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關鍵詞:供應鏈協(xié)調(diào) 牛鞭效應 雙重邊際化 協(xié)調(diào)測流策略

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-233-02

一、引言

在供應鏈管理中,對由供應商、制造商、分銷商、零售商、顧客等組成的網(wǎng)絡中的物流、信息流、資金流進行管理是一項比較艱巨的任務。面對著這個錯綜復雜的系統(tǒng),供應鏈在空間、時間等方面變得越來越難以協(xié)調(diào)。如何協(xié)調(diào)供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的關系,促使供應鏈整體利益的提升,實現(xiàn)利潤共享、風險共擔,這已成為供應鏈管理領域一個重要的研究命題。供應鏈協(xié)同管理作為一種有效地解決方案正越來越受到學者們的關注。

二、供應鏈管理的核心思想與運營機制

1.供應鏈管理的核心思想。供應鏈管理作為一種全新的管理思想,強調(diào)通過供應鏈各節(jié)點企業(yè)間的合作和協(xié)調(diào),建立戰(zhàn)略伙伴關系,將企業(yè)內(nèi)部的供應鏈和企業(yè)外部的供應鏈有機地集成起來進行管理,達到全局動態(tài)最優(yōu)目標,最終實現(xiàn)“雙贏”或“多贏”的目的。供應鏈管理強調(diào)三個思想:“合作”、“雙贏”、“集成”,這三個思想貫穿供應鏈管理。

2.供應鏈管理運營機制。供應鏈管理運作的表象是物流、信息流、資金流,但是供應鏈的成長過程實質(zhì)包含兩個方面的含義:一是通過產(chǎn)品(技術、服務)的擴散機制來滿足社會的需要;同時,通過市場的競爭機制來發(fā)展壯大企業(yè)的實力。因此,供應鏈管理實際是一種基于“競爭-合作-協(xié)調(diào)”機制的、以分布式企業(yè)集成和分布式作業(yè)協(xié)調(diào)保證的新的企業(yè)運作模式。供應鏈管理實際是就是通過合作機制(Cooperation Mechanism)、決策機制(Decision Mechanism)、激勵機制(Encourage Mechanism)、自律反饋機制(Benchmarking)來實現(xiàn)最終目標,達到社會目標、經(jīng)濟目標和環(huán)境目標的合一。

三、供應鏈協(xié)調(diào)的基本概念與類型

1.供應鏈協(xié)調(diào)的基本概念。供應鏈管理的核心思想表現(xiàn)為“合作、雙贏、集成”思想,這就要求供應鏈上各節(jié)點企業(yè)之間建立一種相互協(xié)作的關系,從而使供應鏈整體的收益得到改善。然而,傳統(tǒng)的供應鏈中的各企業(yè)是各自獨立運轉(zhuǎn)的,這些組織有其各自的目標,很明顯,需要建立一種協(xié)調(diào)機制把不同的企業(yè)集成起來。

供應鏈協(xié)調(diào)就是通過一系列的管理方法和管理手段來加強供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的溝通與合作,建立行之有效的利益共享和風險共擔機制,實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“贏/損”型企業(yè)合作關系向雙贏型合作關系的轉(zhuǎn)變,促使每個企業(yè)個體決策的結果接近系統(tǒng)最優(yōu)的水平。

2.供應鏈協(xié)調(diào)的類型。從現(xiàn)有的國內(nèi)外有關的文獻來看,供應鏈節(jié)點企業(yè)間的協(xié)調(diào)類型很多,從不同的角度出發(fā)有不同的分類,概括起來主要有如下幾種:

⑴根據(jù)協(xié)調(diào)的職能不同可以分為:生產(chǎn)-供應協(xié)調(diào)、生產(chǎn)-銷售協(xié)調(diào)和庫存-銷售協(xié)調(diào)。

⑵根據(jù)協(xié)調(diào)的方式,可分為信息協(xié)調(diào)和非信息協(xié)調(diào)。信息協(xié)調(diào)是指整個供應鏈對內(nèi)外部信息的掌握以指導供應關系,只有企業(yè)之間獲得了有效的信息共享與信息的同步化,才能實現(xiàn)運作的同步化。非信息協(xié)調(diào)主要是完善整個供應鏈的一些實物供應條件,如地理位置、運輸、倉儲等。

⑶根據(jù)協(xié)調(diào)的對象可劃分為兩類:橫向協(xié)調(diào)和縱向協(xié)調(diào)。所謂橫向協(xié)調(diào)是指對供應鏈同一層次上的不同企業(yè)進行協(xié)調(diào),如對一級供應商企業(yè)之間的協(xié)調(diào)?？v向協(xié)調(diào)是對供應鏈不同層次上的企業(yè)進行協(xié)調(diào),如對供應商和制造商或制造商和銷售商之間的協(xié)調(diào)。

⑷根據(jù)協(xié)調(diào)的范圍不同可分為:內(nèi)部協(xié)調(diào)和外部協(xié)調(diào)。內(nèi)部協(xié)調(diào)主要是指各個企業(yè)內(nèi)部的相關決策、信息、運作等方面協(xié)調(diào)。外部協(xié)調(diào)是指供應鏈企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)調(diào)。在供應鏈的整體運作過程中,一方面,為了達到供應鏈的同步化運作,供應鏈企業(yè)之間需要進行一定的協(xié)調(diào),同時,為了滿足供應鏈整體運作的要求,供應鏈企業(yè)內(nèi)部也必須進行協(xié)調(diào),從而使之符合供應鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)標準。

四、影響供應鏈協(xié)調(diào)的因素分析與協(xié)調(diào)策略

供應鏈協(xié)調(diào)是以信息的自由交流、知識創(chuàng)新成果的共享、相互信任、協(xié)同決策、無縫連接的生產(chǎn)流程和共同的戰(zhàn)略目標為基礎。從供應鏈協(xié)調(diào)的定義可知,供應鏈不協(xié)調(diào)的瓶頸,即有哪些因素使供應鏈配合不夠好,從而導致物流、信息流、資金流不暢。企業(yè)實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的關鍵是企業(yè)內(nèi)部供應鏈和外部供應商及客戶的協(xié)同,這也是供應鏈協(xié)調(diào)管理的精髓所在。因此,影響供應鏈協(xié)調(diào)的因素分為兩種“牛鞭效應”(bull-whip effect)和“雙重邊際化”(double marginalization)問題。

需求的變動如客戶需求的多樣性、不確定性、需求量波動大等外部環(huán)境的變化是整個供應鏈需求波動的源泉,這要求要有相應的信息傳遞系統(tǒng)來使各成員準確及時的知道這些信息,同時精細安排自己的流程以及和供應鏈成員企業(yè)緊密合作以應對各種變動,否則就會產(chǎn)生發(fā)生“牛鞭效應”,出現(xiàn)各種使供應鏈不協(xié)調(diào)的問題,如庫存過多來緩沖需求波動、出現(xiàn)產(chǎn)品滯銷;供應鏈內(nèi)部的沖突表現(xiàn)在,各供應鏈成員由于有各自的利益,每個成員都想使自己的利益最大化,供應鏈成員的邊際效益和供應鏈總體的邊際效益不一致,即為通常所說的“雙重邊際化”問題,這就使得各成員作用的“合力”小于集中控制時供應鏈的總體利潤,出現(xiàn)供應鏈不協(xié)調(diào)。因為牛鞭效應是由需求變動引起的,所以本文分別從外部需求變動和供應鏈成員目標不一致的角度來分析影響供應鏈不協(xié)調(diào)的因素。

1.由需求變動引起的影響供應鏈協(xié)調(diào)的因素分析。

(1)由需求不確定引起存貨和提前期增多。需求市場的變動帶動整個供應鏈體系的變動,從源頭的設計、采購到制造企業(yè)的規(guī)劃、配送及需求端的配銷預測都受到很大的挑戰(zhàn)?？蛻魧Ξa(chǎn)品的樣式、種類、功能等性能的要求越來越高,使得產(chǎn)品的生命周期越來越短,這就使得企業(yè)必須預測準確,控制好整條供應鏈上的庫存,以免造成產(chǎn)品積壓,使整條供應鏈效益下降。

“牛鞭效應”是把供應鏈看作一條鞭子,需求端在鞭柄,供應端在鞭梢,當需求有些許的變動時,鞭梢就會產(chǎn)生巨幅的波動。在供應鏈里的牛鞭效應是說,為了滿足客戶需求變動,每一級供應鏈節(jié)點都準備出比上一級需求更多的庫存來應變,而距離真實的消費者需求量越來越大,每一級節(jié)點的庫存都會很多,造成供應鏈中無用庫存增多,而非真正需求。如果消費需求突然變少,整條供應鏈的庫存都將無法流動,就會造成占用資金、產(chǎn)品貶值等損失。所以消費者需求很難預測、不斷變動、大規(guī)模的客制化定制使得更加加劇了牛鞭效應,使得供應鏈上每一級庫存量更多,生產(chǎn)、交貨的提前期更大。

(2)由需求不確定引起的生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題。因為需求的不確定性,會引起生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部預測決策困難、產(chǎn)銷協(xié)調(diào)困難、生產(chǎn)排程困難等問題。由于用戶需求越來越趨向大規(guī)模的客制化,產(chǎn)品的組合就會越來越多。這種情況下,根本無法對成品型號進行預測,即便對半成品預測,面對吃緊和采購期長的關鍵物料,必須提前采購,但同時跌價極快,一旦預測不準,就會造成庫存跌價的損失。同時不斷變動的交期、數(shù)量、規(guī)格也會使早已安排好的生產(chǎn)計劃重新調(diào)整,整個生產(chǎn)排程都要改變,對制造端來說是個很大的挑戰(zhàn)。一旦客戶需求無法滿足,由于市場競爭的激烈,可替代選擇增多,極有可能流失客戶?？焖僮儎拥男枨髸е律a(chǎn)陷入混亂,現(xiàn)行狀況都很難掌握的情況下,很難做出未來的仿真決策來確定未來戰(zhàn)略。生產(chǎn)計劃排定非常耗時,所以生產(chǎn)部門希望一旦擬定生產(chǎn)排程就不要有變動,業(yè)務部門希望用各種彈性化的方法爭取客戶,當然會滿足客戶不斷變動的需求。業(yè)務的追求多變和生產(chǎn)的尋求穩(wěn)定使得它們的協(xié)調(diào)很困難。客戶需求的不斷變動,生產(chǎn)排程一定要隨之變動。面對每一次變動,都要調(diào)整主生產(chǎn)計劃,再執(zhí)行,物料需求計劃,非常浪費時間,如果每一次變動都按此流程調(diào)整一遍,根本沒有時間去完成實際的生產(chǎn)了。

(3)由需求不確定引起的供應鏈企業(yè)間的配合障礙。供應商交貨期難以控制,由于你可能不是這個供應商的重點客戶,當供應商資源緊缺時,你的利益可能被犧牲掉,不能及時得到原材料。所以一般的做法就是采購提前和增加庫存,來應付意外?？偟膩碚f,需求的變動會引起預測的困難、交貨期提前、拖后,從而引起生產(chǎn)排程困難、存貨過多、成本過高等問題。

總結以上由需求變動引起的供應鏈協(xié)調(diào)問題,我們可以分析出影響供應鏈協(xié)調(diào)的因素如下:客戶善變引起的交貨時間、數(shù)量、價格、甚至規(guī)格的不確定;毀約;存貨過多引起的占用資金;產(chǎn)品的生命周期越來越短引起的產(chǎn)品貶值等。

2.由供應鏈成員目標不一致引起的影響供應鏈協(xié)調(diào)的因素分析。由供應鏈各成員利益不同引起的問題被稱為“雙重邊際化”問題。所謂雙重邊際化指的是,供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化,在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格會高于其生產(chǎn)邊際成本,如果下游企業(yè)定價過高,必然會造成市場需求的萎縮,帶來供應鏈總體收益下降。因為集中控制時和分散控制時供應鏈成員的邊際利潤不一致,所以叫做雙重邊際化。

供應鏈成員目標不一致引起的供應鏈管理難點就是每個供應鏈節(jié)點企業(yè)有自己各自的利益。如果供應鏈不同階段屬于不同的所有者,則不同階段的目標有可能發(fā)生沖突。因此每個階段都努力追求自身利益的最大化。如果這樣就會導致失調(diào),從而使整體供應鏈績效降低。在這里,需要解決的是采購、庫存、生產(chǎn)、運輸和分銷之間的協(xié)調(diào),因為每個階段的最優(yōu)化目的都有可能相沖突。比如,管理者希望通過過量采購或超前采購而從制造商獲得數(shù)量折扣,但是這種采購卻引起庫存的增加;而對于運輸與分銷環(huán)節(jié),供應商總希望通過運輸?shù)囊?guī)模經(jīng)濟來降低運輸成本,但由此卻引起了庫存成本的上升和顧客服務水平的下降。但是如果各個階段在最優(yōu)化自身的計劃時,并未與其他階段進行必要協(xié)商,則供應鏈會失調(diào)。

3.供應鏈協(xié)調(diào)策略。

(1)使激勵與目標保持一致。設置良好的激勵并使其與目標保持一致,可以通過兩種途徑來實現(xiàn):其一,根據(jù)契約理論與博弈論來構建一個恰當?shù)钠跫s或博弈機制,即是本文所討論的契約問題。這個契約既應能保證供應鏈的運營最優(yōu),又能保證供需雙方的自身利益方向一致,使供需雙方都沒有偏離供應鏈最優(yōu)軌跡的意圖。其二,在契約里難以涉及(某些條款達成成本過高)或難以操作,或難以處理的意外事件時,按某種“默契”或行動準則等進行運營,從而使供應鏈整體最優(yōu)。

(2)提高信息精確度和信息共享程度。供應鏈管理者可以通過提高供應鏈各階段可獲得的信息的精確度以及信息共享來實現(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào),在這方面除了建立信息共享的硬件環(huán)境外,在管理途徑方面主要表現(xiàn)在庫存管理上,主要有直銷模式、連續(xù)補貨管理模式和供應商管理庫存模式。

