的無(wú)縫隙優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)。

5 規(guī)范護(hù)理文書(shū)書(shū)寫(xiě)，減輕護(hù)士書(shū)寫(xiě)壓力

我院根據(jù)專(zhuān)科特點(diǎn)完善護(hù)理文書(shū)書(shū)寫(xiě)標(biāo)準(zhǔn)，簡(jiǎn)化護(hù)理文書(shū)，實(shí)行了表格化護(hù)理文書(shū)及部分護(hù)理電子病例，大大減少了護(hù)士用于記錄的時(shí)間。護(hù)士有更多時(shí)間為患者提供直接護(hù)理服務(wù)。

6 充實(shí)護(hù)理人力，消除不安全隱患

開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)以來(lái)，為了緩解臨床一線護(hù)理人員工作壓力，滿(mǎn)足臨床護(hù)理工作的需要，醫(yī)院加大了護(hù)理人力的配置，經(jīng)考試招聘護(hù)理人員充實(shí)到臨床一線。使床護(hù)比由開(kāi)展優(yōu)服前的1∶ 0.34達(dá)到現(xiàn)在的1∶ 0.42。

7 落實(shí)護(hù)理內(nèi)涵，提高服務(wù)質(zhì)量

實(shí)行護(hù)理彈性排班，保障患者的治療、護(hù)理及時(shí)到位。推行“護(hù)士行為規(guī)范”，落實(shí)分級(jí)護(hù)理制度，做到患者分級(jí)，護(hù)士分層。以各種形式，落實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理的內(nèi)涵，滿(mǎn)足患者所需。做到把基礎(chǔ)護(hù)理做實(shí)，把專(zhuān)科護(hù)理做精，為患者提供個(gè)性化的護(hù)理服務(wù)。

8 建立績(jī)效考評(píng)制度,調(diào)動(dòng)護(hù)理人員的工作積極性

我院出臺(tái)了醫(yī)院績(jī)效考核方案，護(hù)理績(jī)效管理體制改革有所突破，提高了護(hù)理人員的待遇。護(hù)理人員實(shí)行同工同酬的績(jī)效考核制度，根據(jù)工作量、完成的質(zhì)量及患者的滿(mǎn)意度實(shí)行績(jī)效考核，將考評(píng)結(jié)果與護(hù)士薪酬分配、晉升、評(píng)優(yōu)、提升等相掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了一線護(hù)理人員的工作積極性。

9 注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力培養(yǎng)，營(yíng)造人性化工作氛圍

香港醫(yī)管局行政總裁何兆煒認(rèn)為：對(duì)護(hù)士的關(guān)懷將最大程度地轉(zhuǎn)化為護(hù)士對(duì)患者的關(guān)懷，關(guān)愛(ài)護(hù)士等于關(guān)愛(ài)患者。開(kāi)展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)以來(lái)，醫(yī)院加強(qiáng)了護(hù)理人員的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)。聘請(qǐng)拓展專(zhuān)家對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行拓展訓(xùn)練，提高了護(hù)理人員團(tuán)隊(duì)凝聚力，院領(lǐng)導(dǎo)定期下臨床一線了解護(hù)理人員的工作狀況、學(xué)習(xí)和生活困難，關(guān)心她們的進(jìn)步，盡最大努力為護(hù)士排憂解難，進(jìn)一步增強(qiáng)了護(hù)理人員對(duì)醫(yī)院的歸屬感和自豪感。

10 重視專(zhuān)科護(hù)理，延伸護(hù)理服務(wù)

我院重視專(zhuān)科特色建設(shè)，要求護(hù)理人員要不斷豐富優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)內(nèi)涵，為患者提供從入院到出院后的全過(guò)程無(wú)縫隙護(hù)理。通過(guò)開(kāi)展專(zhuān)科護(hù)理，為患者提供便民服務(wù)措施，提高了服務(wù)質(zhì)量，方便了患者又有利于臨床護(hù)理工作，規(guī)避護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)，保證患者安全。

11 加大宣傳力度，提高護(hù)理工作影響力

我院制定了《優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)宣傳方案》，定期在院報(bào)上發(fā)表文章和宣傳材料，安排專(zhuān)人負(fù)責(zé)護(hù)理信息的收集和整理，及時(shí)向遼源日?qǐng)?bào)、政府網(wǎng)站和衛(wèi)生局網(wǎng)站投稿，并通過(guò)制作門(mén)診電子顯示屏、懸掛宣傳條幅等形式加強(qiáng)“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)的內(nèi)部宣傳力度和社會(huì)影響力，營(yíng)造良好的活動(dòng)氛圍和聲勢(shì)。為深入落實(shí)我院責(zé)任制整體護(hù)理服務(wù)模式起到了極強(qiáng)的推動(dòng)作用！

篇7

［關(guān)鍵詞］ 醫(yī)院；績(jī)效工資改革；利益分配；困境

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 07 . 016

［中圖分類(lèi)號(hào)］ R197.32 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ A ［文章編號(hào)］ 1673 - 0194（2012）07- 0030- 03

根據(jù)國(guó)務(wù)院在2006年頒布的關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度的改革方案，醫(yī)院實(shí)行了績(jī)效工資改革制度，新的工資制度將崗位工資和薪級(jí)工資作為基本工資，按照國(guó)家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，而績(jī)效工資則是員工工資分配中靈活處理的一部分，這部分工資是根據(jù)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)、業(yè)績(jī)、對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)等表現(xiàn)情況發(fā)放的，也是衡量醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)量多少的一個(gè)標(biāo)桿，這部分工資拉開(kāi)了醫(yī)務(wù)人員間的分配差距。但是在實(shí)施績(jī)效工資改革制度的過(guò)程中，出現(xiàn)了很多意想不到的問(wèn)題，本文先探討績(jī)效工資改革后醫(yī)院出現(xiàn)的利益分配困境，然后針對(duì)困境提出改進(jìn)建議，以保證績(jī)效工資改革的順利進(jìn)行。

1 醫(yī)院績(jī)效工資改革后出現(xiàn)的利益分配困境

1.1 醫(yī)患利益關(guān)系難把握

實(shí)施績(jī)效工資改革制度有利于醫(yī)院的內(nèi)部管理，也有利于平衡醫(yī)務(wù)人員的工資待遇。但是在實(shí)際的操作過(guò)程中卻總是會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題。有些醫(yī)院為了獲得更多的經(jīng)濟(jì)利益，維持醫(yī)院的正常運(yùn)行，強(qiáng)迫醫(yī)務(wù)人員做一些不符合醫(yī)德的事情。比如醫(yī)院采購(gòu)大型醫(yī)療設(shè)備，以患者做檢查的次數(shù)為計(jì)算績(jī)效工資的方式，這樣一來(lái)，醫(yī)生就很可能會(huì)要求患者做一些不必要的身體檢查，以獲得較高的績(jī)效工資，同時(shí)也提高了醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，這就是我們常說(shuō)的以獲得利益為導(dǎo)向的不合理分配方式。還有些醫(yī)院以醫(yī)生開(kāi)出的處方費(fèi)用為計(jì)算績(jī)效工資的依據(jù)，無(wú)形之間也迫使醫(yī)生開(kāi)出一些高數(shù)額的處方單子，這樣的工資考核標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使醫(yī)生為了自身利益而對(duì)患者不負(fù)責(zé)任，比如即使是小感冒也會(huì)讓患者住院或花費(fèi)與其病情極不對(duì)稱(chēng)的高額醫(yī)療費(fèi)用，在某種意義上這也加劇了“看病難看病貴”的不良現(xiàn)象。

1.2 績(jī)效工資的評(píng)估體系有偏差

醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)不同于一般的行業(yè)，它是一種風(fēng)險(xiǎn)高、對(duì)醫(yī)技要求也高的行業(yè)，因此劃分技術(shù)和價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)也與其他行業(yè)有所不同，如何權(quán)衡各方的價(jià)值利益，制定出令大家都很滿(mǎn)意的、高效的、合理的績(jī)效評(píng)估體系是很難的一件事情。首先，考核主體不能明確確定。當(dāng)前醫(yī)療衛(wèi)生部門(mén)沒(méi)有明確規(guī)定績(jī)效考核到底是由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)。其次，考核體系并不特別公平，沒(méi)有得到大多數(shù)人的認(rèn)同。調(diào)查顯示，當(dāng)前很多醫(yī)療衛(wèi)生部門(mén)在制定績(jī)效考核評(píng)估體系時(shí)，明顯偏向于領(lǐng)導(dǎo)管理階層，很少考慮到一般醫(yī)務(wù)人員的利益，所以績(jī)效工資的發(fā)放有失公平性、合理性、科學(xué)性，也很難體現(xiàn)績(jī)效工資激發(fā)醫(yī)務(wù)人員工作積極性的作用。再者，評(píng)價(jià)主體力量單薄。當(dāng)前的形勢(shì)是績(jī)效工資評(píng)價(jià)主體單一，基本上由醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體或個(gè)人決定，廣大的醫(yī)務(wù)人員基本上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，更沒(méi)有參與權(quán)。