(3)改善供應鏈運營績效。供應鏈管理者可以通過改善供應鏈運營績效或設計產(chǎn)品短缺情況下合適的產(chǎn)品分配方案,來抑制牛鞭效應。這種管理途徑可以通過如下管理方式來實現(xiàn):縮短補貨提前期,根據(jù)我們前面對需求不確定性的討論可知,補貨提前期的縮短有利于降低需求不確定性,從而降低牛鞭效應。減小訂貨批量,即供應鏈管理者可以通過在供應鏈中減小訂貨批量的方法減小在供應鏈上任何一對階段之間累積起來的訂貨量的波動程度,從而抑制供應鏈內(nèi)存在的牛鞭效應?；阡N售歷史記錄進行分配,限制投機,便是如何設計一套產(chǎn)品短缺情況下的分配方案,使得零售商或批發(fā)商不會在產(chǎn)品短缺情況下人為地夸大其訂貨量,從而抑制了牛鞭效應。

(4)制定能穩(wěn)定訂貨量的定價策略。如果制造商能制定出鼓勵零售商小批量進貨并減少預購的定價策略,那么供應鏈中的牛鞭效應也可以得到抑制。這種定價策略包括:價格折扣從基于單次定購量向基于累計定購量轉(zhuǎn)變、平穩(wěn)價格定價策略。數(shù)量折扣從基于單次訂購轉(zhuǎn)為總量折扣,在以批量為基礎的數(shù)量折扣策略下,零售商通過擴大其批量規(guī)模,以充分利用折扣的優(yōu)惠;而以累積訂購量-總量為基礎的數(shù)量折扣消除了零售商擴大批量規(guī)模訂貨的動機,導致小批量訂貨,從而降低了供應鏈訂單的變異程度。平穩(wěn)價格定價策略,供應鏈管理者還可以通過減少促銷活動并奉行“天天低價定價法”來抑制牛鞭效應。供應鏈內(nèi)促銷的減少,可減少零售商的超前采購,從而使訂貨量與需求趨于一致。若制造商出于實現(xiàn)營銷目標之目的,必須進行促銷活動,那么還可以采用一種變通的做法,即限購。限購應當針對具體的零售商限定可以訂購的產(chǎn)品數(shù)量,并將之與各零售商的銷售歷史記錄相聯(lián)系。

五、結束語

以上供應鏈協(xié)調(diào)策略能使供應鏈各成員的預測信息更接近實際需求信息,從而抑制牛鞭效應;供應鏈各成員的決策激勵平衡,使得個體理性(優(yōu)化)行為與供應鏈整體優(yōu)化決策相一致。

四種協(xié)調(diào)途徑,在技術層面上實施起來并不困難,當然,其中某些途徑可能對某些供應鏈未必合適,因為上述的管理途徑都必須建立于一種供應鏈內(nèi)部的相關關系基礎上,這種關系基礎就是戰(zhàn)略性的合作伙伴與誠信關系,只有這種關系基礎存在,才能保證上述管理途徑的真正有效。

參考文獻:

1.馬士華,林勇,陳志祥.供應鏈管理[M].北京:機械工業(yè)出版社,2000

2.崔獻霞.基于競爭合作關系的供應鏈協(xié)調(diào)機制研究[J].西安:西安理工大學,2005

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關鍵詞：供應鏈風險；企業(yè)績效

一、文獻回顧

(一)供應鏈風險定義研究。

國內(nèi)外學者試圖借用風險概念給供應鏈風險下一個完整的定義，但并沒有形成統(tǒng)一認識?，F(xiàn)階段比較典型的觀點如下：

第一種觀點認為供應鏈風險是供應鏈企業(yè)由于存在各種無法預測的不確定因素，使供應鏈企業(yè)有受損的可能性。例如，Deloitte(2004)管理咨詢公司認為供應鏈風險是對一個或多個供應鏈成員產(chǎn)生不利影響或破壞供應鏈運行，使其達不到預期目標甚至導致供應鏈失敗的不確定性因素或意外事件；Svensson(2D00)從制造企業(yè)角度認為：隨機干擾的存在導致零部件和原材料供應鏈與正常期望產(chǎn)生偏差，這些偏差對供應鏈的制造商和分銷商都有負面影響；馬士華(2002)認為不確定性和風險總是聯(lián)系在一起，只要供應鏈存在著各種產(chǎn)生內(nèi)生不確定性和外生不確定性的因素，就存在風險；這些觀點重點強調(diào)供應鏈風險產(chǎn)生的根本原因源自不確定因素。

第二種觀點認為供應鏈風險是利用供應鏈系統(tǒng)的脆弱性對供應鏈系統(tǒng)造成破壞，給上下游企業(yè)及整個供應鏈帶來損失的潛在威脅。例如，克蘭菲爾德管理學院(Cranfleld School of Management)把供應鏈風險定義為供應鏈的脆弱性；丁偉東(2003)等認為供應鏈風險是一種導致供應鏈系統(tǒng)的脆弱性的潛在威脅，將給上下游企業(yè)以及整個供應鏈帶來損害。張存祿(2004)認為供應鏈脆弱性表現(xiàn)為多參與主體、跨地域、多環(huán)節(jié)的特征，使供應鏈容易受到來自外部環(huán)境和鏈上各實體內(nèi)部不利因素的影響。該觀點重點強調(diào)由于節(jié)點企業(yè)的獨立自主性使供應鏈系統(tǒng)易受外界>中擊所體現(xiàn)的脆弱性。

第三種定義方法是從供應鏈風險的來源來探討其定義。Zsldlsln(2003)定義供應風險為：與來自單個供應商失敗的貨物供應，或者與供應市場中采購企業(yè)不能滿足顧客需求或威脅顧客生命和安全的供應有關的偶然事件發(fā)生的潛在性；Suh and Kwon(2000)認為供應鏈中的風險主要來源于合作伙伴之間信息的共享；寧鐘(2006)將供應鏈風險分為自然災害和人為因素引致的兩大類風險情景，基于各類情景的特點，分析降低供應鏈風險的解決方案。這些定義通過探討供應鏈風險來源描述了供應鏈風險。

上述供應鏈風險定義不同學者分別從不同角度進行探討，但都借用了風險概念，核心內(nèi)容基本一致，含義如下：①供應鏈中不確定因素的存在是供應鏈風險的主要來源；②供應鏈風險的結果是“牛鞭效應”(bull effect)，使供應鏈風險效用被放大；③供應鏈風險表現(xiàn)為供應鏈的脆弱性。

(二)供應鏈風險管理研究。

由于供應鏈風險定義沒有統(tǒng)一，對于供應鏈風險管理的定義也沒有一致認識。有些學者定義時強調(diào)供應鏈內(nèi)部風險，例如Paulsson(2004)認為供應鏈風險管理就是與供應鏈中的各方共同協(xié)作或者獨自進行，運用風險管理的工具處理由物流或相關活動引起或受其影響的供應鏈中的風險和不確定性；Chrlstopher(2006)認為是通過供應鏈伙伴之間的協(xié)調(diào)或合作來確保供應鏈節(jié)點企業(yè)的利益和連續(xù)性；Chadman(2002)等認為是通過協(xié)調(diào)供應鏈各成員，識別和管理供應鏈內(nèi)外生風險，以從整體上減少供應鏈的脆弱性。雖然供應鏈風險管理的定義沒有形成一致意見，但對供應鏈風險管理的研究成果卻相對較多，研究方法涉及定性研究、定量研究，還有實證研究。其中定性研究居多，實證研究相對較少。

二、現(xiàn)有研究存在的問題

(一)缺乏系統(tǒng)觀點和宏觀層面的研究方法。

供應鏈風險管理是一種面向供應鏈管理系統(tǒng)，迫切需要集成的風險管理技術和供應鏈管理技術的新型風險管理技術，但是，現(xiàn)有的供應鏈風險管理研究大多數(shù)側重于物流功能，很少拓展到企業(yè)所在的供應鏈網(wǎng)絡進行整體分析和研究，沒有將供應鏈網(wǎng)絡結構特征和整體性能狀況納入到供應鏈風險管理的范疇之內(nèi)。

(二)缺乏供應鏈風險演化研究，尤其是供應鏈風險傳染現(xiàn)象等動態(tài)特征研究。

全球化背景下的供應鏈網(wǎng)絡受外部復雜動態(tài)的環(huán)境影響很大，如果把供應鏈風險管理作為一個系統(tǒng)，那么它就是一個開放的動態(tài)系統(tǒng)，需要實現(xiàn)全面風險管理(Total Risk Mnagement TRH)如果要建立供應鏈全面風險管理的方法、技術和工具，風險演化機理的研究就必不可少，然而，到目前為止這方面的研究還比較少見。

(三)供應鏈風險管理的研究視角具有局限性。

雖然有關供應鏈風險管理的研究文獻不少，但是大多數(shù)文獻往往從某個單一視角，局限于個別問題的研究，導致供應鏈風險管理的研究視角混亂。相關概念的定義和分類隨意進而使得很多研究的結論存在互相矛盾的地方。例如，通過增加供應商可以降低由于供應商的變化帶來的破壞性影響，以降低依賴性風險。但是這樣通常又會帶來成本上升，延遲策略可以將風險分散到供應鏈上的各節(jié)點，而且似乎節(jié)點越多，共擔風險就越小，但是節(jié)點越多，信息扭曲越嚴重，使“牛鞭效應”更為顯著。

(四)供應鏈風險的協(xié)同管理研究尚未形成體系。

供應鏈風險的協(xié)同管理是供應鏈風險管理的核心，只有通過協(xié)同機制制定并執(zhí)行有效的風險控制策略才能真正實現(xiàn)供應鏈風險管理的目標，從定性角度探討供應鏈風險的協(xié)同管理方面已經(jīng)有了不少研究文獻，但是定量研究相對匱乏，雖然有些學者建立了一些數(shù)學模型，但是其求解過程往往過于復雜，難以得到滿意的解，無法直接應用于供應鏈風險管理實踐。

三、未來研究展望：系統(tǒng)觀和風險協(xié)同

首先是網(wǎng)絡視角下的供應鏈網(wǎng)絡風險管理研究。隨著全球化的推進，某些風險是不可預知的，需要從宏觀的角度優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡結構和建立快速反應系統(tǒng)使供應鏈盡可能地靈活、可靠并具有彈性，提高自身免疫能力，實現(xiàn)業(yè)務可持續(xù)管理。因此以復雜網(wǎng)絡理論為理論基礎，以網(wǎng)絡分析為工具，采用理論和實踐相結合，定性與定量相結合和方法對供應鏈風險管理深入研究是未來重要的研究方向之一。

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關鍵詞：綠色供應鏈；績效評價；模糊層次分析法

中圖分類號：TP3文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044(2011)23-5807-03

Research Model of Performance Evaluation of Green Supply Chain

LIU Wei-hua1, JIAO He-jun2

(1.School of Management Engineering, Zhengzhou University, Zhengzhou 450001, China; 2.Department of Computer Science & Engineering, Henan Institute of Engineering, Zhengzhou 451191, China)

Abstract: As a new strategy, green supply chain management (GSCM) has attracted more attention from enterprises, government and academia, changing the concept of one-sided pursuit of economic profit by the business. Considering the index of performance evaluation of general supply chain and green environment index, the paper put forward an index system of performance evaluation of green supply chain. On the basis of the content above, the paper completes a model which evaluates the performance of green supply chain by Fuzzy AHP. The model can accurately and objectively evaluate the performance of green supply chain. The effectiveness and correction are tested by an application case.

Key words: green supply chain; performance evaluation; fuzzy AHP

當今社會，工業(yè)迅猛發(fā)展為人類帶來了巨大的物質(zhì)和精神財富，但是，經(jīng)濟發(fā)展的同時，資源過度消耗，環(huán)境污染日益嚴重，環(huán)境日益成為制約經(jīng)濟發(fā)展的關鍵因素。如何取得經(jīng)濟和環(huán)境的雙贏,提高企業(yè)活動與環(huán)境之間的相容性,成為企業(yè)和社會共同研究的熱點問題。綠色供應鏈管理是在整個供應鏈管理中綜合考慮環(huán)境與資源效率的一種現(xiàn)代管理模式。

企業(yè)是實施綠色供應鏈管理的主體,為有效測評和引導企業(yè)的管理行為,在其實施過程中,必須對綠色供應鏈管理的績效進行及時全面的評價。但是，目前對綠色供應鏈績效評價的研究僅限于比較狹窄的范圍，并沒有進行全面、廣泛深入研究。本文借鑒供應鏈績效評價指標和環(huán)境保護指標，從新視角更全面完整地構建了綠色供應鏈績效評價的指標體系。在此基礎上,運用模糊層次分析法，建立了綠色供應鏈指標體系的評價模型，該模型比較客觀、準確的度量了綠色供應鏈的整體績效，旨在為企業(yè)提高綠色供應鏈管理水平提供一個引導性的框架。最后，論文通過實例驗證了該評估模型的正確性和有效性。