1.3 社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益難以雙贏

醫(yī)院是一種公益性組織，但大部分醫(yī)院都要自籌經(jīng)費(fèi)，社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益難以實(shí)現(xiàn)雙贏。調(diào)查顯示，我國(guó)96％的醫(yī)院是公立醫(yī)院，但中央財(cái)政撥款僅占公立醫(yī)院收入的7％～8％，其他收入都是醫(yī)院依靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)和處方賣(mài)藥所得的。當(dāng)前我國(guó)的醫(yī)療行業(yè)存在的一種不良現(xiàn)象就是老百姓“看病難、看病貴”，而出現(xiàn)這種狀況的原因就是醫(yī)院的高收費(fèi)和醫(yī)生的大處方。很顯然，醫(yī)院?jiǎn)渭冏非蠼?jīng)濟(jì)利益的做法不僅普通老百姓難以接受，也違背了醫(yī)院救死扶傷、為人民服務(wù)的宗旨。但是，由于全球化的風(fēng)波席卷我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)，醫(yī)療衛(wèi)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也變得激烈，追求較高的經(jīng)濟(jì)利益仍然是不少醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，醫(yī)務(wù)人員被迫肩負(fù)起增收的任務(wù)，因?yàn)槎嘣鍪站鸵馕吨嗍杖?。在未頒布新醫(yī)改方案之前，醫(yī)院在經(jīng)營(yíng)模式方面的改變不會(huì)有大動(dòng)作，績(jī)效工資改革也很難得到人們的認(rèn)可。最重要的是，績(jī)效工資改革不應(yīng)該成為醫(yī)務(wù)人員增加收入的主要?jiǎng)恿?，否則“以病人為中心”“為人民服務(wù)”的服務(wù)理念就會(huì)變成空話。

1.4 過(guò)度重視管理人員的工作業(yè)績(jī)

醫(yī)院的管理人員主要負(fù)責(zé)為一線的醫(yī)務(wù)人員提供后勤保障和輔助。雖然會(huì)與科室部門(mén)的工作有一些交叉，但因?yàn)楣芾砉ぷ魃婕暗姆矫娌煌渚唧w工作內(nèi)容也比較復(fù)雜。因此要從多個(gè)角度考核評(píng)價(jià)醫(yī)院管理人員的工作業(yè)績(jī)，但是很難對(duì)不同層次的管理科室做出統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就不能確定不同管理工作的可比性和公平性，而很多醫(yī)院把對(duì)專(zhuān)業(yè)科室的績(jī)效評(píng)價(jià)作為工作的重點(diǎn)，很少通報(bào)行政工作的考核評(píng)價(jià)情況。很多人誤認(rèn)為行政科室就是消費(fèi)科室，而醫(yī)院對(duì)行政職能也很少關(guān)注。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的不同，管理人員工作績(jī)效的評(píng)價(jià)體系必然與醫(yī)務(wù)人員工作績(jī)效的評(píng)價(jià)體系不同，其定性考核指標(biāo)多而定量考核指標(biāo)少。行政部門(mén)的工作性質(zhì)決定其沒(méi)有具體的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理人員績(jī)效指標(biāo)問(wèn)題也就會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，導(dǎo)致大多數(shù)醫(yī)院沒(méi)有合理的評(píng)價(jià)行政部門(mén)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，也影響了行政部門(mén)在醫(yī)院的地位，不能很好地發(fā)揮該部門(mén)應(yīng)有的作用。醫(yī)院管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià)因此只能是定性的，不能是定量的，也就很難準(zhǔn)確地考核或評(píng)價(jià)其工作價(jià)值。

2 解決績(jī)效工資改革后出現(xiàn)問(wèn)題的對(duì)策

2.1 加強(qiáng)醫(yī)患之間的溝通與交流

績(jī)效管理過(guò)程其實(shí)是醫(yī)院?jiǎn)T工與醫(yī)院管理者之間的雙向動(dòng)態(tài)交流。比較完備的績(jī)效工資管理體系應(yīng)包括設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、記錄員工的工作表現(xiàn)、為醫(yī)療服務(wù)工作提供合理的資源支持與指導(dǎo)、期終績(jī)效考核與反饋、合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果等。在整個(gè)績(jī)效考核與管理過(guò)程中，應(yīng)分兩個(gè)層面進(jìn)行溝通交流：一是醫(yī)院與科室部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)溝通并設(shè)定目標(biāo)；二是征求科室內(nèi)部人員對(duì)方案初稿的意見(jiàn)，與醫(yī)院職工進(jìn)行溝通，使得最終的目標(biāo)成為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)階層與科室主任、科室主任與廣大員工之間的聯(lián)系紐帶，同時(shí)使這個(gè)目標(biāo)承擔(dān)著醫(yī)院對(duì)科室、科室主任對(duì)廣大員工的績(jī)效期望與員工對(duì)醫(yī)院的績(jī)效許諾，以便獲得員工的支持。在績(jī)效反饋環(huán)節(jié)上，要連續(xù)3天公示績(jī)效考核細(xì)節(jié)，確保績(jī)效考核的公平性、公正性，這樣也有利于科室員工認(rèn)識(shí)到本科室在考核過(guò)程中取得的成績(jī)和存在的不足，從而知道下一階段應(yīng)該努力的方向。具體到細(xì)節(jié)上，可以通過(guò)定期召開(kāi)科室會(huì)議，講評(píng)科室考核情況，討論產(chǎn)生問(wèn)題的原因和改進(jìn)問(wèn)題的對(duì)策，確保下次考核不再出現(xiàn)類(lèi)似的問(wèn)題，以便取得更好的成績(jī)。

2.2 完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系

績(jī)效考核是醫(yī)院對(duì)醫(yī)務(wù)人員的工作做出的一種反饋，也是確定他們的績(jī)效工資的重要依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核是醫(yī)院人力資源管理工作中較難處理的一項(xiàng)，必須有一套可以反映員工工作崗位特點(diǎn)和實(shí)際工作業(yè)績(jī)的科學(xué)考核體系。因?yàn)獒t(yī)療服務(wù)工作具有特殊性，所以不能以醫(yī)務(wù)人員治療患者的數(shù)量來(lái)確定，也不能以醫(yī)務(wù)人員開(kāi)出的處方費(fèi)用為衡量標(biāo)準(zhǔn)。醫(yī)院可以在以追求正面的、積極的效果為前提的情況下，給員工適當(dāng)?shù)膲毫?，從醫(yī)德、能力、業(yè)績(jī)等方面全方位地考核員工，充分考慮患者的滿(mǎn)意度、醫(yī)療費(fèi)用、藥品費(fèi)用等相關(guān)指標(biāo)來(lái)綜合考慮工作業(yè)績(jī)。績(jī)效考核必須公開(kāi)、透明和公平，績(jī)效指標(biāo)可以進(jìn)行等級(jí)化，根據(jù)工作崗位的不同采用與之相對(duì)應(yīng)的考核方法，科學(xué)評(píng)估考核結(jié)果，并將考核情況書(shū)面通知被考核者。

2.3 堅(jiān)持“以人為本”績(jī)效考核原則

實(shí)施績(jī)效考核方案，應(yīng)遵循三大原則。其一是突出社會(huì)公益，堅(jiān)持以人為本。通過(guò)績(jī)效考核，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高患者對(duì)醫(yī)院的滿(mǎn)意度，也能提高醫(yī)務(wù)人員的主觀能動(dòng)性和工作效率，在工作中實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。其二是重視可操作性。一般來(lái)說(shuō)醫(yī)院要按照新醫(yī)改的精神，結(jié)合醫(yī)院的具體情況，簡(jiǎn)化或多樣化考核指標(biāo)，體現(xiàn)績(jī)效考核的可操作性。臨床、醫(yī)技、后勤是3個(gè)主要考核工作區(qū)，由于工作性質(zhì)的不同，應(yīng)采用側(cè)重點(diǎn)不同的考核體系，且不同的考核體系都應(yīng)具有可操作性。其三是考核目標(biāo)要科學(xué)合理。根據(jù)科室、崗位等特點(diǎn)，客觀、公正、科學(xué)地制定考核目標(biāo)，減少實(shí)施過(guò)程中的難度和不確定性。有關(guān)部門(mén)也要協(xié)調(diào)調(diào)查研究，要根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、工作的技術(shù)含量、風(fēng)險(xiǎn)的大小、負(fù)荷的強(qiáng)弱、責(zé)任的輕重等來(lái)制定，傾向于社會(huì)最需要的科室部門(mén)，讓這些員工為醫(yī)院的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院里人人為醫(yī)院以后的發(fā)展貢獻(xiàn)自己的力量。

2.4 正確評(píng)價(jià)醫(yī)院的崗位設(shè)置

醫(yī)院績(jī)效工資改革制度是與醫(yī)院的崗位設(shè)置緊密相連的，實(shí)行這種制度，首先要將職工與職務(wù)有機(jī)、緊密地聯(lián)系在一起，每個(gè)不同的崗位都有相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和任職資格，只有具備較強(qiáng)的工作能力和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的人才能擔(dān)任，這樣，責(zé)、權(quán)、利才能得到真正的落實(shí)。相對(duì)于企業(yè)的人事制度改革，醫(yī)院的改革則相對(duì)落后，雖然也實(shí)行了全員聘用制，但是工作分析和崗位評(píng)價(jià)制度仍然沒(méi)有在大多數(shù)醫(yī)院里得到建立。工作分析對(duì)人力資源管理具有非常重要的作用，因?yàn)槿肆Y源管理的每一項(xiàng)工作幾乎都要用到工作分析的相關(guān)數(shù)據(jù)和成果，績(jī)效工資改革制度將工作分析這項(xiàng)任務(wù)提前。因此，希望得到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視，聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)人士分析研究人力資源管理工作，選擇有代表性的醫(yī)院作為研究對(duì)象，以期得到能夠適用于大多數(shù)醫(yī)院的成果。

2.5 全面推行績(jī)效工資分配

要想使績(jī)效工資分配全面推行，就必須采取必要措施建立保障推行的體制。首先要提高對(duì)績(jī)效工資分配制度的認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，增強(qiáng)醫(yī)院改革的緊迫感，打破傳統(tǒng)的工資分配制度中的“大鍋飯”局面，建立起富有生機(jī)、活力、潛力的績(jī)效工資分配制度和內(nèi)部運(yùn)行體制；其次是在拉開(kāi)差距的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)并不是差距越大，就越好，也不是薪酬就越來(lái)越高，不能片面地追求“轟動(dòng)效應(yīng)”，否則就會(huì)偏離改革的初衷和設(shè)想的發(fā)展軌道，最終打擊了大家工作的積極性和熱情；第三要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)人的帶頭作用，加強(qiáng)宣傳教育和思想政治工作，要想得到廣大醫(yī)務(wù)人員的支持和理解，就要為全面推行績(jī)效工資改革創(chuàng)造良好的環(huán)境氛圍；最后是各科室部門(mén)要將推行績(jī)效工資分配制度作為工作的一個(gè)重要項(xiàng)目，總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，借鑒企業(yè)的優(yōu)秀成果，全面推進(jìn)績(jī)效工資分配體制的發(fā)展和深入。

2.6 將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績(jī)效考核制度中

績(jī)效工資改革要逐步將成本核算和目標(biāo)責(zé)任制融入績(jī)效考核制度中，然后在此基礎(chǔ)上計(jì)算績(jī)效工資。全成本核算是醫(yī)院內(nèi)部管理的基礎(chǔ)工作，也是深化醫(yī)院分配改革和做好績(jī)效工資分配的重要內(nèi)容。醫(yī)院可以在管理過(guò)程中借用信息系統(tǒng)，提高成本核算的準(zhǔn)確性，充實(shí)和細(xì)化成本內(nèi)容，在計(jì)算成本時(shí)，還要考慮管理費(fèi)用等。綜合目標(biāo)責(zé)任制的考核是以綜合目標(biāo)為導(dǎo)向的，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理和按績(jī)效進(jìn)行工資分配，醫(yī)院在具體的考核時(shí)，應(yīng)以臨床專(zhuān)科、醫(yī)技科室的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、效率、行為等綜合指標(biāo)為參考依據(jù)，按照醫(yī)院管理規(guī)定，不斷提高質(zhì)量考核的分?jǐn)?shù)比例，引導(dǎo)科室部門(mén)不斷改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。比如，在行政科室內(nèi)推行以共性目標(biāo)和職能目標(biāo)為內(nèi)容的考核模式。

3 結(jié) 語(yǔ)

只有建立并不斷完善醫(yī)院績(jī)效考核與工資分配體制才能幫助醫(yī)院走出利益分配面臨的困境。目前我國(guó)的公立醫(yī)院醫(yī)療績(jī)效考核管理模式還不健全，績(jī)效工資的改革還處于探索階段，面臨的問(wèn)題是比較多的，但是不能因?yàn)橛袉?wèn)題、有困難就拒絕改革，相反，醫(yī)院管理者和廣大醫(yī)務(wù)人員要提高自身對(duì)績(jī)效工資改革制度的認(rèn)識(shí)，逐步探索與本醫(yī)院實(shí)際情況相適應(yīng)的績(jī)效考核模式，制定合理的、科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，不斷完善相關(guān)的保障措施。相信不久的將來(lái)會(huì)真正開(kāi)創(chuàng)醫(yī)務(wù)人員安心工作，患者滿(mǎn)意醫(yī)療服務(wù)的新局面。

主要參考文獻(xiàn)

［1］李兆連．我國(guó)醫(yī)院績(jī)效工資分配的實(shí)證探討［J］．經(jīng)濟(jì)師，2011（4）．

［2］孫喜琢．醫(yī)院績(jī)效工資改革應(yīng)突出的理念［J］．醫(yī)院院長(zhǎng)論壇，2011（2）．

［3］柳耀東．對(duì)醫(yī)院實(shí)行績(jī)效工資的探討［J］． 財(cái)經(jīng)界：學(xué)術(shù)版，2011（3）．

［4］段建麗．公立醫(yī)院績(jī)效工資改革的難點(diǎn)與對(duì)策［J］．衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究，2011（1）．

［5］王進(jìn)臣，聶振國(guó)，王立芳．醫(yī)院績(jī)效工資改革信息資料檔案管理初探［J］．中國(guó)醫(yī)院管理，2011（6）．

［6］常琳．新醫(yī)改形勢(shì)下的醫(yī)院績(jī)效考核探析［J］．行政事業(yè)資產(chǎn)與財(cái)務(wù)，2011（8）．

篇8

【關(guān)鍵詞】 公立醫(yī)院 績(jī)效評(píng)估 改革

國(guó)務(wù)院近期關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見(jiàn)中提出，要積極推進(jìn)公立醫(yī)院改革，統(tǒng)籌推進(jìn)公立醫(yī)院管理體制、補(bǔ)償機(jī)制、人事分配、藥品供應(yīng)、價(jià)格機(jī)制等綜合改革。要逐步將公立醫(yī)院補(bǔ)償由服務(wù)收費(fèi)、藥品加成收入和財(cái)政補(bǔ)助三個(gè)渠道改為服務(wù)收費(fèi)和財(cái)政補(bǔ)助兩項(xiàng)來(lái)源，定期開(kāi)展醫(yī)療服務(wù)成本測(cè)算。因此科學(xué)地考評(píng)醫(yī)療服務(wù)效率，加強(qiáng)成本核算控制，加強(qiáng)成本控制力度，有效降低病人的醫(yī)療費(fèi)用已經(jīng)成為新醫(yī)療改革的內(nèi)在要求和重要內(nèi)容。

一、當(dāng)前公立醫(yī)院績(jī)效考評(píng)模式介紹

1、公立醫(yī)院當(dāng)前績(jī)效分配模式的情況

我國(guó)自上世紀(jì)80年代實(shí)行醫(yī)改以來(lái)，醫(yī)院的分配模式隨著國(guó)家政策和外部環(huán)境的變化歷經(jīng)平均主義分配、簡(jiǎn)單的收入考核分配、效益分配幾種模式。在當(dāng)前我國(guó)大部分公立醫(yī)院實(shí)行的是以收支結(jié)余法為基礎(chǔ)的院、科兩級(jí)的全成本獎(jiǎng)金核算方法。這種獎(jiǎng)金分配模式是以醫(yī)院的收支余額再按比例提成的方式來(lái)確定獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金的計(jì)算公式為：臨床科室獎(jiǎng)金總額=（科室收入-科室成本）×P%。其中，P%是獎(jiǎng)金分配系數(shù)，每年由醫(yī)院管理者憑借經(jīng)驗(yàn)及過(guò)往年份的收支情況來(lái)測(cè)算而來(lái)。

2、當(dāng)前績(jī)效考評(píng)分配模式的優(yōu)點(diǎn)及不足

公立醫(yī)院的這種全成本核算方法對(duì)醫(yī)院實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行了完整的整理、計(jì)算和分配，通過(guò)將行政科室、醫(yī)技科室的成本層層分?jǐn)偟脚R床科室之中，可以計(jì)算出醫(yī)療總成本和單位成本。進(jìn)而確定這段時(shí)期內(nèi)的成本水平，以便對(duì)醫(yī)療活動(dòng)加以控制和考核，為成本管理提供客觀、真實(shí)的成本資料。醫(yī)院的全成本核算既是對(duì)醫(yī)院一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際發(fā)生的各種耗費(fèi)進(jìn)行歸類(lèi)，如實(shí)反映的過(guò)程，也是對(duì)醫(yī)院成本計(jì)劃的事實(shí)進(jìn)行檢驗(yàn)和控制的行為，在為醫(yī)院的成本管理和運(yùn)營(yíng)管理提供決策依據(jù)方面起著重要的作用。對(duì)比之前的平均分配模式和簡(jiǎn)單的收入計(jì)算分配模式，更合理地在醫(yī)院內(nèi)進(jìn)行收入的二次分配和更好地激發(fā)了醫(yī)務(wù)人員的積極性。