1 綠色供應鏈績效評價指標體系的構建

1.1 綠色供應鏈績效的影響因素分析

綠色供應鏈是對傳統(tǒng)供應鏈的擴展,綠色供應鏈中流動的物流不僅是普通的原材料、中間產(chǎn)品和最終產(chǎn)品,更是一種“綠色物流”;綠色供應鏈信息流中,大量流動的是有關綠色制造的“綠色”信息;在管理內(nèi)容上,綠色供應鏈改變傳統(tǒng)的開環(huán)結構,增加了回收商的角色,形成物流“閉環(huán)”。也就是說，影響綠色供應鏈績效不僅有傳統(tǒng)供應鏈的因素，其核心是綠色供應鏈管理的綠色度，體現(xiàn)于環(huán)境績效，這使得綠色供應鏈整體績效更突出了以下幾個方面：1）綠色性覆蓋整個產(chǎn)品的生命周期。因此企業(yè)進行綠色供應鏈績效評價時，必須保證原材料供應、生產(chǎn)制造、銷售及服務、廢棄物回收等整個生命周期的綠色性。2）綠色供應鏈更加突出了信息的價值。利用現(xiàn)代計算機和信息技術，可以直接調(diào)整產(chǎn)品的品種結構、生產(chǎn)進度、減少產(chǎn)品銷售的中間環(huán)節(jié)，降低流通成本，減少信息的不對稱度，還將有助于快速建立和重組綠色供應鏈。3）對業(yè)務流程的實時評價是綠色供應鏈管理的追求。傳統(tǒng)供應鏈績效評價側重事后評價,不能對供應鏈的業(yè)務流程實時評價分析,導致供應鏈上的企業(yè)不能及時地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營偏差,采取有效補救措施。綠色供應鏈績效評價必須克服這一局限,切實起到實時決策。4）綠色供應鏈管理更加注重環(huán)境保護和資源利用最大化。綠色供應鏈管理一直以最大限度地降低環(huán)境污染、最大限度地節(jié)省并利用資源、最大限度地降低能源消耗為目標。

1.2 評價指標的確定

基于綠色供應鏈管理績效影響因素的分析,參考供應鏈績效指標和環(huán)保指標，結合實際，筆者提出了綠色供應鏈的經(jīng)濟效益指標、運營績效指標和環(huán)?？冃е笜巳齻€一級指標，并從上述三個方面選出22個評價指標，構建了三級結構的評價指標體系。目標層為綠色供應鏈評價指標，一級指標為經(jīng)濟效益指標、運營績效指標，環(huán)保績效指標，其中一級指標經(jīng)濟效益包含的二級指標為：采購綠色材料的成本，能源消耗成本，廢物處理成本，廢物排放成本，回收再生成本；運營績效包含的二級指標為：顧客滿意度，交貨柔性，庫存，設備時間利用率，市場占有率，市場增長率，凈資產(chǎn)利用率，社會責任；環(huán)境績效包含的二級指標為：原材料及能源利用率，清潔生產(chǎn)，消費者對產(chǎn)品的綠色認同度，產(chǎn)品回收率，產(chǎn)品回收收益率，包裝或容器回收率，廢水排放率，廢氣排放率，固體廢物排放率。

2 綠色供應鏈績效評價模型的構建

2.1 模糊層次分析法的計算過程

綠色供應鏈管理績效評價指標體系中大部分指標難以定量化或量化成本比較高，只能借助模糊定性的語言描述。單純的層次分析法很難對定性指標進行正確描述，而模糊綜合評價法中的隸屬函數(shù)與隸屬度正是針對定性因素，以精確的數(shù)學語言描述定性或不確定因素的方法，因此，綠色供應鏈績效評價可采用模糊層次評價方法。 其計算步驟如下：

1) 建立綠色供應鏈績效評級指標體系。設綠色供應鏈績效評價指標體系的一級指標集合U={U1,U2,U3}，設一級指標Ui(i=1,2,3,4)各有Cj個二級指標，其中Uij表示Ui的第j個二級指標.

2) 建立模糊綜合評價集。建立評價集V={V1,V2,V3, V4, V5}，設在綠色供應鏈績效評價模型中選用{優(yōu)、良、中、差、劣}這五個等級并數(shù)量化為{100、80、60、40、20}。

3) 確定權重。本績效評價模型采用層次分析法來確定指標權重，每一層次上按照其上一層的某個因素對該層因素兩兩比較確定判斷矩陣，然后運用特定的數(shù)學方法計算判斷矩陣的最大特征值及對應的正交特征向量，得出該層因素對于該準則的權重，并進行一致性檢驗，一致性檢驗通過后，最后計算因素對于總體目標的組合權重，從而得到不同因素權重的優(yōu)劣權值。

4) 找出評判矩陣。評判矩陣是對評價項目集內(nèi)諸評價因素評價的一種模糊映射，也即各因素對應評語集中各項的可能得分。A單因素模糊評判。設評判對象按因素集中第K個元素Uk進行評價，對評價集中第J個元素Sj的隸屬度為Rij,由各單因素評判集組成的矩陣即為由因素集Ui到評價集S的模糊關系矩陣Ri。評價因素集Uk的評價矩陣為Rk，與權重系數(shù)向量Wk相乘作模糊變換，則得到：模糊評價矩陣：Bk =Wk Rk。B多因素綜合評判。將每個單因素的模糊評價結果Bij綜合在一起，構成高一級的綜合評價矩陣Ri，采用相同的方法將Ri與權重系數(shù)矩陣Wi相乘，求出第i個評價因素集的綜合評價結果Bi，由Bi構成更高一級的矩陣R，最后求得綜合評價矩陣B。

5) 最后計算綜合評分。綜合評分S=BYT式中S為績效的綜合評分值，B為最終綜合評價矩陣，Y為評價等級分的行向量，YT為Y 的轉(zhuǎn)置矩陣。S值得大小反映了綠色供應鏈的綜合績效。

2.2 應用示例

筆者以X公司的綠色供應鏈管理為背景，給出了算法示例，作為上述評價模型的應用。為了獲得指標體系的指標權重，通過調(diào)查問卷形式采用專家打分的方法，獲得判斷矩陣，然后運用層次分析法，對調(diào)查問卷進行分析，并進行一致性檢驗，確定指標權重，最后綜合給出評估結果?，F(xiàn)給出各指標在評價中所占的權重，W=(0.32,0.3,0.38) (數(shù)據(jù)表示三個一級指標在評價中所占的權重,相加為1)。W1=(0.25,0.2,0.25,0.2,0.1)表示一級指標經(jīng)濟效益指標中五個二級指標所占的權重。給出另兩個一級指標運營績效指標，環(huán)?？冃е笜说母鱾€二級指標的權重: W2=(0.12,0.1,0.15,0.11,0.15,0.1,0.12,0.15),

W3=(0.1,0.09,0.13,0.11,0.1,0.17,0.11,0.07)給出各指標對評語集V的隸屬度，如表1-表3所示。

同理可得B2,B3； B1，B2,B3構成了一個三級指標的評價矩陣R=(B1，B2,B3)T

由此可得出總評價矩陣：

X公司綠色供應鏈績效水平為：

此計算出的綠色供應鏈績效評價值反映的是實施綠色供應鏈管理后的運營情況，結合給定的評價等級分，認為：①如果S>70，表明實施綠色供應鏈管理能夠提高供應鏈的績效。②如果S

3 結論

企業(yè)在實施綠色供應鏈的過程中,只有得到及時有效的績效評價結果，才能對下一步的管理工作做出準確決策。因此綠色供應鏈的績效評價，是實施綠色供應鏈管理過程中的關鍵問題之一，可了解整個綠色供應鏈運行的情況及存在的不足，為實施相關流程的改進提供依據(jù)。綠色供應鏈管理中涉及許多模糊因素，因此其績效評價過程也是相當復雜的。筆者將定量與定性方法相結合，研究了綠色供應鏈績效評價的方法，提出了綠色供應鏈績效評價的指標體系，構建了模糊綜合評價的模型，最后實例驗證了該評價模型的有效性和正確性。

參考文獻：

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篇4

[關鍵詞] 管理熵耗散結構理論供應鏈系統(tǒng)供應鏈管理企業(yè)績效評價

一、熵增原理與耗散結構理論在企業(yè)管理系統(tǒng)中的本質(zhì)

所謂管理熵是指任何一種管理的組織、制度、政策、方法等，在相對封閉的組織運動過程中,總是呈現(xiàn)出有效能量逐漸減少，而無效能量不斷增加的一個不可逆的過程。這也就是組織結構中的管理效率遞減規(guī)律。對管理系統(tǒng)而言導致熵增的不可逆性的主要原因在于組織內(nèi)部各子系統(tǒng)間利益的相互沖突，各部門為自身利益相互爭奪資源，內(nèi)部矛盾日益增加，最終導致內(nèi)部管理的混亂。

而管理耗散則是指當一個遠離平衡態(tài)的復雜企業(yè)組織，不斷地與環(huán)境進行能量、物質(zhì)和信息的交換，在內(nèi)部各單元之間的相互作用下，負熵增加，使組織有序度的增加大于自身無序度的增加，形成新的有序結構和產(chǎn)生新的能量的過程。而管理耗散結構就是管理耗散過程中形成的自組織和自適應企業(yè)組織系統(tǒng)。

根據(jù)耗散結構理論，可以建立企業(yè)管理耗散結構的形成模型為：

其中:dS1、dSe分別表示各影響因素對企業(yè)發(fā)展提供的正、負熵流大小;i、r分別表示導致企業(yè)管理系統(tǒng)熵變的各種因素，如組織結構因素、人的因素、政策因素、文化因素等;Ki、Ir為各種因素的權重;n1、n2表示各因數(shù)的個數(shù);j、s是每個影響熵值因數(shù)所包含的子因素，如:技術、市場、政策、組織層數(shù)和功能結構、企業(yè)制度、領導方式、學習能力、員工行為、供應商關系等;m1、m2表示各子因數(shù)的個數(shù);Oij、Qrs是每個子因素影響企業(yè)熵值變化的概率。

該模型顯示，管理的要義就是要使S1的增幅dS1保持較小，并建立引入負熵流dSe的機制，從而降低系統(tǒng)的總熵值。

二、供應鏈系統(tǒng)耗散結構的熵流模型

供應鏈系統(tǒng)作為一個復雜的系統(tǒng)，其中存在或潛在許多隱形因素，致使供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部熵不斷增加，造成供應鏈的管理效益隨著時間的推移不斷地降低。為達到供應鏈的低熵增長，一方面應盡量增加系統(tǒng)內(nèi)部的核心能力，降低系統(tǒng)內(nèi)的正熵;另一方面應當不停地從系統(tǒng)外部引入負熵流，形成耗散結構，從而使供應鏈系統(tǒng)有序地運作。

供應鏈系統(tǒng)要成為耗散結構必須滿足以下三個條件:第一，系統(tǒng)必須是開放的，不斷地與環(huán)境交換物質(zhì)和能量。一個供應鏈要獲得生存與發(fā)展必須不斷地從外界引入負熵以抵消系統(tǒng)內(nèi)正熵的增加，消除或緩解系統(tǒng)內(nèi)各種矛盾的因素;第二，系統(tǒng)的不同要素之間存在著非線性的作用。供應鏈成員之間在發(fā)展上是不平衡的,供應鏈中各節(jié)點企業(yè)的關系并非靜態(tài)的簡單合作,也非靜態(tài)的完全獨立,而是一種基于各自利益與整體利益產(chǎn)生矛盾和不斷協(xié)調(diào)的動態(tài)過程。供應鏈體系的開放和流動決定了系統(tǒng)要素之間具有非線性相干作用，而非線性相干作用是系統(tǒng)從無序演化的決定性因素;第三,要有漲落的觸發(fā)。在供應鏈中漲落現(xiàn)象可能是由于價格的波動造成的也可能是人為或自然的災害。沒有漲落,系統(tǒng)不會自行脫離原來的不穩(wěn)定態(tài)而實現(xiàn)新的有序的耗散結構。漲落是使系統(tǒng)由原來的平衡狀態(tài)演化到耗散結構的最初驅(qū)動力,它既是對處在平衡態(tài)上系統(tǒng)的破壞,又是維持系統(tǒng)在穩(wěn)定平衡態(tài)上的動力。

根據(jù)上面的分析及耗散結構理論，可構建一個較為完善的供應鏈耗散結構的熵流數(shù)學模型:

其中，dS表示供應鏈系統(tǒng)的總熵流，dSe表示供應鏈正熵流，dS1表示供應鏈負熵流，Se1表示第一類正熵，Se2表示第二類正熵，S11表示第一類負熵，S12表示第二類負熵。第一類正熵源于系統(tǒng)內(nèi)部，如供應鏈組織松散，成員之間彼此不信任，各供應鏈伙伴各謀私利等。第二類正熵來自系統(tǒng)外部，如其他供應鏈的競爭，市場需求改變，宏觀環(huán)境變化，不可抗拒力等。第一類負熵生成于系統(tǒng)內(nèi)部，如營造良好的供應鏈文化氛圍，加強成員之間的溝通，通過制度化使成員與整體利益相同。第二類負熵生成于系統(tǒng)外部，如合理的供應鏈發(fā)展規(guī)劃，供應鏈對市場反應靈敏，最新科技成果運用到供應鏈管理，建立有效的風險規(guī)避機制等等。

對供應鏈中各類正負熵流進行求和的基本前提是對所分析的正負熵的生成因素作量化處理，并在量化處理的基礎上進行簡單的加權平均（依據(jù)模型②、③、④、⑤）。

當dS＜0時，表示供應鏈運作狀況良好，正向更高層次有序發(fā)展;當dS＝0時，表示供應鏈正處于穩(wěn)定狀態(tài);當dS＞0時，表示供應鏈已陷入困境。

圖1是供應鏈熵流模型圖，表明熵流管理對供應鏈績效的決定性作用，同時也說明了供應鏈熵流的運作機制。

從圖中可以看出，供應鏈管理的任務在于:

1.弱化第一類正熵對供應鏈能力的損耗，同時增強第一類負熵對提高供應鏈能力的有利作用。

2.嚴格控制第二類正熵所導致的外部威脅的增加，并借助于第二類負熵來有效抵消企業(yè)外部威脅的增加。

3.利用第二類負熵有效增強供應鏈的發(fā)展機會，盡量減少第二類正熵對供應鏈機會的負面影響。

三、供應鏈管理綜合績效的熵值評估法

1.傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價及其缺陷

在不同的時期，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營特點，以及所處的社會經(jīng)濟環(huán)境不同，企業(yè)績效評價與管理方法大不相同，從其產(chǎn)生發(fā)展歷程看，大致可以分為四個階段:（1)觀察性績效評價階段。主要在19世紀以前，當時企業(yè)規(guī)模很小，對其評價意義不大，故評價以觀察為主。（2)統(tǒng)計性績效評價階段。19世紀工業(yè)革命之后，企業(yè)規(guī)模日漸擴大，產(chǎn)權關系日趨復雜，使評價工作愈顯重要，于是便為企業(yè)設計了一些統(tǒng)計性的業(yè)績評價指標，但這些指標與財務會計無必然聯(lián)系，只是統(tǒng)計性的。（3)財務性績效評價階段。從20世紀直至現(xiàn)在，企業(yè)逐漸向跨行業(yè)經(jīng)營的大規(guī)模企業(yè)集團方向發(fā)展，有關各方迫切需要一套指標對企業(yè)業(yè)績進行準確評價，于是一套基于會計、財務數(shù)據(jù)的企業(yè)績效評價方法應運而生。（4)財務指標和業(yè)務指標相結合的綜合績效評價階段。