但是隨著醫(yī)院的發(fā)展，這種績(jī)效分配制度也暴露出一系列問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下三方面。一是現(xiàn)有財(cái)務(wù)指標(biāo)難以體現(xiàn)醫(yī)師、護(hù)理、技師等不同醫(yī)療崗位的勞動(dòng)投入和勞動(dòng)價(jià)值。如急診科、兒科等科室，門(mén)診量大，病房床位周轉(zhuǎn)快，診療項(xiàng)目技術(shù)含量高，但因其診療項(xiàng)目收費(fèi)定價(jià)偏低，導(dǎo)致收入和結(jié)余較少；而CT、MRI等大型設(shè)備醫(yī)技科室，作為輔助檢查科室，主要依靠醫(yī)院資金投入的先進(jìn)的設(shè)備為臨床的診斷、治療提供依據(jù)卻能憑借收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)較高及消耗低而獲得較高的收入和結(jié)余。這種因醫(yī)療服務(wù)定價(jià)部門(mén)的導(dǎo)向作用造成的收入不平等不能完全體現(xiàn)按勞分配、效率優(yōu)先的原則。二是全成本獎(jiǎng)金核算分配模式易導(dǎo)致臨床科室過(guò)度醫(yī)療行為，使得科室過(guò)分注重自身創(chuàng)造的利益導(dǎo)致醫(yī)患關(guān)系的緊張，不利于醫(yī)院長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展。三是全成本獎(jiǎng)金核算難以突出成本管理的可控性，這種模式試圖用“收入”和“成本”的指標(biāo)設(shè)定，達(dá)到臨床科室增加收入，降低成本的目的。但事實(shí)上，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本根據(jù)不同的屬性、不同的用途有不同的分類(lèi)方式，并非所有的成本都在臨床科室的管控范圍之內(nèi)，醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)成本根據(jù)用途和屬性的差異有不同的分類(lèi)方法，臨床科室由于其功能局限性不能完全掌控所有成本，導(dǎo)致成本核算缺乏公平公正性，從而影響部分科室人員參與全成本核算管理的積極性。

二、RBRVS考評(píng)模式簡(jiǎn)介

1、RBRVS的概念

RBRVS全稱(chēng)是Resource-based relative value scale，即“以資源為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值體系”。RBRVS主要是通過(guò)比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類(lèi)資源要素、成本的高低來(lái)計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總核算，計(jì)算出每項(xiàng)診療服務(wù)項(xiàng)目的醫(yī)師勞務(wù)費(fèi)。其最大的特點(diǎn)就是可以細(xì)化醫(yī)師績(jī)效獎(jiǎng)金的來(lái)源，甚至落實(shí)到每一個(gè)診療項(xiàng)目上。

2、國(guó)外實(shí)行RBRVS的情況介紹

RBRVS評(píng)估系統(tǒng)是由哈佛大學(xué)公共衛(wèi)生學(xué)院蕭慶倫教授及其團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)10年的努力研究出的醫(yī)師報(bào)酬支付系統(tǒng)。這種支付系統(tǒng)通過(guò)比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類(lèi)資源要素成本的高低來(lái)計(jì)算每次服務(wù)的相對(duì)價(jià)值。該評(píng)估系統(tǒng)始于1992年在美國(guó)試行，之后在德國(guó)、加拿大、日本等國(guó)家也應(yīng)用多年。其明顯的優(yōu)點(diǎn)就在于它將績(jī)效與工作量進(jìn)行了勾連，而不再是簡(jiǎn)單地與收支結(jié)余掛鉤。計(jì)算方法為：RBRVS=（TW+RPC+RL）？鄢GAF，其中：

TW為醫(yī)師投入（時(shí)間，復(fù)雜度），占52%；

RPC為專(zhuān)科執(zhí)業(yè)成本系數(shù)（不同專(zhuān)科之間的比較系數(shù)），占44%；

RL為醫(yī)療過(guò)失保險(xiǎn)費(fèi)（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)），占4%；

GAF為地區(qū)調(diào)整因數(shù)。

這種評(píng)估系統(tǒng)將醫(yī)生的收入與藥品、設(shè)備檢查脫離開(kāi)。而與疾病診治緊緊聯(lián)系，建立了統(tǒng)一的價(jià)值體系，各臨床科室具有可比性，能夠直接明了地體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作者的工作價(jià)值。

3、我國(guó)公立醫(yī)院實(shí)行RBRVS的背景分析

國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委于2013年了《加強(qiáng)醫(yī)療衛(wèi)生行風(fēng)建設(shè)九不準(zhǔn)》，“九不準(zhǔn)”里明確要求：不準(zhǔn)將醫(yī)療衛(wèi)生人員個(gè)人收入與藥品和醫(yī)學(xué)檢查收入掛鉤；不準(zhǔn)開(kāi)單提成；不準(zhǔn)違規(guī)收費(fèi)。而對(duì)于大多數(shù)當(dāng)前施行收支結(jié)余式的全成本核算獎(jiǎng)金分配模式的公立醫(yī)院，容易誤導(dǎo)醫(yī)院的獎(jiǎng)金核算分配單純以經(jīng)濟(jì)收入為目的，偏離公立醫(yī)院的價(jià)值追求，導(dǎo)致公立醫(yī)院失去公益性和社會(huì)性。RBRVS可以徹底摒棄與醫(yī)院收入、藥品的聯(lián)系，按照醫(yī)院不同的服務(wù)對(duì)象和工作性質(zhì)，對(duì)醫(yī)師、護(hù)理、技師、藥劑、行政后勤等不同崗位進(jìn)行測(cè)算。從而解決全成本核算分配存在的某些問(wèn)題，落實(shí)新醫(yī)改精神，充分利用好績(jī)效獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果，提高醫(yī)生的積極性，提高醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)效率。

三、公立醫(yī)院績(jī)效量化變革實(shí)踐的研究與探討

1、醫(yī)院績(jī)效量化變革的戰(zhàn)略目標(biāo)

鑒于收支結(jié)余式的成本核算績(jī)效分配的局限性，公立醫(yī)院實(shí)行績(jī)效量化變革勢(shì)在必行。新的績(jī)效方案既要與單純的收入脫鉤，還要與工作量掛鉤，與勞動(dòng)力成本、風(fēng)險(xiǎn)因數(shù)、貢獻(xiàn)度大小有所聯(lián)系。為體現(xiàn)醫(yī)院的綜合運(yùn)行情況，還要反映出醫(yī)院臨床、教學(xué)、研究、管理等四個(gè)維度的績(jī)效特征，同時(shí)核算醫(yī)療活動(dòng)的成本情況，增強(qiáng)員工的成本節(jié)約意識(shí)，加大成本管控力度。

2、醫(yī)院績(jī)效量化變革的核心設(shè)計(jì)

根據(jù)先行采用RBRVS醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，RBRVS的設(shè)計(jì)原則有以下幾方面。第一，必須是醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目；風(fēng)險(xiǎn)及技術(shù)含量高的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率高，反之則低；單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率高；醫(yī)師只判讀不親自操作的項(xiàng)目，績(jī)效費(fèi)率低；藥品、材料、血液項(xiàng)目不計(jì)績(jī)效。第二，護(hù)理人員所從事項(xiàng)目從技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、執(zhí)業(yè)成本相比較都遠(yuǎn)低于醫(yī)師群體，所以更適合采用時(shí)間單價(jià)制。這樣能更精確地核算出護(hù)理人員的工作量，從而體現(xiàn)出護(hù)理人員的獨(dú)特價(jià)值。第三，對(duì)于醫(yī)技科室由于其工作性質(zhì)的差異性較大，可以采用RBRVS體系、時(shí)間單價(jià)制和人員費(fèi)率法來(lái)不同對(duì)應(yīng)。第四，對(duì)于后勤人員的績(jī)效考評(píng)可以參造企業(yè)管理中的KPI考評(píng)。KPI指標(biāo)又稱(chēng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具。KPI可以使科室主管明確科室的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確科室人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。醫(yī)院常見(jiàn)的KPI指標(biāo)有：資產(chǎn)利用率、業(yè)績(jī)完成率、費(fèi)用控制情況、滿(mǎn)意度水平、服務(wù)效率等。

3、績(jī)效變革考核實(shí)施方法

關(guān)于RBRVS的實(shí)施流程我們可以考慮分以下步驟進(jìn)行。

（1）我們以醫(yī)療行為工作來(lái)量化醫(yī)師的績(jī)效獎(jiǎng)金。按照RBRVS評(píng)估系統(tǒng)的理論，對(duì)醫(yī)師服務(wù)建立量化考核標(biāo)準(zhǔn)或體系，要對(duì)醫(yī)師服務(wù)進(jìn)行分層，以確定其資源成本。在諸多的醫(yī)師服務(wù)項(xiàng)目中，醫(yī)師的總工作量為工作時(shí)間和勞動(dòng)強(qiáng)度。勞動(dòng)強(qiáng)度包括腦力消耗及臨床判斷、技術(shù)技能及體力消耗、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的壓力3個(gè)不同層面，是醫(yī)師服務(wù)必不少的資源投入。所以，RBRVS評(píng)估系統(tǒng)的一個(gè)核心因素是合理評(píng)估醫(yī)師的工作量。這項(xiàng)工作可以參照已經(jīng)實(shí)行RBRVS單位的項(xiàng)目來(lái)和本單位醫(yī)療項(xiàng)目進(jìn)行比對(duì)，對(duì)于找不到對(duì)應(yīng)項(xiàng)的項(xiàng)目可根據(jù)自身情況來(lái)評(píng)估工作量。另外在工作過(guò)程中可以根據(jù)實(shí)際情況對(duì)各項(xiàng)目工作量進(jìn)行調(diào)整。