多年的實踐證明，傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法存在下述幾方面的缺陷：

（1）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價側重于單一企業(yè)或單個職能部門的評價，不注重供應鏈整體績效的衡量。以前，企業(yè)一般將組織中的各個部門視為獨立的個體，設定其專屬的目標與績效評估衡量標準。如今企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，正逐步轉(zhuǎn)為供應鏈與供應鏈之間的競爭，具有前瞻性觀念的企業(yè)正將產(chǎn)品從原料、制造、運輸、配銷至顧客手中的一連串過程視為一個整體來看待，同時隨著市場的變動，迅速修正并改變其供應鏈的結構，以增加效率，控制成本，改善顧客的滿意度。因而，可行的企業(yè)績效評價應是對于整個供應鏈管理優(yōu)劣的現(xiàn)實評價。

（2）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價指標數(shù)據(jù)往往來源于財務結果，在時間上略為滯后，不能反映供應鏈動態(tài)運營情況。并且投資報酬率、經(jīng)營收入、每股贏余等，會對企業(yè)持續(xù)的提高和創(chuàng)新這些當今的競爭環(huán)境所要求的行為給出令人誤解的信號，導致企業(yè)只注重短期利益，而損害企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（3）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價往往側重于對事件結果的事后評價，不能對供應鏈的業(yè)務流程進行實時評價分析，這使得企業(yè)不能及時地發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程的偏差，并采取切實有效的補救措施。

（4）傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價注重企業(yè)內(nèi)部評估，不重視企業(yè)與外部利益相關者的關系。在當今供應鏈管理理論下，供應商、分銷商、零售商、第三方物流公司等均是企業(yè)的利益一體化的戰(zhàn)略合作伙伴，對企業(yè)的經(jīng)營管理效益起著至關重要的作用。

由前面的分析我們發(fā)現(xiàn):企業(yè)內(nèi)部管理效率的變化取決于企業(yè)管理系統(tǒng)是否形成穩(wěn)定的耗散結構，如果系統(tǒng)保持穩(wěn)定的耗散結構，企業(yè)管理效率將會逐漸遞增，否則在熵增原理作用下，管理效率將逐漸下降；而系統(tǒng)總熵值的大小，反映了系統(tǒng)管理效率的高低，總熵值越大，企業(yè)管理效益越低，績效越低。結合熵原理、耗散結構理論，我們可以用供應鏈系統(tǒng)總熵值來評價供應鏈管理的綜合績效。供應鏈管理綜合績效評價指標體系如下表:

表1所示的評價體系中各評價指標即是影響系統(tǒng)總熵值的各因素和各子因素，利用模型①、②、③和④、⑤可以求出供應鏈系統(tǒng)的熵變dS，熵值評估法的績效評價規(guī)則如下：

（1)當dS＜0時，供應鏈管理系統(tǒng)形成穩(wěn)定的耗散結構，并逐步趨于有序化狀態(tài)，管理效率將逐漸遞增，績效提高；

（2)當 dS=0時，供應鏈管理系統(tǒng)處于暫時平衡狀態(tài)，管理效率暫時保持平衡，績效將維持不變；

（3)當 dS＞0時，供應鏈管理系統(tǒng)處于混亂加劇狀態(tài)，管理效率下降，績效將變差。

表1中的數(shù)據(jù)作參考，實際運用中，供應鏈管理績效的評價和指標設定應根據(jù)具體的發(fā)展遠景和戰(zhàn)略進行，因而不同的企業(yè)（供應鏈)其評價側重點和具體評價指標可以不同。

正因為熵理論、耗散結構理論揭示的是復雜系統(tǒng)內(nèi)在的運行規(guī)律，而關注供應鏈管理系統(tǒng)有利于企業(yè)創(chuàng)造長期價值，避免短期行為效應，所以利用熵值對企業(yè)整個供應鏈管理進行績效評價能有效克服傳統(tǒng)績效評價方法的缺陷。通過熵變dS判斷企業(yè)管理系統(tǒng)是否形成耗散結構，預測企業(yè)未來績效變化的趨勢，使績效評價兼具診斷和預警功能，因此供應鏈管理綜合績效的熵值評估將是企業(yè)綜合評價的一個新方向，也是熵理論、耗散結構理論在企業(yè)管理實踐中的具體應用。

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篇5

近年來，我國石油企業(yè)通過大規(guī)模重組上市，已初步建立起了現(xiàn)代企業(yè)制度，并通過信息化建設，以信息化帶動工業(yè)化，使企業(yè)管理水平走在了國內(nèi)企業(yè)的前列。但從管理理念和管理技術方面來看，仍然要把節(jié)約資源和提高勞動生產(chǎn)率當作提供企業(yè)利潤的兩大源泉和管理的重點。但當資源成本大幅度增加、現(xiàn)有條件下勞動生產(chǎn)率的提高成本急劇增長時，石油企業(yè)就不能單純追求本企業(yè)的利益最大化。現(xiàn)階段金融危機的影響已波及全世界，對石油企業(yè)的影響直接表現(xiàn)為原油價格大幅度下降，市場需求不足。那么怎么才能保證金融危機對我國石油企業(yè)負面影響最小呢？尋求整體效益最佳的供應鏈魯棒性變得更加必要而緊迫。

魯棒性問題研究概述

近年來，魯棒性問題的研究已引起自然科學和社會科學多個領域的關注。魯棒性是系統(tǒng)的一個基本屬性，是伴隨不確定性問題普遍存在的現(xiàn)象?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營過程中，企業(yè)所處供應鏈系統(tǒng)方方面面的不確定性，比如供應商、核心企業(yè)、營銷網(wǎng)絡的運作或合作的偶然性等，這些企業(yè)所處的宏觀自然環(huán)境和政治經(jīng)濟環(huán)境等外部突發(fā)應急事件的不確定性，都會直接影響到供應鏈系統(tǒng)的正常運行。在這些不確定因素作用下，魯棒性成為能否確保供應鏈的收益和持續(xù)性運行的重要因素。

供應鏈是一個人工構造的系統(tǒng)，供應鏈的構造方法有很多。如何建設一個高效、能夠抵御風險的供應鏈是所有企業(yè)都應重視的問題。因此供應鏈的魯棒性問題對于金融危機下企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要的應用價值和戰(zhàn)略意義。供應鏈魯棒性研究是供應鏈理論的前沿問題。

魯棒性簡單理解就是強健的意思。魯棒性是一個系統(tǒng)，即使面臨內(nèi)部結構或外部環(huán)境的改變時，也能夠維持其功能的能力。系統(tǒng)的不確定性是研究其魯棒性的前提。也就是說，在不確定性和危機出現(xiàn)的情況下，魯棒性已經(jīng)成為系統(tǒng)能否生存的關鍵。供應鏈是供應商、核心企業(yè)、分銷商直到顧客的物流、資金流、信息流運作的網(wǎng)絡系統(tǒng)。供應鏈的魯棒性，是系統(tǒng)在受到內(nèi)部運作和外部突發(fā)應急事件等不確定性干擾下，仍然能保持供應鏈整體效益最優(yōu)和整體運行平穩(wěn)功能的能力。由于供應鏈系統(tǒng)是一個人工設計的網(wǎng)絡系統(tǒng)，因此，當一個供應鏈系統(tǒng)在不確定性擾動作用下，缺乏抵御外來干擾的能力，即魯棒性較弱時，則可進行供應鏈魯棒管理。魯棒性是系統(tǒng)自身具有的屬性，而魯棒性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一種有效手段。

金融危機下石油企業(yè)供應鏈的不確定性

石油企業(yè)是指勘探、開發(fā)、儲運、加工和銷售石油及其石油產(chǎn)品的企業(yè)集合。具體關系是，勘探開發(fā)石油資源的上游企業(yè)，在相關儲運、銷售企業(yè)的輔助下，為以石油、天然氣為原料生產(chǎn)石油產(chǎn)品的企業(yè)提供原油及天然氣，形成了以石油天然氣的勘探開發(fā)為上游，以石油天然氣的儲運、煉制、化工、銷售為下游的一條產(chǎn)業(yè)供應鏈（見圖1）。

石油企業(yè)的供應鏈是一個復雜系統(tǒng)，系統(tǒng)內(nèi)外部存在著廣泛的錯綜復雜的物質(zhì)、信息和資金的交換，這些交換關系形成一個復雜網(wǎng)絡。這個網(wǎng)絡也必然受到各種不確定的內(nèi)外部因素干擾或攻擊，這種干擾或攻擊，從危害性角度來說，小則影響系統(tǒng)的運行和效率，大則沿整個供應鏈系統(tǒng)擴散，導致供應鏈系統(tǒng)的部分或全部功能喪失（系統(tǒng)崩潰）。因此研究石油企業(yè)供應鏈魯棒性問題時，首先要明確石油企業(yè)供應鏈不確定性的表現(xiàn)有哪些。

不確定性是客觀事物發(fā)展過程中無序的、或然的、模糊的、近似的屬性。任何一個組織必須與它所處的內(nèi)外部環(huán)境相適應，才能生存和發(fā)展。由于有各種不確定因素的存在，組織必須能夠準確把握不確定因素發(fā)生發(fā)展的規(guī)律，才能迅速對這些不確定因素做出正確的反應，采取相應對策。milliken指出，理解不確定性的類型是非常重要的，并且確定了三類不確定性：狀態(tài)不確定性、效果不確定性和響應不確定性。其他關于不確定性的區(qū)別，包括不確定性是主觀的還是客觀的。

石油企業(yè)供應鏈的不確定性有兩類：宏觀環(huán)境和企業(yè)間合作的不確定性和內(nèi)部運作的不確定性。相對來講，我國的石油企業(yè)大多都是國有大型企業(yè)，具有完備的管理機制、科學的管理方法和現(xiàn)代的管理手段，內(nèi)部的不確定性表現(xiàn)相對較弱。對我國石油企業(yè)影響較大的不確定因素主要來自外部，因此供應鏈外部突發(fā)事件的不確定性要比內(nèi)部運作不確定性造成的損失更大。

金融危機下石油企業(yè)供應鏈外部的不確定因素表現(xiàn)在以下幾個方面。首先是國際政治經(jīng)濟環(huán)境的影響。金融危機發(fā)生前世界原油市場表現(xiàn)是強盛的，原油價格一路飚升，但當金融危機出現(xiàn)時，市場主要表現(xiàn)是供大于求，需求動力不足，原材料和產(chǎn)成品庫存積壓，原油價格大幅度下降，石油企業(yè)利益受到極大影響。這些因素對石油企業(yè)供應鏈上各節(jié)點都會產(chǎn)生重要影響。

對供應商的影響，供應鏈上與核心企業(yè)合作的供應商大多是穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關系，石油企業(yè)是這些供應商的一個重要的客戶，是產(chǎn)品的主要消費者。由于金融危機影響，世界原油市場疲軟，國家經(jīng)濟宏觀政策必然進行調(diào)整，那么石油企業(yè)必須相應調(diào)整戰(zhàn)略計劃，壓縮石油產(chǎn)量，相應的供應商訂貨量必然有一定的不確定，供應商經(jīng)濟壓力過大，生產(chǎn)動力不足，供應延遲等。這些不確定因素對核心企業(yè)即石油勘探開發(fā)企業(yè)的影響表現(xiàn)為執(zhí)行生產(chǎn)計劃的偏差等。石油企業(yè)客戶不確定性的原因主要有需求預測的偏差、市場購買力的波動。金融危機下消費者由于對未來經(jīng)濟缺乏信心，相應地調(diào)整自己的購買力，而影響消費者購買力的因素又有很大的偶然性，所以對消費市場的預測工作此時更為重要。如果整個供應鏈對消費者的需求預測偏差過大，那么這個信息在供應鏈網(wǎng)絡傳播中失真的程度會越來越大。

石油企業(yè)供應鏈的魯棒管理

任何一個供應鏈的模型都可以簡化為供應商、核心企業(yè)和客戶之間的關系，為了應對市場不確定因素的影響，在構建供應鏈時，盡可能把這三者之間的關系構建為彈性較大的戰(zhàn)略合作伙伴關系。從供應鏈角度考慮，對于供應鏈網(wǎng)絡的魯棒管理，本文提出以下建議：

（一）供應鏈上物流運行的魯棒管理

由于石油企業(yè)供應鏈上的流體帶有石油行業(yè)的特殊性，物流量大，物流技術要求較高，

物流載體本身占有很大的固定成本，物流的流向帶有很大的計劃性。金融危機下，供應鏈上的物流量首先會減少，流體本身帶給各節(jié)點企業(yè)的經(jīng)濟效益也隨之減少，這其中包括價格因素。而物流載體的成本大部分是固定成本，那么就應該提高物流技術，為客戶提供更多的增值物流服務，同時降低物流服務成本，以達到整個供應鏈整體最優(yōu)的目的。這就要求在這個特殊供應鏈網(wǎng)絡中，不同企業(yè)要進行物流資源整合，信息共享，同時吸引專業(yè)的物流管理人員對物流活動進行專門管理。物流系統(tǒng)內(nèi)部，物流功能間合作要進一步協(xié)調(diào)一致，整體運行成本最低，系統(tǒng)運營達到整體最優(yōu)，并且應逐步把石油供應鏈上的物流管理當做提高供應鏈總體效益的一個最有利的途徑，進而提升供應鏈上每個企業(yè)核心競爭力。（二）供應鏈上節(jié)點企業(yè)的魯棒運作