（2）將醫(yī)師的工作量績(jī)效獎(jiǎng)金分為執(zhí)行費(fèi)和判讀費(fèi)。績(jī)效獎(jiǎng)金中的執(zhí)行費(fèi)來(lái)自于親自執(zhí)行的醫(yī)療行為，如醫(yī)師出門(mén)診、進(jìn)行查房、實(shí)施手術(shù)及換藥等。對(duì)醫(yī)師參考檢查、檢驗(yàn)報(bào)告診斷疾病的行為，我們將其稱(chēng)為“判讀”。由于檢查、檢驗(yàn)等醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目是由醫(yī)技科室完成的，因而對(duì)醫(yī)師來(lái)說(shuō)，判讀費(fèi)的相對(duì)價(jià)值比率要比執(zhí)行費(fèi)低很多。醫(yī)生的獎(jiǎng)金以醫(yī)療組（門(mén)診各科）為核算單位，核算公式為：醫(yī)療收費(fèi)項(xiàng)目單價(jià)*計(jì)獎(jiǎng)比率（相對(duì)價(jià)值比率）。以執(zhí)行費(fèi)為例，我們可以將門(mén)診掛號(hào)費(fèi)計(jì)獎(jiǎng)比率定為0.5、急診掛號(hào)費(fèi)計(jì)獎(jiǎng)比率為1、闌尾切除術(shù)的計(jì)獎(jiǎng)比率為0.1等。那么，醫(yī)務(wù)人員完成各項(xiàng)服務(wù)的實(shí)際收費(fèi)與各自計(jì)獎(jiǎng)比率的乘積，就是醫(yī)師的酬勞。如闌尾切除術(shù)收費(fèi)1000元，計(jì)獎(jiǎng)比率0.1，醫(yī)師完成一例手術(shù)可獲獎(jiǎng)金100元。在績(jī)效考核中，以此公式核算出每個(gè)醫(yī)療組當(dāng)月完成的醫(yī)療處置項(xiàng)目（工作量）執(zhí)行費(fèi)和判讀費(fèi)的總額，作為獎(jiǎng)金的基數(shù)，然后減去可控成本，就是可發(fā)獎(jiǎng)金的金額。其中，獎(jiǎng)金的70%直接發(fā)給醫(yī)療組，30%要由醫(yī)院根據(jù)每月的質(zhì)量考核結(jié)果再下發(fā)。

（3）護(hù)士獎(jiǎng)金依據(jù)護(hù)理時(shí)數(shù)量化核發(fā)。護(hù)士的獎(jiǎng)金完全與醫(yī)師的工作脫鉤，對(duì)護(hù)理的績(jī)效獎(jiǎng)金采取綜合考核護(hù)理工作量和護(hù)理時(shí)數(shù)。護(hù)理工作量包括直接和間接護(hù)理的項(xiàng)目。直接護(hù)理項(xiàng)目為通過(guò)物價(jià)收費(fèi)的幾倍護(hù)理、注射、吸氧等，對(duì)這些項(xiàng)目根據(jù)技術(shù)含量和風(fēng)險(xiǎn)，逐項(xiàng)確定不同的相對(duì)價(jià)值比率計(jì)獎(jiǎng)。而對(duì)于那些不易量化評(píng)估的非直接效益的護(hù)理勞動(dòng)，如“實(shí)際占床日數(shù)”、“入出院病人數(shù)”等，我們將其作為間接的護(hù)理項(xiàng)目核算獎(jiǎng)金。對(duì)于護(hù)士獎(jiǎng)金的確定，我們是按照護(hù)理患者的人數(shù)（工作量）及難易程度（護(hù)理時(shí)數(shù)），參照RBRVS評(píng)估系統(tǒng)的工作量化評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)加以確定的。護(hù)理時(shí)數(shù)是對(duì)各科護(hù)理績(jī)效考核的一種補(bǔ)充。它是依據(jù)病種護(hù)理的難易程度、技術(shù)要求和護(hù)理治療風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素，對(duì)不同的病區(qū)確定不同的護(hù)理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，這在病區(qū)之間存在相當(dāng)?shù)牟町?。如比較產(chǎn)科與新生兒科的一級(jí)護(hù)理，新生兒病患的護(hù)理活動(dòng)就遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)科患者。由于目前的級(jí)別護(hù)理收費(fèi)并未就臨床專(zhuān)科的屬性有明確的區(qū)分，所以，通過(guò)護(hù)理時(shí)數(shù)的考核，可以對(duì)護(hù)理人員的工作量作進(jìn)一步的權(quán)衡?？梢詫⑨t(yī)院的護(hù)理單元按不同等級(jí)分類(lèi)，分別確定護(hù)理時(shí)數(shù)，時(shí)數(shù)越高的護(hù)理單元，得到的績(jī)效獎(jiǎng)金就越高。

（4）對(duì)醫(yī)技人員績(jī)效獎(jiǎng)金的考核，我們可依據(jù)完成檢查和檢驗(yàn)的工作量、具體技術(shù)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大小、檢查操作所耗的時(shí)間、醫(yī)技使用設(shè)備的價(jià)值消耗等。對(duì)檢查、檢驗(yàn)項(xiàng)目按收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，逐項(xiàng)確定不同的相對(duì)價(jià)值比率或效益單位進(jìn)行計(jì)獎(jiǎng)。

（5）將醫(yī)療服務(wù)可控成本納入績(jī)效獎(jiǎng)金核算管理?，F(xiàn)在，不少醫(yī)院對(duì)臨床科室實(shí)行“全成本核算”的獎(jiǎng)金分配，即收入減成本支出后再提成獎(jiǎng)金。這種“全成本核算”的方法，無(wú)法管理所有的醫(yī)療服務(wù)成本。因?yàn)椋t(yī)院運(yùn)營(yíng)的全部成本，并非都在臨床科室的管控范圍之內(nèi)。真正屬于臨床可控成本范疇的只有三類(lèi)，即科室人員的工資、不計(jì)價(jià)衛(wèi)生材料及低值易耗品。醫(yī)院對(duì)這些可直接管控的成本完全交給臨床科室管理，并與其工作量產(chǎn)生的績(jī)效獎(jiǎng)金直接掛鉤，也就是在核發(fā)的績(jī)效獎(jiǎng)金中扣除這三類(lèi)可控的成本。這樣既能充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)相符的原則，又能起到較好的節(jié)能降耗效果?？?jī)效工資分配更加透明、公正。

（6）對(duì)于行政后勤人員我們可以從管理績(jī)效、教學(xué)績(jī)效和科研績(jī)效幾方面的KPI指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核。其計(jì)算公式為：績(jī)效獎(jiǎng)金=科室人員績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)*KPI得分，其中人員績(jī)效獎(jiǎng)基數(shù)要依據(jù)其崗位評(píng)估進(jìn)行。崗位評(píng)估分要根據(jù)其知識(shí)能力得分、解決問(wèn)題得分和崗位責(zé)任得分綜合完成。

四、RBRVS在醫(yī)院運(yùn)行的前景分析

RBRVS評(píng)估系統(tǒng)徹底突破了以往獎(jiǎng)金發(fā)放的局限性，改變了以往醫(yī)院按收分配、多收多得的逐利傾向，更好地體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得的酬勞分配原則，有效杜絕了醫(yī)務(wù)人員獎(jiǎng)金和藥品收入掛鉤的現(xiàn)象。由于新的績(jī)效獎(jiǎng)金分配重在體現(xiàn)每一個(gè)診療項(xiàng)目的勞務(wù)價(jià)值，將鼓勵(lì)醫(yī)師減少大處方、濫檢查，激勵(lì)醫(yī)護(hù)人員開(kāi)展技術(shù)先進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)低的診療技術(shù)，如激光治療、介入手術(shù)等來(lái)獲取優(yōu)質(zhì)報(bào)酬。實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)向臨床部門(mén)、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵技術(shù)人員傾斜的政策，將有效調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。其工作量設(shè)計(jì)方法能將醫(yī)師、護(hù)士、科研人員和后勤管理人員的不同工作內(nèi)容予以科學(xué)的計(jì)算比較，歸納到一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值體系。在醫(yī)療服務(wù)要求不斷提高的今天，RBRVS績(jī)效評(píng)估方法將給予廣大醫(yī)護(hù)人員更有效的激勵(lì)，保持醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們唯有適應(yīng)改革的新形勢(shì)，不斷創(chuàng)新來(lái)促使醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

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關(guān)鍵詞 醫(yī)院 績(jī)效工資

隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的逐漸深入，新醫(yī)改方案的出臺(tái)，醫(yī)療衛(wèi)生體系將日趨完善。按照國(guó)務(wù)院的要求，建立新型的績(jī)效工資考核分配制度，加強(qiáng)績(jī)效管理，是醫(yī)院面臨的新課題。因此，在實(shí)施績(jī)效工資制度中應(yīng)注意什么問(wèn)題，績(jī)效工資與績(jī)效管理如何進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，是每一個(gè)醫(yī)院管理者必須考慮和解決的問(wèn)題。