供應鏈上第一個節(jié)點企業(yè)是供應商。由于石油企業(yè)不同于一般工業(yè)企業(yè)，它的供應商所提供的商品除生產(chǎn)設備外，大多是生產(chǎn)輔的材料。包括生產(chǎn)設備在內(nèi)，這些材料都帶有行業(yè)的特殊性，在國內(nèi)可供選擇的供應商相對數(shù)量較少，這些供應商所擁有的技術、服務等資源也是一些小企業(yè)所不具備的，所以在供應商管理策略中，一般工業(yè)企業(yè)多供應商策略不是最好的選擇。這種情況下，買方一般不會在不同供應商之間進行轉(zhuǎn)移，為了刺激供應商合作誠意和積極性，買方應尋求有效的供應商管理辦法，使用供應商管理更有效率和彈性的魯棒策略。買方和賣方如果結成利益共同體，那么供應鏈的魯棒效應就比較明顯。可以考慮買方與賣方合作初期，以合同的形式的把雙方的利益和風險的承擔關系確定下來，這樣就可以約束供應鏈上合作雙方的行為，這是石油企業(yè)供應鏈的第一個魯棒管理。

供應鏈上的第二個節(jié)點是生產(chǎn)企業(yè)，在石油行業(yè)里就是勘探開發(fā)企業(yè)。金融危機下原油價格的走低，對于我國這樣一個石油進口國來說在某種程度上有利。石油是不可再生資源，從國家戰(zhàn)略高度考慮，石油資源的合理利用是非常重要的。石油企業(yè)可以發(fā)揮自己成熟的現(xiàn)代企業(yè)和管理模式和強大的資源優(yōu)勢，參與其他企業(yè)的運營和管理。當世界石油市場恢復時，又可以把這部分資源投入到企業(yè)自身的建設中去。

供應鏈上的第三個節(jié)點是客戶。石油產(chǎn)業(yè)是經(jīng)濟的命脈，它的客戶千差萬別。金融危機下，石油企業(yè)客戶對石油產(chǎn)品的需求也在減少。石油企業(yè)應該分擔客戶的一定風險，除應根據(jù)市場變化及時調(diào)整石油產(chǎn)品價格外，還應該分擔客戶退貨的部分損失，以便使客戶保存實力，在經(jīng)濟情況好轉(zhuǎn)情況下，保障這個穩(wěn)定的供應鏈能及時進行運作，這是石油企業(yè)供應鏈的第三個魯棒管理。

篇6

關鍵詞:層次分析法;供應鏈管理

中圖分類號:F32文獻標識碼:A

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展,我國農(nóng)產(chǎn)品物流已步入了以供應鏈管理為主要運作模式的時期,然而在新時期里,供應鏈管理效率較低成為制約農(nóng)產(chǎn)品物流發(fā)展的一個瓶頸,嚴重影響我國農(nóng)業(yè)的總體發(fā)展。解決供應鏈管理效率較低問題的關鍵是找出影響供應鏈管理效率的主要因素,進而采取有針對性的措施促進供應鏈管理效率的提高。

確定影響供應鏈管理效率的關鍵因素,可運用層次分析法(AHP)建立影響供應鏈管理效率各因素的層次結構模型,通過對模型進行評價來確定影響供應鏈管理效率各因素的重要性,進而為提高供應鏈管理效率提供理論依據(jù)。

強有力的主導者即核心企業(yè)是供應鏈管理成功的關鍵,核心企業(yè)供應鏈管理效率的水平代表著整個供應鏈管理效率的水平。

一、供應鏈管理效率層次分析

(一)供應鏈管理效率的評價因素選取。供應鏈管理效率主要包括供應鏈運作效率和組織效率,組織效率主要是衡量供應鏈成員之間合作的能力,而運作效率則是指供應鏈管理中減少成本的能力。首先選取評價供應鏈運作效率的指標,它們分別是信息化水平、物流運作水平、計劃能力、質(zhì)量管理。這幾個指標主要衡量主導企業(yè)在供應鏈管理中減少成本的能力。各種指標分別代表著供應鏈主導企業(yè)的一些具體情況,對應關系如表1所示。(表1)

另外,組織化水平、合作類型與合作密切程度等三個指標是評價供應鏈組織效率方面的,這些指標主要是衡量主導企業(yè)與供應鏈上其他成員合作的能力,各種指標對應關系如表2所示。(表2)

評價目前農(nóng)產(chǎn)品供應鏈運作效率和組織效率的指標已經(jīng)選取。接下來將運用層次分析法對上述組織效率與運作效率指標制定各自的權重,并確定一個評價標準,從而為找出影響供應鏈管理效率的主要因素提供依據(jù)。

(二)層次分析法

1、評分制度。為具體量化評價供應鏈運作效率與組織效率的各個指標,我們運用德爾菲打分法,請相關企業(yè)的高級管理人員根據(jù)表3對指標進行兩兩比較打分,但并不是每個調(diào)查對象都能夠做到這一點,具體指標的評分標準分值由各位專家評定后綜合平均得出。(表3)

2、制定指標權重。指標權重的準確性與否在很大程度上影響綜合評價指標的正確性和科學性,本文結合德爾菲打分法和層次分析法對構建的指標體系進行分析,具體步驟如下:

首先,采用Delphi法設計專家咨詢問卷并打分。請每位專家對每個問題進行兩兩重要性打分,打分標準如表3所示,具體打分結果略。

其次,收集專家咨詢結果統(tǒng)計。專家咨詢結果統(tǒng)計得到平均分值。

再次,采用層次分析法計算指標權重。

3、指標權重的求解方法

首先,構造判斷矩陣。建立目標樹結構以后,上下層次元素的隸屬關系就被確定,確定目標B的下層元素為C1,C2,…,Cn,現(xiàn)在比較C1,C2,…,Cn對上層元素B的影響大小之比,全部比較結果構成判斷矩陣A。其中aij滿足aij>0,即全部元素為正;aij=1,即矩陣主對角線上元素為1;aij=1/aij,即矩陣左下角元素與右上角元素呈倒數(shù)關系。

A=aa…aaa…a…………aa…a

其次,用特征向量法求權重向量。n個元素對于上層目標的重要性排序,可用權重向量表示。權重向量是由判斷矩陣的最大特征根對應的特征向量經(jīng)標準化后得到的。

最后,對結果進行一致性檢驗。由于在構造判斷矩陣時每次比較判斷的思維標準不一定完全一致,所以需進行一致性檢驗。檢驗步驟如下:

計算一致性指數(shù)CI:設λmax是n個元素兩兩比較后所得判斷矩陣A的最大特征根,則有CI=λmax-n/n-1;然后計算一致性比率CR:其中RI的數(shù)值可通過表4查到。(表4)則CR=CI/RI。

當CR

(三)求解各指標權重。對于供應鏈管理效率的兩個指標運作效率和組織效率,專家普遍認為這兩個指標重要性對等,對各指標最終排序沒有影響,所以在這里略去該判斷矩陣的構造。

1、求運作效率的四個指標權重

第一,構造判斷矩陣。請每位專家根據(jù)表3對運作效率的四個指標進行兩兩比較打分,并根據(jù)打分平均值的結果構造判斷矩陣1。(表5)

第二,計算權重。其中:

=,,,

=(i=1,2,3,4)

求得運作效率指標的權重為:

=(0.288,0.256,0.235,0.221)

第三,計算最大特征值

λmax==4.002

第四,進行一致性檢驗。首先求一致性指標CI,CI==0.0007,然后依據(jù)表4,查找相應的平均隨機指標RI。

第五,計算一致性比例CR。CR=CI/RI=0.008,當CR

2、求組織效率的三個指標權重。首先構造判斷矩陣。根據(jù)專家對組織效率的三個指標兩兩比較打分,得出判斷矩陣2。(表6)同理,求得組織效率的三個指標權重為:=(0.376,0.292,0.332)。最大特征值λmax=3.010,進行一致性檢驗,求得CR=0.009

以上分析可知,信息化水平、物流運作水平、計劃能力和質(zhì)量管理四個因素對供應鏈運作效率影響大致相同,所以在設計農(nóng)產(chǎn)品供應鏈時,以上幾個因素都要有所考慮,沒有主次之分;而組織化水平對供應鏈組織效率的影響程度是三個因素中最大的,因此要重點考慮主導企業(yè)與客戶及供應商的聯(lián)系緊密度。

(作者單位:黑龍江生物科技職業(yè)學院)

篇7

（天津理工大學管理學院，天津 300384）

（School of Management，Tianjin University of Technology，Tianjin 300384，China）

摘要： 針對精敏供應鏈實施效果不明顯的現(xiàn)象，文章找出了影響其實施的因素，建立精敏供應鏈實施影響因素關系的ISM模型，并運用ISM模型對各影響因素進行分層解釋，分析各影響因素之間的內(nèi)在關系，為企業(yè)降低成本，提高經(jīng)濟績效和客戶滿意度，以及更好的實施精敏供應鏈提供指導。

Abstract： In view of the phenomenon that the effect of sensitive supply chain is not obvious， this article found out the factors that affect its implementation， built an ISM model of the relationship of the influence factors of the sensitive supply chain implementation and used the ISM model for layered interpretation of the various influence factors to analyze the intrinsic relations between the influence factors. It can provide guidance for enterprises to reduce costs， improve economic performance and customer satisfaction， and better implement the sensitive supply chain.

關鍵詞 ： 精敏供應鏈；實施影響因素；解釋結構模型

Key words： sensitive supply chain；implementation influence factors；ISM

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）19-0076-04

作者簡介：裴小兵（1965-），男，蒙古族，河北石家莊人，副教授，博士，主要研究方向為精益生產(chǎn)；劉孟英（1988-），女，山東濟南人，碩士研究生，主要研究方向為企業(yè)物流系統(tǒng)規(guī)劃與運作管理。

0 引言

現(xiàn)在的企業(yè)面對的競爭壓力越來越大，包括縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善服務、降低成本等方面，并且這種壓力也廣泛存在于供應鏈和戰(zhàn)略聯(lián)盟的各個環(huán)節(jié)。精敏供應鏈是一種新型的供應鏈管理模式，它是把精益生產(chǎn)和敏捷供應兩種思想模式在考慮到解耦點位置的基礎上有機的結合到整個供應鏈當中。隨著市場競爭的不斷加劇和顧客需求的日益多樣化，精敏供應鏈的市場應用空間會越來越大，但是由于該模式是完全按照客戶需求定制的，而客戶的需求不是一成不變的，是處于隨意變化的狀態(tài)，因此風險性也會很高。為了降低風險，企業(yè)在實施精敏供應鏈時必須考慮各種因素的影響。盡管現(xiàn)有文獻對精敏供應鏈的影響因素做了大量研究，但是這些研究并沒有對針對具體實施的影響因素進行主次區(qū)分，也沒有說明這些影響因素之間存在的關系。文章通過研究，確定影響精敏供應鏈實施的11個重要因素，并把這些影響因素用ISM模型進行了排序，找到各影響因素間的關系，構建了精敏供應鏈實施影響因素的體系結構，如此可幫助企業(yè)掌握精敏供應鏈實施的內(nèi)在規(guī)律，更好的推進精敏供應鏈的順利實施。

1 精敏供應鏈研究現(xiàn)狀

歐洲供應鏈權威Martin Christopher（2000）[1]將精敏供應鏈定義為具有市場敏感性、虛擬能力、協(xié)作性以及充分利用各合作伙伴核心優(yōu)勢等特點的混合供應鏈。由此，作為一種集成的供應鏈管理模式，精敏供應鏈一方面要消除生產(chǎn)過程中的冗余，杜絕各種浪費。另一方面又要適應復雜多變的環(huán)境實現(xiàn)各種生產(chǎn)技術的有效集成，從而可以快速響應市場需求變化。

對供應鏈實施的影響因素是最近幾年供應鏈管理研究的熱點之一，也是我國逐漸加強認識和關注的領域。Mason-Jones[2]等認為有效降低存貨、適應市場變化、快速對顧客需求做出反應、與供應商更有效的整合是企業(yè)成功實施精敏供應鏈的關鍵要素。Christopher和Towill[3]從市場敏感性、流程集成、信息驅(qū)動和柔性四個績效評估維度對精敏供應鏈進行研究。張學龍（2013）[4]將市場認知、供應鏈集成、信任、成本、質(zhì)量、提前期和服務水平定義為精敏供應鏈的主要特征的反映。Christopher[5]指出市場敏感性、虛擬能力、成員間的協(xié)同、充分利用各成員核心優(yōu)勢是精敏供應鏈具有的4個重要特征，而信息技術、精敏混合策略、延遲策略和協(xié)調(diào)機制等是實現(xiàn)其精敏性的重要技術。林琳[6]從市場信息、虛擬企業(yè)/價值流/集成供應鏈、壓縮提前期、消除浪費、魯棒性、平滑需求/平準化排產(chǎn)6個方面建立精敏供應鏈運作績效評價模型，對精敏供應鏈子鏈運作的優(yōu)化和協(xié)調(diào)進行了研究。王大淼[7]等從顧客滿意度、柔性、信息共享和成本4個方面構建敏捷供應鏈績效評價體系。盡管相關文獻對精敏供應鏈績效評估指標做了大量的工作，但探討精敏供應鏈實施的影響因素之間關系以及精敏供應鏈整體實施與精敏供應鏈各成員企業(yè)的關系等的研究，還是一個值得深入研究的課題。在研究方法上，張學龍[4]應用ANP-AHP的方法建立了精敏供應鏈績效評估模型。王雯[8]等利用著色賦時混合Petri網(wǎng)模型較好地描述了精敏型供應鏈系統(tǒng)的運行機制和動態(tài)特性。孔令夷[9]利用改進混沌遺傳算法構建以最低總成本為目標的供應鏈動態(tài)調(diào)度模型。但是這些研究方法都沒有解釋這些影響因素的內(nèi)在聯(lián)系，對企業(yè)實施精敏供應鏈缺少實踐性指導。

2 解釋結構模型法簡介

解釋結構模型法（Interpretative Structural Modeling Method，簡稱ISM方法）是美國J.華費爾特教授在1973年提出的一種方法，其目的是分析復雜的社會系統(tǒng)問題。作為分析復雜系統(tǒng)的有力工具，SIM利用有向圖和布爾矩陣等數(shù)學方法將復雜系統(tǒng)分解為若干個子系統(tǒng)，進而構成一個多級遞解的結構模型、找出各要素之間的相互關系，然后將模糊、復雜的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦亩嗉夁f階結構，通過建立各維度因素間的層次結構關系模型可以直觀、清楚表達模糊不清、復雜的思想、看法。所以，本文首先確定了精敏供應鏈實施過程中的各個影響因素，然后用ISM方法分析了各影響因素之間的關系，進而建立了相應的體系結構。

3 基于解釋結構模型法的精敏供應鏈實施影響因素分析

3.1 實施精敏供應鏈關鍵影響因素的確定

為分析精敏供應鏈成功實施各影響因素間的層次關系，第一步是確定各因素間的相互影響。通常ISM模型中會用A、V、X、O四個符號來表示兩個要素間的相互影響，其中要素i有利于要素j的實現(xiàn)用A表示；要素j有利于要素i的實現(xiàn)用V表示；要素i，j有利于彼此的實現(xiàn)用X表示；兩者沒有促成關系用O表示。本文通過有關精益供應鏈、敏捷供應鏈的文獻比較分析和與企業(yè)管理者訪談提煉出11個最基礎、最本質(zhì)的要素。

S1顧客滿意度，S2市場靈敏度，S3供應鏈柔性，S4企業(yè)間協(xié)作，S5自動化技術，S6信息共享，S7流程集成，S8企業(yè)間信任，S9精益生產(chǎn)，S10區(qū)位因素，S11敏捷制造。

3.2 確定各影響因素之間的相關性

通過設計問卷，安排專家對各影響因素之間的相關性進行評價，經(jīng)過專家多次的討論協(xié)商，并輔以相應的數(shù)據(jù)分析，最后專家們得出了一個判斷結果，進而得到關鍵影響因素的構思模型，如表1所示。

為了描述因素間存在的直接和間接關系，需要將自相關矩陣A與單位矩陣I作基于布爾代數(shù)的冪運算，進而得到可達矩陣R，轉(zhuǎn)化規(guī)則為：

①如果矩陣A中要素對（i，j）為A，則要素對（i，j）在可達矩陣R中為1，而要素對（j，i）為0。

②如果矩陣A中要素對（i，j）為V，則要素對（i，j）在可達矩陣R中為0，而要素對（j，i）為1。

③如果矩陣A中要素對（i，j）為X，則要素對（i，j）在可達矩陣R中為1，而要素對（j，i）為1。

④如果矩陣A中要素對（i，j）為O，則要素對（i，j）在可達矩陣R中為0，而要素對（j，i）為0。

根據(jù)規(guī)則，得到可達矩陣R如表2所示。

3.3 對可達矩陣進行級間劃分

對各影響因素si進行層級劃分的規(guī)則是R（Si）∩Q（Si），其中R（Si）為可達集合，包括要素本身和它可以幫助實現(xiàn)的要素。Q（Sj）為先行集，包括要素本身和有助于實現(xiàn)它的要素?？蛇_集和交集一樣的要素位于ISM的頂層，頂層要素對于位于下層的要素的實現(xiàn)沒有幫助。見表3。

運用該規(guī)則首先確定底層要素，底層要素被識別和分離出來之后，從可達矩陣中刪除該要素所對應的行和列。以此類推用，可以找出各層所包含的要素，這樣12個要素就被分離成了不同的級別，如表4所示。其中層次I為因素1，應當處于ISM模型的頂，如圖1所示。

依據(jù)可達矩陣和分層結果，建立解釋結構模型，如圖1所示。

3.4 精敏供應鏈實施影響因素的層次分析

根據(jù)解釋結構方程得到的體系結構，可以將精敏供應鏈實施的影響因素分為五個層次。

精敏供應鏈的本質(zhì)是充分滿足顧客的需求，通過上下游節(jié)點企業(yè)間的充分合作與協(xié)調(diào)來提高顧客滿意率，最終提高整個供應鏈的競爭優(yōu)勢。它以客戶需求為驅(qū)動的，以顧客滿意為目標。由此，本文認為客戶滿意度即是實施精敏供應鏈的出發(fā)點也是落腳點。從圖1也可以得出，客戶滿意度位于ISM模型的第一層。

位于ISM的第二層的影響因素是市場靈敏度、企業(yè)間協(xié)作和供應鏈柔性，從模型可以看出：節(jié)點企業(yè)的協(xié)作程度反應了精敏供應鏈節(jié)點企業(yè)之間的計劃協(xié)調(diào)能力和生產(chǎn)調(diào)度的柔性，受流程集成程度的影響，并且企業(yè)間的信任度越好，節(jié)點企業(yè)的協(xié)作程度也越好。

市場敏感性是指供應鏈從最終市場獲得實際需求信息并對此作出迅速反應的一種能力。精敏供應鏈的最大優(yōu)勢就在于降低成本費用的同時快速響應顧客需求。作為一種戰(zhàn)略競爭能力，精敏供應鏈上的節(jié)點企業(yè)不僅要適應今天的市場，更應該把握、駕馭多變的未來環(huán)境，而供應鏈靈敏度的發(fā)展離不開信息共享、節(jié)點企業(yè)間協(xié)作以及流程集成的支持。

供應鏈柔性程度是反映供應鏈系統(tǒng)響應市場變化的一種能力，包括反應的速度及反應彈性，企業(yè)間的協(xié)作能力越強，反應時間越短，則柔性程度越高，相應的供應鏈的敏捷性也會相應的提高，供應鏈柔性因素的指標包括數(shù)量柔性和時間柔性，因此，供應鏈系統(tǒng)的柔性程度與信息共享程度以及流程整合程度息息相關，信息共享的程度越高，流程集成性越好，相應的供應鏈的柔性也就越好。

位于模型第三層的是信息共享、流程集成和企業(yè)間的信任三個因素，這三個因素都是作用于供應鏈節(jié)點企業(yè)之間，需要企業(yè)之間彼此配合來實現(xiàn)，也是實現(xiàn)上層因素實現(xiàn)的重要推動力，因此這些要素位于ISM模型的中間。流程整合是敏捷制造的支撐技術，它著重于供應鏈上不同企業(yè)之間的協(xié)作關系和對市場機會的把握能力，注重企業(yè)的外部性，而有效的信息共享，即強化需求信息，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)良好的信息共享，只有這樣才能將整個供應鏈上的資源優(yōu)勢完全的發(fā)揮出來，提升整個鏈的反應速度，不斷提高整個鏈的服務水平。企業(yè)間的信任是維持供應鏈長久穩(wěn)定和促進鏈上成員企業(yè)共同發(fā)展的基礎，是一個底線，是合作過程的基礎，這種信任是基于個體相互信任基礎上的群體信任，具有群體傳遞性?？梢哉f企業(yè)間的信任程度直接影響供應鏈上企業(yè)的協(xié)作程度，影響供應鏈的運行。

精益生產(chǎn)、區(qū)位因素、敏捷制造和自動化技術位于ISM模型的底端，主要是對供應鏈上單個企業(yè)產(chǎn)生影響。其中區(qū)位因素對于精益生產(chǎn)和敏捷制造的發(fā)展起著重要的作用，因為它直接影響供應鏈上企業(yè)間的柔性程度和精益性，而精益生產(chǎn)和敏捷制造對實施敏捷供應鏈起著重要的推動作用。

精益生產(chǎn)和敏捷制造兩大類要素間有著相互驅(qū)動的關系，并不是孤立存在的，敏捷制造強調(diào)的是供應鏈上企業(yè)間的協(xié)作關系以及企業(yè)市場機會的把握，精益生產(chǎn)著眼于對企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有生產(chǎn)過程進行優(yōu)化與改善。外部因素和內(nèi)部因素對于企業(yè)來說同樣重要，兩者之間是相輔相成的關系。自動化技術是敏捷制造的支撐技術，是敏捷性的基礎，也是實施精益生產(chǎn)的重要支撐。

區(qū)位因素主要是描述供應鏈上節(jié)點企業(yè)的地理位置，區(qū)位因素會影響供應鏈上企業(yè)的精益和敏捷性，地理位置相對緊湊，會有利于企業(yè)實施JIT，便于企業(yè)之間信息交流，生產(chǎn)靈活性高。此外，區(qū)位因素會影響整個供應鏈的運營成本，降低運輸費用，有利于節(jié)點企業(yè)間的流程整合。因此實施精敏供應鏈必須要考慮節(jié)點企業(yè)間的區(qū)位因素。

4 案例與結果分析

D公司是一家經(jīng)營電動三輪車的有限公司，整個行業(yè)在快速發(fā)展的同時，也漸漸暴露出了管理水平不高、經(jīng)營粗放化、利潤水平低等特點。為適應市場發(fā)展，贏取獨特的企業(yè)競爭優(yōu)勢，D公司決定聯(lián)合供應鏈上的其他企業(yè)引進了精敏供應鏈的思想對整個供應鏈和生產(chǎn)系統(tǒng)進行改進優(yōu)化。下面本文就該企業(yè)精敏供應鏈的實施效果進行評價，找出其存在的問題，即達到對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)進行改善的目的，也驗證了ISM模型在精敏供應鏈實施效果。

通過實施敏捷供應鏈，D公司的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟效益有了明顯的改善，各項指標的都有的大幅的提升。

本文在對D公司實施精敏供應鏈詳細分析的基礎上，認為實施精敏供應鏈是強化企業(yè)管理的新方法。通過對公司生產(chǎn)績效進行研究，提出了以實施精敏供應鏈為契機來降低成本，提高經(jīng)濟效益，增強企業(yè)的在市場上的核心競爭力，從而創(chuàng)新了企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的新思路。

5 總結

本文借助ISM模型構建了精敏供應鏈成功實施的體系結構。根據(jù)這一體系結構，將與精敏供應鏈實施的相關影響因素分成4個層次，并分析了各因素間的作用與影響，同時根據(jù)各影響因素的依賴性和驅(qū)動力，將各因素進行了歸類。本文認為，首先，精益生產(chǎn)和敏捷制造是成功實施敏捷供應鏈的必要的條件和基礎。其次，如果要實現(xiàn)敏捷，不能不先經(jīng)歷極為重要的精益階段。這說明上述兩點背后的理論邏輯是精益與敏捷供應鏈具有許多相同的特征，這些特征有助于加速實現(xiàn)精敏。因此，敏捷的產(chǎn)生是以精益作為重要基礎的。

再者，敏捷需要涵蓋供應鏈中的所有流程，如果不先經(jīng)歷精益生產(chǎn)的流程強化階段以去除冗余的步驟、前置時問，就無法靈活響應供應鏈各環(huán)節(jié)的變化。并且，研究必須從整條供應鏈的視角考慮如何整合精益與敏捷，這是構建精敏供應鏈的理論前提。最后，文章對D公司實施精敏供應鏈的效果進行評價，得出文章理論的可行性，為企業(yè)發(fā)展提供了理論依據(jù)。

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篇8

關鍵詞：供應鏈；柔性；設計；結構；管理

當前供應鏈管理已被看作企業(yè)成敗的核心因素，在1996年美國召開的全求供應鏈研討會上，這一理念成為大家的共識。企業(yè)要想很好的運營，供應鏈無疑起著關鍵作用，特別是面臨市場的激烈競爭，供應鏈管理存在不確定性、供應商的數(shù)量、消費者的需求狀況、商品的數(shù)量、運輸?shù)姆绞健⑸a(chǎn)的環(huán)境都對供應鏈管理提出了新的要求，給供應鏈管理增加了新的難度，因此，只有創(chuàng)新供應鏈管理模式，努力規(guī)避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理被認為是解決上述問題的有效方法，被業(yè)界高度重視。所謂供應鏈管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供應鏈對于需求變化的敏捷性，或者叫做對于需求變化的適應能力。需求的變化也可以稱之為不確定性或者風險，這是供應鏈上的各個環(huán)節(jié)都客觀存在的一種現(xiàn)象，企業(yè)與企業(yè)之間或者企業(yè)與最終消費者之間。需求的不確定性程度提高會導致加大了供應鏈管理難度和成本。

一、供應鏈柔性管理視野下的供應商選擇和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供應鏈管理柔性的概念。他認為，供應鏈管理柔性指供應鏈指對顧客需求做出反映的能力。隨后，一大批國外學者開始把供應鏈管理柔性作為評價供應鏈績效的一項重要指標。Voudouri是較早提出把柔性作為供應鏈績效評價指標的一個學者，Beamon在研究供應鏈的績效評價時也認為柔性是指標體系中不可缺少的一個重要指標。國內(nèi)的馬士華博士也指出，供應鏈管理柔性對于需方而言，代表了對未來變化的預期；對于供方而言，它是對自身所能承受的需求波動的估計。 在當今激烈竟爭和不確定的商業(yè)環(huán)境下，供應鏈的柔性管理在滿足客戶多樣化需求方面至關重要。適當?shù)墓踢x擇和管理策略對制造商柔性的影響是直接并且關鍵的。