一、績(jī)效工資的概念和內(nèi)容

績(jī)效工資（英文：performance related pay，簡(jiǎn)稱(chēng) PRP）用馬克思的三種勞動(dòng)論來(lái)說(shuō)，績(jī)效工資主要是根據(jù)員工的第三種勞動(dòng)即凝固勞動(dòng)來(lái)支付工資的，是典型的以成果論英雄，以實(shí)際的，最終的勞動(dòng)成果確定員工薪酬的工資制度。主要有計(jì)件工資制，傭金制等形式?？?jī)效工資從本義上說(shuō)，應(yīng)是根據(jù)工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。但是在實(shí)踐中，由于績(jī)效的定量不易操作，所以除了計(jì)件工資和傭金制外，更多是指依據(jù)工作人員績(jī)效而增發(fā)的獎(jiǎng)勵(lì)性工資。績(jī)效工資制度的前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將工作人員的薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對(duì)企業(yè)其他貢獻(xiàn)。根據(jù)國(guó)務(wù)院2006年關(guān)于事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革方案規(guī)定。事業(yè)單位崗位績(jī)效工資由崗位工資、薪級(jí)工資、績(jī)效工資和津貼補(bǔ)貼四個(gè)部分組成。其中，崗位工資與薪級(jí)工資為基本工資，執(zhí)行國(guó)家統(tǒng)一的政策與標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效工資則是收入分配中“活”的部分，按照工作人員的業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)大小，拉開(kāi)收入分配差距。

二、績(jī)效工資的意義

公立醫(yī)院實(shí)施績(jī)效工資的目的就在于充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，激勵(lì)工作人員努力做好本職工作，為廣大患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，使廣大患者能夠在醫(yī)改中得到更多實(shí)惠。醫(yī)院的績(jī)效工資要和醫(yī)療服務(wù)收入緊密掛鉤，這就要求醫(yī)院根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)、管理、工勤等崗位的不同特點(diǎn)和要求，實(shí)行分類(lèi)考核，建立完善的績(jī)效管理體系，真正體現(xiàn)按“績(jī)效分配”的原則，有效實(shí)施績(jī)效工資制度，有利于充分挖掘工作人員的工作潛力，有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

三、醫(yī)院績(jī)效工資分配中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效工資的重要性認(rèn)識(shí)深度不足

部分醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)不足，認(rèn)為績(jī)效管理只是針對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行績(jī)效管理，缺乏對(duì)醫(yī)院，科室，部門(mén)績(jī)效管理的計(jì)劃、考評(píng)、分析與改進(jìn)。將績(jī)效管理簡(jiǎn)單的認(rèn)為是獎(jiǎng)金的分配方案，因此，導(dǎo)致績(jī)效管理工作流于形式，使之失去了激勵(lì)工作人員持續(xù)改進(jìn)工作并最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的效用。

（二）效工資計(jì)算指標(biāo)難以衡量

醫(yī)院不同于企業(yè)，產(chǎn)品質(zhì)量有嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)物樣品，表述比較準(zhǔn)確，易于把握。而醫(yī)院是特殊的服務(wù)行業(yè)，其醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、病人滿(mǎn)意度、貢獻(xiàn)大小、部門(mén)效益等相關(guān)因素很難量化，也沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，許多指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要患者的參與。因而，醫(yī)院在績(jī)效指標(biāo)分解上存在著量化困難，往往是指標(biāo)制訂較詳細(xì)，落實(shí)難。醫(yī)院具有崗位構(gòu)成復(fù)雜、績(jī)效管理面廣、指標(biāo)量化困難等特點(diǎn)。加之醫(yī)院管理模式一般是按行政職能科室、臨床一線科室、輔助檢查科室、后勤保障科室劃分的，工作性質(zhì)、收入渠道、效益程度差別較大。如績(jī)效考核指標(biāo)制訂不當(dāng)，核算方法不妥，將導(dǎo)致績(jī)效工資分配不合理?？?jī)效考核是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是績(jī)效工資分配的主要依據(jù)，直接牽涉到工作人員的切身利益。如何平衡各部門(mén)關(guān)系，激勵(lì)員工斗志，是醫(yī)院管理層需要認(rèn)真研究的問(wèn)題。

四、解決問(wèn)題的幾點(diǎn)建議

（一）提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)

績(jī)效管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展壯大具有十分重要的意義，績(jī)效管理與考核有利于對(duì)各部門(mén)及全體工作人員進(jìn)行科學(xué)、合理、公正的評(píng)價(jià)；有利于人力資源決策和薪酬分配；有利于激勵(lì)全體工作人員的工作熱情；有利于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全體工作人員特別是醫(yī)院的管理者要引起充分重視。績(jī)效工資的分配關(guān)系到工作人員的切身利益，績(jī)效考核方案的制訂要依據(jù)各部門(mén)、各崗位的實(shí)際情況，既要具有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。方案制訂過(guò)嚴(yán)不僅影響工作效率，而且容易挫傷工作人員的積極性，方案制訂過(guò)松既起不到激勵(lì)的作用，也失去了績(jī)效考核的意義?？?jī)效考核要與獎(jiǎng)懲、晉升、加薪、人力資源配置、教育培訓(xùn)等掛鉤，讓績(jī)效考核真正起到促進(jìn)和激勵(lì)作用。

（二）績(jī)效指標(biāo)要科學(xué)合理

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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績(jī)效管理 實(shí)踐 體會(huì)

隨著公共衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展和醫(yī)改的不斷向前推進(jìn)，基層醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)在保障機(jī)制、公益服務(wù)、財(cái)政投入、管理模式等方面做出了相應(yīng)的改革。如何在縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院中建立一套有效的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系？一直是國(guó)內(nèi)醫(yī)院績(jī)效研究中較為薄弱的環(huán)節(jié)。所以，縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院應(yīng)該有一套適合其自身特點(diǎn)的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系，它對(duì)促進(jìn)醫(yī)院形成良性發(fā)展的管理模式和監(jiān)督制度，保持醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義。

一、績(jī)效管理的目的與現(xiàn)狀

1.績(jī)效管理的目的

績(jī)效管理是醫(yī)院管理的重要內(nèi)容之一，是系統(tǒng)地對(duì)一個(gè)醫(yī)院或員工的行為及結(jié)果進(jìn)行規(guī)劃、評(píng)估及改進(jìn)的管理過(guò)程。公立醫(yī)院績(jī)效改革的目的是為了不斷提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，提供優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，改善目前看病難、看病貴的狀況，構(gòu)建和諧的醫(yī)患關(guān)系，以滿(mǎn)足人民群眾不斷增長(zhǎng)的醫(yī)療衛(wèi)生保健需求。通過(guò)建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理的實(shí)踐，為形成科學(xué)、有效的縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院新型的績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系提供參考依據(jù)。

2.績(jī)效管理的現(xiàn)狀

長(zhǎng)期以來(lái)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院一直沒(méi)有真正建立一套有效的績(jī)效管理制度和評(píng)價(jià)體系，一定程度上導(dǎo)致了縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院的低效率運(yùn)行。隨著新醫(yī)改的深入，縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的認(rèn)識(shí)有了提高，對(duì)績(jī)效管理也越來(lái)越重視。但目前還沒(méi)有一種通用的績(jī)效管理辦法，嚴(yán)格意義上講，國(guó)內(nèi)大多數(shù)縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院沒(méi)有實(shí)施真正的績(jī)效管理，許多醫(yī)院只是有了管理的形式或做了一些績(jī)效考核，績(jī)效工資發(fā)放仍以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要參考因素，基本上按人頭進(jìn)行平均分配，依然存在大鍋飯的現(xiàn)狀。導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的主要原因在于觀念的滯后和缺少科學(xué)的方法。

二、建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)踐

我院在實(shí)施績(jī)效管理之前的2002年，醫(yī)院核定床位340張，職工487人，床位使用率約74.6%，業(yè)務(wù)收入不足7050.31萬(wàn)元，醫(yī)院發(fā)展緩慢。從2003年開(kāi)始，我院嘗試了以崗位職績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的績(jī)效分配制度改革，將國(guó)家規(guī)定的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)工資作為檔案工資封存，試行固定工資（崗位工資+工齡工資）+績(jī)效工資的職績(jī)工資體系。職工績(jī)效工資由工作量和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的兩部分效益工資組成，占個(gè)人月工資的80%?？?jī)效工資發(fā)放與醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效益掛鉤，分配向?qū)W科帶頭人、技術(shù)骨干、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)護(hù)人員傾斜，打破了“大鍋飯”分配的傳統(tǒng)模式，調(diào)動(dòng)了臨床業(yè)務(wù)骨干的積極性，穩(wěn)定了人才隊(duì)伍，醫(yī)療管理出現(xiàn)了新活力。

1.績(jī)效目標(biāo)設(shè)定

績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是整個(gè)績(jī)效管理的關(guān)鍵，科學(xué)的目標(biāo)設(shè)計(jì)能促成績(jī)效管理的成功實(shí)施，一個(gè)不合理的目標(biāo)計(jì)劃將導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理的失敗。我院績(jī)效目標(biāo)制定既圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)又要遵循SMAR原則，指標(biāo)選擇注重突出那些最為重要的績(jī)效關(guān)鍵點(diǎn)，從崗位工作量、醫(yī)療質(zhì)量、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、崗位技術(shù)難度（CMI）以及工作效率、運(yùn)行效益、服務(wù)質(zhì)量、財(cái)務(wù)預(yù)算、成本核算等要素制定績(jī)效目標(biāo)和考核細(xì)則。