1.供應商選擇策略

供應商選擇選擇策略對供應鏈柔性管理有重要影響，所謂供應商選擇策略是指為了滿足生產(chǎn)需要，而對供應商采取的選擇方式，為了保證與供應商之間的關系，生產(chǎn)企業(yè)一般會按照一系列合理的標準選擇供應商，當然，這些標準由于各種不確定性需要不斷地的調(diào)整，生產(chǎn)企業(yè)希望選擇長期合作的供應商，希望供應商在技術、成本等方面帶來更多的價值，由于各種不確定性，都對供應鏈柔性管理提出了較高地的要求，相應人員需要經(jīng)過詳細地分析才能選擇出滿意的供應商，供應商選擇是一項非常重要的決策工作，供應商選擇的重要性主要體現(xiàn)在：首先，資源的短缺需要供應商緊密的合作；其次，按時生產(chǎn)的要求，需要準確確定供應商；第三，為了實現(xiàn)對顧客滿意度的要求需要供應商的早期參與，才能將商品更快地投放市場，這樣才能提高生產(chǎn)效率，因此，供應商提前介入設計階段，可以幫助制造商改進產(chǎn)品性能，改善制造工藝，一般情況下，供應商提供服務的質(zhì)量、價格等要素對制造商選擇起著決定作用，此外，還包括供應商的財務狀況、聲譽、技術實力、位置信息等等，眾所周知，當我們采購時，采購商品的數(shù)量、性質(zhì)、會起著決定性的作用，比如：對于小批量商品來說，商品的質(zhì)量和交貨的速度往往比價格重要，而對于大批量商品，往往價格更為重要。

2、供應商管理策略

所謂供應商管理策略一般是指為了確保供應商長期供貨而對其做出的保證其能力的對策措施，一般情況下是指的在供應商選擇后對供應商和制造商差距進行了彌補，在最初的供應商選擇過程中，無法保證每個供應商都能滿足要求，因此，為了降低供應鏈的成本，必須對供應商進行有效管理，在產(chǎn)品早期設計階段，供應商的積極參與有助于了解顧客需求，供應商和制造商之間的積極溝通可以提高工作的效率，大大縮短商品的設計時間，與供應商建立親密關系是供應鏈管理的必然要求，因為只有供應鏈之間建立共享合作機制才能改善整個供應鏈過程的效率。當前，大量的企業(yè)投入人力、物力，開展供應商柔性管理，事實證明，這些投入取得了良好的經(jīng)濟效益，提高了商品水平和交貨的速率。另外，供應商和制造商建立良好的關系，當企業(yè)問題時，還可以提供相關的幫助與支持，良好的合作關系對整個供應鏈的柔性管理都起到良好的作用。

二、供應鏈柔性管理的機制

供應鏈柔性管理受到各種因素的影響，同時成員之間的相互協(xié)調(diào)也對供應鏈管理產(chǎn)生重要作用。因此，供應鏈柔性管理機制的建立必須從供應鏈管理的大環(huán)境這方面考慮，主要包括以下方面：

1、供應商管理策略應根據(jù)供應鏈的特征采取對應之策

上文已述，在供應鏈管理策略中，通過供應商早期參與，供應商可以在技術和其它方面對產(chǎn)品制造提供幫助，比如，幫助制造商加速產(chǎn)品的換代更新，采用更合適地的原材料，選取更相關的技術，加快商品的市場投放等等?？傊ㄟ^與供應商建立合作關系，能夠使供應商積極地參與到制造商的活動中，對雙方都有積極地效果。

成本的最小化是供應鏈柔性管理的最根本目標，這就需要在整個供應鏈中把質(zhì)量作為選擇供應商的核心標準，供應商選擇的策略包括三個要素，分別是：成本、速度和質(zhì)量。在整個供應鏈管理中應該做到快速響應的同時降低庫存，通過充分利用供應商的技術能力提高管理效率在。

2. 選擇和管理供應商應結合企業(yè)運營的基本特征

不同的企業(yè)在選擇和管理供應商時應該根據(jù)自己的特點進行考慮，當制造商關注產(chǎn)品和實踐柔性時，選擇供應商主要是考慮其技術能力；當制造商關注創(chuàng)新能力時，供應商的庫存能力和技術能力無疑起著關鍵的作用；而當制造商批量柔性時，質(zhì)量無疑是最核心的要素。

3、組成供應鏈柔性管理的跨職能團隊，防止過度柔性

眾所周知，供應鏈管理應根據(jù)市場的變化和消費的變化進行柔性運作，供應鏈柔性管理機制的構建存在著大量的不確定性，需要從鏈條上的各個節(jié)點抓起，加強企業(yè)內(nèi)外部信息的共享，采用合適地供應商選擇策略從供應的特征出發(fā)，采取相應地柔性網(wǎng)絡結構，不斷提高自身的實力。 隨著企業(yè)競爭環(huán)境的日益復雜，增強供應鏈的柔性可以降低供應鏈的不確定性，提高企業(yè)的應變能力，并有利于提高管理者的戰(zhàn)略決策水平和整個供應鏈的競爭實力。供應商柔性管理需要組成跨職能團隊，通過全面質(zhì)量管理對供應商進行評估，評估供應商網(wǎng)絡的變化情況，從而保證供應商提供增值服務，保證供應鏈活動渠道的暢通。通過培養(yǎng)職能團隊的內(nèi)部響應機制，提高整體供應鏈的創(chuàng)新性和競爭性，如此整個供應鏈才能更好地應對顧客的各種需求，具備良好的柔性水平，當然同時要防止過度的柔性，因為過度的柔性意味著系統(tǒng)控制力的減弱，其必將損害供應鏈上各企業(yè)的利益。所以在運用供應鏈柔性管理方式時，很有必要適當?shù)目刂乒湹娜嵝?，保證系統(tǒng)控制力度和柔性的平衡。

三、供應商柔性管理的構建

1、FSC的目標設定

供應鏈管理目標的設定對保證供應鏈管理系統(tǒng)良好運行和實時追蹤有重要意義，是判定FSC系統(tǒng)效果的最終標準，該標準主要包括以下五個要素：

1、系統(tǒng)內(nèi)部各種信息的傳遞和市場信息的及時反饋

2、供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部各要素的協(xié)調(diào)運作根據(jù)市場的發(fā)展方向，以及客戶的不同需求對應采取相應的解決對策，這也是保證系統(tǒng)高效運轉(zhuǎn)的重要因素

3、供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部各要素根據(jù)市場變化調(diào)整相互關系，提高反映速率，維持整體系統(tǒng)的松緊度

4、供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部的預警機制，當遇到突發(fā)事件時該系統(tǒng)能及時做出反映，采取對應措施，解決相關問題

5、供應鏈系統(tǒng)內(nèi)部的利益機制的建立，供應鏈系統(tǒng)運作過程中，要平衡各個環(huán)節(jié)的利益價值，確保各個環(huán)節(jié)的價值實現(xiàn)

2、柔性供應鏈管理（FSCM）的模式設計

柔性供應鏈管理設計中主要有三個要求和兩大層次結構，三個要求分別是：第一，企業(yè)的統(tǒng)一指令；第二，確定系統(tǒng)的整合目標；第三，系統(tǒng)各要素關系的建立總之，在柔性供應鏈管理設中，第一要素是要界定核心企業(yè)，核心企業(yè)是整個供應鏈管理鏈條的中心，起著組織和協(xié)調(diào)供應鏈整個環(huán)節(jié)聯(lián)系的作用，它必須具有對應的整合實力，對整個系統(tǒng)的傳導起著決定性的作用，在供應鏈管理中，我們首先要結合市場和業(yè)務情況，搭建核心企業(yè)，預設系統(tǒng)目標，明確管理要達到的最終目的。核心企業(yè)可以是整個供應鏈鏈條上的任何一個環(huán)節(jié)，其它各類企業(yè)可以根據(jù)預先確定的標準進行選擇，統(tǒng)一設定相關企業(yè)的個數(shù)和評價標準。

同時需要主要的是在供應鏈管理中，還需要設立一套備用方案，在確定了現(xiàn)有的企業(yè)的同時，沒有被入選的企業(yè)應該建立相應的備用信息檔案資料，從而保證和未入選企業(yè)的相關聯(lián)系，這樣當出現(xiàn)不可預測事件時，可以及時做出反應，根據(jù)市場情況進行改善，建立完善的預警制度，綜上供應鏈管理模型主要包括主體結構和輔助結構兩大部分，主體結構主要包含需求、庫存、定單三大要素，而運輸系統(tǒng)和信息系統(tǒng)構成了輔助結構的兩大支柱，上述結構一旦建立就具有了相對的穩(wěn)定性，這是供應鏈系統(tǒng)正常運行的保證，當然市場是動態(tài)的，顧客是變化的，供應鏈的結構體系不可能是一成不變的，要根據(jù)市場和顧客的情況及時調(diào)整，動態(tài)管理。上述供應鏈柔性管理要求核心企業(yè)協(xié)作運行，統(tǒng)一于一個整體目標，只有這樣核心企業(yè)才能在供應鏈管理中起到帶動作用，保證整個系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，從而保證個體目標的最終實現(xiàn)。

3、柔性供應鏈管理的體系結構

柔性供應鏈管理的起點是顧客的需求和市場的變化，因此，在供應鏈管理過程中，必須不斷地掌握市場競爭的狀況和顧客購買需求的變化加以滿足，這就是供應鏈柔性管理的核心，實現(xiàn)上述目標的關鍵因素是定單，如果沒有定單，所以生產(chǎn)出來的商品就是浪費，也是企業(yè)走向滅亡的重要原因，因此，供應鏈管理要高度重視定單管理，定單就是企業(yè)生存的根本，供應鏈管理整個環(huán)節(jié)只有在確定相關定單的情況下才能進行商業(yè)運作，而對于核心企業(yè)最為關鍵的指令也是定單，整個供應鏈管理的運作本質(zhì)上就是各個定單向上和向下傳遞的過程，當然，除了定單之外，柔性管理的結構中還包括一部分庫存，這是柔性管理預警機制的重要組成部分，眾所周知，市場經(jīng)濟下，市場瞬息萬變，所以儲備一定量的庫存是必不可少的，庫存的儲備可以采用定貨數(shù)量模型，有單級庫存和多級庫存兩種方法，這也是正是供應鏈柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主結構以外還有輔助結構，包括運輸和信息系統(tǒng)，運輸是物流管理的中心，在供應鏈管理中準確的貨物傳遞是整個系統(tǒng)穩(wěn)定運作的前提，沒有運輸作為保證，整個供應鏈系統(tǒng)就不能稱之為系統(tǒng)，更無法高效的運作。在運輸問題上，需求考慮的因素很多，包括車輛的利用效率、運輸路徑的選擇、交通費用的取舍等等。在目前的供應鏈管理中，運輸任務很多是有企業(yè)自身承擔的，這常常會出現(xiàn)很多問題，在把商品從上游企業(yè)運來再由下游企業(yè)運輸?shù)倪^程中，會出現(xiàn)很多問題，比如，效率低下、配送延誤、傳遞錯位等等，這些都會對整個柔性供應鏈管理造成影響，因此，必須采取有針對性的措施加以解決，核心要注意兩個要素：第一，運輸?shù)臉藴驶?；第二。預警措施的建立，眾所周知，在商品的運輸過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多意外的因素，這些都需要提前準備好預案，可以通過采用專業(yè)的運輸公司來解決，當然如果因為經(jīng)濟原因，仍然采用身來進行運輸?shù)脑挘瑒t需要統(tǒng)一標準，統(tǒng)一規(guī)劃，從而進行有效管控，同時采用先進的運輸工具和技術對提高系統(tǒng)管理效率無疑會起到很好的效果。

柔性管理系統(tǒng)除了運輸系統(tǒng)外，還包括信息系統(tǒng)，只有有了完善的信息系統(tǒng)，F(xiàn)SCM才有了真正的生命，真實地、迅捷地信息傳遞才能和市場與顧客發(fā)生更緊密的關系，才能使企業(yè)及時獲知有利地發(fā)展機遇，柔性管理系統(tǒng)中，信息主要包括兩大部分：其一是內(nèi)部信息；其二是外部信息，整個管理系統(tǒng)中，信息的流動是貫穿始終的，企業(yè)獲得用戶信息，然后把信息反饋到供應鏈系統(tǒng)是保證整個管理系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的前提，內(nèi)部信息主要包括：技術的革新、定單的狀況、庫存的數(shù)量等等，無論是內(nèi)部信息還是外部信息，對信息的管理都要求有統(tǒng)一的標準，同時信息的傳遞要求及時，避免信息阻滯；對信息的處理要客觀準確，信息技術要開放，容易操作并且通用，要使用現(xiàn)代的信息工具，如：互聯(lián)網(wǎng)、電子商務等等。

結論：

當經(jīng)濟全球化成為世界經(jīng)濟不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展現(xiàn)實時，越來越多的企業(yè)意識到企業(yè)與企業(yè)間的單打獨斗不再實用，他們開始將供應鏈中企業(yè)間的事業(yè)流程整合并加以管理，從而形成競爭優(yōu)勢，迎接全球經(jīng)營管理提出的新挑戰(zhàn)。然而當供應鏈的范圍從單個企業(yè)擴展到價值鏈上所以企業(yè)時，供應鏈管理中存在的高度不確定性不容忽視，在這種情況下，柔性作為對不確定性最為直接有效的策略，同時常被認為是促成供應鏈成功運作的一個關鍵因素。柔性供應鏈管理因其具有靈活、迅速、適應廣泛等優(yōu)勢，在當前供應鏈管理中被廣泛應用。創(chuàng)新供應鏈管理模式，努力規(guī)避供應鏈管理中的各種矛盾，才能取得良好的管理效果，這些都需要供應鏈管理者有開放、靈活地的管理思路，柔性管理無疑能更好發(fā)揮供應鏈管理的效能，被業(yè)界高度重視。

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篇9

關鍵詞：國際供應鏈；發(fā)展動因；風險因素

中圖分類號： F251 文獻標識碼： A 文章編號：1005-6432(2008)06-0058-02

國際供應鏈又稱為全球供應鏈，它根據(jù)供應鏈管理的基本理念、模式，按照國際分工協(xié)作的原則，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)資源在全球范圍內(nèi)的優(yōu)化配置。在許多方面，全球性供應鏈的管理與本土化供應鏈管理的原理基本上一樣的，只是涉及了海外的國際業(yè)務，地域覆蓋更為廣泛。然而，正是由于包含了跨國業(yè)務，使得它的運作方式也更為復雜，會受到多個國家不同的地域、語言、貨幣、文化、政治等因素的影響，存在著更多的風險和挑戰(zhàn)。

一、 國際供應鏈的發(fā)展動因

1.技術進步是國際供應鏈產(chǎn)生的客觀基礎

技術進步是推動國際供應鏈發(fā)展的前提。

（1）產(chǎn)品結構日益復雜化，隨著技術的進步和生產(chǎn)力的提高，出現(xiàn)了分工和社會化工業(yè)生產(chǎn)，產(chǎn)品日益復雜；技術的進步使新產(chǎn)品的開發(fā)能力和速度也不斷提高和加快，產(chǎn)品的種類也日益增多 。

（2）運輸成本不斷降低，技術革命帶來了當代的運輸革命。一是遠洋運輸技術進一步完善，特別表現(xiàn)為大宗貨物運輸費用大幅下降和運輸時間節(jié)省；二是航空運輸成本大幅下降，為國際生產(chǎn)分工和國際貿(mào)易提供了新的運輸手段；三是高速公路的普及對國內(nèi)市場重新整合和國內(nèi)產(chǎn)品內(nèi)分工具有重要意義。

（3）信息技術的進步，信息技術的進步，尤其是信息革命，對全球供應鏈的發(fā)展提供了重要條件。

2．全球市場的驅(qū)動

全球市場的驅(qū)動來自海外競爭者的挑戰(zhàn)和海外消費者所提供的機會。即使是一家沒有海外業(yè)務的公司，也會受到外國公司出現(xiàn)在本土市場上時所造成的影響。為了成功地捍衛(wèi)本土市場，進軍海外市場也許是公司的必然選擇。

3．國際供應鏈的產(chǎn)生和發(fā)展是國際分工深化的必然結果

分工理論是經(jīng)濟學中的一個重要理論，其對供應鏈的出現(xiàn)更具有決定性作用。國際分工包括：行業(yè)間分工，這種分工格局形成了以垂直分工為特征的國際分工合作體系；行業(yè)內(nèi)分工，即不同國家同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工；產(chǎn)品內(nèi)分工，其突破了產(chǎn)品的界限，深入到了產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，是國際分工的新形式，是國際經(jīng)濟化的展開結構，其近似的概念有全球外包，海外外包，轉(zhuǎn)包零散化等。

二、 國際供應鏈的特征

1．實質(zhì)距離的增加，意味著更久的前置時間,也使前置時間增加變異性。

2．預測難度和不確定性的增加，距離長遠所增加的響應時間，會使預測作業(yè)更加復雜，地理位置的不同，意味著不同企業(yè)間的會在不的文化背景下運作。

3．匯率和其他經(jīng)濟不確定性，匯率和通貨膨脹是全球供應鏈環(huán)境中的兩個復雜的總體經(jīng)濟因素；

4．不合適的基礎建設，包括運輸網(wǎng)絡、通訊能力、員工技術水平、原材料/供貨商品品質(zhì)、設備狀況等；

5．全球市場中暴發(fā)的產(chǎn)品多變性，全球競爭環(huán)境迫使企業(yè)供給不同國家高度定制化的產(chǎn)品和服務，這就使得企業(yè)要能提品的多樣性和服務的多選擇性。

三、 國際供應鏈風險因素分析

1． 政治和法律因素

在不同的國家和地區(qū)，其政策和法律各有不同。每個國家都有自己的稅收、進出口、海關、環(huán)保和對本國民族工業(yè)的保護等政策。全球化供應鏈的運作遍及世界，必然要涉及到不同的政策和法律制度，必須按照它們來制定相應的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略，應付和處理在業(yè)務中遇到的問題和可能發(fā)生的糾紛。

2．經(jīng)濟因素

經(jīng)濟因素極大地影響了供應鏈的全球化趨勢，同時也影響了全球化供應鏈的管理和運作。這些因素包括金融（貨幣、匯率、利率波動，當?shù)氐耐ㄘ浥蛎浡驶蛲ㄘ浘o縮率、股市波動等）、地區(qū)性貿(mào)易協(xié)議、稅收、進出口配額和勞動力的成本費用等。

3．文化因素

文化因素對企業(yè)的海外業(yè)務、企業(yè)整體目標和整個供應鏈的業(yè)務都有較大的影響，它包括信仰、價值觀、習俗、語言等內(nèi)容。所有這些因素在全球供應鏈的每一個環(huán)節(jié)中都起著重要的作用。

4．基礎設施因素

一個國家的基礎設施是運作和管理全球化供應鏈的基礎。它們的好壞都會促進或制約供應鏈的運行。

5．人力資源因素

許多企業(yè)在進入海外市場時，常常采取低成本策略去選擇勞動力的成本費用低的國家和地區(qū)。在一些不發(fā)達國家，盡管可以發(fā)現(xiàn)一些具有適當技術水平的工作人員，但很難找到受過專業(yè)技術培訓的專業(yè)人員和熟悉現(xiàn)代管理技術的管理人員，因而開展全球化的供應鏈業(yè)務較為困難，需要投入大量的培訓成本。

6．信息資源因素

信息資源對供應鏈、特別是國際化供應鏈的管理和運作都有極為重要的影響，是成功運作國際化供應鏈的可靠保證。

7．供應商合作因素

單一的供應渠道可能會帶來供應鏈中斷的風險并因此造成嚴重的損失。另外，與跨國供應商的合作可能會帶來知識產(chǎn)權風險、信用風險、信息整合風險和物流運作風險。

8．不確定性因素

當經(jīng)濟全球化并且產(chǎn)品流動開始穿越國界時,供應鏈管理人員即將面臨著全球化物流網(wǎng)絡的不確定性和復雜性。這種不確定性因素包括：節(jié)點企業(yè)的不確定性；節(jié)點企業(yè)內(nèi)部的不確定性；市場需求的不確定性；外界環(huán)境的不確定性。

作者單位：中南林業(yè)科技大學交通運輸工程學院

參考文獻：

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[3] 黨夏寧．供應鏈風險因素的分析與防范[J]．管理現(xiàn)代化，2003，6：45-47．

篇10

關鍵詞 傳統(tǒng)供應鏈管理模式 互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟 發(fā)展趨勢 新型供應鏈管理模式創(chuàng)新和構建

一、供應鏈管理目前的管理模式分析

（一）供應鏈以及供應鏈管理的定義

供應鏈最初的原型是“價值鏈”，由邁克爾?波特提出來的，后來慢慢演變成“供應鏈”。并廣泛地應用在經(jīng)濟領域。供應鏈管理是指在一條鏈條上涉及的節(jié)點互相依托，互相協(xié)作的管理方式。供應鏈從采購原材料、生產(chǎn)、物流，以及到達最終客戶手里的這一整條鏈條的銜接。涉及了資金流、物流、信息流這三者在這個鏈條中的傳遞和運作。

（二）供應鏈管理傳統(tǒng)管理模式的介紹

供應鏈管理主要涉及采購、生產(chǎn)、供應、物流等節(jié)點。廠商根據(jù)采購的原材料進行生產(chǎn)，物流配送到客戶的手里，并且以系統(tǒng)、技術為依托，配合好生產(chǎn)計劃和供應計劃，提高整個鏈條的反應速度和柔性管理。在供應鏈運作中還會涉及如下幾個方面的管理：

第一，供應商管理以及CRM客戶管理。第二，產(chǎn)品管理，包括產(chǎn)品周期管理，產(chǎn)品需求計劃/供應計劃，以及產(chǎn)品的切換。第三，產(chǎn)品設計進度把控，包括設計，前期試產(chǎn)/量產(chǎn)生產(chǎn)計劃，質(zhì)量控制。第四，物料，物流在各個企業(yè)之間的流動以及企業(yè)內(nèi)部的流動控制和跟進。第五，基于網(wǎng)絡、軟件等建立的供應鏈的信息管理系統(tǒng)。

二、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下對傳統(tǒng)供應鏈的沖擊以及新型供應鏈的需求的變革

（一）互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟對傳統(tǒng)供應鏈產(chǎn)業(yè)的影響以及對新型供應鏈的促進作用

（1）隨著網(wǎng)絡的不斷發(fā)展，對傳統(tǒng)供應鏈產(chǎn)業(yè)的沖擊較大，尤其是信息流動、信息的傳播、信息的不斷更新交替，極大地沖擊了供應鏈產(chǎn)業(yè)。

（2）互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展徹底改變了傳統(tǒng)市場的營銷模式?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟是一個跨國界、跨區(qū)域的載體，并且隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，金融支付越來越便捷，這二者之間的聯(lián)合，極大地促進了國內(nèi)外經(jīng)濟的發(fā)展。

（3）互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟提高了企業(yè)管理的科學化，提升了企業(yè)管理的先進性?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，極大地促進了信息流、物流、資金流的快速反應以及整個供應鏈鏈條的優(yōu)化，并且對企業(yè)管理的創(chuàng)新起重大的推進作用。

（4）互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的傳統(tǒng)供應鏈必然被新型的供應鏈替代。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的供應鏈無法在新的經(jīng)濟體下健康、有序的發(fā)展，因此必然推動供應鏈的變革，供應鏈的不斷變化，不斷變革，不斷創(chuàng)新。

（二）互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的傳統(tǒng)供應鏈管理的變革迫在眉睫

縱觀經(jīng)濟的發(fā)展歷史和發(fā)展規(guī)律，每一個經(jīng)濟周期都會出現(xiàn)一個起主導作用的基礎創(chuàng)新，這種基礎創(chuàng)新是歷史的發(fā)展產(chǎn)物，也是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，很多經(jīng)濟學家對此做了很多推測，其中社會心理健康被認為是第六個長波周期的基礎創(chuàng)新內(nèi)容。

（1）供應鏈成員間的合作信任問題。供應鏈涉及的成員企業(yè)較多，供應商、制造商、零售商等等之間的協(xié)同發(fā)展，這三者之間必然要有很強的信任關系，一環(huán)套一環(huán)的運作，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，后面都無法進行運作。因此，供應鏈成員之間必須建立信任關系，彼此間的信任會增加供應鏈整個鏈條的協(xié)同性。

（2）供應鏈企業(yè)的人力資源管理問題。供應鏈是一個整體的鏈條，而且需要很多人力分布在不同的崗位上。例如，計劃、采購、訂單管理、物流配送以及客戶服務等等，這些關鍵的部門需要有關鍵的人力去管理，需要有核心人力、核心骨干人員的存在，這就需要跨部門之間、人力之間采用不同的方式方法去管理。

（3）供應鏈管理的社會責任管理問題。企業(yè)社會責任是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤，對股東負責的同時，也要關注勞動者、消費者、環(huán)境等方面的責任。很多企業(yè)開始關注社會責任管理問題，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下，這種責任管理已經(jīng)延伸到全球范圍，尤其是在第三世界國家進行采購和生產(chǎn)，這就要求企業(yè)更加注重對第三國家環(huán)境以及社會責任的管理。

（4）供應鏈的風險規(guī)避問題。企業(yè)在實際運作過程中存在很多需求的不確定、信息不對稱以及供應商不穩(wěn)定等諸多隨性因素，這些因素的存在導致供應鏈管理中有很大的風險性，特別是一些重大事件。例如，生產(chǎn)事故、自然災害、恐怖襲擊等等事件，都會給企業(yè)和社會帶來巨大的影響。因此，供應鏈管理需要做好各個節(jié)點的企業(yè)合作，信息共享，使得整個供應鏈能更好地協(xié)調(diào)物流、資金流、信息流、消除信息不對稱，信息不確定，這樣才能在某種程度上規(guī)避風險，使得供應鏈能夠良性運作。

三、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟下新型供應鏈管理模式的構建

（一）基于經(jīng)濟長波理論的供應鏈管理模式的構建

基于經(jīng)濟的理論供應鏈模式的構建，主要從以下三個方面進行構建：

（1）戰(zhàn)略層面。企業(yè)應該把供應鏈管理上升到企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分，利益從上到下的增長，為了實現(xiàn)這種從上到下的增長，就要解決信息共享和社會責任管理問題。

（2）運作層面?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟下供應鏈運作層面的創(chuàng)新需要從傳統(tǒng)供應鏈向新型的供應鏈轉(zhuǎn)變，利用信息技術、互聯(lián)網(wǎng)技術、云技術等先進的技術嫁接供應鏈管理，實現(xiàn)該企業(yè)的供應鏈快速響應，柔性管理。

（3）技術層面?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，促進了供應鏈管理更加信息化、高速化，互聯(lián)網(wǎng)技術、SAP、EDI、云計算、大數(shù)據(jù)等技術在供應鏈管理中廣泛運用，使得供應鏈上的所有成員企業(yè)更大程度地運用了信息技術，便于供應鏈信息流、資金流、物流暢通無阻。

（二）供應鏈管理模式構建的方法

（1）供應鏈管理的快速響應和柔性管理。企業(yè)需要更加準確的信息和溝通橋梁對客戶的需求做出快速反應。供應鏈成員企業(yè)只有通過信息共享、流程整理和系統(tǒng)集成才能更加快速地進行柔性管理。

（2）供應鏈網(wǎng)絡合作和網(wǎng)絡經(jīng)濟組織。不管是企業(yè)內(nèi)部成員還是企業(yè)的外部成員，都需要ERP或者EDI信息系統(tǒng)對接才能更好地加強合作，每一個企業(yè)成員都應該積極共享信息，需要資源配置發(fā)揮到最大的作用，這樣才能實現(xiàn)客戶的最終需求和經(jīng)濟的最大化。

（3）供應鏈KPI考核標準的建立?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟下的供應鏈健康良性的運作，需要KPI考核的監(jiān)督和管控。供應鏈上的節(jié)點較多，涉及的供應鏈企業(yè)也較多，因此需要KPI來監(jiān)控每個節(jié)點的運作水平。尤其是新型的供應鏈在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的影響下，供應鏈KPI的水平要求更高，響應速度和柔性管理更高。

（作者單位為北京大學研究生學院）

參考文獻

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