（1）崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)績(jī)效目標(biāo)和崗位性質(zhì)、特點(diǎn)，確定醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政、后勤五大類(lèi)別的崗位工資標(biāo)準(zhǔn)。臨床醫(yī)生初中高級(jí)職稱(chēng)分別為720、900、1100元，護(hù)理600-670、750、900元，醫(yī)技670、800、1000元；行政人員600-650、700、800元；普工崗位550元、助工600元、駕駛員650元、責(zé)任組長(zhǎng)、技師、工程師700元；中層以上管理人員不設(shè)崗位工資。

（2）績(jī)效分配指標(biāo)。根據(jù)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)條件和醫(yī)院實(shí)際，確定臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技、行政管理、總務(wù)后勤五大類(lèi)別的績(jī)效比例，各類(lèi)別在醫(yī)院績(jī)效分配中相對(duì)比例分別為1.2、1.0、1.0、1.0、0.85，按此比例最后確定科室各級(jí)各類(lèi)人員的績(jī)效系數(shù)（見(jiàn)附表1）?？?jī)效核算到班組的科室，科主任可以酌情在總績(jī)效里留出3%作為科主任、護(hù)士長(zhǎng)基金，用于科內(nèi)員工的獎(jiǎng)勵(lì)等，以充分調(diào)動(dòng)每位員工的積極性。行政職能科室中層干部的績(jī)效按全院中層干部平均績(jī)效數(shù)為基準(zhǔn)即1.0系數(shù)，按照職位等級(jí)、工作性質(zhì)、責(zé)任等因素，在0.9-1.6之間設(shè)置。

表1 病區(qū)科內(nèi)醫(yī)護(hù)人員績(jī)效分配系數(shù)

醫(yī)生組 系數(shù) 護(hù)理組 系數(shù)

科主任 1.8 護(hù)士長(zhǎng) 1.4

科副主任 1.6 副護(hù)士長(zhǎng) 1.3

診療組組長(zhǎng)/高級(jí)職稱(chēng) 1.5 護(hù)理組長(zhǎng) 1.2

診療組組長(zhǎng)/中級(jí)職稱(chēng) 1.4 副主任護(hù)師 1.25

主治醫(yī)師 1.3 主管護(hù)師 1.1

住院醫(yī)師 1.1 護(hù)師/護(hù)士 1.0

2.績(jī)效考核

我院績(jī)效考核遵循公開(kāi)、公平、公正，定性與定量相結(jié)合、個(gè)性指標(biāo)與共性指標(biāo)相結(jié)合的三公兩結(jié)合的原則。采用Delphi（德?tīng)柗品ǎ┡cAHP（層次分析法）等方法，形成了具有本院特色的“兩級(jí)三類(lèi)四形式”績(jī)效考核體系。兩級(jí)即院科兩級(jí)考核管理；三類(lèi)即院部考核職能科室，科室考核責(zé)任組，門(mén)診部考核個(gè)人；四形式即分月度科室考核、個(gè)人考核，中層干部考核與年度院長(zhǎng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)為主的綜合平衡考核。中層干部的績(jī)效考核還要結(jié)合職工民主評(píng)議和隨機(jī)測(cè)評(píng)分。

（1）科室考核。職能部門(mén)對(duì)下屬科室，各科室對(duì)下屬責(zé)任組進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)考核。以各科室醫(yī)療質(zhì)量、數(shù)量，定性定量指標(biāo)考核為基礎(chǔ)，結(jié)合當(dāng)月優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核、行政查房、行風(fēng)效能檢查等確定各科室的考核分值。

（2）個(gè)人考核?？剖覍?duì)下屬員工進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)考核。對(duì)照職工在“德、能、勤、績(jī)”方面的工作以及崗位、職責(zé)要求，找出與職工工作業(yè)績(jī)關(guān)系最為密切的內(nèi)容，并將其深化、細(xì)化和量化，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)，每月考核一次。

（3）中層考核。院部領(lǐng)導(dǎo)、職能科室對(duì)中層干部個(gè)人素質(zhì)、醫(yī)療業(yè)務(wù)、科研教學(xué)、科室管理等方面進(jìn)行績(jī)效目標(biāo)的量化考核。一般中層干部由職能科室負(fù)責(zé)考核，職能科室負(fù)責(zé)人由院部領(lǐng)導(dǎo)考核，中層干部的績(jī)效還參照職工民主評(píng)議和隨機(jī)測(cè)評(píng)結(jié)果。

3.績(jī)效考核的效果

通過(guò)績(jī)效考核，職工和科室負(fù)責(zé)人普遍由對(duì)考評(píng)結(jié)果的不聞不問(wèn)到主動(dòng)關(guān)心、關(guān)注，形成了科室之間、個(gè)人之間有序競(jìng)爭(zhēng)、相互激勵(lì)的局面；管理層加強(qiáng)了對(duì)一線科室的管理，強(qiáng)化了職能部門(mén)作用；提高了醫(yī)院績(jī)效目標(biāo)管理的精細(xì)化和可控性，實(shí)現(xiàn)了部門(mén)、科室績(jī)效目標(biāo)與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)一致的常態(tài)化管理，促進(jìn)了醫(yī)院又好又快發(fā)展。

實(shí)施績(jī)效管理十年，2012年醫(yī)院核定床位650張，擁有在職職工886名，行政職能科室17個(gè)，臨床、醫(yī)技科室42個(gè)，后勤保障科室9個(gè)，年門(mén)診量76萬(wàn)余人次，年收住院病人2.3萬(wàn)余人次，床位使用率99.02%，年業(yè)務(wù)收入3.0億元（主要指標(biāo)變化見(jiàn)表2）。醫(yī)院順利通過(guò)三級(jí)乙等綜合性醫(yī)院評(píng)審，并成為臺(tái)灣中山醫(yī)學(xué)大學(xué)附設(shè)醫(yī)院協(xié)作醫(yī)院，浙江省政府首次下文冠名為浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬二院建德分院。

表2 實(shí)施績(jī)效改革前后醫(yī)院主要指標(biāo)變化

名 稱(chēng) 2002年 2003年 2007年 2009年 2010年 2011年 2012年

醫(yī)院總收入 7050.31 7291.44 12832.99 16806.45 20877.1 24823.08 29361.22

門(mén)診人次 244437 226747 328430 455995 506426 623183 756185

住院人次 7317 6786 9972 12103 13754 20037 22206

床日費(fèi)用 427.89 426.12 574.6 622.08 733.55 686.88 773.05

床位使用率 74.64% 80.63% 102.95% 101.00% 69.55% 96.60% 99.02%

門(mén)診均次費(fèi)用 120.98 124.01 149.01 146.42 150.45 150.23 150.19

住院均次費(fèi)用 5396 6282.97 7360.2 7795.9 9144.03 7333.44 7664.14

藥品比例 62.41% 62.51% 60.69% 57.68% 53.62% 49.60% 39.35%

社會(huì)滿(mǎn)意度 85.63% 88.74% 94.65% 95.16% 96.03% 97.12% 98.32%

注：醫(yī)院業(yè)務(wù)收入（單位：萬(wàn)元），床位數(shù)：2002-2007年340張，2009-2010年650張，2011-2012年600張。

4.考核結(jié)果的運(yùn)用

績(jī)效考核結(jié)果的科學(xué)合理運(yùn)用，不僅能體現(xiàn)績(jī)效考核本身的意義，而且對(duì)推動(dòng)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，調(diào)動(dòng)員工的積極性、凝聚力起到更好的作用。很多醫(yī)院績(jī)效考核完成后，束之高閣或置之不理。我們主要強(qiáng)調(diào)的是績(jī)效考核結(jié)果如何與評(píng)先、評(píng)優(yōu)和晉升、晉級(jí)掛鉤，如何與未來(lái)績(jī)效管理有機(jī)相結(jié)合。

（1）與中層干部任免掛鉤。科主任的聘任與日?？己?、民主測(cè)評(píng)、年終述職考核相結(jié)合。我們將考核結(jié)果與中層干部的績(jī)效掛鉤，并將考核結(jié)果作為續(xù)聘及干部任免的主要依據(jù)，聘任意見(jiàn)報(bào)上級(jí)主管部門(mén)備案?？己私Y(jié)果后兩位的科室，取消年度評(píng)優(yōu)資格，科室負(fù)責(zé)人在年度考核中不得評(píng)為優(yōu)秀，同時(shí)，年終獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效下降20%，如果出現(xiàn)連續(xù)兩年為最后一位，則免去其行政職務(wù)。

（2）與年終評(píng)先、評(píng)優(yōu)掛鉤?？剖?、學(xué)科完成醫(yī)院年初績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃第一名的，科主任、護(hù)士長(zhǎng)年終各獎(jiǎng)勵(lì)3000元。凡科室效益增長(zhǎng)25%以上者，科主任、護(hù)士長(zhǎng)年終各獎(jiǎng)勵(lì)2000元?？剖倚б嬖鲩L(zhǎng)幅度最低，而且增長(zhǎng)率在10%以下的，其科室和科主任、護(hù)士長(zhǎng)取消當(dāng)年評(píng)先進(jìn)資格。個(gè)人考核排名中下的，不能評(píng)為本院先進(jìn)和年度考核優(yōu)秀，考核未能進(jìn)入前六名的，不能推薦到上級(jí)評(píng)先評(píng)優(yōu)。

（3）與晉升、晉級(jí)激勵(lì)掛鉤。我們把績(jī)效考核結(jié)果作為員工職稱(chēng)晉升、首席醫(yī)師晉級(jí)等的主要依據(jù)之一；業(yè)績(jī)?cè)谇暗膫€(gè)人，晉升、晉級(jí)優(yōu)先；績(jī)效考核倒數(shù)或藥控比連續(xù)三個(gè)月超標(biāo)準(zhǔn)，院紀(jì)委約談無(wú)效，造成不良后果的，予以轉(zhuǎn)崗、待崗、停止處方權(quán)，延遲一年晉升、晉級(jí)或聘任。

（4）與未來(lái)績(jī)效的確定掛鉤。前輪的績(jī)效考核結(jié)果，本身就孕育著下一輪的目標(biāo)?？茖W(xué)分析前一輪的績(jī)效考核情況，一方面思考下一輪績(jī)效的目標(biāo)，取優(yōu)舍劣，科學(xué)合理地確定未來(lái)績(jī)效的目標(biāo)計(jì)劃；另一方面要不斷完善績(jī)效考核的方案，績(jī)效考核不能單純地理解為經(jīng)濟(jì)效益的考核，更不能只顧經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不顧效益指標(biāo)和社會(huì)的滿(mǎn)意度。

5.績(jī)效溝通、反饋與評(píng)價(jià)

績(jī)效評(píng)價(jià)是指對(duì)醫(yī)務(wù)人員過(guò)去一定時(shí)間內(nèi)醫(yī)療工作表現(xiàn)和工作成果給予的考核和評(píng)判，其目的是為了更好地實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)為人民的辦院宗旨，更好地保護(hù)人民群眾的生命健康權(quán)。同時(shí)，也是醫(yī)院績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)。在績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)理念從工作數(shù)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、社會(huì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)管理與財(cái)務(wù)結(jié)果、組織管理、社會(huì)滿(mǎn)意度、醫(yī)療費(fèi)用與控制水平、團(tuán)隊(duì)管理等多緯度構(gòu)建自我評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià)、社會(huì)評(píng)價(jià)三個(gè)層級(jí)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，我們稱(chēng)之為360評(píng)價(jià)體系。自我評(píng)價(jià)要求員工個(gè)人和科室部門(mén)對(duì)既定目標(biāo)的工作質(zhì)量、工作效率、服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)；綜合評(píng)價(jià)要求上級(jí)、下級(jí)，多部門(mén)多層面對(duì)績(jī)效目標(biāo)、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)估、溝通反饋和績(jī)效改進(jìn)等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；社會(huì)評(píng)價(jià)則是病人和社會(huì)對(duì)醫(yī)院的滿(mǎn)意度進(jìn)行評(píng)價(jià)、督促醫(yī)院管理水平、醫(yī)療質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的提升。

（2）溝通與反饋。是組織管理和部門(mén)聯(lián)系的重要手段，也是信息交流的主要渠道，沒(méi)有溝通和反饋就不是績(jī)效管理，而僅僅是計(jì)劃和總結(jié)考核而已。績(jī)效考核前管理者要對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，要充分考慮到員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)可程度和對(duì)考核結(jié)果的不滿(mǎn)或反感。當(dāng)制定出一個(gè)新的績(jī)效考核方案時(shí)，多數(shù)員工總是反對(duì)和抵觸的，因此，考核過(guò)程中、考核結(jié)束后，必須注重考核者與被考核者之間的雙向溝通，并注意溝通的方式方法，充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，尊重員工的感受。只有把持續(xù)有效的績(jī)效溝通貫穿于績(jī)效管理的整個(gè)過(guò)程，才能真正激發(fā)員工的積極性，吸引廣大員工參與績(jī)效目標(biāo)制定、績(jī)效考核、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)等活動(dòng)，使之從內(nèi)心深處支持醫(yī)院的績(jī)效管理工作。同時(shí)，績(jī)效辦要及時(shí)反饋全院績(jī)效管理中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，收集績(jī)效實(shí)施過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的不足與建議，以便及時(shí)糾正考核工作中的偏差，策劃、指導(dǎo)實(shí)施績(jī)效管理的進(jìn)一步改進(jìn)和完善。

三、實(shí)施績(jī)效管理后的體會(huì)

績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要手段也是推進(jìn)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的一項(xiàng)重要舉措。建德市第一人民醫(yī)院績(jī)效管理十年，其社會(huì)責(zé)任和醫(yī)院綜合業(yè)績(jī)有了明顯提高，我們的體會(huì)是：

1.績(jī)效管理要與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合

不同的醫(yī)院、不同的管理體制狀態(tài)下醫(yī)院績(jī)效有著不同的表現(xiàn)水平，有成功有失敗，大多平平淡淡。究其原因，是績(jī)效管理沒(méi)有和醫(yī)院的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，沒(méi)有戰(zhàn)略發(fā)展思路。建德市第一人民醫(yī)院以發(fā)展的眼光和系統(tǒng)的思維來(lái)認(rèn)識(shí)和理解，滿(mǎn)足“患者需求”和“未來(lái)績(jī)效”等績(jī)效管理的新理念。結(jié)合公立性醫(yī)院的特點(diǎn)和中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展思路，寓實(shí)踐于總結(jié)之中，確保了新型績(jī)效管理及評(píng)價(jià)體系的實(shí)用性和可操作性，保障了醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)和勞動(dòng)價(jià)值得到充分體現(xiàn)，調(diào)動(dòng)了全體員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效地促進(jìn)了員工素質(zhì)和全員工作效率的提高。

2.績(jī)效管理與醫(yī)院綜合管理相結(jié)合

績(jī)效管理是醫(yī)院綜合管理的重要組成部分，也是醫(yī)院生存發(fā)展的保證。除與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合外，還需緊密聯(lián)系“三好一滿(mǎn)意”等醫(yī)療衛(wèi)生工作的近期綜合管理目標(biāo)，建立符合醫(yī)院發(fā)展的激勵(lì)約束機(jī)制。關(guān)注職工的個(gè)人收入因素對(duì)醫(yī)院忠誠(chéng)度的考驗(yàn)和滿(mǎn)意度的影響。我們認(rèn)為必須確保員工收入在績(jī)效管理后不會(huì)降低，醫(yī)務(wù)人員的勞動(dòng)付出及對(duì)醫(yī)院的貢獻(xiàn)得到關(guān)注和認(rèn)可，在非經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方面給予精神上的激勵(lì)和進(jìn)修、培訓(xùn)、提高其技能的機(jī)會(huì)，最大程度發(fā)揮其工作潛能，才能從根本上提高醫(yī)務(wù)人員的積極性。針對(duì)各階段績(jī)效管理中存在的問(wèn)題、政策因素以及職工中暴露出的現(xiàn)象等，適時(shí)調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)。如績(jī)效管理初期，以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為重點(diǎn)，中期以藥品比例控制為主，績(jī)效管理穩(wěn)定后，我們以住院周轉(zhuǎn)、住院床日、工作效率等為主，使績(jī)效管理更具挑戰(zhàn)性、科學(xué)性。

3.績(jī)效管理與新醫(yī)改政策相結(jié)合

建德市第一人民醫(yī)院作為浙江省首批縣市公立性醫(yī)院改革試點(diǎn)單位，積極探索、落實(shí)、深化新醫(yī)改的要求，通過(guò)不斷改進(jìn)績(jī)效管理來(lái)提升自身的醫(yī)療服務(wù)水平。落實(shí)公立醫(yī)院的公益性，既要強(qiáng)化政府責(zé)任，也要推行成本核算，提高運(yùn)營(yíng)績(jī)效，既要通過(guò)政府投入來(lái)保障其職能的發(fā)揮，也要通過(guò)加強(qiáng)管理來(lái)促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，兩者均需要以醫(yī)務(wù)人員崗位配置、人心穩(wěn)定、提高積極性為前提。而目前執(zhí)行差額撥款的縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院，醫(yī)務(wù)人員工資待遇低，工作強(qiáng)度、壓力大，職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，已相當(dāng)程度影響到醫(yī)務(wù)人員的積極性，甚至引發(fā)人才流失、醫(yī)務(wù)人員素質(zhì)下降、機(jī)構(gòu)職能運(yùn)作難以保障等諸多問(wèn)題。

總之，通過(guò)十年績(jī)效的實(shí)踐，醫(yī)院發(fā)生了翻天覆地的變化。在合理控制醫(yī)療費(fèi)用、改善服務(wù)水平、提高醫(yī)療品質(zhì)、精細(xì)化管理和社會(huì)滿(mǎn)意度等方面取得了顯著的成績(jī)?？?jī)效管理是當(dāng)前公立醫(yī)院醫(yī)改的核心環(huán)節(jié)，也是醫(yī)院發(fā)展之根本。新醫(yī)改背景下，我們必須以科學(xué)發(fā)展觀，與時(shí)俱進(jìn)的態(tài)度，不斷對(duì)績(jī)效管理中出現(xiàn)的問(wèn)題加以研究，不斷對(duì)績(jī)效的指標(biāo)、考核、評(píng)估、運(yùn)用、反饋體系加以補(bǔ)充、修正和完善，這樣才能將縣級(jí)綜合性公立醫(yī)院績(jī)效管理工作真正落到實(shí)處，抓出成效。

（著名績(jī)效管理專(zhuān)家張玉韓老師對(duì)本文提出了指導(dǎo)和修改意見(jiàn)，特此鳴謝！）

